Elaborarea Si Implementarea Politicilor Si Procedurilor Interne - Ghid Pentru Organizatiile Societatii Civile Din Moldova

FROM THE AMERICAN PEOPLE
ELABORAREA I IMPLEMENTAREA
POLITICILOR I PROCEDURILOR INTERNE
GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA
Chiinu 2013
Acest ghid este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Ageniei SUA
pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova
(MCSSP), implementat de FHI 360. Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar poziia
USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.
Chiinu 2013
1
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Elaborarea i implementarea politicilor i procedurilor interne : Ghid
pentru organizaiile societii civile din Moldova / aut.: Angela Vacaru,
Tatiana arelunga, Elena Levina-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu,
Roxana Teodorcic. Chiinu : S. n., 2013 (Tipogr. "Elan Poligraf ").
124 p.
150 ex.
ISBN 978-9975-66-339-7.
061.2(478)
E 35
CUPRINS
Introducere 5
BUNA GUVERNARE
Structura organizaional a OSC-urilor 6

Consiliul de Administrare al OSC-ului n Republica Moldova 9
Obligaiile i responsabilitile Consiliului de Administrare 11
Relaia dintre Consiliul de Administrare i Management (Executiv) 12
Cum s crem un Consiliu de Administrare eficient? 14
Procedura de luare a deciziilor de ctre Consiliul de Administrare 17
Evitarea conflictelor de interese n guvernarea OSC-urilor 18
STRATEGIA ORGANIZAIEI 20
Procesul de planificare strategic 20
Cadrul temporal n planificare 21
Etapele planificrii strategice 21
MONITORIZARE I EVALUARE (M&E) 23

Ce este un sistem de monitorizare i evaluare?
23
De ce avem nevoie de un sistem de M&E?
24
ELEMENTELE UNUI PLAN DE M&E EFICACE
26
Dificulti n procesul de M&E
29
MONITORIZAREA I EVALUAREA: DOU PRI ALE ACELEIAI MONEDE 31
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
37
MRU: politici i proceduri n practic 38

Angajarea personalului 40
Supervizarea i Evaluarea performanelor 43
Dezvoltarea i instruirea personalului 47
Remunerarea angajailor i pachetul de beneficii
48
Salarizarea angajailor
49
Pachet social
49
Motivarea nefinanciar a personalului
49
Condiii de munc
50
Evidena i administrarea personalului 52
Contracte de munc
52
Carnet de munc
53
Dosar personal
53
Concediul angajailor
54
Evidena timpului
55
Program flexibil de munc
55
Sancionarea i concedierea angajailor 55
Sancionarea angajailor
55
Modul de aplicare a sanciunilor disciplinare
55
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova
Demisia i concedierea angajailor 56

Demisia
56
Concedierea
56
Managementul Voluntarilor
57
MANAGEMENTUL FINANCIAR 59
Ce este managementul financiar?
59
Procesul managementului financiar 61

Cine este responsabil de managementul financiar? 61
Ce este Controlul Financiar? 63
Principiul separrii obligaiilor
63
Procesul de reconciliere
69
Controlul ncasrilor
70
Control fizic
71
Bugetarea 73
Ce este un buget?
Alocarea costurilor comune
Partajarea costurilor
73
74
81
PROCEDURILE DE ACHIZIII
82
Ce sunt politicile i procedurile de achiziii?

82
Etica i principiile n procesul de achiziii 83
Conflictul de interese
83
Baciuri / comisioane / cadouri
83
Msuri disciplinare
83
Principiile achiziiilor
84
Alte consideraii etice n procesul de achiziii
84
Condiiile/principiile finanatorilor fa de procesul de achiziii
84
Procesul de achiziii 86
Etapele procesului de achiziii
86
Pragurile n procesul de achiziii
89
Pragul pentru micro-achiziii
89
Cine trebuie s fie implicat n procesul de achiziii
90
COMUNICARE I RELAII PUBLICE
92
Comunicarea extern
92
Identitatea de brand a unui OSC
93
Elementele unui brand
93
Elaborarea unui plan de comunicare
95
Tactici de comunicare
97
Comunicatul de pres 98
Conferina de pres 102
Istoria de succes 103
Vizibilitatea donatorului 106
Anexe
108
Anexa 1. Model de Politic de Evitare a Conflictelor de Interese

Anexa 2. Formular de aplicare pentru poziia vacant
Anexa 3. Model de structur a unui interviu de angajare. Ghid de interviu
Anexa 4. Model fi de pontaj
Anexa 5. Modele fi de post
108
111
120
122
123
Introducere
Acest ghid a fost elaborat pentru a ajuta OSC-urile din Moldova s-i dezvolte i s-i perfecioneze
politicile i procedurile interne de funcionare n conformitate cu legislaia naional, cu cerinele
de baz ale instituiilor donatoare, dar n primul rnd n concordan cu necesitile i specificul
propriu fiecrei organizaii. Astfel, capitolele prezentate nu au ca scop s propun o reet unic
i modele ideale de politici i proceduri, ci s ofere pas cu pas informaii, instrumente i exemple
practice pentru elaborarea acestor documente. O mare parte a informaiei prezentate a fost
preluat i adaptat contextului din Moldova din publicaiile Capable Partners Program (CAP)
www.ngoconnect.net i a resurselor www.mango.org.uk.
Echipa de autori:
Angela Vacaru
Tatiana arelunga
Elena Levina-Perciun
Adaptare i coordonare
Buna guvernare, Planificare strategic, Monitorizare i evaluare
Managementul resurselor umane
Anne Galli
Management financiar
Liudmila Bobu
Procedurile de achiziii
Roxana Teodorcic
Comunicare i relaii publice, Monitorizare i evaluare
Publicaia dat a fost elaborat n cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova.
Programul este susinut financiar de Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional
(USAID), este implementat de FHI 360 i are drept scop consolidarea democraiei reprezentative
n Moldova prin oferirea de suport n vederea dezvoltrii unui sector al societii civile viabil din
punct de vedere financiar i mobilizat de constitueni.
FHI 360 atinge acest scop prin:
mbuntirea calitii activitilor i a managementului intern al OSC-urilor, susinerea
beneficiarilor i implicarea public a OSC-urilor la nivel naional, regional i local;
Crearea relaiilor i a oportunitilor de colaborare ntre OSC-uri, Guvern i sectorul privat;

mbuntirea legilor, care reglementeaz funcionarea OSC-urilor din Moldova, astfel
nct acestea s fie mai favorabile implicrii ceteanului i s creeze condiiile necesare
pentru dezvoltarea financiar durabil a OSC-urilor;
Recunoaterea OSC-urilor ca component important i integrat a societii din Moldova,

avnd un rol recunoscut public;
Dezvoltarea capacitii i a deprinderilor OSC-urilor partenere pentru a primi finanare
direct de la donatori.
BUNA GUVERNARE
Buna Guvernare se refer la sistemele i procesele necesare pentru a asigura direcia general,
eficacitatea, supravegherea i responsabilitatea unei organizaii. Aceasta este, de regul,
responsabilitatea Consiliului de Administrare, care elaboreaz politicile pe care Managementul
sau Executivul, compus din directorul executiv i personal, le aplic n practica de zi cu zi. Buna
guvernare este esenial pentru gestionarea cu succes a unei organizaii a societii civile (OSC).
Multe OSC-uri, finanate pentru a soluiona necesiti stringente, i ncep activitatea cu cteva
persoane care ndeplinesc sarcini multiple i de multe ori nu fac o distincie clar ntre funciile
guvernrii i funciile managementului. Totui, cu ct organizaia devine mai mare, diferenierea
dintre guvernare i management este critic pentru a predispune organizaia spre atingerea
misiunii, pstrarea valorilor i realizarea unui succes pe termen lung.
Acest capitol ofer o introducere a conceptelor de baz ale guvernrii organizaionale, explic
care este distincia i relaia dintre organele de conducere i management.
BUNA GUVERNARE
Structura organizaional a OSC-urilor

Tot mai frecvent OSC-urile se confrunt cu situaia n care trebuie s prezinte structura organizaiei,
competenele elementelor structurale, implicarea societii n procesul de guvernare a organizaiei,
i aceast tendin devine din ce n ce mai pronunat. Treptat organizaiile se conving de faptul
c existena unei structuri corecte, precum i funcionarea eficient a elementelor structurale,
reprezint unul dintre factorii organizaionali eseniali, care determin dac organizaia se va
menine i va fi durabil pe termen lung sau nu.
Nu toi liderii OSC-urilor sunt entuziasmai de aceast tendin, deoarece ea presupune munc,
efort adiional, timp, resurse etc. n timp ce unii lideri ncearc s se mpotriveasc sau s gseasc
argumente n defavoarea acestei tendine, aii se mobilizeaz, avanseaz i reuesc s dezvolte
organizaii profesioniste, flexibile i credibile n faa beneficiarilor, partenerilor i, cu siguran, n
faa donatorilor.
Structura organizaional este un element important al unei organizaii, deoarece aceasta
reprezint un indiciu despre tipul i nivelul relaiilor att pe orizontal, ct i pe vertical,
mecanismele de comunicare, coordonare i control, funcionalitatea procesului decizional etc. n
practica organizaiilor non-profit sunt ntlnite mai multe modele de structuri organizaionale.
Dei fiecare dintre aceste modele are avantaje i dezavantaje, nu toate dintre ele sunt democratice.
n ultimul timp se vorbete tot mai mult despre crearea unei structuri organizaionale democratice,
care ar impulsiona att dezvoltarea organizaiei, ct i creterea transparenei i credibilitii
acesteia n faa constituenilor si. Structura organizaional democratic a unei OSC nu ar trebui
sa fie influenat de faptul dac organizaia este mic sau mare, internaional, naional sau
local, sau dac are sau nu filiale i reprezentane. Orice organizaie poate s aib o structur
democratic, care de regul presupune:
Prezena Consiliului de Administrare;

Divizarea clar a responsabilitilor Consiliului de Administrare i Managementului sau
Executivului;
Divizarea clar a responsabilitilor Consiliului i Executivului i ndeplinirea acestor
responsabiliti;
Stipularea responsabilitilor tuturor prilor n Statutul i alte regulamente interne ale
organizaiei;
Membrii Consiliului de Administrare nu fac parte din Executivul organizaiei i invers;
Membrii Consiliului de Administrare nu sunt propui i alei doar de Directorul Executiv.
Consiliul de Administraie
Membri
Cenzor
Birou executiv
Manager de oficiu
Voluntari
Contabil-ef
Program # 1
Program # 1
Program # 1
Exemplu de structur organizatoric:

Cu ct o organizaie crete i se extinde, este tot mai important s neleag diferena dintre
guvernare i management, precum i cine este responsabil de fiecare dintre aceste aspecte.
Guvernarea ine de viziune i de direcia organizaiei, pe cnd implementarea de zi cu zi a politicilor
i procedurilor ine de managementul organizaiei.
n majoritatea OSC-urilor din Moldova guvernarea este realizat de ctre Consiliul de Administrare,
care mai poate fi numit i Consiliu de guvernare, Bord etc. Acest grup de persoane supravegheaz
organizaia, asigurndu-se c organizaia i realizeaz misiunea, i pstreaz valorile i este viabil
n viitor.
BUNA GUVERNARE
Director executiv
De obicei Consiliul de Administrare are urmtoarele responsabiliti:

Determinarea misiunii i scopului organizaiei;

Alegerea i aprobarea directorului executiv;

Sprijinirea Executivului i evaluarea performanelor acestuia;

Asigurarea unei planificri organizaionale eficiente;

Asigurarea resurselor adecvate;

Gestionarea eficient a resurselor;

D eterminarea i monitorizarea programelor i serviciilor organizaiei;

Creterea vizibilitii organizaiei;

Asigurarea integritii juridice i etice, pstrarea responsabilizrii;

Recrutarea i orientarea noilor membri ai Consiliului de Administrare i evaluarea
performanelor acestuia.
BUNA GUVERNARE
Managementul preia de la Consiliul de Administrare direcia pe care trebuie s o urmeze

organizaia i o implementeaz n viaa de zi cu zi a organizaiei. Managementul are urmtoarele
responsabiliti:
Comunic misiunea, strategia, politicile personalului;

Gestioneaz activitile de zi cu zi i implementeaz programele, pentru a realiza misiunea
i strategia organizaiei;
Raporteaz rezultatele Consiliului de Administrare.

Atunci cnd ntre responsabilitile Consiliului de Administrare i cele ale managementului exist
o balan i acestea funcioneaz bine, organizaia va avea urmtoarele beneficii:
Va satisface necesitile clienilor, beneficiarilor i altor constitueni;
Va oferi programe de o calitate i o eficien nalt;
Va respecta legile, regulamentele i alte cerine.

Consiliu de
Administrare
Executiv /
Management
Executiv /
Management
Definirea
ateptrile
Comunic
ateptrile
Ateptrile
constituenilor
sunt ndeplinite
Exercit
putere
Implementeaz
Programe
calitative i
eficiente
Verific
performana
Raporteaz
performana
Respectarea
legislaiei i
altor cerine
Paii urmtori
Dac organizaia Dvs. lupt pentru a balansa rolurile Consiliului de Administrare i rolurile Executivului, putei ncepe de la revizuirea organigramei sau altor documente ale organizaiei, cum ar fi,
de exemplu, Regulamentul de Ordine Interioar a Consiliului, fiele de post ale managementului
de vrf etc., pentru a vedea ce soluii pot fi gsite.
Dac aceste surse de informaii sunt insuficiente pentru a oferi claritate, propunei Consiliului
de Administrare s defineasc mai exact responsabilitile i procedurile. Pn la urm ine de
competena Consiliului, ca i parte a guvernrii, s se asigure c rolurile i responsabilitile n
cadrul organizaiei sunt definite clar.
Consiliul de Administrare al OSC-ului n Republica Moldova

Orice OSC trebuie s aib un organ de conducere, care supravegheaz n permanen i dispune de autoritate n luarea deciziilor n cadrul organizaiei. n Republica Moldova legea cu privire la asociaiile obteti impune existena a dou organe de conducere, adic dou entiti cu
responsabiliti de leadership n cadrul asociaiilor obteti: organul suprem de conducere i organul
de conducere permanent.
Capitolul I articolul 2, alin. (2): Organul suprem de conducere al asociaiei obteti este
congresul (conferina) sau adunarea general. Organul de conducere permanent al asociaiei
obteti este un organ colegial, eligibil, subordonat congresului (conferinei) sau adunrii
generale, care dup nregistrarea asociaiei obteti exercit drepturile persoanei juridice n
numele asociaiei obteti i ndeplinete obligaiile acesteia n conformitate cu statutul.
ORGANUL SUPREM
DE CONDUCERE
numit, de regul,
Adunarea General
reprezint autoritatea suprem n luarea deciziilor de creare,

reorganizare, lichidare, modificare a scopurilor statutare etc.
responsabilitile sale nu pot fi, de regul, delegate altor
entiti superioare, ns aceasta poate s le delege unui alt
organ care este mai presus de managementul organizaiei
de regul, se ntrunete o dat sau de dou ori pe an i n
edine ad-hoc, n caz de necesitate
guverneaz
ORGANUL DE CONDUCERE
PERMANENT
numit, de regul, Consiliul
de Administrare, de
Supraveghere sau de
Directori, Board
organizaia n permanen i se subordoneaz

organului suprem de conducere
ghideaz organizaia, se asigur c organizaia i realizeaz
misiunea, i pstreaz setul de valori i rmne viabil n
viitor
este responsabil de elaborarea politicilor i strategiilor
organizaiei
deleag implementarea n practic a deciziilor sale unei
entiti executive profesioniste, care este compus din
directorul executiv i ali membri ai personalului
este responsabil n faa adunrii generale, dar dispune totui
de autoritatea de a lua multe decizii n numele organizaiei.
1
BUNA GUVERNARE
Extras din Legea cu privire la Asociaiile Obteti din RM
supravegheaz activitatea financiar a organizaiei: modul

n care sunt utilizate fondurile, nivelul de eficien i
transparen, n conformitate cu legile i standardele rii,
dar i cu politica financiar a organizaiei etc.
Membrii
ORGANUL DE REVIZIE
I CONTROL
numit, de regul, Comisia
de Revizie i Control sau
Comisia de Cenzori
organelor de conducere ale asociaiilor obteti

nu pot fi concomitent i membri ai organelor de control i
revizie.
activeaz
independent i nu se supune Consiliului de

Administrare, nici adunrii generale
poate
asista, i ar trebui invitat, la edinele Consiliului de

Administrare, pentru a se informa cu privire la activitile
organizaiei i a nelege contextul, dar nu are drept de vot
n cadrul edinelor
directorul executiv trebuie s se asigure c organul de revizie
i control este bine informat i i onoreaz obligaiunile n

conformitate cu politicile organizaiei.
BUNA GUVERNARE
Toate reglementrile, n special cele care vizeaz principiile de funcionare, competena i durata
mandatului, rolul i responsabilitile organelor de conducere, executive i a celor de control i
revizie se elaboreaz i devin parte a Statutului organizaiei chiar de la nceput.
Cu toate acestea, statutul nu poate include absolut toate politicile necesare pentru ca o organizaie
s funcioneze la un nivel de performan nalt, transparent, democratic i etic. Iat de ce, pe parcurs, este necesar ca organizaia, i n special ine de responsabilitatea directorului executiv i
a Consiliului de Administrare, s elaboreze i alte politici care s reglementeze toate aspectele
organizaionale.
De regul aceste politici sunt incluse ntr-un Regulament de ordine interioar a organizaiei.
Ce face o guvernare s fie eficient?
Pentru ca o organizaie s fie eficient este important s existe claritate referitor la relaiile, rolurile
i responsabilitile organelor de conducere (att cel suprem, ct i permanent) i executiv. Chiar
i atunci cnd legile sau statutul organizaiei sunt vagi n privina acestora, organizaiei nu i se
interzice s consolideze buna guvernare, n primul rnd, prin elaborarea unor documente de baz.
O structur ambigue poate duce la conflicte interne serioase sau chiar la eecul total al leadershipului organizaiei. O structur bine organizat i clar sporete responsabilitatea i este o premis
pentru o organizaie eficient i bine gestionat.
Ce ar trebui s prevad documentele de baz ale OSC-ului cu privire la guvernare?
Documentele organizaiei Dvs. ar trebui s includ toate informaiile despre organele de conducere,
inclusiv cele care nu sunt prevzute sau cerute de lege:
10
Denumirea organelor de conducere;

Organul de conducere suprem i permanent sau
principal, relaionarea dintre acestea i celelalte
entiti organizaionale;
Responsabilitile de baz i exercitarea puterii;
Obligaiile membrilor Consiliului de Administrare
pentru fiecare persoan individual (inclusiv
aspectul de loialitate i confidenialitate);
Numrul minim de persoane n cadrul
Consiliului de Administrare;
Reguli pentru calitatea de membru al consiliului

(eligibilitatea, suspendarea, excluderea);
Mandatul (durata mandatului, limitele de re-alegere);
Periodicitatea edinelor (minimum de edine pe an);
Modalitatea de convocare a edinelor (cine iniiaz,
cine decide i elaboreaz agenda, cum se stabilesc
datele etc.);
Procedura de luare a deciziilor (numrul de persoane
necesare pentru cvorum, procedura de votare etc.);
Procedura de prevenire a conflictelor de interese.
Obligaiile i responsabilitile Consiliului de Administrare
Exemplu de Fi de Responsabiliti a membrului Consiliului de Administrare.

1. S cunoasc i s susin misiunea organizaiei.
2. S participe n mod regulat la edinele Consiliului de Administrare (specificai: lunar,
trimestrial etc.).
3. S se pregteasc de edine n prealabil.
4. S pstreze confidenialitatea unor informaii.
5. S ofere ghidare informat i imparial organizaiei.
6. S evite conflictele de interese.
7. S participe n cadrul evenimentelor speciale organizate de ctre organizaie.
8. S ofere sfaturi Directorului Executiv.
9. S ia parte la dezvoltarea resurselor (umane, financiare etc.).
10. S promoveze organizaia n comunitate.
Mai multe exemple putei gsi pe www.bridgestar.org, www.managementhelp.org sau pe
www.scoreknox.org.
Sursa: A Position Description for Board Members from A Handbook on NGO Governance by
CEE Working Group on Nonprofit Governance, http://www.ecnl.org/dindocuments/18_
Governance%20Handbook.pdf
Dincolo de aceste obligaii de baz (ex. prezena regulat la edine, plasarea intereselor OSCului mai presus de orice alte interese personale etc.), Consiliul de Administrare poate delega alte
responsabiliti mai specifice fiecrui membru individual. Spre exemplu, expertului financiar, care
este membru al consiliului, poate s i se ofere supravegherea procesului de elaborare a bugetului
anual, avocatului din consiliu poate s i se ofere responsabilitatea de a supraveghea respectarea
aspectelor legale de ctre OSC etc. Asemenea responsabiliti trebuie s fie clarificate cu fiecare
membru n parte i nu trebuie interpretate ca i responsabiliti automate doar din motivul c
persoana are asemenea calificri profesionale.
11
1
BUNA GUVERNARE
Membrii consiliului au obligaia s dea dovad de loialitate fa de organizaie, s-i

ndeplineasc responsabilitile cu grij i srguin i s asigure confidenialitatea unor
informaii cu caracter non-public ce vizeaz organizaia (conform International Center for
Not-for-Profi Law).
Exemplu de responsabiliti ale Consiliului de Administrare:

Determin i definete misiunea i strategia organizaiei;
Se asigur c misiunea organizaiei este realizat cu succes;
Aprob politicile i procedurile de activitate ale organizaiei;
Alege, susine i evalueaz activitile Directorului Executiv;
Aprob programele, proiectele i serviciile organizaiei;
Aprob rapoartele prezentate de Executivul organizaiei;
Poart responsabilitate fiduciar: se asigur c organizaia este viabil financiar,
monitorizeaz planificarea financiar i rapoartele financiare ale acesteia;
Susine i respect personalul organizaiei;
Promoveaz integritatea etic i transparena organizaiei;
Promoveaz imaginea organizaiei n public;
Recruteaz noi membri n cadrul Consiliului i evalueaz performana acestora. 12.
Exemplu de responsabiliti ale Preedintelui Consiliului de Administrare:
BUNA GUVERNARE
Asigur legtura dintre Consiliu i Executiv;

Convoac i prezideaz edinele Consiliului de Administrare;
mpreun cu Directorul Executiv elaboreaz agenda edinelor Consiliului;
Comunic regulat cu Directorul Executiv i l / o susine n atingerea misiunii i obiectivelor
organizaiei;
Reprezint organizaia n relaiile cu persoanele fizice i juridice;
ncheie tranzacii i semneaz contracte, elibereaz procuri, deschide conturi bancare,
semneaz documente financiare din numele organizaiei.

Exemplu de responsabiliti ale Directorului Executiv:

Contribuie la planificarea strategic a organizaiei mpreun cu Consiliul de Administrare;
Elaboreaz proiectele de implementare a strategiei;
Coordoneaz implementarea programelor i proiectelor;
Implementeaz deciziile i direciile de activitate ale Consiliului de Administrare;
Gestioneaz i dirijeaz activitatea organizaiei;
Asigur i rspunde de gestionarea eficace i eficient a resurselor organizaiei;
Monitorizeaz i evalueaz activitile, inclusiv activitatea financiar a organizaiei;
Raporteaz regulat membrilor Consiliului de Administrare despre toate activitile i rezultatele organizaiei;
Elaboreaz bugetul anual al organizaiei cu implicarea managerului financiar i contabilului;
Angajeaz, monitorizeaz i evalueaz performana personalului i implementeaz politica
de resurse umane a organizaiei;
Pstreaz documentaia organizaiei att n form tiprit, ct i electronic;
Reprezint organizaia n relaiile cu alte instituii, inclusiv mass-media i publicul larg.
Relaia dintre Consiliul de Administrare i Management (Executiv)

Dei legal Consiliul de Administrare este cel care guverneaz, organizaiile funcioneaz mai bine
dac exist un parteneriat solid ntre Consiliul de Administrare i Managementul organizaiei.
Acest parteneriat i toate relaiile dintre Consiliul de Administrare i Management (Directorul
Executiv) funcioneaz cel mai bine atunci cnd:
Rolurile sunt clare tuturor prilor;
Exist o comunicare frecvent;
12
Toate problemele sau ngrijorrile, fie actuale sau de viitor, sunt discutate de ambele pri;
Exist un set de valori comune care ajut la construirea ncrederii i respectului reciproc.
Situaii care trebuie evitate:
Directorul Executiv nu trebuie s fie membru sau s domine Consiliul de Administrare;
Preedintele Consiliului de Administrare nu trebuie s domine Consiliul de Administrare;
Nu trebuie s existe grupuri mici n cadrul Consiliului de Administrare;
Consiliul de Administrare nu trebuie s rmn fr putere.
Relaia dintre Consiliul de Administrare i Executivul organizaiei este diferit, n dependen

de specificul fiecrei organizaii. Cheia spre succesul acestei relaii nu ine doar de nelegerea
i delimitarea clar a rolurilor i responsabilitilor fiecruia, dar i de dezvoltarea acestei relaii,
reieind din contextul organizaional i necesitile specifice ale organizaiei. O relaie sntoas
dintre Consiliul de Administrare i Directorul Executiv poate servi drept un cadru perfect pentru o
guvernare i un management prosper.
Aa cum s-a menionat anterior, o guvernare bun presupune separarea managementului de guvernare. Pentru a
nelege logica care st n spatele acestei
afirmaii, este util s analizm situaia care
urmeaz. Un Consiliu de Administrare care
nu este separat de management, adic un
consiliu al crui membri sunt i membrii
personalului, se confrunt cu dificulti
reale sau poteniale n reprezentarea intereselor constituenilor ntr-un mod corect.
Aceste dificulti apar deoarece persoanele
care iau decizii sunt aceleai persoane care
implementeaz i sunt afectate de aceste
decizii. Spre exemplu un membru al personalului care face parte din Consiliul de
Administrare poate participa la luarea unei
decizii ce vizeaz salariul su bazndu-se
pe evaluarea propriei performane.
Pai ce duc la mbuntirea relaiilor

dintre Consiliul de Administrare i
Directorul Executiv:
Responsabilitile Consiliului de Administrare
i Directorului Executiv trebuie s fie clar
divizate, stipulate n Statut i alte regulamente
interioare i permanent revizuite;
Directorul Executiv nu trebuie s consulte sau
s asculte doar prerea unei singure persoane
din Consiliul de Administrare;
Directorul Executiv nu trebuie s ascund
careva informaii de membrii Consiliului de
Administrare;
Directorul Executiv trebuie s organizeze
eficient edinele Consiliului de Administrare;
Directorul Executiv trebuie s utilizeze la
edinele Consiliului de Administrare un plan
strategic comprehensiv;
Ar fi bine ca Directorul Executiv s faciliteze
edinele Consiliului de Administrare.
13
1
BUNA GUVERNARE
Dac pornim de la regula general care stipuleaz c ntr-o organizaie non-profit Consiliul de Administrare mai nti de toate guverneaz, iar personalul mai nti de toate gestioneaz, aceasta ar
presupune c Consiliul de Administrare trebuie s ofere expertiz i consultan personalului i nu
trebuie s se implice n activitile de zi cu zi, riscnd s-l inhibeze. Practica arat ns c de foarte
multe ori se ntmpl i contrariul. Consiliul de Administrare se implic prea mult la nivel managerial i poate uita complet de responsabilitile sale majore: de a privi lucrurile mai distanat i per
ansamblu, de a gndi strategic i de a elabora politici de lung durat. Sau dimpotriv, Consiliul
de Administrare este prea pasiv i nu se implic n guvernarea organizaiei. Soluia ar fi ca de la
bun nceput i la anumite intervale de timp responsabilitile Consiliului de Administrare i Executivului s fie clarificate i discutate. Cea mai mare preocupare trebuie s fie funcionarea eficace a
organizaiei i nu cine deine controlul final.
Un consiliu ce nu este separat de funciile manageriale reprezint un adevrat conflict de

interese, deoarece rolul de supraveghere i funciile executive sunt mixate.
Un Consiliu de Administrare independent de Management:
spulber suspiciunile precum c aciunile acestuia sunt motivate de altceva dect de
beneficiul public
acioneaz ca i garant al controlului managerial, dar nu gestioneaz organizaia sau are
acces direct la resursele acesteia
reasigur donatorii, beneficiarii i ali constitueni c OSC-ul este gestionat profesionist i
conflictele de interese nu sunt caracteristice OSC-ului.
Din pcate, n multe ri din Europa Central i de Est, inclusiv i n Moldova, unde sectorul asociativ
se afl nc la etapa de evoluie, constituenii i susintorii OSC-urilor nu atrag o importan sporit
aspectelor legate de buna guvernare. Drept rezultat, puin presiune este pus asupra OSC-urilor
pentru a separa funcia de guvernare de cea de management.
BUNA GUVERNARE
Nu este neobinuit s ntlneti n Moldova consilii de administrare compuse n mare parte sau
chiar n totalitate din membri ai personalului. n organizaiile mai mici sau noi divizarea guvernrii
de management pate fi mai dificil de aplicat n practic. Atunci cnd resursele financiare i umane
sunt limitate, membrii Consiliului de Administrare se ofer deseori drept voluntari pentru a
ndeplini responsabilitile personalului, astfel grania dintre aceste funcii devenind neclar.
O alt provocare ntlnit n Moldova este faptul c multe OSC-uri care i-au nceput activitatea
avnd responsabilitile Consiliului i Managementului mixate, nu mai vd necesitatea s schimbe
aceast situaie dac organizaia este activ i lucrurile se desfoar destul de bine.
Animarea Consiliului de Administrare n cazul unei organizaii n cretere poate prea un exerciiu
inutil sau chiar neserios. ntr-adevr, un director executiv care a fcut o treab bun i a pus
organizaia pe picioare se ntreab deseori de ce Consiliul de Administrare ar trebui s fie un temei
de ngrijorare i discuii. O organizaie care a nregistrat performane excelente, cu implicarea
minim a Consiliului de Administrare, percepe procesul de consolidare a acestuia drept un pericol
ce risc s transforme totul ntr-un haos. Din acest motiv, destul de frecvent putem ntlni directori
executivi de succes care sunt mpotriva crerii unui Consiliu de Administrare funcional, dei acest
fapt reprezint un risc major, ndeosebi atunci cnd organizaia devine matur. Chiar i un director
executiv dominant i d seama c odat cu creterea bugetului organizaiei, cresc i ateptrile
constituenilor referitor la gestionarea profesionist i adecvat a resurselor. n special, colectarea
de fonduri la nivel local poate fi fr succes dac constituenii nu s-au convins c organizaia este
profesionist i activeaz n beneficiul grupului su int.
Organizaiile care aspir s creasc i s devin de succes trebuie s recunoasc c durabilitatea de
lung durat necesit, n primul rnd, o bun guvernare i aceasta ncepe cu delimitarea Consiliului
de Administrare de personalul organizaiei.
Cum s crem un Consiliu de Administrare eficient?

Un Consiliu de Administrare n cadrul unui OSC este, de regul, compus din voluntari i este separat
de managementul i personalul organizaiei. Consiliul de Administrare poate fi compus din lideri
comunitari, reprezentani ai grupului de beneficiari i/sau donator privai.
Definirea criteriilor de eligibilitate
Dei fiecare OSC este unic, exist cteva calificri pentru membrii Consiliului de Administrare, care
sunt aproape universale, i anume acetia s fie:
14
fideli realizrii misiunii organizaiei
gata s se ofere ca voluntari pentru a susine organizaia Dvs.
deschii s-i ndeplineasc responsabilitile impuse de aceast poziie
s fie disponibili i s poat face fa acestei poziii pe durata ntregului mandat etc.
Determinai responsabilitile membrilor Consiliului de Administrare

Odat ce determinai aceste calificri pe care le vor ntruni membrii Consiliului de Administrare,
elaborai lista cu responsabiliti, pe care o vei utiliza atunci cnd vei evalua membrii Consiliului
de Administrare.
Unde putem gsi poteniali membri pentru Consiliul de Administrare?

Putei recruta persoane care sunt:
cu o anumit experien - n acest caz organizaia va ine cont i de domeniul su de activitate.
Dac, de exemplu, organizaia activeaz n domeniul drepturilor omului, ar putea avea
nevoie de un expert n drept sau un avocat.
lideri n comunitate - acesta este un bun mod de a v asigura c strategiile organizaiei sunt
relevante i se aliniaz cu necesitile comunitii. De asemenea, astfel de lideri au deseori
conexiuni cu grupuri i reele care sunt capabile s susin activitatea Dvs.
activi n asociaii profesionale - aa cum sunt cei care reprezint domeniul de afaceri,
contabilitate, legislativ sau tehnic, n conformitate cu domeniul n care activeaz organizaia
Dvs. Aceste persoane pot oferi organizaiei servicii i expertiz, care altfel pot fi foarte
costisitoare pentru organizaie.
persoane renumite - dac organizaia este tnr i nu are nc o imagine i un nume cunoscut
pe pia, atunci este necesar ca n Consiliul de Administrare s fie recrutate persoane
renumite, cunoscute n comunitate. Aceast persoan ar putea servi drept un PR excelent
pentru organizaie. Cntrii cu atenie potenialele beneficii i dezavantajele unui Consiliu
de Administrare cu membri renumii. nainte de a-i aborda, vei dori s tii dac exprim
interes pentru cauza organizaiei. De asemenea, fii contieni c deseori celebritile nu
dispun de timp suficient pentru a-i ndeplini angajamentele cerute membrilor Consiliului
de Administrare.
din grupul de beneficiari ai organizaiei - dac organizaia nu are n Consiliul de Administrare
persoane din rndurile clienilor sau beneficiarilor, este foarte bine s recruteze una sau
dou persoane din aceste cercuri, care s reprezinte vocea beneficiarilor n cadrul Consiliului.
Beneficiarii ar fi mult mai cointeresai ca organizaia s utilizeze ct mai eficient forele i
resursele sale pentru elaborarea i oferirea serviciilor de calitate beneficiarilor si. Cine
va putea relata mai bine dect membrii beneficiari ai Consiliului de Administrare despre
problemele beneficiarilor, impresiile acestora, cele mai eficiente strategii de soluionare a
problemelor cu care se confrunt etc.
15
1
BUNA GUVERNARE
Urmtorul lucru pe care l putei face este s analizai compoziia Consiliului de Administrare.
Dei toi membrii trebuie s ntruneasc calificrile listate n descrierea poziiei, un Consiliu de
Administrare divers va aduce mai multe perspective de dezvoltare organizaiei, care ulterior vor
genera mai multe abordri pline de sens pentru realizarea misiunii. Gndii-v la competenele de
care avei nevoie n cadrul Consiliului i dac ai putea delega pe cineva s v ajute la mobilizarea
resurselor. Spre exemplu, o organizaie axat pe prevenirea HIV/SIDA sau pe ap potabil i igien
ar putea dori s aib membri care s aib experien n aceste domenii. Diversitatea n compoziia
Consiliului de Administrare ar putea fi reflectat n termeni de gen, vrst, apartenen religioas,
venit, abiliti, experien profesional etc.
finanatori - de obicei organizaiile cu finanatori n cadrul Consiliului de Administrare

administreaz resursele financiare mult mai eficient i responsabil. n cazul solicitrii de
finanare din partea OSC-ului ctre o instituie finanatoare care l are ca angajat pe un
membru al Consiliului su de Administrare, acest fapt trebuie s fie comunicat oficial, iar
persoana respectiv nu trebuie s aib drept de vot n decizia acordrii finanrii solicitate.
De asemenea, persoana dat nu poate coordona sau evalua un grant acordat OSC-ului
dat de ctre organizaia donatoare pe care o reprezint. Aceste aspecte trebuie incluse n
politica organizaiei pentru evitarea conflictelor de interese. (a se vedea mai multe detalii la
capitolul Evitarea conflictelor de interese n guvernarea OSC-urilor)
Aceast lista ar putea continua. Nivelul i tipul contribuiei va varia n dependen de situaia,
capacitile i experiena fiecrui membru n parte. Nu excludei un candidat pentru c ea/el nu
are aceleai resurse sau experien ca i majoritatea persoanelor pe care le considerai. Membrii
Consiliului de Administrare pot contribui n moduri diferite, ntruct o perspectiv unic poate
fi la fel de valoroas ca i abilitatea de a colecta fonduri, n dependen de circumstanele i
necesitile organizaiei.
Selectarea i recrutarea membrilor Consiliului de Administrare
BUNA GUVERNARE
Procedura de recrutare i selectare a membrilor Consiliului de Administrare trebuie s fie stipulat

n regulamentul de ordine interioar a organizaiei, astfel nct s se fac referire la aceasta atunci
cnd apare necesitatea de a recruta un nou membru. O practic pozitiv este de a crea un grup
de lucru care va urma un proces sistematic de recrutare, intervievare i selectare a noilor membri.
Pentru nceput, studiai comunitatea, pentru a identifica candidai poteniali care ar fi potrivii
pentru poziia de membri ai Consiliului de Administrare, n baza descrierilor pe care le-ai elaborat.
Aa cum procedai i la angajarea pentru o funcie, ncercai s gsii cel puin doi candidai pentru
fiecare poziie vacant n Consiliul de Administrare, astfel nct s avei o alegere atunci cnd va
trebui s facei decizia final.
Dup identificarea candidailor, contactai-i pentru a le explica procesul de recrutare i descrierea
poziiei. Dac un candidat este dispus s se implice n cadrul Consiliului de Administrare, stabilii
un interviu ct de curnd posibil. Este o ans s aflai mai mult despre candidat, iar candidatul
s afle mai multe despre poziia lui i despre organizaie. Interviul este, de asemenea, o bun
oportunitate de a verifica dac candidatul este expus unui potenial conflict de interese. Astfel,
este foarte important s ntrebai candidatul despre orice fel de relaie pe care o are cu directorul
organizaiei, cu personalul i cu organizaiile competitive.
La finele interviului ntrebai candidatul dac dorina de face parte din Consiliul de Administrare
rmne valabil, astfel nct s nu v irosii timpul cu cineva care nu vrea s accepte aceast poziie.
Dup ce ai realizat toate interviurile, convocai o edin cu membrii actuali pentru a lua o
decizie final. Atunci cnd deliberai, inei cont de descrierea fiei de post, la fel ca i de scopurile
organizaiei i de componena Consiliului de Administrare. Facei selectarea i anunai candidaii
despre aceasta.
Dei poate fi provocator s gsii persoanele potrivite, se merit tot efortul, pentru c gsirea
persoanelor potrivite, cu abilitile necesare v poate ajuta s v realizai misiunea i s cretei
impactul pe care l putei avea n cadrul comunitii n care activai.
Atunci cnd se recruteaz noi membri n Consiliul de Administrare este important ca aceti membri
s nu fie recrutai la ntmplare. Este necesar s se elaboreze o list cu necesitile pe care le are
organizaia la moment. n continuare vei gsi un model de analiz a Consiliului de Administrare ce
poate fi adaptat de ctre organizaia Dvs. pentru a-i evalua actuala structur i pentru a nelege
care ar trebui s fie structura Consiliului de Administrare pe viitor. Civa membri ai Consiliului de
Administrare pot elabora o gril proprie, adecvat pentru organizaia Dvs., iar apoi s o prezinte
tuturor membrilor Consiliului de Administrare.
16
Un posibil model de analiz a reprezentativitii Consiliului de Administrare
Bun prieten al organizaiei
Beneficiar
Persoan renumit
Autoriti publice locale
Membru al comunitii
Potenial finanator
Constitueni
Advocacy
Management Financiar
Educaie
Relaii cu publicul
Fundraising
Cadrul legal
Alt ar
Sud
Centru
Locaia geografic Aria de experien
Nord
Femeie
Brbat
Ani de activitate
Membrul CA
Gen
1.
2.
Procedura de luare a deciziilor de ctre Consiliul de Administrare

Principala valoare a Consiliului de
Administrare este faptul c acesta este
un organ de conducere colectiv, compus
din mai muli membri. Consiliul de
Administrare reprezint interesele a
diverse categorii de constitueni ai OSCului i proprietatea lui de a fi un tip de
conducere colectiv ajut organizaia
s rmn focusat pe misiune i s nu
serveasc intereselor i agendei unei
persoane individuale sau unor grupuri
de persoane. n acest sens consiliul
completeaz leadership-ul directorului
executiv, care aduce cu sine n organizaie
talentul, viziunea, carisma i controlul unei
singure persoane.
Consiliile de Administrare ar trebui s ia
decizii doar n mod colectiv, cu prezena
unui cvorum i doar n cadrul edinelor
consiliului, adic ntr-un cadru formal.
Modalitatea de luare a deciziilor n
afara edinelor trebuie s fie o practic
ocazional la care se recurge doar n
cazurile de urgen major. Deciziile luate
prin email sau doar de civa membri ai
consiliului, dei pare s fie mai comod i
mai simplu, reprezint, de fapt, o violare a
Model de politici:
deciziile Consiliului de Administrare
luate n afara edinelor ordinare
Deciziile Consiliului de Administrare trebuie
luate doar formal n cadrul edinelor. Dar ce
se ntmpl n cazul n care apare o situaie de
urgen i este necesar s se acioneze prompt,
ns membrii consiliului nu pot s se ntruneasc
ad-hoc sau, chiar dac se ntrunesc, nu exist
cvorum pentru a putea lua decizii?
n situaii extreme Consiliul de Administrare
trebuie totui s poat lua decizii pentru a proteja
interesele OSC-ului sau a angajailor si. O politic
explicit ce se refer la luarea deciziilor n cazuri
de urgen, excepionale va permite consiliului s
acioneze prompt. O asemenea politic ar trebui
s ofere consiliului posibilitatea de a recurge la
decizii de urgen, ns doar dup informarea i
consultarea tuturor membrilor prin email sau la
telefon sau n cadrul unei edine ad-hoc unde
este lips de cvorum.
Atunci cnd Consiliul de Administrare este
nevoit s procedeze astfel, deciziile luate trebuie
ratificate la urmtoarea edin i trecute n
procesul-verbal al edinei.
17
1
BUNA GUVERNARE
3.
procedurilor i politicilor de funcionare sntoas a unui OSC i acest fapt poate fi disputat sau
chiar descalificat. Atunci cnd Consiliul de Administrare este nevoit totui s recurg la modalitatea
de luare a unor decizii n afara edinelor, este necesar ca consiliul s se ghideze de anumite politici
elaborate din timp i s nregistreze deciziile pentru a fi aprobate formal la urmtoarea edin.
Evitarea conflictelor de interese n guvernarea OSC-urilor
BUNA GUVERNARE
Toate OSC-urile trebuie s adopte politici

de prevenire i soluionare a conflictelor
Exemple de poteniale conflicte
de interese. Prin adoptarea unei asemenea
de interese:
politici
Consiliul
de
Administrare
mbuntete reputaia organizaiei Un conflict de interese poate fi atunci cnd exist
n ceea ce privete responsabilitatea interesul de a avea ctig material direct; atunci
i transparena, astfel contribuind la cnd anumii parteneri sau membri de familie au
atragerea resurselor noi. Politica de evitare de beneficiat de pe urma deciziilor luate; cnd
a conflictelor de interese este, de asemenea, alte interese personale sau profesionale intervin
un ghid pentru a gestiona situaiile care n luarea deciziilor corecte i impariale; ori cnd
ar putea avea un impact negativ asupra interesele personale i de loialitate sunt n conflict
organizaiei sau a persoanelor care au i concureaz cu interesele OSC-ului.
tangen cu aceasta. Conflictele de Exemple de conflicte de interese:
interese exist atunci cnd o persoan
are anumite interese care afecteaz sau O rud a unui membru al Consiliului de
Administrare este angajatul organizaiei;
pot afecta abilitatea acestei persoane
de a lua decizii corecte i impariale din Organizaia cumpr echipament de la o
firm, proprietarul creia este veriorul unui
numele organizaiei.
membru al Consiliului de Administrare;
n practica organizaiilor exist mai multe
tipuri de conflicte de interese. Exist un membru al Consiliului de Administrare este
conflicte de interese poteniale (acestea
concomitent membrul al unei organizaii care
presteaz servicii similare i are acelai scop;
reprezint un pericol posibil pentru
organizaie, care nu s-a ntmplat nc, un membru al Consiliului de Administrare
dar exist riscul s se ntmple) i conflicte
activeaz ca i consultant sau coordonator
de interese reale (care exist deja, iar dou
de proiecte n cadrul organizaiei i primete
pri opuse se afl deja ntr-o relaie de
remunerare financiar;
confruntare).
un candidat la poziia de Director Executiv este
O decizie egoist reprezint, de asemenea,
un bun prieten al unui membru al Consiliului
un conflict de interese. Acest conflict
de Administrare.
poate aprea atunci cnd un membru al
n toate aceste cazuri ar putea exista explicaii
Consiliului de Administrare influeneaz
rezonabile care nu neaprat ar implica aciune
intenionat anumite decizii pentru ca el/ea
din rea voin. Dar n toate aceste cazuri exist
s aib anumite avantaje personale. O alt
conflicte de interese poteniale sau percepute,
situaie de decizie egoist poate fi atunci
chiar dac nu implic nclcarea intenionat a
cnd o rud, un prieten sau o alt persoan
regulilor. Deoarece Consiliul de Administrare
apropiat unui membru din Consiliul de
reprezint faa organizaiei, este necesar s fie
Administrare sau Directorului Executiv
stipulate reguli clare privind evitarea conflictelor
este avantajat sau promovat n cadrul
de interese.
organizaiei. n asemenea caz apare riscul
s nu fie urmrit succesul sau beneficiul
organizaiei, ci doar realizarea intereselor personale.
O situaie de conflict de interese nu presupune automat c persoana a comis deja ceva ru sau greit.
Pericolul const, de fapt, n aparen doar n comiterea a ceva greit. Oricine poate fi implicat n
situaii de conflict de interese. Atunci cnd conflictele de interese sunt ignorate, acestea pot rezulta
consecine grave pentru organizaie: organizaia poate suporta pierderi financiare, pierderea
18
Politica de prevenire a conflictelor de

interese trebuie s includ urmtoarele
elemente:
1. Scopul politicii. Politica va specifica ce situaii
sunt considerate a fi conflicte de interese reale
sau poteniale i cine este vizat prin aceste
politici.
Cea mai bun cale de a soluiona

un conflict de interese este de a-l
preveni. Atunci cnd avem n Consiliul 2. Procedura de soluionare. Membrii Consiliului
de Administrare persoane competente
de Administrare i personalul trebuie s
i oneste, acestea trebuie sa comunice
dezvluie imediat orice conflict de interese
singure anumite situaii ce pot rezulta
real sau potenial. n asemenea caz acetia
n conflicte de interese sau s se abin
nu trebuie s participe la luarea de decizii ce
de la vot atunci cnd se ia o decizie ce
vizeaz conflictul de interese. De asemenea se
poate fi n favoarea lor. ns pentru a
mai menioneaz dac sunt admise situaii de
preveni conflictele de interese Consiliul de
excepie sau nu, dac da atunci cnd etc.
Administrare trebuie s elaboreze i s se
conduc de anumite politici de prevenire 3. Semnarea documentului de dezvluire a
conflictelor de interese. Membrii consiliului i
i soluionare a conflictelor de interese (a
membrii personalului semneaz un document
se vedea anexa 1) Aceste politici vor ajuta
prin care admit c neleg importana i scopul
consiliul s monitorizeze comportamentele
documentului i i asum angajamentul de
n cadrul organizaiei i s gestioneze
a aduce la cunotina tuturor conflictele de
imparial situaiile n care interesele unei
interese reale sau poteniale.
persoane concureaz sau se suprapun.
O asemenea politic include, de regul,
necesitatea de a dezvlui conflictele de
interese poteniale sau actuale i abinerea de a participa n cadrul deliberrilor i lurii deciziilor
care se refer la aceste situaii. Multe Consilii de Administrare solicit membrilor s semneze anual
documentul de dezvluire a conflictelor de interese. ns aceste politici ar trebui s fie aplicate i
n cazul angajailor, voluntarilor, membrilor de familie, partenerilor i altor constitueni.
Aceste politici trebuie elaborate n conformitate cu specificul organizaiei i cu ct mai repede
politica de prevenire i soluionare a conflictelor de interese va fi elaborat i adoptat, cu att mai
bine. De regul aceast politic este inclus n regulamentul de ordine interioar a organizaiei,
dei poate fi stipulat i n statutul organizaiei. De asemenea, este binevenit ca fiecare membru
al Consiliului de Administrare i a Executivului sa semneze un acord de prevenire a conflictelor de
interese i respectare a principiilor etice.
Referine
1. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners
http://www.ngoconnect.net/documents/592341/0/CAP+Implementation+Tips+for+USAID+Partners
2. Carver John, Boards That Make a Difference, Jossey-Bass Inc., Publishers, 350 Sansome Street: San
Francisco, 1997;
3. Light Mark, The Strategic Board, The Step-by-Step Guide to High-Impact Governance, Wiley & Sons, Inc.:
New-York, 2001;
4. Wyatt Marilyn, The Central and Eastern European Working Group on Nonprofit Governance, A Handbook
of NGO Governance, 2004;
5. http://managementhelp.org/boards/index.htm
19
1
BUNA GUVERNARE
ncrederii finanatorilor, beneficiarilor,

comunitii n ansamblu etc. Plus la aceasta,
personalul organizaiei poate fi dezamgit,
frustrat, tensionat atunci cnd i d seama
c membrii Consiliului de Administrare
utilizeaz resursele organizaiei n scopuri
personale.
STRATEGIA ORGANIZAIEI
Procesul de planificare strategic
Definiii
Planul de aciuni o serie de pai specifici, care descriu ce este necesar
de fcut, cum, unde i de ctre cine pentru a ndeplini unul sau mai
multe obiective. Planul de aciuni n form scris poate fi folosit la nivel
organizaional, de proiect sau de activitate.
Orizont durata de timp pe care o organizaie o rezerv pentru a privi
n viitor n momentul n care elaboreaz planul strategic. n mod tipic,

intervalul de timp variaz de la doi la cinci ani, ns orizontul potrivit depinde
de industria din care face parte organizaia.
Viziune o afirmaie inspiraional privitor la ceea ce organizaia tinde
s ating. OSC-urile se concentreaz de cele mai multe ori pe o problem

pe care sper s o soluioneze prin prisma unui tablou al viziunii pe care o
au pentru viitor dup ce problema a fost rezolvat ori situaia s-a schimbat
simitor.
Misiune duce viziunea cu un pas mai nainte prin rezumarea aciunilor
pe care organizaia le va realiza pentru a face viziunea s fie una real. Este
o afirmaie care clarific scopul organizaiei i activitatea de zi cu zi.
Pri interesate persoane fizice sau organizaii care pot influena sau
pot fi afectate de ctre programul Dvs.
Planificarea strategic este un proces participativ i structurat pentru a regla direcia viitoare a
organizaiei Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizaia Dvs. s-i identifice
capacitile curente, necesitile i scopurile. Exist mai multe metode pentru efectuarea planificrii
strategice, ns cel mai simplu mod este s se rspund n colectiv la patru ntrebri de baz:
Unde ne poziionm acum?
ncotro ne ndreptm?
Cum vom ajunge acolo?
Cum vom recunoate dac am ajuns sau nu la int?
Un proces de planificare strategic i rezultatele acestuia sunt bune doar dac aceste rezultate sunt
oneste i utile oneste nsemnnd a te uita n mod obiectiv la factorii interni i externi, iar utile
nsemnnd a exprima n cuvinte scopurile specifice i paii de aciune pentru a ajuta la ghidarea
organizaiei spre avansare.
20
Cadrul temporal n planificare

Viitorul organizaiei Dvs. poate fi gndit n trei faze: orizontul de aciune, orizontul strategic i
viziunea pe termen lung. Fiecare organizaie se va afla n diferite etape ale acestui continuum
i fiecare se va afla n diferite puncte n momente diferite din viaa organizaiei. Fr a ine cont
unde se afl organizaia Dvs. astzi, planificarea strategic este un proces critic care v ajut s v
micai nainte.
Orizontul de aciune sau orizontul pe termen scurt reprezint acorduri, aranjamente de personal
i planuri de lucru curente. Orizontul Dvs. de aciune poate fi un an sau poate fi extins pn la
sfritul perioadei Dvs. de finanare.
CUNOSCUT
Orizontul Strategic
Strategia transform
misiunea i obiectivele unei
instituii n performan
Viziunea pe termen
lung
NECUNOSCUT
Etapele planificrii strategice

1. Convenii asupra procesului de planificare strategic. Pentru a mbunti ansele ca planul s
nu stea pe un raft, antrenai persoane care vor fi responsabile pentru implementarea acestuia.
La o edin cu personalul cheie, membrii Consiliului de Administrare sau cu prile interesate
din afar clarificai mandatul i scopul activitii i discutai valoarea planului strategic i costul
acestuia n termeni de timp i resurse. Dezvoltai un plan de lucru i un orar i alocai nsrcinri
specifice pentru fiecare n parte.
2. Definii sau revizuii viziunea i misiunea organizaiei. Asigurai-v c exist un consens
ntre de ce organizaia exist, ce ncearc s realizeze i pe cine servete. Acestea formeaz o
analiz de baz pentru elaborarea sau revizuirea viziunii Dvs. De exemplu, OSC-ul XYZ vede
n timp comunitatea noastr fr foamete, iar fiecare persoan are acces sigur la alimentaie
suficient i este n siguran pentru a duce un
mod de via sntoas i eficient. Apoi scriei sau
revedei misiunea. De exemplu, Misiunea noastr Planificarea strategic este un
este s luptm mpotriva srciei i a nfometrii n proces prin care putem prevedea
comunitatea noastr prin elaborarea programelor viitorul i dezvolta proceduri
de dezvoltare agricol, educaional i economic, i aciuni necesare pentru a
care s acopere necesitile comunitii.
influena i atinge acel viitor.
21
2
Orizontul de aciune
3. Efectuai o scanare a mediului. Analizai punctele forte, punctele slabe, oportunitile i

ameninrile (analiza SWOT). Punctele forte i cele slabe se refer la mediul de lucru intern al
organizaiei; acestea sunt nrudite cu activele curente i datoriile organizaiei. Oportunitile i
ameninrile exist n afara organizaiei i se refer la viitor.
4. Identificai i selectai aspectele cheie. Discutai i specificai prioritile organizaiei din
punct de vedere al timpului i importanei.
5. Dezvoltai scopuri strategice. Facei legtura ntre scopurile Dvs. i viziune. n esen trebuie
s avei tabloul organizaiei n cazul n care i implementeaz cu succes planul strategic. De
exemplu, Creterea venitului pentru femeile ntreintoare de gospodrii din provincia X
printr-o mai bun ngrijire a animalelor i comercializare.
6. Dezvoltai obiective strategice. Dezvoltai obiective care descriu cum intenionai s ndeplinii
scopurile Dvs. De exemplu, n termen de (un an), OSC-ul nostru va susine (un numr de N) de
iniiative care vizeaz creterea venitului a (Z numr) de femei ntreintoare de gospodrii n
provincia X prin mbuntirea reproducerii, creterii i a metodei de comercializare.
7. Creai un plan de aciune. Descriei paii specifici ce este nevoie de fcut i de ctre cine
pentru a ndeplini fiecare dintre obiectivele strategice.
8. Identificai resursele necesare pentru a duce la bun sfrit planul Dvs. de aciuni. Rspundei
la ntrebrile de baz: ce surse de finanare avem? Unde putem gsi finanare n alt parte?
De ce resurse umane avem nevoie? Cine dintre membrii personalului nostru are cunotinele,
abilitile i experiena necesar? Adugai rspunsurile la planul Dvs. de aciuni.
9. Creai un buget i un plan de implementare. Odat ce ai dezvoltat un plan de aciuni i ai
identificat resursele necesare, estimai ct va costa executarea planului de aciuni pe parcursul
urmtorilor trei ani.
10. Monitorizai i evaluai progresul. Ajustai planul dup cum este necesar. Consiliul de
Administrare trebuie s se ntruneasc n mod continuu pentru a analiza progresul intern i
realitile externe i apoi s modifice planul aa cum este necesar pentru a reflecta n acesta
noile circumstane i realiti.
Referine
1. Setul de materiale de Planificare Strategic CIVICUS http://www.civicus.org/view/media/Strategic%20
Planning.pdf
2. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners http://www.ngoconnect.net/
documents/592341/0/CAP+Implementation+Tips+for+USAID+Partners
3. Bryson John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey-Bass Publishers,
(Revised Edition) San Francisco, 1995.
4. http://www.civicus.org/new/media/Strategic%20Planning.pdf
5. http://www.networklearning.org/index.php?option=com_content&view=article&id=118:problems
olving-swot-a-strategic-plans&catid=21:management&ltemid=145
22
MONITORIZARE I EVALUARE
Definiii
Monitorizare
colectarea sistematic a datelor pentru a verifica

performana OSC-ului, programului.
Evaluare analiza sistematic a rezultatelor obinute i stabilirea utilitii
activitilor desfurate.
Sistem de Evaluare i Monitorizare (M&E) instrumente i metode
folosite pentru a verifica dac au fost atinse rezultatele propuse.
Indicator o caracteristic sau dimensiune care va fi utilizat pentru a
Monitorizarea i evaluarea (M&E) stau la baza capacitii unei organizaii de a-i gestiona
performanele i de a nelege impactul pe care aceasta poate s-l ating.
O M&E de calitate necesit resurse, abiliti i timp. Este firesc c ntr-un OSC care se afl la o etap
incipient de dezvoltare ar putea lipsi informaiile clare despre performanele pe care organizaia
le va atinge, dar i sistemele i instrumentele necesare pentru a msura progresul. Pe msur ce
organizaia crete i se dezvolt, cel mai probabil aceasta va elabora sisteme pentru a msura
progresul n relaie cu obiectivele setate, dar nu ntotdeauna va utiliza n mod sistematic informaia
pentru a-i mbunti interveniile sau pentru a oferi informaie n luarea deciziilor pe viitor.
Acest capitol ofer informaie despre paii pe care o organizaie trebuie s-i urmeze pentru a elabora
un sistem de M&E bun. Acest sistem va utiliza probe la fiecare etap a ciclului de proiect, pentru a
promova luarea de decizii informate i pentru a susine realizarea unei schimbri semnificative i
durabile drept rezultat al interveniei organizaiei.
Ce este un sistem de monitorizare i evaluare?

Un sistem de Evaluare i Monitorizare (M&E) este crucial pentru a implementa proiectele eficiente i
eficace, dar i pentru a crete responsabilitatea beneficiarilor, donatorilor, dar i altor constitueni.
n mod evident, un sistem de M&E ne ajut s:
Determinm dac proiectul este implementat n conformitate cu planul stabilit, respect
termenele i duce la realizarea obiectivelor setate iniial;
Asigur c resursele financiare au fost utilizate eficient i pentru realizarea scopului
proiectului;
Ne dm seama dac proiectul a adus schimbare la nivelul grupului int sau dac a fcut
vreo diferen n societatea, comunitatea n care a fost implementat.
23
3
MONITORIZARE I EVALUARE (M&E)
msura schimbarea, succesul, rezultatul i impactul unor activiti.
Iniierea unui sistem de M&E nseamn mult mai mult dect un formular, tabel sau baz de date.
Este foarte important s transformm M&E ntr-un instrument de auto-evaluare i de nvare n
cadrul organizaiei. Doar n acest caz toi vor reflecta asupra experienelor anterioare, vor examina
realitile prezentului, vor revizui obiectivele i vor defini strategiile de viitor, vor recunoate
diverse necesiti ale constituenilor i vor negocia cu acetia interesele i nevoile lor. Un sistem de
M&E poate i trebuie s devin flexibil, s fie adaptat la diverse contexte locale i la circumstanele
n continu schimbare. n continuare putei vedea unele caracteristici ale sistemului de M&E.
De ce avem nevoie de un sistem de M&E?

Deseori organizaiile reacioneaz negativ la auzul conceptului de M&E, se deprteaz de acesta
i l neglijeaz. Sistemul de M&E poate invoca temeri, de exemplu, teama de a descoperi greeala
cuiva, de a vedea autoritatea cuiva subminat, teama de a cheltui resurse financiare i de timp,
de a fi ceva foarte i foarte complicat etc. Dei aceste temeri exist i pot fi reale sau inventate, un
sistem de M&E este totui relevant i sntos pentru organizaiile care i doresc s se dezvolte.
Un sistem de M&E are urmtoarele funcii:
Demonstreaz
rezultatele
Responsabilitatea fa de constitueni este foarte important i este

necesar s demonstrai c ai atins obiectivele i impactul necesar, n primul
rnd, vou ca i echipe, organizaii, apoi altora (beneficiarilor, guvernelor,
donatorilor), pentru a crete credibilitatea i ncrederea fa de acetia.
nvare /
dezvoltare
Organizaiile nva din experienele avute de pe urma aplicrii sistemului

de M&E. Fr nvare i aplicarea leciilor nvate n practic organizaiile
nu vor putea supravieui ntr-un mediu competitiv i schimbtor.
Relaionare
Ajut OSC-ul s vad legtura dintre sistemul de M&E al organizaiei i

cel al donatorului i altor constitueni, fr a compromite independena
organizaiei. Un sistem de M&E este asociat cu parteneriate, nivele de
ncredere, responsabilitate, integritate i deschidere. Putei vedea unde avei
puncte de divergen sau puncte comune i unde acestea se intersecteaz
n practica de zi cu zi.
Documentul de politici M&E

Argumentul de a elabora un sistem de M&E poate fi sumarizat ntr-un document de politici, care
nu ar trebui s fie voluminos, n special n cazul organizaiilor mai mici. Acest document se va
referi la organizaie n ansamblu i nu la un anumit proiect pe care organizaia l implementeaz.
Documentul de politici al sistemului de M&E ar putea s se refere att la nivelul strategic al
organizaiei (de ce?), ct i la nivelul operaional (cum?). Odat ce organizaia are o nelegere
bun a sistemului de M&E, este necesar s elaboreze documentul de politici al sistemului de M&E.
Deseori necesitatea de a elabora un asemenea document apare atunci cnd organizaia se
confrunt cu situaia cnd diveri donatori nainteaz fiecare cerinele sale de raportare, adic
atunci cnd organizaia are dificulti de a suprapune necesitile M&E cu cele ale constituenilor
externi. n acest context este extrem de important ca organizaiile s neleag c necesitile
i cerinele organizaiei sunt eseniale i trebuie s ocupe locul de baz ntr-un proces de M&E,
adic trebuie analizate i nelese nti de toate la nivelul ntregii organizaii. Odat ce necesitile
organizaiei sunt contientizate i nelese de ctre nsi organizaia, este mai uor ulterior s le
potriveti cu cerinele constituenilor externi (donatorilor, beneficiarilor, etc.).
Elaborarea unui sistem de M&E cere organizarea mai multor procese n cadrul organizaiei. Aceste
procese variaz de la o organizaie la alta, n dependen de structur, mrime, tipul de conducere
24
etc.
Planificarea unui plan de M&E
5. Cum va fi informaia colectat,

sistematizat i analizat?
Patru ntrebri v vor ajuta s ajungei la indicatori

concrei:
6. Care vor fi mecanismele de oferire /

colectare a feedback-ului?
1. Care sunt obiectivele proiectului / iniiativei?
7. Cum va fi facilitat nvarea n

organizaie?
8. Cum va fi monitorizat i evaluat
nsui sistemul de M&E?
2. Care este situaia final dorit vizavi de grupul

de beneficiari, atunci cnd organizaia poate
deja s se retrag?
3. Care sunt domeniile cheie ale succesului
scontat?
4. Care sunt indicatorii cheie ai succesului scontat?
Planificarea sistemului de M&E poate fi

mai uoar dac proiectele/programele
organizaiei au fost i ele la rndul lor bine planificate. De regul dou componente succesive
sunt parte a procesului de planificare a sistemului de M&E:
1. Stabilirea obiectivelor clare, fezabile i msurabile;
2. Planificarea / identificarea indicatorilor.
Beneficiarii organizaiei sunt de multe ori neglijai n cadrul acestor etape, dar prezena i prerea
lor v pot oferi idei foarte bune despre rezultatul final dorit i despre cum ai putea msura
rezultatele, astfel sporind interesul, implicarea i aprecierea lor fa de organizaie.
ncorporai M&E nc de la etapa de design a proiectului / programului Dvs., atunci cnd decidei
asupra strategiei i activitilor proiectului. Dei avei nevoie de date pentru evaluare la mijlocul
i la finele proiectului, nc nainte de demararea acestuia ar trebui s colectai linia de referin
(baseline). Adiional la cele expuse mai sus, gndii-v cum informaia din cadrul sistemului
de M&E va fi utilizat att n interiorul organizaiei, ct i n exterior. Asigurai-v c informaia
adecvat va fi disponibil pentru:
25
3
Sistemul de M&E trebuie planificat i el, dei

de multe ori acest aspect este neglijat.
Iat aspectele cheie care ar trebui luate
Elaborarea Obiectivelor i Indicatorilor
n consideraie n cadrul procesului de
De multe ori obiectivele sunt ambigui i vag
planificare a sistemului de M&E:
formulate. Pentru a le face mai clare, mai realiste
1. Ct de des i la care nivele va avea loc i mai msurabile, este necesar s reflectai
planificarea i bugetarea sistemului asupra situaiei finale dorite chiar de la nceputul
proiectului. Situaia final (visul) ar trebui s
de M&E?
descrie ce este necesar s se schimbe (cantitativ
2. Ce trebuie de monitorizat i pentru i calitativ), pentru cine concret (grupul de
cine, de ce i de ctre cine?
beneficiari) i pn cnd.
3. Cine va fi responsabil de paii
procesului de M&E i rolurile acestor Cu ct mai detaliat este imaginea situaiei finale,
cu att mai uor este s identificai indicatori
persoane?
concrei.
4. Beneficiarii vor fi implicai?
Planificarea anual a activitilor i bugetului;
Evaluarea formativ i sumativ;
Rapoartele pe program;
Feedback-ul pentru beneficiarii i constituenii majori;
Alte necesiti cum ar marketingul i elaborarea propunerilor de proiect.
ELEMENTELE UNUI PLAN DE M&E EFICACE

Un Plan M&E trebuie elaborat astfel nct orice persoan care l va citi s neleag clar ce va fi
msurat, metodologia utilizat, cine va monitoriza i cum va fi folosit informaia.
METODOLOGIA / PROCESELE
(colectarea, utilizarea i stocarea datelor)
CONINUTUL
Componente succesive
eseniale:
1. Stabilirea obiectivelor
i rezultatelor clare,
fezabile i msurabile;
2. Stabilirea indicatorilor.
Scopul sau unde va fi utilizat informaia colectat?

intele (de mijloc i de final de proiect);
Tipul de date: calitative, cantitative?
Metodele de colectare a datelor?
Cine va colecta, scrie i analiza datele?
Ce instrumente vor fi utilizate la fiecare etap?
Ct de des colectm datele?
Unde documentm sau stocm datele?
Cum structurm informaia stocat?
Ce tipuri de rapoarte elaborm la fiecare etap?
Cui raportm?
Ct de des raportm?
Cine ia deciziile finale de ajustare, introducere
a unor modificri? Etc.
Obiectivul:
Rezultatul scontat:
Metoda
Sursa de
Indicatorul de
Definiia
de
Linia de inta
colectare
Frecvena
performan indicatorului
colectare
referin final
a datelor
a datelor
Persoana
responsabil
Indicatorii de performan
Indicatorii nu sunt altceva dect nite semnale msurabile i tangibile, care ne arat c rezultatele
au fost realizate. Indicatorul este o caracteristic sau dimensiune care va fi utilizat pentru a msura
schimbarea. Indicatorii sunt eseniali n M&E pentru c ei sunt, de fapt, ceea ce monitorizm
i evalum. Indicatorii povestesc rezultatul. Fiecare indicator de performan trebuie s aib o
definiie clar, astfel nct pentru orice persoan care va fi implicat s fie clar ce date trebuie s
colecteze.
26
Sfaturi la elaborarea indicatorilor:

Este necesar s elaborm indicatorii chiar de la nceputul implementrii proiectului pentru
a putea colecta datele / informaia relevant imediat.
Indicatorii trebuie elaborai la toate nivelurile de rezultate impact, outcome i output.
Indicatorii nu trebuie s fie muli civa, dar relevani.
Indicatorii nu trebuie s fie greu sau costisitor de msurat.
Este necesar s colectm datele de referin imediat ce demarm implementarea proiectului
(baseline data).
Indicatorii care se msoar doar la final de proiect nu sunt buni de nimic este prea trziu
s mai lum careva decizii de corectare.
Indicatorii trebuie s fie utili, s ne ajute s lum decizii de corectare, ajustare, dar nu s ne
transforme n sociologi.
Lanul rezultatelor i indicatorilor:

Pe termen mediu
COMPORTAMENT:
Rezultatul 10 Participani merg
Pe termen lung
SITUAIA:
Rezultatul 7 participani obin
cunotine despre cum pot s-i

gseasc un loc de munc.
Indicatori:
Nr. / % participanilor care ntrunesc criteriile n cadrul unui
interviu-joc.
Nr. / % participanilor care i
elaboreaz corect CV-ul.
la interviuri de angajare.
Indicatori:
Nr. / % participanilor care
merg la cel puin 2 interviuri.
Nr. / % de angajatori care ofer
feedback pozitiv despre abilitile de comportare la interviu a participanilor.
un serviciu permanent i bine

pltit.
Indicatori:
Nr. / % participanilor care obin un serviciu permanent i
bine pltit.
Mai aproape n timp

Mai uor de msurat
Mai mult atribuite proiectului
Mai deprtat n timp

Mai dificil de msurat
Mai puin atribuite proiectului
Indicatorii cantitativi i calitativi

INDICATORI CANTITATIVI
INDICATORI CALITATIVI
Rspund la ntrebarea:
Ct de muli?/ Ct de multe?

Ct de multe persoane au participat la seminar?

Cte persoane au trecut testul final?
Ct cost o publicaie?
Cte persoane au fost infectate cu HIV?
Ct de departe ar trebui s mearg persoanele
pentru a face rost de ap?
27
Ne spun cum persoanele se simt ntr-o anumit

situaie, cum sunt lucrurile efectuate sau cum
persoanele se comport.
Informaia calitativ o obinem prin adresare
de ntrebri, observaii, interpretare.
3
Pe termen scurt
NVAREA:
Rezultatul 15 participani obin
Msurarea cantitativ poate fi exprimat n cifre (25 de

copii) sau n procente (25% dintre tinerii cu dizabiliti
nu sunt angajai n cmpul muncii), sau ca i rat (un
profesor la 5 copii).
Dei ai descoperit c 50% dintre profesorii din

coal sunt nemulumii de criteriile utilizate
pentru evaluarea copiilor, aceasta este totui
o informaie calitativ.
Informaia cantitativ necesit, de asemenea, s fie

interpretat pentru a ne oferi mai mult informaie
aici intervin deja metodele calitative de interpretare.
Sursa de colectare a datelor

Sursa de colectare este entitatea de la care datele sunt obinute. Sursele pot fi departamentele
guvernamentale, organizaiile internaionale i naionale, firmele private, angajaii, comunitatea,
autoritile locale/centrale.
Metoda de colectare a datelor
Metoda de colectare se refer la tehnicile sau instrumentele care vor fi folosite pentru a obine
informaia necesar. Exemple: raportul de activitate, interviul, chestionarul, observaia direct.
Frecvena
Frecvena trebuie s arate ct de des este necesar s fie colectat informaia pentru a analiza/
evalua situaia. Datele pot fi colectate trimestrial, bianual sau anual.
Linia de referin (baseline)

Linia de referin ne ajut s determinm dac OSC-ul a nregistrat vreun rezultat pn la aceast
etap sau nu. De exemplu, dac desfurm pentru prima dat campanii de advocacy, atunci linia
de referin va fi 0. Dac anterior am instruit 100 de tineri, atunci linia de referin va fi 100.
inta (targetul)
intele reprezint un nivel de rezultat specific i planificat pentru un anumit indicator pe care
planificai s-l realizai ntr-o anumit perioad de timp. De exemplu: Pn la finele proiectului
organizaia planific s aib 20 de persoane cu dizabiliti ncadrate n cmpul muncii. Numrul
20 este un exemplu de int planificat chiar de la demararea proiectului.
Pe parcursul monitorizrii progresului i raportrii despre beneficiarii programului Dvs. s-ar putea
s descoperii c exist discrepane ntre intele iniiale din planul Dvs. de aciuni i numrul de
beneficiari pe care i deservii n proiect la acest moment. Nu v panicai! Aceasta este o parte
fireasc a managementului de proiect, n special pentru proiectele cu intervenii absolut noi sau
care se extind pe arii geografice cu noi beneficiari.
Dac ai determinat c rezultatele actuale deviaz semnificativ de la intele pe care le-ai setat,
atunci vei dori neaprat s aflai de ce se ntmpl astfel. Dei sunt numeroase posibile cauze,
majoritatea dintre acestea pot fi mprite n trei domenii:
Probleme legate de identificarea ipotezelor greite nc de la etapa de design a proiectului;
Implementarea neadecvat a proiectului;
Erori la colectarea datelor.
Oricare dintre aceste domenii poate fi gestionat de diveri membri ai personalului. Procesul de
revizuire a intelor ar trebui s includ persoanele cheie din cadrul proiectului, dar ar fi bine ca
acest proces s fie ghidat de directorul de program.
Persoana responsabil
Este important s existe o persoan care s colecteze datele pentru indicatori, precum i o persoan
care s furnizeze aceste date. Acestea pot fi att din interiorul organizaiei, ct i din exterior.
28
Dificulti n procesul de M&E

Probleme legate de identificarea ipotezelor greite
Atunci cnd ai elaborat designul proiectului, ai fcut un ir de presupuneri. De asemenea, ai
colectat date despre anumii indicatori nainte ca intervenia s demareze, pentru a stabili un
punct de referin sau de plecare n raport cu care s msurai schimbarea survenit. Ipotezele
Dvs. i datele de referin au fost utilizate la elaborarea intelor. Factorii luai n consideraie au
inclus:

Date demografice, inclusiv numrul populaiei, distribuia pe vrste i procentajul prevalent;
Factori sociali i culturali, cum ar fi limba, potriviri i acceptri culturale;
Estimri legate de eficacitatea proiectului, cum ar fi estimarea numrului de persoane care

i vor schimba comportamentul sau vor fi deschise s accepte serviciile oferite de Dvs.
n general, cu ct datele folosite sunt mai solide, cu att intele sunt mai precise. Totui, n cazul
proiectelor noi sau care se extind n zone noi, datele demografice de baz i estimrile sociale i
culturale nu pot fi la fel de sigure ca i n cazul proiectelor care au deja o anumit experien. Prin
urmare, pot aprea discrepane ntre inte i rezultatele reale.
Demararea ntrziat a proiectului;

Probleme de buget, cum ar fi costuri mai ridicate dect v-ai ateptat sau ntrzieri n
asigurarea fondurilor;
Probleme ce in de resursele umane, cum ar fi incapacitatea de a gsi personal calificat sau
provocri n recrutarea voluntarilor;
Probleme de instruire, cum ar fi training-uri
necalitative.
ineficiente
sau materiale de instruire
Erori la colectarea datelor

Ce se ntmpl atunci cnd proiectul a fost elaborat bine i implementarea acestuia se desfoar
lin, dar sunt decalaje ntre inte i datele colectate? Problema ar putea consta chiar n aceste date.
Exemplele de erori n colectarea datelor includ:
Rezultate nemenionate. De exemplu, voluntarii nu au nregistrat fiecare beneficiar;
Menionarea dubl. Un numr mai mare dect cel ateptat poate aprea din numrarea
beneficiarilor de mai multe ori;
Probleme de introducere a datelor. Posibil c datele au fost colectate corect, dar nu acced
exact n sistemul de M&E.
Elaborarea soluiilor
Odat ce ai identificat discrepane, vei dori s cutai cauzele i s identificai soluii de corectare.
Dac gsii mai multe cauze, nu ncercai s v referii la toate deodat. Concentrai-v pe una,
a crei rezolvare va avea un impact mai mare i care va genera o mai bun profitabilitate din
investiia de timp, personal i resurse. Dac trebuie s adaptai intervenia, asigurai-v c punei
toate procesele la punct, testai i validai ajustrile. De asemenea, monitorizai progresul i
documentai-v n legtur cu schimbrile efectuate. n continuare gsii cteva sugestii i despre
cum s mergei nainte, adresnd cele trei tipuri specifice de dificulti.
Luarea n consideraie a designului proiectului
intele eronate datorate erorilor la etape de design a proiectului sunt cele mai dificil de identificat
i pot fi cele mai provocatoare n a le corecta. ncercai s excludei toate celelalte probleme mai
nti.
29
3
Probleme de implementare
Uneori, sursa discrepanelor poate fi implementarea neadecvat i nu neaprat designul
proiectului. Aceasta ar putea include:
Realizarea ajustrilor n procesul de implementare

Uneori ajustarea strategiilor de implementare poate redresa situaia. Pentru a evita capcanele:
Dac dorii s ajustai bugetul, cerei permisiunea donatorului, n special pentru a face
recalculri n categoriile de buget;
Pilotai schimbrile oricnd este posibil. Acordai cteva luni de lucru remedierilor pe care
le facei nainte de a grbi lucrurile, pentru a aplana discrepantele ce in de int;
Documentai ajustrile, astfel ca pe viitor s nu se repete greelile.
Aspecte referitoare la calitatea datelor
Punei n discuie orice aspect legat de calitatea datelor de ndat ce facei rost de acestea. De
exemplu, dac avei probleme cu numrarea datelor, ncepei prin a v sigura c fiecare persoan
implicat are o nelegere clar despre ce sau pe cine trebuie s numere n cazul fiecrui indicator.
Asigurai-v c echipa nelege indicatorul. Uneori indicatorii sunt clar definii de ctre donatori.
Alteori se ateapt ca organizaia s i stabileasc propriile standarde minime de indicatori, n
ce caz i cum s numere fiecare persoan care a beneficiat de serviciile proiectului. Dac nu toi
membrii echipei proiectului sunt de acord cu modalitatea de numrare a beneficiarilor pentru
diverse activiti, atunci ar putea rezulta erori n numrarea beneficiarilor.
Dac ai raportat la donator rezultate care ar putea s conin erori, contactai reprezentantul
responsabil pentru a discuta modalitatea de corectare a rapoartelor precedente.
Ajustarea progresiv a intelor
n timp ce discrepanele se refer, n general, la neconcordane dintre inte i realitatea existent,
proiectul Dvs. ar putea avea nevoie de ajustri dac rezultatele actuale sunt mult mai mari dect
intele. De exemplu, rezultatele mai nalte dect cele scontate ar putea afecta bugetul sau alte
activiti care au legtur cu acestea. Adiional rezultatele mai mari dect intele poate fi un
indiciu al faptului c are loc o numrtoare dubl. Prin urmare, fii ateni la rezultatele prea mari i
fii pregtii s investigai i s ajustai n caz de necesitate.
Ajustarea regresiv a intelor
n unele cazuri vei constata c nu avei o alt alegere dect s ajustai intele n mod regresiv, adic
atunci cnd rezultatele actuale sunt mai mici dect intele iniial planificate. Din cauza c suntei
obligai prin contract s atingei acele inte, va trebui s lucrai cu reprezentantul responsabil
pentru a opera schimbrile de rigoare. Pentru a face acest lucru, luai n consideraie urmtoarele:
Vei reduce intele pentru anul curent sau pe cele generale, de nceput? De cte ori este
posibil, propunei soluii pentru a preveni repetarea neconcordanelor curente n urmtorii
ani.
Avei un motiv obiectiv pentru a reduce intele generale? Lipsa de timp nu este suficient.
Este posibil ca o prelungire fr resurse financiare adiionale s fie o soluie n realizarea
scopului? Dac rspunsul este totui nu, va trebui s elaborai un document bazat pe
argumente solide pentru a v susine cererea de acceptare a reducerii rezultatelor.
n planul de aciuni al proiectului probabil c ai asigurat o legtur dintre intele propuse i
buget. Prin urmare, atunci cnd propunei ajustarea intelor, ar trebui s v referii i la impactul pe
care acest lucru l va avea asupra bugetului. Dac nu putei atinge intele propuse ntr-o regiune,
ncercai s vedei dac putei recalcula bugetul i mri intele ntr-un proiect dintr-o alt localitate
sau regiune.
Exemplu: Proiectul pentru copiii orfani i vulnerabili este nesatisfctor i credei c
motivul este faptul c sunt mai puini astfel de copii n regiune dect ai presupus iniial.
Gndii-v la o formul care ar demonstra acest lucru i utilizai-o ca baz pentru naintarea
unei solicitri de modificare a intelor.
30
Revizuirea intelor, ajustarea programului i evaluarea calitii i corectitudinii datelor sunt pri
naturale i necesare n cadrul managementului de proiect. De fiecare dat cnd perfecionai
modelul logic, aplicnd leciile nvate, nu facei altceva dect s consolidai proiectul. Drept
rezultat, data viitoare cnd l vei implementa ntr-o regiune nou, cu beneficiari noi, ipotezele
vor fi mai bune i intele mult mai exacte.
MONITORIZAREA I EVALUAREA: DOU PRI ALE ACELEIAI MONEDE

Dei de cele mai dese ori sunt menionate mpreun, monitorizarea i evaluarea reprezint, de
fapt, dou activiti distincte, care se aseamn, dar care nu sunt identice. Ceea ce au aceste dou
activiti n comun este c ambele caut s colecteze informaii despre ceea ce facei i despre
cum facei.
Monitorizarea implic msurarea progresului proiectului prin colectarea i analizarea sistematic
a informaiilor despre ce facei i pentru cine activai. Aceasta poate servi drept sistem de alarm
timpurie, care v avertizeaz dac activitile sunt desfurate conform planului iniial. n caz
contrar, putei adopta anumite msuri pentru a soluiona problemele i ajusta activitile i planul
de aciuni pentru a fi mai productivi. Monitorizarea ofer informaie de baz pentru evaluare.
Tabel de monitorizare.
Situaia actual
Devieri de la situaia
planificat?
Cauzele devierii
Lecii nvate,
recomandri
Evaluarea reprezint o analiz mai aprofundat a performanei i activitilor dect n cazul

monitorizrii. Evaluarea ofer posibilitatea de a face o analiz a progresului, calitii i impactului
activitilor n comparaie cu strategia proiectului / programului, intele i planul de activitate.
Evaluarea v spune dac ai fcut ceea ce ai planificat s facei i, dac nu, atunci v ofer rspuns de
ce s-a ntmplat astfel. De asemenea, rspunde la ntrebri legate de responsabilitate ai realizat
ceea ce ai promis n propunerea de proiect i ofer informaie pentru luarea deciziilor. Aceasta
rspunde la ntrebri precum: ce a fost realizat, care a fost costul, se merit s mai implementai
proiectul n alt parte, cum ai putea implementa proiectul mai bine pe viitor? etc. Mai mult ca att,
rezultatele evalurii ofer multe cunotine, informaii att organizaiei Dvs., ct i constituenilor
cointeresai de proiectul / programul Dvs.
Date
de nceput
Monitorizare
Evaluare
formativ
31
Monitorizare
Evaluare
final
3
Indicatorul
Evaluarea procesului
De regul o evaluare eficace a proiectului cuprinde att evaluarea procesului, ct i evaluarea
rezultatelor (outcome). Evaluarea procesului se bazeaz pe analiza a ct de bine au fost
implementate activitile i dac acestea au fost implementate conform planului iniial. Abilitatea
unui proiect de a atinge rezultatele scontate depinde n mare msur de faptul dac activitile
rezult n cantitatea i calitatea planificat de output-uri (produse). Activitile povestesc istoria
proiectului i relateaz ce s-a ntmplat i de ce.
Proiectele sunt foarte complexe i rareori un proiect reprezint sut la sut un succes. Unele
aspecte ale proiectului vor atinge rezultatele scontate, altele dimpotriv nu o vor face. Un proiect
poate fi de succes cu unii dintre beneficiari sau poate s nu aib deloc succes cu un alt segment
de beneficiari. Evaluarea procesului se va axa pe oferirea unui rspuns la ntrebrile cum? i de ce?
proiectele au succes sau nu au succes; care este grupul int pentru care proiectul are cel mai mare
succes i care sunt circumstanele.
Evaluarea procesului ncepe cu identificarea activitilor proiectului. Activitile sunt nite aciuni
pe care le ntreprindei pentru a atinge rezultatele. Activitile rezult n nite rezultate tangibile
care se numesc output-uri nite produse msurabile ale activitilor proiectului. Acestea
reprezint lucrul concret pe care l-ai efectuat i produsele acestui lucru.
Activitile i output-urile ne spun ce am fcut, dar nu este suficient pentru evaluare! Scopul
evalurii procesului este s nelegem ct de bine ai desfurat activitile. Urmtorul pas este
de a identifica i alte ntrebri care ne-ar ajuta s nelegem calitatea implementrii. Iat cteva
exemple de ntrebri pe care le putei lua n consideraie:
Participare: Au participat beneficiarii aa cum a fost planificat? De ce da sau de ce nu?
Calitate: Au fost serviciile/materialele oferite de calitate nalt? Au fost adecvate pentru

participani/beneficiari?
Satisfacia: Sunt beneficiarii satisfcui de serviciile oferite? De ce da sau de ce nu?
Contextul: Ce factori au influenat abilitatea Dvs. de a implementa proiectul conform
planului?
Tabel: Evaluarea procesului
Activiti
Efortul de
colectare a
informaiei
(sczut, mediu,
nalt)
Metode de
colectare a
informaiei
Output-urile
Output
ntrebri:
Participare: Au participat beneficiarii aa

cum a fost planificat? De ce da sau de ce
nu?
Calitate: Au fost serviciile/materialele

oferite de calitate nalt? Au fost adecvate
pentru participani/beneficiari?
Satisfacia: Sunt beneficiarii satisfcui de

serviciile oferite? De ce da sau de ce nu?
Contextul: Ce factori au influenat

abilitatea Dvs. de a implementa proiectul
conform planului?
32
Sursa de
verificare
Evaluarea rezultatelor (outcome)

n cadrul evalurii este important s se evalueze i rezultatele, nu doar procesul. Nu ntotdeauna
inteniile bune, implementarea conform planului a activitilor va rezulta neaprat n atingerea
tuturor rezultatelor scontate. Este important s fie elaborat un plan pentru a evalua atingerea
outcome-urilor schimbrile pe care le ateptai drept rezultat al efortului Dvs.
Pentru a evalua rezultatele, urmai paii descrii n continuare:
1. Identificai rezultatele pe care proiectul intenioneaz sa le ating drept urmare a
desfurrii activitilor. Reinei c outcome-ul este o schimbare calitativ la beneficiarii
votri (ex: copiii cu anumite abiliti dezvoltate, persoanele cu dizabiliti au un loc stabil
de munc, persoanele din comunitate cunosc i sunt receptive la problemele tinerilor etc.).
2. Pentru a evalua ct de bine rezultatele au fost atinse, este necesar pentru fiecare rezultat
s fie identificai indicatorii de msurare. Indicatorii rspund la ntrebarea: de unde tim c
am realizat aceasta? Indicatorii trebuie sa fie cei care msoar rezultatul i nu input-ul sau
procesul.
4. Identificai efortul de colectare a informaiei. Pentru unii indicatori efortul poate fi sczut
sau mediu, iar pentru alii efortul poate fi destul de nalt.
5. Listai sursele de verificare a informaiei. Unde va fi informaia pstrat, stocat pentru a fi
consultat n caz de necesitate.
Tabel: Evaluarea rezultatelor
Rezultate (outcome)
Indicatori
Metode de colectare
a informaiei
Efortul de colectare
a informaiei (sczut,
mediu, nalt)
Sursa de verificare
Colectarea i analiza datelor
6 sfaturi pentru gestionarea sistemului Dvs. de M&E

1. Elaborai planuri de M&E realiste.
2.
3.
4.

5.
6.

Oferii suficient suport managerial.

Asigurai-v c personalul nelege i valorific sarcinile de M&E.
Rezervai timp suficient pentru activitile de M&E, inclusiv pentru organizarea i
procesarea datelor.
Includei M&E n cicluri de planificare.
Prezentai la timp datele pentru M&E, pentru ca acestea s fie utilizate n rapoarte
i la luarea deciziilor.
33
3
3. Identificai metodele de colectare a informaiei. Ce informaie vei colecta pentru a afla ct

mai multe despre indicatorul dat. De asemenea, este important s cunoatei unde vei
colecta aceast informaie. Informaia colectat trebuie sa fie realist, uor de colectat, dar
i s fie credibil pentru constitueni.
Colectarea datelor reprezint cheia pentru a avea o monitorizare i o evaluare de succes. Metodele
de colectare a datelor trebuie s corespund cu indicatorii elaborai pentru proiect / program, s
fie adecvai pentru context i s fie uor de utilizat. Gndii-v la metode ce ar permite participarea
ntregii comuniti i asigurai-v c toat analiza este mprtit cu personalul i beneficiarii, att
pentru a mbunti luarea deciziilor, ct i pentru a avea susinere pentru realizarea activitilor
de M&E.
Exist mai multe ci de colectare a datelor pentru realizarea scopurilor de M&E, inclusiv chestionare,
interviuri cu beneficiarii, observaii ale experilor i discuii n cadrul focus-group-urilor. nainte de
includerea unor metode sau instrumente noi de colectare a datelor, evaluai ce date pot fi colectate
din surse care exist deja. Spre exemplu, ai putea adapta registrele sau listele de participare deja
existente pentru a obine datele de care avei nevoie? n cazul n care elaborai instrumente noi, de
exemplu, chestionare sau rapoarte ale echipei din teren, concentrai-v pentru a le elabora ct mai
prietenoase posibil din punct de vedere al utilizrii i asigurai-v c personalul i constituenii
sunt instruii pentru a le folosi. ntotdeauna gndii-v cine sunt utilizatorii atunci cnd elaborai
aceste instrumente. Ct de instruii sunt cei care colecteaz datele? Trebuie instrumentele s fie
traduse n limba local? De ct timp are nevoie o persoan pentru a colecta datele?
Cum trebuie s fie
informaia colectat
Realist
Uor de colectat
S fie credibil pentru
finanatori i ali
constitueni.
Criterii de selectare a metodelor de

colectare a datelor
Poate avem deja informaia

necesar...
S corespund cu indicatorii
elaborai pentru proiect;
Registrele sau listele de

participare deja existente;
S fie adecvai pentru context;
Rapoartele echipei din teren;
S fie eficace;
Procesele-verbale ale
edinelor;
S fie uor de colectat i utilizat;

S nu implice costuri i efort
foarte mare.
Rapoartele financiare;
Etc.
S nu necesite prea mult timp;

S fie relevante pentru grupul
int.
Asigurai-v c datele sunt colectate cu acuratee, prin efectuarea unor evaluri a calitii datelor
pe care le colectai. Analizai regulat datele pe care le-ai colectat prin structurarea i organizarea
acestora, pentru a nelege tendinele care reies din implementarea proiectului Dvs. Aceast
informaie va ajuta managerii s determine dac proiectul este pe cale s ating obiectivele
propuse i s propun schimbri n caz contrar.
Analiza i interpretarea informaiei colectate
ntotdeauna ncepei cu scopul pe care-l are evaluarea: Dac, de exemplu, scopul evalurii este s
mbuntii proiectul prin identificarea punctelor sale forte i slabe, putei organiza informaia
colectat n punctele slabe ale proiectului, punctele forte i sugestii de mbuntire. Dac efectuai o
evaluare a impactului proiectului, putei categorisi informaia conform indicatorilor pentru fiecare
rezultat.
Analizai informaia cantitativ (aceasta se poate face fie cu ajutorul anumitor programe speciale
sau mecanic). ncercai s grupai rspunsurile i s identificai cte persoane au rspuns la fel: 20
de persoane au marcat 1, 15 au marcat 2 etc.
Analizai informaia calitativ (rspunsurile intervievailor de la interviu, focus-group sau comentariile
n scris din chestionare):
34

Citii toat informaia;
Organizai comentariile n categorii similare: preocupri, sugestii, puncte forte, puncte

slabe, experiene similare, input-urile proiectului, recomandri, output-uri etc.;
ncercai s gsii careva asocieri sau relaii cauzale ntre categorii: de exemplu, toate
persoanele care au participat la proiectul de sear au aceleai ngrijorri, majoritatea vin
din aceeai regiune geografic etc.
Pstrai toate comentariile timp de civa ani n caz de necesitate pentru referin ulterioar.
Interpretarea informaiei
1. ncercai s comparai rezultatele obinute din colectarea datelor cu ceea ce era preconizat
nc de la nceputul proiectului (scopurile iniiale, rezultatele scontate, indicatorii de
atingere a rezultatelor etc.).;
2. Luai n consideraie toate recomandrile i concluziile privind implementarea proiectului
pentru a ajuta personalul s-l mbunteasc.
3. Notai toate aceste concluzii i recomandri ntr-un document care s v ajute la formularea
concluziilor i recomandrilor Dvs.
Utilizarea informaiei din cadrul sistemului de M&E
Cerine specifice USAID

Recipienii de granturi USAID sunt, de regul, rugai s includ tot sistemul lor de M&E
ntr-un document numit Plan de Management al Performanelor (PMP). PMP-ul este un
instrument creat pentru a v ajuta s elaborai i s gestionai procesul de monitorizare,
analiz, evaluare i raportare a progresului atingerii obiectivelor setate. Acesta servete,
de asemenea, drept un document de referin care conine intele, o definiie detaliat a
fiecrui indicator al proiectului, metodele i frecvena de colectare a datelor pentru fiecare
dintre aceti indicatori i cine va fi responsabil de colectarea datelor. PMP-ul Dvs. va oferi,
de asemenea, detalii despre cum datele vor fi analizate i ce evaluri vor fi necesare pentru
a completa datele obinute n rezultatul monitorizrii.
35
3
Construii mecanisme clare pentru a facilita utilizarea informaiei din cadrul sistemului de M&E.
Spre exemplu, ai putea organiza o edin formal de revizuire a datelor lunar, trimestrial sau
anual, pentru a urmri progresul spre realizarea intelor i obiectivelor. Acest lucru v-ar permite
s modificai activitile sau s avei unele discuii cu donatorii, n cazul n care va fi necesar s
schimbai intele.
Obiectivul: OSC-urile reprezint n mod eficient interesele cetenilor

Rezultatul ateptat: OSC-urile au suficiente capaciti ca s reprezinte i s promoveze eficient interesele
cetenilor
Indicatorul
de
performan
Sursa de
colectare a
datelor
Metoda de
colectare a
datelor
Rapoartele
trimestriale;
lista
campaniilor
Frecvena
Numrul de
campanii de
advocacy
desfurate
Numrul de
OSC-ul
campanii de
advocacy care
au fost iniiate i
finisate de ctre
OSC
Numrul
de politici
publice
influenate
Parlamentul Monitorul
Anual
Numrul de
Oficial,
politici publice
pagina web a
(amendamente,
Parlamentului,
legi, dispoziii,
provizii,
Guvernului,
Consiliului
regulamente
raional,
instituionale
ministere
sau proceduri,
strategii)
influenate
ca rezultat al
campaniei de
advocacy
3
Definiia
indicatorului
Linia de referin i Persoana

inta final
responsabil
Trimestrial Linia de referin: 0

inta trimestrul 1: 0
inta final: 1
Managerul
de granturi,
persoana
responsabil
de
Monitorizare
Linia de referin: 0 Managerul

inta anul 1: 1
de granturi,
inta final: 1
persoana
responsabil
de
Monitorizare
Referine
1. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners
2. John de Coninck, Chaturvedi Khilesh, Ben Haagsma, Planning, Monitoing and Evaluation in Developing
Organizations, IC Consult, 2008;
3. Innovation Network, Evaluation Workbook, Logic Model and Evaluation;
4. http://www.civicus.org/new/media/Monitoring%20and%20Evaluation.pdf
36

Managementul resurselor umane (MRU) este o funciune care se ocup de gestionarea celui mai
preios activ al organizaiei oamenii. Politica i procedurile cu privire la personalul organizaiei
trebuie s contribuie la crearea unui climat pozitiv organizaional, n care angajaii i voluntarii
ofer tot ce au mai bun la locul de munc. Procedurile cu privire la personal, administrate n mod
eficient, contribuie la asigurarea organizaiei cu persoane potrivite la locurile potrivite i la timpul
potrivit, care sunt i capabile s menin i s dezvolte capitalul uman al organizaiei.
Dei unele politici i proceduri cu privire la personal trebuie s se conformeze legislaiei muncii
i cerinelor donatorilor, majoritatea trebuie s fie corelate totui cu misiunea, viziunea i valorile
organizaiei.
Subiecte abordate:
Introducere n MRU
MRU: Politici i proceduri
Angajarea personalului
Monitorizarea i Evaluarea performanelor
Dezvoltarea i instruirea personalului
Remunerare i beneficii
Personalul cheie al organizaiei
Evidena i administrarea personalului
Managementul voluntarilor
Unele proceduri cu privire la personal sunt reglementate de cadrul normativ n vigoare (Codul
muncii i alte acte normative relevante) sau de finanatori, iar alte proceduri referitoare la personal
se bazeaz pe viziunea i politica de personal a organizaiei privind modalitatea de gestionarea
resurselor umane.
Existena unei politici i a procedurilor legate de personal clar definite asigur att mbuntirea
comunicrii ntre angajai, clarificarea ateptrilor, echitatea la locul de munc, ct i ajut
organizaia s previn careva greve sau litigii de munc.
Conformarea cu cadrul legal
Politica i procedurile cu privire la personal trebuie s fie elaborate n strict conformitate cu
prevederile Codului Muncii al Republicii Moldova (Legea 154/2003), ncepnd cu modalitatea de
angajare i terminnd cu rezilierea contractului de munc.
37
4
Acest capitol i propune s descrie aspectele eseniale ale gestionrii eficiente a personalului
la locul de munc, precum i ofer informaii privind cerinele specifice n domeniu MRU al
donatorilor, inclusiv a USAID, fa de organizaiile care beneficiaz direct de fondurile acestora.
Acest capitol ofer, de asemenea, soluii pentru motivarea personalului, recrutarea i motivarea
voluntarilor.
Standarde minime de conduit

n fiecare organizaie trebuie s existe
standarde minime de conduit care
reglementeaz comportamentul la locul
de munc, care are efect direct asupra
performanei individuale i organizaionale.
Standardele de conduit pot include
aspecte privind: gestionarea timpului de
munc, modalitatea de a realiza sarcinile,
promovarea siguranei i sntii la locul
de munc etc.
Evidena timpului de munc

Vigilen, nediscriminare i obiectivitate n procesul
de angajare
Organizaiile finanate de USAID trebuie s dein
informaii privind istoria academic i profesional a fiecrui angajat (CV), precum i o eviden a
salariului avut pe parcursul activitii profesionale (salary history). Astfel, aceste date se regsesc
n aa-numitul Formular 1420, care trebuie completat pentru toi angajaii i anexat n dosarul
personal al acestora.
Crearea Manualului Personalului
Instrumentele de eviden a timpului de

munc (ex. fie de pontaj, time-sheet) sunt necesare att pentru auditul anual, ct i pentru tot
personalul pltit, inclusiv personalul contractual i cel care activeaz n regim parial de munc. Se
recomand utilizarea instrumentelor de eviden a timpului i pentru voluntari, pentru ca acetia
s poat duce contul timpului utilizat n raport cu contribuia adus organizaiei.
MRU: politici i proceduri n practic
Odat ce avei elaborat politica i procedurile cu privire la personal, acestea trebuie inserate ntrun singur document, numit Manualul personalului, coninutul cruia trebuie adus la cunotina
tuturor angajailor. Trebuie s v asigurai c toate prevederile Manualului personalului sunt
nelese de ctre angajai, pentru a fi respectate. Prezentarea Manualului personalului poate fi
efectuat i n cadrul sesiunii de orientare a angajatului.
Definiii
Resurse umane persoanele din cadrul organizaiei: angajaii/salariaii i
voluntarii.
Politica de personal set de principii, valori i norme de baz privind
diferite aspecte ale gestionrii resurselor umane n cadrul organizaiei.

Politica de personal reprezint un document declarativ al organizaiei care
prevede modul n care sunt tratai oamenii n aceast organizaie.
Proceduri cu privire la personal odocument intern care include
prevederile de baz care trebuie s fie cunoscute i respectate de ctre

fiecare angajat cu privire la angajare, evaluare a performanelor, promovare,
motivare financiar i nefinanciar, disciplina muncii etc.
Manualul personalului document intern care include prevederile de
baz care trebuie s fie cunoscute i respectate de ctre fiecare angajat

cu privire la angajare, evaluare a performanelor, promovare, motivare
financiar i nefinanciar, disciplina muncii etc.
38
De ce trebuie s elaborm Manualul Personalului?

Manualul personalului este cel mai important instrument de comunicare dintre organizaie i
angajaii si. Dei, de regul, organizaiile au politici i proceduri cu privire la personal, acestea
pot fi nescrise sau sunt nenelese de ctre angajai. Prin documentarea regulilor i procedurilor
referitoare la personal ntr-un document/manual, Dvs. comunicai angajailor care sunt ateptrile
voastre, iar angajaii, la rndul lor, ar afla pe ce ar putea miza n schimb.
n conformitate cu majoritatea cerinele USAID, toate organizaiile beneficiare de granturi trebuie
s dispun de un Manual al personalului.
Elemente cheie ale Manualului Personalului
Toate Manualele cu privire la personal sunt diferite. Fiecare organizaie are viziunea sa privind
gestionarea resurselor umane. Totui, cteva principii i elemente sunt comune:
1. Introducere. Manualul personalului ncepe cu o explicaie despre scopul i modalitatea
de utilizare a acestuia. Poate descrie termenii de baz, misiunea, viziunea i valorile organizaiei, organigrama.
3. Remunerare i beneficii. Se descrie sistemul de salarizare, care se bazeaz pe un salariu

fix sau o combinaie ntre salarizarea fix i cea variabil, corelat cu performana. Sunt
descrise situaiile cnd un angajat poate pretinde la o majorare a salariului. De asemenea, se ofer informaii privind pachetul de beneficii, inclusiv achitarea impozitelor i
contribuiilor sociale de stat.
4. Evaluarea performanelor. Sunt descrise principiile i etapele de baz ale procesului
de evaluare a performanelor angajailor. Sunt prezentate deciziile care pot fi luate n
baza rezultatelor evalurii performanelor.
5. Instruirea i dezvoltarea carierei. Sunt descrise modalitile de perfecionare a abilitilor la locul de munc, care includ n mod obligatoriu auto-instruirea, precum i instruirea intern i/sau extern.
6. Condiii de munc i program de lucru. Sunt descrise condiiile de munc, inclusiv
aspectele specifice, n cazul n care acestea exist. Sunt oferite informaii despre programul de lucru, inclusiv posibilitatea negocierii unui program flexibil de munc. Se ofer
detalii privind durata programului de munc n cazul angajailor cu timp total de munc
(full-time) i cu timp parial de munc (part-time).
7. Codul de conduit. Sunt descrise normele i regulile privind comportamentul la locul
de munc, restriciile.
8. Securitatea i sntatea la locul de munc. Sunt prezentate regulile de baz privind
exploatarea echipamentului tehnic n cadrul organizaiei. Se indic obligativitatea semnrii instruciunii de serviciu n domeniu.
ase etape pentru a asigura o implementare eficient a politicii de personal

1. Implic. Atunci cnd elaborai politica sau procedurile cu privire la personal solicitai
feedback din partea angajailor i implicai-i ct mai mult posibil.
39
4
2. Procedura de angajare. Se descriu principiile i regulile aplicate n procesul de angajare; metodele de recrutare i selecie profesional; sesiunea de orientare; perioada de
prob i alte aspecte relevante procesului de angajare.
2. Disemineaz. Manualul personalului trebuie multiplicat i s fie prezent pe masa fiecrui

angajat sau disponibil n mai multe exemplare ntr-un loc special (bibliotec, hol etc.).
3. Notific. Oricare modificare privind politica de personal trebuie comunicat n scris tuturor
angajailor.
4. Orienteaz. Fiecrui nou angajat trebuie s i se prezinte prevederile Manualului
personalului. n cazul n care nu ai avut un astfel de document i l-ai elaborat recent, se
recomand s organizai o sesiune de prezentare tuturor angajailor.
5. Solicit semnturi de confirmare/feedback. Solicitai de la angajai confirmri precum c
au primit Manualul personalului i asigurai-v c au avut oportunitatea s pun ntrebri i
s nainteze propuneri.
6. Fii deschii spre schimbare. Uneori politica de personal poate fi foarte bun n teorie
sau n scris, dar n practic este mai dificil de aplicat. Evaluai periodic politica i procedurile
cu privire la personal, ca s v asigurai c acestea sunt eficiente n practic. S nu v fie fric
s modificai sau s ajustai coninutul acestora.
Angajarea personalului
Definiii
Recrutare atragerea candidailor potrivii pentru posturile vacante din
cadrul organizaiei Dvs.
Selecie profesional identificarea celor mai buni candidai pentru
posturile vacante.
Integrare socio-profesional proces prin care angajatul este ajutat s
se simt parte a echipei i s neleag specificul muncii.
Orientare la locul de munc sesiune organizat cu noul angajat care
are scopul de a informa angajatul privind misiunea i activitatea organizaiei,

cerinele i specificul postului ocupat, prezentarea echipei.
Concurs form de ocupare a unui post vacant prin recrutare extern, de
pe piaa muncii.
Promovare form de ocupare a unui post vacant prin recrutare intern,
unde angajatul obine un post superior celui exercitat anterior.
Transfer form de ocupare a unui post vacant prin recrutare intern,
unde angajatul obine un post similar celui exercitat anterior.
Fia de post instrument intern de management care include o descriere
detaliat a scopului funciei, sarcinilor i atribuiilor, responsabilitilor,

mputernicirilor, relaiilor de subordonare, precum i a indicatorilor de
performan. Fiecare post din organizaie, ncepnd cu postul de Director
Executiv, trebuie s dispun de o fi de post. Fiele de post sunt pentru
posturile din organizaia Dvs., nu pentru persoanele care dein posturile
date. Mai multe exemple de fie de post gsii n anexa 2.
Fia de post trebuie anexat la contractul de munc al angajatului i poate revizuit ori de cte ori
apare necesitatea.
40
n acest capitol vom prezenta cele mai importante aspecte care trebuie luate n consideraie n
procesul de angajare a persoanelor n posturile vacante pe care le avei.
Procesul de angajare este constituit din 3 etape:
1. Recrutarea candidailor are scopul de a gsi ct mai multe persoane care ntrunesc
cerinele minime ale postului;
2. Selecia celui mai bun candidat are scopul de a identifica cel mai bun candidat pentru
postul vacant din cadrul organizaiei Dvs., adic cel mai profesionist, motivat i compatibil
cu cultura organizaional;
3. Integrarea socio-profesional are scopul de a ajuta noul angajat s se integreze ct mai
repede i eficient n echip/organizaie; s se simt parte a ntregului.
Un post vacant poate fi ocupat prin intermediul recrutrii interne sau celei externe.
RECRUTARE EXTERN
Recrutarea intern este procesul de Recrutarea extern este procesul de cutare pe

cutare a candidailor pentru un post piaa muncii a candidailor pentru un post vacant.
vacant din interiorul organizaiei, adic din
Etapele recrutrii sunt urmtoarele:
rndurile angajailor i/sau voluntarilor.
Recrutarea din interiorul organizaiei
este foarte benefic atunci cnd cutai
o persoan care cunoate specificul
activitii/postului i atunci cnd dorii
s transmitei un mesaj angajailor,
precum c n cadrul organizaiei Dvs. orice
persoan competent i motivat poate fi
promovat.
n acest caz, dac sunt mai multe persoane
care doresc s ocupe postul vacant
organizai un concurs intern (prob
scris i/sau interviu). n cazul n care ai
identificat persoana care este agreat
de ctre echip, emitei un ordin de
promovare a persoanei date.
1. Elaborarea anunului. Anunul de angajare

este foarte important. Acesta trebuie s conin
informaii cheie despre: profilul organizaiei; titlul
postului vacant; o scurt descriere a postului (scop,
sarcini de baz); condiii specifice de munc (dac
e cazul); programul de lucru i cerinele minime
fa de persoana care urmeaz s dein postul
dat, precum i lista documentelor necesare a fi
prezentate, data limit i datele de contact.
2. Mediatizarea anunului. Elaborarea anunului
n mod corect nc nu asigur faptul c vei primi
dosare de la persoane care ntrunesc condiiile
minime ale Dvs. Canalele de difuzare a anunului
influeneaz numrul i calitatea dosarelor
recepionate.
3. Colectarea i analiza dosarelor. Dosarele
candidailor trebuie sistematizate pentru o analiz
mai uoar. Dac avei posibilitate, confirmai prin
email recepionarea documentelor.
4. Trierea candidailor. Din numrul total de
dosare recepionate, selectai doar acei candidai
care se potrivesc minim 85% cerinelor minime
ale Dvs., pe care i vei invita la proba scris i/sau
interviul de angajare.
41
4
RECRUTARE INTERN
Dosarul de angajare
De regul, multe organizaii apeleaz la solicitarea CV-ului, a scrisorii de intenie i eventuala
prezentare a referinelor i recomandrilor.
Din practic, completarea unui formular de aplicare (a se vedea anexa 3) pare a fi mult mai
eficient. n cazul CV-ului i a scrisorii de intenie, Dvs. nu avei cum s influenai informaiile
prezentate de ctre candidat, n schimb, n cazul formularului de aplicare, putei pune ntrebrile
rspunsul crora v intereseaz. Aceste ntrebri pot viza att studiile, experiena profesional,
ct i motivaia ocuprii postului dorit, ateptrile salariale, dar i alte aspecte, precum motivul
plecrii de la ultimul post sau persoanele care l pot recomanda i datele de contact ale acestora.
Rspunsurile oferite n formularul de aplicare o s v ajute s percepei i modul de gndire al
persoanei, modul de expunere a informaiei, modul de prezentare a datelor. Acestea pot servi, de
asemenea, drept temei i pentru formularea de ntrebri n cadrul interviului.
Selecia celui mai bun candidat
Odat ce ai identificat candidaii care ntrunesc condiiile minime, urmeaz etapa a doua
aplicarea metodelor de selecie pentru a verifica cunotinele, abilitile i motivaia candidailor.
Cele mai simple i practice metode de selecie sunt:
1. Proba scris un set de ntrebri cu variante de rspuns (test-gril), care are scopul de
a verifica cunotinele, dar i unele abiliti, precum cunoaterea unei limbi strine sau
deprinderi de operare pe calculator. n dependen de poziia pentru care candideaz, putei
solicita de la candidai s culeag un text, s elaboreze nite date n Excel, s ntocmeasc
un comunicat de pres sau s traduc n scris un text din limba romn.
2. Interviul un set de ntrebri deschise la care candidatul trebuie s rspund. Prin
intermediul acestora putei observa comportamentul, atitudinea, modalitatea de gndire
i soluionare a problemelor. Pentru ca interviul s fie eficient, trebuie s urmai un ghid
de intervievare (a se vedea anexa 4), care trebuie s fie acelai pentru toi candidaii. Doar
aa vei putea compara rspunsurile i lua o decizie corect. Dac cunoaterea unei limbi
strine este foarte important, atunci cteva ntrebri pot fi formulate n limba dat.
Integrarea socio-profesional
Se recomand s organizai o sesiune de orientare prin care s informai angajatul despre misiunea
i activitatea organizaiei, despre postul deinut, s prezentai echipa, alte aspecte utile pe care
trebuie s le cunoasc. Se recomand s fie desemnat din rndul colegilor un mentor pentru
proasptul angajat, la care acesta s se poat adresa cu oricare ntrebare. De asemenea, nu uitai
s-i oferii Manualul personalului.
Perioada de prob
n conformitate cu cadrul legal (art. 62 al Codului Muncii), este interzis aplicarea unei perioade de
prob n cazul n care ai organizat concurs deschis pentru ocuparea postului vacant.
Dac, totui, nu suntei siguri de decizia luat, putei semna un contract pentru o perioad
determinat de timp (3-6 luni), dar despre aceasta candidatul trebuie informat nc la etapa de
recrutare. n acest caz, dac contractul individual de munc are o durat de 3-6 luni, perioada de
prob constituie 15 zile calendaristice. Dac durata contractului individual de munc depete 6
luni, atunci perioada de prob constituie 30 de zile calendaristice.
n cazul n care nu ai organizat un concurs, perioada de prob pentru personalul de execuie
este de maximum 3 luni, iar pentru personalul de conducere (cu funcii de rspundere) este de
maximum 6 luni.
Clauza privind perioada de prob trebuie s fie prevzut n contractul individual de munc. n
lipsa unei astfel de clauze, se consider c persoana a fost angajat fr perioad de prob. Pe
durata contractului individual de munc nu poate fi stabilit dect o singur perioad de prob.
42
Cadrul legal
n momentul n care ai luat decizia privind angajarea celui mai bun candidat trebuie s parcurgei
i nite etape impuse de cadrul legal:
semnarea contractului individual de munc cu fia de post anexat;
ntocmirea ordinului de angajare (dispoziia,
decizia, hotrrea), n care se indic datele
persoanei, denumirea postului deinut i perioada
angajrii, dac este relevant;
O cerin specific a USAID pentru persoanele cheie angajate cu

finanarea USAID este completarea
formularului 1420 de ctre angajat,
n care se indic i istoria salarial.
ordinul de angajare trebuie adus la cunotina

angajatului, sub semntur, n termen de 3 zile
lucrtoare de la data semnrii de ctre pri a
contractului individual de munc. La cererea scris a angajatului, angajatorul este obligat
s-i elibereze acestuia o copie a ordinului, legalizat n modul stabilit, n termen de 3 zile
lucrtoare;
efectuarea nscrierilor necesare n carnetul de munc;
plasarea acestor documente n dosarul personal al angajatului.
Definiii
Supervizare proces prin care performana angajailor este apreciat n
raport cu standardele stabilite.
Supervizare de suport proces care utilizeaz dialogul i feedback-ul
constructiv dintre manager i angajat, pentru a ajuta personalul i voluntarii

s-i mbunteasc performana n vederea realizrii misiunii organizaiei,
precum i a realizrii scopurilor de cretere i dezvoltare profesional.
Feedback reacie de rspuns din partea managerului i/sau angajatului
la un aspect abordat.
Ascultare activ tehnic de comunicare care solicit de la asculttor
concentrarea asupra nelegerii, interpretrii i reflectrii asupra celor spuse

de emitor.
Monitorizare proces prin care se verific progresul nregistrat,
problemele/dificultile ntmpinate pentru a reaciona prompt i eficient.

Monitorizarea poate fi continu sau periodic.
Performan rezultatele obinute de ctre angajat la locul de munc n
raport cu rezultatele planificate.
Evaluarea performanei proces prin care este apreciat progresul
nregistrat, n termeni cantitativi i calitativi.
Evaluarea 360 grade un model de evaluare a performanei care include
obinerea de feedback de la ef, subordonai, colegi, clieni/beneficiari i

alte persoane relevante procesului de evaluare.
Cunotine ce tie angajatul; cunotinele pot fi teoretice sau practice,
fiind acumulate n procesul de studii.
43
4
Supervizarea i Evaluarea performanelor
Abiliti profesionale ce poate s fac angajatul n raport cu cerinele
postului.
Caliti personale cum este sau care este comportamentul angajatului
la locul de munc.
De ce trebuie s supervizm personalul?

n spatele unei simple observaii privind realizarea sarcinilor de ctre angajai, managerul poate
juca un rol important n crearea senzaiei la angajai precum c acetia sunt utili i susinui, iar
acest lucru duce la creterea randamentului.
Supervizarea de suport reprezint cheia n asigurarea acestui sentiment n rndul angajailor.
Prin utilizarea supervizrii de suport, managerii nu doar creeaz un mediu sntos de munc, ci
mbuntesc i menin performana i satisfacia n activitatea angajailor.
De ce trebuie s evalum performana angajailor?
Procesul de evaluare a performanelor face mai puternic organizaia i contribuie la mbuntirea

competenelor profesionale ale angajailor prin stabilirea legturii dintre performana individual
i cea organizaional.
Procesul de evaluare a performanelor poate s v ajute n ceea ce privete:
Alinierea scopurilor i responsabilitilor angajailor cu cele ale organizaiei sau ale
programului/programelor organizaiei;
Alinierea atitudinii angajailor i a performanei acestora cu valorile organizaiei;
Recunoaterea i aprecierea performanei bune;
Identificarea problemelor i provocrilor, soluionarea acestora;
Identificarea necesitilor de instruire i dezvoltare profesional.
Procesul de evaluare a performanelor

Pentru a elabora un proces eficient de evaluare a performanelor, utilizai urmtoarele etape
recomandate.
Exemplu:
Scop: Consolidarea capacitilor organizaiei prin mbuntirea performanei organizaionale
i celei individuale corelat cu succesul organizaional.
Obiective:
Revizuirea i actualizarea fielor de post.
Crearea unui spaiu de dialog deschis dintre supervizor i angajat.
Identificarea necesitilor de instruire i a intereselor profesionale.
Stabilirea n consens a scopurilor pe viitor.
Recompensarea performanei bune (dup caz).
44
1. Identificai scopul i obiectivele procesului de evaluare a performanelor. Este foarte

important s identificai scopul major al procesului de evaluare a performanelor, deoarece
acesta va sta la baza modelului selectat pentru aceasta.
2. Stabilii abordarea/modelul aplicat pentru evaluarea performanelor n cadrul
organizaiei Dvs. Cu ajutorul echipei putei identifica abordarea sau modelul cel mai
eficient de evaluare a performanelor, unde vei decide privind:
Ce tip de evaluare a performanelor dorii s aplicai? Evaluarea tte--tte dintre angajat
i supervizorul acestuia sau evaluarea de 360 grade, care implic evaluarea din partea
supervizorului, colegilor i a beneficiarilor;
Ct de frecvent trebuie s aib loc evaluarea performanelor? Poate avea loc anual sau
semestrial.
Evaluarea performanelor se va diferenia pe categorii de personal conducere, de execuie
sau voluntari?
Cine va efectua evaluarea i pe cine anume va evalua?
Cum va fi colectat i stocat informaia privind rezultatele evalurii performanelor? Cum va
fi utilizat, n ce scopuri?
3. Elaborai documentele necesare. Atunci cnd elaborai documentele relevante

procedurii de evaluare a performanelor trebuie s v asigurai c acestea sunt corecte,
echitabile, consistente i funcionale. Instrumentele utilizate (fie de evaluare etc.) trebuie
s fie simple i uor de completat, le putei testa/pilota nainte de a fi aplicate. n continuare
sunt oferite cteva informaii utile privind instrumentele utilizate n procesul de evaluare a
performanelor:
INSTRUMENTUL
Planul individual privind asigurarea performanei
UTILIZAREA
CONINUTUL
Este elaborat la nceputul Anexai fia de post revizuit.

angajrii. Este revizuit peri- Stabilii n form scris obiectivele pentru anul
odic dup auto-evaluare i
viitor pentru mbuntirea performanei.
evaluarea de ctre supervi- Facei o list privind activitile necesare de
zor.
dezvoltare profesional corelate cu necesitile organizaionale i fondurile disponibile.
Auto-evaluarea Se completeaz de ctre fi- Revizuii fia de post.

ecare angajat i se transmi- Facei o list a realizrilor i constrngerilor n
te supervizorului pentru a fi
realizarea sarcinilor i obiectivelor stabilite.
ncorporat informaia dat Apreciai performana n baza unor anumite
n evaluarea final.
scale.
Facei o list a obiectivelor pentru anul viitor.
Facei o list a necesitilor de instruire i dezvoltare profesional.
Oferii feedback privind suportul primit de la
supervizor.
45
4
n ce mod evaluarea performanelor va fi corelat cu alte procese organizaionale interne

precum: perioada de plat a salariilor, supervizare/monitorizare sau asigurarea calitii?
INSTRUMENTUL
UTILIZAREA
CONINUTUL
Evaluarea de c- Se completeaz de ctre su- Revizuii fia de post.

tre supervizor
pervizorul angajatului dup Evaluai realizrile i constrngerile n realizace a primit auto-evaluarea
rea sarcinilor i obiectivelor stabilite.
angajatului.
Apreciai performana n baza unor anumite
scale.
Facei sumarul datelor obinute de la evaluarea 360 (dac este cazul).
Includei comentariile Dvs. privind aprecierea
performanei la general.
Evaluarea per- Reprezint o evaluare mai Evaluai indicatorii de performan, precum
formanelor la complex, dar i mai obiectiabilitile profesionale i calitile persoanei
360 de grade
evaluate n raport cu cerinele postului.
v. Sunt implicate toate persoanele relevante, precum Comentai punctele forte i slabe ale angajasupervizorul, colegii, subortului.
donaii, unii beneficiari.
Plan de mbun- Se completeaz cnd anga- Evaluai indicatorii de performan, precum

tire a perfor- jatul evaluat nu corespunabilitile profesionale i calitile persoanei
manei
evaluate n raport cu cerinele postului.
de standardelor minime de
performan.
Comentai punctele forte i slabe ale angajatului
Se recomand ca procedura de evaluare a performanelor i toate instrumentele utilizate s fie
descrise ntr-un singur document, care poate lua forma unui Regulament intern privind evaluarea
performanelor angajailor.
4. Stabilii un plan pentru implementarea i monitorizarea implementrii procesului de
evaluare a performanelor. Procedura de evaluare trebuie implementat n anumite termene. Astfel trebuie stabilit perioada pentru desfurarea fiecrei etape:
Identificai indicatorii de performan pentru fiecare post, preferabil prin consultarea cu
angajatul care deine postul dat, i descriei indicatorii de performan i standardele
de performan pentru a putea fi evaluai ct mai obiectiv;
Pilotai procedura de evaluare pe civa angajai sau pe toi, dac avei nu mai mult de
7 angajai;
Lansai procedura de evaluare a performanelor pentru care se aloc 2-3 sptmni maximum;
Evaluai implementarea procedurii de evaluare a performanelor i formulai leciile nvate.
5. Instruii personalul i supervizorii acestora privind procesul de evaluare a performanelor. Evaluarea performanelor nu se face intuitiv. Supervizorii i personalul evaluat
trebuie s dispun de cunotine i abiliti minim necesare pentru ca evaluarea s poat
fi implementat uniform, echitabil, corect i obiectiv. Acetia trebuie s cunoasc cum s
completeze fiele de evaluare, cum s comunice ntre ei n cadrul interviului de evaluare i
cum s stabileasc obiectivele n perspectiv. Angajaii evaluai trebuie s cunoasc care
sunt scopul i obiectivele evalurii performanelor, la ce s se atepte de la acest proces,
cum s reacioneze la feedback-ul primit, cum s comunice cu supervizorul i cum s stabileasc obiective de performan.
46
Un proces efectiv de evaluare a performanelor trebuie s fie:

Participativ att supervizorul, ct i angajatul evaluat, trebuie s ofere feedback unul
celuilalt. Feedback-ul de la colegi sau alte persoane relevante poate fi, de asemenea, inclus
n acest proces.
Transparent tot personalul trebuie s cunoasc i s neleag fiecare criteriu supus evalurii.
Aplicat n mod consistent indiferent cum are loc procedura de evaluare, periodic sau
simultan, aceasta trebuie aplicat uniform i consistent asupra tuturor angajailor.
Revzut n mod regulat sistemul de evaluare a performanelor trebuie verificat regulat i
revzut, dac este cazul, pentru a asigura relevan, acuratee i consisten cu necesitile
organizaionale.
Angajailor care au demonstrat o performan slab trebuie s li se ofere o ans pentru corectare.
Pentru acetia se elaboreaz aa-numitul Plan de mbuntire a performanei, n mod participativ.
Planul de mbuntire a performanei prevede aciuni concrete care trebuie ntreprinse de angajat pentru a-i mbunti performana. Se ofer termene-limit (nu mai puin de 3 luni) i apoi
evaluarea se repet n acelai mod.
Decizii de personal n baza rezultatelor evalurii performanelor
Instruirea angajatului corelat cu necesitile organizaiei/postului;

Promovarea ntr-o funcie imediat superioar dac este posibil;
Oferirea a cteva zile suplimentare de concediu pentru o performan excelent;
Dac este posibil creterea salarial, spre exemplu de la 3% la 5%.
Conform art. 86 (e) al Codului Muncii, concedierea este posibil n cazul n care se demonstreaz
c angajatul nu este suficient de calificat, dar pentru aceasta trebuie organizat aa-numita atestare, iar decizia final se ia de ctre comisia de atestare din cadrul organizaiei.
Dezvoltarea i instruirea personalului

Instruirea personalului este foarte important pentru a asigura i menine performana individual i cea organizaional. De obicei, cunotinele i abilitile necesare pentru a exercita sarcinile
unui post din sectorul neguvernamental nu pot fi obinute n cadrul studiilor formale, de aceea
instruirea neformal este foarte important.
Formele de instruire la locul de munc a angajailor sunt:

Instruirea intern - se refer la organizarea diferitor activiti de instruire de ctre organizaie nsi. Aceast form se aplic destul de frecvent n cadrul organizaiilor societii civile,
deoarece implic resurse financiare minime, dar necesit efort din partea angajatului care
pregtete informaia/atelierul dat. Pot fi identificate o serie de tematici relevante specificului activitii organizaiei pentru care se desemneaz responsabilii. Aceast practic poate fi
aplicat prin rotaie, unde fiecare angajat va desfura cel puin o activitate de instruire. De
asemenea, poate fi instituionalizat practica de pregtire a unei informaii succinte n scris,
care apoi s fie prezentat verbal tuturor angajailor, despre cele nvate n urma participrii
la vreo activitate de instruire din ar sau de peste hotare.
Instruirea extern - se refer la participarea angajailor la activiti de instruire din afara organizaiei. n cadrul organizaiilor societii civile majoritatea angajailor au posibilitatea s
47
4
Fiecare organizaie decide ce decizii cu privire la personal pot fi luate n baza rezultatelor evalurii
performanelor. Cele mai frecvente i recomandate decizii sunt:
participe la astfel de instruiri, dar, de regul, acestea nu sunt corelate cu necesitile angajatului n raport cu cerinele postului i/sau organizaiei.

Auto-instruirea - se refer la efortul depus de fiecare angajat privind instruirea proprie prin
studierea diferitor materiale etc. n cadrul organizaiei se recomand s se dezvoltate aceast cultur orientat spre auto-instruire.
Planul individual de instruire/dezvoltare profesional

Unele organizaii utilizeaz acest instrument Planul individual de instruire i dezvoltare profesional la nivel de fiecare angajat, n alte cazuri acesta este parte component a Planului individual
privind asigurarea performanei.
Planul individual de instruire i dezvoltare profesional vizeaz ansamblul de cunotine, abiliti i
aptitudini/comportamente necesare pentru exercitarea eficient a sarcinilor i atribuiilor de serviciu, adic pentru asigurarea unei performane optime. De asemenea, pentru fiecare dintre acestea
se menioneaz aciunile, instrumentele i termenele limit de realizare, pentru ca angajatul s se
disciplineze i s acioneze n acest sens.
Nivelul de realizare al Planului individual de instruire i dezvoltare profesional face parte din discuiile dintre supervizor i angajat n timpul implementrii procedurii de evaluare a performanelor.
Remunerarea angajailor i pachetul de beneficii

Definiii
Clasificarea posturilor sistem de ierarhizare a tuturor posturilor exis-
tente n cadrul organizaiei n baza diferitor criterii care determin valoarea

acestora. Sistemul de clasificare st la baza sistemului de salarizare.
Grade de salarizare fiecrui post sau grupuri de posturi cu valori simi-
lare li se stabilesc grade de salarizare care stabilesc salariul de baz.
Trepte de salarizare creteri anuale ale salariului de baz, corelat, de
regul, cu performana angajatului, precum i cu alte criterii importante

pentru organizaie.
Sisteme netarifare de salarizare reprezint modaliti de difereniere
a salariilor n dependen de performanele individuale i/sau colective i

funcia deinut de angajat.
Motivaia starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeaz com-
portamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti/trebuine.
Motivarea setul de strategii, tactici i tehnici aplicate de ctre organi-
zaie i manageri n vederea meninerii i sporirii nivelului de motivaie a

angajailor.
Salarizarea angajailor
n organizaiile societii civile se folosete un sistem netarifar de salarizare. Art. 136 al Codului
Muncii ofer o descriere mai detaliat asupra acestui sistem. Ceea ce nseamn c sistemul de salarizare este foarte flexibil i depinde de muli factori precum: politica finanatorului, numrul de
proiecte implementate etc.
Indiferent de aceste aspecte, atunci cnd stabilete salariul de funcie al personalului de baz, organizaia trebuie s in cont n mod special de urmtoarele aspecte:
48
Salariul minim garantat salariul lunar oferit nu trebuie s fie mai mic dect cel stabilit
de legislaia n vigoare. Spre exemplu, n anul 2012 salariul minim pe economie a constituit
1100 lei pentru un program normal de munc (40 ore/sptmn);
Echitate intern fiecare post din cadrul organizaiei are o anumit valoare determinat n
baza factorilor precum: competena managerial, competena decizional, complexitatea
sarcinilor, comunicare, studii necesare etc. n baza unei simple analize poate fi creat o ierarhie a tuturor posturilor existente n cadrul organizaiei, care va constitui sistemul de clasificare a posturilor (nu a angajailor!). Este important ca pentru posturile cu valori similare s
fie stabilite acelai salariu de funcie/salariu de baz, pentru a asigura o echitate pe interior.
Competitivitate relativ pe lng asigurarea echitii pe interior, este important ca salariul stabilit s fie ct de ct competitiv cu salariile pentru posturi similare din cadrul altor
organizaii. La acest aspect trebuie s fie atras atenia atunci cnd se stabilesc salariile
pentru personalul de implementare a proiectelor. Nu este cazul s fie asigurate salarii mai
mari, este important s nu fie stabilite salarii prea mici n comparaie cu alte organizaii.
Avansare n trepte de salarizare orice sistem de salarizare trebuie s prezinte o anumit
flexibilitate i posibilitate de cretere. Criteriile care stau la baza creterii salariului pot fi
diferite, de regul, fiind legate de performana angajatului.
Codul
Grade de
salarizare
Director Executiv
A1
Manager financiar
A2
Director program
A3
Coordonator proiect
B1
Manager de oficiu
B2
Asistent proiect
C1
Titlul funciei
Salariul de
funcie*
Trepte de salarizare**
I
II
III
IV
* se indic suma n MDL sau n alt valut, dar plata se efectueaz doar n moneda naional
** se indic suma n lei cu o cretere de un anumit %
Pachet social
Fiecare angajat trebuie s beneficieze de pachet social, deoarece acesta servete drept temei pentru beneficierea de pensie, de asigurare medical i alte drepturi cu caracter social. Astfel, organizaia trebuie s prevad un buget pentru achitarea tuturor impozitelor i contribuiilor sociale.
La rndul su, angajatul este responsabil s achite i el la rndul su toate impozitele i taxele
conform legislaiei n vigoare.
Motivarea nefinanciar a personalului

Este important de menionat c aplicarea doar a stimulentelor financiare nu este suficient pentru a menine un nivel nalt de motivaie al angajailor. n aceast capcan cad muli manageri,
considernd c banii reprezint singurul motivator. Ceea ce nu este chiar aa. Studiile efectuate n
domeniu au demonstrat ca banii ofer confort psihologic, dar nu motiveaz. Angajaii mai au nevoie de apreciere, recunoatere a muncii, oportuniti de promovare i instruire, relaii pozitive cu
49
Exemplu: Sistem de salarizare corelat cu valoarea postului i performana angajatului
colegii i eful, acestea fiind stimulentele nefinanciare, care, fiind aplicate n modul corespunztor,
pot avea efecte foarte bune.
Lund n consideraie faptul c n cadrul organizaiilor societii civile posibilitile de motivare financiar sunt reduse i oarecum considerate secundare, este foarte important s fie contientizat
importana i utilitatea aplicrii tehnicilor de motivare nefinanciar.
Motivarea nefinanciar reprezint ansamblul de tehnici i metode care sunt aplicate de ctre organizaie sau/i manager pentru a stimula i menine un nivel acceptabil de motivaie al angajailor.
Astfel, motivaia ine de starea intern a angajatului, care fie este orientat spre realizarea sarcinilor n mod performant, fie nu.
Motivaia nu poate fi impus, dar organizaia/managerul poate cultiva un mediu favorabil de influenare a motivaiei. Cea mai simpl definiie a motivaiei la locul de munc este dac angajatul
dorete s lucreze bine, atunci este motivat, dac lipsete aceast dorin, atunci nu este motivat
la locul de munc. Astfel, apare ntrebarea La locul de munc se cultiv dorina sau nedorina
de a lucra bine?.
Dorina angajailor de a lucra bine ine de satisfacerea necesitilor i realizarea ateptrilor pe
care le au acetia fa de organizaie, manager i postul deinut.
Urmtoarele tehnici de motivare aplicate de manager pot stimula dorina angajatului de a munci,
adic l poate motiva la locul de munc:
comunicarea i argumentarea clar a sarcinilor i obiectivelor propuse;
valorizarea angajailor ca persoane;
adresarea ctre angajai cu apelativul colegi n loc de subordonai;
orientarea ctre rezultate, mprtirea scopurilor i obiectivelor sarcinilor propuse;
ncurajarea soluionrii problemelor i nu gsirea vinei (vinovatului);
tratarea greelilor n mod constructiv;
recomandarea cursurilor de formare continu pentru angajai;
ncurajarea membrilor echipei s se implice n luarea deciziilor;
delegarea sarcinilor etc.
Condiii de munc
Condiiile de munc sunt importante pentru meninerea motivaiei angajailor, deoarece acestea
ofer confort sau disconfort psihologic, ceea ce influeneaz performana n mod direct. Astfel,
este foarte important ca angajailor s le fie oferite condiii minime necesare la locul de munc i
anume:
un loc de munc cu calculator personal, acces la imprimant i Internet
cldur pe timp de iarn i aer condiionat pe timp de var
mini-buctrie, unde angajatul poate s-i pregteasc un ceai/cafea
bloc sanitar
50

Ce facem dac a plecat un angajat cheie din cadrul organizaiei
n proiectele finanate de USAID se solicit identificarea aa-numitului personal cheie, care
reprezint angajaii care au fost aprobai n momentul semnrii contractului de grant; unde se
menioneaz c orice modificare n lista acestora trebuie aprobat de ctre Agreement Officer/
Managerul de program. Dar ce semnific aceasta?
Personalul cheie reprezint persoanele identificate n contractul de grant care dein posturi
importante pentru buna implementare a proiectului sau persoane care sunt direct implicate
n managementul proiectului.
1. Notificai Managerul de program responsabil de grantul Dvs. imediat ce schimbarea a

intervenit. n cazul n care persoana a fost eliberat, atunci trebuie s v asigurai c ai
aplicat toate procedurile relevante cu privire la personal.
2. Urmai procedurile interne ale organizaiei Dvs. prin organizarea unui concurs deschis
i echitabil pentru a putea ocupa postul vacant. Documentai procesul i decizia Dvs.
printr-un act administrativ intern (ordin). n funcie de cerinele postului, selectai candidatul cel mai bun i propunei-l pentru categoria personal cheie.
3. Cnd are loc selecia candidatului, dac politica MRU a organizaiei permite, putei include cerina de avea aprobarea final a Managerului de program asupra candidatului
selectat.
Not: Dac planificai s angajai o persoan din alt proiect, atunci acest aspect trebuie discutat n prealabil cu Managerul de program.
Expediai Managerului de program cererea de aprobare a noului angajat, anexnd CV-ul i o scurt
explicaie de ce angajatul dat a fost selectat (ex. atuuri, experien etc.). Trebuie neaprat s avei confirmarea/aprobarea n scris de la Managerul de program.
n cazul n care exist careva bariere, vei fi informai n scris despre aceasta. Doar dup soluionarea lor
i primirea aprobrii finale vei putea purcede la angajarea acestuia.
51
4
Dei fiecare angajat joac un rol important n organizaie, doar un numr mic de persoane
sunt menionate n contractul de grant drept personal cheie. Numrul maximum de persoane
menionate drept personal cheie este de 5 sau 5% din numrul total de angajai din cadrul organizaiei. Oricare modificare n lista personalului cheie necesit o aprobare din partea USAID.
Dac intervine o schimbare, trebuie parcuri urmtorii pai:
Evidena i administrarea personalului

Definiii
Ordin act juridic prin care conducerea unei organizaii ia decizii n
form scris (dispoziie, decizie, hotrre).
Contract de munc act juridic care stabilete relaia dintre angaja-
tor (organizaie) i salariat (angajat).
Carnet de munc document n care se nregistreaz studiile i expe-
riena profesional a angajatului.
Dosar personal map care conine toate documentele importante
privind activitatea angajatului.
Fi de pontaj document de eviden a timpului personalului (a se
vedea anexa 5).
Relaiile dintre organizaie i angajat trebuie s fie documentate juridic conform prevederilor Codului Muncii al Republicii Moldova. Astfel, organizaia trebuie s se asigure ca are elaborate corect
toate documentele solicitate de prevederile cadrului legal.
Inspecia Muncii este organul de stat abilitat cu funcii de control i inspectare n domeniul respectrii drepturilor muncii. Aceast instituie poate efectua vizite planificate sau spontane, inclusiv n baza demersurilor/plngerilor prezentate de vreun angajat.
Contracte de munc
Organizaia este responsabil i obligat s semneze un contract de munc cu fiecare angajat,
indiferent de postul deinut, durata contractului sau alte aspecte.
n funcie de durata contractului de munc, distingem:
1. Contracte de munc cu perioad determinat;
2. Contracte de munc cu perioad nedeterminat.
Distingem mai multe tipuri de contracte de munc:
Contracte
colective
de munc
Contractul colectiv de munc este actul juridic care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi sociale n cadrul unitii, ncheiat n form scris ntre salariai/angajai i angajator/organizaie de ctre reprezentanii acestora.
Pentru organizaiile societii civile nu este specific semnarea contractului colectiv de munc.
Contrac te
individuale
de munc
Contractul individual de munc reprezint documentul juridic care stabilete raportul de munc dintre organizaie i angajat i se ncheie n baza negocierilor dintre acetia.
Documentele care se prezint la ncheierea contractului individual de munc sunt:
buletinul de identitate sau un alt act de identitate;
carnetul de munc, cu excepia cazurilor n care persoana se ncadreaz n cmpul muncii pentru prima dat sau se angajeaz la o munc prin cumul;
documentele de eviden militar pentru recrui i rezerviti;
diploma de studii, certificatul de calificare ce confirm pregtirea special pentru profesiile
care necesit cunotine sau caliti speciale;
certificatul medical, n cazurile prevzute de legislaia n vigoare.
Se interzice angajatorilor s solicite de la persoanele care se angajeaz alte documente dect cele
prevzute de legislaia n vigoare.
52
Contrac te
de prestare
servicii
Organizaia poate semna cu persoane care nu reprezint personalul de baz al organizaiei contracte
de prestare servicii, care includ tipul/obiectul serviciului, durata, costul serviciului pe or/zi. Dup
finalizarea prestrii serviciului dat este obligatoriu semnarea actului de primire-predare cu semnturile executorului i beneficiarului (organizaiei).
Carnet de munc
Carnetele de munc se in pentru toi angajaii care lucreaz n organizaie mai mult de 5 zile lucrtoare. n carnetele de munc se nscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de munc i
la stimulrile pentru succesele realizate n cadrul unitii. Sanciunile disciplinare nu se nscriu n
carnetul de munc.
nscrierile cu privire la motivele ncetrii contractului individual de munc se efectueaz n strict
conformitate cu prevederile legislaiei n vigoare, indicndu-se articolul, alineatul, punctul i litera
corespunztoare din lege.
n cazul ncetrii contractului individual de munc din iniiativa salariatului, din motive pentru
care legislaia prevede posibilitatea acordrii unor nlesniri i avantaje, nscrierea cu privire la ncetarea contractului individual de munc se efectueaz cu indicarea acestor motive.
Modul de completare, pstrare i eviden a carnetelor de munc este stabilit de Guvern.
Dosar personal
Fiecare angajat care face parte din personalul de baz al organizaiei trebuie s dispun de un
dosar personal, adic o map care conine urmtoarele documente:
1. copia buletinului de identitate;
2. contractul individual de munc;
3. fia de post semnat de toate prile;
4. ordine (de angajare, transfer, promovare, acordarea diferitor tipuri de concedii, eliberare
etc.);
5. fiele de evaluare;
6. alte documente relevante.
Coninutul dosarului personal este confidenial. Acces la acesta are doar angajatul i persoana
responsabil de completarea acestuia, de regul, acesta fiind contabilul-ef al organizaiei.

Diligen corespunztoare n deciziile de angajare toi beneficiarii de subvenii acordate
prin Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID) sunt obligai s dispun
de un rezumat al istoriei academice i activitii de munc (CV) pentru fiecare salariat angajat
pentru a verifica datele acestui n ceea ce privete experiena de munc i salariul acordat. n
timp ce acordul dvs. de cooperare nu impune utilizarea SF-1420 - Fia biografic a angajatului
contractant (formular AID-1420-17, http://transition.usaid.gov/forms/AID1420-17.doc),
formularul standard utilizat pentru a documenta istoricul salariului angajailor i contractanilor
- 1420 datele biometrice sunt deseori utilizate n timpul procesului de angajare, deoarece
reprezint o modalitate simpl de a capta informaii relevante. De asemenea, este utilizat de
ctre USAID n procesul de justificare a salariilor.
53
4
La ncetarea contractului individual de munc carnetul de munc se restituie salariatului n ziua

eliberrii din funcia ocupat.
Politica de meninere a unui loc de munc fr droguri i alcool - toi beneficiarii de

subvenii acordate prin Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID) sunt
obligai s stabileasc o politic ce promoveaz un loc de munc n afara drogurilor i alcoolului.
Aceast declaraie politic trebuie semnat de ctre fiecare membru al personalului din cadrul
organizaiei voastre. O modalitate eficient de a aborda cerina de aplicare a semnturilor
pentru aceast politic este includerea acesteia n dou documente, mai nti n manualul
personalului iar apoi pe o pagin separat care este semnat de fiecare angajat i depus n
dosarele de personal.
Concediul angajailor
Concediile anuale
Concediul de
odihn anual
Fiecare angajat care activeaz n baza unui contract individual de munc are
dreptul la concediu de odihn anual pltit, cu o durat minim de 28 de zile
calendaristice, cu excepia zilelor de srbtoare nelucrtoare.
Concediul din
cont propriu
nepltit
Angajatului i se poate acorda un concediu nepltit cu o durat de pn la 60 de

zile calendaristice, n care scop se emite un ordin (dispoziie, decizie, hotrre)
de ctre Directorul Executiv. Angajatul trebuie s depun o cerere n scris i
s obin confirmarea Directorului Executiv. Solicitarea concediului nepltit
trebuie s aib la baz motive familiale sau alte motive ntemeiate.
Concediu n situa- Conform art. 12 al Conveniei colective de munc la nivel naional nr. 2 din
ii specifice
09.07.2004, se ofer zile libere suplimentare n caz de cstorie a angajatului, a
copilului acestuia, de deces a unei rude apropiate, precum i n alte situaii.
Concedii sociale
Concediul
medical
Concediul medical pltit se acord tuturor angajailor n baza certificatului medical eliberat de ctre medicul de familie. Modul de stabilire, calculare i achitare a indemnizaiilor din bugetul asigurrilor sociale de stat n legtur cu concediul medical este prevzut de Legea nr. 289/2004 privind indemnizaiile pentru
incapacitate temporar de munc i alte prestaii de asigurri sociale.
Concediul de maternitate i concediul parial pltit

pentru ngrijirea
copilului
Angajatelor li se acord un concediu de maternitate ce include concediul prenatal

cu o durat de 70 de zile calendaristice i concediul postnatal cu o durat de 56
de zile calendaristice (n cazul naterilor complicate sau naterii a doi sau mai
muli copii 70 de zile calendaristice), pltindu-li-se pentru aceast perioad
indemnizaii n modul prevzut la art. 123 alin. (2) al Codului Muncii al Republicii
Moldova. n baza unei cereri scrise, dup expirarea concediului de maternitate,
li se acord un concediu parial pltit pentru ngrijirea copilului pn la vrsta
de 3 ani, cu achitarea indemnizaiei din bugetul asigurrilor sociale de stat.
Concediul parial pltit pentru ngrijirea copilului poate fi folosit integral sau pe
pri n orice timp, pn cnd copilul va mplini vrsta de 3 ani. Acest concediu
se include n vechimea n munc, inclusiv n vechimea n munc special i n
stagiul de cotizare. Concediul parial pltit pentru ngrijirea copilului poate fi
folosit opional, n baza unei cereri scrise, i de tatl copilului, bunic, bunel sau
alt rud care se ocup nemijlocit de ngrijirea copilului, precum i de tutore.
Toate aceste decizii trebuie ntocmite n scris, prin emiterea ordinului Directorului
Executiv.
54
Evidena timpului
n cadrul organizaiei trebuie s se duc evidena timpului de munc prin completarea aa-numitei Fie de pontaj sau, n cazul cerinelor USAID Time-sheet. Documentele n cauz includ numrul
de ore lucrate n fiecare zi pe parcursul unei luni i servete temei pentru stabilirea salariului la
finele lunii.
Program flexibil de munc

n cadrul organizaiilor societii civile poate fi aplicat cu succes un program flexibil de munc pentru angajai. Aceasta nseamn c angajailor li se ofer posibilitatea de a-i stabili un orar propriu
al orelor de munc, adic cnd le este cel mai convenabil. Condiia este ca numrul de ore necesar
s fie realizat i angajatul s se prezinte la evenimentele importante ale organizaiei, n cazul n
care acestea au loc n afara programului de munc al angajatului. De asemenea, poate fi aplicat
i colaborarea la distan, prin email.
Sancionarea i concedierea angajailor

Sancionarea angajailor
n acelai timp se interzice aplicarea amenzilor i altor sanciuni pecuniare (financiare) pentru nclcarea disciplinei de munc. Pentru aceeai abatere disciplinar nu se poate aplica dect o singur sanciune. La aplicarea sanciunii disciplinare organizaia trebuie s in cont de gravitatea
abaterii disciplinare comise i de alte circumstane obiective.
Pentru a evita nenelegerile i a putea msura gravitatea abaterii disciplinare, organizaia trebuie
s prevad n Regulamentul intern lista abaterilor disciplinare pentru care se aplic diferite tipuri de
sanciuni, n conformitate cu prevederile legislaiei n vigoare.
Sanciunea disciplinar se aplic, de regul, imediat dup constatarea abaterii disciplinare, dar nu
mai trziu de o lun din ziua constatrii acesteia, fr a lua n calcul timpul aflrii angajatului n concediul anual de odihn, n concediul de studii sau n concediul medical. n acelai timp sanciunea disciplinar nu poate fi aplicat dup expirarea a 6 luni din ziua comiterii abaterii disciplinare, iar n urma
reviziei sau controlului activitii economico-financiare dup expirarea a 2 ani de la data comiterii.
Modul de aplicare a sanciunilor disciplinare

Pn la aplicarea sanciunii disciplinare trebuie parcurse urmtoarele etape:
1. Organizaia este obligat s cear angajatului care a nclcat disciplina o explicaie n scris
privind fapta comis. Refuzul de a prezenta explicaia cerut se consemneaz ntr-un proces-verbal semnat de directorul organizaiei i un reprezentant al salariailor (managerul/
specialistul resurse umane sau contabilul-ef ).
2. n funcie de gravitatea faptei comise de angajat, organizaia este n drept s organizeze i
o anchet de serviciu. n cadrul anchetei angajatul are dreptul s-i explice atitudinea i s
prezinte persoanei abilitate cu efectuarea anchetei toate probele i justificrile pe care le
consider necesare.
55
4
n conformitate cu prevederile art. 206-211 ale Codului Muncii al Republicii Moldova, pentru nclcarea disciplinei de munc organizaia are dreptul s aplice fa de angajat urmtoarele sanciuni
disciplinare:
a) avertismentul;
b) mustrarea;
c) mustrarea aspr;
d) concedierea (n temeiurile prevzute la art.86 alin.(1) lit. g)-r)).
Sanciunea disciplinar se aplic prin ordin (dispoziie, decizie, hotrre), n care se indic n mod
obligatoriu:
a) temeiurile de fapt i de drept ale aplicrii sanciunii;
b) termenul n care sanciunea poate fi contestat;
c) organul n care sanciunea poate fi contestat.
Ordinul (dispoziia, decizia, hotrrea) de sancionare, cu excepia sanciunii disciplinare sub form de concediere conform art. 206 alin. (1) lit. d) al Codului Muncii, care se aplic cu respectarea
art. 81 alin. (3), se comunic angajatului, sub semntur, n termen de cel mult 5 zile lucrtoare de
la data emiterii.
Ordinul (dispoziia, decizia, hotrrea) de sancionare poate fi contestat de ctre angajat n instana de judecat conform prevederilor art. 355 al Codului Muncii al Republicii Moldova.
Demisia i concedierea angajailor

Demisia
n conformitate cu prevederile Codului Muncii, angajatul are dreptul la demisie, care reprezint rezilierea contractului individual de munc, din proprie iniiativ, comunicnd acest fapt angajatorului, prin cerere scris, cu 14 zile calendaristice nainte. Decurgerea termenului menionat ncepe
n ziua imediat urmtoare zilei n care a fost nregistrat cererea.
Concedierea
Concedierea reprezint rezilierea din iniiativa organizaiei a contractului individual de munc pe
durat nedeterminat, precum i a celui pe durat determinat se admite pentru urmtoarele
motive:
a) rezultatul nesatisfctor al perioadei de prob (art. 63 alin. (2));
b) lichidarea unitii sau ncetarea activitii organizaiei;
c) reducerea numrului sau a statelor de personal din cadrul unitii;
d) constatarea faptului c angajatul nu corespunde funciei deinute sau muncii prestate din cauza strii de sntate, n conformitate cu certificatul medical;
e) constatarea faptului c angajatul nu corespunde funciei deinute sau muncii prestate ca urmare a calificrii insuficiente, confirmate prin hotrrea comisiei de atestare;
f) schimbarea proprietarului unitii (n privina conductorului unitii, a adjuncilor si, a contabilului-ef);
g) nclcarea repetat, pe parcursul unui an, a obligaiilor de serviciu, dac anterior au fost aplicate sanciuni disciplinare;
h) absena fr motive ntemeiate de la locul de munc mai mult de 4 ore consecutive n timpul
zilei de munc;
i) prezentarea la locul de munc n stare de ebrietate alcoolic, narcotic sau toxic, stabilit n
modul prevzut de art. 76 lit. k);
j) svrirea la locul de munc a unei sustrageri (inclusiv n proporii mici) din patrimoniul unitii, stabilite prin hotrrea instanei de judecat sau a organului de competena cruia ine
aplicarea sanciunilor administrative;
k) comiterea de ctre angajatul care mnuiete nemijlocit valori bneti sau materiale a unor aciuni culpabile, dac aceste aciuni pot servi drept temei pentru pierderea ncrederii angajatorului fa de salariatul respectiv;
56
l) semnarea de ctre conductorul unitii (filialei, subdiviziunii), de ctre adjuncii si sau de ctre contabilul-ef a unui act juridic nefondat care a cauzat prejudicii materiale unitii;
m) nclcarea grav, chiar i unic, a obligaiilor de munc de ctre conductorul unitii, de ctre
adjuncii si sau de ctre contabilul-ef;
n) prezentarea de ctre angajat organizaiei, la ncheierea contractului individual de munc, a
unor documente false (art. 57 alin. (1)), fapt confirmat n modul stabilit;
o) refuzul angajatului de a continua munca n legtur cu schimbarea proprietarului unitii sau
reorganizarea acesteia, precum i a transferrii unitii n subordinea unui alt organ;
p) refuzul angajatului de a fi transferat la o alt munc pentru motive de sntate, conform certificatului medical (art. 74 alin. (2));
q) refuzului angajatului de a fi transferat n alt localitate n legtur cu mutarea unitii n aceast localitate (art. 74 alin. (1)); precum i
r) pentru alte motive prevzute de prezentul cod i de alte acte legislative.
Managementul Voluntarilor
Voluntarii pot constitui un atu foarte puternic pentru organizaie, dac sunt gestionai n mod
eficient. Managementul voluntarilor este crucial n acest sens, incluznd modalitatea de recrutare,
selecie, instruire, supervizare i apreciere a acestora.
Pentru a evalua necesitatea organizaiei n voluntari, este important s fie analizat bine situaia
i anume: domeniile care necesit implicarea voluntarilor, resursele disponibile i dac implicarea
voluntarilor este cea mai bun soluie.
n continuare se ofer o serie de ntrebri care ar putea s v ajute n luarea deciziilor privind implicarea voluntarilor:
Avei activiti sau sarcini care pot fi realizate de persoane care nu fac parte din personalul
Dvs.?
Ce fel de cunotine sau abiliti trebuie s posede persoanele pentru realizarea activitilor
i sarcinilor sus-menionate?
Activitile i sarcinile date sunt specifice i de scurt durat? Sau fac parte din procese
continui, care necesit o implicare de lung durat?
Vei avea nevoie s instruii voluntarii pentru a v asigura c sunt capabili s execute activitile i sarcinile date?
Avei personal suficient pentru ca s instruiasc i s asigure tot suportul necesar voluntarilor?
Avei toate resursele necesare de care au nevoie voluntarii?
Cum vei superviza i evalua activitatea voluntarilor?
Odat ce ai investit n voluntari prin instruirea lor, cum le vei menine devotamentul pentru proiect/organizaie?
Cum vei documenta timpul oferit de voluntari, fie ca surs de cofinanare a cheltuielilor
sau/i s demonstrai susinerea constituenilor pentru activitile organizaiei?
57
4
Nu se admite concedierea salariatului n perioada aflrii acestuia n concediu medical, n concediu

de odihn anual, n concediu de studii, n concediu de maternitate, n concediu parial pltit pentru ngrijirea copilului pn la vrsta de 3 ani, n concediu suplimentar nepltit pentru ngrijirea
copilului n vrst de la 3 la 6 ani, n perioada ndeplinirii obligaiilor de stat sau obteti, precum
i n perioada detarii, cu excepia cazurilor de lichidare a unitii.
S admitem c ai stabilit c avei nevoie de voluntari i cunoatei ce dorii ca ei s fac i de ce fel

de resurse avei nevoie pentru acetia. n continuare trebuie s-i gsii. De regul, oamenii devin
voluntari pentru o organizaie prin 1) contactarea organizaiei prin care i exprim dorina de a
oferi ajutorul lor i 2) rspund la ncercrile Dvs. de recrutare.
Trebuie s avei n vedere c dac recrutai voluntari sub 18 ani, avei nevoie de acordul prinilor
acestora pentru implicarea lor n activitile organizaiei.
Se recomand s creai o baz de date privind voluntarii organizaiei prin completarea unui formular de aplicare care ar conine informaii despre studii, abiliti, aptitudini, timp disponibil i alt
informaie de care avei nevoie.
Odat ce ai primit formularele de aplicare de la potenialii voluntari, verificai dac competena
lor este compatibil cu necesitile Dvs. Acei care corespund ntr-o msur mai mare sunt invitai
la interviu.
Dac avei un numr mare de voluntari, trebuie s le gestionai timpul corect. Astfel, putei elabora un grafic lunar, unde n fiecare zi se menioneaz cine dintre voluntari i ct timp este disponibil
pentru organizaie.
nc la nceput trebuie s clarificai rolurile fiecruia dintre voluntari i rolul organizaiei, ateptrile reciproce. Acest lucru va preveni frustrrile i confuziile pe viitor. Se recomand semnarea
bilateral a unui acord de colaborare, n care se vor specifica att drepturile, ct i responsabilitile
voluntarului, beneficiile acestuia.
La fel ca n cazul personalului de baz, voluntarii trebuie orientai n ceea ce privete misiunea,
viziunea, valorile, istoricul i activitatea organizaiei. Majoritatea oamenilor lucreaz mult mai bine
atunci cnd vd imaginea global.
Delegai pe cineva din cadrul organizaiei s organizeze sesiunea de orientare. Sesiunea de orientare include i prezentarea personalului, condiiile de lucru etc. i nu uitai, de atitudinea Dvs.
fa de voluntari depinde dac acetia devin sau nu ambasadori adevrai ai organizaiei Dvs. n
comunitate/societate.
Managementul voluntarilor este un lux pe care nu vi-l permitei. Nu este adevrat, managementul voluntarilor v ajut s-i transformai n atu al organizaiei.
Referine
1. Manual MRU. Consiliul RU pentru sectorul nonprofit
http://hrcouncil.ca
2. Capable Partners Program, The Essential Guide to Managing Your USAID Award
http://www.ngoconnect.net/documents/592341/749044/The+Essential+Guide+to+Managing+You
r+USAID+Award
3. Exemple de documente MRU http://www.ngoconnect.net/humanresources
4. Ghidul Coordonatorului de Voluntari din Republica Moldova http://www.fhi360.md/docs/Ghidul_Coordonatorului_de_Voluntari_din_Republica_Moldova.pdf
5. Introducere n training i supervizare http://initiativesinc.com/resources/publications/techExpertise/
training.htm
6. Supervizare de suport pentru mbuntirea Serviciilor primare de asisten integrat
http://www1.msh.org/Documents/OccasionalPapers/upload/Supportive-Supervision-to-ImprovePrimary-Health-Care.pdf
7. Ghid pentru implementarea supervizrii de suport
http://www.path.org/publications/detail.php?i=1212
8. Evaluare 360 de grade http://www.businessballs.com/performanceappraisals.htm#360 degree feedback360 degree feedback
9. Bibliotec n domeniul managementului Evaluarea performanelor http://managementhelp.org/
emp_perf/perf_rvw.htm
58
MANAGEMENTUL FINANCIAR
Definiii
Buget - descrie o sum pe care o organizaie planific s o obin i s o
cheltuiasc pentru un anumit scop pe parcursul unei anumite perioade de

timp.
Separarea obligaiilor - este un element cheie al controlului intern ce
presupune faptul c nicio persoan nu va avea control asupra a dou

sau mai multe pri ale unei tranzaciei sau operaiuni.
Partajarea costurilor (cost-share) - partea de costuri ale proiectului
neacoperit de ctre donator. Acestea pot fi contribuii n numerar sau n

natur.
dect cele n numerar pentru un proiect. Aceste resurse pot include servicii
de voluntariat, echipament, proprietate etc.
Acest capitol:
Explic importana managementul financiar pentru OSC-uri
Explic noiunea de management financiar i control financiar
Descrie principiile fundamentale ale managementului financiar
Explic rolurile i responsabilitile n domeniul managementului financiar
Descrie componentele i instrumentele managementului financiar
Ce este managementul financiar?

Multe OSC-uri acord o prioritate sczut managementul financiar, ceea ce rezult, de regul, n
planificare i monitorizare financiar deficitare.
Buna practic n managementul financiar:
va permite managerilor s utilizeze eficient resursele disponibile pentru a atinge obiectivele i ndeplini angajamentele fa de prile interesate
va permite OSC-urilor s fie mai responsabile fa de donatori i prile interesate
va spori respectul i ncrederea din partea donatorilor, partenerilor i beneficiarilor
va oferi OSC-urilor prioritate n competiia pentru resursele tot mai limitate
va permite OSC-urilor s se pregteasc pentru sustenabilitate financiar pe termen lung
orice alt motiv convingtor pentru asigurarea unui management corect.
59
5
Contribuii n natur (in-kind contribution) - resursele n alte forme
Managementul financiar nu se refer doar la evidena contabil! Acesta reprezint o latur

important a managementului de program, care nu trebuie perceput ca fiind responsabilitatea
exclusiv a personalului financiar.
Pentru un OSC managementul financiar este la fel de important cum este ntreinerea tehnic
pentru un automobil. Dac nu i se toarn combustibil i ulei de calitate i dac nu este supus revizia tehnic n mod regulat, vehiculul nu va funciona bine. Iar dac este neglijat, n cele din urm
vehiculul se va defecta i nu va ajunge la destinaie.
Dei nu exist un model de management financiar unic potrivit pentru toate tipurile de organizare, unele componente eseniale sunt valabile n toate situaiile:
Patru Piloni de Baz ai Managementului
Financiar
INSTRUMENTE relevante
ORGANIZAREA stabilete clar cine i ce face, Structura companiei, organigrame, scheme,

de ce face, cnd i cum face.
fie de post, planuri de conturi, manual
financiar, bugete etc.
PLANIFICAREA permite crearea unei viziuni Planul strategic, planul de afaceri, planul de
de perspectiv, cum ar fi elaborarea bugetelor activiti, studiul de fezabilitate etc.
pentru activitile unui program sau ntreaga
organizaie pentru un an sau o perioad mai
ndelungat.
CONTROLUL stabilete sisteme i proceduri,

verificri, pentru a asigura faptul c resursele
financiare ale organizrii sunt gestionate
corespunztor, iar riscurile sunt inute sub
control.
Bugete, autoritate delegat, procedura de

achiziii, reconcilierea, auditul intern i extern,
registrul mijloacelor fixe, politica de utilizare a
vehiculelor, asigurarea etc.
MONITORIZAREA compar planurile iniiale

cu rezultatele finale, cu scopul de a identifica
punctele forte i cele slabe din planificare i
implementare i a efectua eventuale modificri.
Rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare

a bugetului, rapoarte pentru fluxurile de
numerar, rapoarte financiare, rapoarte ale
proiectelor, rapoarte pentru donatori, rapoarte
de audit, rapoarte de evaluare etc.
Care sunt avantajele unui management financiar corespunztor?

Managementul financiar se refer de facto la aciunile de supraveghere a strii financiare a unei
organizaii i meninerea unui indice stabil. Acesta cuprinde:
Managementul resurselor limitate
OSC-urile activeaz ntr-un mediu competitiv n care fondurile venite din partea donatorilor sunt tot mai limitate. Prin urmare, trebuie s ne asigurm de faptul c fondurile i resursele venite din donaii sunt utilizate n mod corespunztor i ct mai eficient, astfel nct
organizaia s-i ating scopurile i obiectivele.
Managementul riscului
Toate organizaiile se confrunt cu riscuri venite din interior i din exterior, ceea ce le poate pune n pericol aciunile i chiar existena (ex: retragerea fondurilor, incendiu la sediul
organizaiei sau chiar fraude). Riscurile trebuie identificate i gestionate activ, ntr-un mod
organizat, pentru a limita daunele pe care le-ar putea cauza.
60
Managementul strategic
Managementul financiar face parte din managementul organizaional ca tot ntreg. Aceasta presupune ca managerii s aib n vizor tabloul de ansamblu s priveasc modul n
care este finanat organizaia pe termen mediu i lung i nu doar s se concentreze asupra
proiectelor i programelor curente.
Managementul prin obiective
Managementul financiar presupune o atenie sporit asupra obiectivelor proiectului i ale

organizaiei.
Procesul managementului financiar

Procesul managementului financiar Planific, Acioneaz, Revizuiete se desfoar ca un proces continuu.
Documenteaz-te
i acioneaz
Planific
Stabilete
bugetele
Revizuiete
Acioneaz
Monitorizeaz veniturile i
cheltuielile n comparaie cu
bugetul planificat
Planific:
Pune n aplicare planurile,

cheltuie i ctig bani
Atunci cnd o organizaie i ncepe activitatea, aceasta trebuie s-i stabileasc

nite obiective i un plan de aciuni.
Urmtorul pas const n elaborarea unui plan financiar care prevede cheltuielile
pentru desfurarea activitilor i identificarea fondurilor.
Acioneaz:
Dup obinerea fondurilor va fi implementat programul de aciuni, pentru a

atinge scopurile stabilite la etapa de planificare.
Revizuiete:
Situaia curent este comparat cu planurile iniiale, dup care managerii pot
decide dac organizaia se ncadreaz n termene i buget. Rezultatele obinute
la etapa de revizuire vor fi utilizate pentru urmtoarea faz de planificare .a.m.d.
Cine este responsabil de managementul financiar?

Tuturor angajailor de orice nivel le revine un rol important n gestionarea riscurilor, n comunicarea cu donatorii i cu beneficiarii i n nregistrarea rezultatelor pentru organizaie. Dei Consiliul
de Administrare este responsabil de gestionarea financiar a organizaiei Dvs., responsabiliti
zilnice n acest sens sunt delegate Directorului Executiv, care la rndul su deleg anumite funcii
managerilor superiori, iar managerii superiori deleg anumite funcii subalternilor .a.m.d., dup
cum este prezentat n tabelul de mai jos.
61
Actori
implicai n
managementul
financiar
Administraia
Model de responsabiliti administrative
Supravegherea controlului financiar

Revizuirea i aprobarea bugetului
Aprobarea politicilor financiare, inclusiv delegarea autoritilor
Revizuirea i aprobarea rapoartelor financiare i a rapoartelor pentru audit
Monitorizarea i asistena n mobilizarea resurselor
Evaluarea riscurilor financiare cu care se confrunt OSC-ul
Directorul Executiv
(DE)
Raportarea ctre Consiliul de Administrare i gestionarea procesului de bugetare

Desemnarea/angajarea personalului i delegarea sarcinilor
Revizuirea contractelor sau acordurilor ncheiate cu donatorii sau a altor contracte
Asigurarea pregtirii i prezentrii corecte i la timp a rapoartelor financiare
Supravegherea acurateei i actualizrii registrelor de eviden financiar
Monitorizarea utilizrii resurselor i gestionarea generrii de venit
Responsabilitatea de a asigura alinierea activitilor programului la buget i la

livrabile
Managerii
superiori
Monitorizarea necesitilor financiare ale organizaiei i ntocmirea planului

Gestionarea i monitorizarea bugetelor pentru departamentele sau proiectele
acestora
Revizuirea rapoartelor financiare ale organizaiei i furnizarea ctre DE a datelorde intrare
Delegarea ulterioar a unor responsabiliti financiare echipei
Proiectarea necesitilor financiare ulterioare
Angajaii
Stabilirea bugetelor pentru a se asigura de includerea tuturor costurilor (cum ar fi

livrabilele, implementarea monitorizrii i a evalurii)
Controlul bugetului pentru a se asigura c banii sunt folosii dup cum s-a stabilit
i eficient
Colaborarea cu personalul financiar pentru a se asigura c politicile i procedurile
sunt urmate corespunztor i a se asigura de codificarea i raportarea corect a
cheltuielilor
Conlucrarea cu personalul responsabil de achiziii pentru a se asigura de selectarea celei mai avantajoase oferte
Personalul
financiar
Controlarea ncasrilor OSC-ului, inclusiv a operaiunilor bancare i a chitanelor

emise
Administrarea procesului de plat pentru a se asigura de plata la timp a facturilor
Completarea registrului contabil i reconcilierea lunar a acestuia
ntocmirea rapoartelor financiare interne i externe
62
Ce este Controlul Financiar?

La baza managementului financiar st conceptul de control financiar. Acesta descrie o situaie
n care resursele financiare ale unei organizaii sunt utilizate corect i eficient. Controlul financiar
are loc atunci cnd sunt stabilite sisteme i proceduri care asigur faptul c resursele financiare ale
organizaiei sunt utilizate adecvat.
n cazul unui control financiar deficitar ntr-o organizaie:
Activele risc s fie furate, s fie subiect de fraud sau de abuz
Fondurile ar putea fi folosite n alte scopuri dect cele stabilite de obiectivele OSC-ului i
inteniile donatorilor
Competena managerilor ar putea fi pus sub semnul ntrebrii etc.
n cazul dat ceea ce ne preocup este gestionarea riscurilor interne cu care se confrunt un OSC
zi de zi. Aceasta se poate obine prin intermediul controalelor, verificrilor, care dac sunt aplicate
corespunztor, vor permite evitarea pierderilor i detectarea erorilor sau a omisiunilor n registrele
contabile.
Exist diverse categorii de controale interne:

Separarea obligaiilor
Reconcilierea
Controlul ncasrilor
Controlul fizic
Principiul separrii obligaiilor

Definiia i Importana:
Separarea obligaiilor este un element cheie al controlului intern. Aceasta presupune faptul c
nicio persoan nu va avea control asupra a dou sau mai multe pri ale tranzaciei sau operaiunii. Principiul dat este folosit pentru a face posibilitatea de fraud mai dificil, deoarece aceasta ar
presupune complicitatea ntre mai multe peroane i n majoritatea cazurilor asigur identificarea
la timp a greelilor minore.
Exemplu din viaa real care demonstreaz necesitatea separrii obligaiilor:
Directorul Executiv al unei organizaii mici era responsabil de iniierea procedurilor de achiziii i
aprobare a plilor.
A venit donatorul s efectueze o verificare la faa locului i a cerut s i se prezinte documentaia
aferent ctorva tranzacii. Una dintre acele tranzacii nu corespundea cu documentaia pe care a
primit-o donatorul.
Directorul Executiv a efectuat pli pe care le-a ncasat el nsui i i-a prezentat contabilului documente de achiziii false.
63
5
De asemenea, efectuarea controalelor este foarte important pentru protejarea tuturor celor care
sunt implicai n afacerile financiare ale companiei, deoarece acestea elimin orice suspiciune, tentaie sau lips de loialitate.
Organizaiei i s-a cerut s efectueze un audit deplin. Drept urmare au fost identificate mai multe
bonuri de plat frauduloase. Donatorul i-a cerut organizaiei s returneze banii pentru acele tranzacii. Organizaia ns nu dispunea de acei bani i a fost nevoit s-i sisteze activitatea.
Morala: Dac organizaia ar fi respectat principiul separrii obligaiilor, cel mai probabil furtul nu
s-ar fi ntmplat.
Scanarea organizaiei Dvs.:
Rspundei la urmtoarele ntrebri despre organizaia Dvs.
Cine este responsabil de iniierea unei cereri de achiziie?
Cine este responsabil pentru revizuirea cererii de achiziie pentru a se asigura de faptul c
banii pentru activitate sunt alocai n buget?
Cine este responsabil pentru revizuirea cererii de achiziie pentru a se asigura c suma de
bani este disponibil n contul bancar?
Cine este responsabil s se asigure c documentele justificative sunt complete i corecte?
Cine este responsabil de aprobarea cererii de achiziie pentru a purcede la procedura de

achiziie?
Dac exist un contract ncheiat cu vnztorul, cine este persoana care l semneaz?
Cine este responsabil de luarea n primire a bunurilor sau de verificarea calitii serviciilor
furnizate?
Cine aprob factura care este ulterior transmis spre efectuarea plii?
Cine verific dac suma indicat n factur este corect?
Cine pregtete cererea de transfer bancar spre semnare?
Cine semneaz cererea de transfer bancar?
Cine aplic tampila pe cererea de transfer bancar?
Cine nregistreaz plata efectuat n sistemul de eviden contabil?
n efectuarea acestor activiti n cadrul diferitor proiecte sunt autorizate diferite persoane?
Introducei aceti pai n structura dup care i desfoar activitatea. Acest lucru v va permite
s aflai n ce mod organizaia admite fraude zilnic.
inei cont de urmtoarele:
O separare a obligaiilor presupune separarea urmtoarelor funcii:
64
Aprob
Pregtete
Revizuiete
Contabilul revizuiete documentele pentru a se asigura c Asistentul de Proiect a

selectat vnztorul potrivit n procesul de alegere i c exist fonduri disponibile
din grant.
Directorul Executiv revizuiete pachetul de documente pentru a se asigura c
articolele procurate corespund necesitilor i aprob achiziia.
La momentul efecturii plilor procesul rencepe.
Asistentul de Proiect primete facturile i pregtete transferul bancar.
Contabilul revizuiete transferul bancar pentru a se asigura c informaia este
corect.
Directorul Executiv revizuiete factura i verific transferul bancar, dup care
aprob plata.
65
Aprobare
5
Asistentul de Proiect alctuiete lista de articole i pregtete pachetul de achiziii

pentru toate documentele.
Revizuire
Organizaia X are urmtorii angajai: un director executiv, un contabil i un asistent

de proiect. Acetia au sarcina s desfoare 2 training-uri pentru deintorii de cini
din zon, avnd la baza lor comenzile principale. Ei se pregtesc pentru primul lor
training i au nevoie de urmtoarele: o sal de conferine, prjituri i ceai.
Pregtire
Exemplul 1:
Aprobare
Revizuire
Organizaia Y este una de proporii mai mari i implementeaz trei programe. Pentru
fiecare program exist un Asistent de Proiect i un Coordonator de Proiect. Toate
programele au acelai Contabil i Director Executiv.
Elaborare
Exemplul 2:
Asistentul de Proiect primete lista de articole i pregtete pachetul de achiziie

Toat
cu toate documentele necesare.
Contabilul revizuiete documentele pentru a se asigura c Asistentul de Proiect a
selectat vnztorul potrivit n procesul de alegere i c exist fonduri disponibile
din grant.
Coordonatorul de Proiect revizuiete pachetul de documente pentru a se asigura
c articolele procurate corespund necesitilor i aprob achiziia.
La momentul efecturii plilor procesul rencepe.
Asistentul de Proiect primete facturile i pregtete transferul bancar.

Contabilul revizuiete transferul bancar pentru a se asigura c informaia este
corect.
Directorul Executiv revizuiete factura i verific transferul bancar, dup care
aprob plata.
Remarc important:
n Exemplul al 2-lea Directorul Executiv este cel care aprob plile. Cu toate acestea, Coordonatorul de Proiect ar putea fi cel care aprob plile, deoarece nu a fost implicat n procesul de
elaborare sau revizuire. n plus, Coordonatorul de Proiect ar putea fi cel responsabil de activitile de pregtire, atta timp ct Directorul Executiv este cel care aprob.
Teste uoare pentru sistemul Dvs.:
Persoana care: Este persoana care nu trebuie:
Pregtete documentele primare
S aprobe documentele primare
Efectueaz ncasrile S nregistreze chitanele

Pregtete depozitul bancar
S reconcilieze conturile bancare
sau nregistreaz chitanele

Este responsabil de securitatea fizic a activelor
S efectueze inventarierea fizic
Elaboreaz tatele de plat
S distribuie salariile
Duce evidena registrului deplasrilor

S monitorizeze consumul de
combustibil
Aplic semntura pe transferurile bancare
66
S aib acces la tampila organizaiei
Atunci cnd efectuai separarea obligaiilor n cadrul organizaiei Dvs., trebuie s stabilii
urmtoarele:
n ce mod angajaii sunt mputernicii pentru a efectua aceste activiti? (exemplu: prin
intermediul fiei de post sau prin emiterea unei mputerniciri)
Cine are autoritatea de a schimba persoanele responsabile de etapele amintite mai sus?
Aceste responsabiliti sunt inerente jobului sau se modific n dependen de persoana
care este la moment responsabil de acestea?
Care angajai au dreptul s semneze contul bancar?
Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s fie formulat n politica organizaiei.
Un exemplu de separare a obligaiilor ntr-un manual de politic:

Autoriti i autorizarea contractului
Autoritatea este exercitat prin intermediul:

Acceptrii i semnrii contractelor de executare a serviciilor (autoritatea de contractare)
Negocierea i semnarea acordurilor cu persoanele fizice i juridice pentru furnizarea de

bunuri i/sau servicii pentru organizaie n vederea sprijinirii activitilor de proiect, de
administrare sau de dezvoltare (autoritatea de achiziii)
Autorizarea plilor pentru bunuri sau servicii furnizate organizaiei, inclusiv pentru activiti neplanificate i solicitri de plat prin transfer bancar (autoritatea de
tranzacionare).
n seciunea urmtoare nivele de autoritate, limitrile de autoritate i delegrile admisibile ale

acestor autoriti pentru semnarea propunerilor, premiilor, amendamentelor, instrumentelor
de achiziii publice i autorizaiilor de plat sunt discutate mai pe larg. Cu toate acestea, principiul fundamental este acela c nimeni altul dect Directorul Executiv al organizaiei nu
este autorizat s intre ntr-un acord cu caracter obligatoriu pentru organizaie sau s cheltuiasc fondurile fr o autorizaie expres n acest sens. nclcarea acestui principiu ar putea
conduce la ncetarea contractului de munc cu organizaia.
Definiii
n general, doar Directorul Executiv sau reprezentantul su desemnat are autoritatea s angajeze organizaia s efectueze o anumit activitate, s impun o obligaie sau s suporte costuri
n cadrul unui proiect. Consiliul de Administrare al organizaiei are dreptul s delege autoritatea Directorului Executiv persoanelor fizice specifice, n condiii specifice. Numai un director
executiv i/sau coordonator de proiect pot exercita autoritatea n cadrul conturilor de proiect.
67
5
Consiliul de Administrare al organizaiei a autorizat Directorul Executiv s semneze contractele

n numele organizaiei, respectnd limitrile stabilite de Consiliul Director.
Definiiile relevante sunt:
Definiii
Autoritatea de semnare - permite persoanei autorizate s semneze pro-
puneri, oferte, contracte, acorduri de cooperare, granturi, proiecte, ordine

de achiziie, acorduri de consultan, comenzi pentru achiziii de servicii,
modificri la contracte existente sau orice alt acord. De asemenea, autoritatea de semnare include autoritatea de direcionare a personalului pentru realizarea anumitor sarcini n cadrul autoritii persoanei care ghideaz
performana.
Autoritatea de tranzacionare - desemneaz persoana autorizat s
aprobe pli sau transferuri de fonduri ctre consultani, comerciani, subcontractani, autoriti fiscale, participani i personal n cadrul relaiilor
contractuale existente.
Cerina de Revizuire i iniiere - desemneaz persoanele care trebu-
ie s revizuiasc propunerea, proiectul, aciunile aferente achiziiei sau

autorizaia de plat nainte de aprobarea de ctre persoana autorizat.
Aprobarea persoanei care aprob se indic pe document prin iniialele sale,
de regul alturi de linia special care marcheaz semnturile. Autoritatea
de semnare Nu poate fi exercitat nainte de finalizarea procesului prevzut
de revizuire.
Limita maxim - este limita superioar a valorii sumei de tranzacie pe
care o poate aproba persoana autorizat n acest sens. Toate valorile desemnate la nivel mai nalt sunt autorizate pentru nivel mai jos, chiar dac
acest lucru nu este prevzut expres.
Autoritatea de achiziie - reprezint autorizaia de a efectua achiziii de
materiale, consumabile i servicii la momentul vnzrii (rambursarea prin

numerar sau de credit a persoanei).
Autoritatea de semnare a tranzaciei: Avans pentru efectuarea deplasrilor, rapoarte de cheltuieli, autorizarea deplasrilor, plile efectuate conform comenzilor de lucru, ordine de achiziie,
sub-contracte / contracte/ granturi, pli efectuate conform acordurilor de plat, achiziii rambursabile la punctul de vnzri, transferuri bancare.
Limita maxim
1, 000
Revizuire i vizare de ctre *
Autoritatea semnatar
Directorul Financiar al proiectului Coordonatorul de proiect sau Direcsau contabilul organizaiei

torul Executiv
* persoana care revizuiete/semneaz documentul nu poate fi aceeai
5, 000
Directorul Financiar al proiectului Directorul Executiv sau Coordonasau contabilul organizaiei

torul de proiect, cu mputernicirea
de la Directorul Executiv
100, 000
Directorul Financiar al proiectului i Directorul Executiv sau persoana

Directorul General al proiectului
menionat
n toate cazurile persoanele mputernicite pentru a efectua revizuirea trebuie s vizeze documentul revizuit i propunerea sau lista de preuri (s expedieze un e-mail sau s schieze anumite
notie) nainte de aprobarea i semnarea de ctre autoritatea semnatar.
68
Procesul de delegare a autoritii semnatare

Atunci cnd Directorul Executiv decide c delegarea este cea mai bun soluie pentru Proiect i
pentru Organizaie, Directorul Executiv va cere Consiliului de Administrare n form scris emiterea
unei mputerniciri. Directorul Executiv va indica numele i poziia persoanei care este mputernicit, sumele maxime planificate pentru achiziii i/sau tranzacii, precum i denumirile proiectelor
pentru care este valabil mputernicirea. Directorul Executiv va pregti dou copii ale scrisorii care
va fi adresat att Consiliului, ct i angajatului, spre a fi semnat, o copie fiind pstrat de angajat,
iar cealalt copie va fi pstrat n dosarul personal al angajatului.

Compendiul Legilor Federale al SUA prevede un set de cerine minime pe care sistemul managementului financiar al unui OSC trebuie s le respecte nainte de a beneficia de grantul
din partea Guvernului SUA i pe care trebuie s-l menin pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului. Pentru informaii suplimentare accesai pagina
http://www.access.gpo.gov/nara/cfr/waisidx_10/22cfr226_10.html.
Reconcilierea presupune verificarea registrelor contabile pentru a exclude orice eroare sau omitere care nc nu a fost depistat.
Registrele trebuie s fie reconciliate la intervale de timp regulate:
Registrul bncii
Registrul bncii trebuie s fie reconciliat cu extrasul bancar cel puin o dat n lun. Scopul acestei
proceduri este s fie asigurat faptul c registrele organizaiei corespund cu cele ale bncii, care
sunt, de fapt, un set paralel de registre. Pentru aceasta de la banc se solicit un extras bancar cu
indicarea soldului final pentru o dat anumit i se compar cu Soldul din Registrul Bancar pentru
aceeai dat, dup care se explic diferenele.
Aceasta este o procedur de verificare important nu doar pentru corectitudinea i completarea
registrelor, dar i pentru a identifica din start orice fraud.
Registrul de Cheltuieli Mrunte
Cheltuielile mrunte trebuie verificate i reconciliate cel puin o dat pe sptmn. n cazul n
care se practic acordarea plilor n avans, aceast operaiune este foarte simpl i presupune
doar calcularea tuturor plilor efectuate de la ultima rambursare i verificarea ncasrilor acumulate. Cele dou valori constituie mpreun rezerva total. n cazul identificrii unei discrepane,
n registrul de cheltuieli mrunte se va efectua o nscriere corespunztoare denumit cheltuieli
neidentificate sau surplus neidentificat i vor fi menionate la categoria corespunztoare. Toate
discrepanele trebuie s fie raportate managerului.
Evidena rezervelor
Rezervele trebuie verificate n raport cu bunurile deinute i chitanele respective pentru a exclude orice erori (i niciun bun din cele nregistrate nu lipsete din stoc).
69
5
Procesul de reconciliere
Controlul ncasrilor
Este important s fie respectate cele apte reguli de aur pentru gestionarea ncasrilor:
1. Pstrai banii ncasai separat de banii preconizai pentru pli
Nu punei niciodat banii ncasai mpreun cu banii rezervai pentru cheltuieli mrunte, ca s nu
se creeze confuzie n registrele de eviden contabil. Toi banii care sunt ncasai de organizaie
trebuie s fie depui imediat la banc i nregistrai n registre nainte de a executa alte pli cu
acetia. n cazul n care aceast procedur nu se respect, informaia financiar va fi distorsionat.
Spre exemplu, organizaia desfoar un training i fiecare dintre cei 10 participani achit o tax
de participare de 25 de dolari. Costul pentru mncare i arenda spaiului constituie 150 de dolari,
care se achit din taxele participanilor primii n ziua respectiv. Soldul rmas din taxele acumulate 100 de dolari va fi depus la banc n calitate de Tax de Training.
Care este problema? Costul pentru mncare i arenda spaiului nu a fost inclus n conturi i prin
urmare nu poate fi reflectat n rapoartele financiare. Analog, avnd n vedere c doar suma net a
taxelor ncasate a fost depus la banc, se va crea impresia c doar cteva persoane au participat
la curs, iar potenialul de generare a venitului din desfurarea unui astfel de curs a fost camuflat.
2. ntotdeauna emitei chitane pentru banii ncasai
Aceasta i ofer siguran persoanei care a ncasat banii i asigur persoana care a efectuat plata c
banii sunt contabilizai corespunztor. Chitanele trebuie scrise cu cerneal, nu cu creionul, i de
preferin s fie dintr-un chitanier numerotat.
3. Cerei ntotdeauna chitan pentru banii pe care i achitai.
Uneori acest lucru nu este posibil. Spre exemplu, atunci cnd procurai materiale de la pia. n
acest caz costul pentru fiecare tranzacie trebuie notat imediat, astfel nct sumele s nu fie uitate
i s poat fi transferate pe o list de cheltuieli mrunte care va fi aprobat de un director administrativ.
Reinei dac nu avei nicio chitan, nu avei dovezi c ai efectuat achiziiile.
4. Transferai surplusul de numerar pe contul bancar
Prezena numerarului la birou este o tentaie pentru un ho, iar plasarea banilor pe un cont bancar
este o practic mai bun, mai ales atunci cnd se acumuleaz i o dobnd. O abordare informal
la numerar n birou ar putea conduce, de asemenea, la apariia dorinei de a mprumuta anumite
sume din aceti bani multe istorii de fraud au nceput n acest mod. Trebuie s facei toate ncercrile posibile pentru a transfera numerarul pe contul bancar zilnic sau cel puin n termen de
3 zile de la primirea banilor.
5. Stabilii proceduri clare privind primirea de numerar
Pentru a proteja persoanele care gestioneaz banii, la momentul deschiderii casei, a seifului trebuie s fie prezente ntotdeauna dou persoane. Ambele persoane vor numra banii i semna
chitana.
6. Restricionai accesul la casierie i seif
Cheile de la cutia de cas i seif trebuie s fie oferite doar persoanelor autorizate. Acest lucru se
nregistreaz n documentul organizaiei privind Autoritatea Delegat.
7. Meninei tranzaciile n numerar la un minim absolut
Mijloacele de cas ar trebui s fie folosite numai pentru a efectua pli atunci cnd toate celelalte
metode nu pot fi aplicate. Ori de cte ori este posibil trebuie identificate conturile furnizorilor i
ntocmite facturile. Avantajul efecturii majoritii plilor n baza cecurilor este c aceast metod
de plat produce efectul crerii unui set paralel de conturi sub form de extras de cont. De asemeProgramul Consolidarea Societii Civile n Moldova
70
nea, acest lucru asigur efectuarea plilor doar de ctre persoane autorizate i reduce riscul de
furt sau fraud.
Control fizic
Controlul fizic reprezint msuri suplimentare de precauie ntreprinse pentru a proteja activele
unei organizaii.
Seif
Deinerea unui seif sau a unui loc sigur pentru a pstra bani, cecuri, documente juridice etc.
este o msur important. Este important s se ia n consideraie prezena unui seif propriu-zis mai
ales n cazurile n care organizaia Dvs. trebuie s pstreze sume mari de bani pe timp de noapte.
Totui, seifurile sunt scumpe i dac nu dispunei de resurse suficiente, o msur mai potrivit ar fi
mbuntirea procedurilor bancare.
Directorul Executiv trebuie s asigure disponibilitatea unei asigurri corespunztoare, astfel nct
atunci cnd activele sunt pierdute, deteriorate sau furate, acestea s poat fi nlocuite sau compensate. Exist diferite tipuri de asigurare posibile, inclusiv
Asigurarea oficiilor mpotriva incendiilor i furturilor
Asigurarea vehiculelor mpotriva accidentelor i furtului
Decizia privind asigurarea proprietii este un bun exemplu de evaluare a riscului cntrirea
argumentelor pro i contra plii pentru o asigurare este o dilem rspndit pentru manageri.
Asigurarea activelor fixe
Activele fixe pot reprezenta o avere considerabil deinut sub form de terenuri, imobile, vehicule, maini i echipamente de birou i, fiind de multe ori ignorate, acestea necesit o atenie
special pentru a asigura meninerea valorii lor i exclude pierderea lor din cauza lipsei de vigilen. Msurile de protecie a acestor active vor include Registrele de active, o politic de utilizare a
vehiculelor i politici pentru echipamente.
Registrul activelor
Un Registru al activelor trebuie s fie stabilit cu intrri i nregistrri pentru fiecare element. Fiecare
element trebuie s fie marcat cu un numr unic de referin n scopuri de identificare. n registru
vor fi nscrise informaii importante despre fiecare activ, cum ar fi:
unde i cnd a fost procurat elementul i ct a costat
unde este deinut sau situat elementul
suma asigurat din valoarea articolului respectiv
istoricul lucrrilor de reparaie
numere de serie
detalii despre garanii
rata i metoda de amortizare, acolo unde este relevant.
De asemenea, n registru trebuie s se precizeze cine este responsabil pentru ntreinerea i securitatea articolului. Registrul activelor trebuie verificat trimestrial de ctre un manager superior sau
membru al comitetului i orice discrepane trebuie s fie raportate i luate msurile corespunztoare.
n conformitate cu art. 24 din Legea contabilitii i paragraful 10 din Indicaiile metodice, OSCurile din Moldova au obligaia s efectueze inventarierea general a elementelor de activ i pasiv,
71
5
Asigurarea cldirii mpotriva incendiilor, inundaiilor i deteriorrilor
cel puin o dat pe an, pe parcursul desfurrii activitii lor, n cazul reorganizrii sau ncetrii
activitii, precum i n situaiile prevzute de Regulamentul privind inventarierea.
Conform paragrafului 6 din regulamentul menionat, n afar de situaiile stipulate mai sus, un
OSC este obligat s efectueze inventarierea elementelor patrimoniale n urmtoarele cazuri:
la nceputul activitii;
din iniiativa conductorului;
n caz de nlocuire a gestionarului n ziua predrii-prelurii gestiunii;
n caz de furturi, delapidri, sustrageri sau abuzuri, precum i n caz de deteriorri ale bunurilor imediat dup depistarea acestora;
n caz de incendii sau calamiti naturale (inundaii, cutremure de pmnt etc.) imediat
dup stingerea incendiilor sau dup ncetarea calamitii naturale;
la reevaluarea mijloacelor fixe, stocurilor de mrfuri i materiale etc.;
n cazul modificrii preurilor;
n baza hotrrii organelor de control, n cazul efecturii unui control sau n baza hotrrii
altor organe prevzute de lege;
atunci cnd sunt indici precum c exist lipsuri sau plusuri care pot fi stabilite cu certitudine
numai prin inventariere.
Politica de ntreinere a imobilului i echipamentelor
Pentru a pstra valoarea cldirilor i echipamentelor, o organizaie trebuie s dispun de o politic pro-activ de ntreinere. Pentru cldiri, acest lucru poate necesita un contract de ntreinere
profesional planificat pentru care s fie prevzut un buget realist. Echipamentele de birou, cum
ar fi copiatoarele i echipamentul electric, trebuie s fie deservite sistematic de ctre tehnicieni calificai pentru a asigura faptul c acestea sunt de ncredere i funcioneaz n mod corespunztor.
Politica de utilizare a vehiculelor
Orice organizaie care deine vehicule proprii trebuie s aplice o politic de utilizare a vehiculelor.
Aceasta trebuie s abordeze aspecte precum:
Deprecierea
Asigurarea
Achiziionarea, nlocuirea i dispunerea
ntreinerea i reparaii
Utilizarea vehiculelor de ctre personal
Aciunile de urmat n caz de accidente
Calificrile i pregtirea oferului
Transportarea pasagerilor
Costurile lucrrilor de reparaii i nlocuirilor vor fi reflectate corespunztor i n procesul bugetar.
Pentru fiecare vehicul trebuie s existe un jurnal de cltorii, astfel nct costurile per kilometru s
poat fi evaluate i utilizarea n regim final s poat fi monitorizat ndeaproape. Dispunnd de
informaii privind costurile utilizrii vehiculului pe un termen de 12 luni, putei calcula costurile
medii de utilizare per kilometru.
Vedei mai jos un exemplu.
72
Calcularea costurilor de exploatare a vehiculului

Toyota Hiance Van
Data achiziionrii
26 decembrie 2012
Preul de achiziie
$20 000
Perioada/metoda de amortizare
5 ani, metoda direct
ntreinerea
Deservirea la fiecare 6000 km sau la fiecare 3 luni
KM parcuri
Din 1 ianuarie pn la 31 decembrie

2008:
Parcursul n km la data de 31.12 minus
Km la situaia din 01.01.2013
Total KM parcuri pe parcursul anului:
1.
20601
(201)
20.400
Amortizarea
Preul de achiziie
Perioada de amortizare
Amortizarea anual
$
20.000
5 ani
2000/5
2. Consumul de combustibil
Consumul total anual
4000
5500
3. Costurile de ntreinere
Total facturi pentru reparaie, ntreinere, piese, anvelope etc.
900
4. Asigurare i impozite
Asigurarea, taxa de drum anual
3300
COSTURI TOTALE DE EXPLOATARE A

VEHICULULUI
13700
Cost per km
Costuri totale pentru anul vizat
Nr. total de km parcuri
13700
20400 km
0.67
Bugetarea
Ce este un buget?
Un buget descrie o sum pe care o organizaie planific s o obin i s o cheltuiasc pentru un
anumit scop pe parcursul unei anumite perioade de timp.
Bugetul ndeplinete mai multe funcii i este important la fiecare etap a unui proiect:
73
5
Modelul de vehicul
Planificare - Bugetul este necesar pentru planificarea unui proiect nou, astfel nct managerii s-i poat forma o idee exact despre costul proiectului. Acest lucru le permite s stabileasc faptul dac ei dispun de banii necesari pentru a finaliza proiectul i dac valorific
fondurile disponibile n cel mai bun mod.
Colectare de fonduri Bugetul este partea esenial a oricrei negocieri cu donatorii. Bugetul stabilete n detalii ce va face OSC-ul cu un grant, inclusiv pe ce vor fi cheltuii banii i
ce rezultate vor fi obinute.
Implementarea proiectului Odat cu lansarea unui proiect, bugetul este necesar pentru
a-l controla. Instrumentul cel mai important pentru monitorizare continu este compararea costurilor reale cu cele prevzute n buget. n lipsa unui buget exact acest lucru este
imposibil. Deoarece planurile se pot schimba, ar putea interveni necesitatea revizuirii bugetului dup lansarea acestuia.
Monitorizare i evaluare Bugetul este folosit ca instrument de evaluare a succesului
proiectului dup ncheierea acestuia. Bugetul ajut s se rspund la ntrebarea: A obinut
proiectul ceea ce s-a dorit s se obin?
Procesul de elaborare a unui buget raional i util conduce la cele mai bune rezultate atunci cnd
este realizat ca un exerciiu de grup organizat i structurat.
Procesul optim de bugetare implic adresarea a ctorva ntrebri:

Care sunt obiectivele proiectului?
Ce activiti vor fi desfurate n realizarea acestor obiective?
Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activiti?
Care vor fi costurile acestor resurse?
De unde vor proveni fondurile?
Este rezultatul realist?
Odat ce bugetul a fost convenit i activitatea a fost desfurat, procesul este finalizat prin compararea planului (bugetului) cu rezultatul final (real), pentru a vedea dac exist ceva ce am nvat sau ce am putea face diferit data viitoare. Procesul bugetar este un proces parcurs practic n
fiecare zi, fr a ne da seama.
Structurile bugetului
Pentru a facilita planificarea i a asigura eficiena activitii de control, multe organizaii ncearc
s se asigure c structurile generale ale bugetelor lor corespund ndeaproape structurii organizaiei. Este posibil s se organizeze bugete la diferite niveluri, de ex. la nivel de departament, program
sau proiect.
Alocarea costurilor comune

Unele costuri acoper mai multe proiecte sau activiti. n acest caz este important s se identifice
cror activiti s le fie atribuite costurile.
Exist dou tipuri de costuri comune:
Costuri cu adevrat directe, care se refer la dou sau mai multe proiecte
Costuri cu adevrat indirecte, care trebuie divizate pe toate proiectele unei organizaii.
74
Pentru costurile de proiect cu adevrat directe de exemplu, costul utilizrii unui vehicul comun
pentru activitile de proiect acestea trebuie s fie alocate n funcie de utilizarea efectiv a centrului n cauz de cost al proiectului. n cel mai bun caz, alocarea se face la momentul n care tranzacia este nscris n registrele contabile.
Pentru costurile cu adevrat indirecte adic costurile de sprijin la nivel central, cum ar fi costurile
de exploatare a biroului central sau taxa anual de audit acestea trebuie s fie distribuite ntr-un
mod echitabil i justificabil ntre toate centrele de cost.
Costurile centrale de sprijin sunt adesea mprite ntre centrele de cost ntr-un raport prestabilit.
De cele mai multe ori aceste costuri sunt introduse n registrele contabile sau la sfritul perioadei
de raportare printr-o nscriere de ajustare.
Decizia privind modul de repartizare a costurilor ntre centrele de cost se poate baza pe diferite
criterii, n conformitate cu ceea ce este cunoscut sub numele de factor de cost, de exemplu:
Personal echivalent angajailor cu norma ntreag
Numrul centrelor de cost
Dimensiunea bugetului fiecrui proiect
Volumul de spaiu folosit de ctre departament.
Nu exist nicio regul fix i stabilit pentru alocarea costurilor centrale de sprijin proiectelor. Totui, acestea trebuie s fie logice, transparente i aplicate n mod consistent.
Modalitatea de stabilire a ratei de cost indirect
Costurile indirecte joac un rol important n gestionarea unei organizaii. Atunci cnd organizaiile sunt nou formate sau au doar unul sau dou proiecte, este uor s se atribuie toate costurile
de gestionare a organizaiei acestor proiecte. Pe parcurs ce organizaiile se dezvolt, acest calcul
devine mai complicat. Intervin costuri suplimentare, cum ar fi costurile de elaborare a programelor, pe care donatorii din motive lesne de neles nu vor s le suporte, acestea fiind costuri directe.
Totui, toate aceste costuri sunt necesare pentru buna gestionare a organizaiei. Atunci cnd donatorii nu finaneaz aceste costuri, organizaia trebuie s gseasc fonduri suplimentare pentru
a acoperi aceste elemente i de multe ori trebuie s epuizeze fondurile de rezerv. n aceast situaie, organizaia per ansamblu nregistreaz pierderi.
Cum trebuie s procedai atunci cnd unul dintre costuri este specific proiectului, dar n acelai
timp i managementului general?
De exemplu: contabilul pregtete rapoartele financiare pentru un donator pentru un proiect specific. De asemenea, contabilul pregtete rapoarte extinse pentru conducerea organizaiei. Timpul
petrecut pentru activitile specifice proiectului este admisibil ca un cost direct pe proiect. Timpul
petrecut pentru raportare general va fi inclus n rata de costuri indirecte. Vei avea nevoie de
documentarea solid a timpului petrecut pentru fiecare activitate, astfel nct un auditor s poat
spune ce costuri aparin fiecrei pri (directe sau indirecte) a bugetului.
Care alte costuri indirecte sunt suportate de ctre organizaia Dvs.? Facei o list a tuturor acestor
costuri, indiferent de faptul dac donatorii le acoper sau nu n prezent.
Aceste costuri vor deveni baza pentru bugetul Dvs. al costurilor indirecte.
75
5
Costurile aferente personalului proiectului
Metode indirecte de alocare a costurilor

Orice tip de cost trebuie s aib trei elemente foarte importante pentru a fi admis
n calitate de rat a costului indirect. Astfel,
costurile trebuie s fie:
1. Rezonabile
2. Aplicate n mod consistent
3. Documentate n mod corespunztor
Atunci cnd organizaia are doar o funcie
major (proiect sau proiecte similare) sau
atunci cnd toate proiectele beneficiaz
de costuri indirecte ntr-o msur similar,
putei folosi o alocare simplificat.
Alocarea simplificat
Care sunt costurile indirecte ale

organizaiei Dvs.?
Costurile indirecte sunt costurile pentru care nu
poate fi prezentat o legtur direct cu orice
obiectiv de cost special (proiect, activitate).
Pn la stabilirea unei rate a costurilor indirecte,
muli donatori solicit ca costurile care ar putea
fi considerate indirecte s fie facturate direct la
proiect.
Care costuri prezente n bugetele programului
Dvs. fac parte din administrarea general a
organizaiei?
Exemple: Chirie, salariul directorului executiv,
serviciile contabilului, taxele de nregistrare a
organizaiei, auditul anual al companiei.
1. Divizai costurile n costuri directe i

indirecte pentru ntreaga organizaie.
2. mprii costurile indirecte permise la o rat echitabil de distribuie*.
3. Costurile indirecte trebuie calculate n baza unei perioade specifice de timp**
* O rat echitabil de distribuie poate fi suma total a costurilor directe (cu excepia cheltuielilor capitale i a altor factori de denaturare (cum ar fi sub-granturi mari), salariile directe
sau orice alt baz care conduce la o distribuie echitabil.
** Atunci cnd stabilii o modalitate echitabil de a mpri costurile, analiza pe o perioad
de timp mai mare, de obicei un an fiscal, v va oferi o imagine mai ampl privind caracterul echitabil al calculelor. Totui, n procesul de implementare ar trebui s se foloseasc o
perioad de timp mai mic. Vom vorbi mai mult despre implementare mai trziu n acest
document.
Cum se determin metoda de alocare:
Pentru a determina modul n care organizaia Dvs. trebuie s calculeze costurile indirecte, trebuie
s analizai imaginea de ansamblu. Cel mai bun mod de a face acest lucru este s analizai costurile proiectate pentru un an fiscal. Aceast analiz v ofer o estimare a modului n care ar putea fi
defalcate costurile indirecte. Totui, reinei c n final sumele reale percepute pentru fiecare proiect vor fluctua fa de estimrile iniiale n dependen de durata proiectului i costurile lunare pe
parcursul acestei perioade de timp. Vom discuta mai trziu n acest document despre bugetarea
corespunztoare a costurilor comune.
Pentru organizaiile cu structuri de cost mai complexe, v rugm s consultai Circulara A-122 Principiile Costurilor pentru Organizaii Non-profit
http://www.whitehouse.gov/omb/circulars_a122_2004/
76
Exemplul 1, Alocarea simpl pentru un an fiscal:

Indirecte Proiectul A Proiectul B
Proiectul C Proiectul D Total
Salarii
100,000
100,000
500,000
200,000
900,000
Consultani
50,000
25,000
75,000
Cltorii
200,000
1,000
25,000
25,000
251,000
Costurile activitii
350,000
100,000
50,000
500,000
1,000,000
1,000,000
725,000
3,226,000
Subcontracte i
granturi
1,000,000
Costuri directe
totale
700,000
1,201,000
600,000
Costuri indirecte (Acestea sunt doar exemple de ceea ce ar putea fi considerat costuri indirecte)
40,000
40,000
Arenda spaiului de
birou
80,000
80,000
Utiliti
20,000
20,000
Servicii TI
10,000
10,000
Asigurarea spaiului
de birou
5,000
5,000
Total costuri
indirecte
155,000
155,000
Opiunea 1: mprirea costurilor indirecte la costurile directe, pentru a stabili costul fiecrui proiect.
=155,000 / 3,226,000 = 4.8047%
Total costuri indirecte percepute n cazul
33,633
Opiunii 1
57,704
28,828
34,834
154,999
Proiectul B are acelai personal sau personal similar cu Proiectul A i mai puine costuri de activitate, dar suma perceput de la acest proiect este mai mare din cauza unui sub-contract. n baza
unui sub-contract vnztorul nu folosete, de regul, resursele organizaiei i, prin urmare, este
nedrept ca Proiectul B s plteasc mai mult dect Proiectul A. Acesta este motivul pentru care, n
conformitate cu principiile de cost, sub-contractele i sub-granturile nu ar trebui s fie incluse n
calculul ratei echitabile a costurilor indirecte.
Opiunea 2: mprirea costurilor indirecte la costurile directe (minus sub-contractele i sub-granturile), pentru a stabili ct trebuie s se perceap de la fiecare proiect = 155,000 / 2,226,000 = 6.9632%
Suma total perceput de
costuri indirecte n cazul 48,742
Opiunii 2
13,996
41,779
50,483
155,000
Aceasta este una dintre metodele acceptabile de stabilire a costurilor indirecte. S analizm i alte
opiuni.
77
5
Salariul directorului
executiv
Opiunea 3: mprirea costurilor indirecte la salariile directe: =155,000 / 900,000 = 17.2222%

Suma total perceput de costuri indirecte
17,222
n cazul Opiunii 3
17,222
86,111
34,444
154,999
Acesta este un alt mod acceptabil de calcul al costurilor indirecte. Ce alte modaliti considerai c
sunt corecte i echitabile?
Ar trebui s alegei un calcul care are sens pentru organizaia Dvs. Cheia este asigurarea consecvenei n toate programele. Dac, din orice motiv, trebuie s schimbai baza pentru aplicarea indirect, vei avea nevoie de aprobarea donatorului.
Pe parcursul evoluiei organizaiei Dvs. ar putea fi necesar s analizai alte metode de alocare.
Facturarea costurilor indirecte
Dup ce un donator aprob utilizarea unei rate de cost indirect, costurile respective pot fi facturate n conformitate cu politica i metoda de alocare a ratei. Rata este considerat provizorie
(temporar) pn la sfritul anului fiscal i valoarea final a cheltuielilor directe i indirecte poate
fi supus auditului.

n cazul proiectelor finanate de USAID avei
nevoie de aprobarea n prealabil a persoanei responsabile de acordul respectiv pentru
creterea ratei costurilor indirecte. Pentru a v
asigura c nu vei depi ratele aprobate iniial,
trebuie s monitorizai costurile directe i indirecte pe parcursul anului.
Pentru o prezentare mai aprofundat a principiilor de alocare indirect a costurilor conform
cerinelor USAID, vedei Circulara OMB A-122
Principii de cost pentru organizaii non-profit,
Seciunea principii generale, Capitolul D. Alocarea costurilor indirecte i determinarea ratei
costurilor indirecte.
Dac ai ales metoda de mai sus, cu 17.222

la sut pentru salarii, pentru fiecare factur adresat donatorului vei aplica rata
de 17.222 pentru salarii. Dac la sfritul
anului organizaia nu a cheltuit toi banii
planificai iniial n costurile indirecte, organizaia a mrit baza costurilor directe
i rata costurilor indirecte va trebui s fie
ajustat la rata real. Organizaia Dvs. va fi
obligat s ntoarc donatorilor fondurile
rmase. Este esenial s se rein c ratele
costurilor indirecte nu genereaz venituri.
Acestea pur i simplu reprezint costurile
de administrare a unei organizaii.
Dac organizaia cheltuiete ntregul buget al Costurilor Indirecte i din oricare
motiv suma costurilor directe scade fa
de planul original, rata ajustat la sfritul
anului va crete. Trebuie s v familiarizai
cu diferitele politici de cretere a costurilor
indirecte aplicate de ctre donatori.
Fonduri noi pentru program

Dac pe parcurs vei ctiga proiecte noi, nu avei nevoie de obinerea aprobrii pentru a schimba
rata costurilor indirecte la acel moment. Deoarece aceast rat este una provizorie, ea va fi ajustat
la sfritul anului n contul de economii i programe noi.
Obinerea de fonduri noi reprezint, de obicei, economii pentru programele finanate iniial. n
acest moment costurile sunt divizate pe mai multe programe. Cu toate acestea, ctigarea unui
program nou implic, de obicei, i costuri sporite de management.
Odat ce nu trebuie s ajustai rata provizorie la data atribuirii programului, este nevoie s analizai dac avei nevoie de cheltuieli suplimentare de organizare. De exemplu: dac ai ctigat un
78
proiect care presupune dublarea numrului de membri ai personalului de care dispunei, avei
nevoie de un spaiu de birou mai mare.
Limite pentru costuri indirecte
Unii donatori nu vor plti mai mult dect un anumit procent din costurile indirecte. Dac un donator impune limite mai joase dect necesitile organizaiei Dvs., regula numrul unu este c
costurile indirecte trebuie s fie aplicate n mod consecvent. Dac un donator pltete 17%, un alt
donator ar trebui s plteasc la fel 17%. Dac limita impus de un donator la rata indirect este
de 10%, nu vi se permite s cerei suma rmas de la un alt donator pentru a compensa deficitul.
Va trebui fie s refuzai proiectul, fie s gsii modaliti creative de a compensa diferena folosind
o parte din veniturile organizaiei.
Pentru a v asigura c respectai principiile de cost

ale donatorului, trebuie s cunoatei ce anume s
cutai n reglementrile donatorilor. Pentru USAID
principiile de cost A-122 specific elementele
selectate de cost i discut despre cnd acestea
sunt permise.
1. S fie rezonabil
2. S fie documentat n mod corespunztor
3. S fie alocabil
4. S respecte principiile de cost stabilite de ctre donator
Un cost este considerat alocabil dac:

Costul este tratat n mod consecvent cu alte costuri suportate pentru acelai scop n cadrul altor programe similare (de exemplu: Pentru Proiectul X timpul de voluntariat pltit se
pltete direct la proiect. Prin urmare, pentru Proiectul Z timpul pltit pentru activiti de
voluntariat trebuie s fie pltit direct proiectului).
Costul este suportat n mod specific pentru proiectul ctigat.
Beneficiile de cost pentru proiectul ctigat i pentru alt activitate pot fi distribuite ntr-o
proporie rezonabil cu beneficiile primite (exemplu: folosirea serviciilor unui contabil n
cadrul mai multor proiecte att timp ct contabilul este remunerat n conformitate cu sarcinile pe care le realizeaz), sau
Costul este necesar pentru operaiunile generale ale organizaiei, dei nu poate fi indicat
o relaie direct cu niciun obiectiv specific de cost (costuri indirecte).
Niciun cost alocabil pentru un proiect anumit nu poate fi transferat la alte proiecte pentru a evita
deficitele de finanare sau pentru a evita restriciile impuse de legislaie sau de termenele proiectului.
n alte cazuri costurile de audit nu ar fi permise sub definiia de audit n cadrul principiilor de cost.
Dac nu se respect principiile enunate de ctre donator, costul nu poate fi inclus n rata costului
indirect pe care l revendicai de la donator. Ali donatori ar putea acoperi costurile, dar reinei c
acetia doresc doar s acopere partea lor echitabil.
Angajaii Dvs. trebuie s cunoasc tipurile de costuri care nu sunt permise pentru un anumit proiect, astfel nct organizaia s nu ajung n situaia n care ar fi nevoit s acopere costurile pe care
nu le poate factura.
79
5
Ultimul element al costurilor indirecte este s v asigurai c acestea sunt

admisibile pentru donator. Pentru a fi
admisibil, un cost trebuie:
Pentru a v asigura c respectai principiile de cost ale donatorului, trebuie s cunoatei

ce anume s cutai n reglementrile donatorilor. Pentru USAID principiile de cost A-122
specific elementele selectate de cost i discut despre cnd acestea sunt permise.
Pentru a v asigura c respectai principiile de cost ale donatorului, trebuie s cunoatei
ce anume s cutai n reglementrile donatorilor. Pentru USAID principiile de cost din
Circulara OMB A-122 specific elementele selectate de cost i discut despre cnd acestea
sunt permise.
Exemplu:
Costurile auditului i serviciilor aferente sunt admisibile atunci cnd:

Auditul este solicitat de donator
SAU
Costul auditului este documentat n mod clar n ratele indirecte prezentate cu o propunere
SAU
Costul auditului este aprobat n mod specific de ctre persoana responsabil de acorduri
drept cost direct la program. Costul este legat de auditarea sub-beneficiarilor n calitate de
instrument convenit cu persoana responsabil de acorduri n vederea monitorizrii subacordurilor i corespunde clasificrilor specificate de Circulara A133 monitorizarea subbeneficiarilor
Cadrul de timp pentru costuri indirecte:

Cel puin cu o lun sau dou nainte de nceperea anului fiscal:
Stabilirea bugetului organizaiei

pentru anul fiscal
Stabilirea bugetului costurilor

indirecte pentru anul fiscal
Cel puin cu o lun nainte de nceperea anului fiscal:

Stabilirea ratei provizorii a costurilor indirecte
nceputul i sfritul anului fiscal:
Donatorii sunt informai despre

ratele provizorii i se solicit
aprobrile necesare
Registrele pentru anul fiscal

sunt nchise
Cel mult o lun dou dup ncheierea anului fiscal:
Auditul costurilor indirecte parvenite pe parcursul anului fiscal
Rata final a costurilor

indirecte stabilit
80
Au loc ajustri la sumele

facturate
Partajarea costurilor
Definiii
Partajarea costurilor (cost-share) - partea de costuri ale proiectului neaco-
perit de ctre donator. Acestea pot fi contribuii n numerar sau n natur.
Contribuii n natur - resursele n alte forme dect cele n numerar pentru
un proiect. Aceste resurse pot include servicii de voluntariat, echipament

sau proprietate.
Sugestii pentru documentarea i raportarea contribuiilor n natur

Serviciile de voluntariat pot fi luate n consideraie n respectarea obligaiei de partajare a
costurilor, dar acestea trebuie documentate i, n msura posibilului, susinute de aceleai
metode pe care le folosii cu angajaii Dvs. (cum ar fi foile de pontaj). Tarifele pentru
serviciile voluntarilor trebuie s fie n concordan cu cele pltite pentru munca similar
ntreprins de ctre organizaia Dvs. sau tarifele pltite pentru activiti similare pe piaa
local a muncii.
Valoarea solicitat pentru bunurile personale de consum, echipamente donate sau

mprumutate, terenuri sau cldiri sau spaiu donat trebuie s fie rezonabil i nu poate
depi valoarea sa de pia la momentul donrii.
Valoarea terenului i cldirilor sau spaiilor de birouri donate trebuie s fie stabilit de ctre
un evaluator independent (de exemplu, un evaluator imobiliar autorizat) i certificat de
ctre un funcionar responsabil n cadrul organizaiei Dvs.
Trebuie s documentai baza folosit pentru determinarea valorii oricror servicii de
personale, materialelor, echipamentelor, cldirilor, terenurilor pe care le raportai ca
contribuie n natur. Nu exist nicio modalitate obligatorie de a face acest lucru, dar
contribuia respectiv trebuie s fie documentat corect i clar.
Referine
1. Publicaiile Capable Partners Program (CAP) www.ngoconnect.net
2. Publicaiile MANGO www.mango.org.uk
81
5
Sursele donate pot include echipamente de consum, materiale de birou, consumabile de

laborator sau atelier de lucru i materiale de instruire.
Definiii

Achiziiile - reprezint procesul de dobndire a bunurilor, lucrrilor i ser-
viciilor necesare pentru a asigura funcionarea organizaiei.
Politicile de achiziii - descriu cadrul operaional, principiile de baz care
reglementeaz procesul de procurri.
Conflictul de interese - reprezint o incompatibilitate ntre interese-
le personale i responsabilitile de lucru ale unei persoane care deine o

funcie de ncredere. Att conflictul de interese real, ct i cel perceput, pot
afecta negativ funcionarea organizaiei i realizarea misiunii acesteia.
Scopul acestui capitol este de a ndruma OSC-urile din Moldova n ceea ce privete modul de organizare a achiziiilor de bunuri i servicii, precum i de selecie i angajare a consultanilor pentru
proiectele organizaiei. Acesta este, de asemenea, un instrument de instruire i pregtire a personalului angajat i a colaboratorilor.
Acest ghid i propune s asiste OSC-urile n stabilirea unor cerine i standarde unice n cadrul
organizaiei n ceea ce privete procesul de achiziii. Finanatorii cu care OSC-urile au relaii contractuale vor putea impune, de asemenea, cerine suplimentare specifice.
OSC-urile naionale sunt ndemnate s-i stabileasc procedurile de achiziii, bazndu-se pe principiile bunelor practici. n aa mod, n cele mai multe cazuri vor reui s satisfac i cerinele finanatorilor.
Ce sunt politicile i procedurile de achiziii?

Ce este o achiziie?
O achiziie reprezint procesul de dobndire a bunurilor, lucrrilor i serviciilor necesare pentru a
asigura funcionarea organizaiei.
Achiziiile sunt unul dintre cele mai riscante domenii ale managementului financiar al OSCurilor, deseori fcndu-se abuzuri de comisioane nelegitime, cumprarea la preuri prea mari
pentru bunuri de calitate proast, procurarea de la pri nrudite.
Ce sunt politicile de achiziii?

Politicile de achiziii descriu cadrul operaional, principiile de baz care reglementeaz procesul
de procurri.
De exemplu, n politica de achiziii organizaia va enumera principiile care stau la baza procesului
de procurare, cum ar fi: etic, transparen, imparialitate, economicitate i eficien, principiul
separrii responsabilitilor, principiul celei mai avantajoase oferte, principiul susinerii afacerilor
mici, principiul documentrii corespunztoare a procesului de achiziii.
82
Ce sunt procedurile de achiziii?

Spre deosebire de politici, care ne vorbesc n linii
mari, generale, procedurile de achiziii au o aplicare
mai ngust, sunt descrise n detalii i rspund la ntrebrile cine?, cnd? i cum? ale procesului de
achiziii. O alt distincie important ntre politici
i proceduri este c ultimele sunt modificate cu o
frecven mai mare.
Astfel, procedurile de achiziii ne vorbesc despre
modul de identificare a necesarului de bunuri/servicii, rolurile i responsabilitile angajailor n procesul de achiziii, metodele de achiziii aplicabile,
descrise pas cu pas.
Obiectivele unei politici de achiziii:

Procurarea just de bunuri i servicii
n ceea ce privete calitatea i
specificaiile
Asigurarea principiului celei mai
avantajoase oferte
Procesul este sigur (de exemplu,
riscul de fraud este minim)
Procesul este rapid, pentru a
satisface necesitile organizaiei
Respectarea cerinelor/condiiilor
finanatorului
Etica i principiile n procesul de achiziii
Organizaia n care lucrez a iniiat o licitaie pentru a procura mobil de birou. Soia mea, fiind
proprietara unui salon de mobil, va prezenta o ofert. Ce fac eu?
Voi aduce la cunotina Preedintelui/Directorului organizaiei aceast situaie. Ea/El va
determina dac oferta soiei mele este eligibil.
M voi retrage din procesul de selectare, de supraveghere a primirii bunurilor/serviciilor sau
de aprobare a plii i efectuare a transferului de fonduri.
Conflictul de interese
Conflictul de intere reprezint o incompatibilitate ntre interesele personale i responsabilitile
de lucru ale unei persoane care deine o funcie de ncredere. Att conflictul de interese real, ct i
cel perceput, pot afecta negativ funcionarea organizaiei i realizarea misiunii acesteia.
n politicile de achiziii organizaia va declara c se oblig s respecte principiul corectitudinii
i al transparenei. Angajaii organizaiei trebuie s fie extrem de precaui n folosirea serviciilor
distribuitorilor, unde sunt angajai membrii familiei. n cazul n care politicile organizaiei permit
apelarea la astfel de distribuitori, trebuie urmai anumii pai pentru a exclude orice percepie de
conflict de interese.
Baciuri / comisioane / cadouri

Angajatul nu trebuie s solicite sau s accepte baciuri, cadouri, favoruri sau orice alte recompense bneti de la contractori, parteneri sau alte pri. OSC-ul ns va admite c un prnz de afaceri
din cadrul unei edine de afaceri este rezonabil i acceptabil. n acelai timp, aa tip de prnzuri
nu trebuie s fie fastuoase i nici frecvente.
Msuri disciplinare
n politicile OSC-ului vor fi stabilite msurile disciplinare care vor fi aplicate angajatului n
cazul n care se descoper vreo nclcare.
Chestiunile legate de conflictul de interese (att real, ct i perceput) sunt extrem de serioase i se pot sfri cu ncetarea angajrii. n aa mod, fiecare angajat trebuie ncurajat s
83
6
Exemplu
discute orice aparen de conflict de interese cu Directorul Executiv sau cu membrii Consiliului de Administrare.
Principiile achiziiilor
n rile n curs de dezvoltare OSC-urile deseori formeaz o parte semnificativ a economiei.
n cazul n care OSC-urile vor practica achiziii abuzive, ilegale, poluante sau imorale, ar putea
acest lucru avea un impact economic negativ? Cu siguran!
Modul n care un OSC desfoar activitile legate de achiziii va afecta nu doar imaginea acestuia, ci i a ntregului sector neguvernamental, a societii civile i a finanatorilor strini. n aa mod,
un OSC poart o rspundere deosebit de mare n ceea ce privete modul n care i administreaz
fondurile. Stabilirea expres a unor principii este benefic nu doar pentru imaginea organizaiei, ci
i pentru asigurarea continuitii politicilor organizaiei.
Bunele practici n achiziii sugereaz respectarea i promovarea urmtoarelor principii:

Segregarea responsabilitilor;
Economicitate i eficien;
Transparen, integritate, competiie liber i corect;
Tratament egal pentru toi candidaii;
Confidenialitate i corectitudine n procesul de evaluare;
ncurajarea contractorilor locali;
ncurajarea afacerilor mici n proprietatea femeilor sau a reprezentanilor minoritilor;
Depunerea efortului maximum pentru a obine scutirile TVA, reducerile sau rambursrile
disponibile.
Alte consideraii etice n procesul de achiziii

Pe lng pre i calitate, exist i ali factori care ar putea fi luai n consideraie pentru a asigura
aspectul etic al unei achiziii. De exemplu, ai vrea s procurai un bun ieftin, de calitate nalt, dar
care a fost produs prin exploatarea copiilor prin munc? Sau lemn care a fost obinut prin defriarea ilegal a pdurilor? Ai prefera mai degrab s cumprai bunuri produse local sau bunuri
importate? Ce consideraiuni legate de mediul nconjurtor ai vrea s promovai n cadrul organizaiei Dvs.?
Condiiile/principiile finanatorilor fa de procesul de achiziii

OSC-ul care beneficiaz de finanare, pe lng propriile principii de achiziii, va ine cont i va respecta principiile finanatorului.
Codul geografic (Geo Code)
Codul geografic stipulat n regulamentul de achiziii al USAID difer n dependen de zona geografic n care va fi implementat proiectul. Codul geografic indicat n contractele de cooperare
(Cooperative Agreement) definete totalitatea de reguli cu privire la achiziii aplicabile pentru
acel proiect, i anume: cerine cu privire la surs (locul de unde se vor procura bunurile/serviciile)
i cerine cu privire la origine (ara productoare, de unde provin bunurile).
Admisibilitatea (Allowability)
Unul dintre cele mai importante concepte USAID n achiziii este nelegerea termenului de admisibilitate: ce costuri sunt admisibile i ce costuri nu sunt admisibile.
Costurile admisibile sunt costuri pe care le putei suporta, respectnd condiiile contractului.
Exist un ansamblu de reguli care abordeaz subiectul admisibilitii costurilor, incluznd legile
SUA, regulamentele finanatorului, regulile rii-gazd i prevederile contractului. O metod
84
eficient de a ine evidena acestora este s compilai liste cu obiectele admisibile i obiectele
inadmisibile.
Atenie! Exist bunuri restricionate i bunuri interzise! Citii mai jos!
Bunuri ineligibile i restricionate
Obiecte restricionate bunuri i servicii care nu pot fi achiziionate fr o permisiune special n
form scris, obinut din timp.
Obiecte interzise bunuri i servicii care nu pot fi achiziionate n nicio situaie.
Guvernul SUA stipuleaz n contractele sale cu beneficiarul cum pot i cum nu pot fi cheltuii banii acestuia.
Aceste limitri se refer la:
Anumite bunuri i servicii;
ara productoare sau sursa bunului/serviciului;
Cine este productorul sau prestatorul de servicii;
Cum pot fi transportate aceste bunuri la locaia OSC-ului.
Articolele care sunt restricionate n mod obinuit nu sunt admisibile, doar dac dispunei de o permisiune special scris (cum ar fi, de exemplu, n cazul automobilelor). n acelai timp, bunurile interzise nu pot
fi procurate n niciun caz (cum ar fi, de exemplu, buturile alcoolice).
Important! Dac folosii fonduri proprii pentru achiziionarea bunurilor sau serviciilor restricionate,
aceste cheltuieli pot fi introduse n raportul privind cofinanarea. Totui, fondurile proprii folosite pentru
procurarea de obiecte interzise (cum ar fi alcoolul), nu vor fi parte a angajamentului de cofinanare.
Furnizori ineligibili (Terrorism search)
Cum s ne asigurm c eventualii consultani, angajai sau contractori sunt eligibili? Cum s ne asigurm
c acetia nu sunt pe listele persoanelor ineligibile s primeasc finanare din partea USAID?
Toi beneficiarii de finanare din partea USAID trebuie s se asigure c persoanele (angajaii, consultanii)
sau companiile/organizaiile contractate nu figureaz n listele furnizorilor ineligibili, adic nu au fost exclui, blocai de la primirea oricrei finanri din partea Guvernului SUA i a Organizaiei Naiunilor Unite.
nainte de a procura bunuri i servicii sau a angaja personal sau consultani, care vor fi remunerai din
fondurile Guvernului SUA, verificai urmtoarele 3 surse i arhivai rezultatele cutrii:
http://www.treasury.gov/ofac/downloads/t11sdn.pdf
http://www.un.org/sc/committees/1267/pdf/AQList.pdf
http://www.sam.gov (pentru achiziii, valoarea anual a crora depete 30,000.00 USD).
Cutarea se face foarte simplu. Se folosete metoda de cutare obinuit n documentele electronice
(Ctrl+F sau apsai imaginea binoclu), introducei numele i prenumele complete (n cazul angajrilor)
sau denumirea complet (n cazul companiilor) i dai startul cutrii. La obinerea rezultatului nu a fost
gsit niciun document cu acest nume, facei Print Screen i imprimai rezultatul. Rezultatele imprimate
se vor anexa la pachetul de documente nsoitoare ale respectivei achiziii sau angajri.
Cerine fa de subcontractai
Toate limitrile n achiziii sus-menionate sunt valabile i pentru prile subcontractate. Asigurai-v c
subcontractatul le nelege bine, desfurai instruirile corespunztoare n caz de necesitate.
Referine
1.
2.

3.

USAID ADS Chapter 312 Eligibility of Commodities http://www.usaid.gov/policy/ads/300/312.pdf

USAID Standard Provisions for U.S.-Based Partners /Non-U.S.- Based Partners
http://www.usaid.gov/policy/ads/300/303mab.pdf
OMB Circular A-122 - Cost Principles fo Non-Profit Organisations
http://www.whitehouse.gov/omb/circulars_a122_2004/
85
6
Lista complet a bunurilor i serviciilor restricionate i interzise o gsii n documentul USAID ADS Capitolul 312 (ADS Chapter 312).
Procesul de achiziii
Fiecare OSC trebuie s-i elaboreze propriul proces de achiziii, care i se potrivete cel mai bine.
OSC-urile pot fi foarte diferite: unele angajeaz 20 de persoane, altele doar 2; unele administreaz simultan 10 granturi, altele doar cteva sau chiar unul. De aceea prezentul Ghid nu v poate
prezenta un proces de achiziii gata de utilizare, ci doar concepiile i principiile, n baza crora s
vi-l creai n mod individual.
Etapele procesului de achiziii

Etapele unui proces de achiziii depind n mare parte de tipul achiziiei:
Unic (de exemplu, contractarea unui consultant) sau repetat (de exemplu, procurarea
rechizitelor de birou);
De valoare mic, medie sau nalt;
Bugetat sau neprevzut n buget;
Pltit n numerar sau prin transfer;
Active fixe sau consumabile;
Planificat sau de urgen.
Elabornd politica de achiziii, este recomandabil s creai proceduri pentru fiecare dintre opiunile sus-menionate. Acest lucru v va permite s creai procese sigure i potrivite fiecrui caz, fr a
impune prea mult birocraie dac nu este cazul.
Figura de mai jos descrie un proces obinuit de procurri pentru un articol de valoare mare, pentru
care se va achita prin transfer.
a. Pregtirea
specificaiilor
tehnice, verificarea
bugetului
b. Pregtirea
solicitrii de
procurare
g. Primirea
bunurilor
h. Primirea i
verificarea facturii
c. Verificarea i
obinerea autorizrii
f. Semnarea
contractului
i. Pregtirea i
autorizarea plii
d. Colectarea de
oferte
e. Selectarea
contractorului
(Comisia de
evaluare)
j. Plata (achitarea n
baza facturii)
k. nregistrarea
tranzaciei n
sistem
a. Pregtirea specificaiilor tehnice, verificarea bugetului

Specificaiile, cantitatea i preul bunurilor sau a serviciilor necesare, conform planului de activiti,
trebuie precizate, astfel nct s fie clar ce anume trebuie achiziionat. La aceast etap se va verifica i suma disponibil n buget pentru achiziionarea acestui obiect.
b. Pregtirea solicitrii de procurare
Se va pregti o solicitare intern. De regul se va folosi un formular-tip pentru a solicita n mod formal i pentru a obine aprobarea pentru iniierea achiziiei. Solicitarea va include descrierea bunului/serviciului i costul estimativ. n continuare este prezentat un exemplu de o astfel de solicitare:
86
FORMULAR SOLICITARE DE PROCURARE
NR:
ACEST FORMULAR SE VA COMPLETA NAINTE DE INIIEREA ACHIZIIEI

DAC PREUL ESTIMATIV PENTRU BUNUL / SERVICIUL DE PROCURAT ESTE MAI MARE DE 6000 MDL,
ACEST FORMULAR VA FI ACOMPANIAT DE 3 OFERTE INDEPENDENTE.
DESCRIEREA BUNULUI
NR. UNITI
PRE UNITAR
1 Distrugtor de documente (capacitatea - 19 foi)
2500
TOTAL ESTIMAT (MDL):

Total estimat (USD):
PREZENTAT DE:
COMENTARII
2 500,00
2 500,00 RATA DE SCHIMB:
11,7000
213,68
Maria Vrabie / Manager Achiziii
DATA: __________1 februarie 2013________________________________

FONDURI DISPONIBILE
PRE TOTAL
ESTIMAT
SEMNTURA: _________________________________
Petru Ionescu / Manager Financiar
DATA: ________________1 februarie 2013__________________________
SEMNTURA: _________________________________
AUTORIZAT DE: Ionela Cojocaru / Director Executiv

DATA: ________________1 februarie 2013__________________________
ALTE COMENTARII:
TREBUIE INTRODUS BUNUL N LISTA DE INVENTARIERE?

DADA
SEMNTURA: _________________________________
NU
DAC TREBUIE, BIFAI PRECUM C BUNUL A FOST INTRODUS

N LISTA DE INVESTARIERE.
NUME: Nadejda Postolachi

SEMNTURA:_______________________DATA: ___
NAME:
15 februarie 2013____________
SIGNATURE:_________________________DATE: _____________
c. Verificarea i obinerea autorizrii

Solicitarea de procurare va fi verificat i aprobat de gestionarul fondurilor i de o alt persoan
care ar putea confirma c exist un motiv veritabil pentru realizarea acestei procurri. La aceast
etap se va verifica n mod repetat disponibilitatea bugetului.
d. Colectarea de oferte
Se vor solicita oferte de la furnizori independeni de ncredere (n conformitate cu procedurile interne i regulile finanatorului), pentru a v asigura c organizaia respect principiul economicitii
i eficienei.
n cazul achiziiilor de valoare mic ofertele pot fi obinute la telefon. Acestea trebuie, de asemenea, nregistrate prin completarea unui formular-tip. Vedei exemplul de mai jos:
87
6
Data apelului: 1 martie 2013
FORMULAR
PENTRU NREGISTRAREA OFERTELOR OBINUTE LA TELEFON

Data apelului: 1 martie 2013
Denumirea i adresa furnizorului: Compania X SRL, Adresa: str. tefan cel

Mare 1, Chiinu, Republica Moldova
Denumirea i adresa furnizorului: Compania Y SRL, Adresa: tefan cel Mare

2, Chiinu, Republica Moldova
Telefonul i numele persoanei de contact: 022 00 00 01, Angela
Telefonul i numele persoanei de contact: : 022 00 00 02, Ion
Descrierea articolului: Distrugtor de documente, capacitatea 19 foi
Descrierea articolului: Distrugtor de documente, capacitatea 19 foi
Preul oferit: 2400 MDL (TVA 0%)
Preul oferit: 2850 MDL (TVA 0%)
Tipul afacerii: ___ Afacere mic ___Afacere n proprietatea femeilor

___ Afacere n proprietatea grupurilor dezavantajate X Afacere local

___ Afacere n proprietatea grupurilor dezavantajate X Afacere local
Data apelului:
Justificarea seleciei:

Ambele companii, Compania X SRL i Compania Y SRL, sunt furnizori de
ncredere pe piaa rechizitelor i a echipamentului de birou.

Compania X SRL a oferit preul de 2400 MDL pentru un distrugtor de
documente cu capacitatea solicitat. n acelai timp, Compania Y SRL a oferit
preul de 2850 MDL pentru acelai produs.

n aa mod, Compania X SRL a fost selectat ca furnizor n procurarea
distrugtorului de documente.
Denumirea i adresa furnizorului:

Telefonul i numele persoanei de contact:
Descrierea articolului:
Preul oferit:
___ Afacere n proprietatea grupurilor dezavantajate___Afacere local
PREZENTAT DE: Maria Vrabie / Manager Achiziii AUTORIZAT DE: Ionela Cojocaru / Director Executiv
SEMNTURA:____________________ SEMNTURA:____________________

Dac consultai site-urile web ale furnizorilor, unde acetia i public produsele i listele de preuri,
nu uitai s documentai i acest lucru. Facei Print Screen-ul paginii unde se vede produsul, descrierea acestuia i preul. Vedei exemplul de mai jos:
88
e. Selectarea contractorului (Comisia de evaluare)

Ofertele vor fi analizate i va fi selectat un furnizor n baza preului, calitii, a termenelor de livrare
i ale altor condiii, pentru a asigura respectarea principiului economicitii i eficienei. n cazul
achiziiilor de valoare mai mare se va convoca o comisie de evaluare un grup mic de manageri
responsabili pentru analizarea ofertelor i selectarea furnizorului.
Oricare ar fi modalitatea de selectare, aceasta va fi documentat. n cazul achiziiilor mai mici
schiai un memorandum (proces-verbal) n form liber, n care vor fi enumerate argumentele n
favoarea unui anumit furnizor. Acest proces-verbal va fi contrasemnat de ctre Directorul Executiv
sau de persoana care a aprobat iniierea procurrii. n cazul achiziiilor mai mari, unde decizia este
luat de ctre o comisie de evaluare, se va ntocmi, de asemenea, un proces-verbal semnat de toi
membrii comisiei.
f. Semnarea contractului
Se va semna contractul cu furnizorul. nainte de a semna contractul, verificai n toate cele 3 liste (a
se vedea pag.85) de cutare dac furnizorul este unul eligibil. Verificai termenii contractului. Un
astfel de contract are putere juridic.
g. Primirea bunurilor
h. Primirea i verificarea facturii / contului spre plat

Echipa responsabil de finane sau contabilul vor verifica factura cu actul de primire-predare semnat, contractul i oferta.
i. Pregtirea i autorizarea plii
Ordinul de plat este pregtit de ctre contabil n baza documentelor nsoitoare. Se ntocmete
n baza regulilor contabile n vigoare.
j. Plata (achitarea n baza facturii)
Achitarea se va face n conformitate cu termenele prestabilite n contract.
k. nregistrarea tranzaciei n sistem
Etapa final a achiziiei este nregistrarea tranzaciei n sistemul contabil.
Pragurile n procesul de achiziii

Este util stabilirea proceselor i practicilor diferite pentru achiziii diferite ca valoare. Acest lucru
v va permite s aplicai un tratament mai exigent fa de achiziiile de valoare mai mare i unul
mai simplificat fa de achiziii mai mici.
Pragul pentru micro-achiziii

Pragul pentru micro-achiziii este stabilit n mod individual de ctre organizaie i va fi stipulat n
politicile de achiziii ale acesteia. De exemplu, dac stabilii un prag de 5000 MDL pentru microachiziii, ai putea solicita minim 3 oferte pentru achiziionarea obiectelor peste aceast sum, dar
nu i pentru obiecte care valoreaz mai puin.
Nu v putem recomanda o anumit sum pentru stabilirea pragului pentru micro-achiziii.
Organizaia o va face individual n baza contextului operaional propriu.
89
6
Atunci cnd se livreaz i se primesc bunurile sau serviciile, va fi semnat un act de primire-predare.
Un astfel de act poate fi semnat de ctre o persoana ter un angajat care nu a fost implicat n
procesul de achiziie sau de ctre Directorul Executiv. Actul de primire-predare va fi semnat n 2
exemplare pentru ambele pri.
Cine trebuie s fie implicat n procesul de achiziii

n mod ideal, responsabilitile cheie vor fi executate de persoane diferite. Segregarea
responsabilitilor reduce riscul de fraude, dar i erorile tehnice. n OSC-urile mai mici, unde
nu sunt suficieni angajai, trebuie s facem un compromis.
Organul de Conducere

n mod obinuit, organul de conducere va fi implicat n autorizarea achiziiilor de valoare

mare sau a achiziiilor neprevzute n buget.
Comisia de evaluare

Comisia de evaluare a ofertelor comerciale este compus, de obicei, din reprezentani ai

organizaiei, inclusiv ai echipei financiare, Directorul Executiv, utilizatorii cheie i gestionarul fondurilor.
Utilizatorul
Utilizatorul este acea persoan care are nevoie de bunuri sau servicii i face solicitarea de
procurare. Acesta poate fi un manager, gestionarul fondurilor, recepionistul. n unele cazuri utilizatorul poate fi implicat n stabilirea furnizorilor poteniali sau obinerea ofertelor
i verificarea bunurilor livrate.
Gestionarul fondurilor

Gestionarul fondurilor este responsabil pentru administrarea proiectului i a bugetului.

Acesta va autoriza att solicitarea de procurare, ct i ordinul spre plat.
Managerul logistic
Managerul pe logistic va fi responsabil pentru identificarea potenialilor furnizori i
obinerea ofertelor sau va publica anunurile de tender pentru achiziii mari. De obicei, un
manager pe logistic nu va face parte din Comisia de Evaluare a ofertelor.
Managerul financiar / contabilul

Echipa financiar trebuie s fie reprezentat n Comisia de Evaluare. Managerul financiar

va autoriza solicitrile de procurare i ordinele de plat. De asemenea, acesta va nregistra
tranzacia n sistemul financiar/contabil.
90
Algoritmul procesului de achiziii conform cerinelor specifice ale USAID
naintea achiziiei
Procesul de Achiziie
Faza final de Achiziie
Bugetul dvs.
este aprobat?
Vei folosi fonduri venite

din partea USAID?
Vnztorul a fost exclus?
NU
Procesul de achiziii nu
poate fi nceput fr ca
bugetul s fie aprobat
Obiectul achiziiei este

inclus n categoriile
standard de bugetare
(cu excepia cazului
n care este necesar
aprobarea special
DA
NU
Este necesar rebugetarea i obinerea
aprobrii dac este
cazul, nainte de a
ncepe procedura de
achiziie
Produsul ntrunete
criteriile testului de
admisibilitate?
DA
NU
DA
Produsul dat se afl

pe o list de produse
restricionale?
DA
DA
NU
DA
NU
Acum putei
achiziiona produsul.
Ai obinut cel puin 3

oferte?
NU
Produsul nu poate fi
achiziionat
n conformitate cu
aceste criterii
NU
Ar trebui s reevaluai
dac este rezonabil
costul produsului. Va
trebui, de asemenea,
s revizuii bugetarea
i s obinei aprobri,
dac este cazul.
Urmai
procedura de
Achiziie
DA
nregistrai toate
datele despre
vnztorul ales
nainte de a
coninua
Achiziia final
corespunde bugetului
preconizat?
Produsul dat ar putea

costa 3 mii de dolari sau
mai mult?
DA
NU
Alegei un
vnztor diferit
nainte de a continua procesul.
Trebuie s obinei n prealabil aprobarea de la Agentul pentru negociere nainte

de a continua procesul
Produsul nu poate fi
achiziionat
n conformitate cu
aceste criterii
Suntei gata de a ncepe
procesul de achiziie.
NU
Procesul de dup achiziie
- Asigurai-v c toat documentaia

este n ordine i c este nregistrat
pentru eventualitatea unui audit.
- Introducei achiziiile de echipamente n sistemul de management
al inventarului.
Suntei gata de a ncepe

procesul de achiziie.
* USAID cere garanii de obinere a 3 oferte pentru cazul n care produsul cost 3 mii dolari i mai mult. ns fiecare organizaie
are politica sa de achiziii. nainte de a trece la faza final de achiziie, consultai Procedura de Achiziie din cadrul companiei dvs.
pentru a v asigura c nu depii pragul de achiziii. Dac avei dubii, este mai bine s fii precaut i s obinei 3 oferte.
S recapitulm!
Pentru a implementa bunele practici n achiziii, o organizaie va:
- Avea politici i proceduri n achiziii scrise
- Stabili i respecta anumite principii n achiziii
- Defini ce sunt achiziiile etice i cum vom sanciona nerespectarea acestor norme etice
- Respecta restriciile suplimentare impuse de finanator
- Documenta fiecare achiziie
- Stabili pragul pentru micro-achiziii.
Referine
1.
2.
3.

4.
FHI 360 Policy Manual

http://www.mango.org.uk/Guide/Procurement
Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners
Capable Partners Program, The Essential Guide to Managing Your USAID Award http://www.ngoconnect.
net/documents/592341/749044/The+Essential+Guide+to+Managing+Your+USAID+Award
91
6
DA

Comunicarea extern
Definiii
Comunicare - proces de transmitere a ideilor i a informaiei despre
organizaie i activitile pe care le desfoar.
Adesea cnd ne gndim la comunicare, ne gndim la vnzarea unor produse. OSC-urile sunt organizaii care nu aduc profit, din acest motiv acestea nu vnd produse propriu-zis. De fiecare dat
cnd un OSC transmite un mesaj beneficiarilor, voluntarilor, actualilor sau potenialilor parteneri,
donatori, de fapt acesta comunic. Comunicarea ns nu nseamn doar att. Comunicarea nseamn a pune n eviden ceea ce reprezint OSC-ul pe care l reprezentm, a spune prin ce
suntem diferii fa de ceilali, a arta cum munca noastr aduce beneficii cetenilor, a stabili parteneriate cu beneficiarii, voluntarii, autoritile, comunitatea donatoare, sectorul privat i a atrage
noi fonduri. Este important ca aceast comunicare extern s fie una permanent, pentru ca OSCul s cunoasc mai bine nevoile beneficiarilor, iar cetenii s tie ce servicii i programe i cui sunt
oferite, precum i care este impactul acestora. Doar astfel OSC-ul obine ncredere, recunoatere,
iar actorii interesai beneficiaz de rezultatul muncii organizaiei. Imaginea unei organizaii nu se
creeaz de la sine, aceasta trebuie planificat nc la nceputul formrii instituiei. Cu ct mai devreme un OSC ncepe s planifice comunicarea cu cei din exterior, cu att mai repede OSC-ul i va
gsi publicul int, iar mesajele vor ajunge la destinaie.
Comunicarea include o varietate de canale, metode i strategii, ncepnd de la denumirea OSCului, aplicarea logo-ului la diverse evenimente i crearea unui site, pn la promovarea valorilor,
principiilor, culturii organizaionale, obiectivelor, misiunii i activitilor.
Comunicarea mai nseamn:
cunoaterea grupului int cruia OSC-ul se adreseaz;
cunoaterea domeniului n care OSC-ul activeaz i transmiterea corect a mesajelor
selectarea corect a canalelor de comunicare cu cei din jur;
reflectarea i consolidarea imaginii organizaiei n comunitate;
implicarea voluntarilor n activitile pe care organizaia le desfoar;
distribuirea istoriilor de succes beneficiarilor, comunitii, partenerilor;
informarea publicului despre activitile de zi cu zi, precum i a donatorilor.
92
Identitatea de brand a unui OSC

Definiii
Brand Element de identitate precum logoul, sloganul, semntura, care
surprind mesajul cheie i exprim valorile pe care dorim s le transmitem

publicului nostru.
Branding Proces de dezvoltare i utilizare a identitii organizaiei,
folosind imagini i cuvinte, pentru a interaciona cu beneficiarii.
OSC-urile sunt recunoscute de ctre public dup denumire, logo sau slogan. Din acest motiv, pentru orice OSC este important ca acesta s i creeze propria identitate. De cele mai dese ori imaginea pe care i-o creeaz un OSC determin donatorul, ceteanul dac s susin acest OSC, dac
s devin membru, voluntar sau beneficiar. Acest lucru le-a reuit cu succes celor de la Amnesty
International sau Greenpeace, care sunt recunoscute n ntreaga lume pentru activitile pe care
le susin i le dezvolt. Acestea au reuit s formeze o imagine pozitiv i s ctige un renume, o
putere i o omniprezen, la fel ca i brandurile companiilor comerciale.
Brandingul unui OSC poate fi dezvoltat de ctre o companie specializat, dar i de ctre echipa
organizaiei. Deoarece nu toate OSC-urile dispun de resurse financiare alocate pentru aceast activitate, cel mai simplu ar fi de implicat echipa i voluntarii n acest proces. Atunci cnd dezvoltai
brandingul organizaiei, gndii-v la:
1. Cine sunt beneficiarii OSC-ului? inei cont de limba vorbit de grupul Dvs. int i cultura
acestora.
2. Care este misiunea i viziunea organizaiei Dvs.? Rezumai misiunea i viziunea OSC-ului ntro singur fraz. Un exemplu, misiunea FHI 360 este: mbuntirea calitii vieii prin metode durabile n SUA i n ntreaga lume, iar viziunea FHI 360 prevede o lume n care toi
cetenii i comunitile au posibilitatea de a-i valorifica potenialul la maximum.
3. Cum vrem ca beneficiarii s perceap OSC-ul? Analizai organizaia prin prisma beneficiarului. Pentru a ajunge la sentimentele i percepiile lui, ntrebai-v, Dac OSC-ul ar avea personalitate, cum ar fi aceasta? Iat cteva adjective la care v putei gndi: sigur, demn de
ncredere, confidenial, util.
Aceste rspunsuri v vor ajuta s identificai un nume potrivit pentru OSC/proiect, dar i s elaborai elementele vizuale care s reprezinte OSC-ul.
Elementele unui brand

Denumirea OSC-ului/Proiectului
Dup ce v-ai gndit la cele menionate mai sus, ncepei s identificai o denumire pentru organizaia sau proiectul Dvs. Nu exist o regul de care ar trebui s inei cont. Putei folosi acronime
sau mbinri de cuvinte. Cteva sfaturi:
Evitai denumirile lungi. Numele organizaiei/proiectului trebuie s fie uor de pronunat
i memorizat.
93
7
Dezvoltarea unei identiti de branding pentru organizaie/proiect este fundamental. Brandingul este procesul de utilizare a imaginilor i a cuvintelor, cum ar fi logouri i sloganuri, pentru a
identifica o organizaie sau un proiect. Scopul brandingului este de a stabili o identitate recunoscut care ar ajuta OSC-ul s ctige ncrederea beneficiarilor i i determin pe acetia s se asocieze ideilor i valorilor mprtite de OSC. Din acest motiv este foarte important s menionai
denumirea organizaiei sau a proiectului de fiecare dat cnd avei posibilitatea, fie c participai
la o ntlnire cu beneficiarii sau oferii un interviu jurnalitilor.
Facei o documentare pe Internet pentru a vedea dac exist denumirea la care v-ai gndit. Dac ai ntlnit o denumire asemntoare, atunci identificai un alt nume.
Nu folosii n denumire cuvntul fundaie, dac organizaia nu va distribui fonduri. Termenul fundaie implic disponibilitatea fondurilor, iar donatorii vor nelege c nu avei
nevoie de resurse financiare.
Evitai denumiri care ar stigmatiza sau discrimina.
Evitai denumirile de genul Servicii HIV/SIDA pentru persoanele cu risc nalt de infecie.
Cerei prerea vorbitorilor nativi.
Cerei prerea celor din jur cu privire la denumirea OSC-ului/proiectului.
Logo-ul OSC-ului/Proiectului
Atunci cnd creai logoul organizaiei, pornii de la denumirea acesteia. De cele mai multe ori
putem gsi anumite imagini n denumire. Dac nu reuii s inserai denumirea organizaiei ntro imagine, putei prezenta denumirea folosind fonturi. inei cont c logoul trebuie s surprind
mesajul cheie i valorile pe care dorim s le transmitem. Este foarte important ca dup crearea
acestuia, s v consultai cu cei din jur. Consultai familia, prietenii sau partenerii. n acest proces
putei descoperi c anumite simboluri sunt tabu sau logoul transmite un alt mesaj dect cel gndit de ctre Dvs.
Sloganul OSC-ului
n cazul n care dorii s comunicai cu beneficiarii nu doar prin intermediul numelui, a logoului, v
putei gndi i la un slogan sau la o fraz suplimentar. De exemplu, dac OSC-ul activeaz n mai
multe domenii (sntate, nutriie, educaie, dezvoltare economic, societate civil, mediu i cercetare), atunci sloganul poate fi unul mai general. Un exemplu de slogan ar fi cel folosit de FHI 360
tiina care mbuntete calitatea vieii. n cazul n care OSC-ul se focuseaz pe un domeniu,
putei folosi urmtoarea formul Tineri activi, implicai i consultai.
Exemplu:
Urmtorii pai
Dup ce a fost creat numele organizaiei, logoul, sloganul, integrai aceste elemente ntr-un ghid
de identitate vizual. Acest ghid va oferi instruciuni clare cu privire la aplicarea corect a identitii de brand i comunicarea acesteia att intern, ct i extern. n acest ghid fiecare membru al
echipei trebuie s gseasc specificaiile tehnice privind culorile, formele i fonturile aplicabile,
ndrumri privind aplicaia acestora, dar i restricii privind folosirea elementelor ntr-un mod incorect. Ghidul va mai cuprinde i instruciuni cu privirea la designul crilor de vizit, colilor cu
antet, mapelor i altor produse care vor fi folosite ulterior n promovarea organizaiei i la creterea
gradului de notorietate a brandului.
Elementele de baz ale unui ghid de identitate vizual:
Design logo (sigl, emblem) elementele grafice, dimensiuni minim acceptate, zona de
siguran, poziionare i utilizare corect, fundaluri, culori, fonturi, restricii, ordinea siglelor pe documente.
Materiale personalizate (specificaii i componente standard pentru coli cu antet, etichete
i plicuri de coresponden, cri de vizit, postere, bannere, PowerPoint, agende, pixuri,
semnturi de e-mail, site WEB).
94
Elaborarea unui plan de comunicare

Definiii
Plan de comunicare Descrierea aciunilor care vor fi ntreprinse pentru
ca mesajul OSC-ului s ajung la grupul cruia se adreseaz.
De multe ori iniiativele OSC-urilor rmn doar la nivel de idee, deoarece nu a fost dezvoltat un
concept despre modul n care aceste idei s ajung la publicul int. Un plan de comunicare ajut
OSC-urile s identifice mesaje care necesit a fi transmise grupului int, atitudinile sau comportamentele care se dorete a fi schimbate i metodele care vor contribui la operarea acestor schimbri. Un plan de comunicare definete obiectivele de comunicare, analizeaz situaia i propune
abordri i activiti pentru a modifica situaia actual.
n acelai timp, un plan ajut un OSC s i construiasc o imagine i s construiasc relaii cu grupul. n procesul de dezvoltare a unui plan de comunicare OSC-ul trebuie s implice persoanele
responsabile de coordonarea anumitor activiti, dar i managerii financiari.
Planul poate fi un document de sintez de numai cteva pagini sau de 40 de pagini. Profunzimea
unui plan depinde de scopul acestuia, fie c este vorba de un plan de schimbare de comportament, de stabilire de relaii, de transmitere a unui mesaj sau de susinere a unei campanii.
Introducere
Justificarea necesitii dezvoltrii unui plan de comunicare
Misiunea i viziunea organizaiei
Descrierea misiunii (cum va arta peste civa ani societatea sau grupul
int n urma eforturilor depuse de OSC) i a viziunii organizaiei (care
este utilitatea acestui OSC).
Analiza situaiei/
mediului extern
Descrierea punctelor slabe i forte ale organizaiei; resursele de care

dispune OSC-ul, aciuni de comunicare anterioare i rezultatele acestora, impedimentele n procesul de comunicare; percepia public despre organizaie.
Scopul i obiectivele planului de

comunicare
Enunarea ct mai clar a schimbrilor dorite i propuse ca rezultat al

acestui Plan. OSC-ul dorete s informeze sau s influeneze atitudini/
practici/deprinderi. Exemplu de scopuri: mbuntirea rolului i profilului organizaiei n rndul beneficiarilor; asigurarea transparenei utilizrii
fondurilor; creterea nivelului de ncredere a constituenilor n organizaie;
ridicarea nivelului de contientizare din partea constituenilor a importanei organizaiilor societii civile; consolidarea sprijinului constituenilor n
implementarea proiectelor de dezvoltare regional; promovarea egalitii
ntre sexe i afirmarea femeilor la nivel local.
Publicul int
Publicul int se refer la persoane, grupuri informale, organizaii sau

comuniti care au interese sau valori similare i care sunt dispuse s
ajute organizaia n realizarea obiectivelor propuse.
Tipuri de public:
Beneficiari direci
Poteniali beneciari
Public larg
Public intern
Mass-media
95
7
Elementele de baz ale unui plan de comunicare:
Mesajul cheie
Stabilirea mesajelor care s ndrume OSC-ul, s-l ghideze, s-i indice

cum trebuie s acioneze sau ce mesaje s transmit. Mesajele cheie trebuie s rspund la ntrebarea Ce motive ar avea publicul int
sa apeleze la OSC-ul nostru? Rspunsul ar fi: Pentru c suntem unicii
care susin dezvoltarea organizaional, pentru c sprijinim dezvoltarea
voluntariatului n Republica Moldova, pentru c suntem transpareni,
pentru c oferim anse egale tuturor, pentru c suntem un OSC deschis
pentru un dialog constructiv cu publicul int, dar i ali actori interesai de
activitile noastre, pentru c noi consultm beneficiarii notri i lum n
consideraie viziunile lor.
Strategiile i tacticile de promovare
Selectarea strategiilor (strategie de informare, educare, eliminare a unei

imagini negative, promovare, comunicare instituional, fidelizare) i a
tacticilor de promovare (directe, scrise, vizuale, electronice) n funcie
de segmentarea publicului i de mesajele care urmeaz s fie transmise. Este important ca OSC-ul s in cont i de metodele care l ajut
s ajung ct mai curnd la grupul int (beneficiari, donatori, lideri de
opinie, media, publicul general, autoriti).
Calendarul de activiti i bugetul
Identificarea activitilor care vor duce la atingerea scopului i resursele

financiare necesare.
Delegarea responsabilitilor
Este foarte important ca n cadrul unui OSC s existe o persoan responsabil de activitatea de comunicare a organizaiei. Un manager de
comunicare care ar avea i rolul ofierului de pres, ar contribui la dezvoltarea i punerea n practic a planurilor de comunicare, ar promova
identitatea organizaional, ar supraveghea producia materialelor de
informare i promovarea OSC-ului/proiectelor, ar planifica i gestiona
campanii de comunicare, ar redacta materialele care vor fi distribuite
n exterior (comunicate de pres, newsletter-e pentru publicul intern,
discursuri, articole, rapoarte anuale), ar stabili i menine relaii cu massmedia i ar rspunde la solicitrile jurnalitilor, ar susine prezentri,
conferine de pres, ar participa la emisiuni radio/TV i ar reprezenta
organizaia la diferite ntlniri; ar organiza evenimente speciale.
Evaluarea
Evaluarea este ultima etap a planului de comunicare care stabilete calitatea i eciena activitilor derulate. Scopul evalurii este de a decide dac vor fi continuate aciunile n aceeai formul sau sunt necesare
eventuale schimbri.
Urmtorii pai
Dup finalizarea planului de comunicare, consultai-v cu ntreaga echip. Oferii echipei timp s
revizuiasc documentul i s nainteze comentarii i sugestii.
96
Definiii
Tactici de comunicare o serie de metode utilizate de ctre un OSC
pentru a crete gradul de contientizare a mesajului, serviciilor, ideilor n

rndul publicului-int.
Tacticile de comunicare sunt alese n funcie de mesajul adoptat i publicul int identificat. Exist
foarte multe tactici de comunicare, ns OSC-ul trebuie s selecteze instrumentele cele mai potrivite pentru fiecare categorie de public. n acest proces de selectare OSC-ul stabilete dac publicul
are acces la TV, la Internet, particip la evenimente publice. De asemenea, OSC-ul stabilete ce fel
de canale de comunicare va utiliza n dependen de analiza nevoilor de comunicare. De exemplu,
unele OSC-uri vor organiza mai multe evenimente publice, altele vor lucra direct cu beneficiarii, iar
alt categorie va folosi media digital i Internetul.
Teatru social
Felicitri
Interviuri
Spoturi sociale
Video-uri educaionale
Dosar de pres
Buletine electronice
Produse promoionale
(tricouri, agende, pixuri)
Media digital (Prezentri, CD; Power Point)

Istorii de
uman
dimensiune
Proteste
Centre de resurse
Evenimente: Conferine de
pres, seminarii, trguri)
Centre de instruire
Linii fierbini
Publicitate stradal/radio/
TV/pres scris/online
Campanii
Articole n ziare/reviste
Discuii private
97
Pagini web
Vizite de lucru n teren
Maruri
Discursuri
Materiale
indoor/
outdoor (afie, panotaj)
Reele sociale
Petiii
Scrisori de
mulumire
Emisiuni radio/TV
informare/
ntrevederi individuale
cu beneficiarii/partenerii/ donatorii/autoritile publice locale/
centrale
7
Publicaii (Brouri, pliante,

manuale, ghiduri, studii)
Tactici de comunicare cu mass-media
Comunicate de pres
Mesaje scrise pentru a atrage atenia jurnalitilor cu privire la anumite

informaii i a obine mai multe informaii pe o anumit tem
Istorii de succes
Mesaje scrise care descriu impactul activitilor OSC-urilor
Interviuri
Dialoguri cu jurnaliti pentru a oferi mai multe informaii pe o anumit

tem
Conferine de pres
Anunarea unor subiecte de interes prin intermediul mai multor canale

media
Mese rotunde
Discuii pe marginea unor subiecte de actualitate i diseminarea unor

mesaje specifice
Publicaii
Semnalarea unor apariii de informare/analiz pe un anumit subiect
Coctail-uri
Discuii neformale cu presa pentru a transmite mesaje specifice
Cluburi de discuii
Discuii n cadrul unor cercuri de interes comun cu presa
Tururi de pres
Promovarea anumitor rezultate/mesaje/activiti ale OSC-ului prin

organizarea unor vizite de studiu jurnalitilor
Cele mai dese modaliti de comunicare cu mass-media folosite de OSC-uri sunt:

Comunicatele de pres
Conferinele de pres
Istoriile de succes
Comunicat de pres
Comunicatul de pres este utilizat de ctre un OSC pentru a distribui informaii de interes public
cu privire la activitile organizaiei, pentru a invita mass-media i a promova anumite evenimente
importante.
Comunicatele pot fi:
De tip anun: lansarea unui proiect, organizarea unui trg sau expoziii, lansarea unui studiu.
De tip tiri create flash-mob, ceremonii oficiale, greve, concerte sau alte evenimente
pentru atragerea ateniei mass-media asupra unei probleme/situaii.
De tipul tiri scurte evenimente neprevzute care descriu pe scurt o situaie, fr a da prea
multe detalii.
De tip replic enunarea poziiei instituiei fa de o problem.
98
Sfaturi pentru scrierea unui comunicat:

Comunicatul trebuie s fie de o pagin i s atrag atenia asupra unor aciuni, decizii, realizri, idei.
Comunicatul trebuie s rspund la ntrebrile Ce?, Cnd? Cum? Unde? De ce?.
Dac folosii acronime, descifrai la prima meniune.
Formatai textul. Folosii acelai font i verificai punctuaia.
Numele i datele de contact ale persoanei responsabile trebuie menionate obligatoriu.
Folosii logoul OSC-ului, a donatorilor i partenerilor, dac este cazul. Coordonai cu donatorii ordinea logourilor.
Menionai n primul paragraf cine este donatorul.
Includei nota (disclaimer-ul) donatorului. n cazul n care sunt mai muli donatori, consultai-i pentru a verifica cum acestea pot fi utilizate.
La sfritul comunicatului folosii simbolul #### pentru a confirma sfritul acestuia.
Creai o list de contacte de pres i distribuii comunicatul fr a favoriza anumite canale.

Astfel asigurai ncredere, respect i stabilii cooperare.
Monitorizai canalele care au folosit comunicatul de pres pentru a distribui informaia cu
privire la subiectul indicat. Facei o analiz calitativ (tonul jurnalistic, abordarea) i cantitativ.
99
7
Coordonai comunicatul de pres cu donatorii. De exemplu, USAID cere ca acest document

s fie aprobat de ctre ofierul de pres.
1 august 2011, Chiinu

Comunicat de pres
Studiul unui ONG prezint barierele n calea incluziunii sociale

a persoanelor cu dizabiliti
Un nou studiu, realizat de ctre Centrul de Asisten Juridic pentru Persoane cu Dizabiliti
(CAJPD) i finanat de ctre Agenia SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), a constatat
c autoritile din Moldova n afara de satisfacerea necesitailor medicale ale persoanelor cu
dizabiliti trebuie s abordeze i integrarea social a acestora pentru a aplica prevederile
Conveniei ONU privind Drepturile Persoanelor cu Dizabiliti. Constatrile complete ale studiului
vor fi prezentate pe 2 august 2011, ora 10:00, n sala de conferine a Ageniei de tiri Info-Prim
Neo.
Studiul CAJPD descrie percepiile att ale publicului larg, ct i ale persoanelor cu dizabiliti privind
integrarea lor n domeniul educaiei, angajrii n munc i asistenei medicale; accesibilitatea
serviciilor, accesul egal la drepturile omului; precum i atitudinea general fa de persoanele
cu dizabiliti. Studiul a constatat c, dei s-au luat unele msuri pozitive n scopul incluziunii
sociale a persoanelor cu dizabiliti n Republica Moldova, actuala politic social nc nu respect
standardele europene, n special n ceea ce privete accesul la drepturile sociale. n urma cercetrii
s-a constatat c serviciile sunt orientate preponderent spre satisfacerea necesitilor primare ale
persoanelor cu dizabiliti, cum ar fi alimentare, cazare, mbrcminte.
Sistemele de securitate social, angajare n munc, asisten medical i educaie, precum i
implicarea, participarea la viaa civic i cultural, trebuie s fie reformate pentru a preveni orice
nclcare a drepturilor prevzute de Convenia ONU privind Drepturile Persoanelor cu Dizabiliti.
Studiul arat c aceste probleme pot fi eliminate prin dezvoltarea unui cadru legal antidiscriminatoriu
i comprehensiv, care s faciliteze accesul la drepturile sociale ale persoanelor cu dizabiliti. Noile
acte normative trebuie s prevad msuri i termene concrete pentru eliminarea barierelor n
calea incluziunii sociale att la nivel local ct i naional.
Studiul cuprinde date colectate n perioada noiembrie 2010 - aprilie 2011, acoperind persoanele
cu dizabiliti i publicul larg din 40 de localiti, n afar de regiunea Transnistrean i Gagauz-Yeri.
Pentru mai multe detalii despre studiu, v rugm s o contactai pe Mariana buleac, Coordonator
Relaii cu Publicul la CAJPD, numrul de telefon (022) 28 70 90.
Centrul de Asisten Juridic pentru Persoane cu Dizabiliti este o organizaie neguvernamental
care apr i promoveaz drepturile persoanelor cu dizabiliti n Moldova.
Acest studiu este posibil datorit sprijinului generos al poporului american prin intermediul
Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului FHI 360 Consolidarea
Societii Civile n Moldova (MCSSP).
###
100
Chiinu, 11 mai 2012
COMUNICAT DE PRES
Ofer Voluntariatului o ans!

Ofer voluntariatului o ans! Particip, alturi de noi, pentru un minut, o or sau o zi, i
nva ce nseamn voluntariat n cadrul Sptmnii Naionale a Voluntariatului care va avea
loc n perioada 12 - 20 mai 2012. Noi vom mprti istorii despre cum voluntarii lucreaz
cu Organizaiile Societii Civile (ONG-urile) i grupurile de iniiativ pentru a schimba
comunitile lor. Evenimentul este organizat de ctre Coaliia pentru promovarea legii i
activitilor de voluntariat, cu suportul Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional
(USAID) i Ministerului Tineretului i Sportului al Republicii Moldova.
n timpul celei de-a VI-a ediii a Sptmnii Naionale a Voluntariatului, mii de voluntari, ambasadori
i reprezentani ai Diasporei din 3 ri, vor celebra i recunoate puterea voluntariatului.
Participanii vor lua parte la diverse activiti pentru a promova i ncuraja voluntariatul n cadrul
evenimentelor organizate la nivel local, regional i naional. Sptmna va cuprinde i alte activiti
precum Trgul Cunoate ONG-ul care te reprezint!; flash mob-ul privind siguran pe trecerea
de pietoni Zebra 3; iniiativa social-ecologic care are ca scop a face curat n toat ara ntr-o
singur zi Hai, Moldova! i campania Daruri de la iepura pentru copii de la sate.
Inspirat din experiena Statelor Unite ale Americii, Romniei, Canadei i Australiei, Sptmna
Naional a Voluntariatului Hai n gaca voluntarilor! a devenit din 2007 cel mai mare eveniment
de promovare a voluntariatului. Hai n gaca voluntarilor! este un eveniment naional anual
care i propune s mobilizeze ci mai muli voluntari i s atrag suportul comunitilor pentru
activitile de voluntariat.
Coaliia pentru promovarea legii i activitilor de voluntariat a contribuit la adoptarea Legii
Voluntariatului pe 18 iunie 2010, iar n prezent ofer asisten n procesul de promovare a
Regulamentului pentru implementarea Legii Voluntariatului, adoptat pe 12 martie 2012.
Pentru mai multe detalii, v rugm s contactai Secretariatul Coaliiei pentru promovarea
legii i activitilor de voluntariat, Asociaia Tineri pentru dreptul la via(TDV), telefon:
+ 373 22 567 551; + 373 79 45 00 27 sau email : tdv_secretariat@yahoo.com.
Sptmna Naional a Voluntariatului este posibil graie ajutorului generos al poporului
american oferit prin intermediul Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul
Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova (MCSSP), implementat de ctre FHI 360.
Evenimentul este posibil i datorit contribuiei Ministerului Tineretului i Sportului al Republicii
Moldova.
Coaliia pentru promovarea legii i a activitilor de voluntariat: Asociaia Tinerii pentru dreptul la via
(TDV), Centrul de Resurse Tineri i Liberi,Consiliul Naional al Tineretului din Moldova (CNTM), Asociaia
MOTIVAIE din Moldova, Serviciu pentru Pace (SPP).
Parteneri: Centrul Comunitar pentru Copii i Tineri cu dizabiliti fizice, Asociaia Prietenii Copiilor,
Direcia General Educaie, Tineret i Sport a Municipiului Chiinu.
###
101
7
Sptmna Naional a Voluntariatului presupune a aciona i ncuraja persoanele individuale i

comunitile acestora s fie n centrul schimbrilor sociale, descoperind i demonstrnd puterea
lor colectiv de a ncuraja transformrile pozitive.
Conferina de pres
O conferin de pres este organizat de ctre un OSC pentru a trage atenia asupra unui probleme,
pentru a-i face auzit vocea, a mobiliza comunitatea sau a influena autoritile locale/naionale.
Un OSC organizeaz o conferin de pres doar dac subiectul va trezi suficient interes i va avea
un mesaj clar i o tem concret.
List de verificare a organizrii unei conferine de pres:
nainte
Data i ora a fost stabilit (verificai s nu existe evenimente importante n acea zi i/sau
la aceeai or)
Invitaii care vor vorbi au confirmat prezena (includei maximum 3 vorbitori)
Sala a fost identificat (identificai o sal destul de accesibil pentru jurnaliti. Aceasta
poate fi organizat la sediul OSC-ului sau la o agenie de pres )
Comunicatul de pres a fost aprobat
Lista jurnalitilor a fost actualizat
Invitaia a fost expediat jurnalitilor interesai de subiectul de pres
Mapa pentru jurnaliti a fost pregtit (comunicatul de pres, prezentri, sumarul,

grafice etc.)
Locaia a fost amenajat (au fost plasate bannere, etichete cu numele i instituia)
n timpul
Vorbitorii sunt prezeni
Jurnalitii au fost ntmpinai
Jurnalitii au fost inclui n lista de nregistrare
Jurnalitii au primit mape
Jurnalitilor li se d timp suficient pentru a adresa ntrebri
Vorbitorii rspund la toate ntrebrile
Dup
Urmrii prezena n pres
Creai un dosar de pres i un raport de evaluare a reflectrii subiectului
102
Istoria de succes
O istorie de succes arat cum OSC-ul pe care l reprezentai schimb viaa celor din jur. O istorie
red o situaie, descrie o problem, genereaz aciuni i ofer soluii. Aceasta tot timpul se bazeaz
pe fapte reale i pornete de la istoria unei persoane, pentru a descrie o problem comun sau
invers. O istorie de succes este un canal de informare a donatorilor, partenerilor, publicului despre
programele organizaiei i despre impactul asupra comunitii n care activai.
Paii care trebuie urmai n procesul de elaborare a unei istorii:
Identificai subiectul. Discutai cu echipa sau partenerii pentru a identifica subiectul, dar i
personajele pentru aceast istorie.
Scriei istoria. Dup ce ai identificat actorii istoriei, contactai-i i stabilii o ntlnire cu ei.
Rugai-i s v povesteasc ce schimbri au avut loc n viaa acestora datorit suportului
din partea OSC-ului. Fotografiai-i. n procesul de scriere folosii ct mai multe citate.
Vorbii despre situaia anterioar, prezent i viitor. Generai aciuni de rspuns: dorina de
implicare, cutare, ajutor.
Promovai istoria de succes. Distribuii istoria de succes la ct mai muli actori. Folosii
paginile web ale organizaiei, ale partenerilor i donatorilor. Distribuii istoria autoritilor
locale, sectorului privat, beneficiarilor, donatorilor n timpul evenimentelor publice.
103
7
Coordonai cu donatorul. Consultai donatorul n procesul de elaborare a istoriei de succes.

Persoana responsabil ar putea s v ofere sugestii sau recomandri de mbuntire a
acestei istorii. De asemenea, aceasta ar putea s v ajute la promovarea istoriei, postnd-o
pe pagina web a donatorului, inclusiv n buletine sau publicaii.
Moldova Civil Society

Strengthening Program
Protecia copiilor fa de violen

Victor, un biat de 10 ani crescut ntr-un sat din centrul Moldovei, tie din propria experien cine
este un judector i cum arat un proces de judecat. El a fost abuzat sexual i a fost nevoit s
povesteasc experiena sa n faa instanei de judecat. Slile de judecat pot intimida i dezorienta
orice copil. Teama este i mai mare pentru copiii care au fost abuzai sau au fost martorii unui abuz,
pentru ca ei trebuie s depun mrturii mpotriva adulilor, care i-au rnit.
n Republica Moldova sunt puini anchetatori i procurori care au abiliti necesare de a lucra
cu copiii ca s asigure un proces mai uor sau care tiu ce abordare s foloseasc ca s nu revictimizeze copilul neintenionat. Acest lucru se poate ntmpla atunci cnd copilul trebuie sa
povesteasc de mai multe ori cum a fost abuzat sau cnd trebuie s depun mrturie n faa
agresorului.
Atunci cnd Victor a fost audiat n ambele procese judiciare cel penal i civil - el a vorbit calm
i adecvat despre faptul cum a fost abuzat, fr a fi speriat de instan sau abuzator. Judectorul
lui Victor a fost instruit de Centrul Naional de Prevenire a Abuzului fa de Copii (CN PAC), prin
intermediul Programului Consolidarea Societii Civile (MCSSP), implementat de FHI 360, finanat
de USAID, cum s vorbeasc cu copii care au trecut prin experiena abuzului sau au fost martori ai
unui abuz.
La audierea copilului de ctre judector am asistat doar eu. Nu am intervenit deoarece judectorul
a avut abiliti suficient de bune de intervievare a copilului. Victor i-a deschis sufletul i a vorbit liber
despre situaiile traumatizante pe care le-a trit n familie, a menionat Oxana evcenco, psiholog
la CN PAC, care l-a susinut psihologic pe Victor n tot acest timp. evcenco a mai adugat c
Judectorul a menionat c anume acest caz, care l-a ocat prin dramatismul lui, l-a fcut s insiste
asupra urgentrii deschiderii unei camere speciale pentru a asculta copii abuzai . Ulterior, n aceast
judectorie a fost deschis o sal special amenajat pentru audierea copiilor.
Nu este suficient s pledezi pentru schimbri n cadrul legislativ i normativ: se impune schimbarea
atitudinilor profesionitilor din sistemul de ordine public i de drept. Ambele aspecte sunt
complementare, de aceea le dezvoltm n paralel, este de prere Daniela Smboteanu, preedinta
CN PAC. n cadrul Programului Consolidarea Societii Civile, CN PAC a instruit peste 110 procurori
i judectori, inclusiv i pe judectorul lui Victor, cum s lucreze cu copii care sunt victime sau
martorii unui abuz. Aceste instruiri sunt foarte utile i necesare, deoarece ne permit formarea noilor
practici. Am aflat multe informaii noi, unele tehnici i instrumente (psihologice) care nu le cunoteam
din practic, dar care sunt importante, personal, am gsit rspuns la multe ntrebri. Eu, i pn
acum aveam o abordare deosebit fa de aceste cazuri, dup instruiri, am neles, ns, c trebuie s
m implic si mai activ in acest proces, a spus Nadejda Agatii, procuratura sectorului Centru, mun.
Chiinu.
CN PAC, n parteneriat cu Procuratura General i Ministerul Justiiei, a lansat campania de
comunicare n rndul judectorilor cu privire la crearea condiiilor prietenoase pentru audierea unui
copil-martor. Campania Onorat instan, am dreptul s nu fiu speriat! vine sa accentueze c
instana - care are menirea s protejeze copilul - trebuie s ajute copilul-martor sau victima s se
simt n siguran. . Denumirea Campaniei reflect, de fapt, o obligaie pe care o au toi ofierii de
urmrire penal, procurorii i judectorii noi avem obligaia s nu speriem nici martorul, nici victima,
nvinuitul , a menionat n cadrul unui eveniment Dina Rotarciuc, judectoare, membr a
nici chiar

Consiliului
Superior al Magistraturii.
FHI 360 MCSSP| 202 Stefan cel Mare Ave | 8th floor | Chiinu | MD-2004 | Republic of Moldova
104
T 373.22.295.404 | F 373.22.295.404| mcssp@fhi360.org| www.fhi360.md
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Promovarea filantropiei pentru dezvoltarea local

Mtua Galina Grigora o lun ntreag a putut dormi linitit i fr dureri de inima, pentru c
donaiile unghenenilor i-au acoperit toate cheltuielile pentru o lun. Am pltit serviciile comunale
i mi-am cumprat medicamente. Am avut o reet de 480 MDL. Acum totul se scumpete n fiecare
zi, se destinuie Galina Grigora, o pensionara de 84 de ani din oraul Ungheni. Galina Grigora
este una dintre cele 57 de persoane care au beneficiat de ajutor financiar din partea Fundaiei
Comunitare Ungheni (FCU), organizaie care colecteaz fonduri pentru rezolvarea problemelor
comunitii.
Am facilitat un dialog activ ntre ONG-uri, grupurile de iniiativ, autoritile locale, mediul de
afaceri, mass-media i ceteni. Am desfurat un Trg al ONG-lor n cadrul cruia au fost expuse
la vnzare lucruri produse de ctre ONG-iti; am organizat un bal de caritate i cteva tombole.
Drept rezultat fiind colectai 57200 de lei, povestete Valeriu Botnari, directorul executiv al FCU.
Dna Grigoras, ca i ali btrni din Ungheni, nu a primit ajutor de la nimeni, iar despre echipa
FCU a aflat pentru prima dat cnd acetia au venit s-i nmneze banii. Este primul ajutor primit
vreodat. Feciorul, care este plecat peste hotare, mi mai trimite din cnd n cnd bani. Nu tiu ce
m-a fi fcut dac n-a fi primit acest ajutor. Aa am reuit s mi cumpr medicamentele necesare
pentru o lun pentru somn i dureri de inim. Am pltit 480 de lei pentru toate acestea, spune
pensionara.
Am decis s facem viaa btrnilor solitari un pic mai uoar i s le aducem zmbetul pe buze,
oferindu-le cte un ajutor. Pensiile sunt foarte mici, costurile serviciilor comunale sunt foarte
mari, iar majoritatea persoanelor nu i pot acoperi toate cheltuielile. Potenialii beneficiari i-am
identificat mpreun cu Direcia Asisten Social i Protecia Familiei, explic Valeriu Botnari.
Astfel s-a decis s fie ajutai 57 de vrstnici care au trecut de vrsta de 70 de ani. Oamenii au
fost copleii de emoii. Au fost lacrimi, mi-au spus ca nu mai ateptau dect s-i ia moartea,
menioneaz acesta.
n ultimii ani, localnicii din Ungheni s-au obinuit s se implice n aciuni de caritate, iar cuvntul
filantropie nu mai este nou pentru ei. n 2007 cnd ne-am lansat, toi se ntrebau ce este o fundaie,
ce nseamn a dona. Acum, ns, ne este cu mult mai uor. Oamenii doneaz din puinul pe care l
au. Evident ca sunt i persoane care nc nu cunosc i atunci ncercm s le explicm ce nseamn
cuvntul filantropie, adaug Valeriu Botnari.
Dac dorii s susinei financiar FCU , v rugm s accesai

http://www.fundatiacomunitaraungheni.md
FHI 360 MCSSP | Bd. tefan cel Mare 202 | et. 8 | Chiinu | MD-2004 | Republica Moldova
105
T 373.22.295.404 | F 373.22.295.404|mcssp@fhi360.org| www.fhi360.md
7
n perioada 2010-2011, FCU, prin intermediul proiectului Dezvoltarea culturii donaiei la

Ungheni, desfurat cu susinerea Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n
cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova (MCSSP), implementat de FHI 360, a
organizat un ir de activiti pentru a dezvolta spiritul civic, a implica societatea civil i sectorul
business n dezvoltarea comunitii.
Vizibilitatea donatorului
Orice OSC care este finanat de ctre un donator trebuie s dezvolte i s pun n aplicare un plan
de identitate vizual conform cerinelor acestuia. Este foarte important ca OSC-ul s ofere vizibilitate donatorului de fiecare dat cnd are posibilitatea, prin marcarea produselor (logo, disclaimer/
text) i menionarea acestuia n timpul evenimentelor. Folosirea corect a elementelor de identitate vizual va oferi o identificare, o recunoatere a donatorului i va duce la consolidarea relaiilor
dintre OSC i finanator.
Un plan de identitate vizual va descrie modul n care OSC-ul va marca produsele elaborate cu
suportul finanatorului, cnd i cum va face acest lucru. Planul poate fi discutat cu donatorul. Un
exemplu de plan ar fi:
Produsele programului
Publicaii, Materiale promoionale (pliant, brour,

revist, raport, ghid, buletin electronic)
Produse multimedia (spot
TV/radio, filme, documentare)
Training-uri, Ateliere de
lucru, Conferine, Trguri,
Cluster Club, Forumuri de
Politici Publice, Grupuri de
Lucru Publice/Private
Elementele de vizualizare folosite, plasarea acestora

Logourile (logoul donatorului i logoul OSC-ului) vor fi plasate n partea de sus/jos a paginii de nsoire sau pe ultima pagin, n funcie de
designul materialului de promovare produs. Logoul donatorului va fi
tot timpul primul.
Disclaimer-ul va fi inserat n partea de jos a paginii de nsoire sau pe
alt pagin, n funcie de designul materialului.
Logourile vor fi plasate la sfritul produsului multimedia.
Disclaimer-ul va fi afiat vizibil.
Bannerul i logourile vor fi afiate n mod vizibil pe ntreaga durat
a evenimentului.
Logourile vor fi reproduse pe certificate, manuale, mape, ecusoane,
prezentri PowerPoint i alte materiale de prezentare.
La nceputul i la sfritul fiecrui eveniment OSC-ul va meniona ce
donator a finanat activitatea respectiv.
Logourile, disclaimer-ul vor fi afiate n mod vizibil, n cazul n care
site-ul a fost creat n cadrul programului.
Pagini Web, bloguri
Va fi plasat descrierea proiectului.

Logoul donatorului va fi plasat pe site/blog, n cazul n care exist
rubrica donatorilor.
Echipament (camer video, aparat de fotografiat,

laptop i alt echipament)
Identitate vizual n oficiu
n cazul achiziiilor de echipamente, pe fiecare unitate se va aplica la

loc vizibil un autocolant care va conine logoul donatorului.
Pe durata implementrii proiectului partenerii vor plasa logoul donatorului n birou, ntr-un loc vizibil pentru beneficiari, pentru a confirma
contribuia acestuia.
106
Fia de evaluare din perspectiva de gen:

Oferim voce i spaiu n egal msur brbailor i femeilor.
Nu crem stereotipuri sau prejudeci.
Nu folosim un limbaj sexist.
Femeile sau brbaii nu sunt victimizai.
Femeile i brbaii sunt tratai cu demnitate.
Atunci cnd v referii la comunicarea extern, gndii-v dac:
Avei propria identitate?
Cunoatei publicul cruia v adresai?
Toi angajaii folosesc corect elementele de branding ale organizaiei?
Avei un plan de comunicare?
donatorii?
Oferii vizibilitate OSC-ului, donatorului?
OSC-ul pe care l reprezentani?

Furnizai jurnalitilor subiecte de pres?
Informai donatorul cu privire la succesele organizaiei?
Referine
1. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners http://www.ngoconnect.net/
documents/592341/0/CAP+Implementation+Tips+for+USAID+Partners
2. Capable Partners Program, The Essential Guide to Managing Your USAID Award http://www.ngoconnect.
net/documents/592341/749044/The+Essential+Guide+to+Managing+Your+USAID+Award
3.
4. http://www.cepatoolkit.org/html/resources/34/34404DBC-7BBF-48CA-BFCA-1F5A3BBD906D/
107
7
Exist o persoan responsabil de comunicare n cadrul OSC-ului?
Anexe
Anexa 1. Model de Politic de Evitare a Conflictelor de Interese

Aceast Politic de Evitare a Conflictelor de Interese are drept scop s ajute Consiliul de Administrare, Directorul Executiv i angajaii din cadrul [numele organizaiei] s identifice situaia sau
situaiile care ar prezenta conflicte de interese existente sau poteniale i s ofere organizaiei un
ansamblu de proceduri care, odat ce vor fi respectate, vor permite evitarea conflictelor de interese sau soluionarea cu succes a conflictelor deja existente.
a. naintea oricrei decizii a Comitetului de Administrare asupra unui contract sau tranzacii,
membrul Consiliului, care are un conflict de interese, trebuie s divulge acest lucru i s
prezinte toate materialele confirmative cu privire la conflictul de interese existent. Toate
declaraiile ce se refer la acest caz trebuie s fie incluse n procesul-verbal al edinei.
ANEXE
1. Proceduri:
b. Un membru al Consiliului de Administrare sau Directorul Executiv, care nu intenioneaz s

participe la una dintre edinele la care Consiliul va discuta i decide asupra unei chestiuni
n care persoana dat are un conflict de interese, trebuie s prezinte n scris persoanei care
prezideaz edina circumstanele privind conflictul de interese. Acest aspect va fi discutat
la edin i informaia va fi reflectat n procesul-verbal al edinei.
c. Un membru al Consiliului de Administrare sau Directorul Executiv care are un conflict de
interese fie nu particip deloc la edina respectiv, fie atunci cnd se pune n discuie subiectul n care este vizat conflictul de interese nu i se permite s audieze discuia, cu excepia s dezvluie circumstanele conflictului de interese i s rspund la ntrebri. Aceast
persoan nu trebuie s ncerce s i exercite influena sa personal cu privire la chestiunea
n cauz, att n timpul, ct i n afara edinei.
d. Membrii Consiliului de Administrare, care au un conflict de interese cu privire la un contract
sau tranzacie care va fi votat n cadrul edinei, nu sunt luai n consideraie n stabilirea
cvorumului n scopul votului. Persoana care are un conflict de interese nu poate vota n
chestiunile ce vizeaz contractul sau tranzacia respectiv i nu trebuie s fie prezent n
sala de edin n momentul votului, cu excepia cazului n care votul este secret. Neeligibilitatea n a vota, pe care o au persoanele sau persoana n cauz, trebuie s fie reflectat n
procesul-verbal al edinei.
e. Persoanele care sunt angajate n cadrul organizaiei i nu sunt membri ai Consiliului de
Administrare, dar care au un conflict de interese cu privire la un contract sau o tranzacie
care nu este obiectul aciunii Consiliului, comunic Directorului Executiv orice conflict de
interese pe care persoana dat o are cu privire la acest contract sau tranzacie. O astfel de
ntiinare se face imediat ce conflictul de interese este cunoscut de ctre angajat. Angajatul n cauz se abine de la orice aciune care ar putea s-l favorizeze personal sau pe familia
sa. n cazul n care nu este foarte clar faptul dac un conflict de interese exist, persoana
108
cu un potenial conflict de interese trebuie s prezinte circumstanele acestuia Directorului

Executiv care va stabili dac exist un conflict de interese n acest caz sau nu.
2. Confidenialitate:

Fiecare persoan din cadrul organizaiei, fie membru al Consiliului de Administrare sau al
Executivului, i exercit responsabilitatea de a nu divulga informaiile confideniale obinute n legtur cu un conflict de interese curent sau potenial i a cror divulgare ar putea
afecta negativ interesele organizaiei. n plus, orice persoan din cadrul organizaiei nu va
divulga sau folosi informaii referitoare la activitatea organizaiei pentru profitul personal
sau n avantajul su ori a unui membru de familie.
3. Revizuirea politicii:
Fiecare persoan nou, recrutat n Consiliul de Administrare sau angajat n cadrul organizaiei,
va fi obligat:
a. S ia cunotin de aceast politic i s recunoasc n scris c a fcut acest lucru.
c. Aceast politic de evitare a conflictelor de interese va fi revizuit anual de ctre Consiliul

de Administrare al organizaiei. Orice modificare a politicii va fi comunicat imediat tuturor
persoanelor responsabile.
109
8
ANEXE
b. S completeze un formular anual de declarare a conflictelor de interese (Anexa 1), care se

refer la divulgarea oricror relaii, funcii sau circumstane, care ar putea contribui eventual la un conflict de interese actual sau potenial. Astfel de relaii, funcii sau circumstane ar
putea include servicii de consultan pentru organizaie sau dreptul de proprietate asupra
unei ntreprinderi care ar putea oferi bunuri sau servicii organizaiei. Orice astfel de informaii cu privire la interesele de afaceri ale unei persoane responsabile sau a unui membru
de familie vor fi tratate ca fiind confideniale i vor fi, n general, puse doar la dispoziia
preedintelui, Directorului Executiv sau comisiei desemnate pentru abordarea conflictelor
de interese.
[Denumirea Organizaiei]
Formularul de declarare a conflictului de interese
Nume: ________________________
Data: ___________________
V rugm s descriei natura oricrei relaii, poziii sau circumstane n cadrul crora suntei implicat/
i care credei c ar putea contribui la apariia unor conflicte de interese (n conformitate cu politica de
evitare a Conflictelor de Interese a organizaiei.
...................................
Prin prezenta declar c informaia de mai sus este adevrat i complet. Am analizat i am decis s
respect Politica de Evitare a Conflictelor de Interese a organizaiei, care este n prezent n vigoare.
ANEXE
Semntura: _______________________Data: _____________________
110
APROBAT
__________________________
(semntura)
_________________________ ,
(numele, prenumele)
__________________________
(funcia conductorului organizaiei)
L.. ________________ _____
Anexa 2. Modele fi de post

FIA POSTULUI nr. ___
Anex la Contractul de Munc nr.____ din _____________________
1. DATE GENERALE
Organizaia
Adresa
Denumirea postului Coordonator de proiect
2. DESCRIEREA POSTULUI:
Gestionarea procesului de realizare a proiectului n vederea atingerii rezultatelor
scontate/obiectivelor stabilite.

pregtete, pentru semnarea contractului de acordare a grantului, setul de documente,
inclusiv cererea de finanare ntocmit n conformitate cu cerinele finanatorului (n
cazul n care coordonatorul de proiect este din cadrul organizaiei i nu este angajat
dup ce este luat decizia de finanare a proiectului);

creeaz i conduce echipa de implementare a proiectului: elaboreaz/actualizeaz
fiele de post pentru fiecare membru de echip n conformitate cu obiectivele,
activitile i specificul proiectului (n cazul n care coordonatorul de proiect este
din cadrul organizaiei i nu este angajat dup ce este luat decizia de finanare a
proiectului);

conduce procesul de organizare i derulare a activitilor de proiect: planific n detalii
aciunile, coordoneaz activitatea membrilor echipei, consultanilor i/sau experilor
contractai, monitorizeaz procesul de desfurare a activitilor i evalueaz
rezultatele obinute n urma acestor activiti;

verific i aprob planurile de lucru i rapoartele privind activitile realizate,
prezentate de membrii echipei de implementare a proiectului;

conduce edinele de lucru planificate i, n caz de necesitate, anun i conduce
edinele ad-hoc;

asigur comunicarea cu beneficiarii/grupul int al proiectului;

asigur conlucrarea cu partenerii proiectului, autoritile administraiei publice, alte
organe de stat vizate de proiect;

verific i aprob documentele necesare pentru desfurarea activitilor, prezentate
de ctre asistentul de proiect: scrisori (inclusiv scrisori de invitaie a partenerilor la
activiti i/sau edine de lucru; scrisori de invitaie a beneficiarilor la activitile
din cadrul proiectului); comunicate de pres etc.; listele participanilor la activiti,
informaia generalizat privind chestionarele de evaluare a activitilor;

verific i aprob documentele prezentate de contabilul proiectului privind procurarea
materialelor necesare pentru realizarea activitilor din cadrul proiectului; plata
pentru cazare, hran, rambursarea cheltuielilor de transport etc.;

verific i aprob rapoartele financiare ntocmite i prezentate de contabilul
proiectului;

elaboreaz, n baza rapoartelor prezentate de membrii echipei, consultanii i/
sau experii contractai, informaiile prezentate de asistentul de proiect, rapoartele
narative intermediare i finale, le prezint finanatorului;

asigur promovarea proiectului n rndurile beneficiarilor, n mass-media;

prezint periodic conductorului organizaiei planurile de lucru, rapoartele narative i
financiare, alte informaii solicitate de acesta.
111
8
ANEXE
Scopul general al
postului
Atribuiile de
serviciu
Responsabilitile
este responsabil pentru realizarea calitativ i la timp a activitilor planificate n
cadrul proiectului;
este responsabil pentru gestionarea corect a resurselor financiare;
poart rspundere pentru prezentarea la timp finanatorului a rapoartelor narative
veridice i complete, privind procesul de derulare a proiectului, elaborate n

corespundere cu cerinele acestuia;
este responsabil disciplinar pentru pagubele provocate organizaiei, inclusiv imaginii
acesteia, prin executarea defectuoas a atribuiilor sau prin neexecutarea acestora.
Cui i raporteaz
titularul postului
Cine i raporteaz
titularului postului
Pe cine l substituie
Cine l substituie
Relaiile de
colaborare
ANEXE
Directorului Executiv
Asistentul i contabilul de proiect, consultanii, experii din echipa de implementare a
proiectului.
Asistentul de proiect.
Conductorul organizaiei; dup caz, asistentul de proiect.
intern cu Conductorul organizaiei privind planificarea i rezultatele procesului
de realizare a proiectului, crearea i consolidarea echipei de proiect; cu asistentul

de proiect privind pregtirea i realizarea activitilor din cadrul proiectului,
elaborarea variantelor iniiale/proiectelor de documente necesare pentru realizarea
activitilor, ale rapoartelor narative; cu contabilul de proiect privind asigurarea
financiar a activitilor din cadrul proiectului, procurarea materialelor necesare
pentru realizarea activitilor de proiect, raportarea financiar; cu consultanii i/
sau experii contractai, membrii echipei de implementare a proiectului privind
planificarea, organizarea i evaluarea activitilor din proiect;
extern cu finanatorul proiectului privind prezentarea rapoartelor narative i
financiare, solicitarea, dup caz, a introducerii modificrilor n planul de aciuni
i bugetul proiectului; cu partenerii n realizarea proiectului privind asigurarea
condiiilor pentru realizarea activitilor; cu beneficiarii proiectului privind asigurarea
invitaiilor i prezenei la activitile planificate; cu reprezentanii mass-media privind
prezentarea informaiilor despre activitile planificate sau realizate.
Condiiile de munc zile de lucru luni-vineri, conform negocierilor; dup necesitate se lucreaz i n
zilele de odihn.
ore de lucru 09.00 17.00, conform negocierilor, la solicitare i necesitate.
Indicatori de
Numrul de activiti realizate n cadrul proiectului fr obiecii.
performan
Numrul rapoartelor narative ctre finanatori, elaborate la timp i corect, fr
obiecii.
Lipsa greelilor/erorilor n documentele elaborate.
Lipsa sanciunilor disciplinare.
3. CERINELE POSTULUI FA DE PERSOAN:

Studii
Experien
profesional
Cunotine
superioare finalizate sau n curs. Cursuri specializate n management, management al

proiectelor. Studii n domeniul vizat de proiect reprezint un avantaj.
experien n conducerea echipelor nu mai puin de 5-20 ani (n funcie de complexitatea
proiectului; experiena n mediul OSC-urilor reprezint un avantaj.
cunotine n domeniu: domeniul i specificul activitii organizaiei; domeniul i
problemele vizate de proiect; cerinele finanatorului fa de structura i coninutul

rapoartelor etc.; regulile de procurare a serviciilor i produselor n baz de tender
(achiziii publice);
cunoaterea PC: programele Word, Excel, Internet;
cunoaterea limbilor: romn excelent, rus i engleza (scris i vorbit) reprezint
un avantaj.
112
Abiliti
manageriale: planificare, organizare, coordonare, monitorizare, evaluare, motivare;

elaborarea i redactarea materialelor informative;
lucrul cu informaia: culegere, stocare, analiz, generalizare;
atenie la detalii;
comunicare oral, n scris, prin telefon;
moderarea edinelor, prezentare, negociere;
lucrul cu echipamentul tehnic de oficiu: PC, copiator, scanner, fax, telefon etc.;
organizarea timpului i a activitii sale;
organizarea i conducerea echipei.
Atitudini/
comportamente
responsabilitate, atitudine pozitiv i constructiv, onestitate, corectitudine, loialitate,

punctualitate, creativitate, acuratee, dorin de a se implica n viaa organizaiei,
tendin spre dezvoltare.
4. RESPONSABILITATE ADMINISTRATIV I FINANCIAR

Responsabilitate
administrativ:
Responsabilitate
financiar:
ntocmit de:
Nume, prenume
Postul
Semntura
Data ntocmirii
Luat la cunotin de ctre titularul postului:

Nume, prenume
Semntura
Data
113
8
ANEXE
5. SEMNTURI
APROBAT
__________________________
(semntura)
_________________________ ,
(numele, prenumele)
__________________________
L.. ________________ _____

1. DATE GENERALE
Organizaia
Adresa
Denumirea postului Asistent de proiect
Scopul general al
postului
Atribuiile de
serviciu
ANEXE
Responsabilitile
Cui i raporteaz
titularul postului
Cine i raporteaz
Susinerea Coordonatorului de proiect n realizarea activitilor planificate n cadrul

proiectului.
particip la elaborarea planurilor detaliate de aciuni privind realizarea activitilor
din cadrul proiectului;
particip la edinele de lucru planificate de ctre coordonatorul de proiect i la
edinele ad-hoc anunate de acesta;
particip la organizarea i derularea activitilor din proiect;
asigur comunicarea cu beneficiarii/grupul int al proiectului;
ntocmete i prezint coordonatorului de proiect documentele necesare pentru
desfurarea activitilor: scrisori, comunicate de pres etc.);
ntocmete i prezint coordonatorului de proiect Lista participanilor la activiti,
informaia generalizat privind chestionarele de evaluare a activitilor;
ntocmete i transmite contabilului de proiect Lista consumabilelor necesare
pentru realizarea activitilor de proiect, Lista participanilor pentru rambursarea
cheltuielilor de transport, Lista participanilor pentru cazare, hran etc.;
procur, n comun cu contabilul de proiect, materialele necesare pentru realizarea
activitilor din cadrul proiectului;
asigur invitarea partenerilor la activiti i/sau edine de lucru, a beneficiarilor la
activitile de proiect;
ofer asisten tehnic n realizarea activitilor din cadrul proiectului;
urmrete i informeaz coordonatorul de proiect privind realizarea Planului de
aciuni;
duce evidena privind publicaiile, emisiunile n mass-media ce in de realizarea
proiectului;
duce evidena tuturor documentelor, informaiilor, materialelor elaborate n cadrul
proiectului;
elaboreaz i prezint coordonatorului de proiect schiele/variantele iniiale/
proiectele rapoartelor narative: intermediare i final.
ndeplinete alte nsrcinri ale coordonatorului de proiect ce in de desfurarea
activitilor din cadrul proiectului.
poart rspundere pentru elaborarea i prezentarea la timp coordonatorului de
proiect a informaiilor i proiectelor de rapoarte narative, veridice i depline privind
procesul de derulare a proiectului, n corespundere cu cerinele finanatorilor;
rspunde disciplinar pentru pagubele provocate organizaiei, inclusiv imaginii
acesteia, prin executarea defectuoas a atribuiilor sau prin neexecutarea acestora.
Coordonatorului de proiect; Conductorului organizaiei.
-------
114
Coordonatorul de proiect.
Coordonatorul de proiect.
intern cu Coordonatorul de proiect/Conductorul organizaiei privind pregtirea
i realizarea activitilor din cadrul proiectului, elaborarea variantelor iniiale/

proiectelor de documente necesare pentru realizarea activitilor, a rapoartelor
narative; cu contabilul de proiect privind procurarea materialelor necesare pentru
realizarea activitilor de proiect;
extern cu finanatorul proiectului (compartimentul responsabil de suportul
tehnic al Programului de granturi) privind pregtirea rapoartelor/informaiilor
narative; cu partenerii n realizarea proiectului privind asigurarea condiiilor pentru
realizarea activitilor; cu beneficiarii proiectului privind asigurarea invitaiilor i
prezenei la activitile planificate; cu reprezentanii mass-media privind prezentarea
informaiilor despre activitile planificate sau realizate.
Condiiile de munc zile de lucru pe parcursul derulrii proiectului: luni-vineri; dup necesitate, se
lucreaz n zilele de odihn.
ore de lucru la solicitare i necesitate.
Indicatori de
Numrul de activiti realizate n cadrul proiectului fr obiecii privind calitatea
performan
acestora din punctul de vedere al logisticii.
Numrul de proiecte ale rapoartelor narative ctre finanatori elaborate corect i la
timp.
Lipsa greelilor/erorilor n proiectele de documente elaborate.
Lipsa sanciunilor disciplinare.

Studii
Experien
profesional
Cunotine
Abiliti
Atitudini/
comportamente
superioare finalizate sau n curs, sau incomplete. Studiile n domeniul social, pedagogie,
psihologie, politologie reprezint un avantaj.
experiena n mediul OSC-urilor reprezint un avantaj.
cunotine n domeniu: domeniul i specificul activitii organizaiei; domeniul i
problemele vizate de proiect; cerine fa de structura i coninutul rapoartelor

narative; cerine fa de structura i coninutul diferitor tipuri de scrisori, liste etc.
cunoaterea PC: programele Word, Excel, Internet;
cunoaterea limbilor: romn excelent, engleza reprezint un avantaj.
elaborarea i redactarea materialelor informative;
atenie la detalii;
lucrul cu informaia: culegere, stocare, analiz, generalizare;
comunicare oral, n scris, prin telefon;
lucrul cu echipamentul tehnic de oficiu: PC, copiator, scanner, fax, telefon etc.;
organizarea timpului i a activitii sale;
lucrul n echip.
responsabilitate, onestitate, corectitudine, loialitate, meticulozitate, acuratee.

Responsabilitate
administrativ:
Responsabilitate
financiar:
5. SEMNTURI
ntocmit de:
Nume, prenume
Postul
Semntura
Data ntocmirii

Nume, prenume
Semntura
Data
115
8
ANEXE
Cine l substituie
Relaiile de
colaborare
APROBAT
__________________________
(semntura)
_________________________ ,
(numele, prenumele)
__________________________
L.. ________________ _____

1. DATE GENERALE
Organizaia
Adresa
Denumirea postului Contabil ef
Scopul general al
postului
ANEXE
Atribuiile de
serviciu
Responsabilitile
Cui i raporteaz
titularul postului
Cine i raporteaz
Cine l substituie
Relaiile de
colaborare
Organizarea evidenei contabile a activitii economico-financiare a organizaiei,

controlul folosirii resurselor materiale i financiare ale acesteia.
planific bugetele anuale;
efectueaz calculele i pregtete cererile privind salariile angajailor organizaiei,
transferurile i alte pli necesare;
pregtete rapoarte financiare trimestriale i anuale ale organizaiei;
pregtete rapoarte financiare n conformitate cu regulile de grant stabilite cu
finanatorii;
pregtete i prezint rapoarte/informaii instituiilor fiscale de stat;
monitorizeaz cheltuielile efectuate conform bugetelor de proiecte i bugetului
pentru susinerea activitii organizaiei;
prezint documentele financiare necesare la cererea membrilor Comisiei de Cenzori
sau a altor membri ai organizaiei;
procur materiale i alte uniti necesare pentru biroul organizaiei;
ndeplinete alte nsrcinri solicitate de ctre Preedintele sau Secretarul General
al organizaiei care in de domeniul contabilitii.
poart rspundere pentru elaborarea i prezentarea la timp a informaiei contabile
veridice i depline privind activitatea organizaiei, starea bunurilor materiale,
veniturile i cheltuielile;
rspunde disciplinar, civil, material i penal pentru pagubele provocate organizaiei
prin executarea defectuoas a atribuiilor sau prin neexecutarea acestora.
Preedintelui organizaiei, Secretarului General, Coordonatorului de proiect
contabilul de proiect
contabilul de proiect
------ intern cu Preedintele organizaiei privind pregtirea cererilor pentru transferuri,
salarii i alte cheltuieli necesare; cu membrii Biroului Executiv i membrii organizaiei

privind planificarea bugetelor anuale; cu coordonatorii de proiecte i/sau asistenii
de proiecte privind monitorizarea cheltuielilor efectuate conform bugetelor de
proiecte; cu membrii Comisiei de Cenzori i ali membri ai organizaiei privind
prezentarea documentelor financiare necesare;
extern cu instituiile fiscale de stat privind prezentarea rapoartelor/informaiilor
corespunztoare; cu contabilitatea finanatorilor organizaiei privind meninerea n
regul a documentelor financiare de proiect.
116
Condiiile de munc zile de lucru luni-vineri; dup necesitate, se lucreaz n zilele de odihn.
ore de lucru la solicitare i necesitate.
Indicatori de
performan
- Prezentarea calitativ i la timp a documentaiei financiare finanatorilor i altor

instituii (de control financiar);
- Numrul proiectelor acceptate spre finanare (evidena contabil a acestora);
- Numrul de fluxuri/bugete elaborate;
- Reducerea termenelor de nchidere a bilanului/rapoartelor;
- Numrul de rapoarte elaborate corect;
- Lipsa sanciunilor/amenzilor conform actelor de control ale organelor fiscale;
- Lipsa greelilor/erorilor n evidena contabil identificate de controalele de audit
sau de alte controale.
Abiliti
Atitudini/
comportamente
superioare n domeniul economic, financiar, preferabil n domeniul contabilitii.

minim 1 an n domeniul contabilitii OSC-urilor.
cunotine n domeniu: cadrul normativ privind evidena contabil, activitatea
financiar i impozitarea organizaiilor non-comerciale; regulamentele i

instruciunile privind organizarea evidenei contabile i raportrii, inclusiv: ordinea
efecturii operaiunilor financiare i organizarea circulaiei documentelor financiare;
ordinea i termenele de ntocmire a bilanului contabil i rapoartelor etc.
cunoaterea PC: programele Word, Excel, ***;
cunoaterea limbilor: romn excelent, engleza mediu, rus - fluent.
lucrul cu documentele financiare;
atenie la detalii;
analiz i sintez;
comunicare i negociere;
organizarea timpului i a activitii sale.
Responsabilitate, onestitate, corectitudine, loialitate, meticulozitate, acuratee.

Responsabilitate
administrativ:
Responsabilitate
financiar:
5. SEMNTURI
ntocmit de:
Nume, prenume
Postul
Semntura
Data ntocmirii

Nume, prenume
Semntura
Data
117
8
ANEXE
Studii
Experien
profesional
Cunotine
APROBAT
__________________________
(semntura)
_________________________ ,
(numele, prenumele)
__________________________
L.. ________________ _____

1. DATE GENERALE
Organizaia
Adresa
Denumirea postului Coordonator relaii publice
Scopul general al
postului
ANEXE
Atribuiile de
serviciu
Responsabilitile
Cui i raporteaz
titularul postului
Cine i raporteaz
Cine l substituie
Elaborarea i realizarea politicii organizaiei n domeniul promovrii drepturilor

persoanelor cu dizabiliti prin intermediul mijloacelor de comunicare n mas i
sensibilizrii opiniei publice privind nclcarea i nerespectarea drepturilor persoanelor
cu dizabiliti. Elaborarea, crearea i meninerea unei bune imagini a organizaiei.
particip la elaborarea planurilor de aciuni privind realizarea politicii organizaiei n
domeniul relaiilor publice;
elaboreaz, organizeaz, coordoneaz, realizeaz i monitorizeaz activitile de
comunicare n cadrul proiectului Agenda schimbrii n domeniul dizabilitilor;
stabilete i menine contacte/relaii, conlucreaz permanent cu reprezentanii massmedia i a societii: i face cunoscui cu deciziile conducerii organizaiei, pregtete
rspunsurile la solicitrile oficiale, urmrete diseminarea la timp a materialelor
informaionale ce in de activitatea organizaiei;
particip la pregtirea i desfurarea briefingurilor, conferinelor de pres, altor
aciuni cu caracter de informare care se desfoar cu participarea reprezentanilor
mass-media i societii civile, asigur tot complexul de msuri privind organizarea i
informarea;
pregtete comunicatele de pres i alte materiale informaionale pentru
reprezentanii mass-media; monitorizeaz presa electronic i scris privind
informaiile att despre activitatea organizaiei, ct i despre domeniul de activitate
al acesteia n general;
particip la elaborarea materialelor analitico-informaionale pentru uz intern;
particip la elaborarea i realizarea cercetrilor sociologice n domeniul de activitate
al organizaiei;
culege, clasific i pstreaz materialele informative din domeniul activitii
organizaiei, asigur cu materiale informative relevante membrii acesteia;
soluioneaz situaiile de conflict privind mediatizarea incorect a unor aspecte ce in
de activitatea organizaiei;
ntreine pagina web a organizaiei;
pregtete materiale pentru activitile de instruire realizate n cadrul proiectelor.
poart rspundere pentru prezentarea informaiilor veridice i la timp;
rspunde disciplinar prin tirbirea imaginii organizaiei prin executarea defectuoas a
atribuiilor sau prin neexecutarea acestora.
Preedintelui organizaiei, Coordonatorului de proiect.
-----------Preedintele organizaiei, Coordonatorul de proiect.
118
Condiiile de
munc
Indicatori de
performan
intern cu Preedintele organizaiei privind prezentarea organizaiei, pregtirea
materialelor informative despre activitatea acesteia, analiza i sinteza informaiilor

despre prezentarea n mass-media a chestiunilor ce in de domeniul de activitate
al organizaiei; cu Coordonatorul de proiect privind planul de aciuni, n cadrul
proiectului, de promovare a drepturilor persoanelor cu dizabiliti prin intermediul
mijloacelor de comunicare n mas i sensibilizare a opiniei publice privind nclcarea
i nerespectarea drepturilor persoanelor cu dizabiliti, mediatizarea proiectului,
resursele necesare pentru aceasta;
extern cu reprezentanii mass-media privind ***, cu beneficiarii *** privind ***,
cu alte OSC-uri din domeniul *** privind ***, cu organele statale *** privind ***.
regim de lucru 30 ore pe sptmn; luni-vineri, de la ora 09.00 pn la ora 16.00.
condiii de lucru condiii de birou, mobilier i echipament tehnic de birou.
remunerare conform prevederilor proiectului.
gradul de realizare a planului de aciuni (cantitativ i calitativ);
numrul de publicaii, interviuri n mass-media;
numrul de comunicate de pres i reacii ale jurnalitilor la acestea (numrul de
comentarii a jurnalitilor, numrul de apeluri telefonice i scrisori ale reprezentanilor
grupului int;
numrul conferinelor de pres.

Studii
Experien
profesional
Cunotine
Abiliti
Atitudini/
comportamente
superioare n domeniile jurnalism, drept, sociologie, psihologie, istorie; preferabil n

domeniul relaiilor publice.
Cel puin 2 ani n domeniul relaiilor publice, jurnalistic.
cunotine n domeniu: cadrul normativ privind mijloacele de informare n mas;
codurile internaionale i naionale profesionale i etice n domeniul relaiilor cu

publicul, bazele sociologiei i psihologiei; metodele de baz ale realizrii cercetrilor
sociologice; metodologia monitorizrii mijloacelor de informare n mas; regulile
privind compoziia (structura, coninutul) i stilul articolelor, adresrilor, discursurilor
n public; metodele de culegere i prelucrare a informaiei cu utilizarea tehnologiilor
informaionale moderne etc.
cunoaterea PC: programele Word, Excel, ***;
cunoaterea limbilor: romn i rus excelent, englez la nivel de comunicare.
de comunicare cu diferite persoane ca statut, vrst, naionalitate, cultur, religie,
educaie etc.;
de a vorbi n public i la telefon; voce plcut; dicie clar;
de a scrie mult, clar, corect;
de actorie: capaciti de a se schimba, a se transforma n funcie de situaie;
comportament agreabil;
de negociere a preurilor, costurilor, n primul rnd cu finanatorii i prestatorii
serviciilor de informare;
de soluionare a conflictelor;
de analiz i sintez;
de argumentare i convingere;
de organizare a timpului i a activitii sale.
responsabilitate, onestitate, corectitudine, loialitate, acuratee, creativitate, optimism,
dinamism, tendin spre autoperfecionare.
4. SEMNTURI
ntocmit de:
Nume, prenume
Postul
Semntura
Data ntocmirii

Nume, prenume
Semntura
Data
119
8
ANEXE
Relaiile de
colaborare
Anexa 3. Formular de aplicare pentru poziia vacant

Este recomandabil s includei antetul organizaiei
FORMULAR DE APLICARE
Organizaia
Poziie vacant: Consultant n Management
Data limit: 22 februarie 2012
V rugm s rspundei la toate ntrebrile din formular n form electronic.

I. Informaii personale
ANEXE
Nume
Prenume
Naionalitate
Data naterii
Limbi vorbite
Studii (universitare)
Alte studii relevante
Telefon de contact
Email
II. Informaii profesionale

V rugm s rspundei la ntrebrile de mai jos. n cazul unor ntrebri nerelevante situaiei Dvs.,
suntei rugat s trecei mai departe.
Funcia/ocupaia, perioada de
angajare, cele mai importante
responsabiliti i denumirea
organizaiei unde ai activat (n
ordine cronologic) i o persoan
de referin.
Ce activiti profesionale /
neformale / extra-curriculare la
care ai participat sunt relevante
pentru postul de Consultant n
Management
Care au fost cele mai importante
motive care v-au determinat/va
determin s plecai de la locul/
locurile precedente de munc
Cnd suntei disponibil/() s
ncepei activitatea profesional
(ex. din 1 martie 2012)
120
III. Motivaie:
V rugm s rspundei la urmtoarele ntrebri, iar volumul s nu depeasc 200 de cuvinte
pentru fiecare rspuns.
Argumentai dorina Dvs. de a aplica pentru postul de Consultant n Management.
Care sunt factorii ce v-ar motiva s rmnei n organizaie i factorii ce v-ar determina s plecai
dintr-o organizaie?
Ce caliti personale i abiliti profesionale posedai i sunt necesare pentru acest post?
IV. Auto-evaluare:
V rugm s ne rspundei la urmtoarele ntrebri. Utilizai spaiul la discreia Dvs.
Interese:
Hobby-uri:
ANEXE
Doleane, cerine
speciale proprii pentru
acest post:
Planuri i ambiii
proprii relevante
postului:
V rugm s expediai formularul completat pn la 22 februarie 2012, ora 17.00, prin email, la
urmtoarele adrese: xxxx@xxxx.md, xxxx@xxxxx.md.
Pentru informaii suplimentare vizitai www.XXX.md sau contactai-ne la (022)xxxx xxxx. Persoana
de contact XXXX XXXX
V mulumim!
121
Anexa 4. Model de structur a unui interviu de angajare. Ghid de interviu

ETAPA I. ACOMODAREA (Durata : 3 min.)
Candidatul este primit; este invitat s ia loc.

Intervievatorul se prezint (numele, funcia, rolul n procesul de selecie) i i prezent pe ceilali membri.
Este amintit numele postului care este vizat de ctre candidat i este prezentat postul n cteva cuvinte.
Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfurare a interviului.
Se solicit candidatului ntrebri de clarificare legate de modul de desfurare a interviului.
ETAPA A II-A. AUTO-PREZENTAREA LIBER A CANDIDATULUI (Durata: 5 min.)
Cum v autocaracterizai? Care sunt trsturile de personalitate ce v definesc? Avei la

dispoziie 5 minute.
ETAPA A III-A. INTERVIUL (Durata : 20-25 min.)
3.1. Studiile candidatului
V rugm s ne vorbii puin mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare).
- De ce ai ales aceast facultate/profesie?
- La care materii reuita Dvs. era cea mai bun? La care aveai rezultate mai puin bune?
- Vorbii-ne despre alte activiti desfurate de Dvs. n acea perioad.
ANEXE
3.2. Experien profesional i activitatea actual
Care este experiena Dvs. profesional?

Care este ocupaia Dvs. actual?
- Care sunt aspectele activitii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de munc) pe care le apreciai
n mod deosebit?
- Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale ce v displac sau pe care le considerai mai dificile?
- Descriei o zi obinuit de lucru a Dvs.
- Cine este eful Dvs. actual? Care este titlul su, ce funcii are n cadrul organizaiei?
- Ne acordai permisiunea de a cere referine despre Dvs.? Putei s numii dou persoane din cadrul
organizaiei care v cunosc i pe care le putem contacta n vederea obinerii de referine?
3.3. Intenii, atitudini, expectane
De ce v dorii postul pentru care candidai? Dac este cazul, de ce ai decis sau intenionai s prsii
locul actual de munc?
Ce credei c putei oferi organizaiei noastre?
Presupunnd c vei obine acest post, cum vei proceda/ce vei face n prima sptmn de activitate?
La ce nivel de venituri v ateptai?
3.4. Caracteristici personale
Ce v motiveaz n munc?
Care sunt punctele forte ale personalitii Dvs.? Care considerai c sunt calitile Dvs.?
Care sunt punctele slabe ale personalitii Dvs.? Care considerai c sunt defectele Dvs.?
Care este cea mai important realizare de pn acum pentru Dvs.? De ce?
3.5. Aspiraii, valori, prezen de spirit
Care sunt planurile Dvs. de viitor?

Ce apreciai cel mai mult n via?
Avei la dispoziie cinci minute n care, fr s repetai ceea ce ai spus pn acum, s ne convingei c
suntei cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post.
ETAPA A IV-A. NCHEIEREA INTERVIULUI (Durata: 5 min.)
Acum, dac Dvs. avei ntrebri... .

V vom comunica telefonic decizia noastr, pn pe data de...
V mulumim foarte mult c ai rspuns invitaiei noastre. La revedere.
122
Anexa 5. Model fi de pontaj
Denumirea organizaiei________________________________
Unitate/Subdiviziune/Program__________________________
PONTAJ LUNA __________________ 2012

Luna________2012 nr. de ore lucr. 176
Nume, prenume
salariat
2
8
3 4
8 MO
5
8
6
8
CO = CONCEDIU DE ODIHN
Prezena (ore)
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
8 CO 8 8 12
8 8 8 8 NM
8 8 CM 8 8
8
CM = CONCEDIU MEDICAL
MO = ABSENE MOTIVATE
APROBAT
123
31
8
TOTAL din care

ORE Supl.
148
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
NM = ABSENE NEMOTIVATE
NTOCMIT
e-salarizare.com:
Introducei numrul
total de ore
lucrtoare din lun
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
ANEXE
nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
124
FROM THE AMERICAN PEOPLE
Chiinu 2013
Acest ghid este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Ageniei SUA
pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova
(MCSSP), implementat de FHI 360. Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar poziia
USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.

Elaborarea Si Implementarea Politicilor Si Procedurilor Interne - Ghid Pentru Organizatiile Societatii Civile Din Moldova

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elaborarea Si Implementarea Politicilor Si Procedurilor Interne - Ghid Pentru Organizatiile Societatii Civile Din Moldova

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FROM THE AMERICAN PEOPLE

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Structura organizaional a OSC-urilor 6

MONITORIZARE I EVALUARE (M&E) 23

De ce avem nevoie de un sistem de M&E?

ELEMENTELE UNUI PLAN DE M&E EFICACE

Dificulti n procesul de M&E

MONITORIZAREA I EVALUAREA: DOU PRI ALE ACELEIAI MONEDE 31

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MRU: politici i proceduri n practic 38

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Demisia i concedierea angajailor 56

Procesul managementului financiar 61

Ce sunt politicile i procedurile de achiziii?

COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Anexa 1. Model de Politic de Evitare a Conflictelor de Interese

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Comunicare i relaii publice, Monitorizare i evaluare

Recunoaterea OSC-urilor ca component important i integrat a societii din Moldova,

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Structura organizaional a OSC-urilor

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Prezena Consiliului de Administrare;

Exemplu de structur organizatoric:

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

De obicei Consiliul de Administrare are urmtoarele responsabiliti:

Managementul preia de la Consiliul de Administrare direcia pe care trebuie s o urmeze

Raporteaz rezultatele Consiliului de Administrare.

Va satisface necesitile clienilor, beneficiarilor i altor constitueni;

Va oferi programe de o calitate i o eficien nalt;

Va respecta legile, regulamentele i alte cerine.

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Consiliul de Administrare al OSC-ului n Republica Moldova

reprezint autoritatea suprem n luarea deciziilor de creare,

organizaia n permanen i se subordoneaz

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Extras din Legea cu privire la Asociaiile Obteti din RM

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

supravegheaz activitatea financiar a organizaiei: modul

organelor de conducere ale asociaiilor obteti

independent i nu se supune Consiliului de

asista, i ar trebui invitat, la edinele Consiliului de

directorul executiv trebuie s se asigure c organul de revizie

i control este bine informat i i onoreaz obligaiunile n

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Denumirea organelor de conducere;

Reguli pentru calitatea de membru al consiliului

Obligaiile i responsabilitile Consiliului de Administrare

Exemplu de Fi de Responsabiliti a membrului Consiliului de Administrare.

Membrii consiliului au obligaia s dea dovad de loialitate fa de organizaie, s-i

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Exemplu de responsabiliti ale Consiliului de Administrare:

Asigur legtura dintre Consiliu i Executiv;

Exemplu de responsabiliti ale Directorului Executiv:

Relaia dintre Consiliul de Administrare i Management (Executiv)

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova