Probabil nu putini vor fi cei care vor considera inoportuna tema pe care ne-am propus-o în acest curs:

management public în România. Exista oare management public în România sau mai degraba vorbim de
administratie publica? Nu ar fi oare cel din urma termen mai potrivit pentru a descrie tipurile de actori si relatii ce
se stabilesc între agentiile publice în România anilor 2000? Poate ca da, termenul de administratie este mai
reprezentativ pentru starea actuala a gestiunii publice; totusi, ceea ce ne propunem în acest volum este sa
identificam si sa analizam acele tendinte de reformare a sectorului public prin care accentul se deplaseaza de la
procese - si proceduri (input-uri, date de intrare în sistem) - la rezultatele serviciului public (output-uri). O serie
întreaga de reforme în sectorul public vizeaza finalitatea serviciului din perspectiva cetateanului platitor de taxe si
impozite: în educatie se vorbeste de rezultatele învatarii, în sanatate se opereaza cu indicatori de performanta ai
sistemului (cresterea sperantei de viata, cazuri solutionate etc.), în infrastructura se opereaza cu indicatori de
genul nr. km de autostrada construiti, de retele de utilitati publice reabilitate etc. Preocuparea fata de rezultate,
masurarea acestora si stabilirea de indicatori si standarde de calitate caracterizeaza managementul în sectorul
public spre deosebire de simpla administratie care presupune urmarirea consecventa si exclusiva a procedurilor,
reglementarilor si a asigurarii legalitatii. Trecerea de la administratie publica la management public nu este însa
doar o inventie a lumii academice; nu se refera în primul rând la schimbarea terminologiei, a conceptelor folosite
în stiintele sociale. Reformarea gestiunii publice din România este o realitate locala cu reverberatii globale; ea este
o  configurare  specifica, dar în acelasi timp se înscrie în  tranzitia tendentiala  (Vlasceanu, 2007: 80) caracteristica
democratiilor occidentale, aceea care caracterizeaza trecerea de la modernitate la post-modernitate, de la
industrialism la post-industralism; caracterizând întreaga societate, astfel de transformari implica fireste si statul
si, mai ales, guvernarea, tipurile de gestiune a afacerilor publice.

Administratie sau management

Managament  (public) - îndeplinirea unei sarcini sau a unei succesiuni de activitati în vederea realizarii unor
obiective; managementul înseamna îndeplinirea rezultatelor si asumarea raspunderii managerului pentru acestea

Administratie  (publica) - activitatea de aplicare a regulilor, procedurilor si politicilor stabilite de catre alti
actori; administratia înseamna respectarea ordinelor si procedurilor.

Administratia publica  este un serviciu în folosul public, functionarii îndeplinesc politici stabilite de alti actori,
sunt doar agentii acestora, având rolul de a implementa politicile, cu respectarea procedurilor.

Managementul public  include componenta de administrare, dar implica si  organizarea  pentru atingerea
eficienta a obiectivelor ca si responsabilitatea pentru rezultatele obtinute.

Administratia este axata pe proces, în timp ce managementul este orientat de rezultate. Managementul
presupune eficienta, responsabilitate, realizarea obiectivelor. Administratia presupune proceduri, norme,
considerente etice; administratia este mai degraba preocupata de sfera mijloacelor.
 Administratia caracterizeaza nivelul macro-social: ea apartine statului; este administrarea bunurilor si
treburilor statului si, prin urmare trebuie sa fie loiala intereselor acestuia. Statul ne reprezinta pe toti deopotriva si
pe nimeni în parte. El reprezinta natiunea, întregul corpului social. Administratia este în acest sens un termen
holist fiind conceputa sa consolideze statul, oferindu-i continuitate si consecventa prin permanentizarea unui corp
stabil de functionari si proceduri imune la volatilitatea politica. Administratia este legalista atât în proceduri, cât si
în finalitati - se pastreaza în cadrele protectoare ale respectarii legalitatii, nu-si poate asuma riscuri, fiind garantul
stabilitatii; este auto-reflexiva, centrata pe sine si pe protejarea statului, prin aplicarea stricta a procedurilor;
conceptul de performanta nu îi este aplicabil (acesta considerându-se rezervat sectorului privat), ci mai degraba
corectitudinea etica si procedurala, neutralitatea si impartialitatea.

La nivel academic, ca stiinta, domeniul administratiei publice este unul legalist: cei care predau discipline din
aceasta arie sunt preponderent specialisti în drept public; la noi studiul administratiei publice se centreaza foarte
mult pe configuratia teritorial administrativa, pe functia publica, pe rolurile si relatiile asociate exercitiului unei
functii publice. Reflectia asupra sistemului administrativ se face din perspectiva teoriilor sistemelor rationale si
închise (Scott, 1998)  centrându-se asupra relatiilor (functionale ori disfunctionale) interne si mai putin sau deloc
asupra relatiilor cu mediul. Teoria birocratiei este modelul cel mai utilizat în descrierea functionarii administratiei.

Managementul public, pe de alta parte, este mai fluid: nu se limiteaza la respectarea procedurilor (desi le
include), ci presupune centrarea pe rezultate, stabilirea de strategii (atât pe termen scurt, cât si pe termen lung) si
preocupare fata de mediul, fiind dependent de evaluarea externa a serviciilor, în special de catre cetatean.
Managementul public reprezinta preocuparea fata de calitatea serviciului public oferit, dar si fata de satisfactia
cetateanului si, în aceasta calitate, transcende granitele guvernamentale cuprinzând deopotriva organizatii din
sectorul privat ce urmaresc finalitati publice. Acesta presupune alocarea productiva a resurselor - resursele
umane, banii publici si dotarile - acolo unde acestea produc cel mai bun randament, în paralel însa cu respectarea
procedurilor menite sa asigure echitatea în furnizarea bunurilor publice. Accentul se deplaseaza dinspre proceduri
spre obtinerea de rezultate masurabile. Desigur, la prima vedere, preocuparea pentru rezultate pare o optiune
fireasca, iar pledoaria în acest sens pedanta. Lucrurile nu sunt însa atât de simple daca tinem cont de faptul ca
obiectivele în sectorul public sunt de cele mai multe ori ambigue, iar asumarea lor nu este nicidecum consensuala;
mai mult decât atât, obiectivele pe termen lung nu produc neaparat rezultate pe termen scurt, ceea poate crea
confuzie cu privire la obiectul masurarii (rezultatele imediate sau obiectivele finale?). Masurarea rezultatelor si a
îndeplinirii obiectivelor se poate face dupa metodologii diferite accentuând anumite dimensiuni în defavoarea
altora; ea include o clasificare a prioritatilor si este astfel un act de putere. Adesea, puterea de stabili metodologia
apartine angajatilor responsabili de obtinerea de rezultate, ei având astfel posibilitatea de a controla fluxul de
informatie disponibila si modul de prezentare în propriul avantaj.

Exista asadar avantaje, dar si limitari în fiecare dintre aceste abordari. Preocuparea de a gestiona performanta
(perfomance management) este însa parte integranta a tranzitiei tendentiale a a societatilor contemporane prin
care referinta ontologica nu mai este sistemul - functionarea holista a statului asigurata printr-un sistem coerent
de administratie - ci interesele individuale - beneficiul marginal pe care fiecare unitate monetara îl are pentru
indivizi, grupuri sau comunitati.

Contextul aparitiei preocuparilor manageriale: presiunile de scare a costurilor (birocratiei în special)

concomitent cu cele de mentinere sau chiar de crestere a nivelului de bunuri si servicii oferite de guvernare
(programe asistentiale, dar si transferuri sub forma subsidiilor, salariilor mai mari, pensiilor preferentiale pentru
anumite categorii etc.). Vina a fost identificata în ineficienta birocratiei, mare consumatoare de resurse cu
productivitate relativ scazuta în comparatie cu sectorul privat.

Public si privat

Societatile moderne se confrunta tot mai mult cu problema gestionarii afacerilor publice, a acelor probleme
care privesc întreaga colectivitate si pentru care se cauta solutii comune, impuse la nivel social. Problemele
dezvoltarii sociale si economice, ale justitiei sociale si egalitatii, schimbarii sociale reclama în primul rând actiune
colectiva, nefiind solutionabile de la sine, prin actiunile self-interesate ale indivizilor pe piata. Societatile actuale
sunt tot mai complexe, relatiile dintre actori individuali, grupuri, organizatii sunt volatile, economia cunoasterii
produce în acelasi timp inegalitati în distribuirea cunoasterii ceea ce face ca asimetria informationala sa creasca.
Toate acestea reclama reglementare, solutionarea colectiva a interactiunilor problematice (cele bazate pe sanse
inegale sau care afecteaza soarta tertilor). Mâna invizibila nu configureaza întotdeauna (mai bine zis niciodata) o
societate dezirabila (si cu atât mai putin ar putea sa o faca în societatile actuale), fiind nevoie de coordonare la
nivel social pentru promovarea unor valori sociale, precum echitatea, sansele egale, dezvoltarea regionala etc. În
general, se considera ca ceea ce apartine libertatii de decizie individuala în diverse spatii sociale (economic,
profesional, familial, confesional etc.) constituie sectorul privat; dimpotriva, limitarile deciziei individuale, impuse
prin actiune colectiva si coercitie de catre o autoritate (fie la nivel local, statal sau supranational), constituie
sectorul public. În conceptia filosofului liberal J.S. Mill, limitarile impuse coercitiv asupra libertatii individuale au
rolul  de a crea conditii pentru manifestarea libera a fiecaruia,  prin interzicerea acelor decizii individuale care ar
vatama interesele sau libertatea celorlalti (Mill, 1993). Desigur, sfera publica nu are doar un rol de gardian al
libertatilor indivizilor, dar si unul pro-activ fata de acestea: acela de a furniza facilitati publice (pe lânga
asigurarea ordinii sau a apararii, sectorul public furnizeaza educatie de baza, infrastructura etc.) care sa
potenteze, în conditii echitabile, manifestarea libertatilor si talentelor individuale.

Sectorul public se constituie astfel din agregarea intereselor individuale comune, fie în privinta apararii
libertatilor individuale, fie pentru realizarea unor obiective comune, a unei conceptii comune privind ordinea
sociala, morala pe care vor sa o faciliteze sau sa o impuna. Astfel, ponderea îngradirilor, a limitarilor libertatii
individuale, a ceea ce constituie sector public în ultima instanta este variabila de la o societatea la alta (atât
sincronic, cât si diacronic), în functie de felul în care membrii societatii definesc consensual vulnerabilitatile la care
sunt supusi indivizii, dar si obiectivele comune. Chiar daca criteriul lui Mill asupra a ceea ce ar trebui sa constituie
sectorul public pare unul simplu, în realitate societatile au conceptii diferite asupra a ceea ce constituie realizarea
unor conditii echitabile pentru manifestarea libertatilor individuale.
 Sectorul public este astfel construit pe un paradox: el limiteaza libertatile individuale, cu scopul de a crea
conditii egale manifestarii libertatilor individuale! Desigur, le îngradeste pe unele, acolo unde acestea devin
excesive, pentru a permite exprimarea în mod egal a celorlalte. Granita sectorului public nu este astfel lipsita de
controverse: pâna unde ar trebui sa  actioneze libertatea individuala si de  unde ar trebui sa înceapa decizia
colectiva, impusa tuturor în numele binelui colectiv?

Sectorul public  (Lane, 1995) vizeaza:

1. institutiile si organizatiile prin care se iau deciziile statului si consecintele acestora;

2. consumul, investitiile si transferurile facute de guvernare; consumul si investitiile privesc mecanismele de
alocare a resurselor legându-se de preferintele consumatorilor (dar în alt fel decât piata, alegerea este publica),
transferurile privesc mecanismele de distribuire a resurselor si depind de conceptiile de echitate dominante în
societate
3. productia de catre stat a bunurilor: fie statul detine în proprietate mijloace de productie si produce direct
bunuri, fie statul furnizeaza bunuri fara a le produce (mecanismul comenzilor de stat), fie statul angajeaza forta
de munca.

Granita dintre sectorul public si cel privat se refera deci la mai multe dimensiuni: distinctia între autoritatea
guvernamentala si libertatea individuala (sau numarul reglementarilor si aria lor de acoperire a vietii sociale);
alocarile publice, în comparatie cu cele private (consumul, dar si investitiile); distinctia dintre proprietatea publica
si cea privata, între forta de munca angajata în sectorul public si cea angajata în sectorul privat.

În sens larg,  birocratia  reprezinta autoritatea legitimata prin reguli si norme (legala, spre deosebire de cea
traditionala sau charismatica):

 obedienta este datorata ordinii legale impersonale si nu persoanei ce ocupa pozitia de autoritate (spre
deosebire de autoritatea traditionala sau carismatica),
 este un sistem coerent de reguli abstracte, intentionat stabilite, pentru realizarea unor obiective cu
respectarea unor precepte legale generale,
 persoana cu autoritate ocupa o pozitie si emite ordine asociate acestui status în conformitate cu ordinea
impersonala din care face parte,
 persoana ce se supune autoritatii face acest lucru numai în calitatea de membru si se supune doar "legii".
Poate fi membru al unei organizatii, comune, biserici sau cetatean al unui stat.

În sens restrâns,  birourile sunt organizatii  ce au anumite caracteristici specifice.

Organizatie  - Sistem coordonat de interactiuni a doua sau mai multe persoane explicit creat pentru realizarea
unor obiective comune. O organizatie devine birou (este caracterizata de forma de conducere birocratica) daca
îndeplineste urmatoarele conditii (Weber, 1947):
  are dimensiuni mari; oficialii de pe pozitii superioare cunosc personal cel mult jumatate din membrii;
 majoritatea anagajatilor lucreaza în birouri cu norma întreaga cea mai mare parte a vietii lor (dezvolta o
cariera) si obtin de acolo cea mai mare parte a veniturilor lor; sunt promovati pe criterii de senioritate; sunt
angajati pe viata si pot fi demisi doar în anumite circumstante;
 anagajatii sunt numiti, mentinuti si promovati în primul rând în baza unui tip de evaluare a performantei lor
si nu pe baza vreunei caracteristici prescrise (religie, rasa, clasa sociala) sau ca urmare a unui proces de alegere
publica;
 sunt conduse prin structuri de autoritate ierarhice, între superior si subordonat drepturile si obligatiile fiind
stabilite prin norme stricte;
 solicita subordonare pozitiei de autoritate, nu persoanei si doar în limita sferei de autoritate (spatiala,
temporala) a acesteia;
 mentin o separatie stricta între pozitia de autoritate si persoana care o detine; superiorii nu detin în
proprietate acea pozitie.

În plus, Downs (1965) considera ca birourile se diferentiaza de alte forme de organizare si prin aceea ca:

majoritatea produsului (output-ului) unei astfel de organizatii nu este evaluat si tranzactionat pe o piata
externa organizatiei prin tranzactii  quid pro quo.

Ultima conditie este una fundamentala. Consecinta ei consta în faptul ca birourile nu se pot baza pe masurarea
monetara obiectiva a profitabilitatii în evaluarea activitatilor întreprinse, ci pe o evaluare administrativa.
Schimburile ce au loc în interiorul unei organizatii reflecta decizii ale conducerii (la fel cum alocarile în sectorul
public sunt decizii guvernamentale); ele nu sunt rezultatul interactiunii între cerere si oferta, asa cum se întâmpla
pe piata. Acest lucru se datoreaza faptului ca informatia este asimetrica fiind concentrata la vârful ierarhiei
birocratiei, acolo unde se adopta decizia administrativa.

Modelul administratiei traditionale, dezvoltat în jurul conceptului si ideii de  birocratie, a însemnat o reforma
uriasa a sectorului public. Înaintea reformei birocratiei, serviciul public era realizat de amatori având loialitati fata
de leaderi si care erau astfel recompensati cu functii publice. Ocupantul functiei publice era un antreprenor care
cumpara dreptul de a furniza anumite servicii (de a colecta taxe, de a fi vames etc.) si îsi însusea ulterior o parte
din banii sau avantajele astfel obtinute pentru a îsi recupera investitia initiala si a face un profit.

Reforma a fost inspirata de:

 Woodraw Wilson în Statele Unite;

 Northcote - Trevelyan Report în Marea Britanie - 1854 - recomanda ca recrutarea în sistemul public sa se
faca pe baza unei examinari competitive supervizata de o comisie de examinare, promovarea sa se faca pe merit,
iar nu prin relatii si nepotism;
  Modelul birocratic în teoria lui M. Weber: autoritatea legii, ierarhie, sistem impersonal bazat pe reguli,
activitate full-time, de specialist, eliminarea arbitrariului si integrarea regulilor într-un sistem coerent guvernat de
precepte legale generale.

Birocratul  ocupa functia pe criterii de merit, este numit, angajarea este pe viata ceea ce îi confera securitate în
schimbul loialitatii fata de interesul public; salariul este fix si este calculat nu în functie de activitatea realizata, ci
în functie de status sau rang; promovarea se face pe baza de vechime.

Modelul birocratic se aplica întreprinderilor largi deopotriva din sectorul public ca si din cel privat. El provine în
special din ideea de specializare functionala si integrare a functiilor într-un sistem unitar, obiectiv, eliminând
arbitrariul. Fara îndoiala, însa, modelul caracterizeaza într-o mai mare masura sectorul public.

Managementul stiintific  (Fr. Taylor) a însemnat standardizarea muncii si identificarea unui "one best way" de
organizare în orice context social. Abordarea managementului stiintific accentueaza necesitatea analizarii si
rationalizarii organizatiilor complexe prin studiul sistematic al principiilor de organizare si conducere.

Îsi propune sa depaseasca limitarea deliberata a productivitatii muncii izvorâta din teama de somaj sau din
teama de marire a normelor de munca fara a sporire corespunzatoare a salariului. Taylor considera
managementul stiintific drept o "revolutie mentala": o analiza sistematica a problemelor conducerii pentru a
depista cele mai eficiente metode de supraveghere si control.

Principiile managementului stiintific:

1. Dezvoltarea stiintei, respectiv adunarea deliberata a tuturor cunostintelor care "în trecut erau tinute în
capetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabelarea lor, reducerea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi si în
multe cazuri la formule matematice" (Taylor, 1980, p. 20, apud. M. Vlasceanu, 1999, p. 77 - 78). Aceasta se
concretizeaza în studiul timpului, studiul miscarii si a celei mai bune modalitati de realizare a unei activitati. Nici o
sarcina, indiferent cât de triviala, nu trebuie realizata intuitiv, ci "stiintific" ca urmare a studiului sistematic
orientat catre productivitate.
2. Selectia stiintifica si dezvoltarea progresiva a muncitorilor. Pentru ca muncitorii sa ajunga la cele mai bune
performante este nevoie ca ei sa fie selectati în functie de calitatile fizice si intelectuale pentru cerinte diferite ale
muncii, iar apoi sa participe la un proces de instruire.
3. "Apropierea" dintre stiinta si muncitorul selectat stiintific. El exlica termenul de apropiere prin necesitatea
de a induce dorinta sau interesul muncitorilor pentru "stiinta". Acest lucru se face prin oferirea de stimulente
materiale pentru cei a caror productivitate creste ca urmare a "apropierii" de stiinta.
4. Principiul diviziunii muncii. Taylor considera ca munca trebuie divizata în doua parti: o parte de care este
responsabila conducerea si o parte ca revine muncitorilor. Conducatorilor le revin sarcini de genul specificarii
metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere si control, iar muncitorilor le revine executia.
 Eficienta productiva este o conditie a separarii conducerii de executie. Muncitorii sunt vazuti ca animati doar de
stimulente economice, organizatia este o masina, iar oamenii sunt simple piese în acest angrenaj, fiind înstrainati
de obiectivele în sine ale organizatiei.

Ideile de eficientizare ale lui Taylor s-ar putea aplica si în sectorul public, deoarece, spune acesta, functionarul
public mediu face cam o treime din treaba pe care ar putea sa o faca într-o zi. Ideile unei cai unice cea mai buna
de organizare si control sistematic se potrivesc foarte bine cu preceptele birocratiei.

Disfunctii ale birocratiei

Birocratia presupune ideea actiunii rationale a actorilor care detin informatia completa si iau întotdeauna cea
mai buna decizie.    Membrul organizatiei este conceput ca "om economic" motivat doar de propriile interese si
complet informat cu privire la alternativele posibile.

Birocratia ca tip de personalitate. Creaza atitudini si valori specifice. "trained incapacity" (people may be
unfitted by being fit in an unfit fitness); "psihoza ocupationala" - rezultatele insularii birocratului de sentimente în
exercitarea functiei; disciplinarea excesiva împinge sentimentele din sfera scopurilor în cea a mijloacelor
-  birocratul virtuos  este o disfunctie deoarece acesta reifica mijloacele, regulile si ignora scopurile (mijlocul devine
scop în sine); el nu poate veni în ajutorul clientilor, ci devine sclavul propriilor rutini (în felul acesta se asigura ca nu
poate fi sanctionat pentru nerespectarea procedurilor)

Disfunctiile birocratiei au surse structurale. Procesul se deruleaza dupa cum urmeaza:

respectarea regulilor devine absoluta, iar nu relativa la un set de scopuri;

regulile nu pot fi astfel adaptate situatiilor ce nu au fost specific prevazute în momentul adoptarii regulilor;

astfel elementele concepute a induce eficienta, produc ineficienta în astfel de cazuri;

într-un context social dinamic, în continua schimbare, situatiile neprevazute se multiplica ajungând ca
situattiile de ineficienta a regulilor sa prevaleze asupra celor de eficienta.

Birocratul nu realizeaza inadecvarea regulilor deoarece acestea au pentru ei "sensuri", "întelesuri" specifice;
ele nu sunt doar instrumente, devin repere. Semnificatia simbolica a mijloacelor este reasertata continuu în
organizatie ceea ce face ca oamenii sa adopte mijloacele si nu scopurile. Normele, desi în aparenta laice, devin
sacre.

Functionarii au simtul destinului comun; lipsa competitiei si spiritul de corp îi fac sa-si promoveze unitar
propriile interese în dauna celor ale oficialilor sau cetatenilor pe care îi servesc; ei pot manipula politicienii fie prin
denaturarea informatiei, fie prin trimiterea unei cantitati mult prea mari de informatie astfel ca tehnic acesta nu o
poate analiza.
 Personalitatea birocratului este modelata de structura ce reclama impersonalitate în raport cu scopurile si
clientii îsi creaza debusee emotionale în proceduri si rutini.

Birocratul ca actor rational

Birocratul  ocupa functia pe criterii de merit, el este numit, iar contractul de angajare este pe viata - astfel îi
este oferita securitatea carierei în schimbul loialitatii fata de interesul public; salariul este fix si este calculat nu în
functie de activitatea realizata, ci în functie de status sau rang; promovarea se face pe baza de vechime si
loialitate.

Pe de alta parte, Downs (1965: 440 - 441) considera ca este birocrat orice persoana al carei output nu poate fi
evaluat pe o piata, activitatea sa fiind evaluata pe baza unor indicatori de îndeplinire a rolului (sau ca urmare a
unei decizii administrative interne mai mult sau mai putin arbitrare)

1. Birocratul, ca orice actor rational, urmareste sa-si îndeplineasca în mod rational scopurile, cu capacitatile
sale limitate si cu informatia de care dispune; este un actor ce îsi maximizeaza utilitatea individuala.
2. Birocratii sunt animati de interese diverse de la egoism (putere, bani, prestigiu) pur la un mix de egoism si
loialitate fasa de anumite valori (ale biroului, departamentului, sau chiar ale natiunii în mai putine cazuri)

Birocratul deriva mai multa utilitate personala (bani, prestigiu) atunci când biroul sau creste, implicit va tinde
sa creasca bugetul propriei organizatii, acest lucru însemnând însa o alocare ineficienta a resurselor (Niskanen
1968, 1994). Pe de alta parte, Dunleavy argumenteaza ca modelul maximizarii bugetului are la baza asumptii
false (toate birocratiile sunt ierarhii stricte unde un singur sef detine puterea de decizie si, prin urmare,
maximizarea bugetului este echivalenta unui bun privat el fiind singurul care deriva utilitate sub forma de bani,
prestigiu, status etc.)

Diferențe cheie între management și administrație

Diferențele majore dintre management și administrație sunt prezentate mai jos:

1. Managementul este un mod sistematic de gestionare a oamenilor și a lucrurilor din cadrul organizației.
Administrația este definită ca un act de administrare a întregii organizații de către un grup de oameni.
2. Managementul este o activitate la nivel de afaceri și funcțional, în timp ce Administrația este o activitate la
nivel înalt.
3. În timp ce managementul se concentrează pe implementarea politicilor, administrația realizează
formularea de politici.
4. Funcțiile de administrare includ legislația și determinarea. În schimb, funcțiile de conducere sunt executive
și de guvernare.
5. Administrația ia toate deciziile importante ale organizației în timp ce conducerea ia decizii sub limitele
stabilite de administrație.
6. Un grup de persoane, care sunt angajați ai organizației, este cunoscut sub numele de conducere. Pe de altă
parte, administrația reprezintă proprietarii organizației.
7. Managementul poate fi văzut în organizația care face profit, precum întreprinderile de afaceri. În schimb,
Administrația se găsește în birourile guvernamentale și militare, cluburi, spitale, organizații religioase și
toate întreprinderile non-profit.
8. Managementul se referă la planuri și acțiuni, dar administrația este preocupată de încadrarea politicilor și
de stabilirea obiectivelor.
9. Managementul joacă un rol executiv în organizație. Spre deosebire de administrare, al cărui rol este decisiv
în natură.
10. Managerul are grijă de conducerea organizației, în timp ce administratorul este responsabil pentru
administrarea organizației.
11. Managementul se concentrează pe gestionarea oamenilor și a muncii lor. Pe de altă parte, administrația se
concentrează pe utilizarea cât mai bună a resurselor organizației.

Concluzie
Teoretic, se poate spune că ambii sunt termeni diferiți, dar practic, veți constata că termenii sunt
mai mult sau mai puțin aceiași. Ați fi observat că un manager desfășoară atât activități administrative,
cât și funcționale. Deși managerii care lucrează la cel mai înalt nivel se spune că fac parte din
administrație, în timp ce managerii care lucrează la nivelul mediu sau inferior reprezintă conducerea.
Deci, putem spune că administrarea este mai presus de management.