Modaliti de apreciere a eficienei

formelor de salarizare ntr-o

ntreprindere economic
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale angaja ilor i se
efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de
munc. Salarizarea corect i echilibrat rmne un domeniu de baz n managementul
resurselor umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al strii de spirit ntre
angajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia.
Termenul de salariu n accepiunea curent cuprinde salariul de baz (acordat n
funcie de calificare, funcia ndeplinit, cantitatea i calitatea muncii), adaosuri i sporuri (ce
se acord innd cont de performanele obinute i condiiile n care se desfoar munca).
Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se ncearc
s se stabileasc o legtur ntre performanele organizaiei i veniturile angajailor, ntre
echilibrul financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor.
n perioada de tranziie la economia concurenial, organizaiile din ara noastr au
libertatea de a-i putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin
economic i social, fr ingerine din partea altor parteneri sociali.
Practic, orice sistem de salarizare se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de finanare a retribuiilor si caracterul
activitii desfurate.

Descrierea obiectivelor politicii de salarizare;

nsuirea conceptului de sistem de salarizare;

Compararea formelor de salarizare

practicate n ntreprinderi;

Analiza elementelor sistemului de salarizare.

1.1. Noiuni privind salarizarea personalului

Salariul este o categorie economic important fiind privit extrem de diferit de ctre
participanii la viaa economic. Pentru angajai salariul reprezint principala surs de venit
pentru consum i acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge
uneori la proporii nsemnate (ntre 50 si 80%) n totalul costurilor de exploatare. De aici
caracterul dual al salarizrii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce
patronul urmrete minimizarea lui. Aceast controvers apare n permanen n viaa
organizaiilor i constituie o surs de conflict i de numeroase dispute rezolvate prin
intermediul negocierilor.
Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o
premis a unei activiti profitabile, temei n baza cruia salarizarea trebuie s se nscrie n
1

strategia global a unei organizaii ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidarea

eficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai mare la performan ele
globale ale firmei.
Interesul fa de problematica salarizrii este la fel de vechi precum teoria i practica
economic. Emblematic rmne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa de
cpti Avuia Naiunilor arat c "un om trebuie s poat tri din munca sa, iar salariul
trebuie s fie cel puin suficient pentru a-l ntreine. Salariul trebuie s fie n cele mai multe
mprejurri, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor s
ntemeieze i s in o familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai
mult de o generaie".
Pe aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite n literatura de specialitate, potrivit
crora salariaii care nu au suficiente fonduri pentru a-i rezolva satisfctor trebuinele
familiei sunt distrai de la munca lor. n acest sens, organizaia ar trebui s acorde aten ie
msurrii salariale a muncii i s asigure suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil
costurile unei viei decente (L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Dac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor motivaiei remarcm c
autorii acestora au subliniat dintru nceput c banii constituie principalul motivator pentru
desfurarea unei activiti, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediat
a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, n timp ce pentru alii, salariul poate reprezenta
siguran, statut social, putere sau prestigiu.
Dup cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic, abordrile
sociologice, politice i etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza
unui contract ntre individ si organizaie n baza cruia individul i asum rolul pe care l are
de ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca i tranzacie sociologic, salarizarea ine cont de
relaia dintre angajat i diversele grupuri din organizaie ntr-un context cultural dat. Altfel
spus, individul si grupurile din organizaie se oblig la un comportament bazat pe anumite
credine, valori i ateptri reciproce. Tranzacia politic sugereaz raporturile de putere care
se stabilesc o dat cu salarizarea personalului, n timp ce abordarea etic prive te salarizarea
din punct de vedere al echitaii remuneraiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic ansamblul msurilor luate
de manageri cu privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al vieii angaja ilor,
dar i funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv, abordarea sistemic a politicii
de salarizare se afla sub incidena asigurrii echilibrului extern pe piaa forei de munc,
a echilibrului intern determinat de justeea salarizrii, respectiv a echilibrului financiar sau a
controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie s-l asigure pentru a nu-i pune n
pericol solvabilitatea. Ali factori care influeneaz politica de salarizare sunt legai de:

caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul

calitativ al vieii, evoluia preurilor, domeniul de activitate economic si
tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare naional, puterea sindicatelor,
legislaia;

caracteristicile
organizaiei:
mrimea,
dotarea
tehnologic, profilul de activitate, tipul produciei, nivelul productivitii,
prestigiul.

Politica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de flexibilitate i adaptabilitate n

raport cu schimbrile parametrilor de influen menionai. Managerii i sindicatele ca
parteneri sociali, au responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care sa
ndeplineasc ntr-o msur ct mai mare obiective cum ar fi:

susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul organizaiei;

creterea satisfaciei personalului;
meninerea i dezvoltarea resurselor umane din organizaie;
asigurarea unui climat intern de echitate;
consolidarea ataamentului fa de firm;
crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de performane;
stimularea procesului de cretere a productivitii muncii;
controlul costurilor cu fora de munc;
congruen cu strategia global a organizaiei;
respectarea cadrului legislativ.
Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompense practicat la
nivelul organizaiilor, n care o componena de baz o reprezint salarizarea (vezi structura
prezentat n fig. 11.1.).

Fig. 11.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense

Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton
Mifflin, Boston, 1996;
4

Uneori, literatura de specialitate consemneaz administrarea salarizarii ca parte a unui

proces mai complex denumit managementul recompenselor - un ansamblu de aciuni
manageriale prin care organizaiile si ndeplinesc obiectivele prin recrutarea si men inerea
personalului necesar, precum si prin motivarea adecvat a acestuia.
Deoarece o bun parte din programele de recompense fac parte din strategiile motiva ionale,
considerm c administrarea salarizrii rmne un domeniu cheie, distinct, al
managementului resurselor umane. Nu minimizm nsa faptul c motivarea personalului se
realizeaz att prin recompense financiare, ct si nefinanciare, aa cum practica demonstreaz
c recompensele directe (de natura salariului) trebuie nsoite i de recompense indirecte. Din
pcate, punerea n practic a acestor deziderate este mult rmas n urma n organiza iile
noastre, fiind necesar un efort de asimilare treptat a formelor de recompense ntlnite n
rile cu economie concureniala.
Deciziile semnificative ale managementului organizaiei n privina salarizrii au n vedere cu
prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza
diferenierii salariilor, relaia care va fi stabilit ntre performane i salariile acordate,
standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanelor, metodele de stabilire a
normelor i stabilirea cadrului de desfurare a negocierilor salariale. De asemenea,
principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este necesitatea de a favoriza
utilizarea ct mai raional a personalului.

1.2. Strategia salarizrii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rndul
ei, este nscris n strategia global a organizaiei. La modul general, strategia salarizrii se
constituie ntr-un element esenial al practicilor de resurse umane ce integreaz ntr-o viziune
unitar, obiectivul major de maximizare a performanelor organizaionale, cu mijloacele de
ndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate n acest scop.
Orice demers strategic n domeniul salarizrii nseamn crearea i men inerea unei
legturi puternice ntre politicile de management general ale organizaiei i practicile de
salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizrii s fie durabil (pentru a avea
efectele scontate n timp), s fie distinct (dac e posibil s con in elemente inovative pentru
practicile de personal), s ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu fora
de munc i s exploateze, permanent, relaiile dintre organizaie i mediul extern (fig. 11.2).

Fig. 11.2. Strategia salarizrii personalului

1.3. Formele de salarizare

Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul sistemului de salarizare i au n
vedere utilizarea eficient a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienei economice, n
alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmri ca rezultatele muncii s fie
ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a fi neglijate efectele pe care le
propag fiecare form de salarizare. Corespunztor specificaiilor ntlnite n activitatea
agenilor economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmtoarele
forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dup timpul lucrat, salarizarea n acord
progresiv i salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie. Asigur remunerarea angajailor dup
timpul lucrat fr s fie precizat expres cantitatea de munc ce trebuie depus n unitatea de
timp. Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare i este recomandat a
se aplica n urmtoarele situaii (P. Burloiu, 1997):
la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de lucru nu
depind de efortul angajatului;
unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea
continu a normelor de munc;
unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi
cu mult importana eventualelor economii de timp;
unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol;
unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi
costisitoare;

 unde exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie

la motivaia salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii
satisfctoare din punct de vedere al cantitii si calitii.
Avantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpl a
fondului de salarii, garania securitii venitului, absena constrngerii angajailor, reducerea
costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. De cealalt parte, salarizarea n regie
prezint dezavantaje cum ar fi: apariia tentaiei de delsare a angajailor, de ncetinire a
ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel
superior), nu ia n considerare diferenele de productivitate i necesit o supraveghere atent a
salariailor pentru nlturarea "chiulului" social (fenomen care mrete cheltuielile generale
de administraie).
Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baz de tarife
constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizat. Aceast form de salarizare este
recomandabil n acele domenii n care msurarea muncii se poate face individual. Acordul
direct este preferabil salarizrii n regie deoarece:
o respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;
o imprim o tendin de cretere a productivitii muncii;
o diminueaz cheltuielile administrative ale unitii, prin renunarea la controlul
muncii angajailor.
Alturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de salarizare pentru c lupta
dup rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calit ii. De
asemenea, dorina de ctig poate atrage o accentuare a oboselii forei de munc i un timp tot
mai redus de refacere a capacitilor de munc.
Salarizarea n acord direct cunoate la rndul ei, mai multe forme: salarizarea
individual atunci cnd stimularea angajailor prin salarizare are n vedere individul, i
salarizarea colectiv atunci cnd recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea n acord indirect. Prin acordul indirect se urmrete cointeresarea
tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciat ca o asociere la
risc deoarece personalul primete un salariu proporional cu nivelul de ndeplinire a normelor
de ctre muncitorii salarizai n acord direct.
Salarizarea global. Este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiind utilizat
n acele situaii n care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic, eful grupului de
munc primete retribuiile totale pe care le mparte membrilor echipei, innd cont de
calificare, timpul de lucru, funcie, etc.
Salarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz salariaii, provoac
contientizarea faptului c dac nu i fac datoria pot aprea rezultate nedorite, iar grupul , aa
cum am artat n primul capitol, se manifest ca un factor disciplinator pentru membrii si i
integrator pentru noii venii. Criticile la adresa salarizrii globale sunt legate de lipsa unei
motivaii individuale, diferenele ritmului de munc ntre membrii echipei sau conflictele care
pot aprea ntre ef i subalterni pe probleme de remuneraie.

Salarizarea n acord progresiv. Se aplic n mod excepional, fiind caracterizat

printr-o cretere mai mare a salariului fa de producia obinut de angajat. Acordul
progresiv poate fi benefic acolo unde exist interes deosebit pentru creterea produciei, ns
pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic doar pe perioade limitate, cu acordul
sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizat cu precdere n activitile
comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei uniti, angajat cu contract de
prestri servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentual stabilit n
contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe care le realizeaz.

1.4. Formele de salarizare aplicate n Romnia

Criteriul esential n alegerea formelor de salarizare l constituie perspectiva pe care o
ofer fiecare form, n condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi, pentru stimularea
salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Formele de salarizare practicate n prezent n Romnia sunt urmatoarele:

salarizarea dup timpul lucrat sau n regie

salarizarea n acord direct
salarizarea n acord indirect
salarizarea global
salarizarea n acord progresiv
salarizarea prin cote procentuale

n urmatoarea
exemplificare un
cadrul unei
dorii angajatori n

2. STUDIU
DE CAZ

parte a proiectului realizat, oferim spre

caz care reflect o form de salarizare n
companii care se numr printre cei mai
2013-2014-OMV Petrom
1.1.Cei mai dorii angajatori n 2013:
ofer cele mai bune salarii i sigurana
locului de munc
Companiile Oracle, Google, Microsoft,
Continental si OMV Petrom se numr
printre cei mai dorii angajatori n opinia
candidailor la un loc de munc, oferind
pachete salariale motivante, pregtire i
stabilitate.

Datele reies din studiul Cei mai dorii

angajatori realizat de Catalyst Consulting, divizia de consultan n employer branding a
grupului Catalyst.
Astfel, lista complet a celor mai dorii angajatori este urmtoarea:
Oracle, Google, Microsoft, Continental, OMV Petrom, IBM, BCR, Orange, P&G, CocaCola, Vodafone, BRD, HP, Renault Romania, PwC, Emerson, KPMG, Deloitte, Bosch, ING
Bank.
Cum sunt alei cei mai buni angajatori?
Cele mai importante criterii n alegerea
angajatorului sunt:
- salariul i pachetul de beneficii oferit de acesta
(47,12%);
- imaginea companiei (36,59%);
- programele de training puse la dispoziie de
angajator (36,33%);
- sigurana locului de munc (35,86%).
"Dac nainte angajatorii aveau timp 2-3 ani ca
sretentie de talent, acum, competitivitatea de pe
pia solicit o reacie mai rapid. Chiar i

companiile de top caut constant modaliti de retenie i depistare a talentelor", se arat ntrun comunicat al companiei.
n ceea ce privete beneficiile dorite de ctre angajaii romni, ordinea este aceeai ca n
2012. Acetia prefer asigurrile medicale (56,93%), suportul financiar pentru urmarea unor
cursuri i training-uri (43,27%), bonurile de mas (33,97%), programul de lucru flexibil
(30,10%). Abonamentul la sal de fitness sau decontarea mesei de prnz sunt printre ultimele
ca importan acordat.
Studiul evideniaz ateptri salariale diferite pentru candidaii din provincie i cei din
Bucureti. Cei din Capital se ateapt la salarii mai mari cu 25% comparativ cu cei din
provincie, indiferent de nivelul de experien.
n 2013, ateptrile salariale ale persoanelor fr experien din Bucureti au crescut cu
aproximativ 10% fa de 2012.
De exemplu, un tnr din Bucureti, fr experien profesional, care studiaz sau a absolvit
o facultate cu profil economic, are ateptri salariale n jurul a 1.500 lei net, fa de
aproximativ 1.300 lei net n 2012. i ateptrile salariale ale profesionitilor cu 3 5 ani de
experien au crescut puin fa de 2012. Dac anul trecut o persoan cu background
economic i cu un astfel de nivel de experien avea ateptri n jurul a 3,200 lei net,
ateptrile salariale au crescut anul acesta cu 300 lei.
Rezultatele celei de-a 8-a ediii a studiului se bazeaz pe datele colectate n urma unui
chestionar online n perioada martie aprilie 2013 de la 8.762 respondeni din Bucureti
(3.739 respondeni) i provincie (5.023 respondeni).
Catalyst Consulting este divizia de consultan in employer branding a grupului Catalyst.
Catalyst Consulting deine un portofoliu de servicii pe piata din Romania care include
consultan in employer branding, dezvoltarea de strategii de recrutare i talent mapping,
expertiz in domeniul compensaiilor i beneficiilor etc. Instrumentele inovative folosite de
Catalyst Consulting au fost dezvoltate i validate de-a lungul celor 8 ani de experien pe
piaa romneasc.
1.2.Care este salariul mediu n cea mai mare companie din Romnia
Numrul mediu de angajai ai grupului Petrom a sczut n 2012 cu 1.650 persoane, de la
23.909 salariai n 2011 la 22.255 salariai, ns acetia au fost mai bine pltii, potrivit
raportului anual al companiei pe 2012.
Venitul mediu brut care i-a revenit fiecrui salariat al Petrom n 2012 a fost de 7.335 lei pe
lun, dac raportm cheltuielile cu salariile de anul trecut ale companiei la numrul mediu de
salariai.

10

Cheltuielile gigantului OMV-Petrom cu salariile au crescut cu 8,8% n 2012 (de la 1,8 mld
lei la 1,95 mld. lei,) n timp ce numrul mediu de salariai s-a redus cu 7%.
Prin urmare, angajaii Petrom au beneficiat de o cretere medie de 16% a veniturilor lunare
anul trecut (de la 6.274 lei pe lun n 2011).
Spre comparaie, salariul mediu brut la nivelul economiei Romniei a fost de 2.144 lei pe
lun n februarie 2013.
Dup profitul record de 3,9 miliarde lei de anul trecut, Petrom a anunat c salariilor
angajailor vor fi majorate n continuare, "astfel nct s reflecte contribuia asupra
rezultatelor i optimizarea companiei pe termen lung".
La sfritul anului 2012, n grupul Petrom au rmas 21.650 angajai, cu 1.262 mai puini
dect la data de 31 decembrie 2011 (22.912 salariai). Compania a cobort sub jumtate din
numrul de angajai pe care i avea la momentul privatizrii, n 2004.
Compania Petrom, controlat de grupul austriac OMV, este cea mai mare firm din Romnia,
cu vnzri de 26,2 miliarde lei n 2012.
1.3. Ce salarii ctig romnii angajai la benzinrii ?
Angajaii benzinriilor OMV Petrom,
Rompetrol i Lukoil ctig lunar
salarii nete cuprinse ntre 700 de lei i
1.500 de lei.

Romnii care lucreaz n staiile de

alimentare ale unora dintre cei mai
mari juctori de pe piaa de profil din
Romnia primesc lunar salarii nete de
pn la 1.500 de lei. Unii dintre
angajai pot ctiga mai mult prin
bonusuri pe care le primesc dac
depesc target-urile impuse de companii.
Vnztorii angajai n staiile peco OMV Petrom ctig lunar un salariu net cuprins ntre 600
de lei i 800 de lei, potrivit datelor obinute de Gandul de pe forumurile de profil.
Ctiguri mai mari au efii de staie. n cazul lor, salariul net lunar variaz ntre 1.000 de lei i
1.200 de lei.
OMV Petrom a nregistrat n primele ase luni ale anului 2014 vnzri de 10,72 miliarde de
lei i un profit net de 1,9 miliarde de lei. Tot la finalul primului semetru acetia aveau 782 de
benzinrii. Anul trecut, 19.619 romni lucrau pentru aceast companie, potrivit Ziarul
Financiar.

Bibliografie:
11

1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997;

2. S. Ghimpu, Al. iclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucuresti, 2000;
3.

I. Criveanu, I. Stancu, L. Craciun, "Opiuni circumscrise politicii salariale",

n Raporturi de munc, Editor: "Tribuna economic", Bucureti, nr. 4/2000;

4.

L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987;

Surse electronice:
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/147795/cei-mai-doriti-angajatori-in-2013-ofera-celemai-bune-salarii-si-siguranta-locului-de-munca.html
http://www.realitatea.net/care-este-salariul-mediu-in-cea-mai-mare-firma-dinromania_1175081.html
http://www2.gandul.info/financiar/ce-salarii-castiga-romanii-angajati-la-benzinarii-13346413
http://www.rasfoiesc.com/legal/contabilitate/SALARIUL-SI-FORMELE-DE-SALARIZ59.php

12