PLAN DE AFACERI Model

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020
Program integrat de stimulare a antreprenoriatului în

mediul urban din REGIUNEA VEST- POCU/82/3/7/105759
PLAN DE AFACERI
(model)
Anexa nr. 3 - Plan de afaceri (model)
PLAN DE AFACERI
A. DATE DE IDENTIFICARE
A.1 Titlul proiectului: Deschidere si dezvoltare atelier de confectii metalice
[SHISHAMASTER Project]
A.2 Denumirea propusă a întreprinderii: Shisha Master
A.3 Forma juridică de constituire a entității economice: S.R.L.
A.4 Activitatea propusă spre realizare – codul CAEN: 77-7729
A.5 Locația de implementare a planului de afaceri: Teius, jud. Alba
[Precizați localitatea și județul în care se va realiza implementarea planului de afaceri propus]
A.6 Structura acționariatului:
Nr. Procent deținut în
Nume și prenume
crt capitalul social (%)
1. Barlog Raul 100%
2.
....
TOTAL 100 %
B. DESCRIEREA AFACERII ȘI A STRATEGIEI DE IMPLEMENTARE

B.1 Obiective
[Precizați principalele obiective pe care vi le propuneți prin implementarea prezentului plan de
afaceri – ex: obținerea unui profit anual de minim 100.000 de lei; producerea/vânzarea unui număr
de minim X produse anual; crearea unui număr de min. X locuri de muncă în urma implementării
proiectului.
Obiectivele propuse trebuie sa fie clar exprimate, cuantificabile și realizabile în contextul
proiectului propus.
Atenție! Obiectivele propuse se vor corela cu rezultatele așteptate și cu indicatorii stabiliți pentru
proiect.]
Ideea afacerii a pornit din nevoia reala si cererea pietei a acestui serviciu si maximizarea profitului.
In momentul de fata nu exista pe piata locala, Teius jud.Alba niciun altfel de serviciu , iar Alba Iulia
jud. Alba doar o astfel de intreprindere care functioneaza si produce profit constant.Afacerea
propriu zisa consta in infintarea unui SRL/PFA, avand ca domeniu de afacere prestarea de servicii
de inchiriere a narghilelelor. Initial afacerea poate incepe cu unele costuri destul de mici
achizitonand doar aparatura, avand doar un parteneriat cu un singur bar unde sa isi presteze
servicile, ulterior putand sa ne extindem atat pe livrari la domiciliu a narghilelelor dar si pe crearea
unui propriu bar pentru narghilea si mese de biliard cu scopul divertismentului
Consider ca afacerea are reale sanse de reusita deoarece exista o cerere in crestere pentru servicile
pe care le v-om presta
Plan de afaceri Pag. 2
De aceea avem urmatoarele obiective in urmatorii 2 ani

1. Realizarea in primul an a unei cifre de afaceri de minim 20000 Ron
3. Realizarea unui profit de minim 5000 ron dupa primul exercitiu finanaciar anual
B.2 Activități propuse pentru implementarea proiectului
Ideea afacerii a pornit din nevoia pe piata de acest tip de produse personalizate. In momentul de fata
exista pe piata foarte putine astfel de intreprinderi, aproape inexistente.
Durata de implementare a planului de afaceri:, 12. luni

A1. Infiintare firma si obtinere atorizatii – aceasta activitate se sustine din venituri proprii
Perioada de derulare: luna 1 – luna 1
Cheltuieli necesare: 1.200 lei cu TVA, din care:
- infiintare SRL. - 500 lei cu TVA
- autorizatii Mediu, PSI, orar si program functionare, - 700 lei cu TVA
A2. Achizitie echipamente
Cheltuieli necesare: 5000 lei TVA inclus, din care:
- 5 narghilele- 2.500-3.500 ron
- carbuni,arome si alte consumabile pentru aproximativ 10 zile- 1.000 lei
-alte cheltuieli- 500 lei
A3. Gasirea unui bar care sa colaboreze cu noi si sa fie de acord cu ideea
Cheltuieli necesare strict pentru angajare nu si pentru salarii si contributii lunare: 800 lei, din care:
- anunturi OLX, Best Jobs, Ejobs, reviste de specialitate door to door
A4. Promovare
Perioada de derulare: luna 2 – luna 12 – aceasta activitate se sustine din venituri proprii
Cheltuieli necesare: ---
- Online - gratuit pe Retele Sociale
B.3 Rezultate așteptate în urma implementării proiectului
[Prezentați rezultatele așteptate în urma implementării planului de afaceri, corelate cu obiectivele
propuse și activitățile descrise anterior. Fiecare activitate ar trebui să aibă un rezultat așteptat,
cuantificabil și verificabil, ca urmare a derulării activității respective.]

Rezultatul asteptat relativ la A1: Satut de societate si societate comerciala de tip SRL functionala
corelat cu obiectivul nr. 1
Rezultatul asteptat relativ la A2– Contracte de achiziție echipament, PV recepție și punere în
funcțiune, corelat cu obiectivul nr. 1
Rezultatul asteptat relativ la A3– Contract de parteneriat pe o perioada nedeterminata cu localul in
care ne vom desfasura activitatea
Rezultatul asteptat relativ la A4– Vizibilitate la un numar de 5.000 de persoane si un nr .... de clienti
corelat cu obiectivul nr. 1 si 3
B.4 Indicatorii propuși
Valoare la finalul Valoare la finalul

Nr. Indicator UM perioadei de perioadei de
implementare sustenabilitate
1 Cifra de afaceri lei/an 10.000 20.000
2 Numar de salariati nr. 1 1
pers.
3 Profit Lei/an 5.000 8.000
4 Nr de clienti Nr/an 5.000
C. ANALIZA SWOT A AFACERII

[Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) este o metodă folosită în mod
curent în mediul de afaceri pentru a realiza o analiză sintetică a unei afaceri, prin evaluarea
punctelor forte și a punctelor slabe ale afacerii, precum și a factorilor de influență externi ce pot
avea un impact semnificativ asupra derulării și succesului afacerii.
Identificati câteva aspecte pentru fiecare dintre dimensiunile supuse analizei aferente propunerii de
afacere pe care o aveți în vedere.]
Aspecte benefice Aspecte negative

Interne Puncte forte Puncte slabe
A.1 Competentele antreprenoriale B.1 inițiatorul afacerii are o poziție
(cunostinte/ abilitati/ atitudini specifice financiară mai modestă, ceea ce poate să
de management si marketing ale ducă la o mai puțîn accelerată extindere a
initiatorului afacerii, dezvoltate in afacerii pe termen scurt, dar și la alocări
contextul studilor pe parte economica mai reduse pentru eventualele costuri
competențele antreprenoriale neprevăzute;
(cunoștințe/abilități/atitudini specifice de B.4. Neputinta estimarii de clienti
management și marketing; bună potentiali
înțelegere a pieței vizate/a specificului
business-ului/a principalelor riscuri și a
măsurilor de prevenire și gestionare a
acestora; adaptabilitate/flexibilitate;
orientare către soluțîi și rezultate etc) și
capacitatea ridicată de muncă a
inițiatorului afacerii;
A.2 motivația puternică și disponibilitatea
de a dezvoltă afacerea, de a învața
continuu și de a capitaliza
experiențele/bunele practici în favoarea
business-ului a inițiatorului afacerii;
A-3 existența pe piața a unei nevoi reale
căreia îi putem veni în întâmpinare;
Externe Oportunitati Amenintari

C.1 tendințele pieței vizate, favorabile D.1. Instabilitatea fiscala si legislativa
dezvoltării afacerii pe termen specifica economiei romanesti
scurt/mediu/lung, dar și extinderii D.2. Concurenta
acesteia în alte localități;
C.2 punctele slabe ale competitorilor (de
exemplu: lipsa unor strategii clare de
dezvoltare a afacerilor pe termen
mediu/lung; dificultăți majore în a
capitaliza bunele practici în folosul
afacerii; dificultăți majore în a inova și în
a se plia pe nevoile concrete ale pieței
aflate în schimbare etc);
C.4 ne putem crea un avantaj
concurențial clar punând accent pe
inovare și calitate
E. DESCRIEREA PRODUSELOR / SERVICIILOR / LUCRĂRILOR CARE FAC

OBIECTUL AFACERII
[Prezentați caracteristicile principalelor produse (ex: mărime, formă, culoare, capacitate etc)
și/sau servicii (ex: ce nevoi satisface, ce probleme rezolvă etc) care vor fi furnizate în urma
implementării prezentului plan de afaceri, precum și principalele etape și resurse necesare pentru
realizarea acestora.
Prezentați principalele avantaje competitive pe care considerați că produsele/serviciile realizate de
dumneavoastră le vor avea în raport cu celelalte produse/servicii similare de pe piață.]
Caracteristicile produselor / serviciilor:
F. ANALIZA PIEȚEI DE DESFACERE ȘI A CONCURENȚEI

F.1 Segmentul de piață vizat și localizarea pieței de desfacere
[Precizați care este segmentul de piață vizat (ex: alimentație, confecții textile, telecomunicații etc)
și justificați alegerea raportat la produsele/serviciile ce vor fi realizate în urma implementării
planului de afaceri.
Precizați și justificați amplasarea pieței de desfacere vizate (ex: locală, regională, națională,
internațională etc) și modalitatea de distribuție a produselor/serviciilor realizate.]

Procesul de segmentare a pieţei reprezintă operaţiunea de a diviza piaţa totală în porţiuni utilizabile.
Segmentarea pieţei trebuie să se poată face şi să aducă rezultate. Acest proces se aplică foarte bine
pieţelor ajunse la maturitate, precum şi celor aflate în dezvoltare, fiind un proces important atât
pentru organizaţiile de tip nonprofit cât şi pentru cele care urmăresc obţinerea de beneficii.
Segmentarea pieţei este de obicei piatra de temelie a afacerilor mici.
Prin segmentare reuşim să formulăm o serie de răspunsuri pertinente la întrebările la care trebuie să
răspundă studiul pieţei : unde, cui, în ce cantităţi şi structură, la ce preţ se poate vinde?
Putem determina cercul de cumpărători efectivi, şi pornind de aici, cercul consumatorilor potenţiali.
De asemenea, pe segmentele alese firma producătoare poate contribui într-o măsură însemnată la
realizarea echilibrului cerere-ofertă.
În acelaşi timp, segmentarea sporeşte ataşamentul consumatorilor faţă de firmă, faţă de marcă,
contribuie la o anumită stabilizare a cotei de participare pe piaţă.
Segmentarea asigură avantaje pentru consumatori, în primul rând prin faptul că producătorii au în
vedere satisfacerea unor cereri specifice diferenţiate.
Totodată, segmentarea permite identificarea unor nevoi nesatisfăcute sau numai parţial satisfăcute,
cercetarea reacţiei diferitelor segmente de cumpărători faţă de : lansarea de produse noi, modificarea
gamei de produse, reducerea preţului etc.
Pentru ca segmentele constituite să răspundă cerinţelor, trebuie să se utilizeze criterii de segmentare
corespunzătoare.
Principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un bun criteriu de segmentare sunt : pertinenta,
posibilitatea de a fi măsurat, valoarea operaţională (practică).
Observam in tabelul de mai jos ca comnsumul casnic si cel industrial sunt aproape egali la nivel
judetean dar daca consumul industrial are o constanta sau chiar o mca scadere pe alocurii vedem ca
consumul casnic are o crestere permanenta deci ne asteptam ca cei mai multi clienti ai nostri sa fie
de tip casnic aici mai putem observa ca daca la actualul nivel de consum avem un relativ echilibru
intre cel industrial si cel casnic putem deduce ca numarul consumatorilor casnici avand in vedere
volumul mai mic per consumator este mult mai mare.
ARAD Nr localitati Nr km retea Volumul Volumul Segmentul de piata vizat:
in care se de gaze mii mc de mii mc de Instalatii termice si
distribuie gaz Total gaz Uz sanitare – produsele
gaz casnic confectionate se folosesc
1990 7 183,9 592302 8699 in cadrul instalatiilor
1995 7 233,5 162338 88042 termice pentru reducerea
2000 14 511,0 83679 48645 consumului de
2001 14 557,0 105734 51758 combustibil si un confort
2002 13 547,8 100911 57821 mai ridicat al
2003 13 529,6 144725 74125 utilizatorului
2004 14 731,0 132608 50481 Instalatii de climatizare
2005 17 792,8 113909 54696
2006 17 818,3 105537 48436
2007 18 961,0 93471 43966
2008 18 963,6 93782 43275
2009 19 1011,8 94310 46547
2010 20 1064,6 80362 46979 Sursa INS ARAD
2011 20 1167,5 94981 51747
2012 20 1203,5 91803 50163
2013
Plan de afaceri 20 1210,3 88085 49802 Pag. 6
2014 21 1217,9 84587 45820
2015 21 1274,3 91601 52085
2016 21 1265,8 98777 58292
F.2 Concurența
[Identificați minim 3 concurenți potențiali, ținând cont de caracteristicile pieței de desfacere
definite anterior, și realizați o scurtă descriere a aspectelor relevante ale afacerii acestor.]
Concurenţa reprezintă confruntarea, rivalitatea economică între producatorii pentru a atrage de
partea lor clientela consumatoare prin preţuri mai convenabile, prin calitatea mai bună a mărfurilor,
în vederea obţinerii unor profituri cât mai mari şi mai sigure.
Concurentii pe care i-am indentificat noi nu sunt numerosi deoarece aparatele pe care firma noastra
le va produce sunt produse personalizate si de aceea nu avem o concurenta direct Concurența directă
Este cea care se desfășoară între firme care se adresează acelorași nevoi, cu produse asemănătoare,
identice sau prea puțin diferențiate. În această situație, diferențierea dintre concurenți se realizează
pe imaginea de marcă (deci concurența dintre mărci) pe care fiecare urmărește să o confere
produselor proprii utilizând o diversitate de mijloace și tehnici. Când firmele se concurează prin
oferirea de produse similare, dar care satisfac în proporții diferite aceeași nevoie, competiția se
bazează pe diferențierea calitativă a produselor.. Suntem constienti ca concurenta poate fi si
indirecta prin produse similsre dar consideram ca cei ce au nevoie reala de personalizare vor apele
la noi ( un exemplu de produs personalizat ar fi un rezelvor de capacitate de 800 de l dar care
trebuie instalat intr-o camera ce are o usa de 700mm suntem convinsi ca respectiva persoana va
devenii clientul nostru deoarece noi putem sa ii realizam acest rezervor fara a face interventii de
natura constructiva care au avea costuri mai ridicate Concurența indirectă Aceasta se referă la
concurența dintre firmele care se adresează acelorași nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferirea de
produse diferite
Concurent 1 – SC Termofarc SRL – judetul Brasov
Infiintata din anul 1994, în 2017 au avut o cifră de afaceri de 5857124 lei și profit de 265684 lei, cu
70 de angajati
De mentionat ca acest concurent produce o gama variata de produse, printre care putem se numara
si rezervoarele de acumulare, cu precizarea ca acestea sunt la dimensiuni standard si nu
personalizate
Concurent 2 – SC Termofarc Tehnologies SRL – judetul Brasov

Infiintata din anul 2014, în 2016 au avut o cifră de afaceri de 285998 lei, fara profit, cu 2 de
angajati
In piata locala si nationala exista o gama variata de produse care se utilizeaza in acest domeniu, cu
diferenta ca toate aceste produse sunt la dimensiuni standard si nu pot fi adaptate neaparat nevoilor
clientilor (inaltime, diametru, numar de stuturi filetate, numar serpentine)
G. STRATEGIA DE MARKETING
G.1 Strategia de preț
[Prezentați și justificați politica de preț pe care o veți practica pentru vânzarea
produselor/serviciilor realizate în cadrul afacerii (ex: orientare după costuri, orientare după
concurență, orientare după cerere etc).]
Datorita faptului ca cele mai multe produse realizate e noi sunt produse personalizate am decis ca
politica de pret sa fie bazata pe costul de productie deoarece nu sunt produse comparabile si avem
un avantaj competitiv in situatia in care produlele sunt unicat sau personalizate
Pretul va fi stabilit in primul rand prin metoda costurilor. Se va face un calcul preliminar al
materialelor care intra in componenta produsului, materialelor consumabile, la care se vor adauga
restul costurilor(manopera, chirie, eventual transport) si ulterior i se va aplica un adaos comercial
stabilit in societate. Al doilea aspect de care se va tine cont sunt produsele standard aflate in piata in
prezent si preturile de vanzare ale acestora(studiul concurentei)
Avantajul principal al metodei de stabilire a preţului pe bază costului de producţie este faptul că
oferă furnizorului o minimă şansă de a se menţine pe piaţă, fiindcă preţul de vânzare s-a calculat
pornind de la suma totală a costurilor, la care s-a adăugat marja procentuală de profit negociată cu
achizitorul. Pentru cumpărători, mai ales, sistemul are totusi câteva dezavantaje majore:
- este dificil să afle dinainte toate costurile, deci şi preţul de achiziţie; în consecinţă,
planificarea şi controlul bugetar devin sarcini dificile
- dificultatea repartizării costurilor aferente pe fiecare proiect de produs în parte reprezintă un
dezavantaj serios
- nu se ia în considerare elemntul concurenţial de pe piaţă
-nu se face distinctţe între costurile ce nu pot fi recuperate în nici un alt mod ( cum sunt cele de
cercetare dezvoltare ) şi cele variabile de producţie.
Legătura dintre preţ şi costuri devine evidentă atunci când managerii încearcă să calculeze profitul
ce a fost adus de vânzarea unui anumit produs, şi este foarte utilă pentru activitatea de planificare şi
control. Atunci când produsul aduce profituri substanţiale, firma va dori probabil să-i dezvolte pe
cât posibil piaţa şi va mări producţia, iar dacă profitul e mic firma poate hotări să micşoreze
costurile fie să evolueze spre altă activitate, capabilă să genereze profituri superioare.
În sensul cel mai restrâns, preţul reprezintă cantitatea de bani pentru un produs sau serviciu. In sens mai
larg, preţul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii le oferă în schimbul avantajului de a avea sau
de a utiliza produsul sau serviciul.
Deciziile referitoare la preţ sunt influenţate atât de factori interni cât şi de factori externi, care ţin de
mediul în care acţionează societatea.
Factori interni:
Obiectivele de Influenţa factorilor interni şi externi în deciziile de stabilire a preţului

marketing
Strategia de
marketing
Costurile
Plan de afaceri
Organizare activi- Pag. 8
tăţii de stabilire
a preţului
Factori externi:
Natura pieţei şi a cererii
Decizii de Concurenţa
stabilire Alţi factori de mediu
a preţului (economia, comercianţii, statul)
Factorii interni care influentează stabilirea preţului includ:

- obiectivele de marketing ale societăţii;
- strategia de marketing;
- costurile şi organizarea.
Obiectivele de marketing
Înaintea stabilirii preţului societatea trebuie să elaboreze strategia de produs. Dacă piaţa ţintă şi
poziţia în cadrul acesteia au fost alese cu atenţie, strategia de marketing, inclusiv cea de preţ, va
veni de la sine.
În acelaşi timp, firma îşi poate propune să atingă şi alte obiective. Cu cât o firmă îşi defineşte mai
clar obiectivele, cu atât îi este mai uşor să stabilească şi preţul.
Firma. va stabilit preţuri joase pentru a preîntâmpina intrarea pe piaţă a concurenţei dar la unele
produse stabileşte preţurile în funcţie şi de concurentă pentru a stabiliza piaţa . Firma doreşte să-şi
mentină fidelitatea şi sprijinul detailiştilor. Preţurile pot fi temporar reduse pentru a atrage
consumatorii spre un anumit produs sau pentru a atrage mai mulţi clienţi. Societatea va practica
preţuri diferite în cadrul gamei de produse pentru a influenţa pozitiv vânzarea altor produse din
cadrul ei. Preţul joacă un rol foarte important în atingerea obiectivelor firmei la diferite niveluri.
G.2 Strategia de vânzări și distribuție

[Prezentați și justificați metodele de vânzare și canalele de distribuție ce vor fi utilizate pentru
valorificarea produselor/serviciilor realizate.]
Cine detine puterea in cadrul canalului de distributie (producator, intermediar, clientul final)?
In cadrul canalului de distributie producatorul este cel care detine cel mai mult controlul. Intrucat
este folosita o strategie selectiva controlul producatorului nu este total. Si distribuitorii au un
oarecare control intrucat sunt in numar mediu.
Care este aria de acoperire a retelei de distributie?
Aria de acoperire a produselor distribuite prin intermediul cuprinde orasele ARAD TIMISOARA
DEVA HUNEDOARA RESITA CARANSEBES.
Tipul efectiv in care produsul va ajunge la consumator este destul de mic intrucat canalele de
distributie sunt scurte...
Strategia folosita este cea selectiva. Firma noastra isi va distribui produsele prin intermediul mai
multor firme specializate alese in functie de anumite criterii. Aceasta strategie face ca produsul sa
acopere o buna parte din piata iar nivelul vanzarilor si al profitului sa fie ridicat. Aceastea strategie
permite frmei noastre sa realizeze un control mai eficient si cu costuri mai mici asupra distributiei
si sa colaboreze doar cu anumiti intermediari selectati in acest scop.
Relatiile in cadrul canalului de distributie sunt in mare parte contractuale. Producatorul are contracte
cu magazinele sau cu firmele de instaltii si instalatorii care vor avea contact direct cu clientul
Intermediarii preiau actiunile de promovare de la producatori. Produsele sunt promovate si de
producator dar si de distribuitori. Promovarea are loc prin diferite prezentari organizate denoi in
diferite orase, prin intermediul vanzarilor personale, prin servicii post vanzare. Actiunile de
promovare se desfasoara pe cont propriu.
G.3 Strategia de promovare

[Prezentați și justificați metodele și canalele prin care veți promova produsele/serviciile realizate
(ex: reclame mass-media/internet, vânzări promoționale etc).]
Firma va folosi in principal strategia de împingere – vizează trecerea produsului în canalele de
distribuţie, obligându-l pe distribuitor să găsească soluţiile pentru a vinde mai repede produsul. Se
utilizează mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoţional suportându-l în special
distribuitorul, spre el împinge producătorul bunul său. Producătorul foloseşte cu predilecţie
vânzarea personală şi promovarea comercială, iar intermediarul publicitatea, promovarea vânzărilor,
vânzarea personală.
Vom folosi aceasta strategie deoarece avem o experienta in a lucra deja cu firmele de instalatii c are
ei au contactul direct cu clientul sau u instalatorii care pun in operera instalatiile
Asa ca in general activitatea de promovare va fi in mediul ofline directa si se va realiza prin
contacte directe cu directorii de vanzarii din magazinele de instalatii dar si cu instalatori ca firme
sau persoane fizice de aceea promovarea nu va avea un buget foarte mare
Criteriile de alegere a strategiei şi a mixului de tehnici de promovare sunt variate:
- obiectivele urmărite pe termen lung şi scurt;
- mesajul care trebuie transmis;
- publicul-ţintă, caracteristicile şi obiceiurile de consum ale acestuia;
- credibilitatea organizaţiei şi imaginea pe care deja o are;
- flexibilitatea campaniei adoptate;
- durata de acţiune;
- bugetul necesar şi resursele (financiare, materiale şi umane) disponibile;
- controlul rezultatelor campaniei de promovare\
Obiectivul urmarit este de a avea in primul an contracte de colaborare cu 0 de magazine din zona de
vest si 20 de instalatorii. In acest caz managerul unitatii care va fi si persoana care se va ocupa de
activitatea de vanzarii va face lunar minim 6 vizite la magazine si sase vizite la instalatorii
Rezultatul asteptat este ca in decurs de primele sase luni pana activitatea in productie sa inceapa sa
avem un minim de 10 clienti magazine si 10 clienti instalatorii.
H. PRINCIPII ORIZONTALE
H.1 Egalitate de șanse

[Prezentați și justificați modul în care în cadrul afacerii propuse spre înființare se va urmări
promovarea egalității de șanse și tratament între angajați, femei și bărbați, precum și respectarea
principiului nediscriminării.]
Egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, în domeniul pieţii muncii a fost abordată în România prin
înfiinţarea Agenţei Naţionale pentru Egalitatea de Şanse în 2004 instituţia responsabilă de acest
proiect fiind Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale. Această abordare constă în elaborarea unor
studii privind egalitatea şanselor egale în formarea profesională iniţială prin accesul la programe de
pregătire, adecvarea conţinuturilor pregătirii profesionale, individualizarea programelor de pregătire
în funcţie de nevoile de dezvoltare personală şi profesională, adecvarea conţinuturilor şi
administrării probelor de evaluare în cadrul procesului de certificare a pregătirii profesionale.
Pentru a raspunde obiectivului central care stabileşte atingerea de facto a egalităţii între femei şi
bărbaţi la toate nivelurile, în cursul anului 2006 ANES a dezvoltat un document strategic în acest
sens. Astfel s-a înfiinţat Strategia natională pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru
perioada 2006-2009 şi a Planului general de acţiuni pentru implementarea Strategiei naţionale
pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru perioada 2006-200918. Această strategie a
conturat o serie de direcţii de intervenţie, stabilind concomitent şi obiective specifice care să
răspundă domeniilor propuse. Printre direcţiile de intervenţie stabilite se numără: cadrul legislativ,
capacitatea instituţională, viaţa economică, viaţa socială, participarea la luarea deciziei, roluri şi
stereotipuri de gen, monitorizarea şi evaluarea Planului general de acţiuni pentru implementarea
Strategiei pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi19. Acestor direcţii de interventie le
corespund o serie de obiective, printre care: armonizarea legislaţiei naţionale cu cea internaţională
şi, în special, cu cea europeană în domeniul egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi; întărirea
capacităţii instituţionale a ANES20; sprijinirea accesului egal al femeilor şi bărbaţilor pe piaţa
muncii; concilierea vieţii de familie cu viaţa profesională; facilitarea insertiei pe piaţa muncii a
femeilor aflate în situaţie sau risc de marginalizare; promovarea participării egale a femeilor şi
bărbaţilor în comunitate, în familie şi la procesul de luare a decizie; susţinerea măsurilor de
prevenire şi combatere a traficului de persoane, a violenţei de gen, a hărţuirii sexuale; combaterea
rolurilor şi stereotipurilor de gen din învăţământ, cultura şi mass-media şi nu în ultimul rând
abordarea integratoare a perspectivei de gen în programarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
tuturor politicilor publice.
În urma acestei campanii se observă o diferenţă între rata de ocupare a femeilor şi cea a bărbaţilor.
Această diferenţă se perpetuează în timp; astfel, dacă în anul 2004, rata de ocupare a femeilor cu
vârsta cuprinsă între 15-64 de ani era de 52,1%, mult mai mică decât cea a bărbaţilor cu aceleaşi
vârste, care era de 63,6%, pentru anul 2007 se înregistrează tot o diferenţă considerabilă între sexe -
rata de ocupare a femeilor (15-64 de ani) este de 51,7%, faţă de cea a bărbaţilor, de 64,1%22. În
ceea ce priveşte rata somajului, se poate observa menţinerea trendului existent pe piaţa muncii.
Astfel, dacă în anul 2004, rata şomajului la femei era mai mică decât cea a bărbaţilor (6,9 la femei,
faţă de 7,7%), în trimestrul IV al anului 2007, se înregistra o diferenţă semnificativă între rata de
ocupare a femeilor şi cea a bărbaţilor (4,9% la femei, comparativ cu 7,2% la bărbaţi
In primur rand asa cum am mai precizat persoana care initeaza afacerea este de sex feminim iar in
angajarea persoanelor care chiar daca sunt meserii adresate cu precadere personelor de sex
masculim vom cauta sa angajam persoane indiferent de sex mergand. Egalitatea de sanse va fi
promovata si prin parteneriate pe care le vom semna cu liceele in special cu Liceul tehnologic Aurel
Vlaicu unde pe parte tehnica vom lua in stagii de practica persoane de sex feminin.
H.2 Dezvoltarea durabilă
[Prezentați și justificați modul în care în cadrul afacerii propuse spre înființare se va urmări
respectarea principiului „poluatorul plătește”, utilizarea eficientă a resurselor, atenuarea și
adaptarea la schimbările climatice și reziliența la dezastre, după caz.]

I. PROIECȚII FINANCIARE PRIVIND AFACEREA

I.1 Bugetul necesar in vederea implementarii planului de afaceri
Categorie Valoare
Nr. Valoarea
cheltuieli Cantita unitara Valoarea Valoare
Cr Denumire element de cost totală fara
conform te fara TVA eligibila
t. TVA - lei
Anexei 4* TVA
Compresor surub 1 14484 2751, 17236 17236
1 ALUPSCK 3200, 0.24 A.2
mc/min
Aparat sudura Esab Rebel 1 11762 2234 13997 13997
2 A.2
235 IC
3 Masina roluit PSBE A.2 1 49332 9373, 58705 58705
Masina filetat stationara 1 14461 2747, 17208 17208

4 A.2
Rotenberger Supertronic 35E
Masina roluit profile PMB 1 36753 6983 43736 43736
6 A.2
160H
TOTAL 150884
* Se va completa cu codul categoriei corespunzătoare de cheltuieli din Anexa 4 la prezenta

Metodologie (ex: codul C4 pentru Cheltuieli cu achiziția de active fixe corporale).
I.2 Proiecția veniturilor

[Prezentați și justificați principalele ipoteze utilizate pentru previzionarea veniturilor estimate a fi
obținute în urma implementării planului de afaceri, cu precizarea cantităților de produse/servicii ce
vor fi valorificate precum și a prețurilor unitare estimate a fi utilizate. Se va realiza proiecția
veniturilor pe baza ipotezelor prezentate în fișierul Proiectii_financiare_PA.xls suport.
Precizați durata estimată în luni până la va fi îndeplinită condiția de acordare a celei de-a doua
tranșe a finanțării nerambursabile.]
Ipoteze previzionare venituri
Ipoteza pe care am fundamentat proectia veniturilor o extragem din planul de marketing si anume
realizarea a minim 20 de contracte cu magazinele de instalatii si minim 20 de contracte cu firme de
instalatii sau instalatorii. Numar de contracte care sunt bazate nu doar pe indicatorii de piata de
genul numar de magazine existente in piata din Arda Timis Caras Severin si Hunedoara ci datorita
pozitiei pe care o are initiatorul afacerii de angajat la o firma de profil se bazeaza deja pe discutii
anteriore si cunoasterea pietei.
CANTITATI PREVIZIONATE
Nr
An 1 Pret
. Denumire
UM (implemen An 2 An 3 An 4 unitar
Cr produs/serviciu
tare) (lei)
t.
1 Rezervor stocare 800 l buc. 30 40 50 60 2000
Rezervor stocare 800l buc 18 23 30 35 4500

2 dubla serpentina

CANTITATI PREVIZIONATE
Nr
An 1 Pret
. Denumire
UM (implemen An 2 An 3 An 4 unitar
Cr produs/serviciu
tare) (lei)
t.
3 Butelie egalizare Buc. 20 25 30 30 600
TOTAL - -
VENITURI PREVIZIONATE
Nr
An 1
. Denumire
(implemen An 2 An 3 An 4
Cr produs/serviciu
tare)
t.
1 Rezervor stocare 800 l 72000 86400 95040 95040
Rezervor stocare 800l 97200 116640 128304 128304

2 dubla serpentina
3 Butelie egalizare 14400 17280 19008 19008
TOTAL 153000 183600 220320 242352
I.3 Proiecția cheltuielilor

[Prezentați și justificați principalele ipoteze utilizate pentru previzionarea cheltuielilor estimate a fi
necesare în vederea implementării planului de afaceri, cu precizarea cantităților de
produse/servicii ce vor fi valorificate precum și a costurilor unitare estimate a fi utilizate. Se va
realiza proiecția cheltuielilor pe baza ipotezelor prezentate în fișierul Proiectii_financiare_PA.xls
suport.]
Ipoteze previzionare cheltuieli
Ipoteza pe care ne bazam costurile se refera la faptul ca am luat in calcul costurire de productie si ne
a ajutat in acest sens fatul ca initiatorul afacerii a lucrat in domeniu si cunoate cu exactitate fiecare
pas de realizare a produselor si fiecare cantitate necesara pentru aceasta
Consumuri unitare
Cost
Consumuri specifice activitati Rezervor
UM Rezervor Butelie unitar
productive / prestare servicii stocare 800 l
stocare 800 l egalizare (lei)
D.S.
Materii prime si materiale
-
consumabile
Tabla neagra kg 68 68 1 2,67
Capace ambutisate buc 2 2 115,00
Stuturi filetate buc 8 8 6 3,00
Vopsea buc 1 1 1 15,00
Izolatie mp 7,5 7,5 1 35,00
Banda aluminiu buc 1 1 0,2 70,00
Sarma sudare kg 3 3 0,5 7,50
Corgon buc 1 1 0,2 70,00

Consumuri unitare
Cost
Consumuri specifice activitati Rezervor
UM Rezervor Butelie unitar
productive / prestare servicii stocare 800 l
stocare 800 l egalizare (lei)
D.S.
Teava Cu moale 22 ml 25 21,00
Teava Cu moale 18 ml 25 17,00
Teava neagra 3 toli ml 1 160,00
Alte cheltuieli -
Chirie 1 1 1 30,00
Utilitati 1 1 1 15,00
Promovare 1 1 1 55,00
Costuri materiale unitare - 920,56 1870,56 355,92 -
Numar de angajati
Salariu An 1
Personal angajat brut (implement An 2 An 3 An 4
lunar are)
Lacatus Mecanic 1943 0 0 1/2 1
Sudor 1943 1 1 1 2
Manager 1943 1 1 1 1
TOTAL - 2 2 2,1/2 4
Cheltuieli anuale cu personalul

An 1
Personal angajat (implement An 2 An 3 An 4
are)
Lacatus Mecanic 0 0 971,5 1943
Sudor 1943 1943 1943 3886
Manager 1943 1943 1943 1943
TOTAL 3886 3886 4857,5 7772
Valoare
Cantitate Cost unitar
Alte cheltuieli anuala
anuala (lei/UM)
(lei/an)

TOTAL - - 0,00

PLAN DE AFACERI Model

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLAN DE AFACERI Model

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

Program integrat de stimulare a antreprenoriatului în

Anexa nr. 3 - Plan de afaceri (model)

B. DESCRIEREA AFACERII ȘI A STRATEGIEI DE IMPLEMENTARE

De aceea avem urmatoarele obiective in urmatorii 2 ani

Durata de implementare a planului de afaceri:, 12. luni

Plan de afaceri Pag. 3

B.4 Indicatorii propuși

Valoare la finalul Valoare la finalul

C. ANALIZA SWOT A AFACERII

Aspecte benefice Aspecte negative

Externe Oportunitati Amenintari

E. DESCRIEREA PRODUSELOR / SERVICIILOR / LUCRĂRILOR CARE FAC

F. ANALIZA PIEȚEI DE DESFACERE ȘI A CONCURENȚEI

Plan de afaceri Pag. 5

Concurent 2 – SC Termofarc Tehnologies SRL – judetul Brasov

Obiectivele de Influenţa factorilor interni şi externi în deciziile de stabilire a preţului

Natura pieţei şi a cererii

Factorii interni care influentează stabilirea preţului includ:

G.2 Strategia de vânzări și distribuție

G.3 Strategia de promovare

Plan de afaceri Pag. 10

Plan de afaceri Pag. 11

I. PROIECȚII FINANCIARE PRIVIND AFACEREA

Masina filetat stationara 1 14461 2747, 17208 17208

* Se va completa cu codul categoriei corespunzătoare de cheltuieli din Anexa 4 la prezenta

I.2 Proiecția veniturilor

Rezervor stocare 800l buc 18 23 30 35 4500

Plan de afaceri Pag. 12

Rezervor stocare 800l 97200 116640 128304 128304

3 Butelie egalizare 14400 17280 19008 19008

TOTAL 153000 183600 220320 242352

I.3 Proiecția cheltuielilor

Plan de afaceri Pag. 13

Cheltuieli anuale cu personalul

Sudor 1943 1943 1943 3886

Manager 1943 1943 1943 1943

TOTAL 3886 3886 4857,5 7772

Plan de afaceri Pag. 14

S-ar putea să vă placă și