6.

VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE STRATEGICE

6.1. Viziunea organizaiei

6.1.1. Definirea viziunii

Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a

managementului strategic, dar opereaz, prin oameni, n zona pragmatic a lui.
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective (Cowley i Domb,
1997; Ohmae, 1983).
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele
reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de
a consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorin
personal sau speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul Washington,
din S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i
prepararea cafelei i servirea acesteia n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o
atmosfer atrgtoare i relaxant. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii
americane, avnd n 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai n S.U.A.
n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker
au nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe.
n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai trziu, Schultz se afla
n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii
puteau servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur
a savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. i atunci a avut viziunea de a
dezvolta n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei acesteia, ntr-o
atmosfer atrgtoare i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus
proprietarilor Starbucks s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se
serveasc cafea, n stil italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici vizinea lui Schultz i
nici potenialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks i i-a deschis
propria firm, denumit Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut s
deschid noi restaurante, aa cum vzuse el n Italia. n 1987, el cumpr cu 4 milioane de
dolari licena i numele companiei Starbucks i ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor.
Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie i curaj, de ncredere i idei novatoare.
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudii manageriale
fa de viziune: atitudinea de nencredere i deci, de neacceptare a ei i respectiv, atitudinea de
acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor i sub aspectul
transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de
Schultz n Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei
fondatori. Faptul c ei s-au retras din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege
i respectiv, de a da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul
obinut n timp de Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n
mod realist i proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un timp
semnificativ pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei.
O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie s se caracterizeze prin
urmtoarele elemente (Brtianu, 2002, a):
 Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul
organizaiei.
Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i
provocrile la care este supus organizaia.
Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta, n sensul transformrii viziunii propuse n fapte.
Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale. n
cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori.
O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice
interesele i, deci, s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu
numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca viziunea s fie acceptat i s genereze
idei i atitudini novatoare.
Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii oricrei
organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la
faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun se poate nate
dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei
de dezvoltare i de succes.
Att n cazul firmelor ct i al fundaiilor, viziunea este rezultatul unor frmntri ale
fondatorilor. n cazul instituiilor publice, viziunea este rezultanta unor fore politice sau
aparine membrilor Guvernului care vor s pun n aplicare o serie de prevederi din programul
de guvernare aprobat de Parlament. n acest caz se produce, de cele mai multe ori, o
desincronizare ideatic i chiar de interese ntre cei care au avut viziunea nfiinrii instituiei
publice i cei care i asum misiunea ei. Acest lucru devine o realitate, mai ales atunci cnd
se schimb membrii Guvernului sau cnd acesta se restructureaz.

6.1.2. Viziunea Universitii Westminster

Pentru frumuseea formulrii, extragem din Planul strategic al Universitii

Westminster pentru perioada 1998-2003 viziunea acestei prestigioase instituii de nvmnt
superior din Marea Britanie: n noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscut pe
plan naional i internaional pentru:
o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare i de cercetare,
servicii de expertiz;
o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din partea corpului profesoral i
a studenilor;
climatul intelectual oferit ca suport pentru studeni i profesori;
rolul educaional de lider n regenerarea Londrei;
dezvoltarea de relaii mutuale benefice cu industria i comerul;
experiena educaional deosebit oferit pentru mediul internaional .
6.2. Misiunea organizaiei

6.2.1. Definirea misiunii

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru

societate. Misiunea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei.
Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp
ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre
aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile
managementului de vrf, n timp ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a
organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea
unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast
societate. O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin trei elemente
importante:
o exprimare general a viziunii
o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al
organizaiei
o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru resursa uman
angajat n organizaie, ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O
misiune exprimat n termeni bombastici i fr acoperire nu poate dect s conduc la
pierderea credibilitii i, pe termen lung, la un declin al organizaiei, care nu este capabil s
se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici decurge i dificultatea formulrii clare i
convingtoare a misiunii. Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misinea ei este
stabil n timp, constituind un sistem referenial pentru ntreaga activitate a organizaiei
respective.
Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare a managementului strategic n
sectorul privat i scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategic i durabil s-ar putea
crede c viziunea i misiunea sunt caracteristice organizaiilor private. Afirmaia este
adevrat, dar nu i exclusiv. Orice organizaie, fie c este din sectorul privat, fie din sectorul
non-profit, se poate identifica prin aceast proiecie n viitor, respectiv prin definirea clar i
coerent a viziunii i misiunii, n raport cu cerinele beneficiarilor i ale societii.
Viziunea i misiunea unui organizaii din domeniul administraiei publice sunt, ntr-un
fel, transcendente n raport cu dorina i voina resursei umane angajate n organizaia
respectiv. S ne gndim, de exemplu, la primria unui ora. Existena i funcionarea acesteia
reprezint rezultatul unui proces istoric, validat printr-un proces legislativ, specific fiecrei
ri. Chiar i existena funcionarului public este definit, la noi,bunoar, printr-un act
normativ, respectiv Legea nr. 128/2000, privind Statutul funcionarului public. Cu toate
acestea, fiecare organizaie din domeniul administraiei publice i poate dezvolta propria
viziune i misiune. De asemenea, pentru o perioad dat de timp, i poate formula o serie de
obiective strategice, care s fie centrate n special pe satisfacerea cerinelor beneficiarilor,
respectiv ale populaiei. Pentru administraia public de la noi, lipsa acestor elemente
pragmatice ale managementului strategic este simptomatic. Dar trecerea de la birocraia
primitiv, la profesionalismul cerut de noile vremuri, mai cu seam de Integrarea European,
va impune implementarea managementului strategic i deci, elaborarea unor viziuni i
misiuni specifice.
6.2.2. Exemple de misiuni

Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom considera
cteva exemple din lumea afacerilor i a universitilor:
a)Misiunea Companiei Maytag este: mbuntirea calitii vieii n gospodriile cetenilor
prin proiectarea, realizarea i vnzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic din
lume.
b)Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A.
este: S fie compania privat municipal cea mai focalizat pe clieni, cea mai competitiv,
eficient, inovativ i responsabil pentru protecia mediului, din S.U.A..

Pentru universiti, formularea misiunii este oarecum diferit, avnd n vedere faptul
c universitile sunt organizaii non-profit, destinate generrii i transmiterii de cunotine:
c) Misiunea Universitii Reading din Marea Britanie, misiunea formulat n planul strategic
1996-2000 este urmtoarea: Scopul fundamental al Universitii este excelena n procesul
de nvmnt i de cercetare, ntr-un spectru foarte larg de discipline. Ea i propune s
obin aceast excelen printr-un climat intern stimulativ intelectual att pentru studeni ct
i pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile naionale i internaionale.
Universitatea recunoate necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei,
indiferent de unde provin ele.
d)Misiunea The Open University din Marea Britanie. n planul strategic al celebrei The Open
University din Marea Britanie, pentru perioada 1998-2006, este formulat urmtoarea
misiune: Universitatea noastr este:
deschis n raport cu oamenii oferind o admitere liber n nvmntul superior
pentru un segment larg i divers de studeni i jucnd rolul de lider n satisfacerea
nevoilor de educaie continu;
deschis n raport cu spaiile de nvmnt oferind oportuniti de studiu adulilor la
locul lor de munc sau acas, indiferent dac ei rmn n aceeai localitate sau
cltoresc n perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii;
deschis n raport cu metodele folosind i dezvoltnd metode specifice nvmntului
la distan, inclusiv noile tehnologii informatice pentru a mbunti eficiena i
eficacitatea nvrii i pentru a ajunge n casele studenilor indiferent unde locuiesc
acetia;
deschis n raport cu ideile fiind o comunitate academic vibrant, dedicat
expansiunii, progresului i mprtirii cunotinelor.
e)Misiunea Universitii Westminster: Misiunea Universitii este s ofere educaie i
cercetare la un nalt standard de calitate n context naional i internaional pentru
dezvoltarea intelectual, social i profesional a individului i pentru mbogirea
economic i cultural a oraului Londra i a unor comuniti mai largi.
Analiznd cu atenie exemplele date, se pot evidenia att starea ideal a organizaiei
proiectat n viitorul imediat, ct i determinarea organizaiei de optimizare a resurselor
pentru a se putea obine ceea ce i-a propus. Orict de generale ni s-ar prea aceste formulri,
acestea reflect, totui, o atitudine ferm i creatoare, specific gndirii strategice. Totodat,
trebuie remarcat generozitatea acestor formulri, care reuesc s focalizeze energiile
creatoare ale organizaiei spre cerinele beneficiarilor poteniali i respectiv, ale societii.
Aceste formulri nu conin ideea de mbogire cu orice pre a acionarilor sau ideea
maximizrii profiturilor, aa cum au considerat attea firme i fundaii romneti n perioada
de dup decembrie 1989.
6.3. Obiectivele strategice

6.3.1. Definirea obiectivelor strategice

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror realizare

este proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei
ideile i determinrile fundamentale i condenseaz, n aceste obiective, ntreaga voin i
capacitate a organizaiei, de dezvoltare i de mplinire, n contextul crerii unei
competitiviti strategice.
Obiectivele strategice sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale
activitilor planificate, i definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor
devin posibile. Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea
organizaiei pentru proiecia de timp considerat.
Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce obiectivul
presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere
datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea termenului de obiectiv.
Foarte important, n evaluarea obiectivelor strategice, este dezvoltarea unei metrici de
evaluare corespunztoare. O metric se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau
folosind o baz relaional de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
Metrici de calitate care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate sau
un anumit obiectiv;
Metrici temporale care msoar timpul necesar pentru realizarea unei activiti sau
obinerea unui obiectiv;
Metrici de cost care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau
obiective finale;
Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri:
Obiectivele trebuie formulate n mod clar.
Obiectivele trebuie s fie acceptate.
Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate.
Obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.
Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n
implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din
organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti.
Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de vrf.
La realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De aceea,
obiectivele trebuie s fie astfel formulate, nct s fie acceptate de toi cei care particip la
realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd
condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe, deci, o
marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor
fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza.
Formularea unor obiective prea ambiioase, care nu pot s fie realizate parial sau integral,
creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen lung, producerea
unor astfel de tensiuni i frustrri conduce la o demobilizare a resursei umane angajate i la
blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i motiva pe angajai trebuie s se demonstreze c se
poate i c ei sunt chemai pentru a gsi soluiile cele mai eficiente.
Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului organizaiei i, deci, acestea
trebuie s fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunztoare.

6.3.2. Exemple de obiective strategice

Pentru ilustrare vom prezenta n continuare obiectivele strategice care au fost propuse
n Planul strategic al Universitii Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada
1998-2003. Este Planul strategic al universitii pentru intrarea ei n noul mileniu. Obiectivele
strategice sunt grupate tematic, fiecare obiectiv fiind detaliat apoi n cadrul Planului strategic.
Noi vom prezenta numai formularea lor, fr detalierea structural i funcional care exist n
plan i care d consisten i garanie c toate aceste obiective pot fi realizate.

Conducere i structur instituional

S se continue funcionarea unei echipe manageriale puternice i s se implementeze o
nou structur managerial sub conducerea rectorului universitii.
S se creeze i s se susin o cultur instituional i managerial responsabil, care
s-i propun obinerea celor mai bune rezultate n condiiile folosirii minime a
resurselor.
S se ntreasc spiritul de responsabilitate i rspundere, mpreun cu creterea
valorificrii oportunitilor.

Procesul de nvmnt i de cercetare

S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvmnt i cercetare, punndu-se
accentul pe calitate, inovare, marketing i folosirea eficace i eficient a resurselor.
S se identifice n mod clar care sunt obiectivele programelor de studii universitare i
resursele necesare pentru realizarea lor.
S se revad structura i coninutul programelor de studii universitare i s se evalueze
condiiile necesare pentru ca acestea s permit obinerea obiectivelor propuse. S se
renune la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la valoarea intelectual a
formrii viitorilor specialiti sau la desfurarea eficient a procesului de nvmnt.
S se fac marketingul serviciilor educaionale, de cercetare i de consultan cu
intervenia direct a profesorilor renumii ai Universitii i folosind mecanisme
promoionale eficiente, capitaliznd astfel asupra unei imagini puternice a numelui de
Westminster.
S se formeze aliane strategice cu alte instituii de nvmnt superior valoroase, n
vederea realizrii mpreun a unor programe universitare de maxim interes pentru
studeni.
S se formeze aliane puternice cu angajaii unor organizaii profesionale, de interes
naional i internaional, n vederea sprijinirii absolvenilor n gsirea unor joburi ct
mai relevante pentru pregtirea lor.

Resurse umane
S se implementeze o strategie pentru mbuntirea performanelor resurselor umane,
precum i pentru mbuntirea relaiilor cu industria.
S se realizeze programe pentru creterea performanelor resurselor umane.

Resurse i operaii
 S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a resurselor.
S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori, care s funcioneze pe
baza relaiei cost-eficien.
S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra resurselor
financiare proprii i a alocaiilor de la buget. S se continue dezvoltarea unor scheme
de pensionare la timp i chiar n avans, n anumite situaii.
S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de resurse financiare ct mai
importante din sectorul privat.
S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze condiii ct mai bune
de studiu i creaie pentru profesori i pentru studeni