Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Științe Economice
Catedra Marketing și Logistică

Lucru individual

Denumirea Temei: Directorul organizației sportive

la disciplina „Marketing”

A studentului Stratan Maria

Anul, grupa II, MK15.01

Lector universitar:Negruță Alexandru

Chișinău-2016
1
 CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………....….2

I Organigrama optimă pentru funcționarea marketingului în sport.......................4

1.Directorul organizației..........................................................................................4
II. Evaluarea prestațiilor compartimentelor de marketing......................................7
III. Evaluarea prestațiilor fiecărui departament de marketing.................................8
VI.Cercetarea de marketing și dezvoltare................................................................11

CONCLUZII....................................................................................................................................12

BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................13

2
 INTRODUCERE
În multe organizații, funcțiile din marketing nu sunt centralizate, ceea ce ridică
probleme. De exemplu, în sportul profesionist și universitar, există adesea o relație
minimă între directorul de relații publice sau directorul de presă (care de obicei este
ziarist) și specialiștii în marketing din cadrul organizației.
În stabilirea controlului de marketing în organizațiile sportive, specialistul
marketingului trebuie să pornească de la premisa că, în majoritatea situațiilor, el
exercită doar un control limitat asupra produsului sportiv în sine. În sportul profesionist
și universitar, specialiștii în marketing contribuie în mică măsură la întocmirea
calendarilor și nu au nici un cuvînt de spus în selecția, recrutarea și negocierea
jucătorilor.
În alte sfere ale sportului, abilitatea specialistului în marketing de a selecta
programe, produse sau servicii care să fie oferite pe piață crește simțitor. Un director de
școală poate răspunde cererilor elevilor de a avea programe de sport sau de diverse
activități. Managerul unei stațiuni poate dezvolta activități și facilități sportive noi ( în
limitele bugetare pe care le solicită clientela).
În schimb, specialiștii în marketing au controlul deplin ( cu condiția acordului de
rigoare la nivelul ierarhiei organizației) asupra politicilor de preț și promovare.
Urmarea, chiar acestea sunt zonele în care s-a concentrat în trecut ”vînzarea sportului”.
În mod invariabil, majoritatea deciziilor legate de poziția pe piață – mai ales în cazul
amplasamentului bazelor sportive – au fost luate de alte persoane decît specialiștii în
marketing.
Această lucrare ilustrează o abordare a Temei ,,Directorul organizației sportive"
din puct de vedere a statului și activităților de evaluare .
Acest referat este împărțit în capitole și subcapitole care descriu veridic și clar
rolul obiectivele și funcțiile cercetărilor de marketing ,precum și a unui Director general
împreună cu subalternii acestuia.

3
 I.Organigrama optimă pentru funcționarea marketingului în sport

Directorul organizației
( manager general, director executiv sau director sportiv)
Ditector de marketing

Director de Director de Manager Director Director cu Director Director

publicitate vînzări bilete cercetar de promovarea comercial relații
piață public

Director Director
pentru relații pentru relații
cu mass- cu comun

Vînzări Vînzări Vînzări Vînzări Vînzări

După
publicitat prezentarea
către pozițiilor
către de bază, vom atribui
abonamente de fiecăreia
bilete un anumit grad de control de
e instituții grupuri sezon/cotizații
marketing sau un instrument de evaluare a performanței. Deși exemplu de structură corespunde unei
organizației din sportul de înaltă performanță, de spectacol, cadrul general poate fi adaptat și pentru a
răspunde nevoilor, resurselor și produselor altor organizații.

1.Directorul de marketing: răspunde de toate eforturile de marketing și se subordonează direct

directorului organizației. Toți ceilalți directori îi sunt subordonați. Se ocupă de planificarea
activităților de marketing și de controlul eficacității acestora. Stabilește alocările de buget și resurse.
2.Directorul cu publicitatea: răspunde de orice activitate publicitară, inclusiv de design,
copyright și alegerea mass-media; deasemenea, de toate materialele ilustrative copiate, create și
publiccate de organizații în toată media scrisă. ( În organizațiile mici această funcție este preluată prin
contract de către o agenție publicitară; coordonarea cu agenția intră în responsabilitatea directorului de
marketing.)

4
 3.Directorul de vînzări: coordonează toate funcțiile de vînzări individuale și răspunde de
conducerea, școlarizarea și evaluarea personalului de vînzări. În responsabilitatea sa intră următoarele
tipuri de eforturi de vînzare:
Vînzări în scop publicitar:
- Vînzarea oricăror spații publicitare din programe, transmise prin rețeaua de difuzare, prin
sistemul de transmisie a comentariilor pentru public, apărute pe tabelele electronice, pe
marcajele din afara terenului sau pe panourile din stadion, sală sau bază aflată sub controlul
organizației.

Vînzări către instituții:

- Vînzarea către corporații, intreprinderi private și instituții publice a unor locuri private pentru
spectatori, a planurilor de acordare a unor tarife de grup, a organizării de seri speciale dedicate
unei anumite companii.

Vînzări către grupuri:

- Eforturile de atragere a grupurilor la competiții sportive (în strînsă legătură cu vînzările către
instituții). Diferă de acestea prin faptul că sunt vizate grupuri sociale, organizații voluntare și
cluburi.
Vînzări de abonamente de sezon / afiliere membrii:
- Destine ”utilizatorilor frecvenți”, care au cumpărat abonamente, sau au fost membrii în trecut,
sau care sunt utilizatori frecvenți.
Vînzări de bilete la meciuri sau competiții:
- această funcție se află și sub controlul managerului responsabil cu biletele care va conduce
vînzările din ziua meciului prin agenții de vînzare.

4.Managerul responsabil cu biletele: direcționează eforturile personalului care se

ocupă de vînzarea biletelor ( inclusiv în ziua meciului). Responabilitățile sale include alocarea
biletelor pe puncte de vînzare ( rețeaua de distribuție), alocarea permiselor de trecere pentru presă
sau invitați și acreditări mass-media, controlul și contabilizarea biletelor și crearea de registre de
vînzări defalcate în funcție de amplasare, planificarea biletelor, meci sau data evenimentului.

5.Director de relații publice: conduce funcția de relație cu mass-media și cu comunitatea

( în organizațiile mici, el poate ocupa una din aceste două poziții).
Directorul pentru relații cu mass-media:
- răspunde de toate relațiile cu mass-media;

5
 - difuzează informații, distribuie comunicate de presă, elaborează buletine de informare pentru
mass-media și organizează conferințe de presă;
- colaborează cu managerul vînzărilor de bilete în privința acreditărilor de presă și alocării
spațiului rezervat pentru reprezentanții mass-media;
- controlează spațiul destinat presei;
- întocmeștestatistici cu privire la ziua meciului.

Directorul pentru relații cu comunitatea:

- concepe, coordonează și desfășoară toate activitățile de relații cu comunitatea;
- răspunde de dezvoltarea activității în cadrul comunității și în interiorul bazei sportive, inclusiv
cu organizarea de tabere sportive, seri sociale, apariții publice ale sportivilor sau personalului,
relații cu consumatorii generali, alții decît mass-media;
- se ocupă de corespondența primită de la suporteri.

6.Directorul pentru cercetări de marketing și dezvoltare:

Furnizează date primare și secundare de piață, dezvoltă și menține sistemul informațional de
marketing, identifică noi piețe și elaborează planuri preliminare de intrare pe noi piețe. Furnizează
servicii suport, respectiv studii de piață și informații, pentru personalul din sectoarele vînzări și relații
publice.

7.Directorul reponsabil cu promovarea: se ocupă cu planificarea și implimentarea

promovării vînzărilor. Cînd este necesar, își coordonează acțiunile cu directorul responsabil cu
publicitatea și cu cel al relațiilor publice sau cu directorul pentru relațiile cu comunitatea.
8.Directorul comercial: răspunde de marketingul și comercializarea logo-ului, numelui
echipei și a oricăror activități legate de acordarea de licențe. Controlează și stabilește producția de
suveniruri și programe care poartă numele sau logo-ul echipei. Are atribuții în negocierea sportivilor în
cadrul echipei, cu contracte de folosire a numelui sau logo-ului echipei, precum și pentru gradul de
implicare individuală a sportivului în probleme legate de echipă. Deține controlul asupra
concesionărilor și standurilor de vînzare a suvenirurilor, precum și asupra magazinelor specializate.
Fiecare din aceste funcții este esențială pentru eficiența efortului de marketing. Neîndeplinirea
uneia din ele reduce substanțial eficiența de marketing a unei organizații sportive. Desigur,
organizațiile mici pot subcontracta aceste funcții cu firme de marketing sportiv (există acum destule)
sau cu agenții publicitare. Organizațiile cu resurse limitate sau cu sarcini de lucru relativ ușoare pot
combina unele din aceste funcții. Cînd este necesar, directorii care exercită diferite funcții pot îndeplini
6
și activități operaționale, păstrîndu-și în același timp responsabilitățile inițiale de planificare și
control. Totuși, o structură organizațională redusă poate avea un ”efect de colaps”, iar atunci cînd
rolurile se combină, pot apărea adesea următoarele efecte contraproductive;
- Lipsa specializării duce la lipsa de expertiză: este angajat fie un expert în îndeplinirea unei
sarcini anume, care însă nu estebun la altele, fie o persoană cu multe calități, în gebneral, dar
fără nici o specializare în nici o direcție anume. Așa se întîmplă de regulă în colegii, unde se
angajează cîte un antrenor pentru două sporturi.
- Accentul cade pe rezolvarea operațională (efectuarea sarcinii), nu pe planificare și control:
îndeplinirea sarcinilor operaționale are prioritate asupra planificării sau se reflectă asupra
performanței sau strategiilor. Capacitatea de a analiza eficient prestația personalului și de a
asigura școlarizarea acestuia, scade rapid.

Acest din urmă efect este ilustrat în schema prezentată mai sus. În cazul organizațiilor mai mici,
nivelurile superioare de activitate managerială se pierd, iar gradul de specializare este sever redus; în
acest fel planificarea și controlul încetează să existe.
Organizația trebuie să depună toate eforturile pentru a-și menține structura de marketing. Cine
pretinde că o astfel de structură este nelucrativă și prea costisitoare, trebuie să știe că salariații lor pot
beneficia de comisioane din vînzări directe, ca procent din veniturile realizate, asigurînduse astfel
recuperarea investiției de marketing. Eliminarea sau combinarea funcțiilor din această structură este
costisitoare sub aspectul veniturilor din vînzări pierdute, al cotei pierdute de piață pierdute și al
posibilei eroziuni ireparabile a vînzărilor, care pot aduce dacă nu se alocă suficiente resurse eforturilor
de marketing.

II. Evaluarea prestațiilor compartimentelor de marketing:

După cum s-a manționat anterior, întregul compartiment de marketing trebuie să aibă obiective
clare, care să ducă la îndeplinirea pe mai departe a țelurilor și obiectivelor globale ale organizației.
Desigur, aceste obiective sunt diferite și cuprind:
- îmbunătățirea imaginii programului;
- obținerea de profit;
- obținerea unei cote mai mari pe piața de divertisment.

Astfel de obiective organizaționale se pot traduce în obiective specifice de marketing, concretizate,

de exemplu, în:

7
 - numărul de texte favorabile pe care personalul de relații publice (P.R.) trebuie să le trimită spre
publicarea în presă sau în medaliile electronice;
- volumul venitului ce urmează a fi generat prin ofertă a diverse pachete de bilete sau vînzări
directe (prin mijloace electronice), sau
- creșterea relativă a vînzărilor sau a prezentării în mass-media, prin comparație cu concurenții
de pe piață industriei timpului liber.

Ultimul set de obiective necesită în mod evident anumite cunoștințe cu privire la performanțele
concurenței, informații care cad în responsabilitatea cercetătorilor de marketing. Standarde similare ale
performanței din industria (sportului) ar putea fi de folos oricărui specialist în marketing.
De exemplu, care este media vînzărilor de abonamente de sezon la baschet, din Divizia I, în
industria sportului?
Din păcate, ”industria” sportului de public nu are o asociație profesională care să garanteze astfel
de standarte, deși unele ligi furnizează periodic informații asupra căror dețin drepturi de proprietate.
Nu la fel stau lucrurile în ”industria” cluburilor, pentru care IRSA furnizează anual rapoarte de date, cu
valorile medii pentru:
- încasări/membru,
- încasări/unitate de suprafață,
- creșterea numărului de membrii.

Astfel de standarde pot fi folosite de orice club în stabilirea obiectivelor sale.

III. Evaluarea prestațiilor fiecărui departament de marketing:

După ce fiecare departament de marketing își stabilește obiectivele generale, acestea trebuie
detaliate în continuare pentru personalul care lucrează în fiacare compartiment. În cele ce urmează,
sunt prezentate unele exemple de măsuri care pot fi adaptate în așa fel încît să corespundă oricărui plan
global.
Vînzări
- volumul vînzărilor în dolari atins de vînzările reale;
- cota de piață sau creșterea volumului vînzărilor măsurată comparativ, anual;
- numărul de potențiali cumpărători contactați pe baza registrelor personalului care se ocupă de
vînzări;
- noi afaceri, evaluate pe baza registrelor de vînzări curente.

8
Relații publice
Fiecare angajat care lucrează în P.R. poate fi monitorizat pe baza unor criterii corespunzătoare.
Relații cu mass-media
- spațiul de prezentarealocat în mass-media (suprafață tipărită, timp de emisie), înregistrat în
evidențe cum ar fi dosarul cu decupaje din presă;
- calitatea prezentării și receptivitatea mass-media față de organizația sportivă;
- cantitatea reclamațiilor legitime primite din partea mass-media.

Relațiile cu comunitatea
- numărul de grupuri comunitare contactate;
- numărul de proiecte comunitare desfășurate în cadrul comunității sau în baza sportivă;
- încasările din vînzări (de exemplu, din comercializare) ca rezultat al efortului de dezvoltare a
relațiilor cu comunitatea;
- numărul de scrisori negative și pozitive primite de la public, în general;
- numărul de copii participanți la programele speciale (programe de lectură de vară, arhivele
studenților, etc.)

Managerul responsabil cu biletele

Poate fi monitorizat pe baza următoarele elementele:
- corectitudinea registrelor financiare;
- minimizarea erorilor, pierderilor și cheltuielilor nejustificabile;
- dezvoltarea rețelei de distribuție a biletelor și inovații în politica de distribuire
- corectitudinea și viteza realizării biletelor.

Activități promoționale
Pot fi evaluate pe baza următorilor factori:
- numărul de acțiuni promoționale organizate;
- relația vînzărilor la acțiunile promoționale;
- imaginea globală creată prin activități promoționale.

Cercetarea de marketing și dezvoltare

Este funcția poate cea mai greu de controlat, pentru că rezultatul său este cel mai puțin adaptat la
evaluarea cantitativă. Totuși, unele corelații pot fi calculate, de exemplu:
9
 - viteza și exactiatea datele (primare); colectate

conduce funcția de relație cu mass-media și cu comunitatea ( în organizațiile mici, el poate

ocupa una din aceste două poziții).

Directorul pentru relații cu mass-media:

- răspunde de toate relațiile cu mass-media;
- difuzează informații, distribuie comunicate de presă, elaborează buletine de informare pentru
mass-media și organizează conferințe de presă;
- colaborează cu managerul vînzărilor de bilete în privința acreditărilor de presă și alocării
spațiului rezervat pentru reprezentanții mass-media;
- controlează spațiul destinat presei;
- întocmeștestatistici cu privire la ziua meciului.

Directorul pentru relații cu comunitatea:

- concepe, coordonează și desfășoară toate activitățile de relații cu comunitatea;
- răspunde de dezvoltarea activității în cadrul comunității și în interiorul bazei sportive, inclusiv
cu organizarea de tabere sportive, seri sociale, apariții publice ale sportivilor sau personalului,
relații cu consumatorii generali, alții decît mass-media;
- se ocupă de corespondența primită de la suporteri.

Directorul pentru cercetări de marketing și dezvoltare:

Furnizează date primare și secundare de piață, dezvoltă și menține sistemul informațional de
marketing, identifică noi piețe și elaborează planuri preliminare de intrare pe noi piețe. Furnizează
servicii suport, respectiv studii de piață și informații, pentru personalul din sectoarele vînzări și relații
publice.
Directorul reponsabil cu promovarea: se ocupă cu planificarea și implimentarea promovării
vînzărilor. Cînd este necesar, își coordonează acțiunile cu directorul responsabil cu publicitatea și cu
cel al relațiilor publice sau cu directorul pentru relațiile cu comunitatea.
Directorul comercial: răspunde de marketingul și comercializarea logo-ului, numelui echipei
și a oricăror activități legate de acordarea de licențe. Controlează și stabilește producția de suveniruri
și programe care poartă numele sau logo-ul echipei. Are atribuții în negocierea sportivilor în cadrul
echipei, cu contracte de folosire a numelui sau logo-ului echipei, precum și pentru gradul de implicare
10
individuală a sportivului în probleme legate de echipă. Deține controlul asupra concesionărilor și
standurilor de vînzare a suvenirurilor, precum și asupra magazinelor specializate.
Fiecare din aceste funcții este esențială pentru eficiența efortului de marketing. Neîndeplinirea
uneia din ele reduce substanțial eficiența de marketing a unei organizații sportive. Desigur,
organizațiile mici pot subcontracta aceste funcții cu firme de marketing sportiv (există acum destule)
sau cu agenții publicitare. Organizațiile cu resurse limitate sau cu sarcini de lucru relativ ușoare pot
combina unele din aceste funcții. Cînd este necesar, directorii care exercită diferite funcții pot îndeplini
și activități operaționale, păstrîndu-și în același timp responsabilitățile inițiale de planificare și
control. Totuși, o structură organizațională redusă poate avea un ”efect de colaps”, iar atunci cînd
rolurile se combină, pot apărea adesea următoarele efecte contraproductive;
- Lipsa specializării duce la lipsa de expertiză: este angajat fie un expert în îndeplinirea unei
sarcini anume, care însă nu estebun la altele, fie o persoană cu multe calități, în gebneral, dar
fără nici o specializare în nici o direcție anume. Așa se întîmplă de regulă în colegii, unde se
angajează cîte un antrenor pentru două sporturi.
- Accentul cade pe rezolvarea operațională (efectuarea sarcinii), nu pe planificare și control:
îndeplinirea sarcinilor operaționale are prioritate asupra planificării sau se reflectă asupra
performanței sau strategiilor. Capacitatea de a analiza eficient prestația personalului și de a
asigura școlarizarea acestuia, scade rapid.

Acest din urmă efect este ilustrat în schema prezentată mai sus. În cazul organizațiilor mai mici,
nivelurile superioare de activitate managerială se pierd, iar gradul de specializare este sever redus; în
acest fel planificarea și controlul încetează să existe.
Organizația trebuie să depună toate eforturile pentru a-și menține structura de marketing. Cine
pretinde că o astfel de structură este nelucrativă și prea costisitoare, trebuie să știe că salariații lor pot
beneficia de comisioane din vînzări directe, ca procent din veniturile realizate, asigurînduse astfel
recuperarea investiției de marketing. Eliminarea sau combinarea funcțiilor din această structură este
costisitoare sub aspectul veniturilor din vînzări pierdute, al cotei pierdute de piață pierdute și al
posibilei eroziuni ireparabile a vînzărilor, care pot aduce dacă nu se alocă suficiente resurse eforturilor
de marketing.

VI. Cercetarea de marketing și dezvoltare

Este funcția poate cea mai greu de controlat, pentru că rezultatul său este cel mai puțin adaptat
la evaluarea cantitativă. Totuși, unele corelații pot fi calculate, de exemplu:
11
 - viteza și exactiatea datele (primare); colectate

Fiecare din aceste funcții este esențială pentru eficiența efortului de marketing. Neîndeplinirea uneia
din ele reduce substanțial eficiența de marketing a unei organizații sportive. Desigur, organizațiile mici
pot subcontracta aceste funcții cu firme de marketing sportiv (există acum destule) sau cu agenții
publicitare. Organizațiile cu resurse limitate sau cu sarcini de lucru relativ ușoare pot combina unele
din aceste funcții. Cînd este necesar, directorii care exercită diferite funcții pot îndeplini și activități
operaționale, păstrîndu-și în același timp responsabilitățile inițiale de planificare și control. Totuși, o
structură organizațională redusă poate avea un ”efect de colaps”, iar atunci cînd rolurile se combină,
pot apărea adesea următoarele efecte contraproductive;
- Lipsa specializării duce la lipsa de expertiză: este angajat fie un expert în îndeplinirea unei
sarcini anume, care însă nu estebun la altele, fie o persoană cu multe calități, în gebneral, dar
fără nici o specializare în nici o direcție anume. Așa se întîmplă de regulă în colegii, unde se
angajează cîte un antrenor pentru două sporturi.
- Accentul cade pe rezolvarea operațională (efectuarea sarcinii), nu pe planificare și control:
îndeplinirea sarcinilor operaționale are prioritate asupra planificării sau se reflectă asupra
performanței sau strategiilor. Capacitatea de a analiza eficient prestația personalului și de a
asigura școlarizarea acestuia, scade rapid.

Acest din urmă efect este ilustrat în schema prezentată mai sus. În cazul organizațiilor mai mici,
nivelurile superioare de activitate managerială se pierd, iar gradul de specializare este sever redus; în
acest fel planificarea și controlul încetează să existe.

Concluzie:
Un sistem informaţional de marketing trebuie să fie centralizat (organizaţia trebuie să-şi
păstreze toate datele în cadrul unui singur sistem), să dispună de diverse baze de date (evidenţa
consumatorilor, evidenţa contabilă şi situaţia vânzărilor) să fie complet integrate, pentru a putea fi
comparate sau combinate informaţii din surse multiple, datele procesate să poată fi prezentate într-o
formă utilizabilă în procesul decisional.
Numai dacă sunt îndeplinite aceste condiţii, informaţia în marketing îşi realizează în întregime
potenţialul.
Organizația trebuie să depună toate eforturile pentru a-și menține structura de marketing. Cine
pretinde că o astfel de structură este nelucrativă și prea costisitoare, trebuie să știe că salariații lor pot
beneficia de comisioane din vînzări directe, ca procent din veniturile realizate, asigurînduse astfel

12
recuperarea investiției de marketing. Eliminarea sau combinarea funcțiilor din această structură este
costisitoare sub aspectul veniturilor din vînzări pierdute, al cotei pierdute de piață pierdute și al
posibilei eroziuni ireparabile a vînzărilor, care pot aduce dacă nu se alocă suficiente resurse eforturilor
de marketing.
Căutarea informaţiei este necesară pentru identificarea consumatorilor şi a motivaţiei lor de a
participa sau de a renunţa la sport. Obiectivul specialistului în marketing ar trebui să fie acela de a
aduna date despre clienţii săi (nume, adresa, număr de telefon, sex, ocupaţie, venit), precum şi despre
tipul de produse achiziţionate, momentul în timp şi cantitatea de produse cumpărate şi compania în
care sunt consummate produsele. Dacă este posibil, sistemul informaţional de marketing ar trebui să
conţină informaţii cu privire la mijloacele de informare pe care consumatorul le vizionează, citeşte sau
ascultă şi de asemenea, la mesajul promoţional sau forma prin care mass-media a facilitat atragerea
consumatorului.
Specialiştii în marketing trebuie să ştie despre modul cum se formează şi se păstrează un sistem
informaţional de marketing, cum se analizează caracteristicile unui sistem informaţional de marketing,
care îtrebări cheie trebuie puse pentru a strînge date generale de piaţă de la consumatorii individuali şi
de la perticipanţii în sport. De asemenea de a schiţa o vedere de ansamblu asupra surselor interne şi
externe de date a tehnicilor de bază în căutarea informaţiei în marketingul sportiv şi aplicaţiile
sistemului informaţional de marketing.

BIBLIOGRAFIE

1. https://ro.wikipedia.org/wiki/Director_General
2. https://prezi.com/czkkxmlkkpxa/structura-si-organigrama-marketingului-sportiv/
3. http://www.fefsoradea.ro/PDF/curs/Dragos/Management%20in%20sport_curs.pdf
4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Managementul-organizatiei-spor86.php
5. http://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-organizatie.html
6. .http://www.sport.uvt.ro/analeleuvt/revista/2003n/38.pdf,scriitor Paul Miron
7. Eugen Nicolescu - Marketingul în turism, 1975.
8. L. Anghel - Marketing, probleme, cazuri, teste, 1993.
13
9. S. Voicu - Managementul sportului, 2003.
10. D. Mitrea - Marketing sportive, culegere de lecţii.

14