Student Preda Laurentia Livia

Asistență Socială Anul III

SUBIECT EVALUARE PARTIALA

1. DEFINIȚI ORGANIZAȚIILE. DEFINITI INSTITUȚIILE
2. CUM SUNT CLASIFICATE INSTITUȚIILE IN FUNCȚIE DE NATURA ACȚIUNII
SOCIALE.
3. SCOPURILE SI OBIECTIVELE ORGANIZAȚIILOR DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ
4. ENUMERAȚI CARACTERISTICILE ORGANIZAȚIILOR DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ
5. ENUMERAȚI FUNCȚIILE ORGANIZAȚIILOR DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ
6. ENUMERAȚI ROLURILE MANAGERIALE
7. ENUMERATII FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
8. DESCRIETI IN CE CONSTĂ COORDONAREA SI FUNCȚIA DE CONTROL A
MANAGEMENTULUI

Răspuns:
1. Organizațiile sunt un grup de persoane fizice, juridice sau de stat având o organizare
de sine stătătoare, un patrimoniu propriu (în vederea realizării unui scop) și
personalitate juridică (instituție, întreprindere). Instituțiile sunt seturi de reguli care
structurează interacțiunile sociale în moduri particulare. Pentru ca un set de reguli să
fie instituție cunoașterea acestor reguli trebuie să fie împărtășite de o parte relevantă a
comunității sau societății.
2.
În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o mediază, instituţiile pot fi:
- politico-administrative;
- economice;
- juridice;
- militare;
- de învăţamânt;
- de cultură;
- de cercetare ştiinţifică;
- de ocrotire a sănătăţii;
- de cult;
- bancare;
- financiare;
- comerciale; etc. (Buzărnescu, 2003).

3. Scopuri şi obiective ale organizaţiilor de asistenţă socială.

Scopurile unei organizaţii se referă la finalităţi, la una sau mai multe faze viitoare care
trebuie atinse, pentru care organizaţia a fost înfiinţată.
Scopurile unei organizaţii sunt, în realitate, mult mai numeroase decât cele definite
formal şi, de asemenea, aceste scopuri se dovedesc uneori interschimbabile sau modificabile
în timp, uneori contradictorii, şi, adesea, interpretate sau accentuate în mod diferit de diverşi
membri ai organizaţiei (Sarchielli, 2003). De aceea, pentru a întelege o organizaţie nu trebuie
să ne bazăm pe analiza scopurilor oficiale, ci pe observarea acţiunilor concrete desfăşurate de
aceasta, putând deduce, astfel, scopurile sale operative reale (Perrow, 1961 apud Sarchielli,
2003).
Scopul este definit ca fiind un rezultat final, o ţintă pe care organizaţia doreşte să o
atingă. Scopul răspunde la întrebarea: “De ce există această organizaţie?” iar răspunsul este:
“Pentru a-şi atinge scopul”.
Organizaţiile de asistenţă socială folosesc termenul de “misiune” pentru a defini scopurile
generale şi valorile pe care le promovează în societate.
Afirmarea misiunii ar trebui să includă:
- scopul global, un indicator al ţintei majore a sistemului;
- identitatea, care arată cum se vede organizaţia pe sine, ca fiind un fel anume de sistem;
- valorile, o afirmare a filosofiei şi valorilor pentru care militează sistemul;
- politicile majore, o afirmare a politicilor care rezultă din valorile expuse de sistem; politicile
indică modurile în care sistemul îşi urmăreşte scopurile (Neamţu, 2003).
Misiunea organizaţiei de asistenţă socială cuprinde cele mai înalte scopuri ale
organizaţiei şi exprimă valorile promovate, intenţiile fundamentale în ceea ce priveşte
prezentul şi viitorul organizaţiei, rezultatele aşteptate şi nivelurile de performanţă dezirabile.
Enunţarea misiunii unei organizaţii de asistenţă socială clarifică următoarele aspecte:
- ce oferă organizaţia: rolul pe care şi-l asumă în societate şi activităţile pe care le desfăşoară;
- cui oferă: beneficiarii serviciilor oferite de organizaţie;
- cum oferă: modalităţile de satisfacere a nevoilor beneficiarilor (Gherguţ, 2003).

4. Caracteristici ale organizaţiilor de asistenţă socială

Organizaţiile de asistenţă socială posedă anumite caracteristici care influenţează, în
mare măsură, managementul şi practica în asistenţa socială. Aceste caracteristici sunt:
- serviciile sociale tratează direct cu oamenii şi intervin asupra vieţii acestora, astfel că,
efectele serviciilor sunt judecate în termenii valorilor umane, pentru că au consecinţe morale,
directe sau indirecte, asupra indivizilor, familiilor sau comunităţilor;
- activităţile organizaţiilor de servicii sociale implică tranzacţii interactive între membrii
personalului şi utilizarea serviciilor; aceasta înseamnă că rezultatul tranzacţiilor este
dependent atât de personalul angajat cât şi de beneficiar, astfel că rezultatele serviciului sunt
întotdeauna incerte;
- tehnologiile folosite de către serviciile sociale sunt nedeterminate, deci, există puţine
certitudini în ceea ce priveşte rezultatele finale; calitatea serviciului depinde foarte mult de
judecăţile şi abilităţile individuale ale persoanelor care oferă serviciul, care au de-a face cu
situaţii complexe, ce necesită evaluări multidimensionale;
- scopurile organizaţiilor care oferă servicii sociale sunt ambigue şi problematice, ceea ce face
dificilă şi imprecisă evaluarea eficacităţii sau eficienţei oricărui program social;
- organizaţiile de servicii sociale se bazează foarte mult pe serviciile profesioniştilor în
domeniu; însă, aceşti profesionişti au, în grade diferite, loialităţi duale faţă de organizaţiile în
care lucrează, pe de o parte, şi faţă de profesia lor, pe de altă parte, astfel că poate să apară
dualitatea valorică;
- organizaţiile de servicii sociale sunt dependente de mediu, de componentele mediului extern
asupra cărora membrii lor au puţin control; astfel că ceea ce se întâmplă într-o organizaţie de
servicii sociale este adesea determinat mai mult de ceea ce se petrece în mediul său extern
(schimbările economice sau sociale) decât de deciziile interne luate în organizaţia respectivă
(Austin, 1995 apud Neamţu, 2003).

5. Funcţiile organizaţiilor de asistenţă socială

Organizaţiile de asistenţă socială prezintă funcţii similare cu ale altor organizaţii, dar
pentru că, în general, au scop nonprofit, ele prezintă şi anumite particularităţi.
Funcţiile organizaţiilor de asistenţă socială sunt:
- funcţia de cercetare-dezvoltare, în sensul că activităţile care se desfăşoră în cadrul
organizaţiei au ca scop realizarea obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi
transformarea ideilor în noutăţi utile pentru dezvoltarea pe viitor a organizaţiei: servicii noi,
programe sociale noi, metodologii, tehnologii noi, atragerea de fonduri, investiţii pentru
dezvoltare, noi metode de organizare;
- funcţia de producţie, de fapt, oferirea de servicii sociale presupune realizarea cantitativă,
calitativă a activităţilor de bază şi asigurarea serviciilor auxiliare pentru a atinge obiectivele
din domeniul producerii serviciilor sociale;
- funcţia de marketing prin care se stabilesc legăturile organizaţiei cu mediul extern;
presupune cercetarea pieţei pentru a identifica nevoile sociale ale potenţialilor beneficiari şi
modurile în care aceste nevoi pot fi satisfăcute de către organizaţia respectivă;
- funcţia de comunicare externă stabileşte şi menţine relaţiile organizaţiei cu autorităţile
publice, cu mass-media, cu reprezentanţii comunităţii căreia îi oferă servicii sociale şi, nu în
ultimul rând, stabileşte şi menţine colaborarea cu alte organizaţii nonprofit;
- funcţia financiar-contabilă prin care se obţin şi se folosesc mijloacele financiare necesare
organizaţiei; presupune activităţi ca: elaborarea bugetului şi analiza costurilor, planificarea
campaniilor de strângere de fonduri, realizarea acordului dintre dimensiunea financiară a
bugetului şi planurile strategice şi dintre capitolele bugetului şi bugetul global al organizaţiei,
întocmirea de rapoarte financiar-contabile, revizii financiare interne şi externe, eficacitatea
controlului managerial, măsurile corective pentru remedierea problemelor care apar, etc.;
- funcţia de personal, adică managementul resurselor umane, cu scopul de a asigura şi
dezvolta potenţialul uman necesar în organizaţie; presupune: recrutarea, selectarea şi
promovarea angajaţilor, formarea şi perfecţionarea profesională, sistemul de evaluare a
performanţelor, sistemul de motivare a personalului angajat, gradul în care sunt luate în
considerare resursele umane când sunt elaborate şi aplicate decizii strategice (Neamţu, 2003).

6. Rolurile manageriale
Mintzberg (1973 apud Johns, 1998) a identificat 10 roluri manageriale care pot fi
grupate în 3 domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.
1. rolurile interpersonale:
- rol de reprezentare (promoţional): managerul reprezintă organizaţia în relaţiile cu partenerii;
- rol de conducere: managerul defineşte relaţia dintre lider şi subalterni; ghidează şi motivează
subordonaţii;

- rol de legătură între organizaţie şi comunitatea externă acesteia: managerul stabileşte relaţii
interpersonale cu colaboratorii.
2. rolurile informaţionale
- rol de monitor: managerul adună informaţiile relevante din mediile interne şi externe
organizaţiei şi este în permanenţă la curent cu ceea ce se întâmplă în cadrul structurilor
organizaţiei;
- rol de difuzor: managerul transmite informaţii către organizaţie sau în interiorul acesteia, de
la un nivel la altul;
- rol de purtător de cuvânt, când managerul reprezintă organizaţia în diferite medii sau
instanţe oficiale.
3. rolurile decizionale
- antrepenor (administrator): managerul iniţiază schimbarea, selectează strategiile şi
obiectivele, gestionează problemele organizaţiei şi propune strategii şi mijloace de rezolvare a
acestora;
- factor de soluţionare a perturbărilor: managerul are rol de moderator, el gestionează şi
soluţionează situaţiile conflictuale dintre subordonaţi, situaţiile de criză apărute în cadrul
organizaţiei sau între organizaţie şi mediul extern;
- factor de alocare a resurselor: managerul distribuie departamentelor organizaţiei resursele
umane, materiale, financiare necesare pentru desfăşurarea activităţii;
- negociator: managerul alege decizia optimă în situaţiile cu mai multe alternative.
Un alt model al rolurilor şi competenţelor manageriale este cel prezentat de Quinn et
al. (1990 apud Neamţu, 2003) (vezi tabelul 2).
În toate aceste roluri, informaţia este crucială, managerul fiind cel care stabileşte
priorităţile informaţionale.

- tehnice – se referă la nivelul de competenţă într-o activitate specifică; include capacitatea

managerului de a utiliza corespunzător cunoştintele, metodele şi instrumentele necesare
pentru realizarea sarcinilor şi activităţilor specifice;
- umane – abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alţii; pentru aceasta, managerul trebuie
să cunoască şi să înţeleagă teoriile psihologice cu privire la motivarea umană, nevoile umane
şi calităţile conducerii;
- conceptuale – capacitatea managerului de a vedea organizaţia şi operaţiunile ca întreg;
accentul se pune pe cunoaşterea şi înţelegerea teoriilor ştiinţei managementului, ale
comportamentului uman şi organizaţional, aşa cum sunt acestea legate de funcţionarea şi
structura organizaţiei.
Pentru că vorbim de roluri, trebuie amintite şi câteva dintre rolurile pe care le poate juca
asistentul social în intervenţiile sale:
- rolul de broker social: asistentul social poate acţiona ca verigă de legătură între beneficiar şi
resursele comunităţii (ajută oamenii să folosească sistemul, orientează oamenii spre serviciile
existente de care ei pot beneficia); aceasta presupune cunoaşterea, foarte bine, a resurselor
comunităţii, precum şi regulamentele diferitelor instituţii si organizaţii;
- rolul de facilitator: asistarea beneficiarilor în găsirea resurselor interne pentru a realiza
schimbări: să încurajezi facilitarea, să oferi posibilitatea beneficiarului să-şi descarce
sentimentele, să oferi susţinere şi să angajezi discuţii logice;
- rolul de profesor: oferirea de informaţii (nu de sfaturi), pe care beneficiarii sunt liberi să le
folosească sau nu; oferă informaţii pentru ca beneficiarul să se descurce în situaţii
problematice sau să realizeze noi comportamente prin oferirea de modele alternative;
- rolul de mediator: implică efortul de a rezolva disputele care pot apărea între beneficiar şi
alte persoane sau organizaţii;
- rolul de avocat: asistentul social devine purtătorul de cuvânt al beneficiarului: va aduce
argumente, va negocia şi va manipula mediul în favoarea beneficiarului (Alexiu, 2003).

7.Funcţiile managementului
Funcţiile managementului sunt acele funcţii pe care le îndeplinesc managerii pentru a
atinge obiectivele organizaţiei lor, prin utilizarea diferitelor tipuri de resurse. În acest sens,
Henri Fayol a identificat următoarele funcţii:
- planificare;
- organizare;
- conducere;
- coordonare;
- control.

8. Coordonarea şi funcţia de personal

Aceasta funcţie a managementului cuprinde activităţile legate de managementul
resurselor umane sau personalul administrativ şi presupune:
- recrutarea şi selectarea personalului;
- descrierea postului;
- plasarea angajaţilor în locuri de muncă adecvate;
- formarea pentru însuşirea deprinderilor pentru ca angajatul să-şi poată îndeplini cât mai bine
sarcinile;
- consultarea în ceea ce priveşte performanţa;
- dezvoltarea profesională;
- recompensele.
În literatura de specialitate (Nicolescu, Verboncu, 1996) funcţia de coordonare este
definită ca “ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
stabilite anterior” (p.5).
Coordonarea este condiţionată de existenţa în cadrul organizaţiei a unui sistem formal
de comunicare:
- în plan vertical, între managerii situaţi la diferite niveluri ierarhice şi subordonaţi;
- în plan orizontal, stabilite între managerii şi executanţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic, între
compartimentele funcţionale;
- oblice, între managerii situaţi la diferite niveluri, care coordonează activităţi diferite (Nicola,
2003).

Controlul
Funcţia de control poate fi definită ca “ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive” (Nicolescu, Verboncu, 1996, p.48).
 Controlul presupune monitorizarea şi evaluarea performanţei, scopul fiind
îmbunătăţirea calităţii continue. Controlul implică stabilirea unor standarde şi compararea
rezultatelor obţinute cu aceste standarde. Taylor (apud Dragomirişteanu, 2000) a văzut
controlul ca pe un proces continuu, care cuprinde următoarele elemente:
- stabilirea de standarde pentru timp, calitate şi cantitate;
- măsurarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- adoptarea modificărilor necesare.
Funcţia de control implică respectarea unor cerinţe esenţiale:
- pentru că reprezintă reversul planificării, controlul trebuie să urmărească modul de
îndeplinire a unor planuri stabilite anterior; dacă planurile sunt clare, detaliate şi integrate la
nivelul organizaţiei, atunci controlul va fi mai eficient;
- controlul presupune existenţa unei structuri organizatorice clare, cu precizarea explicită a
sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor pentru fiecare salariat în parte;
- controlul trebuie să aibă un caracter continuu, să se desfăşoare permanent şi să vizeze
întreaga activitate a organizaţiei;
- controlul trebuie să fie flexibil, adaptat la particularităţile fiecărei organizaţii;
- controlul trebuie să aibă un caracter corector, prin stabilirea corecţiilor necesare;
- controlul trebuie să cuprindă sancţiuni pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea parţială şi/sau
defectuoasă a sarcinilor de serviciu (Nicola, 2003).