PROIECT DECOMP Funda ia Diaspora, Coleburn Consulting

SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZA&IONAL'

Caracteristici i tehnici de dezvoltare organiza ional

SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY Ildik ERDEI Corina ILIN

TIMI OARA 2007

OBIECTIVE DE NV'&ARE Studiind acest modul, ve i fi n m sur : 1. s identifica i consecin ele culturii organiza ionale pentru schimbarea organiza&ional ; 2. s explica i rolul managementului n schimbarea organiza ional ; 3. s face i distinc ie ntre schimbare organiza ional &i schimbare organiza ional planificat ; 4. s con&tientiza i anumite rezisten e la schimbare; 5. s prezenta i principalele obiective &i tehnici ale dezvolt rii organiza ionale.

Cine mi-a furat ca cavalul? Cine mi-a furat ca&cavalul? (Who Moved My Cheese) scris de Ken Blanchard &i Spencer Johnson este o poveste extraordinar despre schimbare. Cele patru personaje imaginare: &oriceii Mirosil i Gonil , &i omule ii dl. Iepure i dl. Hohot stau ntr-un labirint &i li se termin rezerva de ca&caval pe care o aveau ntr-un colt. Omule ii prefer s stea pe loc &i s a&tepte ca rezerva lor s revin , n timp ce &oriceii pleac n c utare unor noi rezerve. Iat cteva citate, care v pot trezi interseul pentru aceast carte: Cnd mergi mpotriva fricii tale, te sim%i liber. Cu ct mai repede la i n urm Ca cavalul vechi, cu att mai repede g se ti Ca cavalul nou. Obstacolul cel mai mare n calea schimb rii e ti tu nsu%i, i de la un moment dat nimic nu mai merge dac nu te schimbi. Schimb rile se ntmpl - ele fac Ca cavalul s se mute dintr-un loc n altul. Anticipeaz schimb rile - fii gata cnd Ca cavalul se va muta din loc. Supravegheaz schimb rile - miroase mai des Ca cavalul ca s %i dai seama cnd se nveche te. Adapteaz -te schimb rilor - cu ct pleci mai repede de lng Ca cavalul vechi, cu att mai repede l g se ti pe cel nou. Schimb -te - du-te dup Ca caval. Bucur -te de Schimbare - savureaz aventura i bucur -te de gustul Noului Ca caval. 2

CUPRINS 1. Conceptul de schimbare 2. Introducere n problematica schimb rii organiza ionale 3. Cultur organiza ional &i schimbare 4. Leadership &i schimbare organiza ional 5. Schimbare organiza ional planificat 6. Rezisten a la schimbare (individual &i organiza ional ) 7. Managementul schimb rii organiza ionale 8. Dezvoltarea organiza ional

1. Conceptul de schimbare
Societatea contemporan a intrat ntr-o faz de schimbare accelerat . Se schimb

structurile sociale i economice, dar i mentalit %ile, reprezent rile colective, practicile sociale, stilurile de comportament. Nici o genera%ie, din orice col% al lumii, nu mai poate spera s evolueze n cadrul acelora i structuri economice i social psihologice (Neculau, Ferreol, 1998). Problematica schimb rii este n eleas n multe feluri, dar indiferent de abordare, exist schimbare social atunci cnd avem de-a face cu un fenomen durabil i nu cu o simpl inflexiune conjunctural , limitat i tranzitorie (Ferreol, Deubel, 1993).

Majoritatea analizelor contemporane conserv , sub o form sau alta, paradigma schimb3rii (Neculau, 1996). n 1968, Rocher caracterizeaz prin patru caracteristici schimbarea social : se manifest ca un fenomen colectiv, este structural , poate fi descris ca o transformare n timp &i este durabil ,.

Defini%e: Schimbarea social este transformarea observabil n timp, care afecteaz , ntr-o manier ce nu poate fi provizorie sau efemer , structura i func%ionarea organiz rii sociale a unei colectivit %i date i care modific ntregul curs al istoriei sale. Acest subiect se concentreaz de cele mai multe ori pe r spunsurile la urm toarele ntreb ri (Etzioni, 1964; Riviere, 1978): Ce se schimb ? n ce sectoare ale vie ii sociale au loc principalele schimb ri? n ce manier se opereaz schimbarea? ntr-o direc ie determinat , cu ritmuri continue sau discontinue, prin transform ri lente sau brutale? Ce cauze, ce forme, ce condi%ii favorabile sau defavorabile permit s se explice schimbarea? Cum se deruleaz n timp?

Cine sunt cei care declan eaz , anim , simbolizeaz , sus%in sau se opun schimb rii? n ce m sur cursul schimb rii poate fi prev zut sau planificat?

n contextul teoretic al schimb rii sociale vom ntlnii trei concepte cheie: factorii, condi ii 8i agen ii schimb3rii sociale.

Un factor este un element ntr-o situa ie dat , capabil s antreneze sau s produc o schimbare. Durand &i Weil (1990) disting urm torii patru factori explicativi ai schimb rii: 1. factorul demografic, 2. progresul tehnic, 3. valorile culturale, 4. ideologiile. Condi iile schimb rii sunt elementele situa iei care favorizeaz sau defavorizeaz , activeaz sau ncetinesc, ncurajeaz sau frneaz influen a unor factori de schimbare. Agen ii schimb rii sunt persoane, grupuri sau asocia ii care promoveaz schimbarea.

2. Introducere n problematica schimb rii organiza"ionale

Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este &i va fi o tr s tur a ns &i existen ei &i istoriei omenirii. tim cu to ii c f r schimbare nu exist via &i c eforturile oamenilor de a ob ine condi ii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Totu&i, profunzimea, complexitatea i ritmul f r precedent al schimb rilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent sunt o noutate. Organiza iile din ziua de azi func ioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent. Capacitatea de adaptare la schimb rile de mediu a devenit o condi ie fundamental pentru succesul n afaceri, &i ntr-un num r tot mai mare de cazuri, o condi ie pentru simpla supravie uire. Anvergura schimb rilor din mediu difer de la ar la ar &i de la regiune la regiune, dar exist &i schimb ri cu un caracter global, care afecteaz societ ile din ntreaga lume. Din punct de vedere istoric, abordarea cea mai cunoscut asupra schimb rii i apar ine celebrului cercet tor, Kurt Lewin, care a explicat problematica schimb rii prin analiza cmpului de for"e. El consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor for e care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimb3rii, iar pe de alt3 parte determin3 o rezisten 3 la schimbare. Elemente care determin schimbarea Presiuni pentru schimbare schimbarea tehnologiei explozia cunoa&terii nvechirea produselor mbun t irea condi iilor de munc schimbarea structurii for ei de munc Echilibru Elemente care frneaz schimbarea Rezisten a la schimbare mentalit i nvechite blocaje mentale dezinteresul frica fa de nou teama de e&ec gradul redus de profesionalism

Figura nr. 1. Echilibrul for elor schimb rii dup Kurt Lewin n viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimb rii n cadrul organiza iei trebuie s cuprind urm toarele etape: deschiderea, schimbarea &i nchiderea. a. deschiderea, n care se ncearc schimbarea echilibrului din organiza ie, poate fi realizat de manageri prin introducerea unor informa ii care s permit o comparare ntre situa ia dorit care determin schimbarea &i cea efectiv ; b. schimbarea, n care se introduc transform3rile ce permit trecerea la situa ia dorit ; c. nchiderea, n care se urm re&te realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi f cut prin apelarea la reglement ri, la cultura organiza iei, la structura organizatoric . 6

Sintetiznd, la nivel organiza ional, schimbarea poate implica (dup Kubr, 1992): Schimb ri n ns &i baza de constituire a organiza%iei (natura &i nivelul activit ii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finan are opera ionale pe plan interna ional &i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societ ile mixte); Schimb ri ale sarcinilor i activit %ii (gama de produse &i servicii oferite, pie ele pe care lucreaz , beneficiarii &i furnizorii); Schimb ri ale tehnologiei utilizate (echipamente, scule, materiale &i energie utilizat , procese tehnologice, tehnologia de birou); Schimb ri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern , fluxul lucr rilor, procedurile de luare a deciziilor &i control, sisteme informa ionale); Schimb ri n cultura organiza%ional (valori, tradi ii, rela ii neoficiale, influen e &i procese, stilul de conducere); Schimb ri n rndul oamenilor (conducerea &i personalul angajat, competen a, atitudinile, motiva iile, comportamentul &i eficien a lor n munc ); Schimb ri ale performan%ei organizatorice (financiare, economice, sociale, ar tnd cum anume organiza ia se leag de mediu, &i ndepline&te misiunea &i abordeaz posibilit i noi); Schimb ri ale imaginii pe care &i-a creat-o organiza ia n cercurile de afaceri &i n societate. Deci, schimbarea organiza ional Abordarea folosit elemente: ritmul schimb rii gradul de dirijare din partea conducerii folosirea consultan ilor externi organiza iei focalizarea central sau local Dimensiunea uman a schimb rii organiza%ionale este fundamental (Bogathy, 2002). Oamenii trebuie s n eleag , s vrea &i s poat s implementeze schimb ri care, la prima vedere, pot apare ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organiza ional oamenii trebuie s se schimbe &i ei: trebuie s acumuleze noi cuno&tin e, s absoarb mai multe informa ii, s abordeze sarcini noi, s -&i mbun t easc gradul de competen &i, foarte adesea, s -&i schimbe obiceiurile de munc , valorile &i atitudinile fa de modul de lucru din organiza ii. Schimbarea valorilor &i atitudinilor este 7 este determinat de diferi i factori astfel nct rolul

managerului este esen ial n realizarea schimb rii. n managementul schimb rii poate varia n func ie de urm toarele

esen ial . Probabil c nu poate exista nici o schimbare real

f r o schimbare de atitudine:

Schimbarea nseamn un proces de gndire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecin%a poate fi, adesea, dizolvarea total a unei coeren%e, spargerea identit %ii, o ruptur , pn la instalarea sistemului (socio-uman) ntr-un nou echilibru (Neculau, 1996). Dar oare cum se schimb oamenii? Ce procese interne determin schimb rile de comportament ? La nivel individual, schimbarea are loc la: la nivelul cuno&tin elor (informa ii despre schimbare, n elegerea ra iunii ei), la nivelul atitudinilor (acceptarea necesit ii de schimbare &i a unei anumite cantit i de schimbare, att din punct de vedere ra ional, ct &i din punct de vedere al sentimentelor) la nivelul de comportament (ac ionnd n sprijinul implement rii efective a schimb rii). Analiznd problemele unei schimb ri concrete vom observa existen a unui num r nsemnat de factori care ac ioneaz n direc%ia schimb rii, pe cnd ceilal i factori ac ioneaz mpotriva schimb rii. Schimbarea &i rezisten a la schimbare sunt dou fa ete ale aceluia&i fenomen.

3. Schimbare i cultur organiza"ional

Analiza sistematic a culturii organiza ionale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimb rii organiza ionale. Cultura organiza ional este o resurs important a unei organiza ii, ce poate ac iona n interesul sau detrimentul economic al acesteia. O cultur organiza ional se constituie ca o realitate ce se interpune ntre membrii unei organiza ii &i orice ncercare de schimbare, restructurare, indiferent de ra iunile acesteia. Ca urmare, ea poate bloca sau cataliza schimb ri. Singura modalitate de a nfrnge aceast rezisten este aceea de a converti o cultur organiza ional ntr-un instrument (Mereu , 1998). Ca orice instrument, dac reu&im s -i cunoa&tem modul de utilizare el poate fi util; n caz contrar poate reprezenta mai degrab o piedic dect un ajutor. Ct poate rezista o cultur organiza ional ? La aceast ntrebare r spunsul pare s fie unanim: timpul de supravie uire a unei organiza ii n aceea&i form , m rime, profil etc. s-a redus considerabil, dup unele estim ri la circa 5 10 ani. Se poate schimba cultura organiza"ional ? Exist dou puncte de vedere privind schimbarea culturii organiza ionale: 1. Cultura organiza ional se poate schimba foarte greu, scepticismul cercet torilor care sus in acest punct de vedere fiind descurajator: succesul schimb rii culturii organiza%ionale este minim: Schimbarea culturii organiza%ionale este extrem de dificil dar nu imposibil (Schein, 1985). 2. Prezum iile culturale &i valorile pot fi schimbate doar n situa ii de criz cnd vechile prezum ii &i valori au e&uat sau par fi inadecvate (Lang, 1994) i oricum durata se m soar mai degrab n ani dect n luni!

4. Leadership i schimbare organiza"ional

nc din anii 70, numero&i manageri de vrf s-au ndreptat spre a adopta o atitudine revolu ionar n ceea ce prive&te schimbarea, cu scopul de a umple un gol ntre un mediu dinamic &i o organizare stagnant . Ei au sim it c nu pot sta deoparte &i nu pot trece cu vederea autoindulgen a n leg tur cu organizarea, a&teptnd ca timpul s rezolve problemele. V oferim un exemplu a felului n care un pre&edinte de companie descrie scopul s u curent n ceea ce prive&te schimbarea (Grenier, 1967): Trebuie s fac aceast organiza ie s se mi&te &i ct mai curnd. Mul i din managerii no&tri se comport ca &i cum nc am vinde produsele care obi&nuiau s fie pinea noastr . Acum suntem ntr-o afacere diferit , dar nu sunt sigur c ei realizeaz acest fapt. ntr-un fel sau altul, trebuie s ncepem s ne recunoa&tem problemele, &i apoi s devenim mai competen i n a le rezolva. Hot rrea se aplic tuturor de aici, inclusiv mie &i instalatorului. ncep cu o reorganizare masiv care sper c ne va uni, ne va aduce mpreun , n loc s ne despart n 50 de direc ii separate. Dup 30 de ani de abord ri de acest fel se ajunge ca anii 90 s devin vremurile schimb rii organiza ionale (Schruijer, Vansina, 1999). n aceste vremuri accentul se pune pe calit ile necesare liderilor pentru a face fa cerin elor acestor schimb ri. Teoriile tradi ionale despre leadership, ale contigen ei, de&i &i p streaz valoarea n conducerea grupurilor, nu furnizeaz concepte adecvate pentru schimb rile care au loc la scar larg ; nici teoriile managementului, care descriu sarcinile &i activit ile managerilor, nu reu&esc acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat c utarea unor noi teorii despre leadership, c utare ce a condus la un volum n cre&tere de studii academice serioase &i articole de specialitate accesibile. Conceptele incluse n acest context sunt: leader transformativ (Burns, 1978), leadership transforma%ional (Basss, 1985), leadership vizionar (Collins, Porras, 1997), leadership inspirator (Bass, 1988). Aceste concepte leag capacitatea &i actul de conducere de motivarea oamenilor, formularea, co-elaborarea &i comunicarea viziunilor interesante, precum &i de implementarea schimb rii. Presiunile c tre schimbare care vin de la nivelul ntregii societ i se resfrng la nivelul organiza ional afectnd implicit &i problematica leadership-ului. Schimb rile eviden iate n valorile muncii, an generat o aten ie sporit fa de lideri &i leadership, incluznd att nevoile liderilor ct &i pe cele ale celor condu&i. Oamenii caut noi identit i pentru a se adapta noilor circumstan e &i lor n&ile; ei caut explica ii adecvate pentru a n elege de ce vechiul stil de lucru nu mai este suficient &i sper , a&teapt chiar, ca cineva s le arate calea, sper ca cineva s le poat spune ce s a&tepte &i s -i 10

conduc spre viitorul pe care &i-l doresc. De aceea omnipoten%a (Vansina, 1998) este adesea atribuit &i a&teptat din partea liderului. Liderilor le este atribuit mai mult putere dect experimenteaz ei n&i&i. Din contr , ace&tia se plng adesea de lipsa de control pe care o resimt (Morgan, 1997). Cu toate acestea, liderii se a&teapt s g seasc &i s implementeze n mod adecvat noi tehnici manageriale sau schimbndu-se ei n&i&i n diferite feluri, s poat controla &i modela organiza iile lor pentru a se potrivi mediului n continu schimbare. Astfel, ei i ascult pe cei care au o promisiune. Guru ai managementului par s creasc exponen%ial n num r. Pia%a speran%elor nu va fi niciodat saturat (Schruijer, Vansina, 1999). Al turi de omnipoten% , procesul de sciziune (Hinshelwood, 1989) este prezent atunci cnd se fac referiri la imaginea liderului ideal: aceast imagine con ine fie doar aspecte pozitive unii lideri sunt universali buni fie doar aspecte negative liderii universali r i, ce trebuie repede uita i! Acest proces de sciziune serve&te nevoii (&i speran ei) credin ei ntr-un lider omnipotent care s fie capabil s reduc incertitudinea &i s dea un sens (schimb rilor, de exemplu). Acest model risc s devin unul simplist &i periculos, avertizeaz speciali&tii. Din fericire, exist numeroase studii academice &i cercet ri serioase pe marginea schimb rilor organiza ionale &i a leadership-ului, care analizeaz modul n care liderii creeaz condi ii pentru ca organiza iile s se schimbe, modul n care conduc schimbarea &i motiveaz oamenii prin viziune, mputernicire &i energizare. Liderii de succes sunt cei care sunt capabili s se confrunte cu complexitatea ce rezult din tensiunile mediului, formuleaz viziuni clare pentru viitor &i i inspir pe al ii n procesul formul rii &i realiz rii acestor viziuni, angajamentul fiind ob inut prin implicare, delegare &i mputernicire, manifest ncredere n capacit ile angaja ilor, abordndu-i cu empatie &i subliniind nv area continu . Remarc m progresul realizat n cadrul cercet rilor de psihologie organiza ional &i a conducerii din ultimii 10 ani n descrierea comportamentelor &i caracteristicilor liderilor de succes &i de asemenea a contextului n care ace&tia pot atinge maxima eficien . Cu ct mediul este mai complex, mai incert, mai tensionat cu att se acord3 o importan 3 mai mare leadership-ului n schimbarea organiza ional3. Noi forme de organiza ii apar zilnic &i chiar acestea sunt schimbate fie n valurile unor mari proiecte de restructurare, fie n cadrul ajust rilor auto-ini iate n scopul mbun t irii interac iunilor cu mediile n schimbare. Astfel, leadership-ul devine strns legat de managementul schimb rii &i de promisiunea de continuitate pentru a garanta nv area &i pentru a conserva identitatea organiza ional . Balansarea acestor dimensiuni adesea opuse, devine o sarcin critic de generare a unei cre&teri sustenabile. Poate liderul s ofere continuitate n vreme ce conduce schimbarea dac organiza ia &i rote&te managerii la fiecare doi ani? Poate fi continuitatea oferit independent de schimb rile personalului n roluri, lideri &i colegi de echip ? n elepciunea popular spune c nu. 11

Totu&i, mobilitatea oamenilor, mai ales a managerilor de succes, este la fel de mare, ca &i cum continuitatea nu ar fi considerat relevant (Schruijer, Vansina, 1999). Organiza iile moderne nu numai c creeaz noi ntreb ri, dar ne &i determin s punem la ndoial validitatea sau relevan a a ceea ce am ajuns s cunoa&tem, n trecut, despre lideri.

12

5. Schimbarea organiza"ional planificat

Schimbarea organiza ional prezint numerose provoc ri. Este foarte dificil s transformi o unitate de produc ie tradi ional ntr-o fabric de nalt performan . Pe de alt parte, schimb rile organiza ionale pot s nu func ioneze sau s aib alte consecin e dect cele inten ionate. Atunci cnd se dore&te mbun t irea adaptabilit ii organiza ionale &i a comportamentelor angaja ilor, managerii &i lucr torii trebuie s n eleag natura schimb rilor necesare &i efectele acestora. Schimbarea organiza ional poate fi dificil &i costisitoare. Organiza iile adaptive &i flexibile au un avantaj competitiv fa de cele rigide &i statice. Alegerea managementului pe termen lung este evident : inovare &i adaptare sau stagnare &i moarte (Bogathy, 2002). Schimbarea este un element constant n via a social . Toate societ iile cunosc schimbarea social (o modificare semnificativ n modelele culturii &i n structura social ), care se reflect n comportamentul social. Tot n sens social, schimbarea social poate avea un caracter planificat, ca atunci cnd guvernele reglementeaz sau dereglementeaz industriile; altele nu sunt planificate, ca atunci cnd pierderea r zboiului de c tre o ar duce la schimb ri n structura conducerii sale. Unele schimb ri sunt de scurt durat , ca n cazul teribilismelor &i modelelor; altele dureaz mai mult, cum sunt efectele invent rii automobilului. Unele schimb ri sunt acceptate imediat de societate, cum sunt programele de mbun t ire a asisten ei medicale. Totu&i, cele mai multe sunt cel pu in u&or controversate, fiindc schimbarea r stoarn modele confortabile &i familiare. Schimbarea nu se ntmpl , pur &i simplu. La schimbarea social contribuie mai mul i factori. Cteva dintre cele mai importante cauze ale schimb rii sociale sunt: mediul fizic, procesele culturale, descoperirea, inven ia, difuziunea, structura social , popula ia, &tiin a etc. i n domeniul organiza ional, schimbarea este un fenomen prezent &i necesar avnd caracteristicile specifice mediului organiza ional. Evolu ia modurilor de organizare a muncii &i a mecanismelor de coordonare a activit iilor n cadrul intreprinderilor, reprezint un vector esen ial de impulsionare &i de orientare a schimb rii sociale din economiile noastre. De fapt, n plan spa ial ca &i n plan sociologic, dinamica schimb rilor din organiza ilie productive joac un rol decisiv n structura &i evolu ia modurilor noastre de inserare economic &i social . Tema schimb rii din domeniul organiza ional este actual cu att mai mult cu ct n economie au loc schimb ri &i reforme, ceea ce de ntmpl &i n spa iul economic romnesc. Am asistat astfel la dezvoltarea &i adeseori la prosperarea unei ntregi litereaturi de natur &i m rimi diferite ce-&i propune descrierea cauzelor &i formelor schimb rilor din cadrul organiza iilor, pretinznd uneori c g se&ti solu ii cu caracter prescriptiv pentru managmentul schimb rii. 13

Cu excep ia abunden ei literaturii de succes despre sursele de excelen

din ntreprinderi

dintre care cele mai reprezentative sunt: In Search of Excellence de T. Peters &i R.Waterman &i The Mind of the Strategist de K.Ohmae, alte apari ii, nu mai pu in difuzate, precum faimoasele The change Masters i When Giants Learn to Dance de R. Moss Fanter. Mai recent, noile moduri manageriale asemenea celui vehiculat de promotorii reengineering-ului (prin care M.Hammer &i J.Champy) au preluat &tafeta cu &i mai mult impact, n termeni de modificarea comportamentelor &i structurilor din cadrul marilor ntreprinderi. Scopurile schimb rii planificate Abordnd acest subiect sesiz m necesitatea unei distinc ii importante ntre schimbarea inevitabil pentru organiza ie &i schimbarea planificat de c tre membrii organiza iei. Planificarea schimb rii organiza ionale presupune un set de activit i &i procese proiectate pentru a schimba indivizii din organiza ie / grupurile / structurile organiza ionale / procesele organiza ionale. n exterior, n afara firmei exist surse care implic schimb ri, de exemplu, cre&terea competi iei, dezvoltarea tehnologiei, o legisla ie nou , presiuni f cute de cererile sociale. Schimbarea planificat organiza%ional reprezint inten%ia managerilor i a angaja%ilor de a mbun t %i func%ionarea grupurilor, departamentelor sau a ntregii organiza%ii, n fazele ei importante. Schimbarea planificat implic scopuri specifice, cum ar fi, cre&terea productivit ii,

implementarea unei noi tehnologii, motiva ie mai mare a angaja ilor, nevoia de mai mult inova ie, cre&terea pie ei de desfacere. Acestea &i alte scopuri de mbun t ire au dou3 obiective de baz3: 1. mbun t irea capacit ii organiza ionale de a se adapta la schimb rile din mediul n care &i desf &oar activitatea; 2. Schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angaja ilor. 1. Organiza%iile descoper c departamentele care au fost preocupate tradi%ional cu probleme ale schimb rii organiza%ionale nu mai pot s ofere suficient adaptabilitate. Majoritatea ariilor din organiza ie sunt puse sub presiune, pentru a deveni mai flexibile &i mai adaptive. Adaptarea efectiv a schimb rilor organiza ionale nu mai este doar o preocupare a departamentelor specializate; toate p r ile organiza iei sunt centrate s devin ct mai adaptive, deoarece ntreaga organiza ie trebuie s fie preocupat de problema schimb rii; cultura organiza ional joac un rol important n abilitatea organiza iei de a se adapta. Organiza ii care nu vor sau nu pot s se adapteze la schimb rile ap rute n mediul lor vor muri n viitor. 2. Schimbarea comportamentului individual

14

Al doilea obiectiv major al planific rii schimb rii organiza iei este de a schimba comportamentul indivizilor din organiza ie. Organiza ia nu poate fi capabil s schimbe strategia pentru a se adapta la mediul ei de activitate, dect dac membrii ei se comport diferit n rela ia fa de ceilal i &i fa de munca lor. n analiza final , organiza iile supravie uiesc, cresc, prosper , intr n declin sau dau gre& datorit comportamentelor angaja%ilor lucrurile pe care angaja ii le fac sau nu le fac. Comportamentul trebuie s fie prima int a planific rii schimb rii organiza ionale. Programele de schimbare trebuie s aib efect asupra rolului angaja ilor, asupra responsabilit ilor acestora &i a rela iilor de lucru. La un nivel fundamental, toate schimb rile organiza ionale depind de schimb rile comportamentului. Preg tirea pentru schimbare Orice program de schimbare necesit o evaluare atent a capacit ii de schimbare, att a indivizilor, ct &i a organiza iei. Dou aspecte importante ale preg tirii individuale pentru schimbare sunt gradul de satisfac"ie al angaja"ilor cu acest status qvo &i percep"ia riscului personal determinat de eventualele schimb ri. Cnd angaja ii sunt nesatisf cu i cu situa ia curent &i percep un risc personal sc zut determinat de schimbare, atunci spunem c exist o preg tire mare pentru schimbare. Dac angaja ii sunt satisf cu i cu situa ia actual &i percep un risc personal ridicat, putem spune c preg tirea pentru schimbare e relativ sc zut . O alt variabil critic o reprezint expectan"ele angaja"ilor fa" de efortul de schimbare. Percep ia riscului personal dat de schimbare Sc zut Ridicat Sc zut schimbare Preg tire moderat Preg tire sc zut pentru schimbare Nivelul de satisfac ie cu situa ia prezent Dac angaja ii se a&teapt la schimb ri minore, indiferent de timpul &i efortul depus, aceste convingeri pot func iona ca o profe ie care se mpline&te. Pe de alt parte, expecta iile angaja ilor de mbun t ire pot fi uneori nerealist de nalte &i pot duce la situa ia n care nemplinirea lor conduce la nr ut irea situa iei. n mod ideal, expecta iile vizavi de schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. pentru schimbare Ridicat Preg tire mare pentru Preg tire moderat pentru schimbare

15

Un alt aspect important al preg tirii pentru schimbare n reprezint rezisten"a la schimbare. Att rezisten a la schimbarea individual , ct &i cea a organiza iei trebuie s fie diagnosticate. De asemenea, capacitatea organiza iei de a face schimb ri trebuie s fie evaluat corect. Aceste abord ri care necesit un angajament masiv al energiei personale &i a resurselor organiza iei vor e&ua dac organiza ia are pu ine resurse &i dac oamenii nu au timp sau posibilit i de a implementa schimb rile necesare. De aceea organiza iile pot beneficia cel mai mult, dac se ncepe cu o abordare mai modest , cu cerin ele moderate &i apoi, pe m sur ce organiza ia &i dezvolt resursele necesare, se poate cre&te intensitatea schimb rii. Perspective n abordarea schimb3rii organiza ionale n literatura de specialitate g sim frecvent discu ii privind cea mai bun abordare a schimb rii organiza ionale. Multe abord ri au avut succes n eforturile de schimbare organiza ional , dar nu ntotdeauna aceasta func ioneaz n orice organiza ie. Din perspectiva teoriei contingen ei, exist un model al schimb rii constnd din cinci variabile: 1. Oameni; 2. Sarcin ; 3. Tehnologie; 4. Structur ; 5. Strategie. Se folose&te acest sistem pentru a organiza abord rile schimb rii organiza ionale n mai multe categorii: Abord ri axate pe oameni; Abord ri axate pe sarcini &i tehnologie; Abord ri axate pe structur &i strategie. O combinare bine condus &i coordonat a acestor abord ri este deseori necesar pentru a produce o schimbare efectiv . O schimbare organiza ional de succes folose&te uneori toate aceste abord ri, n acela&i timp. 1. Abordarea axat pe oameni Se bazeaz n mare m sur pe implicarea masiv &i participarea multor membri ai organiza iei. Dac are succes, aceast abordare poate mbun t i procesele individuale &i de grup n domenii ca luarea deciziilor, identificarea &i rezolvarea problemelor, comunicare, rela ii de munc . Exist patru abord ri ale schimb rii, ce fac parte din aceast categorie: 1. feedback-ul anchetelor, 2. team building, 16

3. consultarea de proces &i 4. programe de calitate ale vie ii &i ale muncii. 2. Abordarea axat pe tehnologie Sunt axate pe schimbarea proceselor tehnologice &i a instrumentelor muncii. Se pot enumera cinci asemenea abord ri: 1. Designul postului 2. Sisteme socio tehnice 3. Cercurile calit ii 4. Sisteme de nalt performan &i nalt implicare 5. Programe de mbun t ire continu 3. Abordarea axat pe structur &i strategie Aceste abord ri implic redefinirea pozi iilor &i rolurilor, rela iilor dintre pozi ii, rearanjarea departamentelor, diviziilor &i structurilor organiza iei. Schimbarea strategiei vizeaz reexaminarea misiunii &i scopurilor organiza iei, ca &i a planurilor sau strategiilor de a atinge aceste scopuri.

17

6. Rezisten"a la schimbare (individual

Este inevitabil s nu existe rezisten partea indivizilor, ct &i din partea organiza iei.

i organiza"ional )
la schimbare, cel pu in la un anumit nivel, att din

Rezisten a la schimbare este o problem care poate s ia multe forme. Rezisten a din partea angaja ilor poate lua forme ca: greve; reducerea productivit ii; cre&terea rebuturilor; sabotaj; absenteism; cereri de transfer. sc derea motiva iei; moral sc zut; rata mare de accidente. este lipsa de participare &i implicare la

Acestea sunt date de:

Una dintre cele mai distrug toare forme de rezisten

schimbare de c tre angaja i, chiar &i atunci cnd ei pot s participe la aceasta. Rezisten a la schimbare deriv dintr-o varietate de surse. Cteva dintre aceste surse pot fi datorate indivizilor, iar altele implic natura &i structura organiza iei. Este important pentru manager &i angaja i deopotriv s n eleag motivele &i sursele rezisten ei la schimbare. Rezisten a individual3 la schimbare 1. Percep%ia selectiv oamenii au tendin a de a percepe selectiv anumite lucruri care le convin mai mult. Odat ce indivizii &i-au format o n elegere a realit ii, ei rezist la schimbarea acesteia. 2. Obiceiuri n cazul n care situa ia nu se schimb dramatic, indivizii pot s r spund n continuare la stimuli n modul lor obi&nuit. Un obicei mp mntenit poate fi o surs de satisfac ie pentru un individ, pentru c i permite acestuia s aib o anumit siguran Faptul c un obicei devine o surs major de rezisten indivizilor asupra avantajelor care deriv din schimbarea obiceiului. 3. Dependen%a nu este un lucru r u, n sine, ea fiind justificat psihologic, dar, n cazul n care aceast dependen este dus la extrem, va deveni o rezisten la schimbare. 4. Teama de necunoscut confruntarea cu necunoscutul face ca oamenilor s le fie fric . Fiecare element major de schimbare ntr-o situa ie de munc aduce cu el un element de incertitudine. 18 &i un anumit confort. la schimbare depinde de percep ia

5. Motivele economice banii cnt resc greu n motiva ia oamenilor. Ace&tia, de obicei, rezist la schimb ri care duc la sc derea veniturilor lor, direct sau indirect. n sens real, angaja ii au investit n starea lor actual n cadrul muncii lor. Ei au nv at cum s fac munca cu succes, cum s primeasc evalu ri bune ale performan elor lor, cum s interac ioneze cu al ii. Schimb rile n cadrul rutinei muncii pot s amenin e securitatea lor, prin faptul c angaja ilor le e fric c , dup aceste schimb ri, ei nu vor mai fi capabili s fac munca la fel de bine cum au f cut-o &i nu vor mai fi la fel de importan i pentru organiza ie sau pentru &eful lor. Rezisten a organiza iilor la schimbare La un anumit nivel, prin natura ei, organiza ia va rezista la schimbare. Organiza iile sunt, adesea, mai eficiente cnd fac lucruri de rutin &i mai pu in eficiente cnd fac un lucru pentru prima oar . Pentru a se asigura de eficien a &i efectivitatea opera iilor pe care le desf &oar , organiza iile pot crea un sistem defensiv puternic n fa a schimb rilor. Mai mult dect att, schimb rile fac ca anumite interese sau prerogative de lu ri de decizii, care au fost mp mntenite &i acceptate de-a lungul timpului, s fie nc lcate. 1. Amenin%area puterii i influen%ei Anumi i oameni din organiza ie pot vedea schimbarea ca o amenin are la puterea &i influen a pe care o au la un moment dat. Controlul asupra ceva ce au nevoie anumi i oameni, cum ar fi informa iile &i resursele, este o surs de putere n organiza ie. Odat ce pozi ia de putere a fost mp mntenit , indivizii sau grupurile adesea rezist la schimb ri, care sunt percepute ca o reducere a puterii &i a influen ei. 2. Structura organiza%iei Organiza ia are nevoie de stabilitate &i continuitate pentru a func iona efectiv. Aceasta nseamn c anumite structuri trebuie date la anumi i indivizi sau grupuri de indivizi. Indivizii trebuie s aib un rol bine stabilit, precum &i proceduri bine stabilite pentru a-&i desf &ura munca, un drum bine stabilit al informa iilor necesare. Dar aceast nevoie legitim pentru structur poate servi ca o rezisten major la schimb ri. Organiza ia trebuie s aib bine definite posturile, s fie trasate foarte bine lunile de autoritate, responsabilitate &i limitat fluxul de informa ii de sus n jos. Utilizarea unei structuri rigide &i stabilirea unei ierarhii de autoritate fac pe angajat s foloseasc numai anumite canale de comunicare. Cu ct organiza ia este mai rigid &i are mai multe nivele, cu att informa iile trebuie s aib un drum mai lung. Aceasta structur cre&te probabilitatea ca orice idee nou s fie dat la o parte, deoarece violeaz starea actual a organiza iei. 3. Limitarea resurselor (resurse limitate) n timp ce anumite organiza ii doresc s men in starea actual , altele doresc s fac schimb ri, dac au resursele necesare s o fac . n general, schimbarea cere resurse, cum ar fi: 19

capitalul; timpul; oamenii cu abilit ile necesare.

n orice moment, managerii din organiza ie, precum &i angaja ii, pot s identifice un num r de schimb ri ce pot fi f cute sau trebuie f cute, dar ei pot avea dificult i n a alege. Anumite schimb ri dorite pot fi abandonate din cauza resurselor limitate. 4. Investi%iile fixe Resursele limitate nu sunt aplicate organiza iilor cu venituri insuficiente. Organiza iile bogate pot s aib dificult i sau s fie incapabile s fac schimb ri, datorit capitalului fix investit n bunuri care nu sunt u&or de amortizat, cum ar fi echipamente, cl diri, p mnt. Greut ile cu care se confrunt afacerile n anumite ora&e ilustreaz aceast rezisten la schimb ri. Majoritatea ora&elor s-au dezvoltat nainte de apari ia automobilelor, deci ele nu se pot adapta la volumul de trafic &i la cerin ele de parcare. Investi iile fixe n cl diri, str zi &i utilit i sunt enorme &i de obicei previn schimb rile rapide &i substan iale. De aceea, centrele vechi au dificult i n continu cre&tere, n competi ie cu noile centre construite recent. Investi iile fixe nu sunt ntotdeauna limitate la bunurile fizice, ele pot fi exprimate &i n cadrul popula iei. De exemplu, un angajat nu mai are o contribu ie semnificativ n cadrul organiza iei, dar are destul vechime ca s &i men in slujba.Informa iile adecvate ajut angaja ii s se preg teasc pentru schimbare. Participarea &i implicarea poate singura &i cea mai eficient strategie pentru a dep &i rezisten a la schimbare este aceea de a implica direct angaja ii n planificarea &i implementarea schimb rii. Implicarea n planificarea schimb rii cre&te probabilitatea ca interesul angaja ilor pentru sc derea rezisten ei la schimbare s creasc . Angaja ii implica i sunt mai devota i implement rii schimb rii care a fost planificat .

20

7. Managementul schimb rii organiza"ionale

Strategia de schimbare Prin strategie de schimbare se n elege o abordare global bine fundamentat , aleas n func ie de circumstan e &i care ia n calcul factorii de mai sus. Nu exist o strategie de schimbare infailibil . De&i se vorbe&te deseori despre succese ale managerilor autoritari, care impun schimbarea rapid &i f r s in seama de p rerea, cuno&tin ele profesionale sau chiar de locurile de munc ale angaja ilor, aceste succese nu sunt reale, dect pe termen scurt. Totu&i, ntr-o situa ie urgent , acest mod de abordare a schimb rii poate fi singurul posibil. n mod ideal, managementul unei schimb ri eficace trebuie s fie parte a unei strategii globale de schimbare; din nefericire, n majoritatea situa iilor, aceast strategie global nici m car nu exist . n 1973 Thurley &i Wirdenius au identificat urm toarele 5 strategii de schimbare: Strategia de schimbare Directiv3 Negociere Normativ3 (trup 8i suflet) Analitic3 Abordare Schimbarea este impus de conducere, ocolind negocierile tradi ionale Recunoa&te legitimitatea altor grupuri de negociere Se pot face concesii n privin a implement rii Caut atitudini &i pricipii general valabile n favoarea schimb rii Folose&te adesea consultan i externi specializa i n schimbare Se bazeaz pe o definire clar a problemei Culege &i analizeaz informa ii noi Folose&te exper i Exemple Impunerea condi iilor de salarizare Schimbarea stilului de lucru n condi ii ultimative Negocieri legate de productivitate Acord cu furnizorii referitor la calitate Angajament pentru calitate Programe pentru valori noi Munca n echip Cultur nou Implicarea salaria ilor Munca pe proiect cum ar fi: noi sisteme de plat noi sisteme informa ionale tehnologie nou Program de reducere a absenteismului Abord ri legate de calitate

Orientat3 spre ac iune

ncepe de la o idee general asupra problemei ncearc diferite solu ii &i face modific ri n func ie de efecte i implic mai mult pe cei afecta i dect o face strategia analitic

n abordarea unei situa ii de schimbare organiza ional , n mod explicit sau implicit, managerii fac alegeri strategice n privin a vitezei de depunere a efortului necesar, a volumului de

21

munc cerut de preg tirea planific rii, a implic rii celorlal i &i a accentului pe care l pun pe diferite abord ri. Strategia de schimbare normativ . Atunci cnd se folose&te o astfel de strategie se ncearc dep &irea unei simple accept ri a unor schimb ri. Se urm re&te ob inerea angaj rii celor afecta i, nu numai fa de schimb rile respective ci &i fa de scopurile generale ale organiza iei. De aici &i subtitlul de trup &i suflet. Tentativele de schimbare a culturii organiza ionale implic folosirea de consultan i externi, exper i n comportamentul de grup &i psihologie organiza ional . Cum e &i firesc astfel de abord ri ale schimb rii necesit timp mai ndelungat iar posibilitatea ob inerii unui astfel de angajament din partea personalului ridic mari semne de ntrebare. Cnd vorbim despre schimbare este necesar s ne referim &i la managementul schimb3rii. Acesta ar putea fi explicat ca fiind ansamblul proceselor i rela%iilor de management orientate n vederea implement rii schimb rii i care au drept scop adaptarea firmei la cerin%ele dezvolt rii (Ionescu, 1996). Managementul schimb rii poate fi considerat o succesiune sistematic de procese nso it de un feed-back permanent, implementarea managementului schimb rilor implicnd urm toarele etape (Antonesei, 2000): 1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea Exist dou categorii de factori care influen eaz schimbarea, factori interni &i factori externi la care putem ad uga &i o serie de factori specifici, care determin schimbarea (privatizarea, restructurarea). 2. Recunoa terea, n%elegerea nevoii de schimbare Este foarte important n elegerea de c tre personalul organiza iei, manageri &i subordona i, a nevoii de schimbare. Personalul organiza iei trebuie s n eleag faptul c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerin e pe care le presupune tranzi ia. n elegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoa&terea faptului c o continuare a proceselor de management &i de execu ie cu structurile vechi n noile condi ii conduce, n mod inevitabil, la situa ii critice pentru organiza ia respectiv . 3. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Principalele faze ale schimb rii sunt: Identificarea tipului de problem , aceasta ducnd la descoperirea tuturor problemelor care, de fapt, determin schimbarea. Tehnicile folosite sunt: liste de probleme, cutia cu idei. La 22

nceput se recomand

identificarea ariei de cuprindere a schimb rii &i tipul acesteia,

respectiv dac va fi o schimbare total sau par ial , una rapid sau una lent . Formularea simptomelor pozitive &i negative pe care le genereaz problema n aceast faz este necesar structurarea simptomelor pozitive dar &i negative, pe care problemele actuale le genereaz . Acest lucru va duce la identificarea lor. Stabilirea cauzelor &i efectelor pentru fiecare tip de problem . Sunt identificate cauzele care genereaz problemele enun ate &i apoi se eviden iaz efectele pe care situa iile de fapt le au sau le pot avea. Precizarea modalit ilor prin care problemele pot fi solu ionate, precum &i a resurselor pe care le implic acest proces precizarea principalelor modalit i de ac iune dar &i a resurselor pe care le implic schimb rilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimb rii se urm re&te anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil &i necuantificabil , care vor ap rea ca urmare a rezolv rii problemelor schimb rii. 4. Identificarea metodelor prin care se efectueaz schimbarea Natura schimb rii &i implicit problemele care au generat-o, determin alegerea metodei pentru implementarea schimb rii. n organiza iile din Romnia, se poate vorbi de cel pu in patru categorii de schimb ri necesare: Schimb ri structurale Schimb ri n motiva ia &i nivelul de preg tire Schimb ri tehnologice Schimb ri n stilul de management. modalit ile respective &i procesul de implementare a

5. Stabilirea metodelor de implementare a schimb rii Este descris metodologia de aplicare, sunt selectate cele mai eficiente modalit i prin care se va efectua schimbarea n cadrul organiza iei. 6. nvingerea rezisten%ei la schimbare Motivele care genereaz rezisten a la schimbare sunt: Interesele personale Nen elegerea fundamentelor schimb rii Dezinteres Teama de consecin ele schimb rii 23

Tendin a de autolimitare a efortului Ritmul rapid al inova iilor.

7. Implementarea schimb rii Este necesar elaborarea unui plan de ac iune, care trebuie s cuprind modalit ile clare de implementare a schimb rii. 8. Evaluarea rezultatelor implement rii schimb rii Schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar . Evaluarea final se face dup consumarea perioadei de timp programat pentru ncheierea implement rii schimb rii &i va eviden ia efectele cuantificabile &i necuantificabile.

24

8. Dezvoltarea organiza"ional
Lumea organiza iilor aportul dezvolt rii organiza ionale este considerabil, aceasta oferind organiza iilor modele coerente &i instrumente puternice pentru a planifica dezvoltarea resurselor umane comparabil modului n care se planific dezvoltarea resurselor financiare &i tehnice. Pentru neini ia i (sau r u-inten iona i) D.O. se rezum adesea la o serie de tehnici mai mult sau mai pu in precise, adesea misterioase, chiar ezoterice (Tellier, 1999). De cele mai multe ori informa iile privind D.O. se limiteaz la grupul de formare &i derivatele lui. Pentru a evita alunecarea n derizoriu cercet torii insist (de exemplu Frech, Bell, 1990) pe importan a scopurilor, obiectivelor, principiilor, postulatelor, valorilor &i metodologiei D.O. n mai mare m sur dect pe tehnologie. Aceasta din urm , tehnologia deci, variaz dup circumstan e &i nevoi punctuale, organiza ionale. Evolu ia D.O. este legat de evolu ia societ ii n ansamblu. Una din principalele sale scopuri fiind armonizarea nevoilor persoanei cu cele ale organiza iei. Poate de aceea unii cercet tori pretind c D.O. nu este dect o mod , chiar pe care de dispari ie. ncepnd cu anii 80 D.O. a suferit un regres. Mai multe articole din aceast perioad pun aceast problem 1981 afirm chiar c D.O. are un ciclu de via (Bennis, 1981). Krell, similar oric rui produs, acum fiind n declin.

Argumentul principal este faptul c D.O. cu voca ia sa umanist nu mai poate satisface exigen ele eficacit ii organiza ilor att de crescute n momentul actual. Credem c &i punctul de vedere enun at anterior este el nsu&i o mod succesul celor mai multe organiza ii din prezent se datoreaz tocmai promov rii valorilor umaniste (vezi Drucker, Toffler, Covey, pentru ai amintii doar pe cei mai celebrii anali&ti)! Al i cercet tori printre care se remarc French, Bell, 1990 subliniaz , dimpotriv , for a acestei mi&c ri care a &tiut s acumuleze &i asimileze cuno&tin e coerente provenind din &tiin ele comportamentului: modelul research action, abordarea sistemic a organiza iilor &i strategia de schimbare care se aplic culturii organiza ionale. Se poate spune deci, c schimbarea planificat r mne cea mai coerent &i cea mai eficace abordare deoarece garanteaz flexibilitatea &i adaptabilitatea la situa ie. D.O. este apt s r spund noilor provoc ri ale lumii contemporane (&i tranzi iilor ei) iar speciali&tii n D.O. care posed cuno&tin ele, abilit ile &i tehnicile necesare pot n continuare sprijinii organiza iile n confruntarea lor cu incertitudinile viitorului. Dac modelul organiza iei unice a murit (Vl sceanu, 1999) organiza ia postmodern are evident provoc rile ei: Se n elege c , n elaborarea strategiei, se utilizeaz o anumit ideologie de interven ie, ca mediator ntre interesele &i practicile organiza ionale (). Orice strategie trebuie s 25

prevad nu doar faptele vizibile &i observabile, ci &i zonele mai pu in accesibile: comunica iile informale, tradi iile, cutumele, riturile, miturile, for a zvonurilor, toate fantasmele mp rt &ite de c tre membrii comunit ii. (Neculau, 2001). Eforturile de dezvoltare a organiza iei au ap rut prin ncerc rile de a aplica valorile &i convingerile training-ului de laborator asupra ntregului sistem. Asemenea eforturi sunt reale, n sensul c acestea apar din &i sunt ghidate de c tre problemele cu care se confrunt oamenii n organiza ie. Cheia viabilit ii acestora (n contrast cu faptul de a deveni o mod trec toare) const ntr-o centrare real3 pe problemele 8i preocup3rile membrilor organiza iei 8i n confruntarea acestora cu aspectele 8i problemele ei.. Dezvoltarea organiza iei este bazat pe convingerile &i ipotezele similare cu cele ale Teoriei Y, ns include ipoteze suplimentare despre sistemele totale &i natura rela iei client-consultant. Strategiile de interven ie ale savantului comportamentalist - agent al schimb rii au tendin a de a se baza pe modelul ac iune - cercetare &i sunt nclina i spre a se baza mai mult pe faptul de a-i ajuta pe oamenii dintr-o organiza ie s nve e problemele mai degrab dect pe prescrip iile legate de modul n care lucrurile ar trebui s fie realizate n mod diferit. Training-ul de laborator (sau training-ul de sensibilizare) sau modific rile din seminariile Grupului T n mod obi&nuit sunt parte a eforturilor de schimbare a organiza iei, ns nivelul &i formatul unui astfel de training va depinde de nevoile evolutive ale organiza iei. Cercet rile au indicat c training-ul de sensibilizare produce n general rezultate pozitive n termenii unui comportament modificat la locul de munc , dar nu a fost demonstrat leg tura dintre schimb rile de comportament &i mbun t irea performan elor de la locul de munc . Beneficiile maximale sunt derivate probabil din training-ul de laborator atunci cnd cultura organiza ional sus ine &i nt re&te folosirea noilor abilit i n situa iile continue din echip . Eforturile de succes ale dezvolt rii organiza iei necesit un comportament abilitat, o viziune a sistemului, suport &i implicare din partea managementului de vrf. n completare, cre&terea schimb rilor din dezvoltarea organiza iei trebuie s fie legate de schimb rile n sistemele de personal. Viabilitatea eforturilor de dezvoltare a organiza iei constau n gradul n care acestea reflect n mod acurat aspira iile &i preocup rile membrilor participan i. n concluzie, dezvoltarea organiza iilor de succes tinde s fie un efort global al sistemului, un proces al unei schimb ri planificate - un program cu standarde provizorii, &i intit spre dezvoltarea resurselor interne ale organiza iei pentru schimb ri eficiente n viitor.

26

Teme de reflec ie V propunem s reflecta i asupra acestui proverb oriental: S ai curajul de a schimba ceea ce poate fi i trebuie s fie schimbat, for%a de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat i n%elepciunea de a face distinc%ia dintre cele dou . Pe ce se bazeaz aceast n elepciune?

ntreb3ri de autoevaluare 1. Care este leg tura dintre schimbare &i cultura organiza ional ? 2. Explica i leg tura dintre leadership &i schimbarea organiza&ional . 3. Exemplifica i rezisten a la schimbare! 4. Care sunt etapele schim rii organiza ionale? 5. Ce este dezvoltarea organiza ional ?

Bibliografie recomandat3: Bogthy, Z. (2002). Introducere n psihologia organiza%ional . Partea I. Curs universitar. Timi&oara: Tipografia Universit ii de Vest. Bogthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii i organiza%ional , Editura Polirom, Ia&i; Neculau. A. (1996). O perspectiv psihologic asupra schimb rii. n A. Neculau (coord.) Psihologia Social . Aspecte contemporane. Ia&i: Editura Polirom. Neculau, A., Ferreol, G. (coord.) (1998). Psihosociologia schimb rii. Ia&i: Editura Polirom. Pugh, D.S., Hickson, D.J. (1994). Managementul organiza%iilor. Bucure&ti: Editura Codecs.

27

BIBLIOGRAFIE: Antonesei, L. (coord.) (2000). Managementul academic. Ia&i: Editura Polirom. Avallone, F., Arnold, J., de Witte, K., (1997). Feelings wok in Europe. Milano: Guerini Studio. Bogathy, Z. (1999). Negocierea n organiza%ii. Timi&oara: Editura Eurostampa. Bogathy, Z. (2002). Conflicte n organiza%ii. Timi&oara: Editura Eurostampa. Bogathy, Z. (2002). Introducere n psihologia muncii. Curs universitar. Timi&oara: Tipografia Universit ii de Vest. Bogathy, Z. (2002). Introducere n psihologia organiza%ional . Partea I. Curs universitar. Timi&oara: Tipografia Universit ii de Vest. Chiric , S. (1996). Psihologie organiza%ional . Modele de diagnoz Casa de Editur &i Consultan Studiul organiz rii. Chirot, D. (1996). Societ %i n schimbare. Bucure&ti: Editura Athena. Cobianu-B canu, M. (1994). Cultur Economic . Dahrendorf, R. (1996). Conflictul social modern. Eseu despre politica libert %ii. Bucure&ti: Editura Humanitas. Forsyth, D.R. (2001). Leadership. n A. Neculau, P. De Visscher (coord.) Dinamica grupurilor Texte de baz . Ia&i: Polirom. Goodwin, R. (1999). Rela iile personale &i schimbarea social : "politica real " n cercet rile transculturale din societ ile aflate n tranzi ie. Revista de Psihologie Aplicat , 2(1). Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii. Bucure&ti: Editura Economic . Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului. Bucure&ti: Editura Economic . Ionescu, Gh. Gh. (1997). Cultura afacerilor modelul american. Bucure&ti: Editura Economic . Kubr, M. (1992). Management consulting. Manualul consultantului n management. Bucure&ti: Editura AMCOR. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucure&ti: Editura Economic . Mereu , C., Pop, L., Vlaicu, C., Pop, L. (1998). Culturi organiza%ionale n spa%iul romnesc. Valori i profiluri dominante. Bucure&ti: Editura Fiman, Colec ia Management. Neculau. A. (1996). O perspectiv psihologic asupra schimb rii. n A. Neculau (coord.) Psihologia Social . Aspecte contemporane. Ia&i: Editura Polirom. Neculau, A. (1996). Psihologia Social . Aspecte contemporane. Ia&i: Editura Polirom. 28 i valori n perioada de tranzi%ie. Bucure&ti: Editura i interven%ie. Cluj-Napoca:

Neculau, A. (1998). Conflictul socio-cognitiv. n A.S. Constantin &i A. Neculau (coord.) Psihosociologia rezolv rii conflictului. Ia&i: Editura Polirom. Neculau, A. (1999). Memoria pierdut . Eseuri de psihosociologia schimb rii. Ia&i: Editura Polirom. Neculau, A. (coord.) (2000). Analiza i interven%ia n grupuri i organiza%ii. Ia&i: Editura Polirom. Neculau, A., Ferreol, G. (coord.) (1998). Psihosociologia schimb rii. Ia&i: Editura Polirom. Neculau, A., Stoica-Constantin, A. (coord.) (1998). Psihosociologia rezolv rii conflictului. Ia&i: Editura Polirom. Negrescu, D. (1999). Un deceniu de privatizare n Romnia n Tranzi%ia economic n Romnia. Trecut, prezent i viitor, coordonatori: Christof Ruehl &i Daniel D ianu, Banca Mondial &i Centrul Romn de Politici Economice Pugh, D.S., Hickson, D.J. (1994). Managementul organiza%iilor. Bucure&ti: Editura Codecs. Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications. New Jersey: Prentice-Hall International, Ionc. Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San-Francisco: Jossey-Bass. Schruijer, S.G.L., Vansina, L.S. (1999). Leadership and Organizational Change: An Introduction. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 1-8. Spector, P.E. (1996). Industrial and Organizational Psychology, Research and Practice. New York: John Wiley & Sons Inc. Tellier, Y., Roven a-Frumu&ani, D. (1999). Resurse umane i dezvoltare organiza%ional . Bucure&ti: Editura Cvallioti. Toma, A. (2000). Proiectarea i transformarea culturii organiza%ionale n economiile de tranzi%ie. Tez de doctorat. Universitatea de Vest din Timi&oara. Vl sceanu, M. (1993). Psihosociologia organiza%iilor i conducerii. Bucure&ti: Editura Paideia. Vl sceanu, M. (1999). Organiza%iile i cultura organiz rii, Bucure&ti: Editura Trei. Zamfir, C. (coord.) (1980). Dezvoltarea uman a ntreprinderii. Bucure&ti: Editura Academiei RSR. Zamfir, C. (coord.) (1994). Formarea managerial n Romnia: Nevoi i capacit %i. Bucure&ti: Editura Alternative.

29