UNIVERSITATEA „Andrei Şaguna” CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ȘI

ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, CIG, ADMINISTRAȚIE
PUBLICĂ
ANUL UNIVERSITAR: 2021 - 2022
SEMESTRUL V

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

SINTEZĂ CURS

Constanta

1
2021

2
TEMATICĂ

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE (I)
3. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE (II)
4. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR (I)
5. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR (II)
6. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
7. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE (I)
8. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE (II)
9. MANAGEMENTUL CARIEREI
10.EVALUAREA PERFORMANŢELOR (I)
11.EVALUAREA PERFORMANŢELOR (II)
12.MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
13.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
14.MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ

BIBLIOGRAFIE:

1) MANOLESCU AUREL, LEFTER VIOREL, ALEXANDRINA

DEACONU, CRISTIAN VIRGIL MARINAS, Managementul Resurselor
Umane, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012;
2) NICA, ELVIRA, Elaborarea şi folosirea studiilor de caz în MRU,
Editura Economică, Bucureşti. 2010;
3) MANOLESCU AUREL, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.

3
 CUPRINS:
CURS I: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.......................5
1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei....................................5
1.2. Definirea managementului resurselor umane...............................................................10
1.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane........................................11
1.4. Dimensiunile internaţionale ale managementului resurselor umane.............................11
CURS II: STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE..................13
2.1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane.................................................13
2.2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane..........................................................14
2.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane.....................16
CURS III: STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE................20
3.1. Politici in domeniul resurselor umane...........................................................................20
3.2. Politici de resurse umane specifice................................................................................22
3.3. Elaborarea şi implementarea politicilor din domeniul resurselor umane......................23
CURS IV: ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR....................................................25
4.1. Definirea, componentele şi variabilele postului.............................................................25
4.2. Definirea analizei posturilor..........................................................................................27
4.3. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor............................................................27
CURS V: ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR......................................................29
5.1. Principalele obiective ale analizei posturilor.................................................................29
5.2. Tipuri de analize ale posturilor......................................................................................29
5.3. Procesul analizei posturilor............................................................................................30
5.4. Proiectarea şi reproiectarea posturilor...........................................................................31
5.5. Abordări şi metode ale definirii sau proiectării posturilor.............................................31
CURS VI: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................33
6.1. Definirea planificării resurselor umane.........................................................................33
6.2. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane.................................................33
6.3. Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane.............................................34
6.4. Metodele de planificare a resurselor umane..................................................................34
CURSUL VII: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE.............................37
7.1. Definirea şi obiectivele procesului de recrutare.............................................................37
7.2. Factori care influenţează procesul de recrutare............................................................37
7.3. Sursele de recrutare a personalului................................................................................37
7.4. Criteriile de recrutare a personalului..............................................................................39
CURS VIII: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE.................................41
8.1. Selecţia resurselor umane..............................................................................................41
8.2. Etapele procesului de selecţie a personalului.................................................................42
CURSUL IX: MANAGEMENTUL CARIEREI......................................................................47
9.1. Conceptul de carieră......................................................................................................47
9.2. Managementul carierei...................................................................................................47
9.3. Principalele obiective ale managementului carierei......................................................47
9.4. Planificarea şi dezvoltarea carierei................................................................................47
9.5. Carierele duale şi problemele vieţii de familie..............................................................50
9.6. Eficacitatea carierei........................................................................................................52
CURSUL X: EVALUAREA PERFORMANŢELOR (I).........................................................53
10.1. Definirea evaluării performanţelor..............................................................................53
10.2. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor............................................................54
10.3. Obiectivele evaluării performanţelor...........................................................................54

4
CURSUL XI: EVALUAREA PERFORMANŢELOR (II)......................................................55
11.1. Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor........................................55
11.2. Etapele procesului de evaluare a performanţelor.........................................................55
11.3. Prevenirea sau estomparea prolemelor potenţiale şi a surselor de erori......................55
11.4. Recomandări privind sistemele de evaluare a performanţelor.....................................56
11.5. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat................................................................56
11.6. Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor.......................................................57
11.7. Cauze care duc la subevaluarea performanţelor..........................................................58
CURSUL XII: MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR....................................................59
12.1. Managementul recompenselor – noţiuni generale.......................................................59
12.2. Politica salarială - componentă a politicii generale a organizaţiei...............................59
12.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare..........................................................60
12.4. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială......................................60
12.5. Principalele sisteme de salarizare................................................................................61
CURS XIII: MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.............................................................63
13.1. Natura conflictului.......................................................................................................63
13.2. Tipuri de conflicte........................................................................................................63
13.3. Cauzele conflictelor.....................................................................................................64
13.4. Strategii ale managementului conflictelor...................................................................65
CURSUL XIV: MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ.............67
14.1. Consideraţii generale...................................................................................................67
14.2. Politica naţională a securităţii şi sănătăţii în muncă şi armonizarea obiectivelor
naţionale cu cele comunitare.................................................................................................67
14.3. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă...........................................................68
14.4. Accidentele de muncă şi bolile profesionale...............................................................70
ACTIVITĂŢI DE SEMINAR...................................................................................................72

5
 CURS I: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

Importanța studierii managementului resurselor umane este dată de cunoaşterea şi
înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul
organizaţiei. Astfel este foarte important ca un manager să cunoască rolul și particulartățile
resurselor umane deoarece:
a) resursele umane reprezintă organizaţia;
b) resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale
unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp;
c) resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere
şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
d) deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile;
e) resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie
inţeles, motivat sau antrenat;
f) oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o
mare adaptabilitate la situaţii diverse;
g) resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;
h) prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în
colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri;
i) relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei;
j) eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor
umane.
♦ Resursele umane reprezintă organizaţia
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii
care apar, se dezvoltă sau dispar.
În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o
resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
Organizaţia reprezintă o „ activitate social-umană, ce presupune asocierea
spontană/dirijată (voluntară) a unui număr mare de persoane ce deţin statute şi roluri bine
definite, determinate sau nu (formale, informale), în vederea realizării unui scop comun,
explicit formulat ”(Zlate)
Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin efort
comun, care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a
lucrurilor. Prin urmare, organizaţiile implică oameni şi în final, depind de efortul oamenilor.
Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt
influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Deci,
organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse, cât şi provocări, lucrează

6
împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor
obiective.
Organizaţiile sunt implicate in viaţa zilnică şi reprezintă o parte din existenţa cotidiană,
locul în care se consumă cea mai mare parte din timp.
♦ Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp.
Investiţia în oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Toate celelalte resurse
ale organizaţiei sunt importante si folositoare, însă resursele umane şi managementul lor sunt
foarte importante şi foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.
Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi
pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale, fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu imposibil ca o
organizaţie să-şi atingă obiectivele.
♦ Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Omul este concomitent subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind totodată
creator şi consumator de resurse.
Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Oamenii deţin potenţialul uman necesar pentru a
crea bunuri materiale şi spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să
răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii,
controlează calitatea alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate,
obiective şi strategii.
Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora,
oamenii constituind ”bunul cel mai de preţ al unei organizaţii”, adevăr subliniat şi de
proverbul “omul sfinţeşte locul”.
♦ Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
Sunt printre cele mai dificile decizii deoarece acestea interconectează factorii
individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile
respective dar totodată trebuie să răspundă unor cerinţe diverse.
Toate activităţile in domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea şi
adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau
etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu
privire la factorul uman, de multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja
mai mulţi oamenii cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova
personalul, de a concedia sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte
directe sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează
direct viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere
principiile morale şi etice fundamentale ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc,
precum şi crearea unui cadru decizional etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social.

7
 Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaţii in care
onestitatea, integritatea şi cinstea sunt profund implicate, etica ca ansamblu de norme sau
obligatii morale cărora trebuie sa se subordoneze acţiunile şi deciziile, ajuta să se determine
ce reprezinta un comportament corect sau incorect, bun sau rău, just sau nejust, moral sau
imoral. De aceea se afirma că modul în care se abordeaza problemele etice in procesul
decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia.
Din păcate, nu sunt puţine situatiile în care managerii pot fi suspectaţi sau chiar acuzaţi
de comportament neetic. În general persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt
mult mai expuse la un comportament neetic. De asemenea managerii cu o mare nevoie de
putere personală sunt mai dispuşi să ia decizii neetice, folosindu-şi puterea pentru
promovarea, în primul rând a interesului personal.
Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaţiile trebuie să elaboreze coduri etice
destinate propriilor angajaţi. Având în vedere anumite standarde morale în procesul
decizional, studiile efectuate evidentiază unele exemple tipice de comportamente etice şi
anume:
a) comunicarea onestă; evaluaţi cu sinceritate subordonaţii;
b) tratamentul corect; daţi salarii echitabile;
c) consideraţia specială; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale;
d) competiţia onestă;evitaţi loviturile pe la spate;
e) responsabilitatea faţă de organizaţie;actionaţi pentru binele întregii organizaţii nu
doar în interes propriu;
f) respectarea legii; urmaţi spiritul şi litera legislaţiei muncii;
g) respectul pentru individ;
h) respectul reciproc- stabilirea şi conştientizarea comunităţii de interese şi
soluţionarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puţin eficiente;
i) dreptate sau corectitudine procedurală- privind toate aspectele referitoare la
modul în care oamenii sunt trataţi;
j) transparenţă.
Prin urmare astfel de comportamente etice, care ar trebui să reprezinte valori culturale
dobândite prin tradiţie şi educaţie, au un rol important în consacrarea profitului etic al
organizaţiei atât prin efectul de demonstraţie al atitudinii managerilor, cât şi datorită
necesităţii promovării lor ca o cerinţă de bază a convieţurii sociale.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii
deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor social cât şi din
punct de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu atât mai mult cu cât deciziile dictate
în numeroase situaţii de necesităţii economice sunt departe de a avea în vedere consecinţele
sociale.Din acest punct de vedere individul trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în
adoptarea deciziilor manageriale.
♦ Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie inţeles, motivat
sau antrenat
Potenţialul uman trebuie inţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai
depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. Principala problemă este aceea
a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum şi a creării unui
climat motivaţional sau organizaţional corespunzător, în care necesităţile individului să poată

8
fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine
propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei.
♦ Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse
Pentru a evita o serie de manifestări şi acea relativă inerţie la schimbare, este necesar să
se cunoască bine aspectele şi relaţiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum şi
modul în care trebuie să fie abordate diverse situaţii pentru ca oamenii să fie ajutaţi să facă
faţă schimbării.
Totodată, organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se schimbe pentru
a supravieţui şi pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă
schimbare.
♦ Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor
Oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de comportament sunt
inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane sau în sistemul de
valori în special. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din
obligaţie bazată pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocaţie care presupune
originalitate, ieşirea din tipare.
Rolul resurselor umane şi al managementului acestora creşte continuuu, datorită
gradului ridicat de implicare şi valorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi tot mai mult de
îmbunătăţirea calităţii vieţii în general şi a vieţii profesionale în special.
♦ Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind
mai ataşaţi de anumite grupuri
În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de
comunicare, socio-afective, de influenţă etc. care în cele din urmă influentează
comportamentul individual şi organizaţional.
♦ Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane
indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei
Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de importantă dar
mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie
trataţi cu mult respect. Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne
place să fim noi înşine trataţi, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.
♦ Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane
Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau
preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea
lor corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de
tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanţa utilizării cât
mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse.
Pentru a lămuri mai bine perspectiva modernă asupra a ceea ce numim „resursă umană”,
să ne aplecăm şi asupra întrebării fundamentale: „Ce elemente caracteristice resursei umane
sunt importante pentru activitatea profesională desfăşurată de către aceasta?” Răspunsul
devine deosebit de dificil dacă încercăm să îl dăm pentru fiecare specializare întâlnită într-o
organizaţie, fie ea publică sau privată. Mai uşor este să dăm un răspuns mai simplu şi cu un

9
grad mai mare de generalitate şi anume: competenţa şi performanţa sunt cele 2 caracteristici
general relevante pentru resursa umană existentă în cadrul unei organizaţii sau necesară
acesteia.
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenţei resursei
umane este următoarea:

COMPETENŢA = CUNOŞTINŢE + APTITUDINI + DEPRINDERI

Cunoştinţele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaţional de care beneficiază un

individ, uneori restrângându-se la aspecte de tipul pregătirii profesionale într-un anumit
domeniu particular. Totuşi, acest bagaj de cunoştinţe teoretice nu poate fi restrâns abuziv doar
la o anumită specialitate, întrucât situaţiile concrete întâlnite la locul de muncă cer uneori şi
utilizarea unor cunoştinţe cu caracter general obţinute la nivelul învăţământului nespecializat
(preuniversitar).
Aptitudinile sunt calităţile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate
sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, până în momentul
solicitării lor.
Deprinderile sau abilităţile sunt rezultatul punerii în practică a cunoştinţelor teoretice,
bineînţeles cu contribuţia aptitudinilor. De obicei se face referire indirectă la ele, vorbindu-se
mai mult de experienţa profesională la modul general sau specializată pe un anumit domeniu
de activitate profesională. La rândul ei, experienţa este direct legată de noţiunea de vechime în
muncă, a cărei importanţă se reflectă la nivelul remuneraţiei de care beneficiază un angajat.
Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu îi este suficientă
numai competenţa. Mai are nevoie de ceva care să conducă la performanţă, lucru reflectat
într-o a doua formulă:

PERFORMANŢA = COMPETENŢĂ + ATITUDINE

Dacă am lămurit până aici că competenţa este rezultatul însumării a trei tipuri de calităţi
specifice resursei umane şi că performanţa este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rămâne să clarificăm ce reprezintă
termenul de legătură dintre acestea, şi anume atitudinea.
Atitudinea (profesională) reprezintă intenţia unui angajat de a munci, de a se face cât
mai util la locul de muncă, de a-şi fructifica întreaga competenţă profesională. Atitudinea este
strâns legată de problema motivaţiei, care ţine pe de o parte de caracteristicile strict personale
ale unui angajat, cum ar fi conştiinciozitatea sau conştiinţa faptului că trebuie să dea ceva în
schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă organizaţia în care activează, dar pe de altă
parte ţine într-o măsură poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au
însă o influenţă majoră asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al şefului direct, dar şi al
celor de la nivele superioare, relaţia cu colegii de echipă, beneficierea de resurse şi autoritate
adecvate specificului muncii sale, cultura şi climatul organizaţional etc.
Odată lămurite aceste două probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de
reper foarte utile în desfăşurarea unor activităţi de importanţă majoră în managementul
resurselor umane, prima formulă fiind foarte utilă în cazul activităţilor de recrutare, selectare

10
şi promovare, iar cea de a doua mai ales în cazul evaluării performanţelor profesionale
individuale şi cel al motivării angajaţilor.
Şi-acum, după ce am lămurit în linii mari problema caracteristicilor relevante ale
resursei umane, să vedem cum putem să fructificăm acest câştig la nivelul practicilor
manageriale.

1.2. Definirea managementului resurselor umane

Definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de specialitate:
a) cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, intreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
b) ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
c) complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”
în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
Se mai poate constata că definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, că se
completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului
managementului resurselor umane.
MRU este orientat înspre acţiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli.
MRU subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea
scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.
MRU este orientat spre individ. De câte ori este posibil, MRU tratează fiecare angajat
ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile
individuale.
MRU este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la
îndeplinirea lor viitoare prin „oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.
MRU poate ajuta – şi de cele mai multe ori o face – la eficientizarea activităţii unei
organizaţii.
Să analizăm un exemplu (Buchanan şi Huyczinki, 1986): avem două echipe de
constructori, A şi B. Cele două echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament,
număr de oameni, pregătire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A
termină în 12 luni, exact în perioada de timp prevăzută în contract. Echipa B termină mai
devreme, în 10 luni . Care dintre cele două echipe vi se pare mai eficientă?
Acum să mergem mai departe cu exemplul: după terminarea lucrului, echipa A preia un
nou contract. Dar echipa B nu mai există ca unitate lucrativă; datorită accidentelor de muncă
şi datorită ritmului drăcesc toţi membrii săi şi-au dat demisia. Acum, care dintre cele două
echipe este mai eficientă?
Exemplul vizează introducerea a două concepte care vor avea o mare importanţă în
înţelegerea modului în care MRU poate ajuta o organizaţie. Echipa B este eficientă însă
echipa A este eficace. Diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate nu este des tratată în literatura
românească.
Totuşi, considerăm că este o diferenţă importantă. Eficienţa poate, într-un sens, să fie
echivalată cu productivitatea şi se poate măsura în profitul realizat, în bani; însă eficacitatea
înseamnă productivitate plus satisfacţie la locul de muncă şi nu întotdeauna se poate măsura

11
în bani. Este evident că, în cazul organizaţiilor de administraţie publică, trebuie să vorbim de
eficacitate. Ori, un factor de bază în obţinerea satisfacţiei la locul de muncă este MRU.
Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun în operă planurile unei
organizaţii şi tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaţiei să se dezvolte.

1.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea
activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane.
Activităţile se împart în trei categorii principale:
a) activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie (stabilirea
politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc);
b) activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de consiliere (asistarea
managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului);
c) activităţi operaţionale de zi cu zi care asigură o funcţie de servire
(recrutarea de personal, evidenţele cu angajaţi etc.)
Trebuie să existe garanţia că toate activităţile MRU sunt realizate în condiţiile
respectării cerinţelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face,
în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

1.4. Dimensiunile internaţionale ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane internaţional devine tot mai important pe masură ce se
dezvoltă piaţa internaţională a bunurilor şi serviciilor, pe masură ce se intensifică procesul de
aderare a diferitelor ţări, inclusiv a ţărilor membre a Uniunii Europene.
În organizaţiile care işi desfăşoară activitatea în ţări străine, managementul resurselor
umane işi asumă de fapt sarcini şi responsabilităţi suplimentare:
a) necesitatea adaptării în condiţiile interferenţei culturilor;
b) o nouă situaţie familială;
c) grija sau interesul privind securitatea;
d) diferenţele în sistemul de recompense.
M.R.U. international reprezintă „procesul asigurării şi dezvoltării oamenilor în
condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multinaţionale care işi desfaşoară activitatea in
intreaga lume.”
M.R.U. internaţional se referă la formularea şi implementarea unor activităţi privind
obţinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei şi strategiile de
remunerare, precum şi la politicile şi practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate
în condiţiile unei forţe de muncă internaţionale.
M.R.U. internaţional poate fi definit cel mai bine dacă se au în vedere următoarele
caracteristici:
a) cosmopolitismul – tendinţa oamenilor de a depăşi graniţele naţionale şi
tradiţiile culturale, sau de a lua în considerare ideea “ cetăţeniei” universale;
b) cultura – diferenţele culturale majore;
c) recompensele – cerinţele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;
d) consultanţa – necesitatea folosirii de experţi care să se confrunte cu nevoile
locale;

12
 e) competenţa – dezvoltarea unei game variate de competenţe politice, culturale şi
organizaţionale pentru oamenii care urmează să lucreze în afara graniţelor;
f) coordonarea – promovarea unor metode formale şi informale care să permită
diferitelor părţi ale organizaţiei multinaţionale să funcţioneze ca un tot unitar.
Principali factori care diferentiază MRU internaţional de managementul resurselor
umane sunt:
a) mai multe funcţii şi activităţi;
b) perspectiva mai largă în abordarea problematicii resurselor umane;
c) implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor;
d) expunerea la risc;
e) mai multe influenţe externe.
O concepţie internaţională a MRU necesită următorii paşi:
a) recunoaşterea explicită de către organizaţia „mamă” a faptului că practicile
manageriale specifice din domeniul resurselor umane reflectă propriile valori culturale;
b) recunoaşterea explicită de către organizaţia „mamă” a faptului că practicile
manageriale specifice nu sunt mai bune sau mai rele decât altele, dar sunt diferite şi este
posibil să prezinte puncte forte şi puncte slabe, în special în străinătate;
c) recunoaşterea explicită de către organizaţia „mamă” a faptului că filialele
străine ale acesteia pot prefera alte practici manageriale în domeniul resurselor umane care nu
sunt nici mai bune nici mai rele dar este posibil să fie mai eficiente local;
d) manifestarea dorinţei nu numai de a recunoaşte diferenţele culturale ci şi de a
lua măsurile active necesare pentru a le face utilizabile;
e) realizarea unei adevărate încrederi legată de faptul că dezvoltarea unor practici
manageriale în domeniul resurselor umane, mai creative şi mai eficiente, este rezultatul
interferenţei culturilor.

SUBIECTE ORIENTATIVE
1) Managementul resurselor umane – definiţie.
2) Care este rolul și importanța studierii și cunoașterii managementului resurselor
umane?
3) Principalele elemente care asigură competența resursei umane – enumerare
descriptivă.
4) Atitudinea – descriere;
5) Principalele activităţi ale managementului resurselor umane - enumerare descriptivă.
6) Ce pași necesită o concepţie internaţională a MRU?

13
 CURS II: STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, organizaţiile în general şi firmele în special,

indiferent de natura şi mărimea lor, au fost obligate tot mai mult sa facă faţă unor provocări de
natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura şi menţine succesul competiţional prin
anticiparea evoluţiilor contextuale.
De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiţionează în mare masură dezvoltarea şi
utilizarea raţională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizaţiilor a unor
comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
În aceste condiţii, în conceperea şi fundamentarea activităţiilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, care nu
reprezintă un scop în sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente esenţiale ale
managementului resurselor umane şi modalităţi manageriale majore de profesionalizare a
acestuia.

2.1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane

După cum este cunoscut termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului,
accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a fost utilizat.
De asemenea, teoria şi practica manageriala pune în evidenţă o varietate tipologică
apreciabilă de strategii ce conturează, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-şi
asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la
schimbare. În acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiţii,
mai mult sau mai puţin complete, sau cuprinzătoare, dar care nu conţin elemente
contradictorii, ci se completează reciproc.
În domeniul resurselor umane, stategiile exprimă, in opinia multor specialişti, în primul
rând, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică
asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni
ale organizaţiei.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a
acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură ca structură, valorile şi cultura
organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării
managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea,
recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi
sănătatea acestuia.
Potrivit literaturii de specialitate, problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:
a) intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de
dezvoltare a pieţei/producţiei;
b) propunerile privind creşterea competivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;
c) necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanţă;

14
 d) alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia
organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă,
dezvoltarea unui ,,climat de succes’’ etc;
e) alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă
asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană,
concurenţa sau presiunile economice.
Teoria şi practica în domeniul resurselor umane sugerează, de asemenea, faptul că, ori
de câte ori se formulează strategii de personal, este necesar să se ofere un răspuns cât mai
adecvat la următoarele intrebări:
,,Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare in viitor?’’,,Sunt nivelurile de
performanţă suficient de înalte pentru a răspunde necesităţilor de creştere a profitabilităţii şi
calităţii serviciilor?’’,,Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei corespund
provocărilor viitoare?’’,,Folosim cel mai bine calificarile şi calităţile angajaţilor?’’,,Investim
suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor respective?’’
Stategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu
a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale,
deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează
obiective adecvate, şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globala. Aceasta
înseamnă că strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul
organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. Strategiile de
personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane, iar
obiectivele, optiunile strategice si resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai
reduse.

2.2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a
concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf
Buhner, care, în funcţie de dependenţa faţă de strategia firmei, deosebeşte trei tipuri de
strategii de personal, şi anume:
a) strategia de personal orientată spre investiţii;
b) strategia de personal orientată valoric;
c) strategia de personal orientată spre resurse.
a) Strategia de personal orientată spre investiţii
Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul
firmei. Dacă în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele
economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot
mai mult, şi aspectele privind resursele umane.
Prin aceasta orientare, insăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

15
 Dacă se efectuează în timp analiza privind resursele umane pentru realizarea strategiei
investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de
exemplu:
* diminuează rezistanţa la schimbare;
* permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
* reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului in momentul
introducerii de noi tehnologii;
* sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
* creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările
determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia
firmei permite o activitate de personal anticipată şi continua.
b) Strategia de personal orientată valoric
Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunzătoare a potenţialului acestuia.
Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată
valoric, are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane. În acelaşi timp însă,
acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont
îndeajuns de aspectele concurenţei.Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu,
strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai
folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile
relevante pentru o anumita organizaţie.
c) Strategia de personal orientată spre resurse
Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea
raportului scop-mijloace.
În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţionarea de personal contribuie
activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să
pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.
Prin urmare, strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în
faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunzător.Reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal,
nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau
îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre
menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizarii de noi afaceri.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de
dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniul
sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse:
a) strategia ,,de conciliere’’ - în cadrul căreia alocarea unui nivel redus
cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor

16
eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a
managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi;
b) strategia ,,de supravieţuire’’ - se bazează pe constituirea la nivelul firmei a
unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal;
c) strategia ,,în salturi’’ sau ,,hei-rup’’ - în cadrul căreia se alocă sume
importante pentru activităţile de personal, insă acestea au caracter ocazional, constituind
reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută;
d) strategia ,,investiţională’’ - fondată pe concepţia alocării continue unor sume
importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această
strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii, in cadrul căreia
insăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau
viitoare a firmei.
Un alt criteriu propus, de aceeaşi autori, pentru clasificarea strategiilor de training şi
dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei
organizaţii, şi anume:
a) strategia de „socializare - urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională. Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au
ca obiect familiarizarea noilor angajaţi în misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei.
De reuşita activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor
angajaţi.Strategiile de ,,socializare’’ sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot
deveni ireparabile;
b) strategia de „specializare” - are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
competente ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.Aceste strategii sunt adoptate
destul de frecvent şi de organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte
strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare;
c) strategia de „dezvoltare” - urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor,
prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova. ,,
Dezvoltarea’’ angajaţilor depăşeşte cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor
pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizaţie;
d) strategia de „valorizare” - are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului
prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de
mentori, pentru alţi membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în
cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se
referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alti
angajaţi.Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece
şi un maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor.
În ceea ce priveşte diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane
trebuie menţionat, de asemenea, faptul că între acestea nu există bariere formale, deoarece ele
reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

2.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Deşi, nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de personal, acestea
necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:
a) ,,Unde ne situăm în prezent?’’

17
 b) ,,Unde dorim să ajungem în următorii ani?’’
c) ,,Cum trebuie să acţionăm pentru a ajunge unde dorim?’’
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui
proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi
a direcţiilor în care aceasta se indreaptă.
Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală
sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final, identificarea
problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, in numeroase lucrări de referinţă din literatura de specialitate
se menţionează frecvent importanţa deosebită a concordanţei intre obiectivele ale firmei şi
obiectivele din domeniul resurselor umane, intre strategia firmei şi strategia de personal, ceea
ce presupune:
a) asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
b) dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale
firmei.
În acest sens, principalele întrebări cărora este necesar să li se dea un răspuns cât mai
adecvat sunt:
a) ,,Ce strategie de firmă este posibilă în condiţiile resurselor umane disponibile?’’
b) ,, Ce resurse umane sunt necesare în prezent şi în viitor pentru a asigura
adaptarea strategiilor de firmă?’’
De asemenea, faptul că tot mai mulţi specialişti în domeniu se pronunţă pentru
realizarea unei concordanţe cât mai depline între strategiile de firma si strategiile din
domeniul resurselor umane, ceea ce a adus, în cele din urma, la apariţia de noi concepte, ca,
de exemplu: „integrarea strategică”, „corcondanţa strategică” sau „MRU strategic”.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie, in opinia multor specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Rolf Buhner, analiza
resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor
specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei
cu alte firme.Din acest punct de vedere, principala intrebare este:„Unde ne situăm în prezent
în ceea ce priveşte resursele umane?”
Scopul analizei menţionate este nu numai acela al identificării resurselor umane de care
dispune firma, ci, indeosebi, acela al realizării concordanţei acestora cu deciziile strategice
care, după cum se ştie, operaţionalizează strategiile de personal.
Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de
specialitate constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane”, conform căruia
personalul este incadrat sau grupat intr-o matrice performanţă-potenţială cu următoarele
categorii:
a) angajaţii-problemă - sunt consideraţi angajaţii cu sau fără sarcini de
conducere ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care, totodată, dovedesc un
potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaţii-
problemă prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal.De aceea, pot exista
situaţii în care suntem nevoiţi să reluăm procesul de recrutare;
b) angajaţii cu performaţe previzibile - sunt acei angajaţi care şi-au atins nivelul
de performanţă maximă în cadrul limitelor lor previzibile.De aceea, la stabilirea obiectivelor

18
strategice si la repartizarea sarcinilor trebuie luate in calcul, mai ales, limitele potenţialului lor
de performanţă şi de dezvoltare;
c) angajaţii cu performanţe foarte înalte - reprezintă acea categorie de personal
cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanţă şi dă dovadă de un
potenţial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaţii din această categorie au şi calităţile
potenţialului de dezvoltare care asigura perfecţionarea ulterioară;
d) „semnele de întrebare” - sunt constituite de acei angajaţi care dispun de un
potenţial de muncă înalt, dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea sau
posibilităţile lor.
Analiza atentă a situaţiei existente a sarcinilor repartizate şi a sistemului motivaţional
trebuie să conducă, în cele din urmă, la folosirea cât mai deplină a întregului potenţial uman.
În construcţia modelului strategiei de personal o componentă esenţială o reprezintă
mediul extern al firmei, iar analiza acestuia necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarea
întrebare: „De ce resursele umane dispun firmele concurente în prezent şi în viitor?” Întrebare
menţionată sugerează, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care este acela de a
compara forţa de atracţie a firmei pe piaţa de muncă in raport cu forţa de atracţie a firmelor
concurente. Pentru o astfel de analiză a mediului extern al firmei, un instrument recomandat
atât în literatura de specialitate, cât şi practica managerială în domeniu îl constituie „metoda
profilului”.
Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importanţi în
alegerea unei firme de către ofertantul de forţă de muncă, precum şi şansele sau riscurile
firmei în legătură cu asigurarea cu resurse umane in viitorul mai apropiat sau mai indepărtat.
În procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, să se
verifice permanent în ce măsură obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu
actuale şi dacă măsurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Din acest punct de
vedere este necesar sa se dea un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:
a) ,,Ce şi până când trebuie făcut?”
b) ,,Cum se va îndeplini fiecare măsură în parte?”
c) ,,S-a făcut bine ceea ce trebuia? ’’
Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susţinut printr-o implicare
corespunzătoare a tuturor angajaţilor firmei.
De asemenea, managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor
de personal pentru a se asigura atât acceptarea acestora, cât şi creşterea responsabilităţii
managerilor pentru realizarea strategiilor respective.
Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine şi să asigure prin
pregătirea şi competenţa lor atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă
în elaborarea strategiilor de personal a reprezentaţiilor angajaţilor, ceea ce va facilita
realizarea corespunzătoare a acestora.
Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să reflecte atât conţinutul
managementului resurselor umane sau al activităţilor acestora, precum şi intensitatea de
manifestare a celorlalte funcţiuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat
şi printr-o organizare a funcţiunii de resurse umane adecvată strategiilor adoptate.

SUBIECTE ORIENTATIVE.

19
 1) Strategia de personal orientată spre investiţii – descriere.
2) Strategia de personal orientată valoric – descriere.
3) Strategia de personal orientată spre resurse – descriere.
4) Strategia de conciliere – descriere.
5) Strategia de supraviețuire – descriere.
6) Strategiile de training și dezvoltare – enumerare descritivă.
7) Categoriile de angajați conform încadrării sau grupării într-o matrice performanţă –
enumerare descriptivă.

20
 CURS III: STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1. Politici in domeniul resurselor umane

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de
importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei
organizaţii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală sau
promovarea unor politici ,,false’’, neadecvate şi fără acoperire in rezultatele obţinute nu pot
constitui premize pentru asigurarea competitivităţii sau succesului unei organizaţii în general
şi al unei firme in special. În aceste condiţii, specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul
de a defini, elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să
devină sau să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor sau procedurilor
de personal, precum şi a deciziilor in acest domeniu, decizii care, după cum se ştie,
operaţionalizează politica respectivă.
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă
scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale
scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea
activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat,
modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de
obiective. Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare in domeniul resurselor
umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor,
susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale
managementului resurselor umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi
cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că
politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal. De asemenea, politicile
de personal joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic care
reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii unii de la alţii. După cum se poate
observa, obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă
acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.
Politicile in domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor
contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să valorifice
schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.
La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea
practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare si se concretizează în programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor
respective.
Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
În ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial
unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, in literatura de
specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de personal:
a) definesc modul in care organizaţia îşi indeplineşte responsabilitatea ei socială
faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;

21
 b) exprimă declaraţii generale ale filozofiei organizaţiei şi ale valorilor
acesteia;ele definesc filozofiile şi valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie
trataţi angajaţii;de acestea trebuie să derive principiile pe baza cărora managerii acţionează în
probleme de personal; reprezintă un ansamblu de concepţii şi comportamente specifice
rezolvării problemelor majore din domeniul resurselor umane;
c) traduc prin enunţ clar, fără ambiguitatea, obiectivele urmărite în principalele
domenii ale activităţii de personal, fiind însoţite de regulile si procedurile necesare aplicării;
d) reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a
resurselor umane;
Având în vedere sistemele de valori instituţionale şi personale, se apreciază, de
asemenea, că, deşi idealurile de dreptate socială şi bunăstare sunt importante, iar conceptul de
responsabilitate socială este un principiu etic fundamental în managementul resurselor umane,
este destul de greu ca politicile de personal să exprime astfel de concepte deoarece,
organizaţiile in general si firmele in special sunt înfiinţate pentru a indeplini obiectivele
specifice stabilite şi nu pentru a satisface necesităţile membrilor lor.
Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane
După cum menţionează unii specialişti în domeniu, pentru ca politicile de personal să-şi
atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este
necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerinţe:
a) să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale
organizaţiei;
b) să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul in care trebuie
trataţi oamenii;
c) să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
personal;
d) să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
stabilite la nivelul organizaţiei;
e) să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu şi
cu prevederile contractului colectiv de munca;
f) să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe
activ la procesul de elaborare a lor;
g) să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai
mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la
textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
h) să fie corelate şi să se sprijine reciproc;
i) să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de
manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică; ele constituie astfel
rezultatul negicierilor explicite sau implicite, precum şi pe acela al discuţiilor şi consultărilor
la toate nivelurile şi în întreaga organizaţie, inclusiv cu reprezentaţii angajaţilor, ceea ce
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi
orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi a unui sistem relaţional propice obţinerii
performanţelor dorite.

22
 3.2. Politici de resurse umane specifice
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale
funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de
exemplu: politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de bază
în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se referă la tratamentul corect şi
echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta
oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un
acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătirea
profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă
disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere
oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. În acest sens, în politica organizaţiei trebuie
să existe menţiunea că ,,aceasta este o organizaţie a oportunităţilor egale’’.
Urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea
numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii
minoritare.
Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca de exemplu:
a) menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea
ce face;
b) angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
c) dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intentia acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de ,, sânge sau suflu proaspăt’’;
d) intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în
obţinerea unui post;
e) dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină;
f) maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoţională,
aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul, fumatul consumul sau
abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);
g) dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general
şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta
demnitatea personală la locul de muncă; aceasta cu atât mai mult cu cât orice persoană care
este considerată oarecum vulnerabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire.
În acest sens, Recomandările Comisiei Europene cu privire la protejarea demnităţii
femeilor şi bărbaţilor în mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform căreia
orice comportament care afectează demnitatea femeilor şi bărbaţilor la locul de muncă,
inclusiv comportamentul superiorilor şi al colegilor de serviciu, este inacceptabil dacă:
a) persoana vizată consideră ca respectivul comportament este nedorit, jignitor şi
depăşeşte limitele rezonabile;
b) creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizată
de comportamentul respectiv.

23
 La locul de muncă, cea mai frecventă este hărţuirea de către şef a unui coleg sau a unui
subordonat. Cu toate acestea pot fi întâlnite numeroase cazuri de hărţuire la locul de muncă
sau de comportamente cu motivaţie, sau tentă sexuală, nedorite, care au determinat o
multitudine de încercări de a defini si delimita hărţuirea sexuală ca o problemă a vieţii
organizaţiei.
,,Care sunt măsurile care trebuie luate pentru a reduce la minimum a posibilităţilor de
hărţuire?’’
Deşi răspunsul la o asemenea întrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a
posibilităţilor de hărţuire specialiştii în domeniu sugerează următoarele măsuri mai
importante:
a) elaborarea şi publicarea unei declaraţii clare de politică în acest domeniu, care
să clarifice normele de comportament pe care angajaţii trebuie să le respecte;
b) asigurarea unui sistem corespunzător şi funcţional de comunicare, prin
intermediul căruia angajaţii să poată reclama în mod confidenţial orice caz de hărţuire;
c) asigurarea unui sistem funcţional de măsuri disciplinare adecvate, prin
intermediul căruia contravenienţii să poată fi trataţi ferm, dar corect;
d) asigurarea condiţiilor necesare pentru ca acuzaţiile de hărţuire să fie anchetate
şi rezolvate fără întârziere;
e) asigurarea unor servicii corespunzătoare de consilier atât pentru reclamanţi, cât
şi pentru cei acuzaţi de hărţuire;
f) popularizarea în cel mai înalt grad a dezideratelor organizaţiei privitor la
cazurile de hărţuire între angajaţi.
g) politica de dezvoltare a angajaţilor;
h) politica implicării şi participării;
i) politica recompenselor;
j) politica ,,relaţiilor cu angajaţii;
k) politica de protecţie sau siguranţa şi sănătate;
Politicile de personal se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului
resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie inţelese, acceptate şi deci credibile.

3.3. Elaborarea şi implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniul
resurselor umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice organizaţie, chiar
dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase situaţii însă, politicile de
personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de subordonaţii lor, precum şi ca o
filozofie a organizaţiei exprimată prin modul în care sunt abordate problemele de personal sau
prin felul în care aceasta îţi tratează angajaţii.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale organizaţiei,
care, la rândul lor, influenţează cultura acesteia. Valorile respective însă, chiar în situaţia în
care nu sunt împărtăşite sau acceptate, acţionează ca un sistem informal care semnifică şi ceea
ce organizaţia, la rândul ei, aşteaptă de la membrii săi.
Când managerii unei organizaţii sunt întrebaţi dacă există politici în domeniul resurselor
umane, aceştia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca, după aceea, să dovedească o anumită
ezitare, îndeosebi când trebuie să descrie natura şi conţinutul politicilor respective.

24
 De aceea, fără a cădea într-un formalism limitat, îngust, numeroşi specialişti în domeniu
văd în formulare scrisă, explicită, a politicilor de personal, precum şi difuzarea şi explicarea
acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu:
a) asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii
săi, respectul autorităţii faţă de individ, iar managerii ştiu precis ce poziţii să adopte;
b) garantează tratarea corectă şi echitabilă a angajaţilor prin raportarea la
un text scris;
c) asigură uniformitatea necesară în interpretarea conţinutului diferitelor
politici de personal etc.
Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci când apar probleme mai serioase,
iar organizaţiile în care există sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regăsesc
în clauzele convenţiilor sau contractelor colective de muncă, care, în multe situaţii, acoperă
aspecte importante ale managementului resurselor umane.
Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere permanentă din partea
managerilor de personal pentru ca aceştia să poată evalua în orice moment eficacitatea
politicilor respective şi pentru a fi capabil de a da un răspuns cât mai adecvat următoarelor
întrebări:
a) ,,În ce măsură politicile de personal facilitează sau nu atingerea obiectivelor
stabilite?’’
b) ,,În procesul de aplicare, politicile de personal se menţin în cadrul prevederilor
legale?’’
c) ,,În ce măsură politicile de personal se menţin compatibile cu filozofia şi
valorile organizaţiei?’’

SUBIECTE ORIENTATIVE
1) Politica de personal – definiție.
2) Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane - enumerare.
3) Principalele aspecte pe care trebuie să le cuprindă politica de angajare – enumerare.
4) Măsuri care pot fi aplicate pentru reducerea la pentru reducerea la minimum a
posibilităţilor de hărţuire.
5) Avantajele existenței unor politici de personal în cadrul structurii organizaționale –
enumerare.

25
 CURS IV: ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai
importante şi, totodată, deosebit de complexe activităţi ale managementului resurselor umane.
Aplicarea principiului ,,omul potrivit la locul potrivit’’ presupune, in primul rând, cunoaşterea
cerinţelor şi exigenţelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poată fi comparat cu
posibilităţile, capacităţile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.
Actualizarea politicilor şi programelor de personal ale organizaţiei impune reinnoirea
surselor lor de diagnostic, cu cât mai mult cu cât informaţiile statistice si financiar-contabile
sau alte informaţii, mai mult sau mai puţin tradiţionale, nu sunt întotdeauna suficiente; trebuie
să se verifice periodic şi sistematic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi despre oamenii care
le ocupă. Sunt numeroase situaţiile în care analizele posturilor sau reproiectarea acestora sunt
efectuate fără scopuri precise, sau fără luarea în considerare a numeroaselor posibilităţi de
folosire a datelor, sau informaţiilor obţinute.

4.1. Definirea, componentele şi variabilele postului

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă
sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca de
exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau
autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţă de asociere, dorinţă de
siguranţă etc.
Pentru organizaţie, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând
principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin
diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii
organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care
le au, in primul rând, asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi
asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere, fiecare organizaţie
trebuie să ofere angajaţilor săi posturi cât mai adecvate şi să se asigure că posturile respective
sunt astfel definite sau proiectate, încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii
organizatorice, are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor
individuale şi organizaţionale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii
profesionale.
În unele lucrări de referinţă din literatura de specialitate, postul este definit „ca fiind un
grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient
de similare în general pentru a fi incluse in grupul respectiv.”
În aceeaşi concepţie, postul este definit „ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o
anumita poziţie într-o structură organizatorică.”
Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de
muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de
generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale
referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:

26
 a) obiectivele - reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui; se regăsesc în obiectivele
firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt oferite
sarcini, autorităţi şi responsabilităţi; prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de
evoluţie. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor;
b) sarcinile – reperezintă cele mai mici unităţi de muncă fixate unui executant, care
reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina
reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă cuprinzând
ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate;
c) autoritatea - exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a
acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor. Autoritatea formală
se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii
metodologice, acte interne ale interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc. Deci, autoritatea
reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postul dreptul de a dispune
executarea unor sarcini, de a întreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în
comportamentul individual şi organizaţional. În acelaşi timp, titularul postului trebuie să
dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a
contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.;
d) responsabilităţile - este acea componentă a postului care concretizează latura
atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite
sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată
sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea concretizează atitudinea
titularului postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a
sarcinilor şi atribuţiilor.
De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea
asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.
Importanţa şi complexitatea obiectivelor postului trebuie să aibă acoperire in sfera de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea si exprimarea clară a
sarcinilor.Definirea unui post, si, implicit, eficacitatea activităţii depuse de deţinătorul
acestuia sunt condiţionate, în măsura tot mai mare, de corelarea judicioasă a sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţilor.
În ceea ce priveşte principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate după cum
urmează:
a) variabile ale mediului:
* sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi;
* sistemul tehnic ca nivelul de dezvoltare ştiinţifică atins de organizaţie;
* sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
b) variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile sale
personale, intervin in mod diferit în procesul muncii:

27
 * sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg
aptitudinile şi atitudinile;
* imaginea de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin
interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări).
* perspectiva postului;
* viata extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.
c) variabile ale activităţii:
* elemente de bază alea postului: maşini şi unelte, materii prime şi
materiale, moduri operatorii sau metode de muncă;
* activităţi legate de elementele de bază: asigurare, menţinere, dezvoltare,
reînnoire;
* activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii ocazionale
sau ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ;
* mijloace de motivare;
* mijloace de control;
* mijloace de evaluare;

4.2. Definirea analizei posturilor

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor
care le ocupă.
În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există un
număr relativ mare de definiţii. Diferenţele dintre definiţiile respective, dincolo de aspectul
ştiinţific, ascund, pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetică sau mai
detaliată, iar pe altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi
obiectivele analizei posturilor, ca, de exemplu:
a) procesul care constă în obţinerea informaţiilor privind postul;
b) procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi complete
referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale;
c) procesul sistematic include colectarea, sistematizarea şi examinarea
informaţiilor cu privire la ceea ce fac oamenii intr-un anumit post;
d) procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de
sarcinile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare
deţinătorului postului;
Analiza posturilor este iniţială în general printr-un proces de decizie managerială care
trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu
responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize.
Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de
înţeles; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma
descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

4.3. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiza, ci
si prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului si specificaţiei postului.

28
 Descrierea postului
a) descrierea postului constă in prezentarea tuturor aspectelor importante ale
postului sau in prezentarea funcţiilor postului.
b) descrierea postului include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele,
componentele şi variabilele care caracterizează postul.
c) descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre
descrierea sarcinilor sau activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns cât
mai adecvat la următoarea întrebare:,, Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte sau
studiază descrierea postului? ’’
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele
elemente ale postului:
a) denumirea postului;
b) obiectivele postului;
c) nivelul ierarhic;
d) superiorul direct;
e) relaţiile organizatorice;
f) sarcinile cheie;
g) autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă;
h) resursele disponibile;
i) principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini si atitudini etc)
Fişa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale,
şi care este indispensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece constituie baza
contractului de angajare. Cu toate acestea, fişa postului poate avea o utilizare limitată dacă
conţine numai enumerarea sarcinilor si responsabilităţilor necesare fără a exista o corelare
între ele. Fisa postului trebuie semnata de către angajat şi şef şi de asemenea datată.
Specificaţiile postului
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de baza al acestuia si se
determină din descrierea postului. De aceea, relevanţa specificaţiei postului depinde de tipul şi
sfera de acoperire a postului, aşa cum au fost formulate acestea in descrierea postului.
Specificaţia postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi
alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrări.
Specificaţia postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale
postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care
deţine sau urmează să ocupe un anumit post.
SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Postul – definiție.
2) Componentele postului - enumerare. Obiectivele postului - descriere.
3) Autoritatea postului - descriere.
4) Responsabilitățile – descriere.
5) Principalele variabile ale postului – enumerare descriptivă.
6) Activitatea de analiză a posturilor – definiţie, importanță, la ce se referă, cum se
inițiază, rezultattele de bază.
7) Elementele postului – enumerare descriptivă.

29
 CURS V: ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

5.1. Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:
a) simplificarea muncii (reproiectarea postului) - un prim obiectiv al analizei
posturilor îl constituie simplificarea muncii realizată, în primul rând, prin studiul metodelor de
muncă, pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente;
b) stabilirea standardelor de muncă - studiul timpului de muncă se realizează
cel mai frecvent cu ajutorul urmatoărelor metode: fotografierea timpului de muncă,
observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă,
fotocronometrarea timpului de muncă etc.;
c) susţinerea altor activităţi de personal - analiza posturilor furnizează o serie
de elemente de bază sau date şi informaţii utile pentru cele mai multe activităţi sau practici
din domeniul managementului resurselor umane, ca, de exemplu:
* permite actualizarea posturilor şi a specificaţiei acestora;
* influenţează deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea
nevoilor de personal;
* permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace;
* asigura succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a
angajatilor;
* permite o evaluare corectă a performanţelor individuale;
* permite stabilirea obiectivelor în legatură cu dezvoltarea resurselor umane;
* angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională;
* permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele;
Pe lângă faptul că furnizează, dupa cum s-a menţionat, numeroase date şi informaţii
pentru mai multe activităţi din domeniul managementului resurselor umane, analiza
posturilor are o serie de avantaje şi pentru angajaţi:
* deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra principalelor
sale responsabilităţi;
* asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea unor
schimbări sau îmbunătăţiri în cadrul postului său;
* oferă angajatului informaţiile relevante privind evaluarea propriilor
performante sau alte evaluări pe care acesta doreşte să le cunoască;
* poate oferi individului posibilitate de a participa la stabilirea propriilor
obiective pe termen scurt şi mediu.
5.2. Tipuri de analize ale posturilor
Potrivit literaturii de specialitate şi practici manageriale in domeniul resurselor umane,
există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu:
a) analize orientate asupra postului;
b) analize orientate asupra persoanei;
c) analize combinate;
d) analize strategice.

30
 a) Analize orientate asupra postului
Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului.
Analizele orientate asupra postului au in vedere toate elementele, componentele si variabilele
postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile si
responsabilităţile asociate acestuia, precum si pe analiza condiţiilor generale de
munca.Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitatii desfasurate
si de obiectivele analizei.
Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului. De aceea,
aceste analize de posturi sunt in general susţinute, deoarece au un impact deosebit asupra
celor mai importante activitati din domeniul resurselor umane.
b) Analize orientate asupra persoanei
Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile
ce trebuie indeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. În cadrul
acestor analize se evidenţiază, în primul rând, procesele executiv-motorii, senzoriale,
perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor, şi, mai puţin activităţile ce se
efectuează.
Pentru a preintimpina unele situaţii sau evenimente mai puţin dorite, este foarte
important ca analizele orientate asupra persoanei să fie cât mai obiective şi să reflecte nevoile
reale ale organizaţiei.
Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei il constituie specificaţia postului
care, după cum s-a mai menţionat, derivă din analiza postului şi se determină din descrierea
acestuia.
c) Analize combinate
Sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite
frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza
aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele,
abilităţtile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului postului. Aceasta înseamnă că datele
şi informaţiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului,
însă situaţia inversă nu este posibilă.
d) Analize strategice
Aceste analize presupun o perspectiva sau o viziune mai larga in legatura cu procesul
analizei posturilor, deoarece se concretizeaza, indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe
modul in care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul in care schimbarile rapide si
semnificative vor afecta continutul muncii sau natura posturilor.

5.3. Procesul analizei posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui numar mai mare sau mai mic de etape
specifice.
Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită un
anumit post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, şi trebuie să se respecte
următoarele etape ale analizei posturilor:
a) determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor;
b) culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei;

31
 c) selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;
d) culegerea datelor analizei postului;
e) analiza informaţiilor împreună cu participanţii;
f) elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.
5.4. Proiectarea şi reproiectarea posturilor
Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineşte
noul rol, în continuă schimbare, al managerilor de personal, este acela al activităţii care, în
opinia unor specialişti în domeniu, reprezintă procesul dezvoltării posturilor.
Prin urmare, pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, teoria şi practica
manageriala în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere principalele activităţi ale
procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de
resurse umane trebuie să acorde atenţia necesară analizei şi reproiectării posturilor.
De asemenea, managerii în general şi cei din domeniul resurselor umane, în special,
chiar în situaţia în care nu sunt direct implicaţi, trebuie să fie permanent preocupaţi de
impactul pe care definirea sau proiectarea posturilor îl are atât asupra organizaţiei, cât şi
asupra persoanelor care ocupă posturile respective. Proiectarea muncii, în general, şi
proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor, în special, sunt activităţi interdependente care,
desfăşurate în mod corespunzător, permit sporirea eficacităţii individuale şi organizaţionale.
Proiectarea posturilor defineste: „procesul prin care se stabilesc continutul specific al
posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respectiv cu celelalte posturi din
cadrul organizatiei.”
Reproiectarea posturilor reprezintă: „procesul de redefinire a conţinutului specific al
posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiile acestora, ca urmare a analizei
posturilor.” În forma cea mai simplă, reproiectarea posturilor defineşte actualizarea acestora.
Centrul de Cercetare asupra Muncii, înfiinţat de Grupul Coordonator Tripartit pentru
Probleme de Satisfacţie în Muncă, din Marea Britanie, a ajuns la următoarea concluzie: un
post bine definit este postul care posedă cât mai multe dintre următoarele trăsături:
a) utilizează aptitudinile şi abilităţile individului;
b) oferă oportunităţii de învăţare şi dezvoltare;
c) implică un domeniu clar definit şi responsabilităţi, posibilitatea exercitării şi
elaborării deciziilor;
d) oferă posibilitatea dezvoltării de relaţii sociale între colegi;
e) implică o contribuţie identificabilă în produsul final sau în serviciul realizat de
organizaţie;
f) reprezintă o activitate suficient de solicitantă şi incitantă;
g) oferă variaţii în gama sarcinilor îndeplinite;
h) poate fi considerat de individ ca având sens şi utilitate.
5.5. Abordări şi metode ale definirii sau proiectării posturilor
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
exista numeroase abordări şi metode ale definirii sau proiectării posturilor, dintre care
amintim:
a) rotaţia posturilor;
b) lărgirea posturilor;
c) îmbogăţirea posturilor;

32
 d) abordarea combinată;
a) Rotaţia posturilor
Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotaţie presupune mişcarea
sau schimbarea angajaţilor de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin
cresterea varietăţii sarcinilor sau a diversităţii în muncă.
Prin urmare, rotaţia posturilor implică creşterea varietăţii sau diversităţii sarcinilor
printr-o schimbare periodică a muncii, sau prin mutarea angajaţilor de pe un post pe altul
pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru a permite o
relaxare a celor care desfăşoară activităţi fizice sau lucrează în poziţii incomode, nenaturale
sau neergonomice. Rotaţia posturilor poate fi o cale de perfecţionare a personalului care astfel
cunoaşte conţinutul celorlalte posturi şi înţelege mai bine întregul proces de muncă.
b) Lărgirea posturilor
Lărgirea posturilor, lărgirea conţinutului muncii sau sporirea atribuţiilor constă în
îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate
într-un singur post, pentru a creşte varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor repetitive.
c) Îmbogăţirea posturilor
Aceasta metodă de definire sau proiectare a posturilor acţionează, dincolo de lărgirea
posturilor, deoarece acordă o mai mare importanţă autonomiei şi responsabilităţii posturilor şi
este bazată pe abordarea caracteristicilor.
După cum rezultă din unele programe de domeniu, îmbogăţirea posturilor este un proces
care:
* încurajează angajaţii să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor, să ia
decizii referitoare la salariile posturilor şi la rezultatele acestora;
* permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea
comportament.
c) Abordarea combinată
Acest mod de abordarea a proiectării posturilor are în vedere faptul că lărgirea
posturilor şi îmbogăţirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atât mai mult cu cât
lărgirea posturilor este o precondiţie necesară pentru îmbogăţirea posturilor.
De aceea un nou mod de abordarea a proiectării posturilor, care încearcă să integreze
două concepţii bine cunoscute (lărgirea posturilor şi îmbogăţirea posturilor) este modelul
caracteristicilor postului, dezvoltat după numeroase cercetări, care, după cum s-a mai
subliniat, constituie o abordare comportamentală a proiectării posturilor.
SUBIECTE ORIENTATIVE:
6) Principalele obiective ale analizei posturilor – enumerare descriptivă
2) Tipuri de analiză a posturilor – enumerare. Analize orientate asupra postului –
descriere.
3) Analize orientate asupra persoanei – descriere.
4) Etapele procesului de analiză a posturilor – enumerare descriptivă.
5) Proiectarea posturilor – definiție.
6) Reproiectarea osturilor – definiție.
7) Metode de reproiectare a posturilor – enumerare. Rotația posturilor – descriere.
8) Îmbogățirea posturilor – descriere.

33
 CURS VI: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

6.1. Definirea planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU), denumită şi planificarea personalului sau
planificarea forţei de muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiţii, ca, de
exemplu:
a) procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevad necesităţile viitoare de
resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de
angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit;
b) procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale
unei organizaţii, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi
a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei;

6.2. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane

Din istoricul lor reiese că organizaţiile au dovedit o permanentă preocupare pentru
dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda însă, în mod surprinzător, cel puţin aceeaşi
importanţa planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăţi în realizarea
planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca de exemplu:
a) lipsa de personal pentru anumite calificări importante la un moment dat;
b) apariţia unor însemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce înseamnă
numeroase probleme sociale;
c) dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor sau in cadrul corelaţiei
posturi – resurse umane.
Scopul planificării resurselor umane este acela de a se asigura că organizaţia dispune
de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun.Multe
organizaţii însă nu descoperă acest adevar elementar până în momentul în care nu se
confruntă cu o disproporţie majoră, ca de exemplu:
a) lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării continue a
echipamentelor sau schimbărilor tehnologice;
b) organizaţia are mai mult personal decât îşi poate permite să plătească şi trebuie
să treacă la restructurarea acestuia sau la o acţiune de disponibilizare forţată;
De asemenea, unele organizaţii nu privesc întotdeauna planificarea personalului ca pe o
activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate
care să contribuie la identificarea unor măsuri urgente care trebuie luate dacă există un deficit
de personal competent sau un surplus important de personal.Cu toate acestea, situaţiile de
urgenţă, dezechilibrele sau disproporţiile majore oferă ocazii sau prilejuri clare de a
demonstra avantajele planificării resurselor umane ca parte componentă a planificării
strategice a organizaţiei.
Dacă este desfăşurată în mod corespunzător planificarea resurselor umane oferă, in
principal, următoarele avantaje:
a) permite identificarea problemelor de personal înainte ca acesta să apară, de
multe ori sub forma „crizei pe termen scurt” sau pe diferite orizonturi de timp;
b) permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane,
precum şi să minimalizeze concedierile;

34
 c) recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de resurse
umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite;
d) permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiilor,
situaţii care se reflectă direct asupra resurselor umane;

6.3. Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul organizaţiei
care, în opinia multor specialişti în domeniu, are două dimensiuni principale:
a) dimensiunea funcţională - a planificării resurselor umane reprezintă
dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, esenţa sa, şi se manifestă prin procesul
raţional, continuu şi sistematic în care organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de
personal, în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora;
b) dimensiunea temporală - orizontal temporal sau de timp.
Deşi în practica managerială termenele care delimitează perioada de operaţionalizare nu
figurează ca o componentă de sine-stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane,
deoarece aceasta are în vedere viitorul.
Teoria şi practica managerială în domeniu dovedesc că planificarea resurselor umane
prezintă interes nu numai ca domeniu de sine-stătător, ca o activitate deosebit de importantă a
funcţiunii de personal, ci şi datorită contribuţiei acesteia la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale.
O eroare comună a acelora care planifică resursele umane este că se concentrează pe
necesităţile de personal pe termen scurt şi nu raportează această planificare la planurile pe
termen lung ale organizaţiei. Această practică managerială mai puţin dorită este o consecinţă a
faptului că planificarea resurselor umane nu este integrată pe deplin în planificarea
organizaţională.

6.4. Metodele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele
din urmă, la elaborarea unor metodele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă
formalizarea concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii
respective.
De asemenea, modelele de planificare practicate, de dimensiunea temporală sau de
orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor
umane cuprind următoarele etape principale:
a) determinarea impactului obiectivelor organizaţionale;
b) previziunea cererii de resurse umane;
c) previziunea ofertei de resurse umane;
d) previziunea cererii nete de resurse umane;
e) elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.

a) Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale

Pentru a fi eficientă planificarea resurselor umane trebuie să asigure îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.
b) Previziunea cererii de resurse umane

35
 Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod efectiv cu determinarea
necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, în cele din urmă,
constă în estimarea cantitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.
c) Previziunea ofertei de resurse umane
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcţii principale:
* analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de munca internă);
* analiza ofertei sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă).
Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
* resursele umane existente;
* pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii
necorespunzătoare a acestora;
* schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor
interne;
* efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;
* surse ale ofertei din interiorul firmei.
Analiza resurselor umane existente. Intrebări tipice care trebuie puse atunci când se
evaluează oferta internă sau se analizează resursele umane existente:
* „Ce categorii de personale există?”
* „Câţi angajaţi se regăsesc în fiecare categorie?”
* „Ce performanţe sunt înregistrate în cadrul diferitelor categorii de personal?”
d) Previziunea cererii nete de resurse umane
Prin urmare, situaţia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane
poate fi încadrată în una din următoarele posibilităţi:
* oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea
previzionată pe categorii de persoane;
* oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai multe
categorii de personal;
* oferta de resurse umane este mai mică decât cererea previzionată pentru una sau
mai multe categorii de personale.
e) Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiune
După determinarea necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine rezultatele
dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice
domeniului care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente
sau a problemelor datorate necesarului de personal.
Un proces corect şi eficient de planificare a resurselor umane, economiseşte bani şi timp
pentru organizaţie, asigurând în permanenţă cea mai bună combinaţie de angajaţi pentru
realizarea obiectivelor strategice.
Organizaţiile în care funcţia de resurse umane este un partener de business cu acces
permanent şi nemijlocit la strategia de dezvoltare, sunt organizaţii a căror rată de succes
financiară este una considerabil mărită.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Planificarea resurselor umane – definiţie, scop, avantaje.
2) Planificarea resurselor umane – scop, avantaje.

36
 3) Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane.
4) Etapele procesului de planificare a resurselor umane – enumerare. Previziunea cererii
de resurse umane – descriere.
5) Previziunea ofertei de resurse umane – descriere.
6) Elaborarea planurilor sau programelor de acţiune – descriere.

37
 CURSUL VII: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

7.1. Definirea şi obiectivele procesului de recrutare

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţi de a angaja personal, la
unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile intreprinse prin
localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi
competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.
Recrutarea resurselor umane este: „procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a
celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv in
vederea realizării obiectivelor organizaţionale.”
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baza ale acestor activităţi, respectiv, descrierile şi
specificaţiile posturilor sunt esenţiale in procesul de recrutare a personalului. Aceasta
înseamnă ca persoana care recrutează sau angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare
la caracteristicile postului, cât şi la calităţile viitorului deţinător al acestuia.
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării umane, deoarece are drept
scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau
a nevoilor suplimentare de personal.

7.2. Factori care influenţează procesul de recrutare

În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă,
cum se mai consideră uneori, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale în acest
domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi
şi interni ca, de exemplu:
a) condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;
b) capacitatea sitemelor de pregătire şi de dezvoltare a resurselor umane;
c) atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile
locale;
d) cadrul legislativ sau juridic;
e) sindicatele;
f) imaginea sau reputaţia organizaţiei;
g) preferinţele potenţialilor candidaţi;
h) obiectivele organizaţionale;
i) cultura organizaţională;
j) politicele şi practicele manageriale din domeniul resurselor umane;
k) criteriile politice, etnice sau de altă natură;
l) cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le
îndeplinească solicitanţii posturilor vacante;
m) situaţia economico-financiară a organizaţiei.

7.3. Sursele de recrutare a personalului

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne si externe.

38
 Recrutarea internă presupune asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei:
transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum şi eventuale
pensionari, demisii, concedieri sau decese.
♦ Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje:
a) ,, punctele forte’’ şi ,, punctele slabe’’ ale candidaţilor;
b) atragerea candidaţilor este mult mai uşoară;
c) selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
d) permite obţinerea calificărilor specifice;
e) probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
f) timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi este mult diminuat;
g) motivarea creşte, ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
h) organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi
îndeplinească obiectivele;
i) recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
j) sentimentul de apartenenţă, de loialitate sau de ataşament creşte.
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că
o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate
avea unele dezavantaje, ca, de exemplu:
a) ,,suflu proaspăt’’, de ,,sânge nou’’ sau aportul unor ,,idei noi’’ şi al
unor ,,deschideri noi sau proaspete’’;
b) politica de recrutare poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în vedere
dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în
condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate.
c) favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să
se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt
promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat;
d) în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei
sau a vechimii în muncă, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa conflicte sau
stări afective;
e) speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici,
ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar,
uneori, la demisii;
f) provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi
pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, a fost denumit efect
de undă sau efect de propagare a postului liber;
g) implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională;
h) procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca,
adeseori, un adevărat ,,coşmar birocratic’’.
Recrutarea externă este procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei.
Sursele externe pot fi şcolile, universităţile, agenţiile de recrutare şi plasare a forţei de
muncă, mijloacele de comunicare în masă, angajaţii în sistem de „leasing”, sindicatele,
asociaţiile profesionale, serviciile IT, evenimente precum: târguri de locuri de muncă, zilele
carierei, ziua uşilor deschise.

39
 ♦ Avantajele şi dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Dacă li se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar
să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Recrutarea externă are, de asemenea, numeroase avantaje, ca, de exemplu:
a) ,,suflu proaspăt’’, noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi
cunoştinţe noi, pot aduce o nouă percepere sau noi perspective privind organizaţia;
b) diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
c) în situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit
de importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă
de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă şi poate realiza schimbările
respective;
d) încurajează un mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau
corecta unele obligaţii contractuale de durată;
e) permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea
şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
f) permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de
extinderea au dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi
unele dezavantaje, ca, de exemplu:
a) identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil
b) riscul de a angaja candidaţi care ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selecţie
c) costul recrutării personalului este mult mai ridicat
d) timpul necesar orientării, este mult mai mare

7.4. Criteriile de recrutare a personalului

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaţiei şi
obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării
personalului sunt:
a) gradul de pregătire instituţionalizată (studii liceale, postliceale, universitare,
postuniversitare, de specializare şi de perfecţionare);
b) competenţa profesională;
c) vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
d) capacitatea de a-şi continua studiile şi potenţialul individual de dezvoltare
intelectuală şi profesională;
e) gradul de motivare;
f) gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală;
Criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiţii ale recrutării
personalului.
Pentru reuşita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei
strategii integrate, precum şi o politică adecvată care să răspundă aşteptărilor şi proiectelor
de dezvoltare viitoare ale organizaţiei.

40
 SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Recrutarea resurselor umane – definiţie, scop;
2) Factori care influențează procesul de recrutare.
3) Avantajele şi dezavantajele recrutării personalului din sursă internă – enumerare
descriptivă.
4) Avantajele şi dezavantajele recrutării personalului din sursă externă – enumerare
descriptivă.
5) Criteriile care stau la baza recrutării personalului.

41
 CURS VIII: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

8.1. Selecţia resurselor umane

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului
resurselor umane.
Selecţia personalului este acea activitatea a M.R.U. care constă în alegerea, potrivit
anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.”
Pentru a fi eficient procesul de selecţie trebuie să respecte:
a) criteriile generale şi valorile culturale ale organizaţiei;
b) cerinţele specifice ale departamentului din care face parte postul/posturile de
muncă;
c) particularităţile impuse de post (specificaţiile cuprinse în fişa postului).
Selecţia poate fi:
a) empirică – bazată pe impresii, eventual o documentare privind
acte,grafologica,etc.
b) ştiinţifică – bazată pe utilizarea de metode şi criterii adecvate
În funcţie de dimensiunile, oportunităţile, filosofia şi politica organizaţiei, selecţia poate
fi efectuată de către următoarele entităţi:
1. departamentul de resurse umane al organizaţiei;
2. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecţie) şi reprezentanţi ai
departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);
3. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecţiei) şi reprezentanţi ai
conducerii organizaţiei (etapa finală);
4. specialişti ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialişti din
afara organizaţiei (prima etapă a selecţiei) şi reprezentanţi ai conducerii organizaţiei (etapa
finală);
5. companii neutre - strict specializate în selecţia personalului.
Atribuţiile departamentului de resurse umane sunt, în toate cazurile, următoarele:
a) primirea candidaţilor la sediul organizaţiei;
b) verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidaţi;
c) informarea candidaţilor asupra obiectivelor, performanţelor şi structurii
organizaţiei;
d) informarea candidaţilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecţie;
e) efectuarea preselecţiei, în vederea eliminării din concurs a candidaţilor care nu
corespund cerinţelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;
f) efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
g) obţinerea referinţelor privind candidaţii şi verificarea celor prezentate de
candidaţi în dosarele de concurs;
h) verificarea cazierului candidaţilor; • evaluarea candidaţilor prin mijloace
proprii;
i) luarea deciziilor privind selecţia intermediară sau selecţia finală;
j) adminstrarea documentelor şi procedurilor privind selecţia.

42
 Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea şi importanţa dimensionării
corespunzătoare a departamentului de resurse umane şi responsabilitatea organizaţiei de a
ocupa aceasta structură managerială cu specialişti de valoare confirmată.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi
care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe
şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.

8.2. Etapele procesului de selecţie a personalului

Procesul de selecţie al personalului se desfăşoară în mai multe etape:
a) alegerea preliminară a solicitanţilor;
b) completarea formularului de cerere de angajare;
c) intervievarea pentru angajare;
d) testarea pentru angajare;
e) verificarea referinţelor;
f) examenul medical;
g) interviul final;
h) decizia de angajare;
i) instalarea pe post.
Dosarul (Portofoliul) candidatului trebuie să conţină:
a) curriculum vitae (din latină - „cursul vieţii”) constituie punctul de plecare în
orice proces de selecţie;
b) scrisoarea de candidatură;
c) copii ale cărţii de identitate, certificatului naştere, căsătorie (unde e cazul);
d) copii ale actelor de studii;
e) certificatul de cazier judiciar;
f) referinţe;
g) adeverinţă medicală
CV-ul Europass este documentul de baza al Portofoliului candidatului si ofera un cadru
comun de descriere a competentelor şi calificărilor. (model internet). Curriculum vitae
mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituie
unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.
Scrisoarea de candidatură însoţeşte CV-ul şi reprezintă un element important în
dosarul pentru ocuparea unui post vacant într-o organizaţie.
Regulile care stau la baza redactării acestei scrisori sunt:
a) scrisoarea de candidatură stabileşte legătura dintre candidat şi organizaţie;
b) în comparaţie cu CV-ul, scrisoarea de candidatură permite titularului să-şi
prezinte propria personalitate.
c) frecvent, scrisoarea de candidatură este scrisă de mână, pentru a permite
eventuala analiză grafologică.
d) stilul scrisorii este esenţial, pentru a înlesni accesul la următoarele etape ale
selecţiei.
e) nu există standarde formale privind scrisoarea de candidatură.

43
 f) nu este recomandabilă utilizarea, drept model, a scrisorilor redactate de alte
persoane, în alte împrejurări; scrisoarea trebuie să aparţină titularului, să exprime propriul stil
şi, mai ales, propriile obiective profesionale.
g) scrisoarea trebuie să capteze atenţia celui care o citeşte; ca urmare, candidatul
trebuie să aibă capacitatea de a se adresa unui cititor pe care nu îl cunoaşte!
h) scrisoarea trebuie să cuprindă expresia motivaţiei pe care candidatul o are faţă
de organizaţia şi faţă de postul pe care îl solicită. Scrisoarea are scopul de a convinge
personalul care face selecţia că solicitantul are motive întemeiate pentru a solicita postul
vacant. Scrisoarea de candidatură trebuie să dezvolte acele aspecte din CV-ul pe care
candidatul le consideră importante; nu este însă necesar ca această scrisoare să dezvolte pe
larg toate aspectele privind viaţa profesională. Elementele privind viaţa privată vor fi
prezentate numai dacă solicitantul consideră că acest lucru poate favoriza selecţia sa; de
regulă, simpla precizare a stării civile este suficientă. Pe scurt, scrisoarea de candidatură va
cuprinde: prezentarea candidatului, motivaţia candidatului, solicitarea unei întrevederi cu
reprezentanţi ai organizaţiei şi formula finală de salut.
i) scrisoarea de candidatură trebuie să fie clară, să indice faptul că solicitantul are
cunoştinţe despre organizaţia în care doreşte să intre, să descrie experienţa şi realizările
anterioare.
Scrisoarea de candidatură trebuie redactată într-un stil liber, direct, clar, concis
(maximum 5 – 7 paragrafe), fără consideraţii şi explicaţii colaterale. Textul trebuie să fie
corect din punct de vedere gramatical şi să nu cuprindă informaţii false sau eronate.
Una din formele curente de selecţie o reprezintă interviul. Definit ca o conversaţie
dirijată, interviul este larg utilizat, pentru acei candidaţi care au depăşit faza preliminară a
selecţiei. Interviul individual oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contract direct
între candidat şi reprezentantul departamentului de personal. Panelul de interviu, format din
directorul de personal, şeful departamentului care a scos postul la concurs şi un psiholog,
permite desfăşurarea unei discuţii menite să identifice multiplele caracteristici de natură
profesională şi psihologică pe care candidatul le dezvăluie.
Persoanele care concep şi conduc un interviu trebuie să aibă calificarea adecvată şi
experienţă în domeniul relaţiilor cu publicul. Este inadmisibil ca persoana care conduce
interviul să facă aprecieri personale asupra candidatului, sau despre oricare alt subiect aflat în
discuţie. Cel care conduce interviul trebuie să aibă o atitudine destinsă şi să-l trateze pe
candidat cu deferenţă. De regulă, din comisia care participă la interviu fac parte două sau trei
persoane; numai unul dintre aceştia conduce interviul celorlalţi revenindu-le rolul de a
observa reacţii, de a înregistra detalii etc.
Candidaţii trebuie să ştie că, pe durata interviului le pot fi analizate: trasăturile psihice şi
de caracter, temperamentul, comportamentul şi pregătirea generală. Comisia urmăreşte
poziţia, mimica, gesticulaţia, înfăţişarea, capacitatea de memorare, reacţia la întrebări
incomode, reacţia la „întrebări capcană” ş.a. La întrebările incomode pentru candidat se
răspunde pertinent şi reţinut, fără aprecieri asupra problemei la care se face referire. Întrebări
personale, de genul „când aveti de gând să întemeiaţi o familie şi să aveţi copii?” nu sunt de
recomandat.
Pe de altă parte, pentru relaxarea candidatului şi pentru crearea unei atmosfere destinse,
mai ales la începutul interviului, este recomandabilă alegerea de către organizatori a unor

44
întrebări şi mici teme de discuţie pe teme lejere („small talk”) de genul fotbal, vreme, ambient
etc. „Întrebările capcană”, întrebările care nu se referă la profesie, carieră, familie, studii şi
altele de rutină sunt destinate, de regulă, verificării onestităţii candidţilor. La aceste întrebări
se răspunde cu sinceritate şi cu promptitudine. Modalitatea cea mai eficientă de a
„impresiona” pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat şi atent. Interviul nu este decât faza
iniţială a selecţiei astfel încât candidaţii trebuie să se manifeste firesc, fără ostentaţie şi fără
sentimentul de vinovăţie pe care îl poartă, de obicei, persoanele care si-au pierdut locul de
muncă anterior.
Candidaţii trebuie să cunoască faptul că interviul poate constitui şi proba de rezistenţă la
efort intelectual şi fizic; interviul poate dura între o jumătate de oră şi mai multe ore sau chiar
pe întinderea câtorva zile, cu pauze pentru odihnă şi refacere. O repriză de interviu nu poate
dura mai mult de 60 – 90 de minute; după o pauză, acesta poate continua. Organizatorii sunt
obligaţi să informeze din timp candidatul asupra programului selecţiei, în general şi
interviului, în special.
În timpul interviului, candidatul poate pune întrebări şi trebuie încurajat să o facă; astfel,
interviul nu se face numai de către o parte, el este, în fond, un mijloc de comunicare; este, în
interesul amândorura (angajator şi candidat), ca potenţialul angajat să ştie şi să înţeleagă cât
mai multe lucruri despre natura şi despre activităţile firmei.
Este cu totul normal ca un candidat să fie motivat şi de partea financiară a postului;
acesta nu trebuie să aibă reţineri să vorbească despre aceasta dar este recomandabil să nu
aducă el însuşi în discuţie acest subiect, ci doar să răspundă, când este întrebat, în legătură cu
această problemă. De asemenea, este de preferat ca acesta să nu dea un răspuns direct: „doresc
să câştig suma X pe lună”; este recomandată exprimarea: „Ţinând cont de experienţa şi de
studiile mele a, b şi c, şi de calităţile x, y şi z, dumneavoastră ce mi-aţi putea oferi?” Desigur
că, la un moment dat, candidatul va trebui să precizeze o sumă; acesta trebuie să încerce apoi
să negocieze cât mai bine posibil în favoarea sa. La unele firme salariul este, însă, prestabilit.
Interviul nu reprezintă un concurs; acesta este o etapă de autoverificare şi de verificare a
potenţialui intelectual, profesional şi fizic. Ca urmare, participanţii la selecţie, inclusiv la
interviu, nu trebuie să fie preocupaţi de “numărul candidaţilor pe un loc”, ci doar de propria
prestaţie. Cei intervievaţi nu trebuie să considere că membrii juriului le sunt adversari;
activitatea acestora face parte, în mod firesc, din meseria lor. În timpul interviului,
solicitantul postului trebuie să facă dovada capacităţii intelectuale, maturităţii
comportamentale, aptitudinilor şi competenţelor.
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului de selecţie pot fi supuşi în
continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte:
a) identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau
contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;
b) stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor;
În funcţie de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise,
probe orale, aplicaţii practice, teste specifice: psihologice,de inteligenta, medicale speciale şi
altele.
Asupra referinţelor personale sau ale recomandărilor care reprezintă scurte declaraţii
cu privire la un anumit candidat, facută de o terţă parte, există opinii contradictorii,
majoritatea specialiştilor in domeniu susţinând că nu ar trebui folosite deoarece au caracter

45
subiectiv si nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător
despre ele.
Selecţia are ca scop alegerea celor mai potriviţi candidaţi pentru a ocupa un anumit loc
de muncă. Ca urmare, pentru a decide dacă un candidat poate fi angajat, departamentul de
resurse umane trebuie să aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta
le-a parcurs; pasul următor este compararea rezultatelor cantitative şi calitative ale evaluării
pentru candidaţii care au concurat pe acelaşi post.
Selecţia poate fi considerată ca fiind o activitate reuşită dacă se identifică, după
angajare, o bună conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea
profesională a salariatului.În sfârşit, angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă
respectând legislaţia în domeniu.
Răspunsul la întrebarea „De ce au anumite persoane succes în obţinerea unui post?”,
sugerează că intotdeauna candidatii de succes sunt:
a) metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi;
b) entuziaşti şi decisi să câştige;
c) interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decisi să obţină unul;
d) bine informaţi despre firmă şi despre postul la care aspiră;
e) pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea unui loc de muncă;
f) capabili să înveţe din esecuri.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:
a) factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile, de
avansare, de aceea este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă atrăgătoare
pentru candidat; aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută sau privită ca
o activitate de marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea sa fie cât mai
atractive, iar organizaţia să-şi „vândă” produsul reprezentat de locul de muncă.
b) factori subiectivi: care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de
care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştientă; există opinii conform cărora
oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat organizaţional se potrivesc cu
personalitatea lor;de aceea trebuia să i se descrie candidatului cultura şi valorile organizaţiei,
pentru ca aceasta să poată aprecia dacă sunt compatibile cu dorinţele proprii sau cu sistemul
propriu de valori;
c) factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu
deţine cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie
raţională, atunci când au mai multe oferte de angajare; de aceea, în special, candidaţii
neexperimentaţi tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în recrutare şi să
asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.
Prin urmare, aşa cum organizaţiile au unele cerinţe specifice pentru candidaţii săi, la
rândul lor, candidaţii au anumite, preferinţe în legătură cu posturile oferite. Candidaţii oferă
aptitudinile şi atitudinile lor, insă caută astfel de posturi care să răspundă aşteptărilor minime.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Selecţia resurselor umane – definiţie, obiectiv, reguli pe care trebuie să le respecte.
2) Cine poate efectua procesul de selecție a personalului?
3) Etapele procesului de selecţie – enumerare descriptivă.

46
 4) Regulile care trebuie respectate la redactarea unei Scrisori de candidatură –
enumerare.
5) Factorii principali care influenţează decizia de acceptare a unui loc de muncă –
enumerare descriptivă.

47
 CURSUL IX: MANAGEMENTUL CARIEREI

9.1. Conceptul de carieră

În general, înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare
ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de
a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi
mai multă putere.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa
unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere care ţin
cont atât de nevoile personale si familiale, inclusiv educaţia copiilor, cât şi de carierele
partenerilor sau de calitatea vieţii.

9.2. Managementul carierei

Managementul carierei „este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,
strategiilor si planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse
umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.”

9.3. Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, principalele
obiective ale managementului carierei sunt următoarele:
a) integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele
organizaţionale;
b) identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a celor cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe
termen scurt şi lung;
c) îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu
contribuţia lor în cadrul organizaţiei;
d) sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât
pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

9.4. Planificarea şi dezvoltarea carierei

Planificarea carierei reprezintă:
a) procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera
in cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;
b) procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat in cadrul unei
cariere;
c) procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru
atingerea scopurilor carierei.
Planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:
a) membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi,
dorinţe şi abilităţi unice;
b) indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;
c) indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt
arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.

48
 Tradiţional, majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu performanţe
înalte şi cu posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşa-zisele ,,vedete sau stele în
ascensiune’’, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare
rapidă a carierei sau pentru aşa-zisul ,,drum-rapid’’.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă. Planificarea voluntară este
practicată de angajaţii care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menţinerea
cel puţin la acelaşi nivel al salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniţiată de un
angajat pentru a evita unele situaţii mai puţin dorite, ca, de exemplu, situaţia de şomer.
Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins întregul personal al unei
organizaţii, sunt, după unii autori, următoarele:
a) modelul ,,şansă şi noroc’’ - constă în faptul că individul, pentru a ajunge in
postul dorit, se bazează doar pe şansă şi norocul ,,orb’’. Pentru a utiliza acest model, individul
in cauză trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fii in locul potrivit si
la momentul potrivit. Deşi conţine elementul ,,şansă’’ şi are o rată înaltă de deziluzie, acest
model este urmat de un număr mare de indivizi;
b) modelul ,,organizaţia ştie cel mai bine’’ - conform acestui model, angajatul
este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, in funcţie de nevoile
organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate
punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni
pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat. Cea mai bună
strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig, cât
mai substanţial din recunoaşterea propriilor responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă
angajatul aşteptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să
cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze la această direcţie.;
c) modelul autoorientat - cel mai des întâlnit, duce la performanţă şi mulţumire.
Angajaţii îşi stabilesc cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenta furnizată de
organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul si
evaluarea carierei lor.
Planificarea carierei organizaţionale
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale in domeniul resurselor umane,
planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:
a) identificarea angajaţilor;
b) stabilirea căilor carierei;
c) stabilirea responsabilităţilor;
d) dezvoltarea planurilor individuale.
Dintr-o altă perspectivă (L. Byars, L. Rue), dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde
patru etape de bază:
a) evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei
sale;
b) evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului
indivizilor;
c) comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;
d) consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri
adecvate pentru îndeplinirea lor.
Planificarea carierei individuale
În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor si
necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se
concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum
şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia.

49
 Factorii care influentează alegerea carierei
Principalii factori care pot influenţa alegerea carierei lor sunt:
a) autoidentitatea - cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe
noi înşine şi imaginea noastră despre sine;
b) interesele - în general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep
sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori;
c) personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere,
de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influenţează alegerea carierei.
Există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:
* orientarea realistă;
* orientarea privind cunoaşterea;
* orientarea socială;
* orientarea convenţională;
* orientarea întreprinzătoare;
* orientarea artistică;
d) mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte,
ca, de exemplu: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia
socială şi economică a părinţilor etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice şi
tehnologice, marea mobilitatea a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie
au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască
necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări. Înţelegerea dinamicii
carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei
sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ.
Etapele carierei profesionale:
a) începutul carierei
* exploatarea - aceasta etapă aparţine unui timp al descoperirii şi opţiunii.
Indivizii se desprind de părinţi, îşi stabilesc propria identitate, având multe idei despre ce le-ar
plăcea să facă.
* încercarea – reprezintă etapa care duce la câştigarea unei experienţe care
este necesară şi benefică etapelor viitoare ale carierei.
* stabilizarea - reprezintă etapa în care individul se stabilizează pe o
anumită ocupaţie şi într-o anumită organizaţie, gândind pe termen lung viitorul său. Aceasta
este etapa în care familiştii constată că tot mai mult timp şi energie le sunt solicitate pe de o
parte de către familie, pe de altă parte pentru atingerea obiectivelor de carieră, putând apărea
conflicte între roluri.
b) mijlocul carierei
* avansarea şi menţinerea - reprezintă etapa în care individul se
concentrează pe atingerea urgentă a obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în
organizaţiei.
c) finalul carierei - în această etapă se desprind trei traiectorii:
* creşterea;
* menţinerea;
* declinul.
Pentru cei mai mulţi indivizi, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizaţi ca şi ani de
declin. semnele îmbătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate,
gândul la pensionare poate produce anxietate; adesea se întreabă despre semnificaţia vieţii, au
preocupări extraprofesionale, atenţia lor fiind îndreptată spre familie şi viata personala. Daca
organizaţia sesizează şi încearcă să rezolve nevoile caracteristice angajaţilor aflaţi în faza de
declin va putea beneficia de resursele caracteristice acestor indivizi.

50
  

Fig. nr. 1 Stadiile carierei

Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga cariera a unui
individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului, carierei
individuale.
Cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:
a) stabilirea scopului şi a acordului de pregătire;
b) sarcinile critice ale postului;
c) pregătirea şi alte experienţe dobândite;
d) evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului de pregătire.
Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane sunt evidente,
deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar
planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.

9.5. Carierele duale şi problemele vieţii de familie

Conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg
pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai,
deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Cariera reprezintă o parte importantă din viaţa oamenilor care, de obicei, sunt dornici,
de a alege sau a dezvolta acele cariere care ţin cont atât de nevoile personale şi familiale,
inclusiv educaţia copiilor, cât şi de carierele partenerilor de viaţă.
În concluzie, problemele legate de carieră se extind şi în afara activităţilor
profesionale, iar solicitările cu care se confruntă familiile cu cariere duale (când cei doi soţi
îşi menţin serviciul ) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte multă grijă şi ţinute atent sub
control. Aceasta cu atât mai mult cu cât rezultatul unor sondaje confirmă faptul că ‚,impactul
asupra vieţii de familie a devenit factor critic în alegerea slujbei, mult mai important decât
salariul...’’
Cuplurile cu cariere duale se pot afla în una din următoarele situaţii:
a) cupluri urmând aceeaşi carieră şi lucrând în aceeaşi firmă;
b) cupluri urmând cariere diferite şi lucrând pentru aceeaşi firmă;
c) cupluri lucrând pentru firme diferite, indiferent de similaritatea carierei.
Costurile organizaţionale ale conflictelor muncă/familie pot fi reduse, folosind cel
puţin trei direcţii de acţiune:

51
 a) asigurarea unor informaţii cât mai exacte şi mai corecte referitoare la cerinţele
şi exigenţele posturilor sau privind căile de carieră disponibile, pentru a ajuta angajaţii să
anticipeze problemele şi să ia deciziile cele mai bune;
b) identificarea unor modalităţi noi de organizare a regimului de muncă şi odihnă,
ca, de exemplu:
* orarele flexibile (decalate) sau aşa numitele programe glisante;
* săptămâna de lucru redusă;
* împărţirea postului;
* munca la domiciliu etc.
c) asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajaţi confruntaţi cu astfel de
conflicte neprofesionale, ca, de exemplu:
* creşe sau grădiniţe pentru copii;
* instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele
neprofesionale din viaţa subordonaţilor;
* stabilirea unor programe de asistenţă sau consiliere a angajaţilor care să
includă sprijin pentru planificarea financiară şi consiliere.
Recomandări privind cariera
În general, după cum s-a menţionat, individul dispune de numeroase alternative sau
oportunităţi privind cariera.
Cerinţe ale carierei:
a) performanţa - baza succesului în orice post o constituie performanţa înaltă.
Obţinerea unei înalte performanţe în orice domeniu de activitate conduce la aprecierea
superiorilor, la câştigarea respectului colegilor şi subordonaţilor şi atrage atenţia asupra
potenţialului înalt al oricărui individ;
b) rezistenţa vizibilă - individul nu trebuie să şovăie sau să ezite pentru a se
asigura că ceilalţi îi recunosc efortul, activitatea depusă sau performanţele obţinute. Aceasta
este o relaţie publică şi, totodată, o sarcină care trebuie îndeplinită într-o manieră
profesională;
c) dorinţa pentru schimbare - Individul nu trebuie să rămână, cu orice preţ, într-
un anumit post sau intr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaşte şi le
stăpâneşte sau care îi limitează oportunităţile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu
trebuie sa neglijeze sau să piardă şansele de promovare in interiorul, sau in afara organizaţiei;
d) descoperirea un mentor - recomandări referitoare la relaţia mentor-protejat, ca,
de exemplu:
* nu forţaţi relaţia. Lăsaţi-o să evolueze în timp;
* formulaţi explicit aşteptările. Nu vă aşteptaţi ca şi celălalt să vă ghicească
gândurile; spuneţi care sunt cerinţele dumneavoastră;
* ţineţi-vă la curent reciproc în ceea ce priveşte evoluţia relaţiei. Indiferent
cât de greu sau dureros poate fi, spuneţi-i celuilalt ce simţiţi şi de ce;
* fiţi corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastră. Susţineţi-l în faţa
celorlalţi;
* recunoaşteţi dezavantajele potenţiale ale acestei relaţii. Fiecare se poate
aştepta de la celălalt la unele lucruri pe care acesta să nu le poată oferi;
e) conducerea propriei cariere - pe parcursul carierei sale, individul trebuie să
rămână activ, să gândească sau să mediteze serios şi sistematic în legătură cu evoluţia carierei
respective;
f) educaţia continuă - într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este
necesară o educaţie permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu
poate fi obţinut fără o educaţie continuă de-a lungul întregii vieţi.

52
 9.6. Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului
carierei este eficacitatea acestuia. Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este
apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:
a) performanţa carierei - cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei
sunt salariul şi postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un
nivel înalt al performanţei in cariera;
b) atitudinile faţă de carieră - atitudinile faţă de carieră se referă la modul în
care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de
carieră au şi o percepere, şi o evaluare pozitivă a carierei lor;
c) adaptibilitatea carierei - implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau
calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi
dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane;
d) identitatea carierei - acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde
doua componente deosebit de importante:
* măsură în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritatea în ceea ce
priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;
* măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau
înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi organizaţional a importanţei
caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Cariera – definiție.
2) Managementul carierei – definiție.
3) Obiectivele managementului carierei – enumerare descriptivă.
4) Planificarea carierei – ce reprezintă și ce trebuie să aibă în vedere.
5) Factorii care influenţează alegerea carierei - enumerare descriptivă.
6) Etapele carierei profesionale - enumerare descriptivă.
7) Recomandări privind cariera – enumerare.
8) Eficacitatea carierei. – descriere.

53
 CURSUL X: EVALUAREA PERFORMANŢELOR (I)

Deşi, pentru mai multe organizaţii sau pentru unii manageri, termenul ,,managementul
performanţei’’ este sinonim cu evaluarea perfomanţei, sistemul managementului performanţei
este un concept mult mai larg, care are in vedere o serie de procese, atitudini şi
comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăţirea performanţei.
Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi
informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi
eficacităţii individuale şi organizaţionale.
Prin urmare, evaluare performanţei are un rol central şi constituie un element
important sau o componentă de bază a sistemului mangementului performanţei.

10.1. Definirea evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor „este activitate de bază a managementului resurselor umane
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin”. Evaluare performanţei este procesul
„prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite
perioade de timp.”
Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau
un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanţa unei persoane în raport cu standarde stabilite, precum şi cu reprezentarea sa
mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa
obţinută.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea
resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte:
a) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane;
b) evaluarea comportamentului;
c) evaluarea performanţelor.
Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei
persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum
şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin
despre comportamentul de muncă, despre ceea ce aceasta in cadrul postului deţinut, sau
despre activitatea sa.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de
comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această
evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor
comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt,
gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul
cerut de acesta.
Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor
obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.

54
 10.2. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor
Evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală şi
deosebit de importantă, cu multiple implicaţii individuale şi organizaţionale. De aceea, atunci
când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanţei poate fi benefică atât pentru
organizaţie, cât şi pentru membrii acesteia.Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o
componentă emoţională sau psihologică deosebită, deoarece in procesul de evaluare individul
trebuie sa se raporteze atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi
desfăşoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate
afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţă de ei inşişi.
Când nu este privită ca un pretext, ca o acţiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o
sarcină administrativă, evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită
asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu
repercusiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei în general şi a productivităţii în special.
Evaluarea performanţei constituie, totodată, o componentă de bază a relaţiei de
angajare. Aşa cum trebuie să ne aşteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la
care este recompensat, tot aşa trebuie acceptat faptul că şi cel care angajează va evalua cât de
adecvată şi reală este performanţa. De asemenea, conform relaţiei de angajare, membrii unei
organizaţii răspund pentru performanţele lor şi se aşteaptă ca acestea să fie evaluate.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind
întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indica
faptul că marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei.

10.3. Obiectivele evaluării performanţelor

Obiectivele evaluării performanţelor:
a) desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane,
ca, de ex.: angajări, promovări, transferări, disponibilizări etc;
b) recompensarea echitabilă a personalului;
c) asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în propriile forţe;
d) identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,
precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia;
e) discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor
carierei acestora;
f) integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de
personal;
g) validarea programelor de selecţie;
h) sporirea motivaţiei angajaţilor;
i) îmbunătăţirea relaţiei manager - subordonaţi;
j) îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau
superiori şi subordonaţi;
k) aplicarea principiului oportunităţilor egale.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Managementul performanței – rol.
2) Evaluarea performanţelor – definiţie, scop, importanță.
3) Activităţile cuprinse în evaluarea performanţelor – enumerare descriptivă.
4) Obiectivele evaluării performanţelor - enumerare descriptivă.

55
 CURSUL XI: EVALUAREA PERFORMANŢELOR (II)

11.1. Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte ca evaluarea
performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal
de evaluare. În cadrul organizaţiilor există în general două sisteme de evaluare a
performanţelor: sistemul formal şi sistemul informal.
Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că
necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un
program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanţelor este folosită,
îndeosebi, în situaţiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea
activităţii angajaţilor respectivi.

11.2. Etapele procesului de evaluare a performanţelor

Etapele procesului de evaluare a performanţelor:
a) definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
b) stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se
efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi
responsabilităţi în acest domeniu;
c) pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori si a procedurilor
de evaluare;
d) stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze; rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
e) determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
f) stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
g) alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se in vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
h) evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
i) sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
j) stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru
preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a
rezultatelor şi a deciziilor, precum şi evitarea unor resentimente sau chiar conflicte care pot
afecta comportamentul angajaţilor;
k)identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului
comportament în muncă.
l) consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe in vederea îmbunătăţirii
acestora.

11.3. Prevenirea sau estomparea prolemelor potenţiale şi a surselor de erori

Practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau
modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi
a surselor de erori identificate in procesul de evaluare a performanţelor ca de exemplu:

56
 a) folosirea criteriilor multiple;
b) evitarea absolutizării caracteristicilor;
c) folosirea mai multor evaluatori;
d) practicarea evaluărilor selective;
e) pregătirea evaluatorilor.

11.4. Recomandări privind sistemele de evaluare a performanţelor

După cum este cunoscut, marea majoritate a specialiştilor in domeniul resurselor umane
subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze
ţinând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a
resurselor umane, precum şi de consensul cercetărilor şi practicienilor în ceea ce priveşte
evaluarea performanţelor.
Recomandări de care trebuie să se ţină seama în proiectarea sistemelor de evaluare
a performanţelor:
a) criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
b) standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor;
c) deoarece se recunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport cu
dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată
separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;
d) deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile comportamentului
legat de post, acesta trebuie susţinute pe baza unor criterii obiective;
e) este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale
angajaţilor;
f) un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste, câtuşi de puţin, o autoritate
absolută în stabilirea unei acţiuni;
g) toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în
scris.

11.5. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

În procesul evaluării performanţelor, persoana evaluatorului ocupă un loc central,
aceasta confruntându-se cu numeroase activităţi sau comportamente profesionale. În acelaşi
timp, după cum se ştie, evaluatorul este o fiinţă umane cu o structură psiho-fiziologică
deosebit de complexă, caracterizată prin diferite niveluri de disponibilităţi interne, precum şi
prin numeroase influenţe externe.
De asemenea, evaluatori se deosebesc mult unii de alţii în virtutea însuşirilor personale
sau a particularităţilor psiho-fiziologice. Faptul că un evaluator este tânăr sau vârstnic, bărbat
sau femeie, cu un anumit nivel educaţional sau cu anumite calităţi profesionale constituite tot
atâtea surse care afectează procesul de evaluare. Toate aceste aspecte sau toţi aceşti factori pot
distorsiona relativ uşor calitatea datelor şi informaţiilor obţinute în procesul evaluării
performanţelor.
Tipul de evaluator este o variabilă importantă a procesului de evaluare, precum şi
strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori.
Categorii de evaluatori care pot efectua evaluarea:
a) evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi;

57
 b) evaluarea de către subordonaţii direcţi;
c) evaluarea de către cei egali sau de către colegi;
d) evaluarea de către comisiile de evaluare;
e) autoevaluarea;
f) evaluarea de către evaluatori externi.
Prin urmare, strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori (şefii direcţi,
subordonaţii direcţi, colegii, evaluatorii externi etc.) sunt diferite, intre unele categorii
existând, totodată, o apropiere mai mare. De asemenea, subliniem faptul că fiecare tip de
evaluare îşi are propria sa individualitate şi propriile sale strategii de evaluare.
Cele mai multe studii au avut în vedere relaţia dintre evaluările şefilor şi evaluările
colegiale, constând, în acelaşi timp, unele diferenţe. De exemplu, se reproşează, adesea,
persoanelor cu funcţii de conducere că sunt mai indulgente în evaluare comparativ cu colegii
celui evaluat. Compararea autoevaluării cu sistemului de evaluare de către superiori a dus la
concluzii certe. Cu toate acestea, unele cercetări evidenţiază faptul că autoevaluările sunt mai
indulgente comparativ cu evaluările şefilor direcţi, deşi acestea din urmă manifestă, uneori, un
efect de halou mai pronunţat. De asemenea, in timp ce combinaţia dintre autoevaluare şi
evaluarea de către superiori este încă cea mai răspândită, implicarea colegilor sau chiar a
subordonaţilor cu rol de evaluatori câştigă popularitate.
O sursă posibilă de interacţiune între evaluator şi evaluat o constituie si unele însuşiri
ale evaluatorului care sunt tratate diferenţiat de anumiţi evaluatori. De exemplu, se consideră
că maiştrii tineri preferă subordonaţi tineri sau ca şefii de echipă bărbaţi preferă să aibă în
subordine tot bărbaţi. La o variabilă cum este aceea a relaţiilor interpersonale, evaluatorii
tineri acordă tinerilor calificative mai favorabile decât vârstnicilor, distorsiune care nu apare
insă şi invers; vârstnicii apreciază la aceeaşi dimensiune, în mod omogen, pe toţi cei evaluaţi.
S-a constatat, de asemenea, că între sexul evaluatorului şi acela al persoanei evaluate nu
apare, în procesul evaluării performanţei, nici un fel de interacţiune. Cu toate acestea practica
managerială dovedeşte că, în unele situaţii, evaluatorii acordă calificative mai ridicate sexului
opus.
În sfârşit, pot exista mulţi factori sau surse posibile de interacţiune între persoana
evaluatorului şi persoana celui evaluat care ar putea influenţa evaluarea performanţei. De
exemplu, a fost examinată influenţa similarităţii (biografică, atitudinală etc.) în evaluare sau a
relaţiei dintre evaluatori şi evaluaţi. Astfel, s-a observat că la unii evaluatori se manifestă
tendinţa de a acorda calificative mai favorabile persoanelor care se aseamănă cu ei in anumite
privinţe.

11.6. Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor

Principalele cauze car pot sta la baza supraevaluării performanţelor sunt:
a) tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
b) dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
c) preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a
angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
d) incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza
deosebirile dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor
limitate;

58
 e) dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei,
deşi acesta nu este încă importantă;
f) teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa
incompetenţă, incorectitudinea evaluatorilor sau a managerilor;
g) frica de represalii;
h) tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii
şi care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării;
i) preocuparea managerilor pentru protejarea sau incurajarea angajaţilor cu
performanţe scăzute datorate unor probleme personale( boală, deces);
j) lipsă de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

11.7. Cauze care duc la subevaluarea performanţelor

Principalele cauze car pot sta la baza subevaluării performanţelor sunt:
a) preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi
de a-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
b) dorinţa managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari in faţa
subordonaţilor sau de a demonstra puterea lor;
c) intenţia managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici;
d) teama managerilor ca angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea
afecta autoritatea proprie;
e) întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat,
astfel încât acesta să poată fi concediat;
f) spiritul critic excesiv;
g) tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de
valori si la aprecierea performanţelor celorlalţi;
h) percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
i) dorinţa de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta
trebuie să părăsească organizaţia.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Evaluarea formală și evaluarea informală – descriere.
2) Etapele procesului de evaluare a performanţelor – enumerare.
3) Modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea erorilor în
procesul de evaluare a performanţelor – enumerare.
4) Recomandări de care trebuie să se ţină seama în proiectarea sistemelor de evaluare a
performanţelor – enumerare.
5) Cauze care conduc la supraevaluarea performanţelor – enumerare.
6) Cauze care conduc la subevaluarea performanţelor – enumerare.

59
 CURSUL XII: MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

12.1. Managementul recompenselor – noţiuni generale

Managementul recompenselor „este procesul de elaborare şi implementare a
strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi
îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin
motivarea corespunzătoare a acestora.”
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi
menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii
continue a performanţelor organizaţionale.
Pentru ca o recompensă să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite
următoarele condiţii esenţiale:
a) persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, astfel aceasta, cu
siguranţă, nu devine factor motivator;
b) persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la
îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i poate
controla;
c) persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită.
Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe deosebit de
importante, astfel:
a) să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei;
b) să sprijine valorile organizaţionale;
c) să fie legate de performanţele obţinute;
d) să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
e) să se armonizeze cu stilul managerial dorit;
f) să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o
calificare cât mai înaltă.

12.2. Politica salarială - componentă a politicii generale a organizaţiei

Interesul tot mai mare pentru o politica salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot
mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că
remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale
eficiente. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este ca politica
salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de
natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.
Prin urmare, o politica eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să
se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor
generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure
accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci
îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau
lung.
La nivel microeconomic, politica salarială constituie o parte intrinsecă a strategiei
organizaţiei, care implică o latură internă şi una externă, deoarece vizează:

60
 a) modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul
organizaţiei, respectiv, a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de
plată (echitate internă);
b) o anumită ,,aliniere’’ realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi
structura salariilor plătite şi cele practicate de alte organizaţii cel puţin pentru posturile,
profesiile sau meseriile de bază (echitate externă).

12.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituţii juridice, sistemul de salarizare are
propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei
în domeniu.
Principii generale:
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor
economico-sociali;
b) principiul negocierii salariilor;
c) principiul existenţei salariului minim sau al salarizării în condiţii de protecţie
socială;
d) la muncă egală, salariu egal;
e) principiul salarizării după cantitatea muncii;
f) principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa
profesionala;
g) principiul salarizării după calitatea muncii;
h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
i) principiul descentralizării salarizării şi a liberalizării salariului;
j) caracterul confidenţial al salariului.
Multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte
sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaţilor. Când este
secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. De
aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o anumită organizaţie, deoarece au primit o
mai bună explicare a sistemelor de salarizare adoptate.

12.4. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari
corporaţii, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare
şi să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate
condiţiilor actuale ţi de perspectivă.
În mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate
fără rezerve în administrarea salariilor, experienţă managerială îndelungată permiţând
sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de
salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează
sisteme de salarizare ce au in vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă
practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul
organizaţiei.

61
 12.5. Principalele sisteme de salarizare
Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din
mijloacele care permite să se acţioneze asupra comportamentului angajaţilor unei organizaţii
pentru asigurarea bunului mers al acesteia.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un
sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca sau activitatea lor şi cu
nivelul de performanţă pe care îl ating. Cu toate că acest obiectiv este foarte clar şi deosebit
de important, realizarea lui este o problemă uşoară, deoarece în administrarea salariilor pot să
apară numeroase probleme privind relaţiile umane. Nu este esenţial ca sistemul de salarizare
stimulativ să fie corect din punct de vedere tehnic, esenţial este ca angajaţii să fie convinşi de
acest lucru.
Întru-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc sub o formă sau alta, intr-un mod
sau altul, o legătură între câştig şi rezultate, între salariu şi performanţă. Oricare ar fi
principiile care stau la baza sistemului de salarizare, se aşteaptă în general ca angajatul să
realizeze un anumit nivel de performanţă pentru a-şi păstra postul .
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă şi foarte
răspândită a motivaţiei umane care constă în aceea că, dacă angajatul este interesat de bani şi i
se oferă un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, este dispus să realizeze acest
efort.
De asemenea, din teoria motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive sau primare
pentru bani. Banii devin importanţi atât timp cât pot satisface necesităţi necunoscute.
Cercetările sugerează că banii sunt capabili să satisfacă necesităţi fiziologice, nevoia de
securitate şi nevoia de aspect, din care cauză banii nu pot fi ignoraţi când este vorba de
motivaţie. Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute prin alte mijloace sau dacă nu sunt foarte
puternice în mod obişnuit (alte nevoi sunt mai puternice), atunci banii sunt consideraţi ca
având o valoare instrumentală redusă şi nu sunt neapărat necesari în motivarea performanţelor
sau a oricărui comportament.
Cu toate acestea, unele lucrări de referinţă se apreciază ca managerii au estimat
întotdeauna că salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaţilor. Deşi sondajele
arată că salariaţii dau aceeaşi importanţă şi altor sisteme de recompensă managerii continuă să
dea remunerări monetare un rol preponderent.
De asemenea, unele studii sugerează că managerii supraevaluează importanţa salariului
pentru subordonaţi, deoarece se presupune că plata poate motiva realizările, însă apare o
oarecare dezamăgire când se constantă că performanţele deosebite nu rezultă din creşterile de
salarii.
Prin urmare, realitatea demonstrează că, oricum, poate fi mult mai avantajos să nu se
considere plata ca motivant principal, ci, mai curând, ca unul din multiplii factorii din mediul
muncii care afectează motivaţia angajaţilor. Banii pot fi motivanţi, dar nu excluzând alţi
factori tot atât de importanţi, inclusiv cei privind natura muncii sau condiţiile de desfăşurare
acesteia.
În acest sens, Edward Lawler, bazându-se pe rezultatul cercetărilor sale cu privirea la
satisfacţie şi insatisfacţie, susţine următoarele constatări:
a) satisfacţia ca plată primită este in funcţie de cât de mult s-a primit, cât de mult
consideră alţii că au primit şi de percepţia cât ar fi trebuit să primească;

62
 b) satisfacţia plăţii poate influenţa satisfacţia totală în muncă ca şi absenteismul,
recrutarea personalului şi fluctuaţia;
c) performanţa cauzează satisfacţia plăţii mai mult decât faptul că satisfacţia plăţii
cauzează performanţa;
d) dovezile arată foarte clar că insatisfacţia plăţii poate conduce angajaţii să se
unească în sindicate, să facă greve şi să depună plângeri.
Noţiunea de rezultate nu lipseşte nici din sistemele de salarizare după timpul lucrat. În
aceste sisteme, salariul se calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv lucrat (oră, zi,
săptămână, lună), însă aceasta nu înseamnă că, în sistemele de salarizare respective, volumul
de muncă este fără importanţă.
Diferenţa fundamentală constă în natura legăturii sau tipul relaţiei dintre remuneraţie şi
rezultate. În cadrul salarizării după timpul lucrat, relaţia este mai puţin directă, iar standardele
la care munca realizată este raportată sunt adesea mul mai puţin precise.
In sistemele de salarizare legate de rezultate, se stabileşte o relaţie de dependenţă între
salariu şi randament, de regulă, nelineară. Prin urmare, alegerea şi conceperea sistemului de
salarizare este un atribut al intreprinderii, care, pe baza elementelor generale şi a restricţiilor
prevăzute în legea salarizării, îşi proiectează propriul sistem de salarizare care să asigure
realizarea obiectivelor asumate.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Managementul recompenselor – definiţie, scop, importanță.
2) Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o recompensă pentru a acționa ca un
factor motivator – enumerare.
3) Cerințele pe care trebuie să le îndeplinească strategiile de recompensare – enumerare.
4) Principiile generale ale sistemului de salarizare – enumerare descriptivă.
5) Principalele sisteme de salarizare – descriere.

63
 CURS XIII: MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

13.1. Natura conflictului

Conflictul reprezintă o parte destul de importantă a vieţii noastre, încât ar fi greu de
imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată intr-un anumit conflict. Adevărul este
că o bună parte din timpul toţi intrăm în conflict unii cu alţii, chiar dacă în majoritatea
situaţiilor aceste conflicte sunt minore şi nu dezorganizează viaţa sau activitatea. Numeroşi
specialişti în domeniu încearcă, de fapt, să răspundă la întrebarea:„Cine cu cine se află în
conflict?”
Pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului:
a) trăim într-o lume din ce in ce mai complexă şi mai diversă; persoane diferite
doresc lucruri diferite şi sunt puţine lucruri care mulţumesc pe toata lumea.
b) indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toţi ceilalţi angajaţi; lucrăm cu
oamenii, iar a lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu conflictul;
neînţelegerile, incompatibilităţile, aspiraţiile, ego-uri jignite sunt numai câteva dintre
numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv generează conflicte;
c) trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori
obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine-zis, încercăm să obţinem maximum, date fiind
opţiunile existente şi limitările impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple în
care conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice.
Abordări privind conflictul
Pentru intelegerea cât mai deplină a naturii conflictului, una dintre primele necesităţi o
reprezintă cunoaşterea evoluţiei în timp a acestuia.
În literatura de specialitate s-au conturat următoarele abordări privind conflictul în
cadrul organizaţiei:
a) abordarea tradiţională - această abordare consideră conflictul ca fiind
disfuncţional prin definiţie, ceea ce face ca atitudinea faţă de aceasta să fie negativă, cum, de
altfel, a rămas şi astăzi în concepţia multor indivizi;
b) abordarea relaţiilor umane - această concepţie are ca premisă relaţiile
interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi, obiective,mentalităţi, educaţie,
sisteme de valori şi comportamente diferite, şi care sunt generatoare de conflicte;
c) abordarea interacţionistă - această a treia şi cea mai recentă abordare percepe
conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă stimulatoare
pentru inovarea şi schimbare. în acest sens, menţionează că o asemenea abordare sugerează
faptul că sunt situaţii când managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a
conflictelor.

13.2. Tipuri de conflicte

Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflictele, cele mai multe
conflicte se reduc la câteva tipuri de bază care pot fi identificate utilizând o serie de criterii
specifice, ca de exemplu:
a) din punct de vedere al efectelor pe care le generează - conflicte funcţionale sau
constructive
b) din punct de vedere al sferei de cuprindere:

64
 * conflicte intrapersonale (interioare) – se produc când există, după cum
se menţionează în literatura de specialitate, o incompatibilitate, o inconsistenţă între elemente
cognitive corelate, aceasta afectând capacitatea de prezicere şi autocontrol a individului, care,
în cele din urmă, produce incertitudinea;
Conflictul de tipul aversiune-aversiune apare atunci când trebuie, de exemplu, să
decidem între a efectua o operaţie şi a concluziona că avem de-a face cu simptome cronice;
Conflictul de tipul apetenţă-aversine apare, de exemplu, atunci când suntem atraşi de
un nou post, dar pentru aceasta trebuie să ne mutăm din localitate.
* conflicte interpersonale – apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi
indivizi din acelaşi grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de
reguli, de diferenţe de personalitate, de diferenţe cu privire la valori, interese şi atitudini sau
de unele stări afective negative (antipatie, invidie, ură etc);
* conflicte intergrupuri – apar frecvent între grupuri cu interese şi
obiective diferite şi au, de regulă, un caracter complex datorită atât cauzelor care le generează,
cât şi efectelor pe care le poate antrena.
c ) din punct de vedere al nivelului ierarhic
* conflicte orizontale (laterale) sau de egal la egal – apar între persoane,
grupuri sau departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic;
* conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite;
* conflicte diagonale – apar, în legatură cu alocarea resurselor în intreaga
organizaţie.
d ) din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei
* conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu de
prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal;
* conflicte acute – au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluţie scurtă,
dar cu manifestări intense; posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase comparativ cu
celelalte tipuri de conflicte;
* conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat,
care ţin de latura critică a personalităţii (ambiţii, dorinţă de putere, ranchiuna, vechi răfuieli
etc.); sunt conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată; se manifestă frecvent la
nivel interpersonal, dar pot să apară şi între grupuri sau compartimente.
Legislaţia privind conflictele de muncă statuează, de asemenea, un principiu esenţial,
în sensul că salariaţii şi unităţile au obligaţia sau îndatorirea legală de a încerca soluţionarea
conflictelor de muncă prin buna înţelegere, pe cale amiabilă, prin dialog sau prin proceduri
stabilite prin lege.

13.3. Cauzele conflictelor

Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune, de asemenea, identificarea şi
conştientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acţiona în vederea folosirii
corespunzătoare a efectelor pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a consecinţelor
negative.
Cauzele esenţiale ale conflictelor sunt:
a) puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare;

65
 b) puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite;
c) diferenţe în modul de percepere sau in sistemul de valori;
d) lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă;
e) competiţia privind resursele insuficiente;
f) diferenţe de putere, statut şi cultură;
g) competiţia pentru supremaţie;
h) ,,invadarea’’ teritoriului
i) ambiguitatea;
j) natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor;
k) schimbarea mediului extern al organizaţiei;
l) agresivitatea şi încăpăţânarea.

13.4. Strategii ale managementului conflictelor

Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni
principale:
a) perseverenţa fiecărei părţi implicată în conflict în impunerea punctului de
vedere propriilor interese;
b) cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în
satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
De asemenea, trebuie subliniat faptul că nici una din strategiile managementului
conflictelor prezentate nu este superioară in sine, ci fiecare abordare îşi are rolul său în
cauzele, amploarea şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate
strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca, de exemplu:
a) strategie orientată spre ocolire (evitare);
b) strategie orientată spre acomodare (adaptare);
c) strategie orientată spre competiţie;
d) strategie orientată spre compromis;
e) strategie orientată spre colaborare.
a) Strategie orientată spre ocolire (evitare)
Această strategie de management a conflictelor orientată spre evitare sau ocolire se
caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa conflictului,
acestea nu doresc să se confirme.
b) Strategie orientată spre acomodare (adaptare)
Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care părţile aflate în conflict nu
actionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea
nevoilor celorlalţi.
c) Strategie orientata spre competiţie
Acest mod de abordare a conflictului se află în opoziţie directă cu cel de acomodare şi
reprezintă acea strategie de soluţionare a conflictelor care, tinde să maximizeze impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimalizeze cooperarea.
d) Strategie orientată spre compromis
Strategia de compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor, care
combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau al punctului de
vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi. Asta înseamnă că părţile

66
aflate în conflict, conştientizând faptul că riscul declanşării unui conflict este prea mare, au în
vedere atât propriile interese, cât şi pe cele ale părţii oponente sau, altfel spus, se acceptă
parţial punctul de vedere al celeilalte părţi, ceea ce într-o altă accepţiune existentă în literatura
de specialitate înseamnă ,,împarte diferenţa’’.
e) Strategie orientată spre colaborare
Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care, maximizează atât impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlalţi în speranţa obţinerii unui acord integrativ sau a găsirii unor soluţii integratoare, care
să satisfacă interesele tuturor părţilor implicate in conflict.
De asemenea, după cum se poate constata, strategiile prezentate privind
managementul conflictelor, au unele avantaje sau anumite dezavantaje care le fac mai mult
sau mai puţin adecvate pentru o anumită situaţie conflictuală.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Cauzele perpetuării conflictelor – enumerare descriptivă.
2) Tipuri de conflicte – enumerare descriptivă.
3) Cauzele principale ale generării de conflicte - enumerare descriptivă.
4) Strategii de soluţionare a conflictelor – enumerare. Strategia de compromis –
descriere.
5) Strategia de colaborare – descriere.

67
 CURSUL XIV: MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ

14.1. Consideraţii generale

După cum este cunoscut, în societatea contemporană, omul este expus unor multiple
agresiuni, unui număr mare de factori de solicitare şi de risc, care provin atât din mediul
social sau ambiental, cât şi din mediul său de muncă, iar civilizaţia pe care a creat-o îi
primejduieşte viaţa şi sănătatea pe nenumărate căi.
Funcţionarea unui sistem de management al securităţii şi sănătăţii în muncă oferă mari
posibilităţi de a reduce suferinţele oamenilor, pierderile angajatorilor şi pentru a promova
eficienţa şi eficacitatea organizaţională în general şi a securităţii şi sănătăţii în muncă, în
special.

14.2. Politica naţională a securităţii şi sănătăţii în muncă şi armonizarea obiectivelor

naţionale cu cele comunitare
Urmările pe care le au asupra angajaţilor, asupra familiilor acestora, precum şi asupra
organizaţiilor şi a societăţilor şi a societăţii în ansamblu au impus necesitatea unei intense
activităţi de prevenire a producerii accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, precum şi
de promovare a securităţii şi sănătăţii în muncă. În acest sens, progresul în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă a fost întotdeauna şi continuă să fie un obiectiv prioritar pentru
Organizaţia Internaţională a Muncii (OIM).(furnizează consultanţă profesională şi asistenţă
tehnică statelor membre).Această asistenţă ia forma de consiliere privind securitatea socială,
siguranţa locului de muncă şi condiţii de lucru.
Principiile siguranţei şi sănătăţii profesionale au început să fie dezbătute în Convenţii
diverse şi Recomandări adoptate de către Conferinţe Internaţionale ale Muncii. Aceasta cu
atât mai mult cu cât majoritatea statelor admit faptul că organizaţiile nu asigură cu de la sine
putere un standard acceptabil al măsurilor de sănătate; de aceea au fost adoptate la nivel
mondial sau european numeroase legi şi reglementări care stabilesc şi impun un standard
minim în acest sens.
Îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă este o problemă centrală şi pentru statele
membre ale Uniunii Europene care au dezvoltate o legislaţie, în continuă perfecţionare,
menită să asigure prevenirea accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor profesionale, precum şi
condiţii cât mai bune de muncă, pentru categorii cât mai largi de lucrători.
În concluzie, obiectul principal al Unirii Europene este crearea Pieţei Unice cu
menţinerea sau impunerea, dacă este cazul, a unor niveluri comune de securitate şi sănătate,
obiectiv care poate fi atins prin următoarele mijloace:
a) directivele (obligatorii) - stabilesc cerinţele esenţiale de securitate şi sănătate;
b) standardele armonizate (caracter voluntar) - oferă o bază de conformitate cu
cerinţele formulate în directive;
c) procedurile de atestare şi marcă de conformitate (CE) oferă dovada
conformităţii cu cerinţele esenţiale şi directive.
Prin urmare, securitatea şi sănătatea în muncă este un domeniul multidisciplinar in
cadrul căruia pot fi identificate anumite principii de bază ca de exemplu:
a) toţi lucrătorii sau participanţii la procesul de muncă au unele drepturi privind
securitatea şi sănătatea în muncă. Este recunoscut din ce in ce mai mult faptul că protecţia

68
vieţii şi sănătăţii la locul de muncă este un drept fundamental al lucrătorilor. Cu alte cuvinte,
munca decentă implică munca sigură. Dreptul la siguranţa şi sănătatea în muncă este
consacrat în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului care stimulează că oricine are
dreptul la condiţii favorabile de muncă.
De asemenea, afirmând dreptul salariaţilor la protecţia socială a muncii, Constituţia
României face referiri şi la măsurile de protecţie privind securitatea şi igiena muncii, iar
Legea 319/2006 privind protecţia şi securitatea muncii (cu modificările şi completările
ulterioare), stabileşte că normele de protecţia muncii reprezintă un sistem unitar de măsuri şi
reguli aplicate tuturor participanţilor la procesul de muncă.
b) stabilirea unei politici de securitate şi sănătate la locul de muncă care trebuie să
fie efectiv comunicată tuturor părţilor în muncă.
c) necesitatea consultării cu partenerii sociali pe durata elaborării, aplicării şi
analizei politicilor de securitate şi sănătate în muncă.
d) prevenirea şi protecţia trebuie să fie scopul politicii şi programelor de siguranţă
şi sănătate profesională. Eforturile trebuie să fie concentrate pe prevenirea primară la nivelul
locului de munca. Locurile de muncă şi mediile de lucru trebuie proiectate pentru a fi sigure şi
sănătoase. Şi în ţara noastră activitatea se SSM are un caracter prevenit deoarece obiectivul
acesteia îl constituie preîntâmpinarea procedurii accidentelor de munca şi/sau a îmbolnăvirilor
profesionale.
e) informarea este vitală pentru elaborarea şi aplicarea de politici şi programe
eficiente de SSM.
f) promovarea sănătăţii este un element central al practicii în domeniul bolilor
profesionale. De asemenea, toţi lucrătorii trebuie să aibă acces la serviciile sanitare
profesionale.
g) minimizarea consecinţelor riscurilor profesionale.
h) pregătirea este o componentă vitală a condiţiilor sigure şi sănătoase de lucru.
Pregătirea este una dintre responsabilităţile cele mai importante care trebuie îndeplinite de
angajatori. Lucrătorii şi angajatorii trebuie să fie conştienţi de importanţa metodelor sigure de
lucru. Lucrătorii nu trebuie să cunoască doar cum să-şi exercite sarcinile lor, dar de asemenea
cum să-şi protejeze viaţa şi sănătatea lor şi pe acelea ale colaboratorilor în timp ce lucrează.

14.3. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă

Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă este descris ca un ansamblu al
următoarelor activităţi:
a) elaborarea politicilor de securitate şi sănătate;
b) identificarea şi evaluarea riscurilor;
c) realizarea de inspecţii şi audituri privind securitatea şi sănătatea in muncă;
d) implementarea programelor de securitate şi sănătate ocupaţională care aparţin în
mare măsură domeniului organizării;
e) managementul stresului;
f) prevenirea accidentelor;
g) măsurarea performanţelor privind securitatea şi sănătatea în muncă;
h) pregătire adecvată în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă;
i) comunicarea de practici folositoare de securitate şi sănătate;

69
 j) organizarea securităţii şi sănătăţii în muncă.
În concluzie, după cum se menţionează în unele lucrări de referinţă din ţara noastră, un
management modern al securităţii şi sănătăţii în muncă trebuie să adopte ca obiectiv şi
implicit, ca strategie maximă, să impună tuturor nivelurilor ierarhice asumarea şi deplina
implicare în acţiunile de prevenire a accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale.
Strategia securităţii maxime are în vedere, toate activităţile organizaţiei şi toţi lucrătorii,
indiferent de poziţia ierarhică, iar principiile implementării acesteia sunt următoarele:
a) voinţă, implicare , o strategie de spirit adecvată;
b) adeziunea întregului personal;
c) îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii prin prevenire;
d) evaluarea nivelului de securitate şi sănătate în muncă.
Politici de securitate şi sănătate în muncă
În conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul securităţii şi sănătăţii în
muncă, un rol deosebit de important îl au politicile în domeniu care se impun, tot mai mult,
drept modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia. Lipsa unor politici de
securitate şi sănătate în muncă cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală şi
promovarea unor politici „ false” neadecvate şi fără o acoperire în rezultatele obţinute nu pot
constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau succesul unei organizaţii.
Politicile de securitatea şi sănătate în muncă din cadrul unei organizaţii trebuie să
includă informaţii privind:
a) politica generală de securitate şi sănătate în muncă;
b) riscurile specifice şi modul de tratare a acestora;
c) responsabilitatea managerilor din domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă;
d) măsurile de implementare a politicilor respective;
Declaraţia de politică generală trebuie să fie o declaraţie de intenţie a angajatorului
privind asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă a angajaţilor săi care să sublinieze patru
elemente fundamentale:
a) securitatea angajaţilor este de importanţă deosebită;
b) securitatea are prioritate in raport cu eficienţa;
c) trebuie depus efortul necesar pentru implicarea tuturor managerilor şi
angajaţilor în elaborarea şi implementarea procedurilor de SSM;
d) securitatea angajaţilor atrage după sine avantaje şi eficienţă;
e) respectarea legislaţiei privind SSM
De asemenea, declaraţia de politică generală în domeniul SSM trebuie elaborată pe mai
multe capitole:
a) politica generală;
b) organizarea securităţii şi sănătate în muncă;
c) răspunderea individuală;
d) procedura de analiză şi revizuire a politicii.
Politica generală are ca deziderat îndeplinirea celor mai înalte standarde in domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă, sau astfel spus asigurarea desfăşurării procesului de muncă
astfel să nu conducă la apariţia de accidente sau îmbolnăviri profesionale.
Organizarea securităţii şi sănătăţii în muncă care constă în instituirea şi menţinerea
unei structuri organizaţionale cu responsabilităţi clare în domeniul SSM. Aceasta cu atât mai

70
mult cu cât organizarea respectivă trebuie să ţină seama de natura riscurilor profesionale la
locul de muncă, de condiţiile de muncă existente, de resursele disponibile, precum şi de
conştientizarea angajatorilor şi angajaţilor privind obiectivele unei astfel de organizări, fără a
neglija legile relevante în domeniu.
Răspunderea individuală are în vedere responsabilitatea individuală a fiecăruia angajat
în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă. Este de datoria tuturor angajaţilor, după cum
menţionează numeroşi autori ca, de exemplu Michel Armstrong, să observe politicile de
securitate şi sănătate în muncă şi, în general, să evite orice acţiune care ar putea cauza un
accident de muncă sau un risc pentru securitate şi sănătate.
Procedura de analiză şi reviziune a politicii de securitate şi sănătate în muncă trebuie
realizată cel puţin o dată pe an de către managementul superior, iar eventualele modificări
trebuie aduse la cunoştinţă tuturor angajaţilor.

14.4. Accidentele de muncă şi bolile profesionale

În sensul Legii 319/2006 privind protecţia şi securitatea muncii (cu modificările şi
completările ulterioare), prin accident de muncă se înţelege vătămarea violentă a
organismului, precum şi intoxicarea acuta profesională, care au loc în timpul procesului de
muncă sau în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridică a contractului
în baza căruia se desfăşoară activitatea, şi care provoacă incapacitatea temporară de muncă de
cel puţin trei zile, invaliditate ori deces. După cum se poate constata, definiţia accidentului de
muncă nu cuprinde decât aspectul vătămării componentei biologice, fără să includă latura
psihică a personalităţii umane. De aceea, cercetările recente pledează pentru extinderea
noţiunii de accident de muncă şi la aspectele legate de lezarea componentei psihice.
De asemenea, din definiţia accidentului de muncă rezultă că, pentru ca un accident să
poată fi calificat accident de muncă, trebuie să fie întrunite mai multe condiţii referitoare la:
a) vătămarea violentă şi involuntară a organismului;
b) timpul în care se produce accidentul (în timpul procesului de muncă; înainte
sau după încetarea lucrului, în timpul pauzelor, în timpul practicii profesionale);
c) locul producerii accidentului (în incinta unităţii la care este angajată victima sau
în incinta altei unităţi, la care victima se afla in deplasare);
d) calitatea acelui accident- se consideră accident de muncă numai acea situaţie in
care victima a fost vătămată în legătură cu participarea sa la procesul de muncă.
Accidentul de muncă poate provoca victimei incapacitate temporară de muncă,
invaliditate sau deces. Cercetarea accidentelor de muncă are ca scop atât stabilirea
împrejurărilor şi a cauzelor care au condus la accidentare cât şi a măsurilor ce se impun a fi
luate pentru evitarea cazurilor similare.
Rezultatul cercetării accidentului de muncă trebuie să fie consemnat într-un proces-
verbal care va stabili:
a) cauzele şi împrejurările în care a avut loc accidentul;
b) prevederile din normele de protecţie a muncii care nu au fost respectate;
c) persoanele care se fac răspunzătoare de nerespectarea normelor de protecţie a
muncii;
d) sancţiunile aplicate;
e) persoana juridică sau fizică la cere se înregistrează accidentul de muncă;
f) măsurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.

71
 Calitatea activităţii în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă se apreciază, în primul
rând, după rezultatele obţinute. De aceea, periodic, de regulă anual, trebuie realizate analize
ale modului în care politica şi acţiunile prevenite a accidentelor de muncă şi a bolilor
profesionale conduc la obţinerea nivelului de securitate şi sănătate în muncă preconizat.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Activitățile incluse în managementul securităţii şi sănătăţii în muncă – enumerare.
2) Politica de sănătate şi securitate în muncă – definiţie, descriere părţi componente.
3) Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un accident pentru a putea fi catalogat
drept accident de muncă – enumerare descriptivă.
4) Ce trebuie să conțină proces-verbal întocmit în urma cercetării accidentului de
muncă?

72
 ACTIVITĂŢI DE SEMINAR
(desfășurate în sistem on-line cu ajutorul aplicației Google Classroom și
prin comunicarea pe e-mail)

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 1
Prezentarea fişei disciplinei, a modului de desfăşurare a seminariilor, a cerinţelor specifice, a
bazei materiale care va fi folosită. Timp: 10 minute
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiecte: Rolul si
particularitatile resurselor umane și Dimensiunile internationale ale Managementului
Resurselor Umane.
Timp alocat: 30 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 2
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiecte:
Clasificarea strategiilor de personal, Modalitatea de implementare a strategiilor de
personal.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 3
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiecte:
Politicile de personal în domeniul managementului resurselorumane și modalități de
implementare a acestora.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 4
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiecte:
Importanța activității de analiză a postului, Detalierea specificațiilor postului.
Prezentarea unor modele de fișe de post.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 5
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive pe baza unor fișe de post
întocmite chiar de către aceștia.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

73
 SEMINAR SĂPTĂMÂNA 6
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiect:
Importanta planificarii resurselor umane in organizatii. Brainstorming.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 7
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Fiecare student întocmește și prezintă propiul CV europass.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 8
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Desfășurarea unei scurte aplicații practice. Joc de rol: Simularea unui interviú de selectie.
Timp de lucru: 20 de minute pentru pregatire, 20 minute pentru prezentare și 10 minute pentru
concluzii.

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 9
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Aplicaţie practică. Lucru individual.Cariera profesională- Chestionarul de interese Holland
Fiecare student completează chestionarul de interese de tip Holland
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 10
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Aplicaţie practică. Lucru individual. Simularea procesului de evaluare a performanţelor
profesionale - grile de evaluare
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 11
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiect: Rolul şi
semnificaţia procesului de evaluare a performanţelor profesionale. Brainstorming

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 12
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.

74
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiect: Rolul şi
importanța recompenselor în motivarea resurselor umane.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 13
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Angrenarea studenților în cadrul unor discuții/dezbateri interactive având ca subiect: Tipuri
de conflicte care pot apărea în cadrul unei structuri organizaționale.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 14
Clarificarea aspectelor rămase neclare în urma desfășurîrii cursului.
Formularea de răspunsuri la întrebările adresate de către studenți pe adresa de e-mail.
Vizionare film în care se evidenţiază Importanţa managementului securităţii şi sănătăţii in
muncă.
Timp alocat: 20 minute, concluzii 5 minute
Recapitulare: 25 minute–

75