Instrumentele calităţii

Cristina Jitariu
 Importanța instrumentelor calităţii

= dispozitive practice folosite în vederea îmbunătăţirii performanței unui

serviciu sau în vederea înţelegerii unei situaţii complexe.

Sunt folosite pentru:

- identificarea, definirea și evaluarea problemelor
- identificarea cauzelor acestora
- găsirea soluțiilor
- luarea deciziei

- necesită o aplicare secvențială, urmând niște principii prestabilite (este

important să înțelegem principiile și să avem imaginație pentru a le adapta
forma)
- dezvoltă gândirea critică
 Clasificare (1)
Instrumente cantitative
(pt. date numerice)
• Diagrama Pareto
• Eșantionarea
• Analiza datelor
• Histograma
• Diagrama scatter
• Ciclul PDCA
Instrumente calitative
• Observarea directă
• Chestionar (calitativ + cantitativ)
• Brainstorming (calitiv + cantitativ)
• benchmarking
• focus-grup
• Interviu
• lista de verificare
• diagrama Ishikawa (os de pește)
• flowchart (diagrama de flux)
• diagrama arbore
• matricea decizională
• diagrama afinităților
• diagrama de relații
• tehnicile de consens
• FMEA
 Clasificare (2)
Metode, tehnici si
instrumente de
evaluare a calităţii în
Metode, tehnici si sectorul proceselor şi
instrumente de serviciilor
îmbunătăţire şi
Metode, tehnici si rezolvare a
instrumente de problemelor de
control al calităţii calitate
Metode, tehnici si
instrumente folosite • Chestionar satisfacție
în planificarea pacient
calităţii
• Brainstorming • Sistem de management
• Auditul calității • al reclamațiilor
5 “De ce?”
• Benchmarking • Procesul de • Lista verificare date
• Focus grup control statistic • Diagrama Pareto
• FMEA • Diagrama de flux/proces
• DOE • Diagrama os de pește
• QFD • Matricea decizională
• Diagrama afinităților
• Ciclul PDCA
FMEA (analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora/ failure modes and effects analysis)
DOE (designul experimentelor / design of experiments) 4
QFD (desfăşurarea funcţiilor calităţii / quality function deployment)
 Clasificare (3)
7 Instrumente clasice (ale controlului calității)

1. Diagrama cauză – efect (Ishikawa/os de pește)

2. Lista de verificare – Check sheet
3. Diagrama/fișa de control – Control chart
4. Histograma
5. Diagrama Pareto
6. Diagrama de corelație – Scatter Diagram
7. Flow chart – Diagrama de flux
 Observarea directă
- este cea mai calitativă dintre toate metodele de cercetare,
producând informaţii care sunt exclusiv descriptive.

Observarea….. în corelare cu:

- Legislație
- Standarde (ANMCS)
- Statistici
- Instituții similare
- Bune practici internaționale (benchmarking)

Observarea se utilizează împreună cu alte metode (analiza

documentelor, interviu etc.).

6
 Analiza documentelor
Ce documente?
- FOCG
- Statistica
- Registrul riscurilor
- Registrul de consultatii
- Rapoarte

Capacitatea de analiză & sinteză:

- selecția datelor care ne interesează
- organizarea datelor
- corelarea datelor
- Capacitatea de a trage concluzii

7
 Comunicare / Dialog
Interviul
= arta de a pune întrebările astfel încât să primim răspunsurile adecvate.
- de preferat să aibă o structură pregătită dinaintea întâlnirii: obiective, teme
de discuție, agendă (timp alocat)
- exemple de interviuri în spital:
- Resurse umane (evaluarea angajaților)
- Acreditarea
- Anamneza pacientului
- Achiziții

„Interviul este ca şi căsătoria: toată lumea ştie ce este, foarte mulţi oameni o practică şi cu toate
acestea, o mulţime de secrete se ascund în spatele uşilor închise”. Oakely (1981, p. 41)

8
 Focus grup-ul
= metoda calitativă cu scopul colectării informaţiilor despre pacienţi, secţii,
servicii medicale etc., de la un grup de persoane implicate în subiectul ales.

Pregătire:
- Ghid de interviu (listă cu teme/întrebări cu dificultate crescătoare)
- Se iau notițe / reportofon (! acordul participanților)
- Max. 10-12 persoane cu experiență relevantă
- Facilitator cu experiență

Se foloseşte pentru:
• Evaluarea nevoilor şi aşteptărilor pacienţilor/personalului
• Cunoaşterea motivaţiei pacienţilor/personalului
• Identificarea percepţiilor asupra unui proces, organizatie, serviciu, concept
• Obţinerea unor informaţii sistematice şi verificabile
• Ameliorarea proceselor existente
• Testarea de idei noi de îmbunătăţire
• Furnizarea de informaţii pentru elaborarea de chestionare cantitative.
 Focus grup-ul (capcane)
- diferențe de opinie, conflict (folosit doar pentru culegerea
informaţiilor şi nu pentru rezolvarea diferenţelor de opinie şi
nici pentru a se ajunge la un consens)
- participanți din categorii diferite (medic-asistent-infirmier) ->
timiditate
- utilizarea reportofonului -> timiditate
- poate crea așteptări din partea participanților
- consumator de timp (~ 1 oră)
- nu se dezbat multe teme
 Brainstorming
• metodă mixtă ce foloseşte puterea de gândire colectivă a unui grup
pentru a obţine idei la care niciunul din membrii grupului nu s-ar fi
gândit singur;
• Este eficace în activităţile desfăşurate de grupuri mici (max. 12 pers.,
care să nu fie sub presiunea timpului etc.);
• Este folosit pentru:
– identificarea problemelor
– analiza cauzelor
– identificare soluţii
• Risc redus de apariție a conflictelor generate de divergenţa ideilor.

REGULI DE BRAINSTORMING:
– Se discută o singură temă odată, până la epuizarea ideilor
– Nu există idei bune sau rele
– Toate ideile sunt notate, fără a fi discutate (analizate); după epuizarea ideilor,
acestea vor fi organizate pe categorii
11
 Benchmarking (1)
Proces structurat pentru compararea practicilor de lucru ale organizației cu practici
similare din alte organizații și implementarea acestora în procesele proprii.

1. Selectarea procesului care se doreşte îmbunătăţit (procese cunoscute ca fiind cu

probleme sau în legătură cu care se ştie că alte organizaţii au procese mai bune). Se
va selecta în funcție de factori critici pentru succes (au un impact direct asupra
satisfacţiei pacienților).

2. Selectarea echipei: liderul acesteia trebuie să fie persoana responsabilă de acel

proces în cadrul organizaţiei (şeful de secţie, asistenta medicală responsabilă etc.)

3. Studierea şi documentarea în detaliu a procesului respectiv: se realizează

diagrame ale procesului, se analizează costurile şi rezultatele.

4. Stabilirea unităţilor de măsurare a procesului pentru a putea fi comparat cu cel

al altor organizaţii (număr medici, număr paturi de spital etc.).

12
 Benchmarking (2)
5. Identificarea organizaţiei cu care se va face benchmarking: poate fi o unitate distinctă
a aceluiași spital sau un alt spital.

6. Colaborarea cu organizaţia selectată, cu condiţia împărtăşirii rezultatelor şi a

confidenţialităţii.

7. Vizita la organizaţia aleasă, după trimiterea în avans a listei de întrebări la care se

urmăreşte răspunsul.

8. Identificarea diferenţelor de performanţă, utilizând unităţile de măsură stabilite la

început.

9. Comunicarea rezultatelor obţinute.

10. Elaborarea unui plan de acţiune.

11. Implementarea schimbării.

13
 Tehnica 5 De ce?

PROBLEMA

De ce?

De ce?

De ce?

De ce?

De ce?

14
Până când “De ce?”
Până găsim aceea cauză a cărei eliminare va împiedica reapariția erorii.
 Tehnica 5 De ce?
Recomandări
- Alegeți grupul de lucru potrivit. Promovați o atmosferă de încredere și sinceritate.
- Notați problema și asigurați-vă că toți oamenii o înțeleg.
- Încercați să formulați întrebările și răspunsurile cât mai exact (răspunsurile să aibă
legătură cu întrebarea).
- Căutați cauza pas cu pas. Nu săriți la concluzii.
- Bazați-vă pe fapte și cunoștințe.
- Evaluați procesul, nu oamenii. Nu lăsați niciodată „eroarea umană" sau „este vina lui
X" ca și cauză principală.
- Întrebați "De ce" până când se determină cauza rădăcinii (cauza a cărei eliminare va
împiedica reapariția erorii).
- Este nevoie de un facilitator organizat, cu gândire critică.

Se folosește pentru probleme de complexitate mică și medie.

Pentru probleme mai complexe se folosește Diagrama cauză-efect

15
 QQUQCQQ / 5W2H

= tehnică de structurare a informaţiei asupra unui subiect pe

baza următoarelor întrebări ”Cine/pe cine (cui), ce, unde,
când, de ce, cum, cât?”

Se foloseşte când:
- Avem o problemă identificată, însă trebuie mai bine definită
- dorim să îmbunătățim un proces
- Scrierea, planificarea, evaluarea un proiect
- Scrierea unui raport, prezentare

16
5W2H ÎNTREBĂRI REF. LA STAREA DE FAPT ÎNTREBĂRI REF. LA ÎMBUNĂTĂȚIRI
CINE? Cine acționează? Cine beneficiază? Ar trebui să acționeze altă persoană?
Cine ar trebui să fie implicat dar nu este? Ar putea fi realizat de mai puțini/mulți oameni?
Cine este implicat dar nu ar trebui să fie? Ar putea fi eliminate aprobările?
Cine trebuie să aprobe?

CE? Ce s-a făcut? Trebuie parcurse toate etapele?

Ce este esențial? Sunt omise anumite etape?
Ce riscăm?
CÂND? Când a început această activitate? Se poate realiza la un alt termen?
Când se termină? Se poate scurta timpul?

UNDE? Unde se face această activitate? Se poate efectua în altă locație?

DE CE? De ce facem asta? Putem renunța?

Poate fi externalizată?

CUM? Cum se procedează? Există o modalitate mai bună?

CÂT? Cât costă? Cu cât s-ar putea reduce costurile?

 Diagrama Ishikawa (cauză-efect/ osul de pește)

• Instrument care ajută să identificăm, să listăm și să clasificăm cauzele posibile ale

unei probleme specifice (până la nivel de detaliu).
• ilustrează grafic relaţia dintre un anumit rezultat şi toţi factorii care contribuie la
apariţia lui (cauză – efect),
• Duce la creşterea cunoştinţelor despre proces,
• Ajută la structurarea rezultatelor unei sesiuni de brainstorming (sortează ideile
utile într-un timp scurt).

MOD DE LUCRU:
• Decideţi care este problema
• Stabiliţi principalele categorii de cauze sub care vor fi listate cauzele posibile:
resurse (financiare, materiale, umane, informaționale ), caracteristicile clientului,
metode / proceduri, managementul, mediul de lucru etc.
• Identificaţi următoarele nivele de cauze mai detaliate (ramificații) punând
întrebarea “De ce?” Aceeași cauză poate fi notată la mai multe categorii.

18
19
 Diagrama afinităților
= organizează un număr mare de idei în funcție de relațiile lor naturale /
logică / afinități.
- Se foloseşte după ce în prealabil grupul a explorat situaţia folosind alte
instrumente (brainstorming, rezultatele sondajelor/chestionarelor)

20
 Lista de verificare (checklist)
= document structurat ce conține acțiuni, întrebări, obiecte care sunt bifate pe
măsură ce sunt discutate;
= document structurat care permite cuantificarea problemelor, a caracteristicilor
lor, precum și culegerea & înregistrarea datelor necesare luării deciziilor.

• Condiţii de reuşită:
– sintetizarea diverselor informaţii prin cuvinte-cheie, simple şi clare,
– alocarea unui spaţiu pentru datele neprevăzute.

• Organizare:
– stabilirea scopului și obiectivului listei de verificare (!)
– listarea informaţiilor necesare, în ordine logică
– Pretestare cu persoane care nu au participat la elaborarea listei (!)
– definirea locului (bazei de date) unde se efectuează strângerea datelor
– definirea grupului țintă și eşantioanelor
– Instruirea celor care aplică lista 21
 Diagrama Pareto (regula 80/20)
= 80% din probleme (efecte) sunt
produse de doar 20% din cauze
(vitale). Intervenind asupra acestor
cauze vitale vom avea o mare
probabilitate de succes în rezolvarea
problemelor.

Etape:
- Identificarea și definirea problemelor
- Identificarea cauzelor ce generează fiecare problemă
- Frecvenţa apariţiei cauzelor (în ordine crescătoare)
- Frecvenţa cumulată
- Construire grafic
- Determinarea cauzelor vitale/majore (aprox. 3-5 cauze)
23
 Diagrama Pareto (regula 80/20)
Spitalul X a înregistrat în ultimele 12 luni 200 de plângeri privind condițiile de cazare.
CAUZA Nr. plângeri % din total
CAUZA Frecvenţă ordine descresc. Frecv. cumulată
Frig în saloane 40 20%
Gândaci 35% 35%
Zgomot 5 2,5%
Gândaci 70 35%
Apă caldă insuficientă 25% 60%
Apă caldă insufic. 50 25% Frig în saloane 20% 80%
Lumină inadecvată 7,5% 87,5%
Mobilier uzat 10 5%
Mobilier uzat 5% 92,5%
Lumină inadecvată 15 7,5%
Lenjerie ruptă 10 5% Lenjerie ruptă 5% 97,5%
TOTAL 200 100% Zgomot 2,5% 100%

120.00%

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
Gandaci Apa calda Incalzire Iluminare Mobilier uzat Lenjerie rupta Zgomot
neadecvata neadecvata

24
 Grafic Pareto
CAUZE FRECVENŢĂ CAUZE Frecvenţă ordine descresc. Frecv. cumulată Frecv. cumulată
1 15% 2 43% 1 43%
2 43% 4 32% 1+2 75%
3 10% 1 15% 1+2+3 90%
4 32% 3 10% 1+2+3+4 100%

120

100
100
90

80 75

60

43 43
40
32

20 15
10

0
Cauze majore procent cumulat Cauze minore
 Fluxul de proces (diagrama de flux)
Intrare și iesire din proces

Instrumentul care permite

Proces
echipei să identifice fluxul real
sau secvenţa evenimentelor din
cadrul unui proces. Proces decizional

Se aplică oricărui proces și este

utilă pentru evidenţierea
Pregătire
complexităţii, zonelor cu
probleme sau redundanţe,
permiţând simplificarea şi Întârziere, așteptare
îmbunătăţirea activităţii în
punctele unde este posibil.
Înregistrare format hârtie,
documentație

Înregistrare electronică,
baza de date

Directia procesului
26
 Diagrama arbore
Constă în divizarea unui
element în sub-elemente și se
utilizează pentru a detalia:
- cauzele sau soluțiile unei
probleme
- pașii în implem. unei soluții.
 Matricea de prioritizare (în formă de L)
= instrument folosit pentru îmbunătățirea & rezolvarea problemelor de calitate prin evaluarea opțiunilor,
bazat pe un set explicit de criterii stabilite de grupul de lucru.

Grupul de lucru acordă scoruri de la 1 (cel mai puțin relevant/neprioritar) la X (cel mai
relevant/optim/de maximă prioritate).
Criterii (obiective):
• Importanța pentru pacient (în ce măsură rezolvă nevoile / așteptările pac.)
• Importanța pentru spital (ex.: pentru acreditare)
• Costuri Raport cost/beneficiu
• Adresabilitate (nr. de beneficiari, %)
• Vizibilitate (reputație)
• Accesibilitate
• Riscuri (gestionabile / negestionabile)
• Durata etc.

Riscuri: obținerea unor punctaje apropiate:

- Criteriile pot fi ponderate
- Alegem scoruri din 2-2

Problema care întruneşte scorul cel mai mare este cea mai importantă şi asupra ei se va concentra mai
departe echipa de calitate.
28
 Matricea de prioritizare a problemelor / matricea multicriterială
Criterii
Aria de Nevoile/asteptarile Impact Cost Beneficiu Durata de Total
imbunatatit pacientilor spital realizare
in timp
Personal 6 6 6 6 4 28
insuficient
instruit
DMS nejustificat 1 6 6 5 6 24
de lunga in
anumite cazuri
Sistem 2 6 6 6 5 25
economie
consumabile
Insuficienta 4 4 4 6 2 20
formare a
medicilor in
chirurgie
microinvaziva
Probleme de 6 5 5 5 6 27
respectare a
confidentialitatii

Lipsa ingrijirilor 5 4 6 6 1 22
paliative

Instruire Respectarea
personal confidentialitatii
I II

Sistem de Monitorizarea
evidentiere a DMS pe
consumului de sectie/conform
consumabile procedurilor/caz
III IV

De reținut:
- Persoanele care evaluează folosind matricea trebuie să aibe câteva informații pe baza
cărora să poată evalua.
- Persoanele care evaluează trebuie să înțeleagă criteriile de evaluare și baremul
folosit.

29
 Foarte Foarte
Punctaj Deloc Puțin Mult
puțin mult
1 2 3 4 5
Criterii de prioritizare

Schimbarea este

Procesul are un
pentru pacienti

pentru echipă

cost/beneficiu

Total punctaj
pentru spital

cunatificabil
Importanța
Importanța

Importanța
Problema

medicala

fezabilă

rezultat
Raport
Fluctuația medicilor, migrația acestora 5 3 2 2 2 5 19
Timpul mare de așteptare la camera de gardă 5 4 3 3 3 4 23
Camera gardă improprie 5 5 4 2 3 4 23
Lipsa unor specialități medicale în
ambulatoriu
5 5 4 3 3 5 25

Proceduri operaționale nerevizuite 5 3 3 3 2 3 19

Lipsa aparaturii pentru investigație
endoscopică digestivă superioară și 5 5 4 4 4 5 27
inferioară
Neraportarea IAAM 5 4 2 2 2 2 17

30
 Analiza Modurilor de Defectare şi a Efectelor acestora
(FMEA Failure Mode and Effect Analysis)
= instrument proactiv de evaluare a riscului

= tehnică de management a fiabilităţii şi securităţii sistemelor, produselor şi proceselor prin care:

- sunt identificate problemele cele mai importante (ce pot conduce la apariția de defecte și erori),
- sunt identificate modurile de producere a erorilor cunoscute sau potenţiale,
- sunt analizate consecințele,
- sunt găsite soluţiile necesare pentru prevenirea riscurilor și evenimentelor adverse.

= metodă complexă, sistematică şi proactivă de evaluare a unui procedeu pentru a identifica unde şi cum poate da
greş procedeul respectiv şi pentru a evalua impactul diferitelor erori, cu scopul de a afla care sunt cele mai urgente
schimbări ce trebuie efectuate.

Fiecare problemă este evaluată după trei factori: Severitate (S), Apariţia/Frecvența (O), Detecţie (D, ușurința de
detectare), utilizând scale corespunzătoare. Produsul acestora = indicele de risc (RPN Risk Priority Number).

FMEA încearcă să răspundă la întrebările:

1. Ce poate merge rău într-un sistem/ produs sau proces?
2. Care este cel mai rău lucru ce se poate întâmpla?
3. Ce trebuie făcut pentru a preveni defectele?

Este nevoie de cunoştinţele şi experienţa unei echipe interdisciplinare. Necesită creşterea nivelului de comunicare
între compartimente de muncă, persoane, niveluri ierarhice.
31
 Circuitul medicației pe secția X
RPN Responsabil
Etapele Frecvența Severi- Ușurința de (scor de remediere Termen
  procedurii Cauza eroare (apariția) tate detectare risc) Măsuri de remediere (echipa) remediere
1 Prescriptia in FO Scris Ilizibil          
2.1 Transcrierea Interpretare gresita          
2.2   Scris Ilizibil          
Dozajul
3.1 (farmacie/sectie) Interpretare gresita          
3.2   Erori de dozaj          
Inlocuirea
medicamentului cu
3.3   unul gresit          
Plicuri incomplete (nu
sunt 2 elem. de
identificare a
3.4   pacientului)          
3.5   Nu se verifica la final          
Neinregistrarea in
sistemul electronic al
3.6   farmaciei          
Preluarea
medicatiei pe Nu se verifica livrarea
4.1 sectie farmaciei          
Depozitare incorecta
4.2   pe sectie          
Neverificarea inaintea
Adminsitrarea admin (dozaj, forma,
5.1 catre pacient pacient)          
Nu se supravegheaza
luarea medicatiei de
5.2   catre pacient          
Nerespectarea orei de
5.3 administrare

32
 Scale orientative, Matricea de risc

Scala
severitate Semnificație
1 Nu au apărut complicații
2 Complicații minore (+ tratam.)
Compl. gestionabile (+ trat., + îngr.
3 superioare, - prelungirea spitalizării)
4 Complicații grave dar reversibile (+ prel. spit.)
5 Complicații grave si ireversibile / deces
Scala
frecvență Semnificație
1 Foarte rar (1 dată/an, 1/10000 pac.)
2 Rar (1 dată/semestru, 1/1.000 pac.)
3 Relativ frecvent (1 dată/lună, 1/200)
4 Frecvent (săptămanal, 1/100)
5 Foarte frecvent (zilnic sau 1/20 pac.)
Scala
detecție Semnificație
1 Foarte ușor de detectat (9/10)
2 Relativ ușor de detectat (7/10)
3 Detecție medie (5/10)
4 Greu de detectat (2/10)
5 Foarte greu de detectat (0/10)

5          

4             Risc sever/extrem/inacceptabil

3             Risc major

2             Risc moderat (acceptabil)

SEVE
RITA
TE 1             Risc minor/ zona de dorit
5 10 15 20 25
FRECVENTA x DETECTIE

33
 Analiza SWOT

S = strenghts = puncte forte O = opportunities

W = weaknesses = puncte slabe T = threats = amenințări

MEDIUL INTERN
PUNCTE FORTE Necesită intervenție
DA / NU
PUNCTE SLABE Necesită schimbare
DA / NU

MEDIUL EXTERN
OPORTUNITĂȚI Pot fi accesate
DA / NU
AMENINȚĂRI Pot fi tolerate
DA / NU

34
 Recomandări
• Instrumentele sunt orientative. Este suficient să înțelegem
principiile și să avem imaginație pentru a le adapta forma.
• Pentru a le aplica cu succes, trebuie să fim foarte buni
facilitatori/organizatori.
• Pentru majoritatea situațiilor trebuie să folosim mai multe
instrumente.
• Trebuie implicate și alte categorii de personal: medici,
asistente, farmacist, personal nemedical etc. => echipă
multidisciplinară.
• Nu uitați obiectivul pe care vi-l propuneți!
• Managementul trebuie să fie implicat & informat
permanent.
• Informația trebuie prezentată cât mai structurat, dar și
bine documentată.
• Este important să aveți gândire critică = capacitate de
analiză, evaluare, reflecție.

Deși problema poate fi doar

o rotiță, e bine să re-evaluăm
întregul proces
35
 Aplicații practice:

Identificați cauzele și soluțiile pentru următoarele probleme:

1. Lipsa de supraveghere a pacienților internați

2. Teste de laborator repetate
3. Timp crescut de așteptare pt. investigații imagistice a pacienților
internați
4. Nr. mare de evenimente adverse prin cădere
5. Neraportarea IAAM
6. Management deficitar al stocurilor de medicamente din farmacia
spitalului
7. Absenta bratarii de indentificare in prima zi de internare

36
 INSUFICIENTA DEPRINDERE A PERSONALULUI MEDICAL DE A-SI SPALA SI
DEZINFECTA MAINILE INAINTE DE FIECARE MANEVRA MEDICALA LA PACIENT

In ian. 2019 s-au inregistrat 3 plangeri ale pacientilor cu privire la

faptul ca personalul medical nu si-a dezinfectat manile inainte de
a le aplica diverse manevre medicale (injectii im, montare
branule, schimbare pansament etc). Ei au observant ca asistenta
trata bolnavii dintr-un salon, la rand, fara a se spala pe maine /
face dezinfectia mainilor intre doi pacienti tratati.
CAUZELE PROBLEMEI SUNT:
• Lipsa dispenserelor cu dezinfectant in fiecare salon/cabinet.
• Acolo unde sunt dispensere, ele nu sunt aprovizionate periodic cu
solutie dezinfectanta.
• Personalul are o complianta redusa la dezinfectarea mainilor.
• Inexistenta unei politici la nivelul spitalului privind igiena
mainilor.
• Personalul medical reclama efectele adverse ale folosirii in exces
a dezinfectantlui de maini (roseata, uscaciune, iritatie a pielii).
Calitatea suntem noi!
Calitatea este în detalii
Calitatea se poate face și fără bani
Calitatea = a pune întrebări
Calitate = a gândi din mai multe perspective, “înafara cutiei”
Calitate = a face dincolo de fișa postului sau legi (“ce legea nu
obligă se permite”)
Calitate = a face voluntariat “#șîeu”
Calitate = plus valoare
Calitate = motivarea oamenilor
Calitate = Never give up
Calitate = să ne uităm pe date, literatură de specialitate, spitale
dinafară, discuții deschise cu diverși profesioniști