Curs 1

ELEMENTE DEFINTORII ALE UNEI ORGANIZATII

Variabile cheie ce definesc o organizatie….
o Scopul organizației
o Relativa stabilitate a scopului
o Structura formală
o Activități organizaționale
o Tehnologia organizațională
o Valori/ cultura organizațională
o Membrii organizației
Despre scopuri organizationale (1)
o Scopurile generale sau scopuri-graniţa : misiunea /viziunea unei organizatii
 Misiunea şi viziunea unei organizaţii sunt reflecţii ale unei reprezentări asupra unei stări dezirabile/
viitoare. Ele exprimă o arie de cuprindere a scopurilor generale, a obiectivelor strategice.
o Scopurile strategice ale organizaţiei
o Scopurile specifice, operaţionale
o Reprezentările membrilor unei organizații asupra scopurilor organizaționale nu se suprapun aproape
niciodată
o Stabilirea scopurilor este cel mai adesea rezultatul:
(a) Unei negocieri in funcție de pârghiile de putere intre diferitele alianțe/ grupuri de interese
(b) Unei reconcilieri a intereselor individuale profesionale, de cariera si extra-murale cu interesele
organizaționale
O perspectiva politologica….
“Un sistem social este orientat către realizarea unui scop numai in măsura in care exista grupuri de persoane
care deţin reprezentări conştiente asupra scopurilor urmărite de si pentru sistem si care le reprezintă intr-o
formă și manieră funcţională corespunzătoare” (Cyert si March, A Behavioral Theory of the Firm, 1963,
pag. 26)
O posibila definitie a structurii formale....
 structura formala reprezintă un set de reguli si reglementari cu privire la activităţile membrilor unei
organizaţii, adecvat îndreptate către realizarea scopurilor propuse si autorizate de către organizaţie,
fie prin acte oficiale fie prin tolerare (Kubicek)
STRUCTURA FORMALA
 Se constituie din relaţii relativ stabile ce definesc poziţia si statusul indivizilor in cadrul organizaţiei,
din reguli si reglementari ce stabilizează aceste relaţii funcţionale in cadrul organizaţiilor
 Este reflectata de organigrama, fisele de post si regulamentele de ordine interioara
Caracteristici ale structurii organizationale
  Grad de formalizare tip de structura: ierarhica versus de retea
 Grad de specializare/ diviziune a muncii
 Organizare functionala/ centrata pe produs/ centrata pe promixitate geografica/ organizare pe
proiecte
 Intensitate administrativa
 Interval/ unitate de control: numar de subaltern
Tehnologia organizationala
 Tehnologia organizaţională este o combinaţie între:
o infrastructură (aparate, utilaje, dispunere geografică, arhitectură interioara)
o normele care stabilesc modul in care sunt/ trebuie realizate activitatile organizaţionale
Normele pot fi: formalizate sau informale
Cum putem defini membrul unei organizatii?
 “Calitatea de membru nu se refera la individ ca persoana ci la anumite actiuni specifice, ce pot fi sau
sunt legate de scopul organizational si care fac obiectul unor reguli ‘de obligativitate’ in cadrul
organizatiei. Daca aceste reguli sunt privite de purtatorul acestor activitati ca legitime, acesta devine
membru al respectivei organizatii” (Kieser si Kubicek, 1977, pag. 11)
Cultura /Valori organizationale
 Valori declarate: misiune/ viziune organizationala (prezentari ale organizatiei, documente cu caracter
intern –ROI de ex, coduri de etica)
 Valori efectiv asimilate de catre angajati: asumate si utilizate in practica, ca baza a actiunilor/
comportamentelor organizationale
 Cultura organizationala: un complex specific de valori asumate si practicate de catre membrii unei
organizatii, ce se rasfrang asupra relatiilor interumane, ale angajatilor cu clientii/ mediul exterior al
organizatiei, asupra modului de realizare a activitatilor organizationale
Ce este o organizaţie?
 organizaţie este o construcţie socială care urmăreşte – pe o perioada mai îndelungată – anumite
scopuri şi care presupune o activitate concertată şi coerentă, realizata de membrii acesteia, în vederea
realizării acestor scopuri, prin intermediul unor structuri de relaţii funcţionale formalizate şi în cadrul
unui sistem valoric şi cultural propriu
TIPURI ORGANIZATIONALE
 ORGANIZATII PRIVATE
 ORGANIZATII PUBLICE
 ORGANIZATII NON-PROFIT
Diferente intre organizatiile publice si cele private (1)
 Finantarea: surse publice (taxe, impozite generale) versus surse private
 Consecinte pentru organizatiile publice:
  legitimitatea actiunilor organizationale depinde, in cazul organizatiilor publice, de o
diversitate foarte mare de interese si valori;
 Segmentul ‘politic’ al organizatiei este foarte important
 deciziile trebuie sa aiba o transparenta crescuta
 Valorile fundamentale: legitimitate discursiva (echitate sociala si procedurala) versus eficienta
 Organizatiile publice depind – atat in termeni financiari cat si din punct de vedere al
optiunilor valorice, morale – de comunitate, ceea ce face ca valorile centrale ale acestora sa
fie centrate pe modele acceptate, deci legitime, de justitie sociala
 Formularea obiectivelor: (cvasi)externa versus interna
 Obiectivele organizatiilor publice depind de optiunile politice mai generale, de comunitatea
locala si de modul de structurare a intereselor locale
 In unele cazuri obiectivele/ scopurile le sunt impuse din exterior acestor organizatii, prin
intermediul cadrelor legislative si a ministerelor de resort
 O consecinta: adesea organizatiile publice percep obiectivele organizationale ca nefiindu-le
proprii. Scopurile nu sunt intotdeauna legitimate intern
 Operationalizarea obiectivelor/ scopurilor:
 In cazul organizatiilor private ‘produsul’ final este in cele mai multe cazuri clar, usor de
formulat si simplu de operationalizat in termeni de obiective
 In cazul organizatiilor publice, operationalizarea unor scopuri vagi si ambigue, de tipul
‘cresterea bunastarii sociale’, reprezinta o sursa de confuzii si transfer de responsabilitate
 Operationalizarea scopurilor revine organizatiilor publice chiar daca scopurile sunt formulate
in afara organizatiei
 Evaluarea activitatilor organizationale este mult mai problematica in cazul organizatiilor publice
deoarece:
 ‘produsele’ finale sunt greu de circumscris, ‘masurat’ si convertit in termeni monetari;
devine esentiala in acest context diferenta intre rezultat imediat (output) si produsul final
(outcome), ce presupune si luarea in considerare a efectelor sociale difuze, pe termen lung
etc.
 Evaluarea organizatiilor publice depinde de mai multe organizatii externe; e.g. in cazul
administratiilor publice locale, evaluarea depinde de: consiliul judetean, ministere de resort,
grupurile de presiune si actorii sociali constituiti la nivel local, beneficiary
 Natura relatiei organizatieclient:
 In cazul organizatiilor publice clientii nu sunt cel mai adesea clienti voluntari: ei nu pot alege
sa intre in relatie cu alta organizatie furnizoare de servicii similare, decat cu costuri foarte
ridicate
  In cadrul unei organizatii publice functionarii si clientii au grupuri de referinta diferite si
interese adesea divergente
Diferenta intre institutii si organizatii
 Instituţiile sociale: seturi de reguli, sau structuri generatoare de reguli, acceptate la nivel social şi
care reglementează viaţa socială prin faptul că definesc aşteptările indivizilor în ceea ce priveşte
comportamentul altor indivizi, făcând astfel interacţiunile între indivizi predictibile
Institutiile sociale (Berger si Luckmann, Constructia Sociala a Realitatii, 1968)
 Instituţiile cognitive: se modifică cel mai greu, fiind cele mai adânc înrădăcinate în conştiinţa
individului. O asemenea înţelegere a instituţiilor sociale determină adoptarea unui relativism în
perceperea realităţii sociale. Vedem ceea ce putem vedea
 Instituţiile comportamentale sunt cele ce definesc comportamentele de zi cu zi, ‚normale’, de- la-
sine-înţelese ale indivizilor
 Institutiile normative ne-formalizate: definesc norme sociale acceptate la nivel social
 Institutiile normative formalizate: stabilesc norme ce sunt impuse prin coercitie
IMAGINI ALE ORGANIZATIEI
IMPORTANTA ESTE PERSPECTIVA
 Imagini partiale duc la o intelegere partiala a realitatii.
 Schimbarea de perspectiva si acceptarea unor perspective diferite duc la o intelegere mai complete
CE DETERMINA PERSPECTIVA PE CARE O ADOPTAM?
 TIPUL ORGANIZATIEI: intreprinderi mari, firme in domeniul tehnologiilor avansate, firme
prestatoare de servicii, administratii publice (primaria, circa financiara etc.), scoli si universitati, alti
furnizori de servicii sociale, organizatii non-profit, parlamentul etc.
 POZITIA NOASTRA FATA DE ACEASTA
 GRADUL DE IMPLICARE
 VARIETATEA PERCEPUTA
DESPRE RELATIVISM…vedem ceea ce putem vedea
 Eschimosii percep multe tipuri de zapada, iar albul are o serie intreaga de nuante pe care ochii nostrii
nu sunt obisnuiti sa le distinga iar limbajul nostru nu le poate denomina
 Asiaticii disting de exemplu sute de tipuri de orez

Curs 2
ISTORIA APARITIEI ORGANIZATIILOR MODERNE
DESPRE ORGANIZAREA SOCIALA A MUNCII SI APARITIA PIETEI ECONOMICE
• Organizarea sociala a muncii = principalul mijloc de asigurare a coeziunii sociale
• Forme ale organizarii sociale a muncii:
• Organizarea sociala in baza traditiei
 • Organizarea de tip autoritar
• Organizarea prin intermediul relatiilor de piata
• Legitimarea, la, conceptelor de:
• Interes personal
• Profit
• Concurenta (sfârșit de secol al XVIIIlea_
• Robert Heilbroner, Filosofii lucrurilor pamantesti
LA BAZA ORGANIZAȚIILOR MODERNE
Stau conceptele de:
• Piață economică: profit, interes individual, concurență
Adam Smith, 1776: Avuția Națiunilor
• eficiența acțiunii/ utilității individuale
• Forța motrice a pieței economice: interesul individual/ profitul
• Elementul de auto-reglementare: concurența (‘mâna invizibilă’)
Mecanismul de realizare a coeziunii sociale, a modului în care interesele individuale sunt
transformate în interesele celor mulţi:
Concurența împiedică „scoaterea la mezat a societăţii de către indivizii puşi pe căpătuială: o
comunitate mânată doar de interese ar fi o comunitate de profitori de ultimă speţă.” (Heilbroner, pag. 62)
FACTORI CE DETERMINĂ APARIŢIA FORMELOR MODERNE DE ORGANIZARE SOCIALĂ:
• Diferenţierea si specializarea muncii: revoluţia industriala (sf. sec. Al 18-lea – inc. sec. al 19-lea)
• Urbanizarea
• Apariția marilor latifundiari
• Creşterea densităţii populaţiei
• Răspândirea conceptului de drepturi naturale
• Dobândirea statusului pe criterii meritocratice si nu ascriptive
• De la persoana la roluri: ‘omul modular’ (Ernest Gellner)
• Legitimarea comportamentelor-cheie ce stau la baza pieţei economice: interes egoist, profit, concurenta
CE S-A ÎNTÂMPLAT CU FORȚA DE MUNCĂ ÎN ACEST PROCES DE SCHIMBARE SOCIALĂ?
• Micii lucrători agricoli au rămas fără pământ: trecerea de la un model de utilizare a pământului în
devălmășie la ‘împrejmuirea’ pământului de către nobilime
• Sărăcirea populației – apariția pauperilor (sec. al 16lea)
• Meseriașii încorporați în bresle intră în competiție cu afacerile dezvoltate de parohii – ce utilizează ca forță
de muncă sărăcimea și copiii
MICHEL FOUCAULT (1925- 1984) DESPRE ORGANIZARE
DOUA MODELE DE ORGANIZARE SOCIALA
MODELUL TRATĂRII CIUMEI
• Partiționare spațială strictă (sindici si indendenți)
• Interdicția de a părăsi casa sub pedeapsa cu moartea
• Sistem de raționalizare și furnizare a alimentelor
• ‘ciorile’ = oameni cu prea puțină ’substanță’ ce puteau fi lăsați să moară
• Inspecția continuă: marea strigarea zilnică a viilor și morților
• Documentarea: nume, vârstă, sex și condiție medical
• Tratamentul medical sub controlul magistraților
• Centralizarea înregistrării patologiilor
• Purificarea caselor la 5-6 zile
• Individul este plasat într-o poziție fixă, cea mai mică mișcare înregistrată și supervizată, evenimentele
monitorizate
LEPRA SI CIUMA: DOUA MODELE DE ORGANIZARE SOCIALA
Daca este adevarat ca lepra a dat nastere ritualurilor de excludere…despre ciuma se poate afirma ca a
dat nastere schemelor disciplinare. Lepra cu separatiile ei, ciuma cu decupajele ei. Una este marcata, cealalta
analizata si repartizata. Ciuma, ca forma a dezordinii, are drept corelat medical si politic disciplina
Exilul leprosului si stoparea ciumei nu contin acelasi vis politic: unul este visul unei comunitati pure,
celalalt al unei societati disciplinare: iau nastere inchisorile, azilurile psihiatrice, casele de corectie etc.
Disciplinarea:
• o forma de dominare eleganta, neviolenta, mai puţin costisitoare si cu o utilitate crescuta
DISCIPLINAREA CA FORMA DE DOMINAŢIE: CORPURILE DOCILE
• In secolul al XVIII-lea: soldatul devine ceva ce se fabrica: Apare omul-maşina’: manipulat, format,
antrenat, care asculta, raspunde, se specializeaza, isi creste fortele’ Frederick William de Brandenburg
(1640-1688),Frederick William I (1701- 1740) – ‘regele soldat’,
Frederick al II al Prusiei (1740- 1786)
- Introducerea progresivă a uniformelor și rangurilor
- standardizarea regulamentetelor și pedepselor pentru abateri
- creşterea specializării în realizarea unor activități
- Introducerea utilizării unui echipament standard
- crearea un limbaj de comanda
- introducerea principiului ‘să-ți fie frică de superior mai mult decât de duşman’
- Reglementează timpul de acţiune pentru diferite operaţii
CORPURI DOCILE (2)
• Corpul uman devine o entitate disociabilă, adecvată ‘lucrării cu amănuntul’
“Minuția regulamentelor, privirea scrupuloasă a inspecțiilor, punerea sub control a celor mai
neînsemnate zone ale vieții și corpului vor oferi în scurtă vreme, în cadrul școlii, al cazărmii, al spitalului și
al atelierului de muncă un conținut laicizat, o raționalitate economică si tehnică acestui calcul mistic al
infimului si al infinitului” (Foucault, 1997: 209)
ARTA REPARTIZARII CORPURILOR [1]
 Tehnici de repartizare:
- delimitarea: Marea Inchidere (modelul tratării leprei), izolarea (vagabonzilor, ticalosilor,
săracilor) dupa modelul mânăstirilor, cazărmii, fabricii
- principiul cadrilajului: fiecare individ la locul său și în fiecare amplasament un individ;
principiul cadrilajului evită repartizarea pe grupuri
• model arhitectural: Chilia
• amplasamentele sunt gândite nu numai pentru a răspunde necesității supravegherii
sau întreruperii comunicării periculoase dar si pentru a crea un spațiu util social; ele filtrează, identifica,
cartografiază (Foucault, 1997: 213)
Organizand ‘celule’, ‘locuri’, ‘pozitii’ formele de disciplină fabrică spatii complexe: deopotriva
arhitecturale, functionale si ierarhice
Aceste spatii sunt spatii mixte: reale, dat fiind ca determina dispunerea cladirilor, salilor, a
mobilierului dar si ideale, intrucat asupra acestor amenajari sunt proiectate caracterizari, evaluari, ierarhii
CONTROLUL ACTIVITATII: TIMPUL DISCIPLINAR
Orarul
• Se bazeaza pe un principiu negativ, acela al nonpasivitatii: “Este interzis sa pierzi timpul calculat de
Dumnezeu si platit de catre oameni”
• orarul trebuie deci să preîntampine risipa de timp – culpă morală si lipsă de onestitate economică
Programul :
• Impune:
• ritmicitati
• cicluri repetitive
• determină activitatea din interior
• stabileste raportul om-obiect manuit
• Duce la corelarea corpului cu gestul: “Un corp disciplinat este suportul unui gest eficient”
PANOPTISMUL ȘI EXERCITAREA PUTERII
• Organizaţia modernă ca structură socială – suport pentru dezvoltarea formelor moderne de dominaţie
socială
• Arhitectura/ geografia organizaţionala:
• instrumente ‘non-violente’ de dominaţie sociala
• marchează liniile de autoritate si definesc liniile de control in cadrul ierarhiilor
CASELE DE MUNCA
Curs 3
Organizațiile mecaniciste
Organizațiile mecaniciste sunt acele organizații
§ Ale căror produsele/ serviciile sunt standardizate
§ Ce utilizează o tehnologie organizațională ce presupune o diviziune a activităților de muncă
 § Care au o structură formală de tip ierarhic, care marchează diviziunea muncii prin
departamentalizare funcțională
Exemple de organizatii masinarii
§ Organizatiile in care tehnologia predominantă este banda de asamblare: fabrica
§ Organizaţii ale administraţiilor publice: birocratia
§ Organizaţii furnizoare de servicii standardizate (bănci, fast-food-uri): McDonald’s
Henry Ford 1863-1947
Principiul benzii de asamblare: SA ADUCI MUNCA LA MUNCITORI
Efectele utilizarii benzii de asamblare
§ Diviziunea muncii: 84 de activitati implicate in realizarea modelului T
§ Standardizarea, rutinizarea activitatilor de munca: “Nimic nu este greu în particular dacă divizezi
munca în activităţi mici”, spune Henry Ford
§ Standardizarea produselor: “Clienţii mei pot avea orice culoare de maşină doresc cât timp aceasta
este negru” (Henry Ford)
§ Interşanjabilitatea pieselor componente
§ Calificarea slaba sau lipsa de calificare a muncitorilor:.”Caut o grămadă de oameni care au
capacitatea infinită de a nu ştii ce poate fi făcut”, afirmă Henry Ford
§ Timpul scurt de asamblare a unei masini: de la 12 ½ ore la 93 de minute
§ Munca mai eficienta: preturile masinii scad de la 845$ in 1908 la 240$ in 1927
§ ”O afacere care nu face altceva decât bani este o afacere proastă”: Ford creste – in 1914 - salariul
minim al angajatilor de la 2.83$ pentru 9 ore pe zi la 5$ pentru 8 ore pe zi.
§ „Nu angajatorul este cel care plăteşte salariile. Angajatorii doar mânuiesc banii. Clientul este cel
care plăteşte salariile”
Caracteristici ale organizatiilor mecaniciste
§ Productie de masa
§ Diviziunea muncii: specializare
§ Activitati repetitive, rutiniere
§ Activitati relativ simple
§ Forta de munca necalificata sau slab calificata
§ Tehnologie de tipul benzii de asamblare
Aspecte importante ale organizatiei mecaniciste
§ Eficienta: ca valoare centrala
§ Calculabilitate: cantitate versus calitate; masurabilitatea produselor/ serviciilor oferite
§ Predictibilitate: rutinizare si standardizare
§ Control prin tehnologii non-umane asupra angajatului dar si asupra clientului (in cazul serviciilor)
G. Ritzer, McDonaldizarea Societatii
Contributii semnificative la analiza organizatiilor mecaniciste
 Managementul stiintific:
F.W. Taylor
Frank si Lillian Gilbreth
Henry Gantt
Teoriile managementului clasic:
Henry Fayol
F.W. Mooney
Lyndall Urwick
Birocratia
Max Weber: Birocratia rutinizeaza procesul de administratie, la fel cum o masinarie
rutinizeaza procesul de productie
MANAGEMENTUL STIINTIFIC sau Studiul asupra timpului - Frederick Winslow Taylor
Principiile managementului stiintific
Principiul separarii mainii de creier
§ Planificare – executie
§ Responsabilitatea muncii revine managementului
§ Linii ierarhice clare
Principiul celei mai bune strategii…
§ Descompunerea activitatilor in activitati elementare: studiul stiintific
§ Metodele stiintifice inlocuiesc metoda “incercării si erorii”
Principiul selectiei fortei de munca
§ Provocarea adecvata: capacitatile adecvate continutului muncii
§ Selectarea stiintifica a fortei de munca
Rolul managerului
§ Proiectare/ planificare
§ Antrenare
§ Supraveghere, control si monitorizare
§ Relatie de cooperare cu muncitorii
§ Remunerarea in functie de performanta
Impactul pozitiv al principiilor tayloriste asupra locului de munca
§ Creste eficienta si productivitatea muncii
§ Introduce concepte ca:
§ design-ul muncii
§ proiectare si planificare a muncii
§ evaluarea performantei
§ controlul productiei
§ Controlul calitatii
 § selectarea personalului Sociologia organiz
Impactul negativ al principiilor tayloriste asupra locului de munca
§ Creste costurile umane
§ Dezumanizeaza locul de munca si munca transformand individul intr-un automat, o rotita
intersanjabila à lipsa de implicare
§ Inlocuieste muncitorii calificati cu forta de munca necalificata, ieftina si usor de inlocuit à
fluctuatie mare de personal
Managementul stiintific – continuari
Frank si Lillian Gilbreth
§ Studiul asupra miscarii
§ legea miscarii umane: principiul economiei de miscare
§ Principiul ‘mai ieftin la duzina’
TEORIILE MANAGEMENTULUI CLASIC
Henry Fayol, F.W. Mooney, Lyndall Urwick
Henry Fayol (1841 – 1925)
Managementul = un proces de planificare, organizare, comanda, coordonare si control
Cele principii generale ale managementului – H. Fayol, 1916, Administration Industrielle et General
1. Unitatea de comanda: “Un om, un sef”
2. Lantul scalar: orice comandă/ Ordin/ mesaj trebuie transmis prin intermediul unui lanț scalar
pornind de la autoritate superioară până la cea mai inferioară autoritate de execuție
3. Unitate de directie: Un cap si un plan pentru un grup de activitati subsumate aceluiasi obiectiv
4. Initiative: initiativele trebuie incurajate la toate nivelurile ierarhice, in limitele disciplinei si
autoritatii
5. Diviziunea muncii: managementul trebuie sa realizeze un grad de specializare adecvat
6. Echilibrul intre autoritate si responsabilitate
7. Unitatea de control - centralizare optima in vederea utilizarii optime a capacitatii personalului
8. Disciplina- obedienta, aplicare, energie, comportament conform cu valorile si regulile explicite
9. Subordonarea interesului individual celui general
10. Echitate - justitie procedurala
11. Ordine: Un loc pentru fiecare si fiecare la locul lui; omul potrivit la locul potrivit
12. Remuneratie: Plata trebuie sa fie justa atat pentru angajati cat si pentru firma
13. Stabilitatea personalului permanent: este necesar un anumit grad de stabilitate pentru a asigura
dezvoltarea capacitatilor/ abilitatilor individuale
14. Spirit de corp: ca baza a puterii organizationale, pentru a facilita armonia si a evita conflictele
Tipuri de management
managerul oferă suport pt ca angajatul să găsească cea mai bună cale de realizare a activităților
Teoriile managementului clasic
 § Accentul cade pe structura organizatiei
§ Managementul este considerat un proces de planificare, organizare, comanda, coordonare si control
§ Au pus bazele tehnicilor managementului modern, ca de exemplu a managementului pe obiective
(MBO) sau a sistemelor de bugetare, planificare si programare (SBPP)

Curs 4
Despre distopiile sociale
O distopie socială
■ Prezintă o comunitate/ societate fictivă indezirabilă
■ Ca antonim al utopiei, ce întruchipează o societate/comunitate perfectă: fără crime, fără violență sau
sărăcie
Un scenariu distopic
■ se construiește:
– pornind de la realitățile sociale existente
– prin extrapolarea efectelor negative/ neintenționate a strategiilor prin care societățile
tratează/ se adaptează acestor realități
■ Reflectă îngrijorările societăților referitoare la distrugerea echilibrului între libertatea individului și
(aparenta ) bunăstare colectivă, ca rezultat al unor decizii centralizate
■ Devine indezirabil datorită anulării capacității de auto-determinare a individului – anulării libertăților
elementare ale acestuia, a drepturilor umane esențiale, a drepturilor civile și politice
■ Este un semnal de alarmă, de conștientizare a societăților în raport cu posibilele efecte adverse ale
unor strategii sau dezvoltări sociale benefice
Societățile distopice pot fi rezultatul
■ Unor crize majore - evenimente precum războaiele, epidemiile, catastrofelor naturale - ce amenință
însăși existența umanității
■ Dezvoltării tehnologice
În cazul crizelor majore...
■ Pentru a se proteja, societățile reacționează drastic, prin socializarea/ naționalizarea riscurilor
■ Societățile/ comunitățile își asumă riscuri adoptând strategii de intervenție pe care le impun
indivizilor
■ Aceste tipuri de distopii au în plan central guverne autoritare/ tiranice (e.g. societatea prezentată de
G. Orwell în 1984)
■ Distopiile pot lua și forma unor utopii, ce maschează autoritarismul guvernelor (e.g., societatea
prezentată de L. Lowry în ”The Giver”)
În cazul dezvoltării tehnologice
■ Tehnologia/ dezvoltarea tehnologică are efecte benefice asupra calității vieții individului crescând:
 – Capacitatea acestuia de lua decizii individuale informate (vezi corporația prezentată de D.
Eggers în „The Circle” – puterea de control a informației)
– Capacitatea societății de a oferi individului bunuri și servicii variate, ce pot susține
preferințe individuale și stiluri de viață alternative (vezi societatea prezentată de A. Huxley
în ”Brave new world” – puterea consumerismului asupra individului)
■ Unele evoluții tehnologice pot duce în numele bunăstării individuale și împuternicirii individului:
– la suprimarea libertății individuale
– La (aparenta) fericire

Curs 5
Despre institutiile totale
O institutie totala se defineste ca
 Un hibridsocial: O comunitate de rezidenta si o organizatie formala
 Negarea familiei: familia este garantia structurala a opozitiei fata de institutiile totale
 O organizatie cu un caracter delimitator: interzice interactiunile sociale cu lumea exterioara si
parasirea cladiri(lor)
Care este scopul delimitarii totale?
 Ingrijirea persoanelor neputincioase si inofesive: aziluri de batrani, bolnavi cronici, orfani
 Ingrijirea persoanelor incapabile de a-si purta singure de grija dar care reprezinta, neintentionat, o
amenintare: spitale psihiatrice, spitale TBC, leprozerii
 Persoanele considerate de catre societate ca fiind o amenintare: delincventi, dusmani
 Persoanele ce trebuie socializate intr-un anumit sistem valoric: armata (cazarma), scoala
(internatele), munca de un anumit tip (lagarele de munca)
 Persoanele ce vor sa se izoleze de lume din motive religioase: manastiri, schituri, locuri de sihastrie
Institutiile totale-caracteristici
 Dărâmă granițele între trei sfere de obicei separate ale vietii individului: munca, petrecerea timpului
liber, locuirea
 Viața se desfășoară în același loc și sub incidența aceleiași autorități
 Fiecare etapă a activităților cotidiene se desfășoară în imediata prezență a unui nr mare de persoane
 Programarea strictă a activităților zilnice
 Organizarea birocratică
Control ridicat, supunere neconditionata, vizibila
 Bipolaritate: institutionalizati vs supraveghetori
 Asimetrie intre cele doua categorii: distanta sociala mare marcata de stereotipuri ostile
 Paznicul: mediaza relatia intre institutionalizati si membrii personalului superior, cu putere de
decizie à restrictii in comunicare
  Motivatia si atitudinea fata de munca: sunt redefinite
› Ratia zilnica sau amenintarea fizica
› Economisirea fortata
› Controlul consumului
Din perspectiva institutionalizatului
 Se produce o deculturatie à incapacitate de adaptare la lumea exterioara
 Are loc o de-individualizare, o schimbare fundamentala a carierei morale a individului
 Desfigurarea fizica/ psihica:
› Deposedarea de ‘trusa de identitate’
› Mutilari fizice
› Injosire
› Contaminare fizica directa
› Contaminare psihica: perturbarea actiunilor care conferau sentimentul de auto-determinare
› Privarea de drepturi civile
› Desfiintarea intimitatii
› Contactul fortat
› Denuntarea publica a colegilor
Procedee de schimbare a carierei morale
 Izolarea brusca si definitiva a individului de restul lumii à deposedarea de roluri
 Moartea civila
 Procedurile de internare
 Socializarea / initierea/ ritualul de trecere
 Deposedarea de obiecte personale asociate cu eu-l
 Substituirea obiectelor prin obiecte standardizate si marcate
 Mutilarea fizica
 Obligativitatea de a urma strict instructiuni/ orare
 Formule de adresare si atitudini fizice in relatia cu supraveghetorii
 Divulgarea unor informatii pe care individul nu doreste sa le faca publice
 Lipsa de informare a celui institutionalizat in legatura cu soarta sa
 Murdarirea, impurificarea corpului
 Hranirea/ medicatia fortata
Tactici de adaptare
 Retragerea situationala: regresia
 Linia intransigenței: Instituționalizatul provocă în mod intenționat instituția prin refuzul flagrant de a
coopera cu angajații
  Colonizarea: Anumite experiențe din lumea din afară sunt atent selecționate de către angajații
instituției și preluate pentru a sublinia dezirabilitatea vieții în interiorul instituției, reducând astfel
tensiunea dintre cele 2 lumi
 Convertirea: Instituționalizatul preia în totalitate modul în care este privit de către angajații instituției
și încearcă să intre în personaj, jucând rolul instituționalizatului perfect, care cooperează voluntar cu
angajații
 Minimalizarea riscurilor - playing it cool – un comportament oportunistic, adesea o combinație de
ajustare, conversie, colonizare și loialitate față de grupul celor instituționalizați, pentru a-și maximiza
șansa de a ieși cât mai intacți fizic și psihologic
Controlul actioneaza asupra
 Institutiilor cognitive
 Institutiilor normative
 Institutiilor comportamentale
Distopiile sociale vs utopiile sociale
 1984, George Orwell (1948)
 Minunata lume nouă, Aldous Huxley (1958)
Sisteme autoritare la nivel macro-social
 Seful /Supraveghetorul este inlocuit de ecrane si camere de luat vederi
 Transmiterea informatiei este un proces controlat: ‘ Versiunea oficiala’ – recrearea istoriei, a limbii,
a vocabularului, selectarea literaturii
 Familia este minimalizata/ eradicata
 Puține acțiuni se desfășoară în solitudine, iar acestea sunt controlate prin intermediul ecranelor
 Indivizii sunt ‘standardizati’: prin procedee directe (lipsa de acces la resurse, raritatea produselor,
uniformizarea fizica vs. hipnoterapie)
 Crearea unui dușman comun care să intrețină delimitarea între noi și ei si care să servească drept
exemplu negative

Curs 6
BIROCRATIA
Max Weber – autoritate legitima si birocratie (1947, The Theory of Social and Economic Organization)
 Trei tipuri de autoritate:
- tradiţionala
- carismatica
- raţional-legala
 traditionala: bazata pe caracterul sacru al traditiilor si pe legitimitatea statusului celor care isi exercita
puterea in baza acestor traditii
  Carismatica: are la baza devotamentul, loialitatea fata de harul, eroismul si exemplaritatea unui
individ si fata de tiparele normative, ordinea revelata/ stabilita de aceasta persoana
Autoritatea rational - legala
 Are la baza credinta in legalitatea regulilor normative si in dreptul celor care au ajuns in functii de
autoritate de a lua decizii si controla pe altii, in virtutea acestor legi
 Birocratia este forma ideala de organizare in cadrul unui sistem de autoritate rational-legal, in care
puterea legilor si a regulilor este superioara indivizilor, fie ei si alesi
Principiile autoritatii rational-legale:
 Orice norma legala este stabilita prin consens sau prin impunere, in temeiul oportunităţii sau al
valorilor rationale
 Orice corp de legi consta dintr-un sistem coerent de reguli abstracte iar administrarea legii consta in
aplicarea acestor reguli la cazuri particulare
 Persoana care se afla intr-o poziţie asociata cu un statut legal in baza căruia da ordine si se supune
ordinii impersonale impusa de alţii ocupa o ‘funcţie’; aceştia sunt funcţionarii publici sau oficialii
 persoana care se supune autoritarii o face in calitate de membru si nu de individ iar obiectul
supunerii este doar legea
Specificitatile organizatiilor birocratice
 Regulile tehnice si normele raţionale: legalitatea acestui sistem de reguli si norme conferă autoritate
 Activităţile organizaţionale: aplicarea regulilor abstracte la situaţii particulare
 Activităţile uzuale = obligaţii oficiale si sunt dispuse piramidal, de la vârful ierarhiei către baza
acesteia
 Actele, deciziile si regulile administrative sunt formulate si înregistrate în scris
 Organizarea departamentelor urmează principiul ierarhiei: fiecare birou se află sub controlul și
supervizarea directă a unuia superior
 Oficialii (funcționarii publici) reprezintă autoritatea numai in calitatea lor de funcţionari impersonali
investiţi cu anumite obligaţii si responsabilitati
 Oficialul deţine, în virtutea autorității cu care este investit, si mijloacele de impunere a regulilor si de
constrângere atunci când autoritatea sa nu este respectata
 Oficialii sunt selectaţi pe baza competențelor lor tehnice; în mod normal acest lucru se realizează
prin intermediul examenelor sau garanţiilor oferite de diplome academice, sau prin ambele modalități
 Ei sunt numiţi, nu aleşi
 A fi un oficial in cadrul unei birocraţii reprezintă o carieră.
 Membrii personalului administrativ sunt separaţi complet de dreptul de proprietate a mijloacelor de
producţie/ administrare
Analiza disfuncţiilor
  R.K.Merton(1940) – efectele structurii birocratice asupra individului: personalitatea birocratică
caracterizată prin: ritualism, rigiditate, incapacitate de adaptare.
 Birocraţia oferă o carieră pe viaţă al cărei succes depinde de capacitatea de aplicare a regulilor şi de
conformism
 Ph. Selznick (1943) – în orice organizaţie birocratică apar structuri informale care tind să modifice
scopurile organizaţiei în conformitate cu interesele acestora
 În unele situații aceste grupuri informale susțin eficiența structurii birocratice (vezi cazul armatei
germane, a celulelor de partid ale partidului comunist) – vezi Morris Janowitz si E. Shils (1948), P.
Blau (1949), A. Gouldner (1954)
Cercul vicios birocratic
 Michel Croizier (1964):
o Regulile impersonale nu reuşesc să prevadă totul: crează zone de incertitudine
Membrii organizaţiei încearcă să ţină sub control aceste zone de incertitudine
o Cei care reuşesc devin ţinta frustrărilor celorlalţi membrii
o Apar presiuni pentru iniţierea unui nou sistem de reguli care vor genera noi zone de
incertitudine
Efectele negative ale birocratiei – M. Weber
 ‘Cusca de fier’ a birocratiei
 Birocratia nu este democratica
 Birocratiile sunt oligarhice: concentreaza puterea la varf
 Legea de fier a oligarhiei (Robert Michels): Individul este liber să voteze cu picioarele, adică: nu îţi
convine, pleci
Exemplu: Legea lui Parkinson
 Activitatea se dilata (isi mareste volumul) astfel incat sa umple timpul disponibil pentru realizarea ei
 Legea multiplicarii subordonatilor:functionarul manifesta o tendinta de a-si creste numarul de
subordonati si nu pe acela al ‘rivalilor’
 Legea multiplicarii muncii: adesea munca este repetata de mai multi subordonati, care ajung sa
lucreze unul pentru celalalt
LIMITE ALE ORGANIZARII MECANICISTE (Morgan,1986)
 Rigiditatea structurilor organizaţionale
 Abordarea fragmentara, segmentară a problemelor de către organizaţie
 Dezvoltarea unor forme de pasivitate si apatie organizaţionala, a unor strategii defensive: control
versus responsabilitate
 Efecte dezumanizante asupra locului de munca

Curs 7
SOARTA ORGANIZATIILOR MECANICISTE
 Burns si Stalker (1961) – doua tipuri organizaționale si eficacitatea acestora in raport cu factori de
mediu: organizații mecaniciste versus organizații organice
SOARTA BIROCRATIEI: PRABUSIRE SAU FORMA DOMINANTA DE ORGANIZARE SOCIALA?
Warren Bennis (1969, The Nature of Organization Development)
 Prezice moartea birocratiei: viata moderna accentueaza exprimarea fanteziei, inovatia, adaptarea la
schimbare, placerea de a munci
 “Fabrica viitorului va avea doi angajati, un om si un catel. Omul va fi acolo pentru a hrani catelul. Si
catelul va fi acolo pentru a tine omul departe de echipamente”
CUM ARATĂ ORGANIZAȚIA VIITORULUI COMPARATIV CU ORGANIZAȚIA MECANICISTĂ?
 Structură stabilă
 Centrare pe produse/ servicii: ce produc?
 Diviziune functională: specializarea ca premisa a eficientei productiei
 Management de comanda/ pe obiective
 Structura ierarhica
 Structură temporară
Centrare pe probleme/ client: ce rezolv? Cui ma adresez?
 Lucru in echipe interdisciplinare: munca pe proiecte
 Management bazat pe comunicare
 Structura organică
SOARTA BIROCRATIEI: PRABUSIRE SAU FORMA DOMINANTA DE ORGANIZARE SOCIALA?
Alvin Toffler (1973, Socul viitorului):
 Birocratia va fi inlocuita cu ad-hoc-cratia
 Omul organizational va fi inlocuit cu omul asociativ: devotamentul individului se va indrepta catre
realizarea sarcinii si nu catre organizatie
John Naisbitt (1982, Megatendinte: zece noi directii care ne transforma viata):
 Organizația viitorului va fi o organizatie puternic centrata pe clienti si angajati, cu un caracter
puternic democratic si participativ Exemplu: Ben & Jerry’s – firma producatoare de inghetata
 Organizația viitorului:
-Dezcentralizată
-Structurată ca o rețea
George Ritzer (1993, McDonaldizarea Societatii):
 Birocratia prolifereaza, predominand in peisajul organizational
 Sistemele mecaniciste nu sunt rationale, asa cum considera Weber, ele rationalizeaza activitatea
 Sistemele de tip McDonalds vând iluzia vitezei, rapiditatii, eficientei; in fapt ele transfera costurile
asupra clientului Eficienta: dar pentru cine?
  Predictibilitate : un miraj?
 Calculabilitate: netransparenta costurilor
 Controlul: cine pe cine controlează?
Solutia la McDonaldizarea societatii:
 crearea de nise alternative, care sa permită individului sa opteze pentru strategii de viata si munca ne-
rutinizate
 avertizare asupra efectelor negative ale structurilor mecaniciste si nu suprimarea acestora: “Atentie!
Sociologii au descoperit ca utilizarea repetata a sistemelor mcdonaldizate constituie un risc pentru
sanatatea fizica si psihica, precum si pentru societate in general”
 Control si rigiditate: sistemele mecaniciste nu pot satisface nevoile individualizate
 Eficienta pentru cine?
 Problema responsabilitatii: producatorul sau consumatorul?

Curs 8
ORGANIZATIILE JAPONEZE
Despre organizatiile japoneze
 William Ouchi (1981 'Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge‘):
modelul managementului japonez
 Pleacă de la teoria X si teoriaY asupra naturii umane (Douglas McGregor, The Human Side of the
Enterprise, 1960)
 Obiceiurile, practicile si relatii informale:
- au o putere foarte mare in reglementarea activitatilor cotidiene
- Adesea cresc eficienta prin reducerea apatiei/ gradului de implicare
 Cultura organizationala:
- un mediu pentru, dar si un instrument de management
- Performanta poate fi stimulata prin intermediul culturii organizationale
Cultura organizationala
 Devine un subiect important in business - in anii 1980 - odata cu aparitia lucrarilor dedicate:
- Organizatiilor japoneze
- Organizatiilor de succes
Concluzii:
 CO sunt esentiale pentru succesul organizational: o conditie necesară dar nu suficientă
 Managementul CO devine o competență critică
Culturi tari/ puternice vs culturi slabe
 cultura puternica:
- Grad ridicat de consistenta a reprezentarilor, valorilor, normelor comportamentale
 - Preponderenta valorilor, practicilor impartasite
- Pattern-uri clare, cunoscute, impartasite, nechestionate de catre membrii organizatiei
Cultura organizationala
 Ce semnificatie are pentru companie? CO este soluția la preocupare permanenta a companiilor, aflate
in competitie pentru timpul liber al angajatilor, cu o serie de practici ‘nedezirabile’ precum luxul,
achizitionarea de masini scumpe etc.
 Cum? Prin ceremonii comune, training-uri in grup, excursii, centre recreationale, calatorii
sponsorizate, facilitati pentru distractii private, prin exemplu personal
Organizarea interna: diviziile
 Unitati distincte, centrate pe realizarea anumitor produse, cu autonomie decizionala relativ ridicata
(vezi si J. Kotter, 2008, pg. 131)
 Se constituie ca echipe extinse de lucru
Recrutare si cariera intr-o organizatie japoneza
 Ce se cauta? Angajati:
- Pe viata
- Capabili
- Loiali companiei
 Proceduri sofisticate de recrutare: selectii in cadrul facultatilor si scolilor, examene multiple,
posibilitatea acomodarii in avans cu organizatia
Cariera
 Intrare in organizatie: cohorta
 Ritualul initierii:
- Lipsa diferentierii initiale in cadrul cohortei
- Generarea unui sentiment de solidaritate la nivel de cohorta
- Primii ani: rotirea slujbelor in cadrul companiei
 Varsta/ senioritatea criteriul principal pentru promovare
 Managementul este recrutat din interior, prin promovare
 Managementul: are contacte in toate sectiile organizatiei si experienta tuturor activitatilor
organizationale
 Seful de sectie: este cel mai varstnic in sectie nu cel mai capabil
 Cei mai capabili sunt asistentii sefilor, si acestia preiau atributiile sefilor atunci cand toti superiorii se
pensioneaza
Salarizarea si strategiile motivationale
 Initial (timp de 3-4 ani cel putin) toti membrii unei cohorte au salarii egale: nu exista distinctii de
status sau financiare
  Ceva mai tarziu – apar diferentieri salariale minore, in baza unui consens al superiorilor si colegilor
referitor la ‘cei mai promitatori’ din cadrul unei cohorte
 In cadrul unei cohorte diferentele incep sa apara atunci cand indivizii sunt plasati in pozitii
permanente: diferente de pozitie, nu de nivel ierarhic sau salarial
 Principalii motivatori:
- Respectul celor din jur si laudele informale
- Restabilirea relatiei – pe termen lung – intre munca si recompensa materiala/ de status
 Principala strategie motivationala pe termen scurt si mediu: recunoasterea capacitatilor si abilitatilor
prin atribuirea unor pozitii cu responsabilitati crescute
Luarea deciziilor
 Deciziile sunt luate in baza unor practici consultative, la toate nivelurile ierarhice
 Se bazeaza pe consens, pe solutii ‘crescute din interior’
 Avantaje: Decizia este cunoscuta, toti angajatii cunosc ratiunea din spatele acesteia, stiu de ce este
dezirabila si necesara
 Dezvantaje: Procesul de decizie este excesiv de lung
Managementul
 Echipele sunt cele care detin controlul asupra activitatilor de lucru si deci asupra rezultatului
 Seful echipei: cel care detine responsabilitatea
 Evaluarea este colectiva, nu individuala: nu este evaluat individul ci echipa, rezultatul
Orientari si valori centrale
 Important este procesul nu numai rezultatul
 Sunt evaluate echipele si nu indivizii
 Oamenii sunt o resursa centrala
 Calitatea este mai importanta decat cantitatea
 Corporatia trebuie sa aiba valente paternaliste: afacerile personale sunt si treaba corporatiei
 Eficienta este o valoarea centrala dar nu predomina: responsabilitatea fata de angajati si comunitate
este valoarea predominanta
TOYOTA WAY Spiritul de companie, mai mult decat o serie de practici distincte
 modalitate de eficientizare a productiei bazata pe incercare si eroare
 Automatizare cu nuante umane
 In 1894: Sakichi Toyoda – produce manual cadrele de lemn pentru tesut si incepe testarea unor cadre
de lemn puse in functiune prin intermediul unei surse de energie (motorul cu aburi)
 1926 – Automatic Loom Toyota Works
The Toyota Way
 At Toyota, we view building vehicles as a community project
  TOYOTA BELIEVES IN HELPING PEOPLE IMPROVE THE QUALITY OF LIFE IN THEIR
COMMUNITIES.
Imbunatatirea proceselor de productie
 Eliminarea pierderilor care nu adauga valoare: timpi morti, distante parcurse inutil, stocuri, materiale
care asteapta sa fie prelucrate etc.
 Introducerea calitatii in sistemele de productie
 Identificarea unor alternative cost-eficiente dar si ‘de incredere’ la tehnologiile noi si scumpe
 Perfectionarea permanenta a proceselor
 Formarea si invatarea/ propagarea unei culturi a imbunatatirii continue
Pierderi in sistemul de productie:
 Supra-productia
 Asteptarea
 Transportul inutil
 Supra-procesarea sau procesarea incorecta
 Inventar in exces
 Miscari inutile
 Defecte/ rebuturi: reparare, re-facere, inspectie, service, reputatie
 Creativitatea angajatilor ne-utilizata
 TPS: Toyota Production System – un sistem bazat pe:
 eliminarea pierderilor printr-un system de semnale luminoase, ce creste vizibilitatea proceselor de
productie
 Producție suplă –procese care ‘curg’ și aduc problemele la suprafata
 Consumul este cel care determina dinamica aprovizionarii: exemplul super-market-urilor -- just-in-
time management: itemul necesar, in cantitatea necesara, la timpul potrivit
 Fiecare persoana – angajat sau consumator – trebuie tratat ca un client
 Filosofia occidentala a productiei de masa pâna în anii 1980: “Construieste masini mari si prin
economiile de scala redu costurile. Automatele înlocuiesc oamenii dacă se justifică în termeni de
costuri”
 Filosofia japoneza a calității: “Scurtarea timpului mort prin eliminarea pierderilor in fiecare etapa a
procesului conduce la calitate ridicată si costuri scazute, imbunătățind simultan siguranța și moralul
muncitorilor”
Calea Toyota Premisele fundamentale:
 Oamenii dau viata sistemelor muncind, comunicand, rezolvand probleme, crescand impreuna
 Toyota incurajeaza si sustine initiativele muncitorilor
 Toyota cere angajatilor sai sa aiba initiativa si sa se implice
 CaleaToyota inseamna sa depinzi mai mult de oameni, nu mai putin
  Sa depinzi de oameni să: reducă inventarul, să identifice probleme ascunse, să rezolve probleme
 Scopul: îmbunatatirea continua a muncii
Cele 14 principii ale caii Toyota
1. Intemeiaza-ti decizia de management pe o filosofie de lungă durată, chiar daca aceasta contravine
scopurilor financiare pe termen scurt
- Scopul este mai larg decat a face bani
- Fii responsabil
- Genereaza valoare pentru client, societate si economie
- Intelege locul tau in companie si participa la viata acesteia
2. Crează un flux continuu care sa aduca problemele la suprafata
3. Utilizeaza un sistem de management ‘chiar-in-timp’ (just in time) pentru a evita supraproductia:
Ofera colegilor ce vor, cand vor si in ce cantitate vor
4. Munceste ca o testoasa si nu ca un nebun: scaderea nivelului incarcaturii muncii (heijunka)
5. Construieste o cultura de tipul ‘oprește si rezolvă’ pentru a obține calitate
6. Standardizează obiectivele si procesele ca fundament pentru o îmbunătățire continuă a muncii și
împuternicirii muncitorilor
7. Foloseste controlul vizual pentru a nu lăsa problemele să se ascundă
8. Folosește doar tehnologia testată și validată care să servească oamenilor și proceselor
9. Crește manageri care sa inteleaga bine munca, sa traiasca filosofia companiei si sa o transmita si
altora
10. Dezvoltă oameni si echipe de exceptie care să urmeze filosofia companiei
11. Respectă rețeaua extinsă de parteneri și furnizori, ajutându-i să se dezvolte
12. Du-te si vezi singur pentru a ințelege
13. Ia decizii încet prin consens, considerând toate opțiunile; implementează deciziile repede
14. crește o organizație care invață prin reflecție și îmbunatățire continua

Curs 9
ORGANIZATIA MAFIOTA
Primele organizații mafiote
 Camorra (Napoli) – sec. al XIX-lea
 ’Ndrangheta (1990-2000), Calabria
 Cosa Nostra (Calabria) – sec. al XIX-lea
Contextul social al aparitiei organizatiilor mafiote
 ‘Cosa Nostra’ – Palermo, Sicilia – mijlocul secolului al 19-lea
 1840-1860: frictiunile intre biserica catolica si statul italian
 Mafia: un sistem valoric si atitudinal, un stil de viata cu atribute pozitive inradacinate in cultura
populara
Mafia este mândrie, onoare, nobleţe, generozitate, responsabilitate socială: o atitudine şi nu o organizaţie
Functiile organizatiilor mafiote
 Mafia se substituie statului ca protector al drepturilor indivizilor, ai celor saraci si slabi:
“Mafia este o formă de crimă organizată activă în multe domenii ilegale, dar care tinde să exercite funcţii de
suveranitate – în mod normal atribuite autorităţilor publice – asupra unor teritorii specifice “ (Paolo Pezzino)
 Apar pe fondul unor vicii ale societatii
 Organizatiile mafiote apar si pe fondul unei tolerante crescute a populatiei fata de elementele
criminale dar si pe acolo unde statul este un actor slab, incompetent, corupt sau coruptibil
Explicatii sociologice
 Lipsa capitalului social in cadrul comunitatilor locale se asociaza cu ineficienta institutiilor si
actiunilor autoritatilor publice dar si cu o slaba dezvoltare economica si sociala
 Conceptul de capital social: Robert Putnam
Definitii ale capitalului social
 Capitalul social se referă la instituţii, relaţii şi norme care modelează cantitatea şi calitatea
interacţiunilor sociale în cadrul unei societăţi. Capitalul social nu este suma instituţiilor dintr-o
societate – ci adezivul care le ţine pe acestea împreună. Fenomenele de coeziune socială sunt critice
pentru ca societăţile să prospere economic şi să intre într-un proces de dezvoltare sustenabilă.
(Banca Mondiala)
Masuri ale capitalului social
 Gradul de implicare politică şi civică: participarea la vot, cunoaşterea vietii politice (cititul ziarelor,
ascultatul ştirilor), activismul politic, apartenenţa la grupuri şi asociaţii non-guvernamentale
 Numărul şi intensitatea legăturilor informale
 Toleranţa şi încrederea generalizată
CAPITAL SOCIAL
 CRESCUT
 Dezvoltare economica rapida
 Dezvoltare sustenabila
 Nivel educational ridicat
 Criminalitate scazuta
 SCAZUT
 Sub-dezvoltare cronica
 Crestere economica lenta
 Institutii publice slabe
 Nivel scazut de educatie
 Probleme sociale multiple
 De coeziune de coeziune (bonding)
Specific grupurilor mai restranse, localizate
  De relationare (bridging):
Specific comunitatilor mai largi
Capital social de coeziune
Descrie conexiunile între membrii unei comunități formate din membrii similari dpdv demografic,atitudinal
si al resurselor Legături între ’oameni ca noi’ care sunt ‘în aceeași oală (familii, prieteni apropiați, vecini)
Capital social relațional
se constituie între grupuri sociale diferite, clase sociale diferite, rase și religii diferite sau alte grupuri cu
caracteristici socio-demografice si socio-economice
Caracteristici ale organizatiilor mafiote
 Se substituie autorităţilor publice şi activează în vederea asigurării bunăstării comunităţii (sau a
unei părţi a acesteia)
 Răspund unei nevoi de piaţă, unei cereri ce apare la un moment dat şi ce nu poate fi întotdeauna
satisfăcută pe căi legale
 Activează în domenii legale, ilegale, dar şi în domenii aflate la limita legalităţii (jocuri de noroc)
 Se supun legilor concurenţei: o organizaţie care nu reuşeşte să transforme oportunităţile pieţei în
avantaje va fi înghiţită sau desființată. Cifra de afaceri reprezintă putere
 Relaţiile cu partenerii de afaceri se bazează pe încredere. Contractele sunt înlocuite de relaţii de
încredere iar tribunalul este înlocuit de mijloace violente de asigurare a respectării înţelegerilor
informale
 Organizatii eminamente locale
 Tradiţional nu cooperează cu autorităţile şi în special cu poliţia. Acest lucru nu îi împiedică însă
să aibă legături strânse cu cei care ar trebui să apere sau să facă legea.
 În ocazii speciale guvernele/ autorităţile publice apelează la organizaţiile mafiote pentru a-şi atinge
scopuri de politică externă sau pentru a întări legea în anumite zone (cazul SUA, în tentativele de
asasinare a lui Fidel Castro, 1961, invazia din Golful Porcilor); cazul mafiilor japoneze, Yakuza,
pentru a restabili ordinea în anumite zoneș
Structura organizationala
 Relaţii de rudenie: familia ca matca a relatiilor informale
 Structura piramidala, ierarhica
 Relatii bazate pe: loialitate, incredere, santaj, constrangere
 Ritualuri de initiere
 Codul tacerii: Omerta
Ce conferă autoritate structurilor formale și ierarhiilor organizaționale?
 În organizațiile mafiote: capitalul social de coeziune + forța fizică/frica/violența
 În organizațiile mecaniciste (producție, servicii): eficiența economică
 În organizațiile birocratice: raționalitatea legilor și normelor legale
 În organizațiile japoneze: cultura organizațională de tip ‘,clan’ centrată pe individ
Curs 10
Relația între organizații și mediul în care acestea operează
Teoriile contingentei
TIPURI DE MEDII ORGANIZATIONALE
 Burns & Stalker (1961) disting două tipuri de medii:
o mediile stabile
o mediile dinamice, turbulente
 In functie de:
o Stabilitatea produselor/tehnologiilor utilizate
o Stabilitatea cererii
 Organizatiile mecanice – organizatiile organice
 Structura stabila
 Centrare pe produse/servicii: ce produc?
 Diviziune functionala: specializarea ca premisa a eficientei productiei
 Management de comanda/ pe obiective
 Structura ierarhica
 Structura temporara
 Centrare pe probleme: ce rezolv? Cui ma adresez?
 Lucru in echipe interdisciplinare: munca pe proiecte
 Management bazat pe comunicare
 Structura organica
Henry Mintzberg: cinci tipuri organizationale
 Adecvarea structurilor organizationale tine cont de:
o Dinamismul, respectiv stabilitatea mediului
o Complexitatea mediului organizational
 Masina birocratica
 Structura divizata/ inalt compartimentalizata
 Birocratia profesionala
 Structura simpla
 Adhocratia
+Organizatia matriceala
+ Organizatia virtuala (Ch. Handy)
Dezvoltarea organizationala
 aplicatie manageriala a teoriilor contingenței
 Dezvolta modele de diagnosticare si prescriptive: consultantii sunt un fel de doctori
organizationali
  Adaptarea organizatiei la mediu, tinand cont de 5 subsisteme organizationale: strategic/
tehnologic/ uman-cultural/ structural/ managerial
Presupozitii ale teoriei ecologiei populatiei
 Fortele inertiale ce fac adaptarea la mediu problematica (si improbabila)
 Mediul devine un factor mai important decat organizatia
 Selectia naturala a populatiilor organizationale (echivalentul speciilor), printr-un proces de variatie –
selectie – retentie - modificare
 Populatia organizationala = org. ce impartasesc aceeasi soarta in raport cu variatiile din mediu si care
au o matrice structurala comuna (structura formala, tip activitati, regim normativ, etc.)
 Demografia populatiei organizationale: importante sunt momentele-cheie si ciclurile in viata unei
populatii (nastere, crestere, declin, moarte)
Concluzii formulate de catre ecologia populatiei
 Natura, numărul şi distribuţia organizaţiilor la un moment dat sunt dependente de gradul de
disponibilitate a resurselor şi a nivelului de competiţie între şi în cadrul speciilor organizaţionale
 Inovatiile de succces joaca un rol major in constituirea unor noi specii organizationale
 Odata ce iau nastere, organizatiile individuale sunt supuse unor presiuni inertiale puternice, iar
modificarile la nivelul speciei se datoreaza in mare parte fenomenelor demografice majore – nasterea
si moartea
 In cadrul unei noi specii numarul organizatiilor cu caracteristicile modificate este foarte mare, in
vederea legitimarii speciei
 Competitia duce la selectarea acestora
 Supravietuiesc acelea care detin avantajele competitive in cucerirea si mentinerea nisei de resurse
 Rata mortalitatii scade odata cu imbatranirea speciei
 Mortalitatea crescuta in faza de debut se datoreaza:
o vulnerabilitatii celor noi – lipsa de legitimitate si experienta (Stinchcombe, 1965)
o vulnerabilitatii celor mici, datorita monopolizarii niselor de catre cei mari, cu resurse politice
si sociale multiple (Hannan si Freeman)
o densitatii organizationale mari: dependenta de densitate (Hannan si Freeman)
 Organizatiile in cadrul unei specii se diferentiaza si in functie de mediul in care isi desfasoara
activitatea/ revendica competentele:
 Organizatiile specializate au sanse mai mari de a supravietui intr-un mediu cu fluctuatii reduse si
regulate
 Organizatiile holiste, ‘generaliste’ au sanse mai mari de supravietuire in medii variabile, inalt
fluctuante
Critici la adresa ecologiei populatiei
 perspectiva prea determinista
  Pe termen lung cu totii suntem morti!
 Mediul este singurul factor prin intermediul caruia pot fi intelese organizatiile
 Cooperarea inter-organizationala nu isi gaseste nici un loc in cadrul acestei teorii
Ecologia organizationala
 Organizatiile nu sunt entitati auto-suficiente/ distincte la fel ca organismele
 Separarea organizatie – mediu este fortata
 Organizatiile si mediul formeaza un ecosistem: ceea ce evolueaza si supravietuieste este structura
relatiilor intre organizatii si mediu
 Organizatiile modeleaza viitorul si mediile organizationale sunt negociate
Teoria dependentei de resurse
 Supravietuirea organizatiei depinde de capacitatea sa de a-si procura resurse
 Esentiale devin relatiile cu cei ce controleaza resursele (organizatii, grupuri de indivizi/ interese,
retele)
 A detine resurse inseamna a avea putere (teoria dependentei de putere formulata de Thompson,
1967)
 Dezvoltarea relatiilor de tip cooperator este caracteristica situatiilor de dependenta puternica de
resurse
Aplicatii ale teoriei dependentei de resurse
 Rolul managerului
o definirea, evaluarea, interpretarea relatiilor cu actorii sociali ce detin controlul asupra
resurselor
o Dezvoltarea unor strategii de crestere a capacitatii de acces la resurse

Curs 11

Paradigma rationalista: ORGANIZAŢIA CA ACTOR RAŢIONAL

 Modelul individului raţional

Omul este o fiinţă raţională atâta timp cât deciziile şi acţiunile sale sunt rezultatul unui model de gândire ce
se bazează pe factori de ordin subiectiv – preferinţe - şi se caracterizează printr-o logică a
consecvenţialităţii, în încercarea de maximizare a propriei utilităţi

 Premisele deciziei raţionale

 Existenţa unor factori subiectivi consistenţi, exogeni în raport cu procesul decizional şi relativ
stabili în timp

 Factorii subiectivi:

- preferinţe, credinţe: natură statică

 - dorinţe, interese: orientare acţională, comportamentală

- funcţii de utilitate: generează o ordonare valorică a preferinţelor, criterii de ierarhizare

 Etapele deciziei raţionale

a. Colectarea informaţiilor

- toate informaţiile sunt disponibile

- individul este capabil să adune informaţiile necesare

- informaţia este de natură factică şi vizează numai posibilul

b. Elaborarea tuturor alternativelor:

- prelucrare informaţiei astfel încât să permită construirea tuturor alternativelor

- ierarhizarea criteriilor de evaluare a alternativelor în concordanţă cu funcţiile de utilitate

- formularea consecinţelor diferitelor alternative

- ierarhizarea alternativelor

c. Alegerea propriu-zisă:

- alegerea alternativei cu valoarea subiectivă maximă în raport cu costurile implicate

- valoare aşteptată este beneficiul înmulţit cu semnificaţia sa subiectivă

d. Implementarea

- decizia şi acţiunea sunt considerate echivalente

- implementarea este considerată o consecinţă neproblematică a deciziei

 Organizaţiile în paradigma raţionalistă

Organizaţiile sunt considerate a fi actori:

- unitari: reprezintă interese clar definite, în jurul cărora se structurează activitatea organizaţională
dar şi comportamentul individual al membrilor organizaţiei

- raţionali: care acţionează raţional, i.e. în virtutea orientării către produs, eficienţei, adaptabilităţii
la variaţiile mediului

 Încercarea de relativizare a modelului raţionalităţii clasice

- Modelul raţionalităţii limitate

- Herbert Simon, 1947: Administrative Behavior

- J.G. March si H. Simon, 1958: Organizations

  Concluziile studiilor lui H. Simon şi a psihologiei cognitive

 Individul nu poate decide/acţiona raţional

 Variabile de natură emoţională şi motivaţională duc la:

- Modificarea percepţiilor individuale

- Filtrarea informaţiei percepute/ prelucrate

- Constrângerea comportamentului

- Selectivitate/ canalizarea atenţiei

 Alte concluzii la care ajung studiile iniţiate de Simon si March

- Preferinţele individuale nu sunt consistente şi nici exogene

- Dorinţele/ interesele nu sunt conştientizate şi formulate clar de către indivizi

- Timpul si atenţia sunt resurse limitate

- Problemele de implementare nu sunt simple probleme tehnice

- Comportamentul individual şi organizaţional este dependent de cerinţele mediului

social

- Incertitudinea este principalul factor care afectează comportamentul decizional

 J.G. March şi H. Simon – aspecte organizaţionale

- Individul, ca şi organizaţia, decid/ acţionează în urma unor căutări secvenţiale, ca rezultat

şi în cadrul unui proces de învăţare adaptativă alegând prima soluţie satisfăcătoare ce îi
iese în cale, şi nu soluţia optimă

- Organizaţia se ghidează după rutine, scheme reducţioniste de complexitate şi

incertitudine, dezvoltând un comportament ‘miopic’, non-raţional, dar nu iraţional:
comportamentul adecvat

- Comportamentul organizaţional observat nu este rezultat al unei patologii

organizaţionale, ci al limitelor cognitive şi informaţionale a indivizilor implicaţi în
luarea deciziilor

 Premise ale Institutionalismului

- Organizatiile adopta o logică a adecvării sociale

- Structurile organizaţionale formale nu sunt raţionale, ele sunt adecvate social

 - Instituţiile sociale apar la nivel social si sunt utilizate ca si ‘caramizi’ in constructia
organizatiilor

- Organizatiile pentru a supravietui trebuie sa fie in primul rand legitime, nu eficiente

 Ipocrizia organizationala

- Devine evidentă decuplarea deciziilor ‘raționale’ de acțiunile propriu-zise ale organizației:

organizația nu face ceea ce spune și nu spune ceea ce face

- Decuplarea asigură cele două condiții esențiale ale existenței organizaționale: efficiența
organizațională și legitimitatea acesteia

 Doua segmente organizationale

- Segmentul politic

- Segmentul actional

 Segmentul politic

- Asigură legitimitatea organizației și accesul acesteia la resurse

- Produce: decizii și raționalizări

- Conflictul: instrumentul de bază în reflectarea unei multitudini de valori si opinii si in producerea

unor discursuri ‘raționale’

 Segmentul actional

- Asigură eficiența organizațională

- Produce acțiune și ideologie acțională

- Consensul: instrumentul de bază în producerea acțiunii

Curs 12

Corporatia moderna

Evolutii ce duc la modificarea structurii organizationale

• Schimbari in tehnologie: productia de masa

Modificări ale percepţiilor sociale în ceea ce priveşte consumul şi producţia diferitelor bunuri/ servicii

 Tehnologii care permit creșterea producției

 Cresterea volumului de activități organizationale

  Creșterea nevoii de expertiza in domeniul administrarii afacerilor, marketing-ului,
resurselor umane

• Scaderea costurilor legate de transport & comunicare

 Piete economice dinamice

 Trans-nationalizarea pietelor

 Globalizare

Forme de proprietate organizationala

• Proprietate individuala:

– raspundere nelimitata

– Capacitate foarte redusa de a accede la capital

– Proprietarul este impozitat direct

• Parterneriatele/Asocierile:

– raspundere nelimitata

– Capacitate medie de a accede la capital

– Impozitarea directa a asociatilor/ partenerilor

– Societatile cu raspundere limitata (SRL)

– Raspunderea juridica a firmei este separata de a asociaților

– Impozitarea este separata: firma plateste impozit

– Capacitate crescuta de a accede la capital

• Asociații răspund în limita capitalului social investtit

• Societate pe acțiuni:

– Raspundere limitatp, delimitarea juridică a firmei de acționari

– Acționarii pot vinde acțiunile fără a afecta derularea afacerii

– Capital de pornire mai ridicat

Corporatia moderna

• Firma pe actiuni cu raspundere limitata.

 • Corporatia – entitate legala distincta, cu raspundere fiscală și juridică separată de cea a proprietarilor
(impozitare dublă)

• Majoritatea corporațiilor își transacționează acțiunile la bursă: ele sunt publice, in sensul ca
oricine poate cumpara actiuni (adesea au mii de actionari); IPO: initial public offering

• Institutionalizarea proprietății: actionarii sunt in majoritatea lor institutii (fonduri mutuale, fonduri
de pensii, alte corporatii) si nu indivizi

• Disiparea proprietatii: milioane de actionari, fara posibilitatea exercitarii unui control direct

• In SUA doar 20% dintre afaceri sunt corporatii, dar ele opereaza peste 90% din afacerile
desfasurate pe pietele economice, in timp ce organizatiile aflate in proprietate unica (reprezinta
72% dintre afacerile din SUA), realizeaza doar 5% din activitatile de pe piata

• General Electric – cateva milioane de actionari si aproape 10 miliarde de actiuni;

• mai mult de 20 de milioane de actiuni sunt tranzactionate zilnic la bursa

Efecte ale diferențierii formelor de proprietate...

• Crește capitalul marilor firme

• De-concentrarea /disiparea proprietății

• Diversificarea formelor de proprietate: acționariat multiplu, acționariat institutional

• Separarea funcțiilor de proprietate și administrare a afacerilor: problema guvernarii corporatiste

Avantaje ale formelor corporatiste

• Transfer facil al proprietatii prin intermediul actiunilor

• Pot atrage capital de la actionarii sai foarte usor

• Putere financiara si politica ridicata

• Autonomia si continuitatea existentei corporatiei: au o viata indefinit de lunga, chiar daca

proprietatea asupra lor s-a modificat integral

• Prestigiul ridicat al formelor corporatiste

Dezavantajul: problema guvernarii corporatiste

• Cauza: separarea proprietății de management

• Controlul scăzut al proprietarilor asupra administrării afacerii datorită:

– Complexitatii operatiilor: nevoia de specializare a functiilor legate de management

 – Disiparii proprietatii: similaritate cu organizatiilor publice

Mecanisme formale de control al managementului corporatiei

• Actionari Consiliul de Director executiv

• Alti actori Administrare (CEO)

relevanti Chief Financial
aleși numit
Operations(CFO)

PRINCIPAL – AGENT THEORY

(TEORIA CONTRACTANT – CONTRACTAT)
 Relatia intre contractant si contractat a fost definita ca fiind un ‘contract in cadrul căruia una
sau mai multe persoane (contractantul) angajează o altă persoană (agentul sau contractatul) să
performeze un anumit serviciu în favoarea/ în locul său/ lor, proces ce implică delegarea
autorității decizionale către agent’

Mecanisme de control al managementului

• Cum motivez managerul sa actioneze in interesul actionarilor?

 Control direct: numire

 Control direct: termeni contractuali

 Control direct: strategii motivationale

 Indirect: prin vânzarea acțiunilor la un preț preferențial/ fix

Diferentierea leader-ului de manager

• In organizatiile clasice, functia de leader se suprapunea cu cea de manager (director executiv) prin
cumul de functii de catre principalul actionar/ proprietar

• In cadrul corporatiei moderne, directorul executiv preia functia de leader, in lipsa unor forme directe
de control asupra strategiilor organizationale, detasandu-se clar de catre pozitiile manageriale de tip
executiv (middle-management)

Management vs. leadership

• Management: conducere operationala stiluri de conducere

• Leadership: conducere strategica  caracteristici/ abilitati de leader/ conducator

A conduce inseamna a face ceea ce trebuie, in timp ce managementul reflecta modul de a face lucrurile
cum trebuie

(Peter Drucker, 1954)

 • “Managementul este eficienta in asccensiunea pe scara succesului; conducerea stabileste daca scara
este sprijinita pe peretele potrivit”

(Stephen Covey, Cele Sapte Trepte ale Eficientei, 1990)

Caracteristicile conducerii ‘de succes’

 Leader-ul de succes:

– Tendinta de a intelege organizatia ca instrument de realizare a propriilor scopuri

– Abilitatea de a crea impresia ca detine ‘cunoasterea’

– Tendinta de a extinde granitele organizationale catre noi domenii de interes

– Credinta in succes, capacitate de comunicare, empatie, energie si judecata rationala

(Eugen Lewis,1984 apud M.Vlasceanu, 1993, pag. 312)

 Conducerea eficienta presupune:

– viziune asupra viitorului

– considerarea tuturor intereselor legitime ale partilor implicate

– dezvoltarea unei strategii coerente

– capacitate de mobilizare a tuturor actorilor

Nu poti fi leader daca

• Nu ai o viziune
• Nu ai credinte puternice care sa stea la baza propriei viziuni si nu ai pasiune
• Nu traiesti/ actionezi in concordanta cu viziunea pe care o predici
• Esti conformist
• Pasiv
• Nu poti avea impact asupra altora: emotional si mobilizator
• Nu esti putin carismatic
• Esti rezistent la schimbare
• Esti intolerant la erori
Teoria actorilor relevanti: stakeholder theory
• ACTORII RELEVANTI (stakeholders) pentru derularea activitatilor unei corporatii:
• Actionarii (stockholders)
• Directorii consiliilor de administratie
• Managerii
 • Angajatii/ organizatiile sindicale
• Autoritatile publice care reglementeaza activitatile corporatiei
• Comunitatea
• Cea mai importanta si dificila relatie de administrat este cea intre actorii relevanti si managementul
corporatiei
Lista simptomelor pentru un comportament psihopatic (The Corporation)
• Comportament indiferent, chiar dur, față de sentimentele altora
• Incapacitatea de a menține relații stabile
• Comportament nesăbuit în raport cu siguranța altora
• Falsitate: minciuna repetată și înșelarea altora pentru profit
• Incapacitatea de a experimenta vinovăție
• Eșecul de a se conforma normelor sociale cu respect pentru comportamentul legal