METODE I TEHNICI UTILIZATE N

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI/RISCURILOR

Coordonatori:

Ionel-Ciprian ALECU
Ovidiu GHERASIM

Iai, 2015

Cuprins
Managementul organizaiilor administraiei publice locale: ctre modele
decizionale bazate pe credine, valori i simboluri, Dorina ICU
Metode de implementare a programelor de mentorat n managementul organizaiei
bazat pe cunoatere, Alexandra-Teodora RUGINOSU
Dezvoltarea modelelor de recompensare total n industria romneasc de
consultan n afaceri, Elena- Sabina HODOR
Leadershipul transformaional n cadrul organizaiilor bazate pe cunoatere,
Mihaela TNASE
Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile n condiii de
incertitudine i risc, Ion ANTONESCU
Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetic n
contextul societii bazate pe cunoatere, Ionu NICA
Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor n implementarea unui sistem fesexoschelet, Claudiu-Sergiu HRTOPANU
Metode de evaluare calitativ n managementul fermelor zootehnice ecologice din
Bazinul Dornelor, Dan-Constantin UMOVSCHI
Aplicarea tehnicilor fuzzy n studierea riscurilor la implementarea proiectelor,
Ovidiu GHERASIM
Metode i tehnici utilizate n managementul inovrii i transferului tehnologic.
Studiu de caz n domeniul automotive, Maria-Luciana ATOMEI
Procese decizionale n condiii de incertitudine folosind evaluri calitative
nuanate. Studiu de caz , Ionel-Ciprian ALECU

The Management of the organizations from Local Public Administration:

to decisional models based on beliefs, values and symbols
Managementul organizaiilor administraiei publice locale: ctre modele
decizionale bazate pe credine, valori i simboluri
Dorina ICU
Abstract. The present analysis aims to identify the features that the study on management
administrative organizations develops starting from an objective dimension continuing to a
subjective one. From this point of view, the present analysis aims to identify the elements that
form the organizational logic at the administrative level, elements that can be identified starting
from some the decisional models (the rational actor model, the incremental and bureaucratic
organization model) and their objective items: the actors involved, the decisional process, the
decisional criteria, and continuing with the subjective dimension with its elements, too: the values
activated by the actors in the decision making process, their beliefs and symbols that influence the
objective dimension and that determine a different management of the administrative
organizations, through its specific models.
Keyword: management of organizations, organizational logic, public administration

1. Importana i rolul managementului public n administraia public

Tranziia spre economia de pia i piaa au determinat i determin profunde
schimbri n toate dimensiunile unei comuniti, n toate structurile vieii sociale, inclusiv la
nivelul organizaiilor administrative, cele care aparin sectorului public.
Din acest punct de vedere, principala dinamic a schimbrilor produse la nivelul unei
comuniti umane sau la nivelul unei organizaii administrative presupune preluarea
mecanismelor de management i implementarea lor pentru a transforma organizaiile
administrative n sine i pentru a mbunti i eficientiza logica organizaiilor de acest tip,
calitatea administraiei, n general.
Dimensiunile de la care se pornete pentru a da curs acestor schimbri presupun
implicare unui nalt grad de profesionalism la nivel organizaional, profesionalism care s se
rsfrng asupra actorilor implicai i a organizaiilor, prin instruire permanent, prin
perfecionarea proceselor i mecanismelor decizionale, prin stabilirea clar a criteriilor
decizionale i a principiilor valorice de lucru.
Din acest punct de vedere, cunoaterea tuturor acestor elemente care sunt dimensiuni
ale managementului organizaiilor administrative (de nivel local, n acest caz) joac un rol
important deoarece ofer posibilitatea nelegerii particularitilor care apar n spaiul
organizaiilor administrative.
Cunoaterea managementului public ofer posibilitatea nelegerii particularitilor ce
apar n acest domeniu distinct al tiinei, iar de la cunoatere pn la dezvoltarea unor noi
elemente de management organizaional n administraiile actuale i care s rspund
cerinelor diverse ale unei comuniti i s i asigure binele general, nu mai este dect un pas
pe care orice comunitate i-l dorete s l implementeze.
De la elemente ale managementului organizaiilor administraiei publice locale la
conturarea dimensiunilor logicii organizaionale
Managementul public se definete ca ansamblul proceselor i relaiilor de
management (caracteristicile logicii orgnizaionale), bine structurate, existente ntre
componente ale sistemului administrativ/organizaiei administrative, prin care, n regim de

putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific,

organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public.
La nivelul administraiilor publice (n spe cele locale primrie), managementul
public va presupune astfel o serie de elemente dup cum urmeaz: actorii organizaionali
implicai, studierea proceselor i relaiilor de management (procese i mecanisme specifice
organizaiilor administrative locale; etape de luarea deciziilor; rolul i configuraia actorilor
implicai i felul n care vor lua decizia; criteriile decizionale ca elemente ale logicii
organizaionale ce presupun activarea anumitor modele decizionale); identificarea principiilor
(satisfacerea principiului general al interesului public) i legitilor (precum elementele
mediului organizaional n spe, specificul birocratic, etc.); conturarea valorilor, credinelor
sau a simbolurilor subsumate att modelelor decizionale activate (precum modelul actorului
raional, modelul incremental sau modelul organizrii birocratice) sau ale actorilor, n general
(valori i simboluri precum cele economice, politico-ideologice, sociale, culturale credine
religioase, politice, etc.); identificarea nivelului de performan n organizarea i funcionarea
instituiilor publice/organizaiilor administrative.
Identificnd aceste elemente ale managementului organizaiilor administrative, scopul
acestui studiu presupune fundamentarea unei logicii organizaionale tocmai n baza
dimensiunilor prezentate ca fiind elemente ale managementului public: actori implicai n
procesul decizional, procesul decizional n sine, cu procesele i mecanismele specifice
activate prin fiecare model decizional n parte (modelul actorului raional, modelul
incremental i modelul organizrii birocratice), deciziile i criteriile decizionale, dar i
valorile, credinele, simbolurile i principiile n baza crora aceast tip de logic funcioneaz,
care formeaz un anumit tip de cultur organizaional sau un anumit tip de decident. Dac
primele variabile subusumabile modelelor decizionale (actori, procese i mecanisme, decizii
i criterii) aparin mai ales unei dimensiuni obiective a logicii organizaionale, aspectele care
in de axiologie, tipologii ale actorilor individuali cu credinele i simbolurile lor, in de o
dimensiune subiectiv a logicii organizaionale.
Scopul analizei de fa implic tocmai prezentarea mai nti a dimeniunii obiective a
logicii organizaionale cu variabilele subsumate - proces decizional, decizie, mecanisme i
procese, etape ale procesului decisional n conform cu o teorie general decizional, dar i cu
particularizarea lor n raport cu design-ul fiecrui model decisional, pentru ca mai apoi s se
contureze dimensiunea subiectiv a logicii decizionale n baza valorilor, credinelor i
simbolurilor activate de subiectiv de fiecare actor n raport cu fiecare model decizional, dar i
n raport cu tipul de identitate construit de fiecare n mod subiectiv (actori de tipul economic,
politic, social, religios) n baza lor.
2. Decizie i management n administraia public local dimensiuni obiective
ale logicii organizaionale
Pe dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale la nivel administrativ, vom
identifica mai nti care sunt elementele deciziei i ale procesului decizional pe care trebuie s
le lum n calcul cnd studiem organizaiile administrative i care sunt caracteristicle i
particularitile lor.
La nivel administrativ (implicit la nivel local, n spe instituiile primriilor) orice
form de activitate sau de aciune este precedat de o decizie, iar deciziile presupun la rndul
lor aciune. Pornind de la elementele managementului organizaional administrativ (public)
identificate anterior, un prim aspect care trebuie analizat ine de toate dimensiunile logicii
organizaionale care fac referire la decizie proces decizional modele decizionale aferente.
Analiza lor detaliat devine necesar pentru a determina felul n care administraiile publice
funcioneaz i acioneaz ntr-un context dezirabil al gestionrii efciente, n spiritul binelui
general al serviciilor publice, al politicilor publice ca instrumente ale deciziilor
administrative.
4

2.1. Elemente ale deciziei i management organizaional n administraia public

local
Studiul deciziei nu este o problematic nou aa dup cum nu este nici o tem care s
fi fost abordat ntr-o manier similar dintotdeauna. Aa cum percepem astzi decizia i
procesul decizional n organizaiile administrative de nivel local (primrii) i nu numai,
tematica deciziei intr sub incidena unor abordri moderne.
Decizia poate fi definit ca o hotrre a unui organism administrativ sau al unui
organism de jurisdicie (Coteanu 1998, 266). Ea pune accentul pe alegerea unei ci de
aciune, sau adoptarea unei soluii din mai multe posibile, i anume aceea care este
considerat cea mai avantajoas n atingerea unor obiective (Mihu 2008, 2). n baza teoriei
manageriale, decizia este un proces de alegere a unui curs de aciune dintre mai multe
posibile pentru a rezolva o problem sau a valorifica o oportunitate (Iacob 2006, 17). n
opinia noastr, decizia este un proces complex care presupune un curs de aciune logic,
orientat ctre atingerea unui scop, scop care poate fi atins prin alegerea unei soluii dintre mai
multe alternative posibile.
La nivel administrativ, caracteristicile deciziei sunt determinate de dou postulate ale
deciziei care provin din tradiia anglo-saxon de analiz i fundamentare a deciziei i care pot
fi aplicate la nivelul organizaiilor administrative (Roy 2010, 76): postulatul optimului i
postulatul contextului decizional realist.
Postulatul optimului afirm c n orice context decizional studiat, exist cel puin o
decizie optim adic o decizie care este posibil (posibilitatea fiind asigurat de timpul
suficient de implementare, de mijloacele existente i disponibile), care poate s ating
scopurile propuse.
La nivelul organizaiilor administrative, scopul final al administraiilor (de orice nivel:
local i nu numai) este asigurarea binelui comun, public i la nivel mai general, al bunstarii
generale sau a bunstrii comunitii. Postulatul contextului decizional realist susine c
decizia depinde n principal de aspectele din realitate (spaiul intern: organizaionaladministrativ i extern: mediul n care organizaiile fiineaz), ce subsumeaz preferinele
particulare ale decidenilor, obiectivele suficient de stabile n timp, credinele, simbolurile sau
valorile stabile ale deciziilor.
Aceste distincii ne apar ca fiind extrem de importante deoarece plaseaz decizia la
nivelul organizaiilor administrative ntre dou dimensiuni: una obiectiv (care este
determinat mai ales de etapele obiectiv stabilite ale proceselor de luare a deciziilor n
administraii) i una subiectiv (care va apropia decizia de spaiul individual al actorilor
decideni, cu propriile lor credine, valori, simboluri, crend o identitate specific a lor).
Elementele care completeaz dimensiunile managementului organizaional, dincolo de
definirea i scopul deciziilor la nivel administrativ, se refer la clasificarea deciziilor. Dup
numrul de actori implicai n procesul decizional avem: decizii individualedecizia este luat
de o singur persoan; decizii colectiveexist cel puin doi decideni mplicai n procesul
decizional (Gf-Deac 2004, 72). Simon French consider c aceste decizii difereniate dup
criteriul perspectivei de viitor, pot fi puse ntr-o piramid care scoate n eviden frecvena lor
(French 2009, 66). Cele de la vrful piramidei sunt deciziile strategice (celel mai puine ca
numr), urmeaz deciziile tactice (mai multe ca numr dect cele strategice), apoi deciziile
operaionale, dup cum le numete autorul i care s-ar putea identifica cu cele curente. La
baza piramidei se gsesc deciziile instinctuale (cele mai puine). Dup nivelul la care se afl
decidentul la nivelul organizaiei administrative pot fi: decizii de nivel superior (topmanagement); decizii de nivel mediu (middle-management); decizii de nivel sczut (lowmanagement). Deciziile mai pot fi executorii i de administrare, primele avnd rolul de a
implementa strict o politic i au un caracter total practic, iar cele de administrare sunt cele
care planific, coordoneaz, organizeaz, gestioneaz modul de aplicare al deciziilor.
5

Dincolo de tipologii, atunci cnd vorbim despre decizii, trebuie s identificm care
sunt elementele sale specifice. Nu se poate vorbi despre decizie n afara decidentului.
Decidentul este persoana, instituia sau grupul de persoane care urmeaz s aleag varianta
optim pentru implementarea a unei msuri la nivelul organizaiei admiistrative. n lipsa unui
decident nu exist decizie.
Procesul decizional este un alt element din sfera general a termenului de decizie.
Procesul se refer la demersul care ncepe cu definirea problemei, analiza informaiei,
definirea alternativelor, selecia uneia dintre ele, implementarea ei i evaluarea ei. El are ca
finalitate atingerea scopurilor propuse prin implementarea deciziei.
Problema decizional este un alt element specific teoriei generale decizionale. Este
obiectul deciziei. n afara ei nu exist decizie sau aceasta nu se justific. Variantele
decizionale se refer la totalitatea posibilitilor dintre care decidenii pot s aleag pentru a
rezolva problema ajuns pe agenda decizional. Definirea alternativelor necesit informaii
din interiorul sau din exteriorul mediului de lucru al decidentului, chiar o gndire creatoare a
decidentului, consultarea experilor, efecturarea de cercetri.
Criteriile se refer la o serie de caracteristici n baza crora se compar anumite
variante decizionale. Pot s apar de-a lungul ntregului proces decizional. Ele pot fi
ierarhizate n mod diferit de fiecare decident n parte, ceea ce duce la evaluri diferite din
partea acestora. Procesul decizional poate fi definit ca o serie de etape i de operaii prin
intermediul crora de pregtete i se realizeaz implementarea deciziei, transmiterea i
controlul ei (Roca 2007, 88). Se poate obseva nc o dat n plus c este dificil de realizat o
distincie ntre decizie i etapele ante i post proces, prefernd, din acest punct de vedere, s
analizm procesul decizional ca pe un tot unitar care implic decizia fr alte necesiti de
explicaie. Atunci cnd discutm despre procesul decizional se impune s identificm cteva
etape: pregtirea deciziei, alegerea soluiei optime i transmiterea i controlul deciziei.
Pregtirea deciziei este o etap complex la nivelul creia se contureaz soluiile posibile
decizionale pentru rezolvara problemei. Identificarea i definirea problemei i a domeniului
presupune c decidentul a difereniat ntre problemele decizionale i cele nedecizionale, ceea
ce implic identificarea uneia sau a mai multor ci de rezolvare a problemei identificate.
Stabilirea criteriilor decizionale presupune alegerea unor itemi n raport cu care se va alege o
soluie decizional ulterioar. Criteriile n funcie de care proiectele de decizii sunt luate sunt
multiple i pot s se diferenieze de la o soluie la alta, de la o politic la alta, de la un decident
sau un grup de decideni la altul, de la o organizaie administrativ la alta. Criterii utilizate n
elaborarea deciziilor pot fi:
- fezabilitatea se refer la marja pn la care o alternativ decizional poate fi
nfptuit n condiii organizatorice nrudite (timp, costuri, tehnologii, politic)
- calitatea se refer la capacitatea decizie de a rezolva problema
- acceptabilitatea se refer la gradul n care decidenii vor sprijini decizia
- costurile se refer la cantitatea de resurse necesare pentru fiecare alternativ
- finalitatea se refer la rezultatele deciziei
- etica se refer la principiile axiologice pe care o decizie trebuie s le respecte n
raport cu comunitatea, cu etica decidenilor sau cu un anumit tip de etic
instituional sau profesional (Roca 2007, 91).
Urmtoarea etap specific procesului de luare a deciziei presupune determinarea
variantelor decizionale i include procesul de inventariere a alternativelor posibile de realizare
a obiectivelor decizionale. Alegerea soluiei optime presupune stabilirea preferinei
decidenilor pentru o soluie dintre cele expuse. Transmiterea i controlul aplicrii deciziei
este ultima etap a procesului decizional ce presupune adoptarea deciziei, redactarea i
transmiterea ei, monitorizarea aplicrii soluiei i controlul modului de realizare a deciziei.
Pornind de la caracteristicile organizaiilor administrative, birocratizarea nu insist de
multe ori pe problematica evalurii deciziei administrative, pe o monitorizare strict, pe un

control pornit din interiorul organizaiei (aa dup cum principiile Noului Management Public
ar stipula chiar i la nivel administrativ).
Determinnd elementele deciziei i ale procesului decizional, n continuare vom
identifica felul n care acestea sunt i mai mult particularizatela nivelul modelelor decizionale
activate n spaiul administrativ.
2.2. Modele decizionale n administraia public
Prezentarea de ansamblu a modelelor decizionale pe care o asumm aici presupune
trecerea n revist a trei modele care apar la nivel administrativ i care sunt selectate pentru c
presupun posibilitatea transpunerii lor pe ntreg ciclul de luare a deciziilor cu etapele sale,
trecnd prin fiecare etap menionat anterior, precum i datorit faptului c suport o
operaionlizare pornind de la dimensiunile obiective ale logicii organizaionale (actori,
procese i mecanisme, tipologii ale deciziilor, criterii de luare a deciziilor).
Modelul actorului raional a pornit de la analizarea comportamentului raional,
analiz realizat n anii 40 de matematicianul John von Neumann i de economistul Oskar
Morgenstern n lucrarea Teoria jocurilor i comportamentul economic (1944) (Warjnten
2009, 665-679). Ulterior, cercetrile aveau s fie continuate de Savage (1954), A.Downs
(1957, 1960), Simon, Buchanan i Tullock (1967), J.S. Coleman (1973), R. Boudon, M.
Olson (1965), L. Swetz (1984), Turner (1991), etc. n ceea ce privete actorii implicai, acest
model susine n princial individul la nivelul organizaiilor administrative, individul ca i
entitate de sine stttoare, cu un grad susinut de libertate, dar i ca parte a organizaiei.
Ca i procese i mecanisme, modelul actorului raional pleac de la ideea c decidentul
i-a stabilit nc de la nceput obiectivele i scopurile pe care dorete s le ating, iar n
stabilirea finalitii propuse dispune de mijloace diferite pe care este capabil s le selecteze n
vederea atingerea scopurilor stabilite iniial. n acest model, distincia dintre mijloace i
scopuri este esenial pentru nelegerea comportamentului de decizie al unei persoane
individuale. Scopurile n procesul de decizie se presupune c sunt date, sunt alese de persoan
nainte ca ea s se angajeze n procesul de decizie (...) sarcina e ca s se aleag din toate
mijloacele pe care le are la dispoziie pentru a-i ndeplini scopurile propuse, s le aleag pe
acelea care sunt mai eficiente: care le permit cel mai bine atingerea scopurilor. Dac o
persoan alege acele mijloace, atunci ea se comport raional (Miroiu 2001, 113).
Ca i caracteristici ale deciziei i criterii de selecie a ei, conform teoriei lui Downs,
decizia economic este o dimensiune fundamental a comportamentului raional, presupunnd
dou etape importante: descoperirea scopurilor pe care le urmrete decidentul i analiza
mijloacelor celor mai rezonabile de atingere a lor, cum ar fi alocarea resurselor limitate
(Downs 2009, 6). Pe aceeai linie, Buchanan i Tullock susin c individul este caracterizat de
un comportament raional (Buchanan i Tullock 1995, 45), prin raionalitate autorii nelegnd
acea capacitate uman de a ierarhiza sau ordona toate combinaiile alternative de bunuri i
servicii, care ar fi prezentate n faa lui n tranzitivitatea aciunii (Buchanan i Tullock 1995,
46). Aciunea raional cere acceptarea unui scop sau a unei consecine precum i acceptarea
capacitii de a alege alternativele dintre scopuri. Mai mult, consecinele aciunii trebuie s fie
cunoscute actorului nc de la nceputul demersului decizional cci doar n condiii de
certitudine perfect el se poate angaja ntr-un comportament total raional.
Modelul incremental al lurii deciziei a fost enunat i descris de politologul
american Charles Lindblom (1959, 1960, 1979) (Lindblom 1959, 79-88). Acesta a sugerat o
alternativ a modelului actorului raional, pornind de la realitatea practic a faptelor: procesul
de decizie este mai mult unul politic dect tiinific sau tehnic.
n ceea ce privete actorii implicai, acetia sunt prvii din perspectiva grupului din care
fac parte sau din perspectiva organzaiei administrative care le determin identitatea.

Ca i procese i mecanisme, decidenii i bazeaz deciziile mai mult pe

acceptabilitatea politic, pe fezabilitatea politic, fapt care face ca deciziile luate s nu aduc
schimbri majore.
Aspectele care in de decizii i criterii de luare a lor, presupun c decizia la nivelul
acestui model este rezultatul unui proces complex n care este dificil s se disting ntre
scopuri, aciuni i valori ale decidenilor implicai, mijloacele i scopurile nu sunt clar
separate, decizia aleas este testat din mers, ceea ce poate justifica prezena erorilor.
O problem asupra cruia trebuie s se atrag atenia este cea a intensitii cu care o
preferin este aleas n detrimentul alteia. n alt ordine de idei, regula majoritii este total
scoas din ecuaie atunci cnd vine vorba de procesul decizional. Deciziile sunt rezultatul a
trei dimensiuni: analiza formal a procesului decizional, tehnicile de comportament i
echilibrul puterii actorilor implicai n procesul decizional. Acest tip de incrementalism ar
avea la baz patru etape: constitutirea decidenilor n diferite subsisteme (Netedu 2005, 70)
care s aduc n discuie i s supun analizei problema ce trebuie rezolvat n baza unor
scheme logice, analitice i normative specifice fiecrui subsistem; realizarea unei strategii
globale, logice i incrementale de punere n practic a deciziei luate i implementarea
strategiei de o parte dintre liderii implicai n actul decizional. Decizia asumat trebuie s
respecte identitatea grupului de lucru i nu exclude eroarile din cauza limitelor existente la
nivelul subsistemului: imposibilitatea atingerii consensului, evenimentele exterioare greu de
controlat, informaia insuficient, relaiile de putere, modelul de agregare al subsistemelor.
Denumit de unii autori (Netedu 2005, 75) i modelul complex, modelul organizrii
birocratice sau modelul birocratic este fundamentat n literatura de specialitate prin lucrarea
lui Graham Allison, Esena deciziei. O explicaie a crizei rachetelor din Cuba, aprut n
1971. Conform acestui model, actorii implicai n procesul lurii deciziilor n spaiul politicii
externe iau deciziile n baza unor modele teoretice implicite care le influeneaz felul n care
gndesc, ceea ce i fac clar determinai de contextul organizaional. Apar acele relaii ierarhice
ntre efi i staff-urile lor, iar din acest punct de vedere, rolul fiecruia nu poate fi nclcat sau
limitat. Cei mai muli analiti sau decideni explic aciunile guvernelor naionale n termenii
modelului comportamentului raional (numit de autor MAR modelul actorului raional - sau
Modelul I). Atunci cnd se face apel la acest model, ceea ce intereseaz de obicei sunt
aciunile indivizilor, felul n care s-a decis, care au fost scopurile, dac au fost atinse, cu ce
costuri au fost atinse, fr a pune punctul pe i asupra actorilor i a diferenelor dintre actori,
prin aceasta Allison subliniind insuficiena Modelului I.
Dou modele alternative - Modelul Comportamentului Organizaional (Modelul II) i
Modelul Politicii Guvernamentale (Modelul III) - au rolul de a oferi explicaii mai exacte
asupra procesului decizional, criteriile de luarea a deciziilor, tipurile de decizii. Aceste dou
modele sunt capabile s furmizeze o imagine complex asupra birocraiilor. Modelul II
accentueaz logica distinctiv, capacitile, cultura i procedurile marilor organizaii care
alctuiesc o organizaie administrativ, iar Modelul III se focalizeaz pe politica desfurat
de aceasta. Conform acestui ultim model, aciunea i logica decizional a birocraiilor nu este
vzut strict ca un proces continuu, ci se bazeaz pe negociere ntre capii decizionali, innd
seama de canalul de desfurare a negocierilor, de performana juctorilor.
Prediciile apar la nivelul acestui model n momentul n care este identificat jocul
negocierilor, cadrul su de desfurare, gradul de putere nvestit de pri, talentul de
negociator, toate pe fundalul organizrii instituional-birocratice (care ofer regulile jocului).
Aadar perspectiva organizaional vine s completeze imaginea asupra modelului prin
plasarea deciziei ntr-un cadru instituional cu reguli clar stabilite i pe care decidenii trebuie
s le urmeze, cu rutine, iar Modelul III adaug necesitatea negocierilor. Organizaiile,
conform acesui model III, presupun diviziunea sistematic a muncii, prin care problemele
administrative sunt fragmentate n obiective realizabile i repetative, fiecare depinznd de un
departament specializat, respectnd ierarhiile clar impuse. Impersonalitatea angajailor asigur
obiectivitatea procesului decizional, iar rutinele i ritualirile asigur caracterul oficial al
8

proceselor. n acelai tip, respectul fa de reguli se poate transforma n inflexibilitate i

formalism, iar impersonalitatea ntr-un anumit grad de indiferen i insensibilitate
birocratic (Beetham 1998, 38) . Ierarhiile pot descuraja responsabilitatea asumat individual
sau iniiativa singular, iar finanrile de la stat sigurana cheltuielilor i supraoferta de
personal.
Prezentnd elementele care contureaz dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale
la nivel administrativ, urmtoarea etap presupune trasarea liniilor dimensiunii subiective,
prin prezentarea valorilor, credinelor simbolurilor pe care decidenii le activeaz,
construindu-i propria identitate i determinnd nsi dimensiunea obiectiv a acestui tip de
logic.
3. Ctre modele decizionale bazate pe credine, valori i simboluri dimensiuni
subiective ale logicii organizaionale
n ceea ce privete coturarea dimensiunii subiective a logicii organizaionale, aceasta
prespune identificarea valorilor, credinelor, simbolurilor aferente fiecrui model decizional n
parte (modelul actorului raional, modelul incremental, modelul organizrii birocratice) i a
principiilor specifice cu care acestea opereaz, iar, pe de alt parte, identificarea identitii
decidenilor construite astfel i determinrii procesul decizional.
3.1. Modele decizionale bazate pe credine, valori i simboluri
n spaiul public, credinele, valorile i simbolurile sunt prezente i determinate mai
ales de modelele decizionale pe care orice organizaie administrativ le activeaz la un
moment dat. Prezentarea credinelor, valorilor, simbolurilor activate subiectiv de fiecare
decident ntr-o manier specific n cadrul fiecrui model decizinal este primul pas al analizei.
Modelul actorului raional activeaz ca prim valoare recompensa, ce deriv din
felul n care natura uman este conturat. Din moment ce n centrul acestui model individul
este actorul principal, iar acesta are la baza comportamentului propriu axioma interesului
individual, recompensa este credina n raport cu care decidenii muncesc.
A. Downs consider c actorul decide i acioneaz pentru a atinge scopul su, pentru
recompens, pentru prestigiu, pentru obinerea puterii, mai ales dac decidentul este implicat
n asemenea ecuaii politice. Singurul scop al decidenilor este s obin beneficiile care
deriv din ocuparea funciei n sine (Downs 2009, 65). Cu toate acestea, deinerea unei
anumite funcii poate s intre n contradicie cu idea de bine general. Din acest punct de
vedere, decizia va combina aceste principii i valori la nivel individual.
Continund firul demonstraiei, identificarea celorlalte valori ce definesc acest model
presupune corelarea lor cu teoria clasic economic. Valorile specifice acestui model sunt:
utilitatea, eficiena, eficacitatea, etc. Utilitatea, la nivelul acestui model, presupune o msur
a beneficiilor la care se gndete ceteanul i pe care o folosete pentru a decide ce aciuni
trebuie s ntreprind (Downs 2009, 66). Eficiena presupune idea de decizie i de aciune
care s aib mai multe beneficii n raport cu costurile, iar cealalt valoare presupune atingerea
scopurilor propuse n raport cu obiectivele iniial stabilite. Claritatea, concizia i noutatea sunt
alte valori care trebuie deduse din caracteristicile mecanismelor i proceselor specifice acestui
model. Dat fiind faptul c decizia este luat dup ce s-au definit clar toate alternativele, dup
ce s-au discutat n termeni de context decizional care s foloseasc informaia total necesar,
apelul fcut la claritate i la concizie devine clar. O alt valoare identificat aici este cea a
noutii.
Acest model, prin deschiderea decidenilor fa de multitudinea alternativelor,
presupune un process decizional deschis spre nou, spre alternative de politici publice care nu
au mai fost aplicate anterior, dar i o deschidere a actorilor pentru medii i soluii inedite.

Credinele decidenilor sunt legate n prinipal de ideea de economie, de valoare economic, de

simbolul banului, de profit, precum i credina n forele propriei persoane.
La nivelul modelului incremental o prim valoare identificabil este cea a inegalitii
(Lindblom 2003, 20). Modelul incremental pune pe tapet problema reprezentativitii i ideea
de inegalitate care deriv de aici. Pentru Charles Lindblom, inegalitatea se manifest n
procesul decizional ca o form de lips a reprezentrii. Persoanele care iau deciziile
reprezint un procent foarte mic din ntreaga populaie (Lindblom 2003, 21). Diferitele
grupuri de interese, grupuri politice sau ali actori non-formali pot crete i mai mult
inegalitile sociale sau politice. Legat de celelalte dou valori identificate la nivelul acestui
model, continuitatea i stabilitatea, acestea au fost corelate cu modalitatea n care se
desfoar procesul decizional i cu felul n care se iau deciziile i se identific soluiile.
Elaborarea unei decizii i identificarea unei soluii se reduce de cele mai multe ori,
pentru organizaia administrativ la reconsiderarea unor rezolvri mai vechi. Toi actorii
procesului de elaborare a unei politici sunt condamnai la asemenea reconsiderri repetate.
Muli le ateapt i cred c sunt o strategie foarte bun (Lindblom 2003, 51). Atenia poate fi
ndreptat ctre ceea ce este fezabil cci experiena anterioar certific nc o dat n plus
fezabilitatea (politic, economic, administrativ, etc.).
Deciziile complexe sunt luate folosind experiena anterioar, mai ales acolo unde
procesul decizional este caracterizat prin incertitudine i decidentul poate da gre. Aceasta
confer procesului decizional att continuitate ct i stabilitate. Credinele decidenilor sunt
legate de ideea de continuitate i unitate, n special experin acumulat. Simbolul trecutul
asumat este prezent la nivel decizional.
Modelul organizrii birocratice presupune existena unor valori precum: nonideologizare, obiectivitate i loialitate. Atunci cnd aducem n discuie valoarea nonideologizrii, Allison consider c existena unor persoane att de diferite care particip la
procesul decizional alturi de reprezentanii organizaiei administrative trece dincolo de orice
ideologie politic. Decizia nu este dect rezultatul unor negocieri dure dintre indivizi cu
putere, grupuri de presiune care au interese proprii de cele mai multe ori divergente, dar este
obiectiv n baza rutinelor i a mediului birocratic care limiteaz destul de mult cursul
aciunilor. Obiectivitatea strategic presupune c decizia nu este o soluie aleas raional
pentru a rspunde unor probleme, ci este rezultatul unor puternice procese de negociere i de
compromis.
Ceea ce conteaz este tocmai rezolvarea problemei ntr-un spaiu al negocierii
continue i al mizelor de nivel nalt. n ceea ce privete loialitatea ca valoare specific acestui
model, aceast deriv din schema actorilor implicai la nivelul procesului decizional. Cum
decidenii sunt indivizi cu o anumit poziie instituional (efii sau agenii-membrii staff-ului
acestora), poziiile de loialitate se nasc ntre efi i staff-ul lor sau ntre membrii aceluiai staff
(Allison 2010, 44).
Modelul organizrii birocratice presupune plasarea deciziei i a procesului decizional
n spaiul cel mai nalt al manifestrii puterii. Puterea devine i o valoare i o credin activat.
Din acest punct de vedere, ca i valoare, decizia i procesul decizional capt i mai mult
responsabilitate. Ca i credin, ele presupun, n acelai timp, mize imense, jocuri dure de
negociere i conflict, limite drastice de timp, strategii la care s se fac apel, tipologia omului
politic fiind dominant, acesta devenind simbol i un garant al puterii. Credinele actorilor
sunt legate mai ales de putere i de loialitate.
Aadar, toate aceste modele decizionale aduc cu sine o serie de valori specifice care nu
fac dect s plaseze decizia i procesul decizional sub tiparele unei logici organizaionale
subiective. Din acest punct de vedere, pasul urmtor presupune identificarea tipologiilor
identitare ale decidenilor.

10

3.2. De la credine, valori i simboluri n spaiul public la construcia identitii

decidentului i a procesului decizional
Modelele decizionale care insist pe dimensiunea subectiv (valori, credine,
simboluri) pornesc de rolul pe care l are percepia asupra comportamentului decidentului.
Aceasta, ca sum a ideilor interiorizate de fiecare decident, determin un anume
comportament al su. Credinele, valorile sociale i politice sau simbolurile politice i nu
numai devin astfel un filtru pe lng raionalitatea pe care decidentul o poate pune n slujba
deciziei.
Paul Sabatier consider c procesul decizional la nivelul politicilor publice este extrem
de complex i trebuie neles n raport cu grupul de persoane care este direct implicat (Sabatier
1988, 129-168). Cum la nivelul decizional apar persoane diferite, cu atitudini i cu credine
diferite, pentru a se putea ajunge totui la o finalitate decizional, acetia formeaz coaliii de
susinere n baza credinelor, a valorilor comune.
Aceste credine se pot identifica la trei nivele: credine profunde cuprinznd principii
morale, filosofice fundamentale; credine apropiate care se refer la anumite preferine
pentru o politic sau pentru alta sau credine secundare care presupun puncte de vedere
apropiate asupra aplicrii unei politici sau asupra implementrii ei (Sabatier, Leach 2005,
491-503).
Aceste credine asigur cleiul politicii (Sabatier, Weible 2009, 195-212) deoarece
aduc la un loc persoanele, decidenii care au aceleai valori, idei pe care le mprtesc pentru
a ajunge la consens n luarea deciziilor. n timp ce credinele profunde sunt rezistente la
schimbare, credinele apropiate i cele secundare se pot modifica n timp dac e s ne
raportm la un decident sau la un grup de decideni. Procesul decizional devine, din acest
punct de vedere, o ncercare de impunere a unor credine ale unui grup n detrimentul altora
ale altui grup, genernd perdani i ctigtori.
Pe lng sistemul politicilor, Sabatier adaug noi dimensiuni care intr n analiza
procesului decizional cum ar fi: sistemul evenimentelor externe sistemului politicilor,
structura oportunitilor coaliiei pe termen lung, subsistemul resurselor i a actorilor, precum
i un subsistem pe care acesta l denumete sistemul parametrilor relativ stabili(Sabatier,
Weible 2009, 121-140). Din acest punct de vedere, stabilirea i conturarea credinelor
decidenilor se realizeaz att la nivelul subsistemului politicilor (prin credinele politice,
autoritile guvernamentale, regulile instituionale sau de alocare a resurselor), dar i la
nivelul celorlalte subsisteme. La nivelul sistemului evenimentelor exterioare conteaz
schimbrile socio-economice, ale opiniei publice, ale coaliiilor guvernamentale, la nivelul
structurii oportunitilor coaliiei conteaz clivajele sau gradul de consesn al lor, la nivelul
sistemului parametrilor stabili, atributele de baz ale problemei care trebuie rezolvate, valorile
socio-culturale, politice i structura social i regulile constituionale de baz (legile). Toate
aceste dimensiuni determin formarea credinelor decidenilor i le contureaz identitatea n
raport cu valorile activate i cu simbolurile aferente, determinnd luarea deciziei n
orgnizaiile administrative, iar dac definim ca sum a lor cultura organizaional, atunci i
aceasta va detemina dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale.
Referitor la sistemul relaional-valoric, Paul Popescu Neveanu, n cadrul unui alt
studiu (tefan 2001, 80-117) identific anumite tipologii identitare pe care decidenii-actori le
contureaz i le activeaz n spaiul public: tipul teoretic, tipul economic, tipul politic, tipul
social, tipul estetic i tipul religios.
Referindu-ne la primele trei dintre ele, tipul economic este omul economic ideal,
interesat de ceea ce este util. Are iniial nevoi care se leag de satisfacerea trebuinelor de
baz (autoconservare). Interesul su este utilitatea aplicat pe aciuni, decizii practice din
lumea afacerilor: producie, comer de bunuri i servicii, finanare, creditare, acumularea de
bogii palpabile. n viaa personal face o confuzie ntre lux i frumusee, n relaiile dintre
oameni, este mai interesat s-i depeasc n bogie dect s-i domine (valoare politic), sau
11

s-i slujeasc pe ceilali (valoare social) (tefan 2001, 89). Corelnd cu tipologiile valorice
activate, apreciaz eficiena, eficacitatea, costurile, beneficiile, profitul. Ar putea fi considerat
un exponent al modelului actorului raional.
Tipul teoretic este reprezentat de o persoan mai teoretic, ideal (tefan 2001, 88)
care se axeaz pe decizii i aciuni care s fie conforme cu ideea de adevr. Atitudinea sa este
una cognitiv, prin care caut asemnri i deosebiri, diferene sau puncte comune, care
raioneaz i observ, dar nu face strict judeci referitoare la frumuseea sau la utilitatea unui
obiect, decizie sau aciune. Se axeaz destul de mult pe ideea de experien pe care o
activeaz n luarea deciziilor i n raport cu care face comparaii. Are o tendin
intelectualist, scopul su principal fiind acela de a-i ordona i sistematiza cunoaterea.
Activeaz valori precum stabilitatea, ordinea, continuitatea, putnd fi asimilat de modelul
incremental.
Tipul politiceste interesat n primul rnd de putere. Activitile sale nu sunt doar
politice, dar sunt generatoare de succes datorit ncrederii n sine de care individul politic d
dovad. Sunt conductori nnscui care valorizeaz viaa ca pe o competiie. Valorizeaz
puterea att c o valoare n sine ct i ca pe o credin, alturi de care valoarea competiiei,
negocierii. Poate fi asimilat modelul organizrii birocratice.
Corelnd cele ase tipologii cu cele trei modele decizionale, tipul economic poate si un
exponent al valorilor modelului actorului raional, tipul teoretic al celui incremental, iar cel
politic al celui al organizrii birocratice.
4. Trsturi ale logicii orgnizaionale dimensiuni empirice
La nivelul acetui studiu, vom aplica dimensiunile obiectiv i subiectiv ale logicii
organizaionale la nivelul administraiei publice locale n spe primriile, pentru a
determina nsi la nivel practic specificul acestui tip de logic.
4.1. Metodologii aplicate n managementul organizaiilor administrative i logica
organizaional
Ipoteza general de lucru. Analiza de fa i propune s testeze anumite modele
decizionale pornind de la paradigmele existente i practicile aferente lor n cadrul
administraiei publice locale, s probeze fiabilitatea lor i s s sublinieze i s contureze
modificrile pariale sau schimbrile totale ce pot fi conturate la nivelul lor. n acelai
registru, ipoteza general urmrete dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale n
administraiile locale, pornind de la modelele decizionale operaionalizate (teoria actorului
raional (Anthony Downs), teoria incrementalist (Charles Lindblom), teoria organizrii
birocratice (Graham Allison), dar insistnd n acelai timp pe ct de departe se poate merge
dincolo de ele la nivelul dimensiunii subiective a acestui tip de logic, prin identificarea
credinelor, valorilor, simbolurilor activate de decideni, precum i a legturlor dintre cele
dou planuri: obiectiv i subiectiv.
Revenind la cadrul conceptual, fiecare compartiment al acestuia poate aduce cu sine o
serie de ntrebri de tip ipotez generale i ntrebri de tip ipotez specifice.
Exist trei mari ntrebri de la care analiza de fa pornete:
1. Care model / modele decizionale se aplic procesului de luare a deciziei n spaiul
administrativ?
2. Dincolo de modelele decizionale, care sunt factorii subiectivi individuali care
influeneaz procesul de luare a deciziei?
3. Pot modela factorii exteriori procesului decizional administrativ modelul decizional
conturat?
Eantionul cercetrii este format din 222 de respondeni, angajai ai primriilor din
oraele: Iai i Vaslui, nsemnnd circa o medie de circa 19% din populaia total de
12

funcionari publici din aceste instituii (1143). Tehnica de construcie a eantionului a fost cea
a bulgrelui de zpad.
Tabelul nr. 1.
Volumul eantionului
2. Numr angajai
3. Eantion /
primrie
Existent realizat
7361
116
Iai
4072
106
Vaslui
T: 1143
E: 222
Disponibil online la: http://curierul-iasi.ro/a-fost-finalizata-organigrama-primariei-municipiului-iasi-813,
accesat la 2 decembrie 2014.
Disponibil online la: http://www.adevarul.ro/locale/vaslui/Deficit-personal-Primaria-Vaslui_0_784121589.html#,
accesat la 2 decembrie 2014.
1. Oraul/primrie

1
2

Instrumentul folosit la nivelul acestei cercetri este chestionarul. Acesta a fost

redactat pentru a satisface tehnica autoaplicrii, avnd n cuprinsul lor att ntrebri nchise
ct i ntrebri deschise.
4.2. Rezultate
Identificarea la nivel empiric a dimensiunilor obiectiv-subiective ale logicii
organizaionale la nivelul administraiei publice locale presupune un demers analitic pe
fiecare dimensiune n parte. Pe dimensiunea obiectiv, vom prezenta caracteristicile actorilor
implicai, ale proceselor i mecanismelor i tipologia decizilor, precum i criteriile de luare a
lor.
n raport cu actorii implicai, 19,4% dintre respondeni declar c indivizii singulari
iau decizii, 11,1% - indivizii sau anumite grupuri stabilite pe parcurs, iar 69,5% - instituia n
ansamblu sau reprezentanii lor de la conducere (Q1) (vezi Figura nr. 1: Actori implicai).

Figura nr. 1. Actori implicai

50,5% susin c grupul celor care iau deciziile este stabilit i definit de la nceput,
5,1% - susin c nu este stabilit din start, iar 44,4% susin c are o identitate clar stabilit din
start (Q2).
83,4% susin c actorii sunt clar delimitai de fiecare department (Q4).
84,3% susin c cei care iau deciziile nu sunt independeni, restul susinnd un grad
mai mare de libertate al lor (Q3).

13

72,6% susin c grupul decizional are o structur unitar, restul susinnd un grad mai
mare de mobilitate a lui (Q5).
64% susin c ierarhiile sunt recunoscute, 25,7% - recunoscute, dar nu sunt rigide, iar
10,3% - susin c sunt recunoscute doar theoretic (Q6). 51,9% susin c superiorii conduc, iar
angajaii execut; 28,7% susin c angajaii pot conduce i executa, iar 19,5% - exist o
distan de la conducere spre execuie (Q7).
25,7% susin c cei care decizii iau mereu hotrri bune; 60% - se poate grei, iar
14,3% susin c decidenii nu pot grei cci astfel ncalc regulile (Q8). 45,8% susin c
motivaiile angajailor se recunosc, dar se supun logicii organizaionale; 37,8% susin c
motivaiile pot influena deciziile luate, iar 16,4% - motivaiile exist, dar cel mai puternic
ctig (Q9).
55% - cel care decide elimin erorile i disensiunile; 25,8% - se iau decizii dup
modele implementate anterior; 19,2% - se prefer alianele n locul certurilor (Q10).
62,3% susin c la nivelul departamentului n care lucreaz exist un control strict din
partea superiorilor (Q11).
Pe fiecare item pe care l-am corelat cu fiecare model decizional n parte se poate
observa c pe dimensiunea actorilor, modelul actorului raional este cel mai valorizat (6 itemi
cu valorile cele mai mari ale procentajelor) (vezi Tabelul nr. 2: Actori).
Tabelul nr. 2.
Actori

Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10

Modelul
actorului
raional
19.4%
50,5%
13,3%
84,3%
15,1%
64%
19,5%
25,7%
45,8%
55%

Q11
Total:

ntrebarea

11,1%
5,1%
3,2%
12,2%
12,4%
25,7%
28,7%
60%
37,8%
25,8%

Modelul
organizrii
birocratice
69,5%
44,4%
83,4%
3,5%
72,16%
10,3%
51,9%
14,3%
16,4%
19,2%

62,3%

14,3%

23,3%

Modelul
incremental

Procesul decizional i mecanismele au urmtoarele etape la nivelul organizaiilor

administrative. 65,4% declar c procesul decizional presupune urmtorii pai: se definete
problema se identific scopul se formuleaz toate alternativele se identific alternativa
cea mai bun pentru ca la final s se ajung la cea mai bun alegere; 21% declar c
procesul decizional presupune definirea problemei identificarea unei alternative deja
aplicate, care este cunoscut decidenilor redefinire a problemei din aceast perspectiv
punerea n practic a alternativei dac nu e funcional, se caut alt alternativ care s nu
difere cu mult de cea anterior pus n practic; 13,6% pornesc de la definirea problemei
cutarea unei alternative n urma unui proces de negociere alegerea soluiei optime,
recunoscut de toat lumea n baza unor rutine punerea ei n practic (Q8) (Figura nr. 2:
Etape ale procesului decizional).
45,3% susin pstrarea deciziilor existente, 22,3% - schimbarea drastic, iar 32,5% schimbarea, dar nu drastic (Q9).
77% declar c toate problemele sunt discutate, restul susin c doar o parte (Q10).
72% susin c toate alternativele sunt discutate, restul susin c doar o parte intr pe
agenda deczional (Q11).
14

Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional

67,3% susin c procesul decizional este strategic, planificat; 14,8% - procesul este
schimbtor, iar 17,9% - procesul este clar reglementat (Q12.1).
42,3% susin c, n sine, conteaz procesul decizional prin care decizia se ia; 30,7% susin reluarea procesului, iar 27% - merg pe rutine (Q12.2). 61,6% susin cooperarea n
luarea deciziilor; 14,1% - parteneriatul, iar 24,3% - consensul (Q12.3).
Pentru 68,1% procesul decizional are un scop dominant, pentru restul mai multe
sau alte interese (Q12.4).
54,6% susin c majoritile supun minoritile; 30,6% - toi cei implicai pot lua
decizii, iar 14,8% susin c minoritile pot lua decizii de la sine (Q12.5).
73,7% susin informarea corect din star, restul o consider c se poate relua sau
face pe parcurs (Q12.6). 43,3% susin c procesul decizional trebuie s se bazeze din start pe
compertene (Q12.7).
62,5% susin c grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie s se supun
regulilor; 17,2% - nu se recunosc, iar 20,3% susin c se recunosc (Q12.8).
Pe aceast dimensiune, cele mai multe valori ale itemilor subsumai celor trei
modele decizionale, situaia este aceeai. Modelul actorului raional este cel mai activat (9
itemi) (vezi Tabelul nr. 3: Procese i mecanisme).
Tabelul nr. 3.
Procese i mecanisme
ntrebarea
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12.1
Q12.2
Q12.3
Q12.4
Q12.5
Q12.6
Q12.7
Q12.8
Total:

Modelul
actorului raional
65,4%
22,3%
77%
72%
67,3%
42,3%
24,3%
68,1%
54,6%
73,7%
43,4%
20,3%
9

Modelul
incremental
21%
45,3%
11,7%
5,9%
14,8%
30,7%
14,1%
13,1%
30,6%
18,5%
27,5%
17,2%
1

15

Modelul organizrii
birocratice
13,6%
32,5%
11,3%
22,1%
17,9%
27%
61,6%
18,8%
14,8%
7,7%
29,1%
62,5%
2

n ceea ce privete tipologia deciziilor i criteriile de luare ale lor, 73% - decizia se
ia n funcie de motivaia folosirii eficiente a resurselor; 19,1% - pentru a remedia daunele;
7,8% - n funcie de rutine (Q13).
72,4% susin c decizia poate fi nou, dar modelat dup alte modele; 13,2% - tinde
spre nou; 14,5% - se modeleleaz pe alte decizii aplicate deja (Q14).
53,7% - decizia vizeaz cel mai mare ctig; 12,8% - susinerea politic; 33,5% scopul ei este identic cu scopul grupului (Q15).
63,7% susin c decizia este strategic, 18% - s fie ct mai simpl, iar 18,4% - trebuie
s fie ct mai complex (Q16).
51% susin c decizia poate fi contestat rar; 39,2% - susin c nu, iar 9,8% susin
necesitatea interveniei procesului de negociere atunci cnd este contestat (Q17).
73,8% susin c decizia vizeaz rezultatele, 10,5% - se bazeaz pe procese, iar 15,6% se bazeaz pe importana beneficiarilor (Q18).
47,1% susin c decizia are la baz procedurile teoretice, 33,3% - are la baz
procedurile i rutinele, iar 19,6% - are la baz valorile grupului dominant (Q19) (vezi Figura
nr. 3: Criterii decizionale).

Figura nr. 3. Criterii decizionale

59,4% susin c procesul de comunicare este clar stabilit din star, restul susinnd
reluarea i perfecionare ei pe parcurs (Q20).
53,4% susin c comunicarea este de la decident la cetean i invers; 19,5% - e de la
organizaie la cetean; 27,2% - e de jos n sus (Q21).
44,3% Susin c decizia se ia dup o logic a care vizeaz reglementarea clar i
stabilit; 40,4% - susin logica economic, iar 15,3% - susin logica pailor mruni (Q22)
(vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Pe aceast dimensiune, n raport cu caracteristicile i tipologia deciziilor
administrative, ele rspund acelorai criterii ale modelului actorului raional (5 itemi), dei
rezultatele sunt mai echilibrate. Decizia are i caracteristici incrementale (2 itemi) i ale
modelului organizrii birocratice (3 itemi) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii).

16

Tabelul nr. 4.
Decizii
ntrebarea

Modelul actorului
raional

Modelul
incremental

Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21

73%
13,2%
53,7%
18,4%
39,2%
73,8%
47,1%
59,4%
19,5%

19,1%
14,5%
12,8%
18%
51%
10,5%
33,3%
8,3%
53,4%

Modelul
organizrii
birocratice
7,8%
72,4%
33,5%
63,7%
9.8%
15,6%
19,6%
32,3%
27,2%

Q22

40,4%

15,3%

44,3%

Total:

n ceea ce privete criteriile decizionale, valorile specifice modelului incremental sunt

mult mai pregnante. Cu toate acestea, specificul administrativ trebuie identificat astfel: avnd
la baz obiectivitatea (administrativ), aspecte privind totui beneficiile grupului implicat n
proces, binele general concomitent, precum i o serie de aspecte privind etica general a
spaiului adminsitrativ. Din acest punct de vedere, se poate observa o ntreptrundere ntre
mediul obiectiv administrativ (binele general, obiectivitate, etic), dar i aspecte care in de
subiectivitatea actorilor implicai: beneficiile grupului decizional (Tabelul nr. 5: Criterii
decizionale).
Tabelul nr. 5.
Criterii decizionale
Criteriul
1. Costuri

%
13,5%

2. Beneficii
3. Bine general
4. Obiectivitate
5. Beneficiile grupului-decizional
6. Continuitate
7. Stabilitate
8 mbuntire progresiv
9.Susinere politic
10.Etic
11. Loialitate

13,5%
45,3%
56,3%
46%
33,4%
38,9%
38,6%
11,9%
42,4%
14,1%

MODELUL
MODELUL
RAIONAL
(media: 24,1%)

ACTORULUI

MODELUL
INCREMENTAL
(media: 42,6%)
MODELUL
ORGANIZRII
BIROCRATICE
(media: 22,8%)

n raport cu dimensiunea subiectiv a logicii organizaionale, primul aspect adus

n discuie ine de identificarea valorilor, credinelor, a simbolurilor activate subiectiv de
decideni, a tipului de cultur organizaional activat prin suma valorilor, precum i a
tipologiilor identitii decidenilor conturat prin prisma lor.
Valorile activate subiectiv de ctre decideni sunt n ordinea importanei pentru actori
urmtoarele (dup itemul foarte important) eficiena 77,6%; utilitatea 59,9%; 55,2% pentru claritate; 55,1% - pentru obiectivitate; 51,9% - experien; 46,2% - loialitate; 43,8% stabilitate; 43% - strategie.
Dincolo de aceste valori subiective ale decidenilor, se poate observa c ierarhia lor
vizeaz dimensiunea economic, apoi valori care contureaz individul prin prisma mediului
administrativ-birocratic, dar i valori care in de susinerea, continuitatea i experiena
decidentului n spaiul organizaiei administrative. Toate aceste valori pot fi subsumate celor
17

trei modele decizionale prezentate anterior, cu observaia c i de aceast data primele trei
locuri valorice aparin modelul actorului raional. Totui celelalte nu pot fi excluse din linia
general subiectiv a credinelor, axiologiilor actorilor (vezi Tabelul nr. 6: Valori, credine i
simboluri).
Tabelul nr. 6.
Valori, credine i simboluri
1
2
3
4
5

Valoari, credine,
simboluri
Utilitatea
Eficiena
Claritatea
Concizia
Noutatea

Inegalitatea

8,5

7
8
9
10
11
12
13
14
15

Adaptabilitatea
Continuitatea
Stabilitatea
Experiana
Non-ideologizarea
Obiectivitatea
Loialitatea
Strategia
Puterea

23,6
33.8
43,8
51,9
14,5
55,1
46.2
43
13,9

Nr.

Foarte important
59,9
77,6
55,2
38,1
19,7

Modelul
Modelul
actorului
raional

Modelul
incremental

Modelul
organizrii
birocratice

n acest fel, se poate observa o continuitate ntre caracteristicile decidenilor,

mecanismele i procesele, tipurile i criteriile decizionale activate pe fiecare model decizional
n parte (pe dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale) i tipologia valorilor subiective
ale decidenilor ce pot fi subsumate, de asemenea, celor trei modele (pe dimensiunea
subiecitv a logicii organizaionale).
Definind cultura organizaional ca suma valorilor, credinelor, a simbolurilor care
determin specificul unei organizaii i care poate influena decizia i procesul de luare a
deciziilor, contureaz identitatea actorilor sau inverr, la nivelul celor dou organizaii
administrative, cultura organizaonal este nchis 48,8% dintre respondeni, ctre medie i
deschis - 51,2%.
n raport cu tipologia valorilor, corelaiile dintre gradul de nchidere spre deschidere a
culturii organizaionale este determinat de intensitatea tuturor valorilor identificate anterior,
fie n sens negativ, fie n sens pozitiv. Se stabilete o corelaie de sens pozitiv ntre cultura
organizaional i utilitate, claritate, non-ideologizare, obiectivitate, i una negativ pentru
celalete valori (vezi Tabelul nr. 7: Corelaie cultur organizaional i valori).
Tabelul nr. 7.
Corelaie cultur organizaional i valori
Utilitatea

Cultura
organizaional
.063(*)

Eficiena

-.003(*)

Claritatea

.043(*)

Corelaie Pearson

Concizia

-.048(*)

Noutatea
Inegalitatea
Adaptabilitatea
Continuitatatea

-.201(**)
-.185(**)
-.233(**)
-.124(*)

Corelaie Pearson
Stabilitatea

18

Cultura
organizaional
-.233(**)

Experiena
Nonideologizarea
Obiectivitatea

-.180(**)

Loialitatea
Strategia
Puterea

-.227(**)
-.104(*)
-.018 (*)

.016(*)
.007(*)

Cu toate acestea, n toate cazurile se poate afirma c exist un anumit tip de de

legtur i de variaie ntre variabile, dar valorile corelaiilor sunt toui destul de mici. n cea
ce privete legtura care se poate stabili ntre cultura organizaional (ca sum a valorilor) i
etapele specifice ale celor trei modele decizionale, i n acest caz exist o corelaie ntre cele
dou planuri: cel obiectiv i cel subiectiv. Sensul corelaie este negativ, iar valoarea corelaiei
nu este nici n acest caz foarte mare (-,042). Totui legatura dintre cele dou varabile nu poate
s fie eludat, aa dup cum nici legtura dintre cele dou dimensiuni ale logicii
organizaionale.
Continund demersul analitic cu conturarea identitii decidenilor din perspectiva
activrii anumitor valori, credine i simboluri, la nivelul eantionului general s-au nregistrat
urmtoarele tipologii: 35,5% - tipul teoretic, 3,2% - tipul economic, 2,6% - tipul politic, restul
procentajelor fiind tipologii combinate ale acestor trei tipologii pure.
Din acestpunct de vedere, tipul economic activeaz mult mai puternic relaiile dintre
cultura orgnizaional i valorile sale subiective. Este de remarcat faptul c acest tip de
decident identific n mod proriu raporturi ntre varianele culturii organizaionale i cele ale
valorilor. Cele mai mari valori in de utilitate, experien, claritate, dar i concizie care
stabilesc relaii pozitive n raport cu tipul de cultur organizaional. Este de remarcat c toate
aceste valori pot fi corelate cu modelul actorului raional, crescnd gradul de deschidere al
culturii organizaionale. Celelalte valori stabilesc relaii puternice, dar orientate negativ (vezi
Tabelul nr. 8: Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul
economic).
Tabelul nr. 8.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul economic
Corelaie
Pearson
Utilitatea

Cultura
organizaional
1.000(**)

Corelaie
Pearson
Stabilitatea

Cultura
organizaional
-.500(*)

Eficiena

-.577(*)

1.000(**)

Claritatea

.003(*)

Concizia

.302(*)

Experiena
Nonideologizarea
Obiectivitatea

Noutatea

-.866(*)

Loialitatea

-.945(**)

.192(*)
-.500(*)

Inegalitatea

-.945(**)

Strategia

-.866(*)

Adaptabilitatea

-1.000(**)

Puterea

-.500(*)

Continuitatatea

-.866(*)

De asemenea, am corelat cultura organizaional a tipului economic cu etapele

procesului decizional specific modelului actorului raional. Corelaia este una puternic,
negativ, cu o valoare de -.577, cultura organizaional, ca sum a valorilor, creinelor,
simbolurilor determinnd etapele procesului decizional, ceea ce ce certific nc o dat n plus
raportul dintre diemnsiunea obictiv i cea subiectiv a logicii organizaionale.
Tipul teoretic nu pare s activeze cu aceeai intensitate valorile i nu pare s aib
aceleai credine i simboluri cu cel prezentat anterior. i acesta pare s rmn un exponent
al modelului incremental, model anticipat la prezentarea sa teoretic, activnd cel mai mult
valori care in de sfera sa: adaptabilitatea, stabilitatea, experiena, dar i continuitatea.
Observm aadar c aceast tipologie activeaz diferit anumite valori n detrimenul altora i,
concomitent creeaz legturi ntre ele i suma lor, a credinelor, a simbolurilor la nivelul
culturii organizaionale (vezi Tabelul nr. 9: Corelaie cultur organizaional cu valori,
credine stabilite de tipul teoretic).

19

Tabelul nr. 9.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul teoretic
Corelaie
Pearson
Utilitatea

Cultura
organizaional
-.041(*)

Corelaie
Pearson
Stabilitatea

Cultura
organizaional
-.212(*)

Eficiena

-.038(*)

-.257(*)

Claritatea

.062(*)

-.076(*)

Concizia

-.084(*)

Experiena
Nonideologizarea
Obiectivitatea

Noutatea

-.160(*)

Loialitatea

-.268(*)

.160(*)

Inegalitatea

-.090(*)

Strategia

-.105(*)

Adaptabilitatea

-.242(*)

Puterea

-.050(*)

Continuitatatea

-.088(*)

Ca i n cazul tipului economic, i tipul teoretic stabilete o corelaie ntre cultura

organizaional i etapele procesului decizional cu o valoare de -.252, mai puternic dect n
cazul primului tip de identitate a decidenilor.
Tipul politic activeaz de asemenea ntr-o manier proprie anumite valori i le
coreleaz cu cultura orgnizaional. Ca i cazul celorlalte dou tipologii identitare, tipul
economic valorizeaz cel mai mult credinele i simbolurile care in de modelul organizrii
birocratice. Cele mai mari valori le au strtegia i puterea. Sunt de remarcat scorurile mari ale
corelaiilor dintre cultur i utilitate sau adaptabilitate (vezi Tabelul nr. 10: Corelaie cultur
organizaional cu valori, credine stabilite de tipul politic).
Tabelul nr. 10.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul politic
Corelaie Pearson

Cultura
organizaional

Corelaie Pearson

Cultura
organizaional

Utilitatea

.522(*)

Stabilitatea

.(a)

Eficiena

.(a)

Experiena

-.313(*)

Claritatea

.(a)

Non-ideologizarea

-.333(*)

Concizia

.(a)

Obiectivitatea

-.023(*)

Noutatea

.192(*)

Loialitatea

-.185(*)

Inegalitatea

.(a)

Strategia

-.561(*)

Adaptabilitatea

.440(*)

Puterea

-.396(*)

Continuitatatea

.(a)

Tipul politic stabilete de asemenea o corelaie ntre cele dou dimensiuni ale logicii
orgnizaionale (procese i mecanisme, etape decizionale) i cultura organizaional (-.122)
Chiar dac valoarea sa este destul de redus, totui relaia se stabilete ntre cele dou
variabile.
Indiferent de tipulde identitate al decidentului se poateaadar observa c acesta
activeaz diferite valori, cu o intensitate diferit. Acest fapt determin contureaz o cultur
organizaional specific, pe de o parte, iar, pe de alt parte, contureaz nc o dat n plus
linia valorico-criterial specific fiecrui model decizional. Mai mult, aceste valori, credine i
simboluri detemin diferit procesul decizional cu toate etapele sale, pe de o parte, dar i
activeaz o legtur ntre aesta i dimensiunile subiective ale indivdului-decident.

20

Concluzii
La nivelul organizaiilor administrative locale, pentru a determina care sunt elementele
care compun logica organizaional trebuie s pornim de la elementele managementului
public, de la teoria general decizional, de la aspectele care in de valori, credine i
simboluri activate de decideni (crend identiti diferite), precum i de la modelele
decizionale subusumate.
Toate aceste elemente pot fi plasate e dou mari dimensiuni ale logicii
organizaionale: una obiectiv (ce subusumeaz ca variabile de lucru: actorii-decideni,
mecanismele i procesele decizionale precum i etapele procesului de luare a deciziei,
tipologia deciziilor i critetiile de luare a lor) i una subiectiv (ce vizeaz valorile, credinele
i simbolurile activate subiectiv de decident, conturndu-le un anumit tip de identitate, care
contureaz concomitent un anumit tip de cultur organizaional), ambele cu legturi
deteminantentre ele, mai ales pe linia subiectiv-obiectiv.
Pornind studiul de fa de la identificarea variabilelor analitice specifice fiecrei
dimensiuni ale logicii organizaionale i operaionalizndu-le la nivelul organizaiilor
administrative, cteva concluzii cu un grad mai mare de generalitate se impun.
Pe dimensiunea obiectiv, logica organizaional activeaz n principal modelul
actorului raional fie c vorbim de caracteristicile actorilor, de procese i mecanisme i etape
decizionale, de tipologia deciziilor sau de criteriile de selecie a lor. Caracteristicile sale pot fi
sintetizate astfel: actortii implicai n proces sunt individuali; sunt clar determinai i stabilii
de la nceputul procesului decizional; nu sunt total independeni, ierahiile fiind recunoscute;
sunt motivai la nivel individual i ncearc s elimine erorile de la bun nceput. nceea ce
privete etapele procesului decizional, acesta presupune definirea tuturor problemelor,
identificarea lor i a scopurilor, formularea tuturor alternativelor, alegerea celei mai feyabil
economic i implementarea ei. Actorii se focuseaz acum pe ideea de proces, conteaz
informarea corect nc din start, precum i consensul tuturor n luarea deciziei. Deciziile se
iau n funcie de motivaia folosirii eficiente a resurselor, sunt strategice, se focuseaz pe
rezultate, dar au la baz metodologii teoretice car stabilite, iar comunicarea este clar i
concis de la nceput. Criteriile decizionale in mai ales de o logic economic: a ninelui
general, dar i costuri, beneficii generale sau ale grupului decident sau obiectivitate.
Dincolo de caracteristicile care aparin clar modelului actorului raional, logica
organizaional pe dimensiunea obiectiv este presrat i cu elemente incrementale i ale
organizrii birocratice. Incremental, motivaiile indivizilor se recunosc, dar se supun logicii
organizaiei; procesul decizional nu vizeaz neaprat schimbarea i este rar contestat, iar
comunicarea este strict de sus n jos. Din modelul organizrii birocratice se preiau
urmtoarele caracteristici: deciziile de mpart ntre indivizi, dar i reprezentanii lor de la
conducere; structura de conducere are un caracter unitar; decizia presupune cooperare i
negociere i din aceast cauz poate deveni complex, iar grupurile parteneriale de partid se
recunosc, dar trebuie s se supun regulilor. Ca i criterii decizionale, obiectivitatea, binele
grupului implicat aparin unei viziuni incrementale, iar etica modelului organizri
birocratice.
n raport cu dimensiunea subiectiv a logicii organizaionale, toate valorile sunt
activate ntr-o mai mic sau mai mare msur de decideni. Cele mai valorizate sunt cele
valorile, credinele i simbolurile care in de economie i de modelul actorului raional
(utilitate, eficien, claritate), dar i stabilitatea i experiena (modelul incremental) sau
obiectivitatea, loialitatea sau strategia (modelul organizrii birocratice). Ca sum a acestor
activri valorice, de credine i simboluri subiective, cultura organizaiilor administrative
tinde s fie deschis.
n ceea ce privete identitatea decidenilor, toate tipologiile se regsesc la nivelul
eantionului: tipul economic, tipul teoretic i tipul politic, cel teoretic fiind cel care domin.
Acest tip de construcie identitar determin activarea cu intensiti diferite a panelului valoric
prezentat anterior, cu meniunea c exist o continuitate ntre valorile economice, tipul
21

economic i modelul organizrii birocratice; ntre tipul teoretic valorile care vizeaz
stabilitatea, experiena, obiectivitatea, continuitatea i modelul incremental, precum i ntre
tipul politic valorile care vizeaz puterea, loalitatea, strategia i modelul organizrii
birocratice. Pe aceeai dimensiune subiectiv, s-au identificat corelaii ntre valori, cultura
organizaional i identitatea decidenilor. innd seama c trsturile decidenilor in i de
diensiune obiectiv a logicii organizaionale, legturile dintre cele dou dimensiuni
menionate sunt prezente. Mai mult, cultura oganizaional, ca sum a valorilor, credinelor,
simbolurilor determin nc o dat n plus etapele decizionale, mecanismele i procesele.
Sintetiznd toate aceste elemente, se poate afirma c studiul logicii organizaionale la
nivelul administraiilor locale (primrii) presupune operaionalizarea att a variabilelor care
in de dimensiunea obiectiv (actori, procese i mecanisme, etape decizionale, tipologii i
caracteristici ale deciziilor sau criterii decizionale), ct i de dimensiunea ei subiectiv
(identitatea actorilorconturat prin activarea anumitor valori, credine i simboluri subiective
ale decidenilor, cultura orgnizaional).
Plasnd toate aceste elemente, dimensiuni, variabile n acelai context analiticocognitiv, studierea organizaiilor administrative devine un demers care presupune activarea
mai multor paradigme: manageriale, teorie general decizional, individualism metodologic,
analiz a politicilor publice, comportament organizaional. ns, numai astfel, cunoaterea i
studiul organizaiilor administrative devn pertinente i de actualitate.
Bibliografie
1. Allison, Graham. 2010. (coord.). Esena deciziei. O explicaie a crizei rachetelor din
Cuba. Iai: Editura Polirom.
2. Beetham, David. 1998. Birocraia. Bucureti:Editura Du Style.
3. Buchanan, James., Tullock, Gordon. 1995. Calculul consensului. Iai: Editura Expert.
4. Coteanu, Ion. 1998. (coord.). DEX. Bucureti: Editura Universul Enciclopedic.
5. Downs, Anthony. 2009. O teorie economic a democraie. Iai: Editura Institutul
European.
6. French, Simmon. 2009. Decision Support Systems. Cambridge: Cambridge University
Press.
7. Gf-Deac, Maria. 2004. Teorie decizinal. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de
Mine.
8. Lindblom, Charles. 2003. Elaborarea politicilor. Bucureti: Editura Cartier.
9. Lindblom, Charle. 1959. The Science of Muddling Through. Public Administration
Review. vol. 19:12.
10. Mihu, Ioan. 2008. Tehnici de decizie i diagnoz. Bucureti: Editura Universitar.
11. Miroiu, Adrian. 2001. Introducere n analiza politicilor publice. Bucureti: Editura Punct.
12. Netedu, Adrian. 2005. Fundamente teoretice la o sociologie a deciziei. Iai: Editura
Universitii Al. I. Cuza.
13. Roca, Doina. 2007. (coord.). Managementul n adminitraia public. Craiova: Editura
Universitaria.
14. Roy, Bob. 2010. Two Conceptions of decision aiding. International Journal
Multicriteria Decision Making, vol. 1: 1.
15. Sabatier, Paul.,Weible, C.,McQueen, K. 2009. Themes and Varaiations: Taking Stock of
the Advocacy Coalition Framework. The Policy Studies Journal, vol. 37. nr. 1:121-140.
16. Sabatier, Paul. 1988. An Advocacy Coalition framework oh policy change and the role of
policy-oriented learning therein. Policies Sciences. nr. 21: 129-168.
17. Sabatier, Paul., Leach, W. 2005. To Trust and Adversary: Integrating Rational and
Psichological Models of Collaborative Policymaking. American Political Science
Review, vol. 99. nr. 4: 491-503.

22

18. Sabatier, Paul. Weiber. 2009. Coalitions, Sciences, and Belief Change: Comparing
Adversarial and Collaborative Policy Subsystems. The Policy Studies Journal. vol. 37.
nr. 2: 195-212.
19. Bruno, tefan. 2001 (coord.). Atitudini i valori n administraia public local.
Bucureti: Editura BCS.
20. Warnjten, A. 2009. Between bargain and deliberation: decision-making in the Council of
the European Union. Journal of European Public Policy. 17.5: 665-679.
21. www.adevarul.ro
22. www.curierul-iasi.ro

23

Methods of implementing mentoring programs

in the management of the knowledge based organizations
Metode de implementare a programelor de mentorat
n managementul organizaiei bazat pe cunoatere
Alexandra-Teodora RUGINOSU
Abstract. Mentoring is an activity suitable to everyone and can be implemented in any kind of
organization, even though it has its particularities in certain industries. This article presents
examples of mentoring programs developed for different target groups and implemented in
different types of organizations. There is developed a 5 steps model for implementing a mentoring
program in organizations. These steps logically succeed one another and are in a relationship of
interdependence. The last step, feedback, gives an overview of the mentoring program and
highlights the success and failures registered, giving advice and recommendations for future
programs to be implemented. A detailed analysis is made on the employees need of guidance and
support from a mentor for their personal and professional development. The research made,
demonstrates that the employees need for mentoring is different depending on the employees
seniority in the field of work and their level of education.
Key words: mentoring, mentoring programs, steps in implementing mentoring programs, the need
of mentoring

1. Mentoratul n cadrul organizaiei bazat pe cunoatere

Economia cunoaterii sau economia bazat pe cunoatere este un concept care se
refer la utilizarea cunotinelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizat de
Peter Drucker n cartea sa The Age of Discontinuity; Guidlines for our Changing Society,
1969. [Zai, Zai, Manolescu, 2008, p. 163].
Managementul cunoaterii a existat dintotdeauna n organizaii, ntr-o form sau alta.
El include discuiile la locul de munc, strategiile de uncenicie, forumurile de discuii,
bibliotecile corporative, programele de mentorizare i de pregtire a angajailor [Zai, Zai,
Manolescu, 2008, p. 188].
Organizaia bazat pe cunoatere este caracterizat de nvare continu, performan
i conexiuni. Stephen Gill susine c o cultur organizaional orientat spre nvare este
mediul care hrnete nvarea individual, nvarea de grup, nvarea n ntreaga organizaie
i nvarea n comunitate [Gill, 2010, p.53]. Este obligaia angajailor i a voluntarilor s
preia controlul asupra dezvoltrii proprii, i este obligaia organizaiei s le ofere un mediu
care favorizeaz nvarea [Gill, 2010, p.54].
nvarea organizaional este dependent de abilitatea organizaiei de a se dezvolta
continuu i de a se adapta la mediu prin stimularea crerii de cunotine, ca urmare a nvrii
individuale i de grup [Nica, Netian, Iftimescu, 2014, p.622]. Zachary L (2007) spune c
oamenii tnjesc dup socializare i relaii. Mentoratul combin nvarea cu nevoia stringent
de socializare, favorizeaz mediul propice pentru dezvoltare personal i profesional. Atunci
cnd un angajat se dezvolt/progreseaz, acesta poate revitaliza i organizaia din care face
parte.
nvarea organizaional a devenit o necesitate pentru supravieiuirea companiilor. O
cultur a nvrii n organizaii este important ntruct favorizeaz apariia canalelor
informale i formale de gndire dialectic, dezbateri i critici. Totui, dac o cultur
organizaional nu promoveaz nvarea experimental, ndrumarea i controlul informal
ntre colegi, este foarte probabil s rmn blocat la un nivel al cunoaterii care nu mai este
eficient ntr-un context al schimbrilor rapide ale mediului. [Brtianu, 2011, p. 85].
24

Mentoratul are rolul de a ntri cultura organizaional i de a motiva angajaii.

Mentorul i discipolul pot obine rezultate i performane crescute lucrnd mpreun, prin
transfer de cunotine i bune practici. nvnd unul de la cellalt, mentorul i discipolul pot
evolua n planul dezvoltrii personale, se pot perfeciona n domeniul de activitate sau n
domenii conexe acestuia.
Un angajat are nevoie de un mentor dac este nou n organizaie, nou n funcie,
primete sarcini care necesit dezvoltarea de noi competene sau a nregistrat performane
sczute (conform ultimei evaluri). Din aceste motive mentoratul poate fi la cerere sau impus
de management. Mentoratul este o activitate de voluntariat. Mentorul, pe lng calitile
profesionale, este o persoan dispus s aloce din timpul su, s mprteasc cunotinele
sale, tie i poate s pun pe primul loc nevoile persoanei mentorate.
Panainte Nica i Aurelian Iftimescu definesc organizaia care nva ca fiind
caracterizat prin implicarea total a angajailor n procesul de orientare prin conlucrare, n
asigurarea responsabilitii colective pentru schimbarea ctre valorile sau principiile
organizaiei [Nica i Iftimescu, 2003, p.253].
Conform concepiei lui Peter M. Serge, organizaia care nva este aceea n care
oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu
adevrat, n care sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune
sunt adoptate n mod liber i n care oamenii nva continuu s fac totul mpreun [Senge,
1990, p.3].
Cunotinele, atitudinile i valorile aduc sens n viaa privat i public, regsindu-se
n capacitile de aciune, n competenele sociale. Este un mod de mbuntire a capacitii
oamenilor de a lua iniiative i de a accepta responsabiliti n societate. Rezult un nou tip de
nvare: nvarea experienial, colaborativ, intercultural, prin aciune i contextual.
Exist politici privind echilibrul ntre viaa profesional i cea privat. Ele ofer
beneficii prin mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat
conflictului munc-via privat care influeneaz pozitiv performana n munc. Un alt
mecanism este cel al resurselor transferabile. Munca i viaa privat ofer individului resurse
care pot fi utilizate att pentru mbuntirea performanelor profesionale, ct i pentru
creterea calitii vieii n toate celelalte domenii. Managementul conflictelor, luarea
deciziilor, relaionarea interpersonal, managementul propriului comportament, autocontrolul
emoional, managementul situaiilor de criz, sunt abiliti care, exersate n mediul muncii sau
n afara acestuia, pot ajunge la o dezvoltare optim.
Compania care ofer formare pentru dezvoltarea unor abiliti ca managementul
comportamental sau autocontrolul emoional au un ctig dublu prin faptul c dezvoltarea
acestor abiliti mbuntete semnificativ probabilitatea creterii performanei n munc i,
n acelai timp, ajut angajaii s i gestioneze mai eficient viaa privat [Sacar, 2008, p.
46].
Mentoratul este o metod eficient de nvare unu la unu, de valorizare a angajailor
cu experien i de motivare a acestora pentru performan i, tot odat, de susinere a noilor
angajai pentru a ajunge mai repede la rezultate de excepie. Implementarea n organizaii a
unui program de mentorat, prin care persoanele cu experien n domeniu i cu vechime n
organizaie ndrum/mentoreaz noii angajai, ajutndu-i s cunoasc i s neleag
responsabilitile postului, cultura i valorile organizaiei, poate aduce companiei avantaj
competitiv. Organizaiile care susin i implementeaz programe de mentorat obin rezultate
incredibile. Ele nregistreaz o rat crescut a reteniei de personal, nregistreaz o cretere a
moralului i fidelitii angajailor i a satisfaciei acestora n munc, formarea liderilor este
accelerat, se dezvolt un plan mai eficient de succesiune, se reduce stresul, se creeaz echipe
mai puternice i mai omogene i crete dorina/motivaia nvrii la nivel individual i
organizaional [Zachary L, 2007, p.6].
Mentoratul este pentru toi, el se adreseaz unui numr mare de beneficiari, cu diferite
tipologii, vrste sau nivel al educaiei. Vom mpri activitatea de mentorat n dou categorii,
25

dup criteriul vrst i vom oferi cteva exemple de instituii i proiecte care implementeaz
sau au implementat programe de mentorat:
a) Mentoratul pentru elevi i studeni. Programele de mentorat se desfoar n
coli i universiti, dar i n organizaii nonguvernamentale adresate tinerilor.
1. Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, Romnia, desfoar un program de mentorat
dedicat studenilor din primul an de studiu, care sunt ndrumai de colegii lor mai mari
privind viaa de student n universitate.
2. Universitatea Malm, Suedia, a nfiinat programul de mentorat Privighetoarea, n care
un student al universitii este mentor pentru un copil de 8-12 ani din oraul Malm.
Mentorul i discipolul se ntlnesc sptmnal pentru 2-3 ore pe o perioad de 8 luni
pentru a discuta i a face activitii plcute i recreative.
3. Universitatea Caledonia, Scoia, implementeaz programe de mentorat ntre studeni
pentru a crete performanele academice ale tinerilor.
4. Fundaia Comunitar Iai, prin Fondul de Burse, ofer burse anuale tinerilor cu
performane colare i extracolare, ns cu situaii financiare precare. Particularitatea
Fondului de Burse este aceea c fiecare bursier este susinut de un donator individual
care, pe lng sprijinul financiar, i ofer i un sprijin moral, devenindu-i mentor i
ajutndu-l n procesul de dezvoltare personal. [ www.fundatiacomunitaraiasi.ro ]
5. Opening opportunities este un proiect al celor de la Microsoft Romnia care unete
mentori (voluntari ai firmei) cu elevi de liceu sau studeni pentru a-i ajuta pe cei din
urm s-i ntocmeasc un plan de carier. Proiectul s-a derulat n perioada 2013-2014
n 10 judee pilot. [http://www.openingopportunities.ro/despre-noi]
b) Mentorat pentru aduli. Adulii pot beneficia de mentorat ca parte integrat a
unui program finanat sau susinut de o entitate nonguvernamental. Vom prezenta dou
proiecte internaionale, finanate de Comisia European prin programul de nvare pe tot
parcursul vieii i un program al unei asociaii din Romania.
1. Proiectul FORMULA folosete mentoratul ca instrument de sprijin pentru adulii care
doresc s revin la educaie i formare. Proiectul utilizeaz mentori, persoane model,
care n urma unei instruiri vor fi promotorii nvrii pe tot parcursul vieii pentru aduli
dezavantajai din punct de vedere social sau economic.
2. Proiectul CASPAN utilizeaz mentoratul ca unealt n formarea unor persoane model i
urmrete dezvoltarea personal a adulilor. Proiectul vizeaz ncurajarea adulilor s se
dezvolte cu ajutorul semenilor, persoane care sunt n aceeai situaie i n acelai mediu
social i economic ca i ei.
3. Sistemul naional de mentorat STARTEVO a fost un proiect pilot, implementat de
Asociaia StartEvo. Proiectul promoveaz mentoratul pentru dezvoltare personal,
utiliznd ca mentori persoane publice din diferite domenii de activitate (artiti, sportivi,
politicieni, etc) i antreprenori din Romania. n cadrul proiectului, echipe de minim doi
aduli (prieteni, colegi, amici) cu aceleai valori i visuri, i aleg un ndrumtor din lista
de mentori i trimit cererea de aplicaie. Dac mentorul i accept ca discipoli, vor intra
n contact i vor stabili ntlniri sptmnale timp de o lun, pentru a beneficia de
ndrumare i suport. [http://startevo.com/aplica/]
Un caz particular sunt adulii angajai ai unor organizaii. Acetia, alturi de
organizaia din care fac parte, pot utiliza mentoratul pentru dezvoltare continu i atingerea
unor noi performane. Beneficii de pe urma implementrii unui program de mentorat se
nregistreaz n trei direcii: mentori, discipoli i organizaie. Rezultatele se vd pe termen
lung, dup instaurarea culturii de mentorat, nregistrndu-se performane nalte ntr-un timp
mai scurt.
Mentoratul returneaz organizaiei investiia pe care aceasta a fcut-o de-a lungul
timpului n dezvoltarea personalului. Folosind un program de mentorat, nu mai este nevoie de
instruirea noilor angajai sau a celor proaspt promovai n centre de formare sau n sesiuni de
training costisitoare. Transferul de informaie are loc ntr-un mod mai eficient, adaptat
26

nevoilor nvceilor, la timpul potrivit, ntr-un mediu prietenos, caracterizat prin ndrumare i
suport. Discipolul i cere sfaturi i ndrumri mentorului, cu ncredere, de fiecare dat cnd
este nesigur, cnd vrea s afle anumite secrete profesionale, cnd este ntr-o criz de idei,
cnd are o problem cu vreun coleg sau superior, ori de cte ori are nevoie. Mentorii, aa cum
precizeaz Chip Bell n cartea sa Manageri i mentori, sunt vzui la fel ca marii conductori,
iar discipolii ca asociai n procesul de nvare. Marii conductori sunt generoi cu sfaturile
lor (date ntr-un mod ce nu exteriorizeaz mpotrivirea), cu feedbackul lor (prezentat ntr-un
mod ce nu creeaz resentimente), cu povetile lor (spuse ntr-un fel ce strnete interes, dar
impune i introspecie), cu ajutorul lor (furnizat astfel nct s conving asociatul c cineva i
ofer asisten i protecie) i cu atenia lor (menit s ncurajeze asociatul s neleag care
este direcia, scopul i concepia). [Bell, 2008, p.23]
Atunci cnd mentorul i discipolul lucreaz n aceeai organizaie, dar n departamente
diferite, apare interdisciplinaritatea i transferabilitatea cunotinelor. Prin programul de
mentorat, discipolul are ansa de a-i dezvolta anumite abiliti cum ar fi managementul
comportamental sau autocontrolul emoional. Acestea vor
mbunti semnificativ
probabilitatea creterii performanei n munc, totodat vor ajuta angajatul s-i gestioneze
mai eficient viaa personal. Munca i viaa privat ofer individului resurse care pot fi
utilizate att pentru mbuntirea performanelor profesionale, ct i pentru creterea calitii
vieii n toate celelalte domenii. Finalitatea de baz a mentoratului este aceea de a
forma/dezvolta persoana mentorat ca fiin autonom, capabil de a se integra activ n
mediul social i cel profesional, pentru a gsi modalitile optime de dezvoltare personal prin
dimensiunile: formare de competene, stabilirea unor repere valorice, orientarea spre conduite
personale, modelarea comportamentului, mbuntirea calitii vieii.
Relaia Discipol-Mentor-Organizaie, descris i prezentat n tabelul nr. 1 [Ruginosu,
2014, p. 299], este o relaie de interdependen i susinere reciproc, n care toate prile
implicate au de ctigat. Dezvoltarea matricei relaiei a fost inspirat de lucrarea Mentoratul:
pro sau contra pentru Managementul Resurselor Umane, [Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999,
p.98], unde autorii subliniaz beneficiile programului de mentorat pentru mentori, discipoli i
organizaie.
Tabelul nr. 1.
Relaia Discipol-Mentor-Organizaie
Discipol
Mentor
Organizaie
Discipol
Ajutor n derularea Performan
unor proiecte
Loialitate
Experiene noi
Inovaie
Apreciere
Mentor
Asisten
Loialitate
ndrumare
Meninerea personalului talentat
Suport
Formarea viitorilor lideri
Bune practici
Returnarea
investiiei
n
formarea profesional
Organizaie Dezvoltare
Recunotin
profesional
ncredere
Posibiliti
de Apreciere
experimentare
Sursa: Adaptat dup Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM, Asia Pacific Journal
of Human Resources 37(3), pp. 98.

Elementele din matrice se descriu astfel:

a) Discipolul beneficiaz din partea mentorului su de asisten n realizarea sarcinilor, de
ndrumare n activiti, de suport n luarea deciziilor i bune practici n procesul de

27

nvare. Din partea organizaiei beneficiaz de cadrul necesar dezvoltrii profesionale,

experimentrii i punerii n practic a celor nvate ntr-un mediu protejat.
b) Mentorul, odat cu numirea sa n aceast funcie, este investit cu ncredere. Numirea sa
nseamn recunoatere i apreciere din partea organizaiei, ceea ce i confirm valoarea
i respectul pe care l are conducerea cu privire la performanele sale profesionale i
calitile personale. Prin colaborarea cu discipolul su, mentorul beneficiaz de ajutor de
la acesta n derularea unor proiecte i are noi experiene de nvare alturi de acesta.
c) Organizaia beneficiaz, ntr-un timp scurt, de performan i inovaie din partea
discipolului, de loialitate i returnarea investiiei n formarea profesional din partea
mentorului. Programele de mentorat ajut organizaiile s menin personalul cu
rezultate excelente i s-i realizeze planul de succesiune a viitorilor lideri, oferind
oportunitatea celor talentai s fie urmrii i ghidai direct de experii ai cror posturi ei
le-ar putea ocupa n viitor.
Coachingul i mentoratul sunt dou activiti care au ca obiectiv dezvoltarea
profesional a unui individ, dar sunt n acelai timp dou metode foarte diferite de
mbuntire a abilitilor i cunotinelor unei persoane.
Coachingul este orientat spre nsuirea unor abiliti i cunotine necesare derulrii
unei activiti. Tim Gallway identificase esena coachingului. Coachingul desctueaz
potenialul oamenilor cu scopul de a le maximiza performanele. [Whitmore J., 2014, p. 19]
Mentoratul este transformaional i implic mai mult dect simpla nsuirea a unor
abiliti i cunotine specifice, presupune ndumare spre dezvoltare personal.
De multe ori, activitatea de mentorat este asemnnat sau confundat cu activitatea de
coaching. Pentru a exemplifica, v prezentm rspunsuri ale unor persoane are au participat la
realizarea unui studiu privind nevoia de mentorat. Cei 146 de respondenii au fost ntrebai
dac au beneficiat de ndrumarea unui mentor i n caz afirmativ s precizeze contextul i
durata activitii. Rspunsurile lor prezint urmtoarele situaii: ndrumare pentru realizarea
lucrrii de licen (cteva luni un an), ndrumare pentru realizarea lucrrilor de
disertaie/doctorat (2-5 ani), n timpul cursurilor de formare profesional (cteva sptmni),
instruire la locul de munc la angajare sau avansare n vederea nsuirii sarcinilor de lucru (2
sptmni - 3 luni), integrare la locul de munc (2 luni), dup privatizarea companiei (3 ani),
instruire n cazul implementrii unui program IT nou (cteva sptmni), internship (6 luni)
sau la angajare (1,5 ani).
Analiznd aceste rspunsuri, observm c majoritatea activitilor pot fi ncadrate n
categoria coaching. Doar n cteva cazuri putem spune c respondenii au avut parte de
ndrumare prin mentorat, acestea fiind activitile de integrare la locul de munc, ndrumare
dup restructurarea organizaiei sau la angajare pe perioade mai mari de cteva luni.
2. Programele de mentorat n organizaia bazat pe cunoatere
Programele de mentorat n organizaii se implementeaz la iniiativa conducerii sau
cererea expres a angajailor. ndiferent de iniiatori, programele sunt proiectate funcie de
nevoile angajailor, manifestate ntr-o anumit perioad de timp. Acest lucru nseamn c n
permanen organizaia va fi atent la semnalele transmise de angajai, va analiza nevoia de
mentorat a acestora i vor ine cont de nevoile observate sau exprimate n stabilirea scopului
fiecrui program de mentorat. Astfel, programele de mentorat pot fi implementate:
- pentru a ajuta la creterea performanelor angajailor care, la ultima evaluare au avut
rezultate slabe; mentorii vor contribui la dezvoltarea competenelor profesionale i la
creterea motivaiei pentru implicarea n viaa organizaiei;
- pentru a accelera integrarea noilor angajai la locul de munc, astfel nct acetia s se
familiarizeze mai rapid cu sarcinile, procedurile i regulile interne. Mentorii vor ndruma
i vor integra noii angajai n viaa i cultura organizaional, determinnd astfel utilizarea
potenialului total al discipolului ntr-un timp mai scurt.
28

- pentru a descoperi noi talente n organizaie, viitori noi lideri. n acest caz, mentorii vor fi
manageri superiori care vor ndruma i vor instrui angajai care arat potenial pentru a
deveni lideri n organizaie.
Programele de mentorat susin nvarea continu a angajailor i creterea
performanelor. Mentorul este considerat un model de urmat. Acest rol l va determina s fie
atent la ce i cum transmite discipolului: s fie mai pregtit din punct de vedere profesional, s
nregistreze performane, s fie un exemplu de comportament organizaional, s aib o
conduit etic, etc. Mentorul este contient c este urmrit n toate activitile de ctre discipol
ceea ce l determin s doreasc s fie mai bun din punct de vedere profesional i personal.
Discipolul va nva mai mult i mai repede de le mentorul su, se va implica mai mult n
viaa organizaiei, va cpta ncredere n forele proprii i n ndrumtorul su i i va
dezvlui latura creativ mai repede dect n situaia n care nu ar fi avut acest sprijin din
partea mentorului. Discipolul va dori s experimenteze mai mult i va colabora cu mentorul
pentru a dezvolta idei inovative i ndrznee de dezvoltare de noi produse sau de soluionare
a unor probleme organizaionale, etc.
Mentoratul, din punct de vedere al organizaiilor, presupune investiie de timp i bani,
dar aceasta se recupereaz n timp de la angajai. Returnarea investiiei se face tot prin
capitalul uman, prin performanele pe care acesta le obine, prin motivaia pentru nvare i
dezvoltare pe care o manifest.
Costul implementrii unui program de mentorat se va determina innd cont de
urmtoarele elemente:
timpul alocat de Managerul de Program de Mentorat (2-4 ore / sptmn) sau
onorariul unui consultant extern n mentorat;
cheltuieli cu instruirea Managerului de Program de Mentorat, mentorilor i a
discipolilor;
cumprarea unui software dedicat programelor de mentorat recomandat pentru un
program de talie mare (peste 50 de perechi);
cheltuieli cu organizarea evenimentelor pentru mentori i discipoli (la nceputul i
finalul programului, poate i cteva ntlniri n perioada de implementare).
Costul implementrii unui program de mentorat poate fi ridicat dac este implementat
o singur dat n organizaie. Dar dac se urmrete instaurarea unei culturi de mentorat,
costul scade de la o ediie la alta, i ajunge s fac parte din bugetul pentru dezvoltarea
personalului.
2.1. Tipuri de mentorat
Aa cum oamenii se schimb, i organizaiile se maturizeaz, se mresc i au nevoie n
permanen s-i adapteze modelul de mentorat la nevoile i obiectivele strategice stabilite.
Ceea ce funciona ntr-o organizaie acum douzeci de ani s-ar putea s nu mai funcioneze
azi, cel puin nu aa cum este. [Management Mentors, 2010, pg. 3]. Programele de mentorat
se gsesc ntr-o varietate de modele, care ofer posibilitatea organizaiilor de a selecta
varianta considerat a fi cea mai potrivit la momentul implementrii.
a) Mentorat unu la unu este modelul tradiional. Presupune formarea perechilor
Mentor-Discipol i monitorizarea activitii lor pe o perioad de 9 pn la 12 luni.
b) Mentorat auto-dirijat un model care ofer discipolului libertatea de a alege, din lista
de mentori, persoana care l va ndruma i susine. Discipolii vor iniia procesul,
solicitnd ndrumare unuia din mentorii voluntari.
c) Mentorat de grup mentorul lucreaz cu patru pn la ase discipoli n acelai timp.
Grupul se ntlnete o dat sau de dou ori pe lun pentru a discuta diverse subiecte de
interes.
d) Mentorat bazat pe instruire modelul este direct legat de un program de training, i
presupune ca activitatea dintre mentor i discipol s se desfoare doar pe perioada

29

instruirii i s se axeaze pe subiectul i tema cursului. Este modelul cel mai apropiat de
coaching.
e) Mentorat de la egal la egal un model adresat tinerilor i noilor angajai care vizeaz
mai mult integrarea la locul de munc.
f) Mentorat rsturnat acest model altur manageri seniori (n rolul de discipol) cu
angajai mai tineri (n rolul de mentori) cu scopul de a informa i ine la curent
generaia mai n vrst cu noile tehnologii sau tendine.
g) Mentorat executiv este cel mai potrivit model pentru formarea succesorilor,
reducerea exodului de inteligen i pentru a pstra cunotinele i bunele practici.
Aa cum se observ din modelele prezentate, programele de mentorat sunt diverse i
se pot adapta uor oricrei organizaii. Procesul de alegere a celui mai potrivit model, pentru
a fi implementat n organizaie, este considerat extrem de dificil i necesit atenie sporit din
partea echipei de program de mentorat.
2.2. Etapele proiectrii i implementrii programelor de mentorat n organizaia
bazat pe cunoatere
Proiectarea i implementarea unui program de mentorat presupune parcurgerea mai
multor etape care se succed logic i sunt interconectate. Figura 1 v prezint un model format
din 5 etape. Fiecare etap prezint anumite provocri care pun la ncercare dibcia echipei de
program de mentorat i care pot influena semnificativ succesul sau insuccesul programului.
n cele ce urmeaz vom detalia fiecare etap cu subetapele sale i vom evidenia provocrile
posibile de ntmpinat.
1) Proiectarea programului de mentorat
a) Numirea unui Manager de Program de Mentorat (MPM) se pot ntmpina greuti n
gsirea persoanei potrivite pentru acest rol. Managerul de program de mentorat este, de
regul, un angajat apreciat i respectat de majoritatea colegilor, un om corect i
responsabil. n cele mai multe cazuri acest rol este atribuit managerului de resurse umane
sau unui angajat al departamentului resurse umane.
b) Formarea unei echipe de program de mentorat o alt provocare poate fi alegerea a 4-6
colegi din diferite departamente care s se alture Managerului de Program de Mentorat
n organizarea, planificarea, monitorizarea i evaluarea activitii de mentorat.
c) Analiza nevoii de mentorat a angajailor Echipa de program va realiza un studiu, o
scurta cercetare pe baz de chestionar privind nevoia de mentorat a angajailor.
Rezultatele sale vor fi folosite n etapa urmtoare. Aa cum evideniaz cercetarea
noastr, prezentat succint n paragraful 4, nevoia de mentorat difer funcie de
numeroi factori (vrst, vechime n munc, nivel al educaiei i stil de nvare) iar
mentorii necesit abiliti specifice care s le permit ndrumarea discipolilor cu succes.
d) Stabilirea scopului i obiectivelor programului una din cele mai importante sarcini ale
echipei de program este stabilirea scopului i obiectivelor programului de mentorat.
Obiectivele programului de mentorat vor fi formulate pentru a susine atingerea
obiectivelor strategice ale ntregii companii. Astfel se poate viza fie dezvoltarea unor
abiliti specifice ale angajailor, fie planificarea succesorilor pentru posturile de
conducere sau gsirea unor noi talente care s poat fi formate pentru posturi cheie, etc.
e) Alegerea unui model de mentorat potrivit organizaiei echipa de program va analiza
modelele de mentorat i va decide care dintre ele se potrivete cel mai bine pentru
organizaia lor innd cont i de obiectivele stabilite pentru programul de mentorat.
Aceast etap necesit mult atenie din partea echipei de program ntruct alegerea
greit a modelului de mentorat poate duce la insuccesul programului. De asemeni se
poate reveni la aceast etap dup recrutarea mentorilor i a discipolilor, dac se constat
c numrul mentorilor este semnificativ mai mic dect cel al discipolilor i se poate
adopta un model adecvat noilor situaii.
30

Figura 1. Etapele proiectrii i implementrii programelor de mentorat

2) Recrutarea i selecia mentorilor i discipolilor
a) Stabilirea criteriilor de selecie a mentorilor i discipolilor echipa de program va
stabili un sistem de selecie a mentorilor, bazat pe criterii clare, innd cont de obiectivele
programului de mentorat. Criteriile pot fi legate de performana angajatului, vechimea la
locul de munc, disponibilitatea de a ajuta pe alii, etc. Pentru selecia discipolilor
criteriile vor fi stabilite funcie de scopul implementrii programului de mentorat.
b) Promovarea programului n ntreaga companie n aceast etap echipa de program
mpreun cu managerii superiori ai organizaiei vor informa toi angajaii cu privire la
implementarea programului de mentorat, perioada n care se va desfura, scopul
activitii, care sunt rolurile i responsabilitile mentorilor i discipolilor, etc. Anunul
implementrii programului de mentorat se poate face prin email, afiarea n locuri
vizibile, prezentarea la edine, etc. Promovarea programului de mentorat ce va fi
implementat n organizaie este un factor cheie n succesul su.
31

c) Recrutarea mentorilor i discipolilor pentru aceast etap echipa de program va

ntocmi fie de nscriere care va fi completat de toi cei care doresc s fie mentori sau
discipoli n program. Fia de nscriere a viitorilor mentori va solicita informaii detaliate
privind motivaia de a intra n programul de mentorat, disponibilitatea de a desfura
activiti cu discipolii, despre personalite i pasiuni, etc. Calitatea activitii de mentorat
depinde de implicarea i dorina mentorilor de a ndruma. Profesionalismul i experiena
mentorului sunt criterii eseniale. Recrutarea discipolilor se face n funcie de obiectivele
programului de mentorat. De exemplu, dac se urmrete integrarea mai rapid a noilor
angajai, se va folosi criteriul vechime n organizaie; dac scopul programului de
mentorat este creterea performanelor angajailor, se va folosi criteriul performan, i
vor fi selectai automat angajaii cu rezultate slabe n perioada de timp anterioar, luat n
considerare; dac se dorete n formularul de aplicaie pentru a deveni discipol,
angajatul va fi ntrebat care sunt principalele atribute pe care el le caut la un mentor, ce
fel de sprijin i dorete de la mentorul su (informaii, suport moral, s i dezvluie
trucuri profesionale, etc.), despre preferina de a avea un mentor de acelai sex sau nu, i
alte informaii care s poat fi utilizate n etapa urmtoare. Fiele de nscriere sunt
instrumente extrem de utile n procesul de selecie i formarea echipelor.
d) Selecia mentorilor i discipolilor este un proces amplu, care necesit atenie sporit. n
funcie de tipul de mentorat ales se stabilete i numrul mentorilor necesari (ex: n cazul
mentoratului unu la unu este nevoie de numr egat de mentori i discipoli; n cazul
mentoratului n grup, numrul mentorilor va fi proporional mai mic dect cel al
discipolilor, funcie de numrul membrilor ntr-un grup). n unele cazuri se poate
constata un numr mai mic de candidai nscrii, pentru rolul de mentor, dect necesar. n
aceast situaie se poate redeschide apelul de recrutare mentori (dac firma dispune de
personal suficient) sau alegerea unui alt tip de program de mentorat pentru a fi
implementat. Viitorii mentori vor fi intervievai unul cte unul de ctre echipa de
program de mentorat pentru a le cunoate experiena, interesele i calificrile pe care ei
le-ar putea utiliza n acest rol. Evident, nu toi solicitanii vor fi n mod automat potrivii
pentru a fi mentori. Se vor organiza i interviuri cu discipolii cu scopul de a le cunoate
mai bine nevoile, interesele, preferinele i ateptrile pe care le au de la mentori.
Informaiile obinute din fiele de nscriere i interviuri vor constitui baza pentru
formarea perechilor mentor - discipol.
3) Organizarea programului de mentorat
a) Formarea/Potrivirea perechilor echipa de program are acum cea mai dificil sarcin: de
gsire a perechilor cu compatibilitate maxim. Pe baza informaiilor din fiele de nscriere
i a interviurilor se caut mentorii care rspund cel mai bine nevoilor discipolilor dar care,
n acelai timp, au i pasiuni sau trsturi comune. De exemplu pasiunea pentru fotbal a
mentorului i discipolului, i poate apropia mai mult i mai repede pe cei doi, dect
cunotinele mentorului n utilizarea unui echipament nou de producie. Mentorul va fi
informat despre pasiunile comune cu cele ale discipolului i va utiliza acest avantaj pentru
a-l atrage pe novice n diverse activiti astfel nct s se poat crea legtura de ncredere
ntre ei mai rapid.
b) Instruirea mentorilor i discipolilor echipa de program va organiza sesiuni de training cu
mentorii pentru a-i nva despre organizarea i conducerea ntlnirilor cu discipolul,
despre comunicarea n relaia de mentorat, despre responsabilitile sale, despre modul de
stabilire a obiectivului activitii de mentorat i cum s urmreasc constant drumul spre
atingerea lui, etc. Mentorii vor primi instruciuni cu privire la regularitatea i durata
ntlnirilor cu discipolii, se va preciza dac ntlnirile se pot desfura n timpul
programului de lucru sau n afara acestuia i vor primi cteva instrumente specifice
activitii de mentorat: jurnalul mentorului, fie de raportare a activitii, fie de evaluare a
relaiei, etc. Discipolii vor beneficia de o sesiune de instruire cu scopul de a alfa de la
32

echipa de program de mentorat informaii detaliate despre programul de mentorat,

responsabiliti i drepturi, modul de desfurare al activitii. Cea mai mare provocare
este stabilirea limitelor rspunderii mentorilor i asumarea lor de ctre discipoli.
4) Implementarea programului de mentorat
a) Desfurarea activitilor de mentorat este etapa cea mai lung, care dureaz ntre 9 i
12 luni, timp n care mentorii i discipolii se ntlnesc periodic, conform unui program
stabilit de comun acord. Echipele mentori-discipoli sau perechile mentor-discipol vor
stabili nc de la prima ntlnire obiectivele individuale ale grupului/perechii. Rolul
mentorului este de a ndruma discipolii/discipolul n drumul spre atingerea acestui
obiectiv. Pentru a marca demararea activitilor n cadrul programului de mentorat, echipa
de program poate organiza un eveniment/o gal, care va aduna mentorii i discipolii. La
acest eveniment se vor dezvlui perechile mentor-discipol. nchiderea activitilor de
mentorat se poate realiza la fel, prin organizarea unui eveniment/unei gale care s
marcheze finalul activitilor mentor-discipol. Relaia mentor-discipol se ncheie n mod
oficial. Mentorii vor fi instruii cum s ncheie activitatea cu discipolul, ntr-o manier
amiabil i pozitiv. Cea mai mare provocare n aceast etap revine mentorilor deoarece
ei vor trebui s ncheie relaia cu discipolul/discipolii sau dac discipolul dorete
prelungirea activitilor, s stabileasc clar noile reguli pentru o relaie informal, care nu
necesit stabilirea unor obiective i fixarea unor ntlniri regulate. Succesul activitii de
mentorat depinde n mare msur de implicarea mentorului n relaie i de deschiderea i
ncrederea manifestat de discipol. n cercetarea prezentat n paragraful 4 s-a evideniat
c nu toate persoanele care au beneficiat de ndrumarea unui mentor doresc repetarea
experienei. Acest aspect ne poate indica faptul c experiena de mentorat nu a fost una
pozitiv pentru discipol.
b) Monitorizarea programului echipa de program va monitoriza activitatea mentorilor i a
discipolilor, se va asigura c relaia celor doi este bun, c ntlnirile sunt periodice
conform prevederilor programului i c angajamentul unuia fa de cellalt este respectat.
Se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, fie de observare, raportul mentorului, etc.)
pentru a determina succesul relaiilor dintre mentori i discipoli, i, acolo unde este cazul,
se vor lua msuri corective.
c) Evaluarea programului - Pentru evaluare se vor utiliza diverse instrumente (chestionare,
ghiduri de interviu, rapoarte, fie de observare, etc.) care s ofere o imagine ct mai clar
asupra activitii de mentorat i care s poat msura succesul sau insuccesul programului,
puncte tari i puncte slabe.
5) Feedback Echipa de program va ntocmi un raport privind activitatea de mentorat.
Raportul va fi adresat conducerii organizaiei i va conine informaii privind evaluarea
programului de mentorat i aciuni de corectare a erorilor sau perfecionare i mbuntire
continu a proceselor. Funcie de feedback-ul obinut se poate decide implementarea unui
nou program de mentorat, ceea ce presupune reluarea etapelor. Urmtorul program ce va fi
implementat n aceeai organizaie va avea un succes i mai mare dect cel anterior, datorit
experienei acumulate de echipa de program dar i a familiarizrii angajailor cu acest timp de
activitate.
Parcurgerea acestor etape pune la ncercare abilitile echipei de program de mentorat.
De aceea este nevoie de oameni instruii care s conduc o astfel de activitate. Pe ct de
amplu este, programul de mentorat aduce beneficii multiple organizaie, i merit din plin
investiia de timp i efortul depus de membrii echipei de program i mentori.

33

3. Metode de implementare a mentoratului n organizaia bazat pe cunoatere

studii de caz
Reamintim c mentoratul este pentru toi i se poate aplica n orice tip de organizaie.
Aceast seciune este dedicat exemplelor de bune practici ale unor organizaii care
implementeaz sau au implementat programe de mentorat. Diversitatea domeniilor de
activitate ale organizaiilor din exemplele ce vor fi prezentate a fost aleas n scopul de a
marca flexibilitatea i interdisciplinaritatea programelor de mentorat. Indiferent de forma de
program aleas, activitatea de mentorat are la baz ndrumare i suport pentru dezvoltare
profesional i personal. Cele patru studii de caz prezint exemple de mentorat unu la unu,
mentorat de la egal la egal i mentorat n grup.
a) The Nightingale Mentoring Program (Programul de Mentorat Privighetoarea)
Privighetoarea este programul de mentorat al Universitii Malm, Suedia, iniiat n
anul 1997. n cadrul programului, studeni ai universitii sunt mentori pentru elevi, cu vrste
cuprinse ntre 8 i 12 ani, din oraul Malm. Mentorul i copilul se ntlnesc sptmnal timp
de 8 luni. n timpul ntlnirilor ei discut i fac activiti. Programul este bazat pe ideea de
beneficiu mutual beneficiu pentru elev i mentor. Scopul pe termen lung al programului
este de a oferi eleviilor ansa de a considera nscrierea la universitate atunci cnd va veni
timpul. Programul Privighetoarea este centrat pe elev. Unul din obiectivele sale este de a
ntri stima de sine a copiilor. Activitatea de mentorat presupune ca mentorul s stabileasc o
relaie i cu coala elevului, prinii, fraii sau prietenii lui.
Pn n prezent peste 2000 de studeni i elevi au participat la program n oraul
Malm. Acum, tineri care au fost discipoli cu ceva timp n urm, n momentul de fa
studeni ai Universitii Malm, doresc s devin mentori pentru ali elevi.
Programul de mentorat urmrete s valorifice diversitatea etnic i social a
comunitii i a Universitii Malm. Mentorii i elevii care particip la program provin din
diferite pri ale lumii.
n anul 2002, Programul Privighetoarea a primit Premiul Diversitii i Integrrii
oferit de Primria oraului Malm. Programul a strnit interes la nivel internaional. n anul
2006, programul a fost finanat de Comisia European pentru a rula n alte apte orae din
Europa. De atunci s-a rspndit n 20 de locaii din Suedia i Uniunea European.
Detalii: http://nightingalementoring.org/?page_id=2
b) Programul Mentorat pentru performan
Programul Mentorat pentru performan a fost lansat n luna octombrie 2014 de
Fundaia Comunitar Iai n parteneriat cu Primria Municipiului Iai. Prin intermediul
acestui proiect, Fundaia Comunitar Iai urmrete s faciliteze dezvoltarea psihosocial
armonioas a tinerilor de gimnaziu i liceu, cu rezultate deosebite la nvtur, dar cu o
situaie material precar, n vederea susinerii acestora n drumul spre excelen n educaie.
Prin Fondul de Burse, Fundaia Comunitar Iai ofer burse anuale de 2.000 lei tinerilor cu
performane colare i extracolare, ns cu situaii financiare precare. De asemenea, se
ncurajeaz continuarea studiilor pre-universitate, dar i dezvoltarea personal i profesional
a elevilor. Particularitatea Fondului de Burse este aceea c fiecare bursier este susinut de un
donator individual care, pe lng sprijinul financiar, i ofer i un sprijin moral, devenindu-i
astfel mentor i ajutndu-l n procesul de dezvoltare personal.
Pentru a facilita procesul de mentorat, s-a lucrat cu un specialist n domeniul
psihoterapiei i dezvoltrii personale care a identificat nevoile i soluiile unei relaii bursiermentor.
n cadrul proiectului s-a realizat un ghid de bune practici n mentoratul cu persoane
tinere. Ghidul de Mentorat este destinat donatorilor din cadrul Fondului de Burse i i
propune s fie un instrument de suport care s stea la baza dezvoltrii relaiilor ulterioare de
34

mentorat cu bursierii Fundaiei i pentru alte ONG-uri ieene care ofer burse sau dein
programe de mentorat pentru tineri.
Ghidul a fost lansat n luna decembrie 2014 i a fost distribuit n mod gratuit n 200 de
exemplare, ctre mentorii Fondului de Burse, prinii i profesorii bursierilor, ct i ONGurilor locale care lucreaz cu persoane tinere.
Detalii: http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
c) Proiectul FORMULA
Proiectul FORMULA (Facilitating Opportunities using Role Models to Underpin
Learning for Adults who are socially excluded - Facilitarea de oportuniti pentru adulii care
sunt exclui social, utiliznd modele care s constituie o baz de nvare) a fost un proiect
multilateral Grundtvig, co-finanat prin Programul de nvare pe tot parcursul vieii al
Comisiei Europene, n perioada 2013- 2014. Proiectul a avut ca scop dezvoltarea unei reele
de ndrumare a adulilor bazat pe principiul mentoratului de la egal la egal, care s ajute
adulii n "deinerea" nvrii i a propriului lor progres. Proiectul este inedit prin aceea c
ncurajeaz participarea la educaie i formare a grupurilor dezavantajate (din punct de vedere
social, economic, etnic, etc.).
Pornind de la faptul c "modelul" ofer o surs de inspiraie i poate motiva persoanele
s aib succes, partenerii de proiect (din Scoia, Romnia, Republica Ceh, Suedia i Spania)
au ncercat s stabileasc, n rile lor, un sistem n care adulii pot aciona n calitate de
"modele de urmat", pentru a ajuta la dezvoltarea persoanelor dezavantajate. Pentru aceasta s-a
realizat o cercetare privind nevoia de mentorat. Au fost intervievai peste 600 de aduli pentru
a descoperi punctele lor de vedere cu privire la ndrumarea de ctre un mentor i dac a avea
un mentor i-ar ajuta sau i-ar fi ajutat s progreseze n studiile lor. Rspunsurile au fost
covritor majoritare n favoarea sprijinului prin mentori. Aceste rspunsuri au ajutat
partenerii de proiect n dezvoltarea materialelor suport pentru formare (Manualul
Facilitatorului i Ghidul Mentorului).
Mentorii beneficiari ai proiectului FORMULA au nfiinat Reeaua Adulilor
Voluntari. Reeaua funcioneaz ca un grup deschis pe Facebook, oferind sprijin suplimentar
pentru mentorii voluntari.
Toi partenerii de proiect s-au implicat n dezvoltarea i testarea materialelor pentru a
se asigura c acestea vor funciona pentru o gam larg de limbi i culturi. Programul a fost
flexibil, permind fiecrui partener i fiecrei comuniti participante s se adapteze i s
livreze cea mai bun soluie pentru situaia sa particular. Au fost instruii n total 145 de
mentori.
Competenele stabilite pentru "modelele de urmat" sunt foarte asemntoare cu cele
ale mentorului tradiional: ascultare, consiliere, ajutor practic n alegerea unui curs i ajutor la
citit i scris, capacitatea de a asculta, empatia, s pun ntrebri eficiente, s sintetizeze, s
incite, s-i motiveze i s fac activiti mpreun.
Detalii: www.formulamentoring.eu
d) Proiect Inovare i dezvoltare n structurarea si reprezentarea cunoaterii prin
burse doctorale i postdoctorale
Proiectul Inovare i dezvoltare n structurarea si reprezentarea cunoaterii prin burse
doctorale i postdoctorale, este un proiect POSDRU, implementat de Academia Romn n
parteneriat cu alte 4 instituii de nvmnt superior din Romnia i Grecia, n perioada 20142015. Proiectul i propune formarea i perfecionarea cercettorilor aflai la nceput de carier
i susinerea acestora pentru a urma i dezvolta o carier performant, competitiv i
inovatoare n cercetare, astfel nct acetia s poat rspunde necesitilor societale actuale i
s se poat integra n sistemul european de cercetare.
Grupul int al proiectului este format din 84 de doctoranzi i 56 de doctori (absolveni
n ultimii cinci ani) care se mpart n 14 grupe de cercetare pe domenii prestabilite (filosofie,
35

etic, economie, sociologie, tiine tehnice, etc). Activitatea grupelor de cercetare este
coordonat de doi tutori (experi n domeniul temei de cercetare).
Rolul tutorilor este de coordonare, ndrumare i suport a membrilor grupei de cercetare
n realizarea propriilor lor teme de cercetare i dezvoltarea lor ca oameni de tiin.
ndrumarea se realizeaz prin edine i ntlniri periodice, individuale i de grup, pentru a
monitoriza progresul i direciile de cercetare ale membrilor grupei. Astfel, activitatea
tutorilor este echivalent cu cea a unui mentor: ei sunt experi n domeniul de cercetare ce
ndrum tinere talente pentru dezvoltarea profesional, dar n acelai timp i pregtesc din
punct de vedere personal pentru o carier nou, n cazul unora, sau o carier mai bogat n
cazul altora.
Detalii: http://proiectidsrc.acadiasi.ro/
4. Analiz privind nevoia de mentorat - studiu realizat n oraul Iai
4.1. Motivaie i obiective
Aa cum reiese din etapele de implementare a programelor de mentorat, prima sarcin
a echipei de program este analiza nevoii de mentorat. Aceasta se poate face cu ajutorul unui
chestionar, adresat angajailor, care i propune s adune informaii cu privire la nevoia
acestora de ndrumare i suport din partea unui mentor.
Nevoia de mentorat difer funcie de mai muli factori, de aceea este nevoie de
adaptarea fiecrui program de mentorat i potrivirea perechilor mentor-discipol innd cont de
particularitile discipolilor privind stilul de nvare, vrst, vechime n munc, nivel al
educaiei, etc. Aceast afirmaie este susinut de cercetarea pe care o prezentm n acest
capitol.
Studiul de fa i propune s identifice nevoia angajailor de ndrumare i suport din
partea unui mentor pentru dezvoltare personal i profesional. Pentru atingerea acestui
obiectiv am formulat cinci ipoteze de cercetare ce vor fi testate n continuare.
Ipotezele de cercetare sunt:
1. Angajaii caut ndrumare i suport pentru dezvoltare personal i profesional
2. Nevoia de mentorat difer n funcie de vechimea n munc fiind mai mare pentru cei
aflai la nceput de carier.
3. Nevoia de mentorat difer n funcie de vrsta individului fiind mai mare la cei mai
tineri
4. Nevoia de mentorat difer n funcie de nivelul de educaie al individului
5. Nevoia de mentorat difer n funcie de stilul de nvare al individului fiind mai mare
pentru cei care nva mai bine alturi de alii dect cei care nva mai bine singuri.
4.2. Datele utilizate
Pentru realizarea studiului s-a conceput un chestionar, cu 22 de ntrebri, care a fost
completat de 146 de respondeni. Grupul int ales pentru completarea chestionarului este
format din angajai ai unor organizaii care i desfoar activitatea n oraul Iai. S-a urmrit
diversitatea grupului int de aceea s-au oferit spre completare maxim 10 chestionare ntr-o
organizaie. Astfel se justific diversitatea domeniilor de activitate a respondenilor.
Analiza descriptiv a datelor
Aa cum arat figura 2, eantionul de 146 de respondeni este format din 68% Femei
(respectiv 100 de persoane) i 32% de Brbai (respectiv 46 de persoane).
Distribuia respondenilor funcie de nivelul de studii (figura 3) ne arat c doar 8% sunt
absolveni de studii medii, iar restul absolveni de studii superioare (Licen 48%, Master
30%, Doctorat 13%). Se observ c cea mai mare pondere o au absolvenii de Licen.
Menionm c un respondent nu a precizat nivelul su de studii.

36

Figura 2. Distribuia respondenilor

funcie de sex

Figura 4. Distribuia respondenilor

funcie de vrst

Figura 6. Distribuia respondenilor funcie

de vechimea n munc

Figura 3. Distribuia respondenilor funcie

de nivelul de studii

Figura 5. Distribuia respondenilor funcie

de vrst i sex

Figura 7. Distribuia respondenilor funcie

de vechimea n organizaia n care activeaz

n figura 4 am reprezentat repartizarea respondenilor pe categorii de vrste. Datele arat

c 68% (100 persoane) sunt tineri, cu vrste cuprinse ntre 18 i 40 de ani, iar restul de vrst
medie. Figura 5 arat distribuia respondenilor funcie de vrst i sex. Se remarc slaba
reprezentare a brbailor n categoriile 18-25 ani i peste 51 ani.
Din distribuia respondenilor funcie de vechimea n munc (figura 6) se poate vedea c
56% (82 de persoane) dintre respondeni au vechime mai mare de 10 ani. Dintre acetia doar
62% (reprezentnd 51 de persoane) activeaz n aceeai organizaie de mai bine de 10 ani.
Din figura 7 se observ c 35% (reprezentnd 51 persoane) dintre respondeni activeaz
de mai bine de 10 ani n aceeai organizaie, 33% (reprezentnd 48 persoane) au o vechime
cuprins ntre 3 i 10 ani, 14% (reprezentnd 20 persoane) au o vechime cuprins ntre un an
i trei ani, iar 18% (reprezentnd 26 persoane) o vechime de pn ntr-un an.
37

Din distribuia respondenilor pe domeniu de activitate (Tabelul nr. 2) se poate vedea c

ponderea cea mai mare a respondenilor este din domeniul nvmnt (30%) i urmat de
Comer (17%). Celelalte domenii de activitate Servicii, Producie i Altele (Industrie, Cultur,
Administraie public, IT etc.) au fost reprezentate ntr-un procent mai mic de 15%. Not: trei
respondeni nu au precizat domeniul de activitate al organizaiei la care lucreaz.
Tabelul nr. 2.
Distribuia respondenilor funcie de domeniul de activitate
Domeniu de
Frecvena
Procent
Cumul
activitate
Servicii
21
14.69
14.69
Comer

23

17.48

32.17

Producie

15

10.49

42.66

nvmnt
Altele
Total

43
39
143

30.07
27.27
100.00

72.73
100.00

Figura 8 arat distribuia respondenilor funcie de mrimea organizaiei n care activeaz.

Se observ c 87% dintre acetia lucreaz ntr-o companie mai mare de 50 de angajai. n
cercetarea noastr este important ca numrul angajailor dintr-o organizaie s fie mare (peste
50 de angajai), astfel nct programele de mentorat pot fi implementate. Un program de
mentorat ruleaz cu minim 10 perechi mentor-discipol.

Figura 8. Distribuia respondenilor funcie

de mrimea organizaiilor n care activeaz

Figura 9. Distribuia respondenilor

funcie de dorina de a avea un mentor

4.3. Analiza empiric i testarea ipotezelor

Pentru a testa prima ipotez de cercetare am calculat ci dintre respondeni i
doresc s aib un mentor. Figura 9 ne arat c din totalul de 146 de persoane, 85% dintre
indivizii chestionai i doresc un mentor, ceea ce confirm prima noastr ipotez de
cercetare conform creia angajaii caut ndrumare i suport pentru dezvoltarea personal i
profesional.
Respondenii care au afirmat c i doresc s fie ndrumai de un mentor au precizat ce
fel de ateptri au de la mentori bifnd variantele oferite. Distribuia rspunsurilor funcie de
vrst se poate vedea n tabelul 3. Astfel se observ c toi respondenii caut la un mentor
ajutor pentru mbuntirea cunotinelor n domeniul de lucru, acest rezultat fiind pe primul
loc sau al doilea funcie de vrsta indivizilor. Urmtoarele opiuni pe categorii de vrste sunt:
tineri ntre 18 i 25 de ani se ateapt n proporie de 80% ca mentorul s le mprteasc
unele secrete profesionale, cei cu vrste cuprinse ntre 26 i 50 de ani caut la un mentor
38

dezvoltarea abilitilor necesare locului de munc, n proporie de 57.65% (26-40 ani) i

63.33% (41-50 ani), iar cei peste 50 de ani au nevoie de ndrumare din partea unui mentor.
Tabel nr. 3.
Distribuia ateptrilor de la un mentor n funcie de vrst
Ateptri de la un mentor

18-25 ani
Frecv. %

S m asculte
S mi dea sfaturi
S m ndrume
S m ajute n proiectarea carierei
S ma ajute s ma integrez n colectiv
S ma ajute s neleg mai bine cutura organizaional
S m introduc n colectivul de munc
S m ajute n dezvoltarea abilitilor necesare locului
de munc
S mi dezvluie secrete ale meseriei
S m ajute s mi mbuntesc cunotinele n
domeniul n care activez

26-40 ani
Frecv. %

41-50 ani
Frecv. %

Peste 50 ani
Frecv. %

15
15
15
15
15
15
15

46.67%
40.00%
60.00%
33.33%
13.33%
60.00%
20.00%

85
85
85
85
85
85
85

38.82%
42.35%
56.47%
34.11%
30.59%
40.00%
22.35%

30
30
30
30
30
30
30

40.00%
33.33%
50.00%
50.00%
10.00%
36.67%
6.67%

16
16
16
16
16
16
16

25.00%
25.00%
50.00%
31.25%
31.25%
31.25%
12.50%

15

66.67%

85

57.65%

30

63.33%

16

31.25%

15

80.00%

85

50.59%

30

53.33%

16

37.50%

15

80.00%

85

67.06%

30

60.00%

16

62.50%

Pentru a testa cea de-a doua ipotez de cercetare vom analiza distribuia celor care
doresc n prezent un mentor n funcie de sex i vechime n munc. Tabelul 4 ne arat c 90%
dintre femei ar dori s aib un mentor, n timp ce procentul brbailor este ceva mai mic, de
73.91%. Interesant este faptul c numrul celor care i doresc un mentor este mai mare n
rndul celor care au o experien de munc de peste 10 ani (58,82% brbai i 55.56% femei)
fa de cei a cror experien de munc este mai mic, ntre 3 i 10 ani (23.53% brbai i 20%
femei). Se observ c, aproape toi cei cu experien de munc sub 3 ani (96.55%,
reprezentnd 28 de respondeni din totalul de 29 aflai n aceast categorie) i-au exprimat
dorina de a avea un mentor. Aadar cei aflai la nceputul carierei i doresc mai mult s
beneficieze de ndrumare i suport pentru dezvoltare personal i profesional. Aceste date
confirm a doua noastr ipotez de cercetare conform creia nevoia de mentorat este mai
mare la cei aflai la nceput de carier.
Tabelul nr. 4.
Distribuia celor care doresc n prezent un mentor n funcie de sex i vechime n munc
Vechime n munc
Vrei
Femei
Brbai
mentor?
ntre 3 i
Peste 10
ntre 3 i
Peste 10
Sub 3 ani

DA
NU
Total

0
0.00
0.00
22
24.44
100.00
22
22.00
100.00

10 ani

4
40.00
18.18
18
20.00
81.82
22
22.00
100.00

ani

6
60.00
10.71
50
55.56
89.29
56
56.00
100.00

Total

10
100.00
10.00
90
100.00
90.00
100
100.00
100.00

Sub 3 ani

1
8.33
14.29
6
17.65
85.71
7
15.22
100.00

10 ani

5
41.67
38.46
8
23.53
61.54
13
28.26
100.00

ani

6
50.00
23.08
20
58.82
76.92
26
56.52
100.00

Total

12
100.00
26.09
34
100.00
73.91
46
100.00
100.00

Pentru a testa ipoteza a treia de cercetare am grupat cele patru categorii de vrste
definite n chestionar (18-25 ani, 26-40 ani, 41-50 ani, peste 50 ani) n doar dou categorii:
tineri (vrste cuprinse ntre 18 i 40 de ani) i vrst medie (peste 41 de ani).

39

Aa cum arat datele din tabelul 5 nu exist diferene semnificative din punct de
vedere statistic (P-value = 0.4865) ntre tineri i cei de vrst medie n ceea ce privete nevoia
de mentorat. Astfel ipoteza a treia nu se confirm.
Tabelul nr. 5.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst
Vrst
Frecvena
Procent
Tineri
100
85.00
Vrst medie
46
84.78
Total
146
84.93
Diferena
0.0217
P-value = 0.4865
n continuare am extins analiza pentru a investiga dac exist diferene semnificative
ntre femei i brbai din aceeai categorie de vrst n ceea ce privete nevoia de mentorat.
Rezultatele analizei sunt prezentate n tabelul 6.
Pentru prima categorie de vrst, tineri, diferena este pozitiv, femeile manifestnd o
nevoie mai mare de mentorat dect brbaii, valoarea fiind semnificativ din punct de vedere
statistic (P-value = 0.0012). n schimb pentru cei de vrst medie, nu exist diferene
semnificative (P-value = 0,4923) ntre femei i brbai n nevoia acestora de a avea mentor.
Tabelul nr. 6.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst i sex
Tineri
Vrst medie
Frecvena
Procent
Frecvena
Procent
Femei
67
92.53
33
84.84
Brbai
33
69.69
13
84.61
Total
100
85.00
46
84.78
Diferena
22.84
0.23
P-value = 0.0012
P-value = 0.4923
Pentru a studia dac participarea ntr-un program de mentorat este ntotdeauna
pozitiv/benefic pentru discipoli am analizat, n funcie de vrst, comparativ rspunsurile la
dou ntrebri: ai beneficiat de ndrumarea unui mentor? i n prezent dorii un mentor?
Tabelul nr. 7.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst i sex
Vrsta
respondenilor
18-25 ani
26-40 ani
41-50 ani
Peste 50 ani
Total

Respondeni care au
beneficiat de
ndrumarea unui
mentor
7
37
14
8
66

Din care n prezent i

mai doresc s fie
ndrumai de un mentor

Din care n prezent NU i

mai doresc s fie ndrumai
de un mentor

7
33
12
7
59

0
4
2
1
7

Din tabelul 7 se observ c doar 66 de persoane din totalul de 146, reprezentnd 45%,
au avut parte de ndrumarea unui mentor. Rspunsurile lor referitoare la contextul i perioada
de timp n care au beneficiat de mentorat au fost prezentate la sfritul paragrafului 1.
De remarcat este faptul c din 66 de persoane care au avut un mentor, 7 nu i mai
doresc s repete experiena de nvare. Distribuia celor care nu i mai doresc repetarea
experienei de mentorat este: 3 persoane cu vrste peste 41 de ani i 4 persoane cu vrste ntre
26 i 40 de ani. Acest rezultat poate fi interpretat astfel: respondenii cu vrsta peste 40 de ani
sunt persoane cu experien n munc, deci sunt experi i nu mai au nevoie de ndrumare i
suport din partea unui mentor, ei nii pot fi mentori pentru alii. Refuzul respondenilor
40

tineri, cu vrste cuprinse ntre 26 i 40 de ani, de a mai fi ndrumai de un mentor poate fi

interpretat ca dorina lor de a nu mai repeta o experien negativ, ce demonstreaz c nu toate
activitile de mentorat au success.
A patra ipotez de cercetare se refer la faptul c nevoia de mentorat difer n
funcie de nivelul de educaie al individului, i, de asemenea, poate varia ntre brbai i
femei. Pentru a testa aceast ipotez, vom utiliza tabele de contingen (cross-tab) - un
instrument folosit n special cnd avem de-a face cu variabile ordinale sau nominale, aa cum
este cazul de fa. Testul de semnificaie statistic utilizat l reprezint Pearson - chi2, prin
care se testeaz ipoteza nul: ntre cele dou variabile analizate, nevoia de mentorat i nivelul
de educaie, nu exist nici o legtur.
Avnd n vedere c, n cazul nostru, variabilele sunt nominale, vom utiliza n plus fa
de testul Pearson, i testul Cramers V, care ofer un indiciu cu privire la ct de strns este
legtura dintre cele dou variabile nominale.
Mai jos prezentm analiza de corelaie aferent ipotezei: nevoia de mentorat difer n
funcie de nivelul de educaie al individului. Nevoia de mentorat reprezint variabila
dependent. Nivelul de educaie reprezint variabila independent, iar sexul variabila
noastr de control.
n cazul femeilor (tabelul 8), valoarea testului Pearson chi2 este de 1.27, iar valoarea
lui p (p-values) este de 0.736, n timp ce n cazul brbailor (tabelul 9), valorile statistice sunt
de 6.93 pentru testul Pearson i de 0.074 pentru probabilitatea p-value. Astfel, rezultatele
indic faptul c n cazul femeilor, ipoteza a treia, conform creia ntre nevoia de mentorat i
nivelul de educaie nu exist nici o legtur nu poate fi respins. n schimb, n cazul
brbailor, rezultatele arat c, ntr-adevr, exist o legtur direct ntre nivelul de educaie i
nevoia de mentorat, legtur ce este semnificativ din punct de vedere statistic, nivelul de
ncredere fiind de 90%.
Tabelul nr. 8.
Distribuia femeilor care doresc n prezent un mentor
n funcie de nivelul de educaie
Sex = Femei
Vrei un
mentor?
Studii medii
0
NU
0.00
10
DA
100.00
10
Total
100.00
Pearson chi2(3) = 1.2692

Nivel educaie
Licen
Master
5
3
10.00
11.54
45
23
90.00
88.46
50
26
100.00
100.00
Cramrs V = 0.1132

Total
Doctorat
1
9
7.69
9.09
12
90
92.31
90.91
13
99
100.00
100.00
P-value = 0.736

Tabelul nr. 9.
Distribuia brbailor care doresc n prezent un mentor
n funcie de nivelul de educaie
Sex = Brbai
Nivel educaie
Vrei un
Total
mentor?
Studii medii Licen Master
Doctorat
2
6
3
1
12
NU
100.00
30.00
16.67
16.67
26.09
0
14
15
5
34
DA
0.00
70.00
83.33
83.33
73.91
2
20
18
6
46
Total
100.00
100.00 100.00
100.00
100.00
Pearson chi2(3) = 6.9301
Cramrs V = 0.3881
P-value = 0.074

41

Analiznd valorile testului Cramers V, observm c n primul caz magnitudinea este

mai mic dect n al doilea caz, ceea ce nseamn c legtura dintre cele dou variabile
analizate este mai strns n cazul Brbailor dect cel al Femeilor.
Aadar a patra ipotez de cercetare conform creia nevoia de mentorat difer n
funcie de nivelul de educaie al individului este respins n cazul femeilor i confirmat n
cazul brbailor.
Pentru a investiga dac exist o legtur ntre nivelul de educaie i abilitile pe care
trebuie sa le aib un mentor i considerate a fi importante de ctre respondeni, am realizat
tabelul 10. Variabila de control este, ca i mai sus, sexul respondentului. Respondenii au avut
posibilitatea de a bifa mai multe abiliti, dac le considerau importante, dintre cele 8
enumerate. Lista de abiliti este preluat din chestionarul de nevoi realizat i utilizat n cadrul
proiectului FORMULA, studiu de caz prezentat anterior n paragraful 3.
Rezultatele analizei ne arat n cazul femeilor cu studii medii c cea mai important
abilitate cutat la un mentor este cea de concluzionare. 58% dintre femeile care au doar
studii de licen au apreciat faptul c pentru un mentor cea mai important abilitate este cea de
a participa/organiza activiti interesante. Similar, aceeai calitate este apreciat i de
respondentele cu studii doctorale. n schimb, majoritatea celor cu studii de master au susinut
calitatea empatic ca fiind cea mai important pentru un mentor.
n cazul brbailor nu s-au nregistrat preferine diferite de cele ale femeilor. Brbaii
cu studii medii i cei cu doctorat prefer ca mentorul s organizeze/ participe la activiti
interesante. Diferenele se nregistreaz la brbaii cu studii de master care i doresc, n
proporie de 50%, ca mentorul s le mprteasc din experiena lor i cei cu studii de licen
caut ca mentorul s le insufle competitivitate.
Tabelul nr.10.
Distribuia respondenilor funcie de sex, de nivelul de educaie
i abilitile cutate la un mentor
Nivel educaie femei
Studii
Licen Master Doctorat
medii
8
34
14
6
Bun asculttor
12.90 54.84 22.58
9.68
0
23
18
6
Empatic
0.00 48.94 38.30
12.76
5
25
9
5
Pune ntrebri eficiente
11.36 56.82 20.46
11.36
6
17
11
1
Concluzioneaz
17.14 48.57 31.43
2.86
Abilitile mentorului

Imprtete din
experiena lui
Insufl competitivitate
Motiveaz
Particip/ organizeaz
activiti interesante

Total
62
100.00
47
100.00
44
100.00
35
100.00

Nivel educaie brbai

Studii
Licen Master Doctorat
medii
2
12
10
5
6.90 41.38 34.48 17.24
0
8
10
4
0.00 36.36 45.45 18.18
2
11
9
3
8.00 44.00 36.00 12.00
1
7
7
2
5.88 41.18 41.18 11.76

Total
29
100.00
22
100.00
25
100.00
17
100.00

8
10.96
3
7.50
6
6.67

40
54.79
20
50.00
47
52.22

15
20.55
11
27.50
25
27.78

10
13.70
6
15.00
12
13.33

73
100.00
40
100.00
90
100.00

1
3.13
1
4.76
2
5.13

12
37.50
10
47.62
15
38.46

16
50.00
7
33.33
17
43.59

3
9.38
3
14.29
5
12.82

32
100.00
21
100.00
39
100.00

6
10.34

34
58.62

9
15.52

9
15.52

58
100.00

2
10.53

8
42.11

5
26.32

4
21.05

19
100.00

Pentru a testa ipoteza a cincea de cercetare, conform creia nevoia de mentorat

difer n funcie de stilul de nvare al individului, am folosit o ntrebare din chestionar care
viza modalitatea de nvare a respondenilor. Astfel, fiecare individ a ierarhizat, funcie de
preferine, 6 afirmaii. Am luat n considerare prima opiune a respondentului ca fiind cea care
42

l caracterizeaz cel mai bine. Distribuia rspunsurilor se regsete n tabelul 11. Menionm
c 25 de respondeni au rspuns greit la aceast ntrebare (nu au ierarhizat cele ase afirmaii
ci au notat valoarea 1 prima lor opiune - peste tot unde li se potrivea) motiv pentru care
rspunsurile lor au fost considerate nule.
Am definit dou variabile noi prin mprirea afirmaiilor din tabelul 11 n dou
categorii: indivizi care nv mai bine singuri, denumit Individual i indivizi care nva mai
bine alturi de alii, denumit Grup. Mai departe vom face referire la aceste doua noi
variabile.
Tabelul nr. 11.
Distribuia respondenilor privind modalitatea de nvare care i caracterizeaz cel mai mult
Din care i
Afirmaii
Nr respondeni
Categorie
doresc mentor
Participnd la cursuri de formare
20
20
Grup
Discutnd cu alte persoane
10
8
Grup
Furnd trucuri de la experi
13
11
Grup
Total Grup
43
39
Citind
62
54
Individual
Asistnd la dezbateri publice
3
1
Individual
Prin ncercare/descoperire
13
12
Individual
Total Individual
78
67
Total respondeni
121
106
n tabelul 11 se observ c numrul celor care nva singuri este mai mare, 78
respondeni (reprezentnd 64.46%) dect al celor care nva n grup, respectiv 43 indivizi
(reprezentnd 35.54%).
Distribuia respondenilor funcie de nevoia de mentorat i stilul de nvare arat c
cei care nv mai bine singuri, i doresc un mentor n numr mai mic (85.89%) dect cei
care nv mai bine n grup (90.69%).
n continuare am testat dac aceast diferen este semnificativ din punct de vedere
statistic. Ipoteza conform creia nu exist nici o diferen ntre cele dou grupuri nu a putut fi
respins (P-value = 0,2237). Astfel rezultatele noastre indic c nevoia de mentorat nu difer
n funcie de nivelul de nvare a individului, deci ipoteza numrul cinci nu se confirm.
Folosind noile variabile definite, Grup i Individual, putem analiza cum procedeaz
indivizii n situaia gestionrii unei probleme noi la serviciu funcie de stilul de nvare.
Pentru aceasta respondenii au avut de ierahizat trei afirmaii funcie de obiceiul lor de a
aciune. La fel ca mai devreme, am luat n considerare prima opiune a respondentului ca
fiind cea care l caracterizeaz cel mai bine.
Tabelul nr. 12.
Distribuia respondenilor funcie de cum gestioneaz o problem nou la serviciu
i stilul de nvare
Individual
Grup
Afirmaii
Frecvena Procent Frecvena Procent
Studiez procedurile existente n organizaie sau
52
66.67%
24
57.14%
materiale de specialitate
Solicit ndrumri suplimentare de la eful meu
18
23.08%
13
30.95%
direct
Cer ajutor unui coleg
8
10.25%
5
11.91%
Total
78
100%
42
100%
Meniune: un respondent din categoria grup nu a raspuns la ntrebarea privind
gestionarea situaiilor noi la serviciu, de aceea totalul celor din categoria grup este 42.
43

Tabelul 12 ne arat c studiul procedurilor sau a materialelor de specialitate este

specific celor care nva mai bine individual, iar cei care nva mai bine n grup solicit
ndrumri suplimentare de la eful direct. Numrul celor care solicit ajutor unui coleg atunci
cnd au de a face cu o situaie nou la serviciu este aproximativ egal ntre cele dou stiluri de
invare, diferena fiind n favoarea stilului Grup cu doar 1,66 procente. Acest rezultat,
nregistrat la ultima afirmaie, ntrete rezultatul precedent obinut la cea de-a cincea ipotez
de cercetare subliniind c stilul Grup este mai deschis spre cooperare, nvare i dezvoltare
cu ajutorul unui mentor.
4.4 Consideraii finale
Analiza privind nevoia de mentorat, realizat anterior, demonstreaz c angajaii au
nevoie de mentorat. Aceast afirmaie este susinut de prima ipotez de cercetare care a fost
confirmat de respondenii chestionarului.
Alte ipoteze confirmate sunt cele conform crora nevoia de mentorat difer funcie de
vechimea n munc, manifestndu-se mai mult la cei aflai la nceput de carier i nevoia de
mentorat difer n funcie de nivelul de educaie al individului, mai ales n rndul brbailor.
Nu s-au nregistrat diferene semnificative din punct de vedere statistic n cazul
ipotezelor conform crora nevoia de mentorat difer n funcie de vrsta individului, fiind mai
mare la cei mai tineri, i nevoia de mentorat difer n funcie de stilul de nvare al
individului, fiind mai mare pentru cei care nva mai bine alturi de alte persoane dect cei
care nva mai bine singuri. Totui s-a demonstrat c femeile tinere (cu vrste cuprinse ntre
18 i 40 de ani) caut ndrumare i suport din partea unui mentor mai mult dect brbaii
tineri, c nu toate experienele de mentorat sunt pozitive, dovad fiind refuzul unor
respondeni de a mai avea un mentor, i c persoanele care nva mai bine n grup caut s se
dezvolte cu ajutorul unui mentor mai mult dect persoanele care nva mai bine singure.
Concluzii
Mentoratul este o activitate de care pot beneficia toi cei interesaii. n revizuirea
conceptului de mentorat, Merriam (1983) a concluzionat c fenomenul de mentorat reprezint
lucruri diferite pentru domenii diferite. n timp ce psihologii de dezvoltare au vzut
ndrumarea ca fiind o relaie emoional intens ce contribuie la dezvoltarea adulilor n toate
aspectele vieii, n mediul de afaceri n primul rnd se pune accentul pe modul n care
mentorul poate ghida cariera discipolului su, iar n mediul academic rolul mentorului este
asemntor cu cel al unui profesor. [Ghosh, 2012, p 145]. Aceast afirmaie demonstreaz c
mentoratul n organizaii are rolul de a dezvolta resursele umane cu scopul de a progresa n
carier. Mentorul ghideaz discipolul spre noi orizonturi profesionale.
Tinerii sau persoanele de vrste medii pot gsi n programele de mentorat sprijin i
ndrumare pentru dezvoltare personal i profesional. Exemplele prezentate n aceast
lucrare (paragrafele 1 i 3) arat c programele de mentorat se regsesc n coli, universiti,
organizaii nonguvernamentale i companii. Ele sunt uor de adaptat i se adreseaz unei
game largi de beneficiari.
Organizaiile care i propun implementarea unui program de mentorat pot alege,
dintr-o varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potrivete cel mai bine. Alegerea se
face funcie de numrul de angajai i nevoile acestora, bugetul alocat acestei activiti i
obiectivele strategice ale organizaiei. Se pot implementa programe de mentorat pentru
creterea performanelor salariailor, pentru accelerarea integrrii noilor angajai, pentru
motivarea personalului sau pentru formarea i dezvoltarea viitorilor lideri.
Pentru implementarea programelor de mentorat vom parcurge cele cinci etape
prezentate n paragraful 2. Acestea se succed logic i sunt n relaie de interdependen. Aa
cum reiese din descrierea etapelor, feedback-ul ultima etap, ofer informaii despre
succesul programului de mentorat abia finalizat i ce mbuntiri se pot aduce n noul
44

program ce urmeaz a fi implementat. Aadar reluarea activitii de mentorat nseamn un

nou ciclu proiectare recrutare i selecie organizare implementare feedback.
Experiena acumulat de echipa de program de mentorat va fi de folos la urmtoarele
activiti. n timpul implementrii programelor de mentorat, participanii la program (mentori
i discipoli) vor promova experiena lor celorlali colegi, le vor prezenta activitatea vzut
prin ochii lor i vor sublinia succesul sau insuccesul programului, din punctul lor de vedere.
mprtind altora, fr s se intre n detalii intime ale relaiei mentor-discipol, se
popularizeaz activitatea de mentorat, ce presupune ea i vor contientiza mai muli angajai
de beneficiile ei. Aadar putem spune c urmtorul ciclu de program de mentorat va fi mai
uor de implementat. Dup dou-trei cicluri, adic dup doi-trei ani de implementare a
programelor de mentorat se instaureaz n organizaie cultura de mentorat.
n paragraful 4 am subliniat necesitatea implementrii programelor de mentorat,
din perspectiva angajailor. Nevoia de mentorat a fcut obiectul unei cercetri pe 146 de
respondeni, din 16 organizaii din oraul Iai. Ipotezele cercetrii au favorizat o analiz
obiectiv privind:
- dorina contientizat a adulilor/angajailor de a avea un mentor;
- modul n care vrsta i/sau vechimea n munc pot influena nevoia de mentorat;
- modul n care nivelul educaional influeneaz nevoia de mentorat;
- modul n care stilul de nvare individual poate influena nevoia de mentorat.
Cele patru paragrafe ale lucrrii Metode de implementare a programelor de mentorat
n managementul organizaiei bazat pe cunoatere au descris mentoratul, rolul su n
organizaii i beneficii ale utilizrii sale n organizaiile bazate pe cunoatere, tipuri de
programe de mentorat i etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea lor n organizaii,
au prezentat cteva exemple de mentorat unu la unu, de grup i de la egal la egal i au analizat
nevoia de mentorat a angajailor.
Bibliografie
1. Bell, Chip R., 2008, Manageri i mentori, CurteaVeche, traducere Cristina Gu.
2. Brtianu, Constantin, 2011, Knowledge and Intellectual Capital, Business Excelence,
Bucureti,
3. Dumitracu, Vadim, 2005, Managementul organizaiei: concepte moderne, Iai, Editura
Sedcom Libris.
4. Ehrich, Lisa Catherine, Hansford Brian, 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM, Asia
Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 92-107.
5. Fiatest, 2008, European Foundation for Quality Management (Brussels): Modelul de
excelen al EFQM: Companii mari, uniti operaionale i centre de afaceri, Bucureti.
6. Gill, Stephen, 2010, Developing a Learning Culture in Nonprofit Organizations, SAGE
Publications, Inc.
7. Long, Janette, 1997, The dark side of mentoring. Australian Educational Research, 24(2),
115-83.
8. Management Mentors, 2010, Corporate Mentoring Models: One Size Doesnt Fit All, a
White Paper Report by Management Mentors, www.management-mentors.com;
9. Management Mentors, 2013, Coaching vs. Mentoring. 25 ways theyre different, a
thought paper by Management Mentors, www.management-mentors.com;
10. Merriam, S. B. (1983). Mentors and protgs: A critical review of the literature. Adult
Education Quarterly, 33, 161-173.
11. Murray, M. & Owen, M.A., 1991, Beyond the myths and magic of mentoring: how to
facilitate an effective mentoring programme. San Francisco: Jossey Bass.
12. Nica, Panaite, Netian Andrei, Iftimescu Aurelian, 2014, Managementul organizaiei:
concepte i practici, Sedcom Libris, Iai,

45

13. Proiectul FORMULA, 2014a, Facilitators Handbook, co-finanat de ctre Comisia

European, ID proiect: 527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.
14. Proiectul FORMULA, 2014b, Ghidul Mentorului, co-finanat de ctre Comisia
European, ID proiect: 527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.
15. Ghosh Rajashi, 2012, Mentors Providing Challenge and Support: Integrating Concepts
From Teacher Mentoring in Education and Organizational Mentoring in Business,
Human Resource Development Review, SAGE Publications, 12(2) 144176.
16. Ruginosu, Alexandra Teodora, 2014a, Particulariti ale mentoratului n managementul
organizaiei bazat pe cunoatere, prezentat i publicat n cadrul Conferinei
Internaionale Advancements in the theory of economic decisions under risk and
uncertainty conditions, organizat de Academia Romn, filiala Iai, Institutul de
Cercetri Economice i Sociale Gh. Zane, n cadrul Zilelor Academice Ieene, 19
Septembrie 2014.
17. Ruginosu, Alexandra Teodora, 2014b, The importance of mentoring in the knowledge
based organizations management, Management intercultural, Volumul XVI, nr. 2 (31),
p. 297-302.
18. Sacar, Liliana, 2008, Educaia pentru viaa privat: studiu introductiv, Editura
Universitii Alexandru Ioan Cuza,
19. Sava, Alexandra Teodora, 2011, Gestiunea riscurilor i crizelor organizaionale, tez de
doctorat,
20. Senge, Peter., 1990, The fifth discipline, The art and practice of the learning
organization, Doubleday/Currency, New York.
21. Withmore John, 2014, Coaching pentru performan: Principiile i practica
leadershipului i ale coachingului; trad. Mihaela Sofonea Bucureti, Publica.
22. Zachary, Louis, 2007, Creating a Mentoring Culture: The Organizations Guide, The
Member Connector, International Leadership Association.
23. Zai, Dumitru, Zai Adriana, Manolescu Irina, (coord) 2008, Romnia i integrarea
european. Convergena economic experien i cunoatere, Editura Universitii Al.
I. Cuza, Iai.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Resurse web:
http://nightingalementoring.org/.
www.formulamentoring.eu
http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
http://proiectidsrc.acadiasi.ro/
http://www.openingopportunities.ro
http://startevo.com/aplica/

46

Development of total reward models

in Business Consulting Romanian Industry
Dezvoltarea modelelor de recompensare total
n industria romneasc de consultan n afaceri
Elena- Sabina HODOR
Abstract. Developing a total reward model it is a complex process and requires an analysis in the
smallest details. When the design of a model strarts, it is necessary to take into account
information like: the industry in which it is developed the model, the staff for which it is created,
and, consequently, to whom it is applied the research instrument. However, very important for
building a total reward model it is its purpose, its effective utility in management. The main
objective of this article it is to develop a preliminary total reward model for Business Consulting
Industry. This step it is performed after a brief pre-test of a tool adapted from a research conducted
by WorldatWork Organization, and represents a first step toward an original total reward model
for Business Consulting Industry- which grows with small steps in the Romanian context, but
constitutes a valuable promoter for the economic perspectives.
Keywords: Business Consultancy, decisions in salary package, knowledge organization
management, total rewards, compensation, benefits, materialism, extraversion, striving for
achievements.

1. Introducere
Fie c apare n mediul personal sau profesional, consultana este omniprezent i poate
avea conotaii sociale, politice, culturale i economice, care, deseori interfereaz,
influenndu-se reciproc. n cea mai simpl form a sa, consultana, privit la nivel personal,
ia forma unei discuii dintre minim doi interlocutori, i se finalizeaz cu posibile soluii pentru
o problem ridicat.
Consultana n afaceri a aprut nc din anul 1886 (Exponential Training&Assessment,
2014), cnd, Profesorul Arthur D. Little de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts a
nfiinat propria lui afacere cu acest obiect de activitate. Compania oferea servicii specializate
pornind de la cercetri tehnice. Mai trziu, la nceputul anilor 90, mai multe firme de
consultan au aprut n Statele Unite ale Americii: Booz&Company, McKinsey&Company ,
A.T. Kearney, The Boston Consulting Group , PA Consulting i PriceWaterhouseCoopers.
n Romnia, industria de consultan n afaceri este un domeniu ce nu a ajuns nc la
maturitate. Argumentele sunt urmtoarele:
Ponderea relativ a nregistrrilor numrului firmelor de consultan din Romnia n
totalul companiilor din toate domeniile de activitate a ajuns n luna octombrie la
4,78%, fa de procentul nregistrat n ianuarie 2014: 4,03%.
Cu alte cuvinte, analizat prin numrul apariiilor de noi firme, piaa consultanei n
afaceri pare s se extind n volum.
Cele mai multe societi sunt din categoria persoanelor fizice autorizate i a celor cu
rspundere limitat.

47

Tabelul nr. 1.
Numrul de nmatriculri la registrele comerului pentru Diviziunea CAEN 70*
Perioad de
% din total nregistrri
Numr
P. F. S. A. S. R. L.
referin
domenii
firme
Ianuarie 2013
192
167
4,03
359
Martie 2013
257
2
198
4,34
457
Mai 2013
181
184
3,67
365
August 2013
218
203
4,93
421
Decembrie 2013
175
1
213
5,92
389
Ianuarie 2014
214
1
171
4,54
387
Martie 2014
232
2
201
3,99
435
Mai 2014
201
3
147
4,05
351
August 2014
211
2
156
4,38
369
Septembrie 2014
211
2
156
4,38
369
Octombrie 2014
248
187
4,78
435
Sursa: prelucrat dup Oficiul Naional al Registrului Comerului- Statistici,
https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html [accesat la 05.11.2014]
* CAEN 70- Activiti ale direcilor (centralelor), birourilor administrative centralizate; activiti de management
i de consultan n management (perioada de analiz 2013- 2014).

Se poate observa ns o cretere n volum i a societilor pe aciuni. n toate cazurile,

nmatriculrile pe domeniul consultanei pot apare fie la companii noi pe pia, fie la companii
nregistrate anterior, care i actualizeaz domeniile de activitate din portofoliul de afaceri.
Principalele zone de activitate pentru care firmele din aceast industrie activeaz n
Romnia sunt: atragerea fondurilor europene rambursabile sau nerambursabile,
consultan n recrutarea i selecia personalului i suport instituional pentru crearea i
implementarea procedurilor din organizaii (Caian, 2012). Consultana n afaceri conine
ns activiti mult mai cuprinztoare, printre care: propunerea unor metode de
eficientizare a proceselor din companii, constituirea planurilor de reorganizare i
restructurare, analiza i implementarea unor posibile fuziuni, achiziii diverse.
Exist firme care solicit servicii de consultan tiind doar o parte dintre acestea care
exist pe pia. Aceste companii nc nu au fost educate s apeleze la astfel de servicii.
Cauze pot fi multiple: lipsa informrii, nencrederea n consultan sau chiar lipsa
nevoilor, care fac managerul sau antreprenorul s recurg la acestea. Aadar, crearea
nevoii pentru aceast industrie poate fi un punct de plecare pentru a crete cererea
serviciilor de consultan n afaceri. Logica invers a aciunilor poate avea rol de
catalizator pentru sporirea activitilor din aceast zon.
2. Rolul consultanei n afaceri pentru organizaia bazat pe cunoatere
Potrivit Asociaiei Consultanilor n Management din Marea Britanie, consultana n
afaceri const n asisten pentru problemele de management. Rolul acesteia este de a
identifica i investiga probleme i/ sau oportuniti, respectiv de a recomanda aciuni i a
sprijini implementarea soluiilor (Sadler, 2001, p. 29).
Instititutul Consultanilor n Management din Statele Unite ale Americii completeaz
definiia anterioar prin specificarea c serviciile oferite vin din partea unei persoane
calificate i independente (din exteriorul ntreprinderii) (Sadler, 2001, p. 30).
Institutele de Consultan n Management care sunt arondate Consiliului Internaional
al Institutelor de Consultan n Management ader la definiia conform creia consultana
const n servicii acordate afacerilor publice sau private de ctre una sau mai multe
persoane calificate i independente, n vederea identificrii i investigrii problemelor cu
privire la politici, organizare, metode i proceduri, i care, au ca finalitate recomandri i
sprijin pentru implementarea acestora (Curnow & Reuvid, 2001, p. 16).

48

Nucleul comun al definiiilor consultanei n management este reprezentat de cele trei

activiti specifice ale acestei industrii (Sadler, 2001, p. 30):
Identificarea problemelor;
Recomandarea soluiilor;
Asisten n implementarea soluiilor.
Deci, putem admite c, consultana n afaceri este o activitate omniprezent n orice
industrie i se practic la cererea clienilor care au probleme n activitate sau care doresc s i
mbunteasc sau s i dezvolte afacerea prin noi oportuniti.
Ca observaie la definiiile generale, activitatea de consultan se poate realiza i cu
persoanele din mediul intern al companiilor: angajai, manageri de la alte departamente,
acionari. Pe de o parte, aceasta este la ndemn (de ex., un simplu brainstorming este facil
de organizat i nu consum mult timp din activitatea efectuat n mod curent), nu presupune
costuri suplimentare, iar persoanele care ofer consultan cunosc n cele mai mici detalii
obiectul de activitate al companiei. Pe de alt parte, persoanele care ofer feedback pot fi
subiective sau pot rspunde fals din dorina de a nu leza interesele proprii sau ale
cunoscuilor, i nu dein cunotine de specialitate pentru remedierea problemelor ce apar la
nivelul central al unei ntreprinderi.
O alt remarc la adresa definiiilor anterior enunate este faptul c, orice ntreprindere
poate s obin constant recomandri de la unul sau mai muli consultani angajai n acest
scop n cadrul firmei. Cel mai mare avantaj al unei astfel de opiuni este faptul c specialitii
sunt la dispoziia angajatorului oricnd n timpul programului de munc, i pot supraveghea
ndeaproape implementarea deciziilor luate la nivel de top management. Reversul medaliei
vine ns chiar dup acomodarea consultanilor n mediul firmei, cnd, pot fi influenai de
obinuina activitilor, intervenind subiectivismul n consilierile efectuate.
n ceea ce privete termenii utilizai n definiii, exist o distincie n ceea ce privete
consultana n afaceri i cea din management. n mod curent, cele dou sintagme sunt folosite
fr a se discerne semnificaia lor particular:
Consultana n afaceri. Aceasta include consultana n management, reciproca fiind
fals. Consultana n afaceri este o expresie vast, i se poate referi la orice activitate,
ntreprins de manageri sau personalul de execuie. Zona de analiz poate viza procesul de
producie, know- how, regulamentele interioare de funcionare, politica de personal, analiza
performanei activitilor.
Consultana n management. Aceasta include aspectele cu privire la planificarea,
organizarea, coordonarea i controlul activitilor firmelor. Consultana n management este
focalizat, i se poate referi la activitile ntreprinse de manageri. Analiza tabloului de bord,
implementarea unor programe de management al cunotinelor i motivarea resurselor umane
reprezint exemple de subiecte pentru o astfel de consultan.

14%

11%
Marea Britanie
Restul lumii
35%

40%

Sta tele Unite a le

Americii
Vestul Europei

Figura nr. 1. Piaa consultanei

49

Sursa: tradus i prelucrat dup Curnow, Barry, Reuvid, Jonathan, The international guide to Management
Consultancy, Kogan Page, London, p. 9, 2001

n materie de personal din aceast industrie, n jurul anului 2001, existau la nivel
global ntre 200.000- 500.000 angajai (Curnow & Reuvid, 2001, p. 9).
La nivelul aceluiai an, piaa total nregistra venituri de cca. 100 bilioane de $, cotele
relative din punct de vedere geografic fiind ilustrate n figura alturat.
Zona saturat de consultan n afaceri este reprezentat de Statele Unite ale Americii,
care deine 40% din piaa global a consultanei n afaceri. Aceast statistic este explicat
prin prezena companiilor de talie international ce dein cca. 10.000 de angajai, fiecare n
diferite coluri ale lumii (cazul firmelor Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PwC). La polul opus,
zona cu potenial de cretere este n Centrul i Estul Europei, zona Asia Pacific, America
Latin i Africa.
Un aspect de o importan remarcarcabil este reprezentat de structura pieei de
consultan n afaceri. Aceasta a evoluat prin intermediul a doi factori corelai: cerinele
clienilor i adaptarea rapid a portofoliilor firmelor la acetia. Astfel, n prezent, la pachetul
serviciilor de consultan se afl i alte servicii suport sau operaionale, dar care nu fac parte
din spectrul consultanei. O clasificare a firmelor ce activeaz n consultan este urmtoarea
(Sadler, 2001, p. 40):
ntreprinderi bazate pe servicii de contabilitate;
Companii de IT/ telecomunicaii;
Multinaionale de consultan n afaceri;
Companii de consultan mici i mijlocii;
Firme actuariale;
Companii bazate pe colile de afaceri;
Micii consultani;
Practicieni pe cont propriu.
3. Metodologie
Ideea de cercetare
Ideea iniial de cercetare pornete de la un studiu preponderant cantitativ efectuat n
Statele Unite ale Americii- The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction,
Motivation and Retention (Boswell, Cook, Horner, Payne & Shaub, 2011, pp. 1- 45) nceput
n ianuarie 2006 i finalizat n mai 2009.
Studiul iniial a presupus, n medie, monitorizarea unui panel de 242 de studeni ce se
aflau n diferite etape vizate de managementul resurselor umane (atragere, motivare respectiv
meninere), iar companiile din eantion au fost multinaionale de consultan n afaceri de
renume: Deloitte, Ernst&Young, KPMG i PwC.
Modelul de recompensare total are n vedere analizarea celor trei comportamente
eseniale n managementul resurselor umane: atragerea, motivarea i meninerea forei de
munc. Astfel, se elaboreaz strategia de recompensare total ce conine- remunerarea,
beneficiile acordate, echilibrul via profesional- personal, performana i recunoaterea,
dezvoltarea i oportunitile de carier. Relaia dintre comportamentele ateptate i strategia
de recompensare total se analizeaz avnd n vedere cultura organizaional, strategia
general a firmei i strategia de resurse umane.
Pornind de la aceast idee, s-a luat decizia de a construi un nou model de
recompensare specific ntreprinderilor romneti de consultan n afaceri, desigur, cu o etap
de pre- testare pe msur, care s reprezinte baza urmtoarelor decizii de cercetare. Motivele
pentru construirea unui nou model sunt urmtoarele:
Nu exist un model de recompensare total special conceput pentru companiile
romneti de consultan n afaceri;
50

 Un model nou propus pentru aceast industrie deine o utilitate tiiific superioar
testrii unui model deja existent. n plus, modelul anterior conceput este special
pentru companiile din Big 4, ale cror complexitate n materie de activiti este
mult mai ridicat fa de companiile autohtone;
Modelul nou ia n considerare factorii interculturali i Codul muncii aplicabil n
perioada de analiz;
Personalul motivat din industria de consultan n afaceri poate aduce soluii
creative pentru clienii companiei, i implicit, susine o cretere economic
sntoas. Indirect, beneficiile ulterioare aplicrii unui model de recompensare
total se pot resimi la nivel macroeconomic.
Metoda utilizat
Metoda utilizat pentru pretestare este cercetarea prin sondaj, i utilizeaz ca
instrument de colectare a datelor chestionarul. Studiul este unul de tip pilot, n sensul c
reprezint o variant redus a unei cercetri de amploare. Astfel, se permite utilizarea unui
proces asemntor induciei (Jemna, 2006, p.374), prin intermediul cruia se studiaz
populaia printr-un eantion reprezentativ.
Argumentele pentru utilizarea acestei metode sunt:
O analiz exhaustiv este dificil, dac nu imposibil de ntreprins i monitorizat;
Costuri sczute;
Timpul relativ scurt pentru colectarea datelor; chestionarul se aplic n acelai timp
att potenialilor angajai pentru industria de consultan n afaceri, ct i
angajailor.
Problema, scopul i obiectivele cercetrii
Problema cercetrii este identificarea recompenselor care atrag i menin resursele
umane n firmele romneti de consultan n afaceri.
Scopul cercetrii este realizarea unui top al recompenselor dorite de potenialii
angajai i de angajaii pentru/ din firmele romneti de consultan n afaceri, care s fie
transpus ntr-un model preliminar de recompensare total.
Obiectivele specifice ale cercetrii sunt urmtoarele:
1. Determinarea importanei relative pentru fiecare dintre cele cinci elemente ale modelului
WorldatWork de la care pornete conceperea noului model (remunerare, beneficii,
echilibrul via profesional- personal, performan i recunoatere, dezvoltare i
oportuniti de carier), pentru comportamentele ateptate: atragerea i meninerea forei
de munc.
2. Rafinarea modelului recompensrilor totale propus de WorldatWork, n vederea crerii
unui model preliminar de recompensare total.
40 poteniali angajai pentru
industria de consultan n afaceri,
Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iai

40 de angajai din industria de

consultan n afaceri din Oraul
Iai

80 respondeni
Figura 2. Schema de eantionare
51

52

Eantionare
Componena i volumul eantionului:
40 de poteniali angajai pentru industria de consultan n afaceri (studeni tiine
Economice, Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iai, din anul II i III de studiu);
40 de angajai din industria de consultan n afaceri din Oraul Iai.
La acest moment, reprezentativitatea eantionului nu este respectat, ntruct
pretestarea are rol adjuvant pentru cercetarea final.
Instrumentul cercetrii
Instrumentul utilizat pentru pretestare pornete de la coroborarea chestionarelor
cercetrii ntreprins de echipa WorldatWork. Acesta esta valabil pentru cele dou categorii
de respondeni din studiu: poteniali angajai i salariai din industria de consultan n afaceri.
Anterior culegerii datelor pentru pretestare a fost efectuat o verificare a unui
chestionar efectiv tradus de la echipa WorldatWork, pe 20 de respondeni, studeni de la
tiine Economice, Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iai, anul II de studiu.
Concluzia n urma aplicrii chestionarului tradus este c, n aceast formul,
instrumentul nu se adapteaz specificitii culturale, ba mai mult, are ntrebri care pot fi
deranjante pentru respondenii din Romnia (de ex. ntrebarea nr. 7- Rasa dv. este, sau
ntrebarea nr. 8- Statusul dv. este). n plus, multe rspunsuri de la aceleai ntrebri pot avea
conotaii diferite pentru Romnia i Statele Unite ale Americii. Spre exemplu, statusul ntr-o
relaie poate nsemna concubinaj la americani i o simpl relaie de prietenie la romni.
Tabelul urmtor arat cele dou etape enunate anterior i rezultatele acestora:
Tabelul nr. 2.
Aplicabilitatea chestionarului (Etapa 1), pretestarea (Etapa 2) i rezultatele aferente
Nr. Crt.
Scop

Etapa 1
Verificarea aplicabilitii unui chestionar
tradus de la echipa WorldatWork

Rezultate

Un top al recompenselor dorite

Observaii

Chestionarul tradus nu este aplicabil

respondenilor

Etapa 2
Aplicarea chestionarului rafinat i adaptat
dup Etapa 1
Un top al recompenselor dorite
Un model preliminar al recompensrii totale
Chestionarul adaptat este aplicabil, i nc
mai poate fi mbuntit

Instrumentul pentru pretestare este structurat pe 5 categorii de itemi, cu un total de 28

de ntrebri (ce conin i subitemi), iar explicaiile utilizrii acestora sunt relatate n cele ce
urmeaz:
Partea 1. ntrebri demografice
Chestionarul debuteaz cu ntrebri demografice, pentru cptarea unui start rapid de
completare. ntrebarea nr. 1 are rolul de a colecta adresele de email ale respondenilor, n
vederea crerii unei baze de date cu informaii de contact utile i pentru cercetarea final.
ntrebarea nr. 2 are n vedere ocupaia actual a respondenilor. ntrebarea nr. 3 are rolul de a
stratifica respondenii pe specializrile pe care le-au urmat sau le parcurg n prezent la studiile
universitare.
ntrebarea nr. 5 n ce interval se situeaz media dvs. general a ultimului an de
studiu? are scopul de a ierarhiza respondenii dup cea mai recent medie obinut n
sistemul de nvmnt. Ulterior, se pot realiza corelaii ntre intervalele n care se situeaz
media i expectanele salariale n materie de recompense financiare i nefinanciare. n
continuare, ntrebrile nr. 6, 7 i 8 au n vedere sexul, vrsta i starea civil a persoanelor
participante la studiu.
Partea 2 . ntrebri demografice copii respondent
ntrebarea nr. 5 Avei copii? este important, deoarece, apariia acestora pot schimba
prioritile n pachetul de recompense i beneficii dorit.

53

Partea 3. ntrebri demografice experien profesional respondent

ntrebrile din partea a treia reflect experiena n cmpul muncii, nivelul de
cunoatere al industriei de consultan n afaceri, prerea despre numrul de ore petrecute la
serviciu i recompensarea lunar din domeniul de activitate analizat.
ntrebarea nr. 10 indic regimul n care respondentul este angajat (cu norm ntreag
sau parial), n cazul n care acesta are un contract individual de munc. ntrebarea
urmtoare, Aproximativ ct experien n munc avei? cuantific pe intevale vechimea n
munc, indiferent de domeniu. Aceast din urm variabil poate avea un impact semificativ
pentru alegerile respondenilor n privina recompenselor pretinse.
ntrebarea nr. 12 clasific ntr-un top cunoaterea zonei de consultan n afaceri, prin
intermediul notelor acordate de la 1 (minim) la 5 (maxim). n continuare, urmtoarea ntrebare
reprezint un filtru pentru evidenierea persoanelor care sunt angajate n aceast zon de
activitate. n cazul n care respondenii nu activeaz n aceast industrie, sunt invitai pin
intermediul itemului nr. 14 s bifeze ipotetic preferina pentru angajare n tipologiile de
organizaii de consultan n afaceri specifice. ntrebarea nr. 15 msoar ateptrile sau starea
de fapt privind numrul sptmnal de ore de munc aferente unui job din consultana n
afaceri.
Urmtorul item are n vedere procentul de timp petrecut n cltorii din totalul orelor
lucrate, fie la nivel de percepie, fie n cunotin de cauz pentru persoanele care activeaz n
aceast arie: Ct timp v-ai atepta s cltorii/ cltorii ntr-un job full- time ntr-o astfel de
companie? *Observaie: dac n prezent lucrai n regim part- time pentru o firm din
domeniu, v rugm s estimai ct ai cltori n regim full- time avnd n vedere cerinele
companiei. ntrebarea nr. 17 este una deschis, i pune respondenii n postura de a
consemna un salariu lunar net (n Euro) pentru angajaii din tipologiile de organizaii de
consultan n afaceri prezente n Romnia, sau de a specifica salariul lunar net (Euro) primit
(pentru angajai).
Partea 4. Recompense oferite la angajare/ dup angajare
ntrebarea nr. 18 cuantific preferina pentru tipurile principale de recompense, prin
acordarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Fiecare recompens este notat sub dublu
aspect: pentru importana ei la angajarea n companie, n procesul de recrutare i selecie, i
pentru nsemntatea acesteia dup angajare. Ceea ce se dorete s se afle este cum vd
potenialii salariai o recompens nainte de cptarea de experien, i care este viziunea
persoanelor din cmpul muncii despre recompensele posibile.
Mai departe, ntrebarea nr. 19 ierarhizeaz primele 5 recompense preferate enunate la
ntrebarea anterioar, prin alocarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Scopul este
obinerea unui top al preferinelor n materie de recompense acordate.
Partea 5. Diferene individuale
Ultima parte a chestionarului este dedicat autocaracterizrii respondenilor. Este util,
ntruct poate explica unele alegeri n recompensare.
ntrebarea nr. 20 msoar nivelul de extraversiune. Acesta se poate obine prin
agregarea celor 20 de itemi, sau utiliznd doar patru itemi afereni factorului de extraversiune
redat de Donnellan, Oswald, Baird i Lucas (2006):
Sunt sufletul petrecerilor;
Nu vorbesc mult;
Vorbesc cu foarte mult lume la petreceri;
Stau n spate de obicei, nu n centrul ateniei.
ntrebarea nr. 21 arat nivelul de ncredere pe care l au respondenii n ei nii, prin
urmtorii itemi:
Sunt ncreztor c voi avea succesul pe care l merit n via;
Uneori m simt deprimat;
Cnd ncerc ceva, de obicei reuesc;
Uneori cnd am un eec m simt lipsit de valoare;
54

 mi ndeplinesc sarcinile cu success;

Uneori simt c nu mi controlez pe deplin munca;
n general sunt mulumit de mine;
Am dubii n privina competenelor mele;
Eu determin ce se va ntmpla n viaa mea;
Nu simt c am control asupra succesului din cariera mea;
Sunt capabil s m descurc cu majoritatea problemelor mele;
Am momente n care lucrurile mi par destul de triste i fr speran.
ntrebarea nr. 22 msoar strduina pentru realizri, conform scalei produs de
International Personality Item Pool (Goldberg, Johnson, Eber, Hogan, Ashton, Cloninger &
Gough, 2006). Pentru aceasta, n chestionar sunt adresai 10 itemi:
Merg direct spre ndeplinirea scopului;
Muncesc din greu;
Transform planurile n aciuni;
M implic n sarcini cu toat inima;
Fac mai mult dect este ateaptat de la mine;
mi stabilesc standarde nalte pentru mine i pentru alii;
Cer calitate;
Nu sunt foarte motivat n a reui;
Fac doar munca care trebuie pentru a-mi ndeplini sarcinile;
Ofer puin timp i efort muncii mele.
ntrebarea nr. 23 cuantific doza de materialism a fiecrui respondent. Acesta a fost
msurat utiliznd cinci itemi din factorii de succes ai sclii materialismului descoperit de
Richins i Dowson (1992). Acetia sunt urmtorii:
Admir oamenii care dein case, maini i haine scumpe;
Una dintre cele mai importante realizri n via includ dobndirea lucrurilor
materiale;
Nu pun mult accent pe obiectele materiale pe care oamenii le dein n semn de
succes;
Lucrurile pe care le dein arat ct de bine m descurc n via;
mi place s am lucruri care impresioneaz oamenii;
Nu acord prea mult atenie obiectelor materiale pe care le au alte persoane.
ntrebarea nr. 24 msoar importana familiei, utiliznd o msur dezvoltat de
Meaning of Working (MOW) pe baza unui proiect (MOW International Research Team,
1987). Respondenii distribuie un total de 100 de puncte pentru importana a cinci categorii de
aspecte personale din viaa lor: munca, familia, religia, timpul liber i comunitatea. Scorul
familiei este numrul de puncte pe care l acord fiecare individ acestei categorii.
ntrebarea nr. 25 msoar preferina pentru atenia angajatorilor spre planurile
individuale ale salariailor, ntrebarea nr. 26 are n vedere echilibrul via personalprofesional, iar ntrebarea nr. 27 scoate la lumin identificarea respondenilor cu industria de
consultan n afaceri, prin acordarea de note de la 1(minim) la 5 (maxim) urmtorilor itemi:
Consultana n afaceri este/ ar fi important pentru imaginea mea;
Sunt/ a fi mndru s activez pe zona consultanei n afaceri;
M identific cu zona consultanei n afaceri;
Sunt entuziasmat de consultana n afaceri;
Regret/ a regreta c am ales/ dac a alege s lucrez n zona consultanei n
afaceri.
Ultima ntrebare este deschis, i ofer respondenilor posibilitatea de a face orice
comentarii la finalul chestionarului, cu referire la ntrebri sau la tema abordat.

55

Derularea aciunilor pentru cercetare

Verificarea aplicabilitii chestionarelor traduse a fost efectuat n aprilie 2014. Datele
pentru acest moment al cercetrii au fost colectate electronic, prin email, pe 29.04.2014.
Pretestarea efectiv a avut loc n decembrie 2014. Colectarea datelor s-a efectuat n
perioada 1-8 decembrie, astfel:
Potenialii angajai au completat chestionarele timp de aprox. 20 de minute. Li s-au
clarificat ntrebrile la faa locului;
Angajaii au primit pe 1 decembrie chestionarele on-line, i n decurs de o
sptmn le-au transmis electronic, prin email.
Perioada avut n vedere pentru realizarea cercetrii a fost aleas ct mai aproape
posibil de prezentarea rezultatelor, tocmai pentru ca acestea s fie valabile n perioada
expunerii lor.
Variabilele cercetrii
Variabilele dependente (Y1, Y2) ale cercetrii sunt:
Remunerarea;
Beneficiile acordate de companie.
Variabilele independente (X1, X2, X3, X4, X5, X6) sunt:
Extraversiunea;
Materialismul;
Strduina pentru realizri;
Dezvoltarea i oportunitile de carier;
Echilibrul via profesional- personal;
Performana i recunoaterea.
Ceea ce s-a pretestat pentru acest studiu nu a fost exact ceea ce a fost testat la studiul
de la care a pornit ideea de cercetare, ntruct, o astfel de testare, identic, nu ar fi avut
aplicabilitate.
De reinut este faptul c, studiul echipei WorldatWork a presupus participarea
respondenilor la un PPA pentru industria de consultan n afaceri (Professional Program in
Accounting).
n studiul prezent, firmele de consultan sunt interesate de ce variabile depind
remunerarea oferit i beneficiile acordate n pachetul salarial la angajare.
4. Rezultatele cercetrii
Caracteristici demografice
Eantionul cuprinde 80 de respondeni: 50% dintre acetia sunt poteniali angajai
pentru industria de consultan n afaceri, iar 50% sunt angajai efectiv n acest domeniu de
activitate. Informaiile demografice despre persoanele participante la cercetare sunt ilustrate n
figurile urmtoare:
Din totalul respondenilor, 47,5% sunt studeni, i 45% au calitatea de angajai.
Din procentul de 7,5%, 2,5% dintre persoane fac parte din categoria- poteniali
angajai pentru industria de consultan n afaceri, iar 5% sunt angajai n aceast arie de
activitate profesional.
Pe parcursul culegerii datelor, s-a urmrit un echilibru n ceea ce privete sexul
respondenilor, astfel c, 58,75% sunt de gen feminin, iar 41,25% au sexul masculin.

56

Figura 4. Sexul respondenilor

Figura 3. Profesia respondenilor

Figura 6. Prezena copiilor la

respondeni

Figura 5. Starea civil a

respondenilor

Figura 7. Nivelul de studii al

respondenilor

Figura 8. Specializarea respondenilor

Figura 10. Media ultimului an de

studiu a respondenilor

Figura 9. Vrsta respondenilor

57

Respondenii din categoria studenilor nu au copii i nici nu sunt cstorii. Aadar,

preferinele pentru recompensare vor fi interpretate avnd n vedere aceste aspecte
demografice.
Potenialii angajai pentru industria de consultan au finalizat studiile liceale, iar
salariaii din acest domeniu au cel puin studii universitare. Respondenii au vrste cuprinse
ntre 20 i 40 de ani, un procent de 51,25% situndu-se n intervalul de vrst 20-23 de ani,
iar un altul de 21,25% n intervalul 27-30 de ani.
Cei mai muli dintre respondeni au finalizat sau urmeaz specializarea- contabilitate
(n procent de 30%) i management (22,5%). Este firesc s fie astfel, ntruct consultana n
afaceri este cldit pe cele dou materii de baz.
ntrebarea nr. 5- n ce interval se situeaz media dvs. general a ultimului an de
studiu? are
rolul de a scoate la iveal interesul pentru educaie a respondenilor. Rezultatele sunt
urmtoarele:
Distribia mediilor respondenilor aferente ultimului an de studiu este urmtoarea:
33,75% au o medie general situat n intervalul 8,00-8,99, 22,5% ntre 9,00-10,00, acelai
procent de 22,5% au medii cuprinse ntre 7,00-7,99 i 21,25% ntre 6,00-6,99.
Avnd n vedere c 56,25% dintre respondeni au media peste 8, i c doar 21,25%
dintre acetia au media sub 6,99, se poate concluziona c respondenii din eantion au
rezultate bune la studii.
Experiena profesional, cunoaterea industriei i expectanele/ recompensele
salariale efective
ntrebrile 10-17 scot n eviden pe de o parte experiena profesional a
respondenilor, iar pe de alt parte, cunoaterea industriei de consultan n afaceri i
expectanele/ recompensele salariale efective privind aceast zon de business, dup cum
urmeaz:

Figura nr. 11. Experiena n munc a respondenilor

31,25% dintre respondeni au cel puin 3 ani de experien n munc, iar o pondere de
21,25% specific faptul c au sub 6 luni de munc. ntrebarea aferent acestei variabile a scos
orice restricie privind domeniul vechimii n munc, menionndu-se observaia:
Experiena include pe lng vechimea n munc, voluntariatul i practica, iar ntrebarea se
refer la munca din orice domeniu pe care ai practicat-o.
ntrebarea nr. 12 are rolul de a reda o autoevaluare n ceea ce privete cunoaterea
industriei de consultan n afaceri. Astfel, s-au apreciat urmtoarele categorii de firme:
individual, firmele din Big 4 (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, Price Waterhouse Coopers),

58

alte companii multinaionale de consultan n afaceri i companiile romneti de consultan

n afaceri:
Tabelul nr. 3.
Autoevaluarea privind cunoaterea categoriilor de firme din consultana n afaceri
(1- minim, 5- maxim)
Media studeni
Media angajai
Media
studeni
angajai

Punctaj
Deloitte
1.18
2.94

Punctaj
EY
1.53
3.50

Punctaj
KPMG
1.41
3.17

Punctaj
PwC
1.50
2.69

Punctaj
CMCR
2.26
2.83

Punctaj
CRCR
2.26
3.97

3.33

3.00

1.83

2.17

2.33

2.50

n vederea realizrii unei statistici privind cunoaterea firmelor de consultan, sunt

relevante mediile obinute pentru fiecare grup de respondeni n parte. Astfel, menionm c,
pentru studeni, toate mediile obinute se situeaz sub 2,5, maximul nregistndu-se la
companiile romneti i alte companii multinaionale de consultan n afaceri, cu un punctaj
de 2,26, iar minumul la compania Deloitte, cu un punctaj de 1,18. Companiile din Big 4 sunt
foarte puin cunoscute de ctre acest grup, obinndu-se o medie inferioar valorii 1,53 pentru
fiecare dintre acestea. n etapa de populare a bazei de date, s-a observat c unii dintre
potenialii angajai au srit peste autoevaluarea cunoaterii firmelor din Big 4. Drept explicaie
poate fi invocat disconfortul creat pentru autoevaluarea a ceea ce nu este deloc cunoscut.
Angajaii au obinut o medie maxim de cunoatere a firmelor romneti de
consultan n afaceri (3,97), i este firesc s fie astfel, atta timp ct acetia activeaz chiar
ntr-o astfel de companie. Media minim a fost nregistrat pentru cunoaterea firmei
PriceWaterhouseCoopers (2,69). Studenii care i lucreaz (nu neaprat n consultan) au
obinut pentru cunoaterea firmei Deloitte media maxim de 3,33, iar pentru KPMG o medie
minim de 1,83.
Ceea ce este evident din aceast analiz este faptul c potenialii angajai cunosc foarte
puin industria de consultan n afaceri fa de angajai. Pe de alt parte, salariaii din acest
domeniu afirm c sunt familiari cu organizaiile romneti aferente specializrii lor, i mai
puin cu firmele americane din Big 4.
ntrebarea nr. 14 are drept scop o ierarhizare a preferinelor pentru angajarea ipotetic
n companiile de consultan n afaceri. Rezultatele sunt ilustrate n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 4.
Topul privind preferina pentru angajare n categoriile de firme din consultana n
afaceri (1- minim, 5- maxim)
Media studeni
Media angajai
Media studeni
angajai

Punctaj
Deloitte
3.38
3.33

Punctaj
EY
3.00
3.67

Punctaj
KPMG
3.04
3.22

Punctaj
PwC
3.58
3.75

Punctaj
CMCR
3.69
3.72

Punctaj
CRCR
4.31
3.36

4.40

4.60

3.20

3.00

1.60

4.20

59

Figura nr. 12. Expectane/ ore munc sptmnale

Potenialii angajai ar prefera s se angajeze n companii romneti de consultan n
afaceri, cei care activeaz deja n aceste companii ar prefera s ajung la Price Waterhouse
Coopers, iar cei care au calitatea de studeni i angajai concomitent, ar dori s lucreze la
Ernst&Young.
O posibil argumentare pentru alegerea studenilor poate fi explicat de raionamentul
c mai nti trebuie s lucreze i s capete experien n mediul de afaceri romnesc, dup care
se pot angaja la companii cu capital strin, aa cum ar prefera angajaii din companiile
romneti la acest moment.
Rezultatele ntrebrii nr. 15 arat diferenele dintre percepia potenialilor angajai
privind numrul de ore lucrate sptmnal n industria de consultan n afaceri, i orele
efectiv lucrate de ctre personalul din acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem n vedere faptul c 2 poteniali angajai (reprezentnd 2,5%
dintre respondeni) sunt salariai n alte domenii dect cel analizat, i sunt de acord cu
opiunea- ntre 40-45 ore de munc. n acelai timp, 4 angajai din industria consultanei n
afaceri (adic 5% dintre respondeni) au i calitatea de studeni. 2 dintre acetia (adic 2,5%)
lucreaz n medie ntre 46 i 50 de ore pe sptmn, iar alii 2 (reprezentnd 2,5% din
respondeni), urmeaz un program de peste 51 de ore sptmnal.

Figura 13. Expectane/ timp efectiv alocat cltoriilor

60

Astfel, dac doar 3,75% dintre studeni consider c ar lucra peste 51 de ore
sptmnal, 30% dintre salariai lucreaz efectiv mai mult de acest plafon. Totodat, 26,25%
dintre studeni consider c ar lucra ntre 40 i 45 de ore sptmnal, i doar 3,75% dintre
angajai lucreaz un numr de ore inclus n acest interval. 20% dintre studeni percep un
program cuprins ntre 46 i 50 de ore pe sptmn, iar un procent de 16,25% dintre salariai
au un program ncadrat n aceste limite.
Rezultatele ntrebrii nr. 16 arat diferenele dintre percepia potenialilor angajai
privind timpul alocat sptmnal pentru cltorii n industria de consultan n afaceri, i
timpul alocat efectiv de ctre angajai n acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem n vedere faptul c 2 studeni (reprezentnd 2,5% dintre
respondeni) sunt i angajai n alte domenii dect cel analizat, fiind de acord cu variantele:
unul (reprezentnd 1,25% dintre respondeni)- cu pn n 25%, iar un altul (adic 1,25%
dintre respondeni)- cu ntre 26-50%.
n acelai timp, 4 angajai din industria consultanei n afaceri (adic 5% dintre
respondeni) au i calitatea de studeni. Unul dintre acetia (adic 1,25%) cltorete n medie
pn n 25% din program, un altul (adic 1,25%) cltorete n medie ntre 26-50% din
program, iar alii 2 (reprezentnd 2,5% din respondeni), cltoresc n medie peste 51 % din
timp.
Dac 3,75% dintre studeni consider c un post de munc din domeniul consultanei
n afaceri ar presupune un procent de peste 51% acordat cltoriilor, 23,75% dintre angajai
petrec mai mult de jumtate din programul de munc la clienii finali. n acelai timp, 25%
din potenialii angajai acord un procent de 26-50% din program pentru cltorii, n timp ce
16,25% dintre salariai opteaz pentru aceast variant. 21,25% dintre studeni acord pn la
25% timp pentru cltoriile din acest domeniu de activitate, iar 10% dintre angajai cltoresc
efectiv pn la 25% din timpul lucrat.
ntrebarea nr. 17 este una deschis, ce a lsat libertatea respondenilor de a aloca un
salariu net lunar mediu (n Euro) pe care consider c l ctig angajaii din fiecare categorie
de companie din industria de consultan n afaceri. Ca excepie, pentru industria romneasc
de consultan n afaceri, rspunsurile studenilor sunt puse fa n fa cu salariile efectiv
ctigate de angajaii care au participat la studiu. n continuare, sunt prezentate pe tipologiile
de organizaii ale industriei analizate, indicatorii statistici principali:
Tabelul nr. 5.
Percepia privind salariile nete lunare medii (n Euro) din companiile Big 4
Categorie
respondeni

Poteniali
angajai

Angajai

Indicatori salariu net ateptat (Euro)Companii Big 4

Media
95% Interval de ncredere pentru Min
medie
Max
Mediana
Variana
Deviaia standard
Minim
Maxim
Skewness
Kurtosis
Media
95% Interval de ncredere pentru Min
medie
Max
Mediana
Variana
Deviaia standard
Minim
Maxim
Skewness
Kurtosis

61

Valori
819.08
663.83
974.33
750.00
223,088.994
472.323
200
3,000
2.779
11.771
1,425.00
1,123.79
1,726.21
1,000.00
887,051.282
941.834
400
5,000
1.732
3.964

Eroare
std.
76.621

0.383
0.750
148.917

0.374
0.733

Potenialii angajai consider c un salariat din companiile Big 4 din industria de

consultan n afaceri ctig, n medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajaii
consider c, n aceste organizaii, se ctig n medie un salariu net lunar de 1425 Euro. 50%
dintre studeni sunt de prere c, n aceast tipologie de firme, se ctig un salariu net lunar
de pn n 750 Euro, iar 50% dintre acetia acord salarii de peste 750 Euro. Jumtate dintre
respondenii angajai n aceast industrie cred c, n aceste companii, se ctig un salariu net
lunar de pn n 1000 Euro, iar jumtate dintre acetia acord salarii superioare acestei sume.
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
respondeni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. n acelai timp, coeficientul de
boltire Kurtosis are valori mai mari dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate,
ceea ce ne indic distribuii leptocurtice.
Tabelul nr. 6.
Percepia privind salariile nete lunare medii (n Euro)
din alte companii multinaionale de consultan n afaceri din Romnia
Categorie
respondeni

Poteniali
angajai

Angajai

Indicatori salariu net ateptat (Euro)CMCR

Media
95% Interval de ncredere Min
pentru medie
Max
Mediana
Variana
Deviaia standard
Minim
Maxim
Skewness
Kurtosis
Media
95% Interval de ncredere Min
pentru medie
Max
Mediana
Variana
Deviaia standard
Minim
Maxim
Skewness
Kurtosis

Valori
699.34
597.45
801.24
700.00
96,097.528
309.996
200
1,500
0.697
0.551
1,176.25
962.42
1,390.08
950.00
447,049.679
668.618
450
3,000
1.321
0.721

Eroare
std.
50.288

0.383
0.750
105.718

0.374
0.733

Potenialii angajai consider c un salariat din alte companii multinaionale din

industria de consultan n afaceri din Romnia, ctig, n medie, un salariu net lunar de
699,34 Euro, iar angajaii consider c, n aceste organizaii, se ctig n medie un salariu net
lunar de 1176,25 Euro. 50% dintre studeni cred c, n aceast tipologie de firme, se ctig
un salariu net lunar de pn n 700 Euro, iar 50% dintre acetia acord salarii de peste 700
Euro. Jumtate dintre respondenii angajai n aceast industrie sunt de prere c, n aceste
companii, se ctig un salariu net lunar de pn n 950 Euro, iar jumtate dintre acetia
acord salarii mai mari dect aceast sum.
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
respondeni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis
are valori mai mici dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce indic
distribuii platicurtice.

62

Tabelul nr. 7.
Percepia potenialilor angajai privind salariile nete lunare medii din companiile romneti de
consultan n afaceri i ctigul salarial net al angajailor din aceast industrie (n Euro)
Categorie
respondeni

Poteniali
angajai

Angajai

Indicatori salariu net ateptat/ efectiv

(Euro)- CRCR
Media
95% Interval de ncredere pentru Min
medie
Max
Mediana
Variana
Deviaia standard
Minim
Maxim
Skewness
Kurtosis
Media
95% Interval de ncredere pentru Min
medie
Max
Mediana
Variana
Deviaia standard
Minim
Maxim
Skewness
Kurtosis

Valori
600.92
504.63
697.21
525.00
85,816.021
292.944
200
1,500
0.987
1.152
637.50
557.12
717.88
550.00
63,173.077
251.343
300
1,200
0.529
-0.971

Eroare
std.
47.522

0.383
0.750
39.741

0.374
0.733

Potenialii angajai consider c un salariat din companiile romneti de consultan n

afaceri, ctig, n medie, un salariu net lunar de 600,92 Euro, iar angajaii declar c, n
medie, ctig un salariu net lunar de 637,50 Euro. 50% dintre potenialii angajai consider
c, n aceast categorie de firme se ctig un salariu net lunar de pn n 525 de Euro, iar
50% dintre acetia acord salarii de peste 525 Euro. Jumtate dintre angajaii efectivi din
aceast industrie ctig un salariu net lunar de pn n 550 Euro, iar jumtate dintre acetia
au salarii superioare acestei sume.
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
respondeni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis
are valori mai mici dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, fapt ce indic
distribuii platicurtice.
n continuare este prezentat testul Kolmogorov-Smirnov pentru testarea distribuiei
variabilei numerice- salariu lunar net (Euro) ateptat/ efectiv:
Tabelul nr. 8.
Testul One-Sample Kolmogorov-Smirnov
Categorie respondent
Salariu lunar net ateptat Big 4 (Euro)
Salariu lunar net ateptat CMCR
(Euro)
Salariu lunar net ateptat/ efectiv
CRCR (Euro)

Potenial angajat
Angajat
Potenial angajat
Angajat
Potenial angajat
Angajat

Kolmogorov-Smirnov(a)
Statistic
df
Sig.
0.219
38
0.000
0.199
40
0.000
0.113
38
0.200
0.279
40
0.000
0.159
38
0.016
0.208
40
0.000

Pentru testarea distribuiei salariului lunar net (Euro) pe cele trei tipologii de
ntreprinderi i pe categoriile aferente de respondeni, se consider urmtoarele ipoteze:
H0: Distribuia urmeaz o lege normal.
H1: Distribuia nu urmeaz o lege normal.
63

Pentru companiile din tipologia Big 4, Sig=0,00 este mai mic dect =0,05 pentru
ambele categorii de respondeni, ceea ce determin respingerea ipotezei H0, i acceptarea
ipotezei H1. Practic, cu o probabilitate de 95% se poate afirma c aceste distribuii nu urmeaz
o lege normal.
Pentru firmele din tipologia CMCR, Sig=0,00 pentru salariai i Sig=0,200 pentru
potenialii angajai. n cazul angajailor, Sig este mai mic dect =0,05, ceea ce determin
respingerea ipotezei H0, i acceptarea ipotezei H1. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma
c aceast distribuie nu urmeaz o lege normal. n cazul potenialilor angajai, Sig=0,200
este mai mare dect =0,05, ceea ce determin respingerea ipotezei H1, i acceptarea ipotezei
nule H0. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma c aceast distribuie urmeaz o lege
normal.
Pentru companiile din tipologia CRCR, Sig=0,016, respectiv Sig=0,00 pentru salariai.
n ambele cazuri, Sig este mai mic dect =0,05 pentru ambele categorii de respondeni, ceea
ce determin respingerea ipotezei H0, i acceptarea ipotezei H1. Considernd o probabilitate de
95%, se poate afirma c aceste distribuii nu urmeaz o lege normal.
Cazul distribuiilor care nu sunt normale sunt acceptate n etapa de pretestare, dar n
etapa cercetrii efective se vor realiza diagramele Box Plot pentru aceast variabil, n
vederea eliminrii outlierilor care influeneaz rezultatele.
Preferinele pentru elementele de recompensare total
ntrebarea nr. 18 pune respondenii n situaia de a oferi note de la 1 la 5 (1- minim, 5maxim) pentru posibilele categorii de recompense incluse n managementul recompensrii
totale. Analiza rezultatelor este expus n cele ce urmeaz:
Preferina pentru recompensare la angajare pentru
poteniali angajai i salariai

Figura nr. 14. Preferina pentru elemente de recompensare la angajare

a potenialilor angajai i a salariailor
Ca element de noutate fa de instrumentul echipei WorldatWork, persoanele
chestionate au avut de bifat importana acordat recompenselor n dou stadii din
managementul resurselor umane: nainte de angajare (moment n care se are n vedere
atragerea resurselor umane), respectiv post angajare (cnd departamentul de resurse umane
este preocupat n a motiva i a menine fora de munc).
La angajare, potenialii salariai acord o importan mult mai ridicat dect angajaii
recompenselor: salariul anual (cu o medie de 3,82 fa de 3,5), salariul premium (cu o medie
64

de 3,66 fa de 3,03), stimulente individuale (cu o medie de 3,66 fa de 2,55) i de grup (cu o
medie de 3,37 fa de 2,58), recunoaterea meritelor (cu o medie de 4,34 fa de 3,23), i
oportuniti de avansare (cu o medie de 3,74 fa de 3,63). Angajaii acord o mai mare
importan urmtoarelor elemente de recompensare: suport cltorii, timp liber cu sau fr
plat, programe mentoring, asisten relocare, prestigiu. Cele mai mari diferene la angajare se
nregistreaz la recunoterea meritelor i la stimulente individuale, cu o diferen absolut de
1,11 ntre mediile obinute.
Se poate observa c la angajare, sunt mai importante elementele de tip financiar pentru
potenialii angajai- preponderent studeni, i care nu au un contract individual de munc n
prezent. Angajaii prefer ns recompensele nefinanciare chiar i n postura unei posibile noi
angajri.
Preferina pentru recompense dup angajare
la poteniali angajai i salariai

Figura nr. 15. Preferina pentru elemente de recompensare dup angajare

a potenialilor angajai i a salariailor
Preferina pentru recompensare a potenialilor
angajai nainte i post angajare

Figura nr. 16. Preferina potenialilor angajai pentru elemente de recompensare

nainte i post angajare
65

Importana recompenselor oferite dup angajare, a celor care practic contribuie la

stabilitatea salariailor pe termen lung, ncep s difere mai puin n rspunsurile potenialilor
angajai fa de cele ale salariailor. Primeaz ns n continuare la studeni recunoaterea
meritelor, salariul premium i beneficiile pentru sntate i asisten social. Angajaii pun
mai mult accent pe oportunitile de avansare i pe plata concediilor la acest moment.
Cele mai mari diferene ntre cele dou categorii se nregistreaz n continuare pentru
recunoaterea meritelor, cu o diferen absolut de 1,14 ntre mediile obinute.
Pentru a observa schimbrile de comportament la aceiai respondeni, dar n stadii
diferite de management al resurselor umane, se pot analiza opiunile pentru preferine din
cadrul acelorai grupe.
La potenialii angajai se pot observa diferene semnificative n preferine la momentul
trecerii de la un stagiu la altul pentru urmtoarele recompense: creterea interesului pentru
timpul liber cu sau fr plat, a oportunitilor de nvare i a prestigiului. Aceste schimbri
reprezint de fapt un stagiu incipient pentru contientizarea recompenselor care s poat
fideliza angajaii fa de companie.
Preferina pentru recompensare a salariailor
nainte i post angajare

Figura 17. Preferina salariailor pentru elemente de recompensare nainte i

post angajare
Figura nr. 17. Preferina salariailor pentru elemente de recompensare nainte i post angajare
Surprinztor, n cazul angajailor, exist diferene foarte mari n preferinele anterioare
i post angajare n ceea ce privete stimulentele individuale (o diferen absolut ntre medii
de 1,08) i de grup (o diferen absolut ntre medii de 1,4). Rmn constante ns preferinele
pentru programe de mentoring i coaching, recunoaterea meritelor i posibilitatea de
implicare n aciuni pentru comunitate.
ntrebarea nr. 19 are drept finalitate crearea unui top pentru preferina elementelor de
recompensare total. Acesta este necesar s fie ntocmit pentru ambele categorii de
respondeni: poteniali angajai, respectiv salariai efectivi din industria romneasc de
consultan n afaceri, pentru ca, n managementul resurselor umane, s se discearn ntre ce
recompense vor fi utilizate pentru atragerea candidailor i care dintre elemente vor fi aplicate
pe termen lung personalului.
n urma analizelor, pentru potenialii angajai, n top cinci recompense se regsesc:
salariul anual, cu o medie de 1,53, corespunztoare unui nivel de satisfacie de 30,6%, plata
concediilor, cu o medie de 1,50, aferent unui procent de 30% din valoarea maxim posibil,
oportunitile de avansare, cu o medie de 1,28 i un nivel de satisfacie de 25,%, recunoaterea
66

meritelor, cu o medie de 1,25 i un procent de 25% din maximul de 5 puncte, i flexibilitatea

la locul de munc, cu o medie de 1,18 i un procent aferent de 23,6%.
Topul recompenselor preferate de
potenialii angajai

Topul recompenselor
preferate de angajai

Figura nr. 18. Top 5 elemente de

recompensare pentru potenialii angajai

Figura nr. 19. Top 5 elemente de

recompensare pentru angajai

n cazul salariailor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fr plat,
nregistrnd o medie de 1,70 i un nivel de satisfacie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile
pentru sntate i asisten social, cu o medie de 1,28 i un procent de 25,6%, iar pe locul trei
apar beneficiile pentru sntate, cu o medie de 1,13, aferent unui procent de 22,6% din nota
maxim acordat. Urmeaz apoi oportunitile de nvare, cu un punctaj de 1.10 i un procent
de 22%, respectiv salariul anual, cu o medie de 1,08 i un nivel de satisfacie de 21,6%.
n cazul potenialilor salariai, primele dou recompense din top sunt de tip financiar,
pe cnd, n cazul angajailor, prima este de tip nefinanciar. Dac pentru respondenii din faza
angajrii pe primul loc se afl recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc n
topul angajailor. Concluzia dup aceast analiz, este c, pe termen lung, angajaii au nevoie
de recompense non- financiare pentru a fi motivai i meninui n organizaii, iar candidaii de
valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care s conin preponderent recompense de tip
monetar.
Modelul de recompensare preliminar
Acest model este realizat n vederea mbuntirii cercetrii finale, fiind un punct
general de pornire. La constituirea acestuia s-au avut n vedere dou variabile dependente i
ase variabile independente:
Y1= remunerarea;
Y2= beneficiile;
X1= extraversiunea indivizilor;
X2= gradul de materialism al indivizilor;
X3= strduina pentru realizri;
X4= echilibrul via personal- profesional;
X5= dezvoltarea i oportunitile de carier;
X6=performan i recunoatere.
n continuare, avem prezentate dou modele preliminare de recompensare total:
modelul de recompensare total la angajare pentru potenialii angajai i angajai din
perspectiva recompenselor, respectiv modelul de recompensare total la angajare pentru
potenialii angajai i angajai din perspectiva beneficiilor:
Modelul de recompensare total la angajare. Perspectiva recompenselor.
Testarea parametrilor modelului
H0: Betai=0
67

H1: Betai 0
La testarea parametrilor, condiia este ca Sig s fie mai mic dect 0,05 este ndeplinit
doar de variabila- dezvoltarea i oportunitile de carier. Asta nseamn c, nainte de a fi
angajai, nivelul de recompensare cerut de respondeni este influenat doar de cerinele de
nvare la care au acces potenialii angajai i salariaii efectivi.
Tabelul nr. 9.
Coefficients(a)
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
Model
B
Std. Error
Beta
1
(Constant)
0.492
0.873
extrav_angaj
0.358
0.177
0.216
strad_angaj
0.159
0.129
0.138
echil_angaj
0.001
0.072
0.001
dezv_angaj
0.226
0.117
0.240
perform_angaj
0.111
0.116
0.117
mater_angaj
-0.026
0.087
-0.034
a. Dependent Variable: remun_angaj

Sig.

0.564
2.025
1.233
0.013
1.936
0.957
-0.295

0.574
0.047
0.221
0.990
0.057
0.341
0.769

Tabelul nr. 10.

Variables Entered/Removed(a)
Variables
Variables
Model
Method
Entered
Removed
Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050,
1
dezv_angaj
.
Probability-of-F-to-remove >= .100).
a. Dependent Variable: remun_angaj

Tabelul nr. 11.

Coefficients(a)
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
Model
Std.
B
Beta
Error
(Constant) 2.211
0.383
1
dezv_angaj 0.295
0.102
0.312
a. Dependent Variable: remun_angaj

Sig.

5.778
2.901

0.000
0.005

Tabelul nr. 12.

ANOVA(b)
Sum of
Squares
Regression
3.353
Residual
31.079
Total
34.432
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Dependent Variable: remun_angaj

Model
1

df
1
78
79

Mean
Square
3.353
0.398

F
8.415

Sig.
0.005

Testarea modelului
H0: 1= 2=. =j
H1: i j, oricare ar fi ij
Dup excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru
model, i utiliznd testul Fisher (F=8,415), Sig=0,005<0,05, rezult faptul c modelul este
bine specificat:

68

Y1=2,211+0,295 X5
Remunerarea este egal cu 2,211 uniti monetare atunci cnd dezvoltarea angajailor
este nul. Totodat, remunerarea crete cu 0,295 atunci cnd dezvoltarea angajailor crete cu
o unitate monetar.
Coeficientul de corelaie
Tabelul nr. 13.
Correlations
dezv_angaj
Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed)
N
80
remun_angaj
Pearson Correlation
0.312
Sig. (2-tailed)
0.005
N
80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
dezv_angaj

remun_angaj
0.312
0.005
80
1
80

Tabelul nr. 14.

Model Summary
R
Adjusted R
Model
R
Square
Square
1
0.312
0.097
0.086
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj

Std. Error of the

Estimate
0.63123

Pentru a verifica dac exist o legtur ntre recompensarea oferit angajailor i

dezvoltarea acestora la locul de munc, a fost efectuat o analiz de corelaie ntre variabilele
care definesc aceste aspecte. Astfel, se observ c analiza este semnificativ din punct de
vedere statistic, deoarece sig=0,005 este mai mic dect 0,05. Acest lucru sugereaz o legtur
direct, putnd afirma faptul c n proporie de 95% ntre cele dou variabile exist o
corelaie semnificativ. Coeficientul Pearson sugereaz o legtur pozitiv, slab, cu un
R2=0,097.
Modelul de recompensare total la angajare. Perspectiva beneficiilor.
Testarea parametrilor modelului
H0: Betai=0
H1: Betai 0
La testarea parametrilor, condiia este ca Sig s fie mai mic dect 0,05 este ndeplinit
de variabilele- dezvoltarea i oportunitile de carier i de variabila performan i
recunoatere. Asta nseamn c, nainte de a fi angajai, nivelul de beneficii cerut de
respondeni este influenat doar de cerinele de nvare i ct de mult doresc acetia s fie
performani la locul de munc.
Tabelul nr. 15.
Coefficients(a)
Unstandardized
Coefficients
Standardized Coefficients
Model
B
Std. Error
Beta
1
(Constant)
1.376
0.503
extrav_angaj
0.106
0.102
0.102
mater_angaj
-0.021
0.050
-0.043
strad_angaj
0.049
0.074
0.068
dezv_angaj
0.209
0.067
0.350
perform_angaj
0.173
0.067
0.289
echil_angaj
0.036
0.041
0.087
a. Dependent Variable: benef_angaj

69

Sig.
t
2.735
1.041
-0.415
0.661
3.096
2.590
0.876

0.008
0.301
0.680
0.510
0.003
0.012
0.384

Tabelul nr. 16.

Variables Entered/Removed(a)
Variables
Variables
Model
Method
Entered
Removed
Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050,
1
dezv_angaj
.
Probability-of-F-to-remove >= .100).
Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050,
2
perform_angaj
.
Probability-of-F-to-remove >= .100).
a. Dependent Variable: benef_angaj

Tabelul nr. 17.

Coefficients(a)
Unstandardized Coefficients

Model

B
(Constant)
2.296
1
dezv_angaj
0.285
(Constant)
1.973
dezv_angaj
0.208
perform_angaj
0.165
a. Dependent Variable: benef_angaj

Std. Error
0.223
0.059
0.251
0.065
0.065

Standardized
Coefficients
Beta

Sig.

t
10.284
4.806
7.862
3.209
2.529

0.478
0.349
0.275

0.000
0.000
0.000
0.002
0.013

Tabelul nr. 18.

ANOVA(c)
Model

Sum of Squares

df

Regression
3.134
1
1
Residual
10.584
78
Total
13.718
79
Regression
3.946
2
2
Residual
9.772
77
Total
13.718
79
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj
c. Dependent Variable: benef_angaj

Mean
Square
3.134
0.136
1.973
0.127

Sig.

23.096

0.000

15.546

0.000

Testarea modelului
H0: 1= 2=. =j
H1: i j, oricare ar fi ij
Dup excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru
model, i utiliznd testul Fisher (F=15,546), cu un Sig=0,000<0,05, rezultatele confirm c
modelul cu cele dou variabile independente este bine specificat:
Y2=1,973+0,208X5+0,165X6
Beneficiile sunt egale cu 1,973 uniti monetare atunci cnd dezvoltarea angajailor i
performana lor sunt nule. Totodat, beneficiile cresc cu 0,373 atunci cnd dezvoltarea
angajailor i performana cresc fiecare cu cte o unitate monetar.

70

Coeficienii de corelaie
Tabelul nr. 19.
Correlations
dezv_angaj
Pearson Correlation
1
dezv_angaj
Sig. (2-tailed)
N
80
Pearson Correlation
0.468
perform_angaj
Sig. (2-tailed)
0.000
N
80
Pearson Correlation
0.478
benef_angaj
Sig. (2-tailed)
0.000
N
80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

perform_angaj
0.468
0.000
80
1
80
0.439
0.000
80

benef_angaj
0.478
0.000
80
0.439
0.000
80
1
80

Tabelul nr. 20.

Model Summary
Adjusted R Square
0.219
0.269

Model
R
R Square
1
0.478
0.228
2
0.536
0.288
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj

Std. Error of the Estimate

0.36836
0.35624

Pentru a verifica dac exist o legtur ntre recompensarea oferit angajailor i

dezvoltarea acestora la locul de munc respectiv performana, a fost efectuat o analiz de
corelaie ntre variabilele care definesc aceste aspecte. Astfel, se observ c analiza este
semnificativ din punct de vedere statistic, deoarece sig=0,000 este mai mic dect 0,05. Acest
lucru sugereaz o legtur direct, putnd afirma faptul c, pe rnd, n proporie de 95%, ntre
cele dou variabile (dezvoltarea respectiv performana angajailor) i beneficiile acordate
exist o corelaie semnificativ. Coeficientul Pearson sugereaz o legtur pozitiv, slab, cu
un R2=0,288.
Concluzii
Consultana n afaceri este o activitate omniprezent n orice industrie i se practic la
cererea clienilor care au probleme n activitate sau care doresc s i mbunteasc sau s i
dezvolte afacerea prin noi oportuniti. n Romnia, aceast industrie nu a ajuns nc la
maturitate.
Problema cercetrii prezente este identificarea recompenselor care atrag i menin
resursele umane n firmele romneti de consultan n afaceri. Scopul cercetrii este
realizarea unui top al recompenselor dorite de potenialii angajai i de angajaii pentru/din
firmele romneti de consultan n afaceri, care s fie transpus ntr-un model preliminar de
recompensare total.
Rezultatele pretestrii sunt bazate pe rspunsurile a 80 de respondeni, 50% dintre
acetia fiind studeni- poteniali angajai, iar 50% salariai din acest domeniu de activitate.
n ceea ce privete expectanele pentru acest domeniu, potenialii angajai consider c
un salariat din companiile Big 4 din industria de consultan n afaceri ctig, n medie, un
salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajaii consider c, n aceste organizaii, se ctig n
medie un salariu net lunar de 1425 Euro.
71

n urma analizelor, pentru potenialii angajai, n top cinci recompense se regsesc:

salariul anual, cu o medie de 1,53, corespunztoare unui nivel de satisfacie de 30,6%, plata
concediilor, cu o medie de 1,50, aferent unui procent de 30% din valoarea maxim posibil,
oportunitile de avansare, cu o medie de 1,28 i un nivel de satisfacie de 25,%, recunoaterea
meritelor, cu o medie de 1,25 i un procent de 25% din maximul de 5 puncte, i flexibilitatea
la locul de munc, cu o medie de 1,18 i un procent aferent de 23,6%.
n cazul salariailor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fr plat,
nregistrnd o medie de 1,70 i un nivel de satisfacie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile
pentru sntate i asisten social, cu o medie de 1,28 i un procent de 25,6%, iar pe locul trei
apar beneficiile pentru sntate, cu o medie de 1,13, aferent unui procent de 22,6% din nota
maxim acordat. Urmeaz apoi oportunitile de nvare, cu un punctaj de 1.10 i un procent
de 22%, respectiv salariul anual, cu o medie de 1,08 i un nivel de satisfacie de 21,6%.
Dac pentru respondenii din faza angajrii pe primul loc se afl recompensa- salariul
anual net, aceasta este pe ultimul loc n topul angajailor. Concluzia dup aceast analiz, este
c, pe termen lung, angajaii au nevoie de recompense non- financiare pentru a fi motivai i
meninui n organizaii, iar candidaii de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care
s conin preponderent recompense de tip monetar.
Bibliografie
1. Boswell, Wendy R., Cook, Allison L., Horner, Margaret T., Payne, Stephanie C. and
Shaub Michael K. 2011. The relative influence of Total Rewards Elements on
Attraction, Motivation and Retention. WorldatWork Journal 20(1): 1-45.
2. Caian, Sorin. 2012. Despre Evoluia Pieei de Consultan n Management. AMCOR
CMC
Romania.
http://www.amcor.ro/noutati/Preedintele-AMCOR-dl-Sorin-CaianDespre-evoluia-pieei-de-consultan-n-management-din-Romnia.html.
3. Curnow, Barry and Reuvid, Jonathan. 2001. The international guide to Management
Consultancy. London: Kogan Page.
4. Exponential
Training&Assessment.
2014.
The
Management
Consultancy.
http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Example%20Module%20%20CMCE/page_06.htm.
5. Jemna, Dnu- Vasile. 2005. Eficiena sondajului statistic. Iai: Sedcom Libris.
6. Jemna, Dnu- Vasile. 2006. Criterii de alegere a unei metode de sondaj n cercetarea
statistic. Analele tiinifice ale Universitii "Alexandru Ioan Cuza" din Iai Tomul
LII/LIII: 373-379.
7. Oficiul Naional al Registrului Comerului. 2014. Statistici.
https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html.
8. Sadler, Philip. 2001. Management Consultancy. London: Kogan Page.

72

Transformational leadership in knowledge-based organizations

Leadershipul transformaional n cadrul organizaiilor

bazate pe cunoatere
Mihaela TNASE
Abstract. This article is about defining and measuring of transformational leadership on
knowledge based organization. Leaders are central to the process of managing knowledge
effectively. Research evidence shows that transformational leadership has positive effects on
people, teams, organizations and nations. Transformational leadership is more effective at
creating and sharing knowledge at the individual and group levels. This paper demonstrates that
transformational leadership were a predictor variable for knowledgebased organization.
Key words: leadership transformational, knowledge-based organization, multinational corporation.

Introducere
n lumea actual a afacerilor, avantajele competitive reflect capacitatea organizaiei
de a obine performane ridicate printr-un management adecvat, eficace i eficient. Aceste
coordonate sunt fundamentale n contextul n care mediul economic este marcat de creterea
complexitii tehnologice i informaionale i de schimbrile sociale care au consecine asupra
personalitii individuale a angajailor i consumatorilor.
Prin urmare, se modific nu numai ateptrile clienilor ci i cele ale salariailor.
Evoluia societii contureaz o er a cunoaterii spre care tinde umanitatea i totodat mediul
economic. Aceasta este motivul pentru care organizaiile trebuie s evolueze i s
supravegheze liderii din domeniu.
n secolul XXI pentru a tranforma o organizaie n una competitiv se pune accent pe o
atenie deosebit acordat managementului bazat pe cunoatere.
Schimbrile din domeniul tehnologiei informaiei, au invocat posibiliti de codificare
a informaiei, avnd un impactul asupra costului transmiterii acesteia, devenind din ce n ce
mai sczut rezultnd astfel transmiterea cunotiinelor. Spre deosebire de munc, pmnt i
capital, cunoaterea, este un activ care se apreciaz pe msura utilizrii.
Cu ct sunt utilizate mai mult, cu att cunotinele devin mai valoroase, mai aplicabile
i mai eficiente. Cunotinele sunt considerate a fi una din cele mai importante resurse ale
organizaiei cu rol n tranziia de la economia informaionala la cea bazat pe cunotine.
Postul de manager implic, n ziua de astzi, foarte multe responsabiliti i stres
(Nickola, 2008). Managerii trebuie s gseasc soluii optime pentru a satisface nevoile
organizaiei i ale angajailor i pentru a diminua impactul presiunilor externe.
Trebuie s fie eficieni i eficace n contextul n care gestioneaz un buget limitat,
reglementrile guvernamentale se modific periodic, iar resursele financiare, materiale i
umane nu sunt ntotdeauna disponibile.
Dei fiecare dintre acestea influeneaz performana organizaional, n general, i pe
cea managerial, n special, o importan deosebit o are factorul uman. Buna gestionare a
acestuia s-a considerat a fi asigurat prin leadershipul transformaional (Bass, 1985; Wan
Omar i Hussin, 2013).

73

1. Delimitri conceptuale privind leadershipul transformaional

1. 1. Leadershipul transformaional definiie i caracteristici
Importana relaiei dintre manageri i subordonai i impactul la nivelul mediului
organizaional au fost evideniate de o serie de studii dezvoltate att de institutele
internaionale de cercetare (Institutul din Saratoga, Gallup etc.), ct i de cercettorii
independeni (Herman, 1999). Astfel, n 2007, dup 20 de ani de cercetri i 60.000 de
interviuri, membri Institutului din Saratoga au demonstrat c 80% din demisiile angajailor
sunt generate de relaia nesatisfctoare dintre manageri i subordonai (Institutul din
Saratoga, 2007).
Membrii organizaiei Gallup s-au concentrat asupra performanelor echipelor i a
cauzelor fluctuaiei i au evideniat, pe de o parte, c echipele de lucru bine gestionate sunt cu
21% mai productive i cu 22% mai profitabile dect echipele incorect gestionate (Gallup,
2014), iar pe de alt parte, faptul c un milion de angajai i dau demisia de la locul de munc
din cauza managerilor ri (Gallup, 1999). Aceeai concluzie a rezultat i n urma cercetrii
lui Roger Herman care a demonstrat c, atunci cnd i dau demisia, din angajai nu i
prsesc locul de munc, ci renun la managerii lor (Herman, 1999).
O soluie n acest caz ar fi asumarea de ctre manageri a rolului de lider. Aceast
asumare nu vine ns pe fondul poziiei ocupate de manager i a utilizrii autoritii formale,
ci prin dezvoltarea abilitilor sociale i a autoritii informale care i determin pe
subordonai s-i urmeze liderul.
Spre deosebire de management care presupune procesul de realizare eficient i
eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali
oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale (Nica i Iftimescu, 2008, p.11),
leadershipul este un proces prin care o persoan influeneaz un grup de indivizi cu scopul de
a atinge un obiectiv comun (Northouse, 2001).
Managementul se concentreaz asupra aciunilor ce duc la obinerea de rezultate n
timp ce leadershipul se orienteaz asupra modalitilor prin care oamenii pot fi stimulai s
contribuie la obinerea rezultatelor.
Confuziile dintre management i leadership au fost alimentate i de ctre adepii
paradigmei tradiionale a leadershipului (Blake i Mouton, 1964) care puneau accentul pe
comand i control i realizau o distincie clar ntre rolul liderului i cel al subordonailor;
primul trebuia s conduc, iar ceilali s se supun.
n societatea modern, aceast difereniere nu a mai putut fi realizat, liderii fiind
nevoii s gseasc modaliti ce depesc sfera autoritii pe care o au pentru a-i influena
efectiv subordonaii. Trebuie s-i ajute subordonaii s identifice singuri ce trebuie fcut
pentru a obine rezultatele dorite (Lu, 2013) i s asigure calitatea interaciunilor dintre
subordonai i a celor dintre ei i subordonai (Avolio et al., 2002).
Ca rspuns la aceste presiuni, James McGregor Burns (1978) a lansat conceptul de
leadership transformaional prin intermediul cercetrilor sale descriptive privind liderii
politici.
apte ani mai trziu, Bernard M. Bass (1985) a inclus termenul la nivel organizaional
pentru a descrie angajamentul asumat i procesul de ncurajare al angajailor n atingerea
obiectivelor organizaionale.
n cercetrile recente, conceptul de leadership transformaional este abordat dintr-o
perspectiv mai complex, fiind definit ca un proces care are un efect profund i extraordinar
la nivelul subordonailor, inspirndu-i pe acetia s se concentreze mai mult asupra binelui
organizaiei i mai puin asupra satisfacerii intereselor personale (Robbins et al., 2009).
Se axeaz pe motivaia intrinsec i vizeaz conturarea unei viziuni general
mprtite la nivelul echipei i insuflarea mndriei, respectului i ncrederii n rndul
subordonailor.

74

Principalele caracteristici ale leadershipului transformaional sunt prezentate n

Tabelul nr.1.
Tabel nr. 1.
Caracteristicile leadershipului transformaional
Nivel

Particulariti

Comunicare

presupune asumarea responsabilitii n cazul nendeplinirii sarcinilor de

ctre subordonai;
confer un grad ridicat de optimism, energie i flexibilitate;
vizeaz o puternic orientare spre exterior i receptivitate la schimbare;
asigur sprijin n ndeplinirea obiectivelor prin oferirea de feedback i
aprecierea iniiativelor;
utilizeaz carisma ca punct de plecare n construirea autoritii.

Competene

contribuie la dezvoltarea competenelor i abilitilor angajailor prin

crearea unui mediu de nvare;
se orienteaz spre continua eficientizare a activitii i mbuntirea
relaiei dintre lider i subordonai;
sprijin i ncurajeaz subordonaii n activitile referitoare la
dezvoltarea personal i profesional.

Atribute
generale

constituie un model pentru subordonai, motivnd i construind o

viziune;
presupune implicare subordonailor n procesul decizional;
susine comportamentele de ntrajutorare, liderul implicndu-se n
realizarea sarcinilor subordonailor atunci cnd volumul de munc este
prea mare.

Productivitate

presupune implicarea activ a liderului n desfurarea activitii;

vizeaz pregtirea subordonailor pentru schimbrile ce vor aprea;
ncurajeaz colaborrile interpersonale i schimburile de cunotine i
informaii ntre angajai.

Eficiena leadershipului transformaional depinde ns de o serie de factori, cum ar fi:

personalitatea liderului (Barbuto, 2005;Rubin et al., 2005) i caracteristicile mediului
organizaional ( Martin i Bush, 2006; Shivers-Blackwell, 2006).
Primul dintre acetia acioneaz ca factor declanator; n funcie de trsturile de
personalitate, o persoan poate fi mai mult sau mai puin nclinat spre a-i inspira pe ceilali,
a-i asuma riscuri, a ctiga ncrederea celorlali i spre a construi relaii interumane bazate pe
un set de valori comune.
Astfel, n funcie de personalitate, unele persoane sunt mai predispuse dect altele spre
a fi lideri transformaionali.
Cel de-al doilea factor acioneaz ca i mediator, avnd capacitatea de a stimula sau
inhiba eforturile individuale de dezvoltare a leadershipului transformaional.
Unei persoane extrovertite, carismatice i dispuse s-i asume riscuri i va fi foarte
greu s promoveze leadershipul transformaional ntr-o organizaie birocratic, bazat pe
respectarea ntocmai a regulilor i procedurilor, cu un climat tensionat n care se ncurajeaz
competiia i nu colaborarea ntre angajai. Influena acestor factori variaz la nivelul fiecrei
componente a leadershipului transformaional.

75

1.2. Leadership transformaional vs. leadership tranzacional

Pentru o rezolvare eficient i eficace a problemelor ntlnite n cadrul organizaiilor
liderii se orienteaz spre stiluri de leadership care conduc la creterea gradului de implicare a
subordonailor n rezolvarea problemelor. Leadership-ul este, probabil, unul dintre cele mai
importante aspecte ale managementului (Weihrich, et al, 2008). Tranzacional i
transformaional sunt dou stiluri de leadership care tind s fie comparate cel mai mult.
Leadershipul transformaional este analizat de regul prin opoziie cu leadershipul
tranzacional, respectiv cu acel tip de lider preocupat de a-i convinge pe ceilali s acioneze
prin intermediul oferirii de satisfacii imediate i a unor nevoi pe termen scurt. O justificare a
comparaiei dintre aceste dou stiluri este legat de dorina de a sublinia diferena fa de
tranzacional.
Conceptul de leadership transformaional a fost iniiat i dezvoltat, din punct de vedere
al aplicrii sale organizaionale, de ctre MacGregor Burns (1978) i Bernard M. Bass (1985).
Cercettorul Yukl (1998) afirm c leadershipul transformaional este un proces de
angajament n atingerea obiectivelor comune ale organizaiei, i abia apoi un proces de
ncurajare a discipolilor n ndeplinirea acestora.
Autorul de drept al leadershipului tranzacional este Max Weber, care n 1947 (citat n
Bogathy i Ilin, 2004), afima c acest stil este benefic i specific capitalismului. Modelul a
fost preluat de Bass i Avolio n 1981, care ulterior aveau s dezvolte i s perfecteze
Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ).Leadershipul tranzacionaldescrie (Tabelul
nr.2.) mai mult o relaie de a "da i a lua", relaie de lucru-raportntreliderisubordonat, ce este
stabilitprinschimb, cum ar fi unsistem derecompensepentrundeplinireaanumitorobiective
(Burns, 1978). Leadershipul tranzacional caut s menin stabilitatea dect s promoveze
schimbarea ntr-o organizaie, se bazeaz pe aranjamente contractuale precise cu susintorii.
n baza acestor aranjamente susintorii realizeaz obiective specifice sau ndatoriri certe n
schimbul crora liderii ofer beneficii care le satisfac nevoile (Tuturea, 2010). Acesta este
fundamentat exclusiv pe ideea tranzaciilor, a schimburilor de orice tip pentru a obine
productivitate i performan la cote ridicate.
Tabelul nr. 2.
Descriere leadership transformaional vs. leadership tranzacional
Leadership transformaional
Leadership tranzacional
Leadership proactiv
Activiti
pentru
a
schimba
cultura
organizaional prin implementarea de noi idei
Angajaii ating obiectivele prin idealuri nalte
i valori morale
Liderul
transformaional
motiveaz
subordonaii prin ncurajarea acestora s pun
pe primul loc interesele de grup
Stimulare intelectual: Promovarea ideilor
creative i inovatoare pentru a rezolva
problemele
Liderii
transformaionali
transform
subordonaii prin transformarea valorilor i
credinelor acestora

Leadership receptiv
Activiti n cadrul unei culturi
organizaionale
Angajaii
ating
obiectivele
prin
recompense i pedepse stabilite de lider
Liderul
tranzacional
motiveaz
subordonaii prin apelul la propriul lor
interes
Meninerea status quo-ului; aciuni pe
baza de stres pentru a mbunti
performana
Liderii tranzacionali sunt angajai ntr-o
relaie
de
schimb,
oferindu-le
recompense subordonailor pentru a-i
motiva pentru efortul depus
Leadershipul tranzacional i cel transformaional nu se exclud reciproc. Acelai lider
poate utiliza ambele tipuri de leadership, ns la momente diferite sau n circumstane diferite.
Aceast nou viziune a unei organizaii este strns legat de valorile urmrite att de lideri ct
i de subordonai.
76

Bass si Avolio (1999) au identificat patru componente sau tipuri de comportamente ale
leadershipului transformaional: influen idealizat (carisma), motivaie inspiraional,
stimulare intelectual, consideraie individualizat care sunt etichetate ca The Four Is.
Stilul tranzacional de leadership cuprinde trei componente: recompensarea
contingent, managemenul prin exceptie i laissez-faire-ul. n cele ce urmeaz se va realiza o
scurt descriere a fiecruia.
Recompensa contingent - pentru a influena comportamentul, liderul clarific munca
care trebuie realizat. Liderul utilizeaz recompense adecvate, n schimbul realizrii sarcinilor
i obinerii rezultatele dorite, ofer diferite tipuri de recompense pentru performana ridicat.
Ei stabilesc obiective SMART pentru subordonaii lor (Philip, 2000:45).
Managementul prin excepie active -implic monitorizarea activ a activitii i
performanei subordonailor; liderul utilizeaz msuri corective sau pedepse pentru rezultate
sczute sau la deviaii de la standardele acceptate (Philip, 2000:45)
Managementul prin excepie pasiv- liderul intervine numai atunci cnd nu se respect
standardele i utilizeaz metode de corecie pentru a se asigura c munca corespunde
asteptarilor.Ei pot folosi chiar pedeapse ca rspuns pentruperformantele scazute (Philip, 2000:
46)
Laissez-faire-ul:Liderul ofer un mediu n caresubordonaii au mai multe oportuniti
de a lua decizii. Liderul nsui renun la responsabiliti i evit s se implice n luarea
deciziilor i, prin urmare, grupul nu are de multe ori o direcie (Philip, 2000: 46). Dei laissezfaire-ul are unele asemnri cu managementul prin excepie pasiv, cercettorii au susinut c
acesta ar trebui s fie tratat separat de leadershipul tranzacional (Avolio, 1999).
Caracteristicile leadershipului transacional i transformaional analizate succinct suntcuprinse
n tabelul nr. 3. de mai jos:
Tabelul nr. 3.
Caracteristicile liderilor trasformaionali i tranzacionali
Liderul transformaional
Liderul tranzacional
Influena idealizat: furnizeaz viziune i simul Recompensa
contingent:
ofer
rspunderii, insufl mndrie, crete ncrederea i recompense pentru efortul depus,
dobndete respectul.
promite
recompense
pentru
o
Motivaie inspiraional: transmite ateptri performant
ridicat,
recunoate
mari, folosete simboluri pentru a focaliza realizrile.
efortul, exprim obiectivele importante intr-un Management prin excepie: observ i
mod simplu.
stabiles-te norme i standarde, ia msuri
Stimulare intelectual: promoveaz inteligena, corective,
intervine
doar
dac
raiunea, rezolvarea atent a problemelor.
standardele nu sunt ndeplinite.
Consideraie individualizat: acord personelor Laissez-faire: abdic responsabiliti,
atenie, trateaz fiecare subordonat individual, evit luarea deciziilor.
sftuiete, d lecii.
n concluzie, potrivit rezultatelor lui Bass si Avolio (1994), managerii care se
comport ca lideri transformaionali sunt vzui de ctre colegi i subordonai ca fiind mai
eficieni i satisfctori dect sunt liderii tranzacionali.
1.3. Rolul leadershipului transformaional n cadrul organizaiilor
Datorit impactului su asupra rezultatelor personale i organizaionale, este nevoie de
leadership transformaional n toate organizaiile (Tucker & Russell, 2004). O scurt descriere
a principalele studii n care s-a cercetat rolul leadershipului transformaional n cadrul
organizaiilor este prezentat n cele ce urmeaz.
Cercetrile au artat c impactul leadershipului transformaional implic satisfacie
(Hatter & Bass, 1995) i angajament fa de organizaie (Barling i colab, 1996).
77

De asemenea, impactul leadershipului transformaional are efect asupra

angajamentului fa de schimbarea organizaional (Yu, Leithwood si Jantzi, 2002) i
condiiilor organizatorice (Lam si al., 2002). Alte cercetri au demonstrat c leadershipul
transformaional are o influen direct asupra comportamentului organizaional/performanei
(MacKenzie si al., 2001).
Bass (1990) a teoretizat c leadershipul transformaional creeaz angajai care sunt
altruisti, credinciosi i conectati la organizaie. Aceste tipuri de angajai trec de multe ori
dincolo de ceea ce se ateapt de la ei (Bass, 1985) n fiele de post. Davidhizer i Shearer
(1997), Zaccaro i al., (2001), au efectuat mai multe sudii pentru a demonstra o relaie
pozitiv ntre liderii transformaionali i viziunea organizaional. Liderii transformaionali
sunt necesari n toate organizaiile. Scopul principal al acestor lideri este de a schimba
structura actual a organizaiei i a inspira angajaii s cread ntr-o nou viziune care are noi
oportuniti (Tucker & Russell, 2004) pentru individ i organizaia ca un ntreg.
Numeroase studii au artat n mod repetat c leadershipul transformational este
conectat pozitiv la rezultatele personale (Lowe si Avolio, 2002, Fuller, Patterson si al.,1996).
Relaia dintre leadership transformaional i rezultatele personale, cum ar fi satisfacia i
angajamentul la locul de munc, sunt evidente (Bass, 1998).
Autori precum Sleegers i Denessen(2006), Emery si Barker (2007)prin cercetarile ntreprinse
auevideniat c satisfacia la locul de munc este corelat pozitiv cu leadershipul
transformaional.
Dee i al.(2004), Nguni i colab.(2006) au constatat c liderul transformaional are
un impact mare asupra angajamentului organizaional, genernd angajamentul subordonailor
fa de organizaiei, obiectivele i valorile organizaionale.
ncrederea este un element esenial n relaia pe care liderii transformationali o au
cu subordonaii lor (Gillespie & Mann, 2000). Gradul de ncredere care exist ntr-o
organizaie poate determina o mare parte din caracterul organizaiei i influeneaz structura
organizatoric, satisfacia n munc, angajamentul, comunicarea i comportamentul
organizaional (Zeffane & Connell, 2003).
Mai mult dect att, au existat cercettori care au examinat relaiile dintre
leadershipul transformaional i creativitate (Shin i Zhou, 2003). Ei au descoperit ca ntre
liderii transformaionali i creativitatea subordonailor exist o relaie pozitiv. n mod
similar, ali cercettori au constatat c orientarea spre nvare i leadershipul transformational
au fost asociate pozitiv cu creativitatea angajailor.
Liderii transformaionali cresc motivaia intrinsec a subordonailor, ceea ce
stimuleaz creativitatea, iar stimularea intelectual ncurajeaz subordonaii s gndeasc
outside of the box (Bass i Riggio, 2006).
Ali autori au cercetat relaiile dintre leadershipul transformaional, inovaia echipei,
sprijinul pentru inovare i climatul pentru a excela. Rezultatele au artat c leadershipul
transformaional sprijin inovarea, care, la rndul su interacioneaz cu climatul pentru a
excela astfel nct sprijinul pentru inovare mbuntete inovaia echipei numai atunci cnd
climatul pentru a excela este cel mai potrivit.
Wang i Rode (2010) au analizat relaiile dintre leadershipul transformaional,
identificarea angajailor cu liderul, climatul inovator i creativitatea angajatilor. Conform
rezultatelor; leadershipul transformaional nu a fost asociat de creativitatea angajailor,
climatul inovator sau identificarea cu liderul a angajailor. Cu toate acestea, identificarea
angajailor cu liderul, i climatul inovator au fost asociate cu creativitatea angajailor.
Conform rezultatului studiului intreprins de Mge Yldz i Esra zcan(2014)
exist un efect pozitiv ntre leadershipul transformaional i creativitatea subordonailor. Pe
lng acestea, leadershipul transformaional i creativitatea sunt strns legate ntre ele. Este
foarte important ca liderii transformationali s poat inspira i pe alii s fie mai creativi (Bass
i Riggio, 2006).

78

n teorie leadershipul transformaional este corelat pozitiv cu o varietate de rezultate

organizaionale. Din punct de vedere teoretic, literatura de specialitate ofer dovezi empirice
i ntrete convingerea c leadershipul transformational produce rezultate positive pentru
organizaii.
1.4. Componentele leadershipului transformaional i influena la nivelul
organizaional
Bass (1985) a descris leadershipul transformaional ca fiind bazat pe o dezvoltare
inegal a patru componente: influena idealizat, motivaia inspiraional, stimularea
intelectual i consideraia individualizat. Influena idealizat este componenta emoional a
leadershipului transformaional care reflect abilitatea liderului de a-i face subordonaii s se
simt ncreztori, respectuoi i loiali (Avolio i Bass, 2002; Bass, 1985) i de a defini un
model de comportament (Lu, 2013).
Vizeaz comunicarea simbolic i persuasiv a misiunii i viziunii organizaiei,
crearea unui ataament emoional intens att la nivelul echipei, ct i al organizaiei,
satisfacerea nevoilor individuale de afiliere i realizare ale subordonailor i analizarea
implicaiilor morale i etice a deciziilor. Prin prisma dezvoltrii acestei componente ntr-o
msur mai mare dect a celorlalte, liderii devin un model cu care subordonaii se identific
(Lu, 2013), o sursa de admiraie, responsabilitate i optimism (Wan Omar i Hussin, 2013).
Conform literaturii de specialitate (Hemsworth et al., 2013; Yukl, 1998), este divizat
n dou categorii: atribute idealizate i comportamente idealizate. Prima categorie se
concentreaz asupra sistemului de valori i a credinelor liderului n timp ce a doua
evideniaz comportamentele vizibile ale acestuia. Discrepanele dintre ele alimenteaz
conflictele interne individuale i pot genera degradarea climatului de lucru.
Motivaia inspiraional reprezint acea component a leadershipului transformaional
care reflect abilitatea liderului de a comunica, ntr-o manier clar i incitant, nevoia ca
subordonaii s evolueze continuu n vederea ndeplinirii misiunii organizaionale (Bass,
1985; Wan Omar i Hussin, 2013).
Vizeaz comunicarea, ntr-un mod explicit i simplist, a viziunii, misiunii i
obiectivelor organizaionale, stabilirea unor standarde de performan ridicate, dar incitante,
ncurajarea muncii i diminuarea rezistenei la schimbare. Prin dezvoltarea acestei
componente, liderul transformaional nu doar fixeaz standarde ci demonstreaz c are
ncredere n capacitatea subordonailor de a se ridica la nivelul ateptrilor i de a atinge
obiective ambiioase.
Target-urile fixate i convingerea c acestea conduc spre evoluia echipei i a
organizaiei confer subordonailor sentimentul de siguran i i determina s fie deschii la
nou i ncreztori n ceea ce pot ntreprinde.
Dup cum se poate observa, influena idealizat i motivaia inspiraional au un set de
elemente comune; ambele se bazeaz pe ncredere i optimism i au n vedere promovarea
unei viziuni comune i stabilirea unui exemplu demn de urmat. Ambele sunt vizibile atunci
cnd liderii contureaz imaginea unui viitor posibil, menioneaz modalitile prin care acesta
poate fi transformat n realitate i devin un model pentru ceilali (Hu et al., 2013).
ns influena idealizat se concentreaz asupra elementelor afective, fiind
responsabil pentru asigurarea implicrii subordonailor n atingerea obiectivelor n timp ce
motivaia inspiraional se orienteaz mai mult spre aspectele concrete, revenindu-i sarcina de
a defini obiectivele i standardele de performan, ntr-un mod uor de neles i incitant.
Stimularea intelectual descrie gradul n care liderul ncurajeaz inteligena,
raionalitatea, logica, inovarea i creativitatea n organizaie (Bass, 1985; Lu, 2013). Are n
vedere ncurajarea gndirii critice i sprijinirea inteniilor subordonailor de a gsi noi direcii
de abordare a problemelor. Liderii transformaionali, orientai mai puternic spre stimularea

79

intelectual dect spre celelalte componente, ofer sarcini provocatoare i las subordonailor
libertatea de a-i definii propriile linii de aciune.
Acetia din urm sunt ncurajai s pun ntrebri, s analizeze lucrurile n perspectiv,
s gseasc soluii noi la problemele vechi i s identifice modaliti eficiente de ndeplinire a
sarcinilor de lucru. Se stimuleaz dezvoltarea capacitii de asumare a riscurilor i se
faciliteaz procesul de nvare organizaional; fiecare problem, fiecare situaie neprevzut
este perceput ca o oportunitate de nvare.
Consideraia individualizat este acea component a leadershipului transformaional
care evideniaz capacitatea liderului de a acorda atenie nevoilor personale i profesionale ale
fiecrui membru al echipei (Bass, 1985; Hu et al., 2013). Se concentreaz asupra dezvoltrii
programelor de coaching i mentoring, acordrii continue de feedback i conectrii nevoilor
individuale cu obiectivele i strategia organizaional. Liderii transformaionali care au un
nivel ridicat al consideraiei individualizate sunt empatici i buni asculttori, interacioneaz
cu fiecare membru al echipei, deleag responsabiliti, ncurajeaz i faciliteaz dezvoltarea
profesional a subordonailor.
Dei modelul lui Bass (1985) este consacrat i cel mai utilizat la nivel internaional,
Podsakoff et al. (1990) a prezentat leadershipul transformaional ca avnd ase coordonate:
dezvoltarea viziunii, ncurajarea muncii, stabilirea unor standarde nalte, stimularea gndirii
creative, satisfacerea nevoilor individuale ale subordonailor i asumarea rolului de model.
Fiecare dintre acestea se regsesc ns n modelul dezvoltat de Bass (1985) motiv
pentru care propunerea lui Podsakoff et al. (1990) a reprezentat mai curnd o tentativ de
explicitare dect de reconceptualizare a leadershipului transformaional.
Componentele leadershipului transformaional sunt msurate n mod frecvent prin
intermediul Chestionarului Multifactorial de Leadership (Bass i Avolio, 2000). Acesta
cuprinde douzeci de itemi, construii pe baza unei scale Likert n 5 trepte, ce sunt distribuii
n numr egal pe fiecare component.
Excepie face influena idealizat creia i sunt atribuii 8 itemi n loc de 4; acetia sunt
mprii n mod egal pe cele dou categorii, i anume: atribute idealizate i comportamente
idealizate.
De-a lungul timpului, structura chestionarului a fost adaptat n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor de cercetare. Astfel, pe lng ntrebrile standard au mai fost adugai
itemi care au vizat satisfacia, motivaia, angajamentul, comportamentele i performanele
angajailor. Astfel, s-a demonstrat c leadershipului transformaional influeneaz motivaia i
satisfacia salariailor (Thamrin, 2012; Wan Omar i Hussin, 2013), comportamentul acestora
(Schuh et al., 2013; Vincent-Hper et al., 2012) i performanele organizaionale i
manageriale (Hu et al., 2013; Liaw et al., 2010).
Variabilele independente sunt de trei categorii: de mediu, de sarcin i de
personalitate.n cazul de fa comportamentele leadershipului transformional pot fi incluse n
categoria variabilelor de personalitate ce reprezint un set de caracteristici innscutens multe
calitile i abilitile specifice liderilor de succes pot fi nvate.
Prin urmare, liderii transformaionali devin o surs de inspiraie pentru ceilali, ei
satisfac i amplific nevoie fiecruia dintre subordonaii lor prin apreciere individual,
simulndu-i intelectual, cutnd noi surse de informaie. n consecin, stabilirea adecvrii i
congruenei ntre nevoile individuale i cele organizaionale este esenial pentru succesul
liderului transformaional.

80

2. Studii privind leadershipul transformaional efectuate n organizaii bazate pe

cunoatere
2.1. Analiza comparativ a principalelor studii
Leadershipul transformaional se bazeaz pe dezvoltarea sentimentelor de
responsabilitate i a unor proceduri care s conduc ctre succesul organizaional prin
stimularea i influenarea subordonailor cu privire la noi modaliti de a rezolva problemele.
Prezentm mai jos variabilele i rezultatele principalelor studii n cadrul crora
leadershipul transformaional a fost analizat n organizaii multinaionale (Anexa 3).
Cercetarea ntreprins de Athena Xenikou Maria Simosi (2006) ofer o analiz a
leadershipului transformational i culturii organizaionale n 32 organizaii multinaionale din
domeniul financiar bancar.
De asemenea, s-a analizat performana prin metode cantitative dar i prin calculul
indicatorilor financiari. Rezultatele au evideniat c o cultur orientat spre realizri este
asociat pozitiv cu performana unei afaceri.
Spre deosebire de primul studiul, cercetarea lui Yuann-Jun Liaw et al. (2010)
analizeaz pe lng leadershipul transformaional i performana n munc i orientarea spre
client a angajailor prin dou mecanisme: sprijinul supervizorilor i suportul colegilor.
Eantionul format din 212 angajai i clieni ai unor organizaii din domeniul
serviciilor conduce la rezultate ale cercetrii care arat c (1) leadershipul transformaional
poate spori orientarea spre client a angajailor, precum i (2) sprijinul supervizorilor servete
ca mediator dominant pentru relaia dintre leadership transformaional i orientarea ctre
client a angajailor.
Un an mai trziu, Kevin Groves i Michael LaRocca (2011) ntreprind o cercetare ce
vizeaz leadershipul transformaional, performana leadershipului, iar fa de studiile
anterioare, include i valori personale sau leadershipul social responsabil.
Industria aerospaial, servicii guvernamentale, serviciile de consultan i educaia
sunt domeniile din care a fost selectat eantionul ce a cuprins 110 manageri i 472 subordonai
ai 110 organizaii. Rezultatele ofer mai multe implicaii utile pentru organizaii.
n primul rnd, organizaiile ar trebui s efectueze mai des o evaluare formal a
valorilor personale ale liderilor i s dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii
s contientizeze contribuia acestora ctre un leadership eficient.
De asemenea, rezultatele sugereaz c ncercarea organizaiilor de a spori implicarea
angajailor n initiaivele CSR ar trebui s ajute la conceperea i dezvoltarea strategiilor din
organizaie.
Russell Guay (2013) n cel de-a patrulea studiu supus analizei, are n vedere
urmtoarele variabile: leadershipul transformaional, potrivire persoane-organizaie, potrivire
nevoi- provizii, potrivire cerinte-abiliti i eficacitatea liderului. Aceste elemente nu au mai
fost analizate mpreun pn atunci.
Numrul organizaiilor din care s-a extras eantionul este relativ mic fa de cercetrile
descrise mai sus. Au fost selectai 215 lideri iar dup dou sptmni au fost invitai s
participe subordonaii i supervizorii acestora. 1284 de rspunsuri au fost valide.
La nivelul celor 10 organizaii se constat c liderii potrivii pentru cerinte-abiliti
sunt legai n mod pozitiv de percepiile subordonailor privind comportamentele liderului
transformaional, iar percepiile subordonailor privind leadershipul transformaional vor fi
pozitiv legate de percepiile supervizorilor asupra eficacitii liderului.
Cu toate acestea, evalurile celor care urmresc leadershipul transformaional va
media relaia dntre potrivirea liderului i percepiile supervizorilor asupra eficacitii liderilor.

81

2.2. Concluzii preliminare privind studiile efectuate n practic

Concluziile desprinse n urma studiilor prezentate sunt urmtoarele:
leadershipul transformaional reprezint un element esenial n cadrul organizaiilor
multinaionale fiind msurat cu ajutorul Chestionarului Multifactorial de Leadership;
numeroase cercetri au avut n vedere corelarea leadershipului cu performana n munc,
performana organizaional, performana leadershipului, ns n nicio cercetare n
multinaionale nu au fost analizate performanele manageriale;
cercetrile ntreprinse n ultimii zece ani au evideniat c leadershipul transformaional
este mai potrivit pentru sectorul servicii din moment ce implic o interaciune frecvent
ntre angajai, problemele ce trebuie soluionate sunt nestructurate i necesit soluii
creative i crearea unei viziuni comune este vital.
Concluzia desprins din studiul comparativ prezentat este c leadershipul
transformaional a suscitat un interes deosebit n rndul cercettorilor din domeniul
organizaional. ntruct n mediul economic actual problemele sunt impredictibile, iar
informatiile imprevizibile, leadershipul transformaional trebuie abordat dintr-o perspectiv
mai complex.
3. Modele/ instrumente de evaluare a leadershipului transformaional
3.1. Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ)
Chestionarul Multifactorial de Leadership a fost elaborat de Bernard M. Bass de la
Universitatea de Stat din New York i Bruce J. Avolio, de la Universitatea Michael G. Foster
School of Business, Statele Unite ale Americii, n 1985 i perfectat de-a lungul timpului.
Chestionarul MLQ (MLQ este cunoscut de asemenea ca MLQ 5X scurt sau standard
MLQ) i msoar o mai multe stiluri de leadership, ncepnd cu liderii pasivi, la lideri care
dau recompense contingente subordonailor i pn la lideri care i transform subordonaii
n liderii.
Acesta identific caracteristicile unui lider transformaional i ajut persoanele
chestionate s descopere cum se vd n proprii ochict i n ochii celor cu care lucreaz.
Succesul poate fi msurat printr-un program de retestare pentru a urmri schimbrile n stilul
de leadership. O prezentare general se va realiza n cele ce urmeaz:
msoar, explic i demonstreaz persoanelor factorii cheie care difereniaz liderii cu
adevrat excepionali de cei mai puin excepionali;
evalueaz eficacitatea capacitii de leadership att individuale ct i a echipei;
furnizeaz date care definesc punctele forte i oportunitile de dezvoltare;
difereniaz liderii eficieni de cei ineficieni de la toate nivelurile organizatorice;
evalueaz eficacitatea leadershipului unei organizaii;
valabil ntre diferitele culturi i diferite tipuri de organizaii;
uor de administrat, necesit 15 minute pentru a-l completa;
excesiv cercetat i validat;
MLQ ofer o relaie excelent ntre datele sondajului i rezultatul organizational;
MLQ este msura de referin a leadershipului transformational;
MLQ cuprinde un numr de 45 de itemi, cu referire strict la 3 stiluri de leadership:
transformaional, tranzacional i laissez-faire. Pentru fiecare item subiectul trebuie s i
exprime opinia personal n raport cu enunul, pe o scal de la 0 la 4, n funcie de
valabilitatea afirmaiei pentru propria sa persoan sau a celei evaluate.
conine 45 itemi, raportai la leadershipul transformaional i tranzacional.

82

3.2. Chestionarul Comportamentului (BQ)

BQ a fost dezvoltat de Botwin, de la Universitatea de Stat , SUA, n 1989 i perfectat
de-a lungul timpului mpreun cu Buss. Cu ajutorul acestui chestionar se urmrete evaluarea
stilurilor de leadership identificate n teoria lui Lewin, Lippitt i White din 1938.
Kurt Lewin i al.(1939) au evidentiat c unul dintre factorii care determin alegerea
stilului de leadership al unui lider este necesitatea de a lua decizii.
Dei activitile desfurate de un leader din cadrul grupului sunt destul de numeroase
(stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor,
participarea la activitate, efectuarea evalurilor etc.) ceea ce conteaz este altceva, i anume:
Cine ia decizia in legtura cu toate aceste activiti? Cum este luat decizia? Decizia poate fi
luat de leader singur, de leader mpreun cu membrii grupului sau de grup, la voia
ntmplrii, fr nicio asisten din partea leaderului.
n 1939 el i colaboratorii si au identificat trei stiluri de leadership i luare a
deciziilor: autocratic, democratic i laissez-faire.
Liderii autocratici iau decizii ei nii. Ei nu consult si nu implic subordonaii n
procesul de luare a deciziilor. Dup ce iau o decizie,o impun i se ateapt sa fie luat n
considerare ca fiind cea corect.
Liderii democrati au un rol activ n procesul de luare a deciziilor, ns acetia permit i
altora s se implice. n ciuda termenul "democratic" ei nu pun neaprat deciziile la vot, ci le
propun spre dezbatere pentru ca responsabilitatea s revin fiecruia.
Liderii laissez-faire au un grad mic de implicare n luarea deciziilor, revenindu-le
aceasta sarcin subordonailor lor. Acest lucru ar putea fi just, atunci cnd subordonaii sunt
capabili i motivai, ns altfel pot aprea i crea probleme.
Tipologia lui Lewis i a colaboratorilor si, dei cu o mare relevan i for de
penetrare, se asocia cu o limit, i anume, ea sugera c ar exista stiluri de leadership pure
(autoritar pur, democratic pur).
Unii autori, sesiznd faptul c, n realitate, n practic, nu exist stiluri pure, ci mai
degrab combinaii ntre diferite stiluri, i, de asemenea, c nu exist un singur tip de stil
autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corijrile de rigoare. Cele trei stiluri vor fi
regsite, sub o form sau alta, n majoritatea tipologiilor altor autori n condiiile activitii
naturale din mediile organizaionale.
Chestionarul conine 199 itemi, raportai la aceste stiluri de leadership.
3.3. Scala Comportamentului de Leadership (LBS)
The Leadership Behaviour Scale a fost conceput de Ergun, de la Universitatea de Stat
Seluk din Turcia, n 1981.
Modelul de evaluare urmrete de asemenea evaluarea celor trei stiluri de leadership prezente
n teoria Lewin, Lippitt, i White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de
conducere autoritar i stil de conducere permisiv (laissez-faire).
Mai trziu (1947) cei doi colaboratori ai lui Lewin au analizat i demonstrat existena
unor comportamente ale liderului care au efecte vizibile n cadrul grupurilor i asupra
subordonailor: modul de acordare a sprijinului, modul de criticare, de mprtire a
infomaiilor, de stimulare a iniiative personale. Calitatea i extensia acestor efecte au un
impact direct asupra eficienei leadershipului.
White i Lippitt, n celebrul lor experiment (1960), ofer urmtoarea explicaie la afirmaia c
stilul permisiv de leadership (laissez-faire) nu este satisfctor: oamenii au o necesitate
profund att de natur psihologic, ct i de dependent fa de alii, accentuat de tendinele
regresive spre un comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de alii, de a-i
lsa pe ei s ia deciziile.
Liderul democrat, ca i cel autoritar, satisface, fiecare n maniera sa, aceast necesitate
complex.Acest model conine 60 de itemi, raportai la aceste stiluri de leadership, grupai pe
scale de tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse.
83

n concluzie putem afirma c urmtoarele elemente sunt definitorii n alegerea unui

instrument cu care s msurm stilul transformaional de leadership: gradul de complexitate,
numrul de itemi ce alctuiesc chestionarul, accesibilitatea i validitatea acestuia n Romnia.
Aa cum reiese din Tabelul 1.5.1 putem concluziona c instrumentul cel mai potrivit
pentru a fi folosit n cercetarea de fa este Chestionarul Multifactorial de Leadership datorit
complexitii i faptului c este validat la nivelul Romniei, dar i pentru c este uor de
administrat, necesitnd 15 minute pentru a-l completa.
MLQ este un chestionar scurt, de 45 de itemi, care poate fi aplicat n forma sa de
autoevaluare direct persoanei evaluate, sau prin forma sa de heteroevaluare, colegilor,
superiorilor, subordonailor sau clienilor persoanei evaluate. n cercetarea actual se vor
utiliza doar cei 20 de itemi care msoar leadershipul transformaional.
MLQ este aadar un pas important nainte pentru cercettori fiind reprezentantul celui
mai modern i mai validat curent n msurarea stilului transformaional de leadership.
4. Cercetare testare n Iai pe 30 subieci din organizaii bazate pe cunoatere
Conceptul organizaia bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988,
perioad care nregistreaz faze successive de cristalizare (Popescu, 2011). Holsapple i
Whinston (1987) definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori
cu munc de concepie, interconectai printr-o infrastructur computerizat.
Obiectivul principal al cercetarii este testarea Chestionarului Multifactorial de
Leadership pentru a evalua stilul transformaional de leadership prezent n companii bazate pe
cunoastere din sectorul producie i servicii, din regiunea de Nord-Est a Romniei.
Chestionarul este aplicat unui eantion de 30 salariai ai companiei multinaionale Continental
Automotive.
Compania Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie a fost nfiinat la
Hanovra la data de 8 octombrie 1871 ca societate pe aciuni.
Tampoane pentru potcoave i anvelope din cauciuc masiv pentru crue au fost printre
primele produse fabricate n anii 1870.
Continental AG (din german de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern
internaional cu sediul n Germania, productor de componente auto: anvelope, sisteme de
frnare, sisteme de control al stabilitii, etc.
Cu o cifr de afaceri de aproximativ 20 de miliarde de euro n 2009, compania numr
aproximativ 138.500 de angajai n 46 de ri ale lumii. n anul 2007 Continental AG avea
85.000 de angajai n peste 100 de fabrici din 27 de ri.
n Romnia, Continental deine opt uniti de producie i trei centre de cercetare i
dezvoltare n Timioara, Sibiu, Carei, Arad i Iai. Deine o fabric de anvelope la Timioara,
fabricile de componente industriale Contitech Timioara, PHX Romania i Phoenix Unio la
Carei, n judeul Satu Mare, i uzina de componente auto Continental Automotive Products la
Sibiu. n octombrie 2010 Continental avea 8.300 de angajai n Romnia, din care 1.600 n
Timioara.
Numrul de angajai era n 2007 de 2.700 persoane.Trei ntreprinderi bazate pe
cunoatere au fost iniial selectate prin tehnica de eantionare aleatorie. ntr-un sfrit am ales
pentru doar una pentru testarea Chestionarului Multifactorial de Leadership. Treizeci (30)de
respondenii au fost selectai aleator.
Copii ale chestionarului au fost distribuite respondenilor cu instruciuni despre cum s
le completeze. n total, 30 formulare de sondaj au fost distribuite, toate s-au ntors completate,
oferind o rata de returnare de 100%. Motivul pentru rata mare de returnare a fost c am vizitat
ntreprinderea, a explicat scopul cercetrii i nevoia de participare.
Leadershipul transformaional se bazeaz pe dezvoltarea sentimentelor de
responsabilitate i a unor proceduri care s conduc ctre succesul organizaional prin
stimularea i influenarea subordonailor cu privire la noi modaliti de a rezolva problemele.
84

Prezentm mai jos variabilele i rezultatele principalelor studii n cadrul crora leadershipul
transformaional a fost analizat ntr-o organizaie multinaional bazat pe cunoatere.
Prin urmare, ntrebarea la care se caut rspuns este: leadershipul transformaional este
ntlnit n cadrul acestei organizaii bazate pe cunoatere. n caz afirmativ, care sunt cel mai
des ntalnite componente ale leadershipului transformaional ? n continuare voi realiza
analizarea datelor i interpretarea rezultatelor.
n cadrul chestionarului s-au urmrit cele opt componente ale aleadershipului transformaional
i anume: Influen idealizat analizat cu ajutorul a 8 itemi din Chestionarul Multifactorial
de Leadership ce s-a urmrit afirmaii precum:
(1) Le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor.
(2) Verific datele importante privind situaiile cu care m confrunt, pentru a stabili dac sunt
adecvate i corecte.
(3) Nu intervin ntr-o situaie dect atunci cnd problemele devin grave.
(4) mi concentrez atenia asupra neregulilor, greelilor si devierilor de la standardul ateptat
de mine.
(5) Evit s m implic atunci cnd apar probleme importante.
(6) Vorbesc cu cei din jur despre valorile i convingerile mele cele mai importante.
(7) Sunt absent / cnd este nevoie de mine.
(8) Privesc lucrurile i din perspective noi i diferite, atunci cnd rezolv probleme.
Tabelul nr. 4.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind II
Num
r item
1
2
3
4
5
6
7
8

Niciodat

Rareori

Uneori

Destul de des

1
0
3
0
13
0
17
0

6
0
11
6
12
3
12
0

9
2
11
15
5
16
0
5

12
10
4
5
0
9
1
17

Frecvent sau
ntotdeauna
2
18
1
4
0
2
0
8

Dup cum se poate observa din tabelul numrul 4 componenta influen idealizat,
conform rspunsurilor, este ntlnit n cadrul companiei uneori i destul de des ceea ce arat
c subordonaii primesc ajutor n schimbul eforturilor lor, privesc lucrurile i din perspective
noi i diferite, atunci cnd rezolv problemele i se implic atunci cnd apar probleme
importante.

85

Graficul nr. 1. Rspunsuri LT Influena idealizat [II]

Conform tabelului nr. 4, cei mai muli respondeni au rspunsc afieaz
comportamentele descrise destul de des. 17 respondeni au descris c privesc lucrurile i din
perspective noi i diferite, iar 12 le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor.
Tabelul nr. 5.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind MI
Numr
item
9
10
11
12

Niciodat

Rareori

Uneori

Destul de des

0
0
2
9

1
1
3
18

9
17
8
1

11
8
10
1

Frecvent sau
ntotdeauna
9
4
7
0

Tabelul nr. 5 arat c fiecare dintre respondeni este de acord c, n medie,

comportamentul de leadership este carismatic i de cele mai multe ori motivat inspiraional.
Dar n timp ce ali respondeni sunt de acord c, n medie, comportamentul de
leadership, de asemenea, este unul transformaional cele mai multe ori, respondentul numrul
nou (S9) a fost de prere c aceste comportamente au fost expuse doar de cteva ori.
Cu toate acestea, n medie global, toi respondenii au fost de prere c stilul de
leadership n organizaia Continental furnizeaz viziune i simul rspunderii, insufl mndrie
precum i motivaie inspiraional: transmite ateptri mari, folosete simboluri pentru a
focaliza efortul, exprim obiectivele importante ntr-un mod simplu. Acest lucru arat c stilul
de leadrship n aceast organizaie este transformaional.
Cea de-a doua component are urmtoarele rspunsuri la cei 4 itemi.
Motivaie inspiraional msurat cu ajutorul a 4 itemi care surprind comportamnete
precum:
(1) Vorbesc cu optimism despre viitor.
(2) Ceilali sunt mndri pentru c lucreaz cu mine.
(3) Discut concret responsabilitile pe care le are fiecare membru a echipei mele n
atingerea obiectivelor.
(4) Atept ca lucrurile s mearg prost nainte de a aciona.

86

Graficul nr. 2. Rspunsuri LT Motivaie inspiraional [MI]

Dup cum se poate observa din graficul nr.2, cei mai muli respondeni au afirmat c destul de
des afieaz comportamente care motiveaz inspiraional.
Tabelul nr. 6.
Media mediilor II - MI
Componente LT
Media mediilor
Influena idealizat

2.1

Motivaie inspiraional

2.3

Este evident din tabelul nr. 6 c fiecare respondent este de acord c, n medie, stilul de
leadership transformaional mbuntete eficiena, efortul suplimentar i satisfacia
subordonailor de cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c stilul de leadership transformaional vizeaz
comunicarea, ntr-un mod explicit i simplist, a viziunii, misiunii i obiectivelor
organizaionale, stabilirea unor standarde de performan ridicate, dar incitante, ncurajarea
muncii i diminuarea rezistenei la schimbaren rndul subordonailor.
Tabelul nr. 7.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind SI
Numr
Frecvent sau
Niciodat
Rareori
Uneori
Destul de des
item
ntotdeauna
13
0
1
6
16
7
14
0
1
3
13
13
15
0
1
12
9
7
16
1
7
6
12
4
Cea de-a treia component are urmtoarii 4 itemi: Stimulare intelectual -s-a urmrit
acest comportament prin urmtorii itemi:
(1) Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie fcut.
(2) Simt c este important s am un ct mai dezvoltat sim al finalitii aciunilor mele.
(3) mi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesional i ndrumare atent.
(4) Comunic cu claritate ce recompense primete cel care i atinge obiectivele de
performant.
87

Graficulnr.3. Rspunsuri LT Stimulare intelectual [SI]

Aa cum se poate observa n graficul nr. 3 cei mai muli respondenii au rspuns ca
uneori afieaz comportamentele descrise destul de des, i anume: uneori i aloc timp pentru
a oferi celor din jur instruire profesional i ndrumare atent, precum i destul de des
comunic cu claritate ce recompense primete cel care i atinge obiectivele de performant.
Tabelul nr.8.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind CI
Frecvent sau
Numr
Niciodat
Rareori
Uneori
Destul de des
ntotdeauna
item
17
4
6
9
6
5
18
0
3
9
14
4
19
0
9
5
11
5
20
6
14
7
3
0
Tabelul nr.8. arat c fiecare dintre respondeni este de acord c, n medie,
comportamentul de leadership stimuleaz intelectual i de cele mai multe ori ofer
consideraie individualizat.
Dar n timp ce ali respondeni sunt de acord c, n medie, comportamentul de
leadership, de asemenea, este unul transformaional de cele mai multe ori, respondentul
numrul treizeci (S30) a fost de prere c aceste comportamente au fost expuse doar de cteva
ori.
Cea de-a patra component are urmtoarele rspunsuri la cei 4 itemi: Consideraie
individualizat evaluate cu afrmatii precum:
(1) Art c sunt un /o adept/ convins/ a(l) principiului: Dac ceva nu este stricat, nu-l
repara.
(2) Renun la interesul personal pentru binele grupului.
(3) i tratez pe ceilali ca indivizi, mai degrab dect doar ca pe membri ai unui grup.
(4) Cred cu trie c problemele trebuie s devin cu adevrat arztoare nainte de a fi nevoie
s m ocup de ele.

88

Graficul nr.4. Rspunsuri LT Consideraie individualizat [CI]

Conform graficului nr.4 se poate observa c cei mai muli respondenii au dat
rspunsuri cu 3 ceea ce semnific faptul c acetia afieaz comportamentele descrise destul
de des, rezultnd c ncadrul organizaiei analizate predominc un stil de leadership
transformaional.
Tabelul nr. 9.
Media mediilor SI CI
Componente LT
Media mediilor
Stimulare intelectual
2.8
Consideraie individualizat
2.1
Este evident din tabelul nr. 9.c fiecare respondent este de acord c, n medie, stilul de
leadership transformaional mbuntete eficiena, efortul suplimentar i satisfacia
subordonailor de cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c stilul de leadership transformaional ncurajeaz
inteligena, raionalitatea, logica, inovarea i creativitatea n organizaie (Bass, 1985; Lu,
2013). Are n vedere ncurajarea gndirii critice i sprijinirea inteniilor subordonailor de a
gsi noi direcii de abordare a problemelor.
Cu toate acestea, n medie global, toi respondenii au fost de prere c stilul de
leadership n organizaia Continental promoveaz inteligena, raiunea, rezolvarea atent a
problemelor, precum si consideraie individualizat: acord personelor atenie, trateaz fiecare
subordonat individual, sftuiete, d lecii.Acest lucru arat c stilul de leadership n aceast
organizaie este transformaional.
n Anexa 2 este reprezentat grafic variaia n funcie de ntrebare a celor cinci tipuri
de rspunsuri. Acest reprezentare reprezint o parte esenial a analizei datelor, pe lng
faptul c este folosit pentru a reprezenta datele, ceea ce se dovedete a fi un aspect important
al nelegerii i familializrii cu datele obinute.
Concluzii
n primul rnd, din analiza datelor obinute n acest studiu putem afirma, conform
Graficului 1, c cel mai mare numr de respondeni au declarat c se regsesc uneorii
destul de desn comportamentele transformaionale de leadership descrise n chestionar,
avnd n vedere scala rspunsurilor. Dac culoarea galben, este cea care predomin, urmat de
cea verde, culoarea cea mai puin prezent n figura de mai sus este cea albastra ceea ce

89

denot cpuini angajai ai companiei Continental nu nsuesc comportamente de leadership

transformaional.
Avnd n vedere c este o organizaie bazat pe cunoatere putem preciza c cele mai
ntlnite componente ale leadershipului transformaional n organizaia analizat sunt
stimularea intelectual (cu cea mai mare medie a mediilor 2.5), urmat de consideraia
indivualizat, ceea ce confirm faptul c subordonaii sunt tratai individual iar sarcinile sunt
pentru fiecare n parte.
Stilul de leadership transformaional contribuie la obinerea de rezultate dincolo de
asteptri i instigobiective corporative mai ridicate inspirate de un sentiment de importan
asupra misiunii echipei, prin stimularea angajailor s se gndeasc inovativ i prin rezolvarea
obiectivelor de grup. Conform acestui concept subordonaii i liderii sunt transformaionali
pentru a mbunti performana la locul de munc i facilita organizarea care s conduc ntrun final la succes.
Prin urmare, se poate concluziona c n organizaiile bazate pe cunoatere stilul de
leadership transformaional este semnificativ. Un posibil motiv pentru aceasta este faptul c
angajaii organizaiilor bazate pe cunoatere sunt de obicei profesioniti calificai i cu
experien.
Bibliografie
1. Avolio, B.J. i Bass, B.M. (2002) Manual for the Multifactor Leadership
Questionnaire (Form 5X). Redwood City, CA: Mindgarden.
2. Avolio, B.J., Bass, B.M. i Jung, D.I. (1999) Reexamining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership
Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, Nr.
4, pp. 441-462.
3. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to
share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.
4. Bass, B.M. i Avolio, B.J. (2000) MLQ Multifactor Leadership Questionnaire.
Redwood City: Mind Garden.
5. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). New
Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates
6. Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free
Press.
7. Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational
impact. Mahwah, NJ: Erlbaum.
8. Barling, J.,Weber T., Kelloway K.,(1996) Effects of transformational leadership
training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied
Psychology, Vol 81(6).
9. Blake, R.R. i Mouton, S.J. (1964) The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.
10. Barbuto, J.E. Jr. (2005) Motivation and transactional, charismatic, and
transformational leadership: a test of antecedents. Journal of Leadership and
Organizational Studies, Vol. 11, Nr. 1, pp. 26-40.
11. Bogathy Z., (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Iasi, Editura
Polirom.
12. Burns, J.M. (1978) Leadership. New York: Harper&Row.
13. Davidhizar, R., & Shearer, R. (1997).Helping the client with chronic disability achieve
high-level wellness.ARN, 22(3), 131-134.
14. Dee T., (2004). Teachers, Race, and Student Achievement in a Randomized
Experiment, The Review of Economics and Statistics, MIT Press, vol. 86(1), pages
195-210.

90

15. Denessen E., Peter S., Nguni S.(2006). Transformational and transactional leadership
effects on teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational
citizenship behavior in primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness and
School Improvement, Volume 17, Number 2, June 2006, pp. 145-177(33).
16. Emery, C. R., & Barker, K. J. (2007). The Effect of Transactional and
Transformational Leadership Styles on the Organizational Commitment and Job
Satisfaction of Customer Contact personnel. Journal of Organizational Culture,
Communication and Conflict , 11 (1), 77-90.
17. Fuller W.,(1996). Introduction to statistical time series. (2nd edition). Wiley, ISBN 0471-55239-9, pp. 736.
18. Gillespie, D., 2000. Early Soviet Cinema: Innovation, Ideology and Propaganda.
London: Wallflower Press.
19. Herman, R. (1999) Winnin the War for Talent. n American Society for Training and
Development, The ASTD Trends Watch: The Forces That Shape Workplace
Performance and Improvement (pp. 23-32). Alexandria, VA: American Society for
Training and Development.
20. Hemsworth, D., Muterera, J. i Baregheh, A. (2013) Examining Basss
Transformational Leadership in Public Sector Executives: A Psychometric Properties
Review. Journal of Applied Business Research, Vol. 29, Nr. 3, pp. 853-862.
21. Hu, H., Gu, Q. i Chen, J. (2013) How and when does transformtional leadership
affect organizational creativity and innovation? Critical review and future directions.
Nankai Business Review, Vol. 4, Nr. 2, pp. 147-166.
22. Institutul din Saratoga (2007) Driving the Bottom Line: Improving retention.
[Online][Accesat la data de 15 martie 2014] www.pwc.com/nz/saratoga.
23. Lu, D.M. (2013) Leadership transformaional vs. leadership-ul tranzacional.
Quaestus Multidisciplinary Research Journal, Nr. 3, pp. 111-117.
24. Lam K.,Chang K.,LeeM.C., (2002).An empirical test of the variance gamma option
pricing model, Pacific Basin Finance Journal, Vol. 10 (3), pp. 267-285.
25. Liaw, Y.J., Chi, N.W. i Chuang, A. (2010) Examining the mechanisms linking
transformational leadership, employee customer orientation, and service performance:
The mediating roles of perceived supervisor and coworker support. Journal of
Business Psychology, Vol. 25, Nr. 3, pp. 477-492.
26. Lowe, P (2002): Credit risk measurement and procyclicality, BIS Working Papers,
no 116, Basel, September.
27. Martin, C.A. i Bush, A.J. (2006) Psychological climate, empowerment, leadership
style, and customer-oriented selling: an analysis of the sales manager-salesperson
dyad. Academy of Marketing Science Journal, Vol. 34, Nr. 3, pp. 419-438.
28. Max Weber. (1947) The Theory of Social and Economic Organization.Berkley, CA:U.
California Press
29. McKenzie, J., (2001).Performance and Global Transference', The Drama Review 45:57.
30. Nica, P. i Iftimescu, A. (2008) Management. Concepte i aplicaii. Iai: Editura
Sedcom Libris.
31. Nickols, F. (2008) Managerial Performance. [Online][Accesat la data de 16
decembrie 2009] http://home.att.net/~essays/managerialperformance.pdf
32. Northouse, P.G. (2001) Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
33. Philip, L. J.(2000). Transformational and Transactional Leadership: A MetaAnalytic
test of their Relative Validity. http://www.manconsult.org/articles/clm2.html,
Accessed 15 October 2014.
34. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. i Fetter, R. (1990)
Transformational leader behaviors and their effect on followers trust in leader,
91

satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, Vol. 1,

Nr. 12, pp. 107-42.
35. Robbins, S.P., Odendaal, A. i Roodt, G. (2009) Organisational behaviour: Global
and Southern African perspectives. Cape Town: Pearson.
36. Rubin, R.S., Munz, D.C. i Bommer, W.H. (2005) Leading from within: the effects of
emotion recognition and personality on transformational leadership behavior.
Academy of Management Journal, Vol. 48, Nr. 5, pp. 845-858.
37. Schuh, S.C., Zhang, X. i Tian, P. (2013) For the good or the bad? Interactive effects
of transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors.
Journal of Business Ethics, Vol. 116, Nr. 3, pp. 629-640.
38. Shivers-Blackwell, S. (2006) The influence of perceptions of organizational structure
and culture on leadership role requirements: the moderating impact of locus of control
and self-monitoring. Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 12, Nr. 4,
pp. 27-49.
39. Thamrin, H.M. (2012) The influence of transformational leadership and organizational
commitment on job satisfaction and employee performance. International Journal of
Innovation, Management and Technology, Vol. 3, Nr. 5, pp. 566-572.
40. Tucker, Bruce, and Russell, Robert F. (2004). The influence of the transformational
leader. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(4), 103-112.
41. uurea M.(2010). Leadership n organizaii, Editura Universitii "Lucian Blaga",
Sibiu
42. Vincent-Hper, S., Muser, C. i Janneck, M. (2012) Transformational leadership, work
engagement, and occupational success. Career Development International, Vol. 17,
Nr. 7, pp. 663-682.
43. Wan Omar, W.A. i Hussin, F. (2013) Transformational leadership style and job
satisfaction relationship: A study of structural equation modeling (SEM). International
Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 3, Nr. 2, pp. 346365.
44. Wang, P, Rode JC (2010), Transformational leadership and follower creativity: The
moderating effects of identification with leader and organizational climate, Human
Relations August, 63(8):1105-1128.
45. Weihrich, H., Cannice, M.V. and Koontz, H. (2008) Management (12th ed.). New
Delhi: Graw Hill.
46. Xenikou, A. i Simosi, M. (2006) Organizational culture and transformational
leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial
Psychology, Vol. 21, Nr. 6, pp. 566-579.
47. Yldz M., Ozcan E.,(2014). Organizational Climate as a moderator of the Relationship
between Transformational Leadership and Creativity, International Journal of
Business and Management Vol. II (1).
48. Yukl, G.A. (1998) An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and
charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, Vol. 10, Nr. 4, pp. 285305.
49. Yu, H., Leithwood, K. & Jantzi, D. (2002). The comparative effects of
transformational leadership on teachers commitment to change in Hong Kong and
Canada. Journal of Educational Administration, 1(4), 368-384.

92

ANEXA NR.1.

Tabelul nr. 1.
Rspunsuri LT Influena idealiza [II]

II

R/A
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R/A
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
AV

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

S11

S12

S13

S14

S15

1
4
1
4
0
3
0
4

1
4
1
4
0
2
0
4

3
3
2
2
1
3
1
2

2
4
3
2
0
1
0
3

2
4
2
3
1
2
0
3

2
4
0
2
0
2
0
3

3
4
2
2
0
4
0
3

3
3
1
3
2
3
0
4

3
3
2
2
2
2
1
2

1
4
2
2
1
1
0
3

2
4
0
1
0
3
0
3

3
4
1
1
1
2
1
4

3
4
3
2
0
3
1
4

3
3
2
2
2
2
1
2

1
2
2
2
0
1
0
3

S16

S17

S18

S19

S20

S21

S22

S23

S24

S25

S26

S27

S28

S29

S30

0
1
4
2
2
2
3
3
3
4
1
3
3
2
2
4
4
2
3
3
3
4
4
4
4
3
4
4
3
3
0
1
4
1
1
1
2
2
1
3
2
1
1
2
3
2
1
2
1
1
1
2
2
3
4
4
3
3
2
2
0
1
2
0
0
0
0
1
1
2
1
1
1
1
1
3
3
3
2
2
2
2
2
2
3
4
2
2
2
2
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
1
1
1
1
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
2
2
3
3
2.5 2.4 1.9 2.6 2.0 1.7 2.1 2.2 1.7 1.9 1.8 2.5 2.3 2.1 2.6

Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de respondeni

AV Media rspunsurilor;

Tabelul nr. 2.
Rspunsuri LT Motivaie inspiraional [MI]
MI

R/A
R9
R10
R11
R12
R/A
R9
R10
R11
R12
AV

S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9 S10 S11 S12 S13
4
3
2
4
3
2
3
3
1
3
3
3
3
3
4
2
4
2
2
3
2
1
3
2
3
2
4
4
2
4
2
3
2
4
2
2
3
4
3
0
0
1
1
1
1
2
1
1
0
0
1
0
S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28
4
4
3
2
2
2
4
4
4
4
4
2
2
4
3
3
2
2
2
2
2
3
2
4
2
2
3
4
3
3
3
3
2
2
3
0
4
0
1
0
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
2.8 2.6 2.2 2.7 2.0 1.9 2.2 2.2 1.6 1.9 2.7 2.0 1.8
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de respondeni
AV Media rspunsurilor;

93

S14
2
2
3
1
S29
3
3
2
1
2.2

S15
2
2
1
0
S30
3
2
1
3
1.8

Tabelul nr. 3.
Rspunsuri LT Stimulare intelectual [SI]

SI

R/S

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S1
0

S1
1

S1
2

S1
3

S1
4

S1
5

R13
R14
R15
R16
R/S
R13
R14
R15
R16
AV

4
4
4
4

4
4
4
4

1
1
1
1

4
3
2
2

3
4
2
3

2
2
2
3

2
4
2
2

3
4
4
4

2
3
2
1

3
3
2
1

3
3
3
3

3
4
4
3

3
4
3
3

3
3
2
2

3
4
4
2

S16

S17

S18

S19

S20

S21

S22

S23

S24

S25

S26

S27

S28

S29

S30

4
4
3
3
3
3
2
2
4
2
4
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
3
3
4
4
4
3
2
3
2
4
3
3
3
3
3
3
3
2
0
4
2
2
2
2
3
1
3
3
3
3
3
3
2
0
4
1
1
2
1
3.9 3.5 2.0 3.2 3.0 2.7 2.6 3.3 2.5 1.7 3.5 2.8 2.7 2.5 2.6

Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din

chestionar; Si [1,.30] Numrul de respondeni
AV Media rspunsurilor;

Tabelul nr. 4.
Rspunsuri LT Consideraie individualizat [CI]

CI

R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15

3
2
2
1
3
1
2
1
0
0
4
3
2
2
R17 3
3
1
3
2
2
3
3
3
3
3
4
2
2
3
R18 3
4
3
2
1
1
1
3
2
3
1
3
3
2
2
R19 4
0
1
2
1
1
1
2
3
0
1
3
2
1
0
R20 2
R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
4
4
3
2
2
1
1
3
4
4
2
2
1
0
R17 0
2
1
3
3
3
3
3
4
2
4
2
2
2
1
R18 4
1
1
3
3
3
1
3
4
1
4
3
3
1
2
R19 4
3
2
1
1
1
0
0
1
1
2
1
1
2
1
R20 0
AV 2.5 2.5 1.9 2.4 1.8 1.8 1.4 2.1 2.4 1.8 2.4 2.5 2.0 1.7 1.4

Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de respondeni

AV Media rspunsurilor;

94

ANEXA NR. 2.

95

ANEXA NR. 3.
Studii privind leadershipul transformaional efectuate n organizaii multinaionale
NOT: A1 = Athena Xenikou, Maria Simosi (2006),
A2 = Yuann-Jun Liaw et al. (2011)
A3 = K. S. Groves i M. A. LaRocca (2011),
A4 = Russell P. Guay (2013)
Nr. Elemente de
Caracteristici
crt.
analiz
1. Concepte avute
A1: LT i cultura organizaional, precum i influena acestora asupra performanei.
n vedere n
A2: LT i orientarea spre client a angajailor prin dou mecanisme: sprijinul
cadrul analizei
supraveghetorilor si suportul colegilor, Performana n munc.
A3: LT, Valori personale, Leadership social responsabil, Performana leadershipului
A4: LT, -Potrivire persoane-organizaie, Potrivire nevoi- provizii, Potrivire cerineabiliti, Eficacitatea liderului.
2. - Eantionul
A1: Un numr de 32 companii din Grecia au fost selectate. La acest studiu au
- Numr de
participat 300 angajai din domeniul serviciilor financiar bancare. Mai mult de
organizaii
jumatate erau salariai, 38% manageri de mijloc i restul manageri superiori.
- Domeniul n
A2: 55 organizaii din Taiwan au fost selectate. Chestionarele au fost completate de
212 angajai i clieni ai organizaiilor din domeniul serviciilor. Organizaiile de
care i
desfoar
servicii incluse sunt diverse: magazine cu electonice, companii de asigurri,
activitatea
sucursale bancare, restaurante i coafoare.
A3: Eantionul a fost format din 110 manageri i 472 subordonai din 110 organizaii
organizaiile
incluse n
participante la acest studiu. Industriile din care au fost selectai sunt: industria
eantion
aerospaial, servicii guvernamentale, servicii de consultan i din educaie.
- Numrul de
A4: Au fost selectate 10 organizaii: trei de asisten social, trei organizaii
respondeni;
guvernamentale i patru ce vizeaz profitul (comerciale). La ancheta au
clasificarea
participat 215 lideri iar dup dou sptamni au fost invitai s participe
respondenilor
subordonaii i supervizorii acestora. 1284 de rspunsuri au fost valide.
3. Ipotezele
A1: H1: Este de ateptat ca o cultur umanist s fie asociat pozitiv cu performana
cercetrii
unei afaceri. H2: Este de ateptat ca o cultur orientat spre realizri s fie
asociat pozitiv cu performana unei afaceri. H3: O cultur n care orientarea se
adapteaz este pozitiv asociat cu performana unei afaceri dat fiind faptul c
mediul concurenial este dinamic. H4: Este de ateptat ca LT s fie pozitiv
relationat cu realizrile i orientrile umaniste adaptate cultural. H5: Este de
ateptat ca LT s aib efect indirect asupra performanei prin realizri i
orientrile umaniste adaptate cultural.
A2: H1: Leadershipul transformaional este pozitiv corelat cu orientarea angajailor
spre client. H2: Suportul supervizorului mediaz relaia dintre leadershipul
transformaional i orientarea angajailor spre client. H3: Sprijinul colegilor
angajai mediaz relaia dintre leadershipul transformaional i orientarea
angajailor spre client. H4: Orientarea angajailor spre client este asociat
pozitiv cu performana serviciului prestat de acetia.
A3: H1a: Deschiderea spre schimbare a valorilor liderului va fi corelat pozitiv cu LT.
H1b: Valorile tradiionale ale liderului vor fi corelate negativ cu LT. H2a:
Valorile transcendente ale liderilor vor fi corelate pozitiv cu LT. H2b: Valorile
de auto-imbuntire ale liderilor vor fi corelate negative cu LT. H3: LT va fi
pozitiv corelat cu convingerile subordonailor n ceea ce privete CSR, din eng.
(Corporate Social Responsibility) H4: Convingerile subordonailor cu privire la
CSR vor media parial relaia dintre LT i efortul suplimentar al subordonailor.
H5: Efortul suplimentar al subordonailor este corelat pozitiv cu eficiena
leadershipului
A4: H1a. Liderii potrivii pentru persoane-organizaie vor fi legai n mod pozitiv de
percepiile subordonailor privind comportamentul liderului transformaional.
H1b. Liderii potrivii pentru nevoi- provizii vor fi legai n mod pozitiv de
percepiile subordonatilor privind comportamentele liderilor transformaional.
H1c. Liderii potrivii pentru cerinte-abiliti sunt legai n mod pozitiv de
percepiile subordonatilor privind comportamentele liderului transformaional.
H2. Percepiile subordonailor privind leadershipul transformaional vor fi pozitiv
legate de percepiile supervizorilor asupra eficacitii liderului. H3. Evalurile
celor care urmresc leadershipul transformaional va media relaia dntre
potrivirea liderului i percepiile supervizorilor asupra eficacitii liderilor.

96

- continuare Nr. Elemente de

crt.
analiz
4. Metode utilizate

5.

Rezultate ale
cercetrii

6.

Implicaii ale
cercetrii

Caracteristici
A1: Pentru a msura LT s-a utilizat MLQ. Orientrile culturale orientate spre oameni
i spre realizari au fost msurate cu Inventarul Culturii Organizationale (OCI;
Cooke si Lafferty, 1989). Orientarile adaptate cultural au fost msurate utiliznd
subscala denumitadaptabilitate Denison si Mishras (1995). Performana este
msurat prin indicatori financiari: numrul de asigurri vndute, numrul i
dimensiunea conturilor de economii, emiterea de mprumuturi i carduri de
credit.
A2: LT a fost msurat cu ajutorul a 20 itemi ai MLQ. Sprijinul supraveghetorilor
perceput a fost msurat cu scala cu patru elemente- Rhoades si al.s (2001).
Suportul colegilor a fost msurat cu scala cu trei elemente- Susskind et al.s
(2003). Orientarea spre client a fost msurat utiliznd o scala din cinci elemente
a lui Susskind si al. (2003). S-a msurat performana serviciului prestat de angajat
folosind apte elemente din scala dezvoltat de Liao i Chuang (2004).
A3: Valorile personale ale liderului au fost msurate cu ajutorul instrumentului
valorilor umane Stern et al. (1998) versiune prescurtat. LT msurat prin MLQ
Forma 5X (Bass & Avolio, 2000). Convingerile/prerile subordonailor privind
CSR msurate cu Scala lui PRESOR cu 13-itemi, Singhapakdi et al.(1996).
Efortul suplimentar al subordonatilor: evaluat prin Scala Efortului Suplimentar,
modificat de Bass (2008) care este parte din MLQ iniial. Eficacitatea
leadershipului: evaluat utiliznd 4 itemi din MLQ, care se ocup de performana liderului.
A4: LT a fost msurat prin 20 de itemi ai MLQ-5X (Bass i Avolio, 1997). Liderii
potrivii ca persoane-organizaie identificai cu trei itemi din Scala Potrivirii P-O,
Cable si DeRue (2002). Liderii potrivii pentru nevoi- provizii identificai cu trei
itemi din Scala P-J Nevoi-provizii, Cable i DeRue (2002). Liderii potrivii
pentru cerine-abiliti identificai cu trei itemi din Scala P-J Cerine-Abiliti,
Cable i DeRue (2002). Eficacitatea liderului a fost msurat prin cinci itemi ce
au fost dezvoltai de ctre Judge i Bono (2000) i completai de supervizorii
liderului.
A1: Ipoteze validate: H2. Ipoteze nevalidate: H1, H3 Ipoteze validate parial: H4, H5.
A2: Ipoteze validate: H1, H2. Ipoteze nevalidate: H3, H4.
A3: Ipoteze validate: H1a, H1b, H2a, H3, H4, H5. Ipoteze nevalidate: H2b.
A4: Ipoteze validate: H1c, H2, H3 Ipoteze nevalidate: H1a, H1b,
A1: La nivel practic constatrile sugereaz c relaiilor sociale constructive i pozitive
la locul de munc trebuie s fie nsoite de stabilirea obiectivelor i realizarea
sarcinilor pentru o performan organizaional ridicat.
A2: Rezultatele cercetrii arat c (1) LT poate spori orientarea spre client a
angajailor, precum i (2) sprijinul supervizorilor servete ca mediator dominant
pentru relaia dintre LT i orientare ctre client a angajailor.
A3: Rezultatele ofer mai multe implicaii utile pentru organizaii. n primul rnd,
organizaiile ar trebui s efectueze mai des o evaluare formal a valorilor
personale ale liderilor i s dezvolte un mecanism de feedback pentru ca
managerii s contientizeze contribuia acestora ctre un leadership eficient. De
asemenea, rezultatele sugereaz c ncercarea organizaiilor de a spori implicarea
angajailor n iniiativele CSR ar trebui s ajute la conceperea i dezvoltarea
strategiilor din organizaie.
A4: n primul rnd, se pare c organizaiile ar trebuie s ia n considerare potrivirea
pentru cerine-abiliti atunci cnd vine vorba de liderii transformaionali. O alt
implicaie. important pentru manageri i organizaii: evaluarea supervizorilor
este puternic corelat cu percepia subordonailor cu privire la leadershipul
transformaional.

97

- continuare Nr. Elemente de

crt.
analiz
7. Limite ale
cercetrii

Caracteristici
A1: O limitare a cercetrii este dat de direcia cauzal a relaiei dintre predictori, ct
i stabiliarea parial a unui criteriu prin controlarea efectului perfomanelor
anterioare asupra percepiilor culturii organizaionale i leadershipului.
A2: Cercettorii identific mai multe limite: aceleai metode au fost utilizate pentru a
chestiona angajaii ct i supervizorii, percepiile putnd fi diferite i avnd efect
asupra relaiilor dintre variabile (Podsakoff i colab. 2003). Relaia de cauzalitate
dintre variabile este dificil de msurat ntruct studiul este realizat ntr-un
domeniu n care factorii externi sunt greu de controlat. Rezultatele generate nu
pot fi extrapolate iar relaia de cauzalitate dintre variabile ce a rezultat n urma
studiului nu reprezint baza solid i valid din punct de vedere statistic pentru
alt cercetare (Rosopa i Stone-Romero, 2008).
A3: Datele i concluziile prezentate n cercetare nu au putut s susin concluziile
cauzale cu privire la valorile i comportamentul liderului, credinele angajailor,
precum si rezultatele de performan ale liderului. O alt limitare este legat de
faptul ca liderii ar fi putut selecta doar acele rapoarte directe care ofereau rspuns
pozitiv la evaluri ale comportamentului de leadership i performan.
A4: Liderii potrivii pentru cerine-abiliti sunt legai n mod pozitiv de percepiile
subordonailor privind comportamentele liderului transformaional; este nevoie
de cercetri longitudinale sau experimentale pentru a reproduce aceste constatri.
Dei s-au folosit date din zece organizaii numrul liderilor din fiecare organizaie
a fost relativ mic. n cele din urm, semnificaia statistic a relaiei directe dintre
potrivire privind cerinte-abiliti i leadership transformaional nu a fost la fel de
puternic pe ct se spera, totui, aceste constatri se adaug la puzzle-ul ce
analizeaz de ce unii oameni se angajeaz n comportamente de leadership
transformaional i, ca atare, ne pune un pas mai aproape de ntelegerea pe deplin.

SURSA,.prelucrat dup:
1. Xenikou A. , Simosi M., (2006), "Organizational culture and transformational leadership as predictors of
business unit performance", Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 Iss: 6, pp.566 579.
2. Chuang A. , Judgeb T. & Liawc Y., (2011), Transformational leadership and customer service: A moderated
mediation model of negative affectivity and emotion regulation, European Journal of Work and
Organizational Psychology, Volume 21, (1).
3. Groves K.S. & LaRocca M., (2011), An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational and
Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility, Journal of
Business Ethics 103 (4):511-528.
4. Russell P. Guay, (2013) "The relationship between leader fit and transformational leadership", Journal of
Managerial Psychology, Vol. 28 Iss: 1, pp.55 73.

98

Dynamic management of renewable energy resources

in uncertainity and risk conditions
Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile
n condiii de incertitudine i risc
Ion ANTONESCU
Abstract. This study presents some considerations of the dynamic management in the field of
renewable energy in risk and uncertainty conditions. The energy management and its relationships
with quality management, environmental management and eco-design are exposed. Some aspects
on decision making in risk and uncertainty conditions are presented and the use of expert systems
for decision making is emphasized. The risk and uncertainty factors in the management of
renewable energy sources are discussed. A case study concerning the acquisition and use of a
photovoltaic energy source is presented, and decision making techniques are used for determining
an optimal variant of solar cell in scenarios supposing risk and uncertainty conditions.
Keyworks: renewable energy resources, risk and uncertainty

1. Introducere
1.1. Consideraii privind energia
Energia (din latin energia i greaca veche (energeia) activitate, din
energos, activ, din en n + ergon, lucru) este o proprietate a obiectelor, transferabil ntre ele
prin interaciuni fundamentale, care poate fi transformat n diferite forme, dar nu poate fi
creat sau distrus.
Omul utilizeaz dou tipuri de energie: energia intrametabolic, care provine din
alimente i i asigur funcionarea organismului, i energia extrametabolic, care permite
desfurarea lucrului n majoritatea sectoarelor de activitate uman: transport, alimentare cu
ap, agricultur, industrie, construcii, comer, etc. i are un impact semnificativ asupra
diverselor probleme sociale cum ar fi: protecia mediului, sntatea, securitatea naional,
srcia, educaia i nivelul de trai.
Resursele globale de combustibili clasici sunt n curs de epuizare i au o distribuie
neuniform.
Primul semnal al acestei probleme a fost creterea preului petrolului odat cu criza
petrolier din 1973.
Conform teoriei vrfului de producie emis de Marion King Hubbert nc din 1956,
vrful de extracie de iei a fost atins n principalele state productoare, urmnd ca n
viitoarele decenii s se produc declinul i epuizarea acestor resurse.
Romnia i-a atins vrful de producie n anul 1976 (Zittel, Zerhusen i Zerta 2013,
26) (vezi Figura 1).
i celelalte surse clasice de energie: crbuni, gaze naturale, combustibili nucleari i
vor atinge n urmtoarele decenii vrfurile de producie aa cum arat Energy Watch Group.
Aceast tendin vine n contradicie cu sporirea consumului energetic datorat
creterii populaiei pe plan mondial.
n contextul actual exist patru direcii care ar trebui urmate pentru economisirea
resurselor de combustibili clasici i reducerea polurii i efectului de ser:
Dezvoltarea unor sisteme energetice cu randamente mai ridicate, care s conduc la o
reducere a consumului de combustibili clasici i la scderea polurii;
Gsirea unor noi carburani pentru sistemele energetice clasice;
99

 nlocuirea parial sau total a sistemelor energetice clasice cu sisteme care folosesc
surse de energie regenerabil;
Conservarea energiei.

Figura nr. 1. Vrfurile produciei de perol n principalele state productoare

(Zittel, Zerhusen i Zerta 2013, 26).
Se observ c cele patru direcii nu sunt neaprat divergente, fiind posibile i
combinaii ale acestora, conducnd la dezvoltarea unor sisteme de propulsie neconvenionale.
1.2. Consideraii privind managementul surselor de energie regenerabil
Managementul reprezint activitatea de organizare i coordonare a activitilor de
afaceri n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El cuprinde ansamblul conceptelor,
metodelor i mijloacelor de rezolvare a sarcinilor cu care se confrunt activitatea de
conducere din orice domeniu.
Prin intermediul managementului liderul acioneaz asupra obiectului condus (individ,
grup, colectivitate) n vederea atingerii obiectivelor propuse cu un consum minim de resurse.
n conformitate cu Peter Drucker (Drucker 1954), ntre sarcinile de baz ale managementului
sunt incluse att marketingul ct i inovarea.
Managementul ecologic (Luca i Bacali 2003) este un proces integrator responsabil
pentru identificarea anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorilor i ale societii ntr-o
manier profitabil pentru o societate dar i sustenabil (protectiv) pentru mediu.
Managementul are mai multe niveluri dintre care amintim:
Managementul de vrf este cel care stabilete politica unei organizaii, formulnd
scopuri, obiective i strategii, i proiecteaz o viziune comun asupra viitorului acesteia.
Managementul de vrf ia decizii care i afecteaz pe toi membrii organizaiei, i este n
ntregime responsabil pentru succesul sau eecul ntreprinderii.
Managementul operaional se ocup cu administrarea, supravegherea, proiectarea i
controlul procesului de producie i reproiectarea operaiunilor de afaceri n producerea de
bunuri sau servicii.
100

Acesta implic responsabilitatea de a asigura faptul c operaiunile de afaceri sunt

eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor i n ceea ce privete ndeplinirea
cerinelor clienilor. Managementul operaional se refer la gestionarea procesului care
convertete intrrile (sub form de materii prime, for de munc, precum i energie) n ieiri
(sub form de bunuri sau servicii).
Relaia dintre managementul operaional i managementul de vrf in contextul unei
afaceri poate fi comparat cu relaia dintre ofierii de front i ofierii de stat major n tiinele
militare.
Ofierii de stat major adopt strategia i o revizuiesc de-a lungul timpului, n timp ce
ofierii de front iau decizii tactice n sprijinul realizrii obiectivelor strategice. n afaceri ca i
n domeniul militar limitele dintre aceste niveluri nu sunt ntotdeauna distincte. Informaii de
natur tactic determin modificarea dinamic a strategiei i, deseori, managerii i schimb
rolurile n timp.
Managementul proiectelor (Nokes 2007) este procesul de planificare, organizare,
motivare i control al resurselor, stabilind proceduri i protocoale pentru atingerea
obiectivelor specifice n problemele tiinifice sau economice. Un proiect este o activitate
temporar conceput pentru a realiza un produs, serviciu sau rezultat unic, cu un nceput i un
sfrit definit (de obicei constrns de timp i, de multe ori, de finanare sau livrare) ntreprins
pentru a ndeplini scopuri i obiective unice pentru a aduce schimbri benefice sau valoare
adugat.
Managementul proceselor de afaceri este un domeniu n cadrul managementului
operaional care se
concentreaz pe mbuntirea performanelor corporative prin
gestionarea i optimizarea proceselor de afaceri ale unei companii (Panagacos 2012). Prin
urmare, poate fi descris ca un "proces de optimizare a proceselor". Se susine c permite
organismelor de management s fie mai eficiente i mai capabile de schimbare dect printr-o
abordare de management ierarhic tradiional focalizat funcional.
Managementul dinamic al proceselor de afaceri este o soluie care permite
ntreprinderilor s reacioneze la cerinele operaionale n continu schimbare (att din interior
ct i din exterior), precum i pentru a satisface nevoile individuale ale clienilor n timp util.
El poate s ofere rspunsuri aproape instantanee n cazul unor situaii critice, n concordan
cu adaptarea n timp real a proceselor executate de ctre proprietarii direci avnd acces la
bazele de cunotine ale ntreprinderilor lor.
Managementul dinamic este o aplicaie bazat pe procese fiind o extensie a
managementului tradiional (static) adaptat la cerinele societii bazate pe cuoatere n
concordan cu urmtoarele trei reguli:
Execuia proceselor trebuie s garanteze o flexibilitate evolutiv;
Procesele sunt considerate finalizate abia dup ce au fost documentate;
Are un caracter cuprinztor i asigur continuitatea.
Managementul dinamic este aplicabil att n managementul operaional ct i n cel al
proiectelor deoarece schimbarea poate s apar n ambele.
Managementul energetic sau managementul energiei poate avea semnificaii diferite.
Din punct de vedere economic, cea mai general definiie a managementului energetic este
aceea de utilizare judicioas i eficient a energiei pentru a maximiza profiturile (sau pentru a
minimiza costurile) i de a spori competitvitatea unei firme.
Aceast definiie destul de larg acoper majoritatea activitilor unei firme, pornind
de la proiectarea echipamentelor i terminnd cu livrarea produsului.
Energia este una din resursele de baz ale unei societi (Committee Members for
TEM Handbook Preparation 2005) i va trebui gestionat i controlat ntr-un mod
sistematic, n armonie cu managementul altor resurse.
Managementul energiei gestioneaz toate tipurile de energie utilizate ntr-o societate,
prin realizarea unui program optim de achiziie, generare i consum a diferitelor tipuri de

101

energie, bazat pe programul general de management al companiei pe termen scurt i lung, cu

atenia cuvenit acordat costurilor, disponibilitii, factorilor economici i aa mai departe.
Exist patru principii ale managementului energiei (Turner and Doty 2007), dei
acestea nu sunt ntotdeauna valabile:

Primul dintre aceste principii este acela de a controla costurile funciilor sau serviciilor
energetice furnizate i nu unitatea de energie implicat.

Un al doilea principiu de management energetic este de a controla funciile energetice
drept costuri de produs i nu ca pri ale costurilor generale de fabricaie sau de regie.

Al treilea principiu este de a controla i de a msura numai principalele funcii
energetice, acele aproximativ 20% care alctuiesc 80% din costul total.

Al patrulea principiu este de a axa efortul principal al unui program de management al
energiei n instalarea de controale i obinerea de rezultate.
Managementul energiei poate avea, de asemenea, multe oportuniti din punctul de
vedere al gestionrii deeurilor.
Este necesar o privire global asupra unui sistem din punctul de vedere al
managementului energiei pentru asigurarea optimizrii activitii acestuia.
Standardul internaional ISO 50001 (International Standard Organisation 2011) ofer
organizatiilor din sectorul public i privat strategii de management pentru a le permite s-i
creasc eficiena energetic, s-i reduc costurile i s-i mbunteasc performanele
energetice.
n prezent, multe firme au adoptat strategii de management al calitii, inclusiv n
domeniul energetic, pentru mbuntirea funcionrii lor.
Managementul calitii asigur c o organizaie, produs sau serviciu are consecven
i are patru componente principale: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii
i mbuntirea calitii (Kenneth 2005, 41).
Managementul calitii este axat nu numai pe produse i servicii de calitate, dar i pe
mijloacele necesare pentru a le realiza. Prin urmare, managementul calitii joac rolul de
asigurare i control al calitii att al proceselor ct i al produselor pentru a obine o calitate
mai consistent.
Managementul calitii este reglementat pe plan internaional de familia de standarde
ISO 9000 (International Standard Organisation 2005) care a fost dezvoltat pentru a ajuta
organizaiile, de toate tipurile i dimensiunile, s implementeze i s opereze sisteme eficiente
de management al calitii, Aceast familie conine urmtoarele standarde:
Standardul ISO 9000 care descrie fundamentele sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
Standardul ISO 9001 care specific cerinele pentru un sistem de management al calitii
acolo unde o organizaie trebuie s-i demonstreze capacitatea de a furniza produse care
ndeplinesc cerinele de reglementare aplicabile ale clienilor i are scopul de a spori
satisfacia clientului;
Standardul ISO 9004 care prevede linii directoare care iau n considerare att eficacitatea
ct i eficiena unui sistem de management al calitii. Scopul acestui standard este
mbuntirea performanelor unei organizaii i a creterii satisfaciei clienilor i a altor
pri interesate;
Standardul ISO 19011 care ofer orientri privind auditarea sistemelor de management al
calitii i al mediului.
mpreun, acestea formeaz un set coerent de standarde cu privire la sistemele de
management al calitii care s faciliteze nelegerea mutual n comerul naional i
internaional.
Orice abordare din punctul de vedere al managementului calitii trebuie s includ o
component de gestionare a energiei pentru a reduce costurile.

102

Obiectivul principal al managementului energiei (Capehart, Turner i Kennedy 2005)

este de a maximiza profiturile sau de a minimiza costurile implicate de energie. Printre
obiectivele specifice ale gestionrii energiei menionm:
1. mbuntirea eficienei energetice i reducerea consumului de energie, reducnd astfel
costurile;
2. Cultivarea unei bune comunicri cu privire la problemele legate de energie;
3. Dezvoltarea i meninerea unor strategii eficiente de monitorizare, raportare i de
management pentru un consum inteligent de energie;
4. Gsirea unor modaliti noi i mai bune pentru a crete veniturile provenite din investiiile
n cercetare i dezvoltare n domeniul energiei;
5. Dezvoltarea interesului i dedicaiei tuturor angajailor pentru programul de management
al energiei;
6. Scderea impactului reducerilor sau ntreruperilor n aprovizionarea cu energie.
Dei conservarea energiei reprezint, desigur, o parte important a managementului
energetic, aceasta nu este singurul considerent.
Planificarea reducerilor de urgen ale consumului, a echilibrrii vrfurilor de sarcin
sau a mbuntirii factorului de putere nu sunt, cu siguran conservative. Concentrarea
exclusiv asupra conservrii s-ar opune unora dintre cele mai importante activiti, care de
multe ori genereaz cele mai mari economii.
Reducerea consumului de energie poate ajuta la minimizarea unor probleme, dintre
care amintim:

Limitarea emisiilor de bioxid de carbon cu efect asupra schimbrilor climatice globale;

Reducerea emisiilor poluante n atmosfer i a ploilor acide;

Limitarea distrugerii stratului de ozon;

mbuntirea competitivitii;

Sporirea securitii naionale.
n prezent organizaiile i firmele de toate tipurile sunt tot mai preocupate de atingerea
i demonstrarea unor performane legate de protecia mediului prin controlul impactului
activitilor, produselor i serviciilor lor asupra mediului, n conformitate cu politicile lor de
mediu i cu obiectivele acestora.
Ele fac acest lucru n contextul unei legislaii din ce n ce mai restrictive, dezvoltarea
unor politici economice i a altor msuri care promoveaz protecia mediului, precum i
creterea preocuprilor exprimate de prile interesate cu privire la problemele de mediu i
dezvoltarea durabil.
Realizarea unor standarde internaionale care s acopere problematica
managementului mediului ofer organizaiilor elementele unui sistem eficient de management
al mediului care s poat fi integrat cu alte cerine de management ale organizaiilor pentru a
contribui la realizarea obiectivelor lor de mediu i economice, nefiind destinate pentru a crea
bariere comerciale netarifare sau pentru a crete sau modifica obligaiile legale ale unei
organizaii.
Standardul internaional ISO 14001 (International Standard Organisation 2004)
specific cerinele pentru ca un sistem de management al mediului s permit unei organizaii
s dezvolte i s implementeze o politic i obiective care s ia n consideraie cerinele legale
i informaiile despre aspecte semnificative legate de mediu.
Acesta este destinat s poat fi aplicat de ctre organizaii de toate tipurile i mrimile
si pentru a se adapta diverselor condiii de natur geografic, cultural i social. Succesul
sistemului depinde de angajamentul la toate nivelurile i funciile unei organizaii i n special
la managementul de vrf.
Un sistem de acest gen permite unei organizaii s-i dezvolte o politic de mediu, s
stabileasc obiectivele i procesele pentru a realiza angajamentele politice, s ia msurile
necesare pentru a mbunti performanele i s demonstreze conformitatea sistemului cu
cerinele acestui standard internaional.
103

Obiectivul general al acestui standard este de a sprijini protecia mediului i prevenirea

polurii n concordan cu necesitile socio-economice.
Trebuie remarcat faptul c multe dintre cerine pot fi abordate simultan sau revizuite n
orice moment.
Utilizarea surselor de energie regenerabil permite asigurarea cerinelor acestui
standard, conducnd la noiunea de management al surselor de energie regenerabil.
Un nou curent n activitatea de cercetare i dezvoltare care ine cont de impactul
produselor asupra mediului nconjurtor pe toat durata ciclului lor de via este ecodesign-ul.
Acesta poate fi benefic din punctul de vedere al managementului surselor de energie
regenerabile i presupune sarcini de proiectare i producie cum ar fi:

utilizarea de metode tehnologice cu un consum redus de energie, cu mai puine deeuri
poluante i cu un nivel redus de zgomot;

dezvoltarea de produse reciclabile sau biodegradabile, care nu duneaz mediului
nconjurtor cnd sunt transportate, stocate, utilizate, reparate sau aruncate drept deeuri;

utilizarea pentru fabricaie de materiale reciclabile;

dezvoltarea de echipamente care s utilizeze surse regenerabile de energie.
Ecodesign-ul este legat de conceptul mai larg de dezvoltare durabil.
Dezvoltarea durabil poate fi definit ca un set de moduri de via, producie i
consum care satisfac necesitile prezentului fr s compromit capacitatea generaiilor
viitoare de a-i asigura nevoile proprii.
ISO 14001 face legtura ntre managementul proceselor unei organizaii i impactul
asupra mediului dar nu include procesele de management al design-ului. ISO 9001 se refer la
procesul de management al design-ului, dar nu acoper n mod explicit impactul asupra
mediului.
Normele ISO / TR 14062 i IEC 62430 asist ncorporarea evalurii aspectelor de
mediu i impactul n procesul de proiectare i dezvoltare, dar nu explic complet activitile
implicate ntr-un cadru de management de mediu i de afaceri, cum ar fi cele descrise n ISO
14001.
Integrarea aspectelor de mediu n proiectarea i dezvoltarea de noi produse, cu scopul
de a reduce efectele negative asupra mediului de-a lungul ciclului de via a unui produs este
reglementat de standardul internaional ISO 14006 (International Standard Organisation
2011) care face o legtur ntre standardele menionate anterior (vezi Figura2).

Figura nr. 2. Conexiunile ntre standardele de managementul calitii,

managementul mediului i ecodesign.
104

Un proces de ecodesign ar trebui s fie bazat pe conceptul de ciclu de via, concept

care necesit luarea n considerare n timpul procesului de proiectare i dezvoltare a aspectelor
semnificative de mediu de-a lungul tuturor etapelor ciclului de via ale unui produs.
Integrarea ecodesignului n dezvoltarea de noi produse ofer avantaje, cum ar fi:
1. Beneficii economice, de exemplu prin creterea competitivitii, reducerea costurilor i
atragerea de finanare i investiii;
2. Conformitate cu legislaia de mediu;
3. Promovarea inovrii i a creativitii, precum i identificarea de noi modele de afaceri;
4. Reducerea rspunderii prin reducerea impactului asupra mediului i mbuntirea
cunotinelor despre produs;
5. mbuntirea imaginii publice;
6. Consolidarea motivrii angajatilor.
Pentru a avea succes i a realiza aceste beneficii, proiectarea ecologic trebuie s fie
integrat n planificarea strategic i gestionarea operaional a organizaiei.
1.3. Aspecte privind luarea deciziilor n managementul energetic n condiii de
risc i incertitudine
Teoria deciziilor (Hansson 2005) este teoria cu privire la luarea deciziilor.
Aproape tot ceea ce o fiin uman face implic decizii. Prin urmare, a teoretiza despre
decizii este aproape la fel ca a teoretiza despre om. Cu toate acestea, teoria deciziei nu este la
fel de atotcuprinztoare, ea concentrndu-se doar asupra unor aspecte ale activitii umane.
n special, ea se concentreaz pe modul n care ne folosim libertatea.
n situaiile tratate de teoria deciziilor, exist opiuni ntre care se poate alege, mai ales
ntr-un mod nealeator. Alegerile noastre, n aceste situaii, sunt activiti i au un scop.
Prin urmare, teoria deciziei se refer la un comportament direcionat de un scop n
prezena unor opiuni.
Exist dou tipuri de teorii ale deciziilor (Dillon 1998):
O teorie a deciziilor normativ, care se ocup de modul n care ar trebui s fie luate
deciziile;
O teorie a deciziilor descriptiv, care studiaz modul n care deciziile sunt de fapt
realizate.
Recent, a fost introdus i o teorie prescriptiv a deciziei care poate i trebuie s fie
utilizat de factorii de decizie n concordan att cu situaia specific, precum i cu nevoile
acestora.
Modelele prescriptive se bazeaz att pe fundamentele teoretice solide ale teoriei
normative ct i pe observaiile teoriei descriptive.
Un mod simplu de a distinge ntre aceste moduri de luare a deciziilor este:

Modul descriptiv: Ceea ce oamenii fac sau au fcut de fapt;

Modul prescriptiv: Ceea ce oamenii ar trebui s fac i pot face;

Modul normativ: Ce ar trebui s fac oamenii (n teorie).
Paii pe care ii urmeaz un proces de decizie sunt prezentai n Figura 3.
Tehnicile decizionale se pot grupa n trei categorii funcie de tipul situaiilor
decizionale pe care le implic (Nicolescu i Verboncu 1999):

Tehnici decizionale n condiii de certitudine: metoda ELECTRE (Roy 1968); metoda
utilitii globale; metoda aditiv; algoritmul Deutch-Martin; tabelul decizional; simularea
decizional.

Tehnici decizionale n condiii de incertitudine: metoda optimist; metoda pesimist (A.
Wald); metoda optimalitii (C. Hurwicz); metoda proporionalitii (Bayes-Laplace);
metoda minimizrii regretelor (L. Savage).

Tehnici decizionale n condiii de risc: metoda arborelui decizional; metoda speranei
matematice.
105

Figura nr. 3. Etapele unui proces de decizie.

Managementul riscului este procesul de identificare, analiz i comunicare a riscurilor
i acceptarea, evitarea, transferarea, sau controlul acestora, la un nivel acceptabil, avand n
vedere costurile asociate i beneficiile oricrei aciuni ntreprinse.
Riscul operaional are un domeniul de aplicare vast i include o gam larg de aspecte
i probleme care nu se ncadreaz n riscurile legate de pia i de credit. Fac parte din
categoria riscurilor operaionale urmtoarele:
Riscurile interne asociate cu erori umane; proceduri inadecvate; control defectuos;
activiti frauduloase i criminale; riscul cauzat de deficiene tehnice i tehnologice; cderi de
sistem
Riscuri externe care includ: dezastre naturale; dezastre produse de activiti umane;
rzboi; atacuri teroriste, etc.
Corelaii ntre managementul riscului i managementul energiei:
Implicaii de risc adverse pot stopa un proiect de eficientizare energetic, n timp ce
oportunitile pot fi un avantaj;
Managementul riscului are un statut corporativ mult mai ridicat dect managementul
energiei;
Stabilirea de obiective comune ale managementului riscului i a celui energetic pot
reduce costurile de implementare;
Asiguratorii sunt din ce n ce mai ngrijorai din cauza creterii pierderilor cauzate de
dezastrele legate de schimbrile climatice globale.
Incertitudine i risc: Riscul sugereaz, de obicei, lucruri cu potenial negativ, adic
pericole.
Incertitudinea nu are, de obicei, aceast conotaie, ea putnd sugera i lucruri pozitive.
Mai subtil, riscul n modele formale implic o situaie n care tim aproape tot ce este
relevant cu privire la un eveniment viitor, cu excepia unor dubii reziduale, pe care pur i
106

simplu nu le putem elimina prin continuarea cercetrilor i, prin urmare, le modelm folosind
conceptele de hazard i probabiliti.
Incertitudinea include aceste situaii, dar, de asemenea, i situaiile n care am putea
reduce incertitudinea prin cercetri suplimentare, de exemplu prin obinerea de mai multe
informaii i folosirea unor concepte mai subtile. Din aceste motive, incertitudinea este un
termen mai util dect riscul i este cel mai utilizat n managementul dinamic.
Managementul dinamic (Leitch 2002) este o evoluie natural a ceea ce este n mod
obinuit se numete managementul riscurilor. Progresul de la asumarea unei lumi stabile,
cunoscute, la managementul dinamic are urmtoarele etape:
- Managementul ntr-o lume previzibil: Se tie ce se va ntmpla n viitor i planurile sunt
n realizate n consecin.
- Managementul riscului: Exist un plan i obiective care nu se schimb, dar se accept c
lucrurile ar putea merge ru pe neateptate aa c trebuie s fie gestionate aceste riscuri,
fcndu-le mai puin probabile i se urmrete reducerea impactului n cazul n care ele
apar. Se presupune c se poate determina cu uurin totul despre viitor, cu excepia
faptului dac anumite evenimente vor avea sau nu loc i, chiar i acolo, s-ar cunoate
probabilitile acestor evenimente de risc.
- Managementul incertitudinii: Exist obiective care nu se schimb i un plan, dar se
accept c unele lucruri s-ar putea ntmpla diferit fa de asteptri. Unele dintre aceste
rezultate neateptate sunt mai slabe dect ateptrile, dar unele sunt mai bune
(oportuniti). Mai mult dect att, exist de multe ori incertitudini care ar putea fi reduse
cu un volum mai mare de cercetri, dar acestea ar putea fi costisitoare. Managementul
incertitudinii presupune reducerea impactului negativ, creterea impactului pozitiv,
creterea probabilitii de a se face lucruri bune i scderea celei de a se face lucruri rele,
i de a se realiza cercetri sau monitorizri n scopul reducerii incertitudinii.
- Managementul dinamic: La fel ca i managementul incertitudinii cu excepia faptului c
obiectivele ele nsele reprezint ceva despre care exist o anumit incertitudine. Acestea
pot fi vagi iniial i se pot schimba n viitor.
Implementarea managementului dinamic fr ajutorul soluiilor IT este de-a dreptul
imposibil, deoarece ar fi nevoie de o cantitate mult prea mare de munc pentru a face fa
gestionrii curente a proceselor executate.
1.4. Sisteme expert pentru managementul resurselor energetice regenerabile.
Abilitile de rezolvare a problemelor de ctre fiinele umane sunt limitate de
capacitatea de concentrare a acestora i de cantitatea redus de informaii pe care acestea o pot
reine n memorie pe termen lung.
Din cauza acestor limitri, este avantajos s se foloseasc sistemele computerizate n
zonele n care expertiza este de importan crucial pentru organizaie.
Exist dou clase de aplicaii informatice n zona de luare a deciziilor:
Sisteme de asisten decizional sau DSS (Decision Support System engl.);
Sisteme expert (Expert Systems engl.) sau sisteme bazate pe cunotine (Knowledge
Based Systemsengl.).
Sistemele de suport al deciziilor sau DSS, sunt sisteme de informare bazate pe
calculator care ofer sprijin activitilor de luare a deciziilor n domeniul economic sau
organizaional.
Un sistem DSS poate servi serviciilor de management i de planificare a unei
organizaii pentru a ajuta la luarea unor decizii, pentru rezolvarea unor probleme a cror date
se pot schimba rapid i care nu sunt specificate n avans (probleme de decizie nestructurate i
semi-structurate).
Sistemele expert sunt programe de calculator care pot reproduce comportamentul i
modul de luare a deciziilor ale unui expert uman n scopul rezolvrii unor probleme specifice
unui anumit domeniu de activitate.
107

Ele sunt specifice calculatoarelor de generaia a V-a. n sistemele expert

interconexiunile ntre datele prelucrate sunt realizate astfel nct s respecte o serie de reguli
coninute ntr-o baz de cunotine (Knowledge Base eng.) a sistemului.
Sistemele expert difer de sistemele de asisten decizional printr-un numr de
moduri.
n esen, ntr-un sistem expert, structurile de date utilizate sunt n mod special menite
s reprezinte i s manipuleze cunotinele specifice unui domeniu, n timp ce un sistem de
asisten decizional DSS este conceput pentru a reprezenta i manipula prin intermediul
algoritmilor un model, sau o ncercare de modelare ntr-un anumit context, al procesului de
decizie pentru o problem dat.
Modelul folosit n acest caz nu trebuie s reflecte neaprat strategiile de inferen
folosite de un expert uman.
Programele DSS utilizeaz, n general, date exacte, n timp ce sistemele expert sunt
concepute, de obicei, pentru a lucra cu date incerte sau inexacte.
Un sistem de asisten decizional DSS este proiectat pentru a ajuta un factor de
decizie ntr-un context specific i nu s l nlocuiasc, n timp ce un sistem expert poate avea o
performan mai bun dect o fiin uman i chiar ar putea nlocui o fiin uman ntr-un
anumit context.
O caracteristic a sistemelor expert este aceea c ele ncearc s folosesc strategiile
de inferen pentru rezolvarea unei anumite probleme pe care le-ar utiliza un expert uman
pentru rezolvarea unei probleme similare.
Deoarece, de obicei, experii umani pot consulta ali experi n rezolvarea problemelor,
un sistem expert trebuie s fie proiectat pentru a pune ntrebri, pentru a explica raionamente
i pentru a-i justifica concluziile.
O alt caracteristic pe care ar trebui s o aib un sistem expert este capacitatea de a
lucra cu date incerte sau incomplete.
Sistemele expert conin o mare cantitate de cunotine despre domeniul lor specific i
sunt capabile de a folosi att faptele ct i tehnicile euristice pentru a se concentra pe diferitele
aspecte ale problemei.
Un sistem expert poate fi proiectat astfel nct s examineze o serie de ipotezele
simultan i s le le evalueze prin atribuirea unor ponderi sau probabiliti pentru fiecare
alternativ n parte.
El ar trebui s fie capabil s nvee din experien i s raioneze prin analogie sau
bazndu-se pe teoriile i axiomele specifice domeniului de activitate pentru a putea imita
comportamentul experilor umani.
Cunotinele unui sistem expert sunt formate din fapte i tehnici euristice.
Faptele constituie un grup de informaii larg rspndite, fiind disponibile public, care
sunt considerate corecte, n general, de ctre experii din cadrul unui domeniu.
Tehnicile euristice sunt tehnici care se bazeaz pe experien pentru rezolvarea
problemelor, nvare i descoperire, care gsesc soluii care nu sunt garantate a fi optime, dar
sunt suficient de bune pentru atingerea unui anumit numr de obiective.
Ele au, n mare parte, un caracter privat, i sunt puin discutate.
Dintre acestea fac parte, de exemplu, regulile de bun judecat (de bun sim) regulile de
raionament plauzibil sau regulile pentru o bun ghicire.
Mai exact, tehnicile euristice sunt strategii care folosesc informaiile disponibile dar cu
o utilitate mai vag, pentru a controla rezolvarea problemelor de ctre fiinele umane sau
maini.
n scopul manipulrii tehnicilor euristice sistemele expert folosesc logica fuzzy (Siler
and Buckley 2005) care permite reprezentarea n sistemele inteligente a unor concepte
imprecise, simulnd percepia uman i facilitnd analiza efectiv a datelor prelucrate.

108

Construirea unui sistem expert de management energetic dinamic ar presupune

parcugerea urmatoarelor etape:
a. crearea unui modul de achiziie a cunotinelor;
b. formarea unei baze de date specifice surselor de energie regenerabil i neregenerabil i
structurarea acesteia ntr-o form cuantificabil;
c. crearea unei baze de cunotine cu privire la sursele de energie regenerabil i
neregenerabil i structurarea acesteia ntr-o form algoritmic;
d. crearea unei baze de metacunotine cu privire la factorii de risc i incertitudine n
domeniul energetic i structurarea acesteia ntr-o form algoritmic;
e. crearea unui motor de inferene care s organizeze relaiile dintre baza de date i bazele
de cunotine i metacunotine;
f. crearea unei interfee explicative intuitive care s permit managerului s comunice cu
sistemul expert;
g. construirea programului de calcul;
h. utilizarea sistemului n practic i acumularea de date i cunotine noi prin datamining,
folosind tehnicile de inteligen artificial.
Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic pe care noi o
propunem este prezentat n Figura 4.
Un astfel de sistem expert ar permite i realizarea cadastrului energetic al unei locaii
sau a unui teritoriu.
Cadastrul energetic privind potenialul energiilor regenererabile n zona cercetat
permite realizarea unui bilan energetic prin modelarea fluxurilor de cldur, micrii maselor
de aer, i circulaia apei influenate de forma suprafeelor terestre existente n zona
considerat, care determin cantitatea de energie primit prin radiaie solar.

Figura nr. 4. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic.

109

2. Factori de risc i decizie n managementul surselor de energie regenerabil

2.1. Factori de risc i decizie n domeniul energiilor regenerabile
Investiiile la nivel mondial n noi proiecte privind folosirea surselor de energie
regenerabil au depit investiiile n sursele de energie clasic (Economist Intelligence Unit
2011). Acest lucru a fost determinat n mare msur de o combinaie ntre stimulentele
economice pentru utilizarea energiei regenerabile i presiunile politice pentru reducerea
investiiilor n produse consumatoare de energie generatoare de emisii nocive.
Cu toate acestea, odat cu creterea investiiilor n instalaii folosind surse regenerabile
de energie au crescut i riscurile. Riscul politic (de reglementare), riscul financiar i riscurile
legate de factorii naturali sunt n cretere, pe fondul incertitudinii macroeconomice.
n acelai timp, disponibilitatea resurselor de management al riscului, incluznd
expertiza de gestionare a riscurilor, datele din sectorul industrial i acoperirea riscurilor prin
asigurri n sectorul energiilor regenerabile rmne limitat, restricionnd potenial accesul
acestui sector la capitalul de dezvoltare.
Diferitele tipuri de risc care afecteaz investiiile n sursele de energie regenerabil
sunt:
1. Riscurile de construcie i de testare: Riscuri de pagube materiale proprii sau a unor tere
pri, sau riscuri de rspundere care decurg din accidente neprevzute din timpul
construirii sau testrii de noi centrale.
2. Riscuri de afaceri sau strategice: Riscuri care afecteaz viabilitatea afacerilor, de
exemplu, riscul uzurii morale.
3. Riscuri de mediu: Riscuri de deteriorare a mediului provocate de centrale i rspunderile
ce rezult din astfel de prejudicii.
4. Riscuri financiare: Riscuri de acces insuficient la capital.
5. Riscuri de pia: Riscuri de cretere a preului mrfurilor sau a unor intrri, sau scdere a
preului energiei electrice vndute.
6. Riscuri operationale: Riscuri de nchidere neplanificat a instalaiilor, de exemplu din
cauza indisponibilitii resurselor sau a deteriorrii sau distrugerii unor componente ale
instalaiilor.
7. Riscuri politice sau de reglementare: Riscuri legate de schimbri n politicile publice, de
exemplu, prin subvenii, care afecteaz profitabilitatea instalaiilor.
8. Riscuri legate de factori naturali: Riscuri legate de vreme, de exemplu scderea
volumului de energie electric produs din cauza lipsei de vnt sau soare.
Din experien se recomand pentru companiile energetice pentru care sursele de
energie regenerabile devin o component cheie a strategiei de afaceri urmtoarele msuri:

Intensificarea eforturilor de reducere i distribuire a riscurilor. Experii n energie
regenerabil spun c disponibilitatea unor produse eficiente de transfer a riscului este
limitat. Pentru moment, dezvoltatorii de energie din surse regenerabile ar trebui s se
concentreze asupra reducerii riscului general de afaceri prin partajarea riscurilor cu
partenerii, prin investiii n stadii finale de dezvoltare precum i prin modaliti de
atenuare a riscurilor specifice.

Aprofundarea colaborrilor ntre partenerii industriali pentru a reduce riscul. Luarea de
msuri care includ: punerea n comun a ntreinerii echipamentelor i pieselor de
schimb, precum i colectarea n comun a datelor meteorologice relevante, poate
conduce la reducerea riscului inerent n proiecte de energie regenerabil. Parteneriatul
industrial poate deveni critic pe msur ce proiectele devin mai mari i mai complexe.

Promovarea expertizei industriale i de dezvoltare a produselor. Mai multe informaii
complete i date despre tehnologiile de energie regenerabil, mpreun cu programe de
educaie industrial, pot permite dezvoltarea expertizei att n sectorul energiei
regenerabile ct i n rndul actorilor organizaionali externi, deschiznd potenial
calea pentru o disponibilitate mai larg a unor produse eficiente de transfer al riscului.
110

2.2. Factori de estimare a potenialului surselor de energie regenerabile

O msur universal valabil pentru estimarea surselor de energie regenerabil, este
bilanul energetic al Pmntului (vezi Figura 5). Acesta depinde de o varietate de factori,
rezultai n urma transformrilor de energie din sistemul terestru, pornind din atmosfer spre
hidrosfer, litosfer i napoi n atmosfer.
Pmntul este n echilibru cu mediul su nconjurtor, ceea ce nseamn c bilanul su
energetic trebuie s fie echilibrat: energia care intr n sistem trebuie s fie egal cu suma
energiilor care prsesc sistemul. Viaa de pe Pmnt depinde n cele din urm de aceast
energie, chiar dac Pmntul primete doar un mic procent din emisia total de energie a
Soarelui.
Interaciunea radiaiei solare cu atmosfera i suprafaa Pmntului este determinat de
trei grupe de factori:
1. Geometria Pmntului i micrile sale de revoluie n jurul Soarelui i de rotaie n jurul
axei sale (declinaie, latitudine, unghiul axei terestre, ora solar);
2. Topografia terenului (altitudine, nclinaia i orientarea suprafeei, umbre);
3. Atenuarea atmosferic (difracie, reflexie, absorbie) prin:
3.1. gaze (molecule de aer, ozon, bioxid de carbon, etc.);
3.2. particule solide i lichide n suspensie (aerosoli, inclusiv apa condensat);
3.3. nori (vapori de ap).
Primul grup de factori determin radiaia extraterestr disponibil n funcie de poziia
Soarelui deasupra orizontului i aceti factori pot fi calculai cu precizie folosind formule
astronomice.
Ptrunderea radiaiei solare spre suprafaa Pmntului este apoi influenat de
topografia terenului prin nclinaia i aspectul pantelor, precum i prin efectele de umbrire ale
diverselor obiecte care se nvecineaz cu terenul (copaci, cldiri forme de relief, etc.).
Acest grup de factori pot fi, de asemenea, modelai cu un nivel nalt de precizie.
Ridicarea deasupra nivelului mrii determin atenuarea radiaiei funcie de grosimea
atmosferei.
Intensitatea radiaiei solare extraterestre care traverseaz atmosfera Pmntului este
atenuat de diverse elemente constitutive atmosferice, cum sunt gaze, lichide, particule solide
sau nori.
Lungimea traiectoriei prin atmosfer este de asemenea critic. Din cauza naturii
dinamice i complexe a acestor factori n interaciunile lor cu atenuarea atmosferic poate fi
modelat doar la un anumit nivel de precizie destul de sczut.
Atenuarea din cauza constituenilor gazoi (factorii 3.1.) (Rayleigh), ai atmosferei
clare i uscate este dat de masa relativ optic de aer i de grosimea optic a acestuia ( m i
Dr(m), respectiv).
Atenuarea din cauza particulelor solide i lichide ( factorii 3.2.) este descris de
turbiditatea Linke (TLK). Acesta indic densitatea optic a atmosferei tulbure i umed n
raport cu atmosfera clar i uscat.
Cu alte cuvinte, TLK este numrul de mase de aer curat i uscat, care ar avea drept
rezultat aceiai atenuare cu o mas de aer neclar i umed. Din cauza caracterului dinamic al
factorului de turbiditate, calcularea i medierea ulterioar conduc la un anumit grad de
generalizare.
Exist schimbri clare sezoniere ale turbiditii (cele mai mici valori sunt n timpul
iernii, cele mai mari fiind n timpul verii), valorile factorului de turbiditate diferind mereu
funcie de poziie, diferenele fiind, de asemenea, corelate cu cota terenului.
De asemenea exist o cretere a turbiditii funcie de gradul de industrializare i
urbanizare.
Valorile turbiditii Linke pentru diferite locaii sau regiuni ale lumii pot fi gsite n
literatura de specialitate (Scharmer i Greif 2000).
111

Norii (factorii 3.3) sunt cei mai puternici atenuatori ai radiaiei incidente. Analiza
teoretic a atenurii radiaiei solare care trece prin nori necesit foarte multe informaii cu
privire la grosimea instantanee, poziia i numrul de straturi din nori, precum i proprietile
lor optice. Prin urmare, n practic sunt utilizate o serie de tehnici empirice simplificatoare
pentru a estima atenuarea produs de nori.
Radiaia, atenuat selectiv de atmosfer, care nu se reflect sau nu este mprtiat i
ajunge direct la suprafaa solului este denumit radiaie direct.
Radiaia mprtiat n atmosfer care ajunge apoi la suprafaa solului se numete
radiaie difuz.
Radiaia care se reflect de pe receptoarele nclinate de la sol este denumit radiaie
reflectat.
Aceste componente ale radiaiei particip mpreun la bilanul energetic al radiaiei la
nivel global sau la bilanul energetic al Pmntului.
Schimbul de cldur ntre atmosfer i suprafaa Pmntului se realizeaz prin
interaciuni multiple.
Un factor important este acela c diferite tipuri de suprafa vor avea capaciti diferite
de a absorbi, reflecta, i radia energie. Reflexia Pmntului, sau albedo-ul, reprezint
aproximativ 30 % din energia care se apropie de partea de sus a atmosferei Pmntului.
Un alt factor, care contribuie de unul singur la aproape un sfert din energia care intr
n sistemul Pmntului este cldura latent de vaporizare a apei din troposfer.
Vntul este un alt factor care are influen asupra fluxului de energie a Pmntului.
Bilanul global de energie este format din interaciunile simultane ale bilanurilor
energetice locale.
De obicei, cel mai important factor care influeneaz condiiile unui bilan energetic
local este latitudinea, deoarece aceasta limiteaz cantitatea de energie solar minim i
maxim disponibil pentru acea locaie.
Variaia rezultat din diferenele de temperatur dintre Ecuator i Poli afecteaz
modelele de nclzire i rcire n jurul Pmntului. Aceste modele determin vnturile
atmosferice, curenii oceanici i interaciunile lor cu clima.

Figura nr. 5. Bilanul energetic al Pmntului

112

n conformitate cu terminologia larg acceptat sunt utilizate dou concepte legate de

radiaia solar: iradiana i insolaia.
Iradiana este folosit pentru a lua n considerare puterea radiant solar (energia
instantanee) care cade pe unitatea de suprafa n unitatea de timp [W/m2].
Insolaia este utilizat pentru a lua n considerare cantitatea de energie solar care cade
pe unitatea de suprafa ntr-un interval de timp stabilit [J/ m2 sau Wh/m2].
De obicei sunt utilizate pentru iradian i iradiere aceleai simboluri, cele dou
concepte pot fi difereniate n funcie de context sau de ctre unitile ataate.
Iradiaia solar este o msur a iluminrii (puterea radiat pe unitatea de arie) produs
de Soare pe suprafaa Pmntului sub form de radiaii electromagnetice, fiind perceput de
oameni ca lumina solar. Iradierea solar ntr-o anumit zon poate fi msurat ca energia
radiaiei solare pe unitatea de suprafa n unitatea de timp, sau ca radiaia care ajunge la o
locaie de pe Pmnt dup absorbia i difuzia n atmosfer.
Iradierea solar total (IST) este o msur a cantitii de energie solar incident
radiativ pe toate elementele din atmosfera superioar a Pmntului. Aceasta reprezint o
fraciune a constantei solare, suma total a radiaiilor electromagnetice care provin de la Soare
din toate direciile.
Dei producia de energie a Soarelui este relativ constant, iradierea solar variaz
semnificativ de la un loc la altul i se modific pe tot parcursul anului. Lumina Soarelui
ajunge doar pe o anumit parte a Pmntului la un moment dat, i iluminarea cea mai intens
este primit de ctre acele zone care se afl la un unghi mic fa de Soare.
Calculul iradierii solare pentru o anumit zon este util pentru planificarea captrii
energiei solare. Activitatea solar i msurarea iradierii sunt preocupri constante ale
ageniilor spaiale. De exemplu, agenia spaial american NASA a lansat un program
experimental de monitorizare prin satelit a radiaiei i iradierii solare i a efectelor climatice
ale acestora, programul Sorce (Woods and Snow 2010).
Acest program furnizeaz msurtori de nalt precizie n gamele razelor X,
ultraviolete, radiaii solare vizibile, radiaii infraroii apropiate, i radiaie total.
Msurtorile furnizate de Sorce pot monitoriza n mod specific schimbrile climatice
pe termen lung, variabilitatea natural i pot oferi predicii climatice mbuntite, precum i
asupra monitorizrii radiaiilor ultraviolete i a coninutului de ozon atmosferic. Aceste
msurtori sunt critice pentru realizarea de studii privind efectul Soarelui asupra Pmntului
i influena sa asupra omenirii. Msurtorile iradierii totale sunt efectuate de ctre un
instrument de monitorizare (TIM) LASP, aflat la bordul satelitului Sorce. Senzorul TIM a
nceput msurarea iradierii solare totale (IST, n W / m2), la scurt timp dup lansarea
satelitului Sorce la nceputul anului 2003, trasmind seturi de date coninnd mediile zilnice
ale iradierii solare totale (IST).
Msurarea iradierii solare totale (IST) monitorizeaz schimbrile n incidena luminii
solare n atmosfera Pmntului. Senzorul TIM msoar IST cu o precizie absolut de 0,035
%. Variaiile relative ale iradierii solare sunt msurate cu o eroare mai mic de 0,001 % pe an,
care permite determinarea variaiilor posibile pe termen lung ale radiaiei solare.
Se constat c iradieirea solar total are o medie relativ constant dealungul unui an,
cum se poate observa din diagrama de variae a iradierii solare totale n perioada martie 2014februarie 2015, prezentat n Figura 6.
De asemenea, din anul 2010 s-a constatat o cretere a iradierii solare totale medii,
tendin care se pstreaz i n prezent, aa cum se observ din nregistrrile variaiilor
iradierii solare n perioada decembrie 2007-februarie 2015 (vezi Figura 7). Aceast cretere
poate fi un imbold suplimentar pentru captarea i utilizarea energiilor regenerabile care
provin din energia radiant solar.
Datele cu privire la radiaia solar sunt utilizate pentru a prezice performanele
diferitelor sisteme energetice care folosesc energia solar, cum sunt cele fotovoltaice, solar
termice sau cu concentratori solari.
113

Figura nr. 6. Variaia iradierii solare totale n perioada martie 2014 - februarie 2015
(Woods and Snow 2010).

Figura nr. 7. Variaia iradierii solare n perioada decembrie 2007-februarie 2015

(Woods and Snow 2010).
2.3. Estimarea potenialului energiei solare al unei anumite locaii
Atunci cnd se evalueaz potenialul solar al unei locaii trebuie luai n considerare
urmtorii factori:
Existena unei zone suficient de mare pentru a susine montarea unui sistem de energie
solar. Radiaia solar incident pe o zon de doar 10 m2 este suficient pentru a produce
ntre 100 i 150 Wh n perioade de vrf ale radiaiei solare. O suprafa de aproximativ
100 m2 poate produce aproximativ 1500 KWh ntr-un an.
Existena unei zone relativ libere de vedere a traiectoriei Soarelui pe cer. Formele de
relief, copacii, cldirile, sau alte obiecte din apropiere pot reduce semnificativ
performana unei instalaii de captare a energiei solare.
Trebuie avut n vedere la amplasare i prevederea tendinei de construcie sau de cretere
viitoare a unor astfel de obstacole care pot umbri modulele solare. Utilizarea diagramelor
traiectoriei soalare poate ajuta la minimizarea problemelor poteniale legate de umbrire.
Orientarea optim a unui sistem de energie solar este spre sud. Orientarea spre est sau
spre vest va oferi numai aproximativ jumtate din puterea unui sistem orientat spre sud.
114

 Sistemele solare cu o nclinare optim (35 pentru Romnia) primesc de obicei suficient
radiaie solar incident pentru a justifica instalarea, att timp ct acestea nu au o
orientare prea pronunat spre est sau spre vest. Un sistem cu suprafee amplasate vertical
va produce, de obicei, doar aproximativ dou treimi din puterea unui sistem optim
nclinat.
Sistemul ar trebui s fie integrat n arhitectura i amenajarea teritoriului, acest lucru
asigurnd ca sistemul s rmn operaional un timp suficient de lung.
Trebuie aleas o zon care s permit ventilaia natural care s rceasc modulele solare,
prin aceasta crescndu-se randamentul i durata de via a sistemului.
Trebuie selectat o zon n care sistemul s poat fi inspectat i reparat cu un efort minim.
Nu este posibil, n general, s se evalueze resursa de energie solar a unei locaii, chiar
dac se ine cont de toate aceste criterii, fiind necesar utilizarea de modele matematice pentru
a calcula radiaia solar incident pentru o anume locaie.
Pentru determinarea poziiei optime de amplasare a panourilor solare pot fi folosite o
serie de programe care traseaz diagrame ale traiectoriilor solare pe cer precum i poziia
umbrelor unui obiect n raport cu poziia Soarelui, disponibile la University of Oregon. Solar
Radiation Monitoring Laboratory din S.U.A. (University of Oregon 2013).
Aceste grafice sunt utilizate n planurile de evaluare ale locaiei pentru a identifica
formele de relief, copacii, cldirile sau alte obstacole care ar putea bloca accesul direct la
colectorul de energie solar. Prezentm n cele ce urmeaz diagramele realizate cu aceste
programe pentru zona municipiului Iai.
Un prim program creeaz diagrame ale traiectoriei solare n coordonate carteziene
funcie de coordonatele geografice (latitudine i longitudine) i fusul orar pentru: (1) date
"tipice" din fiecare lun (de exemplu; de zile care au primit aproximativ media radiaiei
solare zilnice din luna respectiv); (2) Date, distanate la aproximativ 30 de zile ntre ele, de la
un solstiiu la altul; sau (3), o singur dat pe care o specificat. Se poate selecta dac orele s
fie reprezentate pe grafic, folosind ora local de iarn sau timpul solar. n plus, exist un
numr de opiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajut
s determinm unghiul optim de nclinare al unui captator solar i ne arat numrul de ore
disponibile de radiaie solar funcie de anotimp.

Figura nr. 8. Diagrama cartezian a traiectoriilor solare pentru Iai

(University of Oregon 2013).
115

Un program asemntor creeaz diagrama traiectoriilor solare n coordonate polare,

pentru datele distanate la aproximativ 30 de zile ntre ele, de la un solstiiu la altul. Se poate
crea o diagram pentru ntregul an, sau pentru lunile iunie-decembrie sau decembrie - iunie.
Dac se opteaz pentru a crea o diagram pentru o jumtate de an, se poate alege, de
asemenea, ntre ora local de iarn i timpul solar local. Cu toate acestea, n cazul creerii unei
diagrame pentru ntregul an, se va folosi n mod automat timpul solar local. Exist mai multe
opiuni pentru a permite modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut s determinm poziia optim de amplasare a unui captator
solar i ne arat de asemenea numrul de ore disponibile de radiaie solar funcie de anotimp.
De exemplu pentru Iai (47 17 latitudine nordic, 27 6 longitudine estic i fusul
orar GMT/UTC+2) graficele traiectoriilor solare n coordonate carteziene i polare sunt
prezentate n Figura 8 i Figura 9.
Un alt program, de tip cadran solar, permite determinarea umbrelor obiectelor care ar
putea mpiedica ajungerea radiaiei solare directe la panourile solare. Acest program creeaz
diagrame care arat direcia i lungimea umbrelor purtate ale unui stlp (gnomon) avnd o
nlime de 10 metri pe o suprafa dreptunghiular, de obicei, reprezentnd un acoperi sau
un cmp.
Umbra realizat de stlp poate fi desenat pe un plan, conectnd printr-o linie punctul
de amplasare al gnomonului (0, 0) cu punctul de capt al umbrei la momentul de interes.
Umbrirea unui panou fotovoltaic de ctre un stlp sau obiect poate fi vizualizat prin trasarea
umbrelor de la obiect pn la poziia panoului din desen. n mod implicit, datele sunt
distanate aproximativ 30 de zile ntre un solstiiu i urmtorul.
Limea i lungimea zonei reprezentate pot fi specificate i exist mai multe opiuni
disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajut s determinm
evoluia n timp a umbrelor obstacolelor care obtureaz un captator solar. Prezentm ca
exemplu diagrama de umbrire pentru Iai n Figura 10.

Figura nr. 9. Diagrama polar a traiectoriilor solare pentru Iai (University of Oregon 2013).

116

Figura nr. 10. Diagrama umbrelor purtate ale unui stlp de 10 m pentru Iai
(University of Oregon 2013).
2.4. Studiu de caz privind luarea unor decizii n achiziionarea i utilizarea unei
instalaii fotovoltaice n condiii de incertitudine
Decizia de achiziionare i utilizare a a unui anumit sistem de generare a energiei i n
special a celor care folosesc energii regenerabile, trebuie realizat n raport cu valorile unor
indicatori tehnico-economici care s optimizeze raportul pre/performan funcie de
obiectivul urmrit.
Am realizat un studiu comparativ privind preul unor panouri fotovoltaice disponibile
comercial raportat la performanele acestora.
Am cules datele tehnice i de pre pentru loturi de cte 5 tipuri de panouri cu celule
fotovoltaice cu siliciu monocristalin (randament 20%), policristalin (randament 16%) i amorf
(randament 7%), existente pe pia.
Pentru comparaie am stabilit urmtorii indicatori tehnico-economici: puterea specific
pe unitatea de suprafa n W/m2, preul specific pe unitatea de putere n Lei/W i preul
specific pe unitatea de suprafa n Lei /m2.
Prezentm n tabelul 1 datele obinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu
monocristalin. n tabelul 2 prezentm datele obinute pentru panourile cu celule fotovoltaice
cu siliciu policristalin. n tabelul 3 am prezentat datele pentru panourile cu celule fotovoltaice
cu siliciu amorf.
Tabelul nr. 1.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin
Putere
Pret
Pret
Pre
Putere
Suprafaa
Productor
specific
specific
specific
[W]
[m2]
[Lei]
[W/m2]
[Lei/W]
[Lei/m2]
Bernt
80
0.666
655
120.21
8.19
984.22
Istar Solar
100
0.813
819
122.94
8.19
1006.92
Trina Solar
200
1.279
1092
156.37
5.46
853.77
Panasonic
235
1.261
2308
186.38
9.82
1830.53
Helios
245
1.663
1468
147.31
5.99
882.64
Valori Medii
146.64
7.53
1111.61
117

Tabelul nr. 2.
Productor
Kyocera
Suntech
Istar Solar
Helios
Conergy

Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin

Putere
Pret
Putere
Suprafaa
Pre
specific
specific
[W]
[m2]
[Lei]
[Lei/W]
[W/m2]
145
1.002
792
144.71
5.46
50
0.420
246
119.16
4.92
140
1.006
993
139.20
7.09
235
1.663
1283
141.29
5.46
245
1.624
1070
150.90
4.37
Valori Medii
139.05
5.46

Pret
specific
[Lei/m2]
790.42
586.25
987.32
771.40
659.03
758.89
Tabelul nr. 3.

Productor
Idella
Schott
Sharp
Lqtrade
Bauer

Panouri fotovoltaice cu celule cu siliciu amorf

Putere
Pret
Putere
Suprafaa
Pre
specific
specific
[W]
[m2]
[Lei]
[W/m2]
[Lei/W]
44
0.791
126
55.66
2.86
100
1.338
333
74.71
3.33
135
1.403
437
96.19
3.24
50
0.791
370
63.25
7.40
210
1.43
549
146.85
2.61
Valori Medii
87.33
3.89

Pret
specific
[Lei/m2]
159.38
248.79
311.39
468.01
383.92
314.30

Figura nr. 11. Valorile puterii specifice pentru panourile studiate.

n Figura 11 prezentm valorile puterii specifice pe unitatea de suprafa pentru
panourile din cadrul studiului, iar n Figura 12 o comparaie a valorilor medii ale puterii
specifice funcie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin,
policristalin i amorf.

118

Figura nr. 12. Comparaia valorilor medii ale puterii specifice.

Figura nr. 13. Valorile preului specific n Lei/W pentru panourile studiate.
n Figura 13 prezentm valorile preului specific pe unitatea de putere, n Lei / W, pentru
panourile din cadrul studiului, iar n Figura 14 o comparaie a valorilor medii ale preului
specific pe unitatea de putere, n Lei/W, funcie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice,
respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin i amorf.

Figura nr. 14. Comparaia valorilor medii ale preului specific n Lei / W.
119

n Figura 15 sunt prezentate valorile preului specific pe unitatea de suprafa, n Lei /

m2, pentru panourile din cadrul studiului, iar n Figura 16 o comparaie a valorilor medii ale
preului specific pe unitatea de suprafa, n Lei / m2, funcie de tipul panourilor cu celule
fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin i amorf.

Figura nr. 15. Valorile preului specific n Lei / m2 pentru panourile studiate.

Figura nr. 16. Comparaia valorilor medii ale preului specific n Lei / m2.
Pentru estimarea produciei de electricitate i a timpului de amortizare a investiiei am
pornit de la date statistice disponibile pentru duratata de strlucire medie lunar pentru judeul
Iai (vezi tabelul 4 i Figura 17).
Pe baza acestor date i folosind randamentele fiecruit tip de celul precum i un
randament de transfer la reeaua electric de 0,9 i un randament al suprafeei active a
panourilor de 1 am calculat produciile specifice lunare de energie, n KWh/m2, pentru cele
trei tipuri de celule fotovoltaice, pe care le prezentm n tabelul 5 i n Figura 18.
Pe baza celor de mai sus am calculat valorile tuturor indicatorilor tehnico-economici
care ne pot ajuta n luarea unor decizii cu privire la achiziionarea i exploatarea unei instalaii
fotovoltaice. Preul curentului electric utilizat n calcule a fost de 0.4608 Lei/KWh.
Pentru luarea unor decizii n condiii de incertitudine am realizat matricea decizional
Rij (Nicolescu i Verboncu 1999), pentru cele trei variante de celule funcie de valorile
normalizate ale celor ase parametri, pe care o prezentm n tabelul 7.
120

Tabelul nr. 4.
Durata de strlucire medie lunar i radiaia solar total lunar pentru Iai
Durata stralucire medie
Radiaia solar total
Luna
[ore/lun]
[KWh / m2 lun]
ianuarie
73.1
36.7262
februarie
74.8
55.2056
martie
133.7
102.6242
aprilie
176.8
134.2367
mai
231.4
171.6602
iunie
268.8
178.7498
iulie
294.5
197.6940
august
279.6
177.5876
septembrie
209.8
128.6580
octombrie
148.8
88.4451
noiembrie
70
38.3533
decembrie
56.9
29.1718
Radiaia solar total
Total [ore/an]
2018.2
1339.1124
[KWh / m2 an]

Figura nr. 17. Durata de strlucire medie lunar pentru judeul Iai.
Tabelul nr. 5.
Produciile specifice estimate de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Producia specific lunar de electricitate [KWh/m2 lun]
Luna
Celule Monocristaline Celule Policristaline
Celule Amorfe
ianuarie
9.6476
9.1482
5.7456
februarie
9.8720
9.3610
5.8792
martie
17.6455
16.7321
10.5087
aprilie
23.3338
22.1260
13.8963
mai
30.5398
28.9590
18.1878
iunie
35.4758
33.6395
21.1274
iulie
38.8677
36.8557
23.1474
august
36.9012
34.9911
21.9763
septembrie
27.6891
26.2558
16.4901
octombrie
19.6384
18.6218
11.6955
noiembrie
9.2385
8.7603
5.5019
decembrie
7.5096
7.1209
4.4723
Producia
specific anual
266.3589
252.5713
158.6286
[KWh/m2 an]
121

Figura 18 Variaia produciilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Tabelul nr. 6.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule
Putere
Pre specific Pre specific Producie Beneficiu Timp de
specific
Tip celul
mediu
mediu
anual
anual
amortizare
medie
[Lei/W]
[Lei/m2] [KWh/m2] [Lei/m2]
[Ani]
[W/m2]
Monocristaline 146.64
7.53
1111.61
266.3589 122.7382
9.06
Policristaline 139.05
5.46
758.89
252.5713 116.3849
6.52
Amorfe
87.33
3.89
314.30
158.6286
73.0960
4.30
Tabelul nr. 7.
Matricea decizional
Vi\Cj
V1
Monocristaline
V2
Policristaline
V3
Amorfe
Pondere

C1
C2
C3
C4
C5
Putere specific Pre specific Pre specific Producie
Beneficiu
medie pe m2 mediu pe Watt mediu pe m2 anual pe m2 anual pe m2

C6
Timp de
amortizare

1.0000

0.5165

0.2827

1.0000

1.0000

0.4748

0.9482

0.7122

0.4142

0.9482

0.9482

0.6594

0.5955

1.0000

1.0000

0.5955

0.5955

1.0000

Pentru criteriile C1, C4 i C5 valoarea normalizat 1 reprezint valoarea maxim iar

pentru criteriile C2, C3 i C6 valoarea minim.
Am introdus pentru fiecare criteriu de selecie cte un factor de pondere care s
permit managerului s stabileasc importana fiecrui criteriu n luarea unei decizii (iniial
ponderea fiecrui criteriu este egal). Alegerea valorilor acestor factori poate fi realizat pe
baza experienei managerului sau folosind tehnici ale logicii fuzzy.
Luarea unei decizii n condiii de incertitudine poate fi realizat prin urmtoarele
tehnici:
Tehnica de decizie pesimist:
Voptim = Maxi minj (Rij)
(1)
122

Folosind aceast tehnic obinem iniial c varianta optim este varianta 3 celule
fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8).
Tehnica de decizie optimist:
(2)
Voptim = Maxi Maxj (Rij)
Prin utilizarea acestei tehnici determinm c att varianta 1 celule fotovoltaice
monocristaline ct i varianta 3 celule fotovoltaice amorfe sunt optime (vezi tabelul 8).
Tehnica de optimalitate (Hurwicz):
Hi = Ai + (1 ) ai
(3)
unde:
coeficientul de optimism (0 < < 1);
Ai elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai elementul cel mai defavorabil al liniei i;
Voptim = Maxi Hi
(4)
Folosind = 0,7 obinem c varianta 3 celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8) este cea
optim.
Tehnica proporionalitii Bayes-Laplace:
n

Voptim = Max i

1
n

(5)

ij

j =1

Folosind aceast tehnic obinem c varianta optim este V3 - celule fotovoltaice amorfe (vezi
tabelul 8).
Tabelul nr. 8.
Variante decizionale
Optimalitate
Maxi minj Rij
Maxi Maxj Rij
Proporionalitate Minimizarea
Hurwitz
Pesimist
Optimist
Bayes-Laplace
Regretelor
Hi
0.2827
1.0000
0.7848
0.7123
0.0000
0.4142
0.9482
0.7880
0.7718
-0.0518
0.5955
1.0000
0.8787
0.7978
0.0000
Optim V3
Optim V1, V3
Optim V3
Optim V3
Optim V2
0.5955
1.0000
0.8787
0.8652
-0.0518
Tehnica de minimizare a regretelor (L. Savage):
Se determin matricea regretelor (vezi tabelul 9):
(6)
rij = Rij Maxi Rij
Voptim = mini Maxj (rij)
(7)
Tabelul nr. 9.
0.0000
-0.0518
-0.4045

-0.4835
-0.2878
0.0000

Matricea regretelor
rij
-0.7173
0.0000
0.0000
-0.5858
-0.0518
-0.0518
0.0000
-0.4045
-0.4045

-0.5252
-0.3406
0.0000

Maxj rij
0.0000
-0.0518
0.0000

Dac folosim aceast tehnic obinem c varianta optim este V2 celule fotovoltaice
policristaline (vezi tabelul 8).
Putem realiza pe baza acestor tehnici scenarii care s permit luarea unor decizii n
prezena unor elemente de risc i incertitudine.
Un astfel de scenariu presupune de exemplu ce s-ar putea ntmpla dac este necesar
asigurarea unui anumit nivel energetic n condiiile unei scderi a duratei de strlucire medie
anual din cauza condiiilor climatice, a umbririi pariale a suprafeei panourilor de ctre o
construcie nvecinat sau a obturrii pariale a suprafeelor panourilor de ctre ghia,
murdrie, etc.
123

n aceste condiii randamentul suprafeei active a panourilor scade la 0.5 iar producia
specific de energie electric pentru cele trei tipuri de panouri are alura din Figura 19.
Valorile indicatorilor tehnico-economici n aceast situaie sunt prezentai n tabelul 10, iar
matricea decizional rezultat n tabelul 11.
Pentru luarea unei decizii n acest caz am folosit valoarea 1 pentru factorii de pondere
ai criteriilor C1 - putere specific medie pe m2, C4 - producie anual pe m2 i C5 - beneficiu
anual pe m2, pe care i socotim reprezentativi n condiiile date i o valoare de 0.5 pentru
ceilali factori.

Figura nr. 19. Variaia produciilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de
celule n condiiile scderii randamentului suprafeei active a panourilor
Tabelul nr. 10.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 1
Putere
Pre
Pre
Producie Beneficiu Timp de
specific specific
specific
Tip celul
anual
anual
amortizare
medie
mediu
mediu
[Ani]
[KWh/m2]
[Lei/m2]
[W/m2]
[Lei/W]
[Lei/m2]
Monocristaline 146.64
7.53
1111.61
133.1794
61.3691
18.11
Policristaline
139.05
5.46
758.89
126.2857
58.1924
13.04
Amorfe
87.33
3.89
314.30
79.3143
36.5480
8.60
Tabelul nr. 11.
Matricea decizional, scenariul 1
Vi\Cj

V1
Monocristaline
V2
Policristaline
V3
Amorfe
Pondere

C1
C2
C3
C4
C5
Putere specific Pre specific Pre specific Producie
Beneficiu
medie pe m2 mediu pe Watt mediu pe m2 anual pe m2 anual pe m2

C6
Timp de
amortizare

1.0000

0.2582

0.1414

1.0000

1.0000

0.2374

0.9482

0.3561

0.2071

0.9482

0.9482

0.3297

0.5955

0.5000

0.5000

0.5955

0.5955

0.5000

0.5

0.5

0.5

Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse mai sus sunt
prezentate n tabelul 12.
124

Tabelul nr. 12.

Maxi minj Rij
Pesimist
0.1414
0.2071
0.5000
Optim V3
0.5000

Variante decizionale, scenariul 1

Optimalitate
Maxi Maxj Rij
Proporionalitate Minimizarea
Hurwitz
Optimist
Bayes-Laplace
Regretelor
Hi
1.0000
0.7424
0.6062
0.0000
0.9482
0.7259
0.6229
-0.0518
0.5955
0.5669
0.5478
0.0000
Optim V1
Optim V1
Optim V2
Optim V2
1.0000
0.7424
0.6229
-0.0518

Un al doilea scenariu n condiii de incertitudine pe care l lum n consideraie este

acela n care preul curentului electric s-ar liberaliza, ceea ce ar duce la o cretere de dou ori
fa de preul actual. Valorile indicatorilor tehnico-economici n acest caz sunt prezentai n
tabelul 13, iar matricea decizional rezultat n tabelul 14.
Pentru luarea unei decizii n aceast situaie folosim valoarea 1 pentru factorii de
pondere ai criteriilor C3 - pre specific mediu pe m2, C5 - beneficiu anual pe m2, i C6 timpul de amortizare, pe care i socotim reprezentativi n aceste condiii, i o valoare de 0.5
pentru ceilali factori.
Tabelul nr. 13.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 2
Putere
Pre specific Pre specific
specific
mediu
mediu
medie [W/m2]
[Lei/W]
[Lei/m2]

Tip celul

Monocristaline
Policristaline
Amorfe

146.64
139.05
87.33

7.53
5.46
3.89

1111.61
758.89
314.30

Producie
anual
[KWh/m2]

Beneficiu
anual
[Lei/m2]

Timp de
amortizare
[Ani]

266.3589
252.5713
158.6286

245.4764
232.7697
146.1921

4.53
3.26
2.15

Tabelul nr. 14.

Matricea decizional, scenariul 2
Vi\Cj

V1
Monocristaline
V2
Policristaline
V3
Amorfe
Pondere

C1
C2
C3
C4
C5
Putere specific Pre specific Pre specific Producie
Beneficiu
medie pe m2 mediu pe Watt mediu pe m2 anual pe m2 anual pe m2

C6
Timp de
amortizare

0.5000

0.2582

0.2827

0.5000

1.0000

0.4748

0.4741

0.3561

0.4142

0.4741

0.9482

0.6594

0.2978

0.5000

1.0000

0.2978

0.5955

1.0000

0.5

0.5

0.5

Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse sunt prezentate
n tabelul 15.
Tabelul nr. 15.
Variante decizionale, scenariul 1
Optimalitate
Maxi minj Rij
Maxi Maxj Rij
Proporionalitate Minimizarea
Hurwitz
Pesimist
Optimist
Bayes-Laplace
Regretelor
Hi
0.2582
1.0000
0.7775
0.5026
0.0000
0.3561
0.9482
0.7706
0.5544
-0.0259
0.2978
1.0000
0.7893
0.6152
0.0000
Optim V2
Optim V3, V1
Optim V3
Optim V3
Optim V2
0.3561
1.0000
0.7893
0.6152
-0.0259
125

Concluzii

Managementul energiilor regenerabile este o component major a managementului unei
organizaii dac aceasta dorete s-i reduc costurile legate de energie i s
ndeplineasc cerinele standardelor de management al calitii, management de mediu i
ecodesign.

Managementul surselor de energie regenerabil este un management dinamic care
impune luarea unor decizii n condiii de incertitudine.

Pentru realizarea managementului dinamic al resurselor de energie regenerabil ar trebui
realizate i utilizate programe de tip sistem expert bazate pe logica fuzzy.

Estimarea potenialului energiilor regenerabile pornete de la bilanul energetic al
Pmntului i poate utiliza modele pentru radiaia solar i date statistice din diverse
surse.

Pentru estimarea potenialului energiei solare al unei locaii pot fi folosite programe care
s determine traiectoriile solare de-a lungul anului pentru poziionarea optim a
panourilor solare i s prevad efectele de umbrire ale diverselor obstacole;

Pentru a putea realiza o comparaie ntre diversele generatoare care folosesc energii
regenerabile trebuie stabilii indicatori tehnico-economici care s optimizeze raportul
pre/performan funcie de obiectivul urmrit.

Alegerea unei variante optime de generator depinde de tehnicile de decizie n condiii de
incertitudine utilizate.

Pentru alegerea unei variante optime trebuie realizat matricea decizional care sa conin
valorile normalizate ale indicatorilor tehnico-economici reprezentativi.

Indicatorilor tehnicoeconomici normalizai li se pot asocia factori de pondere care s
stabileasc o ierarhie a acestora n procesul de decizie, funcie de experiena managerului
sau utiliznd tehnici ale logicii fuzzy.

n urma unui studiu de caz privind achiziionarea i utilizarea unei instalaii fotovoltaice
au fost stabilite valorile unor indicatori tehnico-economici care s permit luarea unor
decizii privind tipul de celule fotovoltaice n n condiii de incertitudine.

Au fost realizate matricile decizionale pentru trei cazuri: un scenariu folosind valorile
medii rezultate din date statistice, un scenariu presupunnd necesitatea asigurrii unui
anumit nivel energetic n condiii climatice defavorabile i un scenariu n condiiile de
incertitudine presupuse de liberalizarea preului curentului electric.

n cazul general folosind date statisitce medii s-a constatat c varianta optim indicat de
cele mai multe tehnici de decizie n condiii de incertitudine este varianta folosirii
celulelor cu siliciu amorf.

n cazul scenariului presupunnd necesitatea asigurrii unui anumit nivel energetic n
condiii climatice defavorabile variante optime pot fi celulele cu siliciu monocristalin i
cele cu siliciu policristalin.

n cazul scenariului n condiiile de incertitudine presupuse de liberalizarea preului
curentului electric variante optime pot fi celulele cu siliciu amorf i cele cu siliciu
policristalin.

Folosirea tehnicilor de decizie n condiii de incertitudine permite realizarea unui
management dinamic n domeniul energiilor regenerabile.

126

Bibliografie
1. Capehart, Barney L., Wayne C.Turner, William J.Kennedy. 2005. Guide to Energy
Management, Fairmont Press.
2. Committee Members for TEM Handbook Preparation. 2005. Total Energy Management
Handbook. Department of Alternative Energy Development and Efficiency, Energy
Conservation Center Thailand and Energy Conservation Center, Japan.
3. Dessler, Gary. 2012. Human Resource Management (13th Edition). Prentice Hall.
4. Dillon Stuart M. 1998. Descriptive Decision Making: Comparing Theory with Practice.
33rd ORSNZ Conference Online Proceedings. http://www.orsnz.org.nz/conf33/.
5. Drucker, Peter. 1954. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.
6. Economist Intelligence Unit. 2011. Managing the risk in renewable energy. The
Economist Intelligence Unit Limited.
7. Hansson, Sven Ove. 2005. Decision Theory, A Brief Introduction. Stockholm:
Department of Philosophy and the History of Technology, Royal Institute of Technology
(KTH).
8. International Standard Organisation. 2011. ISO 50001.
9. International Standard Organisation. 2005. ISO 9000.
10. International Standard Organisation. 2004. ISO 14001.
11. International Standard Organisation. 2011. ISO 14006.
12. Kenneth, Rose H. 2005. Project Quality Management: Why, What and How. Fort
Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing.
13. Leitch, Matthew. 2002. A new approach to management control: Dynamic
Management
version
1.2,
13
November.
http://www.dynamicmanagement.me.uk/dynamic/index.html.
14. Luca, Gabriel-Petru i Laura Bacali. 2003. Managementul Marketingului Ecologic. Iai:
Editura Gheorghe Asachi.
15. Nicolescu, Ovidiu i Ion Verboncu. 1999. Management. Editura Economic.
16. Nokes, Sebastian. 2007. The Definitive Guide to Project Management. 2nd Ed.n. London:
Financial Times / Prentice Hall.
17. Panagacos, Theodore. 2012. The Ultimate Guide to Business Process Management:
Everything You Need to Know and How to Apply It to Your Organization. CreateSpace
Independent Publishing Platform. 25 September, 67.
18. Roy, Bernard. 1968. "Classement et choix en prsence de points de vue multiples (la
mthode ELECTRE)". La Revue d'Informatique et de Recherche Oprationelle (RIRO)
(8). 5775.
19. Scharmer, Karl i Jurgen Grief. 2000. European Solar Radiation Atlas, fourth ed., Paris:
Les Presses de l'Ecole des Mines.
20. Siler, William and James J. Buckley. 2005. Fuzzy Expert Systems and Fuzzy Reasoning.
John Wiley & Sons, Inc.
21. Turner, Wayne C. and Steve Doty. 2007. Energy Management Handbook, Sixth Edition.
The Fairmont Press, Inc.
22. University of Oregon, Solar Radiation Monitoring Laboratory. 2013.
23. http://solardat.uoregon.edu/index.html.
24. Woods, Thomas and Martin Snow. 2010. "SORCE Total Spectral Irradiance". version.
25. http://lasp.colorado.edu/lisird/sorce/sorce_ssi/index.html.
26. Zittel, Werner , Jan Zerhusen, Martin Zerta, Nikolaus Arnold. 2013. Fossil and Nuclear
Fuels The Supply Outlook. Energy Watch Group, Ludwig-Boelkow-Foundation,
Reiner-Lemoine-Foundation. www.energywatchgroup.org.

127

Risk assessment techniques on exposure to electromagnetic pollution

in the context of the knowledge based society
Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetic
n contextul societii bazate pe cunoatere
Ionu NICA
Abstract. Because of the great diversity and vast spread of electromagnetic field artificial sources,
electromagnetic pollution has become a daily problem and there is a major interest and many
researches on this topic. In this approach, after a short overview on electromagnetic pollution
sources, its known biological and health effects and international and national recommendations
and regulations on this topic, a risk assessment is performed using the well-known FMEA
technique, followed by a proposal of exposure evaluation and, assuming that the effects could be
cumulative, some scenarios of long term exposure evaluation. Also some recommendations on
reducing the daily exposure to electromagnetic fields were given.
Keywords: electromagnetic pollution, risk assessment, knowledge based society, exposure to
electromagnetic fields

1. Poluarea electromagnetic n contextul dezvoltrii societii bazate pe

cunoatere
Existena i funcionarea eficient a unei societi bazate pe cunoatere sunt asigurate
de instrumente tehnologice i funcionale (Drgnescu 2001), (Dragomirescu 2001), (Filip
2001).
Suportul tehnologic const n principal din toate tehnologiile comunicaionale care
asigur circulaia informaiei ntre membrii societii cunoaterii.
Suportul funcional este din ce n ce mai diversificat pe msur ce tot mai multe
domenii de activitate devin mai dependente de cunoatere, cteva instrumente mai relevante
pentru domeniul polurii fiind: managementul cunoaterii i al exploatrii morale a ei,
sistemul de ngrijire a sntii la nivel social i individual, protejarea mediului nconjurtor i
asigurarea dezvoltrii durabile i generarea de cunoatere tehnologic.
Pe fondul ritmului tot mai alert al dezvoltrii tehnologiilor i asimilarea lor masiv n
societatea informaional, al accesului tot mai facil la tehnologie, apare necesitatea unui bun
management al riscurilor pentru ca durabilitatea unei societi bazate pe cunoatere s fie
asigurat.
Un bun management al riscurilor const n identificarea i documentarea lor,
prioritizarea, estimarea intensitii, a frecvenei de apariie i analiza impactului, identificarea
de metode i tehnici pentru gestiunea si reducerea efectelor negative (Inspecia Muncii 2007),
(Armstrong 2013).
n acest context, unul din factorii de risc semnificativi, cu impact asupra sntii
omului, ce nsoesc procesul de dezvoltare al societii/organizaiei bazate pe cunoatere este
poluarea electromagnetic.
1.1. Consideraii generale despre poluarea electromagnetic
Poluarea electromagnetic este reprezentat de toate cmpurile electromagnetice
generate n mod artificial, adugndu-se la cele naturale i care perturb ambientul
electromagnetic natural.
Considerate ca un factor de mediu, cmpurile electromagnetice sunt generate de surse
naturale (atmosferice i cosmice), dar i de surse artificiale, care le genereaz n mod
intenionat sau neintenionat (Barnes 2006), (ICNIRP 1998), (ICNIRP 2009), (David 2006),
(Giri 2004).

128

Ca o consecin a accesului din ce n ce mai facil la tehnologie, n special cea din

domeniul comunicaiilor, numrul surselor de cmp electromagnetic i rspndirea lor spaial
sunt tot mai mari.
Domeniile de utilizare ale cmpurilor electromagnetice artificiale sunt multiple i de
mare actualitate i importan pentru societate. Astfel cteva din cele mai importante sunt:
- telecomunicaii (radio, televiziune, staii de emisie recepie utilitare, telefonie mobil,
internet mobil, mesagerie de tip SMS - Short Message Service);
- comunicaii wireless pe distane scurte (reele locale de internet, comunicaii prin
bluetooth intre diverse dispozitive, comunicaii fr fir pe distane scurte utilizate n
domeniul medical, telecomandare radio de tipul punctelor de acces sau jucrii, telefoane
fr fir (Digital Enhanced Cordless Telecommunications - DECT), accesorii i
dispozitive fr fir cum ar fi cati sau tastaturi, staii meteo, camere video pentru
supraveghere, interfoane);
- medicin (imagistic medical de tip RMN sau cu microunde, terapie cu unde scurte i
microunde, magnetoterapie, stimulare electromagnetic) (Mukhopadhyay 2012);
- industrie (defectoscopie de material, tratarea materialelor cu radiaii electromagnetice
nclzire cu microunde, etc.);
- detecie radar i sistemul GPS.
Poluarea electromagnetic este abordat din ce n ce mai serios pe msur ce mediul
electromagnetic artificial ia amploare datorit acestei ponderi i diversiti de surse, prezente
la locul de munc, spaiul public precum i spaiul privat.
Aceast cretere a nivelului nconjurtorului electromagnetic (cmpul electromagnetic
de fond prezent n mediul ambiant) are o serie de efecte secundare att asupra sistemelor
tehnice ct i asupra materiei vii (oameni, animale, vegetaie) (Barnes 2006), (ICNIRP 2009),
(Hnninen 2011), (Balmori 2009), (Cucurachi 2013).
1.2. Limite de expunere, efecte biologice i asupra sntii
Reglementrile privind limitarea expunerii umane la radiaii neionizante au fost emise
plecnd de la documentele de mare circulaie i recunoatere in domeniul dintre care cele mai
cunoscute sunt: recomandrile Comisiei Internaionale de Protecie la Radiaii Neionizante
ICNIRP (International Commission on Non Ionizing Radiation Protection) aprute n 1998 cu
titlul "Guidelines for Limiting Exposure to Time-varying Electric, Magnetic and
Electromagnetic Fields (up to 300 GHz)", care sunt periodic revizuite, actualizate, i
completate (ICNIRP 2014) i standardul IEEE C95.1-1999 Safety Levels with respect to
Human Exposure to Radio Frequency Electromagnetic Fields, 3 kHz to 300 GHz revizuit i
republicat in 2005.
Ambele documente prevd limite admisibile de expunere uman, ocupaional
(profesional) i public, la cmpuri electrice, magnetice, electromagnetice neionizante.
Limitele de expunere au fost stabilite pe baza efectelor biologice evideniate (stimulare
celular i supranclzirea esuturilor) n condiiile de expunere cele mai defavorabile.
Proiectul "The International Electromagnetic Fields Project" iniiat in anul 1996 de
Organizaia Mondial a Sntii (WHO - World Health Organization) este unul din cele mai
ample demersuri de studiere a efectelor expunerii umane la radiaii electromagnetice
neionizante (0300 GHz), dezvoltarea de standarde internaionale, de reglementarea a
expunerii umane la cmp electromagnetic, i transferul acestor reglementari n legislaie.
n acest proiect sunt angrenate mari organizaii internaionale cum ar fi: ICNIRP,
IARC (International Agency for Research on Cancer), UNEP (United Nations
Environment Programme), ILO (International Labour Organization), ITU (International
Telecommunications Union), EC (European Commission), IEC (International
Electrotechnical Commission) i NATO (North Atlantic Treaty Organisation).

129

Din proiect au rezultat pn n prezent o serie de materiale, studii i o baz de date cu

informaii despre reglementrile naionale n domeniu ce acoper aproximativ toate statele
lumii i care este relativ actualizat
(http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm).
Ca organism de standardizare IEC (International Electrotechnical Commission), are un
comitet tehnic denumit "TC 106 - Methods for the assessment of electric, magnetic and
electromagnetic fields associated with human exposure" care dezvolt standarde n domeniul
expunerii la radiaii neionizante. Unul din cele mai noi, IEC 62233 Ed. 2.0 "Measurement
methods for electromagnetic fields of household appliances and similar apparatus with regard
to human exposure", iniiat n 2014 fiind nc n lucru.
La nivel European, pornind de la recomandrile ICNIRP, prin Comisiliul European sau emis doua documente referitoare la limitarea expunerii umane la cmp electromagnetic:
- Recomandarea Consiliului Europei din 1999 legat de limitarea expunerii publicului la
cmpuri electromagnetice n domeniul 0 Hz - 300 GHz) (EC 1999);
- Directiva 40/2004 a Parlamentului European i a Consiliului Europei asupra cerinelor
minime de sntate i securitate privind expunerea lucrtorilor la riscurile datorate
cmpurilor electromagnetice (EC 2004.).
n Romnia, la data de 29 septembrie 2006, Ministerul Sntii Publice a emis
Ordinul nr. 1193 pentru aprobarea "Normelor privind limitarea expunerii populaiei generale
la cmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz" (Ministerul Sntii 2006), conform
Recomandrii Consiliului Europei 1999/519/CE din 12 iulie 1999. Acest ordin abrog vechiul
Ordin al ministrului sntii si familiei nr. 1007/2002 privind aprobarea "Normelor de
reglementare a nivelurilor de referin admisibile de expunere a populaiei generale la
cmpuri electromagnetice cu frecvenele de la 0 Hz la 300 GHz".
Hotrrea Guvernului nr. 1136 din 30 august 2006, privind "Cerinele minime de
securitate si sntate referitoare la expunerea lucratorilor la riscurile generate de cmpuri
electromagnetice", adoptat astfel prevederile cuprinse in directiva 40/2004 a Parlamentului
European i a Consiliului Europei.( Guvernul Romniei. 2006.).
Efectele biologice ale expunerii umane la cmpuri electromagnetice depind de
frecvena acestora. Astfel, la joas frecven efectele apar la sistemul nervos central iar la
nalt frecven apar preponderent efecte de nclzire a esuturilor. Efecte acute au fost puse in
eviden doar la nivele foarte mari ale intensitii cmpurilor, nivele care nu pot fi atinse cu
uurin n cazul situaiilor cotidiene de expunere a populaiei.
Componentele esuturilor biologice pot fi influenate de cmpul electric sau magnetic
i astfel sunt influenate funciile celulare sau ale esuturilor i organelor. nclzirea
suplimentar a esuturilor expuse la radiaii electromagnetice conduce la modificri ale
reaciilor biochimice de la nivelul celulelor.
Toate aceste efecte biologice pot produce efecte asupra sntii organismului expus,
efecte care pot fi negative dar i pozitive.
Cele pozitive fac obiectul expunerii la cmp cu scop terapeutic, de exemplu
magnetoterapia (utilizat n recuperare medical, parkinson i nu numai) i radioterapia
(utilizat n tratarea unor afeciuni articulare sau la distrugerea tumorilor).
Consecine negative ale cmpurilor electromagnetice asupra organismului sunt greu de
pus n eviden, cel puin pe baza cunotinelor actuale, ns ipotezele de la care s-a plecat n
diverse studii au fost de exemplu: provocarea cancerului, inducerea de mutaii genetice,
inducerea unor stri emoionale precum anxietate sau depresie, efecte de tip neuroastenie
(oboseal psihic, iritabilitate, excitabilitate), dereglri de somn .
nc de dinainte de 1980 au nceput s apar studii serioase legate de posibile efecte
ale cmpurilor electromagnetice. Cteva analize de ansamblu fcute recent asupra studiilor de
pn acum (Balmori 2009; Hnninen 2011; Manzetti 2012; Cucurachi 2013) conduc ctre
concluzia c n general efectele negative asupra sntii provocate de expunerea la cmpuri
130

electromagnetice nu pot fi evideniate foarte clar i recomand precauia i limitarea

expunerii. Din aceste motive este nevoie de noi studii care s aduc clarificri i de mai mult
timp pentru ca mai ales efectele pe termen lung s poat fi evideniate. Mai jos sunt prezentate
cteva din efectele constatate n cadrul studiilor de pn acum.
Unele cazuri de leucemie la copii ar putea fi considerate ca fiind cauzate de expunerea
la cmpuri de joas frecven generate de liniile de alimentare cu energie electric.
n cazul femeilor expuse la cmpurile produse de reelele electrice s-au constatat
scderi ale nivelului melatoninei, fapt considerat ca avnd potenial de a cauza infertilitate i
cancer. S-a constatat deasemenea c nivelele de melatonin i estrogen sunt afectate de
expunerea la cmpuri de radiofrecven (radio, televiziune, telefonie mobil).
Au fost constatate efecte asupra activitii electrice i a fluxului sanguin la nivelul
creierului.
La copii i adolesceni, la care sistemul nervos este n dezvoltare, s-a constatat o
predispunere la probleme de comportament n cazul celor expui la cmp electromagnetic
provenit de la telefoane fr fir (cordless, DECT), telefonia mobil i comunicaii WiFi.
Au fost constatate deasemenea efecte emoionale cum ar fi depresia, anxietatea,
epuizare psihic.
Studiul internaional de mare amploare INTERPHONE a concluzionat c pentru
cazurile n care timpul total al convorbirilor telefonice efectuate de o singur persoan
depete 1640 de ore, Odds Ratio OR pentru cancer are valoarea 1,4 (Odds Ratio este definit
ca raportul ntre rata de mbolnviri de cancer la persoane expuse i rata de mbolnviri de
cancer la persoane neexpuse). Rezult deci c riscul mbolnvirii de cancer la cei ce au
depit 1640 de ore de conversaii telefonice pe mobil crete cu 40 % .
Ipoteza efectului cancerigen al radiaiilor electromagnetice neionizante nu poate fi nc
confirmat sau infirmat din cauza insuficienei cercetrilor, cu toate c unele studii au gsit
unele corelaii care ar putea-o susine. Analiznd studiile pe aceast tem Agenia
Internaional Pentru Cercetri n Domeniul Cancerului (IARC) a ncadrat radiaiile
electromagnetice n categoria 2B
Circa 65 % din studiile ecologice publicate nainte de 2013 au constatat efecte ale
cmpurilor electromagnetice asupra:
- plantelor (efecte n cretere, dezvoltare, fertilitate, stres i mutaii);
- psrilor (efecte n dezvoltare, reproducere sau fertilitate, comportament sau stres, mutaii
i scderea populaiei);
- insectelor (efecte n dezvoltare, reproducere sau fertilitate, stres i scderea populaiei);
- alte vertebrate cum ar fi obolani, oareci, lilieci, broate, maimue, iepuri (efecte n
cretere, dezvoltare i comportament sau stres);
- alte organisme cum ar fi melci, bacterii, nematode, etc. (efecte n cretere i comportament
sau stres);
2. Evaluarea riscului de expunere la poluarea electromagnetic
Aa cum am artat n capitolul precedent stadiul actual al cunotinelor experimentale
face dificil stabilirea unei cauzaliti ntre doza de radiaii electromagnetice i apariia unei
boli care poate avea loc civa ani sau zeci de ani mai trziu.
Exist dou abordri n evaluarea acestui risc: una de tip liniar conform creia orice
doz de radiaii, ct de mic, crete riscul de efecte duntoare asupra sntii; i una care
consider c exist o doz de prag peste care apare riscul mbolnvirii, ns, datorit aceleiai
lipse de experien, nu se poate stabili doza de prag.
Percepia riscului de expunere la poluare electromagnetic n special n rndul
populaiei este n principal subiectiv si depinde foarte mult de gradul de informare.
S-a constatat c n general aprecierea riscului se face subiectiv sub influena mai
multor factori cum ar fi cei psihologici, sociali, culturali, lipsa de informare sau
dezinformarea legate de factorul de risc evaluat (Siegrist 2005).
131

Un exemplu edificator sunt antenele GSM amplasate pe blocuri care sunt percepute ca
fiind foarte nocive de cei care locuiesc imediat sub ele dei expunerea celor din blocurile
vecine este mai mare datorit chiar modului de funcionare al antenelor.
Percepia riscului n rndul populaiei este important datorit impactului social,
politic i economic creat de aa numita "amplificare a riscurilor".
2.1. Tehnici i metode de evaluare a riscurilor
Cteva din cele mai cunoscute metode de evaluare a riscurilor vor fi descrise la modul
general, cu scopul identificrii particularitilor ce le fac potrivite pentru analiza riscului de
expunere la radiaii electromagnetice neionizante.
Tehnicile consacrate, cum ar fi: HAZOP i FMEA/FMECA sunt utilizate n analiza
riscurilor att n proiectare ct i n desfurarea proceselor tehnologice sau n funcionarea
instalaiilor.
Deasemenea se pot utiliza pentru identificarea unor riscuri ce pot fi analizate ulterior
cu metode mai complexe cum ar fi metoda arborilor defeciunilor (FTA - Fault Tree
Analysis), metoda arborilor evenimentelor (Event Tree Analysis), diagrama cauz-efect sau
analiza fiabilitii umane (HRA Human Reliability Analysis).
Tehnici precum: Analiza istoric, Safety Review, Safety Audit, CheckList Analysis,
Relative Ranking, PHA i What-If Analysis, datorit faptului c ofer o viziune de ansamblu
asupra sistemului sau procesului analizat, sunt eficiente n analiza preliminar proceselor
complexe.
Abordrile utilizate n cadrul metodelor de evaluare a riscurilor sunt de dou tipuri:
inductive i deductive.
n abordrile de tip inductiv se pleac de la situaii particulare spre concluzii cu
caracter general. Metodele cum ar fi: Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), Failure
Mode, Effect and Criticality Analysis (FMECA), Preliminary Hazard Analysis ( PHA), Fault
Hazard Analysis (FHA) sau Event Tree Analysis (ETA), sunt construite dup acest percept.
n cazul abordrilor deductive se pornete de la o ipotez cu caracter general spre o
concluzie specific, aa cum se face n: metoda Fault Tree Analysis (FTA), diagrama cauzefect, analiza fiabilitii umane (HRA Human Reliability Analysis).
Metoda F.M.E.A. (Failure Modes and Effects Analysis) a fost dezvoltat dup 1940
de ctre forele armate americane pentru a evalua riscurile asupra misiunilor i a trupelor, a
fost utilizat n misiunile spaiale Apollo, i dup 1970 de compania Ford i a ajuns treptat s
fie folosit frecvent n sistemele de asigurarea calitii (Mil-Std-1629 1980, Bilal 2003,
Bedford 2001, Borgovini 1993).
FMEA se poate folosi:
- la evaluarea riscurilor;
- n controlul calitii;
- la mbuntirea permanent a unui sistem sau proces;
- drept baz de date, de cunotine pentru analiza altor sisteme sau procese;
Scopul FMEA este identificarea unor posibile evenimente, ce pot avea efecte nedorite
asupra sistemului sau procesului analizat.
Analiza potenialelor evenimente nedorite presupune:
- clasificarea lor dup gravitate (severitate), frecvena de apariie i uurina de
depistare (dezvoltat prin adugarea unei analize cantitative denumit FMECA
(Failure Modes, Effects and Criticality Analisys);
- definirea msurilor de control pentru prevenirea apariiilor viitoare;
- stabilirea aciunilor viitoare.
Principalele avantaje ale utilizrii metodei FMEA sunt:
- prioritizarea riscurilor;
132

- reducerea costurilor prin reducerea ratei de defectare i a numrului de rebuturi;

- creeaz o baz de date;
- prevenirea apariiei defectelor;
- identificarea punctelor sau aspectelor critice n procese sau proiecte;
- identificarea msurilor de control necesare;
- identificarea zonelor sau aspectelor ce necesit atenie suplimentar;
- mbuntirea continu i asigurarea calitii.
Exist mai multe tipuri de analiz FMEA, adaptate la domeniul de aplicare, ca de
exemplu:
- DFMEA (Design FMEA) - aplicat n domeniul proiectelor i proceselor de proiectare;
- PFMEA (Process FMEA) - utilizat n analiza proceselor;
- CFMEA (Concept FMEA) - aplicabil in cazul analizei conceptelor n faza iniial, nainte
de definirea complet a sistemului;
- System-FMEA - utilizat n analiza unui sistem complet;
- Service-FMEA - adaptat la domeniul serviciilor.
Etapele principale ce trebuie urmate n realizarea unei analize FMEA sunt:
- identificarea i descrierea sistemului;
- descrierea funciilor sistemului;
- identificarea posibilelor modaliti de eec;
- identificarea efectelor datorate eecurilor;
- clasificarea efectelor dup gravitate (severitate) i atribuirea unor valori de severitate;
- calcule de criticitate i ncadrarea modalitilor de eec n clase de criticitate;
- ntocmirea raportului analizei
- stabilirea controalelor necesare prevenirii apariiei de evenimente nedorite;
- recomandri;
- corecii;
- eventual repetarea analizei pe sistemul mbuntit
Exist trei abordri n aplicarea FMEA : una componenial, una funcional i una
calitativ dintre care ultimele dou sunt potrivite pentru analiza expunerii la radiaii
electromagnetice.
Abordarea componenial necesit inventarierea componentelor sistemului i a tuturor
posibilitilor de defect ale acestora, cunoaterea funcionrii i construciei sistemului, date
despre fiabilitatea componentelor.
Abordarea funcional vede sistemul ca un ansamblu de funciuni cu anumite
posibiliti de eec i se folosete atunci cnd componentele nu se pot identifica foarte clar.
Pentru implementare este nevoie de: definirea sistemului i a funciilor sale, schema bloc a
sistemului, teoria operaiunilor sistemului, ipotezele de baz.
n abordarea calitativ se renun la utilizarea ratelor i probabilitilor de eec i se
grupeaz evenimentele nedorite n clase, n funcie de probabilitile de apariie, pe baza unor
informaii cu caracter general.

133

2.2. Metoda F.M.E.A. aplicat n evaluarea riscului de expunere la radiaii

electromagnetice neionizante
Problema expunerii umane la radiaii elecromagnetice neionizante poate fi privit ca
un sistem n cadrul cruia se desfoar un proces.
Astfel prin analogie putem considera oraul sau n general o arie locuit ca un sistem
ce conine un numr de surse de radiaii dispuse ntr-un anumit fel, sistem in care indivizii,
privii ca nite componente ale sistemului, particip la viaa cotidian privit ca un proces.
Potenialele evenimente nedorite ce pot s apar sunt, din punct de vedere al expunerii
la radiaii electromagnetice, chiar momentele de expunere propriuzis, clasificate dup
gravitate (severitate), frecvena de apariie i uurina n depistare.
Consecinele acestor momente de expunere (evenimente nedorite) sunt gradul de
expunere i/sau doza i posibilele efecte biologice i/sau asupra sntii.
Paii unei analize FMEA adaptat pentru expunere la poluarea electromagnetic ar
putea fi:
- descrierea procesului de analizat;
- identificarea i descrierea principalelor activiti n care omul poate fi expus la poluare
electromagnetic;
- identificarea posibilelor evenimente i aciuni ce duc la expunere sau la creterea gradului
de expunere;
- identificarea efectelor datorate expunerii;
- clasificarea efectelor dup gravitate (severitate) i atribuirea unor valori de severitate;
- calculul prioritii riscurilor (RPN pe baza datelor orientative de severitate, probabilitate
i detectabilitate);
- identificarea msurilor celor mai eficiente de reducere a efectelor negative;
- recomandri;
Calculul prioritii riscurilor (RPN)
Pentru fiecare modalitate de eec se poate calcula RPN (Risk Priority Number) definit ca:
RPN = SxFxD
Fiecruia dintre cei trei factori S - severitate, F - frecvena i D- detectabilitate i este
atribuit un punctaj conform scalelor prezentate in tabelele 1, 2 i 3.
n funcie de valorile obinute pentru RPN, se poate realiza o prioritizarea riscurilor.
Tabelul nr. 1.
Valoare
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Scala de clasificare a efectelor dup severitate

Descriere
Criteriu
Fr efecte
Expunere la cmpuri mai mici sau egale cu fondul natural
Foarte minor Expunere la cmpuri cu foarte puin peste fondul natural
Minor
Expunere la cmpuri mai mici cu patru ordine de mrime dect
limitele recomandate
Foarte sczut Expunere la cmpuri mai mici cu trei ordine de mrime dect
limitele recomandate
Sczut
Expunere la cmpuri mai mici cu dou ordine de mrime dect
limitele recomandate
Moderat
Expunere la cmpuri mai mici cu un ordin de mrime dect
limitele recomandate
Ridicat
Expunere la cmpuri de acelai ordin de mrime cu limitele
recomandate dar care nu le depesc
Foarte ridicat Expunere la cmpuri peste limitele recomandate
Catastrofal
Expunere previzibil la cmpuri mult peste limitele recomandate
detectabil
Catastrofal
Expunere greu de prevzut fr instrumente, la cmpuri mult
nedectectabil peste limitele recomandate
134

Tabelul nr. 2.
Scala de clasificare a situaiilor de eec dup probabilitatea de apariie
Valoare Descriere
Descriere/Criteriu
1
Foarte rar
Situaie de eec a crei probabilitate de apariie este aproape zero
2
Rar
Situaie cu probabilitatea de apariie mic
3
Ocazional
Situaie care poate s apar ocazional
4
Cu frecven Situaie care apare destul de frecvent sau chiar zilnic
moderat
5
Frecvent
Situaie care apare foarte des chiar in decursul unei zile
Tabelul nr. 3.
Scala de clasificare a situaiilor de eec dup gradul de detectabilitate
Descriere/Criteriu
Valoare Descriere
1
Foarte uor Situaie n care utilizatorul se pune contient
2
mai greu
Situaie a crei evitare necesit un minim de atenie
3
greu
Evitarea situaiei se poate face n urma unui raionament ce necesit
un minim de cunotine i eventual msurri
4
foarte greu Evitarea se poate face numai cu dispozitive de monitorizare a
cmpului
5
Aproape
Situaie care apare accidental si de obicei dureaz prea puin ca sa
imposibil
poat fi evitat chiar dac se constat apariia ei.
Tabelul nr. 4.
F.M.E.A. aplicat n evaluarea riscului de expunere
la radiaii electromagnetice neionizante
Activitate

Convorbire
telefonic

Modaliti de
derulare greit
(modaliti de
eec)

Efect potenial

Telefonul este
inut la ureche n
ateptarea
stabilirii legturii

Expunere la radiaii
electromagnetice.
6
Cmpul electric
poate depi 8 V/m.

Telefonul este
inut lipit de
ureche in timpul
convorbirii

Expunere la radiaii
electromagnetice.
6
Cmpul electric
poate depi 2 V/m.

Expunere la
cmpuri de
Telefonul este
intensitate mai mare
de 10 V/m datorit
utilizat atunci
cnd nivelul
faptului ca telefonul
semnalului
va emite cu putere
7
recepionat de la mai mare (cu 45%
pn la 68% mai
staia de baz
este mic.
mare) pentru a
compensa
pierderile.
Telefonul are
Expunere cumulat :
activate
la emisiile necesare
conexiunile WiFi convorbirii se mai
i/sau Bluethoot adaug cele din
6
n timpul
zona 2,4 GHz
convorbirii, chiar datorate
dac nu sunt
conexiunilor WiFi
folosite.
i/sau Bluethoot

Cauz potenial
a derulrii greite
(a eecului)

- neinformare;
- lumina sau
zgomot puternic,
care nu permit
5
sesizarea
momentului
conectrii;
- neinformare;
- zgomot de fond
puternic, care
mpiedic auzirea 5
interlocutorului;
- conversaia se
face n locuri
publice.
- distana mare fa
de antena staiei
de baz
- atenuare produs
de ziduri sau alte 3
structuri
- utilizarea n
micare (mai ales
la viteze mari);

- neinformare.

135

RPN

30

60

Recomandri
(Detalii n capitolul
3.1)
- Pstrarea unei
distane ct mai mari
(mcar 50 cm) fa de
telefon n timpul
stabilirii legturii;
- Folosirea
dispozitivelor handsfree.
Pstrarea unei
distane de mcar
civa centimetri ntre
telefon i ureche,
eventual compensnd
cu creterea
volumului semnalului
audio

42

Evitarea, pe ct
posibil, folosirii
telefonului atunci
cnd nivelul
semnalului (de la
staia de baz) este
slab

48

Dezactivarea
conexiunilor wifi
i/sau Bluethoot n
timpul convorbirii
telefonice.

Activitate

Utilizarea
telefoanelor
fr fir
(cordless,
DECT)

Tabelul nr. 4.
- continuare -

Modaliti de
derulare greit
(modaliti de
eec)
Staia de baz a
telefonului este
situat la mai
puin de 50 de
centimetri de
corp.
Convorbiri lungi
fr deplasri pe
distane scurte (in
cldire)

Expunere la nivele
de cmp de 0,5 6
V/m
Expunere la nivele
de cmp de 0,5 6
V/m

Receptorul este
inut lipit de
ureche in timpul
convorbirii

Expunere la nivele
de cmp de 0,5 6
V/m

Efect potenial

Utilizarea
dispozitivelor
Bluethoot

Expunere la
cmpuri de
intensitate peste 4
V/m

RPN

Recomandri
(Detalii n capitolul
3.1)

18

Pstrarea unei
distane de mcar 50
de centimetri fa de
staia de baz

- neinformare
- lipsa alternativei

18

Utilizarea unui
telefon cu fir sau
mcar cti;

- neinformare
- zgomot de fond
puternic, care
mpiedic auzirea
interlocutorului;

48

ndeprtarea cu civa
centimetri a
receptorului fa de
ureche;

48

60

- dificulti tehnice 4
care nu permit
montarea
corespunztoare.

24

Instalarea nodurilor
wireless trebuie
fcut pe ct posibil
n centrul ariei ce
urmeaz a fi acoperit

28

Amplasarea nodurilor
wireless (access
point, router) trebuie
s se fac la distane
mai mari de 1 m de
locurile frecventate
sau de repaus

30

Pstrarea unei
distane de mcar
civa zeci de
centimetri fa de
corp

24

nchiderea
dispozitivelor sau a
conexiunilor
bluethoot atunci cnd
nu sunt folosite.

Expunere la radiaii
electromagnetice de
frecven 2,4 GHz. 6
Cmpul electric
poate depi 2 V/m.
Expunere la radiaii
Dispozitivul este electromagnetice
de
utilizat foarte
2,4 GHz. 6
aproape sau lipit frecven
Cmpul electric
de corp.
poate depi 3 V/m.
Expunere la
cmpuri de
Nodul de reea
intensitate mai mare
wireless (access de 3 V/m datorit
point, router) este creterii puterii de
instalat aproape emisie de
6
de frontiera ariei dispozitivele client
n ncercarea de a
ce trebuie
acoperit.
compensa nivelul
sczut al
semnalului.
Nodul de reea
wireless (access
point, router) este Expunere la
plasat la distante cmpuri de
mai mici de 1 m intensitate ntre 1i 7
de locurile unde 10 V/m, crescnd
se petrece mai
cu scderea distanei
mult timp sau
locurile de
odihn.
Dispozitivul este
inut la distan
foarte mic de
Expunere la
corp sau chiar
cmpuri de
lipit dei nu e
6
intensitate peste 4
nevoie (nu e
V/m
dispozitiv de
purtat)
Dispozitivul sau
conexiunea
Bluethoot este
pornit dei nu
este folosit

- neinformare
- lips de spaiu

Dispozitivul este
pornit sau are
activat funcia
WiFi dar nu este
utilizat.

Utilizarea
dispozitivelor
WiFi

Cauz potenial
a derulrii greite
(a eecului)

- neinformare

- neinformare;
- situaia nu
permite
indepartarea fa
de dispozitiv.

- neinformare;

- neinformare;
- dificulti tehnice 4
care nu permit
montarea
corespunztoare.

- neinformare;
- comoditate.

- neinformare;
- comoditate.

nchiderea
dispozitivelor sau
dezactivarea funciei
wifi .
Evitarea apropierii
mai mult de 20 cm
fa de corp a
dispozitivelor (laptop,
tablet, telefon)

2.3. Evaluarea expunerii la cmp

Evaluare expunerii umane la cmpuri electrice i magnetice poate fi mprit n dou faze:
- densitometria ce const n caracterizarea mediului electromagnetic n locurile vizate n care
persoanele sunt expuse dar fr a considera prezena lor acolo i
- dozimetria ce are ca scop determinarea cmpurilor induse n organismul uman i/sau
curenilor indui sau a altor mrimi derivate deci aa numita doza de cmp
electromagnetic.
136

Densitometria presupune determinarea ntr-un anumit loc sau zon a intensitii

cmpului electric E, a intensitii cmpului magnetic H sau densitii de flux magnetic,
denumit i inducia magnetic B (cele dou fiind dependente prin relaia B = H) n tot
domeniu de frecven al radiaiilor neionizante exceptnd zona infrarou, vizibil i ultraviolet.
Aceste determinri sunt dificil de realizat, necesitnd echipament sofisticat,
experien, expertiz i timp. Pentru simplificarea procedurii se adopt de obicei abordarea de
tip cazul cel mai defavorabil prin care se consider valorile maxime de cmp i condiiile
cele mai dezavantajoase de polarizare i distribuie a cmpului, impedana de und,
dimensiunile i postura corpului i proprietile sale dielectrice.
Dozimetria presupune determinarea intensitii i distribuiei cmpurilor i altor
mrimi derivate n interiorul corpului uman sau n anumite esuturi sau organe de interes,
frecvenei expunerii, duratei expunerii i n final a dozei.
Termenul de doz nu este propriu acestui tip de interaciune deoarece nu are loc un
transfer de materie, ca n cazul unui agent chimic, ci se produce o influen asupra esuturilor
i doar la radiofrecven apare i un transfer de energie).
Pentru determinarea intensitii si distribuiei cmpurilor i celorlalte mrimi derivate
se utilizeaz tehnici de msurare n principal n modele fizice (fantome) i foarte rar tehnici de
msurare in vivo (datorit caracterului invaziv), metode de calcul analitic (utiliznd modele
echivalente de corp uman foarte simplificate) i metode numerice de simulare a interaciunii
care pot calcula modele foarte complicate i mult mai apropiate de realitate chiar i dect
modelele fizice, dar care necesit software specializat i resurse hardware direct proporionale
cu complexitatea modelului.
Exprimarea dozei de cmp se face n funcie de domeniul de frecven astfel:
- la cmpuri continue sau de foarte joas frecven cuprinse n domeniul de frecven 0-1 Hz,
prin intensitatea cmpului electric E i magnetic H i variaia intensitii cmpului
magnetic sau induciei magnetice B n interval de 3 secunde(datorit micrii n cmp
continuu) sau derivata induciei magnetice n timp dB/dt (pentru cmpuri lent vatiabile)
cnd se urmresc efecte la nivel celular si intracelular. (ICNIRP 2014) (ICNIRP 2009)
- la cmpurile variabile n timp de pn la 1 Hz prin densitatea de curent J pentru, cnd se
urmresc efectele asupra sistemului cardiovascular i a sistemului nervos central;
- la cmpurile ntre 1 Hz i 10 MHz, prin densitatea de curent, urmrind efecte asupra
funciilor sistemului nervos central;
- la cmpurile ntre 100 kHz i 10 GHz, prin rata specific de absorbie SAR (Specific
Absorbtion Rate), urmrind efectele termice n ntregul corp sau localizat la nivelul
esuturilor. Pentru subdomeniul100 kHz i 10 MHz, se determin att SAR cr i
densitatea de curent;
- la cmpurile ntre 10 GHz i 300 GHz, prin densitatea de putere S, urmrind efectele n
esuturile de la suprafaa corpului sau imediat sub suprafa.
O clarificare si definire sumar a mrimilor utilizate n evaluarea expunerii se poate
face astfel:
Intensitatea cmpului electric, E exprimat n voli pe metru [V/m] este o mrime
vectorial care corespunde forei exercitate asupra unei particule ncrcate, independent de
deplasarea ei n spaiu.
Intensitatea cmpului magnetic, H exprimat n amperi pe metru [A/m] este o mrime
vectorial care, definete un cmp magnetic n orice punct din spaiu.
Inducia magnetic B sau densitatea de flux magnetic, exprimat n tesla [T] este o
mrime vectorial definit ca fora exercitat asupra sarcinilor mobile. n spaiul liber i n
materiile biologice pot fi utilizate att inducia magnetic, cat i intensitatea cmpului
magnetic, aplicnd echivalena 1A/m = 4 10-7 T.
Rata de absorbie specific (SAR) a energiei medii pe ntreg corpul sau pe o anumit
parte a corpului, exprimat n wat pe kilogram [W/kg], se definete ca rata cu care este
absorbit energia pe unitatea de mas de esut corporal.
137

Expunerea sau doza aplicat pentru un anumit interval de timp se poate reprezenta
ca o funcie de timp a intensitii cmpului iar aria de sub acest grafic este magnitudinea
expunerii n uniti de intensitate ori timp, relaia (1) sau (2).
t2

Exp = E ( t ) dt

(1)

t1
t2

Exp = H( t ) dt

(2)

t1

n care: Exp este magnitudinea expunerii, intervalul de timp t2-t1 este durata expunerii,
E(t) este valoarea efectiv a vectorului intensitate a cmpului electric i H(t) valoarea efectiv
a vectorului intensitate a cmpului magnetic care poate fi nlocuit cu densitatea de flux
magnetic denumit i inducie magnetic B(t).
Datorit dificultii nregistrrii continue a nivelelor de expunere, mai ales n cazul
persoanelor (acest demers ar necesita purtarea permanenta a unui ntreg arsenal de
echipamente de msur) se poate recurge la fragmentarea acestor integrale n sume de produse
Et sau Ht corespunztoare intervalelor de timp n care nivelul cmpului poate fi considerat
ca fiind constant i egal cu o valoare stabilit prin experimente anterioare(3), (4).

Exp = E i t i

(3)

Exp = H i t i

(4)

Chiar fcnd aceste simplificri totui profilul de expunere este important pentru
corelarea expunerii cu alte activiti (de ex. somn, micare, ofat, etc.)
Deoarece valoarea efectiv a vectorului intensitate a cmpului electric sau magnetic
este mai greu de estimat i chiar de msurat n domeniul timp sau mcar pe domenii largi de
frecven (datorit complexitii i costurilor instrumentelor), se poate recurge la cumularea
expunerilor datorate fiecrei surse identificat raportate la limitele recomandate, numit i
expunere relativ RE care pentru frecvene peste 10 MHz se calculeaz cu relaia (5) sau (6),
pentru frecvene mai joase se folosesc rapoarte simple i alte limite (ICNIRP 1999).
Ef
RE = i
f i E L ,i

(5)

unde:
- RE este expunerea relativ;
- Efi este cmpul electric de frecven fi
- EL,i este limita pentru cmpul electric de frecven fi, conform recomandrilor ICNIRP
(sau ale altor norme).
Hf
RE = i
f i H L ,i

(6)

unde:
- RE este expunerea relativ;
- Hfi este cmpul electric de frecven fi
- HL,i este limita pentru cmpul electric de frecven fi, conform recomandrilor ICNIRP
(sau ale altor norme).
Astfel n relaiile (3) i (4) se poate nlocui E(t) sau H(t) cu expunerea relativ RE.
138

Pentru o estimare global a expunerii unei persoane, util n studii epidemiologice sau
orice studiu ce necesit comparaii intre nivele de expunere, se poate recurge la calculul unor
expuneri medii ponderate n timp pe anumite intervale. Un exemplu este doza medie pe zi, pe
an, pe via, etc., msurat de exemplu n W/kg /an
2.4. Exemple de stimare a expunerii la cmp
S considerm cazul unui funcionar public care are un program de 8 ore de munc
ntr-un birou dotat cu computer, telefon de tip DECT i o reea wirelessLAN, face un traseu
prin ora spre cas de 7 Km ce trece prin apropierea (sub 250 m) unei antene radio FM i a
trei antene GSM, trece peste traseul a 10 cabluri subterane de energie electric i locuiete
ntr-un bloc la un etaj intermediar.
n apartament este instalat un router wireless ce creeaz o reea local pentru accesul la
internet la care se conecteaz cu o tablet sau cu telefonul mobil. La instalaia electric din
apartament sunt conectai civa consumatori uzuali: frigider, main de splat, aspirator,
centrala termic i robot de buctrie
Expunerea pentru o zi se mparte n trei mari perioade: timpul petrecut acas, timpul
petrecut la serviciu i timpul petrecut n ora pe traseul serviciu cas i n alte locuri dac e
cazul. Expunerea datorat telefonului mobil se consider separat pentru uurarea calculului
(se verific contorul general de apeluri direct pe telefon i se poate face media pentru o zi).
Cele trei perioade se divid n subintervale de timp n funcie de activitile ce implic
expunere la cmp electromagnetic, de exemplu n cazul perioadei petrecute acas: somn, gtit,
curenie, navigare pe internet, etc.
Pentru simplificare i o estimare acoperitoare se vor considera pentru RE valorile
maxime calculate pentru cazurile cele mai defavorabile (David 2009), (Nica 2012), (Nica
2014, 564), (Nica 2014, 565-570).
Expacas= REfond 14 h + REcurenie 0,5 h + REinternet 1 h + REcentral 0,5 h +
REfrigider 0,33 h + RErobot 0,5 h = 1,761x10-03 14h + 4 x10-03 0,5 h + 2,4 x10-03 1 h + 1,8
x10-03 0,5 h + 3,5x10-03 0,33h +7,5x10-03 0,25 h = 32,9 x10-03 h
Unde:
RE fond 14 h - reprezint expunerea timp de 14 ore la fondul electromagnetic din
apartament la care nu contribuie consumatorii casnici;
REcurenie- reprezint expunerea timp de 30 de minute la cmpul magnetic produs de
un aspirator de praf la un metru distan;
REinternet 1 h - reprezint expunerea timp de o or la cmpul generat de o tablet,
inut n mn i conectat la internet prin reeaua wireless;
REcentral 0,5 h, REfrigider 0,33 h i RErobot 0,5 h - sunt expuneri datorate celor trei
aparate electrocasnice uzuale, pentru circa 30 de minute de utilizare.
Unitatea de msur rezultat pentru expunere, datorit faptului c RE este
adimensional, este ore [h] dar fizic reprezint cmp relativ la limita recomandat (RE) ori
or. Altfel spus o expunere zilnic Expzilnic = 24 h este echivalent cu expunerea timp de 24
de ore la un nivel de cmp egal cu limita maxim recomandat (RE = 1). Pentru ca limitele
recomandate s nu fie atinse sau depite nu este necesar numai condiia Expzilnic < 24 h,
ci i RE<1.
Expora= REfond 2 h + REGSM 0,083 h + REFM 0,033 h + 10 RECAB 0,0027 h =
2,86x10-5 2 h + 5,7x10-5 0,083 h + 8,13x-5 0,033 h + 10 2,7x10-3 0,0027 h=13,75x10-5h
Unde:
REfond 2 h - expunerea timp de 2 ore la fondul electromagnetic din ora, msurat n
zonele n care nu sunt surse n imediata vecintate;

139

REGSM 0,083 h - expunere de 5 minute la cmpul generat de o anten GSM fa de

care trece la mai puin de 250 de metri;
REFM 0,033 h - expunere de 2 minute la trecerea prin apropierea unei antene
radioFM.
10 RECAB 0,0027 h - expunere datorat trecerii peste 10 cabluri subterane pentru cte
10 secunde;
Expserviciu= REfond 8 h + REWiFi 8 h + REDECT 0,5 h = 1,439x10-5 8 h + 2,31x10 8 h + 2,5x10-3 0,5 h = 1,365x10-3 h
Unde:
Expmobil = REmobil 1/8 0,43 h = 2,26x10-03 1/8 0,43 h = 1,2x10-4 h
Unde Expmobil este expunerea datorat convorbirilor telefonice pe mobil ce
nsumeaz in medie 26 de minute zilnic; termenul de 1/8 se datoreaz modului de transmitere
a datelor in reeaua GSM care reduc practic timpul efectiv de expunere la 1-8 din timpul
convorbirii.
Expzilnic = Expacas + Expserviciu + Expora + Expmobil = 32,9 x10-03 h +
1,365x10-3 h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 34,522x10-3 h
n cazul unui electrician care lucreaz la o staie de transformare din sistemul
energetic expunerea ar putea fi considerat similar n timpul petrecut acas sau n ora i ar
putea avea cam aceeai durat de convorbiri telefonice ca n cazul funcionarului public.
Diferena major de expunere apare n timpul serviciului, cnd vorbim de expunere
profesional, unde limitele maxime admise sunt de 2 pn la 5 ori mai mari dect cele pentru
publicul larg. Totui pentru relevana comparaiei se vor folosi n calculul expunerii relative
tot valorile limit pentru publicul larg.
Astfel Expserviciu= REfond 8 h + RE50Hz 8 h = 1,439x10-5 8 h + 125x10-3 8 h =
1000,11x10-3 h
Expzilnic = Expacas + Expserviciu + Expora + Expmobil = 32,9 x10-03 h +
1000,11x10-3 h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 1033,27x10-3 h
Se observ o expunere zilnic de 30 de ori mai mare fa de primul caz.
Expunerea zilnic astfel calculat se poate extrapola pentru o lun, un an, sau mai
mult, eventual, dac e cazul, calculnd alte expuneri pentru perioadele n care se schimb
rutina zilnic (sfrit de sptmn, concedii, deplasri, etc.).
Ipoteza efectului cumulativ
Dac presupunem c efectele radiaiilor neionizante asupra sntii organismului
uman ar fi cumulative (cel puin n sensul c perturbaiile induse n funcionarea organismului
nu sunt eliminate ntre expuneri) cu un oarecare interval de timp de njumtire biologic (n
care perturbaiile produse n funcionarea organismului se reduc la jumtate), ar fi posibil ca
dup un timp doza cumulat s depeasc limitele recomandate.
Calculul expunerii cumulate pentru un anumit interval de timp de N zile n cazul unei
perioade de njumtire T se poate face astfel:
T Expzi ln ic T Expzi ln ic
T Expzi ln ic
(7)
Expcumulat =
+
+ +
N
N
N N
11

2T
care se poate scrie i
N
T

Expcumulat =
i =1

2T

T Expzi ln ic
N
i
T

2T
N
T

=T Expzi ln ic
i =1

1
N
i
T

(8)

2
2
Se observ c suma rezultat (8) este o progresie geometric cu raia egal cu 2 i deci
se poate scrie:

140

2 T 1
2 T 1
(9)
Expcumulat = T Expzi ln ic N
= T Expzi ln ic N
1 2 1
1
T
T
2
2
N
N
1
1

22T
2 2 T 1
1
Expcumulat = T Expzi ln ic
= T Expzi ln ic N
N (10)
N
1
1
1

T
T
2
2 T
2

Expcumulat = T Expzi ln ic 2 N
(11)
1

T
2

Din care rezult:

T Expzi ln ic

N = T + T log 2
(12)
2 T Expzi ln ic Expcumulat
Care, pentru a uura calculul logaritmului, se poate scrie i:

T Expzi ln ic

log 10
2 T Expzi ln ic Expcumulat

N=T+T
(13)
log 10 2
Plecnd de la ipoteza efectului cumulativ i de la expresia (11) , putem ncerca un
calcul al expunerii cumulate pentru cele dou cazuri exemplificate i dac presupunem c
perioada de njumtire biologic este de 1 lun, 3 luni, sau 1 an atunci se poate calcula n ct
timp se atinge o expunere cumulat limit de 24 h utiliznd relaiile (12) sau (13) (Tabelul nr.
4):
Tabelul nr. 4.
Expunerea cumulat perioada necesar atingerii expunerii limit
Caz / Expunerea
zilnic

Funcionar public
/ 34,522x10-3 h

Electrician /
1033,27x10-3 h

Expunerea cumulat
Perioada dup care se depete
Perioada (presupus) de
pe 10 ani
expunerea cumulat limit
njumtire biologic [zile]
[RE h]
[zile]

0,690
2,07
6,21
25,18
20,66
62
185,99
753,55

10
30
90
365
10
30
90
365

Tinde la infinit
Tinde la infinit
Tinde la infinit
1603 (cca. 4 ani si 5 luni)
Tinde la infinit
21
18
17

Se constat c la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau
niciodat n schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede.
Aceste tendine sunt date de seria geometric ce descrie presupusul proces cumulativ.
Avnd n vedere aceste tendine i faptul c unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ
se impune necesitatea planificrii unor studii mai ample i care s urmreasc evoluia strii
de sntate a unor eantioane de populaie pentru perioade mari de timp i bineneles cu o
evaluare unitar i mai riguroas a expunerii.

3. Msuri de protecie
Avnd n vedere beneficiile majore aduse, nu se poate pune problema renunrii la
utilizarea cmpurilor electromagnetice din cauza efectelor secundare. Rmne deci s se fac
o optimizare a utilizrii lor, astfel nct s se pstreze avantajele i pe ct posibil s se elimine
sau s se reduc la minim efectele secundare.
141

Cu toate c efectele asupra sntii nu sunt foarte clar evideniate (mai ales la nivele
mici i/sau perioade mari de expunere), ca tendin general i fireasc, se recomand
reducerea preventiv a nivelului nconjurtorului electromagnetic sau mcar a nivelului de
expunere al populaiei (Richman 2014), (Hnninen 2011).
Practic, aceast reducere se face prin scderea nivelului de emisie al surselor,
concomitent cu creterea sensibilitii receptoarelor (tinznd spre situaia ideal, n care
nivelele cmpurilor artificiale s nu le depeasc pe cele ale cmpurilor naturale).
Aceast abordare aduce multe avantaje i in domeniul economic prin reducerea
consumului energetic i scderea costurilor sistemelor de protecie (ecrane, absorbani, etc.)
dar i dezavantaje derivate din creterea complexitii echipamentelor.
n general msurile de protecie mpotriva radiaiilor electromagnetice implic costuri
ridicate i prin urmare nu pot fi aplicate pe scar larg.
Totui pentru incinte speciale se pot aplica msuri care se bazeaz n principal pe
proprietile radiaiilor electromagnetice de a fi reflectate i absorbite.

3.1. Recomandri pentru reducerea expunerii la radiaii electromagnetice

Telefonul mobil genereaz cmpuri n mai multe domenii de frecven i anume:
900 MHz; 1,8 GHZ; 2,1 GHZ, n principal n timpul conversaiei sau al schimbului de mesaje
SMS. Generarea se face intermitent de circa 217 ori pe secund n timpul conversaiei i odat
la 12 pn la 240 minute n stare inactiv.
Multe telefoane, n special cele din categoria smartphone au i conexiuni Bluethoot
i WiFi, care genereaz cmpuri electromagnetice suplimentare cu frecvena de 2,4 GHz. Se
recomand:
- utilizarea telefoanelor cu SAR ct mai mic (deci care emit cmpuri de nivel ct mai mic);
- utilizarea raional reducerea duratei convorbirilor i utilizarea pe ct posibil mesajelor
SMS;
- folosirea dispozitivelor hands-free de preferat cu tuburi acustice sau cu fire (care totui
creeaz local cmpuri magnetice statice de intensitate mare datorit magneilor permaneni
din componena ctilor), sau mcar wireless, cu conexiune Bluethoot (care dei emit
cmpuri de 2,4 GHz, totui nivelele sunt mult mai mici). n cazul dispozitivelor hands-free
Bluethoot nu se recomand totui purtarea ndelungat datorit expunerii suplimentare
cauzat de comunicarea sa cu telefonul i pe perioada cnd nu au loc convorbiri;
- evitarea, pe ct posibil, folosirii telefonului atunci cnd nivelul semnalului (de la staia de
baz) este slab datorit distanei sau atenurii produse de ziduri sau atunci cnd calitatea
semnalului este afectat de micare (mai ales la viteze mari); n aceast situaie telefonul va
emite cu putere mai mare (cu 45 pn la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile i
deci nivelul de expunere va crete.
- nchiderea conexiunilor Bluethoot i WiFi atunci cnd nu sunt necesare; telefonul va cuta
mereu i va ncerca conexiuni la reelele detectate, mai ales n cazul deplasrii pe distane
de peste 100 m.
- pstrarea unei distane de mcar civa centimetri ntre telefon i ureche, eventual
compensnd cu creterea volumului de audiie sau activarea modului difuzor/speaker, n
situaiile n care nu se dispune de dispozitive handsfree.
Telefoane fr fir (cordless, DECT) genereaz cmpuri de microunde (1,88 1,9
GHz), sunt compuse dintr-o staie de baz care emite de regul continuu i unul sau mai multe
receptoare care emit numai n timpul convorbirii.
Nivelele de emisie sunt relativ mici, si scad mult cu distana fa de sursa ins cele de
la staia de baz cresc cu numrul de apeluri simultane. Recomandri:
- pstrarea unei distane de mcar 50 de centimetri fa de staia de baz, mai ales atunci
cnd poziia este ocupat perioade mari de timp (birouri, canapele, paturi);
- pentru convorbiri mai lungi e preferabil de utilizat un telefon cu fir sau mcar cti;

142

- ca i n cazul telefoanelor mobile este recomandat ndeprtarea cu civa centimetri a

receptorului fa de ureche;
- utilizarea unui telefon cu emisii reduse i care au un control automat al emisiilor (staia de
baz nu emite atunci cnd receptorul este n ea i receptorul reduce emisia atunci cnd are
semnal bun de la staia de baz).
Dispozitive WiFi genereaz cmpuri de microunde (2,4 GHz; 5.15,7 GHz) i au
pondere i rspndire mare i n cretere. Recomandri:
- nchiderea dispozitivelor sau a conexiunilor WiFi atunci cnd nu sunt folosite; dac nu
exist o conexiune la o reea dispozitivul va ncerca mereu s se conecteze i astfel va
produce inutil radiaii electromagnetice;
- evitarea apropierii prea mari de corp a dispozitivelor (laptop, tablet, telefon) ce comunic
n reele WiFi (la 20 cm de antena nivelul este de 10 ori mai mic dect limita recomandat
de ICNIRP iar la 1 m de 40 de ori mai mic);
- instalarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie fcut pe ct posibil n centrul
ariei ce urmeaz a fi acoperit pentru ca dispozitivele client s aib un bun nivel de
recepie; dispozitivele reduc astfel puterea radiaiilor emise;
- trebuie evitat amplasarea nodurilor wireless (access point, router) la distane mai mici de
1 m de locurile n care se petrece mult timp sau de locurile de odihn (canapele, paturi,
etc.);
Dispozitive Bluethoot genereaz cmpuri de microunde (2,42,4835 GHz) i sunt
mprite n trei clase de putere (clasa 1 - 100 mW, clasa 2 - 2,5 mW i clasa 3 - 1 mW).
Cteva exemple de dispozitive ce folosesc conexiuni Bluethoot sunt: dispozitive
hands-free, dispozitive multimedia, tastaturi, mouse-uri, imprimante, camere foto/video
digitale, staii meteo, ceasuri de mn (smart watch), telefoane mobile, tablete, laptop-uri, etc.
Recomandri:
- pstrarea unei distane de mcar civa zeci de centimetri fa de corp mai ales in cazul
dispozitivelor din clasa 1 (cele care sunt fcute pentru purtare pe corp sunt de regul din
clasele 2 i 3) ;
- nchiderea dispozitivelor sau a conexiunilor bluethoot atunci cnd nu sunt folosite;
- evitarea convorbirilor telefonice atunci cnd telefonul mobil are conexiunea bluethoot
activat mai ales atunci cnd telefonul are bluethoot clasa 1.
Instalaia de alimentare cu energie electric - genereaz cmpuri magnetice i
electrice cu frecvena de 50 Hz i armonici (n funcie de consumatorii care sunt alimentai la
un moment dat).
Cmpurile scad foarte mult n intensitate odat cu creterea distanei fa de
conductoare (scad cu ptratul distanei). Se recomand evitarea apropierii sub 50 cm fa de
conductoarele instalaiei i mai ales evitarea staionarii n aceste zone (de evitat amplasarea
paturilor sau birourilor).
Aspiratoare de praf emit cmpuri electrice i magnetice de joas frecven (50 Hz)
i pulsuri de cmp magnetic de cteva secunde la pornire i oprire (ntre 1 i 5 T). Se
recomand pstrarea unei distane de peste 1 m fa de corpul aspiratorului.
Lmpi economice fluorescente emit cmpuri electrice i magnetice de joas
frecven (50 Hz) i medie frecven (zeci de kHz). Se recomand pstrarea unei distane de
peste 30 cm fa de lamp sau firele de alimentare, deci nu sunt recomandate pentru lmpi de
birou sau veioze.
Cuptorul cu microunde genereaz cmpuri continue, de joas frecven (50 Hz ) i
de microunde (2,4 GHz). Recomandri:
- pstrarea unei distane de cel puin 5 cm fa de carcas; la distane sub 1 mm sau n
contact cu carcasa expunerea depete nivelele limit recomandate pentru frecvena de
2,4 GHz;
- evitarea privirii nuntru de la distane mici (poate provoca supranclzirea ochilor i n
special a cristalinului care are capacitate mic de rcire, fiind slab vascularizat);
143

- evitarea utilizrii cuptorului dac se constat deteriorarea carcasei sau a uii i sistemului
ei de nchidere (aceste defecte conduc la reducerea ecranrii incintei cuptorului i deci la
emisii mult mai mari de radiaii).
Usctorul de pr genereaz cmpuri de joas frecven (50 Hz). Se recomand
utilizarea astfel nct distana fa de cap s fie ct mai mare posibil (mcar 20 cm ).
Dispozitive electrice de nclzit (calorifere electrice, aeroterme) genereaz
cmpuri magnetice de 50 Hz care scad foarte mult cu creterea distanei fa de ele (scad cu
ptratul distanei). Recomandri:
- pstrarea unei distane fa de dispozitiv de cel puin 50 cm.

Concluzii
Dezvoltarea societi bazate pe cunoatere este facilitat de explozia tehnologic i de
asimilarea ei. Problemele i ntrebrile ridicate n jurul tehnologiilor comunicaionale cel
puin pe partea de poluare electromagnetic dovedesc necesitatea unui management al
riscurilor.
Astfel n lucrarea de fa s-a ncercat o abordare asupra polurii electromagnetice din
punct de vedere al managementului riscurilor.
Studiile i experiena acumulate pn acum n domeniul efectelor biologice i asupra
sntii ale cmpurilor electromagnetice nu pot nc face o legtur foarte clar de cauzalitate
ntre expunerea fiinelor vii i n principal a omului la cmpuri electromagnetice i boli,
disfuncii sau stri biologice ori psihice.
n condiiile stadiului nc nu foarte avansat al cunotinelor din domeniu, se impune
ca necesar precauia n utilizarea tehnologiilor generatoare de cmpuri electromagnetice i o
perfecionare si standardizare a evalurii expunerii i un management al polurii
electromagnetice.
n aceast idee, lucrarea de fa face o analiz cu metoda consacrat FMEA asupra
expunerii omului la radiaii electromagnetice ce a avut ca rezultate: identificarea principalelor
i celor mai frecvente activiti ce implic risc de expunere, a modalitilor de eec (modaliti
greite de derulare a activitilor ce au ca efect expunerea sau creterea expunerii), clasificarea
riscurilor dup severitate, frecven i detectabilitate urmate de prioritizarea lor prin calculul
RPN(Risk Priority Number) i n final recomandri de reducere a riscului de expunere pentru
fiecare situaie n parte.
Astfel s-a apreciat c au prioritate maxim, pentru publicul larg, riscurile de expunere
la radiaii electromagnetice datorate utilizrii telefoanelor mobile, urmate de cele datorate
dispozitivelor WiFi i de cele datorate reelei electrice i aparaturii electrocasnice.
Prin urmarea recomandrilor oferite, ce sunt uor de pus n practic, nefiind necesare
materiale, aparatur i cunotine speciale, ci doar eventual investiii minore, se pot reduce
riscurile expunerii la cmpuri electromagnetice.
Deasemenea s-a propus o abordare simplist, cu tendina de a fi acoperitoare (n sensul
considerrii nivelelor de expunere maxim i utilizrii unor simplificri), a evalurii expunerii
individuale la radiaii electromagnetice, cel puin ca punct de plecare pentru viitoarele
dezvoltri.
Pentru ca expunerea s fie calculat ct mai exact sunt necesare date suplimentare
despre mediul electromagnetic, sau chiar hri de cmp pe zone sau chiar pe ntregul ora
(obinerea unor astfel de hri necesit ns resurse mari de timp, echipament i munc).
Plecnd de la aceast evaluare a expunerii s-au analizat cteva scenarii, presupunnd
c expunerea ar avea efecte cumulative (fapt ce reiese, cu destule rezerve, din concluziile
studiului INTERPHONE, amintit n subcapitolul1.2.) i c ar exista o perioad de njumtire
biologic, dup care perturbaiile produse n organism se reduc la jumtate.
n cadrul scenariilor imaginate se face un calcul al expunerii cumulate pe 10 ani i al
timpului dup care survine atingerea limitelor de expunere prin cumularea efectelor.

144

Se constat c la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau
niciodat n schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede.
Aceste tendine sunt date seria geometric ce descrie presupusul proces cumulativ.
Avnd n vedere aceste tendine i faptul c unele studii ar sugera un posibil efect
cumulativ se impune necesitatea planificrii unor studii mai ample i care s urmreasc
evoluia strii de sntate a unor eantioane de populaie pentru perioade mari de timp i
bineneles cu o evaluare unitar i mai riguroas a expunerii.

Bibliografie
1. Balmori Alfonso. 2009, The incidence of electromagnetic pollution on wild mammals: A
new poison with a slow effect on nature?, Published online: 28 November 2009
Springer Science+Business Media, LLC 2009.
2. Bedford T, Roger M. Cooke, 2001, Probabilistic risk analysis: foundations and methods,
Cambridge University Press.
3. Bilal M. Ayyub, 2003, Risk analysis in engineering and economics, Chapman & Hall /
CRC.
4. Cucurachi S., Tamis W.L.M., Vijver M.G., Peijnenburg W.J.G.M., Bolte J.F.B., de Snoo
G.R. 2013, A review of the ecological effects of radiofrequency electromagnetic fields
(RF-EMF), Environment International, Volume 51, January 2013, Pages 116-140, ISSN
0160-4120, http://dx.doi.org/10.1016/j.envint.2012.10.009.
5. David V., Nica I., Salceanu A., Breniuc L., 2009, Monitoring of environmental low
frequency magnetic fields, Environmental Engineering and Management Journal, An
International Journal, Gh. Asachi Technical University of Iasi, Vol. 8, No. 5, pp. 12531261.
6. EC. 1999. "Council Recommendation of 12 July 1999 on the limitation of exposure of the
general public to electromagnetic fields (0 Hz to 300 GHz)", Official journal of the
European communities L199 30.07.1999: 59-70.
7. EC. 2004. "Directive 2004/40/EC of the European Parliament and of the Council on the
minimum health and safety requirements regarding the exposure of workers to risks
arising from physical agents (electromagnetic fields)", Official journal of the European
communities L159 30 april 2004: 1-26.
8. Guvernul Romniei. 2006. "Hotrre nr. 1136 din 30 august 2006 privind cerinele
minime de securitate i sntate referitoare la expunerea lucrtorilor la riscuri generate de
cmpuri electromagnetice" Monitorul Oficial al Romniei nr. Partea I nr. 769
11
Septembrie 2006.
9. ICNIRP 2009, ICNIRP guidelines on limits of exposure to static magnetic fields, Health
Physics 96(4):504 514.
10. ICNIRP 2014, ICNIRP guidelines for limiting exposure to electric fields induced by
movement of the human body in a static magnetic field and by time varying magnetic
fields below 1 Hz, Health Physics 106(3):418 425.
11. Manzetti, Sergio and Johansson, Olle. 2012., Global electromagnetic toxicity and
frequency-induced diseases: Theory and short overview, Pathophysiology, Volume 19,
Issue
3,
June
2012,
Pages
185-191,
ISSN
0928-4680,
http://dx.doi.org/10.1016/j.pathophys.2012.04.009.
12. Mil-Std-1629,1980 Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality
Analysis - Revision A - 24 November 1980.
13. Ministerul Sntii. 2006. "Ordin 1193/2006 pentru aprobarea Normelor privind
limitarea expunerii populaiei generale la cmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300
GHz", Monitorul Oficial al Romniei Partea I nr. 895 3 noiembrie 2006.

145

14. Nica I. 2012, Metode i sisteme de msurare pentru supravegherea i controlul

ambientului electromagnetic, Tez de doctorat, Universitatea tehnic Gheorghe Asachi
din Iai.
15. Nica I. 2014, Electromagnetic pollution in urban areas, International Conference and
Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE), 2014, pp.565,570, 16-18 Oct.
2014, doi: 10.1109/ICEPE.2014.6969973.
16. Nica I. 2014, Magnetic fields generated by power systems. Some representative case
studies, International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering
(EPE), 2014 , pp.561,564, 16-18 Oct. 2014, doi: 10.1109/ICEPE.2014.6969972.
17. Robert Borgovini, Stephen Pemberton, Michael Rossi, 1993, Failure Mode, Effects and
Criticality Analysis (FMECA), RAC - Reliability Analysis Center NY.
18. Siegrist M , Keller C, Kiers HA 2005, A new look at the psychometric paradigm of
perception of hazards, Risk Analysis vol. 25 No.1: Feb. 2005, pp 211-222.
19. http://www.epa.gov
20. http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm

146

Qualitative and quantitative analysis of risks

in implementing a Fes- Exoskeleton system
Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor
n implementarea unui sistem Fes- Exoschelet
Claudiu-Sergiu HRTOPANU
Abstract. This paper presents the research and development process of a system combining a
robotic glove with Functional Electrical Stimulation, intended to be used as a tool in the
rehabilitation process of patients who suffered a stroke. We propose a qualitative and quantitative
analysis of the risks that may occur in the realization of this prototype. Realizing this analysis will
greatly reduce the costs to develop the rehabilitation system, by eliminating some frequent risks.
To do this we used Hazop method.
Keywords: robotic glove; stroke; rehabilitation; exoskeleton, Hazop method; risk; Functional
Electrical Stimulation.

1. Introducere
Multe centre de cercetare au devenit tot mai interesate de robotica de reabilitare, o
ramur a Roboticii si a Mecatronicii, ce se ocup cu studiul sistemelor robotice complexe
avnd ca scop restabilirea funciilor umane pentru acei oameni care sufer traumatisme
majore, rezultate n urma accidentelor vasculare cerebrale i a bolilor cerebrovasculare
(AVC).

1.1 Prezentare general

Stimularea electric funcional este folosit cu succes n procesul de reabilitare al
persoanelor cu handicap neuromotor. Stimularea electric produce contracia muchilor prin
introducerea artificial a unui tren de impulsuri n nervii muchilor. Dispozitivele care
furnizeaz aceste trenuri de impulsuri poart numele de neuroproteze.
Stimularea electric funcional FES (functional electric stimulation) este utilizat
pentru realizarea micrilor funcionale controlate, prin intermediul stimului electric; tipul de
contracie muscular este activ, activarea secvenelor contraciei se face de ctre computer
sau terapeut; aceasta produce o micare funcional.
n zilele noastre este comun acceptat definiia c stimularea electric produce
contracia muchilor, prin introducerea artificial a unui tren de impulsuri n nervii care
deservesc aceti muchi. Astfel, n cazul persoanelor cu leziuni la nivelul sistemului nervos
central (SNC), stimulul electric aplicat artificial nlocuiete comanda, acum deficitar, care
naintea producerii evenimentului nedorit era generat voluntar de ctre sistemul nervos
central valid. Stimularea electric se poate realiza cu electrozi de suprafa sau implantai
(Dupont A.-C., 2002, 180-182; Loeb GE, Peck RA, Moore WH, Hood K.,2001, 9-18).
Condiia de baz pentru a realiza contracia unui muchi pe baza aplicrii unui stimul electric
este ca nervul care va comanda contracia acestuia, s fie intact. Astfel, n cazul unui subiect
cu accident vascular cerebral (AVC), este afectat sistemul nervos central, dar sistemul nervos
periferic rmne intact. Conceptul de stimulare electric funcional a fost propus nc din
anii 1960, de ctre Liberson. (Poboroniuc Marian-Silviu, 2006)
Din punct de vedere al reabilitrii dup un accident vascular cerebral, este
important ca pacientul s continue exerciiile terapeutice pentru o reabilitare de succes. Se tie
c recuperarea dup ce pacientul a suferit o leziune a creierului, este influenat n mare
msur de activitatea senzo-motorie.
Creierul este un organ care are capacitate mare de refacere, ns nu se poate regenera n
totalitate. Poriunile encefalului neafectate de accidentul vascular cerebral pot prelua cu
147

succes funcia esutului cerebral lezat. Studii recente au artat c exerciiile intensive i
repetitive pot fi necesare pentru a modifica organizarea neuronal, ct i n recuperarea
abilitilor motorii funcionale. Plecnd de la aceast ipotez ne-am gandit s dezvoltam un
sistem de recupereare ce mbin stimularea electric funcional (FES) cu un exoschelet
(mn robotic) (figura 1).

Figura nr. 1. Structura tip mnu

Pentru a reui realizarea acestui sistem trebuie s avem n vedere riscurile ce pot aprea
pe parcursul realizrii acestuia.

1.2 Importana managementului riscurilor

Subiectul de risc a devenit foarte popular n ultimii ani, folosit n multe domenii,
precum industrie i politic. n literatur cuvantul risc are foarte multe nelesuri. Multe
tipuri de risc sunt discutate, precum: riscul economic, riscul politic, riscul militar, riscul
investiiilor, etc.
Riscul poate fi definit ca un eveniment incert sau un set de evenimente, ce ar putea sa
apar, avnd un anumit efect asupra atingerii obiectivelor.
Fiecare organizaie gestioneaz riscurile ntr-un anumit fel, dar nu ntotdeauna ntr-un
mod vizibil, consegvent sau repetabil pentru a sprijini eficient luarea deciziilor. Scopul
managementului riscurilor este de a mbunti controlul intern i s sprijine o mai bun luare
a deciziilor, printr-o bun nelegere a riscurilor individuale i expunerea global la riscul care
exist la un anumit moment. n consecin, termenul "gestionarea riscurilor" se refer la
aplicarea sistematic a principiilor, o abordare i un proces pentru sarcinile de identificare si
evaluare a riscurilor, iar apoi planificarea i punerea n aplicare a analizei acestora. Acest
lucru ofer un mediu disciplinat pentru luarea deciziilor.
Pentru ca managementul riscurilor s fie eficient trebuie ca riscurile sa fie identificate,
controlate i evaluate. Gestionarea riscurilor este nsi esena supraveuirii afacerii i a
creterii economice.
Gestionarea riscurilor este de natur s mbunteasc performana n raport cu
obiectivele, contribuind la:
 Utilizarea mai eficient a resurselor;
 Reducerea costurilor;
 O concentrare mai bun pentru a forma stategii mai eficiente.
Multe dintre aceste beneficii sunt aplicabile att n sectorul public ct i privat.

148

ntruct sectorul privat se concentreaz n principal pe declaraiile acionarilor i

conservarea valorilor acestora, rolul sectorului public este de a efectua cost-eficient, n
conformitate cu legislaia i politicile guvernamentale.

2. Factori de risc n implementarea unui sistem Fes-Exoschelet

Cea mai important faz a procesului managementului de risc reprezint identificarea
riscului, constnd n identificarea pericolelor poteniale care exist n cadrul entitii.
Evaluarea riscului poate fi realizat la diferite niveluri ale sistemului. Obiectivele i
evenimentele n cauz stabilesc domeniul de aplicare al evalurii riscurilor ce urmeaz s fie
ntreprinse.
Factorii de risc ce pot s apara in implementarea unui astfel de dispozitiv pot fi:
 Interni;
 Externi.
Riscurile interne se refer la:
Neclaritatea obiectivelor sau a prioritilor;
Lipsa de coeren n efectuarea sarcinilor;
Definirea imprecis a unor responsabiliti/activiti n realizarea echipamentului.
Riscul tehnologic apare din cauza nerespectrii modernizrilor, inovatiilor n
domeniul produciei. Se refer la aspecte cum ar fi: estetica i fiabilitatea produsului sau
tehnologiilor de fabricaie.
Riscul de producie cuprinde riscurile aferente utilizrii sau dezvoltrii de tehnologii
noi. Riscul de producie se refer la aspecte care conduc la nerealizarea produsului n termenii
prevzui.
Riscul de gestionare a resurselor materiale i de aprovizionare este foarte strns legat
de riscul de producie i duce la pierderi importante oricrei firme.
Riscul financiar, reprezint evaluarea riscurilor legate de o denaturare semnificativ a
situaiilor financiare ale organizaiei.
Riscul documentaiei. n anumite cazuri documentaia poate include erori sau
omisiuni, sau eventual este semnat de persoane care nu au competena s o aprobe sau care
nu respect legile rii.
Riscul de pre apare ca o neconcordant a preului n timp, n momentul ncheierii
contractului i cel al ncasarii sau al pltii. Acest risc l simim n momentul incheierii unor
contracte pe termen mai lung sau cu livrarea ealonat, a acestora, pe mai multi ani, dac
preul e fix.
Riscuri de natur biologic pot influena pacientul n folosirea acestui tip de
dispozitiv.
Cel mai important factor extern de risc este competivitatea. Din factorii externi ce pot
influenta implementarea acestui sistem amintim:
Riscuri comunitare ce apar atunci cnd ntr-o anumit comunitate apare ntreruperea
serviciilor cum ar fi apa sau electricitatea.
Riscurile de reglementare ce rezult n urma unor anumite anulri de autorizaii.
Riscuri comerciale rezultate n urma unor embargouri, blocade economice, nivelul
costurilor.
Riscurile politice apar la scimbrile regimului politic i a guvernului ducnd la o
nesiguran n afaceri. Tarifele i barierele de comer, modul de impozitare, modul de
angajare al personalului, expropriere/naionalizare fac parte din riscurile politice.

149

2.1. Principalii factori de risc n implementarea unui sistem FES-Exoschelet

Exist o serie de factori specifici ce se iau n considerare atunci cnd se analizeaz
riscurile unui proiect, produs sau afaceri. nainte de nceperea oricrei activiti legate de
producie trebuie s stabilim cele mai importante tipuri de risc.
Evaluarea din timp i continu a gradului de risc pentru un anumit produs este
benefic n ceea ce privete corectarea greelilor i permite, pe viitor, proiectarea unui
dispozitiv cu o probabilitate sczut n a produce o vtmare utilizatorului.
Un proces de management a riscurilor cuprinde civa pai eseniali, reprezentai n
figura 2. Pentru a putea controla riscurile, este necesar ca nti s fie identificate pericolele.
Prin evaluarea potenialelor consecine ale pericolelor i a probabilitii ca ele s apar, se
poate estima un grad de risc. Valoarea acestuia este comparat cu un criteriu de
acceptabilitate, iar dac este prea mare se implementeaz strategii pentru diminuarea lui.
Riscul nu poate fi eliminat complet, de aceea riscul rmas trebuie controlat. (Tudor
Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rare Scar, 2008)

Figura nr. 2. Managementul riscului pentru pericolele identificate. (Midrigan Georgel, 2001)
150

Riscul de producie apare n timpul cercetrilor tiinifice, proiectrii, n timpul

aprovizionrii i deservirii.
Riscurile de cercetare tiinific i de proiectare sunt cauzate de existena probabilitii
c rezultatele lucrrilor s nu corespund cu cele planificate din timp, ceea ce genereaz
pierderi. Acest tip de risc este caracterizat de urmtorii factori:
a) Factori obiectivi ce cuprind:
Probleme n finanarea cercetrii;
Depirea cheltuielelor pentru cercetare;
Lipsa unui utilaj;
Creterea preului unei anumite piese.
b) Cauzele apariiei factorilor subiectivi sunt urmtoarele:
Obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate.
Neatingerea parametrilor tehnici. Aceast cauz are un risc enorm n
vederea realizrii acestui dispozitiv, dar pierderile vor fi mai mici dect n
cazul obinerii unor rezultate negative.
Obinerea de rezultate ce depesc posibilitile tehnice si tehnologice ale
producerii necesare pentru realizarea exoscheletului.
Riscurile biologice cum ar fi: incomoditatea folosirii dispozitivului, iritaii, amorirea
mainii sau arsuri.
Riscurile de aprovizionare sunt foarte strns legate de riscurile de producie, care duc
la pierderi semnificative n realizarea dispozitivului de recuperare. n aceast categorie
distingem urmtoarele tipuri de riscuri:
Riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse (Exemplu: riscul de a nu
gasi productori interni de motoare necesare acionrii exoscheletului, fapt care
va duce la cutarea unuor producaori externi, astfel vom depinde de activitile
economice externe).
Riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat anterior.
Aceast situatie se poate datora urmtoarelor cauze:
-Creterea preurilor la materialele folosite;
-n planul de activitate nu au fost prevzute contracte legate de furnizori.
Riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare. Acest
risc poate s apar n urmtoarele condiii:
-Furnizorul s se orienteze spre concureni;
-Modificrile preurilor la materia prim pentru furnizor;
-Intrarea n faliment a furnizorului.
Lund n considerare aceti factori de risc ne permitem s determinm norma de
producie fr pierderi.
Riscul apariiei cheltuielilor de producie neprevzute, cauznd reducerea venitului.
Acesta apare atunci cnd preurile pentru materialele pe care dorim s le folosim sunt mai
mari dect cele prevzute. O cauz ce determin acest risc este reducerea furnizorilor de
produse.

2.2. Stadiul actual al cercetrii

Dispozitivele robotizate pentru reabilitare sunt maini pentru exerciii sofisticate, menite
s ghideze utilizatorul prin micri repetate. La ora actual pentru recuperarea membrului
superior se folosesc dispozitive cum ar fi InMotion2 i InMotion3, ReoGo, Amadeo si E100
Myomo.
Robotul InMotion 2 (Figura 3 ) este utilizat pentru reabilitarea intensiv pentru
recuperarea pacienilor, care au suferit un accident vascular cerebral sau leziuni cerebrale i
au fora de micare n extremitatile superioare.
151

Figura nr. 3. Robotul pentru recuperarea membrului superior, InMotion 2

(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 )
InMotion 2 se bazeaz pe principiul de neuroplasticitate (capacitatea creierului de a se
adapta) i are urmatoarele intervenii terapeutice :

ofer o provocare;

exerciiile sunt repetitive;

angajeaz pacientul cognitiv.
Studiile de cercetare de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts au artat c
persoanele care au suferit un AVC au avut mbuntiri semnificative prin folosirea robotului
InMotion 2 pentru recuperarea micrii membrului superior.
Braul pacientului este poziionat ntr-un suport conectat la braul robotizat ca in figura
3. Calculatorul solicit pacientului de a efectua o cerin, cum ar fi conectarea unor puncte
sau acele unui ceas, care este urmrit vizual pe ecran.
Dac pacientul nu are abilitatea complet de a mica degetele, robotul ajut la micarea
braului pacientului. n cazul n care pacientul poate iniia deplasarea pe cont propriu, robotul
se oprete si permite continuarea micrii pacientului.
Braul robotic execut patru micri de baz, care fac parte din mai multe planuri de
terapie: pasiv, activ de asistare, activ de micare si rezisten progresiv.
Robotul pentru recuperare ReoGo (figura 4) este un dispozitiv care funcioneaz n 3
dimensiuni i este special conceput pentru a ajuta la reabilitarea extremitilor superioare.

Figura nr. 4. Robotul pentru recuperarea membrului superior, ReoGo

(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027)

152

Doar terapia asistat de roboi poate fi aplicat de la o etap, foarte devreme, dup
accidentul vascular cerebral, atunci cnd membrele pacientului sunt complet pasive. Terapia
este foarte eficient, deoarece ghideaz i motiveaz pacientul s revin din nou la micarea
autonom.
ReoGo funcioneaz pe un spectru larg de pacieni, att pacieni acui ct i cronici, are
5 moduri de operare care cresc treptat complexitatea sarcinii i micrii, cete motivaia
pacientului, folosind exerciii extrem de eficiente i jocuri captivante cu relevan direct
pentru activitatea funcional, ofer o mai bun gestionare a terapiei cu evaluarea corect i
analiza progresului.
Pentru rezultate maxime, ReoGo permite terapeutului de a personaliza modelul de
exerciiu, modul de interaciune i numrul de repetiii pentru fiecare pacient.
Sistemul Amadeo (figura 5) este utilizat n reabilitarea pacienilor care prezint
disfuncii motorii ale membrului superior distal. Acesta este singurul dispozitiv mecatronic
pentru reabilitarea degetului disponibile pe pia, care permite fiecrui deget n parte, inclusiv
degetul mare, s se deplaseze n mod independent i separat.

Figura nr. 5. Robotul pentru recuperarea membrului superior, Amadeo

(Ectron Limited - Neuro Technology Solutions,
http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy )
n ultimii ani, noi cercetri au fost dezvoltate n vederea imbuntirii funciilor motorii
a membrelor superioare i inferioare la persoanele care au suferit un accident vascular. n
general departamentele de reabilitare medical investesc foarte mult n domeniul de
reabilitare, pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral.
Dei nici una din descoperirile de pn azi nu reprezint un remediu, multe din ele pot
oferi mbuntiri semnificative, ce permit persoanelor care au suferit un accident vascular
imbuntirea folosirii membrului afectat.
Cele mai multe dispozitive exoschelet existente nu au fost elaborate n scopuri de
reabilitare. Unele dispozitive exoschelet au fost concepute pentru sistemele master-slave, iar
unele au fost concepute ca dispozitivele de force feedback.
Fuhai Zhang in lucrarea Designul i realizarea unui exoschelet al mainii pentru
reabilitare conceput ca un dispozitiv uor de purtat. Exoscheletul este conceput ca un
dispozitiv portabil, fiecare deget avnd trei articulaii numite metacarpofalangiene (MCP),
interfalangiene proximale (PIP) i interfalangiene distale (DIP).
Mecanismul glisant paralel asigur c contactul forelor dintre exoschelet i deget, care
este perpendicular pe osul degetului, nu provoac nici o leziune.
O alt lucrare, sicris de Akhlaquor Rahman, prezint un dispozitiv folosit pentru
recuperarea funciilor motorii ale minii pentru persoanele ce au suferit un accident vascular
cerebral. Din cele 21 de grade de libertate ale degetelor minii, acest prototip permite 15
grade de libertate.
Dispozitivul este proiectat pentru a fi portabil, astfel nct utilizatorul se poate angaja i
n alte activiti n timp ce utilizarea dispozitivului.
153

Acest prototip ofer o flexie complet i o micare de extindere individual a degetelor

de la mna stng, bazate pe micrile degetelor minii drepte (membrul sntos).
Mnua are pe fiecare deget senzori pentru a sesiza micarea de flexie si extensie,
aceast mnu controleaz exoscheletul de pe mna stng.
Sistemul hibrid FES-Exoschelet este un dispozitiv pentru reabilitarea membrului
superior la persoanele care au suferit un accident vascular. Noutatea acestui sistem const n
balansul dintre stimularea electric funcional i exoschelet (mnu).

3. Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor n implementarea unui sistem FesExoschelet

Analiza riscului implic parcurgerea a dou etape:
cea calitativ;
cea cantitativ.
Analiza cantitativ pornete de la premisa c datele de intrare se pot modifica n orice
moment, avnd un rol orientativ, necuantificnd exact riscul.
Analiza de risc calitativ pornete de la datele de intrare exacte, bine definite i bine
cuantificate n funcie de momentul de apariie i reacia generat de sistem cnd este
perturbat. Cuantificarea se face, de asemenea i n funcie de importana riscului astfel
existnd posibilitatea exprimrii prin formule matematice.
Prin analiza cantitativ, riscurile care intervin asupra proiectului sunt bine definite, iar
efectul acestora poate fi estimat cu acuratee. O analiz cantitativ:
Cuantific rezultatele posibile pentru proiect i evalueaz probabilitatea de
realizare a obiectivelor specifice ale proiectului
Ofer o abordare cantitativ de a lua decizii atunci cnd exist incertitudini
Pentru a efectua o analiz cantitativ a riscurilor, vom avea nevoie de date fiabile, un
model de proiect bine dezvoltat, i listele prioritare ale riscurilor de proiect.
Pentru analiza riscului asupra acestui sistem vom utiliza standardul ANSI/AAMI/ISO
14971, ce definete trei zone de risc: zona acceptat, zona nedorit i zona intolerabil (figura
6).

Figura nr. 6. Schema de analiz a riscurilor

Pentru o mai bun analiz a riscurilor ce pot s apar la realizarea i funcionarea
acestui sistem s-au realizat dou echipe de identificare i evaluare a riscurilor, menionate mai
sus - o echip format din medici i o echip tehnic.
154

Cele dou echipe trebuie s identifice riscurile ce pot s apara n realizarea acestui
sistem de recuperare. Echipa format din medici evalueaz riscurile din punct de vedere
medical iar echipa tehnic din punct de vedere tehnic.
Dup o edin de tip Brainstorming fiecare echip a propus urmtoarele riscuri ce pot
s apar n realizarea acestui tip de dispozitiv pentru reabilitarea pacientilor care au suferit un
accident vasular, folosind metoda Delphi:
Riscurile de cercetare tiinific:
a1 - probleme n finanarea cercetrii;
a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare;
a3 - lipsa unui utilaj;
a4 - creterea preului unei anumite piese;
a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate;
a6 - neatingerea parametrilor tehnici;
a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii;
a8 complexitatea designului;
Riscurile biologice:
b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului;
b2 - arsuri;
b3 - iritaii;
b4 - amorirea mainii;
Riscurile de aprovizionare:
c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse;
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat anterior;
c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare;
c4 - intrarea n faliment a furnizorului;
Riscurile de proiectare:
d1 prezena unor semnale parazite;
d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis;
d3 tensiune de alimentare prea mic;
d4 date incomplete de la senzori;
d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers;
d6 semnale msurate incorect;
d7 - un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul prevzut;
d8 blocarea unor componente electronice;
d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2;
d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii.
Metoda Delphi se folosete la obinerea unor previziuni de la un grup int, rspunznd
unor seturi de chestionare. Aceast tehnic se utilizeaz n domenii precum afaceri,
tehnologie, tiin, educaie, sntate i alte domenii.( Lazr Cornel, Lazr Mirela, 2008,
Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method).
Metoda Delphi, i propune s identifice un consens din partea experilor, pe problema
de cercetare n cauz. Aceast metod este definit n principal , ca "o metod de msurare n
rndul experilor din grup".( Burns T., Fiander M., Bernard A., 2000) A Delphi approach to
characterising relapse as used in UK clinical practice).
Dup identificarea riscurilor de ctre cele dou echipe, urmtorul pas este ca pentru
fiecare risc s i se atribuie o not medie pe o scar de la 1 la 7.

155

Tabel nr. 1.
Note obinute pentru fiecare risc
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

24
25
26

Riscuri
a1 - probleme n finanarea cercetrii
a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare
a3 - lipsa unui utilaj
a4 - creterea preului unei anumite piese
a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate
a6 - neatingerea parametrilor tehnici;
a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii
a8 complexitatea designului;
b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului
b2 - arsuri
b3 - iritaii
b4 - amorirea mainii
c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat
anterior
c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare
c4 - intrarea n faliment a furnizorului
d1 prezena unor semnale parazite
d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis
d3 tensiune de alimentare prea mic
d4 date incomplete de la senzori
d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers
d6 semnale msurate incorect
d7 - un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul
prevzut
d8 blocarea unor componente electronice
d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2
d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii
N1 - Not echip medical;
N2 - Not echip tehnic.

N1
3
2
2
2
4
3
4
4,5
1,5
3
1,5
5
3,5
3

N2 Media
3
3
2
2
1
1,5
2
2
4
4
4
3,5
6
5
7
5,75
1
1,25
1
2
1
1,25
3
3,75
3,5
3,5
5

1
1
6
4,5
6
7
5
6
4
6
4,5 5,5
4
6
4,25 5,75
1

3,75
1
5,25
6,5
5,5
5
5
5
5
2

2,5
6
4,25
2,75 4,5 4,125
3,75 6,75 5,25

Creterea
probabilitii
de aparitie

Atribuirea gradului de severitate a riscului pentru fiecare risc n parte se face cu

ajutorul matricii de risc din figura 7. Criteriul de poziionare n matricea de risc, ine seama
de doi factori principali: gradul de severitate i probabilitatea de apariie. Aceti factori sunt
ordonai cresctor de la stnga la dreapta, respectiv de jos n sus.
foarte des
frecvent
ocazional
singular
improbabil

d8
b1
c3
neglijabil

b4, c2,
a4
a3, b3
marginal

a6, c1
a2, b2, d7
serios

a7, d3
a1,
a5, d9
critic

d1
a8
d4, d10
d2, d5, d6
c4,
catastrofal

Creterea gradului de severitate

Figura nr. 7. Matricea riscurilor

Matricea cuprinde trei zone principale, dup cum urmeaz: zona verde (zon
acceptat), zona galben, (zon nedorit), zona roie (zon intolerabil). Prin implementarea
msurilor de corectare/revenire se urmreste trecerea, din zona roie spre zonele galben i
verde, a tututor factorilor de risc.
n funcie de riscurile identificate mai sus, aflate n zona intolerabil, au fost propuse
urmtoarele soluii n vederea reducerii gradului de severitate:
a7 inteniomm s folosim senzori pentru a detecta intenia pacientului de micare a
membrului superior;
a8 vom folosi o manu din material prin interiorul creia vom introduce tendoane
artificiale pentru a evita un design complex i reducerea costurilor de realizare;
d1 - aplicarea unor filtre;
156

Creterea
probabilitii
de aparitie

d2 stabilim un prag de minim i maxim, din soft, a semnalul de comand;

d3 folosirea surselor de tensiune ce respect specificaiile sistemului;
d4 verificarea cablajului;
d5 folosirea unei mufe specialea pentru a nu inversa polaritatea precum i montarea
unui led care s indice dac sistemul este alimentat corect;
d6 vom folosi dou sisteme de msurare a parametrilor;
d8 instalarea unui buton de reset a sistemului;
d10 verificarea tensiunii de alimentarea a neurostimulatorului, verificarea
conexiunilor i eventual a erorilor aprute n soft.
n matricea riscurilor, de mai jos, dup implementarea soluiilor de prevenire
observm ca o parte din riscuri s-au mutat n zona acceptat, iar altele n zona nedorit, astfel
reuind s scoatem din zona intolerabil potenialii factori de risc (figura 8).
foarte des
frecvent
ocazional
singular
improbabil

b1
c3
neglijabil

b4, c2, a8, d8

a4, d6
a3, b3
marginal

a7
a6, c1, d10
a2, b2, d7
serios

a1,d1,d4
a5, d9
critic

c4, d2, d3, d5

catastrofal

Creterea gradului de severitate

Figura nr. 8. Matricea riscurilor, dup implementarea soluiilor de prevenire

Pasul urmtor este o nou revizuire din partea celor dou echipe, urmnd ca riscurile
s fie din nou supuse evaluarii celor dou echipe, obinndu-se o nou matrice (figura 9).

Tabelul nr. 2.
Note obinute pentru fiecare risc dup implementarea soluiilor de prevenire
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Riscuri
a1 - probleme n finanarea cercetrii
a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare
a3 - lipsa unui utilaj
a4 - creterea preului unei anumite piese
a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate
a6 - neatingerea parametrilor tehnici;
a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii
a8 complexitatea designului;
b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului
b2 - arsuri
b3 - iritaii
b4 - amorirea mainii
c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat anterior
c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare
c4 - intrarea n faliment a furnizorului
d1 prezena unor semnale parazite
d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis
d3 tensiune de alimentare prea mic
d4 date incomplete de la senzori
d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers
d6 semnale msurate incorect
d7 - un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul prevzut
d8 blocarea unor componente electronice
d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2
d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii
*
N1 Not echip medical;
N2 Not echip tehnic.

157

N1
3
2
2
2
4
3
2
4,5
1,5
3
1,5
5
3,5
3
1
6
6
3
4
4,5
1
2
1
2,5
2,75
3,75

N2 Media
3
3
2
2
1
1,5
2
2
4
4
4
3,5
3
2,5
7
5,75
1
1,25
1
2
1
1,25
3
3,75
3,5
3,5
5
3,75
1
1
4,5 5,25
7
6,5
6
4,5
1,5 2,75
1
2,75
1
1
2
2
3
2
4
3,25
2,5 2,125
3,25 3,5

Creterea
probabilitii
de aparitie

n figura 9 avem clasificarea riscurilor dup ultima evaluare a celor dou echipe, ce au
considerat c dupa luarea msurilor de precauie nu mai exist riscuri intolerabile care pot
afecta desfurarea acestui proiect. Putem observa c repartizarea riscurilor este acum n zona
acceptat i in zona nedorit.
foarte des
frecvent
ocazional
singular
improbabil

b1
c3, d5
neglijabil

b4, c2, a8,

a4, d4
a3, b3
marginal

a6,c1,d10, d8
a2,b2,d7, a7,d3,d6, d9
serios

a1,d1,
a5,d2
critic

c4,
catastrofal

Creterea gradului de severitate

Figura nr. 9. Matricea riscurilor, dup implementarea tuturor soluiilor de prevenire

Se poate observa c dup analiza riscurilor fcut de cele doua echipe s-a reuit
eliminarea acelor riscuri ce se aflau n zona intolerabil.

3.1. Metoda Hazop n analiza calitativ i cantitativ a riscurilor

Metoda de analiza a riscurilor i operabilitii (HAZard and OPerability Analysis,
HAZOP, 2011) este o tehnic structurat i sistematic utilizat pentru examinarea sistemelor
i pentru managementul riscurilor.
Aceast metod este n special folosit ca o tehnic pentru identificarea pericolelor
poteniale ntr-un sistem precum i pentru identificarea problemelor de interoperabilitate care
ar putea conduce la produse sau aciuni neconforme. ( Midrigan Georgel, 2001, 3),
(Manufacturing Technology CommitteeRisk Management Working Group Risk
Management Training Guides, 2011).
3.1.1. Caracteristicile analizei Hazop
Analiza Hazop o putem mpri n cinci etape:
prima etap presupune indentificarea scopului i a obiectivelor proiectului;
a doua etap este cea de selecie a echipei;
a treia etap const n pregtirea studiului;
a patra etap const n efectuarea analizelor aferente proiectului;
a cincea etap presupune nregistrarea i clasificarea rezultatelor.
Aplicnd aceast metod vom urmri:
s identificm potenialele pericole din sistem.
s identificm potenialele perturbatii care pot afecta operabilitate sistemului,
identificarea cauzelor generatoare de perturbaii sau abateri operaionale care ar putea
conduce la distorsiuni ale rezultatelor .
Beneficiul utilizrii acestei metode este c pe baza cunotinelor rezultate, ce le-am
obinut prin identificarea riscurilor, este posibil stabilirea msurilor de precauie.
Metoda HAZOP se bazeaz pe teoria care presupune c evenimentele de risc sunt
cauzate de abateri de la specificaiile de proiectare sau de operare (Midrigan Georgel, 2001,
3).
Aplicarea metodei HAZOP este detaliat n cadrul standardului IEC 61882 (Hazard
and Operability Studies (HAZOP) Application Guide, 2003),( Midrigan Georgel, 2001, 4).
Pentru aplicarea metodologiei HAZOP, la acest proiect lum n considerare urmtoarele
definiii:
Hazard reprezint o surs potenial de risc determinat de orice operaiune care ar
putea declana, o eliberare catastrofal din punct de vedere cantitativ, de substane

158

chimice, toxice, inflamabile sau explozibile sau orice alte procese periculoase care ar
putea duce la vtmare corporal.
Avarie starea prin care un obiect, proces sau mediu ambiant se deterioreaz. n aceast
categorie de stare intr i cazurile de rnire fizic sau de deteriorare a sntii
oamenilor.
Risc cantitatea cuantificat ntre probabilitatea de apariie a efectelor nocive cumulat
cu factorul de gravitate a acestora.
Pentru implementarea analizei cu ajutorul metodei HAZOP vom folosi cuvinte cheie.
Aceste cuvinte cheie sunt folosite conform Standardului IEC 61882, pentru:
identificarea abaterilor de la specificaia de proiectare se realizeaz printr-un chestionar
folosind cuvinte prestabilite ce formeaz "Ghidul de cuvinte". Rolul cuvntului din acest ghid
este de a stimula gndirea imaginativ, de a asigura concentrarea asupra studiului urmrit i
obinerea de idei n urma discuiilor.( Midrigan Georgel, 2001, 4)

3.1.2. Fazele analizei Hazop

Metoda presupune crearea unei echipe de evaluare a riscurilor care identific ghidul de
cuvinte, ce se va aplica cel mai bine pentru problema sau situaia supus analizei. Mai jos
prezentm tabelul cuvintelor uzuale pentru ghidul HAZOP:
Tabelul nr. 3.
Cuvinte uzuale pentru ghidul HAZOP (Midrigan Georgel, 2001, 8)
Cuvnt cheie

Cuvnt
cheie

Semnificaie

Nu

Negarea complet
proiectare

Altul dect

specificaiei

de

Semnificaie

Parte a

Modificare calitativ/descretere

Substituie complet

Precum i

Modificare calitativ/cretere

Mai mult

Creterea cantitativ

nainte de

Mai puin

Descretere cantitativ

n urm de

Mai devreme

Relativ la ordine sau secven

Logic opus
proiectare
Altele dac este nevoie

Invers

Relativ la moment de timp

Mai trziu

specificaiei

de

Cuvintele cheie din tabelul de mai sus pot genera interpretri deoarece acestea nu
descriu strile intermediare prin care poate trece proiectul.
Pentru a dezvolta acurateea analizei se pot aduga alte cuvinte cheie suplimentare
care aduc precizri asupra abaterilor i a direciei acestora.
Este important ca setul de cuvinte suplimentare s fie definit i declarat nainte de a
ncepe examinarea proiectului pentru a elimina sau a diminua subiectivismul analizei.
Odat selectate i definite cuvintele cheie suplimentare acestea vor permite ca procesul
sau proiectul analizat s fie descompus pe elemente separate crescnd acurateea analizei.
n tabelul de mai jos dm cteva exemple de cuvinte cheie i abaterile associate lor,
preluate din ghidul de cuvinte prezentat n tabelul 4.
Combinaiile dintre cuvintele cheie suplimentare i caracteristicile abaterilor asociate
lor pot fi interpretate i cuantificate diferit n cadrul proceselor i sistemelor din componena
proiectului.
Pot exista situaii cnd unui cuvnt cheie suplimentar i se asociaz o abatere
semnificativ in cadrul unui proces i o abatere nesemnificativ n cadrul altui proces din
cadrul sistemului sau a proiectului.
De aceea trebuie luat n considerare c fiecare interpretare trebuie documentat n mod
explicit n funcie de proprietile sale i de cuvntul cheie suplimentar utilizat.
Dac exist pentru acelai cuvnt cheie mai multe interpretri sensibile sau pentru o
interpretare mai multe cuvinte cheie suplimentare acestea ar trebui listate i clasificate pentru
a vedea cum este afectat sistemul sau proiectul.
159

Tabelul nr. 4.
Exemple de cuvinte cheie (Midrigan Georgel, 2001, 9-10)
Tip
abatere
Negativ

Modificare
cantitativ

Modificare
cantitativ

Cuvnt
cheie

Exemplu de interpretare

Nu

Nu este identificat nici-o parte a

specificaiilor de proiectare (ex. nu exist
tensiune/curent)

Mai mult

Cretere cantitativ a unui parametru (ex.

curent peste limita maxim)

Mai puin

Descretere cantitativ a unui parametru

(ex. tensiune sub limita minim)

Precum i

- Prezena distorsiunilor
- Execuia simultan a unei operaiuni

Parte a

Numai o parte a specificaiilor este atins

- Tensiune de comand cu polaritate

inversat
- Proces reversibil (sens invers)
Substituie
Se identific un alt rezultat dect cel
Altul dect specificat la proiectare (ex. are loc o
deplasare necontrolat)
O operaie are loc mai devreme dect
Mai devreme momentul prevzut (ex. deplasare
necontrolat)
Timp
O operaie are loc mai devreme dect
Mai trziu momentul prevzut (ex. ntrzieri n
acionare)
O operaie are loc naintea altei operaii
dect trebuie (ex. succesiune incorect ntrnainte
un sens)
Ordine sau
secven
O operaie are loc dup alt operaii dect
trebuie (ex. succesiune incorect ntr-un
Dup
sens opus)
Invers

Exemplu de interpretare pentru

sisteme electronice de control
- Nu exist semnal msurat
- Nu exist semnal de comand
- Semnal de comand cu valoare
peste limit
- Sarcin prea mare, rezisten mic
- Tensiune alimentare mic
- Rezisten prea mare
- Prezen semnal parazit de la
senzori
- Prezen semnal fals
- Date incomplete
- Semnal incomplet de la senzori
Semnal de comand cu polaritate
invers
- Semnale msurate (date) incorecte
- Semnale de comand incorecte
Un semnal de comand este transmis
mai devreme dect momentul
prevzut
Un semnal de comand este transmis
mai trziu dect momentul prevzut
Motorul M2 acioneaz naintea
motorului M1
Motorul M1 acioneaz naintea
motorului M2

3.1.3. Particularizarea metodei Hazop pentru sistemul Fes-Exoschelet

Sigurana este pus pe primul loc n desfurarea activitilor de recuperare fara
pericol pentru persoane, pentru sistem i pentru mediul inconjurtor.
Sistem va conine un neurostimulator ce va oferi impulsuri electrice n vederea
contraciei musculare i exoscheletul ce se va ataa pe mn.
Stimulul electric ajunge la nervi prin intermediul electrozilor amplasai pe exteriorul
pielii minii, producnd astfel micarea de flexie i extensie.
Cu ajutorul senzorilor amplasai pe mnu vom sesiza intenia pacientului de micare.
Senzorii de asemenea ne ofer i un feedback asupra pozitiei degetelor. Semnalele de la
senzori sunt preluate i prelucrate de ctre microcontroler.
Exoscheletul va interveni la fineea micrilor, acolo unde pacientul nu mai are fora
necesar efecturii micrii.
n cadrul acestei analize vom lua n considerare riscurile introduse de componentele sistemul
de recuperare, modul de operare i mediul nconjurtor.
n urmtoarele dou tabeluri de mai jos este particularizat metoda Hazop pentru
sistemul Fes-Exoschelet.

160

Tabelul nr. 5.
Titlul: Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor
n implementarea unui sistem Fes- Exoschelet

Parte analizat

Sistemul Fes-Exoschelet

Nr. Element

Operaia

Cuvnt
cheie

Abatere

Cauze posibile

FES

Stimularea
musculaturii
pacientului

NU

Stimulul electric nu ajunge

la nervii minii

Sistemul de
acionare a
exoscheletului

Flexia i
extensia total a
minii

NU

Motoarele nu sunt
acionate corespunztor.

Eroare soft.
Contact imperfect
ntre mufe.
Amplasarea
incorect a
electrozilor.
Prezena unor
semnale parazite.
Semnalul de
comand are o
valoare peste limita
permis

Sistemul de
alimentare al
exoscheletului
Sistemul senzorial
al exoscheletului

Pornirea
sistemului

Mai puin

Tensiune de alimentare
prea mic

Epuizarea bateriei

Citirea datelor
de la senzori

Parte a

Contacte imperfecte
n mufele senzorilor

Sistemul de
alimentare al
exoscheletului
Sistemul senzorial
al exoscheletului

Flexia i
extensia total a
minii
Flexia i
extensia total a
minii

NU

Numai o parte a
specificaiilor de este
atins (date incomplete de
la senzori)
Alimentarea sistemului cu
polaritate invers.

Sistemul FESExoscheletului

Flexia i
extensia total a
minii

Mai
devreme

Sistemul FESExoscheletului

NU

Sistemul de
acionare al
exoscheletului

Flexia i
extensia total a
minii
Flexia i
extensia total a
minii

5
6

Altul
dect

nainte /
Dup

161

Se identific un alt rezultat

dect cel specificat la
proiectare
(Semnale msurate
incorect)
Un semnal de comand
este transmis mai
trziu/devreme dect
momentul prevzut
Blocarea unor componente
electronice
motorul M2/M1 acioneaz
naintea motorului M1/M2

Neatenia
utilizatorului
Neatenia
operatorului

Greeli n realizarea
softului
Tensiuni mai mari
sau erori in softul
sistemului
Greeli n realizarea
softului.
Semnal parazit

Tabelul nr. 5.continuare

Titlul: Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor
n implementarea unui sistem Fes- Exoschelet

Parte analizat
Nr. Element

3
4
5
6

FES

Sistemul de
acionare a
exoscheletului

Sistemul de
alimentare al
exoscheletului
Sistemul
senzorial al
exoscheletului
Sistemul de
alimentare al
exoscheletului
Sistemul
senzorial al
exoscheletului

Sistemul Fes-Exoschelet
Operaia

Consecine

Stimularea
musculaturii
pacientului

Sistemul de
rabilitare propus
nu va funciona

Flexia i
extensia total
a minii

Sistemul nu va
funciona
corespunztor
Motoarele se
extind mai mult
dect este
nevoie

Pornirea
sistemului

Sistemul nu va
porni

Citirea datelor
de la senzori
Flexia i
extensia total
a minii
Flexia i
extensia total
a minii

Actionarea
aleatorie a
motoarelor
Sistemul nu va
funciona.
Sistemul va
funciona
defectuos

Sistemul FESExoscheletului

Flexia i
extensia total
a minii

Actionarea
aleatorie a
motoarelor

Sistemul FESExoscheletului

Flexia i
extensia total
a minii

Sistemul nu va
funciona.

Sistemul de
acionare al
exoscheletului

Flexia i
extensia total
a minii

Sistemul va
funciona
defectuos

162

Elemente de
siguran
Compilator pentru
verificarea
softului.
Folosire de mufe
cu siguran.
Aplicarea unor
filtre pentru
reducerea
zgomotului.
Stabilirea unui
prag de minim i
maxim, din soft, a
semnalul de
comand;

Aciuni necesare
Verificarea tensiunii de
alimentarea a
neurostimulatorului, a
conexiunilor i a eventual a
erorilor aprute n soft.

Aplicarea unor filtre pentru

reducerea zgomotului.
Verificarea senzorilor.

Baterie de rezerv

nlocuirea bateriei

Folosirea de mufe
cu siguran

Verificarea conexiunilor

Folosirea de mufe
cu siguran.
Atenie sporit
Verificarea i
testarea softului de
ctre mai multe
persoane de
specialitate
Respectarea
specificaiilor
fiecrei
componente.
Verificarea i
testarea softului de
ctre mai multe
persoane de
specialitate

Verificrea conexiunei sursei

de alimentare.
Se vor executa mai multe
msurtori
Verificarea i testarea
softului de ctre mai multe
persoane de specialitate
Amplasarea unui buton de
reset.

Verificarea i testarea
softului de ctre mai multe
persoane de specialitate

Concluzii
Acest proiect de analiz a riscurilor a fost realizat n cadrul proiectului Inovare i
dezvoltare n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale
(IDSRC doc postdoc) POSDRU/159/1.5/S/133675 cofinanat din Fondul Social European
prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Lucrarea prezint rezultatele preliminare ale modelului i proiectarea unei mnui
pentru reabilitarea pacienilor care au fost diagnosticai cu accident vascular cerebral.
Pierderea parial sau total a micrii, scad timpii de reacie, aprnd astfel deficite in control
motor, care afecteaz via independent a pacientului. Studii recente au artat ca un program
de instruire intensiv i repetitiv sunt necesare pentru a modifica organizarea neuronala i in
recuperarea abilitilor motorii funcionale.
Exoscheletul sprijin mna omului i activitile de mn folosind o arhitectur de
control pentru dexteritate, prindere i manipulare.
naintea oricror teste clinice prototipul va fi testat intensiv n mediul de laborator, n
vederea mbuntirii tehnicilor de control care permit echilibru ntre prile acionate mecanic
i sistemul FES.
Noutatea acestui sistem consta in utilizarea combinat a unei mnui robotice si
stimularea electrica funcionala, n scopul de a restabili funciile pierdute la pacienii care au
suferit un accident vascular cerebral.
Scopul analizei factorilor de risc pentru acest sistem l constitue identificarea din timp
a caracteristicilor necorespunztoare ale produsului, care pot influena nefavorabil sigurana n
exploatare i performanele acestuia, afectnd negativ eficiena procesului de reabilitare.
Odat identificate, aceste caracteristici trebuie eliminate, sau efectele lor minimizate, prin
modificri att n proiectare ct i n fabricaie, nainte ca produsul s fie comercializat.
Putem observa c n urma aplicrii metodei Delphi analize s-a reuit identificarea
riscurilor i scoaterea acestora din zona intolerabil, riscuri ce puteau s aduc consecine
grave.
Prin aplicarea metodei Hazop s-a reuit identificarea cauzelor i consecinelor ce pot
duce la o funcionare defectuas a sistemului. Astfel n urma acestei analize s-au luat msuri
de siguran suplimentare. Totodat s-au determinat i aciuni necesare pentru a evita apariia
acestor riscuri. Pentru aplicarea acestei metode s-au folosit cuvinte cheie conform
Standardului IEC 61882.
Pentru orice produs ar trebui efectuat o astfel de analiz n vederea reducerii
riscurilor. Odat cu reducerea riscurilor se reduc i costurile realizrii acestui sistem.
A fost prezentat, de asemenea, un rezumat al tehnologiilor fundamentale i provocrile
n cercetarea actual. Este promitoare c exist deja cteva exoschelete pentru aplicaii de
reabilitare. Cu toate acestea, dezvoltarea acestor sisteme de reabilitare are nc multe
provocri care trebuiesc depite pentru utilizare practic.

Bibliografie
1. Dupont A.-C. (2002), Clinical trials of BION microstimulators, Proceedings of the 7th
annual conference of IFESS, pp.180-182, Ljubljana, Slovenia.
2. Loeb GE, Peck RA, Moore WH, Hood K. BION (2001) system for distributed neural
prosthetic interfaces, Medical Engineering&Physics 23: 9-18,
3. Poboroniuc Marian-Silviu (2006) Elemente de programare i control a neuroprotezelor,
Casa de Editur VENUS, Iai.
4. Tudor Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rare Scar, Analiza factorilor de risc pentru
produsele specific ingineriri reabilitrii,2008.

163

5. Midrigan Georgel, Evaluarea riscurilor prin analiza Hazop pentru procesul operaional de
primire ntr-o staie de cale ferat a trenurilor care circul pe baza nelegerii telefonice pe
reeaua administrat de CNCF CFR- SA, 2001.
6. Manufacturing Technology Committee (2012)Risk Management Working Group Risk
Management Training Guides, IEC Standard 61882.
7. Fuhai Zhang, Lei Hua, Yili Fu, Hongwei Chen, Shuguo Wang, Design and development
of a hand exoskeleton for rehabilitation of hand injuries, State Key Laboratory of
Robotics and System, Harbin Institute of Technology, 150001 Harbin, China
8. Md Akhlaquor Rahman, Adel Al-Jumaily, (2012) Design and development of a hand
exoskeleton for rehabilitation following stroke, International Symposium on Robotics and
Intelligent Sensors
9. Lazr Cornel, Lazr Mirela (2008) Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method,
BULETINUL Universitii Petrol Gaze din Ploieti, 31-36
10. Burns T., Fiander M., Bernard A. (2000) A Delphi approach to characterising relapse as
used in UK clinical practice, International Journal of Social Psychiatry, vol. 46, no. 3
11. ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 (accesat 10 octombrie
2014)
12. Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotichand-therapy (accesat 10 octombrie 2014)

164

Qualitative evaluation methods in the management

of ecological zootechnic farms from Dorna Basin
Metode de evaluare calitativ n managementul
fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor
Dan-Constantin UMOVSCHI
Abstract. Dorna Basin area is suitable for organic farming and organic animal products. Currently
there is a clear trend of development of this sector that is still in an early stage. Limited capital is
an obstacle in improving technical - economical performance. Partnership of Dorna Basin
farmers in dairy cooperatives and setting up a rural credit cooperatives in this area would be a
viable solution for optimal exploitation of ecological patrimony of the area.
Keywords: Dorna Basin, organic milk and milk products, technical and economic performance,
specialized cooperative

Introducere
Dup mai bine de dou decenii de la evenimentele din decembrie 1989 i la opt ani de
la aderarea Romniei la Uniunea European, avem parte de o perioad suficient de lung de
timp pentru a analiza evoluia exploataiilor agricole din Romnia.
Tradiional exploataiile agricole romneti au fost abordate ca spaii de producie
agroalimentare i simultan, ca o component primar a ruralului.
Astfel, putem vorbi despre exploataia agricol ca spaiu de locuit, modalitate de
obinere de venituri, dar i ca pstrtoare a trsturilor etnologice specifice. innd cont de
trendul actual, promovarea agriculturii ecologice poate fi considerat drept o soluie pentru
dezvoltarea rural a Romniei.
Este o adevrat provocare informarea i contientizarea micilor fermieri cu privire la
oportunitile pe care le ofer acest sectorul al agriculturii.
Conceptul de agro-sistem a fost definit pentru prima oar n anul 1978 n Frana, ntr-o
publicaie de profil cu titlul: LAGRO-ECOSYSTEME Ecologie en rapport avec
LAgriculture. Pe teritoriul Romniei acest cuvnt a fost folosit, ncepnd cu anul 1985 de
ctre Prof. Dr.Ing. Dumitru Teaci n studiile privind ecosistemele agricole.
Dac termenul de agricultur ecologic a devenit familiar n ultimii ani, semnificaia
concret a acestei metode de producie este nc imprecis pentru o bun parte dintre
agricultori.
n ceea ce privete sistemul de noiuni, s-a estimat c se folosesc circa 16 denumiri
diferite pentru agricultura ecologic, cele mai cunoscute fiind: agricultur biologic,
agricultur regenerativ, agricultur durabil. (Matei, Repere ale securitatii alimentare la
inceputul secololui XXI 2010)
Pentru a clarifica confuziile aprute ntre diveri termeni, s-a simit nevoia de a se
reglementa utilizarea acestora, Consiliul Europei formulnd astfel Regulamentul (CE)
834/2007. n conformitate cu acest regulament, rile comunitare folosesc, cu acelai sens,
urmtorii termeni: agricultura organic, agricultura biologic i agricultura ecologic.
Agricultura ecologic i are rdcinile n adncurile istoriei, deoarece toate marile
civilizaii umane utilizau o agricultur prosper, care le asigura necesitiile, dar fr
utilizarea ngrmintelor chimice, pesticidelor de sintez sau a altor tehnologii poluante.
Avnd drept baz tocmai acest concept de agricultur prosper au fost conturate
obiectivele agriculturii durabile, o agricultur care i propune producerea de alimente n

165

cantiti suficiente i de calitate superioar concomitent cu conservarea resurselor naturale

(produsele obinute din natur trebuie s se ntoarc sub diferite forme n natur).
Viabilitatea economic cerut de agricultura durabil presupune ca exploataiile
agricole s genereze suficiente venituri pentru a fi viabile.
n ceea ce privete echitatea social, exploataiile agricole ar trebui s ofere celor
interesai posibilitatea de a-i ctiga existena ntr-un mod cel puin decent.
mbuntirea nivelului de performan general nu poate fi atins dect prin accesul
fermierilor la o instruire specific cu rolul de a-i ajuta s gestioneze ntr-un mod superior
exploataia agricol i s-i diversifice sursele de venit.
Doar prin asigurarea informrii asupra oportunitilor, fermierii vor putea participa la
aciuni de cooperare pentru lanuri scurte de aprovizionare sau pentru formarea de asociaii de
tip cooperativ, n scopul creterii viabilitii exploataiei agricole.

1. Situaia actual, orientri i perspective privind producia ecologic pe plan

mondial
Agricultura convenional, n special n viziunea abordrii moderne, are un impact
puternic asupra peisajului, provocnd daune majore ecosistemelor, inclusiv biodiversitii la
toate nivelele acesteia.
Astfel, pe plan mondial i cu precdere n Europa i Australia s-a concretizat o cerin
nou, destul de puternic, care a conturat nceputul unei adevrate micri pentru obinerea de
produse agroalimentare prin tehnologii verzi, nepoluante i fr a utiliza substane chimice.
Sectorul ecologic a ntregistrat un avnt puternic pe plan mondial, populaia
manifestnd un real interes n scopul reducerii riscurilor pe care le-ar putea reprezenta
practicile agricole industriale asupra sntii oamenilor i a mediului nconjurtor.
Promotorii cercetrilor economice n ceea ce privete agricultura ecologic sunt
membrii i colaboratorii Organizaiei IFOAM (International Federation of Organic
Agriculture Movements Federaia Internaional a Micrilor Agricole Organice), nfiinat
n 1972. IFOAM unete i reprezint micrile agricole din toat lumea.
Federaia este alctuit din cca. 700 de organizaii membre, din peste 100 de ri.
Funcia principal a federaiei o constituie organizarea micrii ecologice internaionale.
IFOAM este o federaie democratic, n cadrul creia deciziile fundamentale sunt luate de
ctre adunarea general.
Unul dintre scopurile principale ale IFOAM este furnizarea de informaii despre
agricultura ecologic i promovarea aplicrii sale pe glob. (S. I. Brum 2013).
Conform ultimului raport FiBL-IFOAM de la sfritul anului 2012, agricultura
ecologic a fost practicat ntr-un numr de 164 de ri de pe mapamond, suprafeele
cultivate n acest sistem ajungnd la 37,5 milioane de hectare.
Dup cum se poate observa i din tabelul nr. 1, zonele care conduc n practicarea
agriculturii ecologice sunt Oceania i Europa, mpreun deinnd 62% din suprafaa ecologic
la nivel mondial.
De remarcat este faptul c peste jumtate din suprafeele agricole nregistrate la nivel
mondial, certificate ecologic sau n curs de certificare, sunt reprezentate de ctre puni i
pajiti permanente.
Conform datelor statistice FAO (Tabelul 1) suprafeele arabile au o pondere de numai
un sfert din suprafaa total a agriculturii ecologice ( FAO 2014).
Potenialul de producie n sistem de agricultur ecologic al rii noastre poate s
ating chiar praguri de 15-20% din suprafaa total agricol.

166

Tabelul nr. 1.
Suprafaa agricol ecologic pe continente
Continentul

Suprafee agricole
ecologice (ha)

Proporia suprafeelor
agricole (din suprafaa
ecologic total)
3,05 %
8,57 %
29,75 %
18,21 %
8,02 %
32,40 %
100,00 %

Proporia suprafeelor
agricole (din suprafaa
agricol total)
0,1 %
0,2 %
2,3 %
1,1 %
0,7 %
2,9 %
0.9 %

1.145.827
3.217.867
11.171.413
6.836.498
3.012.354
12.164.316
37.544.909
Sursa: FiBL IFOAM survey 2014
Not: Suprafeele agricole includ suprafeele aflate n conversie i exclud suprafeele reprezentate de pduri,
rezervaii sau alte terenuri certificate ecologic, dar cu destinaie nonagricol
Africa
Asia
Europa
America Latin
America de Nord
Oceania

Suprafeele cele mai predispuse pentru a intra n conversie se regsesc n zona de deal
i munte, unde tehnologiile de ntreinere i exploatare a punilor s-au bazat pe metode
tradiionale (aplicarea gunoiului de grajd, exploatare prin punat i/sau cosit, folosirea
trifoiului ca plant furajer i amelioratoare ale fertilitii solului, utilizarea sistemului mixt
vegetal-zootehnic). Dar nu sunt de neglijat nici suprafeele arabile situate n aceste zone.

2. Oferta zonei Bazinului Dornelor n raport cu creterea i exploatarea

taurinelor de lapte n exploataiile ecologice
2.1. Cadrul natural i condiiile specifice zonei Bazinului Dornelor
Agricultura ecologic reprezint ntoarcerea la valorile agriculturii tradiionale n
contextul implementrii unor metode tehnologice actualizate, care au rolul de a mpleti
tradiia cu inovaia n scopul obinerii agriculturi durabile.
Fermierii care opteaz s practice acest tip de agricultur, conform legislaiei n
vigoare, trebuie s-i elaboreze un plan de conversie a fermei lor.
Aceast aliniere la standardele specifice agriculturii ecologice este certificat prin
controalele efectuate de ctre un Organism de Inspecie i Certificare acreditat de ctre
Autoritatea Naional competent.
Scopul implementrii acestui plan de conversie este cel de a ghida fermierul ctre
obinerea rezultatelor dorite att din punct de vedere tehnic ct i din cel al considerentelor
economice.
Cunoaterea i aplicarea regulilor i principiilor de producie agricol ecologic are un
rol definitoriu n stabilirea metodelor i a perioadei de implementare necesare pentru
introducerea noutilor n cadrul exploataiei i pentru obinerea sprijinului tehnic necesar.
Contientizarea necesitii asumrii principiilor poate face diferena ntre reuita unei
exploataii agro-ecologice i eecul iniiativei, deoarece factorii externi exploataiei nu vor
ine cont de aceste reguli urmrind doar propriul ctig.
Desigur restriciile de natur organizatoric i de mediu pot afecta foarte mult fluxul
tehnologic. Astfel, toate aceste informaii trebuiesc centralizate i bine analizate n scopul
realizrii unui plan de conversie folositor, n urma implementrii cruia s se realizeze
echilibrul solului i al ecosistemului.
Judeul Suceava este situat n partea de nord-est a rii, n nordul Moldovei (Figura 1),
la grania cu Ucraina, n bazinele superioare ale rurilor Bistria, Moldova i Siret.
Are o suprafa de 8553,5 km2 (3,6% din suprafaa rii), fcnd parte din Regiunea de
Dezvoltare 1 Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare actuale, sub aspectul
mrimii i al populaiei. (Brum 2009).

167

Figura nr. 1. Aezarea geografic a judeului Suceava

Poziia nordic a judeului aduce pe lng clima temperat-continental, cu influene
oceanice (n vest), de ariditate (n est) i influene scandinavo-baltice (n nord), un caracter
mai rcoros i umed. De asemenea influena major o exercit i masele anticiclonilor atlantic
i continental.
Valorile medii anuale ale temperaturii aerului se caracterizeaz prin importante variaii
ntre regiunea montan i cea de podi.
Temperaturile medii anuale au valori ntre 0C (Climani) i 6C n zona munilor i
de 6 8C n Obcinele Bucovinei n timp ce n Podiul Sucevei mediile sunt cu aproape 2C
mai mari. (ANPM 2014)
Parte component a judeului Suceava, Bazinul Dornelor sau ara Dornelor este
format din punct de vedere administrativ de comunele: Crlibaba, Ciocneti, Cona, Dorna
Arini, Dorna Candrenilor, Iacobeni, Panaci, Poiana Stampei, aru Dornei i municipiul Vatra
Dornei.
n literatura geografic romneasc prin ara Dornelor se nelege vatra depresiunii i
rama muntoas nconjurtoare, pn acolo unde se ntinde domeniul economic.
Tabelul nr. 2.
Repartiia terenurilor agricole pe tipuri de folosine n Bazinul Dornelor
Categoria de folosin (ha)
Unitatea
administrativGrdini
Culturi
Arabil
Puni i fnee
teritorial
familiale
permanente
Crlibaba
34,22
1,28
3125,14
Ciocneti
18,23
2361,17
0,01
Dorna Arini
42,25
4,97
4.316,73
0,14
Dorna Candrenilor
68,36
4,01
4.589,80
0,24
Cona
37,90
4,93
2.239,47
Iacobeni
8,04
2,73
1898,83
0,71
Panaci
51,93
4,82
5.160,76
0,32
Poiana Stampei
38,01
2,65
4.448,36
1,48
arul Dornei
110,47
8,14
8.701,49
0,57
Vatra Dornei
17,89
47,43
3.116,99
0,75
Total
366,81
76,95
32.573,60
3,12
Sursa: Recensmntul general agricol 2010

Din punct de vedere zootehnic, n Bazinul Dornelor se nregistreaz o puternic

tradiie n creterea animalelor, nealterat dup perioada colectivizrii. Astfel la ora actual se
dein numeroase efective de taurine, suine, ovine i caprine.

168

Tabelul nr. 3.
Structura efectivelor de animale din Bazinul Dornelor
Unitatea
administrativ-teritorial
Bovine
Crlibaba
900
Ciocneti
996
Dorna Arini
2.147
Dorna Candrenilor
2.660
Cona
1.324
Iacobeni
431
Panaci
2.375
Poiana Stampei
1.731
arul Dornei
3.784
Vatra Dornei
1.201
Total
15.222
Sursa: Recensmntul general agricol 201)

Efective de animale (numr)

Suine
Ovine
64
335
432
372
280
2.703
493
504
409
382
70
183
368
362
438
249
491
695
223
651
2.702
5.546

Psri
2602
3796
6.521
6.172
3.143
2134
4.799
3.380
7.368
4.706
36.089

Exploataiile zootehnice productoare de lapte ecologic sunt de mici dimensiuni,

deinnd n medie 2-9 capete, cteva excepii ajungnd i la efective de 40 capete.
Materialul biologic preponderent este reprezentat de dou populaii: rasa Pinzgau i
metiii acesteia (peste 60% din efective) i rasa brun cu metiii acesteia, rase rezistente la
mbolnviri, oferind posibilitatea evitrii utilizrii remediilor terapeutice cu medicamente de
sintez. Produciile medii anuale obinute pe cap de vac fiind n jur de 2.000-3.000 litr.
n aceast zon, beneficiar a unor condiii geografice i social-economice specifice,
s-au dezvoltat din cele mai vechi timpuri o serie de ocupaii tradiionale precum creterea
animalelor i mica agricultur montan, exploatarea forestier, plutritul i mineritul.
Munii cu puni bogate, cu o flor de invidiat, vile i aa-zisele esuri cu fnee au
favorizat practicile creterii animalelor. Aceast ocupaie strveche a avut condiii prielnice de
continuare i dezvoltare pn n zilele noastre, pstrnd vechi elemente de cultur pastoral.
Specific acestei zone este tipul de pstorit pendular sau local zonal; animalele se vreaz pe
munte i se ierneaz acas, n sate. (Matei, 2012)
Avnd n vedere c n zonele montane i submontane colectivizarea nu a avut succes,
n rndul populaiei din zona Bazinului Dornelor nu au aprut puternice resentimente fa de
ideia de asociere n comun, aa cum s-a ntmplat n zonele de cmpie i deal. Aceast stare
de fapt, mpreun cu condiiile cadrului natural a favorizat creterea animalelor n zon, cu
predilecie a ovinelor i taurinelor. Asocierea cresctorilor de animale n stni i vcrii este o
ndeletnicire tradiional n aceste zone.
Tabelul nr. 4.
Evoluia structurii de proprietate a terenului agricol n perioada 1950-1962
Structura de proprietate (%)
de stat
Cooperatist*
privat
1950
1960
1962
1950
1960
1962
1950
1960
1962
Agricol
21,6
29,3
29,2
2,0
52,6
64,8
76,4
18,1
6,0
Arabil
9,2
17,2
17,6
2,8
67,1
78,9
88,0
15,7
3,5
Puni naturale
71,2
84,1
82,9
0,2
7,8
12,9
28,6
8,1
4,2
Fnee naturale
8,8
8,4
8,1
1,1
45,4
64,6
90,1
46,2
27,3
Vii i pepiniere viticole
10,8
14,3
15,9
1,0
44,4
81,6
88,2
41,3
2,5
Livezi i pepiniere pomicole
10,3
24,6
19,4
1,0
33,4
66,8
88,7
42,0
13,8
Sursa: Radu A. Moraru Cooperaia agricol n Romnia i n ri ale Uniunii Europene dup Al Doilea Rzboi
Mondial 2008
Not: *cuprinde CAP-urile, ntovririle agricole i gospodriile personale ale membrilor CAP
Categoria de folosin

Cum se poate observa i din tabelul nr. 4 proprietatea privat a coexistat cu sistemul
proprietii de stat. Exploataiile agricole familiale ale ranilor necooperativizai au rmas cu
o suprafa de pmnt simbolic, reprezentnd 6% din terenul agricol i 3,5% din terenul
arabil al rii.
169

Totui, aceste gospodrii deineau ponderi nsemnate din totalul efectivelor de

animale, limitele fiind cuprinse ntre 31,7% la suine i 50,7% la cabaline. (Moraru 2008) Cele
mai mari ponderi de cabalinele se regseau n gospodriile individuale din zona montan i
submontan datorit lipsei de mijloace de traciune pretabile reliefului muntos.
Astfel, eptelul rii era concentrat cu precdere (54,5-93,0%) n gospodriile
individuale i personale ale membrilor CAP, fapt datorat n special suprafeelor limitate avute
la dispoziie. (Moraru 2008) Creterea animalelor a fost ocupaia de baz a locuitorilor
Bazinului Dornelor, activitate neperturbat de modul de organizare comunist.
n 1992 apare Federaia Agricultorilor de Munte, o asociaie a ranilor din zona
Bazinului Dornelor, care urma s se bucure de un real succes, ajungnd ntr-un timp foarte
scurt s adune peste 2.600 de membri.
Aceast form organizatoric a dobndit statut juridic n anul 1993 fiind nregistrat ca
o asociaie cu caracter profesional, educaional i cel mai important, nonguvernamental.
Ea urmrea s ofere sprijin pentru mbuntirea situaiei economice a gospodriilor
particulare prin introducerea progresului tehnic n agricultura montan, obinerea de surse
alternative de venit prin diversificarea activitiilor i atragerea de investiii pentru
revitalizarea meteugurilor tradiionale.
Poate cu o viziune prea inovatoare pentru acei ani, Federaia Agricultorilor de Munte
Vatra Dornei i propunea s susin interesele membrilor si att prin funcii de lobby ct i
prin oferirea de noi canale de vnzare a produselor obinute n gospodriile rneti,
susinerea agroturismului ca surs alternativ de venit ct i formarea unui fond de creditare.
Dup zece ani avea s se pun bazele Centrului de Formare i Inovare pentru
Dezvoltare n Carpai (CEFIDEC Vatra Dornei), care avea rolul de a oferi sprijin pentru
instruirea i perfecionarea agricultorilor. Reuind s atrag finanare de la Banca Mondial,
n scopul organizrii cursurilor de profil, CEFIDEC-ul a fcut posibil oferirea ctre cursani
att a informaiilor teoretice ct i posibilitatea de participare la activiti practice n
gospodrii montane, pentru o mai bun nelegere a conceptelor.
Aceste iniiative au avut ca rezultat contientizarea fermierilor asupra importanei
practicrii unei agriculturi care s nu altereze mediul nconjurtor concomitent cu oferirea
ctre consumator de produse cu o nalt calitate.

2.2. Conversia spre producia ecologic

Primul pas pe care trebuie s l fac fermierul nainte s nceap desfurarea unei
activiti n acest domeniu este cel de a se nregistra la M.A.D.R.
nregistrarea fermierului n agricultura ecologic este obligatorie, n fiecare an, prin
completarea Fielor de nregistrare n agricultura ecologic, disponibile la Direciile pentru
Agricultur i Dezvoltare Rural Judeene, n perimetrul creia productorul i desfoar
activitatea.
Informaiile suplimentare i suportul necesar n completarea fielor este asigurat de
ctre responsabilii judeeni pentru agricultur ecologic. Procedura de nregistrare a
productorilor n agricultura ecologic este reglementat prin Ordinul nr. 219/2007 pentru
aprobarea Regulilor privind nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic, cu completrile
i modificrile ulterioare.
Conversia produciei convenionale la cea ecologic nu se face brusc, ci prin
parcurgerea unei perioade tranzitorii, numit "perioada de conversie", avnd ca scop opinerea
unui agrosistem viabil i durabil.
Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziie pentru adaptarea
managementului fermei la regulile de producie ecologic. (Matei 2014) Durata perioadei de
conversie la producia ecologic este de:
- 2 ani pentru culturile de cmp anuale;
- 3 ani pentru culturile perene i plantaii;
- 2 ani pentru pajiti i culturi furajere;
170

- 12 luni pentru vite pentru carne;

- 6 luni pentru rumegtoare mici i porci;
- 12 sptmni pentru animale de lapte;
- 10 sptmni pentru psri de ou sau carne, cumprate la vrsta de 3 zile;
- 1 an pentru albine, dac familia a fost cumprat din stupine convenionale.
Pe perioada conversiei vacilor de lapte, ntreinerea animalelor se poate face n
adposturile existente, dac acestea corespund cerinelor fiziologice (norme de suprafa:
6m2/cap) i de igien a animalelor (norme de volum: 25m3/cap i indice de luminozitate 1/18),
se va trece de la sistemul legat la ntreinerea n sistem liber.
Deasemeni pardoseala padocului trebuie s fie ntreag i cu un aternut bogat, paiele
de gru fiind admise doar n zona de depunere a dejeciilor. n cazul n care animalele pot fi
crescute liber, trebuie asigurate adposturi, pentru a le feri de insolaii, vnt puternic sau ploi
reci cu grindin.
n scopul oferirii posibilitii animalului s-i manifeste comportamentul fr restricii
trebuie asigurat o suprafa necesar pentru punat, adic 0,5 ha/cap de vac, care trebuie
mprite n tarlale, pentru o mai bun utilizare, conform anexa III a Regulamentului (UE)
889/2008.
Concomitent trebuie avut n vedere deparazitarea arealului i eliminarea roztoarelor
din spaiile neutilizate, utiliznd numai substane i metode certificate pentru utilizarea n
agricultura ecologic.
Un alt aspect care trebuie luat n calcul este asigurarea funcionalitii adptorilor pe
durata iernii, n numr corespunztor cu efectivul de animale. n ceea ce privete dejeciile,
este indicat ca acestea s fie colectate direct n bazinele colectoare.
Furajarea animalelor se va face n special cu furaje ecologice, permindu-se
utilizarea, n procent de maxim 10%, de furaje convenionale, dup cum urmeaz:
- amestecuri formate din: urluial de porumb, gru, orz, floarea soarelui sau produse
secundare ale acestora;
- furaje suculente obinute din: siloz, sfecl furajer, sfecl de zahr, dovleac, cartofi
administrai n ntregime sau preparate;
- furaje fibroase formate din: fn natural i leguminoase de bun calitate;
- produse secundare formate din: tiei de sfecl, borhot de spirt, borhot de sfecl, coceni de
porumb, paie de cereale.
Inspecia fermelor i certificarea produselor agroalimentare ecologice se face anual de
ctre organisme de inspecie i certificare, la aprobarea, controlul i supravegherea
Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, n conformitate cu prevederile din
Regulamentul Consiliului (CEE) nr. 2.092/91 privind modul de producie ecologic i
indicarea acesteia pe produsele agroalimentare ecologice.
n cazul etichetrii sau publicitii produselor animaliere neprocesate, se fac referiri la
modul de producie ecologic numai n urmtoarele condiii:
- indicaiile evideniaz cu claritate modul de producie agricol;
- produsul este obinut n conformitate cu regulile de producie ecologic stabilite n OUG
nr. 34/2000 i n Hotrrea Guvernului nr. 917/2001, sau este importat i se supune
acelorai prevederi;
- produsul se obine sau se import de un operator care este controlat de un organism de
inspecie i certificare n conformitate cu prevederile art. 7 i 8 din OUG nr. 34/2000;
- prin etichetare se nscriu numele i/sau codul organismului de inspecie i certificare la
care operatorul este nscris.
n Romnia, n scopul marcrii produselor ecologice la raft, alturi de sigla comunitar
trebuie folosit i sigla naional ae.
Sigla ,,ae, proprietate a MAPDR , garanteaz c produsul provine din agricultura
ecologic i este certificat de un organism de control.

171

Regulile de utilizare a siglei ,,ae sunt cuprinse n anexa nr.1 la Ordinul comun pentru
modificarea i completarea Anexei la Ordinul ministrului agriculturii, pdurilor i dezvoltrii
rurale nr. 317/2006 i al preedintelui Autoritii Naionale pentru Protecia Consumatorilor
nr.190/2006 pentru aprobarea Regulilor specifice privind etichetarea produselor
agroalimentare ecologice.
Dreptul de utilizare a siglei ,,ae pe produsele, etichetele i ambalajele produselor
ecologice l au productorii, procesatorii i importatorii care sunt nregistrai la MAPDR i au
contract cu un organism de control aprobat de ctre MAPDR.

Figura nr. 2. Sigla naional pentru agricultura ecologic ae alturi de cea comunitar
3. Direcii de cretere a performanelor tehnico economice n cadrul
exploataiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor
ntruct instrumentele pur economice de optimizare a performanelor economice nu
sunt condiionate de natura produsului, consider c cea mai indicat abordare de maximizare a
profitului i de reducere a costurilor de producie se refer la resursele tehnologice: ras, baz
furajer, tehnologii de hrnire, reproducie i tehnologii de ntreinere a animalului.
Avnd n vedere numrul mare de studii referitoare la aceste tehnologii, am considerat
oportun evidenierea modalitii prin care micul fermier ecologic poate fi stimulat pentru a fi
mai interesat i mai receptiv la implementarea unor noi tehnologii.
Pentru a aduce un plus de bunstare trebuie avut n vedere n primul rnd o mai bun
administrare a proceselor care au loc n cadrul exploataiei. Cu alte cuvinte obinerea unui
profit economic maxim n condiiile date.
n structurile agrare de tip familial, managementul fermei este definit ca fiind procesul
de alocare a resurselor limitate n vederea maximizrii veniturilor necesare familiei. (Gannon
A., Nejes Maria 1991)
n cazul apartenenei la o structur de tip asociativ rolul organizrii activitii de
management revine acesteia, obinndu-se dou avantaje simultan: derogarea unor activiti
din sarcina fermierului i posibilitatea implementrii unui sistem riguros fundamentat tiinific
de gestiune i administraie.
Astfel nu sugerez n nici un fel c din punct de vedere economic, progresul agriculturii
poate fi obinut doar prin asocierea n cooperative, ci faptul c asocierea poate oferii climatul
n care se vor pune n valoare tradiiile, cultura tehnnologic i civilizaia agricol a
fermierului. Importana managementului care poate fi considerat chiar al patrulea factor de
producie a fost reliefat i de ctre Virgil Magiaru, care concluziona: cooperativa reprezint,
deci, forma optim de economie agrar.
Trebuie precizat faptul c procesul de colectivizare forat i politica comunist n
domeniul agriculturii au creat repulsie fa de termenii de cooperaie i cooperativ, care,
nici pn astzi, la 25 de ani de la Revoluia Romn, nu a disprut din memoria colectiv a
fermierilor, acetia nereuind s-i asume adevratele valori ale formelor de cooperare.

172

Cooperativa agricol nu numai c menine proprietatea individual asupra pamntului,

cu toate avantajele ei de ordin economic, cultural i social care decurg de aici, dar, n acelai
timp, ea ofer agricultorului mrunt avantajele marii exploatri.
Comparativ cu producia industrial, managementul produciei agricole difer
fundamental prin mijloacele de munc i obiectele muncii, prin raporturile cu natura,
sezonalitatea activitii etc (Gruia 1998). Pentru a evita confuziile ntre termenii utilizai n
cadrul cercetrii consider necesar definirea lor:
- Exploataia agricol de tip familial are un caracter dual, o parte din producie satisfcnd
cerinele de autoconsum, iar o alt parte, prin comercializare, asigur fermierului un flux
de numerar care i permite s reia ciclul de producie i s acopere diverse alte cheltuieli
financiare.
- Exploataia de tip ferm reprezint unitatea de baz n agricultur, care are o mrime
mijlocie, mbinnd fora de munc a familiei cu cea salariat. n mod frecvent
exploataiile tip ferm au tendina s opteze pentru o exploatare de tip intensiv cu scopul
obinerii unei producii agricole viabile, eficient din punct de vedere economic i
orientat spre pia.
Indiferent de tipul exploataiilor agricole ecologice se pot evidenia trei categorii de
factorii care le influeneaz productivitatea:
1. Factori ecologici: orografici, climatici, pedologici
2. Factori biologici: nsuirile de productivitate ale efectivului deinut de exploataie
3. Factori economico-sociali: organizare, aportul tiinei i tehnologiei, mijloace financiare,
regim nutriional (eficiena lanurilor trofice).
Dup cum am menionat i anterior consider c n contextul actual al agriculturii
ecologice practicate n Romnia grupa de factori economico sociali trebuie s fie riguros
analizat.
n acest scop implementarea conceptului de cooperativ ar oferi avantaje multiple
productorilor de lapte ecologic din arealul cercetat, concretizat n special prin eficientizarea
alocrii i utilizrii resurselor.
Reuita unor astfel de iniiative nu poate fi luat n calcul fr o contientizare n
prealabil a productorilor asupra rolului jucat de cooperativ: obinerea maximizrii
produciei i valorificarea ntr-un mod optim al produselor pe pia.
Depirea actualei stri de fapt n agricultura romneasc presupune implicarea activ
a statului n cadrul procesului de asociere concomitent cu oferirea unor faciliti financiare n
vederea achiziiei inventarului tehnologic necesar.
Riscul asocierii fermierilor ntr-un stadiu precar al dotrii tehnice poate accentua
starea de pauperitate i conduce la decapitalizarea fermierilor. n acest context nu pot fi
reperate suficiente metode de finanare economic, sprijinirea fermierilor impunndu-se
impetuos.
Factorul principal care atrage de la sine o serie de restricii n finanarea acestor
procese este tocmai caracterul complex al proceselor biologice care la rndul lor sunt
condiionate de durate ndelungate ale ciclurilor de producie.
Nenelegerea acestui fenomen din partea creditorilor i lipsa cunotinelor financiare
din partea fermierilor au dus la evitarea utilizrii instrumentelor bancare de ctre cei din urm.
n scopul eliminrii acestor bariere, la nivel european, au fost ntemeiate cooperative
de credit, cu scopul de a diminua neconcordanele potenialilor mprumutai rurali cu
formalitile de obinere a unui credit.
Avantajele unei astfel de asociaii nu se rezum doar la oferirea de consultan n
redactarea planurilor de afaceri ct i prin soluionarea dificultilor de ordin tehnic. Un model
realizabil n contextul actual al Romniei este cel al cooperativelor polivalente de credit
agricol i afaceri cu mrfuri agricole dup modelul celor existente n Germania.
Aceste cooperative au rolul de a mbina operaiunile de creditare cu cele economice de
aprovizionare cu inputuri i desfacere a produciei realizate de ctre membrii.
173

Un alt posibil avantaj l poate reprezenta posibilitatea plii creditelor n producie

odat cu apartenena la o asemenea asociaie. n Romnia OUG nr. 99/2006 a creat cadrul
juridic necesar nfiinrii acestui tip de cooperativ.
n paralel trebuie dezvoltate cooperativele de marketing, adic acele asociaii care se
ocup cu ntreg lanul agroalimentar al produsului agricol.
Datorit strii de fapt n care s-a dezvoltat agricultura n zona Bazinului Dornelor,
chiar ignornd problema finanrii, se impune nfiinarea unor forme de asociere de tip
lptrie. Organizarea ofertei prin intermediul cooperativei de marketing va crete puterea de
negociere a productorilor, dndu-le posibilitatea integrrii cu succes n cadrul fluxului
specific pieei laptelui ecologic.
Cooperativele de marketing au posibilitatea s speculeze situaiile conjuncturale n
care pot obine rezultate maxime, accesnd cele mai favorabile filiere de desfacere:
- piee relativ stabile, unde productorii au asigurat un nivel minim al preurilor dnd
posibilitatea planificrii produciei
- piee care pot oferii garanii asupra unor cantiti minime ce urmeaz a fi comercializate
- piee care asigur un control obiectiv i permanent asupra calitii produselor agricole ce
urmeaz a fi comercializate
- piee care ofer cele mai eficiente circuite de valorificare
- piee care garanteaz o pondere echilibrat ntre cumprtori i vnztori.
Printre cele mai rspndite cooperative din Uniunea European se regsesc lptriile.
Fermierii vest europeni au fost determinai s preia iniiativa i s nfiineze astfel de
organizaii ca urmare a sporirii produciei obinute i a perisabilitii laptelui.
Datorit concentrrii rapide a laptelui n industria alimentar s-au diminuat
cheltuielile pe unitatea de producie i s-a mbuntit calitatea produselor. ncurajai de
rezultatele obinute de lptrii tot mai muli fermieri au mbriat aceast form asociativ.
Membrii unei lptrii aveau obligaia s livreze ctre aceasta ntreaga cantitate de lapte
obinut, urmnd s fie remunerai n funcie de procentul de grsime a laptelui. n funcie de
capacitatea fermei, fermierii participau la formarea lptriei cu o anumit sum de bani.
enitul net al lptriei se utiliza pentru crearea fondurilor de rezerv i ntreinere, restul
sumelor revenind membrilor cooperativei sub form de dividente.
Avantajele acestui tip de cooperativ se concretizau prin securizarea vnzrilor,
oferindu-se cel mai mare pre posibil pentru producie.
Trebuie menionat c puterea decizional revenea n mod proporional membrilor
cooperativei i de asemenea profitul aparinea tot acestora.
Cum orice form de organizare are i dezavantaje, se poate meniona lipsa posibilitii
negocierii preului, obligaia livrrii produselor ctre cooperativ i responsabilitatea pentru
aciunile ntreprinse de cooperativ.
n ciuda valului de nemulumiri legat de mediul legislativ al rii noastre n ceea ce
privete procesul de asociere n cooperaii agricole, aa cum am menionat i anterior,
legislaia a fost actualizat, mbinnd directivele CE cu particularitile mediului agricol
autohton.
Considerm necesar analiza prin metode calitative a oportunitii asocierii
productorilor de lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor.
n cadrul studiului nostru vom urmri o analiz PEST privind oportunitatea asocierii
fermierilor din Bazinul Dornelor

174

4. Analiza PEST privind asocierea productorilor de lapte ecologic n Bazinul

Dornelor
Din perspectiva oportunitii asocierii exploataiilor de lapte ecologic din Bazinul
Dornelor, vom analiza potenialul zonal n concordan cu patru categorii de factori: mediul
politic, mediul economic, mediul social i cel tehnologic.
n general analiza SWOT msoar valabilitatea unei propuneri, n timp ce analiza
PEST analizeaz potenialul i situaia concret, indicnd soluiile generale, inventariind
legile, actorii i factorii de risc. Analiza PEST folosete patru categorii de indicatori care dau
o imagine logic n scopul lurii unei decizii n cunotin de cauz.
Acest tip de analiz poate fi implementat n cadrul aciunii de planificare strategic a
unei afaceri. PEST este un acronim de la factorii care compun analiza:
1. Factorii politici au n vedere problemele ecologice, legislaia curent i cea viitoare i nu
n ultimul rnd grupurile de influen i de presiune
2. Factorii economici sunt reprezentai de situaiile i tendinele economice specifice
sectorului analizat
3. Factorii sociali au n componen tendinele demografice, atitudini i opinii ale populaiei,
imaginea format asupra tehnologiei implementate i nu n ultimul rnd tendinele n
cumprare a diverselor categori sociale, religioase, etnice, etc.
4. Factorii tehnologici sunt formai de competiia n dezvoltare i implementare a unor noi
tehnologii precum i identificarea de filiere optimizate de transport a informaiei.
Analiza PEST reprezint un instrument util pentru nelegerea ascensiunii i declinului
unei piee, care faciliteaz definirea pieei i trendul unei afaceri.
Am realizat un studiu de teren care a avut un eantion de 66 de subieci, n scopul
fundamentrii analizei PEST n Bazinul Dornelor i a identificrii particularitiilor
exploataiilor ecologice de vaci de lapte din arealul studiat.
Rezultatele descriptive au fost inventariate n subcapitolul urmtor.

4.1. Cercetarea socio-economic de teren

Produsele agroalimentare ecologice ncep s intereseze din ce n ce mai mult
consumatorul din Uniunea European astfel nct i Romnia s-a aliniat acestor tendine.
Consumatorul romn a devenit contient de aportul pozitiv al produselor ecologice
agroalimentare asupra sntii i de faptul c acestea provin dintr-un sistem agricol atent
monitorizat.
Este adevrat c pentru a obine produse certificate ecologic fermierii depun eforturi
substaniale, dar aceste eforturi sunt i ele reflectate n costul produsului finit. Unul dintre
produsele foarte solicitate pe pia este laptele ecologic i derivatele acestuia.
n scopul obinerii datelor necesare cercetrii socio-economice am redactat un
chestionar care s furnizeze aceste informaii. La realizarea chestionarului am luat n calcul
urmtoarele etape specifice anchetei:
Stabilirea i delimitarea temei: diagnosticul tehnico-economic al exploataiilor zootehnice
productoare de lapte ecologic din Bazinul Dornelor.
Formularea obiectivelor:
- identificarea particularitilor socio-economice a exploataiilor productoare de lapte
ecologic din Bazinul Dornelor
- analiza modului de participare a exploataiilor productoare de lapte ecologic n diverse
forme asociative.
Stabilirea instrumentelor cercetrii a presupus utilizarea eantionrii prin metoda
cotelor, iar determinarea modelului populaiei s-a realizat dup caracteristici rezultate din
obiectivele cercetrii.

175

Determinarea populaiei este reprezentat de fermierii productori de lapte ecologic

din Bazinul Dornelor. Din cadrul populaiei fac parte att fermierii care dein statut juridic ct
i cei care nu sunt nregistrai la Oficiul Comerului.
Preancheta a constat n intervievarea a cinci fermieri din arealul cercetat n scopul
determinrii problemelor specifice produciei de lapte ecologic, nivelul de pregtire a
fermierului, limbajul utilizat i capacitatea de comprehensiune. Informaiile obinute au fost
utilizate i pentru organizarea etapei teoretice i faptice.
Documentarea teoretic i faptic a constat n obinerea informaiilor statistice cu
privire la populaia cercetat, cadrul natural i cel social.
Construirea eantionului a inut cont de trei caracteritici: dimensiunea exploataiei (<5
capete; 5-10 capete; >10 capete), densitatea exploataiilor (<15 exploataii; 15 - 30 exploataii;
>30 exploataii) i tipul acestora (specializat sau mixt).
Pretestarea i definitivarea chestionarului a constat n administrarea draftului
chestionarului la un numr de cinci subieci pentru verificarea coninutului i formei acestuia.
Au fost notate observaii cu privire la ntrebrile nchise i necesitatea transformrii
unora dintre acestea n ntrebri mixte sau deschise.
Definitivarea chestionarului a avut ca rezultat realizarea formei finale n funcie de
rezultatele obinute n cadrul preanchetei.
Administrarea pe teren a chestionarelor s-a realizat n perioada iulie septembrie
2014 la sediul exploataiei zootehnice, n intervalul orar 10-18. Explicaiile furnizate
subiecilor au constat n clarificarea unor ntrebri i suport la alegerea rspunsurilor. Durata
individual a administrarii chestionarelor a fost de 30-60 min.
Codificarea rspunsurilor a presupus atribuirea unui cod dup coninutul ntrebrii i
numrul variantei de rspuns, iar la ntrebrile deschise i mixte au fost codificate toate
variantele de rspuns indicate de ctre subieci.
Codificarea rspunsurilor a fost corelat cu codificarea subiecilor dup comun i
numr.
Analiza datelor s-a realizat prin utilizarea cu ajutorul computerului, folosind un
program pentru administrarea bazelor de date. n principiu i implicit i n cazul de fa,
prelucrarea matematico-statistic, ofer rspunsuri privind frecvena diferitelor variante de
rspuns.
Deasemenea, prin prelucrarea statistico-matematic se pot pune n eviden unele
corelaii ntre diferitele rspunsuri la ntrebri.
La redactarea raportului de anchet au fost realizate un numr de 66 interviuri pe
baza chestionarului elaborat, reprezentarea acestora regsindu-se n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 5.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: n ce localitate, din Bazinul Dornelor,
v desfurai activitatea
Localitatea
Dorna Arini
Dorna Candrenilor
Cona
Panaci
Poiana Stampei
aru Dornei
Vatra Dornei
Total

Frecvena

Procent

3
16
9
21
1
15
1
66

4,5
24,2
13,6
31,8
1,5
22,7
1,5
100,0

Procent cumulat
4,5
28,8
42,4
74,2
75,8
98,5
100,0

Prelucrarea datelor a fost posibil utiliznd: Special Programme for Social Statistics
SPPS 19, adic un program dedicat pentru realizarea statisticilor sociale. Prelucrarea datelor
a oferit posibilitatea realizrii unor comparaii, relevarea diferenelor precum i emiterea de
ipoteze referitoare la cauzele i factorii care influenteaz rezultatele.
176

S-a urmrit evidenierea unor particulariti ale exploataiilor de lapte ecologic din
regiunea Bazinul Dornelor.
Tabelul nr. 6.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: n ce grup de vrst v ncadrai
Grupa de vrst
<34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
>65
Total

Frecvena
10
18
11
18
9
66

Procent
15,2
27,3
16,7
27,3
13,6
100,0

Procent cumulativ
15,2
42,4
59,1
86,4
100,0

Analiza rspunsurilor la ntrebarea cu privire la grupa de vrst (Tabelul 6) indic o

oarecare bipolarizare n intervalele 35 44 ani i 55 64 ani, celelalte categorii de vrst
obinnd o pondere relativ asemntoare.
Aceast structur pe categorii de vrst este favorabil activitiilor tehnologice
desfurate, deoarece 59,2% dintre subieci au o vrst de pn n 54 de ani.
Tabelul nr. 7.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Bifai n tabel intervalul de timp
n care ai acumulat experient n creterea taurinelor
Intervalul de acumulare a experienei
< 10
10 - 19
20 - 29
30 - 39
> 39
Total

Frecvena
5
10
18
18
15
66

Procent
7,6
15,2
27,3
27,3
22,7
100,0

Procent cumulativ
7,6
22,7
50,0
77,3
100,0

n ceea ce privete experiena acumulat (Tabelul 7) se evideniaz o cretere a

ponderii acesteia de la 7,6%, pentru intervalul de experien mai mic de 10 ani, pn la 27%,
pentru intervalul 20 29 ani. Deasemenea 50% dintre subieci au o experien mai mare de 30
de ani aceasta reprezentnd o premis important pentru realizarea unei activiti zootehnice
corespunztoare.
Tabelul nr. 8.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Cum apreciai nivelul pregtirii
dumneavoastr (raportat la domeniul zootehnic)
Autoevaluarea cunotinelor
modesta
satisfacatoare
buna
Total

Frecvena
3
10
53
66

Procent
4,5
15,2
80,3
100,0

Procent cumulativ
4,5
19,7
100,0

Dat fiind faptul c populaia cercetat dispune de o experien adecvat (Tabelul 8) n

domeniul creterii animalelor rspunsul la ntrebarea cu privire la autoevaluarea cunotinelor
este unul previzibil, 80.3% dintre respondeni considernd c au cunotine bune cu privire la
creterea animalelor.
Doar 4,5% dintre subiecii chestionai consider c au o pregtire modest, valoare ce
poate fi corelat cu cei 7,6% dintre respondeni ce au o experient mai mic de 10 ani n
zootehnie.
Astfel, prin intermediul corelrii acestor informaii legate de modul i durata obinerii
experienei majoritii respondenilor putem afirma c n arealul studiat tradiiile zootehnice
nu au fost alterate n perioada comunist.

177

Tabelul nr. 9.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Cum ai obinut aceast experien:
Modaliti de obinerea a cunotinelor
cursuri de instruite
din familie
coala de specialitate
lucrnd n ferme

Frecvena
21
66
5
1

Procent
31,8
100,0
7,6
1,5

Rspunsul cu privire la modalitile de obinere a cunotinelor (Tabelul 9) indic o

unanimitate a respondenilor precum c au obinut cunotinele din familie, totui 31,8%
dintre subieci i-au mbogit cunotintele n urma absolvirii unor cursuri de instruire i 7,6%
au urmat coli de specialitate n domeniul zootehnic.
Este nefavorabil faptul c doar 1,5% dintre subieci au lucrat n ferme zootehnice de
unde puteau s-i mbunteasc competenele practice.
Tabelul nr. 10.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire:
Nivel instruire
fr coal absolvit
primar
secundar
postliceal
superior
Total

Frecvena
4
35
13
11
3
66

Procent
6,1
53,0
19,7
16,7
4,5
100,0

Procent cumulativ
6,1
59,1
78,8
95,5
100,0

Majoritatea productorilor de lapte ecologic intervievai se ncadreaz n grupa celor

cu studii primare (53%) urmai ca numr dup cum urmeaz: studii secundare (19,7%),
postliceale (16,7%), fr coal absolvit (6,1%) i cei cu studii superioare (4,5%).
Tabelul nr. 11.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Ce producie medie de lapte pe lactaie
obinei pe cap de vac furajat
Producie medie de lapte pe lactaie

Frecvena

Procent

Procent cumulativ

< 1500
1500 - 2000
2000 - 2500
2500 - 3000
Total

18
28
14
6
66

27,3
42,4
21,2
9,1
100,0

27,3
69,7
90,9
100,0

Din rspunsurile furnizate de ctre respondeni, cu privire la producia medie de lapte

obinut pe lactaie (Tabelul 11), rezult c 42,4% obin o producie cuprins n intervalul
1500 2000l, 27,3% obin o producie mai mic de 1500l si 30,3% obin o producie mai
mare de 2000l pe cap de vac furajat.
Totui doar 9,1% dintre subiecii intervievati declar c obin o producie mai mare
de 2500l, valoare care poate rivaliz cu produciile medii obinute n fermele de lapte
ecologic.
Tabelul nr. 12.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Care este procentul din producia
dumneavoastr de lapte destinat vnzrii
Procentul din producie destinat vnzrii
0% - 25%
25% - 50%
50% - 75%
75% - 100%
Total

Frecvena
1
1
1
63
66

178

Procent
1,5
1,5
1,5
95,5
100,0

Procent cumulativ
1,5
3,0
4,5
100,0

Cea mai mare parte dintre respondeni (95,5%) s-au declarat dispui s comercializeze
peste 75% din producia de lapte obinut i doar 4,5% dintre respondeni doresc s
comercializeze mai puin de 75% din producie.
Acest procent de 4,5% se mparte n marje egale de 1,5% pentru ponderi ale produciei
destinate vnzrii pn la 25%, de la 25%-50% i respectiv de la 50% la 75%.
Tabelul nr. 13.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Care este procentul
din producia destinat vnzrii pe care reusii s o comercializai
Procentul din producia destinat
vnzrii comercializat
< 25%
50% - 75%
75% - 100%
Total

Frecvena

Procent

2
2
62
66

3,0
3,0
93,9
100,0

Procent cumulativ
3,0
6,1
100,0

Analiznd rspunsul la aceast ntrebare (Tabelul 13) observm c fr 4 excepii toi

subiecii comercializeaz o cantitate de cel puin 75% din producia de lapte obinut.
Excepiile survin n urma a doi factori: preul de comercializare prea mic i n acest
caz fermierii se reorienteaz spre creterea vacilor de carne utiliznd laptele obinut n vederea
hrnirii vieilor sau datorit deficienelor organizaionale n colectarea laptelui n anumite
zone mai greu accesibile.
Tabelul nr. 14.
Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire i
rspunsurile la ntrebarea: Avei urmate cursuri de perfecionare n domeniul zootehnic

fr coal absolvit
primar
secundar
postliceal
superior
Total

Count
% within Nivel instruire
Count
% within Nivel instruire
Count
% within Nivel instruire
Count
% within Nivel instruire
Count
% within Nivel instruire
Count
% within Nivel instruire

Cursuri de specializare
Da
Nu
0
4
0,0%
100,0%
3
32
8,6%
91,4%
8
5
61,5%
38,5%
7
4
63,6%
36,4%
3
0
100,0%
,0%
21
45
31,8%
68,2%

Total
4
100,0%
35
100,0%
13
100,0%
11
100,0%
3
100,0%
66
100,0%

Tabelul nr. 15.

Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de
instruire i numrul de vaci de lapte deinute
fr coal absolvit
primar
secundar
postliceal
superior

Numar exploataii
4
35
13
11
3

Media
3,25
4,94
3,69
5,45
13,67

Mediana
2,00
4,00
3,00
4,00
11,00

Minimum
1
1
2
1
5

Maximum
8
16
8
20
25

Corelaia dintre nivelul de instruire al fermierilor i efectivele de vaci de lapte deinute

(Tabelul 15) relev o cretere a numrului de animale odat cu creterea nivelului de instruire,
corelaie justificat i de capacitatea fermierilor de a implementa tehnologii funcionale
concomitent cu identificarea unor posibiliti noi de desfacere.
Din analiza datelor rezult c i amplitudinea fenomenelor crete odat cu nivelul de
instruire al fermierilor. Astfel, fermierii fr coal absolvit au un minim de o vac de lapte
pe exploataie i un maxim de opt capete pe exploataie, n timp ce fermierii cu studii

179

postliceale i superioare nregistreaz amplitudini de 19 respectiv 20 capete de vaci de lapte

pe exploataie.
Aceste ultime date pot fi interpretate ca o cretere a diversitii opiunilor odat cu
nivelul de instruire. Amplitudinea mare este generat de faptul c majoritatea respondenilor
cu studii superioare nu sunt absolveni ai universitilor cu profil agricol sau zootehnic,
acetia fiind specializai, preponderent, n domeniul tehnic.
Respondenii cu studii superioare n alte domenii dect cele agricole, provin din
personalul de exploatare minier sau din unitile de prelucrare a lemnului din zon. De
remarcat este faptul c aceste persoane au urmat cursuri de specializare n domeniul
zootehnic.
Tabelul nr. 16.
Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire
i rspunsurile la ntrebarea: Facei parte dintr-o asociaie

fr coal absolvit
primar
secundar
postliceal
superior
Total

Membru al unei asociaii

da
nu
3
1
75,0%
25,0%
17
18
48,6%
51,4%
9
4
69,2%
30,8%
9
2
81,8%
18,2%
3
0
100,0%
,0%
41
25
62,1%
37,9%

Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire

Total
4
100,0%
35
100,0%
13
100,0%
11
100,0%
3
100,0%
66
100,0%

Corelaia dintre nivelul de instruire i statutul de membru al unei asociaii (Tabelul 16)
indic faptul c odat cu creterea nivelului de instruire crete i ponderea subiecilor membrii
ai unei asociaii.
Astfel nct, dac dintre subiecii cu studii primare 48,6% sunt membri ai unei
asociaii, toi respondenii cu studii superioare sunt membri ai unei asociatii. O excepie a
acestei corelaii este nregistrat la subiecii fr o coal absolvit care au agreat avantajele
asocierii n pondere de 75%, nivel echitabil cu ponderea nregistrat de subiecii cu studii
secundare i postliceale.
Aceast stare de fapt este determinat de faptul c nivelul redus de instruire a
subiecilor fr o coal absolvit i-a determinat pe acetia s apeleze la forme asociative n
scopul mijlocirii relaiei lor cu organismele de acreditare.
Tabelul nr. 17.
Corelaia dintre rspunsuril la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire
i rspunsurile la ntrebarea: Ce producie medie de lapte pe lactaie obinei
pe cap de vac furajat
fr coal absolvit
primar
secundar
postliceal
superior
Total

Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire

Producie medie de lapte pe lactaie

< 1500 1500 - 2000 2000 - 2500 2500 - 3000
2
1
1
0
50,0%
25,0%
25,0%
,0%
13
17
4
1
37,1%
48,6%
11,4%
2,9%
2
7
4
0
15,4%
53,8%
30,8%
,0%
1
3
4
3
9,1%
27,3%
36,4%
27,3%
0
0
1
2
,0%
,0%
33,3%
66,7%
18
28
14
6
27,3%
42,4%
21,2%
9,1%

180

Total
4
100,0%
35
100,0%
13
100,0%
11
100,0%
3
100,0%
66
100,0%

Corelaia dintre nivelul de instruire i producia medie de lapte pe lactaie (Tabelul 17)
evideniaz o frecven maxim de 66,7% obinut pentru grupa subiecilor cu nivel superior
de instruire i o producie corespunztoare intervalului 2500-3000 litri.
Este adevrat c dintre aceti subieci 27,3% obin producii mici de sub 1500 litri dar
trebuie menionat faptul c aceste rezultate sczute sunt obinute de 50% dintre subiecii fr
coal absolvit.
Produciile cuprinse n intervalul 1500-2000 litri nu se coreleaz efectiv cu nivelul de
colarizare ntruct sunt specifice att exploataiilor deinute de subieci absolveni de
nvmnt primar 48,6% ct i de cei care au finalizat forme de nvmnt secundar.
n intervalul de productivitate 2000-2500 litri se nregistreaz o oarecare omogenitate
a frecvenei rspunsurilor subiecilor cu un minim de 11,4% pentru absolvenii de nvmnt
primar i 36,4% pentru subiecii cu studii postliceale.
Performanele maxime de 2500-3000 litri sunt majoritar obinute n exploataiile
absolveniilor de nvmnt superior.
Tabelul nr. 18.
Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire
i rspunsurile la ntrebarea: Care credei c este soluia pentru creterea rentabilitii fermei
Modalitati de optimizare a exploataiei
sprijin
suplimentar
fr coal absolvit
primar
secundar
postliceal
superior
Total

Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire
Count
% din Nivel instruire

4
100,0%
33
94,3%
12
92,3%
6
54,5%
2
66,7%
57
86,4%

cresterea
calitatii
furajelor
0
,0%
0
,0%
1
7,7%
1
9,1%
1
33,3%
3
4,5%

noi tehnologii
0
,0%
2
5,7%
4
30,8%
5
45,5%
2
66,7%
13
19,7%

reducerea
cheltuielilor
0
,0%
1
2,9%
4
30,8%
5
45,5%
3
100,0%
13
19,7%

Corelaia dintre nivelul de instruire i soluiile alese pentru creterea performanelor

exploataiilor proprii (Tabelul 18) relev o preferin majoritar a subieciilor pentru un ajutor
din partea statului.
Excepie de la aceast stare de fapt l fac absolvenii de nvmnt postliceal i
superior unde doar 54,5% i respectiv 66,7% iau n calcul aceast formul de optimizare. n
ceea ce privete soluia creterii calitii furajelor majoritatea 95,5% nu o consider viabil
exceptnd cte un subiect din categoriile: nvmnt secundar, postliceal respectiv superior.
Corelaia ntre nivelul de instruire i posibilitatea mbuntirii procesului tehnologic
prin implementarea unor noi tehnologii se dovedete evident ntruct dac niciunul dintre
subiecii fr coal nu consider c ar trebui s mbunteasc procesul tehnologic, 66,7%
dintre respondenii cu studii superioare consider c aceast soluie ar trebui implementat.
Acelai profil de variaie se nregistreaz i n cazul nivelului de instruire fa de
reducerea cheltuielilor. Aici se observ c niciun respondent fr coal absolvit nu a agreat
aceast soluie, interesul pentru aceasta crescnd odat cu creterea nivelului de instruire.
Aadar subiecii care au nivel de instruire inferior nu intenioneaz s-i optimizeze
propriile exploataii, ateptnd un sprijin suplimentar din partea organismelor statului.
Dimpotriv, subiecii care au nivel de instruire peste medie ncearc s gseas soluii
de cretere a performanelor prin mbuntirea proceselor tehnologice, reducerea costurilor i
creterea calitii furajelor.
181

Concluzia general a acestei cercetri este previzibil deoarece s-a nregistrat o

corelaie strns ntre nivelul de cunoatere i performanele exploataiilor cercetate. De
asemenea s-a evideniat creterea interesului pentru o specializare suplimentar odat cu
creterea nivelului de instruire i o atitudine favorabil ctre optimizarea activitii proprii.
Contrar ateptrilor n ceea ce privete asocierea, chiar i subiecii fr coal
absolvit au apreciat avantajele oferite de aceasta.

4.2. Mediul politic

n ceea ce privete funcionarea n cadrul pieei a fermelor de lapte ecologic, acestea
sunt afectate ntr-o proporie considerabil de mediul politic.
Desele crize politice, precum i numeroasele modificri care au aprut n acest plan n
legatur cu adoptarea unor legi, decrete i hotrri de guvern au avut un impact negativ asupra
derulrii activitii acestui segment, furniznd un puternic climat de incertitudine.
Totui fermierii au ansa de a exploata o arie vast de oportuniti economice, care
decurg din programul elaborat de Comisia European n sectorul agriculturii ecologice.
Scopul acestui program este de fapt integrarea conceptului de protecie a mediului n
practicile agricole, sau cu alte cuvinte promovarea i gestionarea calitii i siguranei
produciei alimentare.
Instrumentul care creeaz cadrul legislativ european este reprezentat de
REGULAMENTUL (CE) NR. 834/2007 al Consiliului din 28 iunie 2007 privind producia
ecologic i etichetarea produselor ecologice care prevede n detaliu cum s se gestioneze
producia agricol ecologic n statele membre.
Conform site-ului Ministerului Agriculturii i Dezvoltarii Rurale www.madr.ro,
legislaia national referitoare la agricultura ecologic este reprezentat de urmtoarele acte
legislative:
ORDONAN DE URGEN nr. 34 din 17 aprilie 2000 privind produsele agroalimentare ecologice
ORDIN nr. 219 din 21.03.2007 cu modificrile i completrile ulterioare pentru aprobarea Regulilor
privind nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic
ORDIN nr.252 din 2010 pentru modificarea Ordinului ministrului agriculturii, pdurilor i dezvoltrii
rurale nr. 219/2007 pentru aprobarea regulilor privind nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic
ORDIN nr. 51 din 1 martie 2010 pentru aprobarea regulilor nationale privind autorizarea importurilor de
produse agroalimentare ecologice din ri tere
ORDIN nr. 17 din 20 ianuarie 2011 privind aprobarea reducerilor i excluderilor aplicabile cererilor de
plat a ajutorului specific pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur
ecologic
HOTRRE nr. 418 din 26 iunie 2013 pentru completarea Hotrrii Guvernului nr. 759/2010 privind
acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur
ecologic
ORDIN nr. 1253 din 6 noiembrie 2013 pentru aprobarea regulilor privind nregistrarea operatorilor n
agricultura ecologic

Tot din cadrul prghiilor politice legislative care influenteaz activitatea fermelor
ecologice face parte sprijinul financiar acordat productorilor agricoli prin:
pli directe pe unitatea de suprafa att pentru perioada de conversie, ct i pentru
meninerea produciei agricole ecologice vegetale;
granturi pentru investiii;
programul de mbuntire a bunstrii animalelor.
La noi n ar, cele mai importante msuri de sprijin financiar sunt prevzute de
urmtoarele acte legislative:
HOTARARE nr. 759 din 21 iulie 2010 cu modificrile i completrile ulterioare privind acordarea de
ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
HOTRRE nr.1095 din 2010 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 755/2010 privind schema de
ajutor specific acordat productorilor de lapte de vac din zonele defavorizate i a Hotrrii Guvernului nr.
759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul
de agricultur ecologic

182

 HOTRRE nr.1303 din 15 decembrie 2010 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr.
755/2010 privind schema de ajutor specific acordat productorilor de lapte de vac din zonele defavorizate i
a Hotrrii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii
produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
HOTRRE nr. 590 din 8 iunie 2011 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 759/2010
privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
ORDIN nr. 147 din 16 iunie 2011 pentru modificarea anexei la Ordinul ministrului agriculturii i dezvoltrii
rurale nr. 17/2011 privind aprobarea reducerilor i excluderilor aplicabile cererilor de plat a ajutorului
specific pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic

Conform ghidului pentru fermieri i agricultori, n Romnia agricultura ecologic este

o cuprins n cadrul msurii de agro-mediu i este sprijinit financiar de Uniunea European
plile fie pentru conversia la producia ecologic certificat, fie pentru meninerea produciei
ecologice certificate pentru culturi pe teren arabil, puni permanente, culturi legumicole,
plante aromatice i medicinale i culturi perene (vii i livezi).
De asemenea, Uniunea European ncepnd din anul 2008, sprijin financiar i alte
dou submsuri de agromediu Protecia apei i a solului, prin pli pentru nfiinarea de
culturi verzi i Conservarea biodiversitii i gospodrirea extensiv a pajitilor prin pli
pentru: pajiti cu nalt valoare natural, practici de lucru tradiionale i pajiti importante
pentru psri.
n scopul implementrii agriculturii ecologice pe msura potenialului natural,
economic i social oferit de zona Bazinului Dornelor, instrumentele financiare ar trebui
divesificate i optimizate: granturi pentru investiii n prelucrarea produselor agricole
ecologice i distribuirea produselor alimentare ecologice; sprijinirea iniiativelor comerciale,
inclusiv a noilor canale de vnzare, finanarea studiilor de fezabilitate, granturi pentru
cooperativele de consumatori etc.
Nu trebuie subestimat nici importana metodelor de comunicare utilizate de mediul
politic: consultana, programele de formare profesionala, oferta educaional i cercetare.
Pentru agricultura ecologic romneasc un rol important l-a avut i l are sprijinul financiar
acordat de Ministerul Economiei i Comertului pentru participarea la BIOFACH, una dintre
cele mai mari expoziii internaionale de profil.
Pe durata ntregului lan de obinere a unui produs ecologic, operatorii trebuie s
respecte permanent regulile stabilite n legislaia comunitar i naional. Ei trebuie s-i
supun activitatea unor vizite de inspecie, realizate de organisme de inspecie i certificare, n
scopul controlului conformitii cu prevederile legislaiei n vigoare privind producia
ecologic.
Prin urmare alimentele i agricultura ecologic rspunde solicitrilor societii n ceea
ce privete protecia mediului i calitatea alimentelor, n special privind neutilizarea
substanelor chimice de sintez i a OMG-urilor de-a lungul ntregului lan de producie.
(European Union 1995)

4.3. Mediul economic

Mediul economic are deasemenea un impact puternic asupra acestei ramuri zootehnice
deoarece face referire la puterea de cumprare a oamenilor. Cu ct veniturile sunt mai mari cu
att cererea va fi mai mare, consumatorii dnd mai mult importan la ceea ce consum.
Cu toate c prognoza pentru urmtorii doi ani este una pozitiv, n 2015 urmnd s
avem o cretere de 2,4%, iar n 2016 una de 2,8%, trebuie pstrat o atitudine de scepticism n
momentul cnd facem afirmaii.
Acest climat ncordat se datoreaz faptului c economia zonei euro a nregistrat, n
trimestrul patru din 2014, cea mai slab performan din ultimul an. Pentru zona euro, 2014
va fi anul n care recesiunea a fost evitat la limit ns datele slabe sugereaz c nu exist
nicio garanie c n 2015 nu vom asista la o revenire a recesiunii', a declarat Chris
Williamson, economist ef la celebra companie britanic de analize financiare Markit.
183

Riscurile cu care se confrunt Romnia sunt rezultatul unui proces mai accelerat de
deleveraging dect se prognozase, avnd ca rezultat imediat deteriorarea accelerat a relaiilor
geopolitice, afectnd ncrederea i perspectivele economice ale principalilor parteneri
comerciali.
n sens invers, se pot nregistra investiii mai ridicate, ca urmare a absorbiei peste
ateptri a fondurilor UE i a cererii mai solide pe plan intern.
Pentru a veni n ajutorul fermierilor care au ales s fac pasul ctre producia ecologic
Uniunea European a elaborat un set de msuri care au ca scop protejarea i meninerea
calitii mediului n exploataiile acestora.
Pentru a beneficia de sprijin comunitar, fermierii trebuie s-i asume practicarea
agriculturii ecologice timp de 5 ani, iar acest sprijin se va face anual n funcie de suprafee i
de tipurile de culturi.
n Romnia, conform ghidului aflat n vigoare, agricultura ecologic reprezint o
submsur n cadrul msurilor de agromediu, oferindu-se sprijin financiar att pentru
conversia la o producie ecologic certificat ct i pentru meninerea celei existente (culturi
pe teren arabil, puni permanente, culturi legumicole, culturi perene i exploataii
zootehnice) .

4.4. Mediul social

Mediul social este caracterizat de vrsta medie, stilul de via, sntatea, nivelul de
cultur i de educaie a populaiei i nu n ultimul rnd prin nivelul de nelegere a
problemelor ecologice.
Contientizarea consumatorilor cu privire la adoptarea unui stil de via ct mai
sntos i creterea preocuprii fa de produsele ecologice afecteaz n mod direct politica
fermierului productor de lapte ecologic, care trebuie s in cont de aceste aspecte
revizuindu-i n mod continuu atitudinea fa de cerinele pieei.
Plierea pe nevoile consumatorului va aduce profit fermei i va asigura derularea
afacerii n continuare. Creterea nivelului de cultur i de educaie permite consumatorului s
devin mai pretenios n raport cu calitatea produselor, avnd astfel ateptri mai mari n ceea
ce privete produsele achizitionate.
Resursa uman are capacitatea de a oferi informaii concrete despre evoluia sistemului
ntr-o anumit perioad de timp i despre viitoarele direcii de evoluie.
Astfel pentru a evidenia profilul social actual al regiunii am ales s subliniez
schimbrile socio-economice survenite n intervalul 1991 - 2014.
Dezvoltat la scar industrial nc din perioada habsburgic, mineritul cunoate
momentul su de apogeu n Bazinul Dornelor la sfritul anilor 80, fapt evideniat i de vrful
demografic nregistrat n 1992, care a atins o valoare de 50.814 locuitori.
Dup nchiderea sau restructurarea acestui sector, personalul disponibilizat, s-a
confruntat cu lipsa alternativelor, datorat n special calificrilor foarte specializate pe care le
aveau.
Astfel muli dintre acetia au emigrat n sperana gsirii unor surse de venit care s le
asigure familiilor lor un nivel de trai decent, sau n special, cei mai n vrst s-au reprofilat
spre activiti comerciale, zootehnice, turism sau prelucrarea lemnului.
Conform dictonului excepia ntrete regula comuna Dorna Candrenilor face not
discordant nregistrnd un trend ascendent al salariailor, datorat n special prezenei pe raza
acesteia a societilor comerciale Coca-Cola HBC i Dorna Lactate.
Conform celor prezentate mai sus apare evident faptul c populaia rii Dornelor a
nregistrat o continu descretere demografic evideniindu-se formarea a dou tipuri de
areale: areale dinamice formate din comunele cu un grad ridicat de atractivitate i areale aflate
ntr-un stadiu de reconversie a activitilor economice care nregistreaz o atractivitate
sczut.

184

Distribuia teritorial a aezrilor rii Dornelor a avut la baz necesitile locuitorilor,

astfel nregistrndu-se o densitate medie a aezrilor de 3 aezri/100 km, valoare aflat sub
media naional de 5,5 aezri/100 km, iar din punct de vedere al mrimii acestora ponderea
cea mai mare (54,55%) este ocupat de aezrile rurale mici cu o populaie cuprins ntre 100500 de locuitori (Nicoar, 1999).
n ceea ce privete calitatea vieii locuitorilor (surprins n momentul realizrii
studiului de teren i care a avut ca indicatori: alimentarea cu ap potabil i canalizare,
alimentarea cu energie electric, alimentarea cu energie termic, gradul de racordare la
infrastructura de telecomunicaii, infrastructura educaional, infrastructura de sntate etc.)
se constat un nivel peste media naional.

4.5. Mediul Tehnologic

Mediul Tehnologic reprezint un factor important, un reper pe care societatea se
bazeaz atunci cand se ia n calcul gradul de dezvoltare. Nu greim cu nimic cnd afirmm c
gradul de performan al unei ferme este reprezentat de impactul tehnologiilor asupra
produselor i costurilor, viteza de implementare a noilor tehnologii, rata de nnoire a
produselor i potenialul de cercetare i dezvoltare tehnologic.
Factorii tehnologici n cazul societii noastre reprezint un pilon financiar foarte
important deoarece factorul tehnologic este indispensabil n cadrul procesului de diversificare
a produselor, scderii costurilor i implicit creterea rentabilitii.
Cumulul acestor factori esenial pentru a dezvolta o percepie ct mai complet este i
atotcuprinztoare a coordonatelor care trebuie luate n calcul pentru o bun funcionare a unei
ferme zootehnice ecologice.
Schimbrile nregistrate n aceste medii i la aceste nivele imprim modificri la
nivelul cererii i ofertei, ale modalitii de producie i aduce n calcul cu totul alte cifre ale
rentabilitii i profitabilitii.
Perioada de conversie nu are doar rolul de trecere, din punct de vedere tehnologic, de
la cultura intensiv la cea extensiv, ea oferind un timp de acomodare a productorului agricol
cu noile cerine: cunoaterea comunitii n care i desfoar activitatea, cercetarea mediului
concurenial, informarea asupra proiectelor de protecie a mediului.
n acest mod el poate face schimb de informaii i poate remedia anumite deficiene
ale planului su de dezvoltare. De asemenea, el trebuie s afle unde sunt punctele de vnzare
sau/i agenii care comercializeaz produse i servicii de interes pentru agricultura ecologic
i s cunoasc comercianii care ar putea s-i cumpere produsele.
Productorii agricoli care nu dein toate echipamentele necesare, ar fi bine s-i
cunoasc pe ceilali operatori sau procesatori din zon care ar putea s le mprumute
echipamente i s le acorde consultan, sau s se ofere voluntar pentru a executa orice lucrare
agricol de care este nevoie.
Nivelul de pregtire teoretic i aplicativ a productorului reprezint un factor
definitoriu n stabilirea timpului necesar in scopul introducerii noilor tehnologi n ferm.
Motivaia productorului este cel mai important factor de succes, astfel nct dac un
productor nu este convins sau nu a digerat ndeajuns ideea de unitate (ferm, unitate de
procesare, comercializare etc) agro-ecologic, aceast iniiativ are anse s nu reueasc.
Este, de asemenea, adevrat c persoanele din afara noii uniti (fermei) agro-ecologice, cum
ar fi procesatorii, urmresc mai degrab propriile interese dect pe cele ale noului antrepenor
agro-ecologist.
Operatorii agricoli care se hotrsc pentru implementarea metodelor agro-ecologice,
trebuie s elaboreaze un plan de conversie a fermelor lor. n sprijinul identificrii aciunilor
care trebuie ntreprinse pentru a atinge standardele agriculturii ecologice, trebuie avute n
vedere urmtoarele aspecte:
Ras selectarea raselor se va face n funcie de natura zonei unde se face conversia,
animalele trebuind s se adapteze ct mai bine condiiilor de mediu.
185

Provenien in perioada de conversie este recomandat achiziionarea animalelor s se

fac de la ferme ecologice sau n conversie. n cazul n care acest lucru nu este posibil
animalele neecologice pot fi introduse ntr-o exploataie n scopul creterii, sub rezerva
condiiilor prevzute de Regulamentul (CE) nr. 834/2007.
Adpost att pe perioada conversiei ct i ulterior animalele trebuie s beneficieze de
condiii optime de adpost n funcie de specificul fiecrei rase. Nu trebuie neglijate nici
nevoile comportamentale ale animalelor.
Hran raiile furajere pot fi compuse din pn la 30% (60% n caz dac provin din
unitatea proprie) furaje n conversie, pn la 20 % din cantitatea medie total de furaje poate
proveni din pscutul sau recoltatul punilor permanente. Exceptnd perioada de
transhuman cel puin 50 % din furaje trebuie s provin din unitatea proprie sau, dac nu
este posibil, s fie produse n colaborare cu alte exploataii agricole ecologice situate n
aceeai regiune.
Reproducie zootehnia ecologic nu agreeaz materialul biologic excesiv de modelat
genetic, specializat i orientat spre producii epuizante. Se promoveaz rasele i hibrizii
autohtoni, cu mare rezisten natural, indici buni de reproducie, vitalitate ridicat i
producii mixte. Se acord importan maxim nsuirilor calitative ale produciei i nu celor
cantitative.
Sntate i igien att pe durata conversiei i cu att mai mult dup, este interzis
utilizarea medicamentelor veterinare obinute pe baz de sintez chimic sau a antibioticelor.
Deasemeni sunt interzise orice fel de substane pentru stimularea creterii sau a produciei i
utilizarea hormonilor i a substanelor similare pentru controlul reproduciei.
Exceptnd vaccinurile i schemele de tratament pentru parazii orice animal sau grup
de animale care primete mai mult de trei tratamente n decursul a 12 luni va trebui sa
reparcurg perioada de conversie. n cazul vacilor care au suferit astfel de tratamente perioada
n care producia nu va fi folosit va fi dubl dect n mod obinuit, dar nu mai puin de 48 de
ore.
Mutilare trebuie eliminate pe ct posibil, animalele care au suferit mutilri nainte de
nceperea procesului de conversie fiind acceptate doar n cazul lipsei unei alternative, doar
pn la schimbarea generaiei.
Transport trebuie evitat pe ct posibil, iar n cazul forelor majore acesta se va realiza
fr constrngeri, fiind total interzis utilizarea oricrei substane tranchilizante.
Muls Mulsul vacilor n conversie se face separat de mulsul celor crescute n sistem
ecologic, deoarece acest produs nu poate purta sigla comunitar i nici cea naional dedicat
produselor ecologice.
Managementul gunoiului de grajd gunoiul de grajd va fi administrat pe terenurile
deinute de ctre exploataie, fiind interzis depirea canitii de 170 kg azot pe hectar.
Concluzii
n timp ce agricultura convenional are un impact puternic asupra peisajului i
ecosistemelor, agricultura ecologic i propune s asigure valorificarea i pstrarea sistemelor
ecologice nealterate contribuind la dezvoltarea durabil.
Agricultura ecologic reprezint o metod de producie care ine seama de cunotinele
tradiionale i care integreaz progresele tiinifice realizate n toate domeniile agronomice.
(S. Brum 2004).
Ea are ca scop ntoarcerea la valorile agriculturii tradiionale combinnd tradiia cu
inovaia n scopul valorificrii maxime a resurselor locale concomitent cu minimizarea
riscurilor economice i ecologice.
Conversia produciei convenionale la cea ecologic nu se face brusc, ci prin
parcurgerea unei perioade tranzitorii, numit "perioada de conversie", avnd ca scop obinerea
unui agrosistem viabil i durabil.
186

Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziie pentru adaptarea

managementului fermei la regulile de producie ecologic.
O dat finalizat aceast perioad de conversie i n urma verificrii unui organism de
acreditare se poate folosi sigla ,,ae, care are ca scop garantarea faptului c produsul provine
din agricultura ecologic.
Avnd n vedere c n zonele montane i submontane colectivizarea nu a avut succes,
n rndul populaiei din zona Bazinului Dornelor nu au aprut puternice resentimente fa de
ideia de asociere n comun, aa cum s-a ntmplat n zonele de cmpie i deal.
Aceast stare de fapt, mpreun cu condiiile cadrului natural a favorizat creterea
animalelor n zon, cu predilecie a ovinelor i taurinelor. Asocierea cresctorilor de animale
n stni i vcrii este o ndeletnicire tradiional n aceste zone.
Avnd n vedere cele prezentate n lucrarea de fa, considerm c este impetuos
necesar nfiinarea unei cooperative de marketing de tip lptrie, care s faciliteze producia
de lapte de vac ecologic.
Riscul asocierii fermierilor ntr-un stadiu precar al dotrii tehnice poate accentua starea
de pauperitate, nu pot fi reperate metode de finanare economic.
Sprijinirea fermierilor n obinerea resurselor necesare se impune impetuos i din
faptul c agricultura se confrunt cu procese biologice complexe care sunt condiionate de
durate ndelungate a ciclurilor de producie, atrgnd de la sine o serie de restricii n
finanarea acestor procese.
Nenelegerea acestui fenomen din partea creditorilor i lipsa cunotinelor financiare
din partea fermierilor au dus la evitarea utilizrii instrumentelor bancare de ctre cei din urm.
Avnd n vedere acest impediment n dezvoltarea cooperativelor considerm oportun
i nfiinarea unei cooperative de credit rural.
Aceasta ar urma s ofere soluii de finanare pertinente pentru achiziia de mijloace de
producie necesare obinerii unui sistem integrat pe vertical. Drept rezultat al acestei abordri
se va putea obine profit pe ntreg lanul de producie.

187

Anexa 1
Chstionar administrat in cadrul cercetarii de teren
Acest chestionar este conceput n cadrul cercetrii Elaborarea unor instrumente de cretere a
performanelor economice specifice produciei de lapte ecologic n contextul actual al Romaniei, realizat de
SUMOVSCHI Dan Constantin, bursier doctorand n proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia
Romn, Filiala Iai.
Scopul chestionarului este de a identifica trsturile generale ale exploatatilor zootehnice ecologice din
Bazinul Dornelor i de a conduce la elaborarea unor msuri de cretere a performanelor tehnico-economice din
cadrul domeniului de activitate.
Informaiile obinute n cadrul acestui chestionar ct i identitatea subiecilor vor fi codificate i
analizate n carul unor baze de date, pentru a nu aduce leziuni interesului subiecilor. V rugm s rspundei
sincer la ntrebrile care urmeaz:
1. n ce localitate, din Bazinul Dornelor, v desfurai activitatea:
Dorna Arini
Dorna Candrenilor
Cona
Panaci
Poiana Stampei
arul Dornei
Vatra Dornei
2. n ce grup de vrst v ncadrai:
<31 ani
31-40 ani
41-50 ani
51-60 ani
>60 ani
3. Bifai n tabel intervalul de timp n care ai acumulat experiena n creterea taurinelor:
<10 ani
10-19 ani
20-29 ani
30-39 ani
>39 ani
4.

Cum apreciai nivelul pregtirii dumneavoastr (cursuri, instruire, experien)

modest
satisfacatoare
bun
foarte bun

5.

Cum ai obtinut aceast experien:

cursuri de instruire
din familie
coal de specialitate
lucrnd n ferme
6. Care este nivelul dumneavostr de instruire:
cel mult 8 clase
10 clase/ coala
liceu/ coala
profesional
postliceal

7.

colegiu/ facultate

studii
postuniversitare

Avei urmate cursuri de perfecionare n domeniul zootehnic:

DA

NU

8. Avei n vedere s urmai cursuri n perioada urmatoare:

DA

NU

9. Cum apreciai c vor fi influenate rezultatele economice ale exploataiei dumneavoastr n urma
absolvirii unui curs de formare i specializare:
nu vor fi
vor fi influenate n
vor fi influenate n
vor fi pozitive datorit
vor fi pozitive datorit
influenate
mic msur
mare msur
diversificrii activitii
optimizrii proceselor

tehnologice

10. Ai urmat cursuri de perfecionare n domeniul ecologic:

DA

NU

11. Precizai cum este imprit pe categorii de folosin suprafaa de teren pe care o deinei:
_________
arabil
_________
psuni
_________
fnee
_________
livezi
_________
vi de vie
12. Precizai ce categorii de animale deinei n cadrul fermei, notnd n dreptul fiecreia numarul lor:
_________
taurine
_________
ovine/caprine

188

_________
suine
_________
cabaline
13. Cum este format efectivul de taurine certificate ecologic pe care l deinei:
_________
viei pn ntr-un an
_________
viei 1- 2 ani
_________
tineret femel 1- 2 ani
_________
viei peste 2 ani
_________
junici gestante
_________
vaci de lapte
14. Ce producie medie de lapte pe cap de vac furajat pe lactaie obinei:
<3500
3500-4000
4000-4500
4500-5000

5000>

15. Ce produse certificate ecologic realizai?

lapte proaspt
branzeturi (brnz frmntat, brnz dietetic, telemea, urd, ca, cacaval)
iaurturi (sana iaurt, kefir,)
unt
16. Care este procentul din producia dumneavoastr de lapte destinat vnzrii:
0%-25%
26%-50%
51%-75%
76%-100%

_____
_____
_____
_____

17. Unde vindei producia:

_____
n cadrul pieelor
_____
ctre firmele de procesare
_____
alte filiere (pensiuni, restaurante)
18. Care este procentul din producia destinat vnzrii pe care reuii s o comercializai:
<25%
26%-50%
51%-75%
75%>

19. Desfurai activiti mpreun cu ali fermieri?:

DA

NU

20. Precizai procentul volumului de furje asigurate din alte surse dect cele proprii:
0%
25%
50%
75%

100%

21. Facei parte dintr-o asociaie:

NU

DA
22. Ai beneficiat de finanare n cadrul Programului Naional de Dezvoltare Rural?
DA

NU

23. Care credei c este soluia pentru creterea rentabilitii fermei:

sprijin suplimentar din partea organismelor statului
creterea calitii furajelor
mbuntirea procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii
reducerea cheltuielilor
altele, precizai care
Nume operator teren: SUMOVSCHI Dan Constantin
Bursier doctorand n proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Romn, Filiala Iai
Telefon: 0745/205.324, e-mail: sumovschi.dan@gmail.com

189

Bibliografie
1. FAO, Food and Aagriculture Organization of the United Nations. Food and nutrition
in numbers. 2014. http://faostat.fao.org (accesat noiembrie 2014).
2. ANPM, Agenia Naional pentru Protecia Mediului. Raport privind starea mediului n
judeul Suceava. 2014.
3. Brum, Sebastian Ioan. Tehnologii ecologice pentru producia vegetal i creterea
animalelor. Iai: Terra Nostra, 2004.
4. Brum, Sebastian Ioan. Economia produciei de legume ecologice n Moldova. Iai: Terra
Nostra, 2013.
5. Brum, Sebastian Ioan. Presiunile exercitate de agricultur asupra mediului din judeul
Suceava. publicat n Studii i cercetri de economie rural, Tomul VIII, volum cu
denumirea Experiene n proiectele de cercetare pentru agricultur i dezvoltare rural,
Academia Romn, ICES Gh. Zane, Colectivul de Economie Rural, ISSN 1842-6247,
Editura Terra Nostra, Iai, 2009. Iai.
6. Constantin, Marian. Marketingul produciei agroalimentare. Craiova: Universitaria, 2002
7. Chiran, Aurel;Gndu Elena; Banu Aurel; Ciobotariu Elena A. Marketing agroalimentar.
Iai: Pim, 2003
8. Chiran, Aurel; Dima, Floricel Maricel; Gndu, Elena. Marketing n agricultur. Galai:
Alma Print, 2007
9. Dona, Ion. Economie rural. Bucureti: Editura Economic, 2000
10. European Union. Agriculture and Rural Development thematic site on EUROPA. 1995.
http://ec.europa.eu/agriculture/organic/files/eupolicy/of_public_consultation_final_report_en.pdf (accesat septembrie 2014).
11. Gannon A., Nejes Maria. Global Management Approach to Farm Developement and
Familly Living. Rome: FAO, 1991.
12. Gruia, Romulus. Managementul Eco-fermelor. Bucuresti: Ceres, 1998.
13. Matei, Daniela. Economie neagricol: tradiie i perspective n Moldova. Iai: Terra
Nostra, 2012.
14. Matei, Daniela. Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI. Provocari
eco-economice ale secolului XXI, Iai. Tehnopress, 2010.
15. Matei, Daniela. Cadrul legal al agriculturii ecologice. Agricultura ecologic- pai spre
viitor, nr.3. Iai: Terra Nostra, 2014.
16. Moraru, Radu Adrian. Cooperaia agricol n Romnia i n ri ale Uniunii Europene
dup Al Doilea Rzboi Mondial . 2008.
17. Oancea, Margareta. Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole.
Bucureti: Ceres, 2007

190

Fuzzy techniques application in risk study of project implementation

Aplicarea tehnicilor fuzzy n studierea riscurilor

la implementarea proiectelor
Ovidiu GHERASIM
Abstract. The project implementation grant recipients face many obstacles.
In this paper we intend to make available to interested parties an algorithm for
prioritizing risk factors negatively affecting project implementation.
In this regard, the paper contains theoretical description of the steps to be followed and
three fictional case studies (with randomly generated input, by PC).
The first study contains the actual input numbers and the last two are both examples of
modeling uncertainty triangular fuzzy number and description techniques operating with this
type of fuzzy numbers.
Key words: risk factors, implementation of projects, triangular fuzzy number,
mathematically models, fuzzy decisions, operations with fuzzy numbers, order relation between
fuzzy numbers.

1. Modelul iniial de ierarhizare a factorilor de risc n implementarea proiectelor

Pe parcursul implementrii proiectelor, beneficiarii de finanri ntmpin numeroase
obstacole, care de fapt reprezint factori de risc.
Din multitudinea factorilor de risc care influeneaz n mod negativ implementarea
proiectelor vom enumera, ca exemplu, doar civa care considerm c sunt n top, ca ponderi
ale efectelor negative:
F1. experiena n implementarea proiectelor cu finanare extern;
F2. birocraia;
F3. echipamentele IT necesare n implementare;
F4. durata de implementare;
F5. gradul de implicare al autoritilor;
F6. identificarea i selectarea partenerilor viabili;
F7. promptitudinea intrrii n posesia finanrii;
F8. comunicare n cadrul echipei de implementare;
F9. instabilitatea economic; etc.
n vederea diminurii efectului negativ al factori de risc, este foarte util cunoaterea
nivelului de risc pe care l poate genera fiecare factor n parte.
Practic, este necesar o ierarhizare, o ordonare a factorilor de risc n funcie de
nocivitatea acestora.
n continuare vom prezenta, n mod teoretic, etapele ce trebuiesc urmate pentru a
ierarhiza n factori de risc: F1, F2, , Fj, , Fn.
Vom da i exemple, ipotetice (cu date de intrare generate aleator), pentru ca cititorul
s fie complet edificat de modul n care decurg calculele ce conduc la ordonarea factorilor de
risc n implementarea proiectelor.
Studierea celor n factori de risc se poate realiza dac vom prelucra rezultatele
chestionarelor aplicate la un numr de m proiecte: P1, P2, , Pi, , Pm.
Aplicarea chestionarelor presupune intervievarea beneficiarilor de finanri ale celor
m proiecte.
Intervievaii acord note de la 0 la 10; nota 0 reprezint risc minim (nici un risc) iar
nota 10 presupune un risc maxim. Notele sunt acordate pentru fiecare factor Fj, , j = 1, n .

191

Practic, un ntreg grup de colaboratori ai beneficiarilor de proiect noteaz factorii de

risc i, ntr-o prim faz, vom lua n considerare o singur not obinut ca medie aritmetic a
notelor puse de colaboratori.
Astfel, Nij reprezint nota (medie) acordat de grupul colaboratorilor proiectului Pi
pentru factorul de risc Fj.
Dac, de exemplu un grup de 10 colaboratori au notat un factor de risc cu notele
(ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 i 8, nota medie va fi calculat astfel:
6+6+6+6+6+7+7+7+8+8
N med =
= 6.70
10
n partea a doua a studiului vom utiliza numerele fuzzy triunghiulare.
n acest caz, nu vom mai face media aritmetic a celor 10 note.
De fapt vom separa notele n trei grupe i vom face media pe aceste grupe:
6+6+6
6+6+7+7
7+8+8
N 1med =
= 6.00 ; N med
=
= 6.50 ; N 3med =
= 7.(6) 7.67 .
2
3
3
Prin urmare nota (medie) acordat de grup este numrul fuzzy triunghiular:
~
N med = (6.00, 6.50, 7.67) .
Modelul matematic iniial de ierarhizare a factorilor de risc n implementarea
proiectelor este reprezentat prin matricea notelor (N ij ) i = 1, m , j = 1, n care este de obicei
prezentat sub form tabelar:
Tabelul nr. 1
Modelul iniial (Matricea notelor)
F1
F2

Fj

Fn
N11
N12

N1j

N1n
P1
N21
N22

N2j

N2n
P2

N
N

N
Pi
i1
i2
ij
in

Nm1
Nm2

Nmj

Nmn
Pm

2. Metode de ierarhizare a factorilor de risc

Noiuni teoretice cu privire la metode de ierahizare (optimizare) i aplicaii ale
acestora n domeniul economic pot fi consultate n lucrrile Gherasim O., 2005 [2] i
Gherasim O., 2008 [4].
O ierarhizare a celor n factori de risc Fj , j = 1, n (coloane n modelul iniial, tabelul
nr.1) presupune compararea liniilor Pi , i = 1, m .
n prima etap se realizeaz normalizarea liniilor, prin interpolarea (pe fiecare
linie) la intervalul unitar [0,1], obinndu-se astfel matricea utilitilor (u ij ) i=1,m :
j=1, n

u ij =

N
N

max
i

max
i

N ij
N

min
i

, ()i = 1, m ,

unde:

N imax = max N ij i N imin = min N ij

1 j n

1 j n

(1)

1
u ij .
m
Aplicarea unei metode de ierarhizare const n determinarea valorilor unui indicator
specific metodei I (met)
, () j = 1, n , pentru fiecare factor de risc (coloan) Fj .
j
n etapa a doua se calculeaz valorile indicatorilor specifici pentru cele 4 metode de
ierarhizare pe care le vom aplica n continuare.
Utilitile astfel obinute se pondereaz cu ponderea 1/m: u ij

192

Indicatorul U j specific metodei utilitilor globale se obine ca sum a utilitilor

(ponderate) de pe coloana respectiv.
Indicatorul M j specific metodei Maxi-Max se obine prin alegerea celei mai mari
utiliti de pe coloan.
Indicatorul W j specific metodei lui Wald se obine prin alegerea celei mai mici
utiliti de pe coloan.
Indicatorul H j specific metodei lui Hurwicz, se obine ca o combinaie convex ntre
indicatorii M j i W j pe baza coeficientului de optimism al decidentului [0,1] .
Valorile mari ale coeficientului corespund decidenilor optimiti iar valorile mici,
celor pesimiti.
Formula de calcul
Indicatori
Metoda
Specifici
[ , () j = 1, n ]

Utilitilor Globale

Uj

ij

i =1

Maxi-Max

max u ij

Mj

(2)

1 i m

min u ij
Wj
Wald
1i m
Hurwicz
Hj
H j = M j + (1 ) Wj
(coeficientului de optimism)
n a treia etap (ultima) se ordoneaz valorile indicatorilor specifici care genereaz
simultan ierarhizrile factorilor de risc, pentru fiecare metod n parte.
3. Exemplu de ierarhizare a factorilor de risc studiu de caz ipotetic

n acest paragraf vom exemplifica modul n care decurg calculele care conduc la
ierarhizarea factorilor de risc pentru cele 4 metode amintite n paragraful precedent.
Astfel, am considerat 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la
5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare formeaz modelul iniial de ierarhizare, prezentat n
tabelul nr.2.
Tabelul nr. 2
Modelul iniial (Matricea notelor)
F8
N imax
N imin
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
7.1
6.9
6.5
6.8
6.9
6.6
6.8
6.9
6.5
7.1
P1
6.2
7.5
6.6
6.9
7.3
7.1
6.8
6.8
6.2
7.5
P2
6.8
7.5
7.4
7.1
7
7.3
6.9
7.2
6.8
7.5
P3
8.4
8.2
8.5
8.4
8.7
8.4
8.3
8.6
8.2
8.7
P4
8.3
8.4
8.4
8.6
8.5
8.6
8.5
8.5
8.3
8.6
P5
S precizm faptul c datele din tabelul precedent sunt pur teoretice. Notele respective
au fost generate pe calculator, n mod aleator.
n continuare vom aplica cele 4 metode prezentate modelului din tabelul nr. 2.

a) Metoda utilitii globale

ntr-o prim etap vom calcula utilitile notelor prin interpolare liniar (inversat) la
intervalul unitar [0, 1] (cea mai mic not medie va avea utilitatea 1 iar cea mai mare not
utilitatea 0).
Aceast operaie de normalizare a liniilor se realizeaz cu relaiile (1).
Vom stabili pentru fiecare linie cea mai mic i cea mai mare not:
193

N 1min = min N 1j = min(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 6.5
1 j8

max
1

= max N 1j = max(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 7.1 .
1 j8

Pentru celelalte 4 linii calculele sunt similare.

n ultimele 2 coloane din tabelul precedent au fost trecute rezultatele acestor calcule.
Utilitile notelor se calculeaz astfel:
N 1max N 11
7.1 7.1
u 11 = max
=
= 0,
min
7.1 6.5
N1 N1
u 12 =

N 1max N 12
7.1 6.9 0.2
=
=
= 0, (3) 0.333 , ,
max
min
7. 1 6. 5 0. 6
N1 N1

N 5max N 58
8.6 8.5 0.1
=
=
= 0, (3) 0.333.
max
min
8.6 8.3 0.3
N5 N5
Utilitile notelor astfel calculate formeaz matricea utilitilor din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 3
Matricea utilitilor notelor
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
0
0.333
1
0.5
0.333 0.833
0.5
0.333
P1
1
0
0.692 0.462 0.154 0.308 0.538 0.538
P2
1
0
0.143 0.571 0.714 0.286 0.857 0.429
P3
0.6
1
0.4
0.6
0
0.6
0.8
0.2
P4
1
0.667 0.667
0
0.333
0
0.333 0.333
P5
1 1
Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix
= = 0.2 :
m 5
u 11 u 11 0.2 = 0 0.2 = 0 , u 12 u 12 0.2 = 0.(3) 0.2 = 0.0(6) 0.067 , ,
u 58 u 58 0.2 = 0.(3) 0.2 = 0.0(6) 0.067 .
Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 4
Matricea utilitilor ponderate
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
0 0.067
0.2
0.1 0.067 0.167
0.1
0.067
P1
0.2
0
0.138
0.092 0.031 0.062
0.108
0.108
P2
0.2
0
0.029
0.114 0.143 0.057
0.171
0.086
P3
0.08
0.12
0
0.12
0.16
0.04
P4 0.12 0.2
0.2 0.133
0.133
0
0.067
0
0.067
0.067
P5
U j 0.72 0.4
0.58
0.426 0.308 0.406
0.606
0.368
u 58 =

Nrc
1
2
3
4
5
6
7

Mj

0.2

0.2

0.2

0.12

Wj

0.029

Hj

0.143 0.167
0

0.171

0.108

0.067

0.040

0.2 0.2 0.171 + 0.029 0.12 0.143 0.167 0.104 + 0.067 0.068 + 0.04

Utilitile globale U j , j = 1,8 (n = 8) se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate pe

coloane, conform primei formule din relaiile (2):
5

U 1 = u i1 = 0 + 0.2 + 0.2 + 0.12 + 0.2 = 0.72 , ,

i =1
5

U 8 = u i8 = 0.067 + 0.108 + 0.086 + 0.040 + 0.067 = 0.368 .

i =1

194

Cele 8 valori ale utilitilor globale astfel calculate au fost trecute n linia cu numrul
curent 6 din tabelul precedent.
Ordonnd descresctor utilitile globale se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor
de risc:
0.720 > 0.606 > 0.580 > 0.426 > 0.406 > 0.400 > 0.368 > 0.308
F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5
Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu
riscul cel mai mare este F5.

b) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j , j = 1,8 se calculeaz cu
formula a 2-a din relaiile (2):
M 1 = max u i 1 = max( 0, 0.2, 0.2, 0.12, 0.2) = 0.2 , ,
1 i 5

M 8 = max u i 1 = max( 0.067,0.108,0.086,0.040,0.067) = 0.108 .

1 i 5

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 7-a din tabelul nr.4.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a
factorilor de risc:
0.200>0.200>0.200>0.171>0.167>0.143>0.120>0.108
F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8

Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic, comparabil, l au factorii F1 , F2, F3 iar
factorul cu riscul cel mai mare este F8.

c) Metoda lui Wald

Indicatorului specific W j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a 3-a din relaiile (2):
W1 = m in u i 1 = min( 0, 0.2, 0.2, 0.12, 0.2) = 0 , ,
1 i 5

W8 = m in u i 1 = min( 0.067,0.108,0.086,0.040,0.067 ) = 0.040 .

1 i 5

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 8-a din tabelul nr.4.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a
factorilor de risc:
0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0
F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6

Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic l are factorul F7 iar factorii cu riscul
(comparabil) cel mai mare sunt F1 , F2, F4, F5 .i F6.

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

Indicatorului specific metodei lui Hurwicz Hj(), j = 1,8 se calculeaz cu formula a
4-a din relaiile (2):
H 1 () = M 1 + (1 ) W1 = (M1 W1 ) + W1 =
= (0.2 0) + 0 = 0.2
H 8 () = M 8 + (1 ) W8 = (M 8 W8 ) + W8 =
= (0.108 0.040) + 0.040 = 0.068 + 0.040 .
195

Indicatorii astfel calculai sunt trecui n linia a 9-a (ultima) din tabelul nr.4 i n
tabelul urmtor:
=0
=1
0
0.2
0.2
H1()
0
0.2
0.2
H2()
0.029
0.2
0.171 + 0.029
H3()
0
0.12
0.12
H4()
0
0.143
0.143
H5()
0
0.167
0.167
H6()
0.067
0.171
0.104 + 0.067
H7()
0.040
0.108
0.068 + 0.04
H8()
Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea
celor 8 indicatori Hj().
Valorile indicatorilor Hj() sunt dependente liniar de valorile pozitive i subunitare ale
coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt indicatorilor lui Hurwicz Hj() pentru [0,1]
au extremitatea stng pe verticala =0 i extremitatea dreapt pe verticala =1.
Cele 7 segmente (H1() = H2()) sunt reprezentate grafic n figura nr. 1:
0 .2

H 1

0 .1 8

0 .1 6

H 3

0 .1 4

H 4
0 .1 2

H 5

0 .1

H 6

0 .0 8

0 .0 6

H 7
0 .0 4

H 8
0 .0 2

0
0

Figura nr. 1. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

196

Ordinea indicatorilor (segmentelor) care nu se intersecteaz n interiorul lor este bine

determinat:
H 3 () > H1 () = H 2 () > H 6 () > H 5 () > H 4 () (0,1)
Din grafic se observ c interseciile reale (n interior) sunt urmtoarele: H7()
intersecteaz pe H1() i H3() respectiv H8() pe H1(), H3(), H4(), H5() i H6().
Abscisele celor 7 puncte de intersecie se calculeaz rezolvnd ecuaiile
corespunztoare:
H 7 () = H 1 ( ) 0.104 + 0.067 = 0.2
0.067
0.096 = 0.067 =
= 0.69791(6) 0.698
0.096
Dup rezolvarea celorlalte 6 ecuaii
H 7 ( ) = H 3 ( ) ,
H 8 ( ) = H 1 ( ) ,
H 8 ( ) = H 3 ( ) , H 8 ( ) = H 4 ( ) , H 8 ( ) = H 5 ( ) i H 8 ( ) = H 6 ( ) se obin urmtoarele
valori ale coeficientului n care ordinea indicatorilor se schimb (n ordine cresctoare):
0.107<0.303<0.404<0.533<0.567<0.698<0.769
n concluzie, sunt 17 situaii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv
de ierarhizare a factorilor de risc n funcie de valorile coeficientului de optimism prezentate
n prima coloan din tabelul urmtor.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s
calculm valorile indicatorilor H j () ntr-un punct oarecare din interval.
De exemplu, n cazul 4, (0.107, 0.303) am ales valoarea intermediar 0.2:
H 1 (0.2) = 0.2 0.2 = 0.04 = H 2 (0.2) ;
H 3 (0.2) = 0.171 0.2 + 0.029 = 0.0632 0.063 ; ;
H 8 (0.2) = 0.068 0.2 + 0.04 = 0.0536 0.054 .
Dup efectuarea calculelor, valorile obinute sunt cele corespunztoare din tabelul
urmtor.
Tabelul nr. 5
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
H2
H3
H4
H5
H6
H7
H8
H1
int.
0
0
0
0.029
0
0
0
0.067 0.040
=0
(0, 0.107)
0.1 0.02 0.02 0.046 0.012 0.014 0.017 0.077 0.047
0.107 0.021 0.021 0.047 0.013 0.015 0.018 0.078 0.047
= 0.107
(0.107, 0.303)
0.2 0.04 0.04 0.063 0.024 0.029 0.033 0.088 0.054
0.303 0.061 0.061 0.081 0.036 0.043 0.051 0.099 0.061
= 0.303
(0.303, 0.404)
0.4 0.08 0.08 0.097 0.048 0.057 0.067 0.109 0.067
0.404 0.081 0.081 0.098 0.048 0.058 0.067 0.109 0.067
= 0.404
(0.404, 0.533)
0.5
0.1
0.1 0.115 0.06 0.072 0.084 0.119 0.074
0.533 0.107 0.107 0.12 0.064 0.076 0.089 0.122 0.076
= 0.533
(0.533, 0.567)
0.55 0.11 0.11 0.123 0.066 0.079 0.092 0.124 0.077
0.567 0.113 0.113 0.126 0.068 0.081 0.095 0.126 0.079
= 0.567
(0.567, 0.698)
0.6 0.12 0.12 0.132 0.072 0.086 0.1 0.129 0.081
0.698 0.14 0.14 0.148 0.084 0.1 0.117 0.14 0.087
= 0.698
(0.698, 0.769)
0.7 0.14 0.14 0.149 0.084 0.1 0.117 0.14 0.088
0.769 0.154 0.154 0.161 0.092 0.11 0.128 0.147 0.092
= 0.769
(0.769, 1)
0.9 0.18 0.18 0.183 0.108 0.129 0.15 0.161 0.101
1
0.2
0.2
0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108
=1

197

Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8
indicatori i simultan a primei linii se obin ierarhizrile factorilor de risc.
Astfel, n cazul aceleiai linii 4 n care coeficientul de optimism este cuprins ntre
valorile 0.107 i 0.303 ( (0.107, 0.303) ) ordinea indicatorilor i ierarhizarea este:
0.088>0.063>0.054>0.040=0.040>0.033>0.029>0.024
F7 f F3 f F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare.
Ierarhizrile generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate n urmtorul tabel:
Tabelul nr. 6
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod
Ierarhizrile factorilor de risc
F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6
= 0 (Wald)
(0, 0.107)

F7 f F8 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F4

= 0.107

F7 f F3 F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4

(0.107, 0.303)

F7 f F3 f F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4

= 0.303
(0.303, 0.404)

F7 f F3 f F1 F2 F8 f F6 f F5 f F4

= 0.404

F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f F4

(0.404, 0.533)

F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F8 f F5 f F4

= 0.533

F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 F8 f F4

(0.533, 0.567)

F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4

= 0.567
(0.567, 0.698)

F3 F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
F3 f F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4

= 0.698

F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f F4

(0.698, 0.769)

F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f F4

= 0.769

F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 F8

(0.769, 1)

F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8

= 1 (Maxi-max)

F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8

F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f F4

F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5
Utiliti globale
Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund primului caz ( = 0 ) i
respectiv cazului ( = 1 ).
n ultima linie din tabelul precedent am reamintit i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizri.
Cele 18 ierarhizri realizate ne permit s tragem urmtoarele concluzii:
- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F3, i F1.
- factorii cu riscul cel mai mare sunt: F4 (n cele mai multe cazuri) dar i F5, F6, F8.

198

4. Modelarea incertitudinii prin numere fuzzy triunghiulare

Dup cum am mai precizat n primul paragraf, notarea factorilor de risc de ctre un
grup de colaboratori poate genera o not medie sau un triplet ordonat, prin mprirea notelor
n trei grupe.
n acest ultim caz chestionarele genereaz pentru fiecare factor cte o not medie
reprezentat matematic, printr-un numr fuzzy triunghiular.
Informaiile incerte sunt mult mai bine modelate matematic prin numere fuzzy.
Noiuni ample de teorie fuzzy n general pot fi consultate n lucrrile Bojadziev G.,
Bojadziev M., 1995 [1], Gherasim O., 2008 [3] i Kaufmann A., 1973 [5].
Lucrrile Gherasim O., 2005 [2] i Gherasim O., 2008 [4] sunt dedicate n special
aplicaiilor numerelor fuzzy n economie.
Un numr fuzzy triunghiular ~
a F este orice triplet ordonat de numere reale:
tr

def .

~
a = {a 1 , a 2 , a 3 } Ftr

a1 a 2 a 3

(3)

Nucleul (sau vrful) unui numr fuzzy triunghiular este a doua component a sa iar
suportul este intervalul delimitat de prima i a treia component:
N (~
a ) = {a 1} ,
Sp(~
a ) = [a 1, a 3 ]
(4)
Principalii indicatori asociai unui numr fuzzy triunghiular sunt: vrful, suportului,
mijlocul suportului, centrul de greutate, lungimea suportului i semnul.
Aceste elemente sunt definite de urmtoarele relaii:
~
a = {a , a , a } F
1

tr

nucleul i suportul

a N = N(~
a) = a2 ,

mijlocul suportului

a Sp =

Sp(~
a ) = [ a 1, a 3 ]
a1 + a 3
2

centrul de greutate
(sau numr real asociat)

a + 2a 2 + a 3
aG = < ~
a >= 1
4

lungimea suportului

la = a 3 a1 0

semnul

sign a G
a =
sign a N

, aG 0
, aG = 0

unde: sign ( x ) =

(5)

,x > 0

,x < 0

,x = 0

nmulirea cu scalari, cele patru operaii de baz ale aritmeticii cu numere fuzzy
triunghiulare, indicatorul global al ordonrii i ordinea indus sunt definite prin relaiile (6).
Indicatorii globali Oa i Ob sunt comparai component cu component.
Astfel, numrul fuzzy triunghiular mai mic va fi cel cu centrul de greutate mai mic, iar
n cazul egalitii centrelor de greutate, cel cu vrful mai mic.
Dac att centrele de greutate ct i vrfurile coincid atunci, este mai mic cel care are
mai mic lungimea cu semn.
Dac toate cele trei componente ale indicatorilor globali coincid (Oa=Ob) atunci
ordinea celor dou numere fuzzy triunghiulare diferite este de gradul II, cel mai mic fiind cel
cu lungimea mai mic a suportului.
199

~
a = (a 1, a 2 , a 3 );
nmulire cu scalar numr real:
adunare:
scdere:
nmulire:
mprire:

indicatorul global al ordonrii:

relaia de ordine:

~
b = (b1, b 2 , b 3 )

~
,~
a , b Ftr

(ta 1, ta 2 , ta 3 ) ,t 0
t~
a =
(ta 3, ta 2 , ta 1) ,t < 0
~
~
a + b = (a 1 + b1,a 2 + b 2 ,a 3 + b 3 )
~
~
a b = (a b ,a b ,a b )
1

~
~
~ <b>~
a+ < ~
a>b
~
ab =
2
~ ~
~
~
~
a < b > a+ < a > b
~
, () < b > 0
~=
~ 2
b
2<b>
O a = (a G , a N , a l a )

(6)

a G < b G

O a < O b a N < b N
l < l
b
b
a a
~
~
O a < O b a p b

~
a pp b
O a = O b l a < l b ~
def

5. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare n ierarhizarea factorilor

de risc studiu de caz ipotetic

S revenim din nou la exemplul din primul paragraf n care un grup de 10 colaboratori
au notat n chestionare un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 i 8, crora
le corespunde nota medie: N med = 6.70 .
n loc de aceast not medie, este mult mai bine reprezentat incertitudinea unei note
concrete dac separm notele n trei grupe i facem media pe aceste grupe:
6+6+6
6+6+7+7
7+8+8
N 1med =
= 6.00 ; N med
=
= 6.50 ; N 3med =
= 7.(6) 7.67 .
2
3
4
3
~
Astfel, nota medie acordat de grup este: N med = (6.00, 6.50, 7.67) Ftr .
-

Practic, numrul fuzzy triunghiular care modeleaz nota medie se obine astfel:
se ordoneaz cresctor cele p note acordate de cei p colaboratori ai unui beneficiar de
finanare, pentru un factor de risc;
separm cele p note n 3 grupe, astfel:
- dac p=3k
atunci grupele conin cte k note,
k, k, k;
- dac p=3k+1 atunci grupa din mijloc conine o not n plus,
k, k+1, k;
- dac p=3k+2 atunci grupele extreme conin cte o not n plus, k+1, k, k+1.
se calculeaz mediile aritmetice n fiecare grup de note i se obin astfel cele trei
componente ce formeaz numrul fuzzy triunghiular.

n exemplul din acest paragraf am considerat tot 8 factori de risc (n=8) pentru care au
fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) formeaz modelul iniial
de ierarhizare, prezentat n tabelul nr.7.

200

Tabelul nr. 7

P1

P2

P3

P4

P5

F1
6
7.1
7.9
7.025
5.4
6.2
7.5
6.325
6.3
6.8
7.5
6.85
7.5
8.4
9.1
8.35
7
8.3
8.8
8.1

Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)

F2
F3
F4
F5
F6
6.3
5.8
6.4
5.4
5.4
6.9
6.5
6.8
6.9
6.6
7.4
7.8
7.6
7.2
8
7.025 6.45
6.8
6.95
6.45
6.6
5.5
6.4
6.3
6.7
7.5
6.6
6.9
7.3
7.1
8.3
7.6
7.8
8
8.4
7.475 6.575
7
7.325 7.225
6.8
6.8
6.5
6
6.4
7.5
7.4
7.1
7
7.3
8.4
8.3
7.4
7.8
8.5
7.55 7.475 7.025 6.95 7.375
7.8
7.5
8.3
7.7
7.1
8.2
8.5
8.4
8.7
8.4
9.2
9.7
9.4
9.3
9.7
8.35
8.55 8.325 8.75
8.55
7.6
7.6
8.1
7.9
8
8.4
8.4
8.6
8.5
8.6
8.9
9.7
9.3
9.6
9.7
8.325 8.525 8.75
8.55
8.7

F7
6
6.8
7.4
6.75
6
6.8
7.6
6.8
5.9
6.9
7.6
6.825
7.8
8.3
9.1
8.375
7.7
8.5
9.3
8.5

F8
6.6
6.9
7.6
7
6
6.8
7.3
6.725
6.7
7.2
7.6
7.175
7.5
8.6
9.8
8.625
7.4
8.5
9.5
8.475

Deasemenea, datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator.
n fiecare celul din tabel sunt trecute pe vertical cele 3 componente ale numerelor
fuzzy triunghiulare ce reprezint nota medie respectiv.
Sub componente (sub linia discontinu) este trecut centrul de greutate corespunztor
numrului fuzzy triunghiular.
Toate centrele de greutate din tabel au fost calculate cu formula corespunztoare din
relaiile (5), astfel:
6 + 2 7.1 + 7.9 28.1
6.3 + 2 6.9 + 8 28.1
=
= 7.025 ;
=
= 7.025 ;
4
4
4
4
5.4 + 2 6.5 + 7.4 25.8
7.4 + 2 8.5 + 9.5 33.9
=
= 7.025 ; ;
=
= 8.475 .
4
4
4
4
Toate numerele fuzzy triunghiulare vor avea ca indice centrul de greutate calculat
dup cum am artat mai sus.
n continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 8 factori de risc
modelului fuzzy iniial din tabelul nr. 7.
Toate operaiile necesare pe parcursul aplicrii metodelor (descrise n relaiile (1) i
(2)) se efectueaz cu numere fuzzy triunghiulare, conform relaiilor (5) i (6) din paragraful
precedent.

a) Metoda utilitii globale

Operaia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniar, pe fiecare linie), se realizez
simultan pentru toate cele 8 3 = 24 componente (reale) de pe fiecare linie.
Relaiile (1) se aplic acum, astfel:
N 1min = min(6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8;
6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 5.4
max
N 1 = max(6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8;
201

6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 8
n tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este i italic).
N 1max N 1x
8 N 1x 8 N 1x
,
N 1x max
=
=
min
8 5.4
2.6
N1 N1
86
2
8 7.1 0.9
8 7. 9 0. 1
6
=
0.769 , 7.1
=
0.346 , 7.9
=
0.038
2. 6
2. 6
2. 6
2.6
2. 6
2. 6
~
u 11 = (0.038, 0.346, 0.769) 0.375 .
Poziiile celor trei componente ale utilitilor trebuiesc inversate pentru a fi ordonate
cresctor (ele reprezint componente ale numerelor fuzzy triunghiulare).
Toate celelalte utiliti se calculeaz n mod asemntor.
Vom mai exemplifica modul de calcul pentru ultima utilitate ~
u 58 :
N 5min = 7 ,

N 5max = 9.7

N 5max N 1x
9.7 N 1x 8 N 1x
=
=
max
min
9.7 7
2. 7
N5 N5
9.7 7.4 2.3
9.7 8.5 1.2
7.4
=
0.852 , 8.5
=
0.444 ,
2. 7
2. 7
2.7
2.7
9.7 9.5 0.2
9. 5
=
0.074 , ~
u 58 = (0.074, 0.444, 0.852) 0.454 .
2. 7
2.7
Utilitile notelor astfel calculate formeaz matricea utilitilor din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 8
Matricea fuzzy a utilitilor notelor
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
0.038
0
0.231 0.077 0.154 0.308 0.231 0.154
0.346 0.423 0.577 0.462 0.423 0.538 0.462 0.423
P1
0.769 0.654
1
0.846 0.615
1
0.769 0.538
0.375 0.375 0.596 0.462 0.404 0.596 0.481 0.385
0.3
0.033 0.267
0.2
0
0.133 0.267 0.367
0.733
0.3
0.6
0.5
0.367 0.433 0.533 0.533
P2
1
0.6
0.967 0.667
0.7
0.567
0.8
0.8
0.692 0.308 0.609 0.467 0.359 0.392 0.533 0.558
0.385 0.038 0.077 0.423 0.269
0
0.346 0.346
0.654 0.385 0.423 0.538 0.577 0.462 0.615
0.5
P3
0.846 0.654 0.654 0.769 0.962 0.808
1
0.692
0.635 0.366 0.394 0.567 0.596 0.433 0.644 0.51
0.259 0.222 0.037 0.148 0.185 0.037 0.259
0
0.519 0.593 0.481 0.519 0.407 0.519 0.556 0.444
P4
0.852 0.741 0.852
1
0.556 0.778 0.741 0.852
0.537 0.537 0.463 0.547 0.389 0.463 0.528 0.435
0.333 0.296
0
0
0.148 0.037 0.148 0.074
0.519 0.481 0.481 0.407 0.444 0.407 0.444 0.444
P5
1
0.778 0.778 0.593 0.667 0.63 0.741 0.852
0.593 0.509 0.435 0.352 0.426 0.37 0.444 0.454
1 1
Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix
= = 0.2 :
m 5
~
u 11 ~
u 11 = 0.2 (0.038, 0.346, 0.769) 0.375 = (0.2 0.038, 0.2 0.346, 0.2 0.769) 0.20.375 =
N 5x

(0.008, 0.069, 0.154) 0.075 , ,

~
~
u 58 u 58 = 0.2 (0.074, 0.444, 0.852) 0.454 (0.015, 0.089, 0.170) 0.091
202

Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:

Tabelul nr. 9
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate

P1

P2

P3

P4

P5

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

0.008

0.046

0.015

0.031

0.062

0.046

0.031

0.069

0.085

0.115

0.092

0.085

0.108

0.092

0.085

0.154

0.131

0.2

0.169

0.123

0.2

0.154

0.108

0.075

0.075

0.119

0.092

0.081

0.12

0.096

0.077

0.06

0.007

0.053

0.04

0.027

0.053

0.073

0.147

0.06

0.12

0.1

0.073

0.087

0.107

0.107

0.2

0.12

0.193

0.133

0.14

0.113

0.16

0.16

0.139

0.062

0.122

0.093

0.072

0.079

0.107

0.112

0.077

0.008

0.015

0.085

0.054

0.069

0.069

0.131

0.077

0.085

0.108

0.115

0.092

0.123

0.1

0.169

0.131

0.131

0.154

0.192

0.162

0.2

0.138

0.127

0.073

0.079

0.114

0.119

0.087

0.129

0.102

0.052

0.044

0.007

0.03

0.037

0.007

0.052

0.104

0.119

0.096

0.104

0.081

0.104

0.111

0.089

0.17

0.148

0.17

0.2

0.111

0.156

0.148

0.17

0.108

0.108

0.092

0.11

0.078

0.093

0.106

0.087

0.067

0.059

0.03

0.007

0.03

0.015

0.104

0.096

0.096

0.081

0.089

0.081

0.089

0.089

0.2

0.156

0.156

0.119

0.133

0.126

0.148

0.17

0.119

0.102

0.087

0.07

0.085

0.074

0.089

0.091

Utilitile globale U j , j = 1,8 (n = 8) se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate pe

coloane, conform primei formule din relaiile (2).
5
~
U1 = ~
u i1 = ~
u 11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51
i =1

Suma celor cinci numere fuzzy triunghiulare se face pe componente:

comp1 = 0.008 + 0.060 + 0.077 + 0.052 + 0.067 = 0.264 ;

comp 2 = 0.069 + 0.147 + 0.131 + 0.104 + 0.104 = 0.555 ;
comp 3 = 0.154 + 0.200 + 0.169 + 0.170 + 0.200 = 0.893 ;

~
U 1 = (0.264, 0.555, 0.893) 0.567 , ,
5
~
u 18 + ~
u 28 + ~
u 38 + ~
u 48 + ~
u 58 = (0.188, 0.470, 0.746) 0.469 .
U 8 = u i8 = . ~
i =1

Cele 8 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilitilor globale astfel calculate au
fost trecute n prima linie din tabelul urmtor.
203

Tabelul nr. 10
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
0.264 0.118 0.121 0.17 0.152 0.103 0.25 0.188
~
Uj

~
Mj

~
Wj

0.555

0.437

0.512

0.485

0.443

0.472

0.522

0.47

0.893

0.686

0.85

0.775

0.699

0.757

0.81

0.746

0.567

0.42

0.499

0.479

0.434

0.451

0.526

0.469

0.06

0.044

0.053

0.085

0.054

0.062

0.069

0.073

0.147

0.119

0.12

0.108

0.115

0.108

0.123

0.107

0.2

0.148

0.193

0.154

0.192

0.2

0.2

0.16

0.139

0.108

0.122

0.114

0.119

0.12

0.129

0.112

0.008

0.007

0.015

0.007

0.03

0.031

0.069

0.06

0.085

0.081

0.073

0.081

0.089

0.085

0.154

0.12

0.131

0.119

0.14

0.126

0.148

0.108

0.075

0.062

0.079

0.07

0.072

0.074

0.089

0.077

Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea

ierarhizare a factorilor de risc:
0.567>0.526>0.499>0.479>0.469>0.451>0.434>0.420
F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2
Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu
riscul cel mai mare este F2.

b) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j , j = 1,8 se calculeaz cu
formula a 2-a din relaiile (2).
Numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele din tabelul nr. 9 comparnd centrele de
greutate:
~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 ) = ~
u 21 = (0.06, 0.147, 0.2) 0.139
M 1 = max ~
u i 1 = max(~
1 i 5
A fost ales numrul fuzzy ~
u deoarece el are cel mai mare centru de greutate:
21

0.139 > 0.127 > 0.119 > 0.108 > 0.075 .

~
~
~
~
~
~
u 58 ) = ~
u 28 = (0.073, 0.107, 0.160) 0.112 .
M 8 = max u i 8 = max( u 18 , u 28 , u 38 , u 48 , ~
1 i 5

Cele 8 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific au fost trecute n linia
corespunztoare din tabelul nr.10.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a
factorilor de risc:
0.139>0.129>0.122>0.120>0.119>0.114>0.112>0.108

F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2
Prin metoda maxi-max factorul cu riscul cel mai mic este tot F1 iar factorul cu riscul
cel mai mare este tot F2.

204

c) Metoda lui Wald

Indicatorului specific W j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a 3-a din relaiile (2).
Numerele fuzzy minime se aleg tot pe coloanele din tabelul nr. 9 comparnd centrele
de greutate:
~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 ) = ~
u 11 = (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
W1 = m in ~
u i 1 = min(~
1 i 5
Numrul fuzzy ~
u a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
11

0.075 < 0.108 < 0.119 < 0.127 < 0.139 .

~
~
~
~
~
~
W8 = m in u i 8 = min( u 18 , u 28 , u 38 , u 48 , ~
u 58 ) = ~
u 18 = (0.031, 0.085, 0.108) 0.077 .
1 i 5

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 3-a din tabelul nr.10.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a
factorilor de risc:
0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0

F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6
Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic l are factorul F7 iar factorii cu riscul
(comparabil) cel mai mare sunt F1 , F2, F4, F5 .i F6.

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

~
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz H j () , j = 1,8 se calculeaz cu formula a
4-a din relaiile (2):
~
~
~
~
~
~
H1 () = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1 ) + W1 =
= [(0.06, 0.147, 0.2) 0.139 (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 ] + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 =
= (0.060 0.154, 0.147 0.069, 0.200 0.008) 0.1390.075 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
~
H 1 () = ( 0.094, 0.078, 0.192) 0.064 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 , ,
~
~
~
~
~
H 8 () = M 8 + (1 ) W8 = (M 8 W8 ) + W8 =
. = [(0.073, 0.107, 0.160) 0.112 (0.031, 0.085, 0.108) 0.077 ] + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
~
H 8 () = ( 0.035, 0.022, 0.129) 0.035 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
Indicatorii astfel calculai sunt trecui n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 11
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
~
H1 () = ( 0.094, 0.078, 0.192) 0.064 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
~
H 2 () = ( 0.076, 0.059, 0.141) 0.046 + (0.007, 0.060, 0.120) 0.062
~
H 3 () = ( 0.078, 0.035, 0.178) 0.043 + (0.015, 0.085, 0.131) 0.079
~
H 4 () = ( 0.034, 0.027, 0.154) 0.044 + (0.000, 0.081, 0.119) 0.070
~
H 5 () = ( 0.086, 0.042, 0.192) 0.048 + (0.000, 0.073, 0.140) 0.072
~
H 6 () = ( 0.064, 0.027, 0.193) 0.046 + (0.007, 0.081, 0.126) 0.074
~
H 7 () = ( 0.079, 0.034, 0.170) 0.040 + (0.030, 0.089, 0.148) 0.089
~
H 8 () = ( 0.035, 0.022, 0.129) 0.035 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077

205

Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea
~
celor 8 indicatori H j().
Ordinea acestora depinde n primul rnd de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 12
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz
=0
=1
~
0.075
0.139
< H1 () > = 0.064 + 0.075
~
0.062
0.108
< H 2 () > = 0.046 + 0.062
~
0.079
0.122
< H 3 () > = 0.043 + 0.079
~
0.070
0.114
< H 4 () > = 0.044 + 0.070
~
0.072
0.119
< H 5 () > = 0.048 + 0.072
~
0.074
0.120
< H 6 () > = 0.046 + 0.074
~
0.089
0.129
< H 7 () > = 0.040 + 0.089
~
0.077
0.112
< H 8 () > = 0.035 + 0.077
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile
pozitive i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru
[0,1] au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 2.
0.14
H1

H2
0.12
H3

H4
0.1
H5

H6
0.08
H7

H8
0.06
0

Figura nr. 2. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

206

Din grafic se observ c interseciile reale (n interiorul segmentelor) sunt urmtoarele:

~
~
~
~
~
~
< H 1 ( ) > I < H 3 ( ) > , < H 1 ( ) > I < H 7 ( ) > , < H 1 ( ) > I < H 8 ( ) > ,
~
~
~
~
~
~
< H 4 ( ) > I < H 8 ( ) > , < H 5 ( ) > I < H 8 ( ) > , < H 6 ( ) > I < H 8 ( ) > .
Abscisele celor 6 puncte de intersecie se obin rezolvnd ecuaiile corespunztoare:
~
~
< H1 () >=< H 3 () > 0.064 + 0.075 = 0.043 + 0.079
0.004
0.021 = 0.004 =
0.190
0.021
~
~
< H1 () > I < H 7 () > 0.064 + 0.075 = 0.040 + 0.089
0.014
0.024 = 0.014 =
0.583
0.024
~
~
< H1 () > I < H 8 () > 0.064 + 0.075 = 0.035 + 0.077
0.002
0.029 = 0.002 =
0.069
0.029
~
~
< H 4 () > I < H 8 () > 0.044 + 0.070 = 0.035 + 0.077
0.007
0.009 = 0.007 =
0.778
0.009
~
~
< H 5 () > I < H 8 () > 0.048 + 0.072 = 0.035 + 0.077
0.005
0.013 = 0.005 =
0.385
0.013
~
~
< H 6 () > I < H 8 () > 0.046 + 0.074 = 0.035 + 0.077
0.003
0.011 = 0.003 =
0.273
0.011
Cele 6 valori ale coeficientului n care ordinea indicatorilor se poate schimba (n
ordine cresctoare), sunt urmtoarele:
0<0.069<0.190<0.273<0.385<0.583<0.778<1
n concluzie, sunt 17 situaii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv
de ierarhizare a factorilor de risc n funcie de valorile coeficientului de optimism prezentate
n prima coloan din tabelul urmtor.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s
calculm valorile indicatorilor H j () ntr-un punct oarecare din interval.

De exemplu, n cazul 4, (0.069, 0.190) am ales valoarea intermediar 0.1:

~
H1 (0.1) = (0.094, 0.078, 0.192) 0.064 0.1 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 =
= ( 0.0094 + 0.008, 0.0078 + 0.069, 0.0192 + 0.154) 0.0064+0.075 =
( 0.001, 0.077, 0.173) 0.081 ; ;
~
H 8 (0.1) = (0.035, 0.022, 0.129) 0.035 0.1 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
= ( 0.0035 + 0.031, 0.0022 + 0.085, 0.0129 + 0.108) 0.0035+0.077 =
(0.029, 0.087, 0.121) 0.081 .
~
~
H1 (0.1) < H 8 (0.1) chiar dac au centrele de greutate egale, deoarece primul are vrful
mai mic: 0.077 < 0.087 .
Dup efectuarea calculelor, centrele de greutate au fost centralizate n tabelul urmtor.
207

Tabelul nr. 13
=0
(0, 0.069)
= 0.069
(0.069, 0.190)
= 0.190
(0.190, 0.273)
= 0.273
(0.273, 0.385)
= 0.385
(0.385, 0.583)
= 0.583
(0.583, 0.778)
= 0.778
(0.778, 1)
=1

Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare

val.int. H1
H2
H3
H4
H5
0
0.075 0.062 0.079 0.07 0.072
0.03 0.077 0.063 0.08 0.071 0.073
0.069 0.079 0.065 0.082 0.073 0.075
0.1
0.081 0.067 0.083 0.074 0.077
0.19 0.087 0.071 0.087 0.078 0.081
0.2
0.088 0.071 0.088 0.079 0.082
0.273 0.092 0.075 0.091 0.082 0.085
0.3
0.094 0.076 0.092 0.083 0.086
0.385
0.1 0.08 0.096 0.087 0.09
0.5
0.107 0.085 0.101 0.092 0.096
0.583 0.112 0.089 0.104 0.096 0.1
0.7
0.12 0.094 0.109 0.101 0.106
0.778 0.125 0.098 0.112 0.104 0.109
0.9
0.133 0.103 0.118 0.11 0.115
1
0.139 0.108 0.122 0.114 0.119

H6
0.074
0.075
0.077
0.079
0.083
0.083
0.087
0.088
0.092
0.097
0.101
0.106
0.11
0.115
0.12

H7
0.089
0.09
0.092
0.093
0.097
0.097
0.1
0.101
0.104
0.109
0.112
0.117
0.12
0.125
0.129

H8
0.077
0.078
0.079
0.081
0.084
0.084
0.087
0.088
0.09
0.095
0.097
0.102
0.104
0.109
0.112

Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 centre de
greutate ale indicatorilor i simultan a primei linii se obin ierarhizrile factorilor de risc.
Astfel, n cazul aceleiai linii 4 n care coeficientul de optimism este cuprins ntre
valorile 0.069 i 0.190 ( (0.069, 0.190) ) ordinea indicatorilor i ierarhizarea este:
0.093>0.083>0.081=0.081>0.079>0.077>0.074>0.067
F7 f F3 f F1 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare.
Tabelul nr. 14
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod
Ierarhizrile factorilor de risc
F7 f F8 f F3 f F1 f F2 f F4 f F5 f F6
= 0 (Wald)
(0, 0.069)
F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
F7 f F3 f F1 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
= 0.069
= 0.190
(0.190, 0.273)

F7 f F3 f F1 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
F7 f F1 f F3 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
F7 f F1 f F3 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2

= 0.273

F7 f F1 f F3 f F6 f F8 f F5 f F4 f F2

(0.273, 0.385)

F7 f F1 f F3 f F6 f F8 f F5 f F4 f F2

= 0.385

F7 f F1 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

(0.385, 0.583)

F7 f F1 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

= 0.583

F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

(0.583, 0.778)

F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

= 0.778

F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

(0.778, 1)

F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

= 1 (Maxi-max)

F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

Utiliti globale

F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2

(0.069, 0.190)

208

Ierarhizrile generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate n tabelul nr. 14.
Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund primului caz ( = 0 ) i
respectiv cazului ( = 1 ).
n ultima linie din tabelul precedent am reamintit i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizri.
Cele 18 ierarhizri realizate ne permit s tragem urmtoarele concluzii:
- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F1; pe podium mai urc F3 i uneori i F8.
- factorii cu riscul cel mai mare sunt: permanent F2 i o singur dat la metoda lui
Wald F6 ; pe podium mai urc F4 F5 i F8.
6. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare n ierarhizarea factorilor
de risc studiu de caz redus

Dac vom considera n continuare (tot ipotetic) c guvernanii doresc s reduc

efectele nocive ale factorilor de risc n implementarea proiectelor, i n acest scop aloc
fonduri consistente, acestea ar trebui folosite pe direcia factorilor cu efecte majore.
Considerm c, n aceast situaie factorii cu efecte nocive mici F1, F3, i F7 pot fi
neglijai.
n acest sens, vom studia ierarhizarea celorlali 5 factori de risc n implementarea
proiectelor: F2, F4,, F5 , F6, i F8.
Cei 5 factori de risc (vechi FV) sunt acum renumerotai astfel:
FV2 F1 , FV4 F2 , FV5 F3 , FV6 F4 , FV8 F5 .
Prin urmare n exemplul din acest paragraf am considerat 5 factori de risc (n=5)
pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) care formeaz modelul
iniial de ierarhizare (prezentat n tabelul nr.15) este extras din tabelul nr.7.
Tabelul nr. 15
Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)
F1
F2
F3
F4
F5
6.3
5.8
6.4
6.6
5.4
6.9
6.8
6.9
6.6
6.9
P1
7.8
7.6
7.2
7.6
8
7.025
6.8
6.95
6.45
7
6.6
6.4
6.3
6.7
6
7.5
6.9
7.3
7.1
6.8
P2
8.3
7.8
8
7.3
8.4
7.475
7
7.325 7.225 6.725
6.8
6.5
6.4
6.7
6
7.5
7.1
7
7.3
7.2
P3
8.4
7.4
7.8
7.6
8.5
7.55 7.025 6.95 7.375 7.175
7.8
8.3
7.7
7.5
7.1
8.2
8.4
8.7
8.4
8.6
P4
9.2
9.4
9.3
9.7
9.8
8.35 8.325 8.75
8.55 8.625
7.6
8.1
7.9
8
7.4
8.4
8.6
8.5
8.6
8.5
P5
8.9
9.3
9.6
9.5
9.7
8.325 8.75
8.55
8.7
8.475

209

Considerm c paragraful precedent a lmurit n totalitate modul n care se efectueaz

operaiile cu numerele fuzzy triunghiulare.
Din acest motiv vom da exemplu de calcul numai pentru prima component.
n continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 5 factori de risc.

a) Metoda utilitii globale

Operaia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniar, pe fiecare linie), se realizez
simultan pentru toate cele 5 3 = 15 componente (reale) de pe fiecare linie.
Relaiile (1) se aplic acum, astfel:
N 1max N 1x
8 N 1x 8 N 1x
N 1min = 5.4 ; N 1max = 8 ; N 1x max
=
=
min
8 5.4
2.6
N1 N1
8 6. 3 1. 7
8 6.9 1.1
88
0
=
0.654 , 6.9
=
0.423 , 8
=
=0
6.3
2.6
2. 6
2. 6
2.6
2.6
2.6
~
u 11 = (0, 0.423, 0.654) 0.375 .
Poziiile celor trei componente au fost inversate.
Toate celelalte utiliti se calculeaz n mod asemntor.
1 1
Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix
= = 0.2 :
m 5
~
u 11 ~
u 11 = 0.2 (0, 0.423, 0.654) 0.375 (0, 0.085, 0.131) 0.075 ;
Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 16
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate
F1
F2
F3
F4
F5
0
0.015 0.031 0.062 0.031
0.085 0.092 0.085 0.108 0.085
P1
0.131 0.169 0.123
0.2
0.108
0.075 0.092 0.081 0.12 0.077
0.008 0.05
0
0.033 0.092
0.075 0.125 0.092 0.108 0.133
P2
0.15 0.167 0.175 0.142
0.2
0.077 0.117 0.09 0.098 0.14
0.008 0.088 0.056
0
0.072
0.08 0.112 0.12 0.096 0.104
P3
0.136 0.16
0.2
0.168 0.144
0.076 0.118 0.124 0.09 0.106
0.044 0.03 0.037 0.007
0
0.119 0.104 0.081 0.104 0.089
P4
0.148
0.2
0.111 0.156 0.17
0.108 0.11 0.078 0.093 0.087
0.07
0
0.035 0.009 0.017
0.113 0.096 0.104 0.096 0.104
P5
0.183 0.139 0.157 0.148
0.2
0.12 0.083
0.1
0.087 0.106
Utilitile globale U j , j = 1,5 se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate pe
coloane, conform primei formule din relaiile (2).
5
~
U1 = ~
u i1 = ~
u 11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51 = (0.264, 0.555, 0.893) 0.567 , ,
i =1

210

Cele 5 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilitilor globale astfel calculate au
fost trecute n prima linie din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 17
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1
F2
F3
F4
F5
0.13 0.183 0.159 0.111 0.212
0.472 0.529 0.482 0.512 0.515
~
Uj
0.748 0.835 0.766 0.814 0.822
0.456 0.519 0.472 0.487 0.516
0.07 0.088 0.056 0.062 0.092
0.113 0.112 0.12 0.108 0.133
~
Mj
0.183 0.16
0.2
0.2
0.2
0.12 0.118 0.124 0.12
0.14
0
0
0.037 0.009 0.031
0.085 0.096 0.081 0.096 0.085
~
Wj
0.131 0.139 0.111 0.148 0.108
0.075 0.083 0.078 0.087 0.077
Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea
ierarhizare a factorilor de risc:
0.519>0.516>0.487>0.472>0.456

F2 f F5 f F4 f F3 f F1
Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 (FV2) iar factorul
cu riscul cel mai mare este F2 (FV4).

b) Metoda maxi-max
~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 ) = ~
u 51 = (0.07, 0.113, 0.183) 0.12 ,
M 1 = max ~
u i 1 = max(~
1 i 5
A fost ales numrul fuzzy ~
u deoarece el are cel mai mare centru de greutate:
21

0.120 > 0.108 > 0.077 > 0.076 > 0.075 .

~
Cele 5 valori ale indicatorului specific M j au fost trecute n linia a 2-a (tabelul nr. 17).
Ordonnd descresctor componentele indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare:
0.140>0.124>0.120>0.120>0.118
F5 f F3 f F1 f F4 f F2
Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic l are factorul F5, (FV8), iar factorul cu
riscul cel mai mare este F2 (FV4).

c) Metoda lui Wald

~
W1 = m in ~
u i 1 = min(~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 ) = ~
u 11 = (0, 0.085, 0.131) 0.075 ,
1 i 5
Numrul fuzzy ~
u a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
11

0.075 < 0.076 < 0.077 < 0.108 < 0.120 .

~
Cele 5 valori ale indicatorului specific W j au fost trecute n linia a 3-a (tabelul nr. 17).
Ordonnd descresctor componentele indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare:
0.087>0.083>0.078>0.077>0.075
F4 f F2 f F3 f F5 f F1
Prin metoda lui Wald riscul cel mai mic l are factorul F4, (FV6), iar factorul cu riscul
cel mai mare este F1 (FV2).
211

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

~
Indicatorul specific H j () , j = 1,5 se calculeaz astfel:
~
~
~
~
~
~
H1 () = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1 ) + W1 =
= [(0.07, 0.113, 0.183) 0.12 (0, 0.085, 0.131) 0.075 ] + (0, 0.085, 0.131) 0.075
~
H1 () = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 + (0, 0.085, 0.131) 0.075 ,
Indicatorii astfel calculai sunt trecui n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 18
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz

~
H1 () = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 + (0, 0.085, 0.131) 0.075
~
H 2 () = (0.051, 0.016, 0.160) 0.035 + (0, 0.096, 0.139) 0.083
~
H 3 () = (0.055, 0.039, 0.163) 0.047 + (0.037, 0.081, 0.111) 0.078

~
H 4 () = (0.086, 0.012, 0.191) 0.032 + (0.009, 0.096, 0.148) 0.087
~
H 5 () = (0.016, 0.048, 0.169) 0.062 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
~
Ordinea indicatorilor H j () depinde de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 19
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz

~
< H1 () > = 0.045 + 0.075
~
< H 2 () > = 0.035 + 0.083
~
< H 3 () > = 0.047 + 0.078
~
< H 4 () > = 0.032 + 0.087
~
< H 5 () > = 0.062 + 0.077

=0

=1

0.075

0.120

0.083

0.118

0.078

0.125

0.087

0.119

0.077

0.139

Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile
pozitive i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru
[0,1] au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 3.

212

0.14
0.135

H1

0.13
0.125
0.12

H2

0.115
0.11
H3

0.105
0.1
0.095

H4
0.09
0.085
0.08

H5

0.075
0.07
0

Figura nr. 3. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

Din grafic se observ c interseciile reale (n interiorul segmentelor) sunt urmtoarele:
~
~
~
~
~
~
< H 1 ( ) > I < H 2 ( ) > , < H 1 ( ) > I < H 4 ( ) > , < H 2 ( ) > I < H 3 ( ) > ,
~
~
~
~
~
~
< H 2 ( ) > I < H 5 ( ) > , < H 3 ( ) > I < H 4 ( ) > , < H 3 ( ) > I < H 5 ( ) > ,
~
~
< H 4 ( ) > I < H 5 ( ) > .
Abscisele celor 7 puncte de intersecie se obin rezolvnd ecuaiile corespunztoare:
~
~
< H1 () >=< H 2 () > 0.045 + 0.075 = 0.035 + 0.083
0.008
0.010 = 0.008 =
0. 8 ,
0.010
Cele 7 valori ale lui n care ordinea indicatorilor se poate schimba sunt urmtoarele:
0<0.067<0.222<0.333<0.417<0.600<0.800<0.923<1
n concluzie, sunt 17 situaii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv
de ierarhizare a factorilor de risc n funcie de valorile coeficientului de optimism, cazuri
prezentate n tabelul nr. 20.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s
calculm valorile indicatorilor H j () ntr-un punct oarecare din interval.
213

De exemplu, n cazul 4, (0.067, 0.222) am ales valoarea intermediar 0.1:

~
H1 (0.1) = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 0.1 + (0, 0.085, 0.131) 0.075 =
= ( 0.0094 + 0.008, 0.0078 + 0.069, 0.0192 + 0.154) 0.0064+ 0.075 =
( 0.006, 0.088, 0.149) 0.080 ; .

Dup efectuarea calculelor, centrele de greutate au fost centralizate n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 20
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare

val.
int.
=0

H1

H2

H3

H4

H5

0.075 0.083 0.078 0.087 0.077

(0, 0.067)

0.03 0.076 0.084 0.079 0.088 0.079

= 0.067

0.067 0.078 0.085 0.081 0.089 0.081

(0.067, 0.222)
= 0.222
(0.222, 0.333)
= 0.333
(0.333, 0.417)
= 0.417

0.1

0.08 0.087 0.083 0.09 0.083

0.222 0.085 0.091 0.088 0.094 0.091

0.3

0.089 0.094 0.092 0.097 0.096

0.333 0.09 0.095 0.094 0.098 0.098

0.4

0.093 0.097 0.097

0.1

0.102

0.417 0.094 0.098 0.098

0.1

0.103

(0.417, 0.600)

0.5

0.098 0.101 0.102 0.103 0.108

= 0.600

0.6

0.102 0.104 0.106 0.106 0.114

(0.600, 0.800)

0.7

0.107 0.108 0.111 0.109 0.12

= 0.800

0.8

0.111 0.111 0.116 0.113 0.127

(0.800, 0.923)

0.9

0.116 0.115 0.12 0.116 0.133

= 0.923

0.923 0.117 0.115 0.121 0.117 0.134

(0.923, 1)

0.96 0.118 0.117 0.123 0.118 0.137

=1

0.12 0.118 0.124 0.12

0.14

Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 5 centre de
greutate ale indicatorilor i simultan a primei linii se obin 8 cazuri distincte de ierarhizri ale
factorilor de risc centralizate n tabelul urmtor.
214

Tabelul nr. 21
Ierarhizrile factorilor de risc

Caz /Metod

Ierarhizrile factorilor de risc

[0, 0.067]

F4 f F2 f F3 f F5 f F1

(0.067, 0.222]

F4 f F2 f F5 f F3 f F1

(0.222, 0.333]

F4 f F5 f F2 f F3 f F1

(0.333, 0.417]

F5 f F4 f F2 f F3 f F1

(0.417, 0.600)

F5 f F4 f F3 f F2 f F1

[0.600, 0.800)

F5 f F3 f F4 f F2 f F1

[0.800, 0.923)

F5 f F3 f F4 f F1 f F2

[0.923, 1]

F5 f F3 f F1 f F4 f F2

Utiliti globale

F2 f F5 f F4 f F3 f F1

Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund cazului = 0 i respectiv

cazului = 1 .
n ultima linie din tabelul precedent am adugat i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte 8 ierarhizri.
Factorii cu riscul cel mai mare sunt:
- F1 (FV2), dac [0, 0.8) i n cazul metodei utilitilor globale;
- F2 (FV4), dac [0.8, 1] .
Aceast concluzie difer de cea anterioar cnd am studiat ierarhizrile celor 8 factori
de risc deoarece atunci aveam i cazuri n care factorul cu riscul cel mai mare a fost FV6.
Prin urmare, posibilele fonduri alocate de guvernani pentru reducerea efectelor
nocive ale factorilor de risc n implementarea proiectelor trebuiesc orientate majoritar ctre
factorul FV2, i ceva mai redus ctre factorii FV4 i FV6..

Bibliografie
1. Bojadziev G., Bojadziev M., 1995, Fuzzy sets, fuzzy logic, application, London.
2. Gherasim O., 2005, Matematica numerelor fuzzy triunghiulare cu aplicaii n studiul
deciziilor de management, Editura Performantica, Iai.
3. Gherasim O., 2008, Mathematics of Uncertainty, Ed. Performantica, Iai.
4. Gherasim O., 2008, Fuzzy Techniques Applied in Economy, Ed. Performantica.
5. Kaufmann A., 1973, Introduction a la thorie des sous-ensembles flous (Fuzzy sets
theory), Ed. Masson et Cie, Paris.

215

Metode i tehnici utilizate n managementul inovrii i transferului

tehnologic. Studiu de caz n domeniul automotive
Maria-Luciana Atomei
Abstract. Thispaperpresentstheinnovation as a complex processand as a phenomenon concerned
by its globalism, the assets and business units defined systems: marketing, product adoption,
technology.Technology transfer as part and parcel of the innovation is the key tomaterializing
research and development results.Wepropose a qualitativeanalysis ofthreedifferent scenariosbased
oninnovativeideasmorespecializedindicators, a companycompetitiveautomotivecar market.This
analysiswas
doneusingCATWOE
methodfor
obtainingmatrix
of
theconsequencesandusingrectangular fuzzynumbersfor obtainingrankingof the scenarios.
Keywords:innovation, technology, management, innovation, knowledge organization, methods,
techniques, technology transfer, CATWOEmethod, rectangularfuzzynumbers.

1. Introducere i importana managementului inovrii cu referiri la domeniul

automotive

1.1. Importana managementului inovrii n organizaia bazat pe cunoatere

Ca definiie, conceptul de managementul inovrii a fost definit de SandrineFernezWalch i Franois Romon (2009) ca fiind:"ansamblul aciunilor conduse de o ntreprindere i
al opiunilor efectuate pentru a favoriza emergena proiectelor de inovare,a decide lansarea
lor i a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese n
ntreprindere, pentru creterea competitivitii" (Sandrine Fernez-Walch et Franois Romon
,2009, Dictionnaire du management de l'innovation,Vuibert, Paris).
O alt perspectiv asupra managementului inovrii este cea dat de Nag Gheorghe n
anul 2001,prin care se ofer un scop final al procesului de inovare:
Prin managementul inovrii se poate nelege procesul orientat spre organizarea i
alocarea resurselor disponibile,att umane ct i tehnice i economice, n scopul dobndirii
de noi cunotine, de generare a ideilor care permit obinerea de noi produse,procese i
servicii sau mbuntirea celor existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de
fabricare i comercializare" (Nag,Gh., 2001,Inovare tehnologic, Ed.Tehnic INFO,
Chiinu , p.56).
Managementul inovrii este un proces planificat, dirijat i controlat i nseamn
exploatarea i descoperirea unor idei noi,care presupun mai multe aciuni studii i
aprofundare asupra proiectelor de inovare,identificarea unor oportuniti de investiie,dar i
asumarea unor decizii de planificare i monitorizare a acestor proiecte - BS 7000-1:2008
Design management systems.Guidetomanaginginnovation,April 2008 - este un ghid asupra
managementului inovrii, ce face referire mai ales la procesul de dezvoltare i proiectare a
produselor competitive.
Aceste principii se aplic la organizaii din industrii de proces,servicii i construcii, de
fabricaie,precum i n sectoarele publice i non-profit.
Sunt abordate n special temele:
- Bazele managementului inovrii,inovarea;
- Managementul inovrii din punct de vedere organizaional;
- Procesele din cadrul managementului inovrii;
- Tehnici i metode de aplicare a managementului inovrii.
Managementul inovrii trebuie s fie tratat ca parte a strategiei de dezvoltare a unei
companii n special pentru companiile ale cror inovaii i tehnologii se dezvolta foarte
rapid. Inovarea presupune crearea unor strategii i obiective de dezvoltare, att pentru
momentul actual ct i pentru viitor i totodat presupune implicarea angajailor
216

firmei.Strategiile sunt dezvoltate n funcie de dinamica pieelor,mediul economic i mediul

competiional.
Pentru a fi competitiv , inovaia este necesar n special n lumea concurenial din
domeniile tehnologice.Inovaia duce ctre transformarea rezultatelor cercetrii n produse i
servicii inovative. O economie bazat pe inovare are un avantaj competitv,ce const n
producerea de servicii i produse inovative la nivel internaional.Competitivitatea nseamn n
final productivitate,ns este determinat de o gam larg de factori calitatea mediului de
afaceri,stimularea investiiilor,capacitatea de inovare dar i de nivelul de concuren.
Societatea bazat pe informaii este societatea actual n care oamenii depind de o
societate a cunoaterii i care cuprinde totodat marile organizaii i corporaii. Astfel
organizaia bazat pe cunotere devine un factor important pentru grup,inteligent i care
aparine contemporanului att prin activitatea de cercetare tiinific,ct i prin activittea
strategic,managerial.Organizaia devine aadar o mbinare ntre fenomenul cunoaterii i
conceptul organizrii,definind o construcie solida a unui colectiv inteligent,performant i
competent.
Organizaia bazat pe cunoatere funcioneaz concordant cu societatea informaional
i este determinat n principal de inovare,nvare i interactivitate partenerial.Prima
meniune a conceptului de organizaie bazat pe cunoatere a aprut undeva n anii 1984-1988
iar de atunci pn n prezent a cunoscut mai multe faze de dezvoltare. n 1984,Huber a pus
problema necesitii de a crea un model organizaional n special pentru organizaiile post
industriale.Mai trziu,aceast idee se regsete i n alte abordri ce propun soluii de
operaionalizare.
Holsapple i Whinston (1987) ,promotori ai tehnologiei informatice,ofer o definiie a
organizaiei bazate pe cunoatere:
o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o
infrastructur
computeriza.(
RH
Bonczek,
CW
Holsapple,
AB
Whinston,Decisionsupportsystems: A knowledge-basedapproach).Aceti autori susin
sprijinirea organizaiei de informatica avansata i de aplicaii ale inteligenei artificiale.
Din punct de vedere managerial,n 1988,Drucker reprezint un model organizaional
valid pentru secolul XXI, cu principale caracteristici conducere ierarhic fr multe nivele
intermediare,coordonarea angajailor prin standarde,norme i reguli interne,colectiv al
organizaiei format n principal din profesioniti.
Dup anul 1955 ,apar i primele rezultate de importan relevant n funcionarea i
evoluia organizaiei bazate pe cunoatere, viziunile vremii genernd noi denumiri
ca:organizaie
centrat
pe
memorie
(Le
Moigne,
1990,
p.94),
organizaieinteligent(Dragomirescu,
H.,
Organizaiibazatepecunoatere,http://www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g06.doc, Hendriks, 1998).

1.2. Particularitai ale managementului inovrii n domeniul automotive

Ca definiie , procesul de inovare reprezint o serie de activiti desfurate ntr-o
anumit ordine, menite s urmeze idei inovative ctre realizarea unor produse sau servicii noi
pe pia,genernd astfel profit.Desigur, nu toate ideile aduc profit, nu se ncadreaz conform
ateptrilor pe pia i de aceea este necesar un portofoliu destul de mare de idei dar i de un
criteriu bine definit de selectare a ideilor ce merit cu adevrat s fie implementate.
Astfel, orice modificare n cadrul unei companii face parte din procesul de inovare, fie
c este o modificare a condiiilor de lucru,de protejare a mediului nconjurtor sau pentru
definirea poziiei pe pia.Deoarece orice modificare implc investiii i bani cheltuii,dar i
alocare de timp i resurse, pentru un potenial profit care e posibil s nu fie conform
ateptrilor, naintea oricrei modifri personalul firmei va fi informat,pus n tem cu
viitoarele aciuni ale conducerii,pentru a putea reaciona pozitiv la schimbare i chiar pentru
a-i putea aduce aportul.Aadar o firm inovativ responsabilizeaz att managerii ct i
ntregul personal de producie fa de un nou proces sau modificare.
217

Organizaiile sunt dependente de inovaiile tehnologice,dar n acelai timp sunt

condiionate de cunoatere,n special de cunoterea la nivelul angajailor.Colectivul se
ncadreaz i este n rezonan cu ambiantul i obiectivul firmei,desfoar activiti
coordonate i ii dezvolt propriul comportament printr-un set de reguli scrise i
nescrise,pentru o bun colaborare i evoluie.
Un inginer i desfoar activitatea n domeniul proiectrii asistate de calculator n
cadrul unei instituii de cercetare, prin intermediul agenilor economici,n birouri de proiectare
constructiv, tehnologic, SDV, arhitectur, construcii civile,firme industriale sau echipe de
cercetare i dezvoltare. Pentru a desfura activitile presupuse de ocupaie,inginerul n
domeniul proiectrii asistate de calculator comunic eficient cu specialitii din domeniile
conexe realizrii produsului final cerut de clieni, comunic i colaboreaz cu ali ingineri din
domeniul proiectrii i are o preocupare continu n ceea ce privete mbuntirea propriilor
performane.
Este necesar ca o companie s se adapteze schimbrilor datorate n mare parte pieei n
continu modificare i ascenden, ceea ce duce la pregtirea i meninerea la acelai nivel a
resurselor umane activante n cadrul companiei. Se recomand desfurarea unui leadership
strategic, program ce ofer o viziune asupra direciilor de aciune i care este mai degraba o
munc planificat n mod strategic. Aceast aciune trebuie contientizat la nivel de
companie i abordat ntr-un mod eficient, deoarece oamenii sunt elementele cheie ale firmei
ns n acelai timp oamenii sunt i cel mai dificil de schimbat.n general oamenii accept mai
greu modificrile,fie c sunt de natura organizaional sau doar de coordonare i armonizare
cu cerinele pieei.
Pentru un angajat putem defini cteva din competenele necesare:
1.Fundamentale
- Comunicarea la locul de munc
- Lucrul n echip
- Dezvoltarea profesional continu
2.Generale pe domeniul de activitate
- Utilizarea calculatorului cu toate aplicaiile necesare
- Aplicarea normelor de sntate i securitate n munc
- Aplicarea procedurilor de calitate
3.Specifice ocupaiei
- Elaborarea de soluii CAD
- Realizarea de desene 2D ntr-o aplicaie de tip CAD
- Realizarea de modele 3D ntr-o aplicaie de tip CAD
- Transpunerea fiierelor CAD pe suport
- Utilizarea elementelor standardizate n desenul tehnic
- Aplicarea normelor i procedurilor specifice companiei
- Generarea de soluii inovative.
Unitile specifice opionale ocupaiei de inginer n domeniul mecanic sunt:
- Programare medii CAD;
- Proiectare cablaje n medii CAD;
- Noiuni depre tane i matrie;
- Proiectarea matrielor de injecie ;
- Analiza structural n domeniul mecanic;
- Analiza termic,vibraii,cunotine despre materiale plastice;
- Noiuni generale despre electromagnetic, electrostatic i circuite electrice integrate;
- Optimizarea soluiilor tehnice prin metoda elementului fin.
Un inginer din cadrul unei echipe de cercetare i nu numai,desfoar urmtoarele activiti:
- analizeaz problema de rezolvat, identific elementele de proiectare pe baza datelor
iniiale i ofer soluii de realizare;
- alege varianta optim de aplicaie CAD pentru ntocmirea produsului final;
218

- configureaz aplicaia CAD i utilizeaz corect interfaa;

- creeaz elemente n spaiul 2D i modific proprietile acestora;
- creeaz obiecte grafice n spaiul 3D i modific proprietile acestora;
- insereaz i poziioneaz indicaii i note pe desenele tehnice;
- adaug, utilizeaz i respect elementele de standardizare;
- realizeaz proiectul la scara cerut folosind corect unitile de msur;
- afieaz pe ecran , modelul creat la diferite scri de vizualizare i salveaz aceste
vederi pentru o utilizare ulterioar;
- utilizeaz tehnicile avansate de generare n scopul eficientizrii activitii de
proiectare;
- salveaz proiectele n formate de fiiere adecvate prelucrrilor i formatului final
cerut;
- listeaz / ploteaz lucrarea cu respectarea cerinelor de realizare;
- integreaz elemente din fiiere externe create cu aplicaii CAD sau cu alte aplicaii
soft;
- coopereaz cu membrii echipei de lucru i cu persoanele din celelalte compartimente
pentru realizarea la timp a proiectului i n conformitate cu cerinele de realizare;
- coopereaz cu beneficiarii sau cu reprezentanii potenialilor clieni pentru gsirea
soluiei care s fie conform cu cerinele clientului;
- ofer asisten tehnic.
Pe baza unui management de calitate,se parcug anumii pai ce pleac de la nivelul de
idei de mbuntire,soluii i metode noi,pn la nivelul de aciuni propriu-zise,miznd n
general pe membrii care au mai mult influen asupra grupului sau pe cei care se mobilizeaz
mai uor pe noile practici.
Aadar fiecare companie are nevoie de strategii de nvare pentru a rmne
competitiv pe pia i de strategii ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul
organizaiei.
Un program cu aplicabilitate imediat ar putea fi crearea unui mediu propice de
nvare mpreun cu echipa, printr-un laborator de practici i simulare a noilor soluii, n
cadrul creia se
ntlnesc i discut persoanele interesate de noile modificri mpreun cu persoanele
cu experien care doresc s-imprteasc experiena pe care o au.Cunotinele din
experienele anterioare se ntlnesc cu noile idei i concepte i lucreaz efectiv n comun
pentruelaborarea de modele, concepte i instrumente de aplicare a noilor pai de meninere la
nivelul pieei.
Ideea reunirii echipei n afara activitilor din fia postului trebuie sa fie pus n
aplicare numai asupra membrilor voluntari sau doritori de implicare.Acetia se vor asculta
unii pe alii,vor face schimburi de preri,i vor exprima cunotinele asimilate prin propriile
eforturi obinute pe parcursul anilor prin reflectare i autoevaluare continu.Rezultatele se pot
centraliza,ordona,selecta de ctre conducere, funcie de noua direcie de dezvoltare dorit.
Alturi de nvarea din cadrul companiei,programele externe ntresc evoluia
profesional a resurselor umane.nvarea comparnd rezultatele proprii cu ale altor companii
cotate mai sus pe pia,este de asemenea o tehnic folosit cu succes,ns cu condiia ca
aceast nvare s fie aplicat n urma unui program de identificare a reperelor i domeniilor
de mbuntit.
La nivelul organizaiei - din perspectiva formrii profesionale - evoluia pe pia
depinde de mai muli factori:
- Disponibilitatea i interesul resursele umane adecvate, adic ce sunt oamenii dispui s
fac pentru a se dezvolta profesional;
- Nivelul tehnologiei folosite la locul de munc;
- Cultura organizaional;

219

- Organizarera companiei - valorificarea resurselor umane,implicarea companiei n

dezvoltarea factorului uman;
- Nivelul de calitate i complexitate cerut de clieni,nivelul de inovare a produselor sau al
serviciilor organizaiei.
Am enumerat ca factor important i cultura organizaiei, deoarece din viaa de zi cu
zi,cunoatem c cele mai multe informaii se vehiculeaz n cadrul ntlnirilor fa n fa i de
cele mai multe ori n cadre cu totul diferite de atmosfera de lucru,unul din factori fiind
ncrederea care o avem fa de cel cu care mprtim informaii eseniale pentru noi,dar i
experienele trecute cu privire la deschiderea total fa de tot ceea ce tim.

1.3. Scopul studiului, ntrebrile de cercetare i metodologia.Colectarea de

informaii cu privire la conceptul de managementul inovrii
Managementul inovrii este managementul proceselor de inovare. Acesta se refer att
la produs ct i la inovarea organizaional.Pentru gestionarea inovrii se include un set de
instrumente care permit managerilor i inginerilor s coopereze pentru o nelegere comun a
proceselor i obiectivelor. Gestionarea inovrii permite organizaiei s rspund la
oportunitile interne sau externe, i permite folosirea creativitii pentru a introduce noi
dei,procese sau produse.
Utilizarea de instrumente de management de inovare, managementul poate declana i
implementa capacitile creative ale forei de munc pentru dezvoltarea continu a unei
companii. Instrumentele comune includ brainstorming, prototipuri virtuale, Product Lifecycle
Management, managementul ideilor, management de proiect, planificarea liniilor de produse
i a portofoliului.
Procesul poate fi privit ca o integrare evolutiv a organizaiei,ca o tehnologie de pia
pentru iterarea unor serii de activiti.
Procesele de inovare pot s fie mpinse sau trase spre dezvoltare. Un proces mpins
este bazat pe tehnologia existent sau nou-inventat la care organizaia are acces i pentru
care ncearc s gseasc aplicaii profitabile.Un procestras se bazeaz pe identificarea
zonelor n care nu sunt ndeplinite nevoile clienilor, iar apoi spre gsirea unor soluii la aceste
nevoi.Pentru a reui cu oricare dintre aceste metode, este nevoie de o nelegere att a pieei
ct i a problemelor tehnice. Prin crearea de echipe de dezvoltare multi-funcionale, care
conin att ingineri ct i personal demarketing, ambele dimensiuni pot fi rezolvate.
Ciclul de via al produselor devine mai scurt, din cauza intensificrii concurenei.
Aceasta oblig companiile s reduc timpul pe pia. Prin urmare,managerii de inovare
trebuie s scad timpul de dezvoltare, fr a compromite calitatea sau satisfacerea nevoilor
pieei.
Un cunoscut pionier al managementului inovaiei a fost economistul austriac Joseph
Schumpeter,n anii 1930, care a identificat inovarea:ca un factor semnificativ n creterea
economic.
Gestionarea inovrii ajut o organizaie s identifice o oportunitate i s o utilizeze pentru a
crea i introduce noi idei,procese, sau chiar produse.Creativitatea este baza managementului
inovrii iar scopul final este o schimbare n servicii sau n procesul de afaceri.
Ideile inovatoare sunt rezultatul a dou etape consecutive, imitaie i invenie.Prin
utilizarea instrumentelor de managementde inovare, managementul poate declana i
implementa capacitile creative ale forei de munc pentrudezvoltarea continu a unei
companii.Inovaia, dei nu este suficient, este o condiie prealabil necesar pentru
supravieuirea i dezvoltarea continu a ntreprinderilor.
Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inovaia tehnologic i inovarea
instituional. Managementul inovrii ,cu toate acestea,joac un rol important n promovarea
inovaiei tehnologice i instituionale.
Scopul managementului inovrii n cadrul unei companii este de a cultiva un mediu
adecvat pentru a ncuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele s obin mai multe
220

proiecte de cooperare, chiar o platform de decolare pentru asocierile de afaceri".

(Joseph Schumpeter, 1930, Capitalism, Socialism i Democraie).
Aadar o direcie clar, aprobat,dar i sprijinul sunt eseniale pentru preocuprile de
inovare. O cerin cheie fundamental pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi
capabil s msoare i s evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare i rezultatul
acesteia. n literatura de specialitate aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci
dimensiuni, adic intrri la procesul de inovare, de ieire de la procesul de inovare, impactul
produciei de inovare, msuri pentru a evalua activitile ntr-un proces de inovare i
disponibilitatea factorilor care faciliteaz un astfel de proces.
Inovarea este o schimbare care surclaseaz o practic anterioar. Pentru a conduce sau
a susine cu inovaii, managerii trebuie s se concentreze puternic pe reeaua de inovare, care
necesit o nelegere profund a complexitii inovrii.
Colaborarea este o surs important de inovare. Inovaiile sunt din ce n ce mai mult
aduse pe pia de ctre reele de firme, selectate n funcie de avantajele lor comparative, i
funcioneaz ntr-o manier coordonat.
Cnd o tehnologie trece printr-o faz important de transformare i produce o inovaie
de succes, aceasta devine o experien de nvare mare, nu numai pentru industria mam dar
i pentru alte industrii.Inovaiile mari sunt, n general, rezultatul reelorintra-i
interdisciplinare ntre sectoarele tehnologice, mpreun cuo combinaie de cunotine implicite
i explicite.
Este nevoie de reea, dar integrarea de reea este cheia succesului pentru inovare
complex. Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb, i
clusterele tehnologice sunt doar cteva dintre modalitile de a ncuraja crearea de reele de
organizare i facilitarea unor inovaii eco-funcionale.

2. Metode i/sau tehnici din managementul inovrii i tranferului tehnologic

2.1. Tipuri de metode i tehnici utilizate n managementul inovrii i tranferului

tehnologic
Majoritatea companiilor recunosc importana inovrii, n special pentru lansarea de noi
produse sau procese,pentru a-i ntri competitivitatea lor pe pia,dar de asemenea multe
companii ntmpin dificulti n managementul acestor inovri acest lucru este complex i
considerat o adevrat provocare.
Inovarea nu nseamn ntotdeauna folosirea tehnologiilor avansate,din contr, este mai
degrab un mod de gndire i expresivitate aplicat n dezvoltarea unui produs nou,a unui
proces sau serviciu.
Aadar, tehnicile de managementul inovrii pot fi definite ca un set ntreg de metode i
msuri,ale cror aplicaii pot ajuta companiile s se adapteze mai uor la schimbrile continue
de pe pia.
Fiecare metod a managementului inovrii,aplicat n contextul organizaiei bazate pe
cunoatere,nseamn creterea competitivitii.
Ca factori importani, amintim actorii implicai n dezvoltarea i aplicarea metodelor
de managementul inovrii,dar i principalele direcii ale pieei.
Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru,metodologii care vin n
sprijinul procesului de inovare dintr-o organizaie bazat pe cunoatere.
Printre cei mai eseniali indicatori ai unei companii competitive, se numr:
- Dezvoltarea cunotinelor;
- Disponibilitatea;
- Strategii de influen;
- Nivelul tehnologic;
- Resursele necesare pentru implementarea inovrii;
- Nivelul de domcumentaie.
221

Pornind de la aceti indicatori, s-au dezvoltat metode i tehnici pe toate ramurile ce

impacteaz managementul inovrii:
- tehnici de cunoatere a managementului;
- tehnici de companie i reele;
- tehnici de dezvoltarea creativitii;
- tehnici de mbuntire a procesului;
- tehnici de management de proiect;
- tehnici de management n proiectare ;
- tehnici inteligente de pia ;
- tehnici de management al resurselor umane.
Pe durata dezvoltrii unui produs, serviciu sau proces,prima dat este explorat piaa
deja existent pentru a identifica realistic, nevoile de produs,proces, serviciu.
Pentru aceasta este foarte important urmrirea dezvoltrii pieei pe toate segmentele
i pe toat durata procesului de inovare.Se iau n considerare,indicatorii de mai jos:
- Definirea unui segment de pia ca i segment int;
- Analiza cererilor de pe pia comparativ cu planificarea inovrii;
- Identificarea tendinelor pieei;
- Identificarea principalilor competitori;
- Identificarea preurilor;
- Analiza de risc-cu identificarea posibilelor obstacole;
- Identificarea unor zone alternative de lansare a inovrii;
- Identificarea unui model de afacere;
- Identificarea avantajul major,competitiv al inovrii fa de piaa existent.
Pe baza datelor obinute din analiza segementului de pia,se realizeaz un model de
design ce va descrie toate detaliile necesare,caracteristice inovrii i care corespunde nevoilor
pieei studiate.
Acest model va fi utilizat ulterior pentru elaborarea studiului de fezabilitate i va oferi
o imagine clar asupra rezultatelor cercetrii ce vor putea fi transformate cu succes ntr-o
inovare competititv pe pia.
n aceast faz, modelul de design analitic ne ofer structura efectiv a obiectului
inovrii,chiar modelul de proiectare i de asemenea putem evalua unele opinii ale cerinelor
de client. ncheierea acestei etape va trebui s ne furnizeze umtoarele informaii:
- analiza procesului de producie;
- identificarea riscurilor i elaborarea unui plan de management al riscurilor;
- elaborarea uno soluii de rezerv , propuneri de concepte;
- descrierea segementului int, relevant pentru noul produs,serviciu sau proces;
- descrierea detaliat a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea
scopului final;
- identificarea unor clieni i evaluarea noului produs de ctre acetia;
- identificarea costurilor de produs;
- definirea specificaiilor tehnice.
Avnd toi aceti indicatori ndeplinii,imaginea de ansamblu a produsului este clar
definit,de asemene specificaiile tehnice si fezabilitatea proiectului.
Etapa urmtoare presupune confirmarea fezabilitii financiare a proiectului urmat de
realizarea efectiv a produsului.
Planul de inovare va fi actualizat cu eventualele modificri sau adaptri necesare. Apoi
sunt clar definite caracteristicile funcionale i proiectarea n detaliu, cu principalele obiective:
- Definirea principalilor pai de dezvoltare a proiectului;
- Setarea activitilor ntr-un plan de lucru dezvoltat pe o anumit perioad de timp;
- Definirea rezultetelor;
- Delegarea responsabililor de proiect;
- Definirea testelor de calitate.
222

Orice etap ce va fi blocat din diverse motive (nu sunt posibile anumite teste, sau
obinerea unor anumite aprobri,certificate) va fi urmat de un nou plan de aciune ce
cuprinde toate modificrile necesare.
n cadrul metodelor de transfer tehnologic exist numeroase mecanisme:
- Dezvoltarea subcontractat a produselor;
- Consultana;
- Transferul de documente;
- Brevetarea i licenierea;
- Programe de cercetare n cooperare;
- Instruirea personalului;
- Vnzarea sau cumprarea de produse sau servicii;
- Aliane strategice;
- Investiiile strine directe.
Dezvoltarea subcontractat a produselor reprezint unul din ele,n cadrul creia
beneficiarul comand un anumit produs unei firme specializate n domeniul
respectiv.Beneficiarul are un rol important n trasmiterea pachetului de informaii dar i n
negocierea specificaiilor dorite. Acest mecanism este utilizat mai ales n cazurile n care
tehnologia utilizat nu este una cheie pentru client.
Consultana este un al mecanism de transfer tehnologic ce implic realizarea de
analize, recomandri tehnologice,studii pentru client, pentru a spori evoluia acestuia ca i
competene.Se utilizeaz de cele mai multe ori cumulat cu alte tipuri de mecanisme i se
aplic n cazul vnzrilor de produse sau servicii,achiziia unor licene sau pentru brevete de
invenie.
Transferul de documente este un alt mecanism al tranferului tehnologic ce se
realizeaz
n majoritatea cazurilor - prin codificare pentru c include documentaie a unor fluxuri
tehnologice,schie de utilaje.
Brevetarea i licenierea se folosesc atunci cnd inovaiile dintr-un centru de
dezvoltare tehnologic sunt tranferate n alte locaii i se dorete exploatarea lor de ctre alte
procese. Uneori se tranfer i personalul calificat necesar aplicrii inovaiilor.
Programe de cercetare n cooperare se utilizeaz cnd companii din aceleai
domenii sau din domenii conexe aleg s coopereze spre beneficiul amndorura.Acest tip de
aranjament este aplicabil n situaiile n care se urmrete introducerea ulterior a unor noi
produse i servicii.niierea acestor program de cercetare n cooperare este fcut de
organizaii dedicate infrastructurii de inovare i transfer tehnologic (parcuri tiinifice de
inovare).
Instruirea personalului este un serviciu specializat n transferul abilitilor i
competenelor,realizat uneori i de ctre universiti.Acest mecanism este folosit mpreun cu
brevetarea i transferul de produse i beneficii.
Vnzarea sau cumprarea de produse sau servicii este cel mai tradiional mecanism
de transfer tehnologic ce predomin mai ales n cazul tehnologiilor avansate,cu un anumit
grad de maturitate, cu procese repetitive. Achiziia de maini i utilaje dar i vnzarea acestora
sunt incluse n aceast etap.
Aliane strategice se efectueaz ntre marile companii dar i la nivelul firmelor mari
i mijlocii, cu scopul de a atinge anumite obiective de interes comun.Alianele se realizeaz
prin semnarea unor contracte i se stabilesc anumite strategii de dezvoltare.
Investiiile strine directe este realizat de marile companii multi-naionale i se
ndreapt ctre arile mai puin dezvoltate. Tehnologie este adaptata de cele mai multe ori la
posibilitile locale.
Mai sunt i alte mecanisme de transfer , cum ar fi transferul de personal
calificat,cooperarea n cadrul cercetrii fundamentale sau aplicative, cooperarea pentru

223

dezvoltarea produselor,expoziii tehnice,transfer de materiale, servicii de testare,cercetare

inovativ.

2.2. Metode calitative

Metodele calitative intesc obinerea unui coninut mai bogat i mai detaliat din datele
analizate.n cazul acestor metode,instrumentele i tehnicile sunt adaptate n funcie de
problemade analizat. Enumerm cateva din cele mai utilizate metode :
Analiza SWOT
Numele acestui model de analiz provine din prescurtarea unor cuvinte din limba
englez: S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities
(oportuniti), T = threats (ameninri). Analizele SWOT au fost implementate cu succes ca
metode de analiz organizaional, dar pot fi folositei n cazul comunitilor. Punctele tari i
punctele slabe se refer la mediul intern al structurii analizate(comunitate, organizaie).
Acestea reprezint caracteristicile intrinseci ale strii interne de lucruri.
Oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern, adic la ceea ce se ntmpl n
afara organizaiei,dar care are un anumit impact asupra bunei desfurri a activitilor.
Contextul poate fie s favorizeze, fies mpiedice implementarea activitilor ntr-o
organizaie sau comunitate.Echipele proiectului ar trebui s se focalizeze pe obinerea
efectului maxim al oportunitilor i pelimitarea impactului ameninrilor, ca i pe
intensificarea punctelor tari i pe mbuntirea punctelor slabe.
Analiza PEST(E)
Modul de organizare i de utilizare a analizei PEST(E) n cadrul unei evaluri de nevoi
este similar cu cel aplicat n cazul analizei SWOT.
PEST(E) este totodat o prescurtare care se refer la analiza contextului politic
(Political), economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) i, n ultimul
timp, al celuide mediu (Ecological/Environment),acest ultim aspect nu este ntotdeauna
menionat.
Primele patru aspecte ale analizei sunt descrise pe scurt mai jos:
a. Aspectul politic are n principal n vedere politicile de formare existente (se refer mai
puin la modul de distribuie a puterii ntre diferitele partide politice) la nivel naional,
regional i local n special politicile i programele de reform i modul n care acestea
pot influena activitatea i dezvoltarea companiilor.Politicile de dezvoltare regional sau
local pot fi i ele incluse tot aici, dac ne gndim la descentralizarea administraiei
publice.
b. Aspectul economic are n vedere resursele disponibile la nivelul supus analizei (fie
naional, fie regional sau local): n cazul unei crize sau al unei creteri economice, care
sunt activitile prioritare i resursele pe care le pot furniza educaiei i formrii, salariu
mediu etc.
c. Aspectul social are n vedere existena unor probleme sociale (cum ar fi omajul, srcia,
rata
criminalitii etc.) i modul n care sunt acestea abordate la nivel naional, regional sau local,
ca i poziia diferiilor factori interesai de formare (de exemplu, dac nvmntul este
vzut ca modalitate de asigurare a succesului social).
d. Aspectul tehnologic - un aspect suplimentar care poate fi introdus n aceast analiz i
care poate fi extrem de relevantpentru anumite proiecte este cel de mediu.
e. Aspectul privind mediul are n vedere analiza mediului n care opereaz organizaia sau
comunitatea.
Analiza CATWOE
Acest analiz este folosit pentru a pune semne de ntrebare cu privire la
performanele ce trebuie obinute.Perspectivile de afacere ajut la analizarea impactului n
dezvoltare a unor soluii i progrese propuse.CATWOE cuprinde 6 elemente:

224

- Clienii (Customers): cine sunt beneficierii celui mai nalt nivel al produciei / afacerii i
cum sunt afectai clienii de modificrile din cadrul companiei?
- Actorii (angajaii) (Actors): cine este implicat n aciunile propuse,cine va fi responsabil de
implementarea soluiilor,cum vor fi angajaii impactai din punct de vedere profesional n
urma proiectului propus ?
- Procesul de transformare (TransformationProcess): Ce procese i sisteme sau tehnologii
sunt afectate de modificarea dorit ?
- Vederea de ansamblu (World View): Care este imaginea de ansamblu,sunt concecine de
ordin major asupra pieei sau asupra domeniului n care activeaz compania?
- Proprietar (Owner): Cine deine procesul , cine este desemnat pentru a investiga situaia,ce
rol va juca n implementarea soluiei ?
- Constrngeri complementare (EnvironmentalConstraints): Care sunt contrngerile sau
limitrile ce pot avea impact asupra implementrii soluiei sau care i pot afecta succesul
final.

2.3. Utilizarea metodei CATWOE

Acest analiz este folosit pentru a pune semne de ntrebare cu privire la
performanele ce trebuie obinute.Perspectivile de afacere ajut la analizarea impactului n
dezvoltare a unor soluii i progrese propuse.MetodaCATWOE cuprinde 6 elemente:
1. clienii - sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra sistemului i este
nevoie s fie analizai n aa fel nct s se identifice modul n care procesul sau sistemul
poate fi afectat de acetia,dar i modul cum acetia pot fi influenai de sistem.Cine sunt
beneficierii celui mai nalt nivel al produciei / afacerii i cum sunt afectai clienii de
modificrile din cadrul companiei?reprezint clienii care primesc rezultatul aciunii ce se
va desfura, produsele furnizate de ctre compania respectiv. nc de la nceput,trebuie
s fie clar cine catig daca lucrurile se vor schimba n acel mod i cine are de pierdut i
bineneles daca se merita pierderea. De exemplu,vom analiza departmanetul de cercetare
dezvoltare (sa presupunem ca ne dorim sa optimizm i s reducem neajunsurile observate
n urma studiului), C reprezint clienii finali ce vor achiziiona produse ale companiei
analizate sau angajatorii ulteriori ai resurselor umane formate profesional.
2. actorii - sau altfel spus angajaii, sunt de asemenea analizai asupra modului n care i vor
ndeplini responsabilitile i asupra modului n care vor implementa acivitile necesare
noului proces.Cine este implicat n aciunile propuse,cine va fi responsabil de
implementarea soluiilor,cum vor fi angajaii impactai din punct de vedere profesional n
urma proiectului propus ?sunt cei care ndeplinesc aciunile corective,cei care sunt membri
ai programului ce se implementeaz. n cazul nostru,actorii sunt angajaii
companiei,indiferent de funcie sau rang.
3. transformarea - aceast component a metodei include analiza modificrilor care au fost
aduse n sistem sau n proces.De asemenea i natura acestor modificri este listat i se
precizeaz efectiv informaiile de pornire,dar i rezultatele ateptate.Ce procese i sisteme
sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorit ? Reprezint aciunile ce sunt suportate
de sistemul companiei (anumite reguli,moduri de lucru). n situaia luat ca exemplu, acest
aspect poart denumirea de proces de formare i este analizat sub toate perspectivele
sale,sau poate fi de asemenea reprezentat de procese noi ce sunt implementate n producia
bunurilor finite ale companiei.
4. weltanschauung - mediul nconjurtor - acest pas din metoda CATWOE presupune ca
sistemul s fie analizat i n contextul larg , nelegnd relevana fiecrui proces ce va fi
implementat n sistem.Aadar fiecare detaliu este nsoit de o explicaie cu o justificare
corect a prezenei acesteia.Care este imaginea de ansamblu,sunt concecine de ordin
major asupra pieei sau asupra domeniului n care activeaz compania? ntreaga companie
se analizeaz prin perspectiva viziunii societii n ansamblu.Aadar orice soluie sau

225

program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se analizeaz, astfel

avnd avantajul punerii n eviden a cosecinelor ce se pot produce asupra societii.
5. owner - proprietarul - n cadrul acestei faze , sunt analizai proprietarii
sistemului/procesului dar i toi cei implicai n problema analizat.Cine deine procesul ,
cine este desemnat pentru a investiga situaia,ce rol va juca n implementarea soluiei
?Vizeaz factorii care au suficient influen n oprirea aciunilor sistemului daca s-ar dori
acest lucru n cazul nostru, daca deintorul companiei se opune sau nu dorete efectiv
modificarea sau soluia propus.
6. Environmental constraints- contrngeri de mediu - se include analiza elementelor externe n
care procesul sau sistemul va evolua i va funciona.Acestecontrngeri vor avansa sau vor
periclita dezvoltarea proiectului. Care sunt contrngerile sau limitrile ce pot avea impact
asupra implementrii soluiei sau care i pot afecta succesul final. Se raporteaz la limitele
de orice natura (etic, financiar, uman). n cazul companiei automotive analizate
,limitrile sunt att la nivelul resurselor investite,ct i la nivelul impactului asupra
mediului.
Deoarece o singura metod aplicat n cadrul unui studiu de caz nu ia n considerare
toate aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informaii prin metoda
CATWOE,pentru ca n final totalitatea rezultatelor obinute sa ne ofere programe de viitor i
soluii ct mai potrivite cu situaia cu care se confrunt angajaii i compania.
Tehnica CATWOE (ChecklandandScholes Soft 5ystems Methodology in Action,
1990)presupune o analiz a unui fenomen pe mai multe planuri,ce trebuie investigate pe rnd
i observate,pentru a oferi o perspectiv ct mai apropiat de nevoile angajailor dar i pentru
a nelege mai bine fenomenele complementare.
Aceast metod se aplic prin folosirea scenariilor i uureaz procesul de decizie mai
ales n situaiile neprevzute.Pentru aplicarea cu succes a metodei,este necesar s se considere
mai multe evoluii ce ar putea fi posibile i pregtirea mai multor planuri de aciune pentru
fiecare situaie n parte.
n procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se folosete prin descrierea
efectiv a scenariului viitor ,cuprinznd toate informaiile relevante pentru decizia ce urmeaz
a fi implementat.Sunt situaii specifice n care aceast metod este foarte sigur,un exemplu
ar fi atunci cnd se iau decizii pe termen lung i foate lung (de exemplu depozitarea unor
deeuri foarte periculoase,fr acces la acestea pentru perioad mai mare de o mie de ani).
Conform lui Shoemaker,(Shoemaker, P.J.H. ,1995, Scenarioplanning: a tool for
strategic thinking. Sloan Management Review, 36 (2), p. 25-40), etapele elaborrii unui
scenariu sunt:
-Identificarea factorilor cheie,care pot varia cel mai mult ntr-un processdecisional i
definirea perioadei de timp n care acetia variaz;
-Identificarea celor mai importani actori cu putere de decizie;
-Evaluarea tendinelor tehnice ,politice,economice, sociale i legislative ce pot avea impact
acestea fiind greu de evaluat n timp raportat la procesul decisional evaluat la momentul
respective (minimizarea acestui risc se face introducnd n echipa de decizie,membri din
ct mai multe domenii);
-Evaluarea principalelor surse necontrolabile,care n timp vor avea impact pozitiv sau
negative asupra procesului analizat.n general omul prin natura lui se focalizeaz mai
mult pe anumite aspecte,mai restrnse i mai puin pe altele ce ar putea devein critice pe
parcursul timpului;
-Dezvoltarea unor scenarii preliminare,complet diferite,evalund lucrurile n cazul cel mai
favorabil i n cazul cel mai defavorabil;
-Evaluarea celor dou scenarii i identificarea unor situaii intermediare;
-Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implicai;
-Elaborarea unui plan de aciune pentru cteva situaii,cel mai probabile,fr precizia unei
predicii,dar care s fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri.
226

3. STUDIU DE CAZ - Metoda CATWOE

3.1. Stabilirea scenariilor i tehnicilor necesare aplicrii metodei

CATWOE este o tehnic care, prin direcionarea contient conduce la o analiz
detaliat a problemei. Originile sale pot fi gsite n cibernetic, care analizeaz
comportamentul sistemelor. Prin urmare, aceast metod este folosit i n special atunci cnd
se lucreaz la definirea sistemului radicular. Se aplic la sisteme care au o problem, sau
trebuie s gseasc o soluie, sau pentru a urmri schimbarea. CATWOE caut soluii de
analizat, caut esena problemei, i definete domeniile cheie care au influen asupra
soluiilor viitoare i abordeaz principiile pe care se poate opera n viitor, n cutare de idei.
CATWOE studiu de caz n cadrul unei companii automotive
Aceast lucrare prezint un studiu de caz realizat folosind ca instrument metoda
Catwoe aplicat pe cazul a trei scenarii dintr-o companie automotive ce fac referire la
metodele i tehnicile de inovare pentru a menine o companie competitiv pe piaa
automotive. Aceste scenarii au fost analizate n cadrul unei companii automotive,de ctre
doua echipe - prima echip este format din patru specialiti ai departamentului de cercetare i
dezvoltare i o echip format din patru dintre experii departamentului de marketing i
management.
n echipa de ingineri,sunt specialiti pe mai multe domenii doi specialiti n
proiectare i design,cu noiuni temeinice de proiectare auto i doi specialiti din partea fimei
colaboratoare cu firma automotive, firm ce produce i livreaz majoritatea sculelor de
injecie necesare produciei.
Fiecare echip a fost supus unei anchete de tip focus grup cu privire la toi cei ase
indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.
SCENARIUL 1
n cadrul scenariului 1,vom prezenta situaia actual din cadrul unei firme
productoare de sisteme de iluminat n domeniul automotive, situaie perceput att din
perspectiva managementului ct i din punctul de vedere al situaiei pe pia.
Majoritatea produselor de serie larg , cu volume foarte mari din cadrul firmei sunt
lmpi de iluminat ce folosesc o tehnologie simpl,cu bec,cunoscut pe pia i utilizat de
majoritatea productorilor din domeniul automotive.Tehnologia cu bec este potrivit pentru
un design i un stil clasic al vehiculelor,forme simple,bazate pe linii drepte sau circulare, cu o
suprafa de iluminare conform normelor n vigoare,dar cu o distribuie a luminii destul de
limitat.
Aceast tehnologie nu necesit utilizarea unui numr mare de componente, o lamp
putndu-se reduce la o lentil,o carcas,becul de iluminat,suport , garnitur de
etanare,elemente de fixare (aibe,piulie,uruburi de prindere).
Componentele sunt clasice,simple,ce au nevoie de o echip de lucru restrns
proiectant mecanic,inginer optician (responsabil i cu omologarea de produs), inginer proces
i testare/producie i operatori pe linia de asamblare.Linia de producie se reduce la o celul
de lucru cu toate procese incluse.Se lucreaz n dou schimburi,un singur operator pe o
celul , pe un schimb.Liniacurpinde dispozitive de fixare/ajustare/presare dup caz,dar care
sunt interschimbabile i uor de montat i utilizat.
Ca i tehnologie,becurile au o durat de via sczut,toate cele care sunt utilizate n
divizia auto presupun schimbarea acestora la anumite intervale ce depind de mediul de
funcionare al lmpii/autovehicolului-Figura1.
Datorit
condiiilor
dure
de
mediu
(maini
agricole,temperaturi
fluctuante,praf,umezeal) i datorit necesitii de a schimba becurile,lmpile nu pot fi
concepute complet etane,astfel crescnd i mai mult riscul de a fi efectat de mediul de
lucru.
Riscul de deteriorare a firelor de conexiune,datorate frecvenei mari de inlocuire a
becului,devine mai accentuat de posibilitatea de a inversa cablajele sau de a le deteriora
227

conexiunile electrice. Efectele mediului nconjurtor susinut de aceti factori,se resimt i

asupra aspectului lmpii.
Unul din principalele dezavantaje l reprezint necesitatea crerii unor forme adaptive
noilor modele de autovehicule care necesit modele de proiectare dup forme geometrice
neregulate,dar i cerine de iluminare din mai multe unghiuri,un aspect modern i inovativ
bazat pe un aspect stilistic futurist.

Figura nr. 1. Bec auto H1 12V 55 W/Bec pozitie W5W , soclu de sticla 5W
Din punct de vedere managerial,uzura tehnologic i apariia noilor cerine n trend cu
dezvoltarea automobilelor duce la scderea vnzrilor i pierderea clienilor existeni i
minimalizeaz posibilitatea atragerii de clieni noi.
Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive,tendina ctre un
design ct mai inovativ i adaptat cerinelor clienilor,duce la necesitatea unor lmpi moderne
i potrivite noilor tehnologii.

Figura nr. 2. Far Stanga/dreapta Golf 4 Hatchback/variant

SCENARIUL 2
n cadrul scenariului 2,vom prezenta o soluie simpl i inovativ a problemelor din
cadrul scenariului 1.Principala soluie de mbuntire a lmpilor ine de schimbarea
aspectului,prin folosirea de forme mai complexe,dar i de obinerea unei distribuii a luminii
mai bun.Furnizorii de surse de iluminat ofer alternative la becul clasic,i anume becurile de
tip xenon,halogen (puterea de iluminare crete astfel cu cca. 20% i crete i durata de via a
becului) vezi Figura 3.
Totui soluiile noi oferite de furnizorii de componente aduc i creterea costurilor de
produs de final.O soluie de tip tehnic,este oferit de inginerul proiectant i nseamn crearea
unei noi componente care s ajute la reflexia luminii (reflectorul,lupa) o component
228

mecanic nou dar care necesit o nou scul de turnare dar i un sistem de prindere pe
lamp.
Noile forme de design necesit schimbarea materialelor utilizate deoarece
comportamentul acestora trebuie s susin sistemul de etanare,fapt ce duce la nlocuirea
parial sau total garniturilor de etanare prin intermediul folosirii altor procese- folosirea de
lipici care ader la materialele plastice.
Complexitatea formelor necesit nlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete de
exemplu,prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic,dar i cu rezisten la radiaii i
zgrieturi.

Figura nr. 3. Far Xenon VW Golf V GTI Look/Far Golf IV Dayline

Aceste mbuntiri sunt doar pentru o perioad de tranziie ctre o tehnologie tot mai
cerut pe piaa automotive,tehnologia LED.Pentru anumite funcii ale farului auto,se pot
integra componente electronice care s asigure funcionarea cu Led numai a anumitor module
din ntregul ansamblu de funcii,dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioada
scurt de timp,pn la integrarea tuturor cerinelor necesare noilor tehnologii.
Totui tranziia ctre tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc,ci se realizeaz
treptat,integrarea componentelor electronice necesitnd o abordare complet diferit a
ntregului concept de lamp.Funcionalitatea led-ului este condiionat de existena unui
circuit electronic printed circuit board.Aceast nou component presupune achiziionarea
unei linii dedicate i adaptarea ntregului proces de asamblare i producie la cerinele noii
tehnologii.
SCENARIUL 3
n cadrul scenariului 3,vom prezenta o soluie inovativ,n acord cu cerinele pieei
realizarea lmpilor folosind n totalitate tehnologia cu led-uri.Durata de via a lmpii
depete cinci ani,nefiind necesare ajustri pe durata de funcionare,aceast tehnologie
229

afirmndu-se prin consumul redus (o tehnologie de viitor,mai ales in perioada de dezvoltare a

automobilelor electrice) dar i prin design-ul inovativ, puterea de iluminare i distribuia
luminii. Led-urile prevd metode de ajustare automat,independent,far a fi comandat de
distan,ci prin folosirea senzorilor.
Desigur,pentru asimilarea acestei tehnologii bazate pe componente electronice,sunt
necesare investiii mari, att din perspectiva produciei ct si din punctul de vedere al
capabilitii personalului.Lmpile cu led,pot fi programate pe linii de asamblare automateprin intermediul roboilor automai,dar totodat sunt lmpi cu cerine de testare foarte
ridicate- de-a lungul timpului i cerinele clienilor au crescut foarte mult Figura 4.
Noile tehnologii puse la dispoziie dau mai mult spaiu de desfurare n
implementarea ideilor de proiectare dar totodat aduc noi provocri i noi probleme de
rezolvat. Tehnologia cu led-uri folosit n cadrul lmpilor aduce un nou design,o nou
form,un nou mod de producie,dar i temperaturi foarte ridicate n interiorul noilor produse.
Lmpile cu led sunt complet etane,aadar trebuie gsite soluii de asigurare a completei
etaneiti prin diverse moduri de lipire,sudare cu ultrasunete i n acelai timp asigurarea
unui mod de a elimina cldura mare degajat de leduri.

Figura nr. 4. LED chip: XB-R5 (Audi A6)

Ansamblele cu led,sunt astfel produsele dorite de clienii actuali de pe piaa
automotive,iar inginerii gndesc soluii diverse de proiectare a unor lmpi ct mai bune.
C clientul n acest caz este orice potenial cumprtor care achiziioneaz lampile de
la o companie automotive.Acesta nu produce surse auto de iluminat i a decis s cumpere de
la alt productor.
La fiecare main nou (de tip maini agricole,ambulane,maini speciale,modele
inovative), el are cerine specifice asupra aspectului lmpilor pe care le comand.
Ambii productori au avantaje,unul primete un produs complet, conform cerinelor
sale,cellalt ctig teren pe piaa de faruri auto,atrgnd i ali productori de maini
agricole sau alte tipuri.
Prima echip,format din cei patru specialiti ai departamentului de cercetare i
dezvoltare se ncadreaz n acest segment al metodei Catwoe i reacioneaz propunnd mai
muli pai necesari pentru o bun dezvoltare a produsului
1.Clarificarea sarcinii i elaborarea cerinelor,rezumarea unor puncte neclare sau a ntrebrilor
ctre client,avnd ca rezultat o list complet de cerine,adic specificaia proiectului.
2.Elaborarea unui concept, care are ca principale direcii:
- identificarea problemelor eseniale,cu poteniale riscuri,
- stabilirea structurilor i a proceselor,
- cutarea principiilor de rezolvare,
- combinarea principiilor de rezolvare i consolidarea opiunilor rezultate pe baza unor
criterii tehnice i economice adecvate,innd cont de experienele i proiectele
anterioare.
Rezultat: Conceptul.
3.Elaborarea unui proiectului preliminar, care trebuie s conin dezvoltarea de proiecte
preliminare i elaborarea conceptelor aferente,selectarea celor mai bune soluii preliminare
i rafinarea i evaluarea acestora pe baza unor criterii tehnice i economice
adecvate.Rezultat: Proiectul preliminar.
230

4.Elaborarea proiectului definitiv, se focalizeaz asupra optimizrii i estetizrii soluiilor

funcionale,depistrii erorilor posibile,eficieei costurilor iar n final pregtirii
documentaiei de fabricaie.
Rezultat: Proiectul final.
5.Elaborarea documentaiei, care cuprinde:
- finalizarea detaliilor,
- completarea desenelor de execuie n detaliu, cu cerinele specifice de la client i
verificarea tuturor documentelor.
Rezultat: Documentaia de produs.
A actorii sunt cei doi productori,productorul de lmpi automotive Hella
Romania,dar i productorul de noi autovehicule ce are nevoie de faruri sau lmpi speciale
(de iluminat special,sirene,lmpi rotative,faruri agricole),conectai prin furnizarea de servicii
unul ctre cellalt,dar i echipa de ingineri responsabil de dezvoltarea lmpii universale
pentru maini.
Echipa de cercetare are o nou provocare i o nou motivaie,un proiect nou.Unii pot
reaciona cu entuziasm,alii pot fi mai reticeni deoarece un proiect nou nsemn i mai mult
volum de munc. Managerul de proiect,contient de aceste lucruri va cuta recompensarea n
diverse moduri a celor implicai n noul proiect.
Actori sunt att cei implicai n desfurarea i implementarea efectiv a
proiectului,ct i operatorii din producie care vor asambla efectiv lmpile,conform
specificaiilor i soluiilor tehnice gndite de ingineri.
T Procesul transformrii cerinelor de proiect ntr-o lamp funcional depinde de
valorile iniiale cerute dar i de specificaiile tehnice necesare funcionrii.Cerinele de
aspect,dimensiuni de ncadrare n spaiul mainii,sunt informaii provenite de la client,iar tot
ce ine de realizarea efectiv conform regulilor de proiectare dezvoltare,va fi o decizie a
echipei de ingineri,care va ntocmi un plan funcie de termenul limit,ce va cuprinde toi paii
necesari dezvoltrii lmpii dar i planificarea tuturor testelor de realizat,pentru a asigura
succesul funcionrii lmpii n parametrii cerui.
Conformechipei format din patru dintre experii departamentului de marketing i
management,partea de producie este esenial a fi planificat astfel:
- Analiza procesului de producie
- Identificarea riscurilor i elaborarea unui plan de management al riscurilor
- Elaborarea uno soluii de rezerv , propuneri de concepte
- Descrierea segementului int, relevant pentru noul produs,serviciu sau proces
- Descrierea detaliat a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru
atingerea scopului final
- Identificarea unor clieni i evaluarea noului produs de ctre acetia
- Identificarea costurilor de produs
W Crearea acestei lmpi pentru maini va permite, cu acordul clientului
iniial,realizarea de vnzri i ctre ali productori de utilaje similare sau din aceeai
categorie.O problem ar putea fi refuzul clientului iniial de a accepta acest lucru,sau
imposibilitatea omologrii acestei lmpi conform regulilor automotive.
O Lampa universal ce urmeaz a fi dezvoltat aparine furnizorului de capital
pentru dezvoltarea acesteia,dar totodat orice soluie a inginerilor poate fi brevetat,iar
produsul final nu va putea fi pus n vnzare fr acordul inventatorului,sau numai cu obinerea
de ctre acesta a unui procent din vnzri.
Cei doi specialiti din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firm ce
produce i livreaz majoritatea sculelor de injecie necesare produciei,
-Identificarea factorilor cheie i definirea perioadei de timp n care acetia variaz
-Evaluarea tendinelor economice i tehnice ce pot avea impact asupra ntregului
proiect.

231

E n dezvoltarea acestui proiect intervin contrngeri de mediu (teste necesare pentru

funcionalitatea lmpii) dar i contrngeri legale. Totodat complexitatea proiectului ar putea
duce la un volum mare de lucru,ce ar putea fi peste disponibilitatea echipei de ingineri.
Managerul de proiect mpreun cu echipa sa propune soluii de rezerv pentru fiecare
din aceste posibile contrngeri i menioneaz paii de mai jos :
- Definirea specificaiilor tehnice;
- Definirea principalilor pai de dezvoltare a proiectului;
- Setarea activitilor ntr-un plan de lucru dezvoltat pe o anumit perioad de timp;
- Definirea rezultetelor;
- Delegarea responsabililor de proiect;
- Definirea testelor de calitate.

3.2. Prelucrarea datelor

Aceste scenarii au fost analizate n cadrul unei companii automotive din Romania
specializat n producia de instalaii de iluminat,de ctre doua echipe - prima echip este
format din patru specialiti ai departamentului de cercetare i dezvoltare i o echip format
din patru dintre experii departamentului de marketing i management.
n echipa de ingineri,sunt specialiti pe mai multe domenii doi specialiti n
proiectare i design,cu noiuni temeinice de proiectare auto i doi specialiti din partea fimei
colaboratoare cu firma automotive, firm ce produce i livreaz majoritatea sculelor de
injecie necesare produciei.
Fiecare echip a fost supus unei anchete de tip focus grup cu privire la toi cei ase
indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.
n cadrul acestei analize ,cele dou echipe au stabilit cei mai importani factori ce
au influen asupra indicatorilor metodei CATWOE:
1. Preul produsului acest indicator are impact major asupra vnzrilor dar i asupra
competitivitii pe pia i este influenat de costurile de dezvoltare, de producie i de
tehnologia necesar producerii unei lmpi. Preul unei lmpi este dat de ansamblul acestor
factori n contextul economic al pieei automotive, o importan major avnd i furnizorii
locali.
2.Aspectul i funcionalitatea produsului Clientul dar i metodele de proiectare derulate
n conformitate cu normele active, definesc aspectul i funcionalitatea unui produs.
Majoritatea produselor sunt produse la cerina specific a clienilor,iar aspectul este unul
inovativ,n concordan cu evoluia autovehiculelor.
3.Nivelul de inovaie al produselor acest indicator este dat de nivelul tehnologic al
companiei dar i de nivelul de pregtire al resurselor umane din cadrul echipelor de
cercetare dezvoltare. Totodat nivelul de inovaie este n permanen mpins spre evoluie
de ctre companiile concurente dar i de cerinele tot mai noi i mai ridicate ale clienilor.
4. Personal calificat firma are programe de ncurajare a studiilor superioare pentru a ridica
nivelul de pregtire profesional a ntreg personalului,dar i programe de training ce se
pot chiar repeta,pentru a oferi oricrei persoane ansa de a nva anumite procese,dar i de
a putea contribui la mbuntirea acestora.Exist i un program stimulat prin bonusuri
financiare,pentru idei noi,reperare de mbuntiri instante sau pe termen lung.
5.Fluctuaia de personal datorit multitudinilor de companii implicate n domeniul
automotive,fluctuaia de personal este unaalert i destul de ridicat, fiecare departament
dorind oameni ct mai bine pregtii, cu experien n domeniu prevenind astfel
cheltuirea unui buget foarte mare pentru iteraii multiple n dezvoltarea unui produs
cauzat de lipsa de experien.
6. Implicarea angajailor Resursele umane dar i conducerea firmei organizeaz aciuni de
identificare a potenialelor probleme de organizare sau de alt natur,care ar putea
demotivaangajaii.Se utilizeaz motivarea prin implicarea n anumite proiecte,motivarea
232

financiar dar i analizarea gradului de ndeplinire a performanelor cerute , conform fiei

postului.
7. Susinerea unui management orientat spre rezultat Echipa de management este
implicat n toate etapele dezvoltrii produselor pentru a putea nelege i direciona ct
mai bine eforturile ntregii echipe de proiect,dar i pentru a putea ine sub control preul
final de produs.
8. Mijloacele de producie sunt la nivelulactual cerut de pia, dar n permanent analiz
spre mbuntire.
9. Aptitudini tehnice personal se asigur pregtirea continu a personalului, dar i
aplicarea unor programe de comunicare, lucru n echip.
10. Flexibilitate organizatoric programul de lucru este flexibil,angajaii putndu-se
organiza astfel nct sa se simt ct mai confortabil la locul de munc.Flexibilitatea exist
i la nivel de produse dezvoltate direct pentru clieni compania mulndu-se pe nevoile
clientului i oferind soluii la majoritatea provocrilor produselor noi.
11. Capacitatea de distribuie i promovare a produselor firmei se folosesc cataloage de
produse,prezentnd ntreaga gam diversificat de produse i accesorii oferite,cu mai multe
tipuri i opiuni dedicate pentru clieni,n acelai timp asigurndu-se chiar i implementarea
unei cerine specifice ale clientului. Firma particip constant la trguriautomotive pentru
prezentarea noilor produse i inovaii i interceptarea noilor cerine.
12.Reputaia firma analizat este o companie de familie cu o istorie de mai bine de o suta
de ani,care deine sedii n foarte multe ari,o companie independent.
13. Cota de pia a firmei firma se bucur de o experien ridicat,echipe de experi pe
domeniile conexe i servete clieni importani de pe pia.
14. Politica de pre este definit de departamentele dedicate acestei ramuri i este atent
corelat cu produsele dezvoltate.
15. Fora de vnzare serviciile de identificare a potenialilor clieni de pe pia sunt
permanent analizate i regndite funcie de rezultatele deja existente dar i de comenzile
confirmate.
16.Experiena companiei - Firma dezvolt producie din cadrul tehnologiei de iluminare dar
i produse electronice pentru industria automobilelor,avnd avnd una dintre cele mai mari
organizaii de distribuie a pieselor de maini i accesorii din Europa.
17. Capacitatea financiar a firmei fiind o companie mare , cu mai multe sedii aflate n
colaborare , firma poate investi pe diverse ramuri de producie dar i muta anumite
sectoare de fabricaie n zonele favorabile costurilor celor mai sczute.
18. Capacitatea productiv a firmei - Acest indicator va fi evaluat prin prisma evalurii
echipamentelor de producie,nivelul de automotizare al tehnologiei din producie, gradul de
flexibilitate al muncitorilor, gradul de respectarea a normelor de calitate i a termenelor de
livrare.
19. Capacitatea manageriala a firmei managementul de top particip la diverse
programme de analiz i programare a strategiilor de producie i dezvoltare din ntreaga
companie.
20. Cota de pia a firmelor concurente firmele concurente sunt la un nivel echilibrat i
influeneaz strategiile i principalele direcii de dezvoltare ale firmei.
21. Gradul de inovare aproape n fiecare sediu, exist o echip sau un departament de
cercetare dezvoltare,cu scopul principal de a aduce idei i produse inovative.
22. Legislaia n domeniul automotive- fiind domeniu automotive,producia este n mod
repetat verificat i certificat att la nivel naional,ct i la nivel internaional,conform cu
cele mai noi i cele mai ridicate standarde.
Evaluarea scenariilor s-a fcut pe o scar de la 1 la 7 (1 rezultatul/impactul cel mai
mic , 7 rezultatul/impactul cel mai mare). De asemenea, echipele au evaluat importana
fiecrui item n componenta indicatorului de analiz a metodei (echipa 1 este format din

233

patru specialiti ai departamentului de cercetare i dezvoltare i echipa 2 este format din

patru dintre experii departamentului de marketing i management).
Pentru evaluarea scenariului 1 s-a obinut urmtoarea matrice:
Categorii ale metodei
ATWOE
CLIENTS
ACTORS

TRANSFORMA-TION
PROCESS

WORLD VIEW

OWNER

ENVIRONMENTAL
CONTRAINTS

Itemi de specialitate
Preul produsului
Aspectul i funcionalitatea produsului
Nivelul de inovaie al produselor
Personal calificat
Fluctuaia de personal
Implicarea angajailor
Management orientat spre rezultat
Mijloacele de producie
Aptitudini tehnice personal
Flexiblitate organizatoric
Capacitatea de distribuie i promovare a
produselor firmei
Reputaia
Cota de pia a firmei
Politica de pre
Fora de vnzare
Experiena companiei
Capacitatea financiar a firmei
Capacitatea productiv a firmei
Capacitatea manageriala a firmei
Cota de pia a firmelor concurente
Gradul de inovare
Legislaia n domeniul automotive

Echipa 1
Echipa 2
Rezultat/ Impor- Rezultat/ Imporimpact tana impact tana
5
50%
5
50%
4
30%
4
35%
3
20%
4
15%
3
25%
2
15%
4
30%
2
25%
3
25%
5
35%
2
20%
3
25%
4
20%
3
25%
3
30%
2
15%
3
40%
4
35%
5

10%

25%

4
5
4
3
5
5
4
4
4
3
3

25%
25%
25%
25%
35%
25%
25%
15%
50%
25%
25%

4
4
4
3
4
3
5
4
2
4
3

20%
10%
30%
40%
20%
35%
15%
30%
35%
45%
20%

Pentru evaluarea scenariului 2 s-a obinut urmtoarea matrice:

Categorii ale metodei
ATWOE
CLIENTS
ACTORS

TRANSFORMA-TION
PROCESS

WORLD VIEW

OWNER

ENVIRONMENTAL
CONTRAINTS

Itemi de specialitate
Preul produsului
Aspectul i funcionalitatea produsului
Nivelul de inovaie al produselor
Personal calificat
Fluctuaia de personal
Implicarea angajailor
Management orientat spre rezultat
Mijloacele de producie
Aptitudini tehnice personal
Flexiblitate organizatoric
Capacitatea de distribuie i promovare a
produselor firmei
Reputaia
Cota de pia a firmei
Politica de pre
Fora de vnzare
Experiena companiei
Capacitatea financiar a firmei
Capacitatea productiv a firmei
Capacitatea manageriala a firmei
Cota de pia a firmelor concurente
Gradul de inovare
Legislaia n domeniul automotive

234

Echipa 1
Echipa 2
Rezultat/ Impor- Rezultat/ Imporimpact tana impact tana
6
30%
4
40%
5
40%
4
35%
5
30%
4
25%
4
15%
3
20%
5
30%
3
25%
4
25%
5
25%
4
30%
5
30%
4
30%
3
20%
6
45%
4
30%
3
10%
4
30%
4

15%

20%

5
4
3
4
5
4
5
4
6
4
3

25%
25%
25%
25%
25%
25%
15%
35%
45%
25%
30%

3
3
4
3
2
4
6
5
2
3
4

20%
10%
30%
40%
15%
25%
45%
15%
35%
40%
25%

Pentru evaluarea scenariului 3 s-a obinut urmtoarea matrice:

Categorii ale metodei
ATWOE

Itemi de specialitate

Preul produsului
Aspectul i funcionalitatea produsului
Nivelul de inovaie al produselor
Personal calificat
ACTORS
Fluctuaia de personal
Implicarea angajailor
Management orientat spre rezultat
TRANSFOR-MATION Mijloacele de producie
PROCESS
Aptitudini tehnice personal
Flexiblitate organizatoric
Capacitatea de distribuie i promovare a
produselor firmei
Reputaia
WORLD VIEW
Cota de pia a firmei
Politica de pre
Fora de vnzare
Experiena companiei
OWNER
Capacitatea financiar a firmei
Capacitatea productiv a firmei
Capacitatea manageriala a firmei
ENVIRONMENT
AL Cota de pia a firmelor concurente
CONTRAINTS
Gradul de inovare
Legislaia n domeniul automotive
CLIENTS

Echipa 1
Echipa 2
Rezultat/ Impor- Rezultat/ Imporimpact tana impact tana
4
30%
6
35%
6
40%
5
35%
5
30%
5
30%
5
30%
4
30%
6
20%
5
20%
6
30%
4
30%
4
20%
4
20%
4
30%
5
25%
4
30%
6
15%
5
20%
4
35%
5

20%

25%

4
4
4
5
5
4
5
4
6
5
6

20%
40%
30%
10%
25%
25%
25%
25%
20%
40%
40%

6
5
5
6
4
6
6
5
5
6
5

35%
15%
20%
30%
25%
30%
20%
25%
40%
30%
30%

3.3. Redactarea,centralizarea i interpretarea rezultatelor

n urma prelucrrii informaiilor pentru cele 3 scenarii s-a obinut urmtoarea matrice
a consecinelor :
Scenariu CLIENTS ACTORS
S1
S2
S3

[4.3 ; 4.5] [3.1; 3.3]

[4.0 ; 5.3] [4.1; 4.3]
[5.1; 5.35] [4.2 ; 5.3]

TRANSFORMATION
PROCESS

[3.2 ; 3.4]
[3.4 ; 4.8]
[4.4 ; 5.05]

WORLD
VIEW

OWNER

[3.6 ; 4.0] [3.8; 4.6]

[3.3 ; 4.0] [4.4 ;4.75
[4.1 ; 5.65] [4.5; 5.25]

ENVIRONMENTAL
CONTRAINTS

[3.1; 3.5]
[2.9; 4.6]
[5.3; 5.6]

Numere fuzzy dreptunghiulare (intervale fuzzy)

Dup Moore (Hans Schjaer-Jacobsen , Modeling Economic Uncertainty, Fuzzy
Economic Review Volum IX, Nr.2, November 2004, pg 53), se poate defini un numr fuzzy
dreptunghiular, o pereche ordonat de numere reale [a;b], unde ab.
De asemenea se poate defini un numr fuzzy dreptunghiular ca fiind o mulime
ordonat de numere reale x, care ndeplinesc urmtoarea condiie:
a xb

or
I = [a; b] = {x a x b}
Fie dou numere fuzzy dreptunghiulare notate astfel I a I b unde : I a = [am ; aM ] i

I b = [b1 ;b2 ] , am , aM , bm , bM R
una din direcii fiind cea propusa de Gherasim, i pe care o vom prezenta succint n capitolul
urmtor.
Dificultile de formalizare a informaiei i de cuantificare a acesteia, imprecizia
estimrilor pe termen mediu i scurt au condus la numeroase ncercri de dezvoltare a teoriei
235

numerelor fuzzy elementare. Un astfel de exemplu l reprezint i efortul de a realiza

Matematica numerelor fuzzy triunghiulare depus de Gherasim, instrument la care vom
apela in analiza noastra.
Identificarea direciei de aciune optime in condiii de incertitudine se realizeaz pe
baza unor criterii de decizionale specifice. Dintre cele mai cunoscute i utilizate criterii
elaborate enumerm:
- criteriul pesimist (Abraham-Wald);
~
V*= max min Rij
i

( )

criteriul optimist(maxi max)

V*= min max ( R ij )

i

criteriul optimalitii (Hurwicz);

~
~
V * = max * max ( Rij ) (1 ) * min ( Rij )

j
i
j

~
~
~
criteriul regretelor minime-minimax (Savage) Aij = max( Rij ) Rij
i
~
V*= min max( Aij )
i

criteriul lui Bayes-Laplace( al echiprobabilitilor).

1
~
~
V* = max Ei = max Rij
i
i
n j

Pentru cazul nostru,vom face apel la criteriul Abraham-Wald i criteriul optimist.

{ }

ncazulnostru m=6 (linii/criterii) i n=3 (coloane/scenarii/variantedecizionale).

Matricea rezultatelor (matricea iniial)
V1
V2
V3
C1
4.3
5.1
4
4.5
5.3
5.35
4.4
4.65
5.225
C2
4.1
4.2
3.1
3.3
4.3
5.3
3.2
4.2
4.75
C3
3.4
4.4
3.2
3.4
4.8
5.05
3.3
4.1
4.725
C4
3.6
4.1
3.3
4
4
5.65
3.8
3.65
4.875
C5
4.4
4.5
3.8
4.6
4.75
5.25
4.2
4.575
4.875
C6
3.1
5.3
2.9
3.5
4.6
5.6
3.3
3.75
5.45
n fiecare celul din tabele sunt 3 elemente din care primele 2 reprezint extremele
numrului fuzzy dreptunghiular, iar al 3-lea centrul de greutate, calculat astfel:
4.3 + 4.5
4.0 + 5.3
5.3 + 5.6
~
~
~
< R 11 >=
= 4.4 ;
< R 12 >=
= 4.65 ; ;
< R 63 >=
= 5.45.
2
2
2
236

Toate celelalte centre de greutate sunt calculate n mod asemntor.

Utilitile rezultatelor se obin astfel:
~
~
R 1max = max R ij = max[(4.3, 4.5) 4.4 ; ( 4.0, 5.3) 4.65 ; (5.1, 5.35) 5.225 ] = (5.1, 5.35) 5.225
1 j n
~
~
R 1min = min R ij = min[(4.3, 4.5) 4.4 ; ( 4.0, 5.3) 4.65 ; (5.1, 5.35) 5.225 ] = ( 4.3, 4.5) 4.4
1 j n
~
~
(5.1, 5.35) 5.225 (4.3, 4.5) 4.4 (5.1 4.5, 5.35 4.3) 5.2254.4
R 1max R 11
~
u 11 = ~ max
=
=
~ min =
(5.1, 5.35) 5.225 (4.3, 4.5) 4.4 (5.1 4.5, 5.35 4.3) 5.2254.4
R1 R1

(0.6, 1.05) 0.825 0.825 (0.6, 1.05) 0.825 + 0.825 (0.6, 1.05) 0.825
=
=
(0.6, 1.05) 0.825
2 0.8252
2 0.825 (0.6, 1.05) (0.6, 1.05)
=
=
(0.727, 1.273)1
0.825
2 0.825 2
~
~
(4.3 4.5, 5.35 4.3) 5.225 4.4
(4.3, 4.5) 4.4 (4.3, 4.5) 4.4
R 11 R 1min
~
u11 = ~ max ~ min =
=
=
(5.1, 5.35) 5.225 (4.3, 4.5) 4.4 (5.1 4.5, 5.35 4.3) 5.2254.4
R1 R1
A fost ales ca maxim numrul fuzzy dreptunghiular cu centrul de greutate mai mare.
=

Operaia de normalizare a liniilor, (interpolarealiniar, la intervalul [0, 1]), se

realizezsimultanpentrutoatecele 2 3 = 6 componente (reale) de pefiecarelinie.
Pentru prima linie:
R 1min = min( 4.3; 4.5; 4.0; 5.3; 5.1; 5.35) = 4.0
R 1max = max( 4.3; 4.5; 4.0; 5.3; 5.1; 5.35) = 5.35
R 1x R 1min
R 4.0 R 1x 4.0
= 1x
=
,
max
min
5.35 4.0
1.35
R1 R1
4.3 4.0 0.3
4.5 4.0 0.5
4. 3
=
0.222 , 4.5
=
0.370 , ,
1.35
1.35
2. 6
1.35
5.35 4.0 1.35
5.35
=
= 1.
1.35
1.35
Celelalte 5 linii se calculeaz asemntor. Matricea utilitilor este urmtoarea:
Matricea utilitilor
V1
V2
V3
C1
0.222
0
0.815
0.37
0.963
1
0.296
0.482
0.908
C2
0
0.455
0.5
0.091
0.545
1
0.046
0.5
0.75
C3
0
0.108
0.649
0.108
0.865
1
0.054
0.487
0.825
C4
0.128
0
0.34
0.298
0.298
1
0.213
0.149
0.67
C5
0
0.414
0.483
0.552
0.655
1
0.276
0.535
0.742
C6
0.074
0
0.889
0.222
0.63
1
0.148
0.315
0.945
R 1x

237

1 1
= 0.167 :
m 6
= (0.167 0.222, 0.167 0.370) 0.1670.296

Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix

~
u 11 ~
u 11 = 0.167 (0.2228, 0.370) 0.296

(0.037, 0.062) 0.05 , ,

~
~
u 63 u 63 = 0.167 (0.889, 1.000) 0.945 (0.148, 0.167) 0158 .
Matricea utilitilor ponderate
V1
V2
V3
C1
0
0.136
0.037
0.161
0.167
0.062
0.081
0.152
0.05
C2
0.076
0.083
0
0.091
0.167
0.015
0.084
0.125
0.008
C3
0
0.018
0.108
0.018
0.144
0.167
0.009
0.081
0.138
C4
0.021
0
0.057
0.05
0.05
0.167
0.036
0.025
0.112
C5
0
0.081
0.069
0.092
0.167
0.109
0.046
0.124
0.089
C6
0.012
0
0.148
0.037
0.105
0.167
0.025
0.053
0.158

a) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific M j , j = 1,3 se calculeaz astfel (numerele fuzzy
maxime se aleg pe coloanele tabelului precedent):
~
M 1 = max ~
u i 1 = max(~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 , ~
u 61 ) = ~
u 11 = (0.037, 0.062) 0.05
1 i 6
u deoarece el are cel mai mare centru de greutate.
A fost ales numrul fuzzy ~
11

Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute n primul rnd din tabelul urmtor.
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 2 metode de ierarhizare (Maxi-max i Wald)
V1
V2
V3

~
Mj

~
Wj

0.037

0.069

0.148

0.062

0.109

0.167

0.05

0.089

0.158

0.057

0.015

0.05

0.167

0.008 0.025 0.112

Ordonnd descresctor centrele de greutate ale indicatorului specific i concomitant
variantele, se obine ierarhizarea prin metoda maxi-max:
0.158>0.089>0.050
V3 f V2 f V1
238

b) Metodalui Wald
Indicatorului specific Wj , j = 1,3 se calculeaz astfel (numerele fuzzy minime pe
coloane):
~
W1 = m in ~
u i 1 = min(~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 , ~
u 61 ) = ~
u 21 = (0.000, 0.015) 0.008
1 i 6

Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute n rndul 2 din tabelul precedent.
Ordonnd descresctor centrele de greutate ale indicatorului specific i concomitant
variantele, se obine ierarhizarea prin metoda maxi-max:
0.112>0.025>0.008
V3 f V2 f V1

c) Metoda regretului minim (metoda lui Savage)

~
Indicatorul specific S j , j = 1,3 se calculeaz cu ajutorul elementelor din matricea
rezultatelor (matricea iniial). Prima etap a metodei lui Savage presupune completarea
matricii rezultatelor cu o nou coloan ce va conine cele mai mari rezultate de pe linii:
~
~
R imax = max R ik
, i = 1, m (m=6, n=3)
(1)
1 k n

Regretul rij al criteriului Ci pentru variant Vj este abaterea corespunztoare de la cel

mai mare rezultat al criteriului respectiv:
~ max ~
~r = R
R ij
,i = 1,6, j = 1,3
(2)
ij
i
~
~
max
~r = R
( 4.3, 4.5) = (5.1 4.5, 5.35 4.3)
=
R = (5.1, 5.35)
11

5.225

11

4 .4

5.225 4.4

= (0.6, 1.05) 0.825

~ max ~
~r = R
R 12 = (5.1, 5.35) 5.225 ( 4.0, 5.3) 4.65 = (0.2, 1.35) 0.575 (0.0, 1.15) 0.575
12
1
Ultima aciune de pozitivare a componentelor numrului fuzzy dreptunghiular const
n adunarea primei componente la a 2-a izeroizarea primei componente (negative).
Prin pozitivare centrul de greutate rmne neschimbat.
~ max ~
~r = R
R 13 = (5.1, 5.35) 5.225 (5.1, 5.35) 5.225 = (0.25, 0.25) 0 (0, 0) 0
13
1
~ max ~
~r = R
R 21 = ( 4.2, 5.3) 4.75 (3.1, 3.3) 3.2 = (0.9, 2.2)1.55
21
2
~ max ~
~r = R
R 22 = ( 4.2, 5.3) 4.75 ( 4.1, 4.3) 4.2 = (0.1, 1.2) 0.55 (0.0, 1.1) 0.55
22
2
~
~
~r = R max R
= ( 4.2, 5.3) 4.2, 5.3) = (1.1, 1.1) (0, 0) ,
23

23

4.75

4.75

Pentru celelalte 4 linii vom calcula numai centrele de greutate:

~
~
~
~
< ~r31 >=< R 3max R 31 >=< R 3max > < R 31 > = 4.725 3.3 = 1.425
~
~
< ~r32 >=< R 3max > < R 32 > = 4.725 4.1 = 0.625
~
~
< ~r33 >=< R 3max > < R 33 > = 4.725 4.725 = 0
~
~
< ~r41 >=< R max
> < R 41 > = 4.875 3.8 = 1.075
4
~
~
< ~r >=< R max > < R > = 4.875 3.65 = 1.225 ,
42

42

Matricea cu centrele de greutate ale regretelor

V1
V2
V3
C1
0.825
0.575
0
C2
1.550
0.550
0
C3
1.425
0.625
0
C4
1.075
1.225
0
C5
0.675
0.300
0
C6
2.100
1.700
0
~
< Sj >
2.100
1.700
0
239

~
Indicatorul specific Sj este regretful variantei Vj (cel mai mare regret din coloana j):
~
(3)
< S j >= max < ~rij >
, j = 1,3
1 i 6
~
< S1 >= max < ~rij >= max(0.825,1.550,1.425,1.075,0.675,2.100) = 2.100 ,
1 i 6

Ierarhizarea variantelor decizionale prin metodalui Savage se realizeaz ordonnd

cresctor valorile indicatorului specific (variant cea mai bun este cea cu regret lcel mai mic):
0 < 1.7< 2.1
Concluzii
n aceast lucrare,este examinat metoda de analiz CATWOE, prin intermediul unor
scenarii propuse n cadrul unei firme automotive,evideniind att punctele forte ale metodei
ct i punctele slabe.Metoda nu a evoluat foarte mult pe parcursul anilor,comparativ cu alte
metode de analiz a sistemelor.
Conform specialitilor care au analizat i aplicat aceast metod,n unele cazuri
aceasta trebuie adaptat sau chiar redenumii parametrii.Metoda este folosit totui cu succes
n unele domenii fiind o tehnic indispensabil i are multe beneficii.
Muli cercettori ai metodei ncearc s foreze devzoltarea metodei , pentru a putea fi
aplicat mai mult i mai adecvat n viitor.
Lucrarea prezintinovaiacaun proces complex i caunfenomendefinit de globalismul
su , de activele sale i de unitile de afacerisisteme definitde : marketing, adopie de produse
noi,
transfertechnologic.Technologiacaparte
integrantainovaieieste
cheia
pentru
materializarea cercetrii i dezvoltarea unor rezultate.
Noi propunem o analiz calitativ a trei scenarii diferite bazate unor indicatori de
specialitate, dintr-ocompanie competitivpe piaade automobile.Aceast analiza fost
efectuatutiliznd
metodaCATWOEpentru
obinereamatriciiconsecinelorifolosind
numerefuzzy dreptunghiularepentru obinerea unui clasamentalscenariilor.
Valoarea i limitele cercetrii
Fiecare soluie a acestei metode implic un anumit aspect cu privire la mediul
nconjurtor.Aceste aspecte cu privire la mediul de dezvoltare trebuie s provin din surse ct
mai diferite i ct mai diverse.
Avantajul metodei CATWOE const de la primele etape n identificarea explicit a
proprietarilor,clienilor i a actorilor implicai n problema analizat,dar i n identificarea
opiniilor acestora asupra noului proiect.Aceat metod implic interaciunea dintre membrii
echipei de dezvoltare,schimbul de informaii i planificarea tuturor proceselor.Succesul
implementrii metodei depinde de implicarea i cooperarea membrilor echipei dar i de
diversitatea opiniilor acestora.
Discuiile sunt organizate n aa fel nct un membru al echipei se poate situa n rolul
angajatului n unele situaii i n rolul de client n alte situaii. Din nou , realizm c
identificarea principalelor nevoi dar i a rolulilor definitorii este esenial.Proprietarii, n cazul
nostru managementul de top care aprob sistemul, au un rol important, acest rol a fost
demonstrat i de litaraturile de specialitate.
Un alt rol ce trebuie identificat i foarte bine jucat este cel de consultant,deoarece
majoritatea companiilor nu au experiena necesar acestor tipuri de analize i exist
posibilitatea contractrii lor de la firme externe. Experiea a artat ca aceti consultani joac
un rol critic n succesul implementrii proiectului.
Implementarea metodei presupune la un moment dat realizarea unui model conceptual
nsoit de definirea principalelor soluii.Cuvintele cheie definesc principalele situaii de
analizat,mpreun cu modul n care acestea pot fi realizate.Modelul conceptual ilustreaz ce

240

anume dorete sistemul s ndeplineasc,activitile necesare i interaciunile cu

sistemul.Aceste activiti descriu parcursul sistemului pentru ndeplinirea rezultatului vizat.
De cele mai multe ori modelele conceptuale sunt exprimate printr-o diagrama,o
schem, o vedere de ansamblu.Aceste reprezentri ale metodei trebuie s conin toate
elementele,pentru a fi considerat o analiz complet.
Dup realizarea unui model conceptual ce ilustreaz dorinele de realizare ale
conducerii,acest model este integrat n lumea real,n contrngerile de mediu i se iau
msurile necesare de modificare sau sprijinire n atingerea obiectivelor propuse.Aceast
analiz va evidenia deficienele modelului,ce anume este realizabil i ce anume este dorit a fi
ndeplinit. ntr-o situaie ideal,aceste msuri ar putea fi luate pe aprcurs,ns n realitate,unele
schimbri se impun nc de la nceput.Apoi modificrile necesare sunt analizate ca i
fezabilitate,costuri, dup care se va decide asupra situaiilor posibile i imposibile de
relaizat(sau realizabile cu costuri prea mari).

Bibliografie
1. Tripon A. (2002) Managementul inovarii ,Ed. Univ. Petru Maior
2. Tripon A., Rotaru M, (2003) Inovarea i resursele umane Revista de Management i
Inginerie Economic.
3. Drucker P. (1993) Inovaia i sistemul antreprenorial; practic i principii, ed.
Enciclopedic Bucureti.
4. Porter M (2005) Avantajul concurential ed.Teora Bucuresti
5. Iancu t, Procesul de inovare si Economia Cunoasterii Suport online 6. ipo L.G. (2004) Inovarea in ntreprindere , Editura Mirton, Timisoara
7. Dicionar enciclopedic, ed. Enciclopedic, vol. 3, Bucureti 1999
8. Baraano, A.M. (2001) What do managers know and what do they need to know
?European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28
9. Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge
management projects. Sloan Management Review,39(2) : 43-57
10. Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes, Dunod, Paris
11. Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingnierie de la connaissance organisationnelle, Note de
Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-en-Provence
12. Murray,
Ph.
(f.a.)

Core
concepts
in
knowledge
management,
(www.ktic.com/topic6/13_term2)
13. Nurmi, R.(1998) - Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3) : 26-32
14. Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) :
294-307
15. Romer, P. (1998) Two strategies for economic development : using ideas and
producing ideas, In The strategic management of intellectual capital (D.Klein ed.),
Butterworth-Heinemann, London : 211-238
16. Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge
management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management,3(1) : 47-53
17. Scott, J. (1998) Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support
Systems,23(1) : 3-17
18. Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a
systems perspective versus the bureaucracy pattern. In Critical Issues in Systems
Theory and Practice (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London :
233-238
241

19. Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review,
66(1)
20. Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5)
: 95-104
21. Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104
22. Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE
Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90
23. Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a activitii
manageriale. In Sistemul informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu
coord.), Editura Economic, Bucureti : 237-254
24. Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review,83(6) : 57-60
25. Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the N-form corporation.
Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 73-90
26. Hellstrm, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson:
decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management,4(2), 99-110
27. Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations ?Decision
Support Systems,27 : 197-211
28. Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information
Society, 5(2), 77-90
29. Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management
Science,30(8) : 928-951
30. Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese, J.Ch. Pomerol, Eds. (1996).
Implementing Systems for Supporting Management Decisions: Concepts, Methods
and Experiences. Chapman & Hall, London.
31. Lindstone, H., M. Turroff (1975). The Delphi Method: Technology and
Applications. Addison-Wesley, Reading M.A.
32.

Nicolescu, O., M. Nstase (2000). Metoda edinei. n: Sisteme, metode i tehnici

manageriale ale organizaiei. (O. Nicolescu coord.). Editura Economic, Bucureti, p.
427-444.

33.

Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan
Management Review, 36(2), 25-40.

34.

Schwenk, C., H. Thomas (1983). Formulating the mess: the role of decision aids in
problem formulation. Omega: the International Journal of Management Science,
11(3), 225-31.

35.
36.

Targett, D. (1996). Analytical Decision Making. Pitman Publishing, London.

Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent
Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. (Sixth Ed.,
2000).

ANEXE
Anexa_1 Prelucrarea informaiilor pentru cele 3 scenarii

242

Procese decizionale n condiii de incertitudine folosind evaluri calitative

nuanate. Studiu de caz
Ionel-Ciprian ALECU
Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy trapezoidale studiu de caz
Exemplul considerat conine 5 variante/coloane i 7 criterii/linii (m=7, n=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy trapezoidale) formeaz modelul iniial
de ierarhizare, prezentat n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 1
Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)
Criteriu Pondere V1
V2
V3
V4
V5
3
4.125 2.25
1.375 3.625
2.25 4.375 4.125
4.5
3.625
3.875 5.125
6.5
5.125 4.625
C1
0.30
4.25 6.625 6.975 6.375 5.625
2.938 4.938 5.150 5.031 4.031
1.75 3.125 3.75 3.625 2.375
2.25
4.75 3.775 4.525 2.625
3.375 5.625 5.875
5.5
5.125
C2
0.24
4.875 5.75 6.875 5.625
6
3.063 4.813 5.069 4.819 4.031
3.75 3.875 4.25
2.5
1.75
2.625 4.25
4.65 4.625 3.375
3.975 5.375 5.375 5.125 4.75
C3
0.18
4
6.75
6
6.625 5.25
3.088 5.031 4.975 5.156 3.969
3.15 3.375 3.025
1.875 3.25
2.625 4.25
3.25 3.875 3.375
3.125 6.125
6
6.25
4.25
C4
0.12
4.625 6.625 6.875
6.5
5
3.063 5.063 4.819
5
3.913
3.5
3.375 3.25
2
1
2.375
4
4.625 4.125 3.25
4.5
5.875 5.625
5.5
5.125
C5
0.08
4.975 6.625 5.75 6.875 5.25
3.213
5
4.844 4.938 3.906
3.25
3.75 3.125 2.625
1.75
1.775 4.875 4.25 4.625 2.75
3.25
6.25
5.25
5.5
4.125
C6
0.05
4.75
6.375 5.75 5.875
6.5
2.881 5.219 4.906 4.75 3.844
4
3.25 3.525 2.625
1.375
2
4.625 4.875 3.75 3.875
4.25
5.25
5.25
6
4.25
C7
0.03
4.6
5.5
6.5
4.375
6.75
3.056 5.156 4.719 4.944 3.781
(Datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator, n jurul notelor
medii, 3, 5, 5, 5, 4 ce corespund celor 5 variante. Este de ateptat ca variantele 2, 3 i 4 s
domine pe rnd).
243

n fiecare celul din tabel sunt trecute pe vertical cele 4 componente ale numerelor
fuzzy trapezoidale ce reprezint nota medie respectiv.
Sub cele 4 componente (sub linia discontinu) este trecut centrul de greutate
corespunztor numrului fuzzy trapezoidal.
Centrele de greutate au fost calculate cu formula corespunztoare, astfel:
1.375 + 2.250 + 3.875 + 4.250 11.75
=
= 2.9375 2.938 ; ;
4
4
2.625 + 3.875 + 4.250 + 4.375 15.125
=
= 3.78125 3.781 .
4
4
Toate numerele fuzzy trapezoidale vor avea ca indice centrul de greutate.

a) Metoda utilitii globale

Operaia de normalizare a liniilor, (interpolare liniar, pe fiecare linie, la intervalul
[0, 1]), se realizez simultan pentru toate cele 5 4 = 20 componente (reale) de pe linie, astfel:
R 1min = min(1.375; 3.625; 3; 4.125; 2.25; 2.25; 4.375; 4.125; 4.5; 3.625;
3.875; 5.125; 6.5; 5.125; 4.625; 4.25; 6.625; 6.975; 6.375; 5.625) = 1.375
R 1max = max(1.375; 3.625; 3; 4.125; 2.25; 2.25; 4.375; 4.125; 4.5; 3.625;
3.875; 5.125; 6.5; 5.125; 4.625; 4.25; 6.625; 6.975; 6.375; 5.625) = 6.975
n tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este i italic).
N 1x N 1min
N 1.375
N 1.375
,
= 1x
= 1x
N 1x max
min
6.975 1.375
5.6
N1 N1
1.375 1.375
0
2.25 1.375 0.875
1.375
=
= 0 , 2.25
=
0.156 ,
5. 6
5.6
5. 6
5. 6
3.875 1.375 2.5
4.25 1.375 2.875
3.875
=
0.446 , 4.25
=
0.513 ,
5.6
5.6
5.6
5.6
~
u 11 = (0, 0.156, 0.446, 0.513) 0.279 .
Toate celelalte utiliti se calculeaz n mod asemntor.
Utilitile astfel calculate formeaz matricea utilitilor din tabelul urmtor:

244

Tabelul nr. 2
(se poate renuna la acest tabel)

Matricea fuzzy a utilitilor (~

u ij ) mn

Ci

Pi

C1

0.30

C2

0.24

C3

0.18

C4

0.12

C5

0.08

C6

0.05

C7

0.03

V1
0
0.156
0.446
0.513
0.279
0
0.098
0.317
0.61
0.256
0
0.175
0.445
0.45
0.268
0
0.15
0.25
0.55
0.238
0
0.234
0.596
0.677
0.377
0
0.005
0.316
0.632
0.238
0
0.116
0.535
0.6
0.313

V2
0.402
0.536
0.67
0.938
0.637
0.268
0.585
0.756
0.78
0.597
0.4
0.5
0.725
1
0.656
0.275
0.475
0.85
0.95
0.638
0.426
0.511
0.83
0.957
0.681
0.316
0.658
0.947
1
0.73
0.488
0.605
0.721
1
0.704

V3
0.29
0.491
0.915
1
0.674
0.39
0.395
0.805
1
0.648
0.425
0.58
0.725
0.85
0.645
0.255
0.275
0.825
1
0.589
0.404
0.617
0.787
0.809
0.654
0.421
0.526
0.737
0.974
0.665
0.349
0.651
0.721
0.767
0.622

V4
0.491
0.558
0.67
0.893
0.653
0.366
0.541
0.732
0.756
0.599
0.5
0.575
0.675
0.975
0.681
0.3
0.4
0.875
0.925
0.625
0.383
0.532
0.766
1
0.67
0.289
0.605
0.789
0.842
0.631
0.4
0.442
0.86
0.953
0.664

V5
0.156
0.402
0.58
0.759
0.474
0.122
0.171
0.659
0.829
0.445
0.15
0.325
0.6
0.7
0.444
0.23
0.3
0.475
0.625
0.408
0.17
0.383
0.702
0.723
0.495
0.184
0.211
0.5
0.868
0.441
0.233
0.465
0.535
0.558
0.448

Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea corespunztoare de pe fiecare

linie n parte:
~
u 11 ~
u 11 = 0.3 (0, 0.156, 0.446, 0.513) 0.279 =
= (0.3 0, 0.3 0.156, 0.3 0.446, 0.3 0.513) 0.30.279
~
u (0, 0.047, 0.134, 0.154)
,
11

0.084

Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:

245

Tabelul nr. 3
Ci
C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Matricea fuzzy a utilitilor ponderate

V1
V2
V3
V4
V5
0
0.121 0.087 0.147 0.047
0.047 0.161 0.147 0.167 0.121
0.134 0.201 0.275 0.201 0.174
0.154 0.281
0.3
0.268 0.228
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
0
0.064 0.094 0.088 0.029
0.024 0.14 0.095 0.13 0.041
0.076 0.181 0.193 0.176 0.158
0.146 0.187 0.24 0.181 0.199
0.062 0.143 0.156 0.144 0.107
0
0.072 0.077 0.09 0.027
0.032 0.09 0.104 0.104 0.059
0.08 0.131 0.131 0.122 0.108
0.081 0.18 0.153 0.176 0.126
0.048 0.118 0.116 0.123 0.08
0
0.033 0.031 0.036 0.028
0.018 0.057 0.033 0.048 0.036
0.03 0.102 0.099 0.105 0.057
0.066 0.114 0.12 0.111 0.075
0.029 0.077 0.071 0.075 0.049
0
0.034 0.032 0.031 0.014
0.019 0.041 0.049 0.043 0.031
0.048 0.066 0.063 0.061 0.056
0.054 0.077 0.065 0.08 0.058
0.03 0.055 0.052 0.054 0.04
0
0.016 0.021 0.014 0.009
0
0.033 0.026 0.03 0.011
0.016 0.047 0.037 0.039 0.025
0.032 0.05 0.049 0.042 0.043
0.012 0.037 0.033 0.031 0.022
0
0.015 0.01 0.012 0.007
0.003 0.018 0.02 0.013 0.014
0.016 0.022 0.022 0.026 0.016
0.018 0.03 0.023 0.029 0.017
0.009 0.021 0.019 0.02 0.014

Utilitile globale U j , j = 1,5 (n = 5) se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate, pe

coloane:
7
~
U1 = ~
u i1 = ~
u 11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51 + ~
u 61 + ~
u 71
i =1

Suma celor cinci numere fuzzy trapezoidale se face pe componente:

comp1 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 = 0 ;
comp 2 = 0.047 + 0.024 + 0.032 + 0.018 + 0.019 + 0 + 0.003 = 0.143 ;
comp 3 = 0.134 + 0.076 + 0.080 + 0.030 + 0.048 + 0.016 + 0.016 = 0.400
comp 4 = 0.154 + 0.146 + 0.081 + 0.066 + 0.054 + 0.032 + 0.018 = 0.551 ;
~
U1 = (0, 0.143, 0.4, 0.551) 0.274 , ,
246

Cele 5 valori (numere fuzzy trapezoidale) ale utilitilor globale astfel calculate au fost
trecute n prima linie din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 4
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici metodelor de ierarhizare
V1
V2
V3
V4
V5
Ierarhizri
0
0.355 0.352 0.418 0.161
0.143
0.54 0.474 0.535 0.313
~
Uj
0.649>0.643>0.641>0.454>0.274
0.4
0.75
0.82
0.73 0.594
V3>V4>V2>V5>V1
Ut.Globale 0.551 0.919 0.95 0.887 0.746
0.274 0.641 0.649 0.643 0.454
0
0.121 0.087 0.147 0.047
0.047
0.161
0.147 0.167 0.121
~
Mj
0.202>0.196>0.191>0.143>0.084
0.134 0.201 0.275 0.201 0.174
V3>V4>V2>V5>V1
Maxi-max 0.154 0.281
0.3
0.268 0.228
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
0
0.015 0.01 0.012 0.007
0.003
0.018
0.02 0.013 0.014
~
Wj
0.021>0.020>0.019>0.014>0.009
0.016 0.022 0.022 0.026 0.016
V2>V4>V3>V5>V1
Wald
0.018 0.03 0.023 0.029 0.017
0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
Deoarece ordinea generat prin Savage coincide cu cea a Utilitilor globale (i Maximax) ar fi bine s renuni n articolul tu la metoda lui Savage (mai ales c numerele fuzzy
la Savage au i componente negative). Nu mai dau exemple la calculele fcute pt. Savage.
-0.067 -0.093 -0.063 -0.087 -0.141
0.013 -0.086 -0.027 -0.081 -0.027
Indicator
0.228 0.053 0.018 0.063 0.154
Savage
0.3
0.176 0.099 0.152 0.253
0.119 0.013 0.007 0.012 0.06
0.007>0.012>0.013>0.060>0.119
V3>V4>V2>V5>V1
-0.063 -0.087 -0.093 -0.141 -0.067
-0.027 -0.081 -0.086 -0.027 0.013
0.018 0.063 0.053 0.154 0.228
0.099 0.152 0.176 0.253
0.3
CentG
0.007 0.012 0.013 0.06 0.119
Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea
ierarhizarea (ultima coloan a tabelului precedent):
0.649>0.643>0.641>0.454>0.274
V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Prin metoda utilitii globale, cea mai bun variant este V3.

b) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific M j , j = 1,5 se obin prin alegerea pe coloane (n
tabelul nr.3) a celor mai mari utiliti ponderate:
~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 , ~
u 61 , ~
u 71 ) = ~
u 11 = (0, 0.047, 0.134, 0.154) 0.084 ,
M 1 = max ~
u i 1 = max(~
1 i 7
A fost ales numrul fuzzy ~
u cu cel mai mare centru de greutate:
11

0.084 > 0.062 > 0.048 > 0.030 > 0.029 > 0.012 > 0.009 .
Cele 5 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific sunt trecute n linia a 2-a din
tabelul nr. 4, iar ierarhizarea generat prin ordonarea descresctoare a valorilor indicatorului
este cea din ultima coloan:
247

0.202>0.196>0.191>0.143>0.084
V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Prin metoda maxi-max, cea mai bun variant este tot V3.

c) Metoda lui Wald

Indicatorului specific W j , j = 1,5 se calculeaz astfel:
~
W1 = m in ~
u i 1 = min(~
u 11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 , ~
u 61 , ~
u 71 ) = ~
u 71 = (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009 ,
1 i 7
Numrul fuzzy ~
u a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate.
71

Cele 5 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 3-a.

Ierarhizarea generat de metoda Wald este:
0.021>0.020>0.019>0.014>0.009
V2 f V4 f V3 f V5 f V1
Prin metoda Wald, cea mai bun variant este V2.

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

~
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz H j () , j = 1,5 se calculeaz astfel:
~
~
~
~
~
~
H j () = M j + (1 ) Wj = (M j Wj ) + Wj , j = 1,5
~
~
~
~
H1 () = (M1 W1 ) + W1 =
= [(0, 0.047, 0.134, 0.154) 0.084 (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009 ] + (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009 =
= (0 0.018, 0.047 0.016, 0.134 0.003, 0.154 0) 0.0840.009 + (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009
~
H1 () = ( 0.018, 0.031, 0.131, 0.154) 0.075 + (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009 .
Celelalte 4 valori ale inidicatorului se calculeaz asemntor i sunt cele trecute n
tabelul nr. 5.
Tabelul nr. 5
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
~
H1 () = ( 0.018, 0.031, 0.131, 0.154) 0.075 + (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009
~
H 2 () = (0.091, 0.139, 0.183, 0.266) 0.170 + (0.015, 0.018, 0.022, 0.030) 0.021
~
H 3 () = (0.064, 0.125, 0.255, 0.290) 0.184 + (0.010, 0.020, 0.022, 0.023) 0.019
~
H 4 () = (0.118, 0.141, 0.188, 0.256) 0.176 + (0.012, 0.013, 0.026, 0.029) 0.020
~
H 5 () = (0.030, 0.105, 0.160, 0.221) 0.129 + (0.007, 0.014, 0.016, 0.017) 0.014
Ierarhizarea variantelor prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea celor 5
~
indicatori H j(), ordine care depinde n primul rnd de ordinea centrelor lor de greutate i n
cazul n care acestea sunt egale ordinea este dat de mijloacele nucleelor:
Tabelul nr. 6
Centrele de greutate i mijloacele nucleelor pentru indicatorii metodei lui Hurwicz
Centrele de greutate
= 0 = 1 Mijloacele nucleelor
~
0.009 0.084
0.081 + 0.010
< H1 () > = 0.075 + 0.009
~
0.021 0.191
0.101 + 0.020
< H 2 () > = 0.170 + 0.021
~
0.019 0.202
0.190 + 0.021
< H 3 () > = 0.184 + 0.019
~
0.020 0.196
0.165 + 0.020
< H 4 () > = 0.176 + 0.020
~
0.014 0.143
0.133 + 0.015
< H 5 () > = 0.129 + 0.014
248

De exemplu pentru primul indicator mijlocul nucleului sa calculat astfel:

0.031 + 0.003 + 0.131 + 0.016 0.162 + 0.019
~
=
0.081 + 0.010 ,
H 1 () N =
2
2
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile
pozitive i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru
[0,1] au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 1.

H3H4

0.200

H2

0.180
0.160
0.140

H5

0.120
0.100
0.080

H1

0.060
0.040
0.020
0.000
0

Figura nr. 1. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

Segmentele H1 i H5 au valori mai mici pe ntreg intervalul [0, 1]:
~
~
~
H1 () < H 5 () < H k () , [0,1] , k {2,3,4} .
Prin urmare, n toate ierarhizrile V1 va ocupa ultimul loc i va fi urmat de V5.
Din grafic se observ c interseciile reale (n interiorul segmentelor) sunt urmtoarele:
~
~
~
~
~
~
< H 2 ( ) > I < H 3 ( ) > , < H 2 ( ) > I < H 4 ( ) > i < H 3 ( ) > I < H 4 ( ) >
Abscisele celor 3 puncte de intersecie se obin rezolvnd ecuaiile corespunztoare:
~
~
< H 2 () >=< H 3 () > 0.170 + 0.021 = 0.184 + 0.019
0.002
0.014 = 0.002 =
0.143
0.014
~
~
< H 2 () >=< H 4 () > 0.170 + 0.021 = 0.176 + 0.020
0.001
0.006 = 0.001 =
0.167
0.006
249

~
~
< H 3 () >=< H 4 () > 0.184 + 0.019 = 0.176 + 0.020
0.001
0.008 = 0.001 =
= 0.125
0.008
Cele 5 valori ale coeficientului n care ordinea indicatorilor se poate schimba (n
ordine cresctoare), sunt urmtoarele:
0<0.125<0.143<0.167<1
n concluzie, sunt 9 cazuri diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv de
ierarhizare a variantelor n funcie de valorile coeficientului de optimism, prezentate n prima
coloan din tabelul urmtor.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s
calculm valorile indicatorilor < H j () > ntr-un punct oarecare din interval.
De exemplu, n cazul (0, 0.125) am ales valoarea intermediar 0.1:
~
H1 (0.1) = ( 0.018, 0.031, 0.131, 0.154) 0.075 0.1 + (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009
= ( 0.0018 + 0, 0.0031 + 0.003, 0.0131 + 0.016, 0.0154 + 0.018) 0.0075+ 0.009 =
= ( 0.0018, 0.0061, 0.0291, 0.0334) 0.0165
~
(0.002, 0.006, 0.029, 0.033) 0.017 i < H1 (0.1) > = 0.017 .
Toate celelalte valori ale centrelor de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt
centralizate n tabelul nr. 7.
Tabelul nr. 7
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.int. <H1> <H2> <H3> <H4> <H5>
0
0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
= 0 (Wald)
(0, 0.125)
0.1
0.017 0.038 0.037 0.038 0.027
0.125 0.018 0.042 0.042 0.042 0.03
= 0.125
(0.125, 0.143)
0.13
0.019 0.043 0.043 0.043 0.031
0.143
0.02 0.045 0.045 0.045 0.032
= 0.143
(0.143, 0.167)
0.15
0.02 0.047 0.047 0.046 0.033
0.167 0.022 0.049 0.05 0.049 0.036
= 0.167
(0.167, 1)
0.6
0.054 0.123 0.129 0.126 0.091
1
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
= 1 (Maxi-max)
Primul i ultimul caz coincid cu metoda lui Wald i respectiv metoda Maxi-max, deja
suficient comentate.
n cazurile 2, 3, 7 avem centre de greutate egale i vom compara mijloacele
nucleelor (criteriul al 2+lea de ordonare a numerelor fuzzy) pentru stabilirea ordinii.
De exemplu, pentru cazul (0, 0.125) :
~
H 2 (0.1) N = 0.101 0.1 + 0.020 = 0.0301 0.030
~
~
~
H 4 (0.1) N = 0.165 0.1 + 0.020 = 0.0365 0.037 deci H 4 (0.1) > H 2 (0.1)
Ierarhizarea n acest caz este urmtoarea:
0.0380.037 > 0.0380.030 > 0.037 > 0.027 > 0.017
V4 f V2 f V3 f V5 f V1
Pentru stabilirea tuturor ierarhizrilor trebuiesc calculate toate
corespunztoare centrelor de greutate egale marcate prin bold n tabelul precedent:
~
H 2 (0.125) N = 0.101 0.125 + 0.020 = 0.032625
~
~
~
~
H 3 (0.125) N = 0.190 0.125 + 0.021 = 0.04475
H3 f H 4 f H 2
~
H 4 (0.125) N = 0.165 0.125 + 0.020 = 0.040625
250

nucleele

~
H 2 (0.135) N = 0.101 0.135 + 0.020 = 0.033635
~
H 3 (0.135) N = 0.190 0.135 + 0.021 = 0.04665
~
H 4 (0.135) N = 0.165 0.135 + 0.020 = 0.042275

~
~
~
H3 f H 4 f H 2

~
H 2 (0.143) N = 0.101 0.143 + 0.020 = 0.034443
~
H 3 (0.143) N = 0.190 0.135 + 0.021 = 0.04817
~
H 4 (0.143) N = 0.165 0.143 + 0.020 = 0.043595

~
~
~
H3 f H 4 f H 2

~
H 2 (0.15) N = 0.101 0.15 + 0.020 = 0.03515
~
H 3 (0.15) N = 0.190 0.15 + 0.021 = 0.0495

~
~
H3 f H 2

~
H 2 (0.167) N = 0.101 0.167 + 0.020 = 0.036867
~
~
H4 f H2
~
H 4 (0.167) N = 0.165 0.167 + 0.020 = 0.047555
Valorile centrelor de greutate din tabelul nr. 7 i aceste ordonri pe baza mijloacelor
nucleelor conduc la ierarhizrile din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 8
Ierarhizrile variantelor
Caz /Metod
Ierarhizrile factorilor de risc
V2 f V4 f V3 f V5 f V1
= 0 (Wald)
(0, 0.125)

V4 f V2 f V3 f V5 f V1

= 0.125
(0.125, 0.143)

V3 f V4 f V2 f V5 f V1

= 0.143
(0.143, 0.167)

V3 f V4 f V2 f V5 f V1

= 0.167
(0.167, 1)

V3 f V4 f V2 f V5 f V1

= 1 (Maxi-max)

V3 f V4 f V2 f V5 f V1

V3 f V4 f V2 f V5 f V1
V3 f V2 f V4 f V5 f V1
V3 f V4 f V2 f V5 f V1

V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Utiliti globale
Din cele 10 cazuri unele coincid, astfel c avem:

Tabelul nr. 9
Ierarhizrile variantelor
Caz /Metod
Ierarhizrile factorilor de risc
= 0 (Wald)

V2 f V4 f V3 f V5 f V1

(0, 0.125)

V4 f V2 f V3 f V5 f V1

[0.125, 0.143] sau [0.167, 1] + Ut.G

V3 f V4 f V2 f V5 f V1

(0.143, 0.167)

V3 f V2 f V4 f V5 f V1

Lider majoritar este varianta V3, dar pentru valori mici ale coeficientului de optimism
( (0, 0.125) ) devine lider varianta V4, iar n cazul decidentului absolut pesimist ( = 0 ) pe
prima poziie trece varianta V2.
GATA !
251