Tema 1

MANAGEMENTUL COMERULUI EXTERIOR

I. Managerul n comerul exterior

Managementul este n acelai timp, o tiin i o art. n consecin, calitatea managementului depinde de calitile umane i profesionale ale managerilor. Nu exist formule magice pentru un management de succes. Secretul const, n ultim instan, n capitalizarea (valorificarea) simultan a trei elemente fundamentale: - capacitatea i calitile managerului; - capacitatea i calitile oamenilor; - sinergiile organizaiei. Managerul este persoana ce dispune de: - aptitudini psihofiziologice; - pregtirea profesional; - cultura - experiena acumulat etc. care-i definesc modul de a gndi i de a aciona (stilul de munc). Managerul trebuie s dispun de autoritatea necesar pentru a-i impune deciziile. Autoritatea poate s fie: - formal (determinat de lege, care-i confer capacitatea de a sanciona); - funcional (rezultnd din manifestarea experienei sale profesionale). Managerul poate mbria mai multe stiluri de munc, caracterizate pe baza unor criterii ca: - modul n care i exercit autoritatea de jos n sus;

- relaiile cu superiorii; - asumarea riscurilor; - orientarea spre randament i performan; - relaiile cu partenerii de afaceri; stilul negativ, specific conductorului care: o n relaiile interne este slab, necooperant, oscilant n luarea deciziei; o n relaiile cu partenerii este mai puin preocupat pentru sarcini concrete i randament, evitnd problemele dificile; n negocieri, este un evitant sau ezitant prin excelen; stilul birocratic, caracterizat prin: o n relaiile interne, acumularea de ct mai multe documente acoperitoare, prin lips de flexibilitate i adaptabilitate; o n relaiile cu partenerii, este excesiv de formalist, neglijnd contactele umane; n general, are puine idei, fiind un executant prin excelen; stilul obedient, caracterizat prin: o n relaiile interne, obedien (nu i contrazice efii, ci dimpotriv i laud n orice mprejurare, pretinznd acelai tip de atitudine de la subordonai); o n relaiile cu partenerii, tendina ctre concesii nefundamentate, acordate partenerilor, rezultnd ntr-o rentabilitate sczut; stilul autocratic, caracterizat prin:

o n relaiile interne, prin propensiune ctre disciplin, profesionalism, creterea performanei, intoleran fa de greeli sau neglijen; o n relaiile cu partenerii, prin capacitatea asumrii de riscuri i fermitate n luarea deciziilor, preocupare intens pentru rentabilitate.

II.

Principiile managementului n comerul exterior

n domeniul comerului internaional, un rol deosebit de important n profilarea activitii manageriale l ndeplinete dinamica pieei mondiale, aflat n permanen sub incidena factorilor aleatori de conjunctur. Dintre principiile generale ale managementului, urmtoarele au cea mai larg aplicabilitate n domeniul comerului exterior: a) Grija fa de bunstarea personalului din subordone. Managerul nu trebuie s uite niciodat c: - bunele rezultate ale specialistului n comer exterior, angajat al unei firme comerciale depind nemijlocit de satisfacerea interesului su personal; - negociatorul unei tranzacii de afaceri: i. va depune eforturi maxime dac i s-au asigurat condiii optime de via i de munc, i dac a fost retribuit la nivelul cuvenit; ii. nu se va lsa ademenit de tentaiile de corupie dac interesul su material va fi ndestulat, interes

din care decurge nemijlocit bona fide (buna credin). b) Organizarea optim a activitii: Managerul trebuie s se ngrijeasc de: - instituirea i consolidarea activitii comerciale teritoriale, pe baza diviziunii raionale a muncii ntre persoane care efectueaz aceeai munc, cu schimbri alternative, n scopul creterii productivitii muncii; - standardizarea documentelor comerciale, pe baza standardelor internaionale, exprimate n cteva limbi de uz internaional i n limba naional; - culegerea i sistematizarea normelor uniforme ale dreptului comercial internaionale i instituirea obligativitii nsuirii lor de ctre specialistul n comer exterior angajat; - selecionarea specialitilor n comer exterior n funcie de pregtirea i aptitudinile lor, fr nici un fel de rabat; organizarea unui proces continuu de informare i instruire, punndu-se un accent deosebit pe pregtirea negociatorului; - organizarea n cadrul firmai a unei bnci de date i a unui portofoliu de documente comerciale cu privire la fenomenele ce se produc pe piaa mondial n dinamica lor; - retribuirea participanilor la activitatea comercial potrivit contribuiei lor, fiind nlturat orice tendin de egalitarism; - ocrotirea specialistului n comer exterior n faa riscului comercial, fapt menit s stimuleze curajul i iniiativa n luarea deciziilor; - sancionarea sever, prompt i dreapt a oricrei delsri i culpabiliti dovedite;
-

integrarea muncii de execuie n munca de concepie n domeniul pregtirii, negocierii i derulrii contractelor comerciale internaionale; se impune numai separarea i specializarea activitilor comerciale colateral funcionale;1

Separarea muncii de concepie de cea de execuie i eliberarea practicienilor de munca de pregtire sunt specifice produciei i prestrii de servicii n doemniul produciei. Specialistul n comer exterior poate fi pe deplin competent numai dac particip activ la toate procedurile directe de pregtire, negociere i derulare.

- studierea tiinific a fiecrui element al programului general de desfacere i aprovizionare cu bunuri i servicii pe calea exportului i importului; - studierea permanent, n cadrul firmei, a problemelor de psihologie a specialistului n comer exterior, trecndu-se pe primul plan factorul uman;2 instruirea porfesional i psihologic trebuie s duc la formarea personalitii comerciale, bazate pe convingere i interes; educaia psihologic trebuie s duc la dezvoltarea autocontrolului, astfel nct munca s par tot att de natural ca i distracia i odihna, bineneles numai dac ea se desfoar fr constrngere, n mod plcut i raional.

c)

Nici un specialist n comer exterior nu trebuie supra sau subestimat. Fiecare dispune de un potenial mai mare sau mai mic de creaie, de inventivitate, dac i se ofer condiii prielnice de gndire liber i de aciune. 3

d) Activitatea de comer exterior, ca n nici un alt domeniu, se poate realiza satisfctor, cu rezultate bune numai n msura n care n cadrul firmei funcioneaz un sistem informativ-operaional, bazat pe comunicri conjuncturale zilnice, calificate precum i pe baza unei cercetri de marketing sistematice, n mod periodic, pe diferite segmente de pia extern caracteristic. e) Confidenialitatea intimitilor strategiei i tacticilor comerciale trebuie pstrat i compartimentat pe trepte de competen i comportament. f) ntr-o perioad dat, trebuie asigurat stabilitatea personalului participant la activitatea comercial, inclusiv stabilitatea managerului. Numai n acest fel pot fi: - consolidate anumite legturi de afaceri cu firmele externe, bazate pe relaii impersonale; - folosite experienele acumulate;
2

Trebuie avut n vedere faptul c i n comerul exterior, individul tinde s fug de munc ori de cte ori are ocazia; pe de alt parte, individul prefer s fie condus, punnd pe primul plan sigurana zilei de mine.
3

Respectarea principiului primum vivere deinde philosophare las loc specialistului de comer exterior s discute cu managerul su orice idee menit s sporeasc rentabilitatea activitii comerciale.

- promovate relaiile interne de afaceri. g) Schimbrile frecvente de negociatori i de manageri deterioreaz relaiile interne i externe. h) Nici o ncheiere de tranzacie comercial nu trebuie subestimat, indiferent de structura i dimensiunea ei. i) Managerul trebuie s-i planifice activitatea comercial, acordnd o atenie deosebit politicii comerciale i strategiilor ce trebuie adoptate pentru fiecare afacere, orict de nensemnat ar fi ea. j) n elaborarea politicilor i strategiilor comerciale, managerul va urmri adaptarea operativ la practicile concurenei i asigurarea flexibilitii n luarea deciziilor.

III.

Structura organizatoric de comer exterior a unei societi comerciale de producie

Orice societate comercial de producie (indiferent de profil) trebuie s dispun de o structur organizatoric de comer exterior, n care ponderea s o dein organizarea activitii de export de bunuri materiale i servicii, indiferent de denumirea acestei structuri: - ntreprindere de comer exterior (sub forma juridic de filial sau sucursal); - departament sector, serviciu etc. Structura organizatoric, denumirea acesteia i forma juridic depind de profilul i capacitatea societii precum i de amploarea afacerilor cu strintatea.

Schema organizatoric a unei ntreprinderi de comer extrior integrate n societatea comercial de producie, ca sucursal a acesteia

Atribuiile departamentelor:

1. Departamentul de marketing

Este divizat n servicii pe zone geografice: a) Studiaz piaa extern pe zone geografice, n corelaie cu studierea pieei interne, privind:

a. prezena concurenei; b. apariia de produse noi; c. evoluia distribuiei; d. formele publicitare adecvate fiecrui segment de pia; e. altele. b) Proiecteaz politica produsului nou pe zone geografice, n funcie de consumator i concuren. Un accent deosebit va pune n proiectele elaborate, pe necesitatea nnoirii produciei cu sortimente bazate pe inovaii i invenii. c) Elaboreaz politica preului pe segmente de pia accesibil, n dinamica conjuncturii comerciale mondiale. Propune modificarea gamei sortimentale, n funcie de rentabilitate, respectiv eliminarea din fabricaie a sortimentelor i a produselor cu rentabilitate sczut, i introducerea de sortimente i produse noi. d) Studiaz piaa valutar precum i: i. evoluia cursurilor de schimb; ii. structura, condiiile i posibilitile finanrii exportului; iii. promovarea exportului pe baz de credit; iv. bonitatea clienilor; v. politica bncilor n materie de garanii i modaliti de plat; vi. etc.

e) Studiaz piaa bursier cu privire la: i. posibilitatea i necesitatea nscrierii aciunilor societii la bursa de valori; ii. condiiile de ocrotire a preului bunurilor fungibile, standardizate, prin - operaiuni de hedging; - opiuni;
8

- analiza cotaiilor bursiere.

f) Elaboreaz politica de publicitate pe zone comerciale, desfurnd totodat i urmtoarele aciuni: a. analizeaz politica concurenei n materie de publicitate; b. emite soluii de intensificare sau restrngere a mijloacelor publicitare, innd seama, de exemplu, de mutaiile petrecute n structura demografic a consumatorului potenial;

g) Analizeaz diferitele legislaii comerciale zonale n materie de distribuie, n care scop: a. caut soluii optime pentru folosirea unui numr ct mai restrns de verigi comerciale, spre a conserva ct mai mult profitul iniial; b. propune nfiinarea de sucursale i filiale n sistemul de distribuie, n msura n care legislaia naional a rii consumatorului permite acest lucru.

h) Analizeaz reeaua de transport internaional i a cruilor poteniali.

2. Departamentul de export-import Este divizat n servicii, de regul proiectate pe zone geografice. Se ocup n principal de: a. emiterea de oferte de vnzare; b. primirea de comenzi pentru export. n subsidiar, se ocup de: a. emiterea de cereri de ofert; b. confirmarea ofertelor primite;

c. emiterea de comenzi pentru realizarea importurilor. Funcia de baz a acestui departament este aceea de negociere i ncheiere a contractelor de vnzare-cumprare, sub o diversitate de forme: - negocierea direct prin coresponden, telefon, fax, telex, EDI, a ofertelor i a comenzilor; - negocierea direct a tranzaciilor medii i complexe, n cadrul unor echipe de negocieri constituite ad-hoc; - negocierea indirect a tranzaciilor de export i de import, prin intermediari (comisionari, mandatari, concesionari etc.)

3. Departamentul pentru derularea contractelor

Este subdivizat n servicii, corespunztoare serviciilor din dept. pentru export-import. Acestea acioneaz n baza contractelor ncheiate, prelund executarea lor. Dintre atribuiile de baz menionm: a. ntocmete sau procur (dup caz) documentele comerciale contractuale (facturi, certificate de calitate, certificate de origine, documente care atest expedierea etc.); b. coordoneaz operaiunile impuse de deplasarea mrfii de la exportator la importator, potrivit condiiei de livrare, direct sau prin firme auxiliare specializate precum: i. condiionarea produselor pentru vnzare; ii. ambalarea mrfii;

10

iii. marcarea; iv. ndeplinirea formalitilor de vam; v. etc. c. poart corespondena cu partenerii strini, ncheie contracte cu firmele auxiliare atrase n operaiunile de realizare a exportului i importului (transporturi, vam, bnci, tranzitri n vam etc.); d. asigur ncasarea preului mrfii vndute sau plata mrfii cumprate, precum i decontarea prestrilor de servicii; e. coordoneaz operaiunile post-livrare legate de service, reclamaii, soluionarea litigiilor.

4. Departamentul informaional

Este divizat n servicii pe zone geografice. Se ocup de: a. coordonarea activitii serviciilor pentru culegerea de informaii comerciale conjuncturale, selectarea i prelucrarea datelor colectate cu ajutorul computerelor; b. emite sistematic diferite lucrri de informare a departamentelor de marketing, de export-import i a celorlalte departamente interesate n diferite categorii de informaii; c. editeaz prospecte, brouri, pliante, cataloage, reviste i orice alte materiale adecvate difuzrii diverselor genuri de informaii.

5. Departamentul pentru coordonarea reelei de reprezentare i comercializare Printr-o strns conlucrare cu departamentele de marketing , export-import i derularea contractelor, coordoneaz i ndrum activitatea reelei interne i
11

externe de reprezentare i comercializare, alctuite din filiale, sucursale, birouei tehnice i comerciale, case de consignaie, magazine, depozite etc. Este subdivizat n dou servicii: - serviciul pentru coordonarea reelei interne; - serviciul pentru coordonarea reelei externe. Are urmtoarele competene pe plan extern: a. selecteaz i consolideaz: - canalele de distribuie (de marketing); - firmele de intermediere; b. elaboreaz directive; c. analizeaz structurile organizatorice de reprezentare pe diferite segmente de pia; d. primete rapoarte i informaii de la aceste structuri; e. semneaz contracte de mandat comercial; f. analizeaz i selecteaz firmele poteniale partenere cu un grad ridicat de bonitate, pe care le recomand departamentului de export-import pentru a intra n relaii cu acestea; Pe plan intern, analizeaz i selecteaz firmele colaboratoare: - firmele reprezentative de intermediere; - firmele auxiliare, prestatoare de servicii.

6. Departamentul administrativ Este subdivizat n servicii funcionale, axate pe: a. recrutarea i pregtirea personalului; b. aprovizionarea cu materiale, mobilier, instalaii mijloace de transport, mijloace de investiii etc.

12

c. organizeaz i coordoneaz activitatea serviciului de protocol i gestioneaz mijloacele fixe i circulante; d. realizeaz politica de personal (recrutarea, instruirea i reciclarea specialitilor).

7. Departamentul de contabilitate Este subdivizat n servicii funcionale, axate pe: a. evidena contabil; b. calculul i analiza rentabilitii; c. elaborarea balanelor i a bilanului; d. coordonarea politicii creditului; e. investiiile interne i externe.

8. Departamentul juridic Este subdivizat n: - serviciul de relaii interne; - serviciul de relaii externe. Serviciile furnizeaz asisten juridic.

Directorii de departamente. ntreaga activitate de comer exterior este subordonat consiliului de administraie al societii care, n mod operativ i exercit atribuiile prin preedintele su, n calitate de director general al comitetului executiv directorial. n subordinea directorului se afl trei directori generali adjunci, care formeaz comitetul executiv, repartizai astfel: - directorul general adjunct coordonator al departamentelor de marketing, export-import i derularea contractelor; este managerul principal n conceperea i coordonarea comerului exterior;
13

- directorul general adjunct coordonator al departamentelor de administraie, contabilitate i juridic; ntre funciile sale principale, menionm: a. determinarea rentabilitii activitii de comer exterior; b. coordonarea activitii de asigurare a bazei materiale necesare desfurrii activitii; c. recrutarea personalului operativ de specialitate; d. supravegherea aplicrii legislaiei interne i internaionale; - directorul general adjunct coordonator al departamentului informaional i al departamentului pentru coordonarea reelei interne i externe de comercializare; trebuie s fie un bun profesionist, o persoan cu experien n activitatea de negociere i derulare a contractelor deoarece: i. culegerea i prelucrarea datelor cu privire la dinamica conjuncturii comerciale interne i externe pot fi nfptuite numai de specialiti; ii. este o latur ultrasensibil a managementului de comer exterior, constituind premisa fundamental de reuit a tranzaciilor cu strintatea.

Interdependena dintre departamentele ntreprinderii

Schema de mai sus este una tip pentru o ntreprindere de comer exterior, a unei societi comerciale de producie cu profil complex. Schema va fi simplificat i adaptat la profilul i dimensiunea fiecrei societi. Indiferent de ce modificri sau ajustri se aduc schemei, trebuie inut cont de urmtoarele principii fundamentale: a. ntre toate departamentele i serviciile ntreprinderii trebuie s existe relaii bine consolidate pe baz de regulament, relaii de conlucrare i informare permanent. b. Departamentul de contabilitate nu trebuie dizolvat n activitatea comercial operativ i nici invers. Este greit
14

tendina din a face din contabilul ef organul coordonator nr.2, dup directorul general al ntreprinderii de comer exterior pentru c n acest fel, nu se poate asigura supravegherea i controlul rentabilitii tranzaciilor derulate. c. n cazul ntreprinderilor mici, departamentul de derulare a contractelor de vnzare-cumprare poate fi dizolvat n departamentul de export-import. La fel i departamentul pentru coordonarea reelei de reprezentare i comercializare. d. Tot n cazul ntreprinderilor mici, departamentul informaional poate fi dizolvat n departamentul de marketing, iar serviciile acestuia din urm pot fi restrnse pe baza concentrrii activitii lor. e. Numrul de directori generali adjunci poate fi redus la doi, n cazul ntreprinderilor medii i la zero n cazul celor mici.

IV.

Tipuri de departamente de export

Departamentul orientat pe produs

Este practicat de ctre companiile industriale care realizeaz produse complexe din punct de vedere tehnic, sau realizeaz o gam de produse care sunt disociate unele de altele. Exemple: echipament medical, automobile, aparatur de laborator, aparatur de birou etc. Avantaje - cunoaterea produsului de ctre specialiti este fundamental pentru servirea optim a clientului. Dezavantaje

15

- const n costurile ridicate, deoarece diferii reprezentani pot s lucreze cu acelai client, fapt ce, pe de alt parte, poate duce la iritarea clientului.

Departamentul orientat pe client

Fiecare reprezentant comercial se specializeaz pe o clas de clieni, nsuindu-i un important segment de pia al clientelei, tehnologia aplicat, metodele de decizie etc. Avantaje - agentul comercial (reprezentantul) va reui s cunoasc nevoile specifice ale clientelei, putnd s le satisfac mai eficient. Dezavantaje - multiplic costurile cu deplasrile deoarece mai muli reprezentani vizeaz aceeai zon.

Departamentul orientat pe zone (piee)

Vnztorul este repartizat pe o anumit zon internaional. Se faciliteaz astfel cultivarea legturilor de afaceri pe zona respectiv, inclusiv cultivarea legturilor personale locale.

Avantaje - cheltuielile sunt rezonabile;

16

- sistemul funcioneaz satisfctor cnd zona vizat nu este preamare iar clienii i produsele sunt omogeni. Dezavantaje - cnd compania dispune de o gam diversificat de produse iar reprezentantul nu poate s nvee totul despre aceste produse.

V.

Organizarea unui departament de export integrat n structura organizatoric a companiei industriale

Forma organizatoric

Exportul este activitatea de baz n comerul exterior, fiind sursa principal a obinerii de venituri pentru importuri. Companiile industriale n care o parte din producia realizat este destinat exportului dispun de structuri organizatorice pentru activiti de comer exterior, axate preponderent pe export, importul avnd un rol subsidiar. Activitatea de export se exercit de ctre un personal calificat n domeniul tehnicilor comerului internaional i cu solide cunotine de limbi strine de circulaie internaional. Forma organizatoric a exportului depinde de elemente precum: - profilul companiei de producie; - capacitatea companiei; - gradul de dependen a companiei de export; - dimensiunile companiei: n cazul companiilor mici, ce export un singur produs, este suficient un singur manager de export, dispunnd de o secretar i unul sau doi funcionari operativi;

17

n cazul companiilor mai mari, cu activitate diversificat, se impune o organizare complex, implicnd folosirea specialitilor cu nalt calificare. n general, amatorismul nu are ce cuta n comerul exterior.4

Un departament de export ntr-o companie industrial medie, de regul, are dou funcii principale5: 1. Funcia de marketing i vnzri, se refer la: activitatea de publicitate; cercetare, studii i analize privind politica produsului, preului etc. primirea de cereri de oferte i comenzi; negocierea i emiterea de oferte; luarea de msuri pentru executarea contractelor ncheiate. 2. Funcia logistic se refer la toate operaiunile necesare executrii contractelor ncheiate: organizarea transportului; elaborarea de documente comerciale; condiionarea, ambalarea mrfurilor; stabilirea costurilor de distribuie etc.

Sisteme de organizare

Exist 2 sisteme de organizare: vertical i orizontal.

4

Profesionalismul celor care se ocup de export trebuie acceptat n dinamica lui: este necesar s se perfecioneze pe msur ce se dezvolt structura i crete volumul operaiunilor de export, n contextul general al evoluiei consumului mondial i intensificrii concurenei.
5

ntr-o companie mare, funcia de vnzri este separat de cea de marketing.

18

Sistemul vertical. n cazul organizrii verticale, serviciile subordonate departamentului sunt profilate pe produse, indiferent de piaa de desfacere. Vertical are deci sensul c managerul de marketing i personalul subordonat se ocup de toate operaiunile de realizare a vnzrii produselor (negociere, contractare, livrare, decontare etc.) indiferent de destinaie. Avantaje - simplificarea documentaiei i facilitarea activitii de documentare; - utilizarea de specialiti formai pe genuri de activiti: negociere, ambalare, transport, asigurare etc. - creterea eficienei n toate stadiile procesului de realizare a exportului, ca urmare a adncirii diviziunii muncii. Dezavantaje - se limiteaz cunoaterea tehnicilor comerciale la un singur domeniu de activitate; - personalul se plafoneaz, cu tendina de a deveni dezinteresat. Sistemul orizontal. n cazul organizrii orizontale, serviciile subordonate sunt profilate pe piee, indiferent de gama de produse. Orizontal are sensul c managerul de marketing i personalul subordonat se ocupde operaiuni de negociere, contractare, livrare, decontare pentru fiecare pia, n mod distinct, indiferent de gama produselor destinate exportului. Avantaje - implicarea total a specialitilor, corespunztor specificului fiecrei piee, n dinamica i progresul realizat pe aceast pia; - se evit plafonarea personalului la un singur gen de operaiune. Dezavantaje - necesit specialiti formai multilateral n tehnici ale comerului exterior; - scade eficiena operaiunilor prin restrngerea diviziunii muncii; - sistemul genereaz rivaliti i suprapuneri, de multe ori inutile.

19

Organizarea vertical
Denumirea operaiunilor Controlul creditului Negocierea contractelor comenzilor i ncheierea Pieele de desfacere Pentru toate pieele

Urmrirea realizrii produciei Pregtirea documentaiei comerciale mpachetare, ambalare, marcare, containerizare Transport, asigurri, vmuire depozitare Facturare i ncasare nregistrarea i arhivarea documentelor Calculul costurilor

Organizarea orizontal
Piaa 1 SUA Canada Mexic Piaa 2 UE AELS Piaa 3 Asia de Sud-Est Piaa 4 Orientul Mijlociu Piaa 5 Europa Central i de Est Piaa 6 America latin Produsul Toate produsele

n condiiile comerului contemporan, firmele mari adopt de regul, ambele sisteme, n funcie de pieele externe: sistemul vertical se utilizeaz pentru un grup de piee care au caracteristici comune n ce privete politica comercial (de ex., rile din UE). Sistemul orizontal se aplic pe pieele cu caracteristici diferite din acest punct de vedere. n concluzie, indiferent de sistemul adoptat, marile firme dependente de export, ntr-o proporie nsemnat i orienteaz structura organizatoric i funcional pe trei genuri de activiti distincte: marketing, vnzri i expediie.

20

Tema 2

STRATEGII DE INTERNAIONALIZARE
I. Internaionalizarea afacerilor. Consideraii generale

Internaionalizarea produsului

21

ntreprinderea productoare tinde, n mod firesc, s-i sporeasc rentabilitatea prin creterea produciei i vnzrilor. ntruct adesea posibilitile de cretere pe care le ofer piaa naional sunt limitate, este necesar ca firma s-i extind operaiunile i pe alte piee naionale. n acest scop, ea trebuie s creeze un proces de internaionalizare a produciei, identificnd i utiliznd particularitile de baz ale marketingului internaional, pornind de la analiza marketingului naional experimentat. Ea va trebui: - s descopere principiile utile elaborrii propriei strategii; - s selecioneze pieele internaionale caracteristice i accesibile; - s stabileasc modalitile optime de a penetra fiecare pia extern; - s elaboreze politica de marketing pe pieele externe; - s realizeze diagnosticul exportului. Ciclul internaional al produsului. Elaborarea oricrei strategii de internaionalizare impune cunoaterea teoriei ciclului internaional al produsului, elaborat de Razmond Vernon n anii 1960. Conform acestei teorii, produsele prelucrate parcurg un ciclu internaional complet, n cadrul cruia rile de origine, care export iniial produsele devin n final importatori ai produselor respective. Faza 1: Exportul din ara de origine . Produsul nou, omologat se livreaz prima oar pe piaa intern a productorului din varii motive: - costuri suportabile; - necesitatea verificrii comportrii i utilitii produsului; - necesitatea unei perioade pentru pregtirea penetrrii pieelor externe. n cazul cnd se dovedete un produs reuit, acceptat de clientela autohton, urmeaz vnzarea la export. Este faza lansrii produsului. Faza 2: nceputul produciei strine. n urma amplificrii importului ntr-o anumit ar, ca urmare a bunei comportri a produsului n cauz, unele firme renun la import i ncep s-l produc n propria ar, fie prin imitaie,

22

fie pe calea cumprrii licenei. El va fi susinut de guvern, pe diferite ci (taxe vamale de import etc.) Este faza maturitii produsului. Faza 3: ara importatoare devine ar exportatoare . Succesul importului, urmat de introducerea produsului n fabricaie de ctre importator i nceperea de ctre acesta a exportului sensibilizeaz concurena productorului iniial din ara de origine, care recurg la inovaii spre a se menine competitivitatea. Noii exportatori (foti importatori) intr i ei n concuren, pe calea inovrii i reducerii costurilor. Este faza declinului n ara de origine. Faza 4: Productorii originari devin importatori . Ei beneficiaz de costurile sczute ale productorilor din rile foste importatoare (mn de lucru ieftin). Este faza abandonului produciei n ara de origine. Implicaii pentru strategia ntreprinderii. Teoria ciclului internaional al produsului este un model descriptiv i n acelai timp, prescriptiv. Ca model prescriptiv, ea ajut ntreprinderea n elaborarea strategiei de internaionalizare, asigurndu-i un model de dezvoltare articulat. n funcie de situaia concret, ntreprinderea va opta pentru: a) Lansarea produsului, pe piaa naional sau pe o pia pilot, ndeplinindu-se trei condiii: - piaa de origine s aib un potenial financiar suficient, capabil s absoarb, n bun msur amrtizarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare legate de punerea la punct a produsului; - piaa de origine s fie o pia de referin, cu un mare grad de exigen privind calitatea, normele, tehnologiile ncorporate n produs; cu alte cuvinte, s confere produsului o imagine favorabil, spre a se bucura de succes pe plan internaional; - ntreprinderea s fie lider pe piaa de origine, fr a deine neaprat locul nti. b) Selectarea pieelor n funcie de similitudinea lor cu piaa de origine. Durata de via a unui produs este legat de posibilitatea exportrii lui. De aceea, dup saturarea pieei naionale, ajuns la stadiul de maturitate, se recurge la export n rile cu piee similare. c) Modificarea modului de dezvoltare internaional. ntreprinderea productoare din ara de origine limiteaz efectele concurenei firmelor din
23

ara productoare, fost importatoare, pe calea modificrii modului su de expansiune internaional, prin: - delocalizarea produciei i dirijarea ei ctre rile cu costuri mai reduse; - implantarea de filiale n strintate, spre a limita dezvoltarea necontrolat a produciei din strintate.

Internaionalizarea firmei Scurt istoric. Afacerile internaionale s-au desfurat vreme ndelungat numai sub forma comerului internaional. Dei diferite forme de comer au fost practicate din cele mai vechi timpuri (ndeosebi n jurul Mrii Mediterane dar i n zone mai ndeprtate ca Babylon, India .a.), comerul internaional a cunoscut o adevrat nflorire abia n Evul Mediu, graie puterii economice i financiare a oraelor-stat italiene iar mai trziu, statelor din Europa nordic (Olanda, Anglia etc.). Alte forme ale afacerilor internaionale au aprut abia n epoca colonial (secolele XVI-XVIII) iar ulterior, n perioada expansiunii imperialiste (secolul XIX) i au avut drept suport investiiile de capital n strintate. Capitalitii din rile Europei occidentale (Anglia, Frana, Belgia, Olanda .a.) au stabilit relaii comerciale strnse cu imperiile lor coloniale din America, Africa i Asia, nfiinnd companii comerciale (reele bancare, de transport, de export-import etc.), care n linii mari, s-au meninut pn astzi.6 n secolul al XIX-lea, revoluia industrial a dus la creterea dimensiunilor i eficienei produciei de fabric, ceea ce a creat premise favorabile expansiunii exporturilor de capital. Unele din marile firme de astzi precum Unilever, Ericsson, Royal Dutch Shell .a. s-au format n acea perioad, cnd o serie de capitaliti ntreprinztori i-au extins activitatea pe plan internaional, investind n fabrici, bnci, societi financiare etc. n alte ri, chiar situate n zone ndeprtate. Formele noi de afaceri internaionale aparin n ntregime secolului XX, cnd comerul i investiiile au cunoscut o dezvoltare accelerat, noi i noi regiuni i ri fiind atrase n circuitul economic mondial. Dezvoltarea economic a Lumii a treia7, preponderent pe calea industrializrii a necesitat gsirea unor mijloace de natur comercial prin care rile n curs
6

Cele mai vechi au fost: Compania Olandez a Indiilor de Est (nfiinat n 1600), Compania Britanic a Indiilor de Est (nfiinat n 1602), Compania Hudsons Bay (1670). Altele, de ex., Jardine Matheson Holdings Ltd., nfiinat de britanici n Hong Kong n 1832, este activ i n prezent.

24

de dezvoltare s poat achiziiona tehnologie de la firmele din rile dezvoltate. Formula care a rspuns cel mai bine acestor imperative a fost licenierea. Aceasta reprezint un aranjament contractual prin care o firm dintr-o ar (liceniator) autorizeaz folosirea proprietii sale intelectuale (brevete de invenie, mrci de fabric sau de comer, denumiri comerciale sau brand-uri, drepturi de reproducere, secrete comerciale etc.) de ctre o firm partener dintr-o alt ar (liceniat) n schimbul plii unor redevene. 8 Un alt tip de afacere este franchisingul, care reprezint o form special de liceniere: o firm dintr-o ar (franchizor) permite unei firme partenere dintr-o alt ar (francizat) s-i utilizeze sistemul de operare precum i mrcile, denumirile comerciale i logo-urile n schimbul plii de redevene. Globalizarea a creat condiii prielnice pentru extinderea activitilor productive pe suprafaa globului, prin intermediul companiilor multinaionale. Acest proces are loc fie printr-un simplu transfer n strintate a operaiunilor de asamblare a produselor finite n apropierea pieelor de consum, fie prin delocalizarea complet a produciei, care presupune i investiii de capital. O alt form modern este contractarea managementului, constnd dintr-un aranjament prin care o firm dintr-o ar consimte s conduc o activitate comercial sau s furnizeze alte servicii manageriale unei firme partenere dintr-o alt ar n schimbul plii unei sume de bani, convenite ntre pri.

Termenul a fost introdus n circulaie n perioada Rzboiului rece, de economistul i demograful francez Alfred Sauvy, n 1952, i se referea la regiunile n curs de dezvoltare din Orientul Mijlociu, Africa, America Central i de Sud, Asia de Sud, spre a le deosebi de cele din Europa Central i de Est, considerate ca aparinnd Lumii a doua. (n.a.)
8

Redevenele (royalties) sunt pli per unitatea de producie obinut de liceniat (de ex., $100 pentru fiecare automobil vndut). Plata licenei se poate face ns i prin virarea unei sume forfetare sau printr-o combinaie a celor dou forme. (n.a.)

25

II. Strategia de internaionalizare Strategia de internaionalizare a firmei presupune parcurgerea a trei etape importante: selectarea pieelor externe pe care firma poate exercita activiti comerciale, alegerea modalitii de intrare pe pieele selectate, strategia de urmat pe pieele strine (segmentarea pieelor externe).

Selectarea pieelor externe

Decizia privind selectarea Decizia firmei privind strategia internaional de selectare a pieelor de export este strns legat de sistemul planificrii strategice a firmei. n procesul elaborrii unei strategii de export eficiente, managerii de export trebuie s ia n considerare cel puin urmtoarele aspecte: Strategia nu va fi focalizat pe un singur produs sau client, ci va lua n considerare un portofoliu de produse destinate exportului precum i un portofoliu de clieni externi. Procesul selectrii pieelor presupune demersuri strategice mai largi, utilizate n planificarea strategic. Acestea se refer la:
26

o atractivitatea general a unei piee individuale, adic posibilitatea de a exporta sau a desfura alte tipuri de operaiuni pe piaa respectiv; o poziia competitiv a companiei n cadrul acelei piee, adic msura n care vnzrile pot fi crescute, spre a asigura reducerea costurilor. Chiar dac exist o pia atractiv pentru produsele pe care le fabricm, dac nu putem construi o poziie competitiv pe acea pia, intrarea pe pia va fi inutil. n planificarea strategic trebuiesc cooptai specialiti n marketingul internaional deoarece numeroase instrumente de planificare depind n mare msur de concepte de marketing: cot de pia, segmentarea pieei, ciclul de via al produsului .a. Este de maxim importan modul n care se realizeaz comunicarea dintre managerul de export (specialitii n marketing internaional) i planificatorii strategici. o Pe de o parte, managerul de export trebie s furnizeze imagini detaliate ale pieelor-int, imagini pe care planificatorii strategici nu au cum s le dein. o Pe de alt parte, el trebuie s utilizeze mrimi agregate pentru a putea comunica eficient cu planificatorii. Un obiectiv strategic trebuie s fie acela ca n dezvoltarea firmei, criteriile de marketing s primeze n raport cu cele ale produciei. Aceasta presupune o atitudine proactiv, focalizat global i ghidat prin cercetri de marketing. Totui, selectarea pieei nu poate fi efectuat numai pe criterii de marketing; o analiz mai larg a obiectivelor, competenelor i posibilitilor companiei necesit ca procesul selectrii pieelor de export s fie plasat n contextul unei strategii globale. Premise ale selectrii pieei n selectarea pieei, specialitii trebuie s plece de la urmtoarele premise fundamentale: 1. Selectarea pieei este un proces de evaluare a oportunitilor; aceasta ntruct este important s se evite o decizie (selectare) greit. Evaluarea oportunitilor presupune c planificatorii strategici ncearc s aprecieze n ce msur:

27

 compania poate rspunde cerinelor unei anumite piee, sau invers n ce msur compania ar putea s modifice (evident, n interes propriu) cerinele pieei. Firma trebuie s fac deci, pe lng evaluarea pieei, i o autoevaluare; dac intrm pe o pia cu un produs care este cerut dar nu putem satisface cerinele consumatorilor, nseamn c autoevaluarea a lipsit sau a fost defectuoas.9 2. Identificarea pieelor potrivite, fie pentru penetrare iniial, fie pentru un program de expansiune, este important din urmtoarele motive: a) Deciziile privind pieele-int: preced de regul pe cele privind dezvoltarea programelor de marketing internaional i prin urmare, determin costurile de marketing ale firmei. Adesea, o decizie bun poate duce la evitarea unor cheltuieli inutile. Una din cele mai mari greeli pe care le poate comite o firm este de a nu determina apriori dac exist o pia pentru produsul su. O determinare superficial este la fel de inutil ca i lipsa unei determinri. A fundamenta de exemplu, o decizie de penetrare sau de extindere numai pe mrimea populaiei dintr-o ar (sau un singur indicator macroeconomic) poate duce la eecuri de proporii. 10 b) Natura i localizarea pieelor afecteaz capacitatea firmei de a-i coordona eforturile de marketing pe plan global. Implantarea pe cele mai potrivite piee externe constituie un atu puternic pentru strategia de poziionare global a firmei.11
9

n regimul trecut, ntreprinderile romneti, ndeosebi din domeniul construciei de maini erau presate s intre pe diferite piee, fr s se analizeze serios n ce msur produsele noastre puteau satisface preteniile consumatorilor de pe pieele respective; rezultatul a fost c multe dintre ntreprinderile romneti exportatoare au sfrit prin a fi eliminate de pe pieele de export.
10

Uneori, nici cunoaterea mediei veniturilor nu este suficient, tiut fiind c adesea ele nu sunt egal distribuite n interiorul naiunii. Uneori, chiar i estimrile fcute de instituii specializate se pot dovedi greite.
11

Spre exemplu, productorii de automobile ncearc s se implanteze pe acele pieele naionale de unde vor putea apoi s se extind n toate rile din regiunea respectiv (de ex. implantarea firmei Volkswagen n Brazilia .a.m.d.).

28

3. Selectarea trebuie s ia n considerare necesitatea mprtierii riscului de pia, pe baza principiului conform cruia, cu ct este mai mare numrul pieelor de export deservite, cu att exist mai multe oportuniti i mai multe posibiliti de mprtiere a riscului. 4. Pieele selectate trebuie s permit firmei s devin cunoscut, permindu-i s-i sporeasc capitalul (eventual, s atrag noi capitaluri), s obin fonduri pentru cercetare-dezvoltare i s-i ridice nivelul tehnologic. 5. Firma trebuie s dezvolte o imagine a mrcii care s penetreze toate aspectele firmei, cu focalizare special pe produs, pe personal i pe angajamentul general al firmei fa de portofoliul de clieni. 6. Trebuie asigurat profitabilitatea companiei i veniturile acionarilor.

Exemple Un studiu efectuat n anii 1990 de institutul Marketing Partnership din Manila a mprit consumatorii din Asia n trei categorii, n funcie de venitul gospodriilor individuale: 1) cei peste medie (cu mai mult de $30,000/an); 2) cei la medie (cu mai mult de $18,000/an); 3) cei aproape de medie (care au trecut pragul srciei). Specialitii institutului au estimat c numrul asiaticilor din cele 3 categorii (exceptnd Japonia) va fi n anul 2000 de 16 milioane, 75 milioane i respectiv 150 milioane. Realitatea a artat c aceste estimri au fost total greite. O companie a ncercat s ptrund pe piaa unei ri n curs de dezvoltare cu un tip de spray pentru mobil, cu aerosoli, bazndu-i decizia pe venitul mediu din ara respectiv. Aciunea nu a avut succes doarece dei venitul mediu era la un nivel rezonabil, polarizarea puternic a veniturilor a fcut ca cererea pentru produsul oferit s fie foarte mic.

africane, urmrind s controleze n viitor aceste piee (cu automobile mai ieftine n raport cu cele ale firmelor occidentale).

29

O companie american a expediat n Japonia o mare cantitate de ketchup, bazndu-se pe informaii dup care produsul nu se gsea pe piaa japonez. Firma a nregistrat un eec deoarece s-a bazat exclusiv pe informaii de tip cantitativ, fr a cerceta dac produsul rspunde gusturilor consumatorilor. Acetia prefer alte tipuri de condimente (de ex. sosul de soia).

Tipuri de abordare n selectarea pieei Multe companii s-au lansat n activiti de marketing internaional ntr-o manier superficial, fr o planificare adecvat. Exist dou tipuri de abordare a selectrii pieei: abordarea reactiv i abordarea proactiv. Selectarea reactiv a pieei este caracteristic situaiei n care exportatorul acioneaz pasiv n alegerea pieei, onornd comenzi nesolicitate sau ateptnd ca iniiativa s vin din partea cumprtorilor strini, a reprezentanilor strini (importatori, intermediari etc.) sau altor ageni care selecteaz indirect piaa pentru companie. n aceste condiii, procesul de selecie: - rmne la stadiul informal; - este nesistematic; - este orientat spre cumprare; - face ca marketingul de export s fie o activitate sporadic. Prin acest tip de abordare, exportatorul rspunde unor situaii care apar ntmpltor, neavnd o strategie clar de export. Tipice pentru acest tip de abordare sunt sunt cererile de ofert de la firme strine, adresate fie direct, fie prin contacte realizate prin mijloace indirecte, utilizate de exportator pe propria pia pentru a atrage atenia strinilor. Astfel, exportatorii: - pot face reclam sau pot fi listai n cataloagele naionale de export; - pot participa la trguri sau expoziii internaionale n ara lor. - pot afia site-uri pe Internet.

30

Selectarea pasiv a pieelor a fost utilizat cu precdere de ctre exportatorii de talie mic i mijlocie i fr experien sau cu experien redus. Totui, chiar i firmele mari i cu experien gsesc selecia pasiv ca fiind util n unele cazuri (de exemplu, cnd o comand nesolicitat vine de pe o pia pe care firma nu a mai exportat pn atunci). Unul din motive este profitul pe termen scurt, care rezult din costurile sczute asociate onorrii unei cereri nesolicitate. Exemple Un studiu efectuat n Statele Unite a evideniat faptul c 41% din exportatorii ce lucreaz pe o baz regulat i 62 % dintre cei care au un export sporadic au nceput s exporte rspunznd cererilor de ofert nesolicitate sau eforturilor unor intermediari. n Danemarca, evidena empiric arat c exportatorii danezi care sunt i productori practic o selectare pasiv a pieelor de export. La fel ca n SUA, aproape jumtate din exportatorii care au rspuns sondajelor au nceput prin a rspunde cererilor de ofert nesolicitate. Selectarea proactiv a pieei implic, n contrast cu cea reactiv, o atitudine orientat spre pia. Exportatorul este activ att n efectuarea seleciei pieelor externe ct i a segmentrii ulterioare a acestor piee. ntruct selectarea proactiv este sistematic i formalizat: - ea implic sarcini organizaionale dificile asupra exportatorului; - necesit personal cu experien internaional; - presupune acces la informaiile privind pieele internaionale, inclusiv utilizarea Internetului, spre a accesa site-urile clienilor poteniali. Selectarea proactiv a pieei este un proces formal. Din acest motiv, el poate s implice o cercetare de pia sistematic, i chiar una sau mai multe vizite n strintate, pentru a stabili piaa potenial. Exist i o modalitate informal. Un director poate selecta o pia strin pe baza discuiilor cu o cunotin de afaceri care are experien pe o anumit pia; sau, directorul poate s dea peste o oportunitate, fiind n vacan ntr-o ar strin. Astfel, multe piee de export sunt identificate pe baz intuitiv, nefiind abordate prin mijloace oficiale de cercetare sistematic. Dar avnd n vedere

31

c cercetarea este foarte costisitoare, metodele intuitive se pot dovedi uneori eficiente. Evident, nu exist o demarcaie strict ntre metodele reactive i cele proactive de selecie. De multe ori, firmele sunt tentate s aplice strategii proactive n abordarea pieelor considerate importante i strategii reactive la pieele considerate secundare sau marginale. Studiile efectuate au artat c majoritatea managerilor, fie c reacioneaz la cereri de ofert, fie c acioneaz proactiv n cutarea de oportuniti, sunt influenai de urmtorii factori: distana psihic exprim un sentiment de nesiguran privind pieele externe precum i o dificultate perceput n a obine informaii despre ele; distana psihic a fost definit ca semnificnd diferenele de percepie ntre vnztor i cumprtor n ce privete fie nevoile, fie ofertele. Ea este puternic influenat de cultur. 12

Exemplu La sfritul anilor 1980, specialitii americani au conceput o formul pentru a msura distana psihic dintre Statele Unite i diferite alte ri, bazndu-se pe dimensiunile culturale ale raportului individualism/colectivism, masculinitate/feminitate i evitatarea nesiguranei. Ulterior, a mai fost adugat o a cincea dimensiune cultural: dinamismul confucianist. De asemenea, a fost modificat formula pentru a msura distana psihic dintre Australia i un numr de ri. Cu ct indicele are valoare mai mic, cu att ara respectiv este mai aproape de Australia. Exemple: Statele Unite (0,1), Marea Britanie i Canada (0,6),
12

Este normal de pild, s ne ntrebm dac un bun pe care-l producem n mod obinuit, s spunem, un instrument muzical (de exemplu, acordeon) poate fi oferit consumatorilor, s spunem, din Japonia. i invers, un productor japonez de instrumente muzicale orientale i pune n mod normal problema dac produsele lui pot fi oferite pe alte continente, unde predomin alte culturi. Astzi, distana psihic (psihologic) dintre ri acoper diferene n multe privine, inclusiv cultur, istorie, i dezvoltare economic sau industrial. Important este nu att diferena cultural n sine ct dificultatea percepiei ofertei, respectiv nevoii pentru un anumit produs.

32

Noua Zeeland (0,7), Suedia (8,8), Japonia (15,2), Hong Kong (20,5), Panama (31,4).

distana cultural exprim diferenele percepute ntre cultura proprie a managerului i cea a pieei-int; distana cultural se refer la diferenele de limbaj, sisteme politice, nivele educaionale, i alte dimensiuni bazate pe cultur. 13 distana geografic. Influena ei poate fi analizat cu ajutorul modelului gravitii. Modelul permite previzionarea fluxurilor comerciale bilaterale pe baza indicatorilor macroeconomici (cel mai adesea PIB-ul) i distanei geografice. Formula este:
Fi j = G
MiM j Dij

unde: F = fluxul comercial; i,j = rile i, j; M = masa economic; D = diatana geografic; G = constant. Proceduri de selectare a pieei Procedurile de selectare pleac de la caracteristicile pieelor individuale, ntre care pot exista deosebiri sau similitudini. ntre caracteristicile pieelor naionale ce pot determina procesul selectrii pieelor, menionm: a) apropierea mediului; pieele situate n imediata vecintate par a fi aria de expansiune optim datorit gradului nalt de similaritate n ce privete: situaia politic, economic, sociologic,
13

De exemplu, ntre un exportator european (de cultur occidental) i un importator indian (de cultur budist) exist o distan cultural apreciabil. Orice neglijare a acestei distane poate provoca eecuri n strategia de marketing internaional a oricreia din cele dou pri.

33

 cultural, fcnd ca programele de markeing n aceste zone s fie mai mult sau mai puin identice. Aceast politic este adesea numit politica celui mai apropiat vecin, care este un tip de grupare a pieelor pe baza apropierii geografice. Selecia general prin gruparea pieelor n modul artat mai sus presupune c firma are o pia ce poate fi considerat pia de baz. Aceasta este selectat, fie pentru c reprezint centrul cel mai puternic al companiei, fie pentru c firma intenioneaz s-i concentreze politica marketingului de export asupra ei. 14 b) similaritatea politicii comerciale. Este firesc ca un exportator situat n interiorul unui bloc comercial s ia mai nti n considerare pieele din cadrul blocului, unde barierele au fost eliminate iar structurile economice au fost armonizate, i apoi pe cele din afara blocului. Din punctul de vedere al politicii comerciale, exportatorul este practic la el acas n toate rile membre ale blocului. 15 c) Alte consideraii. n alegerea unei baze pentru gruparea pieelor, sunt importante i alte consideraii, de exemplu, condiiile fiscale. 16 Riscuri Criteriile de mai sus trebuiesc bine cntrite, altfel firma exportatoare poate lua o decizie greit. 17
14

De exemplu, un exportator european de vinuri (chiar i din Romnia) care a ptruns pe piaa SUA, poate folosi aceast pia ca baz pentru a penetra n viitor piaa canadian (ntre cele 2 piee naionale exist multe similitudini). n schimb, dac exportatorul din exemplul de mai sus a penetrat piaa Mexicului, o poate folosi ca baz pentru a penetra n viitor pe piaa altor ri din America central (Honduras, Salvador, Nicaragua, Panama etc.) datorit asemnrilor ce exist ntre acestea din urm i piaa mexican.
15

n exemplul de la punctul a), dac exportatorul de vinuri nu este din Europa, ci chiar din SUA (s spunem c este vorba de un productor californian), el va avea n vedere mai nti pieele Canadei i Mexicului fa de care nu exist bariere comerciale (cele 3 ri fiind membre ale NAFTA) i doar ntr-o etap ulterioar, pieele altor ri. Dar chiar i n cadrul aceluiai bloc comercial pot exista desigur alte tipuri de bariere cum sunt cele tehnice i culturale, ce pot afecta comerul (n cadrul NAFTA de pild, exist importante bariere culturale ntre Mexic pe de o parte, i SUA i Canadei pe de alt parte). 16 De exemplu, un grup de cinci piee sud-americane (Brazilia, Uruguay, Bolivia, Argentina, Chile), toate cu potenial mediu poate fi servit printr-o sucursal brazilian. 17 De pild, absolutizarea criteriului fiscal este riscant. n exemplul de la punctul c), Brazilia ar putea fi cea mai bun localizare pentru o sucursal strin deoarece ofer avantaje fiscale dar n-ar fi totui o pia-standard deoarece prezint caracteristici diferite n raport cu

34

Exemplu Pe o baz mai formalizat, analizele au folosit tehnici statistice multivariate pentru a realiza grupuri de ri cu caracteristici de pia similare. Analizele de acest fel sunt bune puncte de plecare pentru companiile individuale. Ele pot fi generale sau pentru anumite produse. Un studiu din 1992 a clasificat 173 de ri i teritorii pe baza potenialului de marketing, utiliznd apte criterii: - creterea mrimii pieei (specifice produsului), - comerul (specific produsului), - mrimea indirect a pieei, - nivelul dezvoltrii economice, - densitatea populaiei, - infrastructura, - cheltuielile de capital. Analiza s-a efectuat pentru ase produse. La produsul calculatoare de exemplu, analiza a identificat opt grupuri de ri. Atunci cnd firma aplic o politic proactiv sau bazat pe iniiativ n selectarea pieei, analizarea pieelor de export se poate face prin utilizarea a dou proceduri distincte: metode expansive i metode contractibile. Metode expansive. n general, acest tip de abordare: - are ca punct de plecare piaa intern sau pieele principale existente; - selectarea pieelor se bazeaz pe similaritile structurilor de pia de natur politic, social, economic sau cultural; - politica de marketing a firmei se extinde de la o pia la alta, cu o adaptare minim a produsului sau a altor parametri. - este un tip de selectare bazat pe experien.
celelelate piee din grup. n acelai mod, n-ar fi de exemplu raional s desemnm China ca pia-standard pentru un grup de piee din Asia de Sud-Est. China este, din punct de vedere al marketingului, un deert n sensul c este greu de msurat, nu este complet accesibil iar puterea de cumprare este sczut.

35

Metode contractibile. Cnd se utilizeaz o metod contractibil, selectarea optim a pieei ncepe cu numrul total sau un numr mare de piee naionale, care sunt apoi mprite n grupuri regionale pe baza criteriilor politice, economice, de limb etc. Metodele contractibile implic o analiz sistematic a tuturor pieelor, scopul imediat fiind: - eliminarea celor mai puin puin promitoare, - o investigare suplimentar a celor cu perspective. Procednd astfel, se elimin factorii de eec. Procedura cuprinde 3 stadii principale: 1. Trebuie identificate criteriile analizei preliminare pentru examinarea rilor. Rezult o list cu ri fezabile. 2. n a doua etap, se determin ce caracteristici ale rilor vor fi folosite n evaluarea oportunitilor de pia i cum va fi cntrit fiecare. Sunt examinate 4 tipuri de variabile: - riscuri operaionale, - potenialul de pia, - costuri, - competiia potenial (local i strin). 3. rile sunt evaluate pe baza criteriilor selectate n a doua etap, i ele sunt ordonate dup punctajul obinut. Rezultatul final al acestei aciuni este ordonarea rilor astfel nct un numr de ri pot fi selectate pentru o analiz mai n profunzime.

A. Alegerea modalitii de intrare pe pieele selectate

Dup selectarea pieelor externe, al doilea pas este elaborarea strategiei de intrare, care const dintr-o modalitate de intrare i un plan de marketing. - modalitatea de intrare se refer la mijloacele folosite pentru a penetra o pia-int, i este analoag cu stabilirea unui canal de marketing internaional; - planul de marketing vizeaz implementarea strategiei, i este analoag cu gestionarea canalului de distribuie.
36

Strategia se aplic att la intrarea iniial ct i la intrrile ulterioare. Pentru firma care vinde pe piaa internaional, diferitele modaliti de intrare reprezint diferite nivele de control, angajament, implicare i risc. Alegerea unei modaliti de intrare implic construirea unui canal de marketing internaional, care cuprinde: - canale inter-ri; - canale n interiorul rilor. n ce privete canalele dintre naiuni, exist strategii alternative (n afara exportului) pentru intrarea pe o pia strin. Modalitatea de intrare: canalul de marketing internaional Canalul de marketing internaional. Modalitatea de intrare pe piaa internaional reprezint un aranjament instituional prin care produsele, tehnologia, capitalul uman i financiar ale unei companii sunt introduse pe o pia/ntr-o ar strin; modalitaea de intrare este analoag cu stablirea unui canal de marketing internaional. Structura canalului de marketing internaional Canalul de marketing internaional al unei companii reprezint drumul din structura distribuiei prin care produsele companiei ajung la consumatorul sau utilizatorul final. El reprezint deci un sistem compus din organizaii de marketing care fac legtura dintre productor i consumatorii sau utilizatorii finali ai produselor companiei pe o pia extern. Din punctul de vedere al companiei, structura distribuiei const din: canalele de marketing care sunt n mod curent disponibile ntr-o pia strin; canale prin care se poate ajunge la pia. Un canal poate fi: simplu (sau scurt), eventual direct de la productor la consumatorul sau utilizatorul final;

37

 mai complex (sau lung), utiliznd multe organizaii de marketing independente sau controlate de productor. Organizaiile de marketing. n cadrul unui canal de marketing internaional dat, pot fi implicate multe tipuri specifice de organizaii care s asigure fluxul de tranzacii sau pe cel fizic. Cele mai importante sunt organizaiile de marketing. Acestea sunt companii: independente de diferite tipuri sau oficii de vnzare n strintate (pot s ia sau nu n proprietate bunurile), care particip direct la aceste fluxuri; care ndeplinesc un rol direct n cadrul funciei de vnzare; care nu se afl sub controlul direct al productorului. Pe lng organizaiile de marketing, exist i alte tipuri de organizaii de exemplu, bnci, companii de transport, i agenii de publicitate care presteaz servicii utile i necesare specialistului n marketing internaional. Astfel de instituii sau agenii nu aparin canalului de marketing, ci sunt organizaii care faciliteaz sau presteaz servicii. Fluxurile canalului de marketing internaional . n dezvoltarea modalitii(lor) de penetrare, o companie trebuie s-i planifice dou tipuri de fluxuri care sunt implicate atunci cnd produsele ei parcurg canalul de distribuie, i anume: (1) fluxul tranzaciilor (2) fluxul fizic al produsului. Fluxul tranzaciilor, numit i fluxul proprietii, este realizat de o serie de tranzacii de vnzare negociate sau facilitate de membrii canalului care n ultim instan, transfer proprietatea asupra produsului cumprtorului final. Fluxul fizic mut produsul nsui la cumprtorul final printr-o serie de mutri fizice i puncte de stocare. n realitate, n canalele de marketing internaional, aceste dou fluxuri tind s coincid, dar apar i excepii.

38

 De exemplu, folosirea unui broker de export implic numai elementul de tranzacii; dar cnd este implicat un comerciant (firm) de export, care ia marfa n proprietate, fluxurile coincid. Din cele dou fluxuri, cel al proprietii este probabil mai semnificativ pentru management deoarece proprietatea poart cu ea att riscul ct i controlul. Distribuia fizic (managementul canalului de aprovizionare, logistica) nu este mai puin important dect fluxul tranzaciilor. Dimpotriv, pot fi cazuri n care fluxul fizic s aib un impact bine-definit asupra fluxului tranzaciilor. O companie poate s fac o anumit vnzare numai pentru c sistemul distribuiei fizice pe care l utilizeaz aduce produsul la cumprtor atunci i acolo unde este dorit, i la un cost rezonabil, relativ la alte alternative pe care cumprtorul le are la dispoziie. Apelarea la intermediari (brokeri) pentru a stabili contacte cu cumprtorii poteniali este important, poate chiar indispensabil dar dac produsul nu parcurge drumul fizic optim pentru a ajunge la segmentul-int (de exemplu, dac e vorba de rechizite colare, la familiile din mediul rural, avnd 1-3 copii colari), strategia firmei nu va avea succes. Conceptul de canal ntreg. Managementul trebuie ntotdeauna s fac eforturi pentru a selecta cel mai bun canal de maketing internaional, adic cel care: - se apropie cel mai mult de de satisfacerea complet a clienilor-int; - se portivete ntregului mix de marketing; - servete obiectivelor generale ale companiei. n aceast ncercare, canalul de distribuie trebuie vzut ca un sistem integrat productorului la un capt i consumatorului sau utilizatorului final la cellalt capt. Acest concept poart numele de conceptul canalului ntreg. Pentru sistemul canalelor de marketing internaional, exist trei componente de baz: 1. Organizaia cu baza la sediul companiei, dezvoltat de ctre productor n scopul implementrii operaiunilor de marketing; are o relaie unic cu decizia privind modalitatea de intrare. Ea este aceea care supervizeaz canalele utilizate,

39

incluznd orice organizaie de marketing intermediar. Privit astfel, ea este parte integrant din canal. 2. Metodele folosite sau canalele prin care produsele sunt expediate pe pieele strine canalele dintre naiuni; 3. Mijloacele prin care aceste produse i ating intele, consumatorii sau utilizatorii finali de pe pieele externe, presupunnd c importatorii nu sunt consumatorii sau utilizatorii finali ai produselor canalele din interiorul naiunilor. Factorii care influeneaz alegerea modalitii de intrare Dificultatea deciziei. Decizia privind alegerea canalului specific de marketing ce urmeaz s fie folosit nu este uoar pentru firma cu activitate internaional datorit: - existenei unei mari varieti de tipuri de organizaii de marketing internaional precum i existenei unei multitudini de relaii ntre acestea; - dificultii obinerii datelor; - faptului c criteriile se selecie sunt prin natura lor calitative, adesea improprii pentru cuantificri. Riscurile. Decizia privind alegerea modalitii de intrare (a canalului de marketing internaional) este un element-cheie al strategiei de internaionalizare deoarece: - un canal este tot att de bun ca i veriga sa cea mai slab; - firmele angajate pe pieele internaionale trebuie s fie preocupate de toate verigile lanului. A proceda altfel este o invitaie la necazuri, mai cu seam pentru o firm care intr prima oar pe o pia strin. - Unele aciuni ale intermediarilor (distribuitorii i/sau detailiti) de pe pieele strine pot n cel mai bun caz s mpiedice dar pot chiar s distrug complet potenialul de profit pe termen lung al unei afaceri pe o pia strin. Exemplu

40

Uneori, un agent de pia internaional va ncerca eliminarea intermediarilor de pe o pia strin pentru c ei nu promoveaz produsul (sele) n msura dorit. O astfel de aciune se poate dovedi greit. WarnerLambert de pild, a intrat n dificulti serioase ncercnd s vnd mrcile sale de gum de mestecat japonezilor. Angrositii si nu promovau produsul n msura cerut de pia, astfel c managerii au luat decizia de a schimba strategia de pia. Compania a ncercat s-i elimine pe distribuitori din canalul de distribuie. Acest lucru s-a dovedit a fi o mare greeal. Pe lng faptul c i-au suprat pe angrositi, msura a creat suspiciune n rndul detailitilor, care consider ndeobte c companiile care-i schimb strategiile des nu sunt serioase. Decizia a fost revocat, chiar inversat. Oamenii companiei au fost trimii s adune comenzi de la detailiti pentru a fi transmise angrositilor. Tipuri de abordare. Selectarea modalitii de intrare poate fi bazat, fie pe una din urmtoarele abordri, fie pe ambele: experien; o companie, prin propria ei experien sau prin cea a altor firme (concurente sau nu) poate s decid dac un anumit canal este sau nu dezirabil pentru produsul su. analiz; aceeai modalitate, sau oricare alta, poate fi atins dup o analiz a sarcinilor de marketing, nevoilor i obiceiurilor de cumprare, i competenei organizaiilor de marketing n a realiza diferite activiti. Oricare ar fi tipul de abordare, rezultatul final se bazeaz esenialmente pe: nevoi i capabiliti; consideraii interne i externe; contribuia la obinerea profitului. Preul final. Alegerea modalitii de intrare este o decizie important a conducerii companiei. n consecin, aceasta trebuie s-i aloce o mare cantitate de efort i rbdare. Deciziile privind alegerea canalelor de marketing internaional influeneaz preul pe care-l vor plti consumatorii
41

finali. De exemplu, marjele (adausurile) pretinse, i obinute, de organizaiile independente cum ar fi firmele de export sau distribuitorii de pe pieele strine constituie adesea o fraciune semnificativ a preului pltit de cumprtorul final. n unele cazuri, dac ageniile de marketing pot fi eliminate din canal, preul poate fi redus. Pe de alt parte, trebuie s recunoatem c eliminarea unei astfel de organizaii poate duce la o cretere a preului pur i simplu pentru c membrii rmai ai canalului nu pot efectua anumite activiti la fel de eficient ca o agenie de marketing care se poate specializa n acestea. Procesul decizional al produciei. Fluctuaiile n producie pot fi reduse prin selectarea corespunztoare a acestor canale. O stabilitate mai mare a produciei tinde s elimine sau s reduc problemele legate de controlul stocurilor cu care se confrunt toi membrii canalului. Dimpotriv, fluctuaiile activitii economice din diferite ri i diferenele de la ar la ar fac ca deciziile privind modalitatea de intrare i managementul canalelor existente s fie foarte dificile. 18 Exemplu Piaa echipamentelor hardware din Romnia a fost mult vreme o pia a vnztorului. La nceputul anilor 90, piaa era dominat de cteva firme (Computerland .a.). Dup 10-12 ani, condiiile s-au schimbat; piaa a devenit una a cumprtorului. Firmele exportatoare care nu au avut un control asupra pieei i nu au sesizat schimbarea au avut dificulti sau chiar au fost eliminate de pe pia.

18

De exemplu, cnd oferta este mult mai mic dect cererea (piaa vnztorului), practica distribuiei selective (utiliznd numai cele mai profitabile centre de vnzare i ignorndu-le pe celelalte) poate prea deosebit de atractiv. Totui, pe termen lung, aceast practic poate fi periculoas pentru c o pia a vnztorului nu poate dura la infinit. Dac managementul nu cunoate permanent condiiile de pe pieele sale externe, se poate trezi c opereaz ntr-o pia a cumprtorului fr s tie c de fapt, condiiile s-au schimbat. O politic de distribuie selectiv s-ar putea s nu asigure debueele necesare pentru a concura cu succes pe o astfel de pia.

42

Condiiile macroeconomice pot avea un efect major asupra intermediarilor de pe o pia, afectndu-i astfel pe productori i ali ageni de pia. Un caz ilustrativ este situaia din Asia de la sfritul anilor 1990, care a avut impact asupra productorilor (vnztori cu amnuntul) strini i a firmelor cu amnuntul independente, mai ales a celor din comerul cu produse de lux. Cauza este evident, scderea veniturilor (chiar ruinarea unor clieni). Evident, c de situaia grea a unora pot profita rechinii, adic firme puternice care vin s-i nghit, de regul la preuri mici.

Exemple Multe companii de retail au fost afectate de criza asiatic. n Hong Kong de exemplu, Gucci, Versace, Hugo Boss, Emporio Armani i alii au avut puini consumatori. Yaohan, lanul japonez de magazine universale, s-a declarat n faliment pentru operaiunile sale din afara Japoniei, i a nchis multe magazine. Joyce Boutique, pn atunci un lan de magazine specializate de succes cu sediul n Hong Kong, i-a nchis unitile din Thailanda, Filipine, i Coreea de Sud, i i-a redus drastic activitatea n alte pri. Durerea a fost resimit la fel de acut i de comercianii cu amnuntul, att cei de elit ct i cei care ofer mrfuri ieftine. Acolo unde exist adversitate, exist i oportuniti, adic unele companii au obinut avantaje din dificultile altora. Wal-Mart, marele lan american, a cumprat supermagazine cu marf ieftin (discount superstores) n Coreea i a ntocmit planuri de a construi mai multe magazine n China la nceputul secolului. Tesco, un lan britanic de supermarketuri a intrat n Asia n 1998 achiziionnd 13 spermagezine de la CP Group din Thailanda. Carrefour, lan francez de hypermarketuri, a continuat s se extind n Asia n perioada crizei. Relaiile dintre productor i organizaiile de marketing , i cele dintre dou organizaii de marketing aflate la diferite nivele cum ar fi cele dintre angrositi i detailiti pot crea dificulti pentru ambii. Sursa fundamental a dificultilor este conflictul inerent de interese ntre cei doi. Vnztorul vrea ca organizaia de marketing cumprtoare s vnd ct de
43

mult posibil la o marj minim. Prin contrast, compania de marketing care cumpr pentru a revinde dorete s-i maximizeze propriul profit. La acest conflict se adaug complicaia n relaii care apare datorit faptului ca companiile implicate aparin unor culturi diferite, unor societi diferite, unor sisteme politice diferite .a.m.d. n general, totui, zona interesului reciproc este mult mai larg dect cea a conflictului. Reguli n luarea deciziei de alegere Cum poate un decident s aleag modalitatea de a ptrunde pe o pia strin pentru un produs i o pia-int? Au fost identificate 3 reguli distincte pentru luarea deciziei de alegere a modalitii de intrare, ce se deosebesc prin gradul diferit de sofisticare: regula naiv (de a folosi aceeai modalitate pentru toate pieele strine), regula pragmatic (de a folosi o modalitate funcional pentru toate pieele) i regula strategiei (de a folosi modalitatea potrivit pentru fiecare pia-int). Regula naiv. Managerii urmeaz regula naiv atunci cnd iau n considerare numai o cale de a intra pe pieele strine, de exemplu, cnd un manager spune: Exportm numai prin ageni localizai n strintate sau O dat ce depim exportul, ne bazm numai pe liceniere n toate operaiile internaionale. Aceast regul ignor n mod evident eterogenitatea pieelor strine individuale i condiiilor de intrare. Un manager cu o astfel de vederi poate fi considerat ca avnd o viziune de tunel. La un anumit moment n timp, acest manager va face dou tipuri de greeli: fie va pierde o pia ce nu va putea fi penetrat prin unica sa modalitate, fie va penetra o pia printrun mijloc inadecvat. Inflexibilitatea regulii naive mpiedic o firm s valorifice deplin oportunitile pieelor strine. Regula pragmatic. O ilustrare a regulii pragmatice este compania care ncepe de obicei s fac afaceri pe pieele strine printr-o modalitate cu risc sczut. Dac acest mod este nefezabil sau neprofitabil, firma va cuta un mod funcional. Aceast regul are unele avantaje. Riscul intrrii pe pieele strine printr-o modalitate nepotrivit este minimizat deoarece sunt eliminate modalitile nefuncionale. De asemenea, costurile culegerii de informaii i
44

timpul conducerii sunt reduse deoarece nu sunt investigate toate alternativele poteniale, o dat ce a fost gsit modalitatea funcional. Aceste avantaje nu sunt nesemnificative, dar nici costul oportunitilor pierdute nu trebuie neglijat. Slbiciunea fundamental a regulii pragmatice const n imposibilitatea de a-i ghida pe manageri spre determinarea acelor modaliti care combin cel mai bine abilitile i resursele companiei cu oportunitile de pia. n concluzie, modalitatea funcional poate s nu fie nici cea mai bun, nici cea mai potrivit modalitate de intrare. Regula strategiei. Aceast formul cere ca firma s utilizeze modalitatea de intrare potrivit. Aceast abordare necesit ca toate alternativele viabile s fie evaluate i comparate sistematic. Decizia unei companii privind modalitatea de intrare pe o pia strin/produs date este rezultatul evalurii mai multor fore, adesea aflate n conflict una cu cealalt. Compararea abordrilor alternative privind intrarea poate fi complicat de multitudinea de obiective pe care o firm le poate avea pe fiecare pia-int, iar uneori astfel de obiective pot aprea ca fiind incompatibile. Astfel, vor trebui fcute compensri ntre obiective. Rezultatul final al acestei analize este un set de modaliti fezabile de intrare ce vor fi apoi supuse n continuare analizei. Comparaiile trebuie fcute ntre costurile i beneficiile proiectate, i pentru o perioad de timp viitoare. Astfel, vor fi estimate costurile i beneficiile poteniale, iar acestea sunt supuse incertitudinilor schimbtoare. Diferitele modaliti sunt afectate de diferite tipuri de riscuri, de pia i politice. O aplicaie a acestei reguli ar fi s alegem modalitatea de intrare care maximizeaz contribuia la profit ntr-o perioad de planificare strategic, n funcie de: (1) disponibilitatea resurselor companiei; (2) riscul; (3) obiectivele nonprofit. Deoarece nu exist o procedur obiectiv care s rezulte ntr-un singur numr reprezentnd contribuia la profit a resurselor, riscului i obiectivelor nonprofit, decidenii nu au alt alternativ dect s foloseasc propria lor judecat n efectuarea estimrii totale. Criterii n alegerea modalitii de intrare
45

Tipul modalitii de intrare sau canalului se refer la tipurile de organizaii de marketing ce trebuie folosite, n cazul n care acestea exist. Astfel, firma cu activitate internaional decide ct de mult i va extinde reeaua proprie n direcia consumatorul sau utilizatorul final. Selectarea tipului modalitii de intrare se face n baza urmtoarelor criterii: Piaa-int. Factorii legai de pia opereaz ca determinani ai canalelor de marketing internaional. Ei pot fi clasificai n urmtoarele grupe: 1. Natura, mrimea, i distribuia geografic a clienilor. Trebuie s tim: dac i n ce msur clienii poteniali se caracterizeaz prin diversitate; dac i n ce msur sunt dispersai geografic; dac cumprturile lor sunt dese i n cantiti mici, nseamn c produsul este cerut pe pia, ceea ce presupune necesitatea de a utiliza angrositi i detailiti (pentru bunuri de consum) n cadrul pieei. dac ntlnim condiii contrarii, este preferabil vnzarea direct ctre detailiti sau utilizatorii industriali. Ca regul general, cu ct piaa este mai specializat i mai concentrat geografic, cu att canalul trebuie s fie mai scurt. 2. Nevoile, cerinele, i preferinele acestor clieni. Preferinele clienilor nu trebuie ignorate. Dac clienii se ateapt s gseasc produsele la anumite organizaii de marketing, ele trebuie s se gseasc acolo, chiar dac mrimea i concentraia geografic a pieei ar indica altfel. 3. Nivelul dezvoltrii economice a pieei determin organizarea general a canalelor alternative, adic, structura distrbuiei. Este important s cunoatem n ce msur organizaiile de marketing potrivite, existente n cadrul pieei, sunt disponibile. 4. Accesul pe pia, ntr-o situaie dat. Gradul n care exist aces la o pia depinde n general de ali factori cum ar fi: - localizarea i nevoile clienilor; - situaia competitiv; - dezvoltarea infrastructurii; - disponibilitatea intermediarilor pe pia.

46

5. Stabilitatea politic i barierele legale pot fi determinani semnificativi n alegerea modalitii de intrare. Ambii factori deriv din politica guvernamental i sunt atribute ale pieei. De exemplu, o pia cu un grad nalt de instabilitate politic implic un grad nalt de risc pentru o firm care utilizeaz exportul direct sau producia n strintate prin faptul c plata (sau repatrierea profitului) poate fi frnat sau blocat, sau moneda dorit ar putea fi indisponibil. Dac o asemenea situaie apare sau se presupune c va aprea, atunci exportul indirect va fi un mijloc mai eficient pentru productor. Produsul. Natura produsului afecteaz selectarea canalului deoarece produsele sunt foarte diversificate n ce privete caracteristicile (de exemplu, valoarea unitar, greutatea i volumul, complexitatea tehnic, perisabilitatea etc.) i utilizarea. Totodat, sarcina vnzrii poate fi foarte diferit. De exemplu: natura tehnic a unui produs poate s reclame prestarea unor servicii att nainte ct i dup vnzare. Pe multe piee externe, n special n ri n curs de dezvoltare, intermediarii locali s-ar putea s nu fie capabili s ndeplineasc aceast sarcin. mrimea i greutatea produsului sau chiar temperatura, ca n cazul fructelor congelate, pot s necesite anumite faciliti speciale pe care organizaiile locale s-ar putea s nu le aib. n astfel de situaii, nu se va apela la distribuitori locali. perisabilitatea produselor, fie de ordin fizic, fie rezultnd din mod, face adesea ca viteza de distribuie s fie necesar i dezirabil; firma exportatoare va utiliza un canal mai scurt dect de obicei, prefernd exportul direct. Disponibilitatea organizaiilor de marketing. Alegerea unei posibiliti de intrare n marketingul internaional este afectat de: - structura existent a distribuiei att n ara de origine ct i pe piaaint; - ct de competente sunt structurile de marketing intermediare ce acioneaz pe piaa-int. Dac pe piaa-int nu exist intermediari de marketing buni sau cei care sunt lucreaz n beneficiul concurenei, exportatorul va trebui s utilizeze o modalitate de intrare mai direct, att ntre ri ct i n cadrul pieei-int. n unele cazuri, neexistena organizaiilor de marketing

47

competente poate s determine o firm s ia decizia de a nu intra pe piaa respectiv. Consideraii legate de firm. Un numr de factori pot fi clasificai ca fiind legai de firm. Majoritatea dintre acetia au influen n determinarea puterii de marketing a exportatorului. Putem meniona urmtorii: abilitatea i cunotinele firmei n materie de marketingmanagement adic n conducerea activitii de marketing; noutatea (sau vechimea) firmei n activitile de marketing internaional; mrimea companiei i lrgimea gamei de produse; puterea financiar i capacitatea de a pune la btaie fonduri suplimentare dac este cazul; norme instituionale interne ale companiei-mam. n general vorbind, cu ct este mai mare puterea de pia, cu att un exportator va fi mai n msur s vnd direct. Pe de alt parte, organizaiile cele mai bune i mai agresive prefer adesea s colaboreze cu productori serioi, bine implantai, cu putere de pia. Ali factori legai de firm - prejudecile conducerii. Uneori, conductorii influeni pot avea preferin pentru anumite canale. De multe ori, dac managerii sunt persoane influente, varianta lor va fi adoptat, chiar dac analizele i experiena arat c nu este cea mai bun alegere. Acest fapt este mai probabil s se produc n cazul alegerii canalelor inter-ri dect a celor din interiorul unei ri strine. De exemplu, directorul general al unei companii norvegiene poate s decid c modalitatea de a penetra piaa Spaniei este nfiinarea unei sucursale de vnzri sau a unei filiale de vnzri, sau alt tip de investiie, eventual chiar amplasarea unei faciliti aproape de Costa del Sol. Este posibil ca decizia s fi fost influenat de dorina managerului de a avea un loc pitoresc pe care s-l poat vizita, mai ales n lunile de iarn. ntr-un studiu efectuat pe firme americane n anii 1990, a rezultat c acest tip de decizie este adesea motivat prin control. Concluzia a fost c n astfel de situaii, trebuie bine cntrite att costurile ct i beneficiile controlului.

48

- nivelul de control pe care firma exportatoare dorete s-l aib. Acest factor poate afecta alegerea att a canalelor inter-ri ct i a celor din interiorul unei ri strine. n ce privete modalitatea de intrare: n cazul exportului, exportul indirect asigur un control mai slab asupra vnzrilor n strintate dect exportul direct. ntr-adevr, un canal integrat sau captiv ofer cel mai nalt grad de control asupra operaiunilor de export; n cazul operaiilor non-export, controlul cel mai sigur (dar i riscul) l ofer proprietatea total asupra unitilor de producie (sau prestri servicii) din strintate. - mediul instituional care afecteaz activitatea unei filiale ce acioneaz n sistemul unei multinaionale. Acest mediu poate s exercite asupra unei uniti individuale presiuni izomorfice spre a se conforma altor uniti din sistem n privina modului de a aciona. Rezultatele unui studiu pe companii americane din industria celulozei i hrtiei au indicat faptul c unitile de vnzri care sunt foarte influenate de normele instituionale ale companiei-mam tind s utilizeze modaliti de intrare deinute n proprietate integral; n schimb, unitile de vnzri care sunt mai influenate de factorii de mediu ai rii-gazd tind s utilizeze exportul ca modalitate de intrare. Politici guvernamentale. Exist multe aciuni pe care guvernele naionale le pot ntreprinde, ce pot afecta selecia canalelor, n special canalul inter-ri. n general, politicile guvernamentale se exercit pe urmtoarele direcii: 1. Ativitile de reglementare, care pot s: - descurajeze complet exportul, dictnd producia n strintate; - influeneze piaa valutar i licenele de import astfel nct importatorii locali s nu poat obine sumele necesare n moned strin (sau licena necesar) pentru a putea importa bunurile i serviciile pe care le doresc. S-ar putea ca unele monede s fie disponibile n cantiti insuficiente sau ca numai o cantitate mic, insuficient s fie disponibil pentru importul unor bunuri considerate mai puin importante n planul general de dezvoltare al rii. 2. Existena sau non-existena unui program de promovare a afacerilor internaionale. Dei de regul guvernele nu promoveaz importurile, este posibil ca atunci cnd exist totui astfel de

49

programe, ele s favorizeze anumite bunuri importate n detrimentul altora. Astfel, chiar dac produsul unei firme exportatoare nu este supus n strintate restriciilor oficiale, s-ar putea ca el s fie descurajat prin programul de promovare al riigazd. n acest caz, decizia firmei privind selectarea canalului inter-ri este afectat. Firma va trebui s selecteze canalul astfel nct s compenseze handicapul. 3. Aciunea unui guvern subnaional ce poate avea influen asupra vnzrilor ntr-o ar strin. De exemplu, un exportator de whiskey scoian n Statele Unite va constata c n unele state canalul de distribuie este predeterminat; produsul trebuie vndut printr-un distribuitor al statului i/sau prin lanurile de magazine aparinnd statului respectiv. 4. Politica guvernelor (reglementrile etc.) n domeniul comerului electronic i Internetului cunoate evoluii i modificri, fcnd ca firmelor exportatoare care utilizeaz sau doresc s utilizeze aceast metod de intrare s le fie dificil s msoare efectele asupra operaiilor ei cu un grad satisfctor de certitudine. Noutatea i progresul rapid n tehnologie au dus la ceea ce se numete un vid de reglementare n multe zone. Exemple n China, Ministerul Industriei Informaiilor (MII) a emis o mulime de reglementri ce restricioneaz gama de activiti pe care firmele dot.com le pot exercita i cenzureaz ceea ce ele pot spune. n Europa, companiile se confrunt cu un evantai de reglementri locale ce se contrazic ntre ele. Legile privind protecia domeniului privat (privacy laws) de exemplu, sunt mai dure n Europa dect n Statele Unite. O semntur digital poate fi legal ntr-o ar i ilegal n alt ar. n acelai timp, n lume se aplic mii de tipuri de taxe i impozite pe afaceri i pe vnzri. Globalizarea Internetului exercit presiuni pentru dezvoltarea unui cod comercial acceptat pe plan global. Principii n elaborarea strategiei de intrare Exportul: baz de intrare. Intrarea pe pieele strine, fie iniial fie pe o baz de continuitate, trebuie realizat folosind metode care sunt compatibile cu obiectivele strategice ale companiei. Din perspectiv
50

strategic, modalitatea de intrare este influenat de strategia internaional a firmei, avnd ca obiectiv derularea de afaceri sau extinderea poziiei pe pieele strine. O firm devine angajat pe pieele strine (devine mai mult dect un exportator accidental) cnd nelege c nu-i mai poate atinge obiectivele vnznd doar pe piaa intern. Cnd are loc un astfel de angajament, firma se afl pe drumul internaionalizrii, chiar dac se limiteaz doar la operaiuni de export. S-a observat c exportul poate oferi cea mai bun oportunitate de nvare, conducnd firma spre un nivel tot mai nalt de sofisticare i ndemnnd-o s se angajeze n noi modaliti de marketing internaional cum ar fi nfiinarea unei uniti productive pe o pia strin.19 Strategia trebuie considerat ca un plan cuprinztor, care precizeaz obiectivele, resursele, i politicile care vor coordona operaiunile de marketing internaional ale companiei ntr-o perioad viitoare. Strategia nu trebuie vzut totui ca un singul plan, ci mai degrab ca o sum de planuri produs/pia. (conform principiului: fiecare pia-int este unic din anumite puncte de vedere i fiecare produs are nevoie de piee unice). Managerii trebuie deci s gndeasc n termeni de produs/pia ca unitate relevant n luarea deciziilor. Sunt necesare decizii privind: - obiectivele i scopurile pe pieele-int; - politicile necesare i alocarea resurselor; - alegerea modalitii de intrare; - sistemul de control pentru a monitoriza performana pe pia; - termene. Perioada trebuie s fie suficient de lung pentru ca firma s realizeze o cretere sustenabil pe pieele strine. Pentru firma care este nou n probleme de marketing internaional sau nefamiliarizat cu anumite piee strine, specialitii recomand ca strategiile de intrare s aib un orizont de timp de 3-5 ani.
19

De exemplu, firma Motoare electrice Piteti ofer aproximativ 50% din producie pieei interne iar restul se export. Clienii externi, care sunt distribuitori, ncheie contracte de exclusivitate cu firma, ceea ce limiteaz exportul la cererea acestora. Din acest motiv, dup un numr de ani, firma dorete s implanteze o unitate de producie, s spunem, n Libia. Experiena din export o ajut s-i formuleze o strategie viabil n aceast direcie. Altminteri, decizia de stabilire a unei baze productive pe piaa respectiv ar fi mult mai dificil de luat.

51

C. Direciile de urmat pe pieele externe

O a doua decizie n cadrul strategiei de marketing, strns legat de selectarea pieei, este direcia de urmat n cadrul pieei . Ce poate face firma n privina unei piee externe? S-i menin poziia deinut, s o dezvolte sau dimpotriv, s o abandoneze? Aceast decizie cu greu ar putea fi separat de cea privind selectarea pieei pentru c muli dintre factorii care determin decizia de selectarea a unei piee determin influeneaz i direciile de urmat n cadrul acesteia. S presupunem de pild, c grupul Renault (care deine majoritatea la capitalul companiei de la Piteti) lanseaz automobilul Logan simultan pe 2 piee diferite: Germania i Argentina. Evident, politica de marketing a productorului va fi diferit pe cele 2 piee. Segmentarea lor va pune foarte probabil n eviden segmente de pia diferite, pentru care firma va elabora strategii de marketing specifice. Astfel, pe piaa german, produsul se va adresa cu prioritate anumitor 52

segmente (s spunem, imigranilor cu venituri medii i mici), n timp ce pe piaa Argentinei, automobilul se poate dovedi mai atractiv pentru populaia n vrst cu venituri medii. Deciziile privind selectarea pieelor externe i stabilirea direciilor de urmat se vor completa cu deciziile privind alegerea modalitii de penetrare i de operare n cadrul pieelor de export. mpreun, ele alctuiesc cadrul de baz al politicii de export a firmei.

Definirea pieei

Definirea pieei nu este un exerciiu mecanic, ci o component de importan deosebit n cadrul strategiei de export a firmei. Definirea corect a pieei presupune: msurarea cotei de pia i a altor indicatori de performan; a ti ct poi s vinzi pe o pia este un element la fel de important ca i intrarea propriu-zis. De exemplu, marile firme specializate n vnzri de mrfuri cu amnuntul precum Carrefour, JC Penny sau Wal-Mart ncearc s-i dimensioneze ct mai exact cotele de pe viitoarele piee, n funcie de care i vor dimensiona apoi bugetele de marketing i alte investiii. specificarea clienilor-int i a nevoilor lor; este de maxim importan la bunurile de consum; nu putem de exemplu, s lansm pe o pia strin, s spunem, mobil stil, fr s tim precis cui se adreseaz produsul. Mai recent, productorii unor gadget-uri electronice (walkman-uri, ipod-uri etc.) trebuie s tie ct mai exact cui se adreseaz produsele respective. recunoaterea competitorilor importani; dac nu facem o determinare corect a competiiei (o subevalum) nseamn c nu am determinat corect nici cota de pia. Spre exemplu, n domeniul produciei de piese i componente auto, exist un numr de competitori importani pe plan global ca: Bosch GmbH, Delphi Corporation, Visteon, Denso Corporation, Continental AG. Dei fiecare dintre ei colaboreaz n mod tradiional cu anumii productori auto (Bosch i Continental cu productorii germani i francezi, Delphi cu General Motors, Visteo cu Ford Denso cu Toyota), competiia dintre ei este puternic pe toate pieele.

Exemplu Un exemplu ilustrativ n ce privete definirea pieei l ofer competiia de pe piaa serviciilor de telefonie i Internet din Romnia. n momentul intrrii pe pia (1997), Grupul canadian Telesystem International Wireless (TIW), acionarul majoritar al firmei Connex (Mobiphone AS) deinea cea mai mare cot. Treptat ns, cota principalei firme rivale, Orange Romania (filial a France Telecom) a crescut continuu iar n 2004, cele dou firme ajuns la
53

paritate: ambele dein circa 45% din pia dei au un numr inegal de abonai (circa 10 milioane aparin lui Orange; circa 8,5 milioane aparin lui Vodaphone).

Concluzie. O definire ngust a pieei poate s rspund unor necesiti tactice, pe termen scurt, ale mix-ului de marketing; - o definire mai larg a pieei fixeaz mai bine strategia de produs dar poate rezulta ntr-o diluare a eforturilor i competenei n activitile de marketing ale firmei. Totui, ambele tipuri de analiz sunt ns indispensabile n politica de marketing. -

Segmentarea pieei

1. Tipuri de strategii n segmentarea pieei Problemele legate de definirea pieei ne conduc, n mod inevitabil, la cele privind segmentarea pieei. Dat fiind eterogenitatea majoritii pieelor, segmentarea nseamn divizarea pieei unui produs n segmente de clieni, care difer n funcie de modul cum rspund la strategiile de marketing. n acest fel, o firm poate dezvolta: o o strategie difereniat. n acest sens, ea va concepe politicile de marketing spre a rspunde necesitilor fiecrui segment, n sperana de a obine un profit mai mare. Analiza poate fi realizat la diferite nivele de segmentare a pieei, i ea tinde s ignore consumatorul individual i s se concentreze mai mult asupra performanelor fiecrui produs n cadrul segmentului su de pia relevant. o strategie nedifereniat, pentru ntreaga pia. Acest tip de analiz a marketingului unui produs sau serviciu poate fi realizat pe toate segmentele de pia relevante, i la nivele de analiz mai nalte, care s cuprind mai multe segmente, piee i ri. La acest nivel al analizei, interesul este centrat pe consumatorul individual.

54

Exemplu Un productor romn de buturi spirtoase tip coniac poate urma o strategie difereniat, promovnd politici de marketing specifice pentru fiecare segment de pia. El poate oferi un sortiment mai ieftin (Unirea) segmentelor cu venituri mai sczute i nivel de educaie inferior, i un sortiment mai scump (Zaraza) segmentelor cu venituri mai mari i nivel de educaie superior. Sau de exemplu, un productor romn de ap mineral poate defini o pia extern ntr-un mod ngust (identificnd segmente mici de consumatori i promovnd strategii diferite pe fiecare segment). Procednd astfel, va putea formula politici de promovare i de pre mai eficiente.

Un productor de alimente pentru sugari poate urma o strategie nedifereniat, concentrndu-se pe consumatorul individual de pe mai multe segmente de pia relevante. Informaiile l vor ajuta s mbunteasc performanele produsului, indiferent de piaa pe care este oferit. Sau, n cazul exportatorului de ape minerale, el poate defini piaa ntr-un mod mai larg, concentrndu-se asupra produsului. Source Perrier a procedat n acest mod.

n concluzie: o Segmentarea prezint att avantaje ct i dezavantaje: un avantaj important al segmentrii pieei const n faptul c ea ofer posibilitatea specializrii; un dezavantaj: ea genereaz costuri, riscuri i chiar slbiciuni uneori, mai ales atunci cnd exist probleme de accesibilitate. 2. Criterii utilizate n segmentarea pieelor Segmentarea unei piee se poate face pe baza mai multor criterii: limb, sex, vrst, etnie, venituri, accesibilitate .a.

Exemple

55

Dac am considera numai criteriul limbii, am putea mpri piaa Elveiei n 3 segmente: francezii, germanii i italienii. Dac considerm, s spunem, cadrul etno-cultural, un bun exemplu l constituie Statele Unite, unde putem forma o mulime de segmente pe aceast baz: hispanic, irlandez, afro-american, chinez, italian, coreean etc. Dac lum n considerare criteriul venitului, atunci China ofer un bun exemplu de segmentare ntre populaia urban angajat (circa 200 milioane persoane) i cea rural angajat (circa 500 milioane); primul segment are un venit mediu de 3 ori mai ridicat dect cel de-al doilea. Un alt criteriu este accesibilitatea. n China, dei segmentul rural este voluminos, el este greu accesibil. n Mexic de pild, exist un segment de populaie indian (circa 10% din populaie) de asemenea, greu accesibil. Dac considerm ntreaga populaie indigen a Mexicului, exist 19 grupuri importante i 59 de sub-grupuri pe criterii lingvistice. Abordarea difereniat a acestor grupuri ar fi extrem de dificil.
Pieele internaionale tind s fie mai eterogene dect cele naionale datorit: diferenelor ce exist ntre mediile economice, culturale i politice din diferite ri; diferenele ce exist pe glob ntre: nivelurile de venit; diversitatea stilurilor de via; tipurile de comportament social. Avnd n vedere caracterul limitat al resurselor financiare i organizaionale, firma de export trebuie s identifice cele mai atractive segmente de pia, n ce privete: preferinele; tipul competiiei; punctele tari ale companiei.

3. Principii i reguli n segmentarea pieelor

n identificarea segmentelor de pia, beneficiile trebuie s fie mai mari dect costurile de ajungere la segmentele respective pe baza strategiilor de marketing ale firmei.

56

n general, se recomand aplicarea unui mix de criterii; astfel, pot fi create segmentele cele mai interesante. Aplicarea unui singur criteriu poate fi riscant.

Exemplu n vnzarea de semntori i alte utilaje agricole, utilizarea nivelului dezvoltrii economice (msurat s spunem, prin PIB sau PNB pe locuitor) ca baz de segmentare a pieelor naionale poate duce la identificarea unor segmente cu o nalt putere de cumprare dar n care sectorul agricol este slab reprezentat sau absent. Rezultatul poate fi un eec. n astfel de situaii, trebuie folosite msurtori mai complexe, inclusiv:

importana i compoziia sectorului agricol; puterea de cumprare n cadrul sectorului agricol; nivelele de educaie; criteriile deciziei de cumprare .a.m.d.

Orice decizie de segmentare pe baza unui anumit criteriu trebuie evaluat pe baza urmtoatrelor criterii: - gradul n care segmentele pot fi identificate; - gradul n care putem msura mrimea i puterea de cumprare a segmentelor. n managementul marketingului de export, segmentarea pe baza diferitelor criterii (de ex., caracteristicile culturale) poate duce la identificarea unor segmente atractive intuitiv, dar greu de utilizat datorit problemelor conceptuale i de msurare.

Exemplu Presupunem c un productor de buturi spirtoase de tip coniac ar dori s fac o segmentare a pieei (fie din Romnia, fie dintr-o alt ar) folosind drept criteriu disjuncia muncitori-intelectuali. mprirea butorilor de coniac n cele dou categorii dup nivelul de educaie ar permite firmei s urmeze strategii difereniate pe cele dou segmente. Astfel, ea va oferi primei categorii produsul Unirea, iar celei de-a doua categorii produsul Zaraza, acesta fiind (dup cum arat mesajele publicitare ale firmei) destinat mai ales intelectualilor (logica de baz fiind aceea c numai persoanele cu un anumit grad de instruire pot aprecia o butur fin). Pentru productorul menionat ar fi ns foarte greu s fac o msurtoare de calitate a celor dou segmente.

57

Orice decizie de segmentare pe baza unui anumit criteriu trebuie evaluat folosind urmtoarele elemente: Calitatea msurrii se refer la: gradul n care segmentele pot fi identificate; gradul n care putem msura mrimea i puterea de cumprare a segmentelor. n managementul marketingului de export, segmentarea pe baza diferitelor criterii (de ex., caracteristicile culturale) poate duce la identificarea unor segmente atractive intuitiv, dar greu de utilizat datorit problemelor conceptuale i de msurare. -

Accesibilitatea reprezint gradul n care segmentele rezultate pot fi efectiv atinse i servite. n exemplul de mai sus cu segmentarea Chinei pe criteriul urban/rural, nu numai c este dificil de determinat segmentul rural, dar compoziia sa se schimb continuu datorit migrrii de la ar la ora, n special a tinerilor. n marketingul de export, problema comunicrii ridic unele dificulti n atingerea consumatorului final (adesea i a distribuitorului strin) datorit: nestpnirii bune a limbii; atitudinilor naionaliste; dificultatea pentru un exportator de a nelege mijloacele de comunicare strine (structura, formatul), s.a.m.d.

Continund exemplul cu productorul de coniac, ce mijloace pot fi folosite pentru a atinge cele dou segmente n mod efectiv i eficient? Este puin probabil s gsim mijloace utilizate numai de ctre membrii grupurilorint. Publicitatea prin televiziune (utilizat de firm) este puin eficient, chiar nerecomandabil n acest caz. Vor fi necesare aciuni de promovare

58

(sau transmitere de informaii) suplimentare, prin mijloace specifice, ceea ce nseamn un cost suplimentar.

Profitabilitatea reprezint gradul n care segementele rezultate sunt suficient de mari i profitabile pentru ca eforturile firmei de a le aborda ca segmente separate s fie justificate. n marketingul de export, segmentarea poate s genereze costuri excesiv de mari datorit necesitii ca firma s se adapteze nevoilor i dorinelor locale specifice. Compania trebuie s fie contient c marketingul de export prin segmentare este expansiv, i c trebuie puse n balan profiturile i costurile. Dac costurile exportului tind s fie mari, segmentele pot fi abordate prin investiii sau aliane strategice. Dac firma Apple Inc. i lanseaz un model de ipod, va face o segmentare a pieei (pe mai multe criterii) ncercnd apoi s estimeze profiturile i costurile unei strategii difereniate.

Acionabilitatea reprezint msura n care pot fi elaborate programe efective pentru atragerea i servirea segmentelor de pia. Chiar dac exist segmente msurabile, accesibile i potenial profitabile, ele pot fi inutile dac firma nu poate formula i implementa programe de marketing pentru fiecare segment. n plus, pentru a fi eficiente, segmentele trebuie s rspund diferit la eforturile de marketing. n exemplul anterior, productorul de coniac trebuie s stabileasc dac este n msur s dezvolte programe de marketing specifice fiecrui segment de pia. Profitabilitatea va depinde i de modul cum segmentele vor rspunde eforturilor de marketing ale firmei.

59

60

ANEX

Demersuri comunicationale ale marcii Zaraza EMITATORUL Murfatlar S.A Marca Zaraza face parte din categoria marcilor-produs, ce individualizeaza produsul dandu-i o imagine aparte, prin ea dorindu-se crearea unui nou brand. Denumirea marcii este un nume propriu Zaraza, ce aminteste de vechile melodii de petrecere, de perioada interbelica, cea mai fructuasa perioada a tarii noastre, in care se afirma intelectualitatea romaneasca, in care eram considerati una din tarile de seama ale Europei. Logotipul marcii este unul complex si foarte elegant. Numele marcii este scris cu litere de mari de tipar incadrate intr-un chenar de culoare inchisa, ce contrasteaza cu culoarea bauturii, acesta fiind inchis in partea de sus prin linii curbe ce amintesc de insemnele regale. Chenarul este inconjurat de un desen stilizat auriu ce accentueaza nota de eleganta. Fiecare sortiment din colectie este individualizat prin sticle si etichete diferite. Astfel se porneste de la sticla de vin obisnuita (Zaraza 3 stele) si se ajunge la sticla cu forma robusta si gat longinin (Zaraza 7 stele), ce aminteste de rafinamentul cognac- ului frantuzesc. Sticlele provin din Franta, dintr-o fabrica unde se produc si ambalaje pentru marile case de parfumuri din lume, dopurile speciale de pluta sunt importate din Portugalia, in vreme ce etichetele sunt tiparite in Italia.

CANALUL DE COMUNICARE Murfatlar a folosit ca mod de transmitere a mesajelor mijloacele de comunicare in masa, si anume posturile de televiziune: ProTv, Acasa, TVR1, si Antena1, si presa relevanta pentru targhetul vizat. MESAJUL Spotul publicitar

61

Slogan Nimic esential nu s-a schimbat, doar numele Descrierea actiunii Actiunea are loc pe potgoriile Murfatlar, avand in centrul actiunii intr-o prima ipostaza culegatorii de struguri din regiune, care aduna cu grija fiecare strugure, acestia fiind apoi transportati, spre crama. Mai apoi, intr-un al doilea cadru ce se desfasoara in crama, specialistul verifica calitatea vinului degustandu-l. Astfel se pune accentul se pune pe mestesugul, traditia, si etapele procesului de fabricare ale vinarsului Zaraza.

ELEMENTE DE CODIFICARE 1. Fundalul muzical (codificare nonverbala) este reprezentat de romanta Zaraza, o melodie la moda in Bucurestiul anilor 1930, fiind cunoscuta si apreciata si astazi. Pentru ai da mai multa expresivitate melodiei ea este cantata in forma ei originala de catre Cristian Vasile, un rapsod foarte cunoscut in perioada interbelica, pastrandu-se chiar si sunetul specific patefonului. 2. Suprapunerea de cadre (codificare nonverbala) intregul spot da impresia unui film facut la inceputul secolului, peste care s-au suprapus imaginile actuale, actiunea repetandu-se fidel in ambele timpuri. Trecerea de la trecut la prezent este foarte bine delimitata. Astfel pe de o parte avem un film alb-negru a carui pelicula aminteste de filmele mute, pe de alta parte un film color, dar si lucruri mai de amanunt cum sunt vestimentatia, carul cu boi folosit in locul tractorului sau lumanarea in locului becului electric. Au fost folosite atat elemente de atractie rationale (imaginile legate de mestesug, manualitate), cat si elemente de atractie emotionala ( melodia de pe fundal, vestimentatia)

DECODIFICAREA Scopul fundalului este de a motiva schimbarea numelui bauturii aceasta fiind identificata cu frumoasa Zaraza, cu alte cuvinte o bautura prea deosebita ca sa treaca neobservat. Mai mult acesta melodie aminteste de perioada interbelica in care vinul Murfatlar era extrem de apreciat, in tara si strainatate, marca Murfatlar fiind folosita astfel ca o garantie a a calitatii
62

vinarsului Zaraza. Minutiozitatea cu care s-a realizata trecerea de la trecut la prezent vrea sa accentueze mesajul transmis de slogan nimic esential nu s-a schimbat nici modul de culegere a strugurilor, nici tehnologia de fabricare si de pastrare. Astfel vorbim de traditie, mestesug, unicitate, trensmise din generatie in generatie, grija, personalizare, manualitate. RECEPTORUL Toate elementele de mai sus evidentiaza faptul ca Zaraza se doreste un produs de lux, ce se adreseaza consumatorilor rafinati, educati. Consumatorul de Zaraza nu este foarte tanar, dar este activ din punct de vedere profesional si are un venit peste medie. RASPUNSUL DORIT Se doreste sa se marcheze valorile Vinarsului de Murfatlar pe harta perceptuala printr-o repozitionare nu doar prin schimbarea numelui si a etichetei, ci a intregului concept. Astfel Zaraza se doreste sa iasa din anonimat, sa se pozitioneze cu claritate atat in mintea consumatorilor, cat si pe piata.

63

III. Modaliti de intrare pe piee strine

Modalitatea de intrare pe o pia internaional se definete ca fiind un aranjament instituional necesar pentru ca produsele, tehnologia, i capitalul financiar i uman ale unei firme s poat intra pe o pia strin. Modalitile practicate actualmente n comerul internaional pot fi mprite n dou categorii: (1) exportul; (2) modaliti alternative (n afara exportului). Exportul ca principal modalitate de intrare Opiunea ntre exportul direct i cel indirect presupune determinarea nivelului controlului vertical dorit de exportator, iar aceasta implic luarea n considerare a dou tipuri de costuri: (1) costul ndeplinirii efective a funciilor; (2) costurile de tranzacie care rezult din organizarea unei activiti sau din contractarea cu alte organizaii. n general, gradul optim de control vertical trebuie s reflecte: - volumul bunurilor implicate; - riscurile la care se supune exportatorul prin faptul c se bazeaz pe alii. 1. Exportul indirect Exportul indirect are loc atunci cnd productorul exportator utilizeaz organizaii independente localizate n ara sa . n plus, productorul poate s aib o organizaie dependent (de ex., un departament de export) care lucreaz cu organizaiile de marketing independente i coordoneaz toate eforturile n direcia exportului. Exist dou alternative disponibile productorului ce dorete s exporte indirect: (1) utilizarea organizaiilor de marketing internaional; (2) exportul printr-o organizaie cooperatist. Exportul prin organizaii de marketing internaional. n marketingul de export exist dou tipuri principale de intermediari angro independeni:

64

- companii angro; - ageni. Distincia esenial dintre ei const n faptul c compania angro (angrosistul) preia bunurile n proprietate n timp ce agentul nu face acest lucru.

a) Companii angro cu baza n ara exportatorului Companiile angro cu baza n ara productorului: - cumpr i vnd mrfuri pe cont propriu; - sunt n general angajate att n export ct i n import; - opereaz de regul n mod similar cu firmele obinuite de pe piaa intern. Cnd este utilizat acest tip de organizaie de marketing n cadrul unui canal de export: sarcina de marketing a productorului este redus n esen, la marketingul intern; toate aspectele privind activitile de marketing internaional cad n sarcina angrosistului cu excepia unor modificri ce pot fi la un moment dat necesare (i care vizeaz nsui produsul, ambalarea, sau cantitatea pe care o include ambalajul unitar), menite s satisfac anumite cerine ale pieelor externe individuale. Tot n sarcina angrosistului cad: selectarea canalului de pe piaa strin; activitile legate de vnzri, marketing, merchandising (organizarea vnzrilor), publicitate, livrri, i servicii.

n comerul internaional acioneaz urmtoarele tipuri de companii angro:

65

Firma de export-import (export merchant) este o companie puternic, care adesea domin cu autoritate comerul din unele localiti sau chiar naiuni. Afacerile ei nu depind n mod decisiv de cooperarea cu un anumit productor sau grup de productori. n general dispune de: sucursale; depozite; birouri; docuri; faciliti de transport; uniti cu amnuntul; ntreprinderi industriale pe pieele strine deservite. Exist unele limitri poteniale n utilizarea firmelor de export: 1. nu sunt disponibile pe toate pieele; firmele de acest tip sunt interesate n principal de produse primare, care sunt larg comercializate pe pieele internaionale, nefiind necesar identificarea lor prin marca productorului; 2. sunt n general refractare n a se implica financiar n dezvoltarea unui anumit produs sau sortiment, ce ar presupune mari eforturi n susinerea vnzrilor. Firma de export ocup o poziie puternic pe pia prin aceea c : satisface orice pretenie a productorului privind condiiile de plat; poate ndeplini toate funciile de marketing pe care le implic vnzarea produselor; alege dintre toi productorii dintr-o industrie sau ramur pe cei care rspund cel mai bine intereselor sale. Ea poate face acest lucru ntruct deine controlul debueelor pentru toate produsele pe care dorete s le comercializeze. Drept urmare, firma de export-import nu va permite productorului dect s obin un simplu profit de productor, indiferent de marfa comercializat. Firma comercial (trading company) este similar firmei de exportimport. n multe ri, firmele comerciale sunt foarte populare, cu deosebire

66

n Brazilia, Coreea de Sud, Taiwan, Thailanda, Turcia i alte ri, inclusiv unele din Europa.20 Firmele comerciale, fie ele din Japonia, SUA, UE sau chiar de pe pieele emergente trebuie tratate cu interes de ctre toi exportatorii deoarece ele pot fi necesare pentru intrarea pe pia, indiferent dac este vorba de export direct sau indirect. Este posibil de exemplu ca, dac un exportator dorete s ptrunde pe piaa Japoniei, Chinei etc., s fie nevoit s trateze cu o firm comercial japonez respectiv chinez. Jobber-ul de export (Export desk jobber). Un tip de firm de export care este adesea util productorilor este jobberul de export. Datorit modului de operare, este cunoscut sub numele de expeditor de export. Jobberul de export: este utilizat cu prioritate n vnzrile internaionale de materii prime; jobberul nu vede i nu dobndete fizic bunurile pe care le vinde sau cumpr; n toate celelalte privine, el opereaz totui ca o firm comercial obinuit, cu excepia faptului c bunurile sunt deinute o perioad foarte scurt; este expert n cunoaterea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere; l scutete pe productor de sarcina stabilirii seriozitii cumprtorului;
20

Totui, acest concept a fost aplicat cu cea mai mare eficien n Japonia, unde exist mii de firme comerciale implicate n activitatea de export-import, cele mai mari constituind grupul aa-numitelor sogo shosha. Acest grup de firme (Mitsui, Mitsubishi Shoji Kaisha, Marubeni etc.) controleaz o mare parte din exporturile i importurile Japoniei. n timp ce micile firme comerciale se limiteaz la operaiuni de export-import, cele mari sunt implicate i n activiti de distribuie pe piaa intern .a. Firmele comerciale japoneze sunt angajate ntr-o gam mult mai variat de activiti comerciale i financiare dect comer i distribuie. Ele ndeplinesc funcii importante n domenii ca: expediii, depozitare, finanare, transfer de tehnologie, planificare, dezvoltarea resurselor, construcii i dezvoltare regional, asigurri, consulting, afaceri imobiliare, intermedieri. De fapt, ceea ce le distinge cel mai mult de firmele comerciale din alte ri sunt serviciile financiare pe care le ofer, incluznd: garantarea mprumuturilor, finanarea datoriilor i creanelor, emisiunea de bilete la ordin, tranzacii internaionale importante, investiiile n aciuni, i chiar mprumuturi directe.

67

 nu asigur productorilor piee de export pe o baz permanent; ncheie afaceri rapid, ce nu creeaz o baz pentru relaii de lung durat. n consecin, productorul care folosete un asemenea tip de intermediar se apropie mai mult de exportul direct prin faptul c el este responsabil de micarea fizic a bunurilor (inclusiv documantaia necesar) pn la clientul jobber-ului. 21

b) Agenii cu baza n ara exportatorului Exist mai multe tipuri distincte de ageni localizai n ara exportatorului care pot fi disponibili pentru a fi inclui n canalul de marketing de export al productorului. Cnd este folosit un astfel de agent, riscurile financiare cad integral n sarcina productorului.

Comisionarul (Export commision house). Comisionarul de export: - este un agent al cumprtorului strin ce acioneaz pe teritoriul rii exportatoare; - opereaz pe baza comenzilor transmise de cumprtori din strintate, n care sunt stipulate condiiile cumprrii (inclusiv preul ce trebuie pltit); din acest motiv, comisionul su este suportat de ctre cumprtor; Exportatorul nu intervine n relaia dintre comisionar i cumprtorul strin pentru care acesta lucreaz. Comisionarul devine efectiv un cumprtor intern. n acest sens, el:

21

De exemplu, o firm din Spania poate s negocieze o vnzare de aluminiu de la un furnizor din Romnia ctre un client din Japonia. Proprietatea asupra mrfii trece succesiv de la ntreprinderea romn la cea spaniol iar apoi la cea japonez. Expedierea se va face direct din Romnia n Japonia.

68

- scaneaz piaa pentru toate bunurile pe care are ordin s le cumpere; - trimite specificaii productorilor, cernd oferte; - dac celelalte condiii sunt egale, comanda este transmis ofertantului cu preul cel mai mic, fr prietenii, sentimentalisme sau alte considerente. Din punctul de vedere al exportatorului, vnzarea ctre comisionari este o modalitate uoar de a exporta deoarece: - este garantat plata cu promptitudine; - productorul este eliberat de grija micrii fizice a bunurilor. El nu trebuie dect s onoreze comanda, conform specificaiilor. O problem major cu aceast modalitate este aceea c productorul nu are nici un control asupra vnzrii n strintate a produselor sale. Casa de confirmare (Confirming house) opereaz n numele cumprtorului strin, pe care de fapt l crediteaz. Exportatorul are o dubl garanie: (1) executarea contractului; (2) efectuarea plii. Casa de confirmare: - l asist pe cumprtorul strin (mandante) prin confirmarea, n calitate de mandatar, a comenzilor deja plasate; - l pltete pe exportator cnd bunurile au fost livrat; - ndeplinete o serie de funcii care de obicei aparin comisionarilor, chiar dac nu le realizeaz pe toate; - poate face aranjamente n direcia expedierii mrfii. Dup unii exportatori, casele de confirmare ar intra mai degrab n categoria instituiilor financiare dect a organizaiilor de marketing. Datorit funciilor importante pe care le ndeplinesc, la serviciile lor apeleaz n special ntreprinderile mici i mijlocii. Cumprtorul rezident (Resident buyer). Cumprtorii rezideni: - sunt similari ca mod de operare, comisionarilor; - sunt mandatai de cumprtori strini dar i au sediul n ara de export; - sunt de regul mari concerne care doresc s ntrein legturi permenente i strnse cu sursele externe de aprovizionare.
69

Pentru aceasta, ele fie i trimit proprii reprezentani n strintate, fie angajeaz n acest scop persoane de pe piaa local; - d posibilitatea productorului pentru export are posibilitatea de a construi o afacere permanent i continu cu pieele externe; - acioneaz aproape n acelai mod ca i comisionarii (cumprtorul transmite o comand, specific condiiile vnzrii, se ocup de expediere i alte detalii ale derulrii exportului, i fie pltete pe productor, fie i nlesnete o finanare cu risc sczut).22 Brokerul. Un alt tip de agent cu baza n ara exportatorului este brokerul de export/import. Acesta: - pune n legtur pe vnztor cu cumprtorul; - este un specialist n realizarea funciei contractuale, nefiind implicat n mnuirea produselor cumprate sau vndute. - pentru serviciile sale, este pltit cu un comision de ctre partea care l-a angajat; - de regul, se specializeaz n anumite produse sau categorii, n general produse de baz cum sunt cerealele, cheresteaua, cauciucul, fibrele; - fiind un specialist n mrfuri, tendina este de a se specializa n unul sau dou produse; - deoarece acioneaz n special n comerul cu produse primare, pentru muli exportatori poteniali ei nu reprezint practic un canal alternativ de distribuie; - el poate aciona ca agent fie al cumprtorului, fie al vnztorului. Compania de management al exportului (Export management company). O companie de management al exportului (EMC):
22

Marile companii de comer cu amnuntul cum sunt Galeries Lafayette (Frana), Harrods (Marea Britanie), Eatons (Canada), Nordstrom (Statele Unite) .a. folosesc aceast modalitate, meninnd cumprtori rezideni n marile centre unde se produc, de exemplu, confecii textile (Italia, Hong Kong etc.).

70

- este o firm specializat n vnzri internaionale; - funcioneaz exclusiv ca departament de export pentru mai muli productori, care sunt aliai dar nu concureni. Spre exemplu, un EMC poate deservi cinci productori diferii de piese pentru echipamente de ski, fiecare producnd piese diferite. Pentru productorul individual, EMC-ul realizeaz n domeniul exportului ceea ce agentul de vnzri realizeaz n marketingul intern. O mai putem numi simplu, manager de export; - opereaz adesea pe baz de vnzare-cumprare i nu pe baz de comision, ceea ce nseamn c n practic, EMC-ul acioneaz i ca distribuitor sau firm de export-import (adic o firm care cumpr i vinde marf pe cont propriu) i nu doar ca un reprezentant comisionar. Dei EMC-urile sunt organizaii intermediare independente, din perspectiva cumprtorilor strini poteniali, aceste firme sunt de fapt productorii. Acionnd ca departament de export pentru mai muli productori, EMC-ul ncheie afaceri n numele fiecrui productor pe care-l reprezint. Att corespondena cu cumprtorii ct i toate contractele sunt negociate n numele productorilor, iar cotaiile de pre i comenzile trebuie confirmate de productori. Pot fi folosite i alte tipuri de aranjamente contractuale cu mandanii (productorii). ntruct EMC-ul funcioneaz probabil n momentul n care este angajat de un productor, acesta din urm poate obine o intrare rapid pe pieele externe. Pe lng aceasta, managerul de export: 1. face cercetare pe pieele externe; 2. selecteaz cel mai eficient canal de distribuie pe o pia extern dat; 3. adesea i face singur publicitatea i promovarea. De asemenea, managerul de export: poate ndeplini sarcinile legate de expedierea mrfurilor i l poate conseia pe n privina unor probleme legate de protecia mrcilor sau a denumirilor comerciale. poate acorda productorului asisten financiar. Chiar i n cazul n care se lucreaz pe baz de comision, managerul de export poate

71

fi util, furniznd informaii cu privire la creditul i situaia financiar a cumprtorilor poteniali. ofer experien, tiut fiind c n marketingul internaional este greu s gseti dou piee la fel. Graie contactelor sale, managerul tie care piee sunt receptive la produsele uunui productor i cum trebuie organizat vnzarea pe diferite piee. ofer o serie de beneficii ce provin din specializare. Faptul de a vinde mai multe produse corelate dar care nu sunt n competiie poate ajuta la vnzarea fiecruia luat n parte. Dac un cumprtor este interesat n a cumpra unul din produse, interesul se poate extinde i asupra celorlalte. ntruct cumprtorii prefer s lucreze cu un numr mic de furnizori, faptul c o companie ofer o gam larg de produse o face s fie preferat. n general, utilizarea de manageri de export este mai avantajoas pentru productorii de talie mic i mijlocie. Totui, n general, aceti ageni independeni pot s ofere servicii de marketing valoroase tuturor categoriilor de productori care: - nu-i pot permite nfiinarea unui departament propriu de export; - nu doresc s se implice n problemele marketingului de export; - au nevoie de cineva s-i ajute s ptrund n afacerile internaionale. Agentul de export al productorului. Spre deosebire de EMC-uri, agentul de export al productorului: - face afaceri n nume propriu (adic i pstreaz identitatea proprie n afaceri); - este adesea pltit cu un comision, fr a se angaja n aranjamente de tip vnzare-cumprare cu productorii pe care-i reprezint; - nu poate oferi productorului serviciile pe care i le ofer un manager de export. Cel mai evident handicap este lipsa serviciilor de finanare i publicitate. - n anumite ocazii, i asum riscul creditrii externe i primete un comision del credere, pe lng
72

comisionul obinuit. Printr-un aranjament de tip del credere, agentul fie garanteaz plata mrfurilor de ctre cumprtorii strini, fie finaneaz chiar el tranzacia. Agentul de export al productorului poate fi utilizat n modul cel mai eficient atunci cnd firma exportatoare dorete: - s vnd comenzi mici cumprtorilor strini; - s intre pe o nou pia strin; - s vnd un produs nou pe pieele externe. ntruct opereaz n nume propriu, agentul dorete desigur s-l reprezinte pe productor pe o baz permenent, nencurajndu-i pe productori s-i creeze propria reea de export. Agentul de export este forma de organizaie independent de marketing internaional cel mai rspndit n Romnia. Majoritatea exporturilor romneti sunt derulate prin aceast modalitate. 23 Exportul prin organizaii cooperatiste. Organizaiile de export cooperatiste prezint urmtoarele particulariti: - reprezint o combinaie ntre exportul direct i cel indirect; - organizaia cooperatist nu este, din punct de vedere administrativ, parte a productorului); - productorul poate s exercite un anumit control asupra politicilor operaionale ale organizaiei cooperatiste. Exist dou tipuri de organizaii internaionale cooperatiste de marketing: (1) marketingul de tip piggyback; (2) combinaiile de export. Marketingul de tip piggyback. Marketingul de tip piggyback, are loc atunci cnd un productor (cru) folosete facilitile proprii de distribuie pentru a vinde produsele altei companii (furnizor) alturi de ale sale. Prin aceast tehnic au fost exportate multe tipuri de produse, inclusiv textile, echipamente industriale i electrice, produse chimice, bunuri de consum (mai ales alimentare), cri .a.
23

Sunt numii comisionari (cf. Codului Comercial Romn). Dac lucreaz n numele i pe contul productorului, sunt numii mandatari. Spre deosebire de comisionari, mandatarii particip la ncheierea contractelor dar nu le ncheie n nume propriu, ci n numele productorului (mandant).

73

De regul, piggypack-ul implic doi productori, dintre care unul l duce n crc pe cellalt, ca de exemplu, un productor de sere i unul de instrumente de grdinrit. Primul (productorul de sere) include n oferta sa i promoveaz produsele celui de-al doilea. Se presupune c primul productor, cruul are experien pe pieele de export i dispune de un portofoliu de clieni. El primete un comision, acionnd fie ca intermediar, fie ca distribuitor de instrumente de grdinrit. Dei aranjamentul uzual este ca firma mare s cumpere direct produsele firmei mici, firma mare poate s prefere s acioneze ca intermediar i s fie pltit cu un comision. Unele companii procedeaz astfel, fiind ncurajate de reglementrile legale existente. De exemplu, la sfritul anilor 1980, firma Rhone-Poulenc, o companie francez de produse chimice, a vndut produsele a sute de alte companii prin reeaua sa de vnzri global. Guvernul francez susinut-o n scopul ajutrii firmelor mici care nu dispuneau de posibiliti de export. n general, marketingul piggyback: - permite furnizorului s adauge valoare gamei proprii de produse, intensificnd astfel penetrarea pieei i obinnd o cretere a veniturilor. - este folosit pentru produse ale unor companii diferite care: nu sunt n competiie (dar sunt corelate); sunt complementare (aliate); sunt necorelate. - constituie un mod simplu i fr risc prin care o firm se poate lansa n marketingul internaional. - este potrivit n special pentru productorii care fie sunt prea mici pentru a intra direct n export, fie nu doresc s investeasc mult n marketing. n msura n care este implicat un productor mic, acesta este cel mai probabil un furnizor intern. Firma mai mare poate pune la dispoziie un departament de export precum i canale de export pentru a servi interesele firmei mici. Totui, acceptnd un asemenea tip de colaborare, firma mic renun la controlul asupra produselor sale n exterior. Multe firme, chiar mici, nu doresc acest lucru, cel puin pe termen lung.

74

Combinaii de export. Un productor poate s exporte n cooperare devenind membru al unei anumite combinaii de export, ce poate fi definit ca fiind o asociaie mai mult sau mai puin formal, de firme competitive i independente, avnd membri voluntari, organizat n scopul vnzrii de produse pe pieele externe. Exist dou categorii principale de combinaii de export: 1. asociaii cooperatiste de marketing ale productorilor i comercianilor, angajate n exportul produselor membrilor; 2. carteluri de export. Primul tip de combinaie de export este asociaia cooperativ de marketing aa cum o gsim n unele industrii ale produselor primare, de exemplu, citrice, nuci, i alte tipuri de produse agricole. Operaiile de export ale acestor organizaii sunt n esen aceleai ca ale productorilor i intermediarilor.

Cartelul apare atunci cnd dou sau mai multe firme independente din aceleai domenii afiliate ale activitii economice se reunesc cu scopul de a exercita un control asupra uneia sau mai multor piee. Mai precis, un cartel este o asociaie voluntar de productori ai unei mrfi sau produs, organizat cu scopul coordonrii activitilor de marketing, orientat spre stabilizarea sau creterea profitului membrilor. Un cartel poate fi angajat n: fixarea preurilor; restricionarea produciei sau livrrilor; mprirea teritoriilor de marketing; centralizarea vnzrilor; centralizarea profiturilor.

n comerul internaional opereaz trei tipuri principale de carteluri: 1. Cartelul internaional tradiional, format n scopul de a domina cu adevrat pieele anumitor produse. Acest tip l gsim
75

cel mai bine reprezentat de cartelurile din industria oelului i chimiei din Germania nainte de-al doilea Rzboi Mondial, iar n prezent de OPEC i de cartelul diamantelor (DeBeers Central Selling Organization). 2. Aranjamente Internaionale pe Mrfuri de tipul celor din comerul cu gru i cositor. Din acest tip de cartel fac parte att rile cumprtoare ct i cele vnztoare. 3. Organizaii de tip cartel, angajate numai n export, care sunt formate astfel nct membrii individuali pot s concureze mai eficient pe pieele externe. Pentru productori, cartelurile preiau toate sarcinile privind exportul. Asociaiile Webb-Pomerene din Statele Unite de exemplu, sunt o organizaie de acest tip. Ele sunt parial scutite de prevederile legilor anti-trust (Export Trading Company Act) dar activitatea lor este restricionat la operaiuni de export; ele nu se pot angaja n alte tipuri de afaceri (importuri etc.) Unele forme de carteluri sau de aranjamente de cooperare pot fi considerate practici ilegale n anumite ri, de exemplu Statele Unite i UE, n schimb, pot fi considerate legale n alte ri, de exemplu Singapore i Hong Kong. Pentru a depi acest obstacol, o ar poate s adopte o legislaie permisiv n acest sens.

2. Exportul direct Exportul direct are loc atunci cnd un productor sau exportator vinde direct unui importator sau cumprtor localizat pe o pia strin. Astfel, fluxul tranzaciilor dintre ri este dirijat direct de ctre o organizaie dependent a productorului sau clientului. Metodele de a exporta direct sunt mai degrab complementare dect alternative. Un productor poate folosi mai multe metode pentru a deservi aceeai pia. Poate cel mai bun exemplu n acest sens se refer la rolul pe care-l joac departamentul de export localizat n ara de origine. n general, trebuie s existe un asemenea departament, indiferent de metoda folosit.

76

Structuri proprii interne. Productorul care vrea s se angajeze n exportul direct va trebui cel mai probabil s stabileasc n ar, un anumit tip de departament sau divizie de export. Aceast organizaie: - va organiza i derula chiar ea exportul; - va organiza i controla alte organizaii dependente cu baza n strintate. n esen, exist trei tipuri diferite de organizaii de export cu baza n ar: 1. departamente de export interne; 2. departamente de export separate sau de sine stttoare; 3. filiale de export. Tipul specific care este potrivit pentru un productor la un anumit moment n timp depinde de factori precum: natura produsului; mrimea companiei; de cnd este firma angajat n export; volumul potenial ateptat de vnzri n strintate; filozofia managerial de baz n direcia derulrii de afaceri internaionale; - structura organizaional a companiei; - msura n care, fie resursele existente pot fi alocate activitilor de export, fie pot fi atrase resurse suplimentare. Departamentul interior. Tipul de organizaie de export constituit n interior are cea mai simpl structur i, astfel, este cel mai uor de nfiinat. n forma ei cea mai simpl, ea const dintr-un manager de export i civa funcionari. Sarcina principal a managerului de export este de a efactua sau direciona vnzarea. Majoritatea celorlalte funcii de marketing publicitate, logistic, finanare etc. sunt ndeplinite de alte structuri din cadrul firmei. Dei departamentul de export intern este simplu ca structur, i flexibil i economic ca utilizare, aceste trsturi pot s fie mai mult aparente dect reale. Pot s apar multe complicaii atunci cnd managerul de export ncearc s coordoneze activiti executate de structuri ce nu se afl sub controlul su. n acest caz, exist urmtoarele riscuri:
77

- un prim risc ar fi acela ca aceste structuri, care sunt n mod obinuit implicate n marketingul intern, s se preocupe de activitile de export numai n msura n care au timp disponibil; - este posibil ca persoanele din aceste structuri s nu posede cunotinele necesare pentru rezolvarea problemelor inerente activitii de export. Chiar dac ele sunt doritoare i capabile s nvee, aceste lucruri pot cauza perturbri n programul de export i ntrzieri n derularea tranzaciilor de export. Succesul depinde de msura n care aceste departamente: orientate spre piaa intern sunt angajate permanent n afaceri interne; pot s aloce timp i eforturi exportului. n particular, un rol deosebit de important l are persoana managerului, gradul n care el reuete s coordoneze activitile diferitelor structuri spre realizarea obiectivelor exportului. n general, departamentul intern de export este adecvat, adic poate asigura un volum rezonabil de vnzri la export, n urmtoarele tipuri de situaii: firme mici, fr experien n marketingul internaional; un volum de vnzri la export relativ mic pn la moderat; filozofia managerial nu este orientat n direcia creterii afacerilor internaionale; existena unor resurse de marketing nefolosite complet pe piaa intern; fie compania nu poate atrage resurse suplimentare, fie nu le poate obine pe cele eseniale. Departament de export de sine stttor. Dei tipul de organizaie constituit n interior poate fi util n fazele de nceput ale dezvoltrii marketingului de export, dac vnzrile continu s creasc, se va ajunge la un nivel la care este necesar o organizare mai complex. O cale de a rspunde acestei nevoi este nfiinarea unui departament de export separat.

78

Spre deosebire de departamentul intern, separat:

departamentul de export

- este o organizaie de sine stttoare i autosuficient n care majoritatea activitilor de export sunt realizate n cadrul departamentului nsui; - poate fi structurat, innd cont de de ct de variate sunt sarcinile de export, n funcie de: baza de funcionare; regiunea geografic; produs; client; o anumit combinaie a celor de mai sus. n cadrul unui departament separat, multe din condiiile ce pot cauza probleme n departamentele interne sunt eliminate. - n primul rnd, nu se pune problema divizrii timpului funcionarilor ntre sarcini de marketing intern i extern. Pot ns aprea discuii cu privire la modul de mprire a resurselor pe cele dou destinaii. - n al doilea rnd, operaiile de export sunt derulate n mod permanent de un personal calificat n activiti de export i angajat numai n aceste activiti. - n sfrit, departamentul separat de export are un grad de flexibilitate suficient de nalt n ca privete localizarea sa. Un departament intern, prin natura sa, trebuie amplasat n acelai loc cu celelalte departamente ale firmei, cu care trebuie s conlucreze. n schimb, este posibil ca, din anumite considerente, un departament separat s fie amplasat nu la sediul firmei, ci ntr-unul din centrele importante de afaceri. De exemplu, un productor din Olanda poate fi amplasat n Maastricht, la frontiera cu Germania, dar s aib departamentul de export la Rotterdam datorit nevoii de a menine un contact strns cu multitudinea de agenii specializate cu care colaboreaz bnci, expeditori, consultani .a.m.d. Filiala pentru vnzri la export. n ncercarea de a separa complet activitile marketingului de export de operaiile interne, unele firme au nfiinat filiale pentru vnzri la export, ca i companii separate. Dei o astfel de filial este n proprietatea integral a companiei-mam, ea este totui o
79

firm independent. Astfel, prin aceast form, o companie poate determina mai corect profitabilitatea afacerilor sale internaionale. n ce privete organizarea intern i activitile specifice desfurate, filiala de vnzri difer foarte puin de departamentul separat de export. Exist totui o deosebire care poate provoca ngrijorri conducerii superioare. Fiind o companie separat, filiala de vnzri trebuie s cumpere marfa de la compania-mam, spre a o revinde apoi pe pieele externe. Aceasta nseamn c productorul trebuie s stabileasc un sistem al preurilor de transfer. Filialele de vnzri sunt organizaii necesare i utile din urmtoarele raiuni principale: Control unitar. ntreaga autoritate privind exportul este concentrat ntr-o singur organizaie, ceea ce reduce presiunile conflictuale dintre diferite departamente. Acest avantaj exist i n cayul departamentului separat. Control al costului i profitului. Deoarece toate veniturile i cheltuielile sunt separate de organizaia intern, costurile i profiturile exportului pot fi mai bine evideniate. Alocarea comenzilor n ntreprinderile cu mai multe fabrici. Filiala poate plasa o comand rapid la fabrica cea mai potrivit i poate superviza responsabilitile manageriale legate de logistic, ntr-un mod mult mai eficient. Uurina finanrii. Deoarece filiala este o companie separat, situaia ei financiar poate fi stabilit mai uor. Drept rezultat, instituiile financiare pot fi mai dispuse s avanseze fonduri pentru finanarea exportului. O linie de produse mai complet. Fiind o companie separat, ea poate cumpra produse din alte surse, spre a oferi cumprtorilor strini linii mai complete. Avantaje fiscale. Compania poate realiza unele economii la impozitul total (conform legilor privind impozitul pe veniturile companiilor din unele ri). Pe lng cele de mai sus, filiala de vnzri poate ndeplini o serie de obiective utile, legate de activitatea de afaceri, dar nelegate de export. Structuri proprii externe
80

Sucursala pentru vnzri n strintate. Un productor care a exportat direct printr-o form oarecare de departament cu baza n ar (poate chiar n relaie cu distribuitori sau ageni strini) poate ajunge n faza n care s considere necesar a avea o supraveghere mai atent a vnzrilor efectuate ntr-o anumit zon. n acest tip de situaie, compania poate nfiina o sucursal pentru vnzri n strintate. O sucursal pentru vnzri n strintate: - este veriga iniial a canalului de marketing din cadrul unei piee strine; - efectueaz toate operaiile legate de distribuia i promovarea pe o pia special desemnat; - vinde cu prioritate organizaiilor de marketing (distribuitori sau dealeri) sau, n anumite condiii, ctre utilizatorii finali; - dispune adesea de spaii de depozitare, astfel nct poate menine stocuri de produse, piese de schimb, articole necesare ntreinerii etc. - Indiferent dac dispune sau nu de faciliti de depozitare, poate livra marfa direct de la productor la cumprtorul strin (n special cnd este vorba de cantiti mari de marf, de valoare ridicat); - acioneaz asemenea unui distribuitor strin, deosebirea constnd n faptul c managerul este un funcionar al companiei, fiind direct rspunztor ctre conducerea central. - este nfiinat de regul dup dezvoltarea unei piee cu ajutorul distribuitorilor i agenilor strini. Trecerea de la un sistem la altul se face atunci cnd volumul vnzrilor justific costurile implicate de nfiinarea i funcionarea unei sucursale, i este de ateptat ca acest volum s fie meninut sau sporit; - poate s rspund altor scopuri utile: (1) ea poate aciona ca un instrument de promovare eficient, asigurnd prezentarea unei pri din gama de produse a exportatorului sau chiar a ntregii game, pe piaa pe care funcioneaz; (2) pentru muli productori, sucursala pentru vnzri n strintate opereaz eficient ca un centru de asisten tehnic i service. n funcie de preteniile cumprtorului, asistena tehnic: poate include toate serviciile specifice, sau

81

 se poate limita la livrarea de piese de schimb, componente etc., urmnd ca beneficiarul s-i fac singur service-ul. Sucursala pentru vnzri n strintate implic anumite costuri pentru compania care o deine. Uneori este necesar angajarea de personal de pe piaa local. n unele ri, chiar legislaia oblic firma s angajeze o parte din personal de pe piaa local. Ca urmare, acest mod de operare este mai potrivit pentru firmele mari, cu putere financiar. Exist ns suficiente exemple de firme mijlocii care folosesc sucursala pentru vnzri n strintate (de ex., Aerotek, specializat n recrutarea i plasarea de specialiti, ingineri, personal tehnic calificat ntr-un mare numr de industrii hi-tech). Faciliti de stocare sau depozitare n strintate . Cnd este necesar sau profitabil pentru un productor s menin un stoc de produse pe pieele strine, trebuie nfiinat o sucursal pentru stocare sau depozitare. Aceasta: - poate fi parte a sucursalei de vnzri; - creeaz un instrument de marketing puternic, cumprtorul fiind mai bine servit; - permite exportatorului s deruleze un volum mai mare de tranzacii dect n absena facilitilor de depozitare; - poate s deserveasc mai multe piee externe; n astfel de situaii, ea poate fi localizat ntr-un port liber sau zon liber cum sunt Hong Kong, New York, Rotterdam, Colon (Panama) .a. Amplasndu-i operaiunile ntr-o zon liber, este uor pentru un productor s deserveasc mai multe piee deoarece nu este supus normelor i reglementrilor vamale ale rii undese afl zona liber respectiv. Filiala pentru vnzri n strintate. Filiala ca tip de organizaie, poate fi folosit pentru a ndeplini multe funcii diferite (activiti de afaceri) pe pieele strine. Cnd este organizat ca filial de vnzri (sau cnd ndeplinete funcii de vnzare): - toate comenzile strine sunt dirijate prin filiala care apoi vinde cumprtorilor strini, la preuri normale de angro sau de detail;

82

- cumpr produsele ce urmeaz a fi vndute de la compania-mam, la nivelul costului sau unui anumit pre. Aceasta creeaz problema preurilor de transfer intra-companie; - opereaz n mare msur, la fel ca filiala pentru vnzri cu baza n ar; - este similar, n ce privete modul de operare, sucursalei pentru vnzri n strintate. Diferena const n: - o mai larg autonomie a filialei datorat faptului c este o companie de sine stttoare, nmatriculat (i domiciliat) n strintate; - filiala pentru vnzri n strintate are n multe cazuri, o activitate mai diversificat, fiind capabil s ndeplineasc mai multe funcii dect sucursala; - filiala pentru vnzri n strintate este un tip flexibil de organizaie, iar n ce privete facilitile fizice i activitile pe care le realizeaz, acestea pot include orice, de la operaii complete de vnzare pn la cele pur administrative sau de informare. Raiunile ce stau la baza nfiinrii de filiale pentru vnzri n strintate ca i cele care stau la baza alegerii unei anumite ri ca baz pentru o filial deriv din dou surse principale: taxe i practici de afaceri. Unul din cele mai populare motive invocate de companiile carei stabilesc filiale pentru vnzri n strintate este posibilitatea de a obine avantaje fiscale din operare. Acest aspect s-a dovedit a fi important mai ales n rile cu nivele nalte de taxare a companiilor. n condiiile unei planificri riguroase, companiile pot s-i stabileasc filiale n rile cu fiscalitate redus i s obin astfel un beneficiu dintr-o taxare mai redus a veniturilor obinute n strintate, att timp ct profitul nu este repatriat n ara de origine (unde impozitele sunt mai mari). Desigur, beneficiul este n funcie de legislaia fiscal din ara unde-i are sediul compania-mam. Exist desigur, i alte avantaje: o Compania-mam poate cere filialei s rein o parte mai mare din profit spre a o investi n continuare n strintate, fie n ara unde au fost obinute, fie n alte ri, spre a beneficia de facilitile fiscale pe care rile83

gazd adesea le ofer investitorilor. (Aceast modalitate poate fi realmente util, de exemplu, n Uniunea European). Impozitarea nu a fost totui unica motivaie a nfiinrii filiale pentru vnzri n strintate, iar n unele cazuri, nu a fost nici mcar motivul principal. n selectarea unei baze strine, companiile caut: un mediu bancar prielnic; condiii bune de operare; o situaie politic stabil; legislaie clar; apropiere de piee. Alte caracteristici luate n considerare pentru nfiinarea de filiale strine includ aspecte precum: - uurina i simplitatea nfiinrii firmelor; - restriciile privind proprietatea asupra ntreprinderilor i modul de funcionare; - disponibilitatea personalului i funcionarilor locali. Comis-voiajori. Comis-voiajorii sunt de dou tipuri: Un comis-voiajor de export este o persoan care locuiete ntr-o ar, adesea n ara celui care-l angajeaz, i cltorete n strintate pentru a-i ndeplini sarcinile de vnzare. Prin contrast, un comis-voiajor rezident este trimis de angajator ntro ar strin, stabilindu-i acolo sediul. n esen, acesta din urm acioneaz asemenea unei sucursale de vnzri n strintate. Desigur, compania poate stabili formal un sediu de sucursal, care i se repartizeaz comis-voiajorului. Totui, sucursalele adesea angajeaz personal din rile unde i desfoar activitatea. n luarea deciziei dac s foloseasc sau nu un comis-voiajor pe o pia strin, compania pleac de la treaba pe care acesta trebuie s-o fac, mai precis, dac sarcina sa este de a prelua comenzi sau de a obine comenzi. n primul caz, nu este de regul economic folosirea unui comis-voiajor. n al doilea caz, este recomandabil folosirea unei persoane competente i bine -

84

instruite, pentru a convinge clienii s transmit comenzi. n ultim instan, este o chestiune de costuri i de volum al afacerilor ce rezult din aceast activitate. Exist trei funciuni de baz pe care orice personal angajat n vnzri pe piee strine trebuie s le ndeplineasc, cu toate c importana relativ a fiecreia dintre ele variaz n funcie de factori cum ar fi natura produsului ce trebuie vndut i natura pieei. activitatea de vnzare propriu-zis comunicarea informaiilor despre produs clienilor, i obinerea de comenzi. Stabilirea de relaii cu clienii. Forele de vnzare trebuie s fie tot timpul preocupate de meninerea i mbuntirea poziiei companiei fa de clieni i publicul general. Acolo unde relaiile cu consumatorii sunt foarte importante, s-ar putea ca angajarea unui comis-voiajor s nu fie cea mai bun soluie pentru exportul direct. Aceasta ntruct el nu va putea realiza contactul cu clienii ntr-o msur suficient. Strngerea i comunicarea de informaii. Comis-voiajorii sunt oamenii din prima linie i n aceast calitate, ei pot furniza informaii asupra unor aspecte cum ar fi: aciunile competitorilor; modul cum gndesc clienii; cum se comport produsele; ce ateptri exist pentru viitorul unei piee strine; referitor la anumii clieni. Evident, nu toate companiile trebuie s uilizeze comis-voiajori. Dei nu exist rspunsuri prefabricate privind cnd trebuie folosii aceti reprezentani, exist nite criterii generale ce pot fi evaluate, i o serie de condiii care n general, pot avantaja sau dezavantaja firma care-i folosete. Acestea sunt: - natura produsului; dac este preponderent tehnic, astfel nct cumprtorul potenial are nevoie de explicaii detaliate sau chiar demonstraii, un comis-voiajor poate ndeplini bine aceste sarcini; multe companii angajeaz experi tehnici pe care-i folosesc n acest scop. Totui, dac este necesar i furnizarea de servicii de asisten

85

tehnic, atunci comis-voiajorii nu mai sunt formula ideal, fiind mai puin eficieni dect o organizaie cu baza pe piaa strin. - Volomul vnzrilor poteniale pe o pia extern. ntruct voiajele sunt adesea costisitoare, trebuie realizat un volum minim de vnzri pentru ca operarea comis-voiajorului s fie profitabil. - Sezonalitatea activitii comis-voiajorului. Dac este vorba de o activitate sezonier, este recomandabil folosirea comis-voiajorilor; astfel, n extrasezon, firma va avea costuri fixe relativ mici. - Tehnologia, mai ales sub forma Internetului , joac un rol tot mai important n vnzri, afectnd rolul forelor de vnzare, ndeosebi a comis-voiajorului. Este cazul n special al marketingului B2B. Comerul electronic, sau marketingul pe Internet, are o prezen crescnd, i este folosit pentru a completa munca comis-voiajorilor sau pentru a-i nlocui pe acetia din urm. Folosirea comerului electronic pentru a nlocui un agent de vnzri poate fi o greeal n situaiile n care interaciunea persoan-la-persoan are o importan deosebit pentru relaia de afaceri, mai ales n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Evaluarea organizaiilor dependente. Productorii care i-au stabilit organizaii proprii au pornit de la o serie de raiuni ntre care: Un venit complet din vnzrile la export. Pe msur ce afacerea se dezvolt, profitul nu mai este mprit cu intermediarii. Control total asupra metodelor de marketing i de promovare a vnzrilor folosite. n acest sens, firma nu are a se teme c alte linii de produse, competitoare, vor fi promovate cu prioritate (de ctre intermediari). Conoatere complet a pieelor strine. Productorul poate s determine pe loc ce adaptri ale produsului sunt necesare pentru a rspunde nevoilor i dorinelor clienilor (nu ateapt informaii de la intermediari). Canalele de export sunt permanente. Productorul nu se teme de eventualitatea ca un intermediar s renune la produsele sale n favoarea altor produse competitoare. Beneficiile clientelei revin direct productorului. Ele nu sunt culese de ctre o organizaie de marketing independent. Acest aspect capt

86

o importan deosebit atunci cnd firma ptrunde cu produse noi sau diferite pe pieele externe. Costurile unitare se reduc pe msura sporirii vnzrilor. Costurile fixe sunt mprtiate pe un volum crescnd de vnzri, ceea ce nseamn c proporia lor din costurile totale scade. Exist i unele dezavantaje poteniale n folosirea organizaiilor dependente. Iat cteva: - Stabilirea pieelor de export necesit cheltuieli iniiale destul de mari iar ulterior s-ar putea ca volumul redus al vnzrilor s nu le justifice. n aceste cheltuieli se includ cele legate de asigurarea birourilor, dotarea lor, salariile personalului, costurile maninerii de stocuri necesare onorrii comenzilor externe, i mai important, costul efortului de vnzare care s-ar putea s nu aduc venituri suficente. - Productorul trebuie s-i asume riscuri i mai mari. ntotdeauna exist riscul ca produsul s nu fie acceptabil pe pieele strine sau ca preferinele consumatorilor de acolo s se schimbe brusc. Mai important nc, productorul poate fi pus n situaia de a-i asuma riscuri financiare i de credit. - Marketingul internaional de succes necesit uneori cunotine pe care cei din organizaiile productorului nu le posed i prin urmare, ele nu pot fi obinute dect cu costuri. Tehnicile de marketing pentru realizarea de vnzri de succes n strintate difer adesea de cele folosite n vnzrile interne iar tehnicile de realizare a traficului de mrfuri pe parcurs internaional precum i cele de management financiar sunt de asemenea sensibil diferite. - Pentru a realiza un volum de vnzri satisfctor, este necesar un consum excesiv de timp, altfel el nu se va realiza. Organizaiile independente dispun de contactele, cunotinele i experiena necesar pentru a dezvolta un potenial de export. n general, folosirea de organizaii dependente este recomandabil n urmtoarele tipuri de situaii: produsul este difereniat, specializat, sau exist atracie pentru marc, necesitnd un efort de vnzare special;

87

 exist un volum de vnzri la export mare i constant; sau potenialul de vnzri la export este concentrat ntr-un numr relativ mic de piee, astfel nct efortul de vnzare s nu fie disipat; potenialul de vnzri este n cretere, costurile de export pot fi mprtiate pe un volum crescnd de vnzri astfel nct costurile unitare descresc pe msura sporirii vnzrilor. Dei aspectele de mai sus se refer preponderent la productori, exist i exemple de organizaii de marketing (n special firme cu amnuntul) care folosesc organizaii dependente pentru a susine vnzrile pe piee strine (de ex, Benetton din Italia, IKEA din Suedia .a.).

Exportul direct prin organizaii independente Exist i o form de export direct ce implic folosirea de organizaii independente de marketing: distribuitori i ageni. Aceast metod de export nu trebuie confundat cu exportul indirect care folosete tipuri similare de organizaii (n ce privete modalitile de operare), localizate n ara exportatorului. n cazul exportului direct, organizaia de marketing independent (distribuitorul sau agentul) este localizat n strintate. Distribuitori i ageni localizai n strintate. Termenii distribuitor i agent sunt adesea folosii cu acelai neles. Nu este corect pentru c ntre ei exist deosebiri importante. n primul rnd, un distribuitor este un comerciant i n aceast calitate, este un client al exportatorului. Un agent, pe de alt parte, este un reprezentant (i este adesea numit astfel) care acioneaz n numele exportatorului, nefiind prin urmare un client. Astfel, distribuitorul preia n proprietate marfa de la exportator pe cnd agentul nu face acest lucru. Pe scurt, distribuitorul import efectiv marfa pe cnd agentul las importul n seama cumprtorului, ale crui comenzi au fost transmise principalului (exportatorul). O alt deosebire rezid n metoda de compensare prin care fiecare dintre ei este pltit. Agentul este de regul remunerat
88

printr-un comision din valoarea tranzaciei n timp ce venitul distribuitorului are la baz marja ce rezult din discountul acordat de exportator. O a treia diferen const n faptul c distribuitorul menine n mod normal un stoc pe cnd agentul nu face acest lucru, exceptnd poate expoziiile pe care le poate organiza. S-a sugerat faptul c exist cel puin ase criterii importante de selecie care sunt relevante n selectarea distribuitorilor strini: nivelul de angajare n ce privete att produsul ct i piaa; fora financiar; abilitile de marketing (inclusiv cunotinele de marketing); factori legai de produs cum ar fi linia de produse a distribuitorului, compatibilitatea, complementaritatea i calitatea ei; capacitatea de planificare; factori de facilitare, cum sunt relaiile politice ale distribuitorului, stpnirea limbii etc. Cercetri recente au relevat faptul c angajamentul i puterea financiar sunt cele dou criterii de cea mai mare importan n selectarea distribuitorului strin. Cnd distribuitorul sau agentul sunt selectai de ctre productorul exportator: - se va ncheia un contract sau acord oficial ntre pri; - n majoritatea cazurilor, distribuitorul sau agentul este reprezentantul exclusiv pentru vnzri al productorului pe o anumit pia, i deci unicul importator. n aceast calitate, distribuitorul sau agentul primete drepturi unice n ce privete vnzarea mrfurilor productorului n zona convenit prin acord. Exist cazuri totui, cnd nu se acord drept de vnzare exclusiv: - vnzrile ctre ageniile guvernamentale strine sunt adesea rezervate productorului nsui, care va utiliza una din celelalte forme de export

89

direct ce presupune o organizaie dependent. n acest tip de situaie, distribuitorul sau agentul nu primete nici o compensare. - O a doua modificare posibil are loc atunci cnd un agent este numit reprezentant general. n acest caz, productorul poate s numeasc i ali ageni normali n zona de aciune a reprezentantului general. Acesta din urm va primi un comision mai mic dect n mod normal pentru toate vnzrile realizate prin intermediul celorlali ageni. Funciile ndeplinite de distribuitori i ageni sunt n esen aceleai ca cele realizate de agenii de marketing de acelai tip cu baza n ar. Totui, exist nite diferene importante: - n primul rnd, ntruct aceste organizaii localizate n strintate primesc drepturi exclusive, este normal s li se pretind un efort n plus pentru realizarea obiectivelor exportatorului. Toate beneficiile pentru acest efort suplimentar le revin lor, nefiind obligate s le mpart cu ali intermediari. n general, un productor ateapt vnzri i servicii conexe mai bune de la organizaiile din strintate crora le-a conferit drepturi exclusive dect de la cele care trebuie s mpart piaa. Activitile desfurate i caracteristicile de operare ale distribuitorilor i agenilor din strintate variaz foarte mult i depind de elemente precum: natura produselor; caracteristicile pieelor; tipul particular de organizaie ales i filozofia ei de afaceri; situaia general a operaiilor productorului; personalitatea agentului i pe relaiile lui personale. Dei exportatorul i distribuitorul sau agentul su depind unul de cellalt, ei sunt de asemenea separai prin proprietate, geografie, cultur, i legi. - O a doua diferen fundamental se refer la service-ul pentru produsul de baz. Dac acesta reclam service, distribuitorul va fi gata s ofere aceste servicii prin facilitile pe care le deine, prin personalul instruit n acest sens, precum i prin meninerea unui stoc de piese i alte produse necesare.

90

Avantajele i dezavantajele generale ale utilizrii acestor organizaii de marketing nu difer foarte mult fa de cele asociate folosirii organizaiilor similare cu baza n ar. Dac un productor este angajat n exportul direct, o poate face cel mai uor i mai ieftin prin utilizarea de distribuitori sau ageni exclusivi. Din aceste motive, productorii mai noi n exportul direct aleg adesea aceast modalitate, ndeosebi acolo unde se ateapt numai un volum moderat de vnzri pe o anumit pia. Muli distribuitori sau ageni au atta succes nct ies din canalul de marketing al exportatorului. Dup ce vnzrile pe o pia strin depesc un anumit nivel, productorul poate gsi mai eficient i mai profitabil nfiinarera unei sucursale de vnzri sau chiar a unei filiale. Totui, chiar dac se obine un volum mare de vnzri, sunt adesea motive ntemeiate pentru a nu-i elimina pe distribuitori sau ageni din canalul de marketing. Profunda cunoatere de ctre acesta a pieei i dealerilor precum i accesul la diferite surse sunt atu-uri pe care organizaiile dependente ale productorului s-ar putea s nu le posede. n plus, distribuitorii sau agenii pot avea o influen politic de care poate beneficia exportatorul. Acest lucru poate fi deosebit de util pe o pia cum este de pild, cea a Chinei. Pe de alt parte, un productor s-ar putea s nu doreasc s utilizeze o organizaie de marketing independent ca distribuitor exclusiv pe o anumit pia, din multe i variate motive cum ar fi: dorina de a deine un control total asupra canalului de marketing inter-ri; imposibilitzatea de a gsi o firm dispus s-i asume toate funciile unui distribuitor exclusiv; uneori distribuitorii sau agenii au exclusivitate i pentru alte game de produse, ale altor productori, iar n aceste condiii exportatorului i va fi mai dificil s intre pe pia cu un produs nou. Succesul intrrii va depinde n mare msur de competitivitatea produsului n raport cu cele aflate deja pe pia. n astfel de situaii, este mai bine ca exportatorul s nfiineze o filial, fie n proprietate integral, fie n asociere cu firme locale.

91

Franchising-ul. O form mai strns de relaie ntre un productor i reprezentanii si din strintate dect cea obinut prin reprezentare exclusiv este franchisingul, adic acordarea dreptului de franciz. Particularitatea francizei const n faptul c productorul (franchisor) acord francizatului (franchisee) dreptul de: a efectua unele procese de producie prin care produsul este pregtit pentru pia; a folosi marca i denumirile comerciale ale productorului pentru o perioad determinat sau nedeterminat. Franciza este un aranjament pe termen lung i implic existena unei protejri efective a profitului i drepturilor de proprietate ale cedentului. Francizatul acioneaz pe un teritoriu limitat dar exclusiv. Cel mai ilustrativ exemplu al acestui tip de afacere l ofera industria buturilor nealcoolice, n care acioneaz firme mari precum Coca-Cola, Pepsi Co. .a. Relaiile cu distribuitorii i agenii cu baza n strintate. Importana selectrii cu grij a distribuitorilor i agenilor cu baza n strintate nu poate fi niciodat considerat exagerat. Nu sunt implicate numai consideraiile obinuite de afaceri, ci exist i probleme juridice, mai cu seam cele privind condiiile de compensare i terminare a raporturilor. De aceea, este esenial s fie ncheiat un contract care s acopere toate aspectele relevante ale relaiei, cu stipularea exact a drepturilor i obligaiilor prilor. Totui, existena unui contract nu constituie prin sine o garanie c totul va merge bine i c nu vor aprea probleme.

Exemplu Un caz relevant este cel al unei firme specializate n produse de brutrie care a acordat prin contract unui distribuitor exclusivitatea vnzrii ntregii sale game de produse pe piaa unei ri n curs de dezvoltare. ntruct distribuitorul fusese interesat doar n unele din produse, a gsit contractul ca nefiind pe placul lui. Relaia a degenerat rapid pn la punctul n care nu a mai existat comunicare ntre cei doi, ceea ce a

92

determinat un declin serios al vnzrilor. Produsele se stricau nainte ca productorul s-i dea seama de situaie.

Pentru majoritatea exportatorilor, cele trei aspecte mai importante ale contractelor cu reprezentanii strini sunt: - drepturi unice sau exclusive; - linii competitive; - terminarea acordului. n ce privete drepturile exclusive de distribuie i liniile competitive, pot exista probleme de legalitate n unele ri. n Uniunea European, reglementrile antitrust interzic n general aranjamentele exclusive care restricioneaz vnzrile ntre rile membre. n mod similar, n unele ri, este considerat o practic ilegal ca un productor s pretind distribuitorilor sau agenilor s nu comercializeze i alte produse, ca o condiie pentru a le acorda drept de distribuie. Exportatorul trebuie s se asigure c cunoate legile naionale i supranaionale ce guverneaz raporturile sale cu distribuitorii i agenii strini. Probleme legale deriv i din anularea contractelor de reprezentare ce poate duce la terminarea raporturilor juridice dintre productor i distribuitorii i agenii strini. Terminarea este reglementat diferit n legile naionale iar regelementrile se pot schimba cu timpul. Unele au fost extrem de protecioniste i chiar primitive. Exemple n Honduras, de exemplu, despgubirea poate ajunge pn la de cinci ori profitul brut anual, plus valoarea investiiilor agentului, plus alte pli. n Danemarca, se obinuiete ca agentul s primeasc comisionul pe un an. Legea cea mai protecionist din Europa o ntlnim n Frana: numai pentru pierderea de ctre agent a dreptului de a-l reprezenta pe exportator, primul are dreptul la plata comisionului pe un an de zile. Agentul nu trebuie s demonstreze c a adus clieni principalului. Legile naionale din rile UE vor fi probabil armonizate n viitor, pe msur ce piaa unic va fi tot mai adnc implementat.
93

3. Exportul pe piaa gri Un tip de conflict ce poate s apar n export este generat de exporturile pe piaa gri. Cunoscute i sub numele de importuri paralele, canalele de pia gri sunt cele care funcioneaz pe o anumit pia strin fr s fi fost autorizate de exportator. Putem defini piaa gri ca fiind constituit de importurile legale de bunuri autentice pe o pia, de ctre intermediari neautorizai de ctre productor. Pe piaa gri: - comercianii neautorizai (distribuitori, angrositi, detailiti etc.) obin bunul unui productor din alte surse (de la alte companii din alt ar); - dealerii i distribuitorii legitimi, angajai de exportator sunt concurai de alte firme, care vnd produsul la preuri mai mici; - constituie obiect de preocupare n multe ri; ngrijorarea este legat mai ales de traficarea produselor de consum hi-tech deoarece n felul acesta se evit plata taxelor vamale. Dup muli specialiti, tocmai condiiile care susin marketingul global sunt cele care favorizeaz i dezvoltarea pieei gri. Pe msur ce produsele vndute peste frontierele naionale sub aceeai marc devin tot mai asemntoare, oportunitile de arbitraj pe piaa gri se nmulesc. O problem-cheie pentru exportatorul de produse de marc este n ce msur piaa gri face s nu mai merite elaborarea unei strategii de marketing.

Exemple Firma Sa Sa, un vnztor de cosmetice ieftine din Hong Kong i cel mai mare detailist de pe acea pia, i procura n anii 1990, 10% din marf (parfumuri i produse pentru ngrijirea pielii i prului) de la diferii comerciani din strintate iar 90% de la distribuitori autorizai din Hong Kong.

Un alt exemplu de import paralel n Hong Kong este piaa automobilelor de lux, inclusiv BMW, Mercedes-Benz, Lexus i Jaguar. O parte din

94

automobilele destinate Indoneziei i Thailandei au ptruns pe piaa din Hong Kong unde au fost vndute la preuri cu pn la 40% mai mici dect cele oferite de dealerii autorizai. Desigur, recesiunea din perioada respectiv a stimulat astfel de practici ntruct cererea pentru automobile de lux la preuri sczute era considerabil. La nceputul anilor 1970, dealerii autorizai de pe piaa german ai lui Minolta Camera Company au fost concurai de ali dealeri care obinuser produase Minolta prin canale de pia gri din Hong Kong.

Importurile paralele sunt reglementate n legislaiile diferitelor ri. n Asia. Legile din Hong Kong (i din alte ri) permit distribuitorilor autorizai s-i acioneze n justiie i s pretind daune de la cei care practic importuri paralele. n Uniunea European. Curtea European de Justiie, cu sprijinul Comisiei europene i a multor guverne din UE a reuit s interzic importurile paralele n UE. Astfel, firmele comerciale, s spunem, din Marea Britanie pot s importe liber jeans marca Levi din Grecia dar nu i din Statele Unite. Evident, consumatorii sunt n ctig dar nu i dealerii autorizai. Noua Zeeland. A a introdus o lege prin care a legalizat importul paralel. Dealerii autorizai pe plan local pentru bunuri produse n alt parte nu vor mai deine monopolul. i alte firme vor putea importa bunurile respective, putnd s reduc preurile, de la automobile la confecii i compact-discuri. Legea conine i o serie de msuri mpotriva piratrii unor produse precum software, casete video i CD-uri. n general, produsele care sunt cel mai puternic atrase spre pieele gri sunt: - cele cu preuri mari; - cele care beneficiaz de mrci sau denumiri comerciale; reputaia mrcii este un element-cheie n mixul de marketing iar distribuia se face prin intermediul ditribuitorilor i detailitilor exclusivi, selectai cu grij;

95

- cele care au producia concentrat ntr-o singur ar. Exist i reversul medaliei. Adesea preurile mai mici la produsele de marc se lovesc de snobismul consumatorilor de astfel de bunuri. De exemplu, produsele Calvin Klein cost mai puin n SUA dect n Marea Britanie, dar ele totui se vnd la preuri mari. Importatorii paraleli pot afecta productorilor cel puin n patru moduri: activitatea de marketing a

Imaginea mrcii poate fi afectat sau chiar distrus. Pot genera tensiuni n relaiile dintre productor i organizaiile canalului de marketing. Productorul poate fi supus unor obligaii neateptate, dac produsele sale nu satisfac cerinele consumatorilor privind sigurana n utilizare, pe pieele pe care se practic importuri paralele. Strategia global a productorului poate fi subminat. Cei afectai de practicile pieei gri pot reaciona prin urmtoarele msuri: - participare, adic dealerii angajai de productor s cumpere efectiv marf de pe piaa gri; - reduceri de pre; - interferena cu sursele de aprovizionare; productorul sau dealerul descoper sursa de aprovizionare i cumpr de acolo, eliminnd o surs de aprovizionare potenial a pieei gri; - achiziionare; dealerul nghite piaa gri. Dintre potenialele abordri proactive menionm: oferirea de beneficii sau elemente unice, pe care piaa gri nu le poate oferi; o politic de pre strategic pentru a ncuraja sau descuraja activitatea pe piaa gri; dezvoltarea, susinerea dealerilor; folosirea instrumentelor legale;
96

 ntrirea imaginii pe termen lung pentru a-i lega pe clieni de dealerii autorizai. Evident, cea mai bun soluie este ntotdeauna prevenirea unui fenomen, ceea ce presupune aciuni proactive puternice. Unii autori ataeaz o importan mai mic pieei gri, susinnd c un control mai riguros asupra deciziilor de marketing internaional poate reduce piaa gri la un nivel suportabil. O msur-cheie este un management mai bun al politicilor de marketing internaional. Calea cea mai bun este reducerea preurilor.

Chinas mobile grey market adopts Android

By Robin Kwong in Taipei and Kathrin Hille in Shenzhen Published: February 3 2010 14:26 | Last updated: February 3 2010 14:26 Googles Android mobile operating system has found an unlikely source of support in China in spite of the internet search giants recent threat to pull out of the country hundreds of small grey-market Chinese phonemakers which are now trying to become legitimate manufacturers of more advanced devices. Political uncertainty about Googles status in China has already led to the delay of two highprofile Android phone launches last month, which analysts say could hurt confidence in Androids development in China.

EDITORS CHOICE
Beijing dismisses Washingtons mounting anger - Feb-04 China warns US over Dalai Lama - Feb-02 China flexes its diplomatic muscles - Jan-31 US urges shared cyberattack defence - Jan-26 Hackers target friends of Google workers - Jan-25 Google delays Android handsets in China - Jan-19 But in the southern Chinese city of Shenzhen, the hub of Chinese phone manufacturing, a very different business dynamic is driving small phone manufacturers to adopt Android. While

97

Microsoft and Nokia both charge phonemakers for the use of their operating systems, Google provides Android for free. Android is proving so popular that Mediatek, the Taiwanese chip designer that supplies half of all mobile phone chips used by Chinese manufacturers and has begun work on a Windows Mobile-based smartphone chip, said this week that it was developing a chip that supported Android. Hsieh Ching-jiang, Mediatek president, said: Android is quite an attractive solution and a lot of our Chinese clients have requested that we have this capability, so we are working on it. Many of Chinas small phone manufacturers began as makers of grey market bandit devices or cheap knock-offs of popular branded models, but they have grown into a vast market in just a few years. Grey market manufacturers made 145m phones, or about 13 per cent of the global legitimate handset market, last year, with an increasing proportion exported to other emerging markets, according to iSuppli, the research company. This year, Mediatek expects its handset shipments to increase 20 per cent to 450m. What is driving the shift to Android, however, is that these handset makers are trying to become legitimate brands that produce more sophisticated, internet-capable phones. Using a mainstream operating system is a key step towards this goal, phone manufacturers say, but cost remains the major consideration. Echo Liu, sales manager at SOP Electronic, a handset maker in Shenzhen, said margins in the export business are squeezed to an extent that its not sustainable. The growing importance of these manufacturers prompted Microsoft to sign a deal at the beginning of this year with Mediatek which, after Qualcomm, is the worlds second biggest mobile chip supplier that will make it easier for Chinese phonemakers to use Windows Mobile from a Mediatek chip. Both Microsoft and Mediatek declined to elaborate on details of the deal, and Microsoft said it had no comment on competitive pressures from Android in China. Analysts said, however, that the key component of the deal was likely to involve Mediatek paying Microsoft to waive an upfront fee from phonemakers. Individual phonemakers would still need to reach a separate deal with Microsoft on royalty payments. One Taipei-based analyst said: Without Mediatek in the picture, there was no way at all that the small phonemakers would sign on with Microsoft, so this at least gives them a chance ... but the long-term trend is definitely a move towards Android.

Google delays Android handsets in China

98

By Kathrin Hille in Beijing Published: January 19 2010 14:20 | Last updated: January 19 2010 14:20 Googles stand-off with the Chinese government over hacking has claimed its first casualties outside the US internet company itself, with the delay to the launches of two Android-based mobile handsets in the country. The launch of the two handsets, developed with Samsung and Motorola for China Unicom, the countrys second-largest mobile operator, had been postponed, Google China said.

EDITORS CHOICE
Analysis: The internet, a missing link - Jan-19 Google to show live IPL cricket on YouTube - Jan-19 In depth: Google versus China - Jan-22 Blog: John Gapper on Yahoos perils in China - Jan-18 Yahoo rapped by China partner - Jan-17 Beijing seeks to limit Google fallout - Jan-15 The move indicates that the Android-based platform the open source mobile operating system designed by Google to allow developers to build customised handsets is likely to suffer from the companys warning to pull out of China. Industry analysts said Samsungs GT-i6500U and Motorolas XT701 were scheduled to launch for China Unicom on Wednesday. The Samsung handset would have carried Googles logo and both devices would have run Google applications, industry sources said. The news came as Chinas foreign ministry said Google was not above Chinas laws, which leaves scant hope for talks that the US company has said it wants to conduct with Beijing over how its China business operates. Foreign firms in China should respect Chinas laws and regulations, and respect Chinas public customs and traditions, and assume the corresponding social responsibilities, and of course Google is no exception, said Ma Zhaoxu, foreign ministry spokesman. Smartphone makers have piled into China, the worlds largest mobile phone market with more than 700m subscribers, in recent months. The launch of third-generation mobile services last year triggered a fight for high-end subscribers between the three main Chinese network operators. The iPhone was officially launched late last year through China Unicom, the second-

99

largest operator. Blackberry also stepped up its engagement in China through alliances with China Mobile and China Telecom, the smallest operator. Several handset vendors have already launched Android phones there. China Mobile, the countrys leading mobile operator, has also developed the OPhone, a highly customised platform that is in turn built on Android software. Analysts said Googles conflict with Beijing was unlikely to have much impact on China Mobiles OPhone. The Ophone has replaced G-mail [and] Google search content with [China Mobile Communications Corps] applications, so OPhone has no connections with the content related upheaval, said Flora Wu, handset analyst at BDA, a Beijing-based telecoms consultancy. However, the Android ecosystem could suffer in the longer term if Googles departure from China hurts Chinese vendors confidence of releasing Android-based phones, she added. It was Google who suddenly stopped this in the tracks, pointed out one person working on the project. Samsung in Beijing said it was no longer clear whether the launch would take place and redirected requests for comment to China Unicom. China Unicom did not reply to requests for comment. Motorola could not immediately be reached for comment.

IV.Modaliti alternative de intrare pe piee strine

Consideraii generale Prima decizie este alegerea locului unde va fi amplasat producia. Alternativa major este amplasarea bazei productive pe piaa extern.

100

Producia pe pieele externe. Productorii i-au extins gama operaiilor n marketingul internaional cu activiti de producie pe pieele externe. Astfel de operaii constituie micri - defensive (penetrarea pieei); - defensive, n care caz ea este n general ntreprins pentru: a proteja o pia profitabil sau, a menine un cap de pod pe pia potenial profitabil. n acest caz, aciunea productorului nu constituie alegerea lui, ci este un rspuns la presiuni venite din diferite surse: un guvern strin; Taxele vamale i alte bariere la import (inclusiv interdiciile la import), restriciile valutare, i atitudinile naionaliste pot fi la un nivel att de nalt nct productorul s fie nevoit ca, dac dorete s se menin pe piaa respectiv, s produc o parte sau toat cantitatea de marf pe plan local; aceasta presupune desigur fie o investiie de capital, fie transferul unui activ (de exemplu, know-how)24; competiia; cumprtori cu orientare naionalist. Atractivitatea pieei. n mod tradiional, caracteristicile care fceau ca o pia s fie atractiv pentru investitorii strini (pentru investiii directe) au fost: un regim politic favorabil ISD; mrimea pieei; resursele naturale; perspectivele de cretere ale pieei; condiiile de pe piaa muncii. Aceste caracteristici erau mai mult sau mai puin luate n considerare n funcie de obiectivul investiiei: penetrarea pieei sau crearea unei baze de aprovizionare a acesteia. Multe din aceste condiii sunt astzi presupuse ca
24

Aceasta a fost reacia tipic a multor firme din afara uniunilor vamale (ca UE sau NAFTA) dup constituirea organizaiilor respective.

101

incluse iar investitorii caut locuri pentru a investi care ofer avantaje specifice (active create) incluznd: - infrastructur de comunicaii; - reele de marketing; - active intangibile ca: atitudinea fa de crearea de valoare; cultura de afaceri; capacitatea de inovare; stocul de informaii privind mrcile comerciale; clientela. Activele create au cptat importan crucial pentru competitivitatea unei firme i pot face ca o ar cu mai puine avantaje tradiionale s devin un loc atractiv pentru amplasarea de ISD. Aceste avantaje sunt cutate mai ales de companii ce acioneaz n industria servciilor i n distribuie (de ex., comerul cu amnuntul) dar i de ctre productori. Competiia i exercit influena de aa manier nct productorii care export pe o anumit pia uneori nu mai pot rezista prin manevrarea preului. n unele cazuri, exporturile unui productor sunt scoase de pe pia datorit efectului taxelor vamale de import. Dei taxele pot fi uneori semnificative, nu sunt ntotdeauna unica cauz a diferenelor de pre. Un productor poate s piard n competiia cu productorii autohtoni i/sau strini pe o pia strin dat datorit costurilor de producie mai favorabile de care se bucur acetia din urm. n consecin, un productor adesea constat c nu poate rmne competitiv pe o pia strin dect dac implanteaz acolo o baz de producie sau dac iniiaz o alian strategic cu alte companii pentru a beneficia de costurile mai mici de pe piaa respectiv. Cumprtorii. n sfrit, o influen exercit i cumprtorii deoarece adesea tind s cumpere produsele firmelor pe care ei le consider naionale. n unele ri, firmele strine trebuie s investeasc direct sau s formeze aliane strategice pentru a fi considerate naionale.

102

Ca instrument ofensiv, expansiunea n operaii de producie n strintate are la baz n mare msur aceleai raiuni pe care le-am menionat mai sus. Diferena, desigur, este atitudinea managementului i faptul c o asemenea expansiune constituie o opiune i se desfoar n baza unui plan. Un productor care trece la ofensiv recunoate c poate s mearg n anumite ri strine i poate s-i nving pe competitori pe propriul lor teren, graie: experienei sale; know-how-ului superior; metodelor mai eficiente; capacitii i abilitilor sale n materie de marketing. n plus, dac o pia pare a avea un bun potenial, acest fapt n sine poate fi suficient pentru implantarea unei uniti productive. Un productor poate s se gndeasc c dac nu face acest pas, o alt firm l va face probabil n locul su. i exist ntotdeauna beneficii care revin primului venit; unele dintre ele nu sunt efectiv pierdute dac apare o alt firm la orizont. Iat cteva din aceste avantaje: Se poate ajunge la client uor, nainte ca acesta s fie bombardat de o sumedenie de mesaje conflictuale. Numele mrcii poate fi implantat ferm n mintea clienilor, nainte ca alte mrci s apar pe pia. n caz extrem, marca primului venit poate deveni generic, aa cum Honda este numele folosit pentru motociclete n Indonezia la mijlocul anilor 90. Pe termen lung, aceasta are i avantaje i dezavantaje. Distribuitorii i detailitii sunt mai dispui s tranzacioneze produsele atunci cnd nu au alternative. Prin urmare, ei vor fi indisponibili pentru cei care intr mai trziu pe pia. Se pot ridica bariere n faa celor care intr mai trziu, prin stabilirea de standarde tehnice, care pot fi ulterior chiar oficializate. Evident, a fi primul nu garanteaz a fi pentru totdeauna lider de pia. Pentru aeasta este necesar adaptarea continu la schimbrile ce intervin n preferinele consumatorilor i n politicile competitorilor. Modaliti de intrare alternative

103

Se cunosc trei forme principale prin care un productor se poate angaja n producia pe o pia extern: nfiinarea unei fabrici; nfiinarea unei uniti de asamblare; formarea unei aliane strategice cu ali competitori. Dei toate formele de intrare pe piaele strine n afara exportului implic un anumit tip de investiie de ctre compania care intr, investiia de capital este ntotdeauna necesar n cazul primelor dou variante de mai sus. Nu este ntotdeauna necesar n cazul celei de-a treia. Decizia privind penetrarea printr-o alt metod dect exportul presupune deci alegerea ntre: - varianta cu participare de capital; modalitile cu participare de capital includ: filiale n proprietate integral (achiziii, investiii greenfield etc.); joint ventures (majoritate, 50%, minoritate); - varianta fr participare de capital; modalitile fr participare de capital includ: contractarea exportului; contractarea managementului. Producia n strintate Crearea de faciliti de producie (producia n strintate) are loc de regul: dup ce firma a efectuat anterior alte operaiuni n strintate, avnd o bun cunoatere a pieelor strine. Cel mai adesea, productorii nu implanteaz fabrici pe piee strine nainte de fi exportat marf pe pieele respective, cu excepia cazului n care fabrica are ca scop alimentarea unor piee.

104

 chiar i n situaia n care productorul este nou n zon, dac reglementrile guvernamentale sunt de aa natur nct cel mai profitabil mijloc de a ptrunde pe pia este producia pe plan local; alternativ, atunci cnd productorul consider c este mai bine s formeze o alian strategic printr-un contract de liceniere sau un joint venture. n astfel de cazuri, este de dorit ca o anumit pia s ofere un mare potenial de vnzri sau s fie astfel situat nct s poat servi ca baz pentru deservirea unor piee din vecintate. Exemple productorii de automobile din Japonia, UE i SUA utilizeaz faciliti de producie n Mexic ca platform pentru exportul unora dintre cele mai recente modele. De exemplu, modelul PT Cruiser al lui Deimler-Chrysler se fabric numai la Toluca; General Motors asambleaz utilitarele sport Aztek numai n Remos Arzipe; modelul Sentra al lui Nissan este localizat n Aguacalientes; iar VW produce modelul New Beetle numai n Puebla. Un aspect care face ca Mexicul s fie un loc foarte atractiv pentru amplasarea unei baze de export este apartenena sa la zona liber NAFTA precum i faptul c a semnat acorduri de liber schimb cu 23 de naiuni n deceniul trecut. Mexicul a fost mult timp folosit de ctre productorii de automobile din SUA ca baz de producie pentru piaa nord-american. Trebuie inut cont de faptul c o fabric n strintate presupune o investiie de capital, uneori destul de serioas. Pe lng riscul afacrii n sine, exist i alte probleme (legate de personal etc.). De exemplu, pot exista: legi locale potrivnice sau dificulti n repatrierea profitului i a capitalului. Totui, aceste probleme pot prea minore dac le comparm cu avantajele importante pe care le aduce producia n strintate dintre care mai importante sunt:

105

- ofer controlul politicii de vnzri i un grad de flexibilitate ce nu ar fi posibil n condiiile licenierii; - ofer controlul pieei prin produs, inclusiv tere ri; - poate capta avantajele din partea guvernelor rilor-gazd (stimulente, faciliti etc.) - faciliteaz protejarea mrcii i altor active intangibile; - creeaz o imagine mai bun a mrcii n ara-gazd; - creeaz un interes permanent pentru pieele strine; - este mai uoar folosirea de piese i componente ntr-un program de producie integrat la scar global; - asigur controlul politicilor de dividende, a celei de finanare, politicii costurilor, a programelor de dezvoltare, politicilor n domeniul produciei i controlului calitii; - faciliteaz finanarea pe plan local; - ofer flexibilitate n acordurile valutare etc. O dat adoptat decizia de a produce n strintate, managementul unei companii trebuie s rspund la trei ntrebri principale. 1. locul unde s fie amplasat fabrica. 2. gradul de proprietate, adic dac fabrica va fi deinut n ntregime sau parial (n asociere). 3. care este cel mai bun mod de a implementa decizia: s nceap de la zero sau s achiziioneze o fabric existent pe piaa-int? Aceste trei chestiuni sunt intercorelate astfel c rspunsul la una dintre ele va determina rspunsul la celelalte. Cele trei chestiuni nu se pun ntotdeauna n ordinea de mai sus. Ele pot avea importan diferit n funcie de specificul afacerii. Localizarea. Selectarea unei ri sau alteia n vederea amplasrii capacitilor de producie necesit analizarea atent a unui mare numr de factori. Aceti factori pot fi clasificai n mai multe categorii, dup cum urmeaz. Climatul pentru capitalul strin consideraii politice; dinamismul economic i industrial al populaiei; mrimea pieei i potenialul de cretere; condiii geografice i de clim; consideraii financiare; impozitare.
106

 Consideraii privind producia costul i disponibilitatea personalului i forei de munc calificat i necalificat; costul i disponibilitatea personalului pentru sarcini manageriale; faciliti; costul i disponibilitatea apei, energiei, transportului, terenurilor .a.m.d. costul i disponibilitatea materiilor prime, echipamentelor de capital .a.m.d. Condiii speciale n ce privete situaia industriei, n special a ramurii n care opereaz investitorul; situaia concurenei. Aceste categorii sunt generale. Investitorul are ns nevoie de un ghid care s-i permit efectuarea unei analize mai detaliate a potenialului pe care-l ofer o anumit ar. Este evident c aprecierea unei piee cost bani i timp. Este totui preferabil s se fac o cheltuial mic nainte, pentru a realiza un studiu complet, dect s se rite amplasarea unei investiii ntr-un loc neportivit. O atenie deosebit trebuie acordat riscului politic. Acesta poate fi definit ca fiind aplicarea de ctre guvernul rii-gazd a unor politici care constrng operaiunile de afaceri ale unei investiii strine date. Riscul politic este multidimensional i include urmtoarele: Riscul de transfer. Riscul ce decurge din politicile guvernamentale care restricioneaz transferul capitalului, profitului, produselor, tehnologiei i persoanelor nspre sau dinspre ara-gazd. Riscul operaional. Riscul datorat politicilor, reglementrilor i procedurilor administrative ale guvernului rii-gazd, de natur a constrnge direct managementul i realizarea operaiilor locale n producie, marketing, finane, i alte funciuni comerciale. Riscul de control al proprietii. Risc generat de politicile sau aciunile guvenului rii-gazd care inhib proprietatea i/sau controlul operaiunilor pe plan local ale unei companii internaionale.
107

 Riscul de instabilitate general. Risc care este legat de viabilitatea sistemului politic al rii-gazd. Riscurile de mai sus pot fi: - macroriscuri, dac afecteaz n aceeai msur toate companiile strine; - microriscuri, dac sunt afectate industrii, companii sau proiecte specifice. Pentru a controla riscul politic, investitorii ncearc de regul s obin rspunsuri la urmtoarele ntrebri: - Care sunt ansele ca n ara considerat, s existe instabilitate politic pe perioada relevant a investiiei? - Ct este de probabil ca guvernul actual s rmn la putere? - Ct de puternic este angajamentul luat de actualul guvern n ce privete atitudinea fa de investitorii strini? - Dac la putere ajunge an nou guvern, ce anse sunt ca el s continue linia politic a actualului guvern i s menin actualele acorduri i reglementri privind investiiile strine? - Dac politica guvernului se va schimba, cum va afecta aceasta regimul investiiilor strine? Pentru a evalua corect riscul politic, investitorii au nevoie de informaii actuale i de un cadru de analiz. Un tip de abordare este prezentat n figura 10. Proprietatea. Problema privind gradul de proprietate dorit se reduce la a decide dac fabrica din strintate va fi deinut n proprietate integral sau parial. n a doua situaie, trebuie s se decid pentru ce variant de asociere s se opteze: - joint venture (asociere la capital cu o firm local sau cu statul); - achiziie; - oferirea de aciuni cetenilor din ara-gazd. Nu exist rspunsuri gata de dat la chestiunea gradului de proprietate. Depinde n mare msur de factori precum: atitudinea conducerii; resursele disponibile; natura pieei; disponibilitatea i capacitatea partenerilor poteniali;
108

- politicile guvernului rii-gazd .a. Trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: unele companii insist pentru proprietate de 100%, formul care are avantajele ei, n special n ce privete controlul asupra operaiunilor25; dac se opteaz pentru achiziionarea unei ntreperinderi locale, atunci proprietatea de 100% este adesea imposibil de realizat; dac compania este n cutare de resurse naturale, atunci cea mai bun formul poate fi o asociere cu un partener local. 26

Operaiuni de asamblare Un productor care dorete s culeag beneficiile produciei n strintate dar totui nu vrea s mearg att de departe are o opiune intermediar: s nfiineze faciliti de asamblare n strintate, pe piee selectate. ntr-un anume sens deci, asamblarea reprezint o combinaie ntre export i producia n strintate. Adesea, este dificil s facem o distincie
25

Exist cazuri cnd afacerea poate fi compromis chiar dac este n proprietate integral. Un productor american de furaje pentru pui a deschis o fabric n Spania, n condiii de proprietate 100%. Dup ce a demarat producia a constatat c nu are pia deoarece fermierii spanioli l-au boicotat (nu agreeau firmele strine). Pentru a se apra, firma a achiziionat nite ferme de pui locale dar a constatat c nici vnzarea de pui nu mergea. Dac ar fi analizat mai atent mediul de afaceri local, ar fi intrat pe pia printr-o asociere cu o firm local.
26

Uneori, guvernele impun participarea firmelor locale la investiie (de ex. China). Alteori, politica guvernului se schimb dup ce investiia a fost fcut. n India de exemplu, la sfritul anilor 1970, guvernul a cerut firmelor IBM i Coca Cola s transfere 60% din aciunile filialelor lor indiene unor firme locale. Cele dou companii au refuzat i au fost nevoite s plece de pe pia. Ulterior, pe msur ce politica guvernului indian a devenit mai lax, multe companii care plecaser n anii 70 s-au ntors, inclusiv cele dou. n 1993, Coca Cola a stabilit o alian strategic cu principalul furnizor indian de bututi nealcoolice, Parle exports Ltd.

109

net ntre asamblare i producie integral, ndeosebi n industrii percum cea a automobilelor i computerelor personale. n sensul cel mai pur, cnd se angajeaz n operaiuni de asamblare pe pieele externe, o firm productoare export majoritatea produselor n form de: CKD (complete knocked-down) sau SKD (semicomplete knocked-down), adic de piese separate, kit-ul fiind la un pre relativ mic. Piesele sunt apoi montate la locul de producie din strintate. Cnd un produs este exportat n acest mod n cantiti mari, se pot realiza economii poteniale de costuri (relativ la costul n condiiile exportrii produsului asamblat): - taxele de trafic i chiar cele guvernamentale sunt adesea mai mici pentru acest tip de export; - de asemenea, n multe ri, taxele vamale de import sunt mai sczute la piese i subansamble dect la produsul finit; - asamblarea n strintate poate genera economii la costurile muncii dac nivelul salariilor este mai sczut dect n ara de origine (dac operaiunile de asamblare sunt intensive n factorul munc). Pe de alt parte, externalizarea doar a asamblrii permite firmei productoare s pstreze acas celelalte operaiuni productive, incluznd tehnologia i valoarea adugat, ele putnd fi mai bine controlate; - productorul va putea s procure parte din piesele i componentele necesare de la productori locali, la un pre mai mic27.
27

De fapt, el s-ar putea chiar s fie forat s fac acest lucru dac sunt necesare anumite modificri ale produsului (spre a rspunde cererii locale), ceea ce nseamn c unele piese i componente-cheie nici nu se mai gsesc n ara de origine. Ele vor fi procurate din alte surse, apropiate de locul de asamblare. Din punctul de vedere al costului, este deci mai bine ca productorul s exporte produsul n CKD sau SKD i s-l asambleze n strintate, folosind piese furnizate de productori locali dect s ncerce s exporte un produs complet, fie importnd piesele, fie producndu-le chiar el. De exemplu, un productor din UE care

110

Desigur nu toate avantajele de mai sus se vor converti n sporuri de profit. Costurile asociate organizrii asamblrii n strintate s-ar putea s anuleze unele, toate sau chiar mai mult dect economiile la costuri menionate mai sus. n plus, asamblarea n strintate necesit investiii de capital, dei mult mai mici dect n cazul unei fabrici pentru producie integral. Asamblarea n strintate poate deveni, n anumite condiii: un instrument de marketing util; chiar dac acest tip de operaiune nu aduce economiile de costuri scontate, el poate fi necesar pentru a supraveghera mai bine o pia. Acest lucru depinde de: o modul cum este privit facilitatea de asamblare de ctre clienii i cumprtorii locali, adic dac este perceput ca o fabric naional sau una strin; acest aspect este foarte important mai cu seam n acele ri n care se manifest un naionalism fervent, populaia prefernd s cumpere de le furnizori naionali; o atitudinea i politica guvernelor rilor-int; asamblarea poate s satisfac guvernul atta vreme ct: ea creeaz locuri de munc; o parte din valoarea produsului finit este de origine local. 28

export electrocasnice pe o pia unde tensiunea este 110V (de ex. SUA) va contracta mare parte din piese cu furnizorii locali, realiznd nsemnate economii de costuri.
28

Aceasta poate fi un semn favorabil pentru nfiinarea unei uniti de producie integral. Unele companii au marat n aceast direcie. Uneori, guvernele locale au interese mai complexe privind atragerea unor astfel de investiii. De pild, guvernul romn a fost favorabil investiiei grupului Renault, care s-a angajat n producie integral la uzina de la Piteti; n schimb, a respins ofertele altor mari productori de automobile (de ex. Peugeot) de a nfiina n Romnia uzine de asamblare.

111

o codul fiscal i birocraia fiscal de pe piaa-int29. - o etap n procesul evolutiv al productorului , de la o firm orientat spre piaa intern la una ce acioneaz pe piaa internaional. - o uzin de asamblare poate deservi mai multe piee apropiate (n funcie i de taxele vamale pe care acestea le practic). Dei cost mai puin dect o uzin de producie integral, un centru de asamblare nu este ntotdeauna potrivit oricrui tip de productor sau produs. n general, asamblarea n strintate se practic n industria auto i a produselor electronice. Din punct de vedere tehnic, ea poate fi normal sau modular. Exemplu n industria automobilului, cele dou forme sunt practicate de firmele Volkswagen i General Motors n Brazilia. Ambele au furnizori localizai la locul de asamblare, care produc piesele i componentele. n cazul lui Volkswagen, angajaii a apte furnizori importani efectueaz montajul pieselor lor pe linia de asamblare. Pe scurt, ei sunt implicai direct n producia de autocamioane i autobuze. Prin contrast, furnizorii care aprovizioneaz facilitatea lui GM livreaz module preasamblate muncitorilor de pe liniile de asamblare ale lui GM, care apoi monteaz automobilul. Ambele forme sunt vzute ca modele de asamblare modular de ctre productorii din toat lumea.

Aliane strategice
29

Lund n considerare riscurile derivnd din codul fiscal precum i alte riscuri ce rezult din situaia economic a Rusiei, firma taiwanez Acer Computers i-a stabilit n anii 90 centrul de asamblare n Finlanda, dar avd ca obiectiv deservirea pieei ruseti. Pe lng alte avantaje, productorul a putut beneficia i de o facilitate a UE care permite firmelor ce fac comer cu Rusia s importe bunuri din afara Uniunii i apoi s le reexporte, cu minimum de formaliti. Acer a meninut un birou n Rusia. Produsele urmau s fie vndute de la fabrica din Finlanda, ex works, distribuitorilor rui. Acetia din urm trebuiau s fac demersurile necesare pentru importuri n Rusia. Un beneficiu suplimentar pentru Acer a fost i acela c ruii au preferat un produs asamblat n Finlanda, mai mult dect dac asamblarea s-ar fi fcut n Rusia.

112

Alianele Strategice nu implic fuziunea complet a prilor dar nu se rezum nici la simple schimburi comerciale, ci creeaz dependen reciproc prin faptul c presupun mprirea deciziei ntre firmele membre. Alianele strategice nu trebuie confundate nici cu societile de tip joint venture deoarece au la baz obiective diferite: - schimburi de produse; - aliane n domeniul aprovizionrii (n scopul reducerii costurilor de tranzacie prin angajamente reciproce ntre firmele furnizoare i cele beneficiare); - aliane pentru nvare (menite s dezvolte noi abiliti prin transfer de tehnologie sau cercetri comune); - aliane n vederea poziionrii pe pia (n vederea dezvoltrii cererii pentru un produs, facilitrii transferului de tehnologie, sau impunerii unui standard dominant pe pia). Cele mai cunoscute tipuri de aliane strategice sunt: licenierea; contractarea; asocierile de tip joint venture. Alte tipuri includ: - consoriile i parteneriatele R&D; - contractele pentru comercializare ncruciat; - contractele pentru distribuie ncruciat. Toate acestea pot fi considerate aliane strategice de marketing pentru c mresc puterea de pia a celor care le iniiaz. Aceste acorduri dobndesc o influen tot mai mare i probabil vor predomina n economia global a secolului XXI. 30
30

Iat cteva exemple: Boeing s-a aliat cu companiile japoneze Mitsubishi, Fuji, i Kawasaki Heavy Industries pentru a dezvolta, produce i comercializa un avion mic cu reacie; AT&T, KDD din Japonia, Singapore Telecom i alte companii asiatice de telefonie au constituit aliana strategic World Partners; British Telecom i MCI Communications au format Concert, care are contracte de distribuie cu Norwegian Telecom, Tele Denmark, Telecom Finland i cu Nippon Information & Communication; firma Samsung din Coreea achiziioneaz tehnologie de la companii japoneze ca Fujitsu, Toshiba i NEC. IBM i Siemens

113

Alianele strategice sunt constituite de firme care: - sunt complementare tehnologic; - sunt competitoare pe anumite piee, cu anumite produse. Cooperarea dintre firme (n formele menionate mai sus) nu este nou. Relativ nou este doar conceptul de alian strategic, bazat pe urmtoarele considerente: - un obiectiv fundamental al oricrei aliane strategice la nivel internaional sau global este creterea competitivitii pe termen lung a partenerilor. - ideea central care st la baza lor este c fiecare parte are ceva unic cu care poate contribui la succesul comun: tehnologie, know-how managerial, acces pe piee etc. - puterea i controlul sunt mprite, n beneficiul tuturor prilor. Principalele avantaje ale alianelor strategice sunt urmtoarele: mprirea efortului necesar unor investiii mari cum sunt cele n cercetaredezvoltare; aces la resurse complementare, cum este tehnologia; un venit mai rapid al investiiei, printr-o rotaie mai rapid a activelor firmei; mprtierea riscurilor; creterea eficienei prin economii de scar, specializare i/sau raionalizare; competiie cooptat. Orice alian strategic are anumite dimensiuni n ce privete activitatea. Dac unele din acestea lipsesc, pot s apar probleme i conflicte ntre scopurile companiilor individuale i obiectivele alianei. Aceste dimensiuni intercorelate sunt urmtoarele:

fac schimburi tehnologice cu Toshiba n domeniul noii generaii de semiconductori n care firma japonez este mai avansat.

114

 Compatibilitatea scopurilor: scopurile prilor trebuie s fie compatibile, n msura n care pot fi atinse att scopurile individuale ct i cele generale ale alianei Avantaj strategic: trebuie s existe un beneficiu evident. Interdependen: fiecare partener va depinde de cellalt iar relaia trebuie condus astfel nct conflictul s fie pstrat n limite minime iar cooperarea s triumfe. Angajare: ncrederea este crucial pentru viabilitatea pe termen lung a unei aliane i este vital pentru continuitatea raporturilor dintre parteneri; ncrederea este cea care susine angajamentul. Comunicarea i rezolvarea conflictelor: partenerii trebuie s comunice ntre ei i trebuie s existe un mecanism, altul dect cel legal, pentru rezolvarea conflictelor care vor aprea n mod inevitabil. Coordonarea activitii: activitatea trebuie controlat fr birocraia i costurile proprietii. Planificatrea: primul lucru ce trebuie planificat este structura alianei i procesul derulrii schimburilor; urmeaz apoi coninutul schimburilor. Un element-cheie n alegerea partenerilor pentru aliane este gradul de potrivire cu profilul acestora. Partenerul ideal pentru, s spunem, o companie britanic poate s fie foarte diferit de cel al unei firme de mrime medie din China, sa a unei mici firme americane de nalt tehnologie. Trebuie evaluate urmtoarele aspecte: Strategic: sunt obiectivele compatibile? Pe ce durat este angajamentul? Resurse: sunt partenerii dispui i capabili s contribuie la resursele critice i competenele necesare atingerii obiectivului? Cultural: pot partenerii s se neleag ntre ei, pot ei s comunice, au aceeai logic de afaceri? Organizaional: n ce msur stilurile de management se potrivesc i pot s conduc la o bun comunicare i o monitorizare efectiv a alianei?31
31

Alianele strategice existente n lume prezint grade diferite de complexitate. Pe de o parte, avem alianele relativ simple, cum este de pild, acordul Star Alliance dintre mai multe companii aeriene (United Airlines, Lufthansa, SAS, Thai .a.), prin care sunt coordonate programele de zbor (inclusiv codul de zbor, aciuni de marketing etc.) precum i o serie de faciliti comune i alte mbuntiri n interesul pasagerilor. O alian ceva mai complex a fost ncheiat n 1991 ntre compania american de medicamente Starling Winthrop i productorul francez din acelai domeniu, Samofe. (n cadrul alianei, fiecare

115

Exemple Industria automobilului ofer o ilustrare interesant a modului cum companii diferite abordeaz piaa n manier diferit: General Motors prefer deinerea pachetului minoritar sau aliane, dar a achiziionat integral firma Saab. Deine 49% din Isuzu Motors, 10% din Suzuki Motors, 20% din Fuji Heavy Industries (care produc Subaru), i 20% din FIAT ; are un joint venture n Statele Unite cu Toyota. Ford a achiziionat integral Jaguar i Volvo, deine 33% (controlul) Mazda, i 17% din Kia. Cu aceasta din urm, Ford are un contract de producie prin care vinde automobilele sub numele Ford. Deimler-Chrysler prefer proprietate complet. Toyota prefer alianele. Deine 51% din Daihatsu, are 33% din productorul de camioane Hino Motors, i produce automobile n SUA cu General Motors. Alianele strategice nu sunt statice. Ele sufer schimbri n timp. 32 Uneori, alianele sunt modificate ca urmare a presiunilor fcute de acionari, clieni, politici guvernamentale, sau alte surse externe. 33
companie i desfoar separat operaiunile de cercetare-dezvoltare. Apoi ns, dezvolt n comun un produs, pe care l comercializeaz tot prin eforturi conjugate.) La cealalt extrem, se gsesc reele foarte complexe incluznd muli parteneri, cum este cea fondat de compania olandez Phillips, prin acorduri cu o mulime de companii (Texas Instruments, General Electric, Control Data, Hewlett Packard, Motorola, Honeywell, Intel, Du Pont, Sony, Ericsson, Matsushita, Sun Microsystems .a.)

32

De exemplu, joint venture-ul dintre Ford i VW realizat n anii 1980 pentru a deservi pieele brazilian i argentinian a fost dizolvat n anii 1990. Un alt exemplu ofer industria telecomunicaiilor, mai precis firmele Telefonica de Espana, cel mai mare furnizor de servicii de telefonie din America Latin i AT&T. Ambele au ntrerupt alianele pe care le nchiaser cu furnizori mai mici din UE (cunoscui ca Unisource) pentru alte interese. Telefonica s-a aliat cu MCI Worldcom dar aceast alian nu a adus aproape nimic. Problema cu alianele din telecomunicaii este c partenerii se tem s-i integreze operaiile i astfel, s cedeze celuilalt informaii de natur competitiv. n plus, ele nu vor s renune la controlul asupra resurselor.
33

n 1996, PepsiCo a ntrerupt relaiile cu firma de mbuteliere din Birmania, n semn de deferen i de sprijin pentru politica SUA fa de Birmania (n Birmania, exist un regim politic antidemocratic, extrem de represiv).

116

Licenierea. Este operaiunea prin care o firm (numit liceniat sau beneficiar sau cedent) dobndete contra plii unui pre, dreptul de a utiliza cunotinele tehnice brevetate ale unei alte firme (numit liceniator sau cesionar). Liceniatorul acord liceniatului, cu titlu oneros, dreptul de a utiliza o anumit tehnologie (evident, brevetat) de produs sau de proces, n baza unui contract de licen. Prin tehnologie se nelege n general, ansamblul structurat al proceselor, metodelor operaiilor etc. utilizate n scopul producerii sau comercializrii unui anumit produs sau pentru realizarea unui proces de producie. Liceniatorul poate avea n vedere urmtoarele obiective: - acoperirea integral a capacitilor de producie; - sporirea veniturilor; - exploatarea n strintate a brevetelor, mrcilor i know-how-ului; - valorificarea maxim i recuperarea rapid a cheltuielilor de cercetare; - stimularea exporturilor de maini i utilaje; - repartizarea ntre parteneri a zonelor de desfacere; - penetrarea pe pieele pe care exportul este prohibit sau dificil de realizat; - procurarea de know-how prin intermediul cercetrilor fcute n strintate; Liceniatul urmrete: o procurarea de informaii tehnice, adesea nsoit de livrarea de echipamente i comunicarea de know-how i asisten tehnic, care s-i permit s-i dezvolte propria tehnologie i propriul sistem de fabricaie; o introducerea rapid a unor tehnologii avansate; o realizarea de economii pe seama reducerii importurilor de bunuri similare; o promovarea exporturilor de produse sub licen; o valorificarea rezervelor de materii prime i for de munc, prin aplicarea acestora la tehnologii performante; o ocolirea barierelor vamale naionale care interzic sau fac neeconomic exportul produsului respectiv; Caracteristici:

117

 Licenierea are la baz noiunea de tehnologie (ea este propriu-zis, un tip de transfer de tehnologie) care : are o sfer de cuprindere mai larg dect cea de tehnic. Practic, tehnologia reprezint o cunoatere organizat i formalizat a tehnicilor. cuprinde trei componente principale: o elementele materiale (materii prime, echipamente etc.) o elementele informaionale (cunoaterea procedeelor, experiena/abilitile individuale i/sau colective etc.) o elementele operaionale (funciile de producie, coordonarea, ritmul de lucru etc.) Licenierea este un mijloc de valorificare a unor drepturi de proprietate intelectual. Specific licenierii este faptul c se transfer n esen cunotine tehnice, invenii, care sunt folosite de beneficiar n activitatea sa de producie i permit fabricarea de bunuri sau realizarea de servicii. Odat cu proprietatea industrial (materializat n brevetul propriu-zis) se transmit i alte drepturi de proprietate intelectual (cum ar fi dreptul de utilizare a mrcii sau numelui comercial). Licenierea este o form de cooperare industrial ntruct presupune anumite interese comune ale cedentului i cesionarului, colaborare n producie i comercializare i de regul, un sistem de relaii pe termen lung. Prin contract, se stabilesc obligaiile reciproce ale prilor. Liceniatorul trebuie s-l asiste pe liceniat n realizarea i eventual, n comercializarea produciei. Uneori, liceniatorul poate fi pltit nu n devize ci prin redevene, calculate la volumul vnzrilor produsului fabricat sub licen; n alte cazuri, plata se face n produse rezultate (ca n cazul buy-back-ului). n aceste din urm situaii, caracterul cooperrii iese i mai pregnant n eviden. Licenierea este o form de internaionalizare a activitilor firmei liceniatoare, prin faptul c: apare ca o etap intermediar ntre export (producie intern i comercializare la extern) i delocalizarea produciei (transferul produciei n strintate). Pentru firmele mici, ea reprezint uneori cea mai eficient modalitate de a ptrunde pe o pia strin, n condiiile n care nu dispun de capitalul i experiena necesare pentru a crea

118

societi mixte sau pentru a implanta filiale de producie n strintate. Este preferat atunci cnd: - ara liceniat impune restricii la import sau la investiiile directe; - segmentul de pia este restrns; - liceniatorul dorete s introduc urgent o tehnologie nou n ntreprinderile proprii; n acest caz, el va dori s valorifice prin liceniere vechea tehnologie. - exist oportuniti de liceniere a proceselor tehnologice auxiliare (fr tehnologia de baz). Plata licenei se face de regul, ntr-una din urmtoarele forme: - decontarea de redevene periodice (running royalties). Acestea pot fi calculate: a. ca procent pe unitatea de produs fabricat sau comercializat sub licen; b. ad valorem, adic la volumul valoric al produselor vndute sub licen. - plata unei sume forfetare (lump sum) - o combinaie de sume forfetare i redevene periodice. - alte forme: a. produse fabricate pe baza licenei; b. alte aranjamente compensatorii; c. conversia redevenelor n aciuni la firma liceniat; Transferul de know-how se refer la ansamblul cunotinelor tehnice, nebrevetabile, deinute de o firm, n legtur cu fabricarea unui produs sau proces de fabricaie. Aceste cunotine sunt de regul pstrate n secret, pentru a fi exploatate exclusiv. Prin urmare, posesorul nelege s le transmit terilor interesai numai n anumite condiii. Proliferarea acestui tip de tranzacie se explic prin procedura greoaie, ndelungat i costisitoare, implicat de nregistrarea inveniilor i eliberarea brevetelor, timp n care elementele de noutate tehnic cuprinse n cererea de brevet se pot uza moral. La aceasta se adaug imposibilitatea
119

ncadrrii tuturor cunotinelor tehnico-tiinifice n termenii convenionali ai brevetului, ceea ce impune necesitatea transferrii acestora separat, printr-un contract independent de cel de liceniere. Componente: Abilitatea tehnic Fiind o trstur inerent persoanei, aceasta nu constituie o valoare negociabil n sine i ca atare, poate fi transmis altei ntreprinderi numai odat cu persoana care o posed. Se refer la: - grija i precizia cu care un angajat execut anumite operaii, specifice ntreprinderii din care face parte. - ndemnarea practic a lucrtorilor, ctigat n urma unei practici ndelungate ntr-o anume meserie; Experiena tehnic se transfer n beneficiul terilor, de obicei prin prestarea de servicii personale sub forma asistenei tehnice, dar ea se poate concretiza i n documente scrise, ce reprezint o valoare economic independent, transmisibil i negociabil per se. Se concretizeaz n: - capacitatea de a da soluii rapide i eficiente; - modul n care o anumit persoan a asimilat i reinut, pentru aplicarea ulterioar, nvmintele rezultate din practica sa industrial ndelungat; Cunotinele tehnice cuprind: - volumul de cunoatere ce se poate extrage din stadiul cunoscut al tehnicii mondiale; - cunotinele de ordin empiric deduse din experimentele efectuate n cursul fabricrii unui produs sau al aplicrii unei tehnologii; - cunotinele ce decurg din cercetare-dezvoltare; Procedeele se refer la: - procesele industriale propriu-zise (brevetabile sau nu); - tehnicile utilizate pentru aplicarea i optimizarea procedurilor industriale (brevetabile sau nu); Pot fi sub forma: - tehnicilor de aplicare a unui procedeu brevetat, n care cauz este indispensabil brevetului i circul sub form de know-how; - procedeelor industriale nebrevetate din cauz c:
120

a. nu sunt brevetabile (nu ntrunesc condiiile legale pentru a fi brevetate), sau b. inventatorul nu dorete acest lucru.

Franchisingul Un tip special de liceniere, ce trebuie tratat distinct, este franchisingul. Franchisingul este o liceniere incomplet. n cadrul licenierii, liceniatorul permite unei companii strine s fabrice un produs complet pe cnd n contractul de franciz, francizorul ofer de regul un ingredient (piese, materiale, etc.) pentru produsul finit. Contractele de franciz sunt poate cel mai mult utilizate industriile de buturi nealcoolice i de restaurante fast food. De exemplu, CocaCola dispune de o reea de ntreprinderi francizate de mbuteliere n toat lumea, crora le livreaz siropul necesar producerii buturii. n domeniul fast food, firme ca McDonalds, KFC .a. dispun de reele globale de francising. n multe ri, franchisingul este combinat cu un joint venture. Obiective i evaluare. Majoritatea companiilor au unul sau mai multe din urmtoarele obiective de baz atunci cnd folosesc licenierea ca modalitate de penetrare a pieelor strine: Obinerea de venituri din activele intangibile ale companiei: brevete, mrci, cunotine acumulate. Ctigarea unui avantaj tactic sau strategic prin comercializarea produselor sale pe pieele strine. Dobndirea de know-how reciproc i rezultate ale cercetrii de la companii strine. Ctigarea unei poziii pe o pia, ce va putea fi utilizat n viitor pentru alte tipuri de operaiuni de marketing internaional. Intrarea propriu-zis pe o pia, sau rmnerea pe o pia cnd condiiile (inclusiv aciunea guvernamental) fac ca exportul s devin indezirabil sau imposibil. Contribuie la dezvoltarea economic a rii care primete tehnologie. Licenierea ofer multe beneficii poteniale liceniatorului; n acelai timp, exist ns i dezavantaje. Avantajul de baz n liceniere, prin contrast cu alte abordri, este uurina i costul redus al intrrii pe o pia strin. Sunt evitate cheltuieli mari de capital precum i cheltuieli decurgnd din concentrarea

121

personalului i produciei de acas pentru a deservi piee externe instabile. Liceniatorul utilizeaz de fapt, managementul, capitalul, i cunotinele liceniatului, pentru a exploata pieele pe care licena le va deservi; n aceste condiii, redevenele pot fi considerate ca fiind virtual, venituri exclusive din tehnologie. Astfel, aceast metod este potrivit n special n cazul productorilor de talie mic i n general, a firmelor cu resurse financiare limitate. De exemplu, productorul american de alimente pentru sugari, Gerber Products Company, a intrat pe piaa Japoniei printr-o licen, deoarece firma avea probleme cu personalul: nu dispunea de suficiente persoane cu pregtire bilingv pentru a putea nfiina o filial. Licenierea este o bun metod i pentru testarea unor piee strine, fr riscul de a nregistra pierderi la capital dac piaa nu este suficient de receptiv la produsul firmei liceniatoare. Pe de alt parte, marile dezavantaje pentru liceniator sunt: apariia unui competitor potenial; lipsa controlului asupra produciei i marketingului; explorarea incomplet a pieei; o pierdere n flexibilitate deoarece este adesea dificil de coordonat un liceniat printr-un plan de marketing internaional. Exiast, desigur, metode pe care liceniatorul le poate folosi pentru a minimiza riscurile ca liceniatul s devin un competitor potenial. - n primul rnd, dac aranjamentul este foarte profitabil pentru liceniat, acesta va dori s menin lucrurile aa cum sunt. - n al doilea rnd, exist posibilitatea ca liceniatorul s cumpere o parte din aciunile firmei liceniate, adic s devin partener. - n sfrit, poate cea mai bun cale de a menine controlul dar i a menine aranjamentul intact este prin metode de marketing, mai precis prin inovare i dezvoltarea produsului. Cu alte cuvinte, cea mai bun cale de a-l menine pe liceniat mulumit i a-l putea controla este de a-i furniza un flux continuu de inovaii i caracteristici ale produsului sau cunotine care-l depesc, adic nu le-ar putea realiza singur. n acest fel, liceniatul primete ceva valoros pe o baz continu n schimbul redevenelor pe care le pltete. Contractul de licen produce efecte pe termen scurt i termen lung. Aceste efecte trebuie ntotdeauna luate n considerare. Este ilustrativ experiena unei firme americane care a exportat un numr de ani pe pieele europene, pn cnd a -

122

nceput s fie concurat de firme europene. Pentru a contracara competiia, firma din SUA a ncheiat un contract de licen cu o firm european. n contract au fost nscrise prevederi detaliate i extinse cu privire la transmiterea know-how-ului. Pe msur ce pieele strine (extraeuropene) creteau, firma american a constatat c nu poate intra pe ele deoarece era inut de prevederile contractului de licen care o obligau s mprteasc orice mbuntire n designul sau execuia produsului partenerului su european. n final, liceniatul european a ajuns s produc cu costuri mai mici dect liceniatorul american. Lovitura de graie a fost primit atunci cnd liceniatul i-a nfiinat propriile debuee n Statele Unite, concurnd firma liceniatoare chiar pe piaa intern a acesteia.

Contractarea Pe lng liceniere i francizare, alte modaliti de intrare de natur contractual sunt producia pe baz de contract i contractarea managementului.

Producia pe baz de contract (contract manufacturing). Numit i subcontractare, ceast abordare a intrrii pe o pia strin este o combinaie ntre liceniere i investiiile directe. O companie ncheie un contract pentru fabricarea sau asamblarea produselor sale de ctre un productor de pe o pia strin, fie pentru a le comercializa pe acea pia, fie destinate altor piee, responsabilitatea operaiunilor de marketing i distribuie rmnnd n sarcina companiei. Contractul prevede adesea un transfer de tehnologie, nsoit de acordarea de asisten productorului de pe piaa strin. n ciuda oricror transferuri, aceast metod are ca scop exclusiv aprovizionarea unor piee externe. n industria computereleor personale, n anii 1990, firma taiwanez Acer a livrat o mare parte din produse altor productori de computere ca de ex., Apple, care au fost apoi vndute sub marca cumprtorului. n mod similar, nume de marc precum IBM, Hewlett-Packard i Digital Equipment sunt produse de fapt de subcontractani precum SCI Systems, Solectron, i Merix. Mai recent, Compaq a semnat un contract cu compania chinez Dawn pentru ca aceasta s produc computere sub marca Compaq destinate pieei chineze.

123

Industria telefoanelor celulare se ndreapt tot mai mult spre producia pe baz de contract, adic producerea aparatelor de ctre alte firme. Firma suedez Ericsson a subcontractat aproape integral producia de telefoane, iar firma american Motorola a fcut-o pentru cea mai mare parte a produciei. Firma finlandez Nokia, liderul global, produce pe baz de contract circa 15% din producia de telefoane. Motivul principal al subcontractrii este costul. Avantaje ale produciei pe baz de contract: - necesit o investiie minim de capital, timp i talent executiv ceea ce este de dorit, mai ales cnd piaa este riscant; - permite intrarea rapid pe pia; - ofer control asupra serviciilor de marketing i post-vnzare; - protejeaz marca; - evit riscurile de curs de schimb i problemele financiare; - este dezirabil mai ales cnd este necesar o baz de producie local (de exemplu cnd politica guvernului local impune producie local) dar mrimea pieei nu justific o investiie direct. - permite ca produsul s fie etichetat fabricat local, aspect important atunci cnd piaa prezint accente naionaliste; - evit problemele de pre intracorporaie, care apar n cazul sucursalelor, filialelor sau asocierilor de tip joint venture. Dezavantaje: - profitul este transferat subcontractantului; - contribuie la instruirea unui competitor potenial (care dobndete knowhow-ul produciei i marketingului); - uneori este greu de gsit un productor satisfctor, i chiar i atunci, va fi probabil necesar un transfer de tehnologie; - la fel ca n cazul licenierii, controlul asupra produciei, calitii este minim; tot ce poate face compania contractoare este s refuze produsele care nu corespund specificaiilor tehnice; - ntruct multe operaii sunt desfurate n ri n curs de dezvoltare, criticii susin c muncitorii sunt exploatai prin salarii mici, condiii de lucru mizere, i fr a primi beneficii. Referitor la ultimul aspect, exemplele sunt nenumrate. n China, subcontractorii au fost acuzai c au folosit deinui, c n general muncitorii sunt tratai foarte ru de ctre angajatori, c producia este obinut n aa-numitele ateliere de sudoare (sweatshop). La sfritul anilor 1990, Nike a fost intens

124

atacat pe astfel de considerente, pentru operaiile ei, mai ales cele din Indonezia. Alte companii ca Wal-Mart, Adidas-Solomon, Disney, Mattel, Reebok .a. au fost de asemenea inta criticilor. Dei n multe cazuri reclamaiile s-au dovedit ntemeiate au fost i multe cazuri n care condiiile oferite de subcontractori erau mai bune dect cele oferite de firma contractoare n ara ei.

Contractarea managementului. n contractarea managementului, firma care dorete s intre pe o pia strin (ce acioneaz ca marketer internaional) poate s conduc o companie de pe acea pia care este o investiie a unei firme locale. Investitorul local furnizeaz capitalul iar marketerul internaional ofer know-howul pentru managementul afacerii. Marketerul internaional are posibilitatea de a cumpra o parte sau toat firma respectiv. Un exemplu ilustrativ l ofer lanul hotelier Hilton. Hilton are contracte de management cu hoteluri din toat lumea. Un alt exemplu este administrarea centurii de cale ferat pentru navetii din partea de sud-est a Londrei de ctre firma francez Gnrale des Eaux. O form specializat de contract de management sunt operaiunile la cheie. O astfel de operaie cere n mod tipic, construcia unei uzine, instruirea personalului i demararea produciei, n beneficiul unui investitor local.

Bibliografie

1. McAuley, A. International Marketing, Consuming Globally, Thinking Locally, John Wiley & Sons, Ltd., 2001 2. Branch, Alan E. Export Practice and Management, Chapman&Hall, 1994 3. Albaum G., Strandskov J., Duerr E. International Marketing and Export Management, Prentice Hall, 2002 4. Rugman, A. The End of Globalization, Random House, 2001 5. Stoian I., Dragne E., Stoian M. Comer internaional, tehnici i proceduri, Ed. Caraiman, 1997 6. Mockler, Robert J., Management strategic multinaional, Ed.Economic, 2001

125

7. Popa, I. Tranzacii comerciale internaionale, Ed.Economic, 2002 8. Popa I., Filip R. Management internaional - Ed.Economic, 1999

126