ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

TEZ DE DOCTORAT
EVALUAREA EFICIENEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE ROMNETI

PROFESOR COORDONATOR: prof. univ. dr. VIOREL LEFTER DOCTORAND: Enache (Lu) Iulia Lavinia - BUCURETI 2003 -

Partea I STUDIU DIAGNOSTIC PRIVIND MRU N NTREPRINDERILE ROMNETI Capitolul I. 1. Managementul resurselor umane: cadrul conceptual, elemente de baz .............................................................................................................................. 7 Capitolul I. 2. Principalele caracteristici organizaionale i evaluarea eficienei MRU ................................................................................................................ 24 Capitolul I.3. Departamentul de resurse umane: factorii care influeneaz procesul de evaluare a eficienei managementului resurselor umane.................................................................................................................................30 Capitolul I.4. Importana MRU ........................................................................................ 33 Capitolul I.5. Principalele tendine n MRU i implicaiile acestora n procesul de evaluare a eficienei managementului resurselor umane............................................................................................................................... 33 Capitolul I. 6. Studiu diagnostic privind MRU n ntreprinderile romneti ....................35 6.1. Factori externi: .............................................................................................. 36 - Situaia economiei romneti n perioada 1990-2000 - Evoluia principalilor indicatori macroeconomici n perioada 1990-2000 - Situaia ntreprinderilor romneti n perioada 1997-1999 - Fora de munc 6.2. Factori interni ................................................................................................ 64 - Caracteristici organizaionale - Tipuri de departamente de resurse umane ntlnite n practic - Tipuri de posturi ntlnite n activitatea de managementul resurselor umane i niveluri de salarizare - Prejudeci despre MRU - Caracteristicile unui MRU de calitate - Mituri privind ntreprinztorii 6.3. Chestionare utilizate ...................................................................................... 68 Capitolul I.7. Concluzii .................................................................................................... 76 Partea II SISTEME SI METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PERSONALULUI Capitolul II. 1. Evaluarea performanelor, activitate obligatorie n procesul de evaluarea a eficienei managementului resurselor umane .................................................................. 80 Capitolul II 2. Sistemul de evaluarea performanelor i evaluarea eficienei managementului resurselor umane ................................................................................... 83 2.1. Recomandri privind dimensiunile evaluate 2.2 Evaluatorul, implicaii i consecine 2.3 Evaluatul n dinamica procesului de evaluare a eficienei i echitii managementului resurselor umane

2.4. Metode i tehnici de evaluare a performanelor i utilitatea comparativ a acestora n procesul de evaluare 2.5. Modul de comunicare a rezultatelor evalurii profesionale Capitolul II.3. Alte sisteme de evaluarea performanelor: consecine privind evaluarea eficienei managementului resurselor umane ..................................................................99 3.1. Managementul prin obiective i evaluarea eficienei managementului resurselor umane 3.2. Managementul performanei, utilizri n evaluarea eficienei managementului resurselor umane Capitolul II.4. Interviul de evaluare, cadrul organizatoric de desfaurare a procesului de evaluarea performanelor .............................................................................................. 101 Capitolul II.5. Cele mai frecvente erori de evaluare ntlnite n evaluarea performanelor angajailor ...................................................................................................................... 106 Capitolul II.6. Recomandri privind evaluarea performanelor ..................................... 109 6.1. Recomandri privind erorile de evaluare a performanelor angajailor 6.2. Recomandri privind sistemul de evaluare a performanelor Capitolul II.7. Tendine n evaluarea performanelor .................................................... 111 Capitolul II 8. Proiect de introducerea sistemului de evaluare a performanelor n cadrul colii internaionale Christine Valmy, filiala din oraul Craiova .................................. 113 8.1 Introducere 8.2. Descrierea firmei 8.3. Identificarea caracteristicilor culturii organizaionale 8.4. Sistemul de evaluare propus: - Elemente - Mod de utilizare - Fia postului - Fia de aprecierea performanelor 8.5. Managementul carierei la Christine Valmy 8.7. Sistemul de salarizare Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performanelor .......... 121 G 1. Reguli privind evaluarea performanelor angajailor ............................. 122 G 2. Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat ............................ 124 G 3. Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor ......................................................................................................... 125 Capitolul II.9. Concluzii ................................................................................................ 127

Partea III SISTEMUL DE INDICATORI PENTRU MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CALCULAREA EFICIENEI

Capitolul III. 1. Eficiena: eficiena i managementul resurselor umane ....................... 130 1.1 Sistemul de indicatori Capitolul III. 2. Eficiena managementului resurselor umane: ..................................... 131 2.1 Echitate i eficien 2.2 Evaluarea eficienei i a echitii: trei nivele de calcul 2.3 Diagnosticul managementului resurselor umane 2.4 Auditul de personal Capitolul III 3. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare global ............................................................................................................. 139 3.1 Evaluarea global a managementului resurselor umane: evaluarea rezultatelor ......................................................................................................... 139 3.1.1 Absenteismul 3.1.2. Rata de separare 3.1.3 Evaluarea satisfaciei pe post 3.2. Evaluare cantitativ, calitativ i prin costuri a managementului resurselor umane ................................................................................................................. 144 3.2.1 Abordarea cantitativ a obiectivelor i evalurii: indicii cantitativi ai eficienei managementului resurselor umane 3.2.2. Abordarea calitativ: indicii comportamentali pentru diferite activiti de managementul resurselor umane 3.2.3. Abordarea prin costuri: indicii privind costurile pentru diferite activiti de managementul resurselor umane 3.2.4 Analiza muncii i bugetele 3.3. Abordri integrate: indicii ratei investiiei pentru diferite activiti de managementul resurselor umane ........................................................................ 155 Capitolul III. 4. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat pe activiti ...................................................................................... 157 Capitolul III.5. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat a eficienei instrumentelor folosite n activitile de managementul resurselor umane ............................................................................................................ 158 5.1. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de recrutare 5.2. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de selecie

5.3. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de separare/meninere 5.4 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de angajare intern (transfer) 5.5 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de instruire 5.6 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de relaii industriale 5.7 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de recompensare Capitolul III. 6. Tendine ............................................................................................... 169 Capitolul III.7. Aplicaie practic privind evaluarea eficienei managementului resurselor umane: Tipografia Oltenia ............................................................................ 171 7.1. Program informatic de calculare a indicatorilor de eficien a managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti - Programul informatic - Aplicaie practic - Evaluarea eficienei managementului resurselor umane folosind programul informatic Capitolul III. 8. Concluzii .............................................................................................. 175 Partea IV EVALUAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE ROMNETI Capitolul IV. 1 Caracteristici organizaionale care influeneaz MRU i procesul de evaluare a a eficienei acestuia ....................................................................................... 178 1.1. Situaia financiar: influene asupra procesului de evaluare 1.2. Tehnologia folosit: implicaii privind eficiena MRU 1.3. Cultura organizaional: rol i consecine n evaluarea i mbuntirea eficienei MRU 1.4. Strategii de MRU: consecine privind eficiena i echitatea MRU 1.5. Management al resurselor umane contingent: soluie realist de mbuntire a echitii i eficienei MRU Capitolul IV. 2. Strategii i politici n domeniul resurselor umane n perioada actual ............................................................................................................................ 181 Capitolul IV. 3. Evaluarea echitii managementului resurselor umane ....................... 184 3.1. Evaluarea rezultatelor 3.2. Relaia dintre managerii operaionali i managerii de resurse umane n procesul de evaluare 3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei MRU 3.4. Evaluarea echitii: concepte si definire

3.5. Satisfacia pe post, principala modalitate de semnalare a problemelor privind echitatea MRU, n procesul evalurii eficienei acestuia 3.6. Evaluarea echitii pentru principalele activiti de managementul resurselor umane 3.7. Metode de mbuntire a climatului la locul de munc 3.8. Inteligena emoional n managementul resurselor umane 3.9. Culegerea informaiilor pentru mbuntairea evalurii echitii MRU 3.10. Consilierea, mijloc recomandat de mbuntire a echitii MRU 3.11. Feedback-ul ca instrument eficient de influenare pozitiv a climatului la locul de munc 3.12. Procesul de ascultare i evaluarea echitii MRU 3.13. Concluzie Capitolul IV.4. Evaluarea managementului resurselor umane ...................................... 199 4.1. Principalele elemente care trebuie urmrite de ctre evaluatori 4.2. Goodwill i activele necorporale n evaluarea managementului resurselor umane i a resurselor umane Capitolul IV. 5. Cercetare privind evaluarea MRU n firmele romneti ..................... 204 5.1 Metodologia cercetrii 5.2. Rezultatele cercetrii Anexa 1 Anexa 2 Bibliografie

Partea I Capitolul I. 1. Managementul resurselor umane: cadrul conceptual, elemente de baz 1.1 Def. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare i utilizarea eficient a acestora. Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizate sunt: administrarea personalului, relaii industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului. Managementul resurselor umane se refer la o abordare global, interdisciplinar i profesional a problemelor legate de personalul unei organizaii. ntre strategia firmei i strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s existe o concordan ct mai bun. La aceast concordan se refer conceptele de MRU strategic, concordana strategic, integrare strategic. Strategia de personal este altfel spus o strategie parial, cu un caracter derivat, i se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Rolf Buhner, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: - strategia de personal orientat spre investiii: resursa umana este privit ca un element de investiii pentru dezvoltarea firmei. - strategia de personal orientat valoric: acord o importan deosebit valorilor relevante ntr-o organizaie. -strategia de personal orientat spre resurse: posibilitile de asigurare cu personal influeneaz strategia firmei. 1.2 Obiectivele managementului resurselor umane Organizaiile ateapt n general dou lucruri de la personalul lor: participare i eficacitate. Obiectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal prin angajarea i pstrarea oamenilor n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forei de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut de organizaie. ntre cele dou obiective exist o legtur strns de interdependen. Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s efectueze sarcinile postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att satisfacia lor i ansele de a rmne pe posturile respective crete. 1.3 Principalele activiti de MRU Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci activiti: - activiti de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecie, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului)

- instruire : instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane - recompensare: salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc - sntate i sigurana angajailor: condiii de munc, program de munc - relaii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei i sindicatele. MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac un rol esenial n schimbarea organizaional. Prioritile pe ri ale celor mai frecvente activiti ale MRU sunt enumerate n tabelul de mai jos. Aceste prioriti se modific n timp. Activitile care se bucur de cea mai mare atenie sunt n ordinea prioritii: - dezvoltarea managerilor/ instruire - recrutare/angajare - recompensare - planificarea forei de munc. Activiti MRU prioritare Activitile MRU
EUROPA AMERICA DE NORD ASIA/ PACIFIC AMERICA LATINA

Planificarea de munc Managementul costului muncii Productivitatea forei de munc Recompense Avantaje flexibile Management participativ Dezvoltarea * managerilor/ Instruire Planificarea carierei Recrutare/ angajare * Strategii de personal Program de munc Relaii cu angajaii Evaluarea performanei Comunicare Dezvoltarea angajailor

F R forei *

GE R

IT A *

UK

CAN U S

AU S

JP N *

AR G

BR Z

ME X

* * * * * * * * * *

* * * * * * * * * * * * * * *

Oportuniti egale Sntatea angajailor Sursa: Managementul resurselor umane de Aurel Manolescu, Ed. RAI, Bucureti, 1998, pg. 36. Activitile MRU pot fi mprite n doua categorii (Herbert Heneman): - activiti propriu-zise de MRU: - Asigurare cu personal - Dezvoltarea personalului - Recompensare - Relaii industriale - Condiii de munc -activiti suport (pentru activitile propriu-zise): - Analiza posturilor - Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post) - Planificarea resurselor umane. 1.4 Funciile managementului resurselor umane Selecia i recrutarea personalului Activitatea de recrutare i selecie presupune: - angajarea personalului competent i controlul cheltuielilor salariale. Angajaii trebuie recrutai, selectai i apoi angajai n funcie de nevoile organizaiei. Realizarea acestor activiti presupune cunoaterea i dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii i atragerea candidailor calificai din cadrul acestor surse. - acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menine nivelul necesar de for de munc n firm. - cunoaterea posturilor, cerinelor acestora, specificaiilor, problemelor fiecruia. Intervievarea candidailor Persoana care urmeaz s se ocupe de desfurarea interviurilor este bine s aib n considerare urmtoarele aspecte: - Pregtirea unor informaii generale despre firm ( obiective, filozofie, politici, caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile i structurile salariale oferite) - Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale. - Crearea unei imagini adecvate a firmei pe pia pentru atragerea potenialilor candidai. - Cunoaterea legislaiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii, - Crearea unor oportuniti de promovare ale angajailor firmei - Analiza fluctuaiei de personal. Recompensarea Se refer mai degrab la cheltuirea banilor dect la obinerea lor. Cu toate acestea cheltuielile salariale i pentru beneficiile angajailor sunt necesare pentru atragerea i

meninerea dar i motivarea angajailor n firm i obinerea profitului. Ca atare, recompensarea i propune nu doar s cheltuiasc bugetul de salarii i beneficii dar s l cheltuiasc nelept, adic la controlul acestor cheltuieli i obinerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora. Sistemul i nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme pentru posturi similare, i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi. Beneficiile trebuie s reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forei de munc, s faciliteze relaia managerului cu angajaii. Exist o relaie performan-recompensare, performana putnd fi stimulat prin sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie s fie capabil s anticipeze necesitatea creterii salariale i s gseasc un pachet adecvat de beneficii. Instruire Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crete productivitatea angajatului, eficiena, capacitatea i stabilitatea sa. Pe lng orientarea generala a noului angajat i instruirea iniial pe post funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor actuale i de deprindere de abiliti suplimentare, pentru a face fat nevoilor organizaionale viitoare. Instruirea este o investiie. Costurile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare. Relaii de munc Meninerea uneori relaii bune este esenial pentru atingerea obiectivelor firmei, stabilitatea, motivarea angajailor. Managementul resurselor umane este chemat s formuleze politicile i regulile care s reglementeze comportamentul angajailor i disciplina. Comunicare Aceast funcie se refer la mbuntirea comunicrii ntre managementul firmei i angajai, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plngerilor, feed back, consiliere. 1.5 Feedback Feed back-ul este o informaie care faciliteaz nelegerea precum i controlul comunicrii, permind emitorului s-i adapteze mesajul pe care-l transmite, cu scopul de a facilita nelegerea sa. Feed back-ul realizeaz o comunicare n ambele sensuri, fcndu-l pe ce-l ce recepioneaz mesajul s devin la rndul lui, emitor. Feed back-ul imediat este important Cnd un angajat obine performante deosebite sau, dimpotriv ,modeste, trebuie atenionat cu el imediat pentru a-i arta c aceste lucruri nu au trecut neobservate. Un feedback rapid face ca un angajat cu rezultate modeste s fie avertizat la momentul potrivit, iar un angajat cu rezultate bune s fi ncurajat s continue n acelai fel.

10

Feedback-ul pozitiv produce cele mai bune rezultate, dar chiar i feedback-ul negativ este bun n lipsa de altceva. Angajaii prefer feedback-ul pozitiv: le place s le fie ludat munca i s fie asistai n activitile n care manifesta slbiciuni. n mod natural ei nu vor agrea s fie criticai sau ridiculizai n faa colegilor. Totui trebuie s li se spun atunci cnd greesc i unde greesc, precizndu-le modaliti de mbuntire a activitii lor. Feedback-ul nonverbal trebuie s fie nsoit de feedback verbal Atunci cnd munca unui angajat este satisfctoare nu e suficient un zmbet. Atitudinea binevoitoare trebuie nsoit de cuvintele potrivite care s confirme mulumirea fa de rezultatele sale. Angajaii rein mai ales prima parte i finalul feedback-ului. Comentariile iniiale favorabile angajatului sporesc receptivitatea acestuia la mesajul transmis. Dac se ncepe prin a critica, angajatul va aborda o atitudine defensiv, influennd negativ comunicarea. Finalul discuiei este perceput de ctre angajai ca un indiciu al opiniei pe care managerul o are despre ei i a ceea ce trebuie s ntreprind n continuare. Un avertisment i va confirma angajatului c performanele sale au fost modeste, cteva ncurajri sau remarci binevoitoare pot spori ncrederea angajatului n capacitatea sa. Feedback-ul ajut la cunoaterea atitudinii angajailor, a ce i motiveaz mai mult i care ar fi nemulumirile lor. O modalitate de a stabili un feedback permanent cu angajaii este de discuta n mod regulat cu acetia i a-i ncuraja s se adreseze n legtur cu ntrebrile i problemele pe care le au. 1.6 Motivarea angajailor Cheia i statutul social S=U/C, S = statutul unei persoane ntr-o organizaie, U - este numrul de ui pe care trebuie s le deschid pentru a ajunge n biroul propriu; C - este numrul de chei pe care le posed. Un raport mare denot un statut mai nalt. Obinerea unui statut ct mai important este un puternic factor motivator. Motivare Motivarea este efortul (fizic sau psihic) ndreptat spre atingerea unui obiectiv. Motivarea vine din interiorul angajailor. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai. Tot ce poate face este s creeze n firm un climat care s motiveze puternic. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaii de munc) poate indica apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Adevrata motivare - automotivarea Motivaia unui angajat de a realiza performane n munc i moralul su sunt strns legate. Dac moralul su este ridicat, exist premise ca el s fie motivat n ceea ce

11

face. Un moral sczut face ca motivarea s nu poate fi de lung durat. Pentru perioade scurte angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizaional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajailor) poate susine motivarea lor pe termen lung. Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n firma. Aceste eforturi constau n aciunea asupra a trei factori care determin motivarea angajailor: capacitatea profesional, dorina de munc i recompensele primite. Capacitatea profesional Un angajat care tie s-i ndeplineasc sarcinile postului este mai motivat dect altul cruia, dei nu-i lipsesc dorina i recompensarea, nu are abilitile necesare pentru a realiza acele sarcini. Capacitatea profesional se menine prin asigurarea unei instruiri adecvate personalului. Dorina de munc Fr dorina de a realiza ceva, abilitile de care dispun angajaii ar rmne neutilizate. n acest sens, trebuie precizate clar recompensele obinute i modul n care acestea vor fi msurate. Recompensarea Angajaii vor lucra mai mult i mai bine dac sunt (se simt) rspltii pentru ceea ce fac. Dac recompensarea este adecvat, personalul va continua s aib rezultate bune i chiar i le va mbunti. Avantajele motivrii sunt: - calitate sporit a produselor i serviciilor oferite. - efort de a v face pe plac mai mare. - atitudine pozitiv fa de firm. - respectarea mai atent a termenelor limit. - fluctuaie redus de personal. - rate mici ale absenteismului - creativitate i asumarea responsabilitilor. Motivul motivrii Pentru a reui s-i motiveze angajaii, orice manager trebuie s ofere un rspuns ntrebrii : de ce acetia lucreaz i de ce unii dintre ei sunt mai dornici s aib rezultate bune n munc dect alii? . tiind aceste lucruri, el poate acorda fiecrui angajat acele beneficii care s l motiveze cel mai bine. Nevoi O nevoie reprezint o dorin de a avea ceva. Nevoile sunt cele care ne ndeamn s ne oferim potenialul de lucru de care dispunem pentru a obine n schimb mijloacele prin care s ne satisfacem aceste nevoi. Oricrui om i sunt caracteristice cinci nevoi eseniale. De-a lungul vieii, fiecare dintre ele are un moment n care este predominant. managerul trebuie s determine pentru fiecare dintre angajaii (sau pentru grupuri de

12

angajai) nevoile ce le sunt caracteristice n momentul respectiv. Acest lucru va permite s cunoasc ce i motiveaz cel mai mult i ce le poate oferi n acest sens. n ciuda generalizrii i a aspectelor comune fiinelor umane, fiecare persoan este o combinaie unic i complex de nevoi, experiene i reacii. Nu trebuie considerat c un factor motivaional va reui de unul singur s stimuleze. Ce sunt i ce vor s fie angajaii n ncercarea de a motiva angajaii trebuie inut mai puin cont de ce sunt acetia acum i atenia s se ndrepte asupra ceea ce doresc ei s fie. Nevoile de motivare ale oricrui angajat pot fi determinate gsind rspunsul fiecrui angajat la trei ntrebri eseniale: - Ce doresc s obin n munc? - Cum contribuie munca lor la crearea propriei imagini? - Cum i ajuta munca s i ating obiectivele propuse? n funcie de experiena fiecrui angajat i valorile care au stat la baza formrii sale, un angajat poate s vad n activitatea sa un mijloc de a-i satisface obiectivele personale. Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense ( unii prefer o munc interesant, alii doresc o promovare, sau pur i simplu s ctige bani). Angajaii sunt motivai atunci cnd percepia lor este c sunt recompensai corespunztor. Ei compar ceea ce cred c primesc de la firm cu ceea ce cred c ofer. n mod similar compar situaia lor cu a colegilor de munc (ct lucreaz i cum sunt rspltii). Din aceste comparaii angajaii i formeaz o imagine despre echitatea sistemului de recompensare al firmei. Regula motivrii O recompensare echitabil va respecta regula motivrii : nu se recompenseaz performanele slabe. Nevoi personale Tipul de nevoie Descriere

Cum se recunoate Cum se motiveaz

Nevoi fiziologice Nevoile fiziologice includ: hran, haine, adpost. Sunt nevoile de baz ale oricrui angajat. Dac le sunt refuzate, potenialul acestora este nul. Sunt acele nevoi care pot fi cumprate cu bani, deci prin salarii corespunztoare. Nu e prea greu de recunoscut un om care are probleme cu asigurarea hranei zilnice, a mbrcmintei i a adpostului. O astfel de persoan este n cutarea unui loc de munc. - Salarii i beneficii adecvate n raport cu nivelul general de salarizare n industrie - Metode de munc eficiente. - Cunoaterea problemelor personale ale angajailor i acordarea sprijinului necesar, ori de cate ori e cazul.

13

Tipul de nevoie Descriere

Nevoi de siguran Nevoile de siguran includ: securitate material i fizic, evitarea pericolelor i a riscului. Angajaii nu pot lucra eficient dac triesc cu spaima c a doua zi vor fi concediai. n plus ei doresc ca s nu existe pericol de accidente sau mbolnviri la locul de munc. - Angajaii sunt precii, ordonai i sistematici n abordarea problemelor. - Evita conflictele cu ceilali - Sunt interesai atunci cnd se discut despre recompensarea lor, despre programele de asisten i beneficiile oferite n caz de accident sau boala profesional. - Angajaii nu au ncredere n viitorul firmei, nu cunosc obiectivele generale ale firmei i nici rolul lor n ndeplinirea acestor obiective. - Aceste nevoi se regsesc mai ales la noii venii n firm ( locul lor de munc nu este nc sigur) i la veteranii firmei (preocupai de beneficiile ce le primesc dup anii de vechime n firm) - Contract ferm de angajare - Manual al personalului firmei n care sunt detaliate politicile i procedurile din firma. - Politici ale firmei care s protejeze angajatul de concedieri abuzive. - Sarcinile postului sunt detaliate clar. - Rspltirea periodic pentru munca bine fcut. - Condiii de munc care s minimizeze riscul unor accidente i s fie echitabile n ceea ce privete repartiia pe schimburi. - Beneficii pentru cei ce sufer de pe urma muncii n condiii nesntoase. - Politica firmei de a nu se dispensa de angajaii ei cei mai vechi ( n situaia cnd se impun concedieri) dect n ultim instan. Nevoi sociale - Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca nevoile de formare i meninere a unor relaii cu semenii si. Indiferent dac aceste relaii implic familia, colegii de munc, superiorii, ele influeneaz deciziile acelei persoane legate de carier, obiectivele i valorile proprii, pe msur ce caut acceptarea i aprobarea celor din jur. - Nevoile sociale includ: dorina de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de munc, de a participa i de a se bucura de activiti sociale Aceasta presupune c firma i din departamentele i echipele sale de

Cum se recunoate

Cum se motiveaz

Tipul de nevoie Descriere

14

Cum se recunoate

Cum se motiveaz

lucru s fie grupuri din care angajaii s doreasc s fac parte. - Angajaii doresc s se simt acceptai, plcui i dorii de aceste grupuri. - Angajaii ncearc s lucreze n echip, s fie cooperani n munc. - Sunt buni membrii de echip. - Le place s le fie recunoscute meritele n munc de ctre ceilali. - Apreciaz sinceritatea n relaiile interpersonale. - Doresc s tie n avans despre schimbrile ce intervin n firm, altfel se simt neluai n seam. - Nu gsesc n munca lor propriu zis motive de satisfacie suficiente, de aceea au tendina de a plasa relaiile de munc pe un plan mai personal. Dimpotriv, angajaii care sunt foarte ncntai de ceea ce fac, sunt mai motivai de munca n echip sau de colaborri strict profesionale (mprtirea experienei de munc a fiecruia) i caut mai puin aprobarea colegilor i relaiile personale. - Sunt puternic demotivai de un comportament persuasiv i manipulator al managerului. - ncurajarea muncii n echip. - Interes fa de angajat ca persoan. - Lauda periodica a personalului pentru eforturile depuse.. - Ajutarea subordonailor n gsirea unor modaliti mai eficiente de rezolvare a sarcinilor lor. - O cultur organizaionala puternic (angajaii s simt c fac parte dintr-o organizaie cu valori i norme bine stabilite). - Anunarea schimbrilor ce urmeaz s fie introduse n firm i solicitarea opiniei i sprijinului personalului. - Stabilirea unor criterii obiective pentru evaluarea performanei n munc i salarizarea n munc. - Organizarea de activiti recreative ( sportive, culturale) pentru angajaii firmei. Nevoi de recunoatere - Nevoia de respect de sine i de a fi respectat de ceilali. - Nevoile de recunoatere i respectare a statutul pe care l deine un angajat n firm. - Nevoia de responsabilitate i autonomie n munc. - Nevoia de realizare profesional, de participare la luarea deciziilor n firm. - Angajaii sunt sociabili, iau iniiativ n cadrul edinelor i chiar vor s fie n centrul ateniei (sunt agresivi din punct de vedere social). - Doresc recunoatere, statut, popularitate.

Tipul de nevoie Descriere

Cum se recunoate

15

Cum se motiveaz

- Caut varietatea n posturile pe care le ocup. - Doresc s fie respectai pentru capacitatea, cunotinele i realizrile lor. - Nu agreeaz s fie supravegheai atent n munc. - Doresc s li se ofere ocaziile pentru a-i demonstra calitile (prin delegarea unor activiti) - Doresc un birou mai spaios i mai bine utilat. - Aceste nevoi pot fi satisfcute prin acumularea de prestigiu i putere n firm. - Posibilitatea de a lucra n grup i deci ansa de a-i demonstra priceperea n faa celorlali. - Varietate n sarcinile postului. - Delegare de sarcini, nsrcinarea cu proiecte speciale. - Evitarea unui control excesiv al angajailor. Desfurarea doar de ntlniri periodice cu fiecare angajat pentru a analiza rezultatele, i a decide asupra activitii viitoare. - Practici care s elimine favoritismul i discriminarea angajai. - Un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor n munc. - Maniera echilibrat de abordare a relaiilor de prietenie cu angajaii pentru a nu permite evaluri subiective n ceea ce i privete. Nevoi de perfecionare - Angajaii caut s fac ceea ce tiu i ceea ce le poate oferi o anumit satisfacie. Ei trebuie s simt o mplinire la finalul activitii cnd contempl rezultatul obinut. O experien pozitiv trebuie s rezulte de fiecare dat. - Sunt nevoile de maximizare a potenialului angajailor (fiecare dorete s ajung acolo unde poate s ajung, i chiar mai sus). - Nevoia de independen n munc. - Nevoia de mplinire, de atingere a obiectivelor propuse. - Angajaii doresc s fie n permanen la curent cu noutile din profesia lor ( curiozitate profesional manifest) - Analizeaz cu atenie activitatea lor, decid noi modaliti de rezolvare a problemelor cu care se confrunt. - Sunt persoane obiective, i dezvluie cu greutate emoiile i sentimentele. - Doresc ca munca lor s i provoace, sarcinile de lucru s i stimuleze ctre autoperfecionare. - Sunt persoane mai degrab idealiste, creative, uneori perfecioniste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde standardelor lor nalte. - Faciliti pentru exprimarea creatoare a angajailor. - Libertate n luarea unor decizii care afecteaz direct felul n care muncesc.

Tipul de nevoie Descriere

Cum se recunoate

Cum se motiveaz

16

- Stabilirea cu fiecare angajat a unor planuri care s detalieze obiectivele carierei lor. - Implicarea angajailor n stabilirea unor programe de dezvoltare personal. - Identificarea nevoilor de instruire ale angajailor i iniierea unor programe de instruire specifice. - Periodic delegarea unor activiti inedite, oferirea unor cursuri de perfecionare. - Politica promovrii din interior. - Delegarea acelor sarcini care presupun rezolvri creative ale unor probleme. - Discuii despre noutile din domeniul care-i preocup. Ierarhia nevoilor umane 5. Nevoi de perfecionare Exprimare proprie Independen Competen 4. Nevoi de recunoatere Recunoatere Responsabilitate Realizarea profesional 3. Nevoi sociale Acceptare Apartenena la grup Cooperare n munc 2.Nevoi de securitate Sigurana postului Evitarea pericolelor Evitarea riscului 1. Nevoi fiziologice Hran, mbrcminte, adpost Cum pot fi ele satisfcute n firm? Posibilitatea de a realiza o munc creativ Libertatea de a lua decizii care afecteaz direct propria activitate. ndeplinirea sarcinilor postului Statutul n firm Creterea autoritii Participarea la luarea deciziilor. Posibilitatea de a interaciona cu ceilali membri ai grupului. Acceptarea ca membru al unui grup. Moral ridicat al echipei Vechimea pe post Condiii de lucru sigure Programe de asisten, protecia muncii. Salarii i alte beneficii.

Caracteristicile ierarhiei nevoilor: Cnd o anumit nevoie nu este satisfcut, nevoia respectiv se va amplifica i va domina dorinele angajatului. Cnd un angajat este frustrat n permanen n ncercarea sa de a i satisface nevoile de perfecionare i recunoatere profesional el se va concentra asupra celorlalte nevoi (de apartenena la un grup, acceptare de ctre acel grup, siguran a postului, salariu ) fiind motivat mai ales de ctre acestea. Nevoile pot fi ierarhizate valoric, de la cele interne la cele externe: - corp ( pot s respir, mnnc) 17

- sigurana ( cum m pot proteja ?) - sociale (vreau s fiu membru ) - recunoatere ( sunt extraordinar, nu-i aa) - dezvoltare ( sunt mai bun ca anul trecut) Ierarhizarea factorilor motivaionali Personalul de conducere i pe ceilali angajai pot s ierarhizeze n viziunea lor factorii motivaionali urmtori (adugnd eventual ali factori care li se par importani i care lipsesc din lista de mai jos. 1.7. Lista factorilor motivaionali Lista factorilor motivaionali: - Salariu - Posibilitatea de dezvoltare profesional - Pensie bun - Recunoatere pentru munca depus - ansa de a ctiga un salariu mare dup o anumita perioada - Munca interesant - ansa de a folosi potenialul de care dispui - Post ntr-o firma (domeniu) care se dezvolt - Participarea la luarea deciziilor - Sarcini ale postului uoare - Lipsa unei munci fizice - Munca de interes social - Condiii de munc bune - Independena pe post - Un titlu al postului impresionant - Pachet de beneficii 1.7.1. Factori care menin motivarea Pentru a putea mbunti motivarea trebuie recunoscute mai nti cauzele posibile ale unui climat organizaional necorespunztor i deci, ale lipsei motivrii angajailor. Principalii factori demotivatori sunt: - nesigurana privind pstrarea locului de munc. - condiii de munc neprielnice sau chiar periculoase. - nivelul sczut al salariului. - inechitate n privina salariilor acordate personalului. - tratare diferit a angajailor din firm. Aceste probleme pot exista i pot fi percepute ca atare doar o perioad scurt de timp. Cnd se prelungesc mai mult timp i devin o constant a firmei ele afecteaz serios motivarea angajailor. Eliminarea demotivatorilor previne insatisfacia angajailor i menine de fapt motivarea lor. Ea asigur o implicare medie n munc a angajailor (ca timp i efort

18

depus). Prezena acestor factori demotivatori i va nemulumi pe angajai i i va determina s caute un alt loc de munc. - Factorii economici Factorii economici se refer la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajailor. Banii ajut, n general , la satisfacerea tuturor nevoilor angajailor: hran, mbrcmintea, sigurana pot fi asigurate prin bani; banii faciliteaz multe relaii de munc, dau ncredere i mulumire de sine, sunt o surs de feedback n ceea ce privete realizarea obiectivelor personale. O cretere salarial nu va reui s motiveze prea mult dac se tie c toi angajaii (inclusiv cei care nu au avut performane bune) au primit i ei aceast cretere de salariu. Desigur lipsa acestei creteri ar fi provocat o insatisfacie i mai mare a angajailor, dar acordarea ei nu asigur creterea satisfaciei lor. Dac rezultatele lor i ale firmei i ndreptesc s anticipeze o cretere salarial mare iar creterea este sub ateptrile lor, ei se vor simi demotivai. Dac salariul nu este corespunztor, lipsa motivrii n munc a angajailor nu trebuie s mire. Un salariu necorespunztor este de obicei acel salariu perceput de angajai ca fiind prea mic. n plus, dac nivelul su este mai redus dect al unor posturi similare n alte firme, angajaii vor resimi aceeai insatisfacie pe post care i va demotiva. Banii nu trebuie ns supraestimai ca factor motivaional. Ideea c banii motiveaz, c oamenii muncesc doar pentru bani, nu este ntotdeauna adevrat. Un salariu prea mare nu asigur ns ntotdeauna o cretere a motivrii angajailor. Un angajat care ocup un post total neinteresant sau care presupune condiii de lucru riscante va fi mai degrab motivat de o mbuntire a siguranei postului dect o cretere salarial. n plus, peste un anumit nivel (n special n cazul salarizrii personalului de conducere numrul de bani primii nceteaz s mai constituie principala preocupare ci mai degrab ct de plcut este la lucru i cum pot fi cheltuii mai bine banii ctigai. Acolo unde salariul nceteaz s mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului n munc. - Condiii de munc Condiiile de munc neprielnice (localizare neatractiv, existena unor riscuri de mbolnvire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, cldura, aerisire) distrag atenia si alimenteaz frustrarea angajailor. O demotivare a acestora apare, astfel, ca inevitabil. Condiiile de munc ireproabile permit exprimarea normal a potenialului angajailor. Rezultatele activitii nu vor crete ns proporional cu mbuntirea condiiilor de lucru. - Sigurana postului Sigurana postului se refer n principal la privilegiile oferite angajailor cu vechime n firm, dar i la modul n care sunt enunate i se aplic politicile, regulamentele i procedurile din firm. Cnd angajaii au ndoieli n privina disponibilitii conducerii de a continua s i menin n firm, devin extrem de demotivai n munc. n aceste condiii, ei vor ncerca

19

s caute un alt post. Nerezistnd tensiunii, unii vor pleca, iar cei ce nu-i gsesc un alt post rmn i exercit un efect demotivant asupra colegilor lor. Uneori nevoia de sigurana joac un rol important n luarea unor decizii de munc. Angajaii pot refuza transferul sau promovarea pe posturi mai atractive din punct de vedere financiar, dac percep c sigurana postului ar fi pereclitat ntr-un anumit fel. - Factori sociali Factorii sociali se refer la statutul ocupat n firm, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existena unui birou propriu. Angajaii care percep ca statul lor n firm a fost diminuat (de exemplu numrul de angajai avui n subordine direct s-a redus drastic, ceea ce nu s-a ntmplat cu colegii) resimt o puternic insatisfacie care i va demotiva n munc. Satisfacerea tuturor acestor factori va mpiedica demotivarea angajailor dar nu va conduce la o motivare activ a acestora. 1.7.2. Factori care cresc motivarea Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici care aduc acea satisfacie suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra posturilor ocupate de angajai i atunci cnd sunt prezeni, satisfacia angajailor tinde s creasc. - Factori motivaionali: - salariu potenial bun, posibilitatea unor beneficii substaniale - un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor mprumuturi, cltorii n strintate) - atractivitatea muncii prestate. - autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe post. - recunoaterea de ctre conducerea firmei i colegi a succeselor n munc. - dezvoltarea profesional. Motivatorii difer de la un angajat la altul i de la un moment la altul. De obicei ceea a motivat n trecut un angajat nu l mai motiveaz n prezent. - Munca atractiv Postul n sine poate oferi cele mai importante i motivante recompense. Puterea motivaional de a tii cum s faci bine un lucru i de a-l face bine este deosebit de important. Iat de ce instruirea este un factor motivaional puternic. Cu ct angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea performane bune n munc i crete motivaia muncii. - Promovarea n munca Urcarea ntr-o ierarhie este o forma de recunoatere a dezvoltrii profesionale i motiveaza pe cel promovat. Nepromovarea unui angajat care ateapt acest lucru i care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare demotiveaz pe acel angajat. - Dezvoltare personal

20

Dezvoltarea personal se poate promova prin oferirea posibilitii de a se dezvolta profesional, existena unui program de instruire adecvat, facilitarea participrii la cursuri de perfecionare, cooptarea n cadrul unor proiecte de lucru care s-i atrag i s le solicite potenialul de care dispun. - Realizare profesional ndeplinirea unei sarcini l motiveaz pe angajat s ncerce obinerea i a altor succese n continuare. Eecul descurajeaz, de aceea e necesar ca obiectivele s fie realizabile. - Recunoatere Obinerea unor rezultate bune motiveaz , dar recunoaterea performanei realizate i recompensarea ei corespunztoare este adevratul factor motivaional. Uneori un simplu Mulumesc este de ajuns! O reuit n munca rmas nerecompensat demotiveaz. Angajatul gndete n astfel de situaii: Se pare c nu exist nici o diferen ntre a face ceva bine i a face prost. Atunci ce sens are s m mai strduiesc s fac ceva bine? - Responsabilitate i control Fiecare angajat prefer s fie rspunztor i s controleze modul n care i desfoar activitatea, deciziile pe care le ia i rezultatele lor. Dac membrii unei echipe au responsabiliti individuale, munca lor va fi mai eficace. Lipsa responsabilitilor individuale va permite ca vina s fie aruncat asupra celorlali membrii ai echipei. - Realizarea concordanei individ-post Unii angajai au un potenial mai ridicat dect alii i prefer s nu fie controlai prea mult. Alii au nevoie de sprijin. n msura n care angajatul potrivit se va regsi pe postul potrivit, acesta va fi motivat s-i ndeplineasc sarcinile ncredinate. Etapele realizrii concordanei individ-post - Formularea descrierilor detaliate ale posturilor. Un angajat care tie ce trebuie s fac este mai motivat n munc. - Recunoaterea reuitelor n munc. - Acordarea ateniei eforturilor angajailor pentru ndeplinirea obiectivelor firmei - Programe de instruire. Instruirea angajailor astfel nct acetia s aib satisfacia reuitei n munc i s se poat dezvolta. Programele de instruire nu sunt un cost pentru firm ci o mbogire a firmei. - Responsabiliti sporite. Oferirea de responsabiliti personalului din subordine. ncurajarea delegrii unor activiti complexe i nu doar a unor sarcini de rutin. - Salariu corespunztor. Acesta e perceput ca fiind corespunztor de ctre angajai.

21

- Rezolvarea conflictelor. Rezolvarea conflictelor nc din faza incipient, pentru a nu se dezvolta n situaii demotivante. - Cunoaterea angajailor. Dezvoltarea unei atitudini empatice fa de fiecare dintre angajai. Aceasta presupune cunoaterea preocuprilor, s fie ascultai cu atenie, analizarea limbajului lor verbal, oferirea de sfaturi utile pentru ei i capacitatea de a dezvolta relaii apropiate de munc, pentru a putea afla ce anume i cnd i motiveaz. - Sprijin pentru angajai. Neamestecul n viaa personal a angajailor e important, dar acetia trebuie ajutai atunci cnd au nevoie. - Flexibilitate n stabilirea politicilor firmei. Modificarea politicilor firmei care sunt sursa unor probleme n firm. - Feedback pozitiv - Informarea corect a angajailor asupra aspectelor unde greesc. - Informarea privind recompensele pentru performane n munc. - Adaptarea recompenselor pentru fiecare angajat - Evitarea promisiunilor nentemeiate - Recompensarea pe msura performanei - Recompensare flexibil. Recompensarea nu trebuie s rmn static. Odat ce este acordat o rsplat, ea i pierde potenialul de motivare, pentru c de vin pentru a o rsplat fireasc, ateptat. Trebuie create n permanen diferite modaliti de a recompensa angajaii. - Beneficii cu autoservire Aceeai recompens nu motiveaz la fel doi angajai. Este recomandabil stabilirea de mai multe variante de beneficii din care angajaii s i poat alege ceea ce doresc, preciznd opiunile de care dispun pentru fiecare categorie de performan profesional. Exemplu: Stimulente pentru performeri deosebii Radio casetofon Cri n valoare de ... Bon valoric de .... ........................... Stimulente pentru performeri medii O zi liber cu plat Ziua de natere liber cu plat Bilete la teatru (film) pentru week-endurile unei luni. ............................

22

Stimulente pentru angajaii cu performane satisfctoare O jumtate de or mai mult pauz de mas pentru o sptmn. Asistent al managerului pentru o zi. ............................ Fiecare angajat care va fi ncadrat ntr-o anumit categorie are dreptul s-i aleag un beneficiu din categoria sa dar i din cele inferioare. Astfel pentru un performer deosebit vor exista trei beneficii, pentru un angajat cu performane satisfctoare doar un singur beneficiu.

23

Capitolul I.2. Principalele caracteristici organizaionale i evaluarea eficienei MRU Organizarea fiecrui proiect reflect organizarea celui care l dezvolt. Structura organizatoric are n vedere diviziunea funcional a muncii n cadrul unei organizaii i n cadrul fiecrui departament. Organizarea constituie un instrument de planificare cu ajutorul cruia poate fi alocat munca i se poate evita duplicarea eforturilor. n cadrul managementului resurselor umane, organizarea permite crearea responsabilitii i a autoritii fa de anumite sarcini, mecanisme de raportare a ndeplinirii lor, stabilete bazele unor relaii funcionale n firm. Organizarea ncepe cu analizarea obiectivelor generale ale firmei, prezentarea sarcinilor ce trebuie ntreprinse, gruparea acestora n ordine logic i separarea posturilor de lucru (care conin sarcini combinate sau foarte strns legate). Structurile organizaionale trebuie s fie dinamice, adic trebuie s se modifice pentru a reflecta schimbrile ce intervin n nevoile organizaiei. Reorganizarea Organizarea este un proces de alocare a sarcinilor i coordonare a eforturilor personalului n scopul atingerii obiectivelor firmei. Este o activitate continu, dar care ar trebui s evite schimbrile frecvente i de amploare, adic reorganizrile. Acestea trebuie s fie realizate la fel de des precum operarea pe cord a bolnavului: doar atunci cnd nu exist o rezolvarea mai bun a situaiei actuale. Nu trebuie ncercat reorganizarea firmei ori de cate ori apare un context nou de activitate. Nu se obine n acest fel dect iluzia unui progres. Se creeaz n schimb destul confuzie i ineficien pentru a regreta organizarea dinainte. 1.1.Principii de organizare Cei mai muli manageri folosesc cteva principii de organizare de baz, chiar dac nu le cunosc numele. Pentru o organizare funcional i eficient, urmtoarele principii sunt eseniale: Unitatea de comand Principiul susine c orice membru al organizaiei are un singur superior. Uneori principiul este nclcat (n cazul participrii la diferite proiecte), dar orice supervizor i va vedea autoritatea tirbit dac un subaltern de-al su raporteaz i altui supervizor. Scala de autoritate Trebuie s existe o linie de autoritate clar n cadrul firmei i care s porneasc din vrful pn la baza organizaiei. Cnd se ntmpl acest lucru, angajaii tiu cui raporteaz i cine le raporteaz lor.

24

Aria de control Exist un anumit numr de subordonai ce pot fi condui i supravegheai eficient. Nu se tie care este cu exactitate acest numr, dar pot fi identificai acei factori care influeneaz numrul optim de subordonai pe care s l avei. Principiul delegrii autoritii Un superior trebuie s delege autoritatea de a lua decizii persoanelor responsabile cu ndeplinirea sarcinilor delegate. Astfel, el va oferi subordonailor control asupra activitii lor de zi cu zi. Responsabilitatea trebuie nsoit de autoritate. Unitatea managementului Principiul unitii conducerii spune c pentru toate activitile care au aceleai obiective trebuie s existe acelai conductor i acelai plan de aciune. Stabilitate Atta timp ct managerul reuete s pstreze n cadrul firmei personalul angajat, are toate ansele s sporeasc eficiena activitii. n momentul n care el se confrunt cu o fluctuaie de personal, va trebui n permanen s aloce resurse instruirii i dezvoltrii acestora. Este foarte important s existe n firm un nucleu de angajai cheie care nu au intenia s prseasc firma prea curnd. Principiul implicrii subordonailor Cu ct mai mult angajaii i pot organiza i controla ei nii activitatea, cu att ei vor fi mai implicai n activitatea firmei i va crete motivarea lor. Principiul mesajelor clare Atunci cnd se deleag sarcini, instruciunile trebuie s fie clare i concise. n general exist o relaie invers proporional ntre lungimea mesajului comunicat subordonatului i gradul n care acesta ascult, nelege i reacioneaz n maniera dorit. Organizarea activitii din firm Principalul criteriu pe baza cruia se poate spune c modul de organizare a activitii din firm este eficient l constituie adecvarea la situaia n care opereaz firma dvs. Organizarea birocratic Multor firme le este nc caracteristic un model de organizare pur birocratic. - fiecare angajat primete anumite sarcini i responsabiliti. - exist o strict ierarhie de comand , n general fiecare angajat este sub controlul unui superior. - exist reguli, proceduri i standarde menite s asigure uniformitatea performanei i coordonarea activitii. - ntregul personal e preocupat n special de ndeplinirea sarcinilor ce-i revin; exist puin interes fa de problemele angajailor. - n funcie de ndeplinirea sau nu a sarcinilor au loc promovri sau concedieri ale persoanelor n cauza.

25

Un astfel de model de organizare, aplicat ca atare, dei orientat spre eficien, nu mai corespunde cerinelor actuale ale firmelor; n primul rnd pentru c nu folosete resursa umana la capacitatea sa optim. n plus, birocraia rmne o specie de organizare care face s nfloreasc papetria. Analiza organizaional poate scoate n eviden urmtoarele aspecte: - Angajaii fac ceea ce li se cere, dar nimic mai mult. - Nimeni nu are iniiative interesante - La cea mai mica nclcare a unei reguli angajatul respectiv este adeseori dat afar. - Performanele slabe n munc sunt penalizate, fr a se ncerca mbuntirea lor prin cursuri de pregtire. - Exist o mulime de angajai mediocri, fr obiective deosebite n carier. Dac astfel de elemente caracterizeaz firma, este posibil ca ele s fie rodul unei abordri birocratice a organizrii activitii. n problemele de organizare trebuie avute mai mult n vedere nevoile i dorinele angajailor precum i specificul fiecrei situaii. Organizarea situaional Organizarea situaional are la baz principiul de adaptare a structurii organizatorice a firmei la situaia specific firmei. Spre deosebire de un model clasic birocratic, numrul subordonailor, de pild este determinat n funcie de o serie de factori: dificultatea sarcinilor ce trebuie realizate, stilul de conducere, importana activitii lor n cadrul firmei, capacitatea persoanelor disponibile. Astfel, unii supervizori vor avea mai puini subordonai, n timp ce alii mai muli. Fiecare firm, n funcie de domeniul n care opereaz i de calitatea conducerii ei, adopt un model de organizare aflat undeva la jumtate ntre modelul pur birocratic i cel situaional. Organizarea funcional Organizarea funcional (cea mai popular form de organizare) grupeaz angajaii n funcie de natura posturilor pe care le ocup. Astfel, contabilii vor intra n cadrul departamentului contabilitate, personalul de la producie la serviciul productiv, angajaii care se ocup cu vnzrile i studiul pieei la departamentul de marketing, .a.m.d. Acest tip de organizare permite conductorului unui astfel de departament s se specializate n activitatea respectiv. Organizarea pe produse / servicii Organizarea pe produse i servicii grupeaz posturile din firm n cadrul unor departamente responsabile fiecare pentru un anumit produs sau serviciu al firmei. ntr-o astfel de situaie managerul dobndete o pregtire general, fiecare departament opernd ca o unitate de sine stttoare (centru de profit), sub umbrela ntregii firme. Organizarea geografic Organizarea geografic presupune constituirea pe criterii teritoriale a grupurilor de munc. O astfel de organizare e specific firmelor ce-i desfoar activitatea n diferite sedii. Obiectivele i strategia fiecreia depind de specificul regiunii n care opereaz. Apar, de pild, secii de producie i reele de distribuie teritoriale coordonate de la un sediu central.

26

Organizarea matriceal Organizarea matriceal este o form hibrid de organizare care ncearc s armonizeze abordarea funcional cu cea pe produs/serviciu. Conductorii de proiect raporteaz direct managerului general. Fiecare dintre ei este responsabil cu finalizarea proiectului si poate conta pe sprijinul si participarea unor conductori de departamente. Conductorii de proiect au autoritate in raport numai cu proiectul respectiv, pentru a putea cere efilor de departamente participarea la proiect si a coordona munca personalului implicat. Conductorul de proiect este un adevrat manager general n domeniul proiectului respectiv, avnd grija ca acesta s fie realizat n termenul i n limitele de cost stabilite. Managerul funcional exercita o autoritate pe linie ierarhica, care este o autoritate directa, asupra tuturor angajailor din cadrul departamentului sau. Managerul de proiect exercita o autoritate de proiect, adic autoritate fa de angajaii unui departament doar n activitile legate de proiectul pe care-l conduce. Acest tip organizare ncalc principiul unitii de comanda, angajaii care participa la un proiect raporteaz att efului de proiect ct i efului departamentului din care fac parte. O astfel de organizare este specifica domeniilor n care predomina managementul prin obiective i n firmele angajate n dezvoltarea de produse sau servicii noi. O organizare eficace se recunoate atunci cnd ea funcioneaz i fr organizatorul ei. Principalele caracteristici ale oricrei organizaii sunt: diviziunea muncii i distribuirea autoritii. Diviziunea muncii se refer la varietatea de operaii pe care firma le ntreprinde pentru a-i atinge obiectivele sale. Distribuirea autoritii are n vedere aparatul de luare a deciziilor necesar pentru planificarea i controlul activitii. Ambele caracteristici pot fi ilustrate prin intermediul unei organigrame. 2.2 Organigrama Organigrama este un model bidimensional al organizaiei. Fr a reui efectiv s transmit realitatea i complexitatea relaiilor dintre membrii i departamentele unei organizaii, organigramele ncearc totui s ilustreze zonele de autoritate i responsabilitate, nivelele de comunicare, relaiile oficiale ntre ierarhiile de conducere. Organigramele prezint ntreaga organizaie, departamentele acesteia precum i detalii din cadrul acestor departamente. A presupune c un post este inferior altuia doar pentru c ocup un nivel mai jos pe organigrama (n prezentarea ei pe vertical) este incorect. Organigramele orizontale elimin aceast posibil deficien de interpretare. Cu toate acestea, nu trebuie exagerata importanta unei organigrame. Organizaiile adevrate sunt ca nite corpuri vii crora li se dezvolta muchii pentru a face fata cerinelor mereu n schimbare ale pieei. n plus, o organigrama demoralizeaz personalul: nu e prea comod s te regseti undeva n josul ierarhiei. n consecin, managerul nu trebuie s permit s circule i s afieze n firm tipul clasic de organigrama. n locul organigramei este preferabil o altfel de prezentare a personalului firmei (preciznd numele angajailor n ordine alfabetic, funciile acestora i departamentul cruia i aparin). Organizarea activitii conduce la stabilirea de relaii ntre angajaii unei firme.

27

2.3 Tipuri de relaii organizatorice: Relaii pe linie ierarhica Relaiile pe linie ierarhica sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre superior i subordonatul sau la orice nivel al organizaiei. Relaii funcionale Relaiile funcionale sunt relaii care exista ntre posturile de specialitate i cele care au responsabilitate executiv direct. Un post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa de personalul din departamentul de resurse umane. Pentru c este un specialist n domeniul sau, el este nsrcinat ns s stabileasc reguli ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra crora nu exercita autoritate pe linie ierarhica, din departamente diferite. Relaii laterale Relaiile laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt. Relaii suport Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre un manager i asistenii si (personalul de secretariat) . Acetia nu se gsesc ntr-o relaie formala cu ceilali angajai, i nici nu poseda vreo form de autoritate. Relaii informale Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica, dac acest lucru s-ar ntmpla n realitate supervizorii ar fi cu adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc (relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii. 2.4 Principalele instrumente ale organizrii Trei elemente au o importanta deosebita n organizarea adecvat a firmei: - descrierea postului - ponderea ierarhic - delegarea autoritii. Descrierea postului Descrierea postului reprezint o prezentare a sarcinilor i responsabilitilor ce revin titularului unui post. Descrierile posturilor stau la baza organizrii activitii. Hitler obinuia s delimiteze greit n mod intenionat zonele de autoritate i influen ale subordonailor si. El suprapunea doi oameni pe acelai post gndind c: cel mai bun va nvinge rapid. O astfel de organizare (sau dezorganizare voit) servete mai puin sarcinii pe care o organizaie o are de ndeplinit, permind ns liderului s controleze organizaia respectiv. Un astfel de lider ine ntotdeauna personalul n nesiguran existnd puine anse ca postul su s fie pus n pericol de vreo alt persoan. El dorete perpetuarea poziiei sale chiar cu preul ineficientei acelei organizaii.

28

Pondere ierarhic Ponderea ierarhic se refer la numrul de angajai care se afl n subordinea unui manager. O pondere ierarhic mic (doi trei subordonai de pild) conduce la o structur organizatoric piramidal (multe nivele ierarhice) n timp o pondere ierarhic mare (peste 10 angajai) produce o organizaie supl (cu puine nivele ierarhice). Orice manager i pune ntrebarea: care este numrul ideal de subordonai de care am nevoie? Numrul optim de subordonai Rspunsul la aceast ntrebare depinde de un numr de factori. Un superior poate conduce i supraveghea un numr mai mare de angajai atunci cnd: - angajaii au un nivel profesional bun, - exista posibilitatea fizic a supravegherii (distante geografice mici ntre manager i subordonai) - supervizorul are aptitudini de conducere. Ponderea ierarhic ideal pentru un anumit manager nu este valabil i pentru un alt manager. Cel mai important lucru pe care trebuie reinut este c unii manageri au tendina de a exercita prea mult control. Eficiena supervizrii crete atunci cnd ponderea ierarhic se mrete, i se consum mai puin timp cu supravegherea. Delegarea autoritii Delegarea este procesul prin care managerul distribuie sarcini angajailor. Acest proces implic trei etape: - comunicarea sarcinilor de ndeplinit. - acordarea autoritii pentru a duce la bun sfrit sarcinile; - crearea unei obligaii prin care subordonatul i asum responsabilitatea realizrii sarcinii. Managerul trebuie s tie ce poate i trebuie s delege, cnd i cum anume s o fac.

29

Capitolul I.3. Departamentul de resurse umane: factorii care influeneaz procesul de evaluare a eficienei managementului resurselor umane Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaiei nsrcinat cu desfurarea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane. Acest departament, pe lng activitile specifice, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Departamentul de personal este cel mai bun cunosctor al personalului firmei i cel mai n msur de a furniza sfaturi preioase referitor la resursa uman. Evoluia departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei Variabilele care influeneaz evoluia departamentului de resurse umane sunt: - mrimea firmei - complexitatea operaiilor executate de firm - numrul de angajai. n dezvoltarea sa, de la apariie, departamentul de resurse umane parcurge trei etape: 1) Gestiunea birocratica a personalului Firmele nfiineaz departamente de resurse umane din necesitatea respectrii prevederilor legale privind angajaii. Organizarea acestui departament este puternic influenat de reglementrile legale cu privire la administraia personalului. n aceast etap departamentul se ocup de sunt: - acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de servicii, crearea dosarelor de personal, etc) - evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de salariat) - calcularea i, eventual, acordarea salariilor. 2) Partener strategic pentru celelalte departamente. Departamentul de resurse umane devine gestionarul organizaionale. Activitile desfurate cuprind: - proiectarea i analiza posturilor - elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei - evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare - evaluarea performanelor personalului - organizarea recrutrilor i seleciilor de personal - evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca - organizarea pregtirii salariailor. performanei

3) Agent al schimbrii n aceast etap departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea organizaional, planificnd modul de realizare a acesteia. Etape Gestiunea birocratica a personalului si calcularea salariilor Instrumente - Formularistica de personal - baze de date de personal - Program informatic de Rezultate - Respectarea legalitii n domeniul personalului - Evidenta personalului

30

calculare a salariilor Partener strategic - Analiza i proiectarea posturilor - Evaluarea posturilor - Sisteme de salarizare - Evaluarea performanelor - Recrutare i selecie - Organizarea pregtirii profesionala - Planificare strategica a personalului - Stimularea creativitii -Facilitarea nelegerii obiectivelor

Agent al schimbrii

existent - Acordarea n timp util a salariilor - Implicarea salariailor (nelegerea de ctre acetia a rolului i locului n organizaie, reducerea fluctuaiei i a absenteismului, motivarea) - Furnizarea calificrilor necesare firmei - Stabilirea strategiei de personal - Corelarea cu strategia organizaional

Sursa: Dup Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu Hahaianu, Lavinia Enache, Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed. Rentrop&Straton Criteriile de organizare a activitii de personal sunt: - numrul i felul posturilor - caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi - nivelul de decizie, autoritate i responsabilitate de care se bucur departamentul de resurse umane. Una din atribuiile cele mai importante ale departamentului de personal este gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat. Dosarele personale cuprind prezentri ale unor date, fapte, folosite ca documentaie de suport, adic o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o firm. Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i comportamentului unui angajat. Faptele coninute permit stabilirea unor calificative, fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertizrile scrise pot justifica diverse msuri disciplinare, copiile diplomelor i certificatelor, ajut la cunoaterea abilitilor angajailor n vederea ocuprii corespunztoare a unor posturi sau pentru realizarea promovrilor i a demiterilor. Iniial un dosar personal include: - Fia de candidatur - Resume - Comentariile intervievatorului la selecie - Recomandri - Copii dup diplomele, licenele deinute. - Contractul de munc Pe parcursul angajrii, vor mai aprea copii ale tuturor materialelor care reflect statul i performana angajatului: - Fiele de evaluare a performanei.

31

- Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri. - Avertizri i note disciplinare. - Plngeri din partea angajatului i rspunsul la acestea. - Rapoarte privind diverse incidente de la locul de munc n care a fost implicat. - Certificate medicale privind concediile de boal, accidente deficiente fizice capacitatea de munc. - Preaviz de concediere. - Declaraie de demisie. - Alte materiale legale. Depozitarea Dosarele se in n locuri sigure. Deoarece conin informaii confideniale, accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitim - efi de departamente, supervizori, eful serviciului personal, managerul general. Utilitate Dosarul personal trebuie consultat ori de cate ori este analizat posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor msuri disciplinare mpotriva sa. Pstrarea dosarelor Pe lng dosarele actualilor angajai ai firmei, trebuie reinute pentru civa ani i dosarele fotilor angajai. El vor putea servi ca referine pentru performanele nregistrate de acetia sau pot fi luate n considerare n cazul unei cereri de reangajare.

32

Capitolul I. 4. Importanta MRU Calitatea forei de munca este esenial pentru succesul oricrei organizaii, att n domenii de vrf ct i n domeniile mai puin tehnologizate. Nu numai organizaiile sunt interesate de resursele umane ci i societatea pe ansamblu. Eficacitatea resurselor umane influeneaz avuia naionala, succesul unei ri n concurena internaional, programele speciale care pot fi finanate de comuniti. Participarea reprezint principalul mod de obinere a veniturilor n ara noastr. Activitile desfurate de firme n domeniul resurselor umane au un impact deosebit ns asupra forei de munc, afectnd majoritatea populaiei unei ri, din punct de vedere psihologic, financiar i profesional. Capitolul I. 5. Principalel tendine n MRU i implicaiile acestora n procesul de evaluare a eficienei MRU n managementul resurselor umane se manifest trei tendine cu implicaii asupra organizaiilor: - dezvoltarea organizaiilor de la organizaii locale la organizaii globale - creterea mobilitii forei de munca n cadrul Comunitii Europene i apariia euromangerilor de resurse umane - modificarea structurii muncii prin introducerea tehnologiilor informatice n activitile productive i administrative, cu influene asupra naturii muncii. 5.1. Managementul strategic n firmele multinaionale O firm care i extinde activitatea peste hotare i deschide o filial local se va caracteriza printr-un management al resurselor umane axat pe asigurarea satisfctoare cu necesarul de personal, chiar i pe termen scurt, evaluarea personalului avnd n vedere cu prioritate transferul de tehnologie, recompensarea expatriailor (care au sarcina de a organiza activitatea locala n conformitate cu standardele firmei mam) i activiti de dezvoltarea angajailor care vizeaz mai ales cursuri de familiarizare n obiceiurile i caracteristicile culturale ale rilor implicate. Cu trecerea timpului, personalul local va ctiga n experien putnd fi implicat tot mai mult n activiti operaionale, manageriale i chiar la nivel global ale firmei. Concomitent cu creterea specializrii personalului local, se vor modifica i modalitile de evaluare, implicnd personalul local tot mai mult n activitile de execuie i strategice la nivel local la nceput, i la nivel global mai apoi. Recompensarea va cunoate modificri. Rolul expatriailor ca intermediari ntre noua filial i firma local se diminueaz, angajaii locali dorind s aib acces la participarea la pachetul de aciuni locale, apoi globale i chiar la conducerea firmei globale. n privina dezvoltrii angajailor, managementul resurselor umane va cunoate evoluii asemntoare. Dup cursurile de familiarizare cu cultura rilor implicate, vor fi necesare n mod corespunztor cursuri de specializare a angajailor locali care s le permit acestora implicarea n activitile locale operaionale la un nivel satisfctor. Dezvoltarea firmei va impune apoi includerea unor programe la nivel global, care s asigure posibilitatea ca angajaii s lucreze n posturi manageriale pe plan local i ulterior chiar la nivel global.

33

Aceste caracteristici sunt sintetizate n tabelul urmtor: Asigurarea cu personal Filiala strin Ad-hoc cu nou accent pe flexibilitate Producie Implicare globala personalului local n activiti operaionale Management Implicare n global activiti manageriale locale a personalului autohton Cultura global Implicarea personalului n decizii la nivel global Evaluare Recompense Dezvoltare Cursuri de familiarizare cultural Specializarea angajailor locali Programe globale instruire

Evaluarea Recompensarea transferului de expatriailor tehnologie Evaluarea Participare comunicrii i locala la controlului aciunile locale ale firmei Management prin obiective Participarea personalului local la aciunile globale ale firmei Evaluare prin Acces la poziii obiectivele pe la nivel global termen-lung

de

Programe de management global

5.2. Euromanagerul de resurse umane Euromanagerul de resurse umane este o consecin a politicii Comunitii Europene n domeniul mobilitii forei de munc. Astfel, n cadrul aceleai firme, managerul de resurse umane va gestiona angajai aparinnd unor ri diferite. Accentul cade n acest caz pe asigurarea unor practici nediscriminatorii, cursuri de instruire care s asigure compatibilitatea angajailor cu firma respectiv, metode de evaluare care s in cont de diversitatea cultural a angajailor, constituirea unui climat organizaional care s unifice ntr-o singur organizaie persoane cu trecuturi diferite. Recompensarea va trebui s in cont de ansele oferite de alte organizaii similare din ntreaga Comunitate Europeana. Dificultatea major este aceea ca euromanagerul de resurse umane intra n concurenta cu toate firmele din Comunitatea Europeana n privina asigurrii cu personal a firmei proprii. Bine neles, exista i reversul, i anume el va avea la dispoziie acces la piaa forei de munc europene. Mobilitatea resursei umane nu este ns chiar european, oamenii avnd motive personale pentru a continua s locuiasc n anumite zone, respectiv ri. Prietenii, limba, nivelul de trai sunt cteva din considerentele avute n vedere de angajai atunci cnd i aleg locul de munc. 5.3. Informatizarea i managementul resurselor umane Introducerea tehnologiilor informatice n activitile productive sau administrative duce la o eficientizare a acestor activiti. Astfel se reduce numrul de locuri de munc

34

necesare, fapt cu implicaii serioase asupra personalului firmei. Nu numai c se reduce numrul de locuri de munc, dar se modific i structura acestora, apar posturi noi, impuse de tehnologia informatic i dispar altele, devenind anacronice pentru noul mod de producie. Noile tehnologii informatice impun noi cerine i alte solicitri asupra angajailor, crescnd aportul operaiilor mentale n cadrul activitilor desfurate. O alt implicaie a informatizrii ntreprinderilor i chiar a societii este modificarea accesului la informaie (Internet), la surse de recrutare (search engines), la modul de comunicare (introducerea e-mail-ului), etc. Tehnologia informatica are avantaje dar i dezavantaje. Ea permite o mai mare flexibilitate, creterea vitezei de derulare a unor activiti din cadrul firmei, dar i o competiie mai accentuat ntre firme, care prin intermediul tehnicii moderne se gsesc n faa unei concurente globale. Crete fluiditatea organizaional, instabilitatea locurilor de munc, dificultatea realizri unor programe de dezvoltarea carierei pe termen-lung. n aceste condiii apar modaliti noi de asigurare a flexibilitii operailor firmei, i respectiv a personalului, prin utilizarea de for de munc temporar, colaboratori sau angajai n sistem leasing. Aceste dificulti nu pot fi surmontate de firme fr sprijinul guvernului i instituiilor educaionale. Managementul resurselor umane va deveni activitatea cheie a firmei informatizate a viitorului, fora de munc modelndu-se i remodelndu-se continuu sub influena mediului concurenial deosebit de dinamic, astfel nct s corespunda nevoilor momentului. De capacitatea managerilor de personal de a gsi soluii la asigurarea corespunztoare a resurselor umane necesare firmelor, n fiecare moment, pentru fiecare proiect, i de capacitatea acestora de a motiva corespunztor aceste resurse umane, depinde chiar supravieuirea firmei. Tendina va fi de promovare a unui management pe proiect, firma organizndu-se i reorganizndu-se n funcie de proiectele profitabile n momentul respectiv. Dinamica acestor proiecte va fi deosebit de mare, departamente aprnd i disprnd practic peste noapte n funcie de evoluiile pieei. Capitolul I. 6. Studiu diagnostic privind MRU n ntreprinderile romneti Realizarea unui studiu diagnostic privind MRU n ntreprinderile romneti reprezint un proiect ambiios. Exist date puine privind situaia managementului resurselor umane n ntreprinderile din ara noastr. Pentru realizarea acestui studiu am folosit date culese att n cercetarea statisticilor i publicaiilor referitoare la situaia existenta n economia noastr ct i interviuri cu manageri generali sau managerii departamentului de personal. S-a utilizat i un chestionar pentru identificarea celor mai importante caracteristici ale managementului de personal n firmele prinse n acest studiu. n alegerea firmelor s-a avut n vedere eantionarea lor ct mai reprezentativ, innd cont de structura economiei naionale. La acest studiu au participat 24 de ntreprinderi, regii autonome, instituii de nvmnt, uniti productive i de prestare servicii att din sectorul de stat ct i cel particular. Astfel s-au conturat problemele cele mai frecvente ntlnite n firmele romneti i tendinele care se manifesta n acest domeniu..

35

Studiul ncepe cu o analiz a situaiei economice n care se afl ara noastr, evoluia dinamic a ntreprinderilor romneti pe sectoare de activitate, mrime, i forma de proprietate, date privind piaa muncii. Acetia sunt factorii externi care in de mediul n care opereaz ntreprinderile i care influeneaz ntreaga lor activitate, mai ales activitatea din domeniul managementului resurselor umane. Studiul se ncheie cu prezentarea caracteristicilor organizatorice ale ntreprinderilor, aa cum au reieit n urma interviurilor i chestionarelor efectuate. Acolo unde nu exista un manager al resurselor umane, discuiile s-au purtat cu managerul general al firmelor. n celelalte cazuri, discuia s-a purtat cu directorul departamentului de personal. Acest studiu reprezint o ncercare modest de a surprinde aspectele semnificative ale managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti. Pn n prezent nu exist studii referitoare la realitile economice romneti n domeniul managementului resurselor umane. 6.1. Factorii externi 6.1.1. Situaia economiei romneti n perioada 1990-2000 Perioada 1990-2000 a fost pentru ara noastr o perioad de reform, de tranziie la economia de pia. Dei privatizarea a reprezentat obiectivul major al acestei perioade, sectorul de stat rmne majoritar n proporie de 75% la sut, semnalnd eecul programelor de privatizare. Descreterea sectorului de stat a fost nsoit de creterea omajului care a devenit o problema social important i o frna n realizarea restructurrii ntreprinderilor pe principii productive. Scderea numrului de ore lucrate i ntrzierea nlocuirii metodelor de lucru cu metode mai productive mascheaz dimensiunile reale ale fenomenului omajului la noi n ar. Creterea omajului ntr-o proporie mai mare dect reducerea numrului salariailor arat faptul c solicitrile impuse angajailor au crescut. Aceasta nu nseamn neaprat o eficientizare i productivitate superioare, ci, de cele mai multe ori o suprancrcare a normelor. Statisticile referitoare la starea de sntate a populaiei reflect o deteriorare a acesteia, una din cauze fiind i aceea a suprasolicitrilor la care sunt solicitai angajaii, mai ales cei care lucreaz n sectorul privat. Impozitarea dur, atitudinea protejant fa de ntreprinderile mari de stat, defavorizeaz sectorul particular care se confrunt cu o concuren neloiala i mari cheltuieli fiscale, aceste caracteristici fac dificil dezvoltarea i modernizarea ntreprinderilor din sectorul privat, cu efecte negative asupra productivitii angajailor i a veniturilor nregistrate de firme (i de angajai). n timp ce perioada 1990-1992 se caracterizeaz printr-o scdere semnificativ a produciei industriale precum i a productivitii i o creterea omajului, din 1993 pn n 1995 situaia se mbuntete relativ, observndu-se o cretere a produciei industriale i a productivitii, i o stabilizare a numrului de omeri. Dup 1996 ncepe o perioad de uoar cretere a produciei industriale, dei inferioar perioadei precedente. Anul 2000 nregistreaz evoluiile cele mai favorabile privind creterea economic, productivitatea muncii i scderea omajului. Cauzele acestei evoluii au fost ndelung comentate. n opinia Domnului Florin Georgescu, autorul Crii Albe a

36

Guvernrii, aceste evoluii pozitive sunt rezultatul unei finanri externe superioare perioadelor precedente. n opinia domniei sale, orice mbuntire este posibil cu ajutor extern, dar aproape imposibila n absena acestuia. Romnia este o ar Bogat ca potenial, dar care deine un capital foarte mic. De aceea, infuzia capitalului strin (sub forma investiiilor directe sau prin credite) este singura soluie a redresrii economice a rii noastre i a progresului pe calea reformei. Simpla redistribuire a capitalului autohton nu poate rezolva problemele impuse de nevoile de modernizare cu care se confrunt ntreprinderile romneti. Trecerea capitalului existent dintr-o mn n alta, nici chiar concentrarea lui n anumite investiii nu poate rspunde nevoilor actuale ale economiei romneti. Din punct de vedere economic referinele de ordin moral nu au fost luate n considerare n formularea acestor precizri, ci doar considerentele de ordin economic. 6.1.2. Evoluia principalilor indicatori macroeconomici n perioada 1990-2000 Produsul Intern Brut (PIB) a crescut ntre 1996 i 1989. Aceast cretere a fost mai pronunat pn n 1995, an n care s-a nregistrat o cretere de +7,1% fa de 1994, dup care se observ din nou o descretere a nivelului creterii acestui indicator astfel nct a crescut n 1996 cu +4,6% fa de 1995. Pe ansamblu remarcm o evoluie pozitiv, respectiv +1,5% n 1993 fa de 1992 i +3,9% n 1994 fa de 1993. Contribuia sectorului privat n economia Romniei este deosebit de important i n cretere de la an la an. Sectorul privat reprezint sectorul care furnizeaz 70% din veniturile bugetului, de unde rezult rolul tot mai important al acestui sector n cadrul economiei romneti, n pofida numeroaselor dificulti cu care firmele private se confrunt (dificulti conjuncturale). Producia industrial a sczut la jumtate fa de anul 1989, aportul sectorului privat. Evoluia principalilor indicatori macroeconomici n perioada 1990-2000 Indicatori PIB (preturi curente, mld. lei), din care: -sectorul privat Investiii (preturi curente, mld. lei), din care: -sectorul privat Producia industriala (% fata de 1989), din care: -sectorul privat Producia agricol (% fa de 1989), 1989 800,0 ... 236 ... 100,0 1990 857,9 16,4 168 ... 76,3 1991 1992 1993 2203,9 6029,2 2003 5,7 23,6 314 25 58,9 26,4 889 139 46,0 34,8 2822 733 46,6 1994 49767, 6 38,9 8005 2944 48,1 1995 72559, 7 45,0 12995 5107 52,6 1996 109515,4 52,0 20677 8608 57,8

... 100,0

... 97,1

9,2 97,9

11,8 84,8

17,4 93,5

23,3 93,7

29,0 97,9

35,0 99,7

37

din care: -sectorul privat Vnzrile de mrfuri cu amnuntul (preuri curente, mld. lei): -sectorul privat Indicele preurilor de consum (% fa de 1989): Indicele preurilor de producie (% fa de 1989) Curs de schimb (lei/$, sfritul perioadei) Ocuparea forei de munc (mii persoane, nceputul anului: -industrie

... 247,3

... 306,4

73,9 655,1

81,7 83,5 1677,6 5366, 1

89,3 13362, 0

89,0 22241, 8

91,0 22583,2

... 100,0 100,0 14,4 1080 5,4

0,8 105,1 126,9 34,7 1094 5,7 4169, 0 766,7 3056, 3 648,9 ... ... 5775, 4 9202, 5 3427, 0 612,3

21,7 284,0 406,2 189,0 10839, 5 4015,1

45,8 881,6 1156,9 460,0 10785, 8 3817,4

65,0 3139, 3 3065, 8 1276, 0 1045 8,0

71,7 7431,6 7373,2 1767,0 10062, 0 3030,0 574,0 36140, 0 716,0 1223,9 10,9 6151,3 6562,4 -411,1 10648, 7

74,3 9830,4 9961,2 2578,0 10012, 0 2882,0 563,0 3647,0 772,0 998,4 9,5 7910,0 9486,7 1576,7 18278, 1

78,5 13644,6 14930,1 4035,0 9493,0

4064, 6 -construcii 771,8 -agricultura i 3066, silvicultura 9 -comer, hotel, 635,4 restaurant. omaj (mii ... persoane, sfritul perioadei) Rata omajului ... (%) Exporturi, fon 1048 (mil.$) 7,0 Importuri, fob 8438, (mil. $) 0 Balana 2049 comercial (mil. $) Masa monetar 547,8 (mld. lei, sfritul perioadei)

3300, 9 653,1 462,7 579,2 3144,0 3205,0 3443, 0 724,0 912,0 929,0 337,4 3,0 4265,7 5372,0 1106,3 1024,7 929,0 8,2 4363,4 1164, 7 10,4

2714,0 479,0 3265,0 988,0 67,6 6,3 8084,5 10555,0 -2470,5 30335

4892, 2 5784,1 6020, 1 1420,7 1127, 9 1856,1 4514, 9

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia (1997) 38

crescnd semnificativ. Producia agricola se apropie de nivelul anului 1989, nregistrnd punctul de minim n 1992. Sectorul privat domina producia agricol, ca urmare a restituirii terenurilor agricole, ponderea populaiei active n agricultur reprezentnd 34% din totalul forei de munc active, n 1996. Creterea exporturilor, pn la 28% n 1995, corelat cu o cretere accentuat a importurilor (bunuri intermediare, energie, materii prime) a contribuit la evoluii inconstante. Exporturile scad dup 1995, iar importurile cresc semnificativ fiind ncurajate de politica de subvenii i credite cu dobnzi sczute. Balana comercial nregistreaz astfel un deficit de 6 ori mai mare dect n 1994, atingnd 2,5 miliarde de dolari n 1996. Indicatori PIB (preuri curente, mld. lei), din care: -sectorul privat Producia industriala ( fata de anul precedent) Producia agricol ( fa de anul precedent), din care: Curs de schimb (lei/$, sfritul perioadei) Ocuparea forei de munc (mii persoane, nceputul anului: -industrie -construcii -agricultura i silvicultura -comer, -hotel, restaurant. omaj (mii persoane, sfritul perioadei) Rata omajului (%) 1997 2529 25,7 60,6 92,8 100,0 1998 3711 93,8 61,4 86,2 97,1 1999 54573 0,2 63,7 97,6 97,9 2000 80030 8,1 65,5 107,1 84,8 2001 1154 126,4 67,1 108,2 93,5 2002 ... ... .. 93,7

... 9023

... 8813

9200 10776

17600 10764

3100 0 1069 7 .... .... 4527 .... ... 826,9 8,6 9214

2450 439 3322 802 118 881 8,9

2317 391 3419 835 94 1025 10,4

2054 338 4499 756 91 1130 11,8

2004 353 4607 776 84 10007 10,5

... .... 3136 ... .... 867,4 9

39

6.1.3.Situaia ntreprinderilor romaneti in perioada 1997-1999 Structura cifrei de afaceri pe sectoare de activitate i pe tipuri de ntreprindere (%) Clase mrime Microntreprinderi 0-9 ntreprinderi mici 10-19 ntreprinderi mijlocii 50-249 ntreprinderi mari Peste 250 Total de Industrie Construcii Comer 199 7 82, 7 66, 1 45, 8 2,3 70, 2 Servicii 199 199 199 199 8 6 7 8 82, 8,2 8,1 8,1 7 66, 2 43, 6 2,7 67, 1 11, 3 12, 4 8 9,7 10, 8 11, 7 8,1 9,7 10, 7 13, 3 6.2 9,8

199 199 199 199 199 199 199 6 7 8 6 7 8 6 7,4 7,7 7,9 1,6 1,4 1,3 82, 8 18, 4 23, 7 65. 5 12, 9 18, 0 29, 2 67, 1 15, 2 18, 1 29, 6 69, 1 17, 9 5,3 12, 4 22. 3 4,4 5,1 13, 3 22, 1 4,9 5.0 13, 5 22, 0 5,2 65, 0 51, 1 4,2 73, 0

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia (1997). Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. si O.N.R.C. i calcule proprii Structura cifrei de afaceri evideniaz ponderea diferitelor ramuri economice n cifra de afaceri, pe perioada 1996-1998, pe tipuri de ntreprinderi diferite din punctul de vedere al numrului de angajai. n general, departamentul de resurse umane, la noi n tara, apare doar dup ce firma a depit 50 de angajai. Dei mai puin numeroase, ntreprinderile mijlocii i mari i aduc un aport semnificativ n industrie i construcii, n timp ce n comer i servicii situaia se prezint exact invers. n comer i servicii, ponderea cea mai ridicata n cifra de afaceri o au micro-ntreprinderile i ntreprinderile mici, cu pn la 50 de angajai, ntreprinderi care n general nu au un manager de personal. Datorit aportului deloc neglijabil al acestor ntreprinderi n economia romneasc, ele reprezentnd angajatorul a peste 50% din fora de munc, trebuie menionat amatorismul n abordarea aspectelor legate de resursele umane n firmele n care nu exist un departament de resurse umane.

40

Structura societilor comerciale active cu capital mrime, dup numrul mediu de salariai i cifra de afaceri 1999 % din totalul % din total societi cifra de comerciale afaceri Total 100,0 100,0 Micro-ntreprinderi 0-9 salariai 90,3 27,2 ntreprinderi mici 10-14 salariai 7,7 25,6 ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai 1,6 21,6 ntreprinderi mari Peste 250 salariai 0,4 25,6

integral privat, pe grupe de 2000 % din totalul % din total societi cifra de comerciale afaceri 100,0 100,0 88,5 9,0 2,0 0,5 24,3 25,3 22,3 28,1

Sursa: Registrul statistic al agenilor economici (INS) Nota: Clasificarea pe grupe de mrime corespunde standardelor Uniunii Europene. n anii 1999 i 2000 datele se refera la societi comerciale cu capital majoritar privat. Spre deosebire de societile comerciale micro i mici n proporie nsemnat n sectorul teriar (ndeosebi n comer), societile de dimensiuni mijlocii au desfurat, preponderent, activiti n domeniul industriei (44,4%) i al construciilor (15,7%), dar i activiti de comer, agricultur, transport i depozitare. Societile comerciale cu capital majoritar privat de dimensiuni mari s-au concentrat n proporie de 71,3% n industrie. Indiferent de mrime, societile comerciale cu capital majoritar privat care au desfurat activiti industriale s-au regsit, de regul, n domeniile: alimentar i buturi, industrie uoar, prelucrarea lemnului, construcii metalice i produse din metal i n producia de mobilier. Analiza rezultatului net al exerciiului realizat de ntreprinderile mici i mijlocii pe sectoare de activitate i clase de mrime Rezultatul net al exerciiului (profit sau pierdere) surprinde mrimea absolut a rentabilitii financiare a ntreprinderilor. Distribuia acestuia pe clase de mrime este interesant pentru analizarea profitabilitii ntreprinderilor n funcie de numrul de angajai, respectiv de existena sau absena unui departament de resurse umane. Distribuia rezultatului net al exerciiului pe sectoare de activitate i clase de mrime (%) Clase mrime Microntreprinderi de Industrie 199 6 19, 3 199 7 20, 2 Construcii Comer 199 7 58, 9 Servicii 199 199 199 8 6 7 58, 18 17, 7 3 199 8 17, 0

199 199 199 199 199 8 6 7 8 6 20, 3,7 3,6 3,5 59, 8 1

41

0-9 ntreprinderi mici 10-19 ntreprinderi mijlocii 50-249 ntreprinderi mari Peste 250

32, 1 39, 0 9,6

30, 8 41, 9 7,1

30, 6 44, 3 4,3

11, 4 22, 7 62, 2

11, 5 24, 5 60, 4

11, 6 26, 3 58, 6

43, 4 24, 8 13, 2

43, 2 24, 6 13, 5

43, 5 24, 7 13, 1

13, 1 13, 5 15

14, 5 9,0 19

14, 3 4,7 24

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia (1997). Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. i O.N.R.C. i calcule proprii Aportul ntreprinderilor din industrie i construcii crete odat cu creterea numrului de angajai, profitabilitatea cea mai mare avnd-o ntreprinderile ce prezint n structura lor un departament de personal. n privina comerului i serviciilor, profitabilitatea cea mai mare e nregistrat de ntreprinderile mici i de micro ntreprinderi, adic acele organizaii n care activitile de personal se desfoar n absena unui departament specializat. Se poate identifica astfel relaia ntre profitabilitate i mrimea ntreprinderii ca fiind influenat de sectorul de activitate. Sectorul de activitate influeneaz modul n care este gestionat resursa uman. Principalii indicatori economici i financiari ai ntreprinderilor, pe clase de mrime i forme de proprietate Miliarde lei preuri curente Rezultatul Clase de mrime, Cifra de Investiii Exporturi Valoarea brute directe adugat brut brut al dup numrul de afaceri la costul exerciiului salariai factorilor 1999 Total, din total: 907649 234122 104453 236226 -7942 Majoritar privat 654896 70722 69283 140712 9985 0-49, din care: 336549 10295 16308 43697 4764 Majoritar privat 334515 9983 16292 43376 5297 50-99, din care: 59724 7607 4831 12929 341 Majoritar privat 57402 6674 4596 12088 644 100-249, din care 87479 12092 10339 25142 116 Majoritar privat 80887 10766 10081 22835 1238 250-499, din care: 69388 10171 7400 21192 947 Majoritar privat 56577 6794 6884 16833 835 500 si peste, din 354509 193957 65575 133266 -14110 care: Majoritar privat 125515 36505 31430 45579 1971

42

Total, din total: Majoritar privat 0-49, din care: Majoritar privat 50-99, din care: Majoritar privat 100-249, din care Majoritar privat 250-499, din care: Majoritar privat 500 si peste, din care: Majoritar privat

1396332 1070098 535027 531731 102366 99730 145371 138150 98065 86440 515503 214047

2000 265650 110491 118605 81750 41136 8271 39709 7975 13487 4037 13196 3983 17753 10374 16838 10193 9395 15573 7028 15145 183879 72236 41834 44454

336959 220652 72405 71329 21380 20521 39402 36627 26606 22063 177166 70122

-567 23012 14045 16470 2626 2557 2559 3395 766 377 -20563 1013

Sursa: Anuarul Statistic al Romniei, 2002. n anul 2000 s-au nregistrat creteri la toi indicatorii principali economici i financiari. Cu ct cresc dimensiunile organizaiei, observm c sectorul privat scade c pondere att pentru cifra de afaceri, ct i pentru investiii, exporturi i valoare adugat brut. n privina rezultatului net al exerciiului, acesta rmne n continuare negativ, dar situaia lui se mbuntete mult, crescnd pe ansamblu cu 7375 mild. lei, n anul 2000. Pierderea cea mai mare o nregistreaz ntreprinderile de dimensiunile cele mai mari, dar ele i-au mbuntit rezultatele cu 6453 mild. lei, totui continund s lucreze n pierdere. Singurele care nregistreaz o scdere a rezultatului exerciiului sunt ntreprinderile ntre 250-499 de angajai, cu 181 mild. lei, dar rezultatul exerciiului acestora este totui pozitiv. Cea mai mare cretere o prezint ntreprinderile cu 0-49 angajai, i anume de 9281 mild. lei, urmate de ntreprinderile cu 100-249 de angajai, i anume cu 2443 mild. lei, dar care au o cretere foarte apropriat cu ntreprinderile de 5099 angajai (2285 mild. lei). Cifra de afaceri a crescut n anul 2000 cu 488683 mild. lei, pe ansamblu, cel mai mult mbuntindu-se cifra de afaceri a ntreprinderilor cu 0-49 angajai, i anume cu 198478 mild. lei, urmate de ntreprinderile cu peste 500 angajai, i anume cu 160994. n privina investiiilor, tendina a fost de asemenea de cretere cu 31528 mild. lei, cea mai accentuata cretere cunoscnd-o ntreprinderile cu 0-49 angajai, i anume cu 30841 mild. lei, n timp ce ntreprinderile cu peste 500 angajai nregistreaz o scdere a investiiilor cu 10078 mild. lei, mpreun cu cele de 250-499 angajai, care nregistreaz de asemenea o scdere a investiiilor cu 776 mild. lei. Exporturile au crescut cu 6038 mild. lei, creterea cea mai important avnd-o ntreprinderile cu 250-499 angajai, i anume de 8173 mild. lei. ntreprinderile cu 0-49 angajai sufer o scdere a volumului exporturilor cu 8037 mild. lei, urmate de ntreprinderile cu 50-99 angajai ale cror exporturi au sczut de asemenea cu 794 mild. lei. Valoarea adugat reprezint un indicator foarte important fiindc arat locul n care se creeaz bogie n cadrul unei economii. Valoarea adugat a crescut cu 100733 mild. lei, ceea ce este un lucru pozitiv, cea mai mare cretere nregistrndu-se n cadrul ntreprinderilor cu peste 500 angajai, i anume cu 163900 mild. lei, urmate de 43

ntreprinderile cu 0-49 angajai, i anume cu 28708 mild. lei. Aadar valoarea adugat n covritoare majoritate se realizeaz n cadrul ntreprinderilor mari. Numrul ntreprinderilor active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale i clase de mrime Sector Industrie extractiv, din care - mici i mijlocii Industrie prelucrtoare - mici i mijlocii Energie electric i termic, gaze i ap - mici i mijlocii Construcii - mici i mijlocii Comer cu ridicata i cu amnuntul, reparaii bunuri personale - mici i mijlocii Hoteluri i restaurante - mici i mijlocii Transport i depozitare - mici i mijlocii Pot i telecomunicaii - mici i mijlocii Tranzacii imobiliare, nchirieri - mici i mijlocii nvmnt (societi comerciale) - mici i mijlocii Sntate i asisten social (societi comerciale) - mici i mijlocii Alte activiti de servicii colective, sociale i personale - mici i mijlocii Total - mici i mijlocii 1997 201 150 35962 34428 267 172 9470 9132 226101 225879 10122 10093 11305 11187 474 468 12229 12105 546 546 3536 3535 6538 6488 6538 314183 1998 221 170 38803 37328 303 202 10521 10230 222017 221849 10147 10117 11654 11546 558 548 13393 13269 586 586 3765 3764 6408 6361 6408 315970 Sem.I, 1999 239 185 40758 39371 326 224 11082 10844 232450 232311 10582 10557 12272 12172 611 602 14528 14421 620 620 3897 3896 6812 6759 6812 331962

Sursa: Breviar statistic 2000 Agenii economico-sociali activi din economia naional, pe clase de mrime Tipul agenilor Total Din care: pe clase de mrime, dup numrul de salariai eonomico-sociali 0-9 10-49 50-249 250 i peste 1999 Total 768392 719386 35997 10163 2846 ntreprinderi, din 330725 294330 26764 7324 2307

44

care: ntreprinderi agricole ntreprinderi din industrie, construcii, comer i servicii ntreprinderi financiare i de asigurri Administraie public Administraia privat ntreprinztori privai Total ntreprinderi, din care: ntreprinderi agricole ntreprinderi din industrie, construcii, comer i servicii ntreprinderi financiare i de asigurri Administraie public Administraia privat ntreprinztori privai

11091

8458

1831 24769

693 6553

109 2143

318736 285271

898 32118 38376

601 20226 37657

164 8686 547 2000 39337 30109 1817 28085

78 2717 122 10579 7730 536 7145

55 489 50 2642 2100 86 1991

367173 3671173 783969 731411 319511 279572 10306 7867

308064 270843

1141 29752 39838

862 17852 39119

207 8681 547 -

49 2727 122 -

23 492 50 -

394868 394868

Tabelul ponderilor numrului de ntreprinderi mici i mijlocii n numrul total de ntreprinderi Sector Industrie extractiv Industrie prelucrtoare Energie electric i termic, gaze i ap 1997 74.6 95.7 64.4 45 1998 76.9 96.2 66.7 Sem.I, 1999 77.4 96.6 68.7

Construcii

96.4

97.2 99.9 99.7 99.1 98.2 99.1 100.0 100.0 99.3 99.2

97.9 99.9 99.8 99.2 98.5 99.3 100.0 100.0 99.2 99.3

Comer cu ridicata i cu amnuntul, 99.9 reparaii bunuri personale Hoteluri i restaurante - mici i mijlocii Transport i depozitare Post i telecomunicaii Tranzacii imobiliare, nchirieri nvmnt (societi comerciale) 99.7 99.0 98.7 99.0 100.0

Sntate i asisten social (societi 100.0 comerciale) Alte activiti de servicii colective, 99.2 sociale i personale Total 99.2

Observm c ntreprinderile mici i mijlocii ocup ponderi importante, ca numr, n numrul total al ntreprinderilor romneti. ntreprinderile mari, dei numeric puine, au o contribuie important n rezultatul net al exerciiului, aa cum am vzut anterior. Aceast tendin se menine i n 1999 i 2000. Ponderea sectorului privat n produsul intern brut i n valoarea adugat brut a activitilor din economia naional (%) Indicatorul 1997 Produsul Intern Brut 60,6 Total Valoarea adugat brut n - agricultur - industrie - construcii - servicii 1998 61,4 1999 63,7 2000 65,5 2001 67,1

96,8 42,1 76,6 71,5

96,3 45,9 78,6 75,5

96,7 53,7 81,9 76,6

97,2 57,5 80,9 78,3

97,8 57,7 81,1 78,4

46

n anul 1997, sectorul privat deine o pondere de peste 60% din PIB, cu o evoluie cresctoare. Peste 67% din valoarea adugat se realizeaz n acest sector, in anul 2001, atingnd maximul n 2001 n agricultur, cu 97,8%. 6.1.4. Indicatori privind fora de munc Unul dintre indicatorii cei mai importani n analizarea pieei muncii i a performanelor unei economii l reprezint rata omajului. omajul are nu numai implicaii economice semnificative, ci i efecte sociale negative, afectnd nivelul de trai al populaiei, stilul de via i chiar evoluia demografic nregistrat n cadrul unei ri. Nu ntmpltor evoluia demografic, la noi n ar prezint o cretere natural negativ, o scdere a numrului de nateri i o mbtrnire a populaiei. Rata omajului (%) Indicatorul 1997 1998 10,4 10,4 1999 11,5 11,4 2000 10,5 10,8 2001 8,3 8,4 2002 11,2 11,8

Rata omajului, din 8,9 care - femei 9,3 Sursa: Breviar statistic 2003

Observm c rata omajului se menine la valori ridicate, cunoscnd o cretere de +1,5% n 1998 fa de 1997 i +1,1 n anul 1999 fa de anul 1998. Din evoluia ratei omajului se observ c situaia femeilor s-a mbuntit n termeni relativi pana in 1999, rata omajului n rndul femeilor nregistrnd o valoare uor mai mic dect rata generala a omajului ca valoare total pe economie. Din anul 2000 pn n 2003 se nregistreaz o cretere cu aproape un procent, chiar dac n anul 2001, rata omajului scade cu aproape dou procente fa de anul 2000. Situaia femeilor n aceast perioad se nrutete, femeile depind ca pondere brbaii n cadrul omerilor n anii 2000, 2001 i 2002. omajul se afl n strns legtur cu performana economic a ntreprinderilor i cu reformele ce au loc n economie n vederea trecerii la o economie de piaa performant i eficiena. Aceste msuri de restructurare duc la desfiinarea unor locuri de munc, dar i la apariia altora noi. Reconversia profesional devine n aceste condiii modalitatea cea mai important pentru soluionarea problemei omajului. Un omaj ridicat nseamn de asemenea, din punctul de vedere a managerilor de personal, posibilitatea atragerii cu mai mare uurin a candidailor necesari firmelor. Stimulentele oferite, mai ales cele de natur financiar sunt de asemenea afectate de o rat ridicat a omajului. n condiiile unui omaj ridicat, angajaii tind s manifeste o loialitate mai mare fa de firm i s accepte venituri mai sczute, firma fiind cea avantajat de condiiile pieei muncii.

47

omeri nregistrai (mii) la sfritul anului, pe categorii, care beneficiaz de ajutor de omaj Analiza structurii omajului pe categorii evideniaz faptul c afectate de omaj sunt toate categoriile de angajai. Categoria omerilor cu studii superioare s-a dublat c numr, dar nu i ca pondere n ansamblul omerilor din ara noastr. O cretere deosebit de accentuata a nregistrat categoria muncitorilor, care s-a modificat cu +15.8% n 1999 fa de 1998. Cauza acestor creteri o reprezint performanele slabe ale ntreprinderilor. Categoria persoanelor cu studii medii, nregistreaz de asemenea creterea cea mai important, n anul 1999, fa de anul 1998, i anume cu + 6,4 %, comparativ cu creterea, mai modest, de + 1,6%, din anul 1998 fa de anul 1997. n anul 2000, situaia muncitorilor se mbuntete relativ, comparativ cu anul 1999, ponderea acestora n total omeri scznd cu 1,7%. Cea mai nefavorabil situaie o nregistreaz persoanele cu studii medii, a cror pondere creste cu 1 procent, n totalul omerilor, iar ponderea persoanele cu studii superioare n populaia omer crete asemntor, cu 0,7 %. omeri nregistrai (mii) la sfritul anului, pe categorii, care beneficiaz de ajutor de omaj Indicatorul 1997 omeri 881 nregistrai, din care - Muncitori 498 - Persoane cu 142 studii medii - Persoane cu 16 studii superioare 1998 1025 592 181 20 1999 1130 832 265 33 2000 1007 724 247 36

Sursa: Breviar statistic 2001 Ponderea omerilor nregistrai, pe categorii (%) Indicatorul 1997 omeri 100 nregistrai, din care - Muncitori 56.5 - Persoane cu 16.1 studii medii - Persoane cu 1.8 studii superioare 1998 100 57.8 17.7 2.0 1999 100 73.6 23.5 2.9 2000 100 71,9 24,5 3,6

Populaia ocupat pe principalele activiti ale economiei naionale (mii persoane)

48

Numrul de persoane ocupate din cadrul economiei romneti a sczut ca valoare nominal total, fiind cu -210 mii de persoane mai mic n anul 1998 fa de anul 1997, atingnd n acest an valoarea cea mai sczut din ultimii 5 ani. Interesant de menionat este faptul c pe fondul general de scdere a populaiei ocupate din economie, sectorul privat nregistreaz o cretere cu + 260 mii persoane. Acest lucru arat nc o dat rolul important jucat de sectorul privat ca angajator de for de munc. Nu trebuie totui pierdut din vedere ca acest sector cuprinde 61,7% din totalul forei de munc. Sectorul particular are aadar o contribuie important, angajnd peste 60 % din fora de munc i contribuind cu peste 60% la Produsul Intern Brut. Populaia ocupat pe principalele activiti ale economiei naionale (mii persoane) Indicatorul 1996 1997 1998 Total, din care: 9379 9023 8813 - sector privat 4828 5186 5446 Agricultur, din care 3249 3322 3296 - sector privat 3000 3156 3143 Industrie, din care: 2741 2450 2317 - sector privat 604 727 876 Construcii, din care: 772 802 835 - sector privat 582 640 713 Comer, din care: 116 130 98 - sector privat 63 76 63 Transport i depozitare 448 405 361 - sector privat Hoteluri i restaurante, din care 448 405 361 - sector privat 98 93 101 Tranzacii imobiliare, din care: 257 199 243 - sector privat 107 96 142 nvmnt 441 426 426 - sector privat 10 8 14 Sntate i asisten sociala 337 315 317 - sector privat 4 7 10 Sursa: Breviar statistic 2000, anuar statistic 2001 si calcule proprii. 1999 8420 3466 2054 338 756 310 100 307 570 277

Ponderea cea mai importanta o are populaia ocupat n agricultur, urmat de populaia ocupat n industrie. Sectorul privat cuprinde totodat firme mici i mijlocii, firmele mari regsindu-se n sectorul de stat mai ales. Aadar majoritatea firmelor din economie sunt cele mici i mijlocii, private, n cadrul crora regsim 50% din populaia ocupata. Acest lucru este semnificativ pentru nelegerea caracteristicilor forei de munc din ara noastr. Aceste firme nu prezint n general departamente de resurse umane. Analiznd ponderea sectorului particular ca numr mediu de salariai n numrul total de salariai remarcm faptul c acesta reprezint doar 34,5%. Aadar, n sectorul privat, aproape jumtate din populaia ocupat nu are statut de salariat ci de ntreprinztor 49

sau proprietar, etc. Angajatorul principal l reprezint industria cu o pondere de 42,3% din totalul salariailor i manifestnd o tendin descresctoare. Populaia ocupat pe forme de proprietate i activiti ale economiei naionale, n 2000 Total Din care: femei Din total, proprietate Majoritar de stat 2154 1016 60 29 671 130 373 168 53 35 11 190 78 42 83 147 402 300 53 pe forme de

Total Din care: femei Agricultur Silvicultur, exploatare forestiera i economia vnatului Industrie - Industrie extractiva - Industrie prelucrtoare - Energie electric i termic Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transport i depozitare Pot i telecomunicaii Activiti financiare, bancare i de asigurri Tranzacii imobiliare i alte servicii Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Celelalte activiti ale economiei naionale

8629 3523 47 2004 140 1691 173 353 776 93 326 93 74 271 147 421 341 160 4181 1829 5 871 20 808 43 46 394 58 60 50 53 107 86 284 265 73

Majoritar privat 6475 3165 3463 18 1333 10 1318 5 300 741 82 136 15 32 188 19 41 107

n anul 2000, femeile reprezint 48,5% din totalul populaiei ocupate ceea ce arat o proporie pe ansamblu destul de echilibrat ntre sexe, chiar dac femeile rmn n continuare minoritare ca reprezentare. Sectorul de stat angajeaz doar 25% din populaia ocupat. Industria rmne principalul angajator, cu o pondere de 23,2%, chiar dac manifest un fenomen de descretere. n agricultur sunt active 40% din persoanele ocupate n economia noastr, dar aici se nregistreaz un procent de 98,3% proprietari, oamenii lucrnd terenul propriu. Femeile au reprezentarea cea mai slab n construcii i anume 13%, dar construciile angajeaz un procent mic n general, din populaia ocupat: 2%. Femeile sunt cel mai bine reprezentate n sntate (77,7%) i nvmnt (67,5%), n timp ce aceste domenii de activitate nu acoper o parte important din populaia angajat, 50

i nregistreaz unele din salariile cele mai reduse. Populaia ocupat n nvmnt este de 4,9%, iar n sntate de doar 4%. Comerul angajeaz mai puine femei dect sntatea i nvmntul, ele reprezentnd 50,8% din totalul populaiei ocupate n acest domeniu. Totui, comerul angajeaz ct nvmntul i sntatea mpreuna, i anume (% din populaia ocupat. O reprezentare a femeilor peste media pe economie o gsim i n agricultur, i anume 51,9%, aceast activitate acoperind 40% din populaia ocupat. Gradul de proprietate privat este cel mai ridicat n agricultur, aa cum am menionat (98,3%), urmat de comer (95%), construcii (85%) i industrie (66,5%). Cea mai slab reprezentare a capitalului privat este n nvmnt (4,5%), urmat de sntate (12%). Observm pe ansamblu o reprezentare a femeilor mai ales n activitile cel mai slab privatizate (cu excepia comerului). Din punctul de vedere al veniturilor, femeile se regsesc mai ales n activitile slab pltite. Numr mediu al salariailor (mii persoane), pe principalele activiti ale economiei naionale Mii persoane Indicatorul 1996 1997 1998 Total, din care: 5939 5597 5369 - sector privat 1366 1559 1855 Agricultura, din care 364 283 250 - sector privat 57 67 61 Industrie, din care: 2586 2443 2272 - sector privat 502 625 784 Construcii, din 431 387 378 care: - sector privat 241 237 247 Comer, din care: 587 613 654 - sector privat 391 444 526 Hoteluri i 109 118 94 restaurante, din care - sector privat 55 60 56 Tranzacii 185 144 164 imobiliare, din care: - sector privat 30 31 58 Transport i 398 365 340 depozitare - sector privat 47 47 55 nvmnt 432 423 414 - sector privat 2 2 3 Sntate i asisten 335 321 311 social - sector privat 1 3 5 Sursa: Breviar statistic 2000

51

Comparnd anul 2000 cu evoluia pe anii precedeni, numrul de salariai n nvmnt i sntate, de asemenea tinde s scad de la an la an. Aceast tendin descresctoare se menine pentru agricultur, industrie i construcii, singura activitate n care numrul de angajai a crescut de la an la an fiind comerul. Numrul omerilor nregistrai pe categorii de personal i nivel de pregtire la sfritul lunii iulie 2002 Judeul Numrul omerilor nregistrai total Din care femei Din care: Muncitori total din care femei Alte categorii de personal Cu studii medii din care femei 174583 98186 7422 4463 4549 2130 4378 2521 2793 1726 2358 1392 1898 993 6260 7156 3154 6676 6162 2812 3161 7343 1107 1396 1605 3983 996 2044 2287 15977 2895 4375 1829 3194 3547 1188 1872 4727 695 907 923 3055 722 1328 1337 7606 total Cu studii superioare total 23579 545 430 453 458 443 258 288 1150 504 297 381 139 732 726 133 392 1237 1157 54 485 81 870 Din care femei 12901 399 191 249 238 261 122 126 678 282 138 182 67 374 420 54 189 706 697 22 223 28 478

Total Alba Arad Arge Bacu Bihor BistriaNsud Botoani Braov Brila Buzu CaraSeverin Calrai Cluj Constana Covasna Dmbovia Dolj Galai Giurgiu Gorj Harghita Hunedoara

867398 24164 12405 22114 22721 10796 13953 25249 31964 17214 26639 16852 10450 36513 25987 9600 22628 28957 35109 8558 17736 13228 30233

384643 13364 4918 10342 9507 4533 6482 9937 17201 6353 10146 8195 3548 18122 12403 3857 9627 12044 15244 3497 8481 5648 14632

6692236 16197 7426 17283 19470 7995 11797 18701 23658 13556 19666 10309 7499 32620 17918 8360 20840 26115 29969 7508 15207 10860 13386

273556 8502 2597 7572 7543 2880 5367 6916 12148 4242 6814 4466 2293 15876 7256 3108 8531 10415 11492 2753 6930 4293 6548

52

Ialomia Iai Ilfov Maramure Mehedini Mure Neam Olt Prahova Satu-Mare Slaj Sibiu Suceava Teleorman Timi Tulcea Vaslui Vlcea Vrancea Municipiul Bucureti

15272 28596 6898 16040 14492 23135 40642 21854 43312 6809 8111 15821 23764 19332 19034 11065 23821 26138 10862 29330

6283 12626 3471 6788 5822 8650 18392 8205 20690 2695 2934 7405 9851 7852 9023 5620 9171 10978 3884 16222

10253 23256 5434 9751 10050 19172 33880 18303 31315 5482 5920 13009 18943 14375 13728 8822 19872 21969 9262 20100

3691 9747 2754 3759 3623 6877 14882 6001 13769 1919 1749 5722 7187 5550 6060 4175 6972 7870 2817 9900

4855 4697 1288 5908 4052 3705 6100 3058 11222 1205 2016 2320 4302 3484 3867 2050 3698 3393 1314 6532

2497 2531 645 2852 2006 1661 3155 1954 6465 725 1120 1422 2381 1566 2177 1346 2080 2592 894 4692

164 643 176 381 390 258 662 493 775 122 175 492 519 1473 1439 193 251 776 286 2698

95 348 72 177 193 112 355 250 456 51 65 261 283 736 786 99 119 516 173 1630

Sursa: Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc Judeele cu omajul cel mai mare sunt: Neam (15,1%), Ialomia (13,0%), Galai (13,2%), n Cluj omajul este puin peste valoarea medie (10,9%), n timp ce Constana (8,5%) i Dolj (8,5%) se situeaz sub media pe ar din punctul de vedere al omajului. Valorile medii pe ar arat c femeile reprezint 44,4% din totalul omerilor, adic mai puin dect brbaii. n funcie de studiile absolvite cei mai muli omeri sunt muncitori, i anume 77,2%, din care femeile dein un procent mai mic dect brbaii, adic 40,8%. Persoanele cu studii medii sunt afectat de omaj ntr-un procent mai mic, de doar 20,1%, dar n cadrul lor, femeile sunt mai afectate dect brbaii, ele reprezint 56,2 % din totalul omerilor cu studii medii. Persoanele cu studii superioare gsesc cel mai uor de lucru, ele nregistrnd un procent de 2,7% din totalul omerilor, ns femeile cu studii superioare sunt mai dezavantajate dect brbaii, ele reprezint 54,7% din totalul omerilor cu studii superioare, adic mai puin dect femeile cu studii medii, dar mult mai mult dect femeile pe post de muncitoare. omajul cel mai ridicat l prezint judeul Neam. Femeile depesc proporia medie pe ar n componena omerilor, adic 45,3%, mai puin aadar dect brbaii. Muncitorii sunt categoria cea mi afectat de omaj, ei fiind 83,4%, dar femeile (43,9%) rmn mai puin numeroase dect brbaii. Totui n judeul Neam, muncitoarele depesc ca proporie n total muncitori, media pe ar. omerii cu studii medii reprezint 15%, cu mult sub media pe ar, iar muncitoarele (51,7%), dei rmn mai numeroase ca brbaii aflai n omaj, totui se afl sub media pe ar. omajul n rndul persoanelor cu studii superioare este mai mic dect media pe ar, i atinge 1,6%, dar femeile (53,6%)

53

sunt numeros reprezentate n comparaie cu brbaii, dar continu s rmn sub media pe ar i la aceast categorie. Distribuia omajului pe sexe n judeele cu omajul mare, mediu i mic, calcule proprii Medie pe Neam Galai (%) Cluj (%) Dolj (%) Bucureti ar (%) (%) (%) Total 9 15,1 13,2 10,9 8,5 3,8 Din care, 44,4 45,3 43,4 49,6 41,6 55,3 femei Muncitori 77,2 83,4 85,4 89,4 90,2 68,5 Din care, 40,8 43,9 38,4 48,7 39,9 49,3 femei Studii 20,1 15 11,4 8,7 5,5 22,3 medii Din care 56,2 51,7 76,7 59,2 57,5 71,8 femei Studii 2,7 1,6 3,3 2 3,2 9,2 superioare Din care 54,7 53,6 60,2 51,1 57,1 60,4 femei Rata omajului pe judee, iulie 2002 Total Alba Arad Arge Bacu Bihor Bistria-Nsud Botoani Braov Brila Buzu Cara-Severin Clrai Cluj Constana Covasna Dmbovia Dolj Galai Giurgiu Gorj Harghita 9,0 11 6,0 7,2 8,2 3,7 10,3 12,0 11,9 10,1 12,3 11,0 8,1 10,9 8,5 9,5 9,7 8,5 13,2 7,7 10,0 8,2 Hunedoara Ialomia Iai Ilfov Maramure Mehedini Mure Neam Olt Prahova Satu-Mare Slaj Sibiu Suceava Teleorman Timi Tulcea Vaslui Vlcea Vrancea Municipiul Bucureti 12,7 13,0 8,0 6,1 6,9 10,3 8,7 15,1 10,2 12,9 4,1 7,0 8,6 7,6 9,1 6,0 10,5 12,0 12,8 6,5 3,8

54

Rata omajului este determinat prin raportarea numrului total al omerilor n populaia activ civil de la 1.I.2001. Sursa: Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc Observm c n general femeile sunt mai dezavantajate pe piaa muncii n relaie cu studiile efectuate, chiar dac pe ansamblu, omajul este mai mic pentru femei. Doar n Bucureti femeile depesc n omaj brbaii. Femeile cu studii medii prezint cel mai mare risc de omaj, ele reprezentnd 71,8% n Bucureti i ntotdeauna mai mult dect brbaii. n privina muncitoarelor lucrurile stau diferit. Muncitorii reprezint categoria social cu cel mai mare omaj, cu o pondere de 90,2% n Dolj i 89,4% n Cluj. Muncitorii omeri bucureteni reprezint 68,5% din totalul omerilor din Bucureti, aceast valoare fiind mai mic dect media pe ar. Pentru femeile muncitoare riscul de omaj este mai mic dect pentru brbaii, dar pentru categoria cu studii medii lucrurile stau exact invers. Femeile cu studii superioare sunt mai protejate dect muncitoarele n privina unui loc de munc, dar rmn mai numeroase dect brbaii, Bucuretiul conducnd acest clasament, datorit faptului c locurile de munca bine pltite i de conducere n general sunt ocupate preponderent de brbai. Din acest punct de vedere Neamul i Doljul se prezint puin mai favorabile femeilor cu studii superioare, Clujul aflndu-se pe primul loc. Condiii de munc Numrul accidentelor de munc individuale i colective a sczut de la an la an, atingnd minimul n anul 2000. Acest numr trebuie corelat totui cu scderea absoluta a numrului de persoane active pe piaa muncii, care de asemenea a nregistrat o scdere. Mai puin for de munc, dar i mai puine accidente. Aceast comparare este necesar pentru a arta nivelul de calitate al mediului de munc din ntreprinderile romneti. Tabelul ponderilor accidentelor de munc individuale i colective (%) Indicatorul Numrul accidentailor n munc, din care - mortal Numrul accidentailor n accidente colective, din care 1997 91.4 6.9 2.7 1998 79.5 5.9 1.9 1999 NS NS NS 2000 75,4 7,05 3,44

0.7

0.4

NS

0,6

Astfel, numrul accidentelor de munc a sczut att ca pondere ct i ca valoare absolut i ca gravitate, n cazul accidentelor individuale, precum i n cazul accidentelor colective de munc. Pentru anul 1999 nu exist date suficiente pentru calcularea

55

ponderilor numrului de accidentai din totalul populaiei ocupate. n cazul accidentelor individuale de munc observm scderea cea mai pronunat, cu -11,9% n anul 1997 fa de anul 1997. Gravitatea acestor accidente a sczut i ea dar mai puin semnificativ, cu doar -1%. Situaia s-a mbuntit i n cazul accidentelor colective de munca, dar modificrile sunt mai modeste, cu -0,8 pe ansamblul acestora, cele mortale scznd cu 0,3. n anul 2000 totui se observ o scdere a numrului de accidente colective ns o cretere a ponderii accidentailor n cadrul acestor accidente colective. Acest lucru este important din punctul de vedere al managementului resurselor umane, fiindc dac n cazul accidentelor individuale de munc eroarea uman poate fi considerat ca un factor semnificativ, accidentul de munc poate fi eroarea manageriala privind o situaie, ntruct presupune o eroare colectiv simultan. Desigur, accidentul adesea are elemente de neprevzut, dar n cazul creterii ponderii accidentelor colective de munc trebuie analizat cu atenia managementul ntreprinderilor. Rata accidentelor de munc (Anuar Statistic 2002), arat c cele mai frecvente accidente sunt n: - extracia i prepararea crbunelui : 28,76% - extracia i prepararea minereurilor metalifere: 4,96% - metalurgie: 2,84% - Celuloza, hrtie i carton: 2,96 - Prelucrarea lemnului (exclusiv mobil): 2,04 - Recuperarea deeurilor: 2,96 - Mijloace de transport rutier: 2,05. Dei construciile sunt percepute ca o activitate cu frecvente accidente de munc, n anul 2000, ele ating o rat doar de 1,39% cu mult sub cele enumerate mai sus. Activitile cu cel mai sczut risc de periculozitate sunt urmtoarele: - Comerul cu amnuntul cu excepia autovehiculelor i motocicletelor, repararea bunurilor personale i gospodreti: 0,03% - Activiti asociative diverse: 0,04% - Activiti de asigurri i ale caselor de pensii cu excepia celor din sistemul public de asigurri sociale: 0,04% - nvmnt: 0,06% - Sntate i asisten social: 0,13% - Agricultura, activiti auxiliare: 0,20 - Cercetare dezvoltare: 0,38% - Vnzarea, ntreinerea i repararea autovehiculelor i motocicletelor, comerul cu amnuntul al carburanilor pentru autovehicule: 0,37% Numrul conflictelor de munc a crescut semnificativ, de la an la an, atingnd maximul n 1999. De asemenea, numrul grevelor a crescut, precum i numrul absolut al salariailor participani la conflicte de munca i greve. Dintre conflictele de munc, greva este cea mai serioas form de protest, cu consecinele cele mai grave pentru ntreprindere. Greva este spaima conducerii oricrei ntreprinderi i a departamentului de resurse umane. Ea reprezint acutizarea maxim a nemulumirilor angajailor i imposibilitatea rezolvrii acestora pe cale administrativa i prin negocieri. Discrepana perceputa ntre cererile angajailor i oferta ntreprinderii este prea mare pentru a putea fi

56

rezolvat prin negocieri. Greva reprezint un fenomen foarte grav pentru sntatea ntreprinderilor i a economiei. n anul 2000 se nregistreaz un fenomen pozitiv, numrul conflictelor de munc scade foarte mult, i se nregistreaz cel mai redus numr de greve din 1997, i anume 10, dintre care doar 8 au fost greve propriu-zise, restul fiind greve de avertisment, comparativ cu 15 n 1997 i 85 n 1999.

Tabelul accidentelor i conflictelor de munc Indicatorul Numrul accidentailor n munc, din care - mortal Numrul accidentelor colective, din care Accidentai - mortal Numrul conflictelor de munc Numrul salariailor (mii persoane), din care: - participani la conflicte Numrul grevelor declanate Numrul salariailor (mii persoane), din care: - participani la greve 1997 8247 622 50 248 67 260 1053 615 15 59 52 1998 7010 524 40 168 38 352 1557 909 54 319 120 1999 6543 445 48 184 44 653 1621 1030 85 429 232 2000 6508 459 47 224 50 141 NS NS 10 NS NS

Sursa: Breviar statistic 2000 i Anuar Statistic al Romniei 2002. Conform Anuarului Statistic al Romniei pe 2002, cele mai numeroase conflicte de munc s-au nregistrat n: - industria prelucrtoare: 78, cele mai multe fiind n industria textil (11) - Maini i echipamente: 15 - Construcii metalice i construcii din metal: 13 - Sntate i asisten social: 14. Cele mai puine conflicte de munc sunt n urmtoarele activiti ale economiei naionale: - prelucrarea ieiului, cocsificarea crbunelui i tratarea combustibililor nucleari: 0 - silvicultura, exploatare forestier i economia vnatului: 0 - extracia de produse energetice:0 - pielrie i nclminte: 0 - activiti financiare, bancare i de asigurri: 0 - tranzacii imobiliare, nchirieri i activiti de prestate n principal ntreprinderilor: 0.

57

Veniturile populaiei Structura veniturilor populaiei reflect rolul ntreprinderilor n asigurarea veniturilor membrilor societii, precum i modalitile alternative pentru asigurarea traiului zilnic. Compararea veniturilor cu a cheltuielilor pe o gospodrie arat c posibilitatea economiilor este foarte redus n rndul membrilor societii noastre. Dependena de locul de munc este foarte puternic, pierderea locului de munc ducnd la dezechilibrarea financiar a familiilor n mod dramatic. Alturi de veniturile salariale, contravaloarea consumului de produse agricole din resurse proprii reprezint a dou surs major de venit. Aceasta reprezint singura surs de venit pentru populaia din mediul urban, dar i o surs de venit (mai exact de economie) pentru populaia din mediul urban, deintoare de terenuri agricole. n termeni absolui veniturile totale nominale au crescut, dar ponderea veniturilor realizate prin salarii a sczut cu -2,8 n anul 1998 fa de anul 1997 i apoi a crescut uor, cu +0,3% n anul 1999 fa de anul 1998. Aceasta arat de fapt c a avut loc o scdere a importanei salariilor ca form de venit n ansamblul veniturilor populaiei. Totui salariile rmn ntr-o proporie covritoare principala surs de venit a populaiei, atingnd 70,4% din totalul veniturilor nominale ale populaiei. n anul 2000, continu aceleai tendine, salariile continund s scad cu -2,6% ca pondere n veniturile bneti ale gospodriilor, dar rmnnd principala surs de venit. Crete ponderea contravalorii consumului de produse agricole din surse proprii, chiar dac ultimii ani au nregistrat rezultate slabe n agricultur, datorit condiiilor climatice nefavorabile. Veniturile totale ale gospodriilor, lei/lunar pe o gospodrie Indicatorul Venituri totale nominale Venituri bneti, din care procentual: Salarii, premii, beneficii Venituri din activiti pe cont propriu Venituri din vnzri de bunuri, construcii, terenuri Venituri din prestaii de 1997 1219510 67,3 37,9 3,6 4,6 1998 1820810 70,1 39,6 3,7 4,8 1999 2377404 70,4 38,5 4,1 4,0 2000 3333044 68 36,3 3,6 4,6

17,8

18,7

20,6

20,2

58

protecie social Contravaloarea 1,0 prestailor gratuite sau cu reducere de pre primite de la agenii economici Contravaloarea 31,7 consumului de produse agricole din resurse proprii

0,8

0,6

0,8

29,1

29,0

31,2

Sursa: Breviar statistic 2000 i Anuarul Statistic al Romniei 2002. Cele mai mari salarii (valoare medie brut pe economie) n 2002 se nregistreaz n industria extractiva (9480,1 mii lei), prelucrarea ieiului, cocsificarea crbunelui i tratarea combustibililor nucleari (12640,5 mii lei), metalurgie (7575,9 mii lei), energie electric, termic, gaze i ap (10226,8 mii lei), activiti financiare, bancare, asigurri (17181,2 mii lei). Cele mai mici venituri salariale sunt n hoteluri i restaurante (3533,9 mii lei), prelucrarea lemnului 93108,9 mii lei), pielrie i nclminte (3334,2 mii lei), agricultura 3593,6 mii lei, industrie textil, confecii, produse textile 3430,4 mii lei, media n nvmnt a venitului lunar brut fiind 4842 mii lei, iar n administraia public 6635,8 mii lei. Cheltuielile populaiei Cheltuielile cu alimentele au sczut de la an la an ajungnd s reprezinte cu puin peste jumtate din ansamblul cheltuielilor unei gospodarii. A doua cheltuial importanta a gospodriilor o reprezint cheltuielile cu locuina care reprezentau 22,1 % n 1999 din totalul cheltuielilor unei gospodrii, i care au nregistrat o cretere de +2,5% n anul 1999 fa de anul 1998, i o cretere de doar +0,3% n anul 1998 fa de anul 1997. mpreun, cheltuielile legate de asigurarea subzistenei (locuina i hrana) reprezint 75,6% din cheltuielile totale de consum ale gospodriilor, ceea ce este o valoare foarte ridicat. Cheltuielile totale pe o gospodrie scad n anul 2000, la doar 656766 lei pe o persoan i n 2001 ating o valoare asemntoare anului 1997, i anume 997815 lei pe o persoan pe lun. Aceast valoare este aproape de valoarea de 1 dolar pe zi considerat de Banca Mondial, ca reprezentnd pragul absolut de srcie. Cele mai importante modificri sunt n cheltuielile cu alimentele care scad (cheltuielile cu buturile alcoolice crescnd ns de la 5% n 1999 la 7,9% n 2001). Cresc cheltuielile cu comunicaiile de la 3,1 % n 1999 la 5% n 2001, n timp ce cheltuielile pentru nvmnt rmn aproximativ aceleai (1,1%), dar cresc cheltuielile pentru cultur i activiti recreative la 4,7% n 2001, de la 3,9 n 1999.

59

Cheltuielile totale de consum ale gospodriilor, lei/lunar pe o gospodrie Indicatorul Cheltuieli totale de consum Procentual (%): Alimente i buturi mbrcminte i nclminte Locuina i nzestrare cu bunuri Medicamente i ngrijire medical Transport i telecomunicaii Cultura, nvmnt, educaie Alte cheltuieli pentru uz personal 1997 968908 58,8 7,5 19,3 2,0 6,0 2,7 3,7 1998 1442894 57,2 7,4 19,6 2,3 6,6 3,2 3,7 1999 1990027 53,5 6,3 22,1 2,5 7,6 3,4 4,6 2000 656766 43,1 8,2 24,8 3,8 6,9 5 3,6 2001 997815 45,4 7,7 25,3 3,5 17 5,8 5

Sursa: Breviar statistic 2000 i Anuarul Statistic al Romniei 2002. Ctiguri salariale n sistemul bancar, pota i telecomunicaii i administraie public se nregistreaz cele mai mari ctiguri salariale. La polul opus se afl ctigurile salariale din cadrul hotelurilor, construciilor i nvmntului. Salariu mediu a crescut cu +49% n anul 1999 fa de anul 1998, comparativ cu rata inflaiei care a nregistrat 45,8% n anul 1999. Consecina este o relativ mbuntire a nivelului salarial, n termeni reali. Aceasta nu nseamn totui creterea nivelului de trai n mod substanial. Statisticile guvernamentale arat c n anul 1999, 40% din populaia Romniei se afla sub pragul de srcie, iar n prezent acest numr a crescut. n anul 2002 salariul nominal net lunar continu s creasc pentru fiecare tip de activitate economic, dar creterea este mai modest comparativ cu anii anteriori. Ctigul salarial nominal mediu net lunar (lei/salariat), pe activiti ale economiei naionale Indicatorul Total Agricultura Silvicultura, forestier i 1997 632086 469680 exploatare 573426 economia 60 1998 1042274 764800 964280 1999 1554737 1111828 1550000 2000 2139138 15329138 1956305

vnatului Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transport i depozitare Posta i telecomunicaii Activiti financiare, bancare i de asigurri Tranzacii imobiliare i alte servicii Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Celelalte activiti ale economiei naionale

693437 617101 459497 412334 772902 905341 1482926 681083 608716 539919 463440 519982

1094757 986083 717877 663357 12222723 1664782 2763051 1062108 1373164 1051738 850351 857994

1626438 1488955 1234137 1769052 1769052 2347724 4021813 1669994 1886674 1458898 1460946 1340825

2229496 1861422 1502294 1381068 2590861 3583359 5258061 2159136 3044988 2046107 1768105 1884899

Sursa: Breviar statistic 2000 i Anuarul Statistic al Romniei 2002.

6.2. Factori interni 6.2.1. Caracteristicile organizaionale existente n ntreprinderile romneti Activitile de resurse umane care se desfoar n cadrul firmelor romneti sunt legate de formularistica de personal i necesitatea respectrii legalitii n domeniul personalului. n ara noastr 90% din timp se folosete pentru acte i salarii. Legislaia muncii impune un numr mare de documente. Doar firmele mari prezint departamente de resurse umane cu rol de partener strategic n cadrul firmei, realiznd activiti de evaluarea performanelor i instruire. n firmele multinaionale care i desfoar activitatea la noi n ar, departamentul de resurse umane desfoar i activiti cu rol de agent al schimbrii, i anume: planificare strategic a personalului, analiza i proiectarea posturilor, evaluarea posturilor, metode de stimulare a creativitii, de cretere a participrii i implicrii n munc i de motivare. Aceste multinaionale folosesc n 100% din cazuri pe lng fia postului i un Manual al firmei. n comparaie cu acestea, firmele mici, mai ales ntreprinztorii particulari nu au formulate nici mcar fie ale posturilor, chiar dac uneori dein n subordine peste 10 angajai, relaiile cu fora de munc fiind destul de complexe. Micul ntreprinztor este de regul cel care desfoar atribuiile managementului resurselor umane: recrutare/selecie, angajare, salarizare. n Romnia, primul post de manager n resurse umane apare la un numr de aproximativ 50 de salariai. Acesta se ocup ns n principal de activiti birocratice. Cu ct nivelul de calificare cerut e mai mare, cu att apar mai multe posturi de resurse umane. Totodat este necesar i o specializare mai ridicat a acestor posturi de manager 61

n resurse umane. Dac principalul factor de succes e calificarea personalului, vor fi necesare activiti de pregtirea personalului, evaluare i motivare complex, departamentul de resurse umane alocnd timp i resurse pentru aceste direcii. Dispersia geografic, apariia unor uniti teritoriale duce de asemenea la crearea unor posturi de managementul resurselor umane teritoriale (locale). 6.2.2. Tipuri de departamente de resurse umane ntlnite n practic n practic ntlnim urmtoarele tipuri de departamente de resurse umane: 1. Departament de resurse umane cu un singur angajat 2. Departament de resurse umane cu generaliti Acetia pot fi: - asisteni ai managerului de resurse umane - analiti de resurse umane, care lucreaz n echip pentru rezolvarea problemelor de personal 3. Departament de resurse umane cu specialiti Aceste posturi se afla n subordinea managerilor de resurse umane i sunt specializate pe diverse activiti de resurse umane 4. Departamente de resurse umane mixte Departamentele de acest tip cuprind generaliti i specialiti. Ele exist doar n unitile mari, cu o mare dispersie teritorial. n ntreprinderile mici, problemele de personal sunt rezolvate de managerul general, eventual cu ajutorul unui colaborator extern. n firmele mijlocii predomina departamente de resurse umane cu un singur angajat i departamente de resurse umane cu generaliti, cu orientare preponderent birocratic. Se utilizeaz fia postului i, n cele mai preocupate de resurs uman i fie de aprecierea angajailor. 6.2.3. Tipuri de posturi ntlnite n activitatea de resurse umane i niveluri de salarizare n ara noastr se ntlnesc urmtoarele tipuri de posturi n managementul resurselor umane: - managerul de resurse umane. Ctiga ntre 500-1000 USD. - analistul de resurse umane. Este generalist sau specializat n urmtoarele domenii: - recrutare - salarizare - pregtirea personalului Ctiga ntre 300-500 USD. - asistent de resurse umane. Asistentul de resurse umane este specialistul de resurse umane la nceput de carier. Poate fi generalist sau specializat i se bucur de un nivel de decizie i responsabilitate mai sczut. Ctiga ntre 150-250 USD.

62

- inspectorul de personal Se ocup de birocraia contractelor de munc, contracte de prestri de servicii, carnete de munc, concedii i relaii cu Direcia de Munc i Protecie Sociala. El este angajat sau colaborator extern. Ctig ntre 100-200 USD. n calitate de colaborator extern, venitul acestuia este de 50$ la 50 de angajai i depinde i de fluctuaia personalului n firma deservit. - referentul de salarizare Alte denumiri folosite pentru acest post sunt: funcionar salarizare, specialist salarizare. Calculeaz i acord drepturile salariale, n general cu ajutorul unui program informatic. Ctig ntre 100-300 USD, n funcie de numrul de salariai. - inspectorul de sntate i securitate n munc Coordoneaz activitatea de protecia muncii: control, instruire, birocraie. Poate fi colaborator extern. Ctig ntre 100-500 USD, in funcie de caracteristicile de protecie a muncii. - normatorul. Acest post exist n unitile productive i este rspunztor cu msurarea muncii: calculul normelor de munc i msurarea acestora. Ctig ntre 100-250 USD. Caracteristicile organizaiilor care se preocup de managementul resurselor umane sunt: - preocupare pentru angajai (vzui ca principal valoare a firmei). - ofer posibiliti de dezvoltare profesional i a carierei - performana e recompensat corespunztor - fluctuaia mic a personalului - politici de personal clare, stabile, nediscriminatorii. n cadrul departamentului de personal, ponderea specialitilor este de 1:150. Aceti specialiti se ocup de urmtoarele activiti: - planificarea necesarului de resurse umane - formarea personalului - pregtirea i perfecionarea personalului - angajarea personalului - evaluarea performanelor i potenialului angajailor - motivare - salarizare personal - elaborarea programelor de sntate-securitate in munca. Cheltuielile salariale n ntreprinderile romneti reprezint n general aproximativ 50% din cheltuielile firmei.

63

6.2.4. Prejudeci despre MRU MRU este un termen relativ modern. n cadrul firmelor circul urmtoarele idei i preri, mai mult sau mai puin documentate, unele chiar greite cu privire la managementul resurselor umane: - managerul de resurse umane are n subordine ntreg personalul - gestiunea personalului/cadrelor este varianta comunist a managementului resurselor umane - managementul resurselor umane este apanajul psihologilor - managementul resurselor umane este apanajul economitilor - managementul resurselor umane este apanajul juritilor - cei mai buni specialiti n resurse umane sunt cei care folosesc cei mai muli termeni n limba engleza Observaie: n realitate, managementul resurselor umane este un domeniu interdisciplinar. - evaluarea performanelor e acelai lucru sau legat de evaluarea posturilor - evaluarea performantelor se refer la evaluarea trsturilor de personalitate ale indivizilor - politicile salariale in cont doar de tendinele pieei muncii - politicile salariale in cont doar de diferenele de calificare impuse de fiecare post - politicile salariale in cont doar de caracteristicile salariailor Observaie: politica salarial trebuie s respecte mai multe criterii de salarizare. - scopul analizei posturilor e elaborarea fielor de post Observaie: scopul analizei posturilor este organizarea, evaluare posturi, evaluare performante, identificare nevoi de pregtire, recrutare i selecie. - managementul carierei se refer doar la sistemul de promovare a angajailor - oricine a lucrat cu oamenii se pricepe la MRU - exist un numr de criterii de selecie i de evaluare general valabile - motivarea angajailor e dependent exclusiv de mrimea salariului - motivarea angajailor nu are nici o legtura cu mrimea salariului - gestiunea resurselor umane e o activitate birocratica, care nu aduce bani n organizaie Observaie: exist o inflaie de rude ale conducerii n posturi de managementul resurselor umane pentru c acolo n-au ce strica. - MRU e activitatea de coordonare i conducere a echipei de lucru - MRU e departamentul de resurse umane - Planificarea resurselor umane se refer doar la planul de recrutare - conductorii organizaiilor romneti nu sunt interesai de MRU, deoarece nu sunt bine pregtii profesional Observaie: astfel se justific lipsa sprijinului pentru programele de resurse umane. Adesea cauza este ns limitarea resurselor, nu pregtirea profesional a conducerii. - metodele de lucru ale departamentului de resurse umane sunt aceleai indiferent de felul organizaiei - instruirea se refer exclusiv la acumularea de cunotine profesionale

64

- instruirea se refer exclusiv la formarea unor comportamente i atitudini necesare angajailor - sunt cteva exemple de structuri organizatorice (denumiri de posturi, fie de post, etc.) beton; tot ce ai de fcut e s le iei din carte. Cauzele acestor prejudeci sunt: orgolii profesionale, tendina de a prelua necritic modele de succes, dezinteresul fa de domeniul resurselor umane, insuficienta pregtire profesional. 6.2.5. Caracteristicile unui MRU de calitate, n firmele romneti, (i nu numai) sunt: - atragerea de noi angajai i meninerea acestora n firm - recompensarea motiveaz personalul - sistemul de salarizare e perceput ca fiind echitabil - exist un mecanism prin care angajaii i pot exprima prerea i pot formula plngeri legate de salarizare - salarii competitive n raport cu firmele similare. 6.2.6. Mituri i realiti - ntreprinztorii Firmele mici i foarte mici au un rol important n economia noastr din punctul de vedere al resursei umane angajate. Despre ntreprinztori circul, de asemenea anumite mituri. ntreprinztorii au fost ntotdeauna n centrul ateniei. n parte pentru c sunt persoane care au fcut sau fac avere, dar i pentru c aceti oameni reprezint, mai mult dect alii, adevrate exemple de reuit. Mit 1. ntreprinztorii se nasc, nu se fac Realitate: Dei ntr-adevr, ntreprinztorii manifest o inteligen nativ, o fire practic i sunt plini de energie, aceste caliti sunt mai degrab ca nite buci de lut care ateapt s fie modelate. Un ntreprinztor se formeaz n urma unei acumulri de cunotine i experiena, de-a lungul mai multor ani i ca o consecin fireasc a unei perseverene de autodidact. Capacitatea de a remarca i folosi o oportunitate este rezultatul a cel puin 10 ani de experien n care se pot deprinde tiina i uurina de a specula oportunitile ivite. Mit 2. Oricine poate ncepe o afacere Realitate: ntreprinztorii care recunosc diferena dintre o idee i o oportunitate (o idee nu este n mod necesar o oportunitate) ncep acele afaceri care au anse mai bune de succes. Marea problema const n a recunoate o oportunitate ce se ascunde n spatele unor semnale contradictorii. De altfel cu ct piaa este mai imperfect (dominat de informaii inconstante i confuze) cu att mai mult abund oportunitile (adic idei care puse n practic sunt potenial profitabile). Mit 3. Odat nceput, afacerea va crete de la sine Realitate: Poate c cel mai uor e s ncepi. Cel mai greu lucru este ns s te menii, s supravieuieti i s dezvoli afacerea pentru a obine rezultatele propuse. Studiile au

65

artat c doar una din 10 sau 20 de noi afaceri care supravieuiesc n primii cinci ani aduce profituri substaniale iniiatorilor proiectului. Mit 4. ntreprinztorii sunt, de fapt, juctori de noroc. Realitate: ntreprinztorii de succes i calculeaz ntotdeauna riscul. Ei ncearc s controleze incertitudinea, adesea prin atragerea alturi a altor investitori cu care s mpart riscul sau prin minimizarea acestuia, n cazul n care au posibilitatea s aleag o variant mai puin riscant. Ei nu caut s-i asume riscuri inutile, dar nici nu se tem de riscul care nu poate fi evitat.. Mit 5. ntreprinztorii vor s in totul n mn. Realitate: Conducerea ntregii afaceri de ctre ntreprinztor i aduce acestuia sigurana c lucrurile se desfoar conform celor gndite de el n prealabil. Cu toate acestea este extrem de dificila dezvoltarea unei afaceri puternice lucrnd de unul singur. ntreprinztorii de succes ncearc s construiasc echipe, organizaii i companii solide. Mit 6. ntreprinztorii sunt proprii lor efi i sunt complet independeni Realitate: ntreprinztorii sunt departe de a fi independeni. Ei au desigur de dat socoteal multor persoane. Persoanele care au legtur cu firma (aa numiii stakeholderi) includ toi asociaii firmei, clienii, furnizorii, creditorii, angajaii, familiile precum i ntreaga comunitate locala. Cerinele tuturor acestora nu pot fi neglijate. n plus e destul de dificil pornirea unei afaceri serioase (care implic o investiie major) fr participarea altor parteneri n firm. Mit 7. ntreprinztorii muncesc mai mult i mai intens dect managerii marilor companii. Realitate: Nu exist motive justificate s credem acest lucru. n unele cazuri e adevrat, n altele nu. Unii ntreprinztori chiar in s menioneze c lucreaz mai puin. i oricum mai relaxai. Mit 8. ntreprinztorul resimte un stres sporit i-i sacrific timpul liber. Realitate: Fr ndoiala s fi ntreprinztor e o activitate stresant i uneori epuizant. Dar nu exist dovezi c ar fi mai puin stresant dect alte profesii care necesit mult efort; n plus, ntreprinztorii gsesc activitatea lor mai plin de satisfacii. Ca atare, mult mai puini din ntreprinztori (n raport cu cei ce lucreaz pentru alii) simt nevoia s ias la pensie. De trei ori mai muli ntreprinztori spun c au n plan s nu se retrag niciodat. Mit 9. ntreprinderea unei afaceri e riscant i adesea sortit eecului. Realitate: ntreprinztorii talentai i cu experien - pentru c urmresc atingerea unor obiective atractive i pentru c sunt n stare s atrag persoanele potrivite i resursele necesare demarrii proiectului- reuesc adesea s obin succesul sperat. Chiar dac afacerea eueaz, ntreprinztorii merg mai departe. Pentru un adevrat ntreprinztor eecul reprezint adesea o experien n plus care va netezi calea spre un succes viitor. Mit 10 Lipsa banilor constituie principalul obstacol n demararea unei afaceri. Realitate: Dac exist talent, pricepere, entuziasm, banii vor veni i ei fr ndoial; pe de alt parte faptul c un ntreprinztor deine o sum suficient de bani nu garanteaz

66

succesul.. Banii sunt de fapt cel mai puin important ingredient care asigur succesul proiectului. Banii reprezint pentru ntreprinztor ceea ce pensula reprezint pentru artist- o unealt inert, care dac ncape pe mini bune poate crea minuni. Banii constituie de asemenea o modalitate de a continua ceva, mai degrab dect un scop n sine; ntreprinztorilor le place mai mult vntoarea (cutarea) dect vnatul propriu-zis (scopul). Mit 11. ntreprinztorii trebuie s fie tineri i energici. Realitate: Chiar dac aceste caliti pot ajuta, vrsta nu e o barier. Vrsta medie a ntreprinztorilor care ncep o afacere este n jur de 35 de ani i sunt numeroase exemple de persoane ce au demarat o afacere la vrsta de 60 de ani. Ceea ce conteaz cu adevrat sunt cunotinele i , experiena, contactul cu numeroase persoane din domeniul respectiv. Toate acestea pot facilita recunoaterea i urmrirea oportunitilor ce se ivesc. Mit 12. Singura motivaie a ntreprinztorilor e ctigul bnesc. Realitate: ntreprinztorii sunt mai interesai n a a-i dezvolta puternic i stabil afacerea n scopul obinerii unor ctiguri pe termen lung, dect s beneficieze de avantaje rapide exprimate n salarii mari sau alte avantaje nemateriale. mplinirea visului cu care s-a pornit la drum constituie de fapt principala motivaie. Banii sunt vzui nc o data ca un mijloc, nu ca un scop n sine. Mit13. ntreprinztorii doresc puterea i controlul asupra celorlali. Realitate: ntreprinztorii de succes caut mai degrab responsabiliti i succese dect putere de dragul puterii. Ei se strduiesc s ating un sentiment de mplinire i nu neaprat o nevoie personal de putere exprimat prin controlul asupra celorlali. Prin realizrile lor, ei devin desigur puternici i influeni, dar acestea pot fi considerate mai degrab produse secundare ale iniiativei respective. Mit 14. Talentul ntreprinztorului asigura succesul ntr-un an, cel mult doi. Realitate: Investitorii au obiceiul s spun c: "lmia se taie n dou buci (jumti de an), n timp ce o perl se sparge n 7-8 buci". Rareori o afacere se consolideaz n mai puin de 3 sau patru ani. Mit 15. Un ntreprinztor care are o idee strlucit obine ntotdeauna fondurile necesare investiiei. Realitate: Studiile au artat c unul pn la trei ntreprinztori dintr-o sut primesc finanarea dorit. Mit 16. Daca ntreprinztorul are destul capital de pornire la dispoziie, nu poate da gre. Realitate: Contrariul e adesea adevrat, adic prea muli bani la nceput pot induce o stare de euforie, nsoit de lipsa unei discipline financiare manifestat prin impulsul de a cheltui nechibzuit. Toate acestea pot provoca eecul afacerii.

67

6.3. Chestionare utilizate Cu toii suntem manageri. Ne conducem pe noi nine n relaiile cu ceilali la serviciu, acas sau n timpul liber. Pentru managerii adevrai (adic cei care sunt n fruntea unei firme), conducerea nseamn o responsabilitate zilnica. Ei conduc pe lng aspectele tehnice ale unei afaceri i munca altor persoane. Cu alte cuvinte administreaz o gam variat de resurse: financiare, materiale, tehnice, umane, ultimele fiind i cele care determin n cea mare parte succesul sau eecul unei afaceri. Managementul resurselor umane ale firmei nu trebuie s fie trecut pe lista altor activiti. Cantitatea i calitatea rezultatelor muncii depind de utilizarea potenialului tuturor angajailor. Ei sunt cheia succesului firmei i nici un manager, orict de capabil ar fi, nu poate reui ceva de unul singur. Introducerea unui management al resurselor umane ale firmei seamn puin cu repetatele iniiative de a renuna la fumat. Toat lumea este de acord c este o idee bun, dar de fiecare dac se consider c nu este momentul potrivit. n diagnosticarea managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti am folosit ca instrumente de lucru dou chestionare i o list a problemelor de personal. Chestionar privind nevoile de instruire a managerului Nevoia de instruire este maxim pentru acele domenii considerate eseniale ca importan i n care exist n acest moment competente reduse. Importana 3 2 X Importana 3- foarte important 2- importana medie 1- importana redusa 1 Competena 3 2 1 x Competena 3- Foarte competent 2- competen medie 1- competen redus.

68

Fia de determinare a nevoilor de instruire Activiti Asigurarea disciplinei in munca Cunotine de specialitate (MRU) Comunicarea cu subordonaii Concedieri disciplinare (demiteri) Delegare Evaluarea performanelor Instruirea personalului Luarea deciziilor Rezolvarea conflictelor Negocieri Organizarea timpului Selecia personalului Planificare i control Motivarea personalului Alctuirea i conducerea echipelor de lucru Reducerea stresului Stilul de conducere Comunicarea n firm Managementul schimbrii Munca n echip Stabilirea obiectivelor Recompensarea angajailor Relaiile cu sindicatele Organizarea personal (secretariat) Rezolvarea plngerilor angajailor Orientarea i integrarea angajailor Reducerea fluctuaiei de personal Planificarea resurselor umane Interviuri de angajare Conducere Creativitate i inovare Dezvoltarea carierei angajailor Reduceri de personal Conducerea edinelor Protecia muncii Importana Competen 3 2 1 3 2 1

69

Condiiile de munc Salarizare Acordarea creterilor salariale Promovarea angajailor Stabilirea programului de lucru Stabilirea regulamentului intern (Manualul personalului) Organizarea activitii Proiectarea postului Cultura organizaional Controlul absenteismului Crearea Departamentului de resurse umane al firmei Cunoaterea legislaiei muncii Descrierea posturilor ntocmirea contractelor de munc Studiul atitudinii (satisfaciei) angajailor Creterea satisfaciei pe post Beneficiile angajailor Acordarea de bonusuri Discriminarea la locul de munc Managementul resurselor umane Evaluarea posturilor Supervizarea activitii Atitudinea fa de angajai ---------------------------------------------------------------------------------------------

70

Lista de probleme de personal n urma desfurrii de interviuri cu manageri romni din firme mici, mijlocii i mari am reuit s ntocmesc urmtoarea lista de probleme principale, care in de domeniul gestiunii personalului, care se manifest cu frecven cea mai mare n firmele romneti: - absenteism, nemulumiri legate de programul de lucru, dificulti n folosirea unor scheme de orar flexibil ( 5/40, flexi-time, ore suplimentare) - lipsa unor descrieri ale posturilor, sarcini de lucru vag definite, nenelegerea de ctre angajat a rolului ce-i revine n cadrul echipei sau departamentului. - conflicte dintre angajai - suprancrcarea angajailor - fluctuaia de personal - luarea de msuri disciplinare - alctuirea echipelor de lucru - transformarea echipelor de lucru n grupe de lucru; - erori de evaluare a performanelor angajailor; - posturi monotone, dificulti n mbogirea posturilor; - angajai cu performane slabe - angajai indisciplinai - angajai nemotivai - necunoaterea regulamentelor firmei; lipsa unui Manual de personal al firmei; - necunoaterea beneficiilor pe care le ofer firma; lipsa unui pachet de beneficii flexibil; - zvonuri, brfe ( comunicare informala) din firma - numr mare de plngeri, dificulti n soluionarea lor; - surplus de personal (alternative la concediere) - gsirea candidailor pentru angajri - sortarea candidailor - conducerea interviurilor de angajare - decizii de selecie greite - inechiti n acordarea creterilor salariale - accidente i boli profesionale; alcoolismul - violenta i furt la locul de munc; - insatisfacia angajailor legat de salarizare, climatul de lucru, - greve, conflicte cu sindicatele; - supervizare ineficient - angajai plafonai - circulaia mesajelor i documentelor n firm - reducerile de personal ( alternative la reducerea de personal) - relaia dintre conducerea firmei i angajaii ei - decizii de promovare greite; moduri defectuoase de a hotr i anuna o decizie de promovare - inechiti n salarizare; lipsa unei ierarhii a posturilor; - rezistena la schimbare. Dup cum se vede, firmele romneti se confrunt cu o avalan de probleme care in de domeniul managementului resurselor umane. Din toate firmele intervievate, doar 2

71

(din 14) au reuit s dea o definiie corect a managementului resurselor umane, a importanei i implicaiilor pe care le are aceast funciune n cadrul activitii generale a firmei. Activiti care trebuie introduse n majoritatea firmelor, n scopul eliminrii acestor probleme legate de personal sunt: - crearea departamentului de resurse umane al firmei - proiectarea postului - analiza (descrierea postului) - introducerea unor scheme de program flexibile; - ntocmirea unui Manual al personalului firmei; stabilirea politicilor, procedurilor i regulilor din firm; - planificarea resurselor umane; stabilirea necesarului i a ofertei de personal - eliminarea surplusului sau deficitului de angajai din firm; - diminuarea surplusului de personal - diminuarea fluctuaiei de personal - planul (bugetul) recrutrii i seleciei de personal - orientarea noilor venii n firm - instruirea i dezvoltarea angajailor; detectarea nevoilor de instruire, metodelor de instruire, activiti de dezvoltare a angajailor - evaluarea performanelor angajailor; - planul de dezvoltare a carierei angajailor - evaluarea posturilor - stabilirea gradelor de salarizare - stabilirea nivelului salarial - acordarea creterilor salariale - introducerea unui sistem de stimulente ( bonusuri) individuale i de grup. - studiul atitudinii (satisfaciei ) angajailor - stabilirea tipurilor de beneficii acordate angajailor precum i modalitatea de comunicare a acestora; - negocierea i redactarea contractului colectiv de munc precum i a contractului individual de munca; - stabilirea procedurilor disciplinare (disciplina n trepte) - modaliti de controlare a absenteismului; - stabilirea procedurii de naintare i rezolvare a plngerii; - modaliti de rezolvare a conflictelor - conducerea negocierilor - chestionar privind stilul de rezolvare a conflictelor - programe de motivare a angajailor - mbuntirea stilului de conducere. Apariia problemelor legate de fora de munc este (sau ar trebui s fie) un semnal pentru conducerea oricrei ntreprinderii c exist deficiente n desfurarea activitii departamentului de personal. n firmele mici, i chiar mijlocii departamentul de personal lipsete.

72

Chestionar privind activitile MRU Funcia: Departament: Studii: Vrsta: Studii MRU: Numr de angajai:

<5 0

50150

15 025 0

>15 0

Prioritile departamentului de resurse umane. ncercuii primele trei prioriti ca importana acordat: organizarea personalului (structura organizatoric, organigrama, ROF, descrieri de funcii i posturi) planificarea resurselor umane asigurarea cu personal dezvoltarea resurselor umane relaii cu angajaii i sindicatele crearea unor condiii bune de munca recompensarea angajailor Activiti dificil de realizat organizarea personalului (structura organizatorica, organigrama, ROF, descrieri de funcii i posturi) planificarea resurselor umane asigurarea cu personal dezvoltarea resurselor umane relaii cu angajaii i sindicatele crearea unor condiii bune de munc recompensarea angajailor. Probleme de personal semnalate absenteism motivare performane pregtire profesional conflicte de munc Cheltuieli anuale pe angajat cu activiti de: - mii lei< 100 recrutare/selecie training evaluarea performanelor 73 100200 200400 400600 > 600

Salarizare Organizare Instrumente utilizate frecvent de firm. ncercuii: Fia postului ROF/Manualul personalului Criterii de validitate pentru selecie i evaluri Aprecierea personalului (Fisa) Analiza posturilor Chestionar de evaluarea satisfaciei pe post Evidente privind absenteismul, cursuri promovate, plngeri ale angajailor, sanciuni. Criteriile avute n vedere n clasificarea ntreprinderilor n mici, mijlocii i mari sunt: numrul total al angajailor ntreprinderii; volumul cifrei de afaceri; totalul activitii bilanului ntreprinderii; gradul de independen a ntreprinderii. Conform legii133/199, ntreprinderile sub 9 salariai intr n categoria micro-ntreprinderilor, ntre 10 - 49 de salariai sunt ntreprinderi mici, iar ntre 50 - 249 de salariai sunt considerate ntreprinderi mijlocii; peste 250 de salariai ele intra n categoria ntreprinderilor mari. n general, ntr-o firm cu mai puin de 50 de angajai rareori exist un departament de personal. Acest lucru se observ att la noi n ar ct i n strintate. Chiar i n absena unui departament de personal toate, activitile de personal se desfoar, la un nivel mai mult sau mai puin profesional, ntruct firmele angajeaz, promoveaz, remunereaz resurse umane, fr de care activitatea nu se poate desfura. Obstacolele dezvoltrii funciunii de resurse umane sunt: mrimea ntreprinderii; cadrul legislativ i sistemul relaiilor cu sindicatele (cadru prea mic de aciune); externalizarea resurselor umane (recurgerea la resurse umane externe n locul dezvoltrii interne). Capitalul uman reprezint un bun public prin aceea c beneficiaz de el i cei care nu participa la crearea i meninerea lui. Managementul capitalului uman reprezint principalul mijloc de realizare a mult discutatei probleme a schimbrii (la nivel instrumental) i mijloc de schimbare strategic (la nivel integrat). Analiza situaiei existente n ara noastr ne arat ca n acest domeniu ne confruntm cu o abordare contingent, nu cu un model de excelenta n MRU. Managementul resurselor umane trebuie s fie n concordanta cu proiectele ntreprinderii i strategia acesteia. Tendina este de trecere de la un management resurselor umane de tip uniform la unul de tip segmentat i individualizat; scderea absoluta i relativ a numrului de salariai; creterea absolut i relativ a ocuprii n sectorul primar (n activiti productive i de subzistenta). Conform teoriei economice sectoarele existente ntr-o economie sunt: - primar: caracterizat prin randament tehnic mediu i randamente rapid descresctoare. - secundar: caracterizat prin randamente cresctoare; mainile nlocuiesc i disponibilizeaz oamenii. - teriar: servicii. - cuaternar: servicii oferite industriei (n amonte de sectorul industrial). 74

Aceast distribuie a forei de munc prezint dezavantajul unei productiviti a muncii sczute comparativ cu situaia existent n rile industrializate ale lumii, ri spre care dorim s ne ndreptm i noi din punctul de vedere al performanelor economice. n acest studiu diagnostic al managementului resurselor umane am ncercat s reflect situaia curent a resurselor umane i a gestiunii acestora aa cum se prezint ea n momentul de fa. ntruct firmele mici i mijlocii angajeaz peste 50% din fora de munc, am discutat n mod separat situaia special a acestor firme (care n general nu prezint un Departament de personal). n contextul globalizrii, managementul resurselor umane n firmele multinaionale este discutat ca o problem ce necesit tot mai mult atenie. Politica Comunitii Europene este exprimata n Planul Naional de Aciuni (PAN) al rilor membre, rii n rndul crora i Romnia dorete s se numere. Cunoaterea acestei direcii este important pentru nelegerea tendinelor care se manifest deja n acest domeniu. n contextul european se traseaz astfel urmtoarele direcii: - modernizarea organizrii muncii, care se poate realiza prin: - modernizarea i organizarea muncii prin adoptarea unor formule flexibile de munc; - realizarea unor tipuri de contracte de munca mai adaptabile. - re-examinarea obstacolelor, n special a celor fiscale, care pot mpiedica investiia n resurse umane. - concilierea vieii profesionale i a celei familiale, prin promovarea unor politici favorabile familiei. - re-evaluarea funciunii de resurse umane, acordnd o atenie deosebit pentru: - valenelor strategice; - valenelor de control - evaluarea a rezultatelor. - personalizarea sau individualizarea MRU, pentru activitile de: - angajare - salarizare - formare - planificare a timpului de munc - comunicare. n viziunea Comunitar, principalele obiective care trebuie urmrite de managementul resurselor umane sunt: - formarea i dezvoltarea resurselor umane - recrutarea i fidelizarea resurselor umane - relaiile sociale - gestiunea previzionala a resurselor umane - eficacitatea, productivitatea i flexibilitatea resurselor umane. Rapiditatea adaptrii devine o preocupare major. Caracteristicile menionate ca fiind eseniale pe actuala i viitoare pia a muncii sunt: inteligena, spirit de iniiativ, comunicare i creativitate. n Romnia, ca i n alte ri europene se observ o cretere artificial a numrului de locuri de munc prin ntrzierea substituirii activitii umane cu capital fix; inadecvarea forei de munc; deficit de resurse umane superior calificate (inadecvarea

75

forei de munc); accelerarea transferului de cunotine i formarea de noi competene; incertitudinea economic. Un studiu al factorilor care influeneaz productivitatea n rile OCDE arat c un an suplimentar de educaie contribuie la creterea productiviti muncii cu 5% - 10%. Totui, literatura de specialitate ofer date contradictorii n privina corelaiei dintre formare i rezultatele organizaionale. Studiul efectuat de Russell, 1985, confirm c formarea duce la mbuntirea rezultatelor organizaiei; studiul efectuat de Bartel n 1994 arat de asemenea c formarea duce la creterea productivitii muncii; studiile Ichniowski i Huselid, 1995-1997, au demonstrat existena unei corelaii ntre formare i productivitate; acelai lucru a fost confirmat i de Derely i Doty, 1996; pe de alt parte, studiul Price Waterhouse Cranfield, 2000, care s-a desfurat pe durata a 3 ani, afirm c nu poate fi demonstrat o corelaie statistic ntre formare i supravieuirea sau performanele ntreprinderii. n domeniul managementului resurselor umane nu exist studii care s ofere informaii n legtur cu situaia existent n ara noastr. Din discuiile purtate cu numeroi manageri romani a reieit faptul ca ntreprinderile investesc n activitatea de formare, n medie, $5 pe angajat pe an. Acest nivel este foarte sczut comparativ cu situaia n alte ri. La polul opus se afl Statele Unite ale Americii care cheltuiesc n medie $200 pe angajat pe an. Multe din problemele cu care se confrunt directorii departamentului de personal sunt aceleai att la noi ct i n alte ri. O asemenea problem este faptul c, la noi, ca i n alte ri, managerii de personal au putere insuficient n cadrul firmei n luarea deciziilor de salarizare, promovare, salarizare, concediere i chiar a celor de angajare. Acest lucru reprezint o surs deosebit de dificulti nregistrate n realizarea activitilor de personal. Lipsa puterii la acest nivel managerial i pune deseori pe managerii departamentului de personal n situaii delicate i i mpiedic s-i aduc contribuia maxim la atingerea obiectivelor organizaiei.

Capitolul I.7. Concluzii Romnia traverseaz o perioad marcat de necesitatea unor reforme profunde i restructurarea i privatizarea ntreprinderilor de stat. Angajaii acestor ntreprinderi, de dimensiuni mari, fac parte din organizaii sindicale puternice care ridic greuti conducerii ntreprinderilor n implementarea strategiilor propuse. Nu toate evoluiile sunt negative, condiiile de munc s-au mbuntit, scznd numrul accidentelor de munc individuale i colective, precum i gravitatea acestora. Rata omajului (peste 10%) are o valoare destul de ridicat i dei s-a nregistrat o scdere a acesteia n anul 2000, se poate previziona creterea acesteia odat cu noile msuri de restructurare i privatizare a ntreprinderilor. n cadrul economiei romneti, firmele mici i mijlocii angajeaz peste 60% din fora de munc ocupat, exercitnd o influen major asupra angajailor. Aceste firme au n general deficienele cele mai serioase n domeniule managementului resurselor umane. Sectorul privat, care are contribuia predominant n PIB (peste 60%), dei cu

76

performane superioare financiare, n domeniul managementului resurselor umane se limiteaz la realizarea activitilor birocratice de personal, la fel ca i n firmele mari de stat. Situaia cea mai bun o nregistreaz firmele mari private, n fruntea acestora aflndu-se organizaiile multinaionale. Ele ofer angajailor un management al resurselor umane cu adevrat profesionist. Problemele cele mai serioase ale departamentului de resurse umane, n ntreprinderile romneti, n perioada actual sunt: - lipsa sprijinului din parte conducerii firmei - probleme de comunicare, informare - idei preconcepute n privina rolului i locului ocupat de managerii de resurse umane n cadrul firmei - fonduri insuficiente - ineria angajailor: respingerea introducerii unor noi instrumente sau a managementului participativ. Problemele referitoare la activitile desfurate, ntlnite n firmele romneti, se refer, n ordinea menionrii la: - evaluarea performanelor - recrutare/selecie - instruire/ dezvoltarea angajailor - planificarea resurselor umane - recompensare/motivare. Consecina acestor deficiene sunt urmtoarele probleme semnalate n firmele romneti: - probleme cu salarizarea., perceput ca fiind incorect, neechitabil, insuficient - probleme cu performanele angajailor - probleme cu absenteismul (motivat sau nemotivat) - conflicte de munc (creterea numrului de conflicte grave de munca (greve), precum i a numrului de angajai implicai n conflicte de munc. - lipsa motivrii. Problemele de personal sunt mult mai numeroase i prezente n toate firmele, ele sunt sintetizate n lista problemelor (Capitolul 6) Un domeniu deficitar l reprezint lipsa studiilor de specialitate n domeniul managementului resurselor umane, fapt care duce la un oarecare amatorism n abordarea problemelor de personal, necunoaterea instrumentelor utilizabile i a beneficiilor ce pot fi obinute de firm. Legislaia actual mpreun cu problemele sociale i economice generale ale rii noastre pun firmele n situaii dificile n confruntarea cu sindicatele. Centralele sindicale puternice limiteaz libertatea de decizie i aciune a managerilor, n detrimentul performanelor economico-financiare ale firmelor. Problema cea mai important este lipsa acordrii sprijinului din partea conducerii ntreprinderii, managerilor de personal n desfurarea activitii lor i neimplicarea acestora n decizii cu impact puternic asupra resursei umane a ntreprinderii. Aceast problema este de fapt comun tuturor managerilor de resurse umane i pricina nemulumirii i frustrrii acestora att n ara noastr ct i n alte ri.

77

Partea II SISTEME SI METODE PERSONALULUI Cuprins Capitolul II. 1. Evaluarea performanelor Capitolul II 2. Sistemul de evaluarea performanelor 2.1.Dimensiunile evaluate 2.2 Evaluatorul 2.3 Evaluatul 2.4. Metode i tehnici de evaluare a performanelor 2.5. Mijloacele de comunicarea rezultatelor Capitolul II.3. Alte sisteme de evaluarea performanelor 3.1. Managementul prin obiective 3.2. Managementul performanei Capitolul II.4. Interviul de evaluare Capitolul II.5. Erori de evaluare ntlnite n evaluarea performanelor angajailor Capitolul II.6. Recomandri privind evaluarea performanelor 6.1. Recomandri privind erorile de evaluare a performanelor angajailor 6.2. Recomandri privind sistemul de evaluare a performanelor Capitolul II.7. Tendine n evaluarea performanelor Capitolul II 8. Proiect de introducerea sistemului de evaluare a performanelor n cadrul colii internaionale Christine Valmy, filiala din oraul Craiova 8.1 Introducere 8.2. Descrierea firmei 8.3. Identificarea caracteristicilor culturii organizaionale 8.4. Sistemul de evaluare propus: - Elemente - Mod de utilizare - Fia postului - Fia de aprecierea performanelor 8.5. Managementul carierei la Christine Valmy 8.7. Sistem de salarizare DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

78

Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performanelor G 1. Reguli privind evaluarea performanelor angajailor G 2. Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat G 3. Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor Capitolul II.9. Concluzii

79

Partea II Capitolul II.1. Evaluarea performanelor, activitate obligatorie n procesul de evaluarea eficienei managementului resurselor umane Def. Performanta angajailor reprezint gradul n care angajaii ndeplinesc cerinele postului lor. Performana reflecta modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile de munc. Efortul i performana Performana nu trebuie confundat cu efortul. Performana pe post reprezint efectul efortului depus de un angajat, efect care depinde nu doar de efortul efectiv depus, ci i de percepia angajatului privind sarcinile postului sau i abilitile acestuia de a le ndeplini. Def. Efortul se refer la cantitatea de energie (fizic sau mental) consumat de angajat n realizarea unei sarcini. Abilitile se refer la aptitudinile angajatului, capacitate de munc, experien, studii, calificri, etc. Percepia angajatului privind sarcinile postului este influenat de nelegerea acestora i interpretarea lor privind direciile n care trebuie s-i canalizeze eforturile pe posturile pe care le ocup. Def. Evaluarea performanelor reprezint activitatea prin care se estimeaz performana angajailor. Evaluarea performanelor se face n raport cu standardele stabilite i cu propriul sistem de valori al evaluatorului privind performana obinut. Evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. Cerinele postului se obin din fia postului, iar atunci cnd aceasta nu exist cu ajutorul analizei postului. Fia postului Fia postului reprezint un document care sintetizeaz informaiile cu privire la un anumit post. n fia postului vom gsi urmtoarele date: - Titlul postului - Responsabilitate i autoritate - Nivelul ierarhic imediat superioar - Descrierea postului: descrierea prin enumerare a sarcinilor cerute de postul respectiv - Specificaiile postului: caracteristicile necesare angajatului pe acest post pentru a putea realiza sarcinile din descrierea postului.

80

- Relaii cu alte posturi - Echipament utilizat - Condiiile de munc. Din fia postului nu pot lipsi urmtoarele informaii: - Descrierea postului - Nivel ierarhic - Superiorul direct - Titlul postului. Analiza postului Analiza postului se refer la analiza coninutului postului i duce la identificarea cerinelor postului, rezultnd ntr-o descriere impersonal a obiectivelor i responsabilitilor postului. Se realizeaz cu ajutorul chestionarelor i prin metoda interviului i a observaiei directe. Evaluarea resurselor umane presupune trei tipuri de evaluri distincte: - evaluarea potenialului i capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane: prognozeaz performana viitoare pe baza evalurilor din trecut, a evalurilor curente i a datelor personale ale angajatului. - evaluarea comportamentului: arata gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. - evaluarea performanelor: evalueaz rezultatele obinute. Primele dou tipuri de evaluri sunt folosite pentru selecia personalului, identificarea nevoilor de instruire, planificarea resurselor umane i dezvoltarea carierei, iar cea de-a treia evaluare se utilizeaz mai ales pentru stabilirea recompensrii. Alte denumiri utilizate n literatura de specialitate pentru a desemna activitatea de evaluarea performanelor sunt: analiza performanelor, evaluarea personalului, evaluarea meritelor, stabilirea calificativelor, aprecierea performanelor, evaluarea rezultatelor, evaluarea angajailor, clasificarea angajailor, notarea performanelor. Tipuri de aprecieri Aprecierile personalului pot fi: - aprecieri sistematice sau nesistematice: realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite special sau las la latitudinea evaluatorilor modul de realizare a estimrilor. - aprecieri periodice sau impuse: evaluri desfurate cu regularitate sau impuse de anumite situaii. - aprecieri globale sau analitice: criteriile avute n vedere se evalueaz global sau n detaliu, fiecare n parte. - aprecieri colective i individuale - aprecieri cantitative i calitative: evalueaz criterii cantitativ (n termeni cuantificabili, folosind scoruri i note), respectiv calitativ (necuantificabil, folosind calificative). - aprecieri formale i informale: folosind o metodologie oficial, aplicat uniform i n general sub form scris sau ca evaluri n urma unor contacte neoficiale ntre evaluatori i evaluai.

81

Evaluarea performantelor si practica managerial Organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare i folosirea acestuia d rezultate foarte bune. Evaluarea performanelor este o activitate important a managementului resurselor umane, influennd numeroase decizii privind personalul i performana viitoare a organizaiei. Evaluare performanelor are implicaii majore asupra resurselor umane. Uneori implicaiile pot fi negative. Evalurilor au un caracter multidimensional i sunt foarte dificil de realizat obiectiv i cu exactitate. De asemenea, de multe ori variaiile performanei se datoreaz erorilor de evaluare, sistemelor de evaluare utilizate i chiar unor factori exteriori, din afara controlului angajailor. Alteori managerii nu pot diferenia corect angajaii. n organizaiile cu sindicate puternice, evaluarea performanelor este deosebit de dificil de realizat. Tendina de a avea programe de evaluare formale se ntlnete astfel, mai ales n firmele fr sindicate. Evitarea evalurii performanelor n firmele n care exist sindicate, evaluarea performanelor se face n scopul promovrii sau concedierii angajailor. n celelalte organizaii, evalurile se fac pentru motivare i dezvoltarea carierei angajailor. Exist opinii n cadrul managerilor de resurse umane conform crora efectuarea unei evaluri a performanelor n mod greit poate avea consecine deosebit de negative n rndul angajailor. Atunci cnd evaluatorii nu sunt bine pregtii sau efectuarea evalurii nu a fost pregtit corespunztor este mai bine ca aceasta evaluare s nu aib loc. O evaluare eronat va genera conflicte n rndul angajailor, demotivare i orientare spre obiective nerealiste i neeseniale. Msurare i apreciere Anumite dimensiuni care caracterizeaz performana pentru un anumit post nu pot fi msurate fiind necuantificabile direct. Msurarea performanelor se refer la msurarea rezultatelor cuantificabile ale postului: numr de piese, productivitatea muncii, numr de clieni , numrul plngerilor clienilor, etc. Pentru dimensiunile care nu pot fi msurate este necesar realizarea unor estimri, prin intermediul crora devine posibil cuantificarea lor. Aceste estimri se realizeaz, n general, prin metoda aprecierii performanelor. Instrumentul utilizat n acest scop este fia de apreciere a performanelor angajatului, care poate adopta numeroase forme. 1.1 Etapele procesului de evaluarea performanelor Evaluarea formal a performanelor este un proces sistematic care parcurge urmtoarele etape: - definirea obiectivelor evalurii performanelor - stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, peridiocitatea acestora, i a persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu

82

- pregtirea i informarea angajailor cu privire la procedurile de evaluare, scopul acestora, modaliti de desfurare - stabilirea modului de apreciere, a elementelor folosite pentru evaluare (pe baza dimensiunilor postului): rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora. - stabilirea criteriilor de apreciere: elementele specifice care definesc performana - determinarea standardelor de performan: nivelul dorit pentru criteriile stabilite anterior. - alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare - evaluarea propriu-zis a performanelor - sintetizarea i analizarea informaiilor obinute - comunicarea rezultatelor - identificarea cilor de mbuntire a performanelor - luarea unor decizii administrative, dac este cazul. 1.2. Importana evalurii performanelor Performana angajailor influeneaz nsi performana organizaiei. Managementul firmei mpreun cu departamentul de resurse umane ncearc s obin creterea performanelor angajailor apelnd la numeroase activiti de managementul resurselor umane. Astfel, performana angajailor devine o variabil de sintez a eforturilor managementului resurselor umane de a asigura omul potrivit la locul potrivit, ct i a managementului organizaiei de a utiliza eficient aceti oameni. Evaluarea performanelor angajailor se folosete, de aceea, la evaluarea managementului resurselor umane. Pe lng utilizarea evalurilor n scopul desfurrii altor activiti de managementul resurselor umane, ele mai servesc i la evaluarea programelor i politicilor desfurate de departamentul de resurse umane n domeniul personalului: programe de instruire, reproiectarea posturilor, sisteme de salarizare, etc. Capitolul II. 2. Sistemul de evaluarea performanelor i evaluarea eficienei managementului resurselor umane Proiectarea i implementarea unui sistem de evaluarea performanelor impune luarea a cinci decizii: 1. Ce elemente se vor evalua: ce comportamente ale angajailor sunt vizate, ce rezultate ale postului sunt observate i msurate. 2. Cine va realiza aprecierile 3. Cine va fi evaluat 4. Ce procedura se va folosi: ce metode i tehnici de evaluare sunt cele mai potrivite. 5. Comunicarea rezultatelor evalurii: ce mijloc de comunicare se va folosi.

83

Aceste decizii vor duce la conturarea sistemului de evaluarea performanelor. Sistemul de evaluarea performanelor este alctuit din urmtoarele elemente: 2.1. Dimensiunile evaluate 2.2. Evaluatorul 2.3. Evaluatul 2.4. Metode i tehnici de evaluarea performanelor folosite 2.5. Mijloacele de comunicarea rezultatelor folosite. Calitatea sistemului de evaluarea performanelor este dat de sincronizarea celor cinci elemente, sistemul de evaluarea performanelor fiind, aa dup cum se poate observa, un sistem complex care implica variabile dificil de controlat, estimat i corelat. Analizarea fiecruia dintre aceste elemente este esenial pentru o proiectare corect a sistemului de evaluare, astfel nct acesta s-i ating obiectivele pentru care a fost realizat. 2.1. Recomandri privind dimensiunile evaluate (elementele evaluate) Unele rezultate ale postului vor fi msurabile n timp ce altele sunt necuantificabile. Doar msurarea rezultatelor (produse realizate, numr de produse vndute, etc) nu furnizeaz suficiente date i poate chiar duce la reducerea motivrii i a satisfaciei pe post a angajailor. Att rezultatele muncii ct i comportamentele angajatului ar trebui evaluate. Criteriile alese trebuie s in cont de : - obiectivele organizaionale: evaluarea performanelor ar trebui organizat n conformitate cu informaia disponibil i utilizarea acesteia. Dac datele privind productivitatea ne intereseaz la nivelul unei secii sau a unei echipe i evaluarea ar trebui realizat la acelai nivel. Alturi de sarcinile propriu-zise de munc se vor include elemente promovate de organizaie n politicile de resurse umane: creativitate, dezvoltare profesional, caliti manageriale, policalificarea, flexibilitate etc. - post: n alegerea sarcinilor postului care vor fi evaluate se va ine cont de cele asupra crora angajatul are controlul. Pe lng sarcinile de munc, evaluarea performanelor va avea n vedere responsabilitile i autoritatea angajailor. - nevoile angajailor: facilitarea comunicrii ntre management i angajai. Angajaii sunt interesai, n general de posibilitile de promovare. Ei pot dori uneori s discute despre postul lor sau echipa din care fac parte, iar imposibilitatea de a adresa aceste probleme poate duce la frustrare, insatisfacie pe post, absenteism i chiar demisie. Cel mai important lucru este utilizarea unor criterii multiple pentru a surprinde ct mai multe faete ale performanei pe un anumit post. Acestor criterii li se vor atribui ponderi n funcie de importana i contribuia la succesul pe postul respectiv. Aceste ponderi vor ajuta la agregarea scorului obinut de fiecare criteriu n parte ntr-un scor global.

84

2.2. Evaluatorul, implicaii i consecine Un sistem de evaluarea performanelor bine realizat poate cauza probleme dac evaluatorul nu este competent n a l utiliza corect. Sistemul de evaluare cel mai frecvent utilizat este cel n care evaluarea o efectueaz superiorul direct al celui evaluat. Evaluarea lui poate fi eventual studiat de unul din cadrele de conducere ale firmei sau de ctre departamentul de personal. n alegerea evaluatorului trebuie inut cont de trei factori: - oportunitatea de a observa activitatea celui evaluat - abilitatea de a traduce observaiile n scoruri - motivarea de a furniza informaii privind performana: motivarea poate fi influenat de ncrederea evaluatorilor n procesul de evaluare, de solicitarea de a-i justifica evalurile i cunoaterea de ctre evaluator a modului n care s rezolve conflictele generate de evaluri mai puin satisfctoare. Creterea motivrii se poate obine furniznd cursuri de instruire pentru evaluatori adresnd problemele importante n realizarea evalurilor i modul de comunicare a rezultatelor, precum i prin includerea evalurii performanelor n sarcinile postului ca o parte important a activitii evaluatorilor. Evaluatorii se deosebesc foarte mult unii de alii ca urmare a diferenelor individuale de natura demografic psihologica i profesional. 2.2.1. Factorii demografici Sexul evaluatorului. Evaluatorii de sex feminin tind s evalueze mai favorabil anumite aspecte ale performanei, dar nu i performana global. Femeile acord note mai mari dect brbaii atunci cnd performana este deosebit de ridicat. Brbaii manifesta mai mult imparialitate n evaluarea performanelor att n privina femeilor ct i brbailor. Vrsta evaluatorului. Evaluatorii tineri, aflai n funcii de conducere, acord evaluri mai favorabile, fiind mai indulgeni. Vrstnicii evalueaz mai exigent pe angajaii noi mai n vrst, n timp ce tinerii se comport exact invers, evalund mai indulgent persoanele n vrst recent angajate. Pe dimensiunea privind capacitatea de autodezvoltare, evaluatorii tineri manifest imparialitate indiferent de vrst, n timp ce evaluatorii mai n vrsta tind s fie mai indulgeni cu persoanele n vrst. Evaluatorii n vrst noteaz ns imparial variabila relaiilor interpersonale, iar evaluatorii tineri tind s acorde tinerilor evaluri mai favorabile la aceast dimensiune. Nivelul educaional. Nu s-a evideniat nici o importan practic a acestei caracteristici demografice a evaluatorului asupra procesului de evaluarea performanelor.

85

2.2.2 Factori psihologici Variabilele de personalitate Lipsa ncrederii de sine a evaluatorilor duce la evaluri mai exigente ale subordonailor. Evaluatorii cu o cot ridicat de anxietate recurg mai mult la categoriile extreme de notare. Evaluatorii care sunt diferii psihologic de grupul evaluat realizeaz evaluri mai critice i mai exigente. Variabilele cognitive Complexitatea cognitiva se refer la capacitatea evaluatorului de a evalua avnd n vedere criterii multiple. O capacitate cognitiva complex se concretizeaz ntr-o abilitate mai difereniat de percepie, stocare i sintetizare a informaiilor. Evaluatorii cu un nivel cognitiv ridicat sunt mai exigeni, efectul de halo este diminuat i cel de restricie de rang. Ei tind s prefere scalele cu ancore comportamentale dintre instrumentele de evaluare. 2.2.3. Factorii profesionali nsuirile profesionale ale evaluatorului Influena experienei profesionale, a competenei i capacitii de conducere poate influena acordarea aprecierilor. Evaluatorii nepopulari tind s acorde aprecieri mai nefavorabile. n acelai timp, evaluatorii cu o experien mai ndelungat, (peste 4 ani), care ocupa i funcii de conducere realizeaz evaluri mai echilibrate pe scala i acorda aprecieri mai valide. Poziia evaluatorului Evaluatorul poate fi ef, coleg, subordonat sau chiar cel evaluat n cazul autoevalurilor. Superiorii sunt mai exigeni n notare dect colegii evaluatului, dar i mai fideli dect acetia n aprecierile fcute. Fidelitatea crete pe msura urcrii n ierarhie: fidelitatea notarii managementului superior este mai mare dect cea a managementului operaional. Criteriile de evaluare ale superiorilor difer de cele folosite de colegii evaluatului. Ele surprind aspecte diferite ale aceleiai persoane. Autoevalurile tind s fie mai indulgente dect evalurile fcute de superiorul imediat a persoanei evaluate. Evalurile fcute de superiori sunt mai apropiate de evalurile realizate de colegii evaluatului comparativ cu autoevalurile. Evalurile realizate de colegii prognozeaz cu o precizie mai bun performan n cazul promovrilor comparativ cu instructorii care au condus o sesiune de instruire profesional. Cunoaterea profesiei persoanei evaluate Cele mai precise evaluri sunt realizate de superiorii imediai ai evaluatului. Erorile sistematice de apreciere sunt mai puine cu ct evaluatorii au cunotine mai solide despre profesia celui evaluat. Dac evaluatorul se afl ntr-o relaie de familie sau de prietenie, nespecific postului, evalurile tind s fie mai puin valide, avnd o fidelitate mai sczut.

86

Interaciunea evaluat-evaluator, existena unor relaii extra-profesionale ntre acetia, are cea mai mare influen asupra calitii evalurilor, dintre toii factorii amintii pn acum. 2.3. Evaluatul n dinamica procesului de evaluare a eficienei i echitii MRU Caracteristicile evaluatului vor influena, n mod contient sau incontient evaluarea acestuia, avnd un impact asupra percepiilor i impresiilor evaluatorului. Caracteristicile persoanei evaluate pot fi grupate n trei categorii: factori demografici, factori psihologici i factori profesionali. 2.3.1. Factorii demografici Sexul. Datorita clieelor care exist n privina anumitor locuri de munc, locuri de munc care prin tradiie erau ocupate de femei, respectiv de brbai, femeile care ocup posturi care n mod tradiional erau ocupate de brbai tind s obin scoruri mai mici dect brbaii. Cu toate acestea, brbaii care ocup posturi tradiional ocupate de femei tind s obin scoruri neinfluenate de acest aspect. Vrsta evaluatului Evaluatorii mai tineri tind s acorde aprecieri defavorabile persoanelor n vrst pe dimensiunea relaiilor interprofesionale. Totui, vrsta pare sa nu influeneze scorul global obinut de cel evaluat. Nivelul educaional Nu exist nici o relaie evident de influenare a evalurii de ctre nivelul educaional al celui evaluat. 2.3.2. Factorii psihologici Exist insuficiente studii care s evidenieze influena factorilor psihologici ai evaluatului asupra evalurii performanelor realizat de evaluator. Evaluatorii tind s aprecieze mai favorabil persoanele cu care se aseamn i au puncte comune, experiene de via similare. 2.3.3. Factorii profesionali Calitile profesionale ale evaluatului Persoanele care realizeaz performane ridicate pe post tind s primeasc evaluri mai bune, dei performana este doar un aspect al evalurii alturi de comportament, potenial de dezvoltare profesional, abiliti de comunicare, flexibilitate .a.m.d.

87

Aspectele pozitive sunt mai precis evaluate dect aspectele negative i persoanele cu performane slabe. Evaluarea celor din urm este foarte frecvent afectat de erori de evaluare comparativ cu evalurile efectuate profesionitilor buni. Variabilitatea performanei evaluatorului Variabilitatea performanelor tinde ca s produc evaluri mai favorabile pe dimensiunile care se refer la aptitudini i mai nefavorabile pe dimensiunile care se refer la motivaie. Evaluarea performanelor este influenat de rezultatele obinute de colegii de munc, astfel nct un performer performant va primi scoruri mai mari ntr-o echip cu colegi mai puin performani i scoruri mai mici atunci cnd colegii sunt de asemenea buni performeri. Vechimea n profesie i organizaie. Vechimea n profesie i organizaie influeneaz n mod pozitiv evaluarea performanelor pe post. Caracteristicile evaluatorului i evaluatului i impactul acestora asupra aprecierilor trebuie avut n vedere atunci cnd se analizeaz rezultatele evalurilor performanelor angajailor. n aceast analiza este bine s manifeste atenie deosebita n interpretarea elementelor susceptibile de evaluri distorsionate. 2.4. Metode i tehnici de evaluarea performanelor i utilitatea comparativ a acestora n procesul de evaluare Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase. Ele reprezint instrumentul utilizat pentru sistematizarea informaiilor i asigurarea omogenitii n tratarea angajailor care sunt supui evalurii performanelor. Cu ajutorul instrumentelor din categoria metodelor i tehnicilor procesul de evaluare a performanelor se poate desfura n mod mai structurat i mai obiectiv. Tehnicile utilizate se mpart n patru categorii: - scale de evaluare - metode de comparare - tehnica incidentelor critice - alte metode: lista de verificare, eseuri, analiza unui anumit domeniu, teste de aptitudini, de personalitate sau de performan, managementul prin obiective. 2.4.1. Scale de evaluare Cea mai veche i cea mai utilizat metod de evaluare a performanelor o reprezint scalele de evaluare. Evaluatorul apreciaz angajatul pentru fiecare dimensiune de pe lista, numrul acestor dimensiuni evaluate putnd s varieze de la cteva la peste 100. Exemple de caracteristici care pot fi evaluate: - cantitatea muncii - pregtirea profesional - nivelul de cunotine

88

- iniiativa - comportamentul la locul de munc - disciplina muncii - prezenta la lucru - ntrzieri. Exist urmtoarele tipuri de scale de evaluare: - scale de evaluare grafic - scale de evaluare cu pai multipli - scala standardizat - scala pe puncte - scale de evaluare axate pe comportament (SEAC) - scale de observare a comportamentului.

89

Scala de evaluare grafic Angajaii sunt evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei. Scala de evaluare grafic
Nume Departament Data

Excepional Calitatea muncii (atenie la detalii, acuratee, precizie) Cunoaterea postului (nelegerea corecta a factorilor importani n exercitarea sarcinilor) Caracteristici perso nale (persona litate, aspect fizic, sociabilitate, integritate, abiliti de leader) Devotament (Contiinciozitate, atenie la detalii, acuratee, prezenta, loialitate) Cooperare (Abilitate i dorina de a lucra mpreun cu asociaii, superiorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor) Iniiativa (Dorina de a primi responsabili tai mai mari, independen a de aciune, nu are nevoie de supervizare)

Bun

Satisfctor

Acceptabil Nesatisfctor

Sursa: Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel - Human Resource Management, Ed. Business Publications, INC. Plano, Texas, 1988, pagina 195.

90

Scala de evaluare grafic este uor de elaborat i folosit, dar prezint dezavantajul c nu permite o definire destul de precis a nivelurilor de performan. Calificativele verbale sau descriptive pot avea semnificaii diferite pentru evaluatori diferii. Scala de evaluare cu pai multipli Aceast scala detaliaz pe cteva grade sau nivele de performan dimensiunile evaluate. Fiecare aspect se detaliaz pe cteva grade, putndu-se construi liste de grupaje cu aspectele specifice. Scala de evaluare cu pai multipli prezint o descriere succint a dimensiunii evaluate i a nivelurilor pentru care se realizeaz evaluarea. Scala de evaluare cu pai multiplii
Calitate excepionala Calitatea lucrrilor - Precizia - Economie de material -Promptitu dinea Cunotine corespunztoare activitilor curente Pregtire profesional - Experiena Cunotine profesionale Cunotine satisfctoare n general, dar nu ntotdeauna, are cunotine satisfctoare Cunotine satisfctoare pentru majoritatea operaiilor Necesita pregtire i instruire Lucrri de nivel superior Calitate medie Defecte frecvente Rar se ncadreaz n minimul prescripiilor de calitate

Scala standardizat Scala standardizat este scala care stabilete nite repere n raport cu care se evalueaz performanele angajailor. Aceste repere sunt persoane cu diferite niveluri de performan. Scala standardizat Ionescu Popescu Georgescu Andreescu Iliescu (foarte slab) (slab) (mediocru) (bun) (foarte bun) Dificultatea utilizrii acestei scale este faptul ca intervalele ntre ancore nu sunt egale. De asemenea, folosirea unor angajai ca exemple de niveluri de performan slab poate duce la nemulumiri. Aceasta scal mai poart denumirea i de scal de la om la om.

91

Scala pe puncte Evaluatorul marcheaz pe o list adjectivele i atributele care caracterizeaz persoana evaluat. Se poate acorda (+1) pentru atributele favorabile i (-1) pentru atributele negative, evaluarea putnd fi sintetizat n calcularea unui scor global sau total pentru persoana evaluat. Evaluarea pe puncte tinde s fie afectat cel mai mult de erorile sistematice de evaluare i s acorde importan mai mare factorilor de personalitate. Trsturile de personalitate nu sunt ntotdeauna semnificative n evaluarea modului de ndeplinire a sarcinilor i responsabilitilor postului. Scala pe puncte sociabil harnic comunicativ amabil dinamic delstor conservator lent serviabil

Scale de evaluare comportamentale (SEAC) Scala de evaluare comportamentala este o variant a scalelor standardizate de evaluare, ns ancorele nu sunt reprezentate de persoane ci de descrieri comportamentale legate de posturile avute n vedere pentru evaluarea performanelor. Realizarea unei scale SEAC necesit parcurgerea urmtorilor pai: - Superiorii direci ai unui grup similar celui evaluat identific activitile postului. - Aceeai superiori vor descrie incidentele critice pentru exemple foarte bune i foarte proaste pentru dimensiunea avut n vedere. - Membrii unui alt grup de supervizori vor acorda scoruri fiecrui incident - Proiectantul scalei va identifica incidentele asociate de cel de-al doilea grup cu performana pe dimensiunea avut n vedere - Va rezulta un set de dimensiuni, fiecare dimensiune prezentnd un set ordonat de ancore comportamentale, sau incidente critice. Scala de evaluare comportamental Dimensiunea performanei evaluate: soluionarea problemei Discuta cu muncitorii problemele tehnice Transmite la un nivel superior problema cnd depete atribuiile sale 2 Soluioneaz problemele imediat ce acestea apar Sugereaz soluii i le discuta cu angajaii, ezitnd s le aplice imediat 4 Soluioneaz problemele fr s in cont de angajaii implicai 5 Trganeaz abordarea problemelor aprute

92

Scalele de observare a comportamentului Angajaii pot manifesta uneori comportamente pozitive i performante slabe. Dup identificarea incidentelor critice, fiecruia i se acord o frecven de cinci puncte. Totalul va arta nivelul performanei n funcie de limitele ntre care se ncadreaz. Scala de observare comportamental: exemplu pentru evaluarea unui manager operaional Aproape niciodat 1 Evalueaz implemen tarea programelor Se ncadreaz n bugetele stabilite Discut cu subordonaii introducerea unor modificri n activitatea acestora Combin comunicrile informale cu cele redactate n scris Respect termenele limit Nivelul total al performanei - Inacceptabil: 5-9 - Acceptabil: 10-14 - Bun: 15-20 - Excelent: peste 20 Incidentele comportamentale trebuie astfel alese nct s fie relevante pentru performana cerut n postul respectiv. 2 3 4 Aproape ntotdeauna 5

93

2.4.2. Metode de comparare Sistemele de comparare evalueaz angajaii unii n funcie de ceilali. Scalele de evaluare prezint riscul unei distribuii neuniforme a angajailor evaluaii, astfel nct acetia s se aglomereze la centru sau spre polul pozitiv sau negativ. Sistemele de comparare difereniaz angajaii mult mai clar ntre ei, chiar dac n cazul unui numr mare de angajai sunt foarte dificil de utilizat ntruct presupun o bun cunoatere a tuturor angajailor. Exist trei tipuri de metode de evaluare a performanelor utiliznd compararea performanelor: - compararea simpl sau ierarhizarea - compararea pe perechi - compararea prin distribuire forat sau sistemul distribuirii forate. Compararea simpl sau ierarhizarea Compararea simpl sau ierarhizarea const n ierarhizarea performanelor angajailor de la cea mai bun la cea mai slab. Problema major a acestui tip de evaluare este c nu ine cont de mrimea diferenei dintre doi angajai ierarhizai consecutiv. Compararea simpl sau ierarhizarea este afectat de eroarea de contrast, ntruct angajaii unui grup foarte performant vor fi evaluai mai nefavorabil dect angajaii unui grup cu performane mai reduse, chiar dac n comparaie cu acetia ei realizeaz performane superioare. n acest scop se poate folosi o metod mixt, introducnd scale de intervale care s marcheze diferena dintre doi angajai ierarhizai succesiv. Compararea pe perechi Sistemul comparrii pe perechi cum a mai fost denumit acesta, realizeaz o comparare sistematic a fiecrui angajat cu toi ceilali. Este o metod dificil de pus n practic atunci cnd numrul de angajai este mare. Folosirea comparrii pe perechi n vederea evalurii performanelor angajailor presupune parcurgerea mai multor etape: - se alctuiesc biletele cu numele a cte dou persoane astfel ca fiecare angajat s fie comparat cu toi ceilali. - construirea unei matrici de comparaie n care se vor trece rezultatele evalurii, de genul celei care urmeaz:

94

Matrice de comparaie A A B C D E Total Preferina (%) 2 0,5 3 0,75 0 0,00 1 0,25 4 1,00 B C D E

Astfel va rezulta ordinea: E, B, A, D, C. Matricea poate fi evaluat de mai muli evaluatori, ordonarea realizndu-se n acelai mod. - Matricea de comparare precedent se convertete ntr-o matrice a proporiilor prin nmulirea cu fracia n/N, unde n reprezint totalul obinut de un anumit angajat i N reprezint numrul evaluatorilor. - Proporiile se convertesc n cote z cu ajutorul tabelelor de transformare disponibile n orice carte de statistic. Se face totalul pe coloane i se calculeaz media. Pentru a evita valorile negative se adaug o constant egal cu cel mai mic z, luat cu semn negativ. Astfel se obine poziia fiecrui angajat n cadrul grupului. Sistemul distribuiei forate sau compararea prin distribuire forat Evaluatorul distribuie angajaii n zone de performan astfel nct acetia s nregistreze o distribuie normal din punctul de vedere al performanelor (curba lui Gauss). Metoda evalurii prin distribuire forat (dup D. C. Fisher, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw) Nivelul performanei Nivelul 1 Angajatul este sub nivelul minim de performan Nivelul 2 Angajatul se afl la nivelul minim de performan cu dembuntire Nivelul 3 Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al performanei Nivelul 4 Angajatul are un nivel foarte bun de performan Nivelul 5 Angajatul are o performan excepional Ponderea 10% 20% 40% 20% 10%

95

Metoda distribuirii forate nu poate fi utilizat pentru grupuri prea mici de angajai, ntruct acetia trebuie s acopere n proporiile prezentate n tabelul precedent ntregul spectru de evaluri ale performanelor. 2.4.3. Tehnica incidentelor critice Managerii i evaluatorii vor descrie comportamente corespunztoare unei performane foarte bune, respectiv corespunztoare unei performane foarte slabe. Acestea reprezint incidentele critice. Evaluatorul ntocmete o lista pentru fiecare angajat pe care trece incidentele critice remarcate, ori de cate ori le poate observa, de-a lungul unei perioade de timp. Aceast list va servi la dialogul dintre evaluator i evaluat i la aprecierea performanei acestuia (n funcie de incidentele critice observate i de frecvena acestora). Avantajul acestei metode este c evaluatorul poate fi specific n comentariile sale att pentru aspectele pozitive, ct i pentru cele negative, n discuiile cu angajatul. Meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi recomandabil chiar i pentru cazurile n care se folosete un alt instrument de evaluarea performanelor, de exemplu o scal de evaluare grafic. Incidentul critic prezint urmtoarele caracteristici: - este un aspect relevant, observabil i msurabil al comportamentului i performanei - consecinele lui sunt vizibile i reprezint o limit inferioar sau superioar a performanei - permite studierea cauzelor i consecinelor. 2.4.4. Alte metode n categoria alte metode i tehnici de evaluare intr: - Metoda listelor de verificare sau de control - Eseul scris - Analiza unui anumit domeniu - Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan. Metoda listelor de verificare Metoda listelor de verificare const n ntocmirea unei liste cu caracteristicile sau comportamentele deintorului postului, crora li se atribuie anumite valori sau grade de importan. Aceste liste ajut la identificarea caracteristicilor tipice ale unui angajat i a situaiei n care se gsete acesta. Dispersia aprecierilor este mare i dificultatea major a acestei metode const n interpretarea corect a sensului caracteristicilor i comportamentului evaluat. Eseul scris Eseul scris este o descriere liber, literar a potenialului i performanelor unui angajat, a punctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia, i identific cile de cretere a performanelor. Eseul ofer o evaluare a performanelor angajatului greu comparabil cu evaluarea realizat de alii evaluatori a altor angajai, ntruct este influenat de abilitile literare a

96

celui ce redacteaz aprecierea. De aceea, eseul este folosit n combinaie cu scale grafice de evaluarea performanelor, sau este nsoit de etape ce trebuie parcurse astfel nct s se asigure acoperirea tuturor aspectelor vizate de evaluarea realizat. Analiza unui anumit domeniu Analiza unui anumit domeniu este o analiz a performanelor angajailor dintr-un anumit domeniu, realizat de specialitii departamentului de resurse umane. Aceast analiz const n efectuarea de observaii, completarea unor chestionare, desfurarea de interviuri i duce la formularea unor evaluri impariale i profesionale. Teste de aptitudini, de personalitate sau de performan Testele pot fi folosite mpreun cu alte metode de evaluarea performanelor pentru a determina aptitudinile, caracteristicile sau nivelul profesional al angajatului evaluat, atunci cnd aceste caracteristici nu sunt direct identificabile. Tabelul eficacitii metodelor de evaluarea performanelor angajailor (Dup George Milkovicich i Jerry Newman, Recompensarea, Ed. Plano, Tex: Business Publications, 1987, pagina 341) Dezvolta- Recompensarea rea angajailor Medie Medie ND Excelent Slab Slab Recrutare/ selectare Medie Slab Slab Facilitate n utilizare Buna Medie Slab Validitate Medie ND Bun Scala de comparare Descrieri adjectiva le ND Rezultatele posturilor Descrieri adjectivale Rezultatele posturilor Ali angajai

Scale grafice Esseu MPO

Scala pe Medie puncte SEAC Bun

Medie Bun

Bun Bun

Medie Medie

Bun Bun

Ierarhizare Slab

Slab

Medie

Bun

Medie

97

2.5. Modul de comunicare a rezultatelor evalurii profesionale Modul de comunicare a rezultatelor evalurii profesionale este important pentru motivarea angajailor. n alegerea modalitii n care se vor face cunoscute rezultatele evalurii performanelor, evaluatorul poate alege ntre: - comunicare oral (informal sau n cadrul unei edine oficiale). Aceast form de comunicare este folosit pe parcursul interviului de evaluare. Avantajul metodei este posibilitatea primirii i acordrii de feedback angajatului. - comunicare n scris: sub forma fielor de apreciere a performanelor i a unor rapoarte. - comunicare mixt: combinnd de exemplu comunicarea oral din timpul unui interviu de evaluarea performanelor cu completarea fiei de apreciere a performanelor angajatului.

98

Capitolul II. 3. Alte sisteme de evaluarea performanelor: consecine privind evaluarea eficienei MRU Sistemele de evaluarea performanelor se refer la stabilirea i formularea elementelor importante ale procesului de evaluarea performanelor. 3.1. Managementul prin obiective ievaluarea eficienei MRU Managementul prin obiective reprezint o metod foarte des utilizat. Managerii trebuie s evalueze nu numai trsturile de personalitate ale subordonailor lor. Ei trebuie s caute s realizeze evaluarea performanelor angajailor astfel nct s stimuleze motivarea acestora. Angajaii sunt mai motivai s se implice i s participe n proiectele desfurate de ntreprindere atunci cnd particip la stabilirea obiectivelor organizaiei, departamentului din care fac parte sau pentru postul propriu.. Angajaii mpreun cu managementul superior stabilesc obiective pentru perioada urmtoare i termene limit. Performanele angajailor vor fi evaluate corespunztor modului de ndeplinire a acestor obiective. Pe parcursul perioadei n care are loc realizarea obiectivelor, managementul i angajaii vor urmrii n permanen progresele nregistrate, managerii oferind angajailor feeedback n legtura cu activitatea desfurata. Acest lucru permite identificarea dificultilor n ndeplinirea obiectivelor i colaborarea managementului cu angajatul n vederea atingerii obiectivelor. Evalurile pot constitui i un important mijloc prin care performanele deosebite sunt recunoscute i este facilitat dezvoltarea profesional. Evaluarea performanelor poate aadar, motiva prin satisfacere nevoii de realizare profesional. Foarte utile, n practic, s-au dovedit a fi sistemele de evaluare care au n vedere evaluarea ndeplinirii obiectivelor stabilite n prealabil pentru fiecare angajat. Managerul i angajatul stabilesc de comun acord un set de obiective la nceputul perioadei de evaluare i apoi evalueaz progresul nregistrat ctre atingerea acestor obiective. Angajatul cunoate astfel care sunt dimensiunile performanei care vor fi evaluate. Dei aceast metod de evaluare este mai ales calitativ, ea elimin o mare parte din problemele de subiectivism asociate cu scalele de evaluare obinuite. Obiectivele sunt sau nu sunt atinse. Elementele sistemului de evaluarea performanelor: managementul prin obiective 1. Dimensiunile evaluate: obiectivele postului 2. Evaluatorul: managerul direct, imediat superior angajatului 3. Evaluatul: angajatul 4. Instrumentul folosit: interviul i compararea nivelului de realizare al obiectivelor cu cel propus 5. Mijlocul de comunicarea: edine i feedback permanent, att sub forma unor rapoarte scrise ct i sub form oral. Managementul prin obiective nu este un sistem de evaluare a performanelor pentru angajaii aflai n posturi a cror flexibilitate este redus sau limitat (liniile de asamblare). Aceast metod este cu precdere indicat pentru evaluarea performanelor angajailor care au un grad relativ mare de libertate n modul de realizare a sarcinilor de munc. Compararea angajailor se realizeaz destul de greu folosind aceasta metod. Scopul folosirii MPO l reprezint creterea responsabilitii fa de realizarea

99

obiectivelor stabilit, creterea motivrii, dezvoltarea angajailor, ncurajarea creativitii i facilitarea nelegerii modului de corelare a recompenselor cu rezultatele efectiv obinute. Riscul acestei metode este concentrarea asupra obiectivelor pe termen scurt, chiar i n rndul managerilor, neglijndu-se programele pe termen lung i mediu. Principalele cauze ale eecului utilizrii managementului prin obiective sunt: - pregtirea necorespunztoare a managerilor pentru folosirea MPO - obiectivele nu sunt corect stabilite (obiective nerealiste sau nestimulative) - pseudo-participarea - supraestimarea posibilitilor de realizare a obiectivelor - birocraia - lipsa unei comunicrii eficiente ntre management i angajai. - obsesia pentru ndeplinire obiectivelor, ducnd la neglijarea altor aspecte importante ale postului avnd consecine negative asupra muncii altor angajai i asupra performanelor firmei. 3.2. Managementul performanei, utilizri n evaluarea eficienei MRU Sistemul managementului performanei reprezint modalitatea de a obine rezultate individuale i organizaionale mai bune prin abordarea performanei n mod unitar. Managementul firmei formuleaz o abordare sistematic a performanei n cadrul firmei, elabornd o filozofie a managementului prin obiective. Def. Managementul performanei se refer integrarea tuturor metodelor i tehnicilor formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia n vederea creterii eficienei i eficacitii individuale i organizaionale. Managementul performanei urmrete motivarea angajailor astfel nct acetia s-i ating maximul potenialului lor. n acest scop vor fi gndite i folosite diferite activiti: - evaluarea performanelor - feedback-ul - stabilirea obiectivelor - instrumente de evaluarea performanelor (cu precdere utilizarea MPO). Evaluarea performanelor are un loc central n sistemul managementului performanei. Abordarea evalurii performanei ca parte component a sistemului de managementul performanei presupune: - evitarea ncurajrii performanelor individuale n detrimentul performanelor organizaionale - implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare n vederea corelrii obiectivelor individuale cu obiectivele organizaionale - alegerea mijloacelor de comunicare corespunztoare ncurajrii feedback-ului. nelegerea i acceptarea obiectivelor organizaionale este chiar mai important dect realizarea lor, chiar dac acesta este scopul urmrit n mod formal.

100

Capitolul II 4. Interviul de evaluare, cadrul organiyatoric de desfurare a procesului de evaluarea performanelor Dac nu i faci treaba excelent, n-o mai f deloc. Pentru c dac performanele tale nu sunt excelente, nu ai nici ctig nici plcere, i dac nu te afli acolo nici pentru ctig nici pentru plcere, te ntreb ce mai caui alturi de noi? (Anonim) Activitatea de evaluare a performanelor angajailor poate fi realizat formal (oficial) sau informal. Evalurile informale au loc tot timpul. Managerii comenteaz i ofer feedback n legtur cu rezultatele angajailor n munca mcar o dat pe sptmn. Angajaii au nevoie de semne de aprobare a realizrilor lor. Ele ofer ncredere de sine i constituie o surs de motivare. Adesea laudele rmn doar singura form de recompensare. Laudele nu trebuie s fie prea multe, prea frecvente i nesincere. Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesar a activitii din fiecare firma. Ele sunt realizate de obicei o dat pe an i au ca principal scop s comunice angajailor care este nivelul performanelor lor. Cea mai bun metod pentru a ne asigura ca angajaii i ndeplinesc sarcinile postului utiliznd la maximum capacitatea lor de munc este ca s ne asigurm c ei tiu care este capacitatea lor maxim. Puini dintre noi suntem buni judectori ai propriilor noastre rezultate. Evaluarea ofer ocazia angajatului s afle ct de bine i-a ndeplinit sarcinile sau cel puin ct de bine crede conducerea firmei c a fcut-o. Evaluarea nu nseamn a le comunica angajailor doar ce nu fac bine. Ea nu este un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat sau un sinonim cu interviul disciplinar, nici o modalitate de a rediscuta salariul. Evaluarea este (ar trebuie s fie): - un plan pentru viitor - o critic constructiv a trecutului. Multe firme, ndeosebi cele mici, nu utilizeaz fie pentru evaluarea performanei angajailor, iar altele nu tiu s le utilizeze corespunztor. Remedierea acestor deficiene, prin introducerea unui sistem de evaluare a performanelor angajailor ar avea ca efect mbuntirea rezultatelor n munc i ar ncuraja performane superioare. Evaluarea performanei este procesul de apreciere a rezultatelor activitii angajailor i de identificare a obiectivelor lor pentru perioada urmtoare. 4.1. Stabilirea standardelor de performan Procesul ncepe de obicei cu stabilirea standardelor de performan, care se realizeaz pe baza descrierilor posturilor. Pentru a asigura o uniformitate a standardelor este util formularea lor de comun acord de ctre superior i angajat. Fiecare standard va msura o faz sau un aspect al activiti din cadrul postului respectiv.

101

4.2. Evaluarea performanei individuale Determinarea performanei este adesea cea mai dificil etap a evalurii performanei. Reuita ei depinde mai ales de modul n care au fost formulate obiectivele de performan. Dac acestea nu sunt msurabile, aprecierea superiorului nu poate fi dect o simpl estimare subiectiv a realizrilor unui angajat. inerea unei evidene privind comportamentul i rezultatele unui angajat de-a lungul anului va ajuta la acordarea unui calificativ corespunztor. Din cnd n cnd trebuie revzut progresul nregistrat ctre ndeplinirea obiectivelor i luate msuri corective atunci cnd rezultatele nu sunt conform ateptrilor. 1. Compararea rezultatelor cu standardele de performan Performana angajailor se refer la gradul n care ei i ndeplinesc sarcinile i responsabilitile ce le revin. Orice evaluare are n vedere compararea rezultatelor angajailor cu scopul activitii lor. Informaia astfel obinuta este introdus ntr-o fi de evaluare, n care va aprea i calificativul obinut. 2. Interviul de evaluare a performanelor angajatului Dup completarea fiei de evaluare urmeaz un interviu de evaluare n care pot fi discutate eventualele dezacorduri ntre evaluator i evaluat, urmndu-se a se stabili obiectivele urmtoarei perioade. n cadrul acestui interviu se vor parcurge urmtoarele aspecte de discuie: - nivelul performanei pentru principalele sarcini ncredinate - calitile i slbiciunile remarcate. - dificulti ntlnite n relaiile cu colegii - ce cursuri de instruire a urmat i care sunt nevoile de instruire - care ar fi perspectivele de promovare. n multe firme evaluarea performanelor este realizat n acelai moment i n corelaie cu stabilirea creterilor salariale. Acest fapt poate conduce la diverse probleme legate de imposibilitate financiar a firmei de a asigura pe moment creteri salariale tuturor celor care, conform performanelor obinute, merit. Este util, de aceea, ca stabilirea salariului s fie puin decalat (s urmeze) evalurii performanelor. Calificativul obinut va reprezenta unul din criteriile (cel mai important) al determinrii salariului adecvat. Corectitudinea Echitatea sistemului de evaluare (corectitudinea evalurii) este cheia succesului unei evaluri. Mai mult, angajatul trebuie s perceap evaluarea ca fiind corect. Dac cel evaluat nu recunoate corectitudinea unei evaluri rezultatul ei l va demotiva pe cel evaluat. Evaluarea performanei rmne cheia realizrii oricrui program de salarizare echitabil i supervizare eficace. O supervizare eficace nseamn acord angajailor zilnic feedback-ul necesar. Din moment ce nseamn de fapt o formalizare relaiilor zilnice supervizor-angajat, evaluarea

102

performanei ar trebui s nu ofere nici un fel de surprize, nici un fel de informaii noi pentru pri. Valoarea unei evaluri const n : - l foreaz pe supervizor s fie complet n evaluarea angajatului - l foreaz pe supervizor s analizeze performanele angajatului - l foreaz pe supervizor s ofere feedback angajatului - stabilete n mintea angajatului o corelaie clar ntre performana bun i recompensarea financiar. 4.3 Interviul de evaluare Conducerea eficace a unui interviu de evaluare este o calitate adesea neglijat i subapreciat. Ea necesit o planificare atent, analiza obiectiv i practic frecvent. Dup efectuarea evalurii unui angajat, i completarea rezultatelor analizei n fia de evaluare, este momentul s se stabileasc o ntlnire cu cel evaluat n care s se discute performanele sale. Discuia (interviul de evaluare) dureaz , n mod obinuit ntre 15 i 30 de minute i trebuie s se concentreze asupra analizei activitii angajatului. Procesul de evaluare cuprinde urmtoarele activiti: - Pregtirea interviului - Revederea activitii angajatului evaluat - Discutarea cu colegii i superiorii angajatului a performanelor activitii angajatului. - Completarea fiei de evaluare - Recitirea fiei evalurii precedente - Trimiterea fiei de evaluare completate angajatului ce urmeaz s fie evaluat pentru ca acesta s se pregteasc la rndul su pentru evaluare i s o completeze. Acordarea calificativelor pentru fiecare din criteriile de performan trebuie argumentat (dac e posibil cu informaii ct mai pertinente). Acest lucru este necesar mai ales cnd performana angajatului este apreciat ca nesatisfctoare. Redactarea unei fie de apreciere Chiar i n firmele mici n care programele de personal nu sunt att de structurate i formalizate este ns necesar s existe o fi standard de evaluare a performanelor angajailor, s fie definite standardele de performan, i s existe o nelegere comun din partea tuturor celor ce efectueaz evaluarea (supervizorilor) a criteriilor de evaluare. Criteriu - abilitatea de a lucra cu ceilali Slab: - neprietenos, indiferent Acceptabil: - face ceea ce e necesar, - acceptat de ceilali dar nu manifest interes n munc alturi de ceilali

103

Bun: - coopereaz cu ceilali, - se nelege cu colegii, este un bun co-echipier. Remarcabil: - se nelege perfect cu ceilali; - este acceptat de ei. Indiferent de factorii care sunt alei, ei trebuie s conduc la msurare obiectiv. Criterii precum atitudinea, se vor concentra asupra personalitii angajatului mai degrab dect asupra performanelor acestuia i asupra elementelor mai puin msurabile. Nu exist desigur un format magic, dar este nevoie s fie specific. Cuvinte precum bun, destul de bun, acceptabil, slab, pot lsa loc interpretrilor subiectivitii. Alocarea unei valori numerice specifice Formularul de evaluare trebuie s permit calcularea unui scor total pe care l nregistreaz angajatul, ca urmare a evalurii efectuate. Acest scor va putea permite efectuarea de comparaii ntre angajai diferii i ntre perioade diferite de evaluare ale aceluiai angajat. Alocnd valori numerice specifice fiecrei dimensiuni evaluate n fia de evaluare vom putea calcula acest scor. Formularele de evaluarea performanelor trebuie de asemenea s ofere: - spaiu n care supervizorii s poat sugerea pai de mbuntire a performanelor i modaliti prin care angajatul poate fi asistat. - spaiu pentru angajai unde acetia s comenteze evaluarea. Aceast fi va fi completat de supervizorul direct, dar pot fi consultai toi cei care lucreaz direct cu angajatul. Nu toi managerii sunt dispui s discute performanele angajailor lor, dar interviul de evaluare este recunoscut ca cea mai bun modalitate de a identifica capacitatea, potenialul i nevoile de instruire a angajailor precum i acele aspecte ale activitii care por fi observate numai de titularii posturilor. Cel care conduce interviul poate fi managerul general, managerul de departament sau superiorul direct. Interviul de evaluare trebuie s fie un dialog n care angajatul are ocazia s discute aspecte ale activitii sale, s explice rezultatele obinute i s identifice domeniile n care e nevoie de o instruire suplimentar. Cel intervievat trebuie ncurajat s vorbeasc despre obiectivele sale i despre planurile de carier. Un intervievator competent va ti s controleze i orienteze interviul, s rspund pozitiv opiniilor angajatului, s stimuleze i ncurajeze discuii constructive, i s-l aduc pe intervievat n postura de a gsi propriile soluii problemelor sale. Scopul interviului de evaluare Scopul interviului de evaluare este discutarea performanelor n munc i a obiectivelor viitoare ale angajailor. Interviul de evaluare permite o mai bun nelegere a cerinelor postului, modului n care este msurat performana postului, nevoilor de instruire, potenialului angajatului. Evaluatorul trebuie s stabileasc o dat i s planifice astfel interviul nct s permit evitarea oricror ntreruperi. Angajatul trebuie s simt c evaluarea

104

performanelor sale este un eveniment important i este planificat cu atenie. Cel mai indicat loc este biroul celui care evalueaz. Evalurile ar trebui desfurate n timpul orelor de program, ca o activitate important a muncii. Problemele interviului de evaluare Interviul de evaluare poate eua din diverse motive. Un interviu planificat i condus defectuos are un efect demoralizator pentru angajat. n acest caz este mai bine s nu fie inut interviul. Principalele cauze ale eecului interviului pot fi: - analiza mai degrab a persoanei dect performanele i comportamentul su. - concentrarea mai ales asupra slbiciunilor angajatului i problemelor sale, mai degrab dect asupra calitilor dovedite. - lipsa unei atitudini constructive fa de problemele angajatului - evitarea discutrii aspectelor neplcute - atitudine superioar fa de cel evaluat. - abordarea interviului cu o opinie gata format n ceea ce l privete pe angajat. Puine sarcini ale managerului sunt mai dificile dect aceea de a evalua personalul din subordine. A sta alturi de un angajat i a discuta despre punctele lui forte i despre slbiciunile din activitatea sa nu este un lucru uor. Evalurile ar trebui s aib loc ori de cte ori se consider necesar o analiz a rezultatelor fiecrui angajat i stabilirea unui plan de mbuntire a acestora. Cu toate acestea, evalurile nu trebuie s aib loc doar atunci cnd se constat deficiente n modul n care angajaii i ndeplinesc sarcinile ce le revin. n cadrul interviului de evaluare, evaluatorul este forat s fac anumite evaluri judecai asupra performanei angajatului i s discute i s-i justifice aceste concluzii cu obiectivitate. Angajatul trebuie, la rndul su, s suporte o critic i s asculte deficienele constatate. Fiind prea atent la reacia angajatului, supervizorul poate deveni prea ezitant i mai puin direct dect este nevoie pentru a atinge rezultatul dorit. Nu exist desigur o formul magic pentru susinerea interviului. Exist totui cteva reguli de baz care ar trebui urmate.

105

Capitolul II. 5. Cele mai frecvente erori de evaluare ntlnite n evaluarea performanelor angajailor Evaluarea performanelor i propune s determine i s arate valoarea performanei angajatului la un anumit dat. Uneori ns, evaluarea nu reflect performana real, rezultatele evalurii putnd fi influenate de corectitudinea utilizrii instrumentelor de evaluare, precum i de caracteristicile evaluatorului sau angajatului evaluat. Principalele tipuri de erori ntlnite frecvent n practica utilizrii evalurilor performanelor angajailor (Aurel Manolescu) sunt: - Efectul criteriului unic - Efectul sau eroarea de halou - Eroarea evalurii logice - Standarde neclare de performan - Eroarea de indulgen i eroarea de severitate - Ameninarea individual - Ameninarea pentru supraveghetori - Eroarea tendinei centrale - Gradul sczut de difereniere - nclinaia spre evaluri subiective - Efectul recent - Eroarea de contrast - Eroarea similaritii - Erorile neintenionate - Erorile intenionate - ncrederea n evaluatori - Ajustarea informaiilor - Efectul de succesiune - Suma problemelor-zero - Fetiul numerelor. Efectul criteriului unic Eroarea criteriului unic apare ca urmare a considerrii performanei ca fiind unidimensional. O scal de evaluare nu poate s surprind relaiile ntre diferitele dimensiuni ale performanei. Evaluarea trebuie s sintetizeze diferitele dimensiuni evaluate ntr-un scor global. O scal unidimensional este inadecvat datorit complexitii evalurii performanei, evalurile fiind multicriteriale. Efectul sau eroarea de halou Efectul de halou reprezint tendina unui evaluator de a evalua angajatul fiind influenat de o caracteristic pozitiv sau negativ, n general foarte vizibil i puternic, modificnd n mod nejustificat evaluarea altor caracteristici. Un angajat excepional ntrun anumit domeniu poate fi astfel evaluat favorabil i n alte domenii chiar dac n realitate nu este un performer la fel de bun i n celelalte activiti.

106

Eroarea evalurii logice Eroarea evalurii logice a fost descris pentru prima dat de Newcomb i se refer la faptul ca evaluatorul face inferente logice cu privire la numite caracteristici, pornind de la alte caracteristici vizibile ale angajatului. De exemplu, un angajat inteligent este logic s posede i alte caracteristici: memorie, imaginaie, creativitate. Standarde neclare de performan Standardele de performan cum ar fi: performana este bun, excepional, superioar, mai puin bun sunt n general formulri ambigue, care pot fi interpretate n mod diferit de evaluatori diferii. Consecina va fi fidelitatea redus a evalurilor realizate. Evitarea acestei erori este posibil prin utilizarea unor formulri descriptive pentru identificarea nivelurilor standardelor de performan. Eroarea de indulgen i eroarea de severitate Aceste erori apar atunci cnd evaluatorii tind s evalueze favorabil sau nefavorabil pe toi angajaii. n loc de o distribuie normal a rezultatelor evalurilor performanelor (curba lui Gauss), curba distribuiei se deplaseaz mult spre dreapta (eroarea de indulgen) sau spre stnga (eroarea de severitate). Cauzele supraevalurilor sunt: - teama managerilor de a prezenta anumite aspecte negative ale organizaiei i angajailor acesteia - teama managerilor de a nemulumi angajaii - incapacitatea evaluatorului de a sesiza diferenele individuale dintre angajai (cauza fiind n general necunoaterea domeniului n care lucreaz angajatul) - teama de msuri organizaionale negative la adresa angajatului sau chiar i la adresa evaluatorului. - evitarea conflictelor cu angajaii - ncurajarea angajailor - superficialitate n realizarea evalurii performanelor angajailor. Cauzele subevalurilor sunt urmtoarele: - dorina de stimulare a angajailor pentru rezultate mai bune - dorina managerilor de a-i afirma autoritatea n rndul angajailor - teama managerilor de angajaii subordonai foarte capabili - spirit critic excesiv - modalitate de a sugera angajatului c ar fi bine s prseasc organizaia. Ameninarea individual Unii oameni manifest aversiune fa de orice form de evaluare. n general, angajaii cu probleme profesionale, cu cunotine slabe i performane nesatisfctoare sunt cei care au motive s se team de evaluarea performanelor lor. Angajaii cu performane mai slabe sunt totui cei care cu ajutorul evalurii performanelor pot cunoate mai bine lacunele activitii lor i pot discuta cu managementul firmei posibilitile de ameliorare a performanelor, astfel nct problemele lor profesionale s poat fi diminuate nainte de a se ajunge la situaii limita care vor impune concedierea.

107

Ameninarea pentru supraveghetori Teama de explicaii ce trebuie oferite angajailor, face ca muli manageri s evite realizarea evalurilor performanelor angajailor. Aceast reinere a managerilor poate fi ameliorat prin dezvoltarea deprinderilor interpersonale ale acestora necesare interviului de evaluare. Eroarea tendinei centrale Unii manageri au tendina de a evalua angajaii la un nivel mediu. Eroarea tendinei centrale se recunoate prin faptul c evalurile prezint o distribuie grupat la centru. Aceasta eroare duce la eroarea de mediocrizare i eroarea nivelatoare. Cauza principal este teama managerilor de a evalua folosind categoriile extreme ale scalei de evaluare, consecina fiind dificultatea diferenierii angajailor. Gradul sczut de difereniere Anumii manageri percep realitatea mai puin difereniat dect alii i folosesc mai puine informaii n procesul de evaluare. Evalurile realizate de ei sunt mai favorabile, n general, i mult mai uniforme dect justific performanele reale. nclinaia spre evaluri subiective Evaluatorul este influenat de sistemul propriu de valori i de prejudecile personale. n scopul creterii obiectivitii evalurilor se pot folosi mai muli evaluatori precum i etape standardizate care s structureze procesul de evaluarea performanelor. Efectul recent Evenimentele i incidentele petrecute cu puin timp naintea efecturii evalurii performanelor pot influena evaluarea corect a ntregii activiti i a evenimentelor care s-au ntmplat cu mai mult timp n urma. Lista incidentelor critice este o modalitate foarte bun de ameliorare a acestui tip de eroare. Eroarea de contrast Eroarea de contrast apare cnd evaluatorul compar performana angajatului evaluat nu cu standardele de performan, aa cum ar trebui, ci cu ali angajai, respectiv uneori chiar cu propria persoan. Eroarea similaritii Evaluatorul acord aprecieri mai favorabile persoanelor care i seamn, el autoevalundu-se odat cu evaluarea performanelor angajailor. Erorile neintenionate Erorile neintenionate apar n urma unor greeli de prelucrare i sistematizare a informaiilor. Complexitatea mare a informaiilor implicate de procesul de evaluare a performanelor poate duce de asemenea la erori de memorie i de judecat. Erorile intenionate Uneori managerii evalueaz n mod incorect un angajat pentru a l stimula s se perfecioneze, sau din alte considerente organizaionale.

108

ncrederea n evaluatori Angajaii pot contesta evalurile performanei care li s-au comunicat motivnd ce evaluatorul a greit. Acest lucru se bazeaz pe faptul c fidelitatea sau acordul ntre evalurile realizate de evaluatori diferii nu este ntotdeauna bun, evaluatori diferii acordnd aprecieri diferite aceluiai angajat. n general, cauza acestui fenomen o constituie instrumentul incorect construit (scale de evaluare incorect realizate). Ajustarea informaiilor Managerii supraevalueaz sau subevalueaz aprecierile privind performana lund n considerare factori care nu au legtura cu aceasta. De exemplu, vechimea n munc, poate influen aprecierea performanei n munc n mod favorabil sau nefavorabil. Uneori managerii nu fac dect s confirme prerile pe care le aveau nainte de efectuarea evalurii performanelor. Efectul de succesiune Evaluare performanei poate fi influenat de angajatul evaluat anterior. Aceasta este de fapt o form a erorii de contrast. Suma problemelor-zero Din dorina de a distribui un numr similar de angajai deasupra medie i sub media performanelor, unii angajai vor fi ncadrai n mod forat n categorii inferioare de performan, dei performana lor este deasupra standardelor de performan utilizate. Fetiul numerelor. Unii manageri acord importan prea mare numerelor i scorurilor i mai puin semnificaiei acestora, concentrndu-se n mod nejustificat asupra unor diferene numerice fr semnificaii deosebite pentru performana angajatului. O alt implicaie a acestei exagerri a importanei cifrelor o reprezint ncercarea cuantificrii unor aspecte calitative greu de redat fidel ntr-o cifr. Capitolul II.6. Recomandri privind evaluarea performanelor Obiectivul evalurii performanelor este reflectarea nivelului real al performanei angajatului i evitarea erorilor care pot duce la contaminarea rezultatelor evalurii. 6.1. Recomandri privind erorile de evaluare a performanelor angajailor Principalele modaliti (Aurel Manolescu) de prevenire i ameliorare a posibilelor erori de evaluare sunt urmtoarele: - Folosirea criteriilor multiple - Evitarea absolutizrii caracteristicilor: diferenierea ntre caracteristicile de dorit la un angajat (loialitate, ncredere, etc) i trsturile importante pentru performane superioare pe postul respectiv.

109

- Folosirea mai multor evaluatori - Practicarea evalurilor selective: realizarea evalurilor doar n domeniile n care evaluatorul are cunotine solide profesionale, i evitarea evalurilor n domeniile n care acetia nu se pricep. - Instruirea evaluatorilor. 6.2. Recomandri privind sistemul de evaluare a performanelor Proiectarea sistemului de evaluarea performanelor trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte, pentru obinerea unor rezultate ct mai bune: - alegerea standardelor de performan pe baza fiei postului i a analizei postului - comunicarea standardelor de performan, n scris, angajailor - aprecierea separat a fiecrei dimensiuni a postului - introducerea unei modaliti de sesizri pentru angajai care s permit acestora s-i exprime prerile n legtura cu evalurile realizate - consemnarea n scris a tuturor informaiilor i deciziilor, n documente oficiale.

110

Capitolul II. 7. Tendine n evaluarea performanelor Eficiena este scopul i criteriul fundamental de evaluare a managementului unei organizaii. Eficacitatea utilizrii tuturor resurselor firmei depinde ns ntr-o msur tot mai mare de eficacitatea folosirii resursei umane, de utilizarea eficient a resursei umane, de creterea performanelor angajailor. Managementul firmelor manifest un interes tot mai accentuat fa de problema performanelor angajailor organizaiei. Performanele organizaiei sunt tot mai mult dependente de mobilizarea resurselor umane. n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica (Naisbitt si Aburdene) Tendine: 1. Obiectivizarea procesului de evaluarea performanelor. Asistm la o formalizare crescut a evalurilor performanelor angajatului, la desfurare a acestora ntr-un cadru oficial i n mod structurat. 2. Efectuarea de studii statistice privind validitatea i utilitatea evalurilor performanelor angajailor. Aceast tendin are ca rezultat creterea validitii evalurilor efectuate. Rezultatele evalurilor performanei devin astfel mai relevante i mai fidele, oglindind cu mai mult precizie performana real a angajailor. 3. Importana crescut a respectrii legislaiei privind evaluarea performanelor n majoritatea rilor exist o legislaie riguroas care reglementeaz modul de realizare al evalurilor performanelor angajailor i managerilor, precum i modul n care aceste evaluri vor fi folosite n organizaie. n ara noastr aceste reglementari sunt formulate n Metodologia pentru stabilire normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite, Hotrrea Guvernamental 749/27 octombrie 1998, art. 6, alin. 2. Aceast metodologie stabilete: - indicatorii care s fie utilizai pentru evalurii standardelor de performan: - cantitatea - calitatea: completitivitatea i corectitudinea soluiilor - costul - timpul - utilizarea resurselor - modul de realizare a obiectivelor: integrarea n efortul colectiv - indicatorii de referin pentru manageri : - rata profitului - perioada de recuperare a creanelor - rotaia stocurilor - productivitatea. -etapele procesului de evaluare:

111

- stabilirea standardelor de performan i a metodologiei de evaluare - comunicarea performanei ateptate sau dorite din partea resurselor umane s fie ct mai transparent - msurarea performanelor actuale - compararea performanelor actuale cu standardele stabilite - discutarea rezultatelor i stabilirea aciunilor corective - modul de urmrire i control al rezultatelor obinute de ctre specialitii de MRU, artnd domeniile de folosire a informaiei rezultate n urma evalurii performanelor angajailor: 1. Pregtirea i perfecionarea personalului: - definirea profilului viitor al competenelor i abilitilor fiecrui post - raportarea rezultatelor la costuri pentru programele de instruire - elaborarea programelor de pregtire continu i estimarea resurselor financiare. 2. Recrutarea i selecia personalului 3. Determinarea evoluiei n timp a performanelor individuale 4. Distribuirea fondului de salarii. Legislaia n acest domeniu duce la necesitatea documentarii formalizrii evalurilor performanelor angajailor realizate. n scris i

4. Prelucrare informatizat a informaiilor culese n urma evalurii performanelor angajailor. Informatizarea analizrii i stocrii datelor furnizate de evalurile performanelor angajailor permite identificarea evoluiei organizaiei n timp din punctul de vedere al performanelor angajailor, cu costuri relativ mici. Aceste analize permit mbuntirea deciziilor privind organizaia i resursele umane ale acesteia. Calculatorul face aceste analize mult mai rapide i fezabile din punctul de vedere al costurilor.

112

Capitolul II. 8. Proiect de introducerea sistemului de evaluare a performanelor n cadrul colii Internaionale Christine Valmy, filiala din oraul Craiova

8.1 Introducere Proiectul de introducere a unui sistem de evaluare a performanelor ine cont de legislaia romneasc i de caracteristicile organizaionale i cultural specifice ale filialei romneti din oraul Craiova. Sistemul de evaluarea performanelor este de asemenea n concordan cu sistemul utilizat de firma Christine Valmy din Statele Unite, dar adaptat condiiilor specific romneti. 8.2. Descrierea firmei coala Internaionala Christine Valmy este o instituie fondat n Statele Unite ale Americii i are ca obiect de activitate furnizarea de cursuri n domeniul esteticii. nfiinat iniial n Statele Unite ale Americii, firma desfoar n prezent activiti n multe alte ri, printre acestea numrndu-se i Romnia. n ara noastr exist dou filiale ale colii Internaionale Christine Valmy. Prima filial n ara noastr a fost cea cu sediul n Bucureti n urma cu 9 ani, iar de 4 ani funcioneaz nc o filial n oraul Craiova. coala Internaional Christine Valmy, Craiova ofer urmtoarele cursuri de calificare profesional: - curs de frizerie i coafur - curs de masaj corporal - curs de cosmetic estetic - curs de manechiur - curs de machiaj - curs de limba englez. Personalul firmei este compus din 4 angajai i un manager general. Managerul general este totodat i instructor pentru cursul de cosmetic, manechiur i machiaj. Managerul general desfoar n permanen evaluri informale ale angajailor firmei, oferindu-le acestora feedback privind performana nregistrat. Numrul mic de angajai i faptul c managerul general este la rndul ei instructoare face posibil utilizarea evalurilor informale a performanelor angajailor. Managerul general prezint particularitatea deosebit de a cunoate la nivel profesional toate domeniile de specializare ale firmei, fiind la rndul ei absolvent a tuturor cursurilor firmei. Firma ncurajeaz policalificarea angajailor, facilitndu-le acestora studierea tuturor cursurilor oferite de ctre firm n mod gratuit, cursuri a cror valoare este altfel destul de ridicat (de la 100 la 300 USD). Media de vrst a angajailor este de 35 de ani, 75% la fiind de sex feminin i 50% avnd studii superioare, restul de 50% avnd studii medii. Toi instructorii, indiferent de vechimea i experiena practic n domeniul predat au urmat la rndul lor cursul de specialitate (pe care l predau), cu profesionitii de la coala Internaional Christine Valmy, astfel nct s se asigure respectarea unor standarde internaionale ale

113

acestor cursuri, respectiv a diplomelor conferite de ctre acestea. Nivelul cursurilor se situeaz astfel la nivelul exigenelor internaionale din domeniu. 8.3. Identificarea caracteristicilor culturii organizaionale Valorile ncurajate i observabile n cadrul culturii organizaionale sunt urmtoarele: - dorina de echitate sau dreptate - principiul performanei - realizare personal n cadrul i n afara muncii - relaii sociale - informarea i comunicarea - dorina de siguran - spirit de echip. 8.4. Sistemul de evaluare propus 8.4.1. Elemente sistemului de evaluarea performanelor: - Dimensiuni evaluate: - Nivelul cunotinelor profesionale - Abiliti pedagogice - redactarea de materiale pentru curs - media obinut pentru ntrebrile 7-16 din fia cursantului - media obinut la ntrebrile 1-6 din fia cursantului - Abiliti manageriale: - organizare - planificare - comunicare - aptitudini de lider - ndeplinirea obiectivelor propuse - Preocupare pentru dezvoltarea personal: - cursuri de instruire absolvite - activiti extra-profesionale n acelai domeniu - Promovarea imaginii firmei. - contribuia la prestigiul firmei - numr de cursani adui la firm - Evaluatorul Evaluatorul: este managerul general al firmei. Singura problem asupra creia trebuie atras atenia este vrsta evaluatorului i anume 26 de ani. Evaluatorul face parte aadar din categoria evaluatorilor tineri, aflai n posturi de conducere. Dimensiunile susceptibile la distorsiuni sunt cea privind capacitatea de auto perfecionare i cea privind relaiile interumane ale evaluailor n vrst, n sensul unor aprecieri mai exigente.

114

- Evaluatul Evaluaii vor fi angajaii firmei - Metode i tehnici utilizate Managementul prin obiective mpreun cu o scal de evaluare grafic. - Mijloace de comunicare Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor se va face att n scris ct i verbal. Angajatul evaluat va fi solicitat s semneze fia de apreciere a performanelor ca urmare a lurii la cunotin. Culegerea informaiilor i asigurarea feedback-ului se va face n cadrul interviului de evaluare. 8.4.2. Mod de utilizare Aprecierea performanelor angajailor se va face de dou ori pe an n mod formal. Ritmicitatea efecturii evalurilor urmrete creterea motivrii angajailor n realizarea obiectivelor propuse i a mbuntirii performanelor proprii. Se calculeaz media obinut pentru fiecare dimensiune n parte. Se vor acorda urmtoarele ponderi: - pentru instructorii suplinitori: - Nivelul cunotinelor profesionale : 0,4 - Abiliti pedagogice: 0,3 - Abiliti manageriale: 0,0 - Preocupare pentru dezvoltarea personal: 0,1 - Promovarea imaginii firmei: 0,2 -pentru instructorii titulari: - Nivelul cunotinelor profesionale: 0,3 - Abiliti pedagogice: 0,3 - Abiliti manageriale: 0,0 - Preocupare pentru dezvoltarea personal: 0,1 - Promovarea imaginii firmei: 0,3 - pentru instructorii gradul II: - Nivelul cunotinelor profesionale: 0,3 - Abiliti pedagogice: 0,2 - Abiliti manageriale: 0,0 - Preocupare pentru dezvoltarea personal: 0,2 - Promovarea imaginii firmei: 0,3 - pentru instructorii gradul I: - Nivelul cunotinelor profesionale: 0,2 - Abiliti pedagogice: 0,1 - Abiliti manageriale: 0,1 - Preocupare pentru dezvoltarea personal: 0,2 - Promovarea imaginii firmei: 0,3

115

Se nmulesc ponderile cu scorul fiecrei dimensiuni i se nsumeaz ntr-un scor global. n funcie de scorul global se va face ncadrarea n grupa salarial corespunztoare i se va stabili salariul n funcie de limitele negociate. Salariul minim se va acorda pentru un scor de 2 puncte, iar maximul pentru un scor de 5 puncte.

116

8.4.3. Fia postului Titlul postului: Instructor Superiorul direct: Managerul General Localizare: Craiova Descrierea postului: - organizarea i desfurarea cursurilor de calificare profesional n domeniul predrii - examinarea cursanilor la sfritul cursului - meninerea ordinei i cureniei n laborator - stabilirea orarului n funcie de prioritile firmei - actualizarea cursului - realizarea de materiale didactice. Specificaiile postului: - absolventul cursului din domeniul predat n cadrul colii Christine Valmy - abiliti pedagogice i de comunicare - abiliti manageriale i - abiliti de promovare a imaginii firmei. - Echipament utilizat: aparatura de specialitate aflat n dotarea firmei - Condiiile de munc: laborator-salon similar saloanelor profesionale.

117

8.4.4. Fia de aprecierea performanelor Fia cursantului: V rugm rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind cifra corespunztoare. Instructorul va citi aceast fia dup acordarea notelor. Rspunsurile dumneavoastr sunt importante pentru mbuntirea cursurilor oferite. V mulumim. Explicaia scalei utilizate: 5= intru totul de acord; 4= n mare parte de acord; 3= neutru; 2= parial de acord; 1=deloc de acord 1 Evaluarea cursului 1. Mi-a mbuntit cunotinele n domeniu 2. Mi-a prezentat informaii noi 3. Mi-a corectat greelile i impresiile eronate 4. Mi-a dezvoltat deprinderi profesionale 5. A mbinat bine practica cu teoria 6. Pe ansamblu, este un curs bun. Evaluarea instructorului 7. Cunoate bine domeniul i este un profesionist 8. Explic materia ntr-un mod accesibil 9. Este preocupat de nsuirea deprinderilor specifice profesiunii de ctre cursani 10. Este entuziasmat de ceea ce face 11. Verific nsuirea materialului didactic i a corectitudinii executrii deprinderilor specifice 12. Dornic i disponibil s ajute cursanii n timpul i n afara orelor de curs 13. Face fa ntrebrilor cursanilor 14. Receptiv la ideile i ntrebrile cursanilor 15. Explic bine i demonstreaz practic 16. A recomanda acest instructor i altor cursani 2 3 4 5

118

Fia de aprecierea performanelor Explicaia scalei utilizate: 5= excelent; 1=nesatisfctor 1- Nivelul cunotinelor profesionale 2- Abiliti pedagogice (2.1+2.2+2.3)/3 2.1- redactarea de materiale pentru curs 2.2media obinut pentru ntrebrile 7-16 din fia cursantului 2.3- media obinut la ntrebrile 16 din fia cursantului 3.Abiliti manageriale: (3.1+3.2+3.3+3.4+3.5)/5 3.1- organizare 3.2- planificare 3.3- comunicare 3.4- aptitudini de lider 3.5ndeplinirea obiectivelor propuse 4.Preocupare pentru dezvoltarea personal: (4.1+4.2)/2 4.1- cursuri de instruire absolvite 4.2- activiti extra-profesionale n acelai domeniu 5.- Promovarea imaginii firmei. (5.1+5.2)/2 5.1- contribuia la prestigiul firmei 5.2- numr de cursani adui la firm Total (1+2+3+4+5)/5 Observaiile angajatului 4=bun; 3=satisfctor; 2=uneori acceptabil; 5 4 3 2 1

Data

Semntura angajatului,

119

8.5. Managementul carierei la Christine Valmy Firma manifest interes deosebit pentru dezvoltarea angajailor. Facilitile existente ncurajeaz policalificarea n mai multe domenii, la nivele profesionale. Meninerea unui nivel profesional bun n domeniul predat este deosebit de importana pentru oferirea unor cursuri competitive, corespunztoare celor mai noi tehnici utilizate n prezent. Angajaii - instructori trebuie n permanen s se documenteze i perfecioneze profesional, urmnd cursurile cele mai noi n domeniul n care lucreaz. Pentru ncurajarea motivrii de perfecionare i mbuntire a performanelor proprii, firma poate introduce urmtorul sistem de managementul carierei, oferind posibiliti de promovare angajailor. Vor fi introduse posturile de: instructor suplinitor, instructor titular, instructor gradul II, i instructor gradul I. Angajaii vor fi promovai n conformitate cu performanele obinute pe postul lor i evideniate de evaluarea performanelor. 8.7. Sistem de salarizare Managementul carierei mpreun cu sistemul de salarizare vor contribui la stimularea angajailor pentru mbuntirea performanelor proprii. Sistemul de salarizare va ine cont de rezultatele evalurilor, permind o mai mare flexibilitate a drepturilor salariale. Salariile se vor acorda ntre limite maxime i minime permind astfel corelarea salariilor cu performana nregistrat.

120

Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performanelor

G 1. Reguli privind evaluarea performanelor angajailor G 2. Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat G 3. Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor

121

G 1. Reguli privind evaluarea performanelor angajailor 1. Redactarea unei fie de apreciere - Alocarea unei valori numerice specifice fiecrei dimensiuni evaluate. - Formularele de evaluarea performanelor trebuie de asemenea s ofere: - spaiu n care supervizorii s poat sugerea pai de mbuntire a performanelor i modaliti prin care angajatul poate fi asistat. - spaiu pentru angajai unde acetia s comenteze evaluarea. - Aceasta fi va fi completat de supervizorul direct, dar pot fi consultai toi cei care lucreaz direct cu angajatul. 2. Crearea atmosferei optime pentru interviul de evaluare - alegerea unui loc privat, - asigurarea confortului fizic i psihic, - evitarea ntreruperilor de orice natur - suficient timp alocat pentru ca evaluarea s fie atent i toate problemele discutate. 2. Relaxarea angajatului n timpul interviului - Acesta trebuie s tie c procesul nu este gsete greeala i pedepsete-l , ci o ocazie pentru el de a-i analiza corect performanele proprii. - Stimularea participrii angajatului: angajatului i se va cere s se evalueze, pot fi puse ntrebri specifice legate de aspecte ale activiti sale, de ce ntrzie, etc. 3. Conducerea interviului - Verificarea unei nelegeri reciproc a postului i a standardelor de performan. - Comentariile sau criticile trebuie fcute n termeni ct mai specifici. Cnd trendurile performanei sunt discutate, trebuie citate exemple, de preferat cele care au mai fost discutate. - Obiectivitate - Performana, nu personalitatea i atitudinile trebuie s stea n centrul ateniei la evaluare. Personalitatea i atitudinea vor fi discutate dac au legtura direct cu performana realizat, precum i maniera de a se adresa colegilor sau clienilor. - Impersonalitatea. Supervizorul nu trebuie s se amestece n viaa privat a angajatului. Problemele personale trebuie discutate doar dac ele reprezint cauza unei probleme de performan, cum ar fi distragerea ateniei. Discutarea acestor aspecte trebuie s vin natural, de la sine, atunci cnd evaluatorul ntreab despre cauzele problemelor de munc. 4. Rezultatele evalurii - Nu e permis criticarea unui punct slab al unui angajat n faa unui alt angajat. - Celui evaluat trebuie s i se permit s i corecteze deficienele nainte ca s se ia vreo msura disciplinar. - Orice apreciere la adresa angajatului trebuie bine argumentat i documentat.

122

5. Rezolvarea problemelor - Evaluarea performanelor constituie o ocazie unic de a arta interesul fa de dezvoltarea angajatului i a-i furniza ajutorul necesar. - Vor fi identificate domeniile n care este nevoie de mbuntire - Potenialul angajatului trebuie discutat, mpreun cu sugestii specifice i obiective raionale bine precizate. - Individualitatea. Nu trebuie fcute comparaii cu ali angajai. Angajatul este evaluat fa de standarde clare obiective. Ali angajai i performanele lor vor fi discutate cu ei. - Se vor stabili date n care vor fi discutate rezultatele. Angajatul trebuie ncurajat s se adreseze cu ntrebri legate de problemele de munc. Dac este necesar, se vor preciza perioade de timp n care angajatul poate fi consiliat. 6. Corelaia cretere salarial-performana - Relaia dintre ele trebuie explicat: O cretere nu se poate face dac performanele sunt modeste, dar aceast procedur impune o alt evaluare a performanei n urmtoarele 2-3 luni. - Angajatului i vor fi precizate clar mbuntirile care se ateapt de la el. 7. ncheierea interviului de evaluare a performanelor angajailor - Angajatul trebuie s semneze fia de evaluarea performanelor, chiar dac nu este de acord cu ea. El va fi asigurat c semntura nu nseamn c este de acord cu cele scrise dar certifica faptul c a avut loc evaluarea performanelor. - El va fi invitat s fac afirmaii scrise dac este n dezacord. Dac vrea s conteste calificativul primit i vor fi aduse la cunotina variantele posibile: un rspuns n scris care va fi ataat formularului de evaluare, redactarea unei plngeri. Dac angajatul refuz totui s semneze , altcineva va trebui s semneze o declaraie prin care certific faptul c angajatul refuz s semneze. - Interviul trebuie ncheiat pe o not pozitiv: dac evaluarea a fost slab, pozitivismul va consta ntr-o expresie a ngrijorrii i ncurajarea. 8. Concedierea Performanele i comportamentul nesatisfctor pot conduce la concediere. Dac e la sfritul perioadei de prob concedierea va fi pe loc.

123

G 2. Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat sunt urmtoarele: - o introducere prieteneasc: - angajatul va fi ajutat s se simt relaxat i confortabil; - conversaia trebuie s fie deschis; - va fi evideniat necesitatea cooperrii pentru asigurarea succesului interviului. - se va face stabilirea unui scop: va fi menionat nc o dat scopul interviului.; obiectivele vor fi clarificate. - discutarea despre ct de corect este descrierea postului n raport cu ceea ce face efectiv - identificarea cauzelor succeselor sau eecurilor nregistrate pe post. Angajatul nu trebuie contrazis n mod direct. Angajatul trebuie lsat s-i exprimate opiniile. Nu trebuie permis purtarea unei discuii n contradictoriu. - angajatul va fi ncurajat s fie deschis, evaluatorul trebuie s rspund comentariilor i ntrebrilor sale. - angajatul va fi ntrebat ce alte evaluri ale activitii sale au mai fost fcute naintea interviului - se va discuta progresul nregistrat, se vor recunoate i aprecia rezultatele bune, i se vor identifica domeniile mai slabe din activitatea angajatului - angajatului i se va oferi posibilitatea de a urma cursuri de instruire i i vor fi recomandate diferite variante n acest sens. - se vor evalua n mod realist planurile de dezvoltare i carier ale angajatului.

124

G 3. Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor

Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor: 1. Atmosfera interviului Trebuie meninut o atmosfera destins n cadrul interviului de evaluare. Cei mai muli angajai privesc cu team aceste ntlniri, netiind ce rezultate ar putea aduce. Un angajat relaxat este mai pregtit s accepte evaluarea i s coopereze. 2. Analiza performanei Trebuie evaluat atingerea fiecrui criteriu de performan pentru a evidenia punctele forte i slbiciunile angajatului. Este recomandabil s insistm asupra obiectivelor pe care le vizm cu predilecie pentru a sugera domeniul n care dorii o mbuntire a performanei celui evaluat. 3. ncurajarea feedback-ului Trebuie cerut prerea angajatului referitoare la activitatea sa (fia de evaluare pe care acesta o va completa nainte de interviu va arat cum s-a autoevaluat). Angajatul poate aborda o atitudine defensiv, pentru a-i proteja propria poziie, sau i poate recunoate deschis greelile. Trebuie identificate cauzele acestora i cum pot fi evitate ele n continuare. Se recomand ntrebri deschise de genul: - care a fost cea mai interesant activitatea pe care ai ntreprins-o n firm n ultimele ase luni? - care credei c au fost domeniile n care credei c ai nregistrat cele mai bune performane? - care sunt zonele n care sunt necesar mbuntiri? - cum v putem ajuta? 4. Explicarea modului n care poate fi mbuntit performana angajatului respectiv. 5. Formularea unor planuri de aciune. 6. Organizarea interviului - Stabilirea unui moment adecvat susinerii interviului - Planificarea doar a unui interviu pe zi. - Explicarea angajailor n ce const interviul de evaluare i care este scopul su. 7. Conducerea interviului - Folosirea fiei de evaluare ca punct de plecare al discuiilor. - Evaluatorul trebuie s ncerce s se pun n permanen n locul angajatului - Ascultarea cu atenie celor spuse de angajat.

125

- Conducerea discuiei astfel nct discuia s nu alunece spre subiecte nerelevante. - Utilizarea unui limbaj clar care s nu permit interpretri greite. - Transformarea interviului ntr-un dialog fructuos. 8. Formularea planurilor de mbuntire a performanei - Planificarea modului n care vor fi utilizate calitile angajatului n perioada urmtoare. - Discutarea modului n care se va obine mbuntirea performanelor angajatului. - Identificarea modului n care angajatul i vede dezvoltarea i cariera n firm. Dup ce determinarea domeniilor n care angajatul are nevoie de instruire suplimentar, trebuie stabilite mpreun cu acesta modalitile de rezolvarea acestor deficiente. Trebuie precizat un termen n care se ateapt s se remarce o ameliorare a rezultatelor nesatisfctoare din prezent. Vor fi acordate responsabiliti extinse unui angajat care reuete s aib rezultate excelente n munc. 9. ncheierea interviului - Punerea de acord cu angajatul asupra coninutului fiei de evaluare i semnarea fiei de evaluare Acesta devine un document oficial. - Rezumarea discuiei. - Oferirea unei copii celui evaluat. - Pregtirea interviului de evaluare pentru perioada urmtoare. 10. Concluzia - ncheierea pe un ton pozitiv, marcnd nelegerea la care s-a ajuns - Stabilirea obiectivelor viitoare i termenul limit de ndeplinire a lor. - Eliminarea oricrei umbre de ndoial asupra a ceea ce se ateapt de la angajat n perioada urmtoare i ce trebuie s fac pentru a nregistra succese. 11. Urmarea interviului - Completarea formei finale a fiei de evaluare a performanelor ca rezultate al acelui interviu. - Oferirea documentului angajatului pentru a fi semnat. - Planurile de aciune convenite n timpul interviului vor fi puse n aplicare imediat.

126

Capitolul II. 9. Concluzii Evaluarea performanelor este o activitate complex a departamentului de resurse umane. O evaluare greit a performanelor poate avea efecte negative la nivelul organizaiei, genernd nemulumiri n cadrul angajailor, demotivare, insatisfacie pe post i orientarea acestora spre dimensiuni ale postului fr relevanta pentru performanele urmrite de firm. Sistemul evalurii performanelor presupune stabilirea celor cinci variabile ale acestuia: dimensiunile care urmeaz s fie evaluate; evaluatorul; evaluatul; tehnicile i metodele folosite; mijloacele de comunicare utilizate. Proiectarea unui sistem de evaluarea performanelor trebuie s coreleze elementele sistemului de evaluare astfel nct s se evite erorile sistematice i contaminarea rezultatelor evalurii. Faptul c erorile ce pot afecta evaluarea corect a performanelor angajatului sunt numeroase, nu trebuie s descurajeze, ntruct exist numeroase mijloace de ameliorare i eliminare a acestor erori. Evaluarea performanelor ocup un loc centrul n sistemul de managementul performanei practicat tot mai mult de firmele moderne. Managementul prin obiective este sistemul care st la baza filozofiei managementului performanei. Evaluarea performanelor ajut la luarea unor decizii administrative n domeniul personalului i la motivarea angajailor pentru mbuntirea performanelor proprii. n cazul colii Internaionale Christine Valmy, introducerea unui sistem de evaluarea performanelor urmrete facilitarea feedback-ului ntre management i angajai, precum i ntre instructor i cursani. n acelai timp sistemul propus contribuie la accentuarea acelor activiti importante pentru firma: promovarea imaginii firmei, dezvoltarea angajailor i pregtirea de noi manageri din rndul acestora. Evaluarea performanelor va sta la baza sistemului de salarizare i a managementului carierei. Se urmrete astfel stimularea mbuntirii performanelor angajailor i dezvoltarea acestora.

127

Partea III SISTEMUL DE INDICATORI PENTRU CALCULAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Cuprins: Capitolul III. 1. Eficiena: eficiena i managementul resurselor umane 1.1 Sistemul de indicatori Capitolul III. 2. Eficiena managementului resurselor umane 2.1 Echitate i eficien 2.2 Evaluarea eficienei i a echitii: trei nivele de calcul 2.3 Diagnosticul managementului resurselor umane 2.4 Auditul de personal Capitolul III 3. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare global 3.1 Evaluarea global a managementului resurselor umane: evaluarea rezultatelor 3.1.1 Absenteismul 3.1.2. Rata de separare 3.1.3 Evaluarea satisfaciei pe post 3.2. Evaluare cantitativ, calitativ i prin costuri a managementului resurselor umane 3.2.1 Abordarea cantitativ a obiectivelor i evalurii: indicii cantitativi ai eficienei managementului resurselor umane 3.2.2. Abordarea calitativ: indicii comportamentali pentru diferite activiti de managementul resurselor umane 3.2.3. Abordarea prin costuri: indicii privind costurile pentru diferite activiti de managementul resurselor umane 3.2.4 Analiza muncii i bugetele 3.3. Abordri integrate: indicii ratei investiiei pentru diferite activiti de managementul resurselor umane. Capitolul III. 4. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat pe activiti EFICIENEI

128

Capitolul III.5. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat a eficienei instrumentelor folosite n activitile de managementul resurselor umane 5.1. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de recrutare 5.2 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de selecie 5.3. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de separare/meninere 5.4 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de angajare intern (transfer) 5.5 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de instruire 5.6 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de relaii industriale 5.7 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de recompensare Capitolul III. 6. Tendine Capitoulul III.7. Aplicaie practic privind evaluarea eficienei MRU: Tipografia Oltenia 7.1. Program informatic de calculare a indicatorilor de eficien a managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti - Programul informatic - Aplicaie practic - Evaluarea eficienei managementului resurselor umane folosind programul informatic Capitolul III. 8. Concluzii

129

Partea III Capitolul III. 1. Eficiena: eficiena i managementul resurselor umane Eficiena economico-social reprezint ansamblul efectelor economico-sociale utile nregistrate la toate nivelurile societii, n raport cu eforturile depuse. Eficiena este un criteriu i un scop fundamental de evaluare a managementului oricrei firme. Eficiena poate fi: - eficien social - eficien militar - eficiena nvmntului - eficiena economic - eficiena cultural - eficiena tehnic - eficiena tiinific - eficiena tehnologic. Aceste categorii de eficien se aplic dup cum se observ tuturor domeniilor societii, att activitilor productive ct i celor neproductive, att celor profitabile, ct i celor non-profit. Chiar dac scopul activitii nu l reprezint profitul n unele instituii, utilizarea resurselor trebuie fcut cu maxim eficien, beneficiile urmrite nefiind neaprat de natur monetar, ci fiind beneficii de natura social, tehnica, militar. Aceste beneficii pot fi cuantificate folosind anumite metode i se poate calcula eficiena folosirii resurselor i n acest caz. n general, metoda folosit pentru acest timp de activiti poart numele de analiz cost-beneficiu. Def. Eficiena social (eficiena n sens larg) reprezint eficiena muncii productive i neproductive de care dispune societatea. n evaluarea eficienei s-au folosit numeroase abordri i indicatori specifici. 1.1.Sistemul de indicatori de eficien Sistemul de indicatori de eficien cuprinde: - Indicatorii de eficien macroeconomica i social: - indicatori de eficiena investiiilor - indicatori de eficiena comerului - indicatori de eficiena organizrii - indicatori de eficiena material - indicatorii de calitatea produsului social - indicatorii de eficien a produciei propriu-zis - Indicatorii de eficien microeconomic i social: - indicatorii de eficien a nvmntului - indicatorii de eficien pentru art i cultur - indicatori de eficien pentru sntate - indicatorii de eficien militar.

130

Sursa: Adaptat dup I. Romnu i I. Vasilescu, Eficiena economic a investiiilor i capitalului fix, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993, p. 18. Lista de mai sus nu este exhaustiv, dar cuprinde elementele cele mai importante ale sistemului de indicatori ai eficienei la nivel micro i macroeconomic. Eficiena managementului se situeaz la nivelul microeconomic n cadrul acestui sistem de indicatori ai eficienei economice i sociale. Eficiena managementului are efecte economice indirecte i propagate, greu de delimitat i evaluat. La nivelul firmelor, eficiena se calculeaz prin nsumarea eficienei subsistemelor manageriale. Subsistemele managementului ntreprinderii sunt: organizatoric, informaional, decizional, metodologic. Managementul resurselor umane face parte din subsistemul organizatoric. Structura organizatoric are n vedere diviziunea funcional a muncii n cadrul unei organizaii i n cadrul fiecrui departament. Organizarea constituie un instrument de planificare cu ajutorul cruia poate fi alocat munca i se poate evita duplicarea eforturilor. n cadrul managementului resurselor umane, organizarea permite crearea responsabilitii i a autoritii fa de anumite sarcini, mecanisme de raportare a ndeplinirii lor, stabilete bazele unor relaii funcionale n firm. Organizarea ncepe cu analizarea obiectivelor generale ale firmei, prezentarea sarcinilor ce trebuie ntreprinse, gruparea acestora n ordine logic i separarea posturilor de lucru (care conin sarcini combinate sau foarte strns legate). Structurile organizaionale trebuie s fie dinamice, adic trebuie s se modifice pentru a reflecta schimbrile ce intervin n nevoile organizaiei. Capitolul III. 2. Eficiena managementului resurselor umane 2.1. Echitate i eficien Managementul resurselor umane i stabilete astfel obiective proprii care s susin obiectivele generale ale firmei. Cum principalul motiv pentru care o firm exist este profitul, principalul obiectiv al managementului resurselor umane este gestionarea i stimularea resursei umane pentru asigurarea unei activitii eficiente i stabile pe termen lung. Managementul resurselor umane urmrete aadar, nu doar eficiena resursei umane, ci i sntatea acesteia i posibilitatea meninerii pe termen lung a acestei eficiene. Astfel, alturi de obiectivul de eficien apare n literatura de specialitate, menionat termenul de echitate. Echitatea perceput i real n relaiile umane de munc dintr-o firm sunt eseniale pentru stimularea motivrii forei de munc ct i pentru meninerea ei ntr-o anumit organizaie pe termen lung. Insatisfacia i inechitatea perceput n politicile salariale sau n alte practici privind promovrile, cursurile de instruire, criteriile de evaluare a performanelor angajailor are efecte foarte grave pentru productivitatea resursei umane. Acolo unde exist inechitate i incorectitudine, energie preioas este irosit n conflicte, mai mult sau mai puin grave, dar ntotdeauna prezente n activitatea angajailor. Creativitatea acestora scade, iar identificarea intereselor proprii cu interesul unei eficiente ridicate a firmei nu mai are loc. Cum ar putea angajaii s se identifice cu

131

un mediu organizatoric incorect i viciat? Iat de ce echitatea este un obiectiv foarte important al managementului resursei umane. Fr asigurarea obiectivului de echitate, resursa umana nu i va atinge obiectivul de eficien. Cele dou rezultate, echitate i eficien, nu trebuie ns urmrite ca fiind subordonate unul altuia. Ele trebuie urmrite ca fiind de acelai nivel de important. Particularitatea specific managementului resurselor umane este faptul c percepia asupra eficienei i mai ales asupra echitii managementului resurselor umane este cel puin la fel de important cu dimensiunile reale ale acestora. ntruct percepiile angajailor, indiferent dac sunt corecte sau eronate, sunt cele care influeneaz comportamentul acestora la locul de munc, comunicarea, feed-back-ul, evaluarea att a angajailor ct i a relaiilor dintre ei la locul de munc trebuie realizat ct mai obiectiv i mai coerent pentru toi cei implicai (manageri i angajaii subordonai acestora). 2.2 Evaluarea eficienei i a echitii: trei nivele nainte de a ne concentra atenia exclusiv asupra obiectivului de eficien, se pot delimita trei nivele la care se realizeaz aceast evaluare. Nivelul 1, sau nivelul evalurii globale: - Eficiena: - eficiena rezultatelor managementului/organizrii resursei umane - Echitate: -echitatea rezultatelor managementului/organizrii resursei umane.

Nivelul 2, sau nivelul evalurii activitilor managementului resurselor umane - Eficiena: - Recrutrii/Seleciei - Planificrii - Instruirii - Dezvoltrii - Recompensrii - Relaiilor industriale - Echitatea: - Recrutrii/Seleciei - Planificrii - Instruirii - Dezvoltrii - Recompensrii - Relaiilor industriale. Nivelul 3, sau nivelul evalurii instrumentelor folosite n cadrul activitilor de managementului resurselor umane

132

- Eficiena: - eficienta instrumentelor managementului/organizrii resursei umane - Echitate: -echitatea instrumentelor managementului/organizrii resursei umane n evaluarea eficienei managementului resurselor umane putem s ne oprim doar asupra nivelului rezultatelor managementului resurselor umane i s evalum eficiena la acest nivel. Aceasta evaluare este cel mai des ntlnit i cel mai uor de realizat. Chiar i n firmele n care nu exist o preocupare formal pentru evaluarea managementului resurselor umane, ntotdeauna se vor aprecia rezultatele acestui domeniu, prin prisma rezultatelor forei de munc (se face n cadrul evaluri performanelor angajailor) i a problemelor existente legate de aceasta. Managementul general al firmei va aprecia c necorespunztor managementul resurselor umane atunci cnd vor exista conflicte de munc, atunci cnd angajaii i dau demisia i pleac din firm, atunci cnd este dificil de a recruta angajaii dorii, atunci cnd performanele angajailor i implicarea acestora la locul de munc sunt slabe, atunci cnd ntre personalul existent i cel necesar ca efectiv i pregtire profesional exist o discrepan evident. Pe de alt parte, atunci cnd climatul de la locul de munc este agreat att de management ct i de angajai, cnd resursa uman este bine motivat i se implic n realizarea obiectivelor de munc ce i-au fost repartizate, cnd nu exist conflicte majore ntre angajai i ntre angajai i management, cnd firma dispune de resursa umana dorit ca efectiv i calitate i nu are probleme cu meninerea acesteia n firm i cu atragerea ei n vederea recrutrii/ selectrii/ angajrii, managementul resurselor umane este considerat ca fiind bun. Aceste evaluri sunt de domeniul bunului sim, ceea ce nu le tirbete valoarea. Ele sunt corecte i ndreptite, pentru c evideniaz atingerea obiectivelor managementului resurselor umane i susinerea obiectivelor comerciale i de eficien ale organizaiei. Aceste evaluri exista n mod informal n toate organizaiile, indiferent de forma pe care o ia activitatea de personal i de dimensiunile departamentului de personal. Cu toate acestea este indicat i de dorit ca evaluarea managementului resurselor umane s se fac n mod formal i structurat, asigurnd totodat un diagnostic al acestuia. Identificarea corecta i incipient a deficienelor managementului resurselor umane va permite firmei s corecteze i s elimine numeroase probleme din sfera personalului. 2.3. Diagnosticul managementului resurselor umane Managementul resurselor umane poate fi evaluat prin prisma obiectivelor i rezultatelor pe care i le propune i a modului de ndeplinire a acestor obiective/rezultate. Managementul resurselor umane i propune s rspund nevoilor firmei cu privire la fora de munc. Managementul resurselor umane nu se mrginete doar la o gestionare a resursei umane existente la un moment dat ntr-o firm. El urmrete dezvoltarea unor strategii de resurse umane care s corespund strategiilor comerciale ale firmei: - mbuntirea calitii resurselor umane, prin activiti de recrutare sau de instruire, - meninerea sau schimbarea comportamentului organizaional i a culturii organizaionale,

133

- stimularea pe termen lung i pe termen scurt a forei de munc astfel nct s se asigure implicarea angajailor pentru atingerea obiectivelor firmei, - asigurarea satisfaciei pe post i a stimulrii creativitii angajailor, n funcie de nivelul de agresivitate al politicilor comerciale ale firmei. Participare i eficacitate: obiectivele managementului resurselor umane Organizaiile ateapt n general dou lucruri de la personalul lor: participare i eficacitate. Obiectivul de participare este asigurat de echitatea managementului resurselor umane. Obiectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal prin angajarea i pstrarea oamenilor n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forei de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut de organizaie. ntre cele dou obiective exist o legtur strns de interdependena. Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s efectueze sarcinile postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att satisfacia lor i ansele de a rmne pe posturile respective crete. Principalele activiti de MRU Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci activiti: - activiti de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecie, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului) - instruire : instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane - recompensare: salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc - sntate i sigurana angajailor: condiii de munc, program de munc - relaii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firme i sindicatele. MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac un rol esenial n schimbarea organizaional. Activitile MRU pot fi mprite n dou categorii (Herbert Heneman): - activiti propriu-zise de MRU: - Asigurare cu personal - Dezvoltarea personalului - Recompensare - Relaii industriale - Condiii de munc -activiti suport (pentru activitile propriu-zise): - Analiza posturilor - Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post) - Planificarea resurselor umane.

134

Diagnosticul managementului resurselor umane Diagnosticul managementului resurselor umane const n stabilirea obiectivelor corespunztoare fiecruia dintre cele trei nivele la care se poate face evaluarea. O evaluare complex le va avea n vedere pe toate trei. O evaluare mai succint se poate concentra doar asupra unor activiti sau asupra rezultatelor managementului resurselor umane. Esena procesului de diagnosticare este: stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane - evaluarea ndeplinirii obiectivelor - compararea obiectivelor realizate cu nivelul propus i observarea discrepanelor. Determinarea cauzelor care au dus la nendeplinirea corespunztoare a obiectivelor managementului resurselor umane reprezint primul pas n stabilirea msurilor ce trebuie ntreprinse pentru mbuntirea managementului resurselor umane, pentru micorarea sau chiar eliminarea discrepanelor. Pentru a asigura o obiectivitate mai mare i o comparabilitate a realizrilor ntre diferite perioade de timp, pentru msurarea acestor obiective se pot folosi anumii indicatori ai managementului resurselor umane. Evaluarea managementului resurselor umane msoar efectele activitilor managementului resurselor umane i a deciziilor luate n vederea reducerii discrepanelor dintre condiiile dorite i cerute fa de condiiile existente sau anticipate. (George T. Milkovich) Scopul evalurii managementului resurselor umane Evaluarea are ca scop: - mbuntirea activitilor operaionale furniznd date privind costurile i rezultatele - ajut managerii operaionali i de personal s ia decizii privind ce activiti de personal s fie modificate, introduse sau eliminate - permit activitilor de personal s fie formulate n conformitate cu strategia i obiectivele organizaiei - justific activitile de personal i servete formulrii bugetelor. 2.3 Auditul de personal Auditul de personal este utilizat pentru a determina dac politicile i procedurile de personal exist tsti tsun urmate un exemple de chestionar utilizat n intervievarea managerilor este oferit de George T. Milkovich n aceeai lucrare citata mai nainte: Interviul cu manager operaional: audit de personal 1. Care sunt n opinia dumneavoastr obiectivele firmei? 2. Care sunt n opinia dumneavoastr responsabilitile majore ale managerilor? 3. Au avut loc schimbri importante n firm n ultimii ani? 4. Care sunt responsabilitile din domeniul personalului unde se pot aduce mbuntiri? 5. Care sunt cele mai bune aspecte legate de angajaii din aceast firm? 6. Considerai c exist probleme i dificulti importante cu care se confrunt firma? Care sunt cauzele? Care este efectul lor? Care sunt msurile corective? 7. Avei obiective anuale pentru managementul resurselor umane?

135

8. Pe ansamblu, ct de bine lucreaz departamentul de resurse umane? Ce schimbri ar trebui s fac acest departament? Relaii sociale 9. Ce trebuie s fac managerii n legtura cu opinia public? Exist presiuni exercitate asupra firmei? Care este reacia la aceste presiuni? 10. Ce trebuie fcut n legtura cu opinia public? Sunt angajaii ncurajai s participe? Care sunt activitile n care suntei personal implicat? Siguran i sntate 11. Cine este responsabilul cu protecia muncii n domeniul dumneavoastr? Care este rolul conductorilor grupurilor? 12. Ce se face n legtur cu protecia muncii? Ce activiti regulate se desfoar? Ce rezultate s-au obinut? 13. Exist probleme grave cu protecia muncii n activitatea de care v ocupai? Care sunt cauzele? Soluiile? Magnitudinea? 14. Cu ce se ocup specialistul cu protecia muncii? Ct de utile sunt aceste activiti? altceva s-ar mai putea face? 15. Putei face alte comentarii i sugestii n legtur cu protecia muncii? 16. Ce comentarii putei face n legtura cu cabinetul medical (dac exist) aflat n incinta unitii? Ct de mult timp pierd angajai? Ce fel de servicii sunt oferite? Curtoazia? Comunicarea 17. Cum se realizeaz informarea angajailor? Ce activiti regulate de comunicare se folosesc? Care sunt problemele specifice? 18. Cum obinei informaii de la angajai? Ce canale i metode folosii? Ct de des sunt folosite aceste canale? Ct informaie e transmis de la angajai la superiori? Ct interes manifest supervizorii? Furnizeaz angajaii informaii? 19. A contribuit departamentul de resurse umane n mbuntirea comunicri n firm? Ce asisten este necesar? Ce asisten s-a oferit? 20. V-a ajutat departamentul de personal pe dumneavoastr personal n activitile de comunicare proprii? Canale de comunicare disponibile 21. Ce mbuntiri sunt necesare n privina acestora? 22. Putei face alte comentarii n legtur cu comunicarea? Ce modificri i mbuntiri ai dori n mod special s aib loc? Planificarea forei de munc 23. Ce planuri avei n legtura cu acoperirea necesarului de personal pentru activitatea proprie? Indicai planurile pentru angajaii cu jumtate de norm i cei temporari. Ct de departe n viitor exist planuri formulate? 24. Ce face managerul dumneavoastr n legtura cu planificarea necesarului de fora de munc? Cum se coreleaz planurile lui cu ale dumneavoastr? 25. Ce loc ocup departamentul de personal n procesul de planificare a necesarului de personal pentru activitatea dumneavoastr? Dar pentru activitatea firmei pe ansamblu?

136

Dezvoltarea personalului 26. Ct de bine se desfoar instruirea angajailor n grupul dumneavoastr? (instruire pe post) Cine face acest lucru? Ce proceduri se aplic? 27. Ce modificri sau mbuntiri credei c ar trebui fcute n legtura cu instruirea angajailor? (instruire pe post) De ce? 28. Ce modificri i mbuntiri ar fi necesare n opinia dumneavoastr n legtur cu ct de mult i cum se efectueaz predarea teoretica aici? De ce? 29. Ai lucrat cu subordonaii dumneavoastr pentru mbuntirea rezultatelor curente ale muncii lor? Ai fcut aceasta n afara sau n cadrul programului oficial de pregtire? Cum ai procedat? Care a fost reacia angajailor? Ce rezultate ai obinut? Ce mbuntiri sunt necesare? 30. Ai realizat mpreun cu subordonaii dumneavoastr planuri de pregtire pentru responsabilitile viitoare ale postului? Ai fcut aceasta n afara sau n cadrul programului oficial de pregtire? Cum ai procedat? Care a fost reacia angajailor? Ce rezultate ai obinut? Ce mbuntiri sunt necesare? 31. Ce face departamentul de personal pentru a v ajuta n problemele dumneavoastr de instruire i dezvoltare? 32. Putei face alte comentarii n legtura cu dezvoltarea personalului i instruirea? Practicile de resurse umane 33. Cum sunt angajaii adugai echipei de lucru? De exemplu, noii angajai. (Specificai: cu carte de munc, temporari, cu jumtate de norm. Ce proceduri se folosesc? Ce decizii trebuie luate? Care este contribuia departamentului de resurse umane? Ce modificri sunt necesare i de ce? Cum se realizeaz transferurile?) 34. Cum se fac demiterile i degradrile din funcie? (Specificai: cu carte de munc, temporari, cu jumtate de norm. Ce proceduri se folosesc? Ce decizii trebuie luate? Care este contribuia departamentului de resurse umane? Ce modificri sunt necesare i de ce?) 35. Cum se fac promovrile n cadrul grupului i n afara lui? (Specificai: cu carte de munc, temporari, cu jumtate de norm. Ce proceduri se folosesc? Ce decizii trebuie luate? Care este contribuia departamentului de resurse umane? Ce modificri sunt necesare i de ce?) 36. Avei probleme cu desfacerea contractelor de munc? (Specificai: Natura problemelor? Soluii posibile? Contribuia departamentului de resurse umane?) 37. Cum se folosesc perioadele de prob? (Specificai: angajai cu contract de munc, temporar, cu jumtate de norm. Cum se procedeaz? Cum procedeaz ali supervizori? Ct de des se recurge la perioade de prob?) Administrarea salariilor: contracte de munc 39. Care sunt responsabilitile dumneavoastr n administrarea salariilor? (Specificai: Poziia evaluat? Determinarea creterilor salariale? Gradul de autoritate?) 40. Cum procedai pentru stabilirea unei creteri salariale? (Specificai: Procedurile folosite? Ponderea acordat meritului? Cum se face informarea salariailor? Cnd se stabilesc aceste creteri salariale?) 41. Care sunt problemele majore cu administrarea salariilor? (Specificai: Din punctul de vedere al angajatului? Din punctul de vedere al dumneavoastr? Din punctul de vedere al planificrii?)

137

42. Departamentul de personal va ajut n legtur cu problemele de administrarea salariului? Cum? (Specificai: Care este rolul administratorului? Cel fel de asisten s-a acordat? Asistena adiional necesar i cauzele?) Administrarea salariilor: angajai cu jumtate de norm i temporari 43. Care sunt responsabilitile dumneavoastr n administrarea salariilor? (Specificai: Poziia evaluat? Tipul de plan? Gradul de autoritate? Modificri necesare i cauzele?) 44. Cum a ajutat departamentul de personal n administrarea salariilor pentru angajaii temporari i cu jumtate de norm? (Specificai: Ali responsabilii cu administrarea salariilor pentru angajaii temporari i cu jumtate de norm. Cel fel de asisten s-a acordat? Asistena adiional necesar i cauzele?) ______________________________________________________________________ Sursa: Auditing PAIR, by Walter R. Mahler, n ASPA Handbook of Personnel and Industrial Relations, ed. D. Yoder and H. Heneman, p. 2-103. , 1979 by the bureau of National Affairs, Inc., Washington, D. C. 20037. Auditul nu msoar cantitatea, calitatea i costul managementului resurselor umane. Auditul evideniaz modul de desfurare a activitilor cheie din domeniul managementului resurselor umane i dac munca este respectat conform prevederilor. Astfel, auditul de personal poate oferi o imagine general asupra efectelor activitilor de resurse umane i poate s sugereze aspecte de analizat mai cu atenie. Interpretarea rezultatelor auditurilor este ns dificil. Auditurile nu evideniaz care activiti i decizii contribuie la mbuntirea rezultatelor i nici dac activitile iniial propuse sunt adecvate. Ele sunt mai ales indicate n evaluarea relaiilor dintre diferii factori (performane organizaionale, satisfacia pe post, buget alocat pe angajat de departamentul de resurse umane).

138

Capitolul III. 3. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare global 3.1. Evaluarea global a managementului resurselor umane (evaluarea rezultatelor) Rezultatele managementului resurselor umane sunt: atragerea personalului, performane, reinerea acestora n firma absenteismul/prezena, satisfacia pe post, i altele. Principiul eficienei se refer la compararea intrrilor unui sistem cu a ieirilor, sau rezultatelor obinute de sistemul respectiv. n cazul organizaiilor, intrrile sunt resursele angajate de ctre acestea n cadrul activitii lor (productive sau nu), iar ieirile sunt produsele/serviciile obinute. Eficiena urmrete obinerea unor ieiri superioare intrrilor. Creterea eficienei se refer la maximizarea ieirilor, concomitent cu minimizarea intrrilor. Organizaiile vor aciona astfel asupra ambilor factori implicai: ieiri i intrri. Eficiena poate fi msurat att ca o diferen (profit, venit realizat pe unitate vndut minus costul total cu fora de munc pentru producerea acelei uniti de produs, etc.) ct i sub form de raport (productivitatea muncii, costul cu fora de munc pe unitate de produs, etc). Msurarea eficienei resurselor umane se face comparnd rezultatele organizaiei (cota de piaa, rata profitului, calitatea serviciilor) la comportamentele adoptate de angajai (performana pe post, costul unitar al forei de munc, prezena, costul accidentelor de munc, stabilitatea n firm). Echitatea se refer la corectitudinea perceput a procedurilor utilizate n managementul resurselor umane. Aceste proceduri se refer la: salarizare, angajare, demitere, promovare, etc. Msurarea echitii se poate face din punctul de vedere al organizaiei sau al individului i pe oricare dintre cele trei nivele descrise anterior. 3.1.1. Prezena/Absenteismul Absenteismul msoar timpul pierdut datorit absenei de la locul de munc. O formul care poate fi utilizat pentru rata absenteismului este cea propus de Biroul Naional de Afaceri al Statelor Unite, ara cu o lung tradiie n domeniul managementului resurselor umane: Zile absentate pe luna __________________________________________________ x 100

(Numrul mediu de angajai) x (Numrul zilelor lucrtoare din luna) Absenele sunt cuantificate n aceast form, indiferent de cauza producerii lor: absene motivate medical, absene nemotivate, absene aprobate de managementul firmei. Indicatorul absenteismului ajut firmele s-i dimensioneze fora de munc i s realizeze o bun planificare a acesteia innd cont de timpul care se pierde datorit absenteismului. Rata absenteismului variaz de la o ocupaiei la alta, pe ramuri de activitate i este influenat de condiiile economice. n general, se nregistreaz valori mai ridicate ale

139

absenteismului n firmele mari i n organizaiile non-profit (Raportul trimestrial asupra angajrii, absenteismului la locul de munc i demisii, Washington, D.C., Biroul Naional de Afaceri, 1986). Absenteismul este influenat de urmtorii factori: - post: - tipul de activitate, - nivelul ierarhic - stess - mrimea grupului din care face parte - stilul de conducere - relaiile cu colegii - oportuniti de promovare - angajat: - valorile personale: - motivare - satisfacie pe post - caracteristicile personale: - studii - vechime - vrsta - sex - situaie familiala. - imposibilitatea prezenei: - accidente i boli - responsabiliti familiale - probleme de transport. - presiuni externe: - condiiile economice - sistemul de motivare - implicarea personal la locul de munc - atitudinea colegilor. Cauzele absenteismului sunt multiple i influenate de o multitudine de factori dup cum putem vedea. Managementului resurselor umane i revine sarcina de a identifica factorii care pot descuraja absenteismul. Msurile pot fi negative (punitive) sau pozitive (de recompensare a angajailor cu absene puine). Absenteismul are consecine financiare importante. O modalitate de ncurajare a prezentei la locul de munca este introducerea absenteismului ca unul dintre criteriile de evaluare a performanelor angajatului. Numrul absenelor avute n vedere trebuie s includ doar absentele nemotivate, care prezint cauze n afara controlului angajatului. Astfel, n stabilirea recompensei acordate angajatului, absenele acestuia pot fi incluse ca unul din criteriile de ncadrare.

140

3.1.2. Rata de separare Rata de separare ne arat fluctuaia forei de munc n timp i ofer informaii preioase managementului privind personalul firmei. Managerii ncearc s minimizeze aceast rat: Rata de = separare Numr total de separri pe lun x 100 Numr mediu de angajai pe lun

n calculul ratei de separare se poate diferenia efectul separrilor provocate de demisia angajailor (pe care firma i i-ar fi dorit s-i pstreze) i separrile provocate de restructurri, tehnologizri care urmresc eficientizarea activitii firmei, dar care pot avea ca efect reducerea numrului de angajai. Aceste reduceri sunt pozitive pentru firm. De aceea, atunci cnd rata de separare nregistreaz valori mari, ea trebuie mai departe detaliata pe separri produse de demisii (i msurile disciplinare intr tot aici) sau restructurri. 3.1.3 Evaluarea satisfaciei pe post Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a micora i elimina discrepanele ntre cerinele posturilor, recompensele posturilor i cerinele angajailor. Satisfacia pe post influeneaz altele rezultate ale managementului resurselor umane, cum ar fi: - absenteismul - performanele angajailor - separare - atragerea candidailor dorii. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacie pe post al angajailor i intervenit prin msuri corectoare, dac se descoper probleme la nivelul acestui rezultat al managementului resurselor umane. Evaluarea satisfaciei pe post se face cu ajutorul chestionarelor. Aceste chestionare, n general utiliznd o scar Likert, pot arta ce simt angajaii n legtura cu anumite aspecte ale activitii lor sau n legtura cu practicile utilizate de firm n domeniul managementului resurselor umane. Satisfacia pe post se poate evalua la nivel general sau se poate evalua satisfacia pe post a angajailor n legtur cu diferite faete ale activitii lor. Utiliznd o scal Likert, pentru construirea chestionarului se poate compara scorul mediu nregistrat n urma administrrii chestionarului ntre diferite perioade de timp, precum i nainte sau dup aplicarea unor msuri noi.

141

________________________________________________________________________ Chestionarul construit cu scala Likert are urmtoarea form: Exemplu: V rugm, ncercuii cifra corespunztoare pentru fiecare dintre afirmaiile de mai jos: 5 = n totalitate de acord, 4 = n general de acord 3 = neutru 2 = n general nu sunt de acord 1 = deloc de acord. 1. Salariul primit luna aceasta este corect. 1 2 3 45 2. Salariul primit de colegii mei mi se pare prea mare. 1 2 3 45 3. Salariul primit de conducerea firmei mi se pare nejustificat. 1 2 3 45 _______________________________________________________________________ Fiecreia dintre cele 5 poziii de pe scala de evaluare i se pot atribui valori scalare, pozitive i negative i se pot calcula diferite scoruri medii innd cont de natura afirmaiei (dac afirmaia demonstreaz satisfacie sau insatisfacie cu aspectul analizat). n general, pentru uurina calculului, se vor atribui urmtoarele valori: 1: i se atribuie valoarea -2 2: i se atribuie valoarea -1 3: i se atribuie valoarea 0 4: i se atribuie valoarea +1 5: i se atribuie valoarea +2. Faetele satisfaciei: Satisfacia pe post poate fi evaluat avnd n vedere faetele sugerate de Chestionarul de Satisfacie Minnesota. Indiferent de formularea exact, i de numrul exact de afirmaii folosite pentru evaluarea faetelor, acestea vor fi urmtoarele: Faetele Satisfaciei conform Chestionarului de Satisfacie Minnesota: - Utilizarea abilitilor - Realizri - Activitate - Avansare - Autoritate - Politicile i practicile firmei - Recompense - Colegii - Creativitate - Independen

142

- Valori morale - Recunoatere - Responsabilitate - Siguran - Statut social - Serviciu social - Supervizare - relaii umane - Supervizare - tehnic - Varietate - Condiii de munc. Sursa: Adaptat dup D. J. Weiss, R. v. Dawis, G. W. England si L. H. Lofquist, Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire, Minneapolis, Minnesota Studierea n Vocational Rehabilitation, Bulletin 45, 1967, p.22. Fiecare dintre aceste faete se poate evalua la rndul ei detaliat dup cum urmeaz: Avansare: - Oportunitate bun de avansare - Promovare pe baza abilitilor - Politic incorect de promovare - Aplicare incorect a politicii de promovare - ansele de promovare n acest post sunt bune. - ansele mele de promovare in acest post sunt bune. Sursa: Adaptat dupa P. C. Smith, L. M. Kendall si C. L. Hulin, The Job Descriptive Index, Departament of Psychology, Bowling Green State University, Bowling Green, Ohio 43404, 1975. Faetele de evaluare a satisfaciei pe post pot fi concentrate n 5 categorii: - munca propriu-zis - Recompensarea - Promovarile - Colegii - Superiorii. Atunci cnd rata absenteismului este ridicat, sau exist numeroase demisii, atunci cnd performanele angajailor sunt sub ateptri, exist conflicte de munc, iar recrutarea de noi angajai este dificil se impune o evaluare a satisfaciei pe post. Satisfacia pe post nu este aadar doar un rezultat al managementului resurselor umane, ci i un factor foarte important pentru atmosfera la locul de munc i pentru moralul angajailor.

143

3.2. Evaluare cantitativ, calitativ i prin costuri a managementului resurselor umane Activitile de managementul resurselor umane acioneaz asupra celor trei elemente ce caracterizeaz orice variabil economic: cantitate, calitate i cost. Cantitatea Cantitatea se refer la efectul cantitativ, la contribuia adus de activitile de managementul resurselor umane. Un exemplu este studiat, n acest sens de George T. Milkovich i John W. Boudreau n Personnel- human resource management, a diagnostic approach, 1988, privind activitatea de instruire. Un program de instruire folosit timp de 5 ani instruieste 200 de persoane n primul an. Dupa aceea, 5 angajai care au beneficiat de instruire pleac din firm n fiecare an. Ali noi 25 de angajai vin n firm n fiecare an i beneficiaz de programul de instruire, ceea ce nseamn un numr adiional de 20 de angajai. Astfel, programul contribuie la formarea a 200 de angajai n primul an, 220 n anul al doilea, 240 n anul al treilea i aa mai departe. Instruind 300 de persoane, organizaia beneficiaz de 1 200 de ani-persoan de productivitate pentru urmtorii 5 ani. Cnd deciziile de resurse umane afecteaz productivitatea angajailor pe o perioad lung, acoperind mai muli ani, valorile contribuiei acestora sunt mari. Calitatea Deciziilor privind calitatea angajailor cuprind dou elemente: 1. creterea valorii serviciului acordat organizaiei: creterea vnzrilor, mbuntirea calitii produciei. 2. creterea costurilor asociate acestui serviciu suplimentar: creterea stocurilor pentru a srijini creterea vnzrilor, creterea salariilor pentru motivarea unor perfomane superioare, etc. Creterea net a valorii angajatului este dat de diferena dintre cele dou elemente: creterea valorii serviciului angajatului, minus, costul creterii serviciului angajatului. Efectul activitilor de managementul resurselor umane asupra calitii este dat de creterea medie a valorii nete a angajatului pe an. Acest element este dificil de msurat dar o precizie foarte mare n evaluare nu este necesar. n exemplul anterior, scenariul pesimist spune c programul de instruire contribuie la o cretere a valorii nete n medie de cel puin $1.000 pe an-persoan, iar cenariul optimist estimeaz aceast cretere net la $10.000 pe an-persoan. Costul Costul unei activiti de managementul resurselor umane se refer la valoarea resurselor necesare implementrii deciziei respective. Aceste resurse includ att foduri alocate explicit ct i costurile implicate de timpul alocat de ctre participani, instructori i manageri la executarea activitilor prevazute. n exemplul precedent, aceste costuri se refer la construirea unui studio audio-video cu circuit nchis. Costul acestui sistem i al personalului auxiliar necesar desfurrii cursuri, or de instruire este de $1.000.000

144

pentru perioada de 5 ani a programului, prima jumtate fiind cheltuit n primul an pentru construirea studioului. Calcularea Cantitii/Contribuiei Angajai instruii adaugai forei Anul de munc Angajai instruii prsind fora de munc Cretere net n angajai instruii n for munc 200 20 20 20 20 Total

1 200 0 2 25 5 3 25 5 4 25 5 5 25 5 Total ani-persoan de productivitate modificat Estimarea calitii programului

angajai instruii de n for munc 200 220 240 260 280 1.200

de

Managerii estimeaz valoarea monetar a creterii serviciului angajatului datorit programului de instruire, pe persoan, pe an, fr creterea costurilor asociate serviciului necesare meninerii valorii serviciului. Estimarea valorii nete nregistreaz un minim de $1 000 i un maxim de $10 000 pe persoan-an. Calcularea costurilor programului An Costuri demarare Costuri desfurare $100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 Total costuri $600,000 100,000 100,000 100,000 100,000 $1,000,000

1 $500,000 2 0 3 0 4 0 5 0 Costul total al programului pe 5 ani

145

Calcularea rezultatelor totale ale programului Rezultatele totale ale programului = (Calitatea programului x cantitatea) - Costurile programului Calitatea programului $833/persoan-an 1,000/persoan/an 10,000/persoan/an Cantitatea 1,200 1,200 1,200 Costurile programului $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000 Rezultatul total al programului $0 $200,000 $11,000,000

Soursa: George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, human Resource Management, a diagnostic approach, Businesss Publications, Texas, 1988. Rezultatele programului Organizaia descris n exemplul ipotetic anterior trebuie s decid dac este recomandabil s cheltuiasc $1 000 000 pentru instruirea a 300 de angajai pe o perioad de 5 ani, cu un cost de $3 333 pe angajat. Acest nivel al costului este neltor. Datorit efectului propagat pe termen lung, programul de instruire trebuie s produc doar o cretere medie a valorii nete a angajatului de $833 pe angajat instruit, pe an pentru a-i acoperi costurile (adic $1 000 000 mprit la 1 200). Acesta este pragul de rentabilitate al mbuntirii calitii. n cazul scenariului pesimist, estimat la $1 000 cretere medie a valorii nete pe persoan-an, rezultatul total va fi de $200 000 ($1,2 milioane fr $1 milion costul), pentru un procent de 20% a ratei de rentabilitate a investiiei iniiale de $1 000 000. n cazul scenariului optimist de $10 000 cretere medie a valorii nete a angajatului pe persoan-an, venitul total este de $11 milioane ($12 milioane minus $1 milion cost), adic este de 1 100% rata rentabilitii investiiei. Aceast analiz simpl poate fi adaptat pentru a ine cont de consideraii financiar-economice. Ea poate fi utilizat pentru recrutare, selecie, promovare, compensare i combinaii de activiti i programe de resurse umane. 3.2.1. Abordarea cantitativ a obiectivelor i evalurii: indicii cantitativi ai eficienei managementului resurselor umane Abordarea cantitativ a obiectivelor i evalurii n practica managerial cunosc o mare rspndire indicii cantitativi ai eficacitii managementului resurselor umane. Aceti indicatori evideniaz numrul de angajai afectai de activitile de resurse umane. Forma de indici le confer comparabilitate n timp sau cu un obiectiv anume, sau chiar cu alte organizaii. Indicii cantitativi surprind ns doar aspectul efectelor activitilor. Ei nu ne spun nimic despre eforturile angajate, despre costuri i productivitate. n interpretarea evoluiei

146

acestor indici cantitativi trebuie avut n vedere i latura eforturilor, a costurior. Evoluia acestor indici trebuie corelat cu evoluia cheltuielilor angajate. Evalurile care au n vedere doar latura cantitativ pot fi neltoare n luarea deciziilor, mai ales pe termen lung. Indicii cantitativi ai eficienei managementului resurselor umane Planificare Vechimea medie a forei de munc Vrsta medie a forei de munc Acurateea previziunii privind atragerea noilor angajai, rmnerea n firm i transferul de pe un post pe altul Magnitudinea folosirii de catre managerii din afara departamnetului de personal a planificarii resurselor umane Angajare Numr de candidai pe post vacant Numr de posturi vacante ocupate pe sezon Numr de candidai interni pe posturile vacante Numr de angajai transferai Dezvoltare Numr de angajai care au urmat programe de instruire Numr de programe de instruire desfurate Numr de angajai calificai corespunztor pentru posturile lor Numr de persoane care au beneficiat de programe de instruire mparit la numrul angajailor Relaii industriale Numrul plngerilor i reclamaiilor nregistrate Numrul sugestiilor oferite Numrul ntrebrilor primite de la angajai i al celor crora s-a rspuns Recompensare Numrul angajailor care beneficiaz de prime Numrul angajailor care beneficiaz de participare la profit Sursa: Adaptat dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, human Resource Management, a diagnostic approach, Businesss Publications, Texas, 1988.

147

3.2.2. Abordarea calitativ a obiectivelor i evalurii: Indicii comportamentali pentru diferite activiti de managementul resurselor umane Abordarea calitativ a obiectivelor i evaluarii Abordarea calitativ a obiectivelor i evalurii msoar contribuia pe care managementul resurselor umane l aduce la eficiena resurselor umane prin creterea calitii forei de munc. Evaluarea perfomanelor angajailor este o activitate complex i dificil de realizat. Evaluarea impactului managementului resurselor umane asupra calitii forei de munc reprezint aceleai dificulti generale. Exist trei modaliti prin care se poate efectua evaluarea calitii forei de munc i a modificrii acesteia ca urmare a asctivitilor de managementul resurselor umane: 1. ratele comportamentale i de performan 2. costurile comportamentale 3. valoarea monetar a performanelor angajailor. 1. Ratele comportamentale i de performan Performanele angajailor i comportamentul acestora este scris i documentat. Aceste informaii vor fi nregistrate pentru toi angajaii sau doar pentru anumite departamente sau grupuri de angajai. Informaiile obinute vor fi comparate pentru a determina tendinele de performan i productivitate ntre diferite grupuri de angajai, ntre angajaii aceluiai grup precum i n timp. Observarea evoluiei n timp a performanelor i comportamentului angajailor poate semnala modificrile comportamentale care survin la nivelul angajailor i poate fi astfel util n luarea deciziilor de personal. Problema major a acestor indici este c nu surprinde cauzele care determin comportamentele i performanele respective, precum i variaiile acestor performane. Diagnosticul cauzelor i efectelor la nivelul firmei a acestor indici rmne destul de obiectiv, n aceste condiii. Indicii comportamentali pentru diferite activiti de managementul resurselor umane Rata medie a performanelor angajailor Vnzri/Nivelul produciei pe angajat sau pe perioad de timp Numrul angajailor care prsesc firma pe perioad de timp Proporia forei de munc care prsete firma pe perioad de timp Perioada medie de rmnere n firm a angajailor Numrul absenelor n luna precedent Proporia absenelor n totalul zilelor lucrtoare din lun (rata absenteismului) Numrul/rata plngerilor i reclamaiilor Numrul/rata accidentelor Numrul/rata aciunilor disciplinare sau a infraciunilor

148

Sursa: Adaptat dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, human Resource Management, a diagnostic approach, Businesss Publications, Texas, 1988.

2. Costurile comportamentale Comportamentul angajailor poate fi evaluat prin determinarea costurilor provocate de comportamentele inadecvate. Acest concept a aprut n 1970 i a fost introdus de Contabilitata Resurselor Umane. Contabilitatea Resurselor Umane este o teorie managerial care ncearc s abordeze resursa uman n mod similar capitalului (activelor fixe). Acest concept a fost abandonat datorit ineficienei lui. Contabilitatea Resurselor Umane a furnizat totui anumite instrumente de evideniere a consecinelor monetare ale comportamentelor angajailor. Atenie: A nu se folosi costurile comportamentale n estimri monetare ale angajrii, prsirii firmei, absenteismului, accidentelor, ntrzierilor, grevelor, fumatului. Costul comportamental poate furniza un index al efectelor monetare ale activitilor de resurse umane care ncearc s corecteze anumite comportamente. Ceea ce se poate determina astfel cu mai mult uurin i claritate este ceea ce economisete firma prevenind anumite comportamente (demisia angajailor, accidente de munc, absenteismul). Activitile de managementul resurselor umane urmresc ncurajarea acelor comportamente care duc la creterea productivitii firmei i nu doar la descurajarea comportamentelor nedorite. n utilizarea costului comportamental, managementul resurselor umane nu trebuie se piard din vedere importana comportamentelor ce trebuie ncurajate, alturi de atenia acordat comportamentelor nedorite. Comportament Perioada 1 Cost Num pe r incid incid ent ente Perioada 2 Cost Num pe r incid incid ent ente Perioada 3 Cost Num pe r incid incid ent ente

Cost total

Cost total

Cost total

Absenteism - absene - concediu fr plat Accidente - concedii medicale - accidente minore - accidente repetate ntrzieri Prsirea firmei - Voluntar - Involuntar Conflicte de munc - plngeri - greve Calitate sub

149

standarde Producie sub standard

Sursa: Adaptat dup B. A. Macy i P. H. Mirivis, A Methodology for Assessment of Quality of Work Life and Organizational Effectiveness in Behavioral- Economic Terms, Administrative Science Quarterly, June 1976, pp. 212-216.

Dup cum se poate observa n tabelul de mai sus, este necesar estimarea valorii monetare a costului diferitelor incidente, fie c este vorba de absenteism, accidente, conflicte de munc sau alte comportamente ale angajailor. Aceste estimri au n vedere cheltuielile suplimentare pe care trebuie s le fac firma pentru a menine nivelul de producie propus. O alt modalitate de estimare este determinarea pierderilor firmei ca urmare a incidentului respectiv. Aceste estimri nu pot fi exacte. Ele servesc totui la monitorizarea n timp a efectelor comportamentelor angajailor sau la compararea comportamentelor angajailor din diferite grupuri de munc. 3. Valoarea monetar a performanelor angajailor Valoarea monetar a performanelor angajailor i propune s realizeze o cuantificare a diferenelor intreperformanele angajailor. Aadar, acest metod ncearc s estimeze valoarea monetar a diferenei dintre nivelurile de performan ale diferiilor angajai ai firmei. Contabilitatea Resurselor Umane a abordat aceast metod propunnd estimarea valorii activelor umane prezente i actualizate, innd cont de promovri, prsirea firmei, deces, precum i de nivelul proiectat al salariilor viitoare ale angajailor (Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, human Resource Management, a diagnostic approach, Businesss Publications, Texas, 1988.) Mult mai practic este ns mprirea angajailor n trei grupe de performan: slab, medie i superioar. n acest caz, managementul resurselor umane trebuie s estimeze n termeni monetari valoarea diferenei ntre cele trei grupe de angajai. Au existat numeroase ncercri i propuneri de cuantificarea a volorii diferenei de performane, dar pn n prezent nu exist nici o metod care s prezinte o acuratee i validitate acceptabile. Specialitii n domeniul resurselor umane susin ns c mai important dect valoarea monetar propriu-zis este abordarea n sine, prin intermediul creia se evideniaz profitabilitatea firmei n sensul creterii sau descreterii acesteia, ca rezultat al deciziilor de managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor angajailor este dificil i adeseori subiectiv. Evaluarea diferenelor de performan ntre angajai este i mai complicat. Ataarea unor estimri monetare acestor diferene pune aadar probleme greu de soluionat. Abordarea n sine, reuete totui s ofere o idee a impactului monetar al deciziilor de personal i poate servi ca baz pentru luarea deciziilor. n utilizarea valorii monetare a performanelor angajailor n luarea deciziilor de managementul resurselor umane, trebuie avut n vedere ca aceast valoare monetar nu surprinde costurile i numrul de angajai afectai de decizia/activitatea respectiv de personal.

150

3.2..3. Abordarea prin costuri a obiectivelor i evaluarii: Indici privind costurile pentru diferite activiti de managementul resurselor umane Abordarea prin costuri a obiectivelor i evaluarii Aceast abordare msoar costul resurselor utilizate pentru desfurarea activitilor de resurse umane. n acest scop se pot folosi mai muli indici, fie indici monetari, fie indici de timp sau cantitativi. Indici privind costurile pentru diferite activiti de managementul resurselor umane Planificare Plile pentru consultani externi Costul administrativ pentru realizarea prognozelor Valoarea timpului managerial alocat pentru activitatea de planificare Timp alocat de computere i alte sisteme de procesare a informaiilor Angajri Costul recrutrii pe candidat obinut Costul recrutrii i seleciei pe post vacant ocupat Costul realizrii i folosirii testelor de selecie Costul nfiinrii i utilizarii unui centru managerial de evaluare Costul suportului administrativ pentru sistemul intern de informare privind posturile vacante. Dezvoltare Costul programului de instruire pe angajat instruit Costul programului de instruire pe or Relaii industriale Costurile administrative cu procesarea reclamaiilor i plngerilor Costurile cu personalul ce se ocup de protecia muncii Costurile negocierilor cu sindicatele: cltorii, cazare, timp neproductiv Perioada medie de timp n care se rspunde reclamaiilor angajailor. Recompensare Recompensare medie pe angajat Recompensare total mprit la venituri totale
Sursa: Adaptat dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, Human Resource Management, a diagnostic approach, Businesss Publications, Texas, 1988.

3.2.4. Analiza muncii i bugetele Prin analiza muncii i prin folosirea bugetelor se poate urmri modul n care sunt alocate resursele pe activiti de managementul resurselor umane. Aceste analize se fac n termeni monetari sau n uniti de timp. Analiza muncii i propune s verifice dac activitile desfurate sunt n conformitate cu obiectivele i prioritile propuse. Astfel, dac activitile de instruire 151

reprezint prioritatea pentru activitile de resurse umane ntr-o anumit perioad, acest lucru trebuie s se regseasc n timpul i efortul alocat preponderent acestor activiti. n cazul n care, dei enunat ca obiectiv major, analiza muncii demonstreaz c de fapt eforturile se concentreaz n alte activiti (recrutare, seleci, recompensare), nseamn c se impun aciuni corectoare la nivelul managementului resurselor umane, astfel nct resursele s fie redirecionate n direcia dorit. Bugetele sunt un mijloc de control a costurilor. Ele ne pot da totui informaii asupra obiectivelor, urmrind procentele alocate fiecrei activiti i sumele cheltuite pe fiecare angajat. Procentele alocate activitilor ne arat direciile strategice, iar sumele alocate, anvergura efortului (Dale Yoder, 1950). Strategia general a firmei influeneaz modul de alocare a fondurilor ntre diferite activiti. De exemplu, o firm tnr se va concentra pe activiti de recrutare i selecie, n timp ce o firm matur se va concentra asupra activitilor de instruire i dezvoltare. Modul de alocare a fondurilor i costurile implicate nu sunt totui suficiente pentru a surprinde contribuia i eficiena activitilor de managementul resurselor umane. Bugetele reprezint mai ales un mijloc de control al costurilor. Procentul alocat din fondul de timp pentru diferite activiti n cadrul Departamentului de personal Activitatea Personalul Personalul managerial administrativ Numr de Procentul Numr de Procentul persoane mediu de persoane mediu de timp timp alocat Total la nivelul departamentului Numr de Procentul persoane mediu de timp alocat

Activiti administrative/ secretariat Angajare Evaluarea performanelor Instruire Relaii industriale Recompensare (salarii) Recompense nemonetare Audit, analize i studii Alte activiti
Sursa: Adaptare dup Stephan J. Carroll, Jr., Measuring the work of a Personnel Department, Personnel, July-August 1960, p. 55, American Management Association, Inc.

152

Bugetul alocat pentru activitile de managementul resurselor umane pentru ultimii trei ani
Activitatea Procentul alocat Activiti administrati ve/ secretariat Angajare Evaluarea performane -lor Instruire Relaii industriale Recompensa re (salarii) Recompense nemonetare Audit, analize i studii Alte activiti Anul 1 Suma Depaaloca- ire / t bani nefolosii ProCentul alocat Anul 2 Suma alocat Depaire / bani nefolosii Procentul alocat Anul 3 Suma Depaaloca- ire / t bani nefolosii Anul curent ProSuma Depacentul aloca- ire / alocat t bani nefolosii

Analiza comparativa a procentelor i sumelor alocate pentru diferitele activiti de managementul resurselor umane pe ultimii trei ani 1. Tabelul comparativ al procentelor alocate Activitatea Anul Curent
Procent alocat Abatere

Diferena fa Diferena fa Diferena fa de Anul 3 de Anul 2 de Anul 1

Procent alocat Abatere Procent alocat Abatere Procent alocat Abatere

Activiti administrative/ secretariat Angajare Evaluarea performanelor Instruire Relaii industriale Recompensare (salarii) 153

Recompense nemonetare Audit, analize i studii Alte activiti

2. Tabelul comparativ al depirii bugetului alocat sau a nefolosirii fondurilor alocate alocate Activitatea Anul Curent
+/(um) Abatere (%)

Diferena fa Diferena fa Diferena fa de Anul 3 de Anul 2 de Anul 1

+/(um) Abatere (%) +/(um) Abatere (%) +/(um) Abatere (%)

Activitai administrative/ secretariat Angajare Evaluarea performanelor Instruire Relaii industriale Recompensare (salarii) Recompense nemonetare Audit, analize i studii Alte activiti 3. Tabelul comparativ al sumelor alocate Activitatea Anul Curent
Suma/ pe angajat Abatere

Diferena fa Diferena fa Diferena fa de Anul 3 de Anul 2 de Anul 1

Suma/ pe angajat Abatere Suma/ pe angajat Abatere Suma/ pe angajat Abatere

Activitai administrative/ secretariat Angajare Evaluarea performanelor Instruire

154

Relaii industriale Recompensare (salarii) Recompense nemonetare Audit, analize i studii Alte activiti

3.3. Abordri integrate Cele trei abordri prezentate pn acum reflect diferite aspecte i obiective ale managementului resurselor umane. Ele trebuie folosite n mod corelat pentru o analiz complet i fidel a situaiei. Alturi de aceste metode se folosesc indici i analize care surprind n ansamblu activitatea managementului resurselor umane i sintentizeaz informaiile privind efectele i eforturile. Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu, numit i analiz utiliti, msoar eficient activitilor de managementul resurselor umane prin compararea costurilor activitilor cu beneficiile acestora. ntruct beneficiile sunt dificil de estimat n termeni monetari i presupun numeroase estimri, aceast metod are o utilizare limitat. Rata investiiei Rata investiiei n resursa uman evalueaz eficiena activitii departamentului de managementul resurselor umane pe ansamblu i mai puin eficiena fiecrei activiti de managementul resurselor umane n parte. Indicii utilizai pentru msurarea ratei investiiei n resursa uman servesc diagnosticului managementului resursei umane prin prisma investiiei n resursa uman. Ei ne ajut s rspundem la trei ntrebri eseniale: 1. Ct s-a investit n resursa uman? 2. Ct s-a ctigat din aceast investiie? 3. Cum putem mbunti situaia? Indicii ratei investiiei pentru diferite activiti de managementul resurselor umane Total vnzri mprite la total cheltuieli recompensare a angajailor Profit net mprit la total recompense ale angajailor Rata profitului (Profit/Capital) mprit la total cheltuieli cu angajaii Total active mprite la numrul total de angajai Profit total anual mprit la investiia n resurse umane (cheltuieli cu resursa uman altele dect recompense)

155

Sursa: Adaptat dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, human Resource Management, a diagnostic approach, Businesss Publications, Texas, 1988. Natura global a acestor indicatori face dificil identificarea cauzelor rezultatelor managementului resurselor umane i mbuntirii performanelor. Ei prezint avantajul unei abordri asemntoare indicilor financiari.

156

Capitolul III. 4. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat pe activiti Evaluarea detaliat a eficienei managementului resurselor umane Evaluarea detaliat a managementului resurselor umane se face evalund cu ajutorul unor indicatori specifici eficiena principalelor instrumente folosite de activitile de managementul resurselor umane. Evaluarea eficienei activitii se face prin calcularea rezultatelor obinute de ctre activitatea respectiv, scznd din total rezultate costurile activitii. Evaluarea eficienei managementului resurselor umane pe activiti se face asemntor modului de calcul prezentat n capitolul 3, n exemplul evalurii rezultatelor programului de instruire. Acelai mod de calcul se va folosi pentru activitile de: - recrutare/selecie - evaluare performane - planificare - recompensare - relaii industriale. n acelai timp, metoda de lucru prezentat, poate fi utilizat i pentru evaluarea unor programe desfurate n cadrul activitilor de resurse umane, enumerate mai sus.

157

Capitolul III. 5. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat a eficienei instrumentelor folosite n activitile MRU 5.1. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitile de recrutare O simulare computerizat efectuat n Statele Unite a demonstrat c managerii de resurse umane pot obine o cretere foarte mare a productivitii pentru perioade ndelungate de timp (Boudreau i Rynes, Role fo Recruitment in Staffing Utility Analysis) Indicatori de evaluarea activitilor de recrutare: Atragerea candidailor Numr de candidai Costul pe candidat Timp necesar pentru gsirea candidailor (timp de rspuns la oferta de munc) Candidai calificai/Total candidai Candidai dezavantajai i femei/ Total candidai Oferte de angajare i angajri Oferte fcute/Candidai ntrebai Oferte fcute/Total candidai calificai Oferte acceptate/Oferte fcute Timp consumat pentru o angajare Selecie Numrul total de interviuri Interviuri/Total candidai Femei i persoane dezavantajate calificate/Total candidai calificai Interviuri cu persoane dezavantajate Rezultate Performana nregistrat de persoanele angajate Vechimea medie n firm Costul cu fora de munc corespunztor fiecrui nivel de performan Absenteism/angajat Sursa: Adaptat dup Human Resources Management - Ideas and Trends In Personnel, issue No. 130, pg. 177-178, November 14, 1986), published by Commerce and Clearing House, Inc., 4025 W. Peterson Avenue, Chicago, Il 60646. Literatura de specialitate evideniaz faptul c firmele nu realizeaz evaluri sistematice a activitilor de recrutare a forei de munc. Firmele consider c factori obiectivi cum ar fi: costul, calitatea candidailor, performanele noilor angajai, vechimea, sunt cei mai importani n alegerea strategiei de recrutare. Cu toate acestea, se remarc faptul c firmele nu colecteaz date pentru a monitoriza aceti factori.

158

5.2. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitile de selecie Activitile de selecie implic costuri adeseori destul de mari pentru firme. Eficiena activitilor de selecie este asigurat atunci cnd beneficiile acestor activiti justific costurile angajate pentru realizarea lor. Acest lucru are loc atunci cnd metodele de selecie folosit mbuntesc procesul de alegere a candidailor adecvai posturilor vacante. O activitate de selecie eficiena mbuntete deciziile de angajare la un cost minim. Obiectivul activitii de selecie este realizarea unei corelaii optime ntre cunotinele, calificrile i abilitile angajailor i cerinele posturilor. 5.2.1. Validitatea Def. Validitatea reprezint gradul n care prediciile fcute cu ajutorul metodelor de selecie se dovedesc a fi corecte. Validarea Def. Validarea unei metode de selecie reprezint procesul prin care se colecteaz i se analizeaz informaii referitoare la validitatea unei metode de selecie. Validitatea este determinat de doi factori: tehnica folosit i situaia concreta n care se utilizeaz aceasta tehnic. Pentru ca selecia s mbunteasc deciziile de personal este necesar validitatea mijloacelor utilizate n acest scop, eficiena fiind cu att mai mare cu ct selecia reuete s selecioneze mai bine candidaii cei mai performani. Validarea unei metode de selecie ar trebui s se fac utiliznd o anumit metod pentru toi candidaii, angajndu-i absolut pe toi, msurnd apoi performanele acestea pe post i calculnd corelaia dintre previziunile fcute i performanele nregistrate. n mod evident aceast metod de validare este nepractic. Managerii au dezvoltate diferite alte modaliti de calculare a validitii metodelor de selecie. Validitatea criteriilor Validitatea criteriilor msoar un predictor i un criteriu. Predictorul este un test (scorul acestuia) sau o alt informaie, un criteriu de selecie. Criteriul este un criteriu de evaluarea performanelor angajailor. Predictorul este de exemplu scorul obinut la un test de selecie, este un scor obinut naintea angajrii. Criteriul este scorul obinut la evaluarea performanelor angajatului (performane, absenteism, vechime), scor obinut ulterior angajrii. Apoi se verific dac ntr-adevr predictorul folosit a previz corect performana pe post. n acest scop se calculeaz relaia statistic ntre predictor i rezultatele reale obinute de acel angajat. Predictorul trebuie s fie un factor consecvent i stabil, legat strict de cerinele postului. Criteriile de evaluarea a performanelor angajailor satisfac aceleai exigente.

159

Coeficientul de validitate Corelaia dintre predictor i performana angajailor se msoar cu ajutorul calculelor statistice, printr-un coeficient de corelaie. Acest coeficient arat dac predictorul este sau nu corelat cu performana obinut i se numete coeficient de validitate. Un coeficient de validitate ridicat arat c ntre predictor i performana obinut de angajat pe post, ulterior angajrii exist o legtur strns. n acest caz, predictorul folosit reprezint un indicator bun al performanei viitoare a candidatului. Astfel, de exemplu cu ct scorul obinut la un test de cunotine de specialitate este mai mare cu att i performana candidatului pe post va fi mai mare. Prin urmare, angajnd candidaii cu scorurile cele mai bune asigurm angajarea celor mai buni performeri pe post. Dac coeficientul de validitate al unui predictor este mic, atunci tim c acel predictor nu ne poate oferi informaii pertinente despre performana viitoare care se urmrete a fi asigurat. Un asemenea predictor trebuie corect sau eliminat dintre criteriile de selecie, pentru c el nu reuete s ne previzioneze performana viitoare. Acest predictor nu ne ajut s ne mbuntim decizia de selecie, aadar beneficiul folosirii lui este mic pentru manager. Cu ct coeficientul de validitate este mai mare cu att este mai eficient predictorul folosit. El mbuntete decizia de selecie foarte mult, deci beneficiile utilizrii lui vor fi cu att mai mari cu ct validitatea acestuia este mai mare, i prin urmare activitatea de selecie va deveni mai eficient. Bineneles, nu trebuie pierdut din vedere latura cheltuielilor impuse de folosirea unui predictor sau a altuia, de costurile implicate de administrarea, formularea testelor sau de strngerea informaiilor despre candidat n vederea aplicrii metodei de selecie alese. Coeficientul de validitate se poate calcula cu ajutorul unor programe informatice statistice sau manual. Calculul manual este ns mai complicat. Utilizarea lui impun ndosarierea atent a informaiilor culese n procesul de selecie ale fiecrui angajat i pstrarea acestora. n acelai timp, se vor msura performanele angajatului, calculnduse coeficientul de corelaie dintre acestea i predictorii folosii pentru selecia acestuia. Fiind un coeficient , coeficientul de validitate se exprim procentual. Un coeficient bun de validitate depete 0.20, rareori corelaii de 0,50. Validitatea previzional i validitatea concomitent Validitatea previzional Validitatea previzional este validitatea despre care am vorbit pana acum. n acest caz, candidaii sunt testai folosind o anumit metod de selecie, angajai i abia apoi vzut performana acestora i calculat coeficientul de validitate. Exist cinci metode de calcul a validitii previzionale. Validitate concomitent Validitate concomitent testeaz candidaii i msoar performanele acestora n mod concomitent. Validitatea previzional se poate realiza n cinci moduri: 1. Selecie prin sondaj: se aplic testul de selecie tuturor angajailor. Apoi se angajeaz absolut la ntmplare anumii candidai, acetia nregistrnd diferite scoruri n procesul de selecie. Se msoar apoi performana acestor pe post i se verific dac exist o corelaie 160

ntre scorul obinut la testele din cadrul seleciei i performanele ulterioare. Aceast metod, dei util n alegerea unei tehnici de selecie are avantajul angajrii ntmpltoare a candidailor n vederea testrii validitii tehnicii de selecie. Anumii candidai angajai vor fi performeri slabi. n viitor ns firma va dispune de un instrument verificat i eficient de selecie. 2. Selecie utiliznd instrumentele prezente: se angajeaz candidaii conform instrumentului actual de selecie i se msoar performanele acestora pe post, calculnd corelaia. Dezavantajul este c, s-ar putea ca i candidaii care au obinut un scor mic folosind acest instrument de selecie s obin performane foarte bune, sau chiar mai bune, atunci cnd instrumentul folosit nu elimin cei mai slabi performeri, ci n mod greit anumii candidai, fr nici o legtur stabil i obiectiv cu performanele reale ale acestora pe post. 3. Selecie pe baza predictorilor: elimin candidaii cu scoruri mici ale predictorilor i performana acestora nu se va ti niciodat. Are aceleai dezavantaje ca metoda precedent, doar c selecia se face pe baza predictorilor i nu a instrumentului de selecie. 4. Angajeaz i apoi testeaz: este o metod asemntoare validrii concomitente. Va fi prezentat cu acest prilej. 5. Studiu intern: este cea mai convenabil metod de calcul, ntruct folosete informaiile culese deja de firm, n dosarele angajailor. Validitatea concomitent economisete timp i resurse. n timp ce validitatea previzional presupunerea trecerii unei perioade de timp pn se poate stabili performana candidailor angajai, validitatea concomitent se poate calcula naintea angajrii pentru instrumentul ce va fi folosit. Instrumentul ce va fi folosit este aplicat unor angajai existeni n firm. Se remarc scorul obinut de acetia i se compar cu performanele lor pe post. Dezavantajul metodei este c angajaii nu sunt foarte motivai (la fel de motivai cum sunt candidaii) pentru obinerea unui scor ct mai bun pentru instrumentul de selecie. Ei sunt ns motivai s obin performane i evaluri ct mai favorabile. Alte metode de validare Atunci cnd eantionul candidailor i angajailor este foarte mic corelaia statistic nu are o valoare prea buna. n aceste cazuri se pot folosi dou metode de validare: validare sintetic i validare general. Validarea sintetic Validarea sintetic selecioneaz candidaii pe baza unor predictori definii pentru anumite dimensiuni ale postului. De exemplu, numrul de cuvinte btute la main pe minut previzioneaz abilitatea de a scrie la main, indiferent de postul n care aceast abilitate este cerut: munc de secretariat, operare calculatoare, operator introducere date, recepioner i ali funcionari. Astfel, predictorul este un predictor al unei dimensiuni a postului, dar nu al performanei pe un anumit post. Validarea general Validarea general pornete de la premisa c un instrument de selecie folosit n situaii asemntoare va furniza informaii la fel de valide. Astfel, firma nu trebuie s-i

161

testeze validitatea propriului instrument de selecie, putndu-se baza pe informaiile referitoare la coeficienii de validitate ai instrumentului respectiv calculaii de alte firme sau instituii de cercetare. Validitatea medie a unor instrumente de selecie Predictor Abiliti Prob de munc Date biografice Verificarea recomandrilor Experiena Interviul Instruire si calificative Note colare Studii Interese Vrsta Validitate 0,53 0,44 0,37 0,26 0,18 0,14 0,13 0,11 0,10 0,10 -0,01

Sursa: John E. Hunter and Rhonda Hunter, The Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance, Psychological Bulletin 96 (1984), pp. 72-98, American Psychological Association. Coeficientul de validitate (coeficientul de corelaie) Calculul coeficientului de corelaie/validitate ntre scorul predictorulu (x), i scorul criteriului (y), pentru un numr de 6 angajai se calculeaz cu ajutorul tabelului urmtor. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Total Predictor x 6 7 5 7 2 9 36 Criteriu y 20 25 15 18 9 40 127 x2 36 49 25 49 4 81 244 y2 400 625 225 324 81 1600 3255 xy 120 175 75 126 18 360 874 24.44

Coeficient de corelaie

162

Coeficientul de corelaie este: n x xi yi - xi yi ry/x = ------------------------------------------------[n xi2 - ( xi)2 ] [n yi2 - ( yi)2 ]1/2 Validitatea coninutului Validitatea coninutului nu calculeaz un coeficient de validitate. Pornind de la coninutul postului (dimensiunile postului) face judeci de valoare asupra corespondenei ntre instrumentul de selecie i coninutul postului. Astfel, se vor construi metode de selecie folosind instrumente care testeaz cunotinele, abilitile i calificrile cerute de un anumit post. n funcie de importana pentru postul respectiv a abilitilor, cunotinelor i calificrilor testate se atribuie acestora ponderi (75%, 10%, etc), care se nmulesc cu scorul obinut pentru fiecare abilitate testat, calculndu-se prin nsumare scorul total. Pentru a putea utiliza validitatea coninutului trebuie ca testele de selecie s fie legate n mod logic de cerinele postului i ca judecile de valoare s nu fie prea subiective. Foarte adesea firmele ncep prin a construi metode de selecie utiliznd validitatea coninutului, urmnd ca mai trziu, cu timpul s valideze aceste metode i n mod statistic, calculnd coeficienii de validitate. Coeficieni de validitate se pot calcula pentru fiecare predictor n parte sau pentru ntreaga metod de selecie folosit. Factorii care afecteaz eficiena activitilor de selecie Factorul Definiie Efect asupra eficienei Valorile mari (spre 1,0), mbuntesc eficiena i viceversa. Valorile n jurul procentului de 50% corespund celei mai ridicate eficiene. Valorile mici implic sisteme de selecie mai stricte i prin aceasta mbuntesc eficiena i viceversa.

Coeficientul de Relaie lineara ntre validitate (corelaie) scorul predictorului i scorul criteriilor de evaluare. Rata natural Rata succesului nregistrat fr utilizarea metodei de selecie Rata de selecie Proporia candidailor care obin un scor al predictorului suficient de mare pentru a primi oferta de munc Variabilitatea ntre Diferena ntre valoarea candidai n privina

Valorile mari arat c diferenele detectate de selecie sunt mai importante, deci

163

candidailor

Cantitatea

Costurile programului

potenialului lor de a i aduce contribuia n cadrul organizaiei Numrul de persoane selectate i durata de timp n care se vor simi efectele programului Valoarea resurselor necesare introducerii i utilizrii programului de selecie

efectele selecie asupra eficienei sunt mai importante i viceversa. Valorile mari arat ca programul afecteaz mult productivitatea, deci efectele selecie asupra eficienei sunt mai importante i viceversa. Valorile mari implica mai multe resurse, de aceea comparativ cu efectele eficiena va fi mai redus, i viceversa.

Sursa: George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, a Diagnostic Approach, p.431, Business Publications, Inc. Plano, Texas 75075, 1988. Modelul Brogden-Cronbach-Gleser (BCG) Modelul Brogden-Cronbach-Gleser (BCG) calculeaz orientativ efectele monetare ale unei proceduri de selecie (vezi George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, a Diagnostic Approach, p.434-436, Business Publications, Inc. Plano, Texas 75075, 1988). De aceea, acest model poate fi utilizat n analiza eficienei activiti de selecie. Acest model este deosebit de util mai ales atunci cnd o firm trebuie s aleag ntre diferite variante de selecie. Validitatea. Deviaia standard reprezint diferena procentual dintre angajai nregistrat n procesul de evaluare a performanelor acestora, sau a scorului obinut de candidat la testul de selecie. Ea este de fapt o deviaie de la media performanelor. De exemplu, dac scorul unui test are care rezultata o deviaie standard de 0,80 i validitatea testului este 0,60, atunci media scorului criteriilor este 0,48 (adic: 0,80 x 0,60), deviaii standard metoda de selecie va mbuntii cu 0,48 de deviaii standard performanele angajailor. Variabilitatea valorii angajailor. Pentru a putea nelege ce nseamn pentru firm 0,48 deviaii standard n termeni monetari. n acest scop este necesar s tim ct valoreaz o deviaie standard. S presupunem c estimm c un angajat realizeaz o performan cu 0,85 % mai bun dect ceilali candidai, iar performana medie a unui candidat valoreaz pentru firm (produce acesteia) $1.000 pe persoan pe an. n acest model, deviaia standard de 0,48 implica un ctig de $480 pe persoan (0,48 x $1.000), fa de alegerea aleatoare a unor candidai, fr utilizarea procedeului de selecie. Cantitatea. Beneficiile totale se pot calcula innd cont de numrul de persoane selectate i de perioada de timp n care ei vor lucra la nivelul actual de performan. S zicem c vom selecta 100 de persoane, iar performana acestora va rmne stabil pe

164

urmtorii trei ani. Cantitatea (persoane-ani) va fi de $144.000 (adic: $480/persoan x 100 persoane x 3 ani = 144.000 persoane-ani). Utilitatea total. Utilitatea total a procedurii de selecie ne arat eficiena acestei proceduri. Scznd din beneficiile calculate anterior ($144.000 persoane-ani) costurile necesare seleciei, vom vedea ctigul obinut de firm datorit programului de selecie. S presupunem c firma cheltuiete $50 pentru testarea unui candidat i c firma are o rat de selecie de 50% (adic jumtate din cei recrutai vor trece testul de selecie). Pentru angajarea a 100 de persoane, firma va testa 200 de persoane la un cost de $50 de persoan. Prin urmare, va cheltui: 200 persoane x $50/ persoan = $10 000. Utilitatea procedurii de selecie (eficien) va fi de $134.000 ($144.000 - $10.000 = $134.000). 5.3 Evaluarea eficienei instrumentelor activitilor de separare/meninere Conceptul de validitate n separaii/meninere Cnd firmele doresc s fac reduceri de personal, sau orice restructurare, ele procedeaz n mod asemntor deciziei de selecie n cadrul activitii de angajare: managerii ncearc s stabileasc ntr-un anumit mod (procedura de selecie) ce angajai s rmn, astfel nct s se asigure productivitatea maxim posibil. 5.4. Evaluarea eficienei activitilor de angajare intern (transfer) Conceptul de validitate pentru angajri din interiorul firmei n cazul angajrilor din interiorul firmei, avem de fapt de a face cu o angajare i o separare. Transferul angajatului de pe un post pe altul, n interiorul firmei presupune aadar o selecie n vederea angajrii i o selecie n vederea separri. Angajatul transferat este evaluat ca fiind mai productiv i aducnd beneficii mai mari pe noul post. Validitatea transferului angajailor reflect ambele aspecte implicate n aceast operaie. Transferul este n general o promovare, ntruct funciile mai importante n firm necesit n general o bun cunoatere a firmei, o vechime n domeniu i o responsabilitate ridicat, astfel nct studierea unui angajat, a abilitilor acestora n timp poate fi recomandabil. Chiar i atunci trebuie comparat ctigul firmei prin selectarea angajatului pentru postul liber cu ctigul firmei obinut prin recrutare extern. 5.5. Evaluarea eficienei instrumentelor activitilor de instruire Eficiena activitilor de instruire este atins atunci cnd programul de instruire i atinge obiectivele i realizeaz acest lucru cu costuri minime.

165

Evaluarea programului de instruire Ce dorim s tim 1. Sunt participanii mulumii? Dac nu, de ce? Ce se msoar Reacia cursanilor n timpul cursurilor Dimensiuni msurate - Relevant - Exigena - Facilitatea nvrii Surse de date - Comentariile ntre cursani - Comentarii ctre instructor - ntrebri - Abordarea exerciiilor -Abordarea proiectelor - ntrebri despre proiecte -Timpul de nvare - Performane n exerciii - Prezentri - Plan de aciune pentru proiecte - Folosirea instrumentelor n exerciii - Prezentri - Discuii - Documente - Rezultate - Discuii - Documente - Rezultate Alte surse de date - Observare - Interviu - Chestionar

- concepte irelevante - structura cursurilor - poziionarea cursanilor 2. Materialele acoper conceptele? Dac nu, de ce? a. Structura cursurilor b. Leciile: - Prezentare - Exemple - Exerciii 3. Sunt conceptele utilizate? Dac nu, de ce? a. Concepte irelevante - prea complexe -prea sofisticate b. Instrumente inadecvate c. Mediu nencurajant 4. Aplicarea

Reacia - Valoarea cursanilor dup perceputa n curs raport cu: -relevanta -efortul nvrii - nelegere - Aplicare

- Observare - Interviu - Chestionar

Performanele cursanilor n timpul instruirii Performanele cursanilor la sfritul instruirii

- Observare - Documente

- nelegere - Aplicare - Facilitate - Explicare

- Observare - Documente - Interviu - Chestionar

- Analiza - Plan de aciune - Rezultate Tehnici de - ntrebari puse soluionarea -Aciuni problemelor propuse -Aciuni ntreprinse Abordarea -Diseminarea curent a efortului managementulu - Limbaj i - Implicarea personalului Soluionarea - Identificarea 166

Proiecte de mbuntirea performanelor

- Observare - Interviu - Chestionar - Documente - Observare - Interviu - Chestionar - Documente - Observare - Interviu - Chestionar - Documente - Observare

- Discutii - edine - Documente - Discuii

conceptelor influeneaz n mod pozitiv organizaia? Dac nu, de ce?

problemelor

problemelor - Analiza - Msuri - Rezultate - Identificarea problemelor poteniale - Analiza - Msuri - Msurarea rezultatelor - Diagnosticare

- edine - Documente

- Interviu - Chestionar - Documente - Interviu - Chestionar - Documente

Prevenirea problemelor i prevenire

- Discuii - edine - Documente

Msurarea Informaii - Documente performantelor despre specifice unui performante anumit curs Sursa: K. Brethower si G. Rummler, Evaluating Training, Training and Development Journal, May 1979, pp.14-22, Praxizs Corporation, 1976. 5.6. Evaluarea eficientei activitilor de relaii industriale Relaiile dintre angajai i management se reflect n diferii indicatori, eficiena fiind influenat pozitiv prin: - mbuntirea calitii produselor (rata rebuturilor) - creterea productivitii (producie/ora) - scderea costurilor (cost/unitate produsa). Aceti factori nu reprezint doar relaiile industriale, ele sintetizeaz activitatea generala a managementului resurselor umane i a conducerii firmei n raport cu angajaii. 5.7 Evaluarea eficientei activitilor de recompensare Recompensarea angajailor reprezint o activitate care are un impact foarte important asupra costurilor cu fora de munc. Implicaiile ns sunt mult mai ample, afectnd chiar productivitatea i satisfacia pe post a angajailor, de aceea trebuie gsit o soluie optim i nu unul de minim. Un sistem de recompensare bun va asigura o satisfacie corespunztoare a angajailor cu recompensarea primit de acetia. n acest scop se va evalua periodic, formal i informal, satisfacia angajailor cu actualul sistem de recompensare. Un sistem de recompensare eficient va obine mbuntiri ale performanelor ca urmare a fiecrei creteri salariale, superiore creterii salariale. Astfel, se pltete angajatului (costul) mai puin dect produce el (beneficiu) ca urmare a creterii productivitii acestuia. Practic, pentru asigurarea eficienei sistemului de recompensare creterile salariale trebuie corelate cu creterile de productivitate. Criteriile care trebuie s stea la baza creterilor salariale (conform L. Dyer, D. P. Schawab, si R. D. Theriault) sunt: - nivelul performanelor pe post - natura muncii - cantitatea de efort cheltuit

167

- costul vieii - instruirea i experiena - creteri salariale utilizate de alte firme - consideraii bugetare - creteri salariale nregistrate n cadrul firmei - vechime.

168

Capitolul III. 6. Tendine Una din soluiile adoptate cel mai adesea de firme este creterea eficienei prin micorarea laturii eforturilor din ecuaia eficienei. Dintre modalitile de reducere a costurilor cel mai des ntlnit este reducerea efectivului de for de munc. Desfacerea contractelor de munca este o msur cu consecine sociale importante, mai ales n ara noastr care se confrunt cu a rata a omajului ridicat. Firmele att din ara noastr ct i din alte ri ncearc s prefigureze o soluie alternativ la reducerea costurilor cu fora de munc, fr msuri extreme cum sunt cele de desfacere a contractului de munca. Re-analiznd obiectivul propus observm c cea ce firmele i doresc nu este reducerea forei de munca ci reducerea costurilor. 6.1. Reducerea costurilor fr reducerea numrului de angajai Tendina cea mai important este aadar reducerea costurilor fr reducerea numrului de angajai. Reducerea costurilor fr reducerea numrului de angajai i propune s trateze angajaii ca o variabil fix, iar componentele de cost implicate de fora de munc drept factori variabili. Aceti factori sunt: recompensarea, beneficiile nemonetare, programul de lucru, alocarea sarcinilor de munc. Recompensare variabila Costurile pot fi reduse reducnd salariile angajailor. Acest lucru nu se poate face ns la ntmplare, pe motive pur financiare, ntruct salariile reprezint o component motivaional cu multiple efecte psihologice asupra performanelor angajailor, absenteismului, i poate duce chiar la prsirea firmei de ctre angajaii nemulumii. Msurile financiare n domeniul resurselor umane trebuie s in cont de psihologia i reacia angajailor i nu doar de considerente economice, obiective. Firmele trebuie s construiasc, sau reconstruiasc un sistem de salarizare care s permit flexibilitatea impusa de criteriile de eficien. Una din soluiile care pot fi adoptate este, de exemplu, introducerea unui sistem de salarizare n care, n calcularea salariului, un procent din suma total depinde de performanele economice i financiare ale firmei. Astfel au aprut schemele de participare la profitul firmei. De asemenea, mbuntirea eficienei firmei, prin scderea costurilor de exemplu, poate fi ncurajat prin introducerea unor prime pentru angajaii care contribuie la realizarea acestor economii. Folosirea unui sistem de salarizare corelat cu performanele firmei permite acordarea unor salarii variabile, n consecin, salarii mai mici cnd firmele trec prin perioade financiare nefavorabile, fr a trezi sentimente de injustiie n rndul angajailor. Beneficiile nemonetare Adeseori firmele pot reduce costurile, oferind angajailor ca recompense beneficii nemonetare: folosirea echipamentului de lucru pentru probleme personale n afara orelor de serviciul, folosirea birourilor i a echipamentelor de birotic, bineneles tot n afara orelor de serviciu, n mod gratuit, ca parte a recompensei pentru munca prestat, sau n

169

schimbul acoperirii unei pri din costurile utilizrii acestor faciliti: plata unei sume care s acopere de exemplu cost hrtiei i al toner-ului n cazul utilizrii copiatorului firmei pentru materiale personale. Programul variabil de munc n firmele care nregistreaz adesea variaii privind volumul de activitate, programul de lucru poate fi formulat n funcie de necesitile firmei, astfel nct el s se poat adapta necesarului din momentul respectiv. Fora de munc variabil O flexibilitate mai mare a efectivului de for de munc este recurgerea la angajai cu contract de munc de timp parial, angajai on -call (n rezerv, asemntor efectivelor armate). n general, acest lot al angajailor on-call este format din fotii angajai ai firmei, dup pensionare.) i angajai leased . Angajaii n sistem leasing sunt mprumutai de la firmele de resurse umane pe baz de contract. Firmele de resurse umane sunt cele care angajeaz n regim de contract permanent, achitnd pentru acetia toate taxele ctre stat. n cazul solicitri de ctre alte firme de angajai, firmele de leasing i trimit personalul disponibil pentru efectuarea activitilor respective, acetia ns rmnnd n continuare angajai ai firmei de leasing. Acest tip de activitate se preconizeaz a corespunde foarte bine cerinelor actuale ale pieei. Se preconizeaz folosirea chiar pe scar larg a acestor angajaii datorit dinamicii i flexibilitii crescute impuse de noile tehnologii i de dinamic i fluiditatea crescut a pieelor. Fora de munc este structurat pe dou componente: angajaii de baz (sau permaneni) i angajaii contingeni (cu program de munc parial, leased, on-call.) Alturi de activitile profesionale de planificare a forei de munc programele de instruire pot contribui la creterea flexibilitii forei de munc. Policalificarea permite realocarea forei de munc existente conform cerinelor pieei, duce la scderea numrului de desfacere a contractelor de munca i a noilor angajri, confer avantajul unui moral crescut n rndul angajailor i a unor performane superioare cu fora de munc existent. Policalificarea acioneaz astfel att asupra laturii eforturilor ct i asupra laturii efectelor.

170

Capitolul III. 7. Aplicaie practica privind evaluarea eficienei MRU: Tipografia Oltenia 7.1. Program informatic de analiz a indicatorilor de eficiena a managementului resurselor umane Analiza eficienei managementului resurselor umane se poate realiza la trei nivele: - la nivel global cu ajutorul indicilor: - cantitativi - calitativi - de cost - la nivel detaliat pe activiti: - selecie - evaluare performane - instruire - planificare - recompensare - relaii industriale - la nivel detaliat pe instrumente: - validitate selecie - validitate angajare intern - validitate separare. Analiza eficienei managementului resurselor umane presupune aadar o abordare complex. Utilizarea calculatorului faciliteaz mult aceast analiz. 7.2 Aplicaie practic: Tipografia Oltenia Tipografia Oltenia a fost nfiinat n februarie 1998. n anul 2000 a atins o cifr de afaceri de $60,000 i un numr de 20 de angajai. Media de vrst este n prezent de 36,1 ani i o vechime medie a angajailor de 2,2 ani. Analiza indicatorilor de eficien: Este aadar o firm cu o medie de vrst relativ mic i analiznd indicatorii managementului resurselor umane observm urmtoarele: - rata seleciei este 50%, ceea ce reprezint o valoare ideal - nu exist accidente de munc, demisii i desfaceri de contracte de munca. Moralul angajailor i satisfacia pe post sunt foarte bune. - nu s-au desfurat activiti de instruire a forei de munc, evaluarea performanelor. Ar fi recomandat ns un program formalizat n aceste domenii. - nu exist un sistem de salarizare coerent. Ar fi recomandat ns un program formalizat n acest domeniu. - nu exist nici o preocupare n domeniul relaiilor industriale, dei n privina reclamaiilor i sugestiilor angajailor observm c doar dou din acest intervenii ale angajailor nu au fost soluionate. Acest lucru arat c firma are o abordare buna n

171

domeniul relaiilor industriale, managementul comunicnd bine cu angajaii i gsind rspunsurile potrivite, chiar n absena unei abordri formalizate a problematicii. Ar fi recomandat ns un program formalizat n acest domeniu. - nu exist nici o preocupare n domeniul planificrii personalului. Observm c plngerile i reclamaiile angajailor sunt legate mai ales de aspectul suprancrcrii pe post, numrul maxim al acestora se observ naintea angajrii de noi salariai. Ar fi recomandat ns un program formalizat n acest domeniu. - nu s-au fcut angajri interne (transferuri), lucru explicabil prin vrsta tnr a acestei organizaii, care se afla n plin cretere. - Rata absenteismului pe luna curent este de 1,5, ceea ce reprezint o valoare mai bun dect a altor luni ale acestui an (maximul se nregistreaz n luna iunie, 7,6, iar minimul n luna ianuarie, 0,9.). Cauzele absenteismului ridicat sunt legate de aceeai problem a planificrii forei de munc i nemulumirii fa de suprancrcarea pe post. - indicii investiiei: - profitul net pe recompense angajai = 3.2%. Aceasta arat ca profitul net este de 3.2% ori mai mare dect recompensele pltite angajailor, adic cheltuielile cu angajaii se ridic la de o 3.2% din valoarea profitului net. Cheltuielile cu angajaii nregistreaz n mod normal valori mai ridicate. Ele reprezint n general ntre 40%-60% din totalul cheltuielilor. Observm c n acest caz, cheltuielile cu personalul se raporteaz la profitul net pe care acetia l aduc firmei, astfel evideniindu-se i latura veniturilor n analiza eficienei managementului resurselor umane. - costul total anual al absenelor motivate i nemotivate, al concediilor medicale i fr plata a sczut de la $330 la $124, ntre 1998 i 2000, ceea ce reprezint o mbuntire remarcabil. Cauza principal o reprezint creterea experienei managementului firmei n abordarea problemei absenteismului, o problem foarte grav n firmele romneti. n cazul Tipografiei Oltenia, absenteismul este foarte sczut, lucru care arat nc o dat satisfacia bun pe post a angajailor. - cheltuielile salariale reprezint 40% din veniturile totale ale firmei i sunt n medie de $100/pe angajat (inclusiv taxele pltite de angajator i angajat). Angajaii tipografiei sunt remunerai peste media salariailor din alte firme. Acest lucru arat un alt motiv al satisfaciei bune pe post i a absenteismului redus. - n privina calificrii corespunztoare pe post, firma dispune de 18 angajai cu calificare corespunztoare, dintr-un total de 20 de angajai. Aceasta nseamn c este necesar ca firma s nceap anumite programe de recalificare, pentru angajaii si. - validitatea (concomitent) a programului de selecie utilizat este foarte bun, avnd un coeficient de validitate de 0,24. - firma realizeaz un control bun al costurilor, lucru evideniat de analiza bugetelor. Observm c prioritate au avut activitile administrative/secretariat i recrutare/selecie, urmate de activitile de soluionare a plngerilor i reclamaiilor. Controlul costurilor s-a mbuntit, atingnd valoarea minima ntre suma alocat i cea real n anul curent cu o depire total a bugetului de $3. Semnul minus din tabel arat c bugetul a fost depit, n timp ce semnul plus arat c suma respectiv a rmas nefolosit.

172

Recomandri: - introducerea unui programe de managementul resurselor umane n urmtoarele domenii: - evaluare performane - instruire - planificare - recompensare - relaii industriale. Pragul de rentabilitate pentru aceste activiti este: - evaluare performane: $7 pers/an - instruire: $6 pers/an - planificare: $6 pers/an - recompensare: $5.25 pers/an - relaii industriale: $13 pers/an. Rezultatele (profit) acestor programe sunt minim, pe o durat a programului de 5 ani: - evaluare performane: $4300 - instruire: $6900 - planificare: $9400 - recompensare: $1975 - relaii industriale: $700 Programul informatic utilizat este realizat n Excel i cuprinde 2 Workbook-uri i 16 WorkSheets: - Woorkbook: indan.xls cu urmtoarele Worksheet: - date (aici se introduc datele de intrare) -absenteism - separare - rata investiiei - Cant. (indicatorii cantitativi ai eficienei managementului resurselor umane) - Calitate (indicatorii comportamentali ai eficienei managementului resurselor umane) - Cost (indicatorii de cost ai eficienei managementului resurselor umane) - Bugete (analiza controlului costurilor) - Selecie (analiza eficienei programului de selecie utilizat) - Eval. pf. (eficiena programului de evaluarea performantelor propus) - Instruire (eficiena programului de instruire propus) - Planif (eficiena programului de planificare propus) - Recomp (eficiena programului de evaluarea recompensare propus) - Rel. ind. (eficiena programului de relaii industriale propus) - lucru (aici sunt efectuate diverse calcule ajuttoare pentru programul utilizat) -Workbok: Validit.xls cu urmtorul Worksheet:

173

- Validitate (unde se calculeaz coeficientul de validitate sau corelaie). Calculul este general valabil pentru toate instrumentele discutate n aceast lucrare: - validitate selecie - validitate angajare intern - validitate separare.

174

Capitolul III. 8. Concluzii

Sistemul de indicatori pentru caracterizarea eficienei managementului resurselor umane este un instrument de baz n evaluarea managementului resurselor umane, pe ansamblu, att ca eficiena ct i ca echitate, adic prin prisma principalelor obiective ale managementului resurselor umane. Lucrarea de fa trateaz sistemul de indicatori ai managementului resurselor umane n contextul evalurii managementului resurselor umane. Evaluarea managementului resurselor umane este o activitate nou n acest domeniu, dar singura care ne poate arat ce trebuie schimbat n domeniul managementului resurselor umane i ce trebuie pstrat. Evaluarea managementului resurselor umane se realizeaz prin diagnosticul managementului resurselor umane, auditul de personal i sistemul de indicatori ai eficienei i echitii managementului resurselor umane. Lucrarea de fa se concentreaz mai ales asupra sistemului de indicatori ai eficienei ai managementului resurselor umane. Indicatorii eficienei managementului resurselor umane pot fi abordai la trei nivele: - la nivel global cu ajutorul indicilor (nivelul 1, sau nivelul la care constat deficiene sau aspecte pozitive ale managementului resurselor umane, fr a putea ns identifica n detaliu cauzele acestor rezultate) - cantitativi - calitativi - de cost - la nivel detaliat pe activiti (unde se analizeaz eficiena fiecrei activiti de managementul resurselor umane. Aceleai calcule i analize se pot face pentru fiecare program n parte, n cazul n care o activitate folosete mai multe programe: - selecie - evaluare performane - instruire - planificare - recompensare - relaii industriale - la nivel detaliat pe instrumente: - validitate selecie - validitate angajare intern - validitate separare. Lucrarea propune un program informatic de calcul al indicatorilor eficienei managementului resurselor umane. Acest program pune n mna managerilor de personal un instrument foarte practic i rapid de efectuare a calculelor i chiar a analizelor, permind comparaii ntre diferite activiti i perioade de timp. Programul presupune cunoaterea modului de operare a PC i a aplicaiei Excel. Foia de calcul: date (worksheet), permite managerului s introduc aici datele de intrare, programul asigurnd preluarea acestora n celelalte foi de calcul.

175

Pentru anumite foi de calcul s-a preferat constituirea unei baze de date specifice, care este trecut de fiecare dat la nceputul foii de calcul. Acest lucru este recomandabil, deoarece datele folosite n aceste foi de calcul sunt relativ puine, iar foile de calcul nu au legturi ntre ele. Aadar, nu se justific introducerea tuturor datelor cerute de foaia de calcul date, pentru c volumul informaiilor necesare acestor foi este relativ mic. Lucrarea demonstreaz pe o aplicaie practic modul de utilizare a programului informatic, realiznd o analiz a eficienei managementului resurselor umane, prin prisma sistemului de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane

176

Partea IV Evaluarea managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti Capitolul IV. 1 Caracteristici organizaionale care influeneaz MRU i procesul de evaluare a eficienei acestuia 1.1. Situaia financiar: influene asupra procesului de evaluare 1.2. Tehnologia folosit: implicaii privind eficiena MRU 1.3. Cultura organizaional: rol i consecine n evaluarea i mbuntirea eficienei MRU 1.4. Strategii de MRU : consecine privind eficiena i echitatea MRU 1.5. Management al resurselor umane contingent: soluie realist de mbuntire a echitii i eficienei MRU Capitolul IV. 2. Strategii i politici n domeniul resurselor umane n perioada actual Capitolul IV. 3. Evaluarea echitii managementului resurselor umane 3.1. Evaluarea rezultatelor 3.2. Relaia dintre managerii operaionali i managerii de resurse umane 3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei MRU 3.4. Evaluarea echitii: concepte si definire 3.5. Satisfacia pe post, principala modalitate de semnalare a problemelor privind echitatea MRU, n procesul evalurii eficienei acestuia 3.6. Evaluarea echitii pentru principalele activiti de managementul resurselor umane 3.7. Metode de mbuntire a climatului la locul de munc 3.8. Inteligena emoional n managementul resurselor umane 3.9. Culegerea informaiilor pentru mbuntirea evalurii echitii MRU 3.10. Consilierea, mijloc recomandat de mbuntire a echitii MRU 3.11. Feedback-ul ca instrument eficient de influenare pozitiv a climatului la locul de munc 3.12. Procesul de ascultare i evaluarea echitii MRU 3.13. Concluzie Capitolul IV.4. Evaluarea managementului resurselor umane 4.1. Principalele elemente care trebuie urmrite de ctre evaluatori 4.2. Goodwill i activele necorporale n evaluarea managementului resurselor umane i a resurselor umane Capitolul IV. 5. Cercetare privind evaluarea MRU n firmele romneti 5.1 Metodologia cercetrii 5.2. Rezultatele cercetrii Anexa 1 Anexa 2 Bibliografie

177

Capitolul IV. 1. Caracteristici organizaionale care influeneaz MRU i procesul de evaluare a eficienei acestuia 1.1. Situaia financiar: influene asupra procesului de evaluare Profitabilitatea i situaia financiar a unei firme influeneaz nu numai nivelul salarial, ci fi posibilitile de mbuntire a performanelor angajailor prin diferite metode : cursuri de instruire i perfecionare, faciliti, sistem de stimulente, dotare tehnica adecvat i condiii de munc. 1.2. Tehnologia folosit:influene asupra procesului de evaluare Tehnologia se refer la mijloacele tehnice utilizate de o organizaie : sisteme automatizate, tehnologie informatic, sistem de inventariere just-in-time, etc. Investitia n tehnologii mai performante i dovedete utilitatea doar atunci cnd noile mijloace de producie sunt utilizate n mod eficace. Implicarea angajailor n procesul de modernizare, n alegerea i introducerea unor sisteme mai performante de munc duce la mbuntirea performanelor acestora, nu doar ca urmare a eficienei superioare a noilor metode ci mai ales datorit utilizrii judicioase a acestora. Dotarea tehnic inadecvat are repercursiuni asupra productiviii muncii angajailor i chiar asupra moralului acestora. Compararea modului de desfurare a proceselor de munc din organizaia proprie cu alte organizaii cu o dotare tehnic mai bun, poate induce un serios factor de frustrare n legatur cu percepia asupra modului n care ar trebui/putea fi efectuate sarcinile . 1.3. Cultura organizaional: rol i consecine n evaluarea i mbuntirea eficienei MRU Cultura organizaional influeneaz realizrile angajailor i performanele organizationale. Cultura reprezint setul de valori, credine i tradiii existente n cadrul unei organizaii. Ea d identitate i stabilitate unei organizaii. Cultura organizaional reprezint mijlocul cel mai eficace de a introduce schimbri organizaionale. Ea permite nlocuirea procedurilor rigide care trebuie respectate cu valorile echivalente care se urmresc a fi promovate prin acese proceduri, perminnd o flexibilitate operaional mai mare n condiiile realizrii obiectivelor propuse. Valorile, comportamentele i practicile rspandite n cadrul unei organizaii influeneaz toate aspectele interaciunii inter-umane la locul de munc i caracteristicile MRU din organizaia respectiv. MRU este chemat s asigure integrarea angajailor n mediul cultural caracteristic organizaiei. Managementul resurselor umane va ncuraja tipul de personaliti, atitudini i comportamente n spiritul firmei respective.

178

1.4. Strategii de MRU: consecine privind eficiena i echitatea MRU Strategia se refera la direciile principale de aciune i perspectiv pe termen lung a unei organizaii. Nu numai strategiile promovate de firme influeneaz deciziile de personal i structura resurselor umane, dar i deciziile de managemntul resurselor umane influeneaz opiunile strategice. Calitatea i specializrile personalului existent vor constitui puncte forte care vor sta la baza formulrii strategiei. Miles i Snow (R.E.Miles and C.C.Snow, Organizational Strategy, Structure, and Processes, New York: McGraw-Hill, 1978) au studiat relaia dintre caracteristicile organizaionale i manageemntul resurselor umane. n funcie de orientarea pe piaa, firmele pot fi grupate n trei categorii: 1. Defensive: organizaiile care se afl pe piee stabile. Atenia cea mai mare este acordat mbuntirii efienei activitilor curente. 2. Prospective : organizaiile care caut produse noi, oportuniti noi i i asum riscuri n mod current. Activitile cele mai importante sunt cele de cercetare i dezvoltare, introducerea de produse noi, i nu cele de mbuntirea eficienei. 3. Analitice : organizaiile se confrunt cu piee diferite, unele stabile, altele nu. Domeniile stabile vor fi conduse pe baza unor structuri formale eficiente i indelung utilizate, iar pentru pieele instabile se vor promova rapid cele mai interesante idei de pe pia, introduse de competitori. Acesta tipologie, conform celor doi autori, i dovedete cu adevrat utilitatea atunci cnd se folosit la nivelul unitilor funcionale. Nu este foarte practic aplicarea acestei tipologii la nivel organizaional. 1.5. Management al resurselor umane contingent soluie realist de mbuntire a echitii i eficienei MRU Nu exist dou persoane la fel i dou organizaii identice. Datorit complexitii situaiilor existente i a diferenelor care exist de la organizaie la organizaie, managementul resurselor umane nu poate oferi soluii generale, reete universale pentru rezolvarea problemelor de personal. Abordarea contingent recunoate imposibilitatea tratrii exhaustive i universale a problemelor de personal, ignornd caracteristicile personalului insui i a organizaiei din care acesta face parte. Organizaiile defensive tind s utilizeze activiti formale de planificare, s angajeze pentru posturile cele mai de jos ierarhic n cadrul firmei i s promoveze din interior candidaii pentru posturile de conducere superioar. Salarizarea are n vedere o distribuie corect a recompenselor n cadrul organizaiei. Organizaiile prospective urmresc s aduc n firm angajai cu experien pentru toate nivele ierarhice. Activitile de planificare sunt sumare i orientative, dar nu strict formalizate. Salariile sunt la nivelul competitorilor. Studiile efectuate pn n prezent nu pot ns oferi soluii prescriptive cu privire la deciziile de managementul resurselor umane n funcie de caracteristicile organizaionale.

179

Anumite proceduri tind s fie favorizate de ctre organizaii, dar cercetrile n domeniu nu sunt suficient de avansate n prezent pentru a putea preciza metodele cele mai indicate. Tipuri de organizaii i activitile de managementul resurselor umane
Caracteristicile organizaionale Strategia de produs Organizaii defensive Produse limitate, stabile, piee previzibile Organizaii prospective Produse diverse i continuu modificate, piee schimbtoare Accent pe inovarea unor noi produse Volum limitat ; accent pe proiectare Studii de pia detaliate Organizaii analitice Produse stabile dar cu anumite modificri n gama oferit, piee previzibile i piee schimbtoare Accent pe copierea celor mai noi produse pe pia Volum mare/costuri sczute ; accent pe perfecionarea proceselor tehnologice Campanii de promovare intense

Cercetare i dezvoltare Producie

mbuntirea produselor existente Volum mare/cost sczut ; accent pe eficien Limitat aproape doar la vnzri

Marketing

Activiti de MRU Preocupare major Planificarea resurselor umane Recrutare, selecie i plasare Instruire i dezvoltare Recompensare Evaluarea performanelor

Meninere Formal ; extensiv Proprie Formarea propriilor angajai Corelarea salariilor angajailor; echitate intern Orientat pe proces; accent pe nevoile de instruire, performan individual/de grup

Initiativ Informal ; limitat Contractat Identificarea abilitilor i aplicarea lor Corelarea salariilor cu cele externe; competitivitate extern Orientat pe rezultate ; accent pe nevoile de angajare, performanele firmei/diviziei

Coordinare Formal ; extensiv Proprie i contractat Identificarea abilitilor i aplicarea lor Consecventa intern i competitivitate extern Majoritatea orientate pe proces ; descoper nevoile de instruire i de angajare, performane individuale/ grup/ firme/ divizie.

Sursa : Adaptat dup George T. Milkovich i John W. Boudreau, Personnel, Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Fifth Edition, Business Publications, INC. Plano, Texas 75075, 1988.

180

Capitolul IV. 2. Strategii i politici n domeniul resurselor umane n perioada actual

Motto: Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, iar funciunea nsi obine statutul de funciune strategic.

C. H. Besseyre De Horts Strategiile din domeniul resurselor umane definesc direciile de dezvoltare a resurselor umane din cadrul unei organizaii, explicitand totodat i necesitile sau cerinele impuse de personalul organizaiei n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Michael Armstrong, n lucrarea sa Personnel Management Practice consider ca principalele elemente care determin strategia din domeniul resurselor umane sunt: strategia de marketing i de producie a organizaiei: cretere, diversificare sau concentrare, dezvoltarea cunoscut de pia preocuparile de cretere a competitivitii i eficacitii organizaiei importana acordat culturii organizaionale sau perfomanei angajailor factori din mediul extern cum ar fi: legislaia european i naional, concurena, presiunile economice. Strategia global a organizaiei influenteaz n mod hotrtor strategiile din domeniul resurselor umane, dar n acelai timp, departamentul de resurse umane ar trebui consultat ori de cte ori se iau decizii strategice importante pentru orgnaizaie. Nu de puine ori s-a constat imposibilitatea realizrii unor proiecte profitabile i extraordinar de atrgtoare pentru organizaiei, fiindc managementul orgnaizaiei s-a concentrat n mod excesiv asupra aspectelor financiare, tehnice, neglijand partea uman. Angajaii nu sunt nite simple echipamente, nu exist un buton pe care apsnd putem obine funcionarea n parametrii dorii. Uneori, ei pot s opun pur i simplu rezisten la schimbare, mai ales atunci cnd nivelul de stress cu care se confrunt este ridicat. Alteori ei nu sunt corect motivai pentru a depune efortul necesar pentru adaptarea la noile cerine sau nu neleg pur i simplu care sunt noile cerine, fiind prea tare cantonai n trecut i vechile sarcini pe care le realizau. Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase schimbri la nivelul pieei, concurenei i cerinelor crora organizaiile trebuie s le fac fa. Populaia a trebuit s se adapteze din mers de la un regim de mare siguran n privina locului de munc, locuinei i acoperirii nevoilor de baz, cu noua situaie impus de economia de pia. Unii oameni s-au adaptat mai bine, alii au suferit mai mult. Dar pentru toat lumea aceast perioad a nregistrat un nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal, pentru c influeneaz semnificativ reacia angajaiilor n faa schimbriilor. Cnd oamenii se confrunt cu un nivel ridicat al stress-ului indiferent de cauza acestuia, rezistena lor la schimbare crete. Din pcate, faptul c managerii de personal nu sunt suficient de mult implicai i consultai n luarea deciziilor strategice la nivelul orgnaizaiei, acest aspect important este pierdut din vedere. Oricat de bune ar fi deciziile strategice la nivelul organizaiei, oamenii din cadrul acesteia sunt 181

cei care la vor pune n practic, de aceea trebuie acordat o atenie deosebit resurselor umane. Strategia din domeniul resurselor umane trebuie corelat cu strategia firmei. In perioada actual, datorit condiiilor economice caracterizate printr-o instabilitate accentuat i numeroase disfuncionaliti n funcionarea sistemului bancar i chiar a pieei libere, pe fondul nesiguranei generate de concurena neloial, corupie i instabilitate legislativa, cele mai multe firme s-au orientat spre o strategie managerial de criz, cu aciune pe termen scurt i orientata n general pe un anumit segment de pia. In aceste condiii, strategia de personal se definete prin urmtoarele caracteristici: 1.Atragerea personalului extern: n funcie de cerinele de moment firmele caut angajaii de care au nevoie direct pe piaa muncii, fr s investeasc fonduri suplimentare n formarea propriilor angajai. Aceast strategie are dezavantajul demotivrii angajailor i scderii moralului acestora datorit insecuritii lor privind locul de munca. Avantajul pentru orgnaizaiei este flexibilitatea mare. Datorit omajului ridicat nregistrat pe piaa muncii, firmele pot adopt cu uurina aceast strategie, este ceea ce se ntmpl n majoritatea firmelor mici i mijlocii mai ales n sectorul privat, mult mai competitive i preocupat de performana economic, comparativ cu sectorul public, care acord importan i implicaiilor umane, sociale, la locul de munc i n afara acestuia. 2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea problemelor de moment i nu dispun de capacitatea necesar pentru planificarea pentru un orizont mai lung de timp a nevoilor de resurse umane. 3. Dezvoltarea redus a personalului: firmele se orienteaz spre angajarea unui personal care s corespund cerinelor de moment, i recurg la mprosptarea acestuia mai degrab decat s aloce fonduri pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru meninerea competitivitii profesionale a angajailor, corespunztor nevoilor curente este lsat n primul rnd pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria perfecionare profesional, in vederea pstrrii locului de munc. Firmele multinaionale fac excepie in general, ele favoriznd o mai mare stabilitate a personalului i programe de dezvoltarea a resursei umane existente n cadrul acestora. In ceea ce privete evoluia de perspectiv a strategiilor de resurse umane din cadrul firmelor din Romnia n urmtorii anii se va manifesta aceeai tendin. Dificultile economice cu care se confrunta Romnia nu se vor rezolva n mod spectaculos n urmatorul deceniu, ele vor cunoate cel mult o evoluie favorabil, dar nu n viitorul apropiat. Toate prognozele plaseaz integrarea n Uniunea Europeana, dup anul 2009, i chiar dac primirea recent a Romniei n NATO este un eveniment pozitiv, el nu poate s redreseze n mod substanial situaia general la nivelul economiei. Criza

182

economic mondial i situaia ncordat din punct de vedere al terorismului internaional i al numeroaselor conflicte de interese care se manifest pe fondul ameninrilor de natur religioas, nu fac dect s adnceasc problemele economice cu care se confrunt Romnia. n perspectiv mai ndeprtat, totui firmele din Romnia se vor orienta spre o strategie organizaional de construire a unei relaii stabile de pia/produs. n acest sens, strategia de personal va fi chemat s susin aceast orientare strategic prin: 1. dezvoltarea personalului din cadrul organizaiei, nu numai n vederea asigurrii calificrii necesare, ci i pentru mbuntirea relaiei acestuia cu clienii. 2. planificarea pe termen lung a personalului urmrind asigurarea i n viitor a resurselor umane necesare 3. folosirea superioar a potenialului personalului, favoriznd promovrile interne i utilizarea unor programe de dezvoltarea carierei. Principalele tipuri de strategii n domeniul resurselor umane n funcie de gradul de dependena fa de strategia firmei sunt, dupa Rolf Buhner (Personal-Management, 1994) : strategia de personal orientat spre investiii, strategia de personal orientat valoric i strategia de personal orientat spre resurse. n timp ce prima dintre acestea presupune investiia n resursa uman, n dezvoltarea acesteia ca fiind foarte important, cea de-a doua pune n prim-plan valorile relevante pentru o anumit organizaie. Totui, trebuie s remarcm, c dei n multe ri dezvoltate, aceste strategii se ntlnesc n numeroase organizaii ele sunt mai degrab excepia n cazul Romniei, fiind prezente mai ales n cazul firmelor mulinaionale, care aplic politici uniforme n domeniul resurelor umane n toate rile n care ii desfoar activitatea. Cel mai des ntlnit la noi n ar este strategia de personal orientat spre resurse, departamentul de personal influennd n mod hotrtor coninutul strategiei firmei, prin posibilitile de asigurare cu personal oferte de ctre resursa uman existent. Strategiile de personal reprezint fundamentul pentru formularea politicilor de personal. La rndul lor, politicile de personal servesc la dezvoltarea practicilor de personal i n elaborarea programelor i procedurilor de resurse umane. Politicile de personal vizeaz mai ales urmtoarele tipuri de deiczii: politica oportunitilor egale, politica de angajare, politica de dezvoltare a angajailor, politica implicrii i participrii, politica recompenselor, politica relaiilor cu angajaii, politica de protecie sau sigurana i sntate, politica de utilizare a forei de munc. Aplicarea corect a politicilor de personal duce n final la succesul sau esecul strategiilor din domeniul resurselor umane i la performana economic urmrit de organizaia respectiv.

183

Capitolul IV. 3. Evaluarea echitii managementului resurselor umane Echitatea descrie corectitudinea perceput a procedurilor utilizate de managementul resurselor umane n luare deciziilor, ct i justeea deciziilor propriu-zise. Msurarea echitii sau a corectitudinii este mai dificil de fcut dect evaluarea eficienei. Echitatea poate fi apreciat din punctul de vedere al angajatului i din cel al organizaiei: - - din perspectiva organizaiei: indicatori ai echitii sunt: o o percepiile publice privind organizaia respectiv din punctul de vedere al implicrii i al contribuiei benefice la viaa comunitii, al modului n care sunt tratai angajaii din firma respectiv, al modului n care sunt soluionate conflictele de munca, etc. - din perspectiva angajailor: echitatea este evaluat prin intermediul studiilor de atitudine i a comportamentelor (greve, absenteism, demisii) observate n cadrul organizaiei. Echitatea managementului resurselor umane se refer la modul n care se stabilesc creterile salariale, angajrile, concedierile i promovrile, contribuind n mod decisiv la formarea unei imagini favorabile sau nu pe pia. O firma n care angajrile i salariile sunt stabilite pe criterii incorecte reflect o organizaiei cu un grad sczut de profesionalism i ridic ntrebri privind corectitudinea acesteia n relaiile cu clienii i colaboratori. Aadar echitatea managementului resurselor umane nu este doar o problem de importan intern pentru firme, cu implicaii asupra moralului i motivrii angajailor, ea prezint interes pentru managementul firmei, pentru clienii firmei, pentru comunitatea n care activeaz firma respectiv i mai ales pentru imaginea proiectat de ctre organizaie n mediul extern. 3.1. Evaluarea rezultatelor n aceast lume dinamic i competitiv, o lume a resurselor limitate, firmele recurg tot mai mult la activiti de evaluare. Pe lng metodele utilizate n trecut pentru evaluarea firmelor, se prefigureaz metode de evaluare a tuturor aspectelor. Practic orice se poate evalua. n acest sens, managementul resurselor umane a introdus n structura activitilor curente activiti de evaluarea eficienei i echitii MRU. Preocuparea pentru evaluarea lui nsui (MRU), a dus la dezvoltarea unei game de instrumente i metode disponibile acum managerilor de personal n monitorizarea propriilor rezultate. Scopurile i ntrebrile evalurii determina alegerea metodelor, iar metodele nu sunt nici bune, nici rele per se; unele studii rspund n mod corespunztor unor ntrebri, dar altele nu, i acest lucru rmne adevrat pentru studiile de caz, studiile prin sondaj controlat, sinteze, sau alte metode. Ceea ce conteaz nu este metoda utilizat ci ct de bine rspundem ntrebrilor i ne atingem scopurile. (Eleanor Chelimsky, William R. Shadish, Evaluation for the 21st Century: A Handbook, 1997). Metodele de evaluare a MRU s-au concentrat n trecut mai ales asupra dezvoltrii unor metode cantitative n contrast cu metode calitative de evaluare. Tendina actuala este aceea de a realiza o sintez a mai multor evaluri privind o anumit problem, mai degrab dect a lua n considerare rezultatele unei singure metode de evaluare (Eleanor

184

Chelimsky, William R. Shadish). Aceast abordare reflect concepia tot mai rspndit c nu exist o metod de evaluare infailibil. Evaluarea MRU determin efectele activitilor de managementul resurselor umane. Astfel se identific contribuia activitilor de managementul resurselor umane asupra personalului unei organizaii. Indiferent de modificarea adus unei activiti (schimbarea grilei de salarizare, schimbarea criteriilor de evaluarea performanelor angajailor, etc), doar prin evaluarea nainte i dup introducerea modificrilor se poate aprecia dac msura luat a fost benefic sau nu. 3.2. Relaia dintre managerii operaionali i managerii de resurse umanen procesul de evaluare ntre managerii de resurse umane i managerii operaionali ar trebui s existe o bun cooperare n privina personalului i a problemelor legate de for de munc. n timp ce managerul operaional utilizeaz resursa uman la locul de munc conform destinaiei acesteia, managerul de resurse umane este cel care are o viziune de termen lung asupra personalului unei firme i o bun cunoatere a nevoilor angajailor i organizaiei. Managerii operaionali sunt nclinai s adopte o atitudine pe termen scurt n relaia cu angajai, urmrind mai ales ndeplinirea obiectivelor curente. n mod ideal ntre managerii de personal i cei operaionali ar trebui s existe o strns colaborare, completndu-se reciproc. n realitate, diferenele de perspectiva asupra angajailor sunt adesea generatoare de conflicte. Frecvent, tendina este ca opiniile i recomandrile managerilor de resurse umane s fie ignorate de ctre managerii operaionali. 3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei MRU Importana managementului resurselor umane devine tot mai accentuat n ultimii ani, att n ara noastr ct i n strintate. Resursa uman este considerat o resurs crucial pentru orice organizaie, practic o firm este format din oamenii pe care i deine, oamenii sunt firma! Salariile profesionitilor n managementul resurselor umane sunt mari i n cretere, pretutindeni n lume. Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind oportun specializarea n cadrul acestui domeniu pe diferite activiti: planificarea resurselor umane, legislaie i cri de munc, administrarea recompenselor, instruire, recrutare i selecie, relaii industriale, etc. n SUA exist posibilitatea de a obine un certificat de autorizaie pentru anumite specializri, n urma unor cursuri i examinri speciale. Specializri n Administrarea personalului i relaii industriale definite de Societatea American a Administratorilor de Personal Asigurarea forei de munc: sortare, intervievare, recrutare, testare, dosare de 1. personal, analiza posturilor, descrierea posturilor, tabele cu necesarul de for de munc, promovri, transferuri, lrgirea posturilor, etc.

185

2. Meninerea personalului: consiliere, inventarul de evaluri privind personalul, plecri din firm, prevenirea accidentelor i securitatea muncii, beneficii i servicii pentru angajai, etc. Relaii cu fora de munc: relaii cu angajaii individuali sau organizai n 3. grupuri, negocieri, contracte, greve, arbitrare, implicarea terilor, pact de ajutor reciproc, etc. 4. Dezvoltare/Instruire: instruire pe post, instruirea maitrilor i supraveghetorilor, dezvoltarea managerilor, pe-angajare i instruire special, perfecionare, etc. 5. Recompensare: studii salariale, planuri de stimulente, participare la profit, deinere de aciuni, recompense financiare i nefinanciare, mbogirea posturilor, controlul salariilor, etc. 6. Comunicare cu angajaii: manualul angajailor, controlul zvonurilor, ascultare, atitudine, studii privind moralul i ateptrile angajailor, analiza feedback-ului, etc. Organizare: Proiectarea structurala, planificarea i evaluarea, inovarea, 7. utilizarea formal i informal a metodelor de reducere a conflictului, depirea rezistenei la schimbare, etc. 8. Administrator: Explicarea i interpretarea opiunilor- stil autoritar, consultativ, participativ, asistena la schimbare, etc. 9. Planificare i politici de personal: definirea scopurilor organizaionale, a politicilor i strategiilor, identificarea, traducerea i determinarea politicilor de fora de munc, previzionarea nevoilor de fora de munc, selectarea opiunilor, etc. 10. Cercetare, audit, revizuire: nregistrarea rapoartelor, evaluarea politicilor i programelor, testarea teoriilor, inovrii, experimentarea, studii cost-beneficiu, etc. Sursa: Personnel Administrator, ianuarie 1984. n cadrul acestui sistem de organizare a specializrilor n domeniul de managementul resurselor umane, un loc special este acordat activitilor de evaluare a politicilor i programelor n personal, specializarea corespunztoare acestor preocupri fiind cea de Cercetare, audit i revizuire. Acest lucru arat nu doar importana acestei activiti, ea fiind pus pe picior de egalitate cu alte specializri, cum ar fi: asigurarea forei de munc, recompensarea, planificare, instruire, etc. n acelai timp, aria de cuprindere a activitilor de evaluare este de o mare complexitate, justificnd separarea acestora ca specializare distincta n cadrul activitilor de personal. Managerii semnaleaz adesea probleme privind comportamentul inadecvat al angajailor, absenteismul, proasta executare a unor sarcini. n aceste cazuri, managerul de personal este chemat s sugereze anumite remedii: - mbuntirea pregtirii angajailor prin cursuri de instruire sau perfecionare - motivarea prin salarii - selecia spre angajare doar a candidailor pe post care prezint calificrile cele mai bune - reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanei acestora cu angajaii. Pe baza acestor recomandri, alegerea soluiilor revin totui managementului firmei. Dup punerea n practic a opiunilor ns, efectele programelor devin o surs

186

suplimentar de informai. Cea mai bun opiune se va concretiza n msuri care vor fi apreciate ca avnd eficiena economic i social i echitatea perceput ca fiind cea mai bun. Alegerea msurilor de mbuntire n domeniul MRU se face, cel mai adesea n virtutea obinuinei, managerii optnd pentru metodele cu care sunt familiari i n funcie de experiena proprie, mai degrab dect pe baza unor analize cost-beneficiu. 3.4. Evaluarea echitii:concepte i definire Exist un element care nu a fost suficient pus n balan, i fr de care tiina economic nu este dect o teorie: educaia. Nu educaia intelectual, ci educaia moral; i nu educaia moral prin cri, ci aceea care const n arta de a forma caractere, cea care da obinuine; cci educaia este ansamblul obinuinelor accumulate (Allan Kardec). Att timp ct oamenii acioneaza condui mai mult de emoii, pasiuni i dorinele momentului fr a avea un sistem clar de valori i principii consecinele nu pot fi dect dezastruoase. Acest lucru este valabil la nivelul societii, dar i la nivelul organizaiilor. Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poate totui s acioneze la nivelul propriilor angajai. Corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor organizaiei sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc. n prezent ne confruntm cu o criz grav a moralitii nu doar n societate, dar i n afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduit etic, este produsul acesteia. n civilizaia actual asistm de multe ori la impresia unei stagnri a progresului moral. Exist doua feluri de progress: progresul intelectual i progresul moral, iar ele nu trebuie s mearg mn n mn. Progresul complet al unei civilizaii const att din progres intelectual ct si din progres moral. Totui, n general, sub presiunea dorinelor, progresul intelectual se desfoar mai repede. Dezvoltarea inteligenei ajut omul s disting mai clar ntre bine i ru i prin aceasta apar dou efecte: frustrarea n legatur cu moralitatea existent i progresul moral propriu-zis tocmai prin contientizarea superioar a omului. Totui acest lucru se realizeaz treptat, iar pn cnd simul moral se dezvolta, oamenii pot folosi inteligena chiar pentru a face ru. Prosperitatea economic, succesul unei organizaii, toate au la baz progresul complet, att progresul intelectual ct i moral, moralitatea i inteligena fiind cele dou fore care trebuie s se echilibreze n orice activitate uman. Aceast echilibrare se face ntr-un timp destul de lung, inteligena dezvoltndu-se mai rapid i n mod contiuu, apare o criza. Omul dorete s fie fericit-este o lege a naturii umane. Pentru a atinge aceast fericire el muncete pentru a crete mijloacele materiale i i dezvolt inteligena. Totui, cnd atinge bunstarea material el descoper c fericirea lui nu este complet, i nelege c fericirea nu este posibil fr dezvoltarea relaiilor interuman. Pentru a i mbunti aceste relaii, calitatea lor, este nevoie de un progres moral i astfel progresul intelectual antreneaz progresul moral. Firmele funcioneaz n acest mediu economic i social, conturat de perioda pe care o traverseaz o anumit ara. n rile mai dezvoltate, preocuprile privind etic i echitatea sunt mai avansate exact din acest motiv. arile mai puin dezvoltate nu au atins etapa contientizrii necesitii echitii n afaceri i n cadrul organizaiei, totui ele

187

trebuie s in cont de tendinele din rile dezvoltate fiindc ele intr n afaceri cu firme din aceste ri. n plus, firme din rile dezvoltate ii desfaoar activitatea pe teritoriul rilor mai puin dezvoltate i impun angajailor standarde, principii i valori similare cu cele din rile mai dezvoltate. Etica introdus de aceste firme la locul de munc devine un element de comparaie pentru angajaii din firmele autohtone, care doresc un management la fel de avansat din punct de vedere moral. Astfel, firmele sunt obligate s in cont de progresul moral i de aspectele privind etica la locul de munc dac doresc s se menin, s aib o imagine buna i s coopereze n mod avantajos cu firmele strine, cu standarde mai ridicate. Acetia i vor cauta parteneri printre firmele care dovedesc acelai stil de afaceri ct i standarde, iar modul de a trata proprii angajai este un prim indiciu al normelor etice ale managementului unei firme. Echitatea se refer att la procedurile folosite ct i a deciziilor de resurse umane. Msurarea echitii este mai puin dezvoltat dect msurarea eficienei. Modul de evaluare este influenat de perspectiva din care este considerat echitatea: La nivelul organizaiei se vor studia conflictele existente i structura forei de munc ( distribuia pe sexe, pe vrste i studii poate evidenia anumite discriminari pe baza acestor criterii). La nivelul populaiei se va evalua dac organizaia respectiv reprezint un loc de munc bun i dac este implicat n scandaluri sau n proiecte de susinerea societii i populaiei locale. La nivelul sindicatelor se vor analiza aspectele legate de fora de munc - La nivelul angajailor se evalueaz satisfacia pe post i comportamentul privind abseteismul, demisia i stabilitatea pe post n general. Definiie: Echitatea este corectitudinea sau percepia privind corectitudinea cu care se realizeaz managementul resurselor umane. Sursele inechitii sunt: modul de aplicare a procedurilor, procedurile nsele, percepia eronat privind proceduri i aplicaii corecte. Cauzele inechitii sunt: ignorana cupiditatea egoismul interesul personal lipsa de moralitate proceduri greite n domeniul resurselor umane eroarea uman. Evaluarea echitaii este foarte dificil n termeni absolui. Ea poate fi realizat doar comparativ cu media social, cu firmele asemntoare din mediu economic intern sau extern i mparte firmele din acest punct de vedere n: firme cu un nivel redus al echitii, moderat sau inalt. Aceast comparaie presupune un grad ridicat de subiectivitate, dar n evaluarea echitii subiectivitatea este cea care conteaz, ntruct percepia privind echitatea managementului resurselor umane dintr-o organizaie este cea care marcheaz angajai acesteia, cooperarea ei cu alte firme i imaginea public n mod favorabil sau nu. Ne confruntm cu dou aspecte ale echitii, din interaciunea crora rezult evaluarea acesteia: percepia i realitatea. Atunci cnd practicile folosite sunt echitabile,

188

dar percepia este incorect i insuficient ntelese modurile de salarizare i promovare din cadrul organizaiei, este necesar s se clarifice lucrurile prin intermediul comunicarii. n plus, o bun comunicare n cadrul organizaiei ajut managerii nu doar s fac mai bine nelese criteriile deciziilor lor ci s i culeag informaii privind percepia angajailor asupra procedurilor n sine, ei putnd ajusta metodele folosite sau aducnd explicaiile suplimentare de care angajaii au nevoie pentru a percepe n mod favorabil deciziile manageriale. Comunicarea este astfel instrumentul cel mai eficient de lucru asupra percepiilor i de nlturare a ignoranei. Pentru a i atinge scopul ea trebuie realizat n mod adecvat, este nevoie de o comunicare real. Prin acest tip de comunicare real chiar dac nu se pot ndrepta anumite lucruri negative se remarc ntotdeauna o mbuntire a climatului la locul de munc. 3.5. Satisfacia pe post, principala modaltate de semnalare a problemelor privind echitatea MRU, n procesul evalurii acestuia Managementul resurselor umane este preocupat de evaluarea satisfaciei pe post a angajailor, aceasta fiind corelat cu stabilitatea pe post, absenteismul i productivitatea muncii. Instrumentul principal de evaluare l reprezinta un chestionar. Edwin Locke a formulat o teorie important n explicarea satisfaciei pe post. Aceasta ar fi influentat de discrepana ntre dorinele angajailor privind munca desfurat i recompensarea acesteia i percepia lor privind ceea ce se ntmpl de fapt. Echitatea este unul din elementele care are un rol foarte important, chiar dac pentru angajat nu conteaz neaprat echitatea existent ci echitatea perceputa. De cele mai multe ori mbuntairea comunicrii privind modul de acordare a salariilor i promovrilor i o mai mare transparen n desfurarea acestor activiti poate duce la o mai bun cunoatere a anagajailor asupra acestor aspecte, i o percepie mai corect asupra lor. De multe ori anagjatul se simte nendreptit fiindc nu cunoate exact metodele de evaluare i de acordare a salariilor i promovrilor. Cele mai mari probleme se manifest n aceste activitti, alturi de modul n care se fac angajrile, dar acest lucru frustreaz candidaii i populaia i mai puin angajaii deja existeni. 3.6. Evaluarea echitii pentru principalele activiti de managementul resurselor umane Ceea ce conteaz este percepia privind echitatea i nu doar echitatea real, de aceea trebuie nceput cu clarificarea acestor aspecte. Dac n continuare exista o prere negativ asupra echitii managementului resurselor umane, atunci se va analiza fiecare procedura i plngere n parte pentru a elimina nedreptile savrite n cadrul firmei. Procedurile trebuie s fie corecte i ele trebuie de asemenea respectate, aplicate corect. Vedem c n materie de etic, corectitudinea este cuvntul definitor. 1) Evaluarea performanelor.

189

Aceast activitate este foarte important, de ea depind multe consecine semnificative pentru angajat: salariul i promovarile, eventual chiar concedierea lui. Wayne Cascio propune urmtorul sistem de evaluarea perfomanelor: -criteriile de evaluare sa reflecte clar obiectivele organizaiei -difereniaz ntre muncitorii satisfctori i cei nesatisfctori -s fie practice i s nu interfereze cu funcionare normal -s prezinte ncredere -s fie acceptat de utilizatori. n evaluarea echitii unui sistem de evaluarea performanelor se vor include urmtoarele aspecte: -standardele pentru evaluarea performanelor s derive din analiza posturilor -evitarea erorilor de evaluare: subiectivitate, efect de halo, tendina central, etc.. -existena unei validiti empirice. 2) Recrutare Imaginea proiectat de moodul n care se fac angajrile ntr-o organizaie impune o atenie deosebit a firmelor privind transparena, procedurile folosite i morlaitatea persoanelor implicate. Modul n care se desfoar recrutarea influeneaz percepia att a candidailor admii ct i a celor respini. Mai mult, anagajaii sunt afectai ulterior n cazul n care n procesul de recrutare li s-au creat ateptri nerealiste. Esenial n procesul de recrutare, pentru a crete percepia de onestitate este descrierea realist a postului i orgnanizaiei. 3) Selecia Metodele de selecie trebuie s fie valide i s se justifice prin considerente de performan i productivitate maxim pe post. Ele nu trebuie s conin elemente discriminatorii pe alte criterii: vrst, sex, studii. Transparena procesului de selecie este un criteriu fundamental, ntruct, mai ales n condiiile unui omaj accentuat exist suspiciuni ntotdeauna de nepotism. 4) Promovrile Promovrile afecteaz profound moralul angajailor i satisfacia acestora pe un post. Existena unui program de dezvoltarea carierei, comunicarea intern a oportunitilor i criteriilor folosite n luarea deciziilor, corectitudinea celor care decid promovrile, validitatea procedurile justificat prin performanele pe postul viitor i nu pe postul actual. 5) Salarizare Evaluarea echitii salarizrii se poate face evalund separat echitatea procedurilor de stabilirea salariilor (pe baza performanelor, vechimii, etc.), validitatea criteriilor folosite (corelaia cu obiectivele organizaiei), respectarea procedurilor de salarizare, percepia angajailor privind modul de stabilire a salariilor, percepia angajailor privind n general salariile acordate de firm, compararea salariilor organizaiei cu cele oferite de alte organizaii. O evaluare mult sub media pieei indic un abuz din partea firmei care exploateaz neetic anagajaii proprii. Transparena este de asemenea un criteriu de evaluare a echitii.

190

Firmele pot evalua echitatea managementului resurselor umane pentru activitile de mai sus ntocmind chestionare de evaluare, i efectund audituri n care s determine dac sunt respectate procedurile organizaiei, dar i prin efectuarea unui studiu diagnostic pentru determinarea corectitudinii acestor proceduri. ntotdeauna trebuie studiat atitudinea angajailor, percepia acestora fiind foarte important n depistarea unor practici neetice. Climatul la locul de munc este afectat de practicile incorecte i neechitabile. 3.7. Metode de mbuntire a climatului la locul de munc Oamenii nu vor face ceva doar fiindc li se spune s fac un anumit lucru, nici mcar nu pot fi forai s accepte ceva sau pe cineva, ei vor accepta doar ceea ce doresc, neleg i considera benefic. Dincolo de procesul conceptual clasic al managementului resurselor umane, abordrile moderne in cont de modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim s ntreprindem nu ajunge o abordare logica i obiectiv a fenomenelor i mult munc ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare i anume a emoiilor care se transmit i se creeaz ntre ei i n legtur cu organizaia sau subiectul discutat. O comunicare reala se face doar punnd n practic principiile inteligenei emoionale. 3.8. Inteligena emoional n managementul resurselor umane Mitul c sentimentele i emoiile nu i gsesc locul n afaceri, n organizaii, n relaiile profesionale este considerat depit de ctre mangerul modern. Emoiile influeneaz procesul de comunicare, eficiena acesteia i atitudinea angajailor sau a cetenilor, indiferent dac dorim s izolm acest lucru sau nu. Acceptnd faptul c emoiile sunt un element al procesului de comunicare, alturi de cuvinte i gesturi putem face un pas nainte n controlarea reaciilor proprii i n eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor faa de organizaie sau activitile necesare. Pentru a realiza acest lucru managerul sau funcionarul public trebuie s nvee s lucreze n mod benefic cu emoiile, integrndu-le n armele lui de lucru. n ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult aceasta tendina n literatura de specialitate n cadrul studiului inteligenei emoionale, o capacitate neglijat n defavoarea coeficientul de inteligena, dar care i dovedete tot mai mult potena n relaiile interumane de la locul de munc i de altfel pretutindeni n via. Nu cred c coeficientul de inteligen este la fel de popular ca n trecut. Pentru a reui, trebuie s tii cum s alegi i cum s gndesti mult mai larg, afirma Bill Gates. Prezentul impune noi abordari i noi soluii, exactitatea matematic nu mai este suficient, ea trebuie mbinat cu aspectele tipic umane, care in de partea subtil n comunicare, cu partea emoional, cu studiul dinamicii afective i luarea n considerare a individualitii i sensibilitii fiecrui angajat, fiecrui interlocutor. Economia actual

191

este condus de creier, dar ea poate fi mbogit atunci cnd creierul este asistat de inim. Conducerea unei organizaii transcede coeficientul de inteligena, dup cum i n comunicarea interuman coeficientul de inteligena nu este totul, inteligena emoional este cea care ne ajut s citim reaciile interlocutorilor i s nelegem dincolo de ceea ce exprim ei care sunt adevratele lor sentimente, preocupri, temeri i atitudini pentru a adresa corect problema lor. Conceptul de inteligen emoional a aprut la nceputul anilor 1990, cnd Peter Salovey i John D. Mayer au publicat o prim lucrare pe aceast tem. n 1935, pentru prima dat recunoscutul psiholog E.L. Thorndike meniona termenul de inteligen social ca fiind capacitatea de a aciona inteligent n relaiile interumane. Noiunea de Inteligena Emoional a devenit popular dup publicarea crii lui Daniel Goleman n 1995, Emotional Intelligence. Imaginai-v un birou cu persoane ambiioase anticipndu-i practic reciproc nevoile unele altora. Comunicarea zbrnie exist cteva nenelegeri, fr acuzaii fr rost, fluxul este productiv i armonios. Imposibil, vei spune! Aceasta este regula ns atunci cnd liderii folosesc Noua Etic de Echip, afirma David Ryback referindu-se de fapt la utilizarea inteligenei emoionale la locul de munc. Cunoaterea de sine este eseniala n dezvoltarea inteligenei emoionale, fiindc cu ct te nelegi pe tine nsui i sentimentele tale i nvei s le controlezi, cu att vei putea s i ajui i pe ceilali s adopte atitudinea adecvat i benefic att lor ct i organizaiei. Modalitatea prin care putem nva s ne controlam sentimentele este recunoaterea acestora, identificarea lor corect, etichetarea lor. Tot ce trebuie s facem este s spunem: Acest sentiment este de jignire, de exemplu, i s nelegem cauza lor adevrat, de ce ne simim astfel, dar mai ales dac el ne ajuta sau ne ngreuneaz n situaia n care ne aflam. Dac nu ne ajut s lucrm mai bine, s avem relaii mai bune la locul de munca, s comunicam mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai c nu ne este de folos, dar chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne rmne dect s-l stopm n acel moment, s-l facem s nceteze i s vedem care este atitudinea care ne va aduce cele mai multe beneficii. Aceast atitudine trebuie s o adoptm. Desigur nu este foarte uor, dar nici foarte greu. Controlarea emoiilor proprii necesit exerciiu, dar ea poate fi realizat, ea este util i aduce multe beneficii att n procesul de comunicare ct i n relaiile interumane. O comunicare problematic poate genera mult frustrare i un grad ridicat de nemulumire care poate deveni cronic. Dac nemulumirea cronic persist suficient de mult timp, ea duce la boli de inim i moarte prematur. Dr. John Redford Williams a demonstrat c studenii la medicin care au manifestat o ostilitate mare n timpul studeniei, au anse de apte ori mai mari de a muri la vrst de 50 de ani dect cei mai puin nemulumii. Nemulumirile de la locul de munc pot duce la deteriorarea sntii, creterea absenteismului i chiar moarte prematur. n Japonia a fost chiar identificat un sindrom care este consecina solicitrilor prea mari de la locul de munc i a concurenei prea mare denumit karoshi. n 1988, Ikemi i Kubota au introdus un program care s mbunteasc comunicarea la locul de munc care a avut ca rezultat scderea stress-ului de la locul de munca, a mbolnvirilor i absenteismului. Inteligena emoional reduce stress-ul i absenteismul.

192

Programul folosit de Ikemi i Kubota se refer la mbuntirea ascultrii n procesul de comunicare. Acest program stabilete 5 reguli n comunicarea interpersonal: 1. Contactul vizual cu interlocutorul 2. Nu ntrerupei interlocutorul 3. Rspundei sincer 4. nelegei procesul, nu doar concluziile 5. Nu v impunei propriul punct de vedere, ascultai i prin rspunsuri ghidai concluziile proprii ale interlocutorului. Inteligena emoional nu nseamn ca noi s ne folosim emoiile la locul de munc aa cum izbucnesc ele, frica, nemulumirea, lcomia, ci doar s folosim sentimentele astfel nct s putem s articulam mai clar observaiile noastre n comunicarea cu alte persoane. Nu exprimarea sentimentelor ne ajut n relaiile interumane ci descifrarea i folosirea lor corect, fie c este vorba de sentimentele i reaciile proprii, fie c este vorba de sentimentele interlocutorilor. Comunicarea devine mai bun atunci cnd poi s urmareti gndurile celui din faa ta, dincolo de cuvinte sau de reaciile manifestate n acel moment, s nelegi care este de fapt cauza acelei reacii, temerile, preocuprile i nevoile acestei persoane astfel nct s poi s-i rspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste ntrebri i nu le va formula poate niciodat. Este foarte posibil ca interlocutorul s nici nu contientizeze cauza reaciilor, sentimentelor i atitudinilor proprii. De cte ori nu se ntmpl ca un angajat s se plng de salariul prea mic, cnd de fapt cauza real a nemulumirii s fie programul de lucru, climatul de la locul de munc sau modul n care se fac promovrile. A discuta despre salariu este o pist greit care nu va duce la rezolvarea nemulumirii ci va oferi cel mult o compensare pentru acceptarea situaiei cu care angajatul rmne de fapt n continuare nemulumit. Dar dac cauza este neleas corect atunci se poate modifica programul de lucru n aa fel nct angajatul s poat face fa cerinelor de la locul de munc dar i a celor din viaa personala, poate sa vad ca exist posibiliti de promovare i pentru el i prin aceasta s fie stimulat, sau pur i simplu se poate interveni asupra climatului de la locul de munca pentru a nltura elementele care nu sunt agreate de ctre angajai. Sentimentele noastre nu sunt uor de cuantificat i controlat, uneori ele pot s ne domine, de aceea exist frica de a permite prezena sentimentelor la locul de munc. Inteligena emoional ne ajut s folosim benefic sentimentele i recunoaterea acestora. Acest lucru duce la o comunicare mult mai profund i care poate s rspund cauzelor problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exprim n mod deschis. Inteligena emoional este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, fcnd posibil aceast abordare. Inteligena emoional ne permite s nelegem sentimentele ascunse care determina atitudinile oamenilor la locul de munc, dar i s ne controlm propriile sentimente i sa cptm disciplina interioar de a nelege ceea ce ni se comunic, i s rspundem cu integritate i ateni la consecinele pe termen lung, i nu doar la soluionarea pe moment, superficial a unei discuii. Trebuie s te deschizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoate. Doar cnd ii cunoti propriile sentimente poi s te deschizi sentimentelor celorlali.

193

3.9. Culegerea informaiilor pentru mbuntirea evalurii echitii MRU O surs de informaii poate fi specialistul tcut, aplecat asupra lucrrilor proprii, el este adesea ignorat, dar prerea lui poate aduce o perspectiv inedit, pentru c el poate avea o viziune limitat, dar profund i specific asupra unor elemente care pot scpa managerilor care ncearc s priveasc lucrurile n ansamblul lor. Organizaiile trebuie s reueasc s comunice cu toate tipurile de angajati, din acest motiv, pentru a nu ignora informaii care se pot dovedi foarte utile. 3.10. Consilierea, mijloc recomandat de mbuntire a echitii MRU Ayn Rand (1957) afirma c Cel mai rapid mod de a ucide spiritul uman este s i ceri cuiva s fac o munc mediocr. Inteligena emoional ajut angajaii s se cunoasc mai bine, s controleze sentimentele care genereaz stress i s fie mai bine motivai prin cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman este de a ncuraja angajaii s dea ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare uurina i placere nct nici nu mai simim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenei emoionale aplicate n procesul de comunicare din cadrul organizaiei, managerii pot identifica i ajuta angajaii s-i identifice activitile n care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent i vocaie, toat lumea avnd doar de ctigat. Beneficiile unei comunicri profunde sunt foarte mari pentru organizaie i pentru angajaii acesteia. 3.11. Feedback-ul ca instrument eficient de influenare pozitiv a climatului la locul de munc Un element important n comunicare l reprezint feedback-ul, mangerii trebuie s verifice nelegerea corect a celor comunicate, fiindc att de des avem surpriza s descoperim ct de diferit a fost neles ceea ce am ncercat s comunicam. Cel mai bun mod de a verifica modul n care a fost primit mesajul nostru este feedback-ul, acestuia acordndu-i-se o importan tot mai mare n prezent. Dar managerul nu numai c dorete s primeasc feedback din partea angajailor, ele trebuie n permanena s le ofere acestora informaii cu privire la modul n care i ndeplinesc sarcinile, i acestea mbrac tot form de feedback. Este foarte important ca feedback-ul pe care managerii l comunica angajailor s fie pozitiv i constructiv. n loc s spunem : Nu te descurci deloc bine, putem spune Te-ai putea descurca mult mai bine dac Diferena dintre feedback-ul pozitiv i cel negativ conteaz enorm pentru moralul angajailor, feedback-ul devenind stimulator i nu descurajant. Un studiu la care au participat peste 100 de manageri i specialisti a evideniat (Robert Bacon, 1990) c feedback-ul negativ reprezint o surs mai mare de frustrare i conflict chiar dect lupta pentru putere, promovare, lipsa de ncredere i conflictele de personalitate. Cei care sunt mereu criticai se simt descurajai, demoralizai i demotivai. Un feedback pozitiv are un efect benefic asupra sentimentelor celor implicai, ei devenind mai bine motivai i mai ncreztori n propriile capaciti. Pentru a putea acorda ns

194

acest tip de feedback, managerul trebuie s posede o bun cunoatere a angajatului i a sarcinilor acestuia pn la cel mai mic detaliu, pentru a putea fi prcis i concret n observaiile sale, doar astfel putnd el s ofere sugestii bune i la obiect. 3.12. Procesul de ascultare i evaluarea echitii MRU David Shenk, autorul cariilor Data Smog i Why You Feel the Way You Do, considera c Suprancrcarea informaional a nlocuit lipsa informaiilor devenind o nou problema politic, social i emoional. De aceea trebuie s tim s ne disciplinm privind ceea ce ascultm. Abordarea clasic a procesului de comunicare acord importan mai ales glgiei externe, dar n prezent literatura de specialitate acord tot mai mult atenie problemei glgiei interne. n timp ce i ascultm pe ceilali mintea noastr este ocupat cu judeci critice, evaluri vizuale i auditive, comentarii proprii, reflecii asupra trecutului sau viitorului i teama anumitor subiecte. Din aceast cauz apar numeroase nenelegeri, nu reuim s ne facem auzii sau pierdem informaii vitale care abia ne-au fost communicate. Uneori doar ce ne este prezentat o persoan i am i uitat numele acesteia, sau nelegem greit ora la care urmeaz s avem o edin, sau alte detalii de aceasta natur. Cauza acestor simptome o reprezint incapacitatea concentrrii pe parcursul ascultrii unui mesaj. Henry David Thoreau spunea c: Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodat fcut a fost cnd cineva mi-a cerut prerea i mi-a ascultat cu atentie rspunsul. Ascultarea este foarte important pentru prile angajate ntr-o discuie. Ascultnd putem culege informaiile de care avem nevoie i pe care nu le putem culege altfel. Ascultnd l putem ajuta emoional pe celalalt s capete ncredere n forele proprii i s se simt apreciat i respectat. Atunci cnd ascultm, trebuie s ascultm nu doar cuvintele ci i ceea ce nu se spune, sentimentele, reaciile, gesturile i s ncercm n mod activ s determinm ce ne spun toate acestea. Astfel vom reusi s ne concentrm doar asupra unui lucru odat, doar asupra interlocutorului nostru i vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informaii i ne vom concentra adecvat. Atunci cnd reuim s controlm glgia intern proprie aceasta are efect i asupra interlocutorului, ascultndu-l cu atenie, acesta va reui s-i diminueze propria glagie interna i s se concentreze de asemenea mai bine asupra procesului de comunicare. O metod care ne ajut s ne concentrm asupra interlocutorului i s ne mbuntim capacitatea de ascultare este de a intra n filmul su, de a nelege drama i situaia personal, de a ne transpune n ceea ce este el, aa cum un actor se transpune n pielea personajului jucat, pna la a avea i a simi tririle acestuia. Ascultnd n acest mod, transpunndu-ne n filmul persoanei pe care o ascultm, putem ntr-adevr s i nelegem punctul de vedere, fr a emite judeci de valoare pe parcursul procesului de comunicare. Astfel, mesajul poate ajunge la noi n cele mai bune condiii, i acesta este scopul procesului de comunicare. Analizarea critic a celor ascultate ar trebui s aiba loc dupa ncheirea procesului de comunicare pentru a nu distorsiona informaiile transmise. Atunci cnd ncercm s prem c ascultm devenim prea preocupai cu jucarea acestui rol nct acest lucru ajunge s ne mpiedice sa ascultm cu adevrat. Soluia cea mai bun este ntotdeauna sinceritatea, adic s ne mobilizam astfel nct s ascultam cu

195

adevrat. Acest lucru se simte i se transmite interlocutorului mbuntind comunicarea noastr cu acesta. Nu este uor ntotdeauna s ne deschidem altor puncte de vedere, s-ar putea ca propriile argumente i convingeri s ne fie zdruncinate. Dar atunci cnd intrm n filmul interlocutorului avem oportunitatea de a vedea lumea din alt punct de vedere i acest lucru ne permite s ne extindem orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru dezvoltarea noastr. Un alt lucru deosebit de important este descoperirea barierelor personale i a energiei pe care o consumm n ncercarea de a le menine. Astfel vom reui s nelegem mai bine mesajul i interlocutorul i s acceptm i barierele celorlali fa de noi. Un asculttor ideal este o persoan care ascult ca i cnd nu mai exist nimic i nimeni altcineva pe pamant. Nu ne dorim cu toi s fim ascultai in acest mod? Dar cum putem reui aceasta? O astfel de ascultare presupune o mare doz de generozitate: dorina de a nelege cu adevrat mesajul, abilitatea de a elimina glgia interioar i barierele de comunicare, i trecerea pe un plan secundar a preopcuprilor i dorinelor proprii. Ca s ascultm ct mai bine trebuie s ne uitm pe noi i s acordm atenie diferitelor nivele de comunicare simultan, renunnd s discutm cu noi nine n mod critic. Esenial n procesul de comunicare este s permitem interlocutorului s-i exprime punctul de vedere fr a l ntrerupe, aceasta mpreun cu intrarea n filmul acestora ne va permite s dezvoltm nu numai o comunicare eficient dar i o relaie personal mai bun cu cei care ni se adreseaz. Ei vor fi dispui mai mult s accepte ceea ce le spunem, chiar dac nu putem s rspundem cerinelor lor i vor fi mulumii pentru c au putut s se fac auzii, chiar dac nu se poate face nimic pentru a rezolva doleanele lor. Acest lucru reprezint o mare consolare, atunci cnd exist mult frustrare i soluiile sunt foarte dificile dac nu imposibil de implementat. Comunicarea devine mai ales dificil atunci cnd opiniile difer, dar dac scopul comun este soluionarea problemei vom deveni mult mai receptivi la prerile diferite de cea personal. Acest lucru este benefic, aa cum observa Wilson Mizner: Un asculttor bun nu numai c este popular pretutindeni, dar dup o vreme, tie cte ceva. Ascultarea este un aspect important al procesului de comunicare, dar cruia nu i s-a acordat mult atenie pn acum. Abordrile moderne n domeniul comunicrii interumane i acord o mai mare importan. n coal suntem nvai mai ales cum s citim, s scriem i s ne exprimm, dar nimeni nu ne nva cum s ascultm, dei capacitatea de a asculta i a ne concentra este esenial n succesul n orice domeniu, la coal, acas, i n via, sau la locul de munc. Utilizarea feedback-ului pozitiv, a inteligenei emoionale i a ascultrii active reprezint rspunsurile moderne n mbuntirea climatului n instituiile de stat i private, ct i n via, n acest mod putnd fi depite n mod real multe din problemele care se manifest n managementul resurselor umane. 3.13. Concluzie Evaluarea echitii sau a percepiei c lucrurile nu sunt tocmai corect fcute la locul de munc este sarcina managmentului resurselor umane. Managementul are apoi o

196

serie de instrumente la dispoziie pentru a aciona asupra percepiilor existente, comunicarea bazat pe inteligena emoional fiind cel mai important dintre acestea, printr-o ascultare activ, care este att instrument de investigaie ct i mijloc de cretere a satisfaciei la locul de munc al angajailor. Prin intermediul chestionarelor privind satisfacia pe post se pot descoperi activitile fa de care angajaii percep comiterea de inechiti. Acestea pot fi favorizarea i defavorizarea incorect a unor angajai, n mod discriminative, n procesul de recrutare, selecie, promovare, instruire, salarizare, evaluarea performanelor, concediere,defavorizarea neintenionat a unor angajai i favorizarea tot neintenionat din erori de evaluare a managerilor de resurse umane din incompentena acestora. Fiecare dintre aceste cazuri va necesita aciuni corectoare specifice.

Singura baz a ierarhiei i diferenierii angajailor trebuie s fie cea a valorii reale reflectat n contribuia pe care acetia o aduc organizaiei, adic a virtuii i nelepciunii. Prin nelepciune cuprindem att profesionalismul ct i capacitatea de a lucra inteligent n relaiile interumane i n tot ce ntreprinde un angajat, iar prin virtute, exercitarea unor valori i principii de nalta moralitate bazate pe cinste, dreptate, respect i sprijin colegial care vizeaz binele organizaiei, al tuturor angajailor i chiar al comunitii locale n care funcioneaz organizaia, mai presus de interesele personale.
Aceasta este singura fundaie a unei organizaii sntoase. Atunci cnd oamenii mprtesc un sistem de valori comun, relaiile ntre ei s imbuntesc. Fiecare activitate pe care o facem ne afecteaz, i nu trebuie s uitm c aciunile noastre ne influeneaz cel puin tot att de mult ct le influenm noi pe ele. Principiile etice ne plac, nu ne plac nu le putem ignora. Bertrand Russell, un filozof ateu afirma: Nu vd cum s resping argumentele privind subiectivitatea valorilor etice, dei sunt incapabil s cred c tot ce nu este corect privind cruzimea rufctorilor este c nu-mi place mie. Aceasta este o problem veche, i anume c raiunea, inteligena este amorala, opinia noastr despre un comportament bun sau ru nu este mai valid dect opinia noastr despre ceea ce este o ngheat bun sau rea. Etica, n absena unor repere morale este un eufemism pentru opinia personal. Argumentul pragmatic mpotriva comiterii rului este naiv: Houl neprins este negustor cinstit. Dac nu eti prins, nu exist nici un argument pragmatic mpotriva comiterii unor lucruri reprobabile, din acest motiv apar cele mai dificile probleme. Argumentul c daca toi oamenii neal statul i nu-i pltesc impozitele, toi vom avea de suferit nu reuete s conving muli oameni s nu nele. Dimpotriva, cei care nu-i pltesc impozitele cred c aproape toi ceilali fac la fel, i acest lucru le servete de justificare pentru a face acelai lucru. Pentru c toi ceilali fur, i el ar trebui s fure. Altfel, el pierde. Pragmatismul dicteaz comportamentul netic i imoral cel puin la fel de des pe ct l dicteaz pe cel corect. Conform ziarului New York Times, unul din trei turiti americani fur ceva de la hotel. Din moment ce majoritatea oamenilor consider furtul imoral, putem crede c milioane de americani se consider hoi? Nu. Mai toi vor refuza s accepte c sunt hoi. Ei vor justifica c hotelul a fost prea scump, c i ceilali iau suveniruri sau c nimeni nu va simi lipsa tabloului, prosopului sau scrumierei. 197

Aadar, vedem ca raiunea reuete s justifice ceea ce nu este etic i moral, face din ru, bine. Totusi rul este ru, binele este bine. De aceea, firmele vor trebui s adopte un sistem de coduri etice, principiile generale de moralitate i etic nu sunt suficiente pentru a crea o atmosfer etic i comportament etic la locul de munc.

198

Capitolul IV.4. Evaluarea managementului resurselor umane 4.1. Principalele elemente care trebuie urmrite de ctre evaluatori Evaluatorul care are ca obiectiv estimarea strii resurselor unei organizaii, inclusiv a resursei umane, va ncepe prin a analiza structurile organizatorice i umane, ntruct personalul mpreun cu piaa ntreprinderii consituie cele mai importante elemente ce determin valoarea unei firme. Analiza structurilor organizatorice pornete de la organigram. Pe baza acesteia se determin legturile ierarhice i funcionale, nivelele ierarhice i ponderile. Se analizeaz situaia actual a funciilor n raport cu vrsta. Se determin dac succesinunile sunt bine pregtite i dac exist riscul apariiei de goluri n ani care vin. Pornind de la organigram se observ modul raional n care sunt distribuite funciile de conducere n ntreprindere i maniera n care informaia circul de la un ealon la altul, att n plan vertical ct i n plan orizontal. Evaluatorul trebuie s sesizeze dac instruciunile i informaiile circul cu uurin de sus in jos (sub aspect ierarhic) i dac exist comunicare ntre servicii. Din cadrul planului de aciune pe termen lung trebuie s reias modul de organizare administrativ i maniera de luare a deciziilor, precum i existena unui mecanism de control. Evaluatorul trebuie s verifice dac deciziile sunt fundamentate, se ncadreaz n buget, i sunt transmise, realizate, controlate i cuantificate n vederea abaterilor fa de prevederile bugetare. Managementul firmei trebuie evaluat din punctual de vedere al performanelor i competenelor. Dac firma are un sistem de evaluarea performanelor se poate face acest lucru pe baza acestuia. Evaluatorul trebuie s observe legturile de dependen a conductorilor fa de un grup, sau de un acionar majoritar, stilul conducerii (colegial, autoritar, pe obiective, centralizat, descentralizat), vrsta membrilor din conducere, formarea lor, vechimea n societate, domeniile de decizie i limitele de angajament i control ierarhic, relaiile lor cu anumite medii economico-sociale (clieni, furnizori, salariai, bnci), imaginea lor in interiorul i exteriorul firmei. Evaluatorul va urmri apoi prevederile contractului colectiv de munc, msura n care respect legile i hotrrile n vigoare, precum i dac acesta este respectat n realitate. Prin indicii de stabilitate se determin fidelitatea personalului i se urmrete care sunt posibilitile de nlocuire n caz de plecare, iar n caz de pensionare dac exist o succesiune. Evaluatorul verific politica de reciclare a ntregului personal existent n toate ealoanele, care s permit nu doar performane bune pe postul ocupat, ci i posibilitatea de promovare n alte funcii. Se urmrete de asemenea dac recrutarea i angajarea sunt urmate de o perioad de orientare/instruire prealabil, existena unui excedent de personal sau personal insufiecient, productivitatea muncii, modul de normare a muncii (marje de siguran, flexibilitate oferit prin diverse tipuri de contracte, acoperirea posturilor), reputaia angajailor, abilitile angajailor (specifice: cunotine tehnice i generale: relaiile cu clienii, cu angajaii, spirit managerial, leadership). Evaluatorul va observa reputaia

199

local, naional i internaional a managerilor de resurse umane i a conducerii n general. In general pot fi considerate puncte forte: pondere mare a personalului tnr, structura organizatoric raional, conducere de tip colegial, pregatire bun a personalului firmei, atmosfer deschis i lipsa de conflicte i litigii ntre conducere i sindicat. Punctele slabe n domeniul resurselor umane i a managementului acestora pot fi considerate n general: pregatire insuficient a personalului, opoziie fa de nou i inovare, organigrama dezechilibrat, stil de conducere dictatorial, lips de interes fa de activele firmei, litigii numeroase i nerezolvate, incapacitate de rezolvare a problemelor. Evaluarea managementului resurselor umane va acoperi cele dou componente: evaluarea eficienei i echitii acestuia. 4.2. Goodwill i activele necorporale n evaluarea managementului resurselor umane i a resurselor umane Definiie: Activele necorporale sunt resurse care nu au substan fizic, dar care asigur beneficii pentru o perioad mai lung de un an. Profesia contabil este interesat de nregistrarea i judecarea activelor nemateriale i a goodwill-ului, de preurile de cumprare ale unei afaceri, precum i de activele incluse n aceste afaceri. Institutul Contabil al Contabililor Agreai (ICCA) din Canada definete activele ca fiind: resurse economice asupra crora ntreprinderea exercit un control ca urmare a operaiilor i faptelor trecute i care sunt susceptibile i procure avantaje economice viitoare. Goodwill-ul este cel mai puin cunoscut element care apare n situaiile finaciare ale firmelor. Goodwill-ul const n caracteristicile favorabile ale unei afaceri care sunt nemateriale i care nu pot fi identificate i evaluate separate. Exemple de caracteristici favorabile sunt: echipa de management punctele slabe ale managementului firmelor concurente relaiile bune la locul de munc ntre angajai apreciere favorabil n cadrul comunitii asocieri favorabile cu alte firme rating de creditare favorabile etc. Spre deosebire de proprietile imobiliare, stocuri sau imobilizari necorporale distincte (brevet, copyrights, etc), componentele goodwill-ului nu pot fi vndute separat pentru ca ele nu pot exista n afara firmei de care aparin. Prin faptul c acestea sporesc potenialul de profit, ele mresc de fapt valoarea afacerii. Din punct de vedere contabil, goodwill-ul se nregistreaz ca activ imobilizat numai cnd putem identifica existena i valoarea acestuia ca rezultat al unei operaii de achiziie a firmei. n ultim instan, goodwill-ul este interpretat ca un ansamblu de active ce reprezint diferena dintre valoarea afacerii i activele tangibile nete ale acesteia.

200

n conformitate cu Ghidul de tarife i transfer pentru ntreprinderile multinaionale i administraii fiscale al OCDE resursele umane se ncadreaz n categoria de active necorporale tehnologice, dar i n active necorporale de marketing prin reputaia i imaginea dat pe pia. Structura proprietii nemateriale a unei companii Active necorporale Active necorporale de tehnologice marketing - Tehnologia - Reputaia - Cunotine de produs - Credibilitatea -Abilitatea angajailor - Standing-ul bancar - Abilitatea - Liste de clieni Active de baz managementului - Sistemul de management -Reele de distribuie - Sistemul informaional - Contracte - Programe de calculator - Relaii - Brevete -Marca Inregistrate - Modele, desene - Numele comercial Drepturi de - Drepturi de autor - Fransiza proprietate Nenregistrate - Informaii de know-how - Informaii de pia - Secrete de fabricaie - Informaii despre clieni - Proiecte de modernizare - Strategii comerciale Prin prisma criteriului mixt de clasificare identificabilitare-deintor, resursele umane fac parte din grupa a doua, i anume, active necorporale neidentificabile ale persoanei: reputaia personal a angajailor sau a proprietarilor pentru publicul general, clieni, ali angajai, ali proprietari sau instituii de creditare ndemnarea, abilitatea specific angajailor, inclusiv cunotinele tehnice, abilitatea vnztorilor, abilitatea financiar abilitatea generala a angajailor i a acionarilor n domenii cum ar fi: relaiile cu clienii, relaiile cu angajaii, spiritul managerial, abilitaile pentru conducere i leadership. Cheia pentru evaluarea unei proprieti nemateriale o reprezint determinarea beneficiului economic ce rezult din definirea unei asemenea proprieti. Ideea fundamental este ca un activ necorporal trebuie s contribuie printr-un avantaj economic msurabil pentru proprietarul su. Metodele de evaluare bazate pe costuri au cea mai mare relevan n cazurile n care nu exist suficiente informaii care s permit estimarea, cu o probabilitate rezonabil, a fluxurilor de venit pe care le-ar genera deinerea lor. O invenie noua, un proiect de cercetre-dezvoltare, practicile i procedurile unei firme, ansamblul forei de munc, etc, pot fi incluse n aceast categorie. Aplicarea metodei trebuie s se fac cu precauie, pornind de la ideea c, n multe cazuri, costul nu reprezint un indicator semnificativ pentru valoare, ndeosebi pentru activele necorporale; n mod evident, dac efectul elementelor nemateriale n fluxurile afacerii (profit de

201

exemplu) sunt mai mici dect costul crerii, aceasta nu nseamn un avantaj i deci nu determin o valoare pozitiv. GW = valoare rezidual = valoarea afacerii valoarea net activ identificat Dac: Valoarea forei de munc > Cheltuieli cu fora de munc Atunci exist un potenial neutilizat. Acesta reprezint un activ necorporal aflat la dispoziia firmei i o surs de profit. Pentru perioada actual: Cheltuielile cu fora de munc (Ch fm ) = Salarii Valoarea forei de munc (Vfm) se poate calcula n dou moduri: a) Valoarea forei de munc = Punctaj total din Evaluarea performanelor X 10 USD. Punctaj maxim realizat n Evaluarea performanelor = 800USD (salariu foarte bun pe pia) = 80 puncte , deci 1 punct = 10 USD Putem astfel s calculm, indicatorul eficienei globale a forei de munc (resurselor umane), i fm Vfm i fm = ------------ > 1 Ch fm b) Pentru Valoarea managementului resurselor umane V MRU = nr. puncte X 35 USD X nr. angajai 1 punct = 35 USD = (800$-100$) X 50% X 1/10 puncte unde numrul de puncte reprezint scorul total la evaluarea eficienei i echitii managementului resurselor umane (dintr-un total de 10 puncte). Cheltuielile MRU = Salarii manageri personal + cheltuieli activiti MRU Putem astfel s calculm, indicatorul eficienei globale a MRU, i MRU VMRU i MRU = ------------ > 1 Ch MRU Dac notm cu N, punctajul obinut la evaluarea eficienei i eficacitii MRU: N = Vef + (1- )Vechit Unde: Vef = Punctaj eficien i Vechit = Punctaj echitate

202

 = Ponderea valorii eficienei n V MRU.

Ponderea se va calcula cu ajutorul urmtorului tablel: Foarte nesemnificativ 80 20 20 80 Puin semnificativ 60 40 40 60 Semnificativ 40 60 60 40 Foarte semnificativ 20 80 80 20

Concurena ntre firme (V1) Concurena pe piaa muncii (V2) Specializare (V3) Opinia public (V4)

V1 + V2 + V3 + V4 = ------------------------4

Prin aceasta se introduce un factor de importan a ehitii n raport cu eficiena conform caracteristicilor pieei i mediului n care evolueaz firma respectiv. De exemplu pentru o firm aflat ntr-un mediu caracterizat prin: concurena ntre firme : foarte mic (foarte nesemnificativ) concurena pe piaa muncii : mic (puin semnificativ) specializare: puin semnificativ opinia public: foarte semnificativ 80 + 40 + 40 + 20 = ------------------------- = 45% 4 Aceasta metod presupune evaluarea managementului resurselor umane prin calcularea unui punctaj de la 1 la 5, acordat pentru eficiena managementului resurselor umane i un punctaj de la 1 la 5 acordat pentru echitatea managementului resurselor umane n firma respectiv. Modul n care se relizeaz aceast evaluare ine cont de gradul de detaliu pe care l dorete cel care realizeaz evaluarea, un gra mai mare de detaliu i aprofundare avnd ca rezultat o evaluare mai fidel a realitii din firma respectiv. Se va evalua eficiena managementului resurselor umane acordndui-se un punctaj de la 1 la 5, iar apoi, echitatea managementului resurselor umane, acordndu-i-se un punctaj de asemenea de la 1 la 5. Modul de acordare a celor 5 puncte rmne la latitudinea evaluatorului, n funcie de gradul de detaliu al analizei acestuia i de timpul i informaia disponibil pentru a face aceast evaluare.

203

Capitolul IV. 5. Cercetare privind evaluarea MRU n firmele romnesti 5.1 Metodologia cercetrii 5.1.1. Obiectivele cercetrii Cercetarea vizeaz identificarea strii a managementului resurselor umane din firmele romneti n vederea creterii competitivitii i eficienei acestora. n acest scop am propus patru obiective: 1. Descrierea practicilor de management al resurselor umane din firmele de romneti i identificarea stadiului de aplicare a acestora; 2. Identificarea punctelor forte i slabe n domeniul managementului resurselor umane din Romnia; 3. Studierea corelaiei dintre gradul de cunoatere i utilizare a managementului resurselor umane i performana economic; 4. Oferirea posibilitii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizeaz n mod curent i de a le perfeciona prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial. 5.1.2. Descrierea instrumentarului utilizat Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar care cuprinde 69 itemi grupai n trei seciuni: date de identificare, informaii privind managementul proiectelor i evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor. Prima seciune permite culegerea unor informaii privind zona geografic din care provine firma, anul nfiinrii, numrul de salariai i performanele economice. A doua seciune studiaz ce anume se nelege prin managementul resurselor umane n cadrul organizaiei, experiena firmei n utilizarea managementului resurselor umane, caracteristicile i responsabilitile managerilor de resurse umane, evaluarea eficienei i a echitii managementului resurselor umane. Aceast seciune se finalizeaz cu o ntrebare deschis care vizeaz identificarea principalelor puncte slabe i forte n aplicarea managementului resurselor umane n viziunea firmele participante la cercetare. Cea de-a treia seciune este un instrument de evaluare a stadiului de aplicare a managementului resurselor umane n organizaiile studiate. Evaluarea se face prin compararea practicilor curente din cadrul organizaiei cu situaia ideal (practicile cele mai performante n domeniu utilizate pe plan mondial) cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (n cinci trepte) referitoare la msura n care exist o suprapunere ntre realitate i situaia ideal. Astfel vom avea urmtoarele categorii de evaluri: 1 = deloc; 2 = n mic msur; 3 = n msur medie; 4 = n mare msur; 5 = n totalitate.

204

Pe baza acestei seciuni fiecare firm va fi ncadrat ntr-un anumit stadiu de maturitate n aplicarea managementului resurselor umane. Am identificat trei stadii de maturitate: gestiune birocratic a personalului, partener strategic pentru celelalte departamente i agent al schimbrii. Pe aceast baz vom face o evaluare global privind stadiul de maturitate n aplicarea managementului resurselor umane i o analiz pe criterii de evaluare privind msura n care se regsesc practicile performante n domeniu. Aceast ultim analiz, corelat cu celelalte informaii din cadrul chestionarului va sta la baza stabilirii principalelor puncte forte i slabe ale managementului resurselor umane din firmele romneti. Seciunea a treia a chestionarului se va concretiza n procesul de analiz ntr-un tabel cu 40 coloane (numrul de firme din eantion) i 35 linii (numrul de criterii de evaluare practici performante n domeniu). Pe coloane, adic pentru fiecare firm n parte se va face urmtorul calcul: Msura n care se aplic practicile performante Numr marcri (a) Factor de multiplicare (b) Valoare (a x b) TOTAL : 35 criterii 1 0 2 30 % 3 60 4 100 = TOTAL

Numrul de marcri indic ci de 1, 2,3 au fost nscrii pe coloana (pentru firma) analizat. Factorul de multiplicare este cuprins ntre 0% i 100% n funcie de msura n care se aplic practicile performante n cadrul firmei. Totalul obinut prin nsumarea valorilor corespunztoare fiecrui etaj al scrii de evaluare se mparte la 35 (numrul de criterii de evaluare) i se obine procentul n care se aplic practicile performante n cadrul firmei. Firmele vor fi mprite pe cele 3 stadii de maturitate n aplicarea managementului resurselor folosindu-se urmtoarea scal: - I : 0-30% - II : 30-60% - III: 60-100%

205

Clasele de procente pentru cele 3 stadii sunt repartizate descresctor (60%, 30%,) pornindu-se de la observaia c ntre stadiile I i II sunt diferene mult mai mici dect ntre stadiile II i III. n plus, dificultatea progresului de la un stadiu la altul este mai mare n cazul stadiilor inferioare deoarece ncredere a n sistem, motivaia i resursele sunt mai reduse. Pentru aprecierea global, la nivelul eantionului, se va calcula media procentelor care caracterizeaz stadiul de aplicare al managementului resurselor umane iar rezultatul obinut se va ncadra ntr-unul din cele tr stadii conform scalei prezentate anterior. Pe linii, adic pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate a managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea c totalul obinut se va mpri la numrul de firme din eantion (40): Msura n care se aplic practica performant Numr marcri (a) Factor de multiplicare (b) Valoare (a x b) TOTAL : 40 firme 1 0 2 30 % 3 60 4 100 = TOTAL

Procentul obinut reprezint msura n care se aplic practica performant respectiv la nivelul eantionului. Dac acesta este situat sub 50% vom considera c domeniul respectiv reprezint un punct slab n aplicarea managementulul resurselor umane; n caz contrar l vom considera un punct forte. Am ales pentru aceast clasificare pragul de 50% deoarece acesta corespunde stadiului mediu de aplicare a managementului resurselor umane , ceea ce reprezint deja o situaie pozitiv. 5.1.3. Stabilirea eantionului Metoda utilizat pentru construirea eantionului este eantionarea aleatoare (probabilist), folosindu-se o eantionare stratificat pe baza repartizrii firmelor n teritoriu (criteriu geografic). 5.1.4. Aplicarea i prelucrarea chestionarului Chestionarul a fost aplicat prin interviu fa n fa i prin pot (completat cu convorbiri telefonice i coresponden pe e-mail). Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, i directorilor de resurse umane din organizaiile incluse n eantion. Prelucrarea chestionarului este realizat cu ajutorul programului informatic MicrosoftExcel sub Windows 2000. Corelaiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutorul coeficientului de corelaie (Y/X), calculat cu formula:

206

(Y / X) =

(x x)( y y)
n x y

Unde: Y,X sunt seriile de date studiate; x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii; x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor; n este dimensiunea eantionului; x y sunt abaterile medii patratice ale celor doua variabile Eroarea medie de sondaj a fost determinat cu ajutorul formulei:

x =

s n

N n N

Unde: s este estimatorul abaterii medii ptratice din populaia general (care este necunoscut); n este volumul eantionului; N este volumul populaiei generale. Eroarea maxim admis se determin astfel: x = Z s n 1 N n

Unde: Z este variabila cu repartiie normal i valori tabelate, care pentru = 0,05 (eroare maxim admis 5%) are valoarea 1,96. Dac corectm valoarea mediei cu eroarea maxim admis obinem intervalul de ncredere pentru aceasta. Abaterea medie ptratic se determin cu formula:

x = x2 =
Unde: x2 = este dispersia

(x
i =1

x) 2

xi = valorile individuale ale seriei de date de sondaj x = media aritmetica

207

5.2. Rezultatele cercetrii

n urma desfurrii de interviuri cu manageri romni din firme mici, mijlocii i mari am reuit s ntocmesc urmtoarea lista de probleme principale, care in de domeniul gestiunii personalului, care se manifest cu frecven cea mai mare n firmele romneti: - absenteism, nemulumiri legate de programul de lucru, dificulti n folosirea unor scheme de orar flexibil ( 5/40, flexi-time, ore suplimentare) - lipsa unor descrieri ale posturilor, sarcini de lucru vag definite, nenelegerea de ctre angajat a rolului ce-i revine n cadrul echipei sau departamentului. - conflicte dintre angajai - suprancrcarea angajailor - fluctuaia de personal - luarea de msuri disciplinare - alctuirea echipelor de lucru - transformarea echipelor de lucru n grupe de lucru; - erori de evaluare a performanelor angajailor; - posturi monotone, dificulti n mbogirea posturilor; - angajai cu performane slabe - angajai indisciplinai - angajai nemotivai - necunoaterea regulamentelor firmei; lipsa unui Manual de personal al firmei; - necunoaterea beneficiilor pe care le ofer firma; lipsa unui pachet de beneficii flexibil; - zvonuri, brfe ( comunicare informala) din firma - numr mare de plngeri, dificulti n soluionarea lor; - surplus de personal (alternative la concediere) - gsirea candidailor pentru angajri - sortarea candidailor - conducerea interviurilor de angajare - decizii de selecie greite - inechiti n acordarea creterilor salariale - accidente i boli profesionale; alcoolismul - violenta i furt la locul de munc; - insatisfacia angajailor legat de salarizare, climatul de lucru, - greve, conflicte cu sindicatele; - supervizare ineficient - angajai plafonai - circulaia mesajelor i documentelor n firm - reducerile de personal ( alternative la reducerea de personal) - relaia dintre conducerea firmei i angajaii ei - decizii de promovare greite; moduri defectuoase de a hotr i anuna o decizie de promovare - inechiti n salarizare; lipsa unei ierarhii a posturilor; - rezistena la schimbare. Dup cum se vede, firmele romneti se confrunt cu o multitudine de probleme care in de domeniul managementului resurselor umane. Din toate firmele intervievate, 208

doar 6 (din 40) au reuit s dea o definiie corect a managementului resurselor umane, a importanei i implicaiilor pe care le are aceast funciune n cadrul activitii generale a firmei. Pentru ncadrarea n cele trei stadii de evoluie a departamnetului de resurse umane situaia se prezint astfel: gestiune birocratic a personalului: 73% partener strategic pentru celelalte departamente: 22% agent al schimbrii: 5%. Evaluarea managementului resurselor umane nu constituie o preocupare pentru firmele romneti. Doar 6% dintre ele au un cod etic, n care sunt detaliate valorile i principiile care stau la baza desfurrii activitii. Se observ de asemenea o corelaie de 55% ntre cifra de afaceri i rata profitului i stadiul de dezvoltare a managemntului resurselor umane. Acest lucru arat c o situaie performant a firmei se coreleaz cu practici eficiente n domeniul resurselor umane.

Concluzie Aceast lucrare urmrete adresarea principalelor probleme privind evaluarea managementului resurselor umane, ncercnd s vin cu propuneri practice i o abordare sistematic a procesului de evaluare. Exista trei nivele de detaliu pe care se poate face aceast evaluare: la nivel global, la nivel de activiti i la nivelul instrumentelor utilizate. Evaluatorilor le revine sarcina s opteze n funcie de resurselor disponibile n privina anvergurii analizei efectuate. Dac doresc s cuantifice n termeni monetari am prezentat o modalitate foarte practic, care presupune stabilirea unui scor/punctaj pentru evaluarea eficienei i un scor pentru evaluarea echitatii , ntre 0 si 5 puncte maxim, indiferent de modul n care se acord acest punctaj. Pentru evaluarea eficienei a fost realizat chiar i un program informatic, i au fost enumerai indicatorii care pot fi utilizai. Pentru evaluarea echitii, aceasta se va face pornind de la codul etic al organizaiei, dac acesta exist. Dac nu, ea se va face prin prisma nelegerii managerilor i evaluatorilor a noiunilor de virtute (cinste, respect) i nelepciune (profesionalism dar i abiliti sociale), acestea fiind singurele valori n opinia mea care trebuie s se afle la baza oricrei organizaii etice. Acest lucru este lsat la latitudinea evaluatorului. El poate fi chiar o estimare profesional urmrind principalele caracteristici organizaionale. In studiul efectuat n ntreprinderile romneti exist probleme numeroase cu fora de munc i gestionarea acesteia. Evaluarea managementului resurselor umane reprezint un instrument pentru managerii care doresc s ajute organizaia n care se afl pentru a depista i urmri domeniile deficitare. Ea este de asemenea un instrument pentru evaluatorii care ncearc s determine valoarea goodwill-ului unei ntreprinderi, pentru a include i fora de munc sub forma unui activ necorporal n aceast evaluare. Cel care are cel mai mult de ctigat rmne managerul de resurse umane, el i poate mbuntii n mod continuu deciziile i activitile desfurate, urmrind-le prin prisma eficienei i echitii.

209

In condiiile noului cod al muncii firmele vor trebui s fie mult mai riguroase n relaiile cu proprii angajai, noul cod al muncii impunnd o profesionalizare activitilor din domeniul resurselor umane. Inteligena emoionala aplicat n comunicarea cu agajaii poate fi un instrument eficient n soluionarea nemulumirilor i chiar n prevenirea acestora. ntocmirea unui dosar pentru fiecare angajat devine o cerin n condiiile noului cod al muncii. Activitiile de evaluarea managementului resurselor umane, evaluarea performanelor, calcularea validitii instrumentelor folosite sunt instrumente utile n protejarea managerilor n relaiile cu proprii angajai.

210

Anexa 1. Probabilitile cumulate ale distribuiei normale a probabilitilor

Z 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 0,00
0,5000 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7257 0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,772 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,9981 0,9987 0,9990 0,9993 0,9995 0,9997

0,01
0,5040 0,5438 0,5832 0,6217 0,5691 0,6950 0,7291 0,7611 0,7910 0,8186 0,8438 0,8665 0,8869 0,9049 0,9207 0,9345 0,9463 0,9564 0,9649 0,9719 0,9778 0,9826 0,9864 0,9896 0,9920 0,9940 0,9955 0,9966 0,9975 0,9982 0,9987 0,9991 0,9993 0,9995 0,9997

0,02
0,5080 0,5478 0,5871 0,6255 0,6628 0,6985 0,7324 0,7642 0,7939 0,8212 0,8461 0,8686 0,8888 0,9066 0,9222 0,9357 0,9474 0,9573 0,9656 0,9726 0,9783 0,9830 0,9868 0,9898 0,9932 0,9941 0,9956 0,9967 0,9976 0,9982 0,9987 0,9991 0,9994 0,9995 0,9997

0,03
0,5120 0,5517 0,5910 0,6293 0,6664 0,7019 0,7357 0,7673 0,7967 0,8238 0,8485 0,8708 0,8907 0,9082 0,9236 0,9370 0,9484 0,9582 0,9664 0,9732 0,9788 0,9834 0,9871 0,9901 0,9925 0,9943 0,9957 0,9968 0,9977 0,9983 0,9988 0,9991 0,9994 0,9996 0,9997

0,04
0,5160 0,5557 0,5948 0,6331 0,6700 0,7054 0,7389 0,7704 0,7995 0,8264 0,8508 0,8729 0,8925 0,9099 0,9251 0,9382 0,9495 0,9591 0,9671 0,9738 0,9793 0,9838 0,9875 0,9904 0,9927 0,9945 0,9959 0,9969 0,9977 0,9984 0,9988 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997

0,05
0,5199 0,5596 0,5987 0,6368 0,6736 0,7088 0,7422 0,7734 0,8023 0,8289 0,8531 0,8749 0,8944 0,9115 0,9265 0,9394 0,9505 0,9599 0,9678 0,9744 0,9798 0,9842 0,9878 0,9906 0,9929 0,9946 0,9960 0,9970 0,9978 0,9984 0,9989 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997

0,06
0,5239 0,5636 0,6026 0,6406 0,6772 0,7123 0,7454 0,7764 0,8051 0,8315 0,8554 0,8770 0,8962 0,9131 0,9279 0,9406 0,9515 0,9608 0,9686 0,9750 0,9803 0,9846 0,9881 0,9909 0,9931 0,9948 0,9961 0,9971 0,9979 0,9985 0,9989 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997

0,07
0,5279 0,5675 0,6064 0,6443 0,6808 0,7157 0,7486 0,7794 0,8078 0,8340 0,8577 0,8790 0,8980 0,9147 0,9292 0,9418 0,9525 0,9616 0,9693 0,9756 0,9808 0,9850 0,9884 0,9911 0,9932 0,9949 0,9962 0,9972 0,9979 0,9985 0,9989 0,9992 0,9995 0,9996 0,9997

0,08
0,5319 0,5714 0,6103 0,6480 0,6844 0,7190 0,7517 0,7823 0,8106 0,8365 0,8599 0,8810 0,8997 0,9162 0,9306 0,9429 0,9535 0,9625 0,9699 0,9761 0,9918 0,9854 0,9887 0,9913 0,9934 0,9951 0,9963 0,9973 0,9980 0,9986 0,9990 0,9993 0,9995 0,9996 0,9997

0,09
0,5359 0,5753 0,6141 0,6517 0,6879 0,7224 0,7549 0,7352 0,8133 0,8389 0,8521 0,8880 0,9015 0,9177 0,9319 0,9441 0,9545 0,9633 0,9706 0,9767 0,9817 0,9857 0,9890 0,9916 0,9936 0,9952 0,9964 0,9974 0,9981 0,9986 0,9990 0,9993 0,9995 0,9997 0,9998

ANEXA 2. CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N FIRMELE DIN ROMNIA
Chestionarul vizeaz culegerea de informaii privind gradul de cunoatere i utilizare a managementului resurselor umane n firmele romneti i studierea corelaiei dintre acestea i performana economic. Chestionarul ofer posibilitatea de a reflecta la practicile curente i de a le perfeciona prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial. V asigurm c vom pstra confidenialitatea informaiilor pe care le vei furniza, rezultatele urmnd a fi prezentate numai n forme agregate la nivelul eantionului. Partea I - DATE DE IDENTIFICARE
1. Denumirea firmei .. 2. Adresa firmei.. Telefon.; Fax e-mail 3. Anul nfiinrii firmei:

4. Care a fost numrul de salariai ai firmei dumneavoastr, pe urmtoarele categorii, n anul curent? Categoria de salariai TOTAL salariai (N) Anul curent

Din care: Manageri 5. Ce performane economice a nregistrat firma dumneavoastr n anul curent?

Indicatori Cifra de afaceri Profit brut

UM mld. lei mld. lei

Anul curent

Partea II - INFORMAII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6. n organizaia dumneavoastr se utilizeaz managementul RESURSELOR UMANE? a) DA ; b) NU Dac NU, se ncheie completarea chestionarului.. 7. Definii ce reprezint managementul resurselor umane n opinia organizaiei din care facei parte:

....... 8. Din ce an ai nceput s utilizai managementul resurselor umane pentru conducerea activitii n firma dumneavoastr?

9. Reputaia extern a avut de suferit datorit nerespectrii legislaiei, neplata contribuiei la asigurrile sociale, amenzi aplicate firmei a) DA b) NU 10. Exist regulamente n domeniul resurselor umane privind recrutarea i angajarea, salarizarea, promovarea, concedierea: a) DA b) NU 11. Care este vrsta medie a managerilor din organizaia dumneavoastr? (Marcai o singur variant) a) pn n 35 ani ; b) 36 45 ani ; c) peste 46 ani 12. Care este numrul mediu de ani de experien profesional a managerilor din organizaia dumneavoastr? (Marcai o singur variant) a) pn n 3 ani ; b) 4 8 ani ; c) 9 15 ani ; d) peste 15 ani 13. Care este salariul lunar mediu brut al managerilor din organizaia dumneavoastr? (Marcai o singur variant) a) pn n 4 milioane lei ; c) 7 10 milioane lei ; b) 4 7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei 14. Care este salariul lunar mediu brut minim din organizaia dumneavoastr? (Marcai o singur variant) a) pn n 4 milioane lei ; c) 7 10 milioane lei ; b) 4 7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei 15. Marcai activitile pentru care exist proceduri clare n organizaia dumneavoastr: a) recrutare b) angajare c) salarizare d) promovare e) planificarea personalului f) evaluarea performanelor g) concediere h) probleme familiale i) instruire i perfecionare j) supraveghere i control k) domenii de decizie l) relaiile cu clienii

m) relaiile cu furnizorii n) relaiile cu salariaii o) relaiile cu bncile

p) altele (precizai care):............................................................................................ 16. Marcai activitile pentru care procedurile se respect n organizaia dumneavoastr: a) recrutare b) angajare c) salarizare d) promovare e) planificarea personalului f) evaluarea performanelor g) concediere h) probleme familiale i) instruire i perfecionare j) supraveghere i control k) domenii de decizie l) relaiile cu clienii m) relaiile cu furnizorii n) relaiile cu salariaii o) relaiile cu bncile p) altele (precizai care):............................................................................................ 17. Marcai activitile pentru care considerai procedurile folosite ca fiind incorecte organizaia dumneavoastr: a) recrutare b) angajare c) salarizare d) promovare e) planificarea personalului f) evaluarea performanelor g) concediere h) probleme familiale i) instruire i perfecionare j) supraveghere i control k) domenii de decizie l) relaiile cu clienii m) relaiile cu furnizorii n) relaiile cu salariaii o) relaiile cu bncile p) altele (precizai care):............................................................................................ 18. Marcai activitile pentru care nu cunoatei suficient procedurile existente n organizaia dumneavoastr: a) recrutare b) angajare c) salarizare d) promovare n

e) planificarea personalului f) evaluarea performanelor g) concediere h) probleme familiale i) instruire i perfecionare j) supraveghere i control k) domenii de decizie l) relaiile cu clienii m) relaiile cu furnizorii n) relaiile cu salariaii o) relaiile cu bncile

p) altele (precizai care):............................................................................................

19. V rugm s anexai organigrama. 20. Reputaia personal a angajailor este bun a) DA b) NU 21. Reputaia personal a managerilor este bun a) DA b) NU 22. Reputaia personal a managerilor de resurse umane este bun a) DA b) NU 23. Marcai elementele care caracterizeaz organizaia dumneavoastr: 1) absenteism 2) nemulumiri legate de programul de lucru 3) lipsa unor descrieri ale posturilor 4) dificulti n folosirea unor scheme de orar flexibil ( 5/40, flexi-time, ore suplimentare) 5) sarcini de lucru vag definite 6) nenelegerea de ctre angajat a rolului ce-i revine n

cadrul echipei sau departamentului.

7) conflicte dintre angajai 8) suprancrcarea angajailor 9) fluctuaia de personal 10) erori de evaluare a performanelor angajailor 11) luarea de msuri disciplinare 12) posturi monotone 13) angajai cu performane slabe 14) angajai indisciplinai

15) angajai nemotivai 16) necunoaterea regulamentelor firmei 17) lipsa unui Manual de personal al firmei 18) necunoaterea beneficiilor pe care le ofer firma 19) lipsa unui pachet de beneficii flexibil 20) zvonuri, brfe ( comunicare informal) din firm 21) numr mare de plngeri 22) surplus de personal (alternative la concediere) 23) gsirea candidailor pentru angajri 24) decizii de selecie greite 25) inechiti n acordarea creterilor salariale 26) accidente i boli profesionale 27) alcoolismul 28) violenta i furt la locul de munc 29) angajai plafonai 30) rezistena la schimbare 23. Managerii de resurse umane dispun de un calculator? a) DA ; b) NU 24. Este acesta conectat la reeaua informatic a firmei? a) DA ; b) NU

25. Precizai care sunt n opinia dumneavoastr principalele probleme n utilizarea managementului resurselor umane n organizaia dumneavoastr?

Bibliografie 1. Adumitrcesei I.D., Piaa forei de munc, Ed. Tehnic, Chiinu, 1995. 2. Albert N., .a., Management. Aspects humaines et organisationnels, Ed. Press Universitaires de France, Paris, 1992 3. Alexandrescu I., Persoana, personalitate, personaj, Ed. Junimea, Iai, 1988 4. Aleenazer, K.S., 33 Principii de conducere a ntreprinderii, Bucureti, 1970 5. Ansoff, H.I., Strategic Management, Macmillan Press, Ltd., London, 1980 6. Ansoff H.I., Strategie du developpement de lentrprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989 7. Armstrong M., A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd., London, 1991 8. Aubert N., Management. Aspect humains et organisationnels, Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992 9. Bbeanu Marin, Bbeanu Marius, Piaa i sistemul de piee, Fundaia Scrisul Romnesc, Craiova, 1998. 10. Bdic Gh., Popescu A., Contractul colectiv de munc- Salarizarea i impozitarea, Ed. Forum, Bucureti, 1991 11. Banu Gh., Fundtur D., Marketing-Management, Ed. Diacon Coresi, Bucureti, 1993. 12. Becker G. S., Comportamentul uman - o abordare economic, Ed. All, Bucureti, 1994 13. Burdus E., Cprrescu Gh., Zorlenan T., Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, 1996 14. Byars L.L., Rue W. L., Human Resource Management, Ed. Homewood IRWIN, 1987 15. Byars L.L., Rue W. L, Human Resource Management, Mc. Graw- Hill, 1986 16. Cadin L., La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999 C.H. Besseyre, Gerer les resources humaines dans lentreprise, Les Editions dOrganisations, Paris, 1988 17. Crstea Ghe., Asigurarea i gestiunea resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti,2000;

18. Ceauu I., Tratat de management, Bucureti, 1996 19. Cherrington J. D., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991 20. Ciurlu T., Tomi I., Previziunea macroeconomic, Ed. Dova, Craiova, 1996 21. Coleman D., Managementul resurselor umane, the Open University, Open Business School, Center for Open Distance Education, Romnia, 1991 22. Constantinescu Dan Anghel, Ana-Maria Ungureanu, Management, Colecia Naional vol. I i II, Editura Tehnic, Bucureti, 1998 23. Constantinescu D., Moldoveanu G., Tumbr C., Conducerea operativ a produciei, Ed. Mondo-Ec, Craiova, 1994 24. Constantinescu D., Tumbr C., Economia ntreprinderii, Ed. Vlad-Vlad, Craiova, 1995 25. Constantinescu D., Gicanu I., Managementul ntreprinderii, Ed. Vlad-Vlad, Craiova, 1997 26. Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., Managementul ntreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2000 27. Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., Management. Teorie i practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000 28. Coste V., Managementul n afaceri, Ed. Gaudeamus, Iai, 1994 29. Cristru D., Structurile psihosociale ale grupului i eficiena aciunii, Ed. Academia Romn, Bucureti, 1994 30. David Ryback, Putting Emotional Intelligence to Work, ButterworthHeinemann,1998 31. De Cenzo D., Robbins S., Personnel, Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988 32. Dima D. C., Cosmescu I., Previziunea macroeconomic, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 2000 33. Dobrot N. (coord.), Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999 34. Donelly J. H., Fundamentals of Management, R.D. Irwin, 1990 35. Dorneanu V., Sistemul de salarizare n Romnia, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999

36. Drucker P., The Practice of Management, Parc Book Ltd., London, 1968 37. Dudley W. J., Strategie des annees 90- le defi du marche unique - Les Edition dorganisation, Paris, 1989 38. Dumitrescu M., Introducere n management i management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995 39. Ernoult V., Gruyere J.S., Le Bilan Comportamental dans lentreprise, Edition PUF Gestion, Paris1984 40. Fayol H., Administration industrielle et generale, Ed. Dunod, Paris, 1996 41. Florea Anca, Ion Cristina, Info Tofan, publicaie editat de Tofan Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001; 42. Fischer C. D., Schoenfeldt L.F., Schaw J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990 43. Florescu C. (coord.), Marketing, Marketer-Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992 44. Foglierini-Carneiro I., Organisation et gestion des entreprises La conception moderne du management, 2-eme edition, Edition AENGDE, Dunod,Paris, 1992 45. Foot M., Hook C., Introducing Human Resource Management, Longman Publishing, New York, 1996 46. Freeman C., The Economics of Industrial Innovation, Frances Pinter, London, 1982 47. Fundtur D., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1999 48. Gasnier Chr., La fonction resources humaines Demain les cadres, AIEC, Paris, 1992 49. Gauthey F., Xardel D., Management interculturel, Modes et models, Ed. Economica, Paris, 1991 50. Gauthey F., Xardel D., Management interculturel, Mythes et realites, Ed. Economica, Paris, 1990 51. Gavril T., Lefter V., et al., Economia ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999

52. Gelinir O., Strategie de lentreprise et motivation des homes, Ed.Hommes et techniques, Paris, 1984 53. Gheorghiu A., Ofensiva neo-managerilor, Preul succesului, aprilie 1993 54. Ghimpu S., Dreptul la munc, Codul Muncii comentat i adnotat, Ed. Politic, Bucureti, 1988 55. Goodson J.R., Mc. Gee G. W, Exchanging Individual Perception of Objectivity in Performance Appraisal, Journal of Business Research, 22/1991 56. Goss D., Principles of Human Resources Management, London and New Zork, 1994 57. Hammer M., Champy J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 58. Harold K., Cyril ODonnell, Weihrich H., Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1984 59. Heneman H., Herbert G., and Donald Schwab, Perspectives on Personnel/Human Resource Management, Ed. IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1986 60. H. G. Heneman, Personnel/ Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989 61. Hobeanu T., Mitrache M., Management, Ed. Universitaria, Craiova, 2000 62. Hoffman O., Management Fundamente socio-umane, Ed. Victor, Bucureti, 1999 63. Hofstede G., Bollinger D., Les differences culturelles dans le management, Les Editions dOrganisations, Paris, 1987 64. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 65. Horst Siewert, Totul despre interviu, Editura Tehnic,Bucureti, 1997 66. Hubault Franois, Ergonomie et gestion des ressources humaines, Paris, 1990 67. Hudson H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992 68. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, 8th edition, Mc Graw Hill book Company, New York, 1984

69. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996 70. Isaic Maniu Al., Mitru C., Voineagu V., Statistica pentru managementul afacerilor, Ed. Economic, 1999 71. Ifnescu Aurel, C. Stnescu, A. Bicui, Analiza economico-financiar cu aplicaii n societile comerciale, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999; 72. Ifnescu Aurel, Vasile Robu, Ion Anghel, Anca Tuu, Evaluarea ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Ediia a doua, Bucureti, 1999 73. Ivancevich J. M., Glueck F. M., Fondation of Personnel/Human Resource Management, Business Publication,Inc., Texas, 1986 74. Klatt A. L., Murdick G. R., Schuster E. F., Human Resource Management, Charles E Merril Publishing, A Bell Howel Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985 75. Koenig G., Management Strategique Vision, manevres et tactique, Ed. Nathan, Paris, 1980 76. Landy F.J., Farr J.L., The measurement of work performance, Methods, theory and applications, Academic Press, New York, 1983 77. Lapra J. P., Levaluation du personell dans l-enterprise. Un nouveau dynamisme dans la gestion des resource humaines, Ed. Dunod, Paris, 1992 78. Lefter Viorel, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 79. Lemaitre P., Appreciation du personnel et entretient de bilan, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993 80. Leroux F., Introduction a leconomie de lentreprise, 3-eme edition, Quebec, Gaetan Marion Editeur, 1993 81. Linton R., Fundamentul cultural al personalitii, Ed. tiinific, Bucureti, 1968 82. Lorriaux J. P., Economie de lentreprise, Dudond, Paris, 1991 83. Lourat P., Gestion des Resources Humaines, Ed. Ezrolles Universite, Paris, 1991

84. Lucas E, Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1999 85. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998 86. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic si Pedagogic, Bucureti, 2001 87. Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1965. 88. Mathis L. R., Jackson J. H., Human Resource Management, West Publishing, Company N. Y., 1991 89. Maynard H.B., Conducerea activitii economice, Ed. Tehnic, Bucureti, 1970 90. Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilisation, Macmillan Inc., New York, 1933 91. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic,Bucureti 2000 92. McGregor D. M., The Human Side of Entreprise, McGraw-Hill, New York,1960 93. Meghian Gh., Nistorescu T., Marketing, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 1994 94. Michael Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996 95. Mihuleac E., tiina conducerii, Metodologie i metode de conducere,Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982 96. Mihuleac G., Metodologie i metode de conducere, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 97. Milkovich, J. W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1988 98. Mimarik E., Motivation individuelle du success de lentreprise, Ed. dOrganisation, Paris, 1987 99. Moldovan Scholz Maria, Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000; 100. Muldur V., Pettrela R., The European Community and the globalization of technology and the economy, Commission Europeenne, 1994

101. Negro Y., Etude de marche, Edition Vuibert, Paris, 1987 102. Newman H., Arta de a gsi o slujb, Business Tech International Press, Bucureti, 1994 103. Nica P., Managementul firmei, Ed. Logos, Chiinu, 1994 104. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997 105. Nicolescu O., (coord.), Strategii manageriale de firm,Ed. Economic, Bucureti, 1996 106. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 107. Nistor I., Management, Ed Economic, Bucureti, 1999 108. Olaru D.S., Funcii i principii ale managementului, Ed.Tribuna Economic, 1999 109. Ouchi G. W., Theory Z, Avon Books, New York, 1993 110. Oz Shy, Industrial Organization. Theory and Applications, The MIT Press Cambridge, Massachusetts, London, England, 1995 111. Panaite C.N. i colab., Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994 112. Papin R., Creation dentreprise, Edition dOrganisation, Paris, 1993 113. Peretii J.M., Ressource humaines, Edition Vuibert-Gestion, Paris, 1994 114. Peretti J. M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, coll. Gestion, Paris, 1998 115. Pitariu H., Managementul resurselor umane - msurarea performanelor, Ed. All, 1994 116. Presnick W. J., Measuring Management Productivity Administrative Management, nr. 5, mai 1985 117. Radu E. , Conducerea resurselor umane, Ed.Expert, Bucureti, 1999 118. R. Buhner, Personal- management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg,1994 119. Reuzeanu M., Economie de lentrprise: organization, gestion, strategie dentreprise, Edition Eska, Paris, 1993 120. Richard J., Analise de performance dentreprise, Ed. Dunod, Paris, 1990

121. Roca C si colab., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982 122. Roux d., Analyse economique et gestion de lentreprise, Edition Dunod, Paris, 1988 123. Rotaru A., Managementul resurselor umane,Ed. Didactic i Pedagocic, Bucureti, 1995 124. Rusu C, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 125. Rusu C., Voicu M., ABC-ul managerului,Ed. Ghe. Asachi, Iai, 1993 126. Sbora T., Organizarea i planificarea transporturilor, Tipografia Universitii din Craiova, 1972 127. Sbora T., Organizarea i planificarea ntreprinderilor de construcii, Tipografia Universitii din Craiova, 1974 128. Sbora T., Organizarea i planificarea ntreprinderilor de construcii i transporturi, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1977 129. Sbora T., Organizarea i planificarea transporturilor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1979 130. Sbora T., Sistemul unitar al transporturilor, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 1984 131. Sbora T., Coordonate ale societii viitoare, Ed. Newa, Bucureti, 1996 132. Sbora T., Sistemul transporturilor inginerie economic, Ed. Picom, Bucureti, 2001 133. Scarpello V.G., Ledvinka J., Personnel/Human Resource Management Environments and Functions, PWS Kent, Publishing company, Boston, 1988 134. Taylor W. F., Principles of Scientific Management, Harper and Row, new York, 1957 135. Taylor W. F, Direction scientifique des enterprises, Dunod, Paris, 1957 136. Terry O'Sullivan, Elisabeth Hill, Marketing, Editura Antet, Oradea 1996 137. Thevnet M., Appreciation du personnel, Enciclopedie de Gestion, Edition Vuibert, Paris, 1990 138. Torrington L. Hall, Personnel Management , Londra 1995 139. Unguru I., Organizarea locului de munc, Ed. tiinific, Bucureti, 1972

140. Urvick F.L., The elements of administration, Harper and Row, New York, 1941 141. Vrzaru M., Organizarea funcional a ntreprinderii, Editura Certi, Craiova, 1995 142. Vrzaru M., Resursele umane ale ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2000 143. Verboncu I., Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998 144. Vermot-Gaud C., Prevoir lemploi et gerer es carrieres individuelles, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985 145. Vermot-Gaud C., La politique sociale de lentreprise, Edition Hommes et Technique, Paris, 1996 146. Vroom, V.H, Work and motivation, New York, John Wiley&Sons, 1964. 147. Wayne F. Cascio, Managing Human Resources, Mc Graw-Hill, New York 1989 Vroom, V.H, Work and motivation, New York, John Wiley&Sons, 1964. 148. Anuarul Statistic al Romniei pe anul 2002 149. Breviar statistic 2000 150. xxx, H.G. nr. 800/1998 privind criteriile de evaluare pentru acordarea premiilor individuale din economiile la cheltuielile cu salariile 151. xxx, Legea contractului de management nr. 67/07.10.1993 152. xxx, Legea nr. 13/18.02.1991 privind contractul colectiv de munc 153. xxx, Legea nr. 14/1991 a salarizrii din monitorul official al Romniei, partea I din 09.02.1991 154. xxx, Legea nr. 66/1993 privind contractul de management din monitorul Oficial al Romniei nr. 244/13.09.1993 155. xxx, Legea nr. 1/1991 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional, Monitorul Oficial al Romniei, nr. 1/08.01.191 156. xxx, Colecia Tribuna Economic 1995-2001 157. xxx, Legea nr. 30/1991 privind angajarea salariailor n funcie de competen.

Cost
Indicatori de cost Date de intrare ($): Platile pentru consultanti externi Costul administrativ pentru realizarea prognozelor Valoarea timpului managerial alocat pentru planificare Timp alocat de computere si alte sisteme de procesare a informatiilor (ore) Cheltuieli recrutare/candidat Nr. candidati (an curent) Ch. selectie/candidat Posturi vacante Cost realizare teste Cost folosire teste/ candidat Costul infiintarii si utilizarii unui centru manag de evaluare Costul suportului administrativ pentru sistemul intern de informare privind posturile vacante. Cost program instruire Angajati instuiti Ore curs Costurile administrative cu procesarea reclamatiilor Nr. reclamatii Costurile cu personalul ce se ocupa de protectia muncii Costuri lunare protectie/ang. Costurile negocierilor cu sindicatele: calatorii, cazare, timp neproductiv Perioada medie de timp in care se raspunde reclamatiilor angajatilor Nr. ang. Recompensare medie/angajat Recompensare totala impartita la venituri totale Venituri totale 0 0 0

480 3 6 1 3 18 1 300

1200 0 0 0 22 11 480 2

7 20 1200 0,4 60000

Indicatori de cost Planificare Platile pentru consultanti externi Costul administrativ pentru realizarea prognozelor Valoarea timpului managerial alocat pentru planificare Timp alocat de computere si alte sisteme de procesare a informatiilor Angajari Costul recrutarii pe candidat obtinut Costul recrutarii si selectiei pe post vacant ocupat Costul realizarii si folosirii testelor de selectie Costul infiintarii si utilizarii unui centru manag de evaluare Costul suportului administrativ pentru sistemul intern de informare privind posturile vacante. Dezvoltare Costul programului de instruire pe angajat instruit Costul programului de instruire pe ora Relatii industriale Costurile administrative cu procesarea reclamatiilor si plangerilor Costurile cu personalul ce se ocupa de protectia muncii Costurile negocierilor cu sindicatele: calatorii, cazare, timp neproductiv Perioada medie de timp in care se raspunde reclamatiilor angajatilor (zile) Recompensare Recompensare medie/angajat Recompensare totala impartita la venituri totale

1 2 3 4

0 0 0

480

5 6 7 8 9

3 8 24 300

1200

10 11

0 0

12

22 480

13 14

15

16 17

1200 0,4

Evaluare performane
Date de intrare: Evaluarea performantelor Angajati evaluati Anul 1 2 3 4 5 Valoarea cresterii nete pe persoana-an. 20 20 20 20 20 Minim 50 Angajati instruiti parasind forta de munca 0 0 0 0 0 Maxim 100 Costuri demarare $200 0 0 0 0 Costuri desfasurare $100 100 100 100 100

Calcularea Cantitatii/Contributiei Angajati motivati adaugati fortei Anul de munca Crestere neta in angajati motivati in forta de munca 20 0 0 0 0

Angajati motivati parasind forta de munca 0 1 1 1 1

Total angajati instruiti in forta de munca 20 20 20 20 20 100

1 20 2 1 3 1 4 1 5 1 Total ani-persoana de productivitate modificata

Estimarea calitatii programului Valoarea cresterii nete pe persoana-an. Calcularea costurilor programului Minim 50 Maxim 100

An

Costuri demarare

Costuri desfasurare $100 $100 $100 $100 $100

Total costuri $300 $100 $100 $100 $100 $700

1 $200 2 $0 3 $0 4 $0 5 $0 Costul total al programului pe 5 ani

Calcularea rezultatelor totale ale programului Rezultatele totale ale programului = (Calitatea programului x cantitatea) - Costurile programului Calitatea programului $ pe pers/an 7 50 100 Costurile programului 100 100 100 $700 $700 $700

Cantitatea

Rezultatul total al programului $0 $4.300 $9.300

Validitate

Coeficientul de corelatie Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Total Coeficient de corelatie Predictor x 6 7 5 7 2 9 36 Criteriu y 20 25 15 18 9 40 127 x2 36 49 25 49 4 81 244 y2 400 625 225 324 81 1600 3255 xy 120 175 75 126 18 360 874

24,44