1

Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving

n cadrul acestui articol vom propune o nou abordare a Metodologiei Lean 6

Sigma, bazat pe experiena lectorilor firmei sc CALITOP srl, n cadrul unor
proiecte de dezvoltarea resurselor umane n contextul creterii eficienei
companiilor (cu predilecie a celor din domeniul automotive).
Motivaia abordrii: de foarte multe ori, abordarea este mai degrab
managerial, i mai puin bazat pe o viziune a companiei, a liderilor acesteia.
Managementul are o atitudine mai degrab de expectativ, pentru a nu fi
implicat responsabil n Proiectele de mbuntire i eficientizare: aceast
atitudine, lipsit de responsabilitate se observ nc din primele momente ale
abordrii manageriale: nu se particip la definirea temelor proiectelor; nu sunt
stabilite obiective clare; nu se acord suficient suport pentru buna desfurare
a proiectelor, nu se acord un coaching susinut (fcndu-se economie la cel
mai important capitol: suport asigurat unui Green Belt sau Black Belt).
Rezultatele unui demers ca cel descris mai sus: sub 20% dintre proiectele
enunate, sunt finalizate cu rezultate mulumitoare, palpabile pentru companie.
n contrapartid, din experiena noastr, proiecte bine definite, cu suport
acordat sistematic, cresc de 3-4 ori rata de succes (la peste 70% din peste 250
de proiecte susinute), iar nivelul ctigurilor la nivel de companie, la o medie
de peste 30.000 Euro/om-proiect (n momentul actual avem peste 20.000.000
Euro savings).
V facem cunoscute unele dintre bunele practici pe care le-am considerat a fi
de referin, urmnd a detalia unele dintre ele, n numerele viitoare. Putei s
utilizai aceste practici n orice form posibil i s adaptai n funcie de:
Leadership-ul companiei (atenie, aici managementul poate fi depit)
Managementul schimbrii ca stare de spirit n companie;
Metodele cunoscute i metodologia proiectelor de mbuntire

Este de subliniat faptul c ntr-o organizaie managerial bun, corect,

ansele de reuit ale proiectelor sunt mai mici dect n companii conduse prin
politici, bazate pe abordri strategice, pregtite s fac fa unor schimbri
rapide n contextul concurenial.
Not: n lipsa unei abordri de tip hoshin kanri, multe dintre aceste rnduri
sunt cu adevrat limba japonez pentru management.

Putei s trecei mai jos numele Companiei Dvs i s v autoevaluai, ca

i cum ai dezvolta un proiect Black Belt:
Compania:
Denumire Proiect BB:
BB Project Leader:
Documente de referin: Project Charter i Storyboard

Alinierea temelor proiectelor GB i a obiectivelor acestora la strategia

companiei
Proiecte GB sau BB sunt orientate pe reducerea pierderilor din procesele
critice pentru business (lead time L/T lung, timpi de staionare foarte mari,
suprastocuri, nondetectabilitatea neconformitilor, costurile aferente
defectelor i reparaiilor, recurena reclamaiilor)
Instrumente: TO (Target Oriented), SMART, analiza CTB.

Definirea corect a problemei / oportunitii de mbuntire pentru un

proiect Lean6Sigma
v. Project Charter
Instrumente: Bussines Case, WWWWWHH [5W2H], IN-OUT Scope.

Contientizarea importanei planificrii n succesul unui proiect GB

Participanii se conving pe parcurs n privina faptului c o planificare corect
a proiectului asigur premisele reuitei finale: totul este s-i convingem de
preferin nainte

Instrumente: Gantt, Time Management, Project Charter.

Rolul i importana unei analize a riscurilor referitoare la proiect,

nainte de planificarea proiectului
Participanii au fost incitai s gndeasc ,,Ce ar putea s mearg ru?
(situaii imprevizibile care pot determina eecul sau ntrzierea soluionrii
pailor)
Instrumente: Risk Analysis, Analiza prilor interesate, Strategia aliailor.

Utilizarea muncii n echip, roluri i responsabiliti definite i asumate

n echipa lrgit de proiect au fost cooptate persoane adecvate temelor i
proceselor proiectelor GB
Instrumente: Abordarea multidisciplinar, RACI, Plan de comunicare,
Reuniuni sistematice (planificate).

Participarea la aciuni n cadrul echipelor multidisciplinare

Implicarea ct mai multor actori din proces n faze definitorii ale proiectului
(factori de influen, cauze, soluii)
Instrumente: Plan de comunicare, Brainstorming, Ishikawa, Prioritizare (a
cauzelor, a soluiilor).

Implicarea activ a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor,

Proprietar de proces) pe parcursul proiectului
Stabilirea de roluri clare pentru Sponsori, Championi, dar i pentru
Proprietarul de Proces al fiecrui proces implicat; ntlniri cu Sponsorul la
finalul etapelor de asisten pentru raportarea rezultatelor
Instrumente: Plan de comunicare, Gate Review Report; Necesit o strns
legtur cu GANTT-ul pentru a se identifica fazele i activitile proiectului, dar
i pentru a pregti livrabilele n fazele Gate Review.

Estimarea i urmrirea pe parcursul proiectului a beneficiilor

financiare

Suma beneficiilor proiectelor GB au fost urmrite i, dac a fost cazul,

actualizate pe parcursul etapelor DMAIC.
NOTA: este bine s nu fim modeti, dar nici exagerai cnd e vorba de a se
stabili obiective ale proiectelor (cam 30.000 Euro ptr un GB si cam 100.000
Euro pentru BB, reprezint limite rezonabile).

Abordarea obiectiv (bazat pe date i fapte)

Liderii proiectelor efectueaz analize i iau deciziile bazate pe datele colectate
n faza Measure
Instrumente:Factori de influen, Plan de colectare date, Gauge R&R, Fie de
colectare date, Experimentri, Reprezentri grafice.

Creterea / dezvoltarea capacitii analitice (selectarea i utilizarea

celor mai adecvate metode de analiz i prioritizare)
Instrumente: SIPOC, Flowchart, Diagrama Spaghetti, VSM VA/NVA, Pareto,
Serii de timp, Histograma, Distribuia normal, Boxplot, Scatter Plot,
Capabilitatea procesului: Cp/Cpk, Performana procesului: Pp, Ppk, Nivel sigma
al procesului - numr Z, Matricea de prioritizare.

Focalizarea pe identificarea i nlturarea cauzelor problemelor

Participanii au perseverat n a merge pn la rdcina cauzelor problemei, n
opoziie cu orientarea i tratarea doar a efectelor
Instrumente: Ishikawa, 5 Why.

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate

Instrumente: Analiza Rou/Verde, Cycle Time, Lead Time, SMED, Takt Time,
Balance flow.

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate

Instrumente: Poka Yoke, 5S, Analize ale probabilitii de apariie a defectelor:
Scderea variabilitii, Creterea capabilitii procesului n raport cu inta
(Control Chart, Histogram).

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Instrumente: Just In Time - One Piece Flow, FIFO, Flux tras vs. Flux
mpins.

Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem cauze soluii

S-a urmrit pstrarea coerenei ntre problem cauze soluii pe tot
parcursul proiectului
Instrumente: Relaia cauz / efect, Tabele trasabile.

Abordarea prin metode ,,Change Management

Stimularea i dezvoltarea gndirii creative. Aplicarea mbuntirilor
(soluiilor) necesit modificri n procese, acestea trebuind operate n
concordan cu regulile aplicabile din Sistemul de Management al Calitii
ISI/TS 16.949
Instrumente: PDCA, TRIZ, Inovaie i Standardizare, PFMEA.

Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare

Rezultatele obinute n etapa Improve trebuie s se dovedeasc a fi meninute
n etapa Control prin monitorizare
Instrumente: Control plan, Serii de timp, Control Charts, Ppk.

Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse

Instrumente: Leasson learned.

Folosirea Managementului vizual

Creterea capacitii de prezentare i diseminare a rezultatelor proiectului
Instrumente: Storyboard, Poster cu rezumatul proiectului.

Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea

proiectelor

A fost desemnat unul dintre participani ca i Lean6Sigma Responsable (rol de

BB). Proiectele s fie finalizate la timp i s-i ating obiectivele
Instrumente: Leadership, Time Management

Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (II)

n cadrul acestui articol vom dezvolta unele dintre cele mai importante bune
practici i metodologii. Dac n expunerea din numrul trecut aveam viziunea
sintetic, obiectivul actual presupune o mai bun nelegere a greelilor pe
care le fac cei ce abordeaz metodologia DMAIC.
Motivaia abordrii: greelile ce apar n proiecte pot fi atribuite att
lectorilor (celor ce au predat cursul), ct i cursanilor, care nu au fost suficient
de ateni la anumite aspecte ale expunerii, dar, mai degrab (poate cel mai
adesea), lipsei unei culturi n domeniul mbuntirii continue, provenit de la
manageri care au mers pe rezultat (managementul prin obiective).
Astzi este mai evident dect oricnd, faptul c managementul prin Politici
Manageriale (Policy Deployment) este cel care poate duce la o stare de spirit
pro-activ n organizaie.
Exemplu:
Compania:
Denumire Proiect BB:
BB Project Leader:
Documente de referin: Project Charter i Storyboard

Principiul: Alinierea temelor proiectelor GB i a obiectivelor acestora la

strategia companiei
Greeli frecvente: n Companii nu sunt desfurate politicile stabilite n
strategia companiei sau sunt formale (efectiv, o form fr fond).
Lipsa unor politici puternice, se identific, n primul rnd, prin aceea c:
politicile sunt imuabile. Politicile nu se schimb, ceea ce nseamn c acestea
nu se modific n funcie de realitile pieei i, deci, de realitile interne: dac
Piaa cere mai mult, cantitativ, calitatea este mpins de Management.
n acest context, Lean 6 Sigma, este dezechilibrat (managementul pune
accentul pe Lean Manufacturing). Astfel, rolul lectorului sau al coach-ului este
acela de a pune n practic att la formare, ct i n etapa de consultan,
creterea eficientizrii procesului (de producie), dar i meninerea
echilibrului, prin urmrirea aspectului calitativ (ajustarea nivelului calitii,
meninerea obiectivului relativ la capabilitatea proceselor).
O alt greeal este tratarea cu superficialitate a Business Case, cum ar fi lipsa
acestuia nainte de demararea trainingului. Se observ acest simptom prin
faptul c nu se pune accentul, n mod coerent, pe CLIENT i pe problemele
acestuia:

nu se cunosc problemele cu care organizaia se confrunt n relaia cu

clientul;

nu se cunoate nivelul reclamaiilor ce vin de la client;

nu se cunoate faptul c exist reclamaii (mai grav).

n oricare din situaii, politica n domeniul calitii are de suferit din cauza
presiunii politicii produciei (majoritatea ngrijorrii este ndreptat spre
producie).
Un Business Case adecvat materializeaz o orientare spre client (ce probleme
avem cu clientul, ct de cuantificabile, ct de subiective sunt aceste
probleme). Dac problemele sunt msurate i avem un grafic Pareto, care
dintre produse ne creeaz cele mai multe pierderi.
Abia dup ce avem acest tablou, putem aborda obiectivele pe proiect, pentru a
nu risca s ne orientm mai mult spre eficien (aa cum o cere managementul)
i mai puin spre calitate, aa cum ar cere-o echilibrul ntre politici.
Tot aici se subliniaz faptul c, uneori, politica n domeniul achiziiilor poate fi
cea deficitar i conduce la prejudicii majore: lipsa unei caliti adecvate a
materialului aprovizionat conduce la frnarea procesului de producie (prin
reprelucrri, rebutri etc.) i, de aici, normal c dorim s cretem eficiena
produciei, dar cauza nu se gsete la producie sau la calitate, ci la alinierea
politicii produciei i a calitii cu politica supply chain. Deci, tema noastr,

n domeniul creterii eficienei produciei, poate fi dublat de alocarea unui

Green Belt pe tema: Creterea nivelului calitii n lanul de aprovizionare.
ntr-o organizaie, un Master Black Belt trebuie s aib o viziune ct se poate
de coerent asupra politicilor i s sprijine liderii n a urmri evoluia acestor
politici n contextul existent.
Aceast viziune, acest kaizen nu este unul operaional, ci este unul de tip
hoshin kanri, dar se bazeaz pe acelai principiu:

organizaia trebuie s se echilibreze i s se re-echilibreze continuu;

politicile trebuie s se re-echilibreze continuu;

obiectivele rezultate din aceste Politici i adecvana acestora trebuie s

se re-echilibreze continuu.

Numai n acest context poate funciona corect al doilea cod de Bune practici:
Definirea corect a problemei / oportunitii de mbuntire pentru un
proiect Lean 6 Sigma.
n primul rnd, care este problema i unde se gsete aceasta. Unii susintori
ai teoriei pozitiviste ne corecteaz: nu exist probleme, exist numai
oportuniti de mbuntire! Este frumos, dar nu ntotdeauna adevrat.
Clientul prezint aspectele ca issues, problems, i niciodat ca pe
oportuniti de mbuntire, deoarece pentru ei exist un ecart ntre ce am
trimis i ceea ce am promis c va primi. n concluzie, pentru el apare o
problem, care se traduce la modul cel mai simplu prin aceea c, dac noi ca
furnizori, nu putem s ne ncadram n limita unui contract 0,05% produse
neconforme, el nu va putea la rndu-i, bazat pe aceast livrare, s se ncadreze
n limita a 0,05%, aa cum i promisese prin contract clientului final.
Aici problema de fiabilitate, n lanul de distribuie (supply chain) este aceea
c, matematic, ne lovim de cea mai simpl formul a fiabilitii i percepia
este de multe ori greit. n cazul fiabilitii n serie, formula se prezint ca o
nmulire, nu ca o medie.
S vedem diferenele n cele dou exemple de mai jos:

exemplul 1) prezint media fiabilitilor (formula este incorect);

exemplul 2) prezint calculul fiabilitii n serie (formula este cea

corect).

Dac avem 5 furnizori n serie i Furnizorul de rang 1 are o fiabilitate de

0,95%, al doilea are o fiabilitate de 0,93%, al treilea o fiabilitate de 0,96%, al
patrulea de 0,96%, i al cincilea 0,98%, fiabilitatea lanului este:

Ex 1): (F1+F2+F3+F4+F5)/5=0,956%
Ex 2): F1xF2xF3xF4xF5=0,797%

Diferena este senzaional de mare, i se traduce astfel: dac avem 5 furnizori

n lanul nostru (sau avem 5 procese nlnuite intern), i fiecare produce o
proporie de neconform de respectiv: 5%, 7%, 4%, 4%, 2%, rezultatul nu este
c acest lan va produce 4,4% neconform aa cum ar rezulta din prima formul,
ci 20,3% produse neconforme, ceea ce este imens!
Cum s nu considerm c avem o problem?!
Nu doar c avem o problem, dar aceasta chiar are repercusiuni mari n
termeni de costuri: costuri de producie (dublate n cazul n care avem i
reprelucrri), costuri de sortare (de obicei externalizate, pentru obiectivitate n
faa clientului), costuri de logistic extern i intern i risc de contaminare
(amestecare piese bune cu piese proaste). n final, un adevrat comar.
Am prezentat, chiar dac nu am epuizat subiectele, primele dou bune practici.
V reamintim c, dup cele prezentate anterior, mai urmeaz s dezvoltam i
restul de bune practici, ca s tim de unde am pornit, ce am fcut i ce ne
rezerv viitorul n privina subiectelor pe care le mai avem de abordat:
1. Alinierea temelor proiectelor GB i a obiectivelor acestora la
strategia companiei;
2. Definirea corect a problemei / oportunitii de mbuntire pentru
un proiect Lean 6 Sigma.

Contientizarea importanei planificrii n succesul unui proiect GB;

Rolul i importana unei analize a riscurilor referitoare la proiect, nainte

de planificarea proiectului;

Utilizarea muncii n echip, roluri i responsabiliti definite i asumate;

Participarea la aciuni n cadrul echipelor multidisciplinare;

Implicarea activ a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor,

Proprietar de proces) pe parcursul proiectului;

Estimarea i urmrirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare.

Abordarea obiectiv (bazat pe date i fapte)

Creterea / dezvoltarea capacitii analitice (selectarea i utilizarea celor

mai adecvate metode de analiz i prioritizare)

Focalizarea pe identificarea i nlturarea cauzelor problemelor

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem cauze soluii

Abordarea prin metode ,,Change Management

Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare

Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse

Folosirea Managementului vizual

Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea proiectelor

Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (III)

n cadrul acestui articol continum cu cele mai importante bune practici i
metodologii prin prisma nelegerii greelilor pe care le fac cei ce abordeaz
metodologia DMAIC. Dup cum spuneam, greelile pot fi atribuite att
lectorilor, ct i cursanilor (dar mai puin celor din urm, pentru c ei nu au,
nc, format acea viziune pe care se presupune c o au consultanii). Cursanii
nu pot avea viziunea, fiind, de regul, la primul proiect. Este de semnalat faptul
c un Green Belt are, de regul, un proiect la activ, la absolvire, iar un Black
Belt primete diploma dup ce a condus dou proiecte! De asemenea,
obiectivele sunt i ele n cretere: pentru un GB avem aproximativ 30-50 K, n
timp ce pentru un BB avem n obiectiv reduceri de costuri n marj de 100 K !
S vedem deci, cum se prezint bunele practici, dar i greelile inerente,
abaterile de la acestea.
Principiul:
Contientizarea importanei planificrii n succesul unui proiect GB
Greeli frecvente:
Planificarea etapelor pentru un proiect este considerat un must do, dar, ceea
ce nu se contientizeaz, de multe ori, este motivul pentru care se realizeaz
aceast planificare: CE? i CUM? trebuie fcut pentru o bun planificare.
Lipsa planificrii la nceputul proiectelor va conduce la acumulri cantitative
(negative) pe parcursul acestuia i la imposibilitatea de a finaliza proiectele la
termenul stabilit iniial. Greeala grav poate consta n lipsa unor cunotine
de baz despre managementul de proiect (a se vedea n continuare) i n lipsa

unui instructor care s ia seama la timp de orice deviere i s corecteze

abaterea.

La planificarea unui proiect, n funcie de complexitatea acestuia,

trebuie inut cont de

mprirea pe faze; fiecare faz de proiect este mprit n activiti i

fiecare activitate trebuie s furnizeze livrabile; la finalul fiecrei faze vom
avea o validare a acesteia, la un moment dat (Jalon sau Milestone); n
Lean 6 Sigma, cel mai adesea acest Jalon se denumete Gate Review
pentru c aceast poart Gate are rolul de a nchide o etap i de a
deschide drumul spre faza urmtoare;

constrngerile ce apar n cadrul unui proiect (ce anume limiteaz timpul

efectiv luat n calcul): greeala este aceea c lum n calcul doar timpul
ca resurs de lucru, fr a ne gndi la toi timpii adiceni; astfel, trebuie
luat n calcul (sau scos din calculul zilelor disponibile): perioada
concediilor care scurteaz timpul pe proiect, delegaiile planificate
pentru liderul de proiect sau membrii echipei, audituri la care trebuie s
participe att candidatul GB, ct i ceilali responsabili implicai n
proiect: Champions, Sponsors, Process Owners.

Este, deci, important s se aloce timp la nceputul proiectului pentru

planificarea fazelor/activitilor pe fiecare jalon, innd cont de constrngerile
menionate mai sus i de timpul necesar derulrii activitilor, astfel nct s nu
se creeze blocaje, care pot produce senzaia de incapacitate sau, mai ru, de
nencredere n fiabilitatea proiectului: aici s nu uitm faptul c fiecare
LIVRABIL necesit un timp minim pentru redactare (redactare, punere n
pagin, verificare,...).
De cele mai multe ori sunt stabilite activitile principale n cadrul fiecrei
faze, ntre jaloane, fr a se lua n considerare i subactivitile necesare
pregtirii i derulrii acestora. De exemplu, n faza Measure trebuie colectate
date: de acord, dar ne rezervm timp pentru analiza acestora? Ct timp este
necesar pentru a se realiza aceast colectare a datelor necesare? Timpul
necesar, n funcie de proces, i de numrul/cantitatea factorilor de influen,
poate s ia de la o zi, pn la una sau dou luni.
Este, deci, necesar a se rezerva timp pentru stabilirea subactivitii(lor)
necesare pentru realizarea acestei activiti. Fiecare activitate/subactivitate
trebuie analizat de sine-stttor, pentru c fiecare contribuie, n egal
msur, la rezultatele obinute la final de etap i, implicit, la reuita
proiectului. Exemplificare pentru faza de msurare: msurarea implic nu doar
operatori i instrumente de msur, ci i subactiviti: etalonarea
echipamentelor, monitorizarea adecvat a mediului, pregtirea matricei de
nregistrare a datelor, nregistrarea valorilor msurate de ctre personal
calificat de supervizare, compararea valorilor obinute cu valoarea/valorile de
referin (bias) etc.

Cine stabilete ct timp este necesar pentru derularea fiecrei activiti sau
subactiviti? Echipa de proiect, pornind de la premisa c n componena
acesteia exist personal selectat, cu competena i autoritatea de a lua astfel
de decizii, poate fi lrgit prin cooptarea ad-hoc a unor competene
suplimentare.
O planificare adecvat creeaz o structur ce confer ncrederea c, la finalul
proiectului, ne vom atinge obiectivele planificate.

Principiul: Rolul i importana unei analize a riscurilor referitoare la

proiect, nainte de planificarea proiectului

Suntem la nceputul unui proiect care poate dura de la 6 luni pn la un an, n

funcie de obiectivele i complexitatea acestuia (sau chiar de nivelul: GB,
respectiv BB). Pot aprea riscuri care pot incapacita derularea proiectului?
Rspunsul este: cu siguran DA. Care sunt acestea i ce facem n cazul n care
le identificm? Rspunsul este: trebuie inute sub control.
Dar dac exist riscuri poteniale, pe care nu le putem identifica la nceputul
proiectului? Aici nu ne putem baza dect pe experiena consultantului: un
consultant cu aproximativ 15-20 de proiecte la activ, are suficiente ,,studii de
caz n spate pentru a putea crete credibilitatea i ncrederea.
Cea mai mare greeal este aceea de a lsa candidatul Green Belt s rezolve
de unul singur proiectul, fr sprijinul consultantului, sponsorului, championului.
Credem c este corect s spunem c, n timpul derulrii unui proiect, se
dorete stabilitate n cadrul organizaiei, lucru care este dorit, dar nu este
garantat de nimeni. De obicei, aceast stabilitate nu se ntlnete, mai ales nu
n sectorul automotive, astfel c trebuie s ne reorganizam i s reechilibrm
activitile din mers, pentru a atinge cerinele clientului n paralel cu
obiectivele proiectului.
Aceast situaie poate contribui la abaterea de la firul rou stabilit la nceputul
proiectului. Modul cum reacionm n raport cu aceste situaii poate contribui
la succesul sau eecul unui proiect.
Odat ce am identificat riscurile, trebuie stabilit un plan pentru meninerea sub
control a acestora. Nu este suficient s tim ce poate s mearg ru ntr-un
proiect, important este s gestionm aceste riscuri, astfel nct acestea s nu
conduc la blocaje pe parcursul proiectului.

Greeli frecvente n procesul de identificare a riscurilor:

Abordarea formal a acestei activiti: din lips de experien sau din

lips de timp, aceast etap este srit

Nu au fost identificate i tezaurizate problemele aprute la alte proiecte

(nu se ine cont de riscurile aprute i la alte proiecte sau lipsete analiza
celor ce apar pe parcursul derulrii proiectului).

Este cazul s tragem o concluzie: inei cont de faptul c Analiza de Risc

este un document viu, care trebuie demarat nainte de nceperea
proiectului, trebuie completat de la nceputul proiectului i pe tot
parcursul acestuia, n funcie de realitatea din teren i trebuie arhivat n
scopul re-analizei, la demarajul fiecrui nou proiect.

Pentru viitoarele numere T&T au mai rmas urmtoarele bune practici

de parcurs:
Utilizarea muncii n echip, roluri i responsabiliti definite i asumate
Participarea la aciuni n cadrul echipelor multidisciplinare
Implicarea activ a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor,
Proprietar de proces) pe parcursul proiectului
Estimarea i urmrirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare
Abordarea obiectiv (bazat pe date i fapte)
Creterea/dezvoltarea capacitii analitice (selectarea i utilizarea celor
mai adecvate metode de analiz i prioritizare)
Focalizarea pe identificarea i nlturarea cauzelor problemelor
Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate
Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate
Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate
Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem cauze soluii
Abordarea prin metode ,,Change Management
Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare
Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse
Folosirea Managementului vizual

Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea proiectelor

Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (IV)

Greelile pe care le fac cei ce abordeaz metodologia DMAIC sunt nesfrite
(nu reuim noi s le identificm n acelai ritm n care ele apar). De aceea este
bine ca mcar cele mai importante s ne fie cunoscute. De aceea, continum cu
cele mai importante bune practici i metodologii. Cele ce urmeaz sunt, n
general, datorate culturii companiei, dat fiind faptul c niciun mentor nu poate
realiza o revoluie n domeniul muncii n echip, pe parcursul ctorva
intervenii.
n acest articol, vom discuta despre munca n echip, despre echipe multi
disciplinare, precum i despre mica ORGANIGRAM FUNCIONAL pe
proiecte:

Participarea la aciuni n cadrul echipelor multi disciplinare

Implicarea activ a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor,

Proprietar de proces) pe parcursul proiectului

Principiul: Utilizarea muncii n echip, roluri i responsabiliti definite i

asumate
Greeli frecvente:
n cadrul unei companii, este desemnat o singur persoan pentru o anumit
responsabilitate. Dar, cu o floare nu se face primvar ! E clar c o asemenea
persoan, dac particip la un curs Lean 6 Sigma, devine, curnd, un lup
solitar, dat fiind faptul c are cunotine, dar nu le poate pune n practic.
Lipsa unei viziuni clare a handicapului i dezechilibrului pe care-l creeaz att
lipsa cunotinelor, ct i acumularea unei cantiti prea mari de cunotine
este una dintre cauzele eecului proiectului.
Abordarea unui proiect este bine s fie gndit ca o munc de echip n care
finalizarea nu se produce odat cu terminarea cursului (i eventual cu primirea
certificatului), ci, mai concret, odat cu finalizarea proiectului (proiectelor) din
cadrul companiei. De aceea este bine s lum nconsiderare urmtoarele
aspecte:

abordarea de jos n sus, ar putea ncepe prin mici ateliere kaizen, n care
unul dintre manageri s fie responsabilizat, dar nu i-a abandonat; astfel,
acest manager poate fi primul care s primeasc instruirea de baz (cci
instruirea/cunotinele i confer primul nivel de autoritate, absolut

necesar). Odat instruit, el trebuie s urmeze, mpreun cu un antrenor

coach o etap de seminarizare i un workshop activ, mpreun cu un
nucleu de 4-6 persoane din cadrul unui atelier, fiecare persoan primind
o nsrcinare anume. Un atelier kaizen poate utiliza tehnicile: 5S, SMED,
sau orice alt ameliorare necesar (mbuntirea timpului de ciclu, de
exemplu), dar, atenie: acestea trebuie s fi fost identificate ca fiind
necesare: a mbunti de dragul mbuntirii, vine n contradicie cu
spiritul kaizen, care nseamn echilibru n schimbare, nu doar
mbuntire de dragul mbuntirii;

rolurile i responsabilitile au un caracter coerent: cel puin un manager

operaional (nivel front-line manager), 4 pn la 6 efi de echipe i nc 6
pn la 8 operatori, formeaz o baz piramidal foarte bun pentru un
proiect Green Belt; temele vor conduce ctre responsabilitatea i
responsabilizarea fiecruia, prin definirea scopului i domeniului fiecrei
aciuni; nu n ultimul rnd: nu lucrai contra timpului (definii, planificai,
punei n practic) i nu v mirai dac va trebui s repetai de multe ori
cine i ce face sau ce are de fcut.

Principiul: Participarea la aciuni n cadrul echipelor multi disciplinare

Greeli frecvente:
Suntem la nceputul unui proiect i credem c suntem n stare s rezolvm
orice problem fr niciun ajutor: proba de infantilism am depit-o dac am
contientizat, nc din buna practic anterioar, faptul c de unul singur (ntr-o
organizaie) nu ai nicio ans. Mai grav este ns cnd contientizezi faptul c
i lipsesc nu doar lideri, ci, mai ales, COMPETENE. Aici analiza de risc
anterioar ar putea, din start, s ne evidenieze urmtoarele: proiectul nu se
poate dezvolta n lipsa msurrii. Dar, cine msoar? Cine face analiza
sistemului de msurare? Cine realizeaz sau supravegheaz msurrile i cine
ne asigur colarizarea pentru procese i msurri? Nu de puine ori avem
nevoie de sprijinul personalului de la mentenan, al celui de la inginerie,
precum i al celui de la logistic. Aceast contientizare poate s descurajeze,
dar, de fapt, trebuie s ne motiveze: suntem o echip i trebuie s lucrm ca o
echip. Dar pentru aceast abordare, Black Belt-ul este bine s tie s ne
ndrume (fr a nominaliza persoane) i s ne evidenieze: CARE SUNT
FUNCIILE CARE PARTICIP la proiect. Dac va fi un economist el va face
economie la resurse i ne va sugera faptul c suntem mari, DESTUL de MARI
pentru a ne putea descurca singuri. Vom descoperi, pe rnd, lipsa unuia sau a
altuia dintre colegii de mai sus (metrologie, mentenan, inginerie,
logistic,...sau chiar a altora), dar aceasta vine i din experiene trite;

constai faptul c metodele (tehnologiile) nu sunt coerente, nu sunt

urmrite de ctre operatori. La cine faci apel? La engineering (tehnolog).
Dac el te refuz, poi face un lucru simplu: realizezi mpreun cu
operatorii instruciunile de lucru! Aceasta te va ajuta s naintezi (poate
mai dificil), dar vei reui, pentru c operatorii sunt mai dispui s creeze
instruciuni pe care s le i respecte, dac se regsesc n form, fond i
coninut (de multe ori, dac instruciunile nu sunt urmate, facei

urmtoarea verificare: ntrebai-v dac instruciunea rspunde la

ntrebarea: CUM? este clar CUM trebuie s lucrez? este clar CUM
trebuie s verific? este clar CUM trebuie s reportez datele? ...).

Principiul: Implicarea activ a Leaderilor, a Managementului pe parcursul

proiectului
Greeli frecvente:
Cnd vorbim despre ORGANIGRAMA FUNCIONAL, discutm de multe ori
despre funciile din cadrul Organizaiei. Acelea sunt, n fond, sarcini de
serviciu, ce au legtur mai mult cu competenele noastre, nu cu rolul
managerial pe care-l asumm. Aici intervine organigrama propus n abordarea
Lean 6 Sigma (LSS), una dintre cauzele eecului fiind nenelegerea i
neasumarea rolurilor de mai sus. LSS lucreaz cu roluri, nu neaprat cu
funcii! Fiecare dintre noi avem responsabiliti pe funcie, dar puini tim s
ne asumm roluri. Care sunt rolurile cu care ne confruntm? S le trecem n
revist:

Champion-ul: este leaderul ce se dorete a fi de necontestat; cel care are

autoritate conferit de experien, reuite anterioare (proiecte de
succes), cel n care tim c putem avea ncredere; un champion, dincolo
de carism, este un bun pilot al reuniunilor, un bun facilitator, o
personalitate, un adevrat campion al muncii eficiente n echip;

Sponsorul: este, n principiu, cel care se preocup de raportul precalitate, deoarece, chiar dac proiectul nu va aduce rezultate financiare,
merit s fie promovat, iar el va fi cel tras la rspundere n cazul unui
eec (cum de i-a permis s sponsorizeze acest proiect nereuit?).
Sponsorul va cuta, n funcie de propria personalitate, s promoveze
proiecte de succes din punct de vedere financiar, tehnic sau chiar social.
Nu de puine ori i acestea sunt sustenabile, dar n faa unui director cu
coal economic, aceste proiecte pot aprea ca o inutil pierdere de
timp;

Proprietarul de proces: este beneficiarul, clientul, cel cruia dorim ca

proiectul s-i aduc un serviciu eficient, un produs conform, stabilitate i
continuitate i de ce nu, succesul. Proprietarul de proces, adesea nu are
timp pentru a aduce mbuntiri, dat fiind faptul c, n cele mai multe
cazuri, el este pompierul de serviciu, omul care rezolv probleme
punctuale i nu are timp de cele structurale, iar de aici, inevitabil,
procesul are de suferit!

n concluzie, observm faptul c proiectele Lean 6 Sigma, din punct de vedere

al relaiilor interumane, sunt un mix (uniform omogenizat) ntre abordarea
tehnicist, abordarea economic, organigrama pe funcii i organigrama
funcional.

Au mai rmas urmtoarele bune practici de parcurs:

Estimarea i urmrirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare

Abordarea obiectiv (bazat pe date i fapte)

Creterea / dezvoltarea capacitii analitice (selectarea i utilizarea celor

mai adecvate metode de analiz i prioritizare)

Focalizarea pe identificarea i nlturarea cauzelor problemelor

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem la cauze la soluii

Abordarea prin metode ,,Change Management

Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare

Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse

Folosirea Managementului vizual

Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea

proiectelor.

Lean 6 Sigma,capacitate analitic - beneficii abordare faptic (V)

n acest capitol, greelile pe care le prezentm par, la prima vedere, att de
evidente nct nenchipuim c nu exist manager sau colectiv care s nu fie,
din start, orientat spre elementele de baz cum ar fi: s iei decizii bazate pe
fapte, s realizezi beneficii pentru companie i s solicii managementului s
realizeze analize pertinente,... De multe ori, organizaiile au cel mai simplu
argument: ni se cere s realizm cantitatea cerut, nu avem timp, edinele
sunt contra productive. S vedem, ncontinuare, greelile i argumentele, dar
i contra-argumentele.
n cele ce urmeaz vom aborda urmtoarele bune practici:

Estimarea i urmrirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare

Abordarea obiectiv (bazat pe date i pe fapte)

Creterea/dezvoltarea capacitii analitice (selectarea i utilizarea celor

mai adecvate metode de analiz i de prioritizare)

Principiul: Estimarea i urmrirea pe parcursul proiectului a

beneficiilor financiare
Greeli frecvente:
Din start, proiectul, nefiind discutat cu managementul i existnd un grad nalt
de formalism, problema financiar este considerat sensibil. Cei care conduc
procesele de producie sunt tehnologi (vorbim de proprietarii de procese
process owners). Acetia pornesc de la o prim greeal: exist pierderi
tehnologice normate. Faptul c, la orice pies realizat prin injecie (mas
plastic sau suflare), exist o culee sau o bavur, i face pemuli s considere
c aceasta este att de normal, nct nu trebuie s se preocupe de ceva ce
exist de cnd exist inginerie i procese industriale pe acest pmnt.
Alt abordare greit const n aceea c, pe de o parte, inginerii nu dau atenie
calculelor economice, iar economitii fac economii de dragul
economiilor.Aceste abordri nu sunt ns separri feudale pe funcii, de genul:
sunt inginer, economia nu-i treaba mea sau sunt economist, de tehnic s se
ocupe inginerii, c de acolo, din proces, i iau banii; n plus, cel mai adesea,
economitii nici nu au ce s caute n secie.
Este, adesea, evident faptul c n multe companii se evit formarea de tip:
pregtire economic pentru ne economiti, aceasta, n primul rnd, pentru
c, ai ghicit, cost!
n cadrul proiectelor, pentru a se contracara aceste pierderi, cursanilor,
piloilor de proiecte, li se explic modul n care sunt calculate acestea
(pierderile): faptul c exist un procent de material utilizat i un procent de
material ce se arunc, poate fi explicitat simplu n termeni gospodreti, ce
costuri implic. n general, o ton de material (polipropilen) cost n jur de
3.000 de Euro.Simplul fapt c 20% este aruncat conduce la o pierdere de 600
de Euro la fiecare ton consumat, chiar dac att culeea, ct i bavurile, au
aa numitul aspect de pierdere tehnologic. Graveste i faptul c acest
material se consider c nu este pierdut, ci merge la tocat i este reutilizat.
S ne gndim puin: bavurile se datoreaz n general lipsei ntreinerii, uzurii
sculei. De aici poate porni discuia cu cei de la ntreinere.Culeea, care adesea
este prea mare, este rezultatul unei proiectri neglijente (aici ns greeala
poate fi ndreptat nu mai prin aciunea preventiv iniiat n etapa de designengineering).
Un calcul simplu ne arat faptul c, n condiiile unei proiectri
corespunztoare i a unei ntreineri preventive, se poate realiza o economie
prin reducerea pierderilor, de peste 5% (de la 20% la 15%). Este puin, dar la o
ton de materie prim aceasta reprezint 150 de Euro, iar la producia lunar,
1.500 de Euro.

De asemenea, faza cu tocarea i reciclarea, nu st n picioare: nu avem voie

(tehnologic) s reintroducem mai mult de 5% (nu 20% ct avem noi pierderile),
deci vom avea tot timpul 15% pierderi, pentru care vom plti unei organizaii
externe s ne scape de deeu.

Principiul: Abordarea obiectiv (bazat pe date i pe fapte)

Greelile frecvente pe care le facem pornesc, mai degrab, din natura
dictatorial a fiecruia, pentru c nu dorim s ascultm argumentele celorlali:
nu avem timp i, sincer, nu ne intereseaz ce spun ceilali. Ct de deficitar este
s gndim astfel, nu realizm dect atunci cnd, dac greim, constatm c nu
avem nici un sprijin, fiecare spunnd: am ascultat ordinele efului.
Atunci cnd suntem pui n faa unei probleme, primul lucru ar fi s retrim
spiritul de echip, toi fiind implicai n problem. n al doilea rnd, putem
stabili o regul: nu discutm, ci aplicm recenzia ideilor pe post-it-uri, adic
fiecare scrie un fapt legat de problema discutat i se elimin, spre exemplu,
exprimrile de genul: operatorul este neatent, operatorul este neinstruit, cred
c materialul e de vin,...Astfel de exprimri in de preri personale, sunt
opinii, nu fapte. Un fapt se exprim de genul: operatorul este nou pe post, nu
are dect dou zile de munc, operatorul nu a beneficiat de supravegherepe
post dup instructaj i aplic metoda greit, acest lot de material se
comport diferit de cel anterior.
ncercai, deci, s eliminai opiniile, sau s cerei respectarea, n cel mai simplu
i concret mod, a principiului abordrii factuale. Aici, cel mai preios ajutor vi-l
furnizeaz KPIs (key process indicators).Ei v arat faptic, msurabil, CT de
BINE sau de slab merge procesul, conducnd la concluzii logice (pe care le
regsim n capitolul de mai jos).

Principiul: Creterea i dezvoltarea capacitii analitice

Greeala de care pomeneam anterior i, anume, abordarea dictatorial, este
prezent n orice manager, mai ales c ntreprinderea nu este o instituie
democratic; aceasta nu nseamn c nu suntem judecai de colegi, care vd
sau, cel puin, intuiesc faptul c eful nu se descurc. Poate c, uneori,
lipsesc date pentru a se putea lua o decizie, poate c din afar se vede c se
muncete, cu ct lumea se agit mai mult. NU, acesta este haos. Cel mai de
apreciat leader este cel care i ocup 20% din timp cu planificarea, nu cel care
trece la treab fr niciun plan. Din studiile efectuate, rezult c 80% dintre
leaderi se arunc n aciune cu voioie, iar, la final, realizeaz 80% din
producia planificat.
n concluzie, observm faptul c proiectele Lean 6 Sigma, sunt bazate pe ideea
simpl c a planifica este tot timpul esenial, iar pentru aceasta este nevoie de
metode analitice, cum ar fi cel enumerat mai sus: KPI sau Measurables
(indicatori msurabili). Prin utilizarea acestor indicatori, vedem cum
progresm: dac productivitatea liniei este slab, acest lucru se citete pe

graficul productivitii (dac exist!). Graficul ne arat, simplu, dac procesul

nostru este pe o pant ascendent, dac productivitatea crete (chiar dac ieri
am produs 130 de piese pe flux, iar azi 128, fa de sptmna trecut, cnd
am realizat 124, 126, 125, 127, 127, trendul este cresctor!).
Capacitatea analitic pornete de la utilizarea indicatorilor, dar trebuie s aib
n vedere faptul c aceti indicatori pot fi compleci i chiar intercorelai.
Astfel, dac se consider productivitatea numai n raport cu numrul de piese,
nu i cu numrul de operatori implicai, mai avem de lucru la identificarea i
urmrirea acestora.
n anumite perioade din an, crete absenteismul, ceea ce poate conduce la un
deficit al forei de munc; n astfel de momente, productivitatea poate scdea,
dei, paradoxal, productivitatea/angajat poate chiar s creasc: nu mai
realizm 125 de piese, ci 120, dar cu 8 oameni n loc de 10, ceea ce ridic
productivitatea de la 12,5piese/angajat, la 15 piese/angajat.
Cel mai utilizat indicator, este OEE (Overall equipment effectiveness), indicator
compus, n care sunt introdui indicatori simpli, legai de numrul de minute
efectiv lucrate, cantitatea produs, dar i calitatea pieselor, respectiv: cte
piese bune (conforme) au fost realizate n timpul de lucru efectiv lucrat. Se
poate spune c o firm care merge pe OEE de 75-80% este o firm eficient
(dar aceasta n urmtorul capitol).
Au mai rmas urmtoarele bune practici de parcurs:

Focalizarea pe identificarea i nlturarea cauzelor problemelor

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem cauze soluii

Abordarea prin metode,,Change Management

Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare

Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse

Folosirea Managementului vizual

Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea proiectelor

Lean 6 Sigma, focalizarea pe cauze, aplicarea metodelor (VI)

Capitolul este consacrat momentului critic n luarea deciziilor: lum decizii,

fr s fi analizat cauzele problemei. Ne grbim s soluionm problema i
suntem foarte mndri de capacitile noastre manageriale, dac iese bine, dar
ascundem cu frnicie dac iese ru i problema nu a fost soluionat, cutnd
vinovai n jurul nostrum (fr s facem aluzie la noi nine). S vedem, n
continuare, greelile i modul n care le putem evita.
Prin aceste bune practici, vom atinge dou deziderate: riscul de greeal scade
aproape de zero, iar trasabilitatea ideilor devine att de evident, nct se pot
constitui baze de aciune pentru aciuni viitoare, crescnd nivelul de cultur
antreprenorial.
n cele ce urmeaz vom aborda urmtoarele bune practici:

Focalizarea pe identificarea i pe nlturarea cauzelor problemelor

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate

Principiul. Focalizarea pe identificarea i pe nlturarea cauzelor

problemelor
Greeli frecvente:
Nu sta i te uita la probleme: rezolv-le! Acest mod de aciune ne este familiar,
n plus, cretem n ochii efilor, cnd suntem activi i trecem la aciune, crend
impresia c suntem oameni de aciune, pe care te poi baza. Am s remarc un
fapt simplu: 80% dintre probleme sunt determinate de lipsa de instruire a
personalului. Nu vreau s-I contrazic nici pe cei care spun c operatorii sunt
lenei, delstori sau indoleni, dar oare e o problem de om, sau de sistem? E
o problem de contiin, sau de management?
Nu de puine ori, remarcm faptul c diferena dintre a nu vrea i a nu putea
este att de subtil, nct managerul, n lips de argumente, trece la acuze
personale, ton ridicat i, nu de puine ori, la jigniri!
Principiul enunat, cel de focalizare pe identificarea i pe nlturarea cauzelor
problemelor, distruge, aparent, mitul omului de aciune, pentru c: unu, nu
mai este vorba de om ci de echip; doi, nu se trece la aciune, ci se st! Da ai
citit bine: stm i analizm.
Deci, abordarea are la baz msurrile fcute anterior, cnd culegeam date n
cadrul abordrii obiective,le aranjm n matrice de indicatori i aveam o baz
de pornire. De la aceste matrici, putem s ridicm grafice, cum ar fi simplul,
dar att de eficientul, Pareto. Deja am ptruns pe terenul metodelor i prima
metod pentru identificarea cauzelor este acest Pareto (insuficient utilizat n
scopul identificrii cauzelor i, pe cale de consecin, al rezolvrii
problemelor).
Un exemplu poate c nu ar strica: n cadrul unei companii, care suferea, trind
n Romnia, de boala cash flow, managementul se plngea c juritii, n

numr de 3, erau foarte ineficieni (reinei faptul c tot oamenii sunt de vin,
dar printre vinovai nu s-a strecurat niciun manager). Am rugat s mi se aduc
tabelul cu toate procesele pe rol, cu toi datornicii, cu toate sumele. Bineneles
c dac spui tabel, i se aduce un tabel, aa nct asta am i primit: un
pomelnic pe vreo 5 pagini. Am rugat pe cineva s pun toate aceste date sub
form grafic (nu am gndire contabil i nu vd problema privind pomelnice
de cifre).
n prima faz, tabelul nu evidenia nimic, dar nici graficul nu era prea relevant:
erau coloane mai mici, urmate de altele mai mari, ntr-o mrea confuzie. Am
stat cu managerii i-i vedeam mustcind pe cel puin doi din trei: e OK am spus
(privirile deveneau ori nervoase, ori confuze...). I-am rugat s le aeze n
ordinea importanei, dar nespunnd criteriul, unii au fost de prere c unii
clieni sunt mai importani, alii c, bineneles, alii,...
Cnd am enunat criteriul: ci bani v datoreaz?, v rog s aezai n
ordinea datoriei pe care o au fa de Compania Dumneavoastr au ateptat cu
nfrigurare s vad ce iese,... i a ieit un grafic ce preamrete Gloria lui
Pareto: din cei peste 50 de datornici, numai 5 aveau sume foarte mari datorate,
iar ali 3 erau cu sume mari, restul fiind datori cu sume extrem de mici. Acest
grafic a creat stupoare, cci numai 8 din 50 meritau, cu adevrat, s li se
acorde atenie, n condiiile n care, ei, cu trei juriti, doreau s se lupte cu
peste 50 de dumani. Din acel moment, s-a putut repartiza aciunea, fiecare
jurist primind cte 3 datornici cu care s nceap rzboiul.
Managementul nu a mai vorbit despre incompeten (cel puin nu despre cea a
juritilor).
O alt metod de identificare a cauzelor este Diagrama ISHIKAWA. Cu
ajutorul ei se pot identifica o mulime de cauze: aceast mulime pctuiete
prin aceea c, fiind arborescent, la un moment dat, este greu de urmrit. Aici
rolul pilotului este acela de temperare a membrilor echipei, impunnd cel puin
dou reguli: 1. numrul de familii de cauze s fie 4: maina, materialul, omul
(man), metoda de lucru; 2. nu depii 3 niveluri de abstractizare (sub fiecare
familie, s fie o cauz i o subcauz), pentru a nu se ajunge la o pictur
impresionist tip balta cu stuf.
Dup ce s-a realizat grafic diagrama, se ierarhizeaz, n echip, cauzele ce se
evideniaz i se trec ntr-un tabel n ordinea punctajului, iar apoi se fac planuri
de aciune pentru soluionarea problemelor, de la cele cu punctajul cel mai
mare (considerate cauze rdcin), la cele cu punctajul cel mai mic.
Paradoxal (i aici nu vreau s m contrazic), este bine s abordm i soluii mai
puin eficiente, bazate pe cause situate mai jos n ierarhie, cci este bine s
reuim, adic s gsim soluii mai puin spectaculoase, dar fezabile. De fapt,
ce se ntmpl: n goana noastr dup spectaculos, uitm c este mai bine s
avem realizri mici i continue, dect mari i improbabile (cu alte cuvinte, s
avem mbuntiri care s se produc continuu, n cadrul unei politici a pailor
mruni i nu o mbuntire continu, n sensul c mbuntim continuu
aceleai lucruri, neglijnd ansamblul problemelor).

A mai aminti de o diagram extrem de eficient la nivel managerial i anume

Diagrama de Relaii sau Relaional. Aceasta este bun pentru strategii de
companie (ne va furniza cauza rdcin ntr-un context extreme de dificil), dar
necesit un management motivat i coerent.

Principiul. Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru productivitate

i pentru calitate
Greeli? Da, exist i aici i putem remarca acest fapt imediat ce coborm n
secie sau n atelier: eful este cel care strig mai tare, convins de faptul c
productivitatea este strns legat de tonul muzicii i de nivelul de decibeli.
Ali efi sunt att de atrai de hrtii, nct stau n birou toat ziua, realiznd
mree strategii, care nu se materializeaz dect n frustrrile celor ce le-au
compus, dar nu au fost puse n oper, biete compoziii de sertar.
S ne reamintim din numrul trecut de indicatorul OEE (Overall equipment
effectiveness), legat de numrul de minute efectiv lucrate, de cantitatea
produs, dar i de calitatea pieselor, respectiv: cte piese bune (conforme) au
fost realizate n timpul de lucru efectiv lucrat.
De aici rezult metodele pentru creterea productivitii. Trebuie s recunosc
faptul c fiecare dintre noi avem momente de orbire (vorbesc despre
subsemnatul), momente n care ochelarii de cal ne stau foarte bine estetic, dar,
din pcate, ochii sunt numai de decor. O asemenea situaie, n care ochelarii
de cal mi-au stat foarte bine, o voi utiliza ca exemplu: pornind de la faptul c
aveam echipe de operatori la o secie harnesses (cablaje), am nceput cu primul
instrument de evaluare a nivelului de productivitate, C/T (cycle time). C/T este
necesar pentru a se identifica timpul de ciclu pe operaie i, deci, de a vedea
ct de repede lucreaz operatorul; dup ce-l evalum pe fiecare operator,
comparm timpii de ciclu pentru toat linia, astfel nct s identificm locul
ngust (bottle neck), adic operaia sau faza din process care, avnd timpul de
ciclu cel mai mare, va decide (fr voia ei), cadena liniei: poi scoate 10
produse pe or, dac n locul ngust ai un timp de ciclu de 6 minute, dar nu vei
putea scoate 20, dac ai timpi de ciclu intermediari de cte 2-3 minute. n acel
moment, vedeam echipa ca pe o echip i nu ca pe un echipament, moment n
care o coleg a nceput s calculeze OEE-ul echipei. Am fost surpins s vd c
aplicarea unei metode de analiz a productivitii pentru un echipament, se
poate adapta att de bine pentru oameni (sincer, nu-mi trecea prin cap s
desconsider att de mult operatorii nct s-i consider maini, dar aici nu era
vorba de desconsiderare, ci de aplicarea n lipsa de consideraie a metodei).
Am vzut deci, n fond i la urma urmei, partea bun a acestei metode de
cretere a eficienei, a productivitii.

Pornind de la OEE, am cutat fiecare aspect, fiecare cauz ce conducea

la scderea productivitii, inclusiv problemele de calitate, rezultnd o
sum de msuri ce trebuiau puse n practic:

Timpul de pregtire/ncheiere: tehnologic, este corect s avem timpul

de pregtire/ncheiere, dar unii nu vor s se ating de el, de fric s nu
creeze haos (i-i pot nelege, deoarece, n multe locuri, aceti timpi,
nefiind respectai, n special n privina timpului de ncheiere, sunt
ndeprtate ntr-o dezordine i incoeren cras, toate resturile, avnd
ca rezultat o risip ce greveaz puternic bugetul companiei).

Din timp n timp, aceast analiz trebuie efectuat, mai ales atunci cnd orice
ncetinire a ritmului sau oprire a procesului cauzeaz pierderi; de aici au
rezultat metode de cretere a productivitii, nu prin scderea timpului de
ciclu, ci prin scderea timpului de nlocuire a referinei sau a matriei (quick
change over, sau SMED - Single Minute Exchange Die).

C/T ciclul de timp, dar, n special, operaiile bottle neck B/N, pot fi
reduse, prin echilibrarea (balansarea) liniei. n acest caz, alocarea
sprijinului adecvat pentru scderea timpului operaiei B/N, poate merge,
pe linia de cablaje, de la sprijinirea operatorului (cu un formator pe linie,
cu eful de linie), pn la revizuirea metodei i a tehnologiei (scule i
dispozitive).

T/T takt time, este ritmul cerut de client (ce poate fi corespunztor unei
linii de asamblare, care ateapt s primeasc piese i componente n
ritmul n care ies produsele finite de pe linia de montaj. Uneori, aici
apare confuzia ntre cadena liniei (care este reprezentat de ritmul dat
de cel mai mic C/T) i cadena sau ritmul cerut/cerut de client.

L/T lead time reprezint cel mai important aspect determinat de

aciunile pentru productivitate, este cel realizat de timpul conductor,
adic timpul realizat de la comand pn la livrarea produsului. n acest
L/T sunt coninute multe elemente de birocraie pur; nu de puine ori,
constatm faptul c producia efectiv conine sub 20% din intervalul de
timp de la comand i pn la livrare. Din pcate, ochelarii notri de cal,
nu ne las s vedem Cycle Time-ul aplicat operaiilor din birouri.

Am rmas, la final, cu o concluzie (nu uitai de faptul c am privit OEEul ca pe o abordare strict mainist) i anume c metodele trebuie
abordate cu toat deschiderea, cci:

aa cum OEE nseamn utilizarea eficient a timpului de lucru pentru

echipamente, acelai lucru este valabil i pentru echip;

aa cum OEE nseamn determinarea pentru echipamente a procentului

de piese bune (conforme) n raport cu totalul pieselor realizate, tot la fel
se aplic i echipei.

Au mai rmas urmtoarele bune practici de parcurs:

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem cauze soluii

Abordarea prin metode ,,Change Management

Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare

Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse

Folosirea Managementului vizual

Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea proiectelor

Lean 6 Sigma, selectarea instrumentelor pentru calitate i capacitate

(VII)
Capitolul continu momentele dificile de luare a deciziilor: analiza cauzelor ce
se afl la originea problemelor, determinarea arborescenei acestora i a cauzei
radcin, nu ne ajut, nc, s finalizm. Abia acum ne vom lovi de aspecte, pe
de-o parte faptice, obiective, ct i de probleme psihologice: credibilitatea
abordrii, vizibilitatea soluiei, a eficacitii i a eficienei acesteia este nu doar
o problem de pragmatism, ci i o problem de asentiment al grupului i de
dorina acestuia de a trece la treab... Poate nu v vine s credei, dar cnd e
de trecut la treab, descoperim mult mai multe justificri dect aprobri; nu se
poate, chiar ai trecut prin astfel de situaii (?)

n cele ce urmeaz vom aborda urmtoarele bune practici:

Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate
Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Principiul: Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru calitate

Greeli frecvente:
Cunoti o singur metod (sau niciuna), dar i-a ieit pn acum aplicarea
acesteia sau a propriei inteligene, ceea ce a creeat n mintea ta ideea ca eti
problem solving leader. Dac n precedentul articol ne focalizam pe cauze i

stabileam faptul c exist o metod relativ simpl de deteminare a cauzelor, i

anume Diagrama Ishikawa, i de altele mai dificile, cum ar fi Diagrama Pareto,
dar i 5 WHY? (5 De Ce?), respectiv Diagrama Relaional, acum, c avem
cauzele, este nevoie s atacm alte metode de aplicare, metodele de punere n
practic.

FOTO 1. Diagrama Ishikawa

Dac am pus, deja, n practic Brainstorming-ul i Ishikawa, este timpul s

ieim din sfera presupunerilor i a abordrilor teoretice i s trecem n sfera
practic.

Prima i cea mai simpl este Planul de Aciuni (action plan).

Acest Action Plan, ne ajut nu doar s identificm soluia posibil: el se poate
constitui ntr-un micro-proiect, deoarece unele idei au nevoie de o analiz
SWOT, caz n care identificm anumite ameninri i slbiciuni ale posibilei
soluii. Acest aspect este benefic tocmai pentru a identifica posibilii aliai ai
soluiei, dar i posibilii contestatari (ceea ce, fie vorba ntre noi, poate fi extrem
de important).

FOTO 2. Action Plan/Micro-proiect

Suplimentar, poster-ul din foto 2 ne conduce pe drumul calitii (roata lui

Deming - PDCA - fiind implicat n urmrirea implementrii aciunilor).
Nu n ultimul rnd, viziunea noastr asupra proceselor ne poate defini i alte
piste de soluionare a problemelor similare, ceea ce poate fi extrem de benefic
n cazul n care o soluie eficient i fezabil poate fi de folos altor colegi (dac
vrei s v atragei aliai pentru alte i alte aciuni).
Diagramele ce pot fi utilizate, n continuare, pentru creterea nivelului calitii
sunt diagrame ce necesit o aciune comun n echipe multidisciplinare.
Pentru creterea nivelului calitii deciziilor, poate fi utilizat Diagrama
Decizional (chiar aa se numete n termeni uzuali). O asemenea diagram are
avantajul c ia n considerare toate aspectele defavorabile, toate frnele ce au
fost identificate n analiza SWOT i solicit drumuri obligate prin bucle de
soluionare sau de prevenire, iar apoi solicit determinarea drumului critic prin
punctele de maxim risc, astfel nct soluia identificat s fie ct se poate de
credibil i de fiabil.

Not: pentru instrumentele calitative ce au la baz tehnici statistice, vom

consacra un capitol aparte.

Principiul: Selectarea i aplicarea instrumentelor pentru capacitate

FOTO 3. Cartografierea fluxurilor

Primul aspect al analizei capacitare este cel logistic. n acest sens, avem un
foarte ingenios instrument de analiz logistic. n acest poster se pot
introduce nu doar activitile ce aduc valoare n flux, ci i activitile logistice
(cele care nu doar c nu aduc valoare, dar, adesea, se prezint sub forma unor
costuri substaniale).
Putem asocia activitilor de prelucrare a materialelor activitile de:
descrcare, manipulare, transport intern (pn la locul de munc) i activitile
logistice ulterioare, ce merg pe dou direcii: a) paii urmtori ai proceselor,
precum i b) logistica deeurilor.
a) Activitile consecutive, desfurate pentru realizarea unui produs,
trebuie analizate cu atenie, dat fiind faptul c aceast analiz ne va scoate n

cale muli pai pe care-i putem automatiza, condensa/reduce, combina,

externaliza, mecaniza, mrind productivitatea.
b) Activitile logistice legate de managementul deeurilor, reprezint
aspecte ce ne aduc pierderi, orict ne-am gndi la revalorificarea acestora i
trebuie utilizate, n special, pentru analiza randamentului tehnologiilor, dar i
ca o pierdere care trebuie minimizat.
Ceea ce observm este faptul c, uneori, dintr-o aciune putem urmri dou
scopuri bine conturate, ceea ce ne indic faptul c este mai bine s abordm
managementul la nivel integrat i mai puin pe specialiti.

Cartografierea fluxurilor
n POSTER-ul de mai sus, se poate remarca o coloan n partea stng,
destinat numerotrii activitilor, iar a doua, imediat urmtoare, destinat
descrierii activitilor.

Instrumente integrate simple

FOTO 4. Organizarea atelierului

n poster-ul din foto 4, se poate remarca o abordare integrat, n care, pe
lng identificarea nivelului de calificare al operatorilor, se include i gradul de
ndeplinire al indicatorilor de proces:

a) calitate (KPI fiind identificat prin % neconformiti sau ppm, respectiv

prin Cpk, sau probabilitatea de a avea neconformiti, bazat pe
capabilitatea procesului);
b) costuri (KPI fiind reprezentat de valoarea produciei realizate);
c) calitatea n raport cu cota sau cotele critice cerute de client (KPI
poate fi o cot msurabil sau atributiv pe care clientul a specificat-o n
relaia contractual);
d) nu n ultimul rnd, termenul KPI fiind identificat prin nivelul de
ntrziere n raport cu termenele asumate cu clientul.

Au mai rmas urmtoarele bune practici de parcurs:

Urmrirea trasabilitii ideilor de la problem cauze soluii
Abordarea prin metode Change Management
Sustenabilitatea proiectelor puse n aplicare
Capitalizarea rezultatelor validate i n alte zone, procese, produse
Folosirea Managementului vizual
Punerea n practic a aptitudinilor manageriale n conducerea proiectelor