Sunteți pe pagina 1din 86

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENT ANUL UNIVERSITAR: 2011 - 2012 SEMESTRUL VI

MANAGEMENTUL INOVRII
-SUPORT DE CURS-

dr. FNIC JELESCU

CONSTANA 2012

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

CUPRINS CAPITOLUL 1 1. CREATIVITATEA N FIRM 1.1. Atitudinile creatoare i motivaia 1.2.Motivaia 1.3.Tehnici de creativitate 1.4.Tehnici de creativitate de grup 1.5. Tehnici de creativitate individual 1.6.Avantajele metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii CAPITOLUL 2 2. ELEMENTELE ESENIALE ALE INOVRII 2.1. Omul inovant 2.2. Sursele poteniale ale inovrii 2.2.1. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker 2.2.2. Sursele lui J.Brustail i F. Frery 2.3. Clasificri ale inovaiilor 2.4. Inovarea de produs 2.5. Inovarea de proces 2.6. Tipuri de inovare n funcie de intensitatea schimbrii CAPITOLUL 3
3. INOVAREA N FIRM

4 6 8 11 13 17 21 23 24 26 26 31 32 32 33 35 37 37 37 41 43 43 48 48 49 51 52 53 55 58 59 63 67 70

3.1.Analiza P.E.S.T. 3.2.Raportul ntre ntreprindere i inovare 3.3. Intrarea pe o pia nou 3.4.Personalitatea (imaginea) firmei 3.5. Analiza potenialului tehnologic al unei ntreprinderi CAPITOLUL 4 4. STATAGIILE TEHNOLOGICE 4.1.Definirea noiunii de tehnologie 4.2.Clasificarea proceselor tehnologice i a tehnologiilor 4.3. Clasificarea tehnologiilor dup regimul de lucru 4.4. Clasificarea tehnologiilor dup tipul transformrilor 4.5. Clasificri ale tehnologiilor dup criterii economice 4.6. Strategia tehnologic a firmei 4.7. Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor 4.8. Modaliti de procurare a tehnologiilor CAPITOLUL 5 5. INOVAREA I CALITATEA PRODUSELOR 5.1.Reproiectarea produselor 5.2. Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment
2| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

5.3. Metoda Zero defecte

5.4.Calitatea total CAPITOLUL 6


6. TENDINE DE SCHIMBARE N LUMEA ACTUAL

70 72 76 76 77 78 80 81 82 84 88

6.1.Noi ramuri ale economiei mondiale 6.2.Informatica 6.3.Fabricarea de materiale noi 6.4.Biotehnologiile 6.5.Cererea de produse personalizate 6.6.Noi dendine n viaa produselor 6.7.Problema proteciei mediului BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1 CREATIVITATEA N FIRM Cele mai multe dintre cercetrile actuale privind creativitatea sunt orientate spre
3| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

domeniul tiinific i tehnic. Termenul de creativitate a fost introdus de G.W. Allport, n 1938, n urma nelegerii faptului c substratul psihic al creaiei este ireductibil la aptitudini i presupune o dispoziie general a personalitii spre nou, o anumit organizare a proceselor psihice n sistemul de personalitate. Trsturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea i originalitatea rspunsurilor, ideilor, soluiilor, comportamentelor. Noutatea se refer la distana n timp a unui produs fa de cele precedente, n timp ce originalitatea se apreciaz prin raritatea produsului. Rezult deci c un lucru poate s fie foarte nou, recent, dar poate s aib un grad de originalitate redus, comportnd doar mici modificri fa de produsele existente anterior. Foarte important pentru aprecierea creativitii este valoarea produselor realizate. Valoarea se refer la caliti intrinseci ale produsului, ideii, ct i la valoarea lui social. O serie de alte trsturi sunt implicate creativitii, dar necesare pentru caracterizarea ei. Este vorba de eficiena, productivitatea, utilitatea produselor, ideilor sau soluiilor noi i originale. Rezult, deci, c nu orice produs al activitii care este nou i /sau original este ntotdeauna i creator. Multe rspunsuri noi i originale nu prezint valoare i nu corespund cerinelor obiective sau nu sunt adecvate realitii, fapt pentru care ele nu ntrunesc calitatea de a fi creative. Creativitatea reprezint, deci, capacitatea de a identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele. In cadrul creativitii se disting trei elemente distincte: o procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaie; o produsul, rezultatul activitii de creaie; o subiectul, persoana care creaz. Creativitatea, ca proces, este n esen, o combinaie de elemente cunoscute n cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile i originale. Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprieti sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentri. Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt inseparabile, trebuie s fie o noutate i, pentru a fi luat n consideraie, trebuie s aib valoare. Conform acestei definiii, n domeniul creativitii intr descoperirile tiinifice i inveniile, alturi de teorii tiinifice, metode de calcul sau de investigare, programe de calculator, raionalizri ale unor procese. Creativitatea ca subiect reprezint un ansamblu de factori, aptitudini, comportamente, care determin un anumit potenial creativ. De regul, se face apel la creativitate pentru rezolvarea problemelor ru sau vag definite, deoarece pentru problemele complet definite exist procese algoritmice cunoscute de rezolvare. La nceputul secolului al XIX-lea se cunoteau foarte bine trei legi din tiinele naturii, i anume: (1) un material nclzit puternic devine incandescent (tiut nc din antichitate) (2) un material incandescent inut n aer se oxideaz (Lavoisier, 1789) (3) metalele i grafitul conduc curentul electric i, la trecerea curentului se degaj cldur, n timp ce oxizii nu au aceast proprietate (1841). n 1882 un american de geniu, EDISON, a fcut legtura ntre cele trei elemente aparent fr prea mare legtur ntre ele i a avut ideea de a ncinge puternic (1) prin trecerea unui curent electric (2) un fir de grafit plasat ntr-un balon vidat pentru a nu se oxida (3) i a realizat astfel una din cele mai mari invenii ale epocii moderne: becul
4| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

electric. Ulterior, perfecionrile tehnologice au permis nlocuirea firului de grafit, fragil mecanic, cu firul de wolfram i au nlocuit vidul, care niciodat nu era perfect, cu azot, un gaz inert, ambele modificri prelungind mult viaa becului, metod care se folosete i astzi. Legturile se stabilesc mai degrab intuitiv dect logic i ele apar de regul, mai nti, sub form de idei. Am putea spune deci c procesul de creativitate se materializeaz n generarea de idei cu caracter original, idei creative. O idee creativ este caracterizat prin urmtoarele trsturi: diferit; atipic; fcut altfel dect de obicei; foarte potrivit scopului; genial. Cu ct are mai multe din aceste trsturi, cu att ansele ei de succes sunt mai mari. Creativitatea implic trei pai: selectarea informaiei, cu alte cuvinte s identifici elementele ntre care se vor stabili noile conexiuni. Desigur c nu toi oamenii nvai sunt i inventivi, dar inventivii se vor gsi ntotdeauna ntre acetia. Revenind la Edison, considerat de muli istorici ai tehnicii ca savantul cel mai inventiv, trebuie remarcat c toate inveniile sale (ntre care, alturi de becul electric mai putem cita fonograful sau microfonul), sunt situate, absolut toate, n acelai domeniu: electricitatea, domeniu pe care l cunotea foarte bine. n aceeai ordine de idei se mai poate cita un dicton celebru n istoria tiinei, conform cruia ansa surde doar celor pregtii. realizarea de conexiuni noi (de exemplu, s potriveti piesele unui puzzle, sau, mai bine, s obii o nou imagine pornind de la puzzle uri diferite). Aici este probabil c trsturile native ale oamenilor joac un rol foarte important. n ultimii 50 de ani s-au pus ns la punct aa numitele tehnici de creativitate care permit unor oameni obinuii (aa cum sunt marea majoritate) s genereze idei creative. (Asupra acestor tehnici de creativitate vom reveni pe larg). analiza (s vezi dac ideea este sau eventual poate fi fcut a fi acceptabil de ctre pia). Etapa de analiz este esenial deoarece o idee, orict de original, nu poate fi niciodat valorificat imediat ca atare, ea trebuie analizat, dezvoltat, ceea ce presupune timp i efort. Este, de aceea, de vzut n ce msur timpul i efortul merit acordate. Creativitatea ca sistem de producere a informaiilor noi se prezint la mai multe nivele: a) expresiv - comportamental se refer la trsturile psihice implicate n activitatea creatoare (spontaneitate, plasticitate, receptivitate, asociativitate), caliti care nu sunt nc bine structurate, relativ stabile. De asemenea, aceste trsturi sunt insuficiente pentru a contribui la obinerea unor rezultate, produse noi i valoroase; b) procesual calitile creative ale diferitelor mecanisme i operaii psihice sunt deja cristalizate fiind structurate ntr-un stil intelectual de abordare creativ a problemelor, stil care asigur elaborarea unor produse noi n plan subiectiv, dar nu i la nivel social; c) productiv aptitudinile creative se obiectivizeaz n obinerea unor produse noi att n plan subiectiv ct i n plan obiectiv, gradul de originalitate i valoare a produselor fiind relativ sczut;
5| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

d) inovativ la acest nivel anumii factori de creativitate, cum ar fi: ingeniozitatea, operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relaii neobinuite sau nsuiri mai puin cunoscute ale obiectelor, fenomenelor, capacitatea de interogare, faciliteaz elaborarea unor produse noi prin modificri, adaptri ale celor deja existente (raionalizri, inovaii); e) inventiv trsturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt capacitatea de abstractizare i generalizare, sintetizare, stabilirea de asociaii ct mai ndeprtate, ridicat (inveniile); f) emergent la acest nivel produsele obinute constau n principii, teorii care revoluioneaz un domeniu de activitate, impunnd restructurarea substanial a sistemului conceptual din domeniile respective, ele deschid noi perspective de studiu i au o larg aplicabilitate (de exemplu teoria relativitii). Atitudinile creatoare i motivaia Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai capacitatea de a fi nedumerit n faa noului (Erich Fromm). Atitudinile creative ndeplinesc un rol decisiv n realizarea, autorealizarea i autodepirea persoanei. Ele reprezint o trstur de personalitate. Amintim cteva dintre atitudinile creative: capacitatea de a fi uluit i de a te mira n faa lucrurilor foarte banale. Aceast capacitate necesit cultivarea spiritului de observaie; capacitatea de a te concentra; experiena proprie; receptivitatea fa de nou care presupune adaptarea uoar la situaii, probleme noi, chiar dac acestea sunt mult ieite din comun; curaj n abordarea situaiilor noi i asumarea riscului; nonconformismul intelectual i profesional; orientarea ctre un viitor ct mai ndeprtat - deosebit capacitatea de previziune -, anticiparea unor probleme care vor apare ntr-o perioad mult mai ndeprtat; sensibilitatea fa de experien - manifestarea curiozitii fa de ceea ce este bine tiut printr-o continu atitudine de interogare; cutarea creativ; abilitatea de organizare optim i eficient a timpului - este necesar cafiecare persoan s-i planifice activitatea profesional extraprofesional, s ierarhizeze problemele i s le soluioneze n funcie de importana lor; responsabilitate profesional asumarea ntregii rspunderi pentru problemele rezolvate sau nerezolvate; finalizarea i obiectivarea ideilor, proiectelor; atracii fa de lucrurile de specialitate cu anse reduse de a fi soluionate de prima dat; for intelectual i moral pentru argumentarea propriilor idei; autonomie i independen n realizarea lucrrilor de specialitate, realizarea lucrrilor de specialitate, realizarea proiectelor, a strategiilor de lucru prin efort individual; evitarea problemelor rutiniene, a muncii repetitive;
6| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

relativ independen de opiniilor altora; independen n gndire i aciune; aprecierea i autoaprecierea dup originalitatea rezultatelor; spirit de investigaie tiinific; nivel de aspiraie ridicat n plan profesional; iniiativ; ncredere n forele proprii; abilitatea de a opera n acelai timp cu ct mai multe idei; autodepirea, relativa nemulumire fa de lucrurile deja realizate, terminate i reluarea lor n alte unghiuri; tendina de autoperfecionare continu. Toat analiza noii revoluii industriale ce caracterizeaz finalul secolului nostru se sprijin de fapt pe un singur cuvnd: nou. Lucrm cu ramuri industriale, tehnologii i materiale noi, creem produse noi, dup o concepie nou, produse care s rspund gustului fiecruia i care s ndeplineasc funcii noi, din ce n ce mai sofisticate, reorganizm firma pe baze noi, care s rspund nevoilor de protecie a mediului. Cuvntul nou a dobndit n ultimele decenii ceva magic. Dar cum se poate creea noul, fr de care o firm pare de acum nvechit? Folosind permanent inovarea, termen care aparine de fapt aceleai familii de cuvinte. In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu att ca urmare a inveniilor promovate de autorii lor entuziati cu nenumrate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu reacie al lui Coand, n anii 20), ct datorit unor restricii de ordin economic i social. La ora actual, nevoia de inspiraie (inovare, creativitate) este din ce n ce mai mare, tendin care va crete de altfel n viitorii ani n defavoarea muncii de rutin. O exprimare plastic a celor afirmate aici se regsete ntr-o diagram foarte interesant, propus de profesorul japonez Kano i cunoscut ca "Diagrama Kano". Diagrama ne arat c unui cumprtor din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate i face mai mult plcere dect unul "clasic" i ca urmare l va prefera chiar dac sub aspectul performanelor acesta din urm este ceva mai slab. Kano clasific atributele, caracteristicile i avantajele unui produs n trei categorii: caracteristici de prag (sau calitate implicit). Este vorba de caracteristicile pe care cumprtorul se ateapt s le gseasc la produs, iar lipsa lor determin insatisfacia evident a clientului. caracteristici de performan (calitate explicit), care const n acele caracteristici ce sunt realizate ct mai bine cu putin. Ex: consumul de benzin la 100 Km. caracteristici de excelen (calitate care atrage), care const n prezena unor caracteristici la care cumprtorul nu se ateapt s le gsesc. Ex. Sileniozitatea deosebit i lipsa total de vibraii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul c n timp caracteristicile de excelen pot deveni caracteristici de performan, apoi de prag, n msura n care ele sunt adoptate de majoritatea productorilor. Motivaia
7| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Motivaia este motorul oricrei aciuni i activiti. Caracteristicile motivaiei creative sunt: a) motivaia are un caracter ofensiv sau de cretere (de dezvoltare). Datorit acestei trsturi persoana i menine starea de ncordare care este necesar continurii aciunii de cutare a soluiilor. b) motivaia are caracter neperiodic, adic pe msur ce o persoan dobndete o serie de cunotine ntr-o problem, i crete dorina de a afla ct mai multe lucruri noi. c) motivaia creativ este direct sau intrinsec; omul acioneaz din plcere i din dorina de a face aciunea respectiv, nu urmrete un alt scop, exterior aciunii. d) persoana creatoare este preponderent orientat spre coninutul muncii i nu spre aspectele de climat. e) persoana este preponderent orientat spre obinerea unor performane superioare n munc. n orice aciune pe care o ntreprindem (mai ales n cadrul sarcinilor profesionale) intr n joc dou tipuri de motivaii: dorina de a avea succes; teama de eec. f) motivaia creatoare are un caracter extensional. Un om nalt creativ are proiecte foarte variate, n timp ce unul slab creativ este dominat de un singur domeniu de activitate. Persoanele nalt creatoare se manifest n ct mai multe domenii de aciune (cel puin 2-3 diferite de sfera de activitate profesional curent). Dup un alt autor (J.P.SOL) exist trei tipuri principale de structuri mentale: - LOGICUL, cel ce analizeaz atent situaiile, este un perfecionist. - POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv i creativ. - EXPERTUL, cel ce judec i emite critici ntemeiate. Este de dorit ca ntr-un grup ei s intervin cam n aceast ordine. Mai este de notat c dac n grup sunt prea muli experi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absena lor nu este bun, dar ea trebuie s se manifeste spre etapa de concluzii. O problem care trebuie privit atent este aceea c, de regul, creativul, sau poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales efii colaboreaz destul de greu. Ideile lor perturb "linitea", sunt creatoare de entropie pozitiv iar unui ef stresat asta este exact ceea ce nu i trebuie. Dac este ns contient c altfel nu se poate, el va trebui s in cont de setul de reguli pe care l prezentm n cele ce urmeaz. Elemente care trebuie avute n vedere pentru ncurajarea creativitii: Ideile sunt fragile. La fel i oamenii care le genereaz. Ideile sunt vii, trebuiesc ngrijite i rsfate. La fel trebuie tratai i oamenii care le-au imaginat. Orice ideee este valoroas. Merit cel puin s o asculi. Cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i a o impune. La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei. Contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice. Dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atuu, nici de cum o slbiciune a grupului. Pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu personaliti puternice, un mediator (de regul chiar eful grupului) poate avea un rol esenial. O cale evident nu este neaprat i eficient. Modul n care un ef poate s ncurajeze sau, din contr, s frneze manifestrile de creativitate poate fi refelectat i n modul n care el discut cu cei din echipa pe care o are
8| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

n subordine. Dm n continuare dou liste de "expresii", cu recomandarea de a utiliza ct mai frecvent pe cele din prima i, dac se poate, niciodat, pe cele din a doua. FRAZE STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE Fr curaj, nu se poate face nimic nou. Jucai-v cu ideile. Ducei pn la capt orice idee. Gndii-v la cea mai ndrznea idee. Mine ea nu va mai fi nou. O idee absurd este oricum mai bun dect nici o idee. Ducei pn la capt fiecare idee, orict de fantezist pare la nceput. Creativitatea nseamn i a emite idei ce nu pot fi aprate. Fii ngduitori cu ideile altora. S-ar putea s fie corecte. Fii modeti atunci cnd i criticai pe alii. Intotdeauna la o problem exist mai multe soluii. Cutai-le. Cutai mai multe idei dect v este neaprat necesar pentru a gsi soluia dorit. Nu v oprii la prima soluie bun. Exist probabil una i mai bun. Cutai-o. Nu privii lucrurile aa cum sunt ci cum s-ar putea transforma i ce ar putea deveni. Dac nu gsii soluia la o problem, cutai mai nti soluia la o problem similar, mai simpl sau mai familiar. Toate conveniile sunt doar reguli ale unui joc. Modificai regulile i vei avea un joc nou Este bine s fi activ, este i mai bine s fi creativ. Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar s realizeze aceasta. Fii orientat spre viitor; prezentul ine deja de trecut. Imaginai-v cum ar putea i cum ar trebui s arate lucrurile; cum ar putea fi transformate n sensul dorit. Nu ateptai s gndeasc alii naintea Dvs. Nu ateptai s gndeasc alii n locul Dumneavoastr. Creativitatea nu depinde de vrst. Ba chiar ntinerete. Cutai soluiile oferite de "patentele naturii". FRAZE UCIGASE DE IDEI o Nu m impresioneaz ideea Dumitale. o Chiar aa ceva vrei s spui? o Pur i simplu, ideea nu mi place. o A mai venit cineva cu ideea asta o Am mai ncercat-o, nu merge. o Hai s fim realiti. o Nu este pe profilul nostru. o Nu este treaba noastr. o Nu este momentul. o Imaginea firmei noastre ar avea de suferit. o Ne trebuie altceva. o Este prea simplu. o Asta nu rezolv dect jumtate din problem.
9| Page

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

o Este de-a dreptul fantastic, dar.. o Nimeni nu o s neleag ce vrei s spui. o (tcere). o Oh! o Credeam c vrei s spui cu totul altceva. o Nu vei putea niciodat susine ideea asta. o Mai caut i altceva. o Cine o s fac aa ceva ? o N-am fcut niciodat aa ceva. o O s formm o comisie care s studieze. o Va deranja pe prea muli. o Este foarte interesant, dar.. o N-am mai auzit aa ceva. o Te-ai gndit bine ? o Ce o s spun lumea ? o Ideea asta nu o s plac nimnui. o Au mai ncercat i alii. o Nu o s fie niciodat acceptat aa ceva o Nu este n stilul nostru de lucru. o Nu este problema noastr. o Nu o s se vnd. o Ne trebuie ceva mai interesant. o Noi facem mai bine dect att. o Este prea complicat. o Asta creeaz mai multe probleme dect rezolv. o Lumea o s spun c suntem proti. o Da, dar.. o (zmbet ironic, chiar rs). o Oh .. o Cred c glumeti. o Sefii n-o s o aprobe. o O s coste o avere. o Nu suntem pregtii s facem aa ceva. o A mai fcut cineva vreodat aa ceva ? o Nu avem timp de aa ceva. o Nu va interesa pe nimeni o Este fascinant, dar.. o Ai neles greit ce dorim. Intre factorii care pot bloca performanele creative ale oamenilor, cercettorii japonezi au indentificat urmtorii patru: o Teama. Te poi teme c i vei deranja eful. Sau c acesta va crede c vrei s ari ct eti de grozav, spre a ncerca s i iei locul. Te mai poi teme c ideia se va dovedi greit i te vei face astfel de rs. Pentru a elimina teama, atmosfera din colectivul de lucru va trebui
10 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

urmrit cu foarte mare atenie. o Birocraia. Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie s le parcurg o idee (bun) spre a fi aprobat poate s o ucid sau s o fac s-i piard actualitatea. o Ierarhizarea echipei. Dei nu este o regul general, foarte adesea oamenii i pierd din dorina de a rsturna lumea o dat cu vrsta. Tinerii sunt de regul cei ce vin cu idei noi i trsnite iar cei mai n vrst, "experii" din clasificarea de mai sus, i tempereaz. Cum cei n vrst sunt efii, ei au adesea tendina de a ncerca s menin statu qvo, iar adesea cei tineri, din stim pentru efii lor, nu ndrznesc s i contrazic. o Alegerea greit a unor teme. O tem ru aleas poate conduce la un eec, fr ca aceasta s fie de fapt vina celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajai i trebuie fcute eforturi susinute pentru a le meine tonusul i puterea creatoare. Tehnici de creativitate Aa cum am vzut deja, nevoia de inovare este esenial pentru bunul mers al unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de la prima etap, cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar acetia, nu sunt chiar aa uor de gsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte creativi i, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate, o idee mai mare dect media. Pentru a tia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care s permit unor oameni normali s obin rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce n ce mai susinut n ultimii 50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea. In cele ce urmeaz vom face o prezentare succint a unora dintre ele. Tehnicile de creativitate se utilizeaz atunci cnd trebuie rezolvate probleme dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificulti. Pentru gsirea de idei noi, se apeleaz cel mai frecvent la urmtoarele metode: brainstorming sinectic analiz morfologic liste de ntrebri cutii de sugestii Pentru rezolvarea problemelor, se apeleaz la: o diagrame Pareto o diagrame Ishikawa o sinectic, brainstorming o diagrame why-why o mind mapping o analiz SWOT o cutii de sugestii O alt clasificare a tehnicilor de creativitate, interesant din punct de vedere practic, le mparte n
11 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

tehnici de creativitate individual; o tehnici de creativitate n grup. Cam toate metodele parcurg, ntr-un fel sau altul, aceeai succesiune de pai,
o

anume: I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) ntr-un sens foarte larg, pornind de la definirea acesteia, continund cu identifcarea aspectelor critice pe care le conine i terminnd cu obiectivele urmrite. II. Culegerea de informaii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute, elemente noi, studii elaborate i experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de diferii specialiti etc.; toate aceste informaii urmnd s formeze eventual coninutul unui material scris. III. Ordonarea informaiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora ntr-o form inteligibil, uor detectabil: sortare, grupare, notare. IV. Rafinarea informaiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaii ntre acestea, similitudini i diferene, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaii ntre informaii, modele pe baza informaiilor. n acest scop se pun diverse ntrebri stimulative. V. Digerarea informaiilor (digest) ca faz de incubare deliberat, prin renunarea la abordarea contient i punerea la lucru a subcontientului, relaxarea voit, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmrindu-se o remprosptare a minii. VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei, urmat de o emisie liber a ideilor de rezolvare a problemei i simpla notare a acestora, fr nici o evaluare critic. Obiectul const n conceperea a ct mai multor alternative, ntr-o form brut, necenzurat. VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critic obiectiv, evidenierea defectelor, comparare, refacere, mbuntire, testare. VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) n sensul vinderii acestor dup ce au fost aprobate i acceptate de cei interesai, scop n care se elaboreaz un program de valorificare cuprinznd timpii alocai, colaborri necesare, publicitate i alte aciuni. IX. Repetarea procesului (repeat the process) pn ce devine o obinuin natural; constituie o faz complementar avnd rolul i semnificaia fprmrii unui veritabil comportament n raport cu problemele care reclam o rezolvare creativ. Apare evident c fazele I-IV corespund cu pregtirea, fazele V i VI sunt rezervate incubrii i iluminrii, iar fazele VII i VIII intr n coninutul verificrii. Tehnici de creativitate de grup Aa cum am spus deja, tehnicile de creativitate n grup sunt cele ce dau rezultatele cele mai fructuase. Dm n continuare mai multe argumente n acest sens: o se obine suma ideilor tuturor participanilor; o ideile unora sunt generate sau mbogite de ideile celorlali; o activitatea n grup stimuleaz creaia de idei; Condiiile absolut necesare a fi ndeplinite: o lipsa oricrei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise; o eliminarea ori crei atitudini negative sau negativiste;
12 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

o ncercarea tuturor de a mbunti ideile emise ce ceilali. Etapele tratrii unei probleme prin tehnici de creativitate n grup sunt urmtoarele: 1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvat 2. creerea unui grup 3. *analiza i diagnosticul situaiei existente 4. *cutarea cauzelor ce au condus la apariia problemei 5. *ierarhizarea cauzelor 6. *cutarea soluiilor, prin generarea de ct mai multe idei noi 7. trierea ideilor emise, dup criterii bine stabilite 8. experimentare, analizare rezultate, decizie final (unde etapele cu * se realizeaz prin activitate n grup). Tehnica de creativitate care rspunde cel mai bine cerinelor de mai sus este cea cunoscut sub numele de Brainstorming.

Brainstorming-ul Brainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor tehnicilor de creativitate n grup, datorit caracteristicilor sale. Termenul de brainstorming, un americnism, ar nsemna, literal, o furtun a creierelor. Mai aproape de sensul su real ar fi termenul de furtun a gndurilor. In diverse limbi s-au ncercat diverse traduceri, mai mult sau mai puin reuite (de pild, francezii spun remue-mninges), dar pn la urm termenul american s-a internaionalizat ca atare. Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, Gndire creative i brainstorming, Ed. Codecs, 1998), trebuie respectate tot timpul (i de dorit chiar afiate la loc vizibil n timpul edinelor de brainstorming). Suspendarea oricrui raionament: Cu alte cuvinte s nu critici sau s faci ori ce fel de judecat de valoare, totul trebuie luat aa cum este spus. Libertatea de gndire: Este vorba de eliminarea inhibiiilor sau a barierelor. Trebuie enunat ori ce idee, chiar dac pare bun sau rea, logic sau stupid, tot ce ne vine n minte. Cantitatea: Trebuie emis un numr ct mai mare de idei. In principiu, brainstorming-ul const ntr-o edin la care sunt convocai maximum 10-15 oameni, de specialiti diferite, a cror trstur general trebuie s fie orizontul larg de cunotiine i capacitatea de a accepta idei, ori ct de trznite ar fi. Animatorul enun, n termeni ct mai generali cu putin, problema i apoi participanii ncep s ofere soluii. O soluie poate nate o alta n mintea unui alt participant, prin asociaie de idei, i astfel se poate ajunge, dup nu mai mult de o or, la un numr impresiionant de idei, uneori extrem de ndrznee i pe care nimeni din cei prezeni nu le-ar fi putut gsi de unul singur. Ideile sunt notate de animator, pe msur ce sunt anunate, pe foi ce se afieaz imediat la loc vizibil (n ideea c, mai devreme sau mai trziu, n cursul edinei, ele vor genera o fertilizare ncruciat). La sfritul edinei, animatorul prelucreaz datele, triaz ideile interesante, caut soluii viabile. Eventual, dup cteva zile, convoac o alt edin de brainstorming, pentru a gsi soluii care s permit soluiei gsite s poat fi aplicat. Reguli general valabile pentru succesul unei edine de brainstorming: o convoac pe cine trebuie (oameni "deschii", cu idei); o pregtete bine edina (ambian, or, modaliti de nregistrare etc.)
13 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

definete corect scopul; anun-l; prezint clar informaiile de la care se pleac; o antreneaz pe toat lumea, ncurajeaz producia de idei; toate ideile sunt bune! o minimizeaz eventualele conflicte, minimizeaz ponderea digresiunilor; nu permite critica; o ncurajeaz ideile referitoare la cauzele (primare, dac se poate) problemei studiate; o rezultatul final va depinde n primul rnd de numrul de idei adunate. Existena unor factori blocani, cum ar fi: A. factori individuali : o obinuin, rutin, conformism; o lips de interes, de motivare, de spirit de observaie; o neascultarea celui ce i vorbete (mintea merge mai repede dect vorbirea i fr concentrare, i urmreti propriile gnduri, nu l mai asculi pe cel ce sugereaz o idee nou); o sentimentul autocritic; o ignorana sau, din contr, excesul de cunotiine; o blocajul pe prima idee gsit (considerat ca singura bun); o spiritul critic; o cutarea sistematic a punctului slab al ideilor emise. B. factori colectivi o ordinea social; o timiditatea, reticena de a vorbi n faa altora; o teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alii, de greeal, de a spune vreo prostie; o teama de reprouri din partea celorlali; o excesul de autoritate; o excesul de precauie n formularea ideilor; o scepticismul, n special al celor ce tiu ; o teama unora de nou; o spirit administrativ, birocratic, care suprim iniiativa; o instinctul de proprietate, care te ndeamn s i pentru tine ce ti. C. factori legai de firm o respectul organigramei, care face dificile contacte directe ntre nivele ierarhice diferite; o nevoia de rezultate la termen scurt; o specializarea, ca scuz pentru a nu te angaja la a face altceva; o nevoia de ordine; o concurena ntre indivizi. Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie: o s stpneasc bine tehnicile de funcionare ale grupurilor de creativitate, o s cunoasc bine problema supus dezbaterii, o s incite permanent la generarea de idei noi,
o 14 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

s fie prompt, s tie s asculte, s fie capabil s recentreze discuia, s nu o lase s devieze de la subiect, s noteze toate ideile iar dup sesiune s fie capabil s le trieze. Intre toate metodele de creativitate n grup, brainstormingul este: o prima metod de creativitate structurat, o metoda cea mai simpl, o o metod care se integreaz n mod natural n toate celelalte.
o o o

Sinectica Este o metod similar brainstormingului ca organizare, dar care folosete analogia sau metafora pentru a permite ca problema s fie privit dintr-un alt unghi. A fost propus n 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little. Syn = cu ; ectos = extern deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului. O problem greu de abordat devine (eventual) familiar rspunznd mai nti la ntrebarea Cu ce seamn?. O problem extrem de banal poate deveni interesant dac punem mai nti ntrebarea Cum ar fi dac s-ar asemna cu...? Uneori se pot face unele asociaii ciudate care s conduc la idei noi. Sinectica comport parcurgerea a 6 pai : 1. definirea problemei i reformularea ei (etap comun cu multe alte tehnici de creativitate); 2. eliminarea soluiilor imediate i evidente (din nou, element comun, foarte util); 3. reformulare, folosind una sau amndou din tehnicile: ceea ce este familiar trebuie trecut n ceva insolit ceea ce este insolit trebuie fcut familiar. Sunt mai multe tipuri de analogii: analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun exemplu (forma hidrodinamic a delfinilor, folosit n proiectarea naval, sonarul luat de la lilieci etc.); analogia personal (cercettorul se substituie problemei ce trebuie rezolvat i ncearc s gndeasc aa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu ceva mai jos); analogia simbolic - se asociaz problemei un simbol i se pornete de aici la cutarea soluiei analogii fantastice - se caut o soluie pornind de la poveti, basme, etc., vezi exemplu mai jos. 5. revenirea la problema de baz i transpunerea analogiei, napoi la rezolvarea ei. 6. ameliorarea soluiilor gsite. Metoda diagramelor Ishikawa Diagrama ISHIKAWA, dup numele autorului ei sau "diagrama cauz - efect" dup modul ei de construcie (sau diagrama n oase de pete, dup forma ei, este o diagram care, pornind de la problema ce trebuie rezolvat (materializat prin sgeata orizontal central), caut principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat problema. Fiecare cauz este apoi detaliat pn la cele mai mici amnunte. In felul acesta, atunci cnd diagrama este gata, la apariia problemei se pot trece n revist toate cauzele potenial posibile. Se poate duce i o politic de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea
15 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

ce conduce evident la evitarea apariiei problemei. Multe firme afieaz asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales nct cei interesai s treac zilnic pe lng ea. Contient sau nu, diagrama este mereu prezent n minte, cu dou efecte pozitive: - pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent "n faa ochilor" - pe de alt parte, se pot astfel sesiza i corecta imperfecinile inerente primei forme a diagramei, care evolueaz astfel continuu (cu att mai mult cu ct nici problemele i nici mediul n care ele apar nu sunt imuabile). Metoda a fost pus la punct n cadrul studiilor de mbuntire a calitii produciei i, de fapt, exemplul de mai sus vizeaz exact o asemenea problem. Ulterior domeniul aplicrii ei s-a lrgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnic de creativitate este justificat prin aceea c, n cursul construirii diagramei pot aprea corelaii sau, eventual, chiar soluii, la care nimeni nu se gndise nainte. Metoda celor 6 plrii Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critic a ideilor emise, se aplic metoda numit a celor 6 plrii, fiecare plrie semnificnd de fapt o anumit fire, sau o anumit stare de spirit pe care o adopt cel ce o poart. o plria alb, cel ce dorete informaii. Ce informaii avem? ce informaii ne lipsesc?, ce informaii ne-ar fi drag s avem? cum putem obine informaiile de care avem nevoie? o plria galben, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dac aducem fabrica mai aproape de client, beneficiul global crete reducnd cota de beneficiu pe unitatea de produs i vnznd mai mult, costul nalt al energiei trebuie s ne fac mai puin energointensivi etc. o Plria verde, cel cu idei trsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou!, ce alte alternative am putea gsi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce alt explicaie ar putea exista? o Plria neagr, cel ce critic bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit aceasta, nu avem o capacitate de producie suficient, va determina creterea preurilor i nu vom mai vinde, nu avem experien n domeniu etc. o Plria roie, cel ce critic bazat pe intuiii. Nu-mi place modul cum gndim, exist informaii plauzibile c preurile vor varia n sensul... o Plria albastr, mediatorul, cel ce rezum ideile. Am putea avea un rezumat al celor discutate pn acum?, cred c de acum trebuie s ne concentrm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus s-i mai pun o dat plria verde? etc. Metoda poate fi aplicat n dou moduri distincte. Se pot desigur convoca ase oameni, fiecare "purtnd cte o plrie". Totul este s gsete ase oameni cu firile potrivite rolului pe care fiecare urmeaz s l joace. Al doilea mod, mai uor de realizat practic, const n a convoca civa oameni, nu neaprat ase, cu care s se organizeze un mini-brainstorming, n cadrul cruia toi s poarte, pe rnd, aceeai plrie, de dorit n ordinea n care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai nti o list ct mai complet a informaiiolor de care dispunem i de care avem nevoie, se vor cuta ieile
16 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

practice aplicabile, se va ncerca ulterior gsirea de idei cu totul noi, .a.m.d... La limit, tehnica poate fi ncercat i de un singur om, care s i pun pe rnd plriile. Tot att de bine, un singur om poate ncerca s gndeas n termeni de sinectic sau s construiasc o diagrama Ischikawa. Atta doar c unde sunt muli puterea crete. In cazul nostru crete spectaculos numrul de idei i capacitatea acestora de fertilizare reciproc, implicit puterea metodelor de a fi utile. Tehnici de creativitate individual Metoda morfologic (F.Zwicky) Metoda morfologic a fost pus la punct de un astrofizician, de altfel celebru, Fritz Zwicky, doctor n fizic 1922. Este descoperitorul supernovelor n astronomie i a unor tipuri speciale de motoare de rachet. Aa cum i arat i numele, metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea problemei de rezolvat n prile sale constitutive, urmat de cutarea tuturor variantelor posibile de realizare a fiecreia din pri. Se obine astfel un fel de matrice, cu linii inegale ca lungime, avnd pe prima coloan prile componente iar pe fiecare din linii modurile de realizare a fiecreia. Combinnd ntre ele diferitele variante de obinere a prilor, rezult un numr uimitor de mare de soluii de configurare a produsului. Soluiile obinute se analizeaz critic, fiind mai nti mprite n trei mari categorii: o soluii deja cunoscute; o soluii imposibile (fie din cauza unor limitri tehnologice fie datorit unor incompatibiliti ntre modul de realizare i funcionare a unor componente) o soluii posibile, nc neaplicate practic. Acestea din urm sunt cele spre care se va ndrepta atenia celui ce face studiul, una din ele putnd fi o cale original de soluionare a problemei de rezolvat. In operarea cu metoda morfologic exist o serie de considerente de care trebuie s se in seama. Mai nti este vorba de numrul de caracteristici (sau pri componente, n funcie de natura problemei) luate n consideraie. Dac se iau prea puine, se risc pierderea elementului de noutate care ar putea reprezenta "strpungerea". Dac ns lucrurile se detaliaz prea tare, atunci numrul de soluii crete att de mult nct nimeni nu mai poate s le analizeze pe toate i metoda i pierde ori ce valoare. Iuntre aceste dou soluii limit trebuie gsit o bun cale de mijloc, pe care ns doar experiena sau intuiia o poate gsi. O alt regul ce trebuie respectat pornete de la ideea c un produs sau o soluie care s nu aib nimic comun cu ceea ce se face n prezent are foarte puine anse s reueasc n practic: vor lipsi i elementele concrete, de tehnologie, va fi i ceva cu totul neobinuit i ca atare probabil greu acceptat de pia. S-a creat astfel noiunea de vecinti morfologice de ordinul unu prin care se neleg acele soluii care s difere de o soluie cunoscut i care are suces pe pia prin doar un element. Diagramele PARETO Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumtate a secolului trecut.
17 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Este cunoscut ca fiind unul din primii economiti care au ncercat s elaboreze modele matematice n economie, ca i pentru aa numitul "optim Pareto", un principiu conform cruia optimul se atinge doar atunci cnd nu mai poate fi mbuntit situaia unui agent economic fr a nruti situaia altora. In inovare, ca i n studiile privind realizarea calitii produselor, se vorbete mult n ultimul timp despre o constatare statistic fcut de Pareto, anume aceea c, de regul, 80 % din cauze se datoresc la 20 % din efecte. Dac se face o reprezentare grafic efecte = funcie (cauze) aceasta (numit diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole. Utilitatea regulii const n aceea c, dac eforturile de soluionare se ndreapt asupra celor prime 20 % din cauze, efectele obinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficien maxim. De aceea, foarte adesea, un studiu de cutare a unor soluii noi va ncepe cu o analiz a relaiilor cauze - efecte, n urma creia se pot alege problemele asupra crora trebuie s ne ndreptm atenia cu prioritate. Mind-mapping Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care s arate cum de deduc problemele i cile de rezolvare unele din altele, aa cum apar ele n mintea noastr. Este ca o diagram Ishikawa, dar care nu caut cauzele ci efectele. Meritul metodei este acela c pune ideile "n ordine", evideniind elementele fundamentale care le determin pe celelalte i de la cre trebuie s se plece. La prima vedere metoda pare puin interesant dar dac cineva ncearc s o aplice, va constata cu surpriz c prima diagram pe care o va face va fi cu totul de neneles i de o nclceal cumplit. O va privi mirat i se va hotr s o refac, reorganiznd-o. Va iei ceva mai bine, dat tot nclcit. Va strnge din dini i o va face a treia oar, eventual chiar o a patra. In final, va constata c vede lucrurile cu totul altfel dect la nceput. Acesta este de fapt i principalul merit al metodei. Listele de ntrebri Metoda const n elaborarea unor liste de ntrebri care, la cutarea rspunsului, pot sugera soluii cu totul noi pentru problema studiat. In ce const principala dificultate ? ce v deranjeaz ? murdrete, ine de firg ? ce v-ar place s vedei, s auzii, s atingei, s mirosii ? cand simii nevoia s avei o a treia mn ? ce uitai sau neglijai s facei cel mai des ? cam ce vreau s fac ? am mai fcut nainte ? Cum ? asi putea face altfel ? ai pute utiliza mai mult, mai puin, complet, de loc, doar o parte, cteva pri ? ce se ntmpl dac fac pe dos ? ce se ntmpl dac nu fac nimic ? ce pot aduga ? ar putea fi mai mare, mai numeros ?- ar putea fi mai fcut mai mic, ar putea fi divizat?
18 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

am putea pune mai mult ? dar mai puin ? ar putea fi mai fcut din mai puine piese ? cum s l ntrim, s l facem mai rezistent, mai durabil ? ar putea merge mai repede ? dar mai ncet ? Iat alte cteva ntrebri, care apar n alte liste liste: la ce altceva ar putea servi? produsul are cumva vreo funcie inutil, care odat eliminat l-ar ieftini (uura, etc.)? exist posibilitatea de a nlocui o materie prim cu ceva mai ieftin ? exist posibilitatea de a gsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un pre bun? s-ar putea nlocui o pies special cu una gata standardizat, existent pe pia ? cu ce s-ar putea nlocui funcia unui subansamblu ? s-ar putea combina mai multe piese n una singur ? produsul n sine s-ar putea combina cu altceva ? s-ar putea reduce cumva dimensiunile ? s.ar putea gsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ? exist vreo tehnologie de fabricaie mai economic sau mai performant ? s-ar putea gsi un furnizor mai ieftin pentru acelai material (pies, subansamblu)? a aprut cumva materie prim (de exemplu un compozit ) ? se poate nlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ? se poate suprima la proiectare o anumit curbur, greu de realizat ?

Cutiile de sugestii Multe firme au adoptat politica montrii n ntreprinderi a unor cutii de scrisori n care orice salariat este ndemnat s depun, n scris i semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunate sau nu) a ntreprinderii. Succesul metodei const n convingerea personalului c orice sugestie va fi citit, analizat corect i c, n eventualitatea aprecierii i transpunerii ei n practic, autorul va fi recompensat cu o sum proporional cu beneficiile obinute, sau cu o sum fix, tiut, pentru sugestiile al cror rezultat nu poate fi msurat direct. O dat pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune, deoarece el stimuleaz imaginaia tuturor i adesea oameni care cunosc foarte bine situaia dein i soluii, pe care nu le comunicaser nimnui fie pentru c nu aveau ncredere in ei nii fie pentru c nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute. Este o metod de creativitate dificil de clasificat deoarece este individual ca formulare a ideilor (fr interacie ntre idei) dar cu rezultat final datorat pn la urm tuturor celor ce au fcut asemenea sugestii. Chestionare Este o metod oarecum similar cutiei cu sugestii, cu deosebirea c face apel la persoane din afara firmei, n special din sfera beneficiarilor. Acetia pot foarte frecvent s dea sugestii valoroase, mai ales n ceea ce privete calitatea bunurilor de consum, dar nu numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportuniti ale pieii.
19 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Diagrame why-why (de ce - de ce) Metod aplicat n special atunci cnd se caut o soluie pentru ceva care nu merge bine. Pornind de la situaia de fapt, se caut cauza ei, prin ntrebarea "de ce ?", apoi se caut de ce a aprut cauza respectiv i tot aa pn ce se ajunge la cauzele cu adevrat primare, pentru care se caut ulterior remediile (care pot fi adeseori substanial diferite de cele la care s-ar fi recurs dac se ncerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist: cnd televizorul nu mai funcioneaz i chemi un depanator, dac acesta va constata c siguranele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va mulumi s le nlocuiasc (n acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va cuta piesa responsabil de creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranei i o va nlocui pe aceea. S-ar putea ca operaia s dureze cu o or mai mult, dar rezultatul este evident mult mai bun. Chindogu Chindogu nu este propriu zis o tehnic de creativitate ci este o metod, pus la punct de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciii care le dezvolt creativitatea. Se cere s se creeze (eventual rspunznd la una din ntrebrile "ce ai putea face cu.. ?" sau "care este cea mai bun cale pentru...?") un produs original care s ndeplineasc obligatoriu dou condiii: s fie perfect inutil i s poat fabricat i s funcioneze. Meritul celor dou condiii este acela c omul este eliberat de captivitatea unor tipare mintale, aprute datorit rutinei. Desctuat astfel, ncepe s gndeasc i s lucreze liber i va gsi cu mai mult uurin drumuri noi, ceea ce se va reflecta i n activitatea sa cotidian. In Japonia se organizeaz curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei pn la nivel naional. Concursurile de Chindogu iau n consideraie urmtoarele criterii: o Creativitatea (neoibinuit, unic, plin de imaginaie); o Calitatea design-ului; o Personalitatea produsului. Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezint o garanie absolut de succes, tot aa cum nici una nu este universal valabil. Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicat depinde de mai muli factori, ntre care: o natura problemei de rezolvat; o posibilitatea de a face apel la un grup de experi mai mic sau mai mare; o msura n care o metod este sau nu bine cunoscut i stpnit; o afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode. Oricum, rmne valabil regula de baz a brainstormingului, adaptat: cu ct mai multe metode aplicate, cu att mai multe anse de a ajunge la o soluie interesant. Ar mai fi de reinut c apar permanent variante ale metodelor de creativitate dj cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi. Ca exemplu n acest sens poate fi data metoda "writestorming", prezentat n "Inventic i Economie", nr. 7-8, 1998. Intre alte metode de creativitate industrial citate n literatur, mai menionm, spre informare:
20 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

- Asocierea de atribute: se pleac de la caracteristicile produsului i acestea se modific una cte una, urmrind ce efecte apar. - Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se ncepe prin a cere fiecrui participant s spun care este disfuncionalitatea care l deranjeaz cel mai mult. - analiza sistemului: sistemul se desface n subsisteme care se analizeaz. - analiza scenariilor contrastante: se discut i se caut soluii pentru cazul cel mai ru imaginabil, ca i pentru cel mai fericit. - tehnica florii de lotus: se listeaz elementele problemei apoi se elimin una cte una (aa cum s-ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) i se studiaz consecinele. Avantajele metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii personalului prezint unele particulariti n ceea ce privete modul de organizare concret i cile folosite n stimularea creativitii personalului, dar toate urmresc acelai obiectiv i prezint unele avantaje comune. Cu ocazia descrierii metodelor s-au prezentat unele avantaje specifice fiecrei metode i tehnici. Acum ne propunem s prezentm principalele avantaje commune acestui grup de metode i tehnici, dintre care cele mai semnificative sunt: asigur satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generat de rutin, cu implicaii directe asupra creterii eficienei economice i sociale; contribuie la creterea competivitii firmelor, prin valorificarea ideilor care vizeaz ridicarea nivelului tehnic al produselor, asimilarea de noi produse, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie; asigur atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu implicaii benefice asupra eficacitii soluionrii lor; permit elaborarea mai multor variante ale deciziei, cu consecine economico-sociale difereniate, ceea ce contribuie la raionalizarea procesului decizional. Aadar, avantajele multiple pe care le genereaz, recomand extinderea aplicrii acestor metode, pentru iniierea i implementarea schimbrilor organizaionale programate.

21 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

CAPITOLUL 2 ELEMENTELE ESENIALE ALE INOVRII In anul 1942, n lucrarea Capitalism, socialism i democraie, economistul american Schumpeter propune o definiie a inovrii in domeniul tehnico-economic (prima din punct de vedere istoric), definiie care are un caracter de mare generalitate, anume: Inovarea - a produce altceva sau a produce altfel. In cadrul inovrii, aa cum este ea definit de Shumpeter, se admite c intr cinci tipuri de activiti, anume: o creerea unui nou produs; o introducerea unei noi metode de fabricaie; o intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee); o apelarea la o nou materie prim; o o nou organizare a firmei. In ultima perioad se poate admite apariia unei a asea activiti, anume aceea de: o creere a unei anume imagini a firmei. Definiia lui Schumpeter are meritul generalitii. Este o definiie ncurajant, care ne spune s facem mereu ceva care s fie altfel, orice, s schimbm continuu, orict de puin. Ea nu rspunde ns la o ntrebare esenial: cum? De aceea, n ultimul timp circul o alt definiie (conf. E.Mansfield): Inovarea - procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de pia.
22 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

O definiie similar se regsete n Manualul Frascati al OECD (1981): Inovarea (stiinific i tehnologic) poate fi considerat ca fiind transformarea unei idei ntr-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau ntr-un proces operaional n industrie sau n comer, sau ntr-o nou metod social. Aadar, va trebui s ncepem discuia cu o alt noiune, cea de creativitate. Primii autori care au fcut meniune, direct sau indirect, asupra creativitii au fost: - Raymond Lulle, filosof i alchimist din sec. XIII, care n lucrarea Grand Art caut s extrag semnificaii noi din combinarea unor iei abstracte. - Leibnitz, care n De Arte Combinatoria, dezvolt problema aspectului combinatoriu al gndirii creatoare. - Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator. - A.Einstein, care afirm c imaginaia este mai important dect cunoaterea. Dac definim Creativitatea ca fiind o idee strlucit, atunci, activitatea inovant reprezint aducerea ei pe pia, transformarea ei n ceva profitabil. Unele firme, reputate prin procuprile lor pentru inovarea continu, au propus alte definiii, ceva mai pragmatice. Dup firma 3M, inovarea este aplicarea practic a unei idei creative, care se materializeaz n sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor. Concorm specialitilor de la 3M, se poate vorbi de dou tipuri de inovare : - inovare adaptiv, cnd personalul firmei gsete o modalitate mai bun de a-i ndeplini sarcinile sau o soluie la una din problemele firmei - inovare creativ, cnd se gsete ceva cu totul nou, la care nu s-a gndit nimeni pn acum i care conduce la un avantaj competitiv decisiv. Al treilea element al procesului global de inovare l reprezint spiritual antreprenorial. Spiritulul antreprenorial - abilitatea de a avea succes pe pia cu noua creaie. Uneori, spritul antreprenorial se definete ca fiind: Capacitatea de convergen tehnic uurina de a introduce un nou produs n procesul industrial i a-l impune pe pia. Noiunea de Spirit antreprenorial a fost introdus de un alt mare economist al zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenial ideea c ori ce activitate merit luat n seam dac se materializeaz ntr-o valoare adugat, dac aduce bani. A transpune o inovaie ntr-o activitate industrial aductoare de venit este o operaie extrem de complex i care presupune muli pai i mult talent din partea celui care o organizeaz. A avea spirit managerial este un dar nnscut sau, eventual, o abilitate dobndit prin educaie i formare. Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportuniti de afaceri, iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Exist i exemple contrarii, n care flerul unui antreprenor l-a determinat s lanseze o afacere, pe care studiile de marketing ortodoxe nu o prezentau sub auspicii prea bune. Probabil unul din cele mai bune exemple n acest sens este cel al xeroxului. Este de subliniat distincia ce trebuie facut ntre inovaie i invenie: Invenia este legat de un progres al cunotiinelor, care se concretizeaz n elemente de tehnic sau tehnologie. Condiia de succes const n buna funcionare. Inovaia vizeaz introducerea inveniei n practica social. Este vorba aici nu numai de o reuit tehnologic ci i economic, industrial, comercial, social i cultural. Procesul este mai lung, are un caracter interactiv i iterativ, care implic mult mai muli
23 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

actori avnd cunotiine complementare i cel mai adesea sufer multe adaptri nainte de a deveni un succes. Vom ncheia discuia noastr asupra noiunii de inovare cu o nou definiie, care exprim cel mai bine rolul inovrii n activitatea economic: Inovarea - instrumentul specific al unui manager ntreprinztor, mijlocul prin care el exploateaz schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker). Privind astfel lucrurile, acceptm c firma, prin intermediul inovrii, i poate modela mediul n care acioneaz i i poate defini limitele pieii creia i se adreseaz, elemente care nceteaz astfel a fi constrngeri externe. Inovarea astfel definit devine un instrument strategic esenial n activitatea firmei. Omul inovant Factorul care are o influen major asupra procesului de inovare este omul. Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia dup o serie de criterii, ntre care: 1. Uurina de a rezolva problemele dificile cu care se confrunt. Creativitatea n sine este un proces mai degrab intuitiv i spontan. Dar a fi creativ este departe de a fi suficient. Pentru a transpune noua idee n practic, trebuiesc depite o grmad de praguri ineriale, trebuie obinute aprobri, gsite resurse etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile, doar cine s-a izbit de ele tie ct sunt de greu de depit. Probabil de aceea, capacitatea de a rezolva probleme dificile se afl n capul listei cerinelor pe care un om inovant trebuie s le ndeplineasc. 2. Capacitatea de a-i asuma riscuri calculate. O idee, orict de promitoare ar fi, nu se transform automat ntr-o inovaie de succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea ei. De aceea omul inovant trebuie s fie capabil s i asume riscuri, tot aa cum trebuie s tie ns i cnd este mai bine s se opreasc. 3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. Ideea creatorului solitar, nchis n laboratorul su doar cu aparatele sofisticate i gndurile n venic furtun, este o reminiscen a sfritului de ev mediu, chiar dac ea mai este drag unor scriitori de SF. Azi, ori ce inovaie presupune contribuia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar. Ca urmare, calitile de lider ale omului inovant sunt indispensabile pentru ca activitile sale s aib anse de a fi ncununate de succes. 4. Uurina de comunicare cu oamenii. Desigur c cerina de a comunica bine cu oamenii este strns legat de cea anterioar, de fi capabil s i conduci. Dar este mai mult dect att: procesul de inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum implicite i ele trebuiesc bine nelese de cei formeaz colectivul de lucru. 5. Dorina de a se realiza n domeniu. Dorina de a se realiza este probabil argumentul care l susine pe omul inovant atunci cnd se lupt cu piedicile ce apar n munca de inovare sau n rezolvarea problemelor cu care se ciocnete, inerent, orice lider. Nu sunt puine momentele n care ai dori s lai totul balt, dar atunci trebuie s ai puterea, motivat, de a continua. Ce-i drept, mai este neaprat nevoie de nc ceva, ce nu trebuie s lipseasc unui om inovant, i anume.. 6. Optimism. Este aa de evident nevoia de optimism a omului inovant nct ori ce comentariu suplimentar ar fi de prisos. 7. O experien bogat n domeniu. Istoria tiinei ne arat c toate marile descoperiri au
24 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

fost fcute de oameni foarte tineri (Niels Bohr nu mplinise 25 de ani cnd a descoperit structura atomului, Einstein la fel cnd a publicat primul articol referitor la teoria relativitii). Explicaia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, n lucrarea, de acum celebr, "Structura revoluiilor tiinifice" (1970), prin introducerea noiunii de paradigma tiinific (un set de reguli pe care toat comunitatea tiinific le accept fr a le mai pune n discuie). Conform lui Kuhn, tinerii, nc nendoctrinai cu paradigm n vigoare, au curajul de a o pune n discuie i, eventual, de a o rsturna. Dar ntre capacitatea tinerilor de a rsturna lumea i cerina de a fi foarte bine pregtit i cu o experien n domeniu nu exist nici o contradicie, a ti multe nu este nici cum apanajul celor n vrst. Pn la urm, nsi definiia creativitii, "capacitatea de a identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fr legtur ntre ele" este cel mai bun argument n favoarea cerinei de a dispune de cunotiine multiple. 8. Mult fantezie. A imagina legturi ntre lucruri aparent disparate cere fr ndoial mult fantezie. Copiii nu duc lips de ea i de aceea ei sunt considerai ca deosebit de inventivi. i despre muli inventatori s-a spus de altfel c, n viaa de toate zilele, au fost (sau sunt) nite copii mari. Desigur, reunirea tuturor calitilor de mai sus nu se ntlnete ntotdeauna. Se ntlnesc oameni creativi, dar crora le lipsete capacitatea de a transpune n practic ideea venit, tot aa cum vom gsi oameni care nu sunt neaprat capabili de a genera idei foarte noi, dar care reuesc foarte bine s transpun n practic ideile care li se ofer pe o cale oarecare. Trebuie subliniat de la bun nceput faptul c un om pedant nu este neaprat un om care se va opune inovrii, sau care este incapabil s o realizeze. Spre deosebire de cei creativi, oamenii pedani vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori, cu mai mult succes. Sursele poteniale ale inovrii Diveri autori sugereaz n lucrrile lor numeroase elemente de la care se poate porni n procesul de creativitate i/sau cel de inovare. Prezentm n continuare, foarte succint, unele din aceste abordri. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker Peter Drucker, n lucrarea Inovarea i spiritul antreprenorial, propune mai multe surse pentru inovare, interne i externe firmei. Surse interne: 1. Neprevzutul: Succesul sau insuccesul neateptat, evenimentul nescontat din exterior. 2. Incongruena: Discrepana ntre realitatea aa cum este i cum credeam noi c este. 3. Necesitile procesului. Modificri impuse de modificarea cererii, optimizri etc. 4. Schimbri n structura domeniului sau a pieelor. Alte cereri, alte metode. Surse externe: 5. Modificri demografice. De exemplu, pe grupe de vrst. 6. Schimbri de mod, credine, convingeri (la care trebuie rspuns) 7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul. In cele ce urmeaz vom prezenta, foarte succint, cteva elemente definitorii ale
25 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

celor apte surse, nsoite de unele din exemplele lui Drucker, dar i de altele, ceva mai noi. Neprevzutul. Adesea directorii nu sunt dispui s exploateze un success neprevzut, care este adesea n contradicie cu politica pe care ei doreau s o imprime firmei. Exemple: n 1950 IBM a reuit s se impun pe piaa calculatoarelor pentru c ceilali productori de computere (mai buni i mai puternici ca IBM la data respectiv, ntre care n primul rnd UNIVAC) nu au conceput ideea c ele ar fi bune i pentru altceva dect calcule tiinifice foarte sofisticate i nu le-au adaptat cerinei pieii, aceea de a face calcule economice de tipul tatelor de salarii, gestiunii de stocuri etc. La descoperirea novocainei, ea a fost conceput ca anestezic n chirurgie, iar inventatorul ei a fost dea dreptul jignit cnd a aflat c este folosit intens de stomatologi. DDT-ul a fost creat pentru a proteja pe soldaii americani din cel de al II-lea rzboi mondial contra insectelor i paraziilor tropicali; nimeni nu s-a gndit atunci la utilizarea sa ca pesticid n agricultur. Alteori noul nu este sesizat iar istoria tiinei este plin de exemple n care un cercettor a fost contrariat de o "abatere de la lege" pe care muli naintea lui o vzuser i o consideraser o excepie (sau o eroare) n timp ce descoperitorul a vzut acolo noul pe care l-a pus astfel n eviden. O alt cauz ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt exploatate ar putea fi gsit n faptul c un director se preocup n primul rnd de ceea ce merge ru n ntreprindere i trebuie remediat; doar apoi, dac mai are timp, se ocup i de ceea ce merge neateptat de bine. Aadar, orice succes neateptat trebuie s determine imediat cutarea rspunsului la urmtoarele ntrebri: o Ce ar nsemna pentru noi dac l-am exploata? o Unde ne-ar putea duce? o Ce ar trebui s facem pentru a-l transforma ntr-o oportunitate? o Care este atitudinea noastr real fa de eveniment i care ar trebui s fie? O observaie notabil este aceea c o oportunitate evideniat de un succes neateptat trebuie tratat cu toat seriozitatea; de pild dezvoltrii respectivei direcii trebuie s i se afecteze cei mai buni oameni pe care i avem la dispoziie i nu pe cei care, ntmpltor sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili. Un produs cu totul nou creeaz o pia cu totul nou, despre care, la nceput, nimeni nu prea tie cum va evolua iar orice ncercare de a face sondaje eueaz lamentabil. Exemplu: un studiu de pia fcut de UNIVAC n 1950 arta c pn n anul 2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de uniti! Un exemplu de oportunitate "lsat s scape" ne este oferit de istoria tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deineau ntietatea n domeniul industriei electrice i electronice, anume RCA i GE o gam de radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mndri, "Super Heterodyne"; O firm total necunoscut atunci, SONY, a avut ideea de a cumpra o licen pentru tranzistori cu care a produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevratele "mobile de lux" care erau vechile radiouri, dar au rspuns att de bine cererii pieei nct au transformat pe SONY n gigantul care este astzi. Eecurile nu trec nici o dat neobservate dar rareori se sesizeaz faptul c ele sunt simptome ale unei schimbri ce ar putea fi exploatat. Exemplu: piaa automobilelor era segmentat n SUA anilor '50 n categoriile "standard", "mijlociu" i "de lux". Firma FORD a crezut c a identificat un segment rmas descoperit ntre "mijlociu" i "de lux" i a proiectat pentru el, n urma celei mai ample campanii de studiu a cererii cumprtorilor fcute vreodat, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi un eec total. S-a descoperit atunci c piaa se resegmentase dup un alt criteriu, "stilul de via" ceea ce a permis celor de la FORD s sesiseze (corect de data aceasta) o poriune
26 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

descoperit a pieii, pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes pe piaa american a automobilelor dup celebrul "model T". Asemenea inovaii, determinate de succese sau insuccese neprevzute pot oferi unei firme cele mai bune oportuniti fiind totodat asociate celor mai mici riscuri. Incongruenele. "O incongruen este o discrepan, o distonan ntre ceea ce este i ceea ce "ar trebui" s fie, sau ntre ceea ce este i ceea ce se pretinde sau se crede c este" (citat din P.F.Drucker). Incongruena ntre realitatea perceput i cea adevrat. De cte ori eforturile concentrate ntr-o direcie nu duc la rezultatele scontate ci par s strice i mai mult lucrurile, este clar c avem de a face cu o asemenea incongruen. Exemplu: In anii '50 navele comerciale aveau probleme economice din ce n ce mai mari, n ciuda eforturilor care se fceau pentru a reduce costurile vasului n curs (vase mai rapide, cu cu consum mai mic de combustibil, cu un echipaj mai redus pe seama automatizrilor etc). Cauza pierderilor rezida ns n cu totul n alt parte, anume n costurile din perioadele de staionare n port pentru operaiile de ncrcare / descrcare. Atunci cnd incongruena a fost sesizat, ea a fost rezolvat prin introducerea transportului containerizat, care reduce tocmai aceste costuri, timpul de staionare fiind redus cu trei ptrimi. Rezultatul este c n prezent transportul naval este cel mai ieftin, n deceniile 6, 7 i 8 traficul crescnd de cinci ori, iar cheltuielile specifice reducndu-se cu 60 %. Incongruena ntre "valorile" productorului i cele ale clientului. Adesea, productorul atribuie clientului acelai sistem de valori pe care l are i el. Dac consumatorul nu se conformeaz i productorul pierde, el va acuza clientul de "lips de logic". Un exemplu semnificativ: cu ocazia unei vizite n SUA, Hrusciov (prim secretar al CC PCUS n anii '60) a spus c oamenii se comport conform raiunilor economice. Ca urmare, ruii nu vor dori niciodat s aib automobile proprii ci vor prefera taxiurile foarte ieftine. Ideea c un automobil nseamn i senzaie de libertate, de putere, era evident peste puterea de nelegere a lui Hrusciov (altfel, poate liderul sovietic cel mai deschis spre nou, cu excepia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca i regele Prusiei care prevedea eecul cilor ferate, argumentnd c " Nimeni nu va da bani ca s ajung de la Berlin la Postdam ntr-o or cnd poate s fac o zi ntreg clare, dar gratis". Incongruena n ritmul i/sau logica unui proces. Atunci cnd n cadrul unui proces, o operaie este mult mai delicat dect celelalte, n acel punct orice inovaie va fi deosebit de bine primit. Exemplu: n tratamentul chirurgical al cataractei, exista un moment delicat, acela al secionrii unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzim (n bun msur cunoscut i naintea lui) care dizolv fr probleme ligamentul respectiv iar rezultatul a fost c a creat o companie (ALCON LABORATORIES) care a avut un succes deosebit. O alt incongruen (rezolvat ulterior anului 1986 cnd a aprut cartea lui Drucker) era aceea ntre dificultile unui operator de PC de a da calculatorului comenzi sintactic corecte i uurina cu care acesta din urm le executa. Soft-ul care a reuit s rezolve incongruena, WINDOWS, a cunoscut un succes uria, fiind la ora actual (practic) universal folosit. Rmne evident faptul c de o incongruen nu poate lua cunotin dect cineva care lucreaz n domeniu, ba am putea chiar spune c l stpnete foarte bine. Necesitatea procesului. "Nevoia te nva" nseamn fr ndoial c toate schimbrile s-au fcut, din totdeauna, pentru a rspunde unor nevoi, mai mult sau mai puin explicite. Intr-un fel, i incongruenele ar putea fi ncadrate tot aici. Iat cteva exemple tipice: Dezvoltarea reelei de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate (altfel, prin extrapolarea datelor existente n 1909, cnd legturile erau fcute manual de
27 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

telefoniste, rezulta c n 1930 toate femeile din America urmau s fie angajate ca telefoniste!). Creterea numrului de tiprituri, a cror culegere manual presupunea din ce n ce mai muli zeari, a cror durat de formare dura 7...8 ani i ale cror salarii mari erau greu de satisfcut n condiiile unei cereri de tiprituri ieftine a determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege automat zaul. (Iar diversificarea extraordinar a cererii din ultimii ani, mpreun cu dezvoltarea informaticii au determinat scderea drastic a tipriturilor realizate pe linotip n favoarea tehnicilor Ofset). Cerinele fotografilor amatori, din ce n ce mai numeroi, pentru care materialele fotosensibile depuse pe plci de sticl existente la nceputul secolului erau deosebit de incomode au fcut ca inventarea peliculei pe suport flexibil de celuloz s l aduc pe inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK) pe locul nti n industria materialelor fotografice. Inovaiile determinate de necesitatea procesului trebuie s ndeplineasc patru criterii de baz: o s se refere la un proces independent; o n proces s existe o legtur slab sau absent; o obiectivul de urmrit trebuie s fie clar definit, prin intermediul unor specificaii precise; o autorul inovaiei trebuie s cread cu fermitate c o soluie este posibil. Problemele specifice acestui tip de inovare sunt urmtoarele: o Procesul trebuie foarte bine stpnit n totalitatea sa. Exemplu: toat lumea tie c o bun parte din copii au dificulti n a nva matematica dar, cum nu tim care este cauza real care i mpiedic s o nvee (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu suntem capabili s inovm n mod eficient pentru a rspunde "necesitii procesului". o Procesul este n totalitate bine stpnit dar soluia de care avem nevoie nu exist. Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine cunoscute, att teoretic ct i tehnologic. Procedeul actual este totui cumplit de energointensiv i nimeni nu tie cum s schimbe aceasta (iar studiile de chimie cuantic sugereaz c nici nu va fi posibil aa ceva). o Soluia trebuie s se potrivesc modului de a gndi al oamenilor. Medicii au privit cu mult reticen aparia sistemelor expert care le-ar fi permis s stabileasc automat i comod tratamentul unui bolnav, n baza argumentului "Dac treaba o face calculatorul, la ce ar mai fi nevoie de mine?" In consecin, atunci cnd se abordeaz o asemenea problem, trebuie bine gndit dac sunt ndeplinite cele patru condiii enunate mai sus i dac nici una din cele trei restricii nu se manifest . Structurile industriei i ale pieii. Structurile pot fi stabile timp ndelungat, dar la un moment dat ceva se schimb. Dac schimbarea este perceput la timp i se acioneaz eficient, se obine un succes notabil. Exemplu: La nceputul secolului, prin 1904...1910, automobilul putea s ias din categoria unui "obiect de lux". Ford a neles asta i a lansat "Model T". De asemenea ROLLS-ROYCE a neles asta i a creat un automobil pe care, prin execuie, pre dar chiar i prin reclam, l-a fcut simbolul celor foarte avui, ceea ce i-a permis s i creeze o pia proprie. A doua schimbare esenial n piaa automobilului a aprut dup 1960 cnd s-a manifestat o "mondializare" a ei. Pn atunci, fiecare pia naional era dominat de proprii fabricani. Cei ce au realizat aceasta, japonezii. Ford, Fiat, au ieit ntrii n timp ce alte firme cum ar fi Peugeot (Frana) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaa s-a redistribuit i n funcie de opiunile
28 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

cumprtorilor: a aprut o categorie de cumprtori doritori de maini sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a tiut s profite i s ofere ce trebuie, s devin o firm cu renume. Tot atunci s-au impus VOLVO i BMW i tot atunci o alt firm, care nu a tiut s profite de noua structur a pieii, CITREN, s-a periferizat. Din analiza unor asemenea exemple, rezult o serie de concluzii, anume: o Schimbrile sunt nsoite, cel mai adesea, de o cretere spectaculoas a cererii, ceea ce i determin pe cei deja prezeni i ale cror afaceri prosper, s cread c totul este bine. De fapt, noii venii sunt cei ce exploateaz noile structuri iar cnd piaa se stabilizeaz, ei rmn s o controleze, n detrimentul fotilor "mari". o Schimbrile structurale antreneaz i apariia unor noi tipuri de produse, care realizeaz aceleai funcii de baz dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este vorba mai ales de ptrunderrea informaticii dar i a noilor materiale, n industrii altdat "stabile". o Modul n care se fac afacerile se schimb i el fundamental, lucru de care cei "vechi" de regul nu in cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe) ci de a le "nchiria", idee care i a asigurat succesul pn cnd sistemul s-a impus prin calitile sale. Demografia. Toat lumea crede c schimbrile demografice sunt lente i oarecum continui, dar de fapt nu este aa. Astfel, urbanizarea SUA ca i a Europei Occidentale a durat doar 30 de ani, ntre 1830 i 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ri slab dezvoltate ctre rile puternice schimb fundamental structura demografic a acestora, implicit cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a nceput practic dup 1970 i d semne s se ncheie acum (prin refuzul rilor dezvoltate de a mai accepta imigrani). De asemenea, structura pe vrste a populaiei poate s nsemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe pia. In SUA, n anul 1965 segmentul dominant al populaiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a tiut s "vad" asta i s deschid magazine pentru adolesceni a fcut avere. In 1975 ns, populaia majoritar era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce nseamna cu totul alte produse i servicii solicitate. Schimbri de atitudine. Uneori, societatea adopt, cu sau fr motiv, unele atitudini imprevizibile. De exemplu, de pe la nceputul anilor '60, americanii au devenit (cam fr motiv) excesiv de grijulii fa de sntatea lor. Rezultatul: o revist de sntate, American Health a ajuns n civa ani la un milion de exemplare iar o reea de magazine ce ofer legume "naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeai linie, n 1983 firmele cele mai prospere din SUA erau cele ce produceau aparatur i echipamente de gimnastic pentru acas (body-building). De mare importan aici este faptul c aceste "mode" sunt (oarecum) independente de evoluiile economice, ele pot aprea tot att de bine n perioade de "boom" sau de criz, totul este ca cineva s le sesizeze la timp i s lanseze afacerea. Noile cunotine. Noile cunotine din domeniul tiinei i tehnologiei reprezint principala surs de inovaii, dar i cea care ridic ntreprinztorului cele mai multe probleme. De altfel, statistic, se constat c ntre o sut de brevete, doar cteva cunosc o transpunere industrial iar dintr-o sut de noi ntreprinderi bazate pe valorificarea noilor descoperiri doar cteva reuesc s reziste i s aduc profituri. Desigur, istoria acestor ctorva firme de succes este foarte spectaculoas dar toat lumea uit c ele reprezint mai degrab excepia dect regula. O regul general este aceea c o asemenea descoperire nu
29 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

se transform nici o dat singur ntr-o inovaie tehnologic, la care concur ntotdeauna mai muli factori diferii. Exemple: avionul frailor WRIGHT a mbinat cunotiinele de aerodinamic cu apariia motorului cu ardere intern. Computerul a fost realizat prin convergena noilor cunotiine din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra boolean, o nou logic, cartela perforat a lui Jaquard i noiunile de cibernetic (program, feed-back .a.). Cnd cineva hotrte s se lanseze ntr-o inovaie pe baza noilor cunotiine, trebuie neaprat s fac mai nti o analiz atent care s i arate dac toate condiiile de aplicare sunt ndeplinite, altfel totul va fi un eec (un bun exemplu n acest sens l constituie avionul cu reacie al lui Coand, considerat ca o invenie aprut "prematur"). O alt regul general afirm c ntre descoperirea tiinific i transpunerea ei tehnologic se scurge o perioad de timp destul de lung, de ordinul a 10 ... 30 de ani. Ea este mai scurt dect att doar n situaii excepionale, cum ar fi cele de rzboi (ultimul mpunnd radarul, penicilina etc., despre care se estimeaz c altfel ar mai fi ntrziat cam 10 ani. Pentru ca o asemenea inovaie s se impun, firma care o transpune n practic trebuie s adopte una din urmtoarele strategii: o s creeze un sistem complet n care noua inovaie s i gseasc locul. De exemplu: firma IBM a oferit PC-urile, dar i softul corespunztor, reeaua, totul. La fel Edison nu a inventat pur i simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea becul pentru iluminatul stradal (centrala, liniile de for, stlpii, totul). o s creeze o pia nou pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont (inventatoarea NYLON-ului) nu s-a mulumit s produc polimerul ci la oferit direct sub form de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor. Chiar n aceste condiii, succesul nu este evident, deoarece: - nimeni nu tie nc dac noul produs (esenialmente nou) va fi sau nu cerut pe pia; - numrul celor care intr aproape concomitent n noul domeniu este foarte mare i doar cteva din firme vor rezista pn la urm. Uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: n SUA, n 1955, toat lumea era convins c n viitorii 10 ani, computerele vor revoluiona ntreg sistemul de nvmnt din coli. Iar dup 1990 constatm c dintre toate domeniile n care a ptruns calculatorul, produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evoluia cea mai anevoioas. Computerul a ptruns realmente foarte puternic n coli, dar nu pentru a nlocui acolo profesorul. In cazul inovrii care conduce la produse noi, o anchet de pia este total nesemnificativ cci un cumprtor nu tie dac ar avea nevoie de un produs care i ofer o funcie care pentru moment este inexistent. Exemplu: la apariia avionelor de pasageri cu reacie prospectarea pieii arta c nu exist suficieni pasageri pentru cursele transatlantice. Dar dup numai cinci ani, numrul pasagerilor care fceau apel la ele a crescut de 50 de ori. Sursele lui Joel Brustail i Frederic Frery In cartea Le management strategique de linnovation, Joel Brustail si Frederic Frery, propun alte cteva surse poteniale pentru inovare. Partenerii industriali: Furnizorii i clienii pot veni cu elemente noi iar nglobarea
30 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

inovaiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului. Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concept tehnologice de la un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat vehiculelor grele, care a fost ulterior adaptat la automobilele uoare. Uneori transferul se face ntre ramuri industriale diferite. Astfel, Citron (al crui inginer ef lucrase nainte ca specialist n aeronave) a fost primul care a creat o caroserie aerodinamic, testat n tunel. Tot de la avioane au luat automobilele frnele antiblocante, discurile de frn din fibr de carbon. Numrul inveniilor fcute pentru astronautic i aplicate ulterior n alte ramuri (medicin, industria alimentar, construcii de maini) este enorm. Cererea pieii : Se poate vorbi de inovaii propuse pieii (Technology push) i inovaii cerute de pia (Market pull), raportul ntre ele fiind cel de 20 : 80. Pn la urm, apariia unei inovaii este decis de trei factori, anume: o natura funciilor ce trebuiesc satisfcute; o tehnologiile capabile a realiza aceste funcii; o natura, structura i gusturile clientelei. Cele trei elemente trebuie privite mpreun. Astfel o cutie de viteze cu variaie continu a raportului de transmisie este mai eficient (funcia) i perfect realizabil tehnologic (a fost pus pe unele modele uoare de AUDI n anii '80) dar nu a prins pentru c publicul a tratat soluia cu o deosebit reticen. Interesul pieii se concentreaz adesea pe anumite caracteristici ale produsului. Astfel, la automobile, n anii '60 prioritatea o aveau performanele, n anii '70 economia de carburant, n anii '80 calitatea i securitatea caroseriei. Perioada economiei de combustibil a fost propice pentru o inovaie major, motoarele turbo-diesel pe maini mici. Clasificri ale inovaiilor Inovaia poate fi descris din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri de abordare, dup trei criterii diferite, anume: - dup obiectul inovrii; - dup gradul de schimbare adus; - dup impactul asupra firmei i a pieii. Evident, pentru a descrie aa cum se cuvine o inovaie, ea va trebui analizat, concomitent, din toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu antagonice. Dup obiectul activitii inovante, vom ntlni cele ase tipuri implicate de definiia lui Schumpeter: o crearea unui nou produs; o introducerea unei noi metode de fabricaie; o intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee); o apelarea la o nou materie prim; o o nou organizare a firmei. In ultima perioad se poate admite apariia unei a asea activiti, anume aceea de: o creere a unei anume imagini a firmei. Inovarea de produs
31 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecvent. Ea se poate manifesta la diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi: - schimbarea de concepie (funcional sau tehnologic), care se bazeaz pe o ide nou, ce se sprijin sau nu pe o tehnologie nou. Lap-top, walkman, motorul electric linear, microprocesorul pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 bii. - realizarea unui produs cu caracteristici mai bune dect cel precedent. De fapt, rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dat, cel mai adesea elemente ale noului produs apar i sunt testate pe variante mbuntite ale celui vechi. Exist cel puin dou raiuni pentru a face asta: - Se limiteaz astfel nivelul de risc, micile modificri fiind net mai puin riscante dect mbuntirile majore. Un exemplu ar putea fi introducerea unui nou motor pe un model de main deja existent, chiar dac n perspectiv el este destinat unui alt model. - Se poate rspunde astfel rapid exigenelor cumprtorilor, aa cum sunt ele percepute n procesul de vnzare al produselor momentului prezent. - un nou design, care adesea nseamn de fapt mai mult dect o simpl schimbare de form sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricaie (comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf). - noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului, ca atare sau cu modificri minime. Dac aa ceva reuete, acesta poate fi nceputul unei noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus Inovarea de proces Inovarea de proces vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, creia i mbuntete astfel performanele. Este vorba de modificri ale proceselor de fabricaie, determinate de o nou investiie, de perfecionarea metodelor existente, de valorificarea experienei dobndite pe parcurs. Produsul nu sufer n acest caz modificri eseniale, dar poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de alt parte inovarea de proces poate deschide o linie de dezvoltare a produsului, linie care pn acum era inabordabil. In al treilea rnd, inovarea de proces nu este imediat sesizat de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante s se bucure ceva mai mult timp de avantajele obinute pe seama ei. In cadrul inovrii de proces se pot distinge: Inovrile de flux tehnologic, viznd operaiile de pe flux i nlnuirea lor. Automatizarea asamblrii n industria automobilelor, nlocuirea rabotrii cu frezarea, legarea mainii cu comand numeric de ordinatorul de la proiectare, etc., pot fi bune exemple n acest sens. In cadrul inovaiilor de proces mai putem asimila: - utilizarea unor utilaje specializate poentru o anumit producie (de pild firma japonez YKK; nr. 1 mondial n fabricarea de fermoare, are o divizie de 2000 oameni pentru producerea utilajelor de care fabricile ei au nevoie). In termeni mai generali, se poate vorbi de introducerea utilajelor cu comand program, a celulelor i liniilor flexibile. - metodele de control al stocurilor. - reorganizarea modului de aprovizionare i de service. Desigur, reorganizarea nu vizeaz neaprat modul de fabricaie, ci ori ce serviciu al firmei. Inovrile de procedeu de fabricaie, care schimb cu totul modul de fabricaie:
32 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text. Inovarea incremental, care amelioreaz rezultatele, fr a fi nevoie de elemente noi de cunoatere: legea lui Moore n informatic, reducerea consumului specific de cocs n furnal. Analiznd comparativ cele dou moduri de inovare constatm c majoritatea realizrilor vizeaz produsul ( n SUA, anul 1977, 83 % au fost inovaii de produs i doar 17 % de proces), dei activitatea de cercetare-dezvoltare a firmelor este orientat mai degrab spre proces (tot SUA, 1977, 28 % pentru produse, 59 % pentru procese). O alt observaie important este aceea c inovarea de proces nu vizeaz doar procesele din industrie. Se citeaz numeroase asemenea inovaii, din cele mai diverse domenii. Preponderena inovrii de proces sau de produs n cadrul unei firme depinde n bun msur i de domeniul industrial n care acioneaz firma. Analiznd sectoarele economice (K.Pavitt, "Technology, Innovation and Strategic Management", n Strategic Management Research: A European Perspective, McGee J, Thomas H., Ed., Wiley, N.Y. 1986.), se disting 4 tipuri mari de traiectorii tehnologice, fiecreia corespunzndu-i un mod specific de inovare, anume: o firme dominate de productorii de utilaje sau de materii prime. Aici inovarea este o inovare de proces i se materializeaz prin utilizarea unor noi procese i utilaje sau a unor noi materii prime create de firme din exteriorul sectorului care beneficiaz de ele. De exemplu, introducerea n industria textil a fibrelor sintetice, fabricate de petrochimie. Asemenea inovaii nu pot fi apropriate de ctre o firm anume, diversificarea este slab i mai ales de tip orizontal. Cercetarea proprie firmelor este puin important, implicit bugetele cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Se admite c principalul element care determin industria s adopte inovaia propus este reprezentat de reducerea costurilor. Aici mai intr sectorul agriculturii, al construciilor, serviciilor. o firme productoare de tehnologie i/sau de materii prime. Inovaiile sunt aici n principal inovaii de produs, produse ce intr apoi n alte industrii sub form de capital fix. Unele din aceste inovaii sunt sugerate de ctre utilizatori. Cel mai adesea este vorba de inovaii curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca ele s fie specifice unei anumite firme productoare, deci s aib un potenial mare de apropiabilitate. Costurile activitii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienii sunt sensibili la calitatea produselor i la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a elimina, deficienele existente n propriile lor procese de fabricaie. Aici apar numeroase firme mici, care servesc un numr limitat de utilizatori din prima categorie, crora le realizeaz utilaje specifice, "la comand". o firme cu producie de mas. Aici apar att inovaii de proces ct i de produs. Inovaiile sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de asemenea intern, realizrile sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea costurilor, dar tot odat ntlnim procesele de proiectare / reproiectare / amelioarare. Procesele de inovare prezint o integrare vertical marcat (noiune ce va fi prezentat ulterior, ea nsemnnd capacitatea unei firme de a cumpra alte firme aflate in amontele si avalul procesului su de fabricaie), ele fiind dependente de utilajele i materiile prime ce vin din amonte ca i de cerinele beneficiarilor din aval. Aici intr industria siderurgic, a materialelor de construcii i a sticlei, industria productorilor de bunuri de consum, electrocasnice, automobile. o firme din sectoare aflate n avangarda valorificrii descoperirilor
33 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

tiinifice.Inovaiile sunt direct legate de progresele tiinei. Apar numeroase oportuniti tehnologice. Asemenea inovaii apar n laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare, cu investiii extrem de mari n activitatea de cercetare. Inovrile sunt att de proces dar mai ales de produs. Se urmrete att performana ct i costul. In acest domeniu intr industria electronic i de calculatoare, chimia fin i medicamentele. De asemenea, ponderea inovaiilor de proces i de produs difer i n funcie de gradul de maturitate al tehnologiei. Tipuri de inovare in funcie de intensitatea schimbrii Dup gradul de intensitate al schimbrii deosebim inovaii de ruptur i de adaptare sau doar inovaii curente. Ne referim cel mai adesea la inovaiile de proces sau la cele de produs, dar fr ndoial c se vor putea gsi exemple i pentru celelalte tipuri deja prezentate. Pornind de aici, se pot defini cu uurin cele trei tipuri de inovare amintite mai nainte. Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s devin din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod continuu, n zilele noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu unul cumprat cu 4..5 ani n urm. Inovaiile de adaptare sunt cele care, meninnd principiile de baz ale produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia sau mai multor subsisteme ale sale. Cel mai adesea, inovaiile de adaptare apar n situaiile n care tehnologia sau produsul n cauz a atins plafonul posibil de dezvoltare n vechea form. In diversele etape ale evoluiei sale, inovarea joac un rol diferit. Faza incipient. Aici, chiar i funciile produsului sunt susceptibile a se modifica nc. Se inoveaz mult, cutnd o formul care s rspund cel mai bine pieii Se face o inovare explorativ a tuturor posibilitilor. Se fac att inovri de produs ct i de tehnologie i rolul transferului tehnologic de la o alt ramur este foarte important. Faza de cretere. Aici apar inovaiile de afinare a produsului precum i cele de diversificare. Inovaiile de procedeu de fabricare sunt nc foarte posibile. Acum se definesc tehnologiile cheie ale noului sector. Faza de maturitate. Gusturile i reprezentrile clienilor sunt de acum stabilizate. Exist deja civa mari productori i mai multe IMM-uri care graviteaz n jurul lor. Apar inovaii n ceea ce privesc serviciile oferite odat cu produsul, microsegmentarea pieii sau produse originale pentru o categorie de clieni doritori de nou (MATIZ, de exemplu). Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de baz. La produs, inovaiile sunt de tip curent (incremental) Faza de declin. Singurele inovaii realmente interesante sunt cele de ameliorare, care s relanseze produsul. Un exemplu este TGV, un altul ncercarea firmei de produse alimentare Beghin-Say de a lansa un zahr "uor", pentru a frna astfel progresul edulcoranilor sintetici, de tip ASPARTAM. Pentru a analiza inovaiile din acest punct de vedere, extrem de interesant, vom crea un spaiu bidimensioinal n care vom distinge, pe vertical, gradul de noutate privitor la pia iar pe orizontal gradul de noutate al produsului ca atare. Pornind de aici, se disting imediat patru cadrane, n care vom identifica partu tipuri distincte de inovare: o inovarea de fond (Sintez a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi). Avem un produs nou pentru o pia nou
34 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

descoperirea unei nie comerciale (Recombinarea de elemente cunoscute pentru a creea ceva nou, solicitat de pia). Piaa este nou dar produsul este, n linii mari, acelai. o inovaia curent (mbuntirea unui produs existent). Piaa este aceeai iar produsul sufer mbuntirile curente, impuse de lupta concurenial i permise de progresul tehnic. o inovaia revoluionar (Schimbarea modului de realizare, cu pstrarea funciei i clientelei). Produsul este conceput ntr-un mod principial nou, dar el se adreseaz vechii clientele, oferind ns performane net superioare. Urmrind istoria produselor, vom constata c, cel mai adesea, ele parcurg cele patru cadrane ale spaiului n modul prezentat n figur: apare un produs nou (s spunem calculatorul electronic); aplicaiile acestuia se lrgesc, ocupnd noi piee (mai nti, calculatoarele de proces ce conduc instalaii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii, apar procesoarele de text cu care calculatorul intr n edituri i apoi n birouri). Pasul al treilea este inovaia curent, memorie mai mult, vitez de procesare mai mare. Inovaia revoluionar apare o dat cu fiecare nou generaie de calculatoare. Jean-Luc Gaffard face o clasificare similar, dar oarecum simplificat, a inovaiei tehnologice, n major i minor. Inovaia major este cea ce aduce elemente esenial noi sub raport tehnologic. Ea este oarecum rupt de aspectele economice care nu sunt implicate direct. Inovaia minor are doar un mobil economic imediat. Succesiunea de inovaii monore alctuiesc o traiectorie tehnologic pe care se nscrie un anumit produs sau o tehnologie. Traiectoria este determinat i limitat pe de o parte de paradigma n cadrul creia funcioneaz (model sau o structur de soluionare al problemelor tehnicoeconomice exemplare, bazate pe principii bine alese, derivate din tiinele naturii i din reguli specifice de dobndire a noilor cunotiine, pstrare a lor i evitare ca ele s difuzeze spre concuren) i pe de alt parte de restriciile de ordin economic n care trebuie s se nscrie. Ieirea din traiectorie se face prin intermediul unei noi inovaii majore. Inovaia minor utilizeaz n bun msur elementele tacite i specifice fiecrei firme, elemente ce nu pot fi formalizate i puse pe hrtie, implicit care nu pot fi difuzate. Ca urmare, asemenea inovaii sunt specifice fiecrei firme. Ele mai pot fi influenate de furnizori, clieni, de contextul local. Ultima observaie ce trebuie fcut reine faptul c cele trei tipuri de clasificri prezentate mai sus nu se exclud reciproc ci chiar se poteneaz una pe alta. Aa cum am mai spus i la nceputul acestui capitol, ori ce inovaie, pentru a putea fi bine caracterizat, va trebui privit din toate punctele de vedere.
o

CAPITOLUL 3 INOVAREA N FIRM Analiza P.E.S.T. Conform firmei engleze de consultan TDA Consulting Ltd (Nottingham), exist 4 mari categorii de oportuniti, legate de mediul n care funcioneaz ntreprinderea (ori ce schimbare poate nsemna o oportunitate!):
35 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

- politice; - economice; - sociale; - tehnologice. Luarea lor n consideraie este cunoscut sub numele de ANALIZA PEST, dup iniialele celor patru categorii. Iat cateva exemple : Lumea tinde s devin o singur economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991), prin: o globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital, revoluionarea sistemelor de transport i telecomunicaii, dominaia companiilor transnaionale, sporirea transferului internaional de tehznologie i a micrilor forei de munc. o integrarea economiei: Uniunea european, moneda unic, runda Uruguay. o mondializarea opiunilor: pentru investiii, materii prime, pia pentru produse i servicii, piee de capital. o implicaii pentru guvernele naionale: scade puterea de control asupra economiei naionale; crete nevoia de a intra n instituii supra-naionale i parteneriate internaionale. Oportuniti apar din: o Structura industriei i a pieii: cretere rapid, segmentare necorespunztoare, schimbri n metodele de fabricaie, schimbri globale (Ex: apariia INTERNET). o Schimbri legislative; o Schimbri n percepia lucrurilor: ex: percepia nou a problemelor ecologice care a condus la noi reete de detergeni, noi tipuri de ambalaje, etc., o Soluii oferite de analiza problemelor: nepotriviri ntre realitate i prerile preconcepute, piramida Maslow, analiza eecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri. o Soluii gsite prin adaptarea soluiilor altora: analiza modului n care alii au reuit, parteneriate de afaceri. Raportul ntre ntreprindere i inovare Factorii externi ce impun inovarea: 1. Nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere pe pia; 2. Cererea pieii de a-i diversifica producia; 3. Concurena. 4. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaie, cerine sociale 5. Nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Pe lng cei cinci factori menionai mai sus, exist i factori interni firmei, cum ar fi: (1) Dezvoltarea ntreprinderii.
36 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

(2) Viziunea conducerii. Factorii principali care frneaz activitatea de inovare n ntreprindere sunt: o o concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i / sau tehnologiilor care exist deja n ntreprindere. o depresiunea economic. o lipsa general de fonduri; o disponibilitatea de capital pentru promovarea vnzrilor; o teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care comport un anumit grad de risc sau, pur i simplu, nerealizarea faptului c o schimbare este absolut necesar; Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme s nu perceap din timp necesitatea schimbrii se pot cita: o erori de prognoz o amnarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare o incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare. o ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de vechiul su domeniu; o lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firm. o incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii noului produs. o dificultile de comunicare i de informare, determinate pe de o parte de specializarea excesiv a fiecrui domeniu itiinific dar pe de alt parte i de interconexiunile tot mai adnci dintre ele; o lipsa unui sistem eficient de circulaie a informaiei, att ntre serviciile implicate n lansarea noului ct i ntre acestea i exterior. o lipsa unei identificri precoce a eventualelor probleme care pot aprea n fazele de aplicare a proiectului de inovare; o insuficienta apreciere a nevoilor, doleanelor i problemelor utilizatorilor produsului nou. o dificultile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrial a proiectului; o ineria pieii de a accepta noul. Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziiei la schimbare sunt: o presiunea pentru obinerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionai) o rezistena personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionai) o lipsa de timp (48 % din cei chestionai) o o abordare nestructurat (haotic) a schimbrii (43 % din cei chestionai) o lipsa contiinei faptului c trebuie neaprat fcut schimbarea (37 % din cei chestionai) o lipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionai) o lipsa unor competene n domeniul schimbrii (34 % din cei chestionai) o rigiditatea sisatemului informaional (31 % din cei chestionai) o lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionai) o lipsa de bani pentru investiiile necesare (13 % din cei chestionai)
37 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Pentru a reduce opoziia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard , F.Menton, Lentreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli: schimbarea trebuie s aduc o soluie credibil i eficace a problemelor firmei; pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie s primeasc sarcini i obiective precise. Aceste obiective trebuie: s fie realiste i motivante, deschise i mobilizatoare, clare i uor de neles, s fie aceleai pe toat perioada procesului de schimbare (i de aceea, enunate la un nivel destul de general, fr detalii. competenele i cunotiinele celorimplicai n procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum. Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma HewlettPackard nc din 1957: o existena unor obiective declarate i cunoscute de toi; o explicarea obiectivelor i aciuni de formare pentru atingerea lor; o obinerea consensului, mergnd pn la modificarea obiectivelor dac se dovedete necesar; o organizarea astfel nct fiecare s aib partea i contribuia sa la obinerea rezultatelor firmei; o pstrarea n prermanen deschise a tuturor cilor de comunicare. Dm mai jos o list de condiii ce trebuiesc reunite pentru o bun inovare la nivelul ntreprinderii. Cele mai importante sunt: - activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat de conducerea ntreprinderii; - o bun circulaie a informaiei - cunoaterea bun a pieii i cerinelor ei - un contact strns cu comunitatea tiinific - existena n interiorul ntreprinderii a unor oameni cu un nalt potenial tiinific i tehnic, att n cadrul serviciului R & D ct i n celelate servicii i, nu n ultimul rnd, chiar n seciile direct productive. - acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis in foarte mult; - existena unei echipe competente care s poat rezolva toate problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pn la transpunerea industrial; - alctuirea unor echipe interdisciplinare nsrcinate cu introducerea elementelor de inovare. - o bun motivaie a celor ce se preocup de aa ceva, ceea ce presupune ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii ntreprinderii; existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a muncii oamenilor angajai; - existena unui climat concurenial, att n interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul su. - asigurarea unei "formri" a oamenilor n sensul creativitii - o strategie clar a ntreprinderii, obiective clar formulate; o fixare i delimitare clar a obiectivelor ntreprinderii, care s permit canalizarea eficient a eforturilor de nnoire; - o politic de concentrare a resurselor ntreprinderii pe un numr restrns de
38 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

proiecte de inovare o finanare corect dublat de un bun management al ntregii activiti de inovare; - implicarea serviciului de cercetare n toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pn la realizarea produciei de serie (sau intrarea noii tehnologii n regimul normal de lucru); - capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate n luarea deciziilor de nnoire i n transpunerea n practic a acestor decizii. Se admite c exist 7 factori care explic de ce unele ntreprinderi (n special din sfera IMM urilor) sunt mai inovante dect altele. Cei 7 factori sunt: 1. Deschiderea spre mediul nconjurtor firmei: capacitatea de a asculta, urmri, a se deschide spre exterior; 2. Resursele umane, pn la urm, lucrul cel mai de pre la o firm; 3. Resursele tehnologice, interne sau externe 4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape ntotdeauna insuficiente, 5. Organizarea ntreprinderii, att sub aspectul ei formal ct i al celui informal; 6. Strategia adoptat, element esenial i foarte adesea ignorat de IMM-uri; 7. Directorul, prin atitudinea fa de inovare, prin modul cum reuete s asigure interfaa cu exteriorul, prin structura (ierarhizat sau deschis) pe care o impune firmei. La nceputul unui proiect trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri: - ce rezultate ateptm? - cnd le ateptm? - cum evalum reuita proiectului? - cum l putem urmri pe parcurs? Proiectele trebuie reanalizate o dat la civa ani, prin prisma ntrebrilor: - ce proiecte trebuie sprijinite n continuare? - care din ele au deschis drumul spre noi ocazii? - ce proiecte nu sunt la nivelul ateptrilor? - Ce facem cu ele, le abandonm sau alocm mai multe resurse pentru a le mpinge nainte? O ntreprindere aflat n faa unui proiect nou, trebuie s creeze o structur nou, innd cont de urmtoarele reguli: - structura trebuie s fie realmente nou, total separat de vechile structuri (In cazul contrar, cei din vechea structur, fiind cu totul prini de problemele produciei curente, vor avea tendina, explicabil, de a amna problemele ridicate de inovaie: nu dai vrabia din mn pe cioara de pe gard) ; - de organizarea i de conducerea ei trebuie s se ocupe cineva din conducerea superioar a firmei; - produsele noi trebuie sprijinite, acceptnd ideea c la nceput ele nu trebuie s participe la beneficiile sau, (cu att mai mult) la rezolvarea greutilor financiare de moment ale firmei. O problem care apare aici este cea a salarizrii, care nu se poate face dup aceleai criterii ca n seciile "stabilizate". Intre cile pe care poate aciona o firm pentru a stimula activitatea inovant, putem cita: 1. Cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine
39 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

2. Stabilirea unor norme ce depesc cerinele celor mai stricte regulamente, standarde de calitate etc. 3. Folosirea furnizorilor cei mai avansai i mai bine poziionai concurenial. 4. O politic de personal adecvat 5. Concurenii din sector trebuiesc tratai drept surs de motivaie Efectele strategiei de reducere a costurilor i de diversificare prin progres tehnic asupra luptei concureniale. Inovarea i strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau n reducerea ponderii costurilor cu mna de lucru, a costurilor energiei i n general a materiilor prime. Pe de alt parte, aportul inovrii la reducerea costurilor poate permite unui nou venit s ptrund pe pia. Sunt i cazuri n care inovarea poate conduce la scderi drastice de costuri, ce pot revoluiona un domeniu. Exemplu : multimedia, unde reducerea costurilor la memorii, CD - uri, microprocesoare au fcut domeniul s explodeze literalmente. Inovarea i strategia de diversificare. Strategia de difereniere se bazeaz practic ntotdeauna pe un element de inovare. Exist ns i strategii de difereniere care nu se bazeaz neaprat pe o inovare specific, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce. Un caz particular de strategie de difereniere este strategia kaizen (progres cu pai mici i constani, n japonez). Ideea este aceea c concurenii nu fac fa ritmului rapid de nlocuire a produselor similar, iar clienii accept s cumpere mereu altceva pentru a fi n pas cu moda (tehnologic). Exist ns i un risc: cumprtorul tie c peste 6 luni va veni pe pia ceva nc i mai bun i ca urmare ntrzie s i nlocuiasc echipamentul, aa cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vnzrilor se ncetinete sensibil. Intrarea pe o pia nou (sau crearea unei noi piee) Creerea unei piee noi este posibil atunci cnd un fabricant (sau un realizator de servicii) identific o nevoie real, dar pe care cumprtorul nu o sesizeaz, de regul din netiin. De pild, lansarea cuptoarelor cu microunde a rspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o gospodin nu avea cunotiinele de fizic care s i permit s tie (i ca urmare s cear la prvlie) c se poate nclzi apa coninut de orice aliment utiliznd un flux de radiaii pentru care sticla i materialele ceramice sunt transparente (i deci ele nu se nclzesc). De fapt, nu exist niciodat o relaie perfect ntre ceea ce ofer o firm i ceea ce ateapt piaa. De aceea firma trebuie permanent: - s caute nevoi ale pieii pe care ea nu le satisface nc; - s i pun n valoare produsele i pe alte piee. Interesant este faptul c aceste lucruri au fost formulate pentru prima dat de economistul francez Jean Baptiste Say nc de la nceputul secolului al XIX-lea. Say spune c oferta creeaz propria sa cerere, oamenii netiind c doresc un anumit lucru pn ce nu vd c l pot obine, dar apoi nu mai pot tri fr el. Intrarea pe o pia nou (electronica japonez n Europa, automobilele europene n SUA, trecerea avioanelor cu reacie din domeniul militar n cel civil), conduce la creterea profitului prin creterea cifrei de afaceri a celui care a reuit strpungerea. Cel mai adesea, n asemenea cazuri, marja de profit este chiar diminuat cu bun tiin dar profitul crete totui puternic pe seama numrului mult mai mare de uniti vndute. Revoluia tehnicotiinific a determinat o adevrat explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprieti
40 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

i aplicaii. Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o mbuntire semnificativ a caracteristicilor acestuia. O nou form de organizare a firmei Adesea firmele se reorganizeaz, fie pentru a face fa unei schimbri sau diversificri a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine n lupta concurenial. Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate: Gradul 0. Modificri minore afectnd o fraciune foarte limitat de personal. De exemplu, nlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant ntr-un anumit serviciu. Gradul 1. Modificri majore a modului de lucru, dar care nu afecteaz dect o fraciune mic a personalului. De exemplu, nlocuirea unor maini unelte clasice cu altele cu comand numeric, integrate ns unui flux clasic. O echip de muncitori (de regul voluntari) va trebui colit pentru a exploata noile maini. Sub aspect tehnologic, pot aprea probleme, dar pe plan sindical sau social firma aproape c nu va resimi schimbarea. Gradul 2. Modificri minore care afecteaz ns cea mai mare parte a personalului. De pild, informatizarea masiv a serviciilor administrative va afecta majoritatea celor ce lucreaz acolo, cu efecte notabile i asupra celorlali. In principiu toi, sau cea mai mare parte a celor afectai, aveau deja acces la un calculator, dar nu l avea fiecare pe mas. Noile modificri pot determina unele stri de anxietate (nu o s dea afar o parte din noi?) sau de neadaptabilitate la noile utilaje, deci modificrile vor fi resimite n special n planul social. Soluia const de regul ntr-o activitate susinut de informare, formare i negociere colectiv premergtoare schimbrii preconizate. Gradul 3. Modificri majore ce afecteaz cea mai mare parte a personalului. De pild, nlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic, schimbarea gamei de produse a firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui s ia n calcul, nc de la nceput, considerente de ordin comercial (produse, piee, reele de distribuie), tehnic i tehnologic (materii prime, utilaje, produse-program), de organizare (flux tehnologic, proceduri, structuri, sisteme de circulaie a informaiei), economice (finanare, rentabilitate) i sociale (locuri de munc, calificare, formare, negocieri sindicale), ceea ce la prima vedere pare evident dar n practic se realizeaz foarte greu. De regul, pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o metodologie prestabilit, descris n literatur, cum ar fi MERISE, MOUGLI etc., n principiu descrise ntr-un curs de management. De regul ntr-o asemenea situaie trebuie studiate ct mai multe variante posibile i aleas cea care rspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut n vedere c de fapt nu exist un determinism tehnologic, n sensul c unul i acelai utilaj poate da rezultate excelente ntr-un flux tehnologic i rezultate catastrofale n altul. Un alt ansamblu de factori ce trebuie luai n consideraie sunt cei ce se las greu cuantificai direct: calitatea produselor i efectul ei asupra pieii, elemente de ergonomie, de design, pregtire a personalului, dezvoltarea sau restructurarea serviciului Cercetare-Dezvoltare etc.. O form radical de reorganizare, practicat cu mult succes n ultimii ani este reengineering-ul, n cadrul cruia firma este reorganizat astfel nct s realizeze cu maximum de eficien procesele care o fac viabil n ochii clienilor si. Procesul fiind foarte complex, ne vom limita aici la a ndemna cititorul s caute i s studieze atent cartea Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii de M.Hammer i J.Champy, Ed. Tehnic &
41 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Scienceconsult SRL, Buc., 1996 (traducere dup Reengineering the Corporations, Ed. Harper, 1993). Personalitatea (imaginea) firmei Personalitatea unei firme se manifest prin 4 atribute : o confer certitudini referitoare la calitatea produselor, garanie, service (ex: Mercedes, Philips, Boeing, dar i arhitectura intern a unei bnci). o d sentimentul grijii fa de cumprtor: organizarea acitivitii de service, amabilitate, documentaie tehnic (Ex: IBM). o este fcut s i plac: (vezi reclamele de la unele mrci de maini: este excitant s o conduci!). o i se potrivete, te inspir: ca stil de via, te reprezint (Ex: un Porsche, un Jaguar). Ori ce firm trebuie s i analizeze la un moment dat strategia prin prisma rspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie s porneasc de la ntrebrile: o cror categorii de cumprtori ne adresm? o care sunt elementele de personalitate ale cumprtorului crora ne adresm? o cum va recunoate cumprtorul c produsul nostru este cel ce i convine lui anume? Cumprtorii ateapt de la un asemenea produs cu personalitate un anumit design caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afeciune cu produsele respective. De asemenea au sentimentul c produsul "face banii" dai pe el. Personalitatea are o serie de caracteristici, anume: o este ntotdeauna un element de referin, poate cel mai important; o nu are nimic material, exist (sau nu!) doar n capul cumprtorului. o se dobndete n timp, prin aciuni contiente ale firmei. o se mbuntete lent i greu, se degradeaz ireversibil foarte repede. Analiza potenialului tehnologic al unei ntreprinderi Progresul tehnologic este una din principalele fore motrice ale concurenei. El trebuie s fie permanent folosit de ntreprindere n scopul sporirii competitivitii sale. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o tehnologie pentru a fi realmente util firmei n lupta de a-i menine poziia concurenial sunt urmtoarele: o noua tehnologie trebuie s permit reducerea costurilor sau diferenierea produselor prin propriile sale merite. o avansul tehnologic pe care l confer firmei trebuie s fie durabil. o tehnologia trebuie s acioneze asupra acelor factori care permit firmei se avanseze sub raport concurenial ; o trebuie s confere celui ce o adopt primul (precursorul) avantaje concureniale care s se menin (cel puin parial) i dup ce alte firme au adoptat-o. o trebuie s influeneze n bine structura de ansamblu a ntreprinderii i eventual a ntregului domeniu. Tehnologiile care restructureaz un domeniu
42 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

sunt cele care prezint maximum de interes. La ntrebarea dac este mai bine s cutm o tehnologie emergent sau s mbuntim o tehnologie ajuns la maturitate nu este uor de rspuns. Tehnologiile emergente sunt mai promitoare i productivitatea activitii de cercetare este n cazul lor foarte mare. Riscul major const n incertitudinea privitoare la performanele lor reale. Psihologic, este destul de greu s te despari de o tehnologie care este foarte bine cunoscut i cu care, ani de-a rndul, ai obinut rezultate bune. Uneori, tehnologiile "vechi" revin spectaculos (Motoarele Diesel). Mai important este de a judeca tehnologiile prin prisma procesului tehnologic care realizeaz produsul: o tehnologie poate fi eventual potenat de modificarea unei alte tehnologii din aval sau din amonte. De asemenea nu trebuie s ne limitm la cele cteva tehnologii legate de strpungeri n domeniile respective. Modificri i mbuntiri minore aduse peste tot acolo unde este posibil (i de regul este posibil cam peste tot) pot s dea prin nsumare i sinergism rezultate remarcabil de bune. In acest sens, ideea (propus spre mijlocul anilor '80 de profesorul francez J.Morin, conform J.Morin, "L'excellence technologique", Ed. J.Picollec, 1985 precum i J.Morin i R.Seurat, "Le management des ressources technologiques", Ed. d'Organisation, 1989) de a realiza un inventar al tehnologiilor ntreprinderii, privite prin prisma avantajului concurenial pe care l ofer a fost adoptat de tot mai multe firme. Diagnosticul fiecrei tehnologii se face rspunznd la o sum de ntrebri: - care este impactul concurenial (este comun sau de difereniere, este concordant cu strategia pe care dorim s o adoptm)? - exist alternative la respectiva tehnologie? - ce potenial de evoluie are, unde se situeaz pe logistic? - ct timp ar lua pregtirea aplicrii unei eventuale dezvoltri a tehnologiei? ar putea aprea probleme la implementare? - n ce msur tehnologia este stpnit n ntreprindere? - n ce msur sunt afectate elemente de tip economic, tehnic, social, organizatoric, ecologic? - care este riscul de apariie a unor efecte neprevzute, pericole, accidente? Exist nc numeroi ali factori care pot influena asupra valorii pentru firm a tehnologiei. Curba de nvare Gradul de standardizare In afara factorilor de mai sus, care ar putea fi considerai factori interni, evaluarea unei tehnologii poate fi influenat i de o sum de factori externi, ntre care: Capacitatea produsului de a accepta diferenieri. Segmentarea piei Cnd analizm tehnologiile de care dispune firma, se pleac de la dou principii: o evaluarea indicatorilor de performan, care trebuie s evidenieze problemele cheie i eficacitatea executrii operaiilor eseniale; o evaluarea valorii activelor, att cele comune tuturor activitilor ct i cele specifice unei anumite tehnologii. Intre indicatorii de performan menionm: - indicatorul de utilizare extensiv a utilajelor (raportul ntre timpul ct utilajul a funcionat efectiv i timpul avut la dispoziie);
43 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

timpii de ateptare a pieselor n curs de prelucrare (identificarea locurilor nguste) - raportul ntre orele de lucru efectiv ale personalului i orele de prezen n fabric; Mai exist indicatori de performan viznd calitatea: procent de rebuturi; procent de produse refuzate de beneficiar; procent de produse retuate nainte de expediere; costuri ale non-calitii / CA. Evaluarea valorii activelor se face pornind de la urmtoarele considerente: o vechimea echipamentelor, care se poate exprima prin: o amortismente / valoarea brut a utilajelor; o investiii noi n utilaje / valoarea brut a utilajelor. o gradul de automatizare al utilajelor, care se calculeaz astfel: Se mpart utilajele n 5 clase, anume:(1) maini cu comand manual, (2) utilaje simple automatizate, (3) maini unelte automatizate, (4) maini unelte cu comand numeric i (5) uniti flexibile de fabricaie. Se calculeaz apoi indicatorii: o indicator global de automatizare = valoarea mainilor / valoarea total a mainilor; o indicator de automatizare al mainilor unelte = val. / val. total; o indicator de cibernetizare = val. / val. total. De fapt, mainile nu sunt performante n sine ci n raport cu obiectivele urmrite. Intre strategia aleas i dotarea cu utilaje trebuie s existe o coeren pus n eviden prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: - care este raportul ntre capacitatea de producie i producia pe care o putem oferi pe pia? - n ce msur utilajele sunt adaptate modului de fabricaie (unicat, serie mic, serie mare)? - n ce msur curbele de experien sunt deplin valorificate? - care este raportul ntre flexibilitatea utilajelor i gradul de difereniere al produselor? - n ce msur utilajele ar mai fi utile n caz de schimbare a strategiei? - avem oamenii pregtii pentru exploatarea utilajelor respective? O imagine corect asupra atuurilor firmei privind exploatarea tehnologiilor existente trebuie s cuprind i rspunsurile la ntrebrile urmtoare: Unde se situeaz ntreprinderea, n raport cu necesarul, fa de: o numrul de cldiri; o suprafaa total ocupat; o suprafaa construit? Care este nivelul utilajelor, sub aspectul: - performanelor; - gradului de uzur; - aezrii pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern) - regimului de ntreinere (curativ sau preventiv)?
44 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Cum se realizeaz stocarea: - materiilor prime; - produselor intermediare; - produselor finite; - coproduselor i rebuturilor? Ce destinaie li se d acestora? Cum se situeaz tehnologiile n raport cu protecia mediului? o sunt poluante? o emisiile sunt sub control? o modificarea emisiei de poluani se poate face prin schimbarea regimului de lucru al utilajelor sau numai prin intermediul instalaiilor speciale de depoluare? Desigur c o imagine asupra tehnologiilor firmei nu are caracter static, ea va varia n timp. Dm, n cele ce urmeaz, o list a elementelor de care ar trebui inut cont dac dorim s privim lucrurile n perspectiv: o presiunea tehnologiilor de substituie; o permeabilitatea pieii la tehnologii provenite din alte domenii, incorporate n produs; o atitudinea fa de inovare a productorilor i a cumprtorilor (actuale i poteniale); o apariia unor inovaii curente, de fond i / sau revoluionare. o puterea de cumprare a beneficiarilor. Avem variabile care definesc strategia actorilor: o apariia unor noi productori cu tehnologii similare sau cu tehnologii noi; o modificri de integrare vertical; o modificri n politica i investiiile n R & D. o modificri n strategiile de difereniere prin calitate, pre, nie comercial. Penultimul pas const n analiza competitivitii produselor, privit prin prisma tehnologiilor Notele ce se pot acorda sunt: 0 = insuficient; 1 = mulumitor pentru a fi acceptat pe pia; 2 = bine apreciat pe pia; 3 = foarte bun, evident mai bun dect al concurentei Pentru fiecare tehnologie inclus n procesul de fabricaie a unui produs se va calcula o not, rezultat ca medie ponderat a mai multor criterii, intre care: cerinele pieii, contribuia la imaginea firmei, concurenii. Performanele produsului, ntre care, de regul, cele care se iau n consideraie sunt: - caracteristicile funcionale; - preul; - faciliti de utilizare (uurin de instalare, echipamente anexe, posibilitate de utilizare i n alte scopuri) - costuri de exploatare; - fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
45 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraii externe date) Modul n care ntreprinderea poate valorifica performanele tehnologiilor: msura n care ntreprinderea este capabil s pun deplin n valoare tehnologia respectiv; msura n care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care ar putea pleca de la noi), de un singur furnizor de materii prime sau de service; msura n care ntreprinderea este capabil s mbunteasc tehnologia respectiv; msura n care tehnologia este protejat de brevete solide sau printr-un nivel de tehnicitate inaccesibil concurenilor.

46 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

CAPITOLUL 4 STATAGIILE TEHNOLOGICE In ultimii ani, se vorbete din ce n ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte important din strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument n favoarea lor ar fi acela c tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimb mai greu dect produsele ce pot fi oferite pe pia i de aceea achiziionarea i valorificarea lor trebuie gndit cu mult grij. In al doilea rnd, o valorificare mai bun a tehnologiilor existente poate reprezenta un element de difereniere extrem de important i de greu de imitat n lupta concurenial. Definirea noiunii de tehnologie O noiune de baz este aceea de tehnologie, definit ca ansamblul complex de cunotiine, utilaje i proceduri, organizat n scopul de a realize un anumit produs pornind de la anumite materii prime, intr-un context local i n condiii economice avantajoase. Definiia dat merit cteva comentarii. In primul rnd, trebuie subliniat ideea c o tehnologie este definit prin trei elemente, a cror importan este practic egal: - cunotiinele teoretice care stau la baza transformrilor (ele viznd elemente de fizic, chimie, tiina materialelor, etc.) - utilajele, elementele materiale care sprijin transformarea materiilor prime n produsul dorit. - procedurile, care se refer la modul n care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se obine rezultatele dorite n condiiile dorite. Atunci cnd o fabric sau o linie de fabricaie se cumpr "la cheie", de regul utilajele se pltesc separat iar pentru proceduri, numite n acest caz know-how, se pltesc ali bani. Mai multe tehnologii sunt reunite de regul n cadrul unui proces tehnologic. Modul de realizare al unui proces tehnologic depinde de o sum de condiii locale, de care trebuie neaprat a se ine seama. Intre asemenea condiii locale menionm: o disponbibilitatea sau indisponbibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite mase plastice, ntre care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sond fie de la derivate ale petrolului. Trile care dispun de zcminte de iei, implicit de gaze de sond, vor adopta un proces tehnologic care pornete de la ele, proces simplu i ieftin. Dac ns asemenea zcminte sunt foarte departe (cazul Germaniei sau Franei, de exemplu) atunci se va adopta un proces care pleac de la fraciuni petroliere lichide (uor transportabile, spre deosebire de gazele de sond), dei aceast variant de proces este ceva mai complicat. o costul forei de munc; aa cum vom demonstra ceva mai departe, robotizarea este interesant azi doar n rile cu o for de munc foarte scump.
47 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

cultura dintr-o anumit ar; Japonia, de pild, ar unde miniaturizarea are o tradiie de mai multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice miniaturizate, ceea ce i-a asigurat controlul pieii mondiale. In sfrit, lucrul poate cel mai important din definiie l reprezint condiia ca tehnologia s permit procesului tehnologic s decurg n condiii economic avantajoase. Justificarea cerinei rezid n faptul c o societate comercial, sediul desfurrii ori crui proces tehnologic, funcioneaz cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a consuma (degeaba) resurse i a da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat aici n consideraie este utilitatea social a produsului realizat: dac respectivul produs nu are (sau nu mai are) cutare sau dac este oferit la un pre care l face neinteresant, sau la o calitate necorespunztoare, atunci nici nu are sens s mai vorbim despre el n termeni de proces tehnologic, deoarece el nu produce nimic interesant. Dincolo de sistemele de producie de tip comunist, care neglijau n bun msur elementul de profitabilitate al proceselor tehnologice (ceea ce a condus pn la urm la pieirea lor ca sistem), exist o serie de procese tehnologice care devin neeconomice n timp, (pe seama scumpirii unor materii prime de exemplu, aa cum a fost cazul fabricrii policlorurii de vinil pornind de la acetilen, semifabricat deosebit de energointensiv i implicit foarte scump ncepnd cu 1973) sau, din contr procese care devin interesante economic doar de la un moment dat (de exemplu, extracia ieiului din mare, n particular din Marea Nordului, a devenit interesant doar dup acelai an 1973, cnd preul ieiului pe piaa mondial a crescut de 20 de ori).
o

Clasificarea proceselor tehnologice i a tehnologiilor Exist numeroase criterii de clasificare a proceselor tehnologice, din care, n cele ce urmeaz, vom prezenta i noi cteva. Trebuie subliniat de la bun nceput c diversele clasificri se completeaz una pe alta, o tehnologie (sau un ansamblu de tehnologii, un process tehnologic) fiind definit atunci cnd se face apel la ntreg setul de clasificri. Clasificarea proceselor tehnologice dup scopul urmrit Privite prin prisma sarcinilor pe care trebuie s le realizeze, procesele tehnologice se impart n procese: o de baz; o auxiliare; o de deservire. Procesele de baz sunt cele care realizeaz efectiv transformarea materiilor prime n produsul dorit. Fluxul tehnologic prezentat de noi pentru obinerea foarfecelui este cel corespunztor procesului de baz. Dar, ntotdeauna, avem nevoie i de procese tehnologice auxiliare care, fr a participa direct la realizarea procesului, sunt eseniale pentru asigurarea desfurrii n bune condiiuni a procesului tehnologic de baz. De pild, dac lustruirea se face electrochimic, exist un ntreg flux tehnologic al preparrii i recirculrii soluiilor de sruri utilizate. Un alt proces tehnologic, foarte complex, este cel al testrii, analizrii i caracterizrii n laborator a materiilor prime i a produsului finit. De regul, atunci cnd fluxurile auxiliare sunt notate i ele pe schema fluxului principal, ele
48 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

apar sub forma unor ramuri laterale, perpendiculare pe direcia general a fluxului principal. Procesele de deservire concur i ele la bunul mers al procesului de baz i al celor auxiliare, dar ntr-un mod mai puin specific. Ele creaz premizele pentru ca procesele de baz i auxiliare s se poat desfura. Aici intr de pild operaiile de ntreinere i reparare a utilajelor, iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii prime, transportul produselor la centrele de desfacere spre beneficiari. Totalitatea proceselor tehnologice, de baz, auxiliare i de deservire, care concur la realizarea unui produs reprezint procesul de producie aferent produsului. Fiecrei ntreprinderi i este specific un anumit proces de producie. Altfel spus, ntreprinderi diferite, care realizeaz acelai produs, eventual chiar dup aceeai schem de flux principal, pot avea procese de producie diferite, ceea ce poate influena sensibil costurile, beneficiile, calitatea etc.. Clasificarea tehnologiilor dup gradul de nzestrare tehnic Procesele tehnologice mai pot fi clasificate, n funcie de nzestrarea tehnic i de modul n care procesele sunt conduse, n urmtoarele categorii de procese: - manuale; - mecanizate; - automatizate; - cibernetizate; - robotizate. Procesele manuale sunt cele n care toat munca este efectuat de om, eventual utilizind i fora vie a animalelor (cai, boi, s.a.). Asemenea procese se mai ntlnesc n cazuri rare iar ponderea lor n ansamblul unei economii este neglijabil. Citm cu titlu de exemplu, dintre cele mai frecvent ntlnite: sparea unui an cu cazmaua (se mai practic n special n procese de reparaii urgente impuse de defeciuni neprevzute ale reelelor subterane de ap, gaz, electricitate), operaii de demontare, montare, pilire, ndoire, tiere n ateliere mecanice mici sau transportul n crue trase de cai. Procesele mecanizate sunt cele n care efortul este preluat de maini, conduse direct de om. Ele au reprezentat covritoarea majoritate a proceselor tehnologice n sec.XIX i prima jumatte a sec.XX, fiind i acum dominante n rile cu o economie slab sau mediu dezvoltat. In aceast categorie intr sparea unui an cu un excavator, transportul cu un autocamion, tierea cu un fierstru mecanic, pentru a ne menine n cadrul acelorai exemple. Ceea ce caracterizeaz procesele mecanizate, din punctul de vedere care ne intereseaz acum, este faptul c funcionarea utilajelor (excavator, camion, fierstru) presupune prezena permanent a unui muncitor care le controleaz i le trasmite n mod continuu i direct comenzi, pe care utilajul le execut (Camionul nu se deplaseaz far ofer la volan !). In cadrul proceselor automatizate operatorul fixeaz valorile parametrilor de lucru ai utilajului iar acesta ncearc, n limita posibilitilor sale, s le menin constante, acionnd n sensul anihilrii efectelor unor perturbaii exteroare sistemului. Prezena operatorului rmne necesar, pentru a transmite valorile ce trebuiesc meninute constante de ctre instalaia de automatizare i pentru a interveni atunci cnd perturbaii ce depesc anumite limite fac ca instalaia de automatizare s nu i mai poat ndeplini misiunea. El
49 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

are ns, n cea mai mare parte a timpului, doar un rol de supraveghere; el nu mai conduce efectiv instalaia, ca la un proces mecanizat. Principalul dezavantaj const n aceea c instalaia funcioneaz la parametrii transmii de operator, care uneori ar putea s nu fie cei mai buni (n funcie de experiena operatorului, de elementele i de timpul pe care acesta le are la dispoziie pentru a lua decizia). La tehnologiile cibernetizate, procesul tehnologic este condus de un calculator electronic de rapid un numr foarte mare de date, calculatorul poate gsi mult mai rapid dect un om aflat la pupitrul de comand varianta optim de conducere a procesului (evident, cu condiia sa fie prevzut cu un program de calcul corespunztor). La tehnologiile cibernetizate rolul omului se reduce la cel mult o simpl supraveghere (dup ce ns a avut un rol esenial n perioada de elaborare i implementare a programului care este rulat de calculator). Anii '50 - '70 s-au caracterizat printr-o dezvoltare puternic a tehnologiilor automatizate, care se preteaz n special la procese cu funcionare continu. Incepnd cu anii '80, cibernetizarea ncepe s se impun din ce n ce mai mult, fiind favorizat de dezvoltarea microprocesoarelor i n general de diversificarea i ieftinirea considerabil a componentelor electronice, precum i de perfecionarea SOFT-ului. Procesele robotizate sunt cele n care operaiile sunt efectuate de roboi, sisteme autonome, capabile s ndeplineasc lucrri complexe far intervenia direct a omului. Clasificarea tehnologiilor dup regimul de lucru Dup regimul de lucru, deosebim: o procese discontinue o procese continue o procese semicontinue (sau mixte) In cadrul proceselor discontinue, o anumit cantitate din materia prim se ncarc ntr-un utilaj n care sufer o succesiune de transformri, dirijate prin schimbri succesive ale regimului de lucru al utilajului. Produsul care rezult n urma transformrilor suferite de materia prim, este apoi descrcat din utilaj i ciclul se reia de la cap, cu o nou arje de materie prim. Procesele continue se caracterizeaz prin aceea c materia prim este introdus continuu, cu un anumit debit, la intrarea ntr-o linie coninnd o succesiune de utilaje, pe care le parcurge printr-o deplasare continu. Timpul petrecut de materia prim n fiecare utilaj corespunde duratei unei operaii unitare, dup care se trece n urmtorul utilaj, care corespunde urmtoarei operaii unitare din flux, .a.m.d. Produsul iese continuu, prin extremitatea opus a liniei de utilaje. Vom reine faptul esenial c fiecare din utilaje i menine permanent un regim de lucru constant. La procesele semicontinue, o parte din tehnologii se desfoar n regim discontinuu iar o alt parte n regim continuu. Procesele discontinue presupun instalaii formate dintr-un numr mai mic de utilaje, ntruct n unul i acelai utilaj se pot desfur mai multe operaii unitare, o dat cu schimbarea regimului su de lucru. De asemenea, aceeai instalaie poate fi folosit pentru producerea mai multor sortimente oarecum similare, programnd altfel regimurile de funcionare ale utilajelor. Pe de alt parte, o instalaie cu regim discontinuu presupune o supraveghere continu, pentru a-i transmite schimbrile de regim. Consumurile de materie prim i mai ales cele de energie sunt mari, pentru c la fiecare reluare a ciclului de
50 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

fabricaie apar pierderi. Operaiile de ncrcare i descrcare vin s se adauge la timpul efectiv de fabricaie, care astfel se mrete. Procesele continue presupun un numr considerabil mai mare de utilaje, astfel dimensionate i interconectate nct s permit desfurarea n condiii optime a procesului.. Interveniile exterioare sunt reduse la minimum, deoarece fiecare utilaj i pastreaz regimul de lucru constant. Pierderile sunt, din aceleasi motive, mai mici. Dac ns dorim s modificm tehnologia de fabricaie, fie pentru a obine un alt produs, fie pur i simplu pentru c s-au schimbat carcateristicile materiilor prime, modificrile vor presupune eforturi mari i o ntrerupere pe o durat considerabil de timp a funcioinrii instalaiei. In funcie de obiectivele propuse, de caracteristicile i dimensiunile produciei, fiecare din cele dou tipuri de tehnologii (continu i discontinu) poate fi cea mai bun. Rezumnd n plan economic caracteristicile celor dou tipuri de tehnologii, ajungem la concluzia c procesele continue, cu pierderi mai mici i cu un consum mai mic de munc, cu utilaje care se amortizeaz repede pe seama unui timp de fabricaie mai scurt i a unei producii de mare serie, ofer produse mai ieftine i de o calitate riguros constant. Ca urmare, ncepnd mai ales cu anii '50, ele s-au impus ori unde a fost posibil. Procesele discontinue au fost folosite din ce n ce mai puin, ele fiind meninute doar pentru produsele de serie mic i puternic diverisificate calitativ (cum ar fi, de exemplu, producia de medicamente i colorani n cadrul industriei chimice). Dar, de prin anii '80, lucrurile au nceput s ia o alt turnur, n favoarea proceselor discontinue. La inversarea nclinrii balanei au contribuit, n principal, doi factori. Unul este dezvoltarea extraordinar a cibernetizrii industriei, care a fcut ca modificrile complexe de regim de funcionare a instalaiilor s poat fi urmrite i puse n practic fr intervenia direct a omului, ieftinind considerabil producia. Asupra cibernetizrii proceselor i efectelor sale vom reveni n capitolul urmtor al cursului. Al doilea factor, valabil, din pcate, deocamdat, doar n rile puternic dezvoltate, este constituit de diversificarea extrem de mare a cererii, fiecare beneficiar dorind altceva, ceva ct mai aproape de nevoile sau gusturile sale (persomnalizarea cererii). Clasificarea tehnologiilor dup tipul transformrilor Dup tipul transformrilor care au loc n cadrul procesului tehnologic deosebim: Tehnologiile de transformare: sunt cele care utilizeaz procedee bazate pe schimbarea structurii materiilor prime prin transformri chimice sau fizico-chimice. Se pleac de la materii prime naturale sau semifabricate care sunt transformate n produse care apoi sunt uneori livrate ca bunuri dar cel mai adesea servesc ca baz pentru industriile de asamblare. Industriile miniere, metalurgice, chimice, materialelor de construcie, alimentare, biotehnologiile conin n principal tehnologii de transformare. Tehnologiile de asamblare sunt tehnologiile de realizare ale produselor prin asamblarea prilor, pri pe care fie c le produce nsi fabrica fie c le cumpr de la alte ntreprinderi din amonte (care pot utiliza la rndul lor fie tehnologii de transformare fie tehnologii de asamblare care se opresc la nivelul de subsisteme). O caracteristic a industriilor de asamblare care se impune din ce n ce mai mult este aceea a unei diversitti de tipuri de tehnici i de subansamble care trebuiesc integrate ntr-un produs ( de exemplu, la fabricarea unui automobil, pe lng elementele de tip mecanic i electric apar din ce n
51 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

ce mai multe componente electronice, pn la nivelul calculatoarelor integrate de proces; dac acum 20 de ani o main de tiprit era exclusiv mecanic, azi un aparat de multiplicat prin fotocopiere implic i optic, electronic, materiale speciale). Este interesant faptul c anii '50 ...'70 au fost dominai de tehnologiile de transformare. Ele exist fr ndoial i astzi, deoarece se afl la baza tuturor lanurilor de transformri, dar ponderea lor economic este din ce n ce mai mic (aspect sesizat de Alvin Toffler i bine dezvoltat n cartea sa "Puterea n micare", Ed. ANTET, Buc., 1995). Clasificrile discutate pn acum au prezentat tehnologiile din punctul de vedere al inginerului care le exploateaz (care are, fr ndoial, i preocupri de optimizare sub aspect economic). Vom aborda n continuare o alt categorie de clasificri, care intereseaz n primul rnd pe managerul firmei, preocupat ca ntreprinderea sa s ocupe i s i menin o poziie dominant pe pia. Clasificri ale tehnologiilor dup criterii economice Dup obiectul tehnologiei distingem : - tehnologii de produs, cele care vizeaz obinerea pe o anumit cale a unui anumit produs. Fabricarea zahrului, a esturilor i a confeciilor, a automobilelor, toate acestea sunt tehnologii de produs i ele definesc, n bun msur, activitatea industrial. - tehnologii de proces, care vizeaz organizarea fazelor de producie sau oferirea unui serviciu. Repararea sau ntreinerea unui produs, splatul rufelor, succesiunea testelor la care sunt supuse materiile prime sau produsele n vederea stabilirii conformitii lor, toate acestea sunt exemple de tehnologii de proces. Dup rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii distingem tehnologii: Tehnologiile eseniale reprezint acele tehnologii care caracterizeaz domeniul industrial n care se situeaz ntreprinderea. Ele sunt deinute i utilizate de toate ntreprinderile similare. Important n cazul lor este ca ntreprinderea s le stpneasc i s le exploateze la un nivel cel puin comparabil cu cel al celor mai buni concureni. Pentru un constructor de automobile, tehnologia de ambutisare, cea care transform prin presare foile de tabl n elemente de caroserie este o tehnologie esenial. La fel este pentru un brutar prepararea aluatului i coptul pinii. Tehnologiile de difereniere sunt tehnologiile pe care le stpneste i aplic doar ntreprinderea n cauz, tehnologii care ii permit s ofere alte produse i servicii dect concurenii si. Rolul tehnologiilor de difereniere crete odat cu accentuarea climatului concurenial n care funcioneaz ntreprinderea. In ultimul timp se vorbete din ce n ce mai mult de competene definitorii (sau competene cheie), care se refer att la tehnologiile de difereniere ct i la modul n care firma tie s exploateze i s valorifice tehnologiile sale. Definim o competen cheie ca fiind capacitatea de a ti s faci ceea ce alii nu tiu de loc sau tiu s fac cu greu i cu rezultate mediocre. De exemplu., japonezii tiu mai bine ca oricine s miniaturizeze. Intrebri pe care ar trebui s ni le punem, atunci cnd ornim aciunea de a ne defini o asemenea competen cheie: - ce tim realmente s facem mai bine ca alii? - ce ar trebui s tim ca s dobndim i s meninem o poziie dominant?
52 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

cum putem controla dac cunotiinele definitorii din prezent nu sunt pe cale s se erodeze sau, din contr, le controlm din ce n ce mai bine? - Cam cu ce modificri ar trebui s intervenim n viitor? Pentru a rspunde, ar trebui s supraveghem ndeaproape propriile performane ca i pe cele ale concurenilor, s analizm toate succesele neateptate ca i eecurile pe care le credeam c vor deveni succese. Succesele ne arat care sunt elementele crora piaa le atribuie valoare, pentru care este dispus s plteasc. Insuccesele neateptate sunt un prim indiciu c piaa ncepe s se schimbefie c competenele firmei au diminuat. Dup nivelul de dezvoltare distingem tehnologii : nscnde (sau emergente), evolutive, mature, n declin , depite. Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puin vreme, care nu i-au dovedit nc nici calitile i nici defectele; s-ar putea ca ele sa fie considerabil mai bune dect cele utilizate n prezent (dar tot aa de bine se pot dovedi a fi un eec !) Oricum, o "strpungere" tehnologic n domeniu va fi realizat pe seama aplicrii uneia din tehnologiile emergente existente. Este bine ca orice ntreprindere s dispun de cel puin o asemenea tehnologie, aleas ns cu grij, deoarece aceasta este singura ans de a dobndi tehnologii viabile de difereniere . Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fr ca utilizarea lor s fie generalizat. Studii asupra lor pot aduce nc mbuntiri care s le fac i mai eficiente. Ori cum ns succesul lor pe pia este asigurat i intrarea n respectivul domeniu, chiar dac impune la nceput cheltuieli mari, asigur n viitor o bun poziie concurenial.Caracteristic acestor tehnologii este lipsa unor standarde unanim acceptate i ca urmare, o foarte mare diversitate de soluii care se propun i care ncearc s se impun. Este de aceea i domeniul n care apar i dispar cu cea mai mare vitez ntreprinderile. Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate n mod curent, care sunt bine stpnite i care ofer (inc) rezultate satisfctoare. Ele reprezint cea mai mare parte a zestrei tehnologice a unei ntreprinderi normale i ele susin de fapt activitatea acesteia. Aici nouti nu prea mai apar i ca urmare concurena se manifest mai ales prin ncercarea fiecrei firme de a oferi produse ct mai ieftine. Aa cum vom vedea ntr-un alt capitol al cursului, aici este foarte greu ca o onu ntreprindere s se impun; din contra, numrul ntreprinderilor performante se reduce la doar cteva, foarte puternice. Tehnologiile n declin sunt acelea pentru care a aprut i s-a impus deja un concurrent serios, o tehnologie mai performant. Dei ele mai dau satisfacie, se poate estima c ntr-un viitor nu prea ndeprtat ele vor fi depite i vor dispare. Chiar i n faza prezent, deinerea lor nu reprezint un atu concurenial pentru ntreprindere, care va trebui s se preocupe s le nlocuiasc, cel mai bine cu o tehnologie de tip evolutiv. Tehnologiile depite sunt cele care nu ofer, la nivelul de azi, cele mai bune performane sub aspectul calitii produselor i al costurilor de fabricaie. Meninerea lor n cadrul ntreprinderii nu se justific investiie deosebit de mare care nu este nc amortizat sau cnd, datorit unei foarte proaste gestiuni, nu exist bani pentru nlocuirea lor. Dup nivelul de control al ntreprinderii distingem tehnologii controlabile de ctre ntreprindere i tehnologii necontrolabile sau , mai bine zis, controlabile din exterior.
53 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

De pild, la o ntreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau asamblarea caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul intreprinderii. Partea de "aprindere" scap ns controlului intern ntruct ea corespunde unor subansamble produse n exterior i "importate" n vederea montajului (baterie, dinam, delcou, bujii). Pentru ca produsul final s fie de calitate, ambele tipuri de tehnologii trebuie s se situeze la un nivel optim. Intreprinderea va realiza acest deziderat printr-un bun control de calitate al produciei pentru tehnologiile "controlabile intern" i prin specificaii bine precizate n contractele de achiziie a subansamblurilor importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea n ntreprindere. Un instrument mai nou, deosebit de eficient n domeniul asigurrii unei caliti fr surprize a subansamblelor aduse din exterior, este reprezentat de introducerea la nivelul ntreprinderilor furnizoare a standardelor internaionale ISO 9000, despre care se va vorbi n capitolul de calitate. Strategia tehnologic a firmei Strategia tehnologic a ntreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-i dobndi, dezvolta i apoi utiliza tehnologiile (J.Morin). Tehnologiile reprezint un element mai puin mobil dect celelalte, dat fiind valoarea investiiei pe care o implic. De multe ori, tehnologiile (instalaiile i utilajele) deja existente impun anumite obiective i elemente de avantaj concurenial Strategia tehnologic trebuie s aduc rspunsul la trei ntrebri importante: - ce tehnologii s adoptm i s utilizm? - ct de avansate tehnologic trebuie s fie ele? - ce pondere trebuie s aib tehnologiile noi? Rspunsurile la ntrebrile de sus vor fi diferite n funcie de o sum de factori interni i externi dintre care vom prezenta pe cei mai semnificativi. Factori interni: - tipul de activitate vizat (producie, servicii, comer, diverse combinaii ntre ele); - tipul de produse (fizice sau de tip service) oferite; - clientela vizat (tip, localizare intern sau extern, dimensiuni, etc); - sistemele de gestiune, decizie; - punctele tari i cele slabe ale ntreprinderii (firmei), adic; - competena personalului, n special a celor ce vor transpune strategia n practic, - resursele financiare de care dispune, - tehnologiile pe care ntreprinderea le are i le stpnete deja. - produsul: - gama n care se ncadreaz; - produse complementare; - produse care l pot nlocui; - comportarea cumprtorilor fa de el. - variaia cererii (sezonier, conjunctural, etc) - tehnologia: - structura costurilor de fabricaie; - economia de scal;
54 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

valoarea adugat; - logistica; - mna de lucru. - inovarea: - tipuri posibile; - surse; Factori externi: - macrosistemul: - ritm de cretere al economiei naionale; - ritm de cretere al sectorului; - posibilitile sectorului (economice, tehnice) - modificri legislative (previzibile sau nu); - modificri ale deciziilor politice; - modificri ale structurii i / sau climatului social. - piaa: - grad de segmentare; - practici comerciale; - circuite de distribuie. - ritmuri - concurenii: - strategiile - obiectivele - punctele tari i slabe. De fapt, firmele se situeaz pe cinci nivele diferite, n funcie de libertatea pe care o au n alegerea strategiei tehnologice: Nivelul 0 : Firme pentru care problema deciziilor viznd tehnologia nu se pune, ele lucrnd ntr-un domeniu n care se folosesc tehnologii de baz optimizate i staionare De exemplu, o rafinrie de petrol; o fabric de sod calcinat; o fabric de ciment; o tbcrie; etc Nivelul 1, Firme care se dezvolt o dat cu tehnologia pe care au adoptat-o deja. De exemplu: o fabric de circuite integrate. Nivelul 2. Firme ale cror performane depind de spiritul inovant existent n ntreprindere. Exemplu: firmele de produse din domeniul electro-menajer, unde concurena este extrem de aprig. Este de subliniat faptul c este vorba de spiritul inovator al firmei i nu n primul rnd de adoptarea tehnologiilor cele mai noi n domeniu. Nivelul 3. Funcionarea firmei depinde n mod explicit de integrarea tehnologiilor. Exemplu: firmele mici ce lucreaz n domeniile de vrf (biotehnologii, opto-electronic, etc). Preocuprile strategice ale firmei vizeaz produsele, exploatarea i valorificarea optim a portofoliului de produse pe care l dein. Nivelul 4. Intreprindere conceput pentru a pune n valoare importana articulrii i combinrii tehnologiilor. Sunt caracterizate prin activiti cu grad mare de risc, printr-o flexibilitate deosebit care le permit s fac fa incertitudinilor. Atenia este fixat pe potenialul tehnologic al firmelor, din care apoi rezult produsele ce se pot oferi pe pia. Firmele din rile puternic dezvoltate adopt unul din nivelele 2, 3 sau 4 pe cnd n rile slab dezvoltate se ntlnesc frecvent strategii la nivelele 0 sau 1. M.Porter consider c nainte de a decide ce strategie tehnologic trebuie aleas, trebuie parcurse 5 etape, anume:
55 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

1. Identificarea tuturor tehnologiilor din lanul de creere a valorii; 2. Identificarea tehnologiilor din sectoarele cele mai importante ale firmei i care aparin domeniilor n care firma dorete s se dezvolte sau n care are contribuii n domeniul R&D i deine tehnologii emergente. 3. Identificarea tehnologiilor care dispun de potenial de progres i a celor de difereniere. 4. Evaluarea capacitii firei de a exploata tehnologiile i a costurilor de ameliorare a acestora i a modului de exploatare a alor. 5. Alegerea acelei strategii tehnoilogice care s nglobeze tehnologiile importante pentru firm i care s i confere un avantaj concurenial. Pentru ca strategia tehnologic aleas s aib rezultatele scontate, trebuie permanent urmrite (conform J.Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume: - optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplin, n cel mai bun mod posibil, a tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu n domeniul lor; - mbogirea patrimoniului tehnologic, (sau cel puin meninerea valorii acestuia) prin aciuni susinute de cercetarem colaborri, etc.. - pstrarea competenelor, printr-o politic de brevetare o inveniilor firmei, pstrarea i gestionarea competenelor, impiedicarea copierii de ctre alii a ideilor sau atragerii de ctre alii a specialitilor de valoare. - actualizarea permanent a inventarului tehnologiilor, a corelaiilor ntre tehnologii, competene, know-how pe de o parte i produsele i serviciile oferite de firm pe de alt parte. - evaluarea permanent a tehnologiilor, n special a acelora cu probleme ssau pe care ntreprinderea nu le stpnete foarte bine. - supraveghereea permanent a mediului prin activiti susinute de veghe tehnologic i economic i prin studii de prognoz. Pe termen scurt, o strategie tehnologic se poate construi pornind, n funcie de obiectivele firmei, de la trei criterii diferite, anume: Strategii bazate pe costuri: cu ct vom putea reduce costurile utiliznd tehnologia de care dispunem sau cea pe care dorim s o dobndim, cte posturi vom putea reduce? Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile nguste pe fluxul de fabricaie i cum le putem rezolva ? Cum putem mri capacitatea de producie? Strategii de plasare n fa : Care sunt cele mai noi tehnologii i cum le putem dobndi? Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor Modelul este dezvoltat de M.Birnbaum sub numele de the Basis of Competition and Competitive Advantage i ofer un demers globalizant al managementuluii strategic al tehnologiei. Se ia n consideraie baza competiiei, aciunile pe care toi concurenii le execut pentru a concura pe o pia dat (producie, marketing, servicii), apoi avantajul competitiv, ansamblul de elemente specifice oferite de o firm. Modelul incit factorii de decizie ai unei firme s creeze i s valorifice tocmai aceste elemente specifice, pornind de la trei ntrebri simple:
56 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Care sunt nevoile potenialilor clieni? Cum concord competenele tehnologice ale firmei cu nevoile clienilor? Cum putem satisface nevoile clienilor i ce mai trebuie fcut n acest sens? Modelul opereaz cu trei categorii de criterii de decizie: - consumatorii: cunoaterea nevoilor lor actuale i poteniale, evoluia ateptrilor lor; grija de a pstra o comunicare strns cu clienii. - tehnologia: cunoasterea traiectoriilor tehnologice, frnarea difuzrii spre exterior a tehnologiilor de difereniere, eventual cutnd ca tehnologiile de difereniere s nu se manifeste n mod explicit i evident n produsele sau serviciile oferite. - concurenii: identificareadinamicii globale a sectoruluui de activitate (concentrare, bariere de intrare i ieire, talia pieii, creterea cererii, intensitatea concurenei) i aciunile concurenilor, azi i n perspectiv. Esenial n cazul tehnologiilor elementare este faptul c ele nu sunt legate de un singur produs sau de o singur pia ci pot fi valorificate pe direcii foarte diferite, n funcie de interesele (i potenialul) ntreprinderii. Fiecare ramur este analizat prin prisma: produselor: natur, importan, rentabilitate, ritm de cretere, investiii implicate, poziie relativ n raport cu concurena; pieelor produselor respective: volum de vnzri, rentabilitate, ritm de cretere, diversitate a gamei de produse, tipurile de clieni interesai, linii de cretere a cererii; produselor de difereniere pe care le poate oferi ntreprinderea: performane, avantaje, evoluie a vnzrii i a rentabilitii, mijloace de comercializare, clieni, relaii cu producia. Ramurile copacului (bonzai-ului) mai sunt cunoscute i sub numele de ciorchine de tehnologii, termen definit printr-un ansamblu de activiti legate ntre ele printr-o esen tehnologic comun. Ciorchinele este format dintr-o serie de axe de valorificare ce pleac de la tehnologie i ajung la produse i la piee. Gestionarea ramurilor se poate realiza pe mai multe niveluri, anume: - ameliorarea procedeelor de fabricaie i a produselor realizate, fr a modifica baza lor tiinific i tehnologic; - ameliorarea procedeelor de fabricaie i a produselor realizate, prin modificarea bazei tehnologice de realizare a lor, modificare ce se sprijin pe dobndirea de cunotiine, know-how, metode, provenind din alte domenii industriale; - aptitudinea de a stabili principii de mixaj a metodelor, tehnologiilor din diverse domenii industriale care vor fi utilizate pentru ameliorarea procedeelor de fabricaie i a produselor realizate. In acest sens se vorbete de un spaiu T al tehnologiilor elementare, un spaiu P al produselor i un spaiu C al caracteristicilor acestora, ntre cele trei spaii putnd fi realizate diferite conexiuni, identificarea i transpunera n practic a acestora reprezentnd de fapt strategia adoptat de ntreprindere.
o o o

Modaliti de procurare a tehnologiilor O dat stabilit strategia tehnologic, ea trebuie transpus n practic. Adeseori,
57 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

aceasta implic utilizarea unor tehnologii noi, de care ntreprinderea nu dispune. Tehnologii noi mai trebuie achizitionate i pentru a ine pasul cu progresul n ramura industrial respectiv. Intreprinderea va trebui s procure aceste tehnologii, fie din surse interne (n principal activitatea de cercetare - dezvoltare) fie folosind o palet destul de larg de surse externe, care s-ar putea ncadra n mai multe grupe: o s "comande" noua tehnologie unui for extern de cercetare, metod frecvent aplicat integral de firmele mici si mijlocii dar, partial, i de firmele mari i foarte mari. De pild, cea mai mare parte din cercetarea universitar este finanat de asemenea firme, n special pentru partea de cercetare fundamental. o s colaboreze cu diversi parteneri externi n scopul elaborrii ei. Pentru tehnologiile extrem de complexe, cum ar fi proiectarea sau construirea unui avion, colaborarea este mai degrab regula dect excepia. o s "fac un schimb" de tehnologii cu un partener care are nevoi complementare; o s cumpere pur i simplu tehnologia din exterior. Opiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de factori, ntre care cei mai importani ar putea fi: - dimensiunile ntreprinderii i diversitatea produselor i / sau serviciilor pe care le ofer; - organizarea ntreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de dezvoltare; - existena i fora serviciului R & D; - tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare; - raportul ntre noua tehnologie i cele pe care ntreprinderea le stpneste deja; - urgena cu care are nevoie de noua tehnologie; - disponibilittile financiare de moment. Cumprarea Cumprtorul trebuie s fie ntotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru evitarea crora se recomand urmtoarele msuri: - efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se potriveste cel mai bine scopurilor i cunostiintelor sale. Altfel, riscm o investiie inutil. - asigurarea c vnztorul este serios i c ofer odat cu utilajul (instalaia) i un service corespunztor. - n cazul tehnologiilor, vnztorul trebuie s prezinte dovada c el este realmente proprietarul brevetului i deci are dreptul s vnd. - s cunoasc bine care sunt drepturile pe care le dobndeste la cumprare i care sunt cele pe care nu le capt (de exemplu, interdicia de a vinde produsul ntr-o anumit zon geografic, politic, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale vnztorului cu teri. Cumprarea de brevete. Cumprtorul capt dreptul exclusiv de a folosi sau a dispune de brevetul respectiv. Se practic destul de rar, cel mai adesea de ctre firmele
58 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

mari care cumpr de la persoane fizice, centre de cercetri sau firmwe foarte mici ce nu au posibilitatea material de a valorifica brevetul Cumprarea unor licene. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o tehnologie, "acordul de licent". O licent vizeaz aspecte brevetabile i nonbrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm, etc. Un acord de licen poate fi foarte profitabil pentru ambele prti dac el este bine fcut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecreia din prti sunt importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Problema cumprrii de licene este extrem de complex i despre ea scris numeroase lucrri (vezi de exemplu colecia revistei Inventic i Economie 1997 - 2000 unde exist adevrate seriale de articole pe aceast tem, ca i bibliografiile aferente). Schimburile de tehnologie ntre firme avnd nevoi complementare a devenit o practic curent n unele domenii industriale, n special cele din domeniul tehnologiilor de vrf. Joint-ventures i aliantele strategice.Diferena ntre cele dou forme rezid n aspectele comerciale ale contractului. In cazul unei Joint-venture se pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar bani iar altii cunostiinte tehnice. Aliantele strategice se pot stabili chiar n lipsa unui contract juridic. Partenerii ncheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, n msura n care se constat c obiectivele i politica comun a firmelor o justific, se concretizeaz ulterior n alte forme (schimburi sau vnzri de tehnologie, obiective construite n comun, s.a.) Colaborri la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare sau pur i simplu la finanarea acestora poate s conduc la rezultate foarte interesante, mai ales sub raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar probleme n litigiu, cu att mai mult cu ct finanarea se limiteaz adesea fie la cercetarea fundamental fie la creerea unor elemente disparate pe care apoi fiecare i le introduce n propriile structuri. Colaborarea sau finanarea cercetrilor realizate ntr-o universitate sau institut extern de cercetri urmrete de regul unul din urmtoarele obiective: - accesul la o experient sau la cunotiine, (uneori i la aparatur) de care fima nu dispune; - utilizarea unui personal cu o calificare foarte nalt; - rezolvarea unor probleme de moment, fr a angaja un personal de cercetare cu care ulterior firma s nu mai aib ce face. Contractul de cercetare trebuie s fie astfel redactat nct s pun n valoare avantajele pe care metoda le poate oferi ambelor pri evitnd tot odat eventualele capcane. In acest scop trebuie ca: - contractul s precizeze clar tema de cercetare, costul cercetrilor, termenele de predare, modalittile de control a desfurrii sale; - se recomand ca tema de cercetare s fie segmentat n fraciuni mai mici, cu termene mai scurte de predare sau chiar cu avizri intermediare. Se realizeaz astfel un control mai eficient asupra mersului cercetrilor care de regul nu poate fi prevzut n detaliu de la bun nceput. - beneficiarul trebuie s cunoasc bine pe executant i s aib ncredere n el. In acest scop se recomand ca la nceput s i comande executantului lucrri de mai mic amploare i cu o valoare mic, al cror scop s fie, dincolo de
59 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

utilitatea lor real, testarea executantului. Formarea de specialiti. Este o activitate care se refer la oameni, crora le permite accesul la tehnologii foarte diferite de cele din ntreprinderea unde ei lucreaz n mod curent. Utilitatea cursului este de regul invers proporional cu numrul de cursani. Mai trebuie avut n vedere faptul c la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodat ultimele nouti n domeniu ci doar acelea pe care organizatorul cursului consider c pot fi fcute publice fr a-i periclita avansul pe care l deine n domeniu. In multe ri din lume exist chiar legi care oblig firmele s i trimit personalul, periodic, la cursuri de specializare. Utilitatea formrii continue a oamenilor este de acum incontestabil, mai ales dac este fcut n mod serios. Reverse engineering (Proiectare inversat). Sub acest nume savant se ascunde de fapt tehnica de a copia de la concuren un produs de succes, adugndu-i modificri infinitezimale care s justifice elementul de noutate i de asemenea s l fac asemntor gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pieii controlate de ea. Japonezii sunt considerai campionii activitii de disecare a unui produs i copiere a tot ce se gseste acolo. Cel mai adesea ns nu se face o simpl copiere ci se caut punctele slabe ale produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizndu-se astfel ceva mai performant i mai cutat pe pia. Avantaje: - timp de realizare a noului produs de 3....5 ori mai scurt, - cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici, - succes garantat prin succesul pe pia al produsului copiat. In plus, aceast activitate ofer informaii deosebit de pretioase, n special asupra a trei puncte: - stadiul de dezvoltare tehnic i tehnologic atins de concurenii studiai, evoluiile lor n procesul de concepie a noilor produse; - ritmul n care reuesc s si mbunteasc performanele de la o generaie de produse la urmtoarea, ceea ce permite estimarea capacitii lor de a recupera rmnerile n urm sau de a-i mri avansul pe care l dein; - poziia concurenilor i ritmul n care acestia adopt noile tehnologii aprute. Dezavantaje: - firma copiastoare este ntotdeauna n urma celei ce a imaginat produsul; - unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pild toleranele de prelucrare, unele tehnologii de tratare a oelurilor, .a.); - uneori firma care copiaz nu dispune de posibilitile tehnologice ale primului fabricant i nu poate realiza produsul, chiar dac tie cum s l fac. Transferul de tehnologie niversitate industrie este o problem mult discutat n ultimii ani, dar mai ales n sensul ncurajrii oamenilor din Universiti s i creeze propriile lor firme n care s dezvolte tehnologii i produse cu caracter inovant. Un studiu efectuat de Arthur de Little viznd cele mai bune practici ale transferului tehnologic Universitate (Institut public de cercetare) industrie a scos n eviden 6 factori, ce importan aproximativ egal, care au un rol important i care vizeaz atmosfera din Universitate: 1. orientare comercial;
60 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

2. cultur; 3. organizare i gestiune intern; 4. gestionarea elementelor de proprietate intelectual; 5. reele i spirit de ntreprindere la oamenii ce lucreaz; 6. crearea de ntreprinderi noi. Problemele care apar frecvent, cu efect frnant asupra procesului, sunt : o probleme de legislaie, diferite de la ar la ar ; o probleme de cultur: Universitile i marile centre de cercatri de stat sunt obinuite s primeasc fonduri i nu se preocup de transferul spre industrie al cercetrilor lor ; o lipsa de competene n gestiune: efii din aceste instituii sunt alei dup performana tiinific i nu dup talentele de a gestiona probleme econo

CAPITOLUL 5 INOVAREA I CALITATEA PRODUSELOR Se cunosc la ora actual dou definiii ale noiunii de calitate: Calitate - msura n care produsul realizeaz funciile pentru care a fost conceput (definiie veche). Calitate - ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i permit acestuia s satisfac nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor (ISO 9000). Diferena major ntre cele dou definiii const n faptul c vechea definiie pune productorul pe primul plan ("funciile pentru care a fost conceput", implicit de ctre productor) n timp ce a doua se raporteaz la beneficiarul produsului ("s satisfac
61 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor"). Calitatea, aa cum este definit de norma ISO 9000, este o noiune complex, dinamic, cu un grad mare de generalitate i foarte adesea greu cuantificabil. Ea se poate exprima prin funciile produsului, anume: funcia principal - cea pentru care este conceput (i cumprat) produsul. Intotdeauna, un produs are o singur funcie principal. funciile auxiliare - cele care decurg din utilizarea produsului sau care sunt necesare la realizarea funciei principale. funciile de vnzare - funciile al cror rol este de a facilita alegerea cumprtorului sau de a-l incita s cumpere. funciile inutile - cele care nu joac nici un rol, existnd ca urmare a unor imperfeciuni de proiectare sau realizare a produsului . Funciile sunt evaluate (cantitativ, dar nu numai), prin intermediul caracteristicilor produsului. Exist patru categorii de caracteristici: tehnice, economice, psiho-senzoriale i estetice. Caracteristicile tehnice care se iau n considerare n mod curent, pentru produse din toate categoriile, sunt: - soluia constructiv; - natura i structura materialelor; - gabaritul produsului; - precizia i sigurana n funcionare; - caracteristicile ergonomice (comoditatea n exploatare). Caracteristicile economice sunt cele care se materializeaz, direct sau indirect, n bani. Principalele caracteristici economice sunt: - randamentele i consumuri specifice; - indicatori de utilizare intensiv ; - grad de automatizare i cibernetizare; - cheltuieli de ntreinere; - cost iniial. Caracteristicile sociale se refer la: - utilitatea produsului; - efectele pe care le are utilizarea lui asupra mediului ambiant Intre caracteristicile psiho-sensoriale i estetice, care prezint o importan mai mare n cazul produselor care se vnd ca bunuri de consum menionm: - aspectul exterior; - finisarea; - concordana cu moda (element valabil nu numai n vestimentaie ci i la modelul unui automobil, al unui casetofon sau al mobilei); - confortul pe care il asigur, ca atare sau n exploatare. Performanele bune ale unui produs (sub aspectul funciilor pe care le poate ndeplini i asupra caracteristicilor pe care le prezint) se pot obine doar atunci cnd acest obiectiv este urmrit pe tot parcursul procesului care conduce la fabricarea unui produs. Procesul prezint trei etape mari, anume: proiectarea, execuia i service-ul asigurat n cursul vieii produsului. Istoria unui produs ncepe atunci cnd se face o prim schi pe planeta unui proiectant. In aceast prim faz (care este la ora actual considerat de multi specialiti ca fiind cea care contribuie cu ponderea cea mai mare la performanele finale), trebuie aleas o soluie constructiv modern, care s fie tot o dat i pe deplin compatibil
62 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

cu dotarea din ntreprinderile care vor realiza produsul, cu gradul de experien i de pricepere al muncitorilor i cu materiile prime care pot fi procurate. De asemnea, n conformitate cu definiia calitii, prezentat mai sus, produsul trebuie astfel gndit nct s rspund ct mai bine ateptrilor i dorinelor viitorului cumprtor i utilizator. In ultimii 30-40 de ani s-a impus o metodologie, numit "ingineria valorii" care permite o optimizare a procesului de cutare a formulei de proiectare, astfel nct produsul s aib performane optime la un cost de fabricaie rezonabil.. O dat cu reconsiderarea noiunii de calitate, au aprut i metode care s permit proiectantului s gseasc soluia care s satisfac cel mai bine un anumit segment al cumprtorilor. O asemenea metod, cunoscut n literature sub sigla QFD (de la Quality Function Deployment - Extinderea funciei de calitate, ntr-o traducere aproximativ) sau sub numele mai familiar de House of Quality ( Casa calitii, nume venit de la forma uneia din diagramele utilizate, care seamn cu o cas, aa cum este ea desenat de un copil). Dup faza de proiectare, produsul parcurge faza de execuie. Calitatea produsului va fi determinat aici mai nti de existena unor materii prime corespunztoare, att cele principale ct i cele auxiliare. Este evident c, pornind de la materii prime inferioare, nu se poate spera ntr-un produs bun. Natura i caracteristicile materiilor prime ce trebuiesc folosite sunt stabilite de proiectant i ori ce abatere de la proiect, neavizat de autorul proiectului, conduce la produse necorespunztoare sau la produse nejustificat de scumpe. Al doilea factor il constituie performanele utilajelor cu care se realizeaz produsul (sub aspectul preciziei de prelucrare, al gradului de modernitate al utilajelor i nu n ultimul rnd al gradului lor de uzur). De regul i acestea se stabilesc prin proiect. Natural, utilajele trebuie integrate unui flux tehnologic bine conceput, aa dar tehnologia adoptat pentru fabricarea produsului reprezint un al treilea factor determinant de calitate n faza de execuie. Al patrulea factor a fost, pn nu demult rigurozitatea controlului tehnic, care nu trebuia s lase "s treac" nici o pies sau un subansamblu care s nu ndeplineasc pe deplin cerinele prevzute n proiect. Acum, n loc de control tehnic, se vorbete din ce n ce mai mult de conceptul de Calitate total, care, o dat mplementat n ntreprindere, evit apariia produselor neconforme calitativ. Ideea c controlat i meninut la parametrii prevzui n proiect ar trebui s conduc la un produs lipsit de defecte a nceput s prind via n Japonia anilor 1970. Rezultatul ei este materializat n metoda "zero defecte", care este n prezent adoptat n toat lumea. Ar mai fi de notat faptul c, n ultimii 10 ani, noiunea s-a amplificat, trecnd de la nivelul produsului fr defecte la cel al ntreprinderii fr defecte, concept cunoscut sub numele de calitate total i care face obiectul standardelor internaionale din clasa ISO 9000. In sfrit, un produs nu poate fi bine executat dect de un personal cu o calificare corespunztoare - existnd o coresponden direct ntre calificarea muncitorilor i calitatea produsului rezultat. Este de subliniat faptul c din cei cinci factori enumerai mai sus, controlul de calitate (sau cu att mai mult, asigurarea calitii totale) i mai ales calificarea personalului sunt elemente care, cel puin n principiu, pot fi realizate la un nivel ori ct de nalt, ele innd mai degrab de organizare dect de condiii materiale. Un producator nu poate ntotodeauna dispune de materiile prime ideale, uneori pur i simplu pentru c ele nu exist pe pia; de asemenea, utilajele sunt cele pe care le are i nlocuirea lor masiv sau schimbarea fluxului de fabricaie ar presupune investiii foarte mari. In schimb, el poate organiza riguros procesul de obinere al calitii i mai ales poate organiza, cu cheltuieli infinit mai mici, cursuri de ridicare a calificrii pentru personalul su. Beneficiile suplimentare obinute pe seama creterii
63 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

calitii produselor i vor permite ulterior o rulare mai rapid a utilajelor i accesul la materii prime mai scumpe care, coroborate cu o nou cretere a nivelului de calificare, i va permite s se ridice pe o nou treapt sub aspectul calitii produselor, sistemul intrnd astfel ntr-o bucl de reacie pozitiv, cu efecte economice i mai ales concureniale cu totul remarcabile. Problema calitii unui produs nu se ncheie odat cu ieirea sa din instalaia care la creat. El va fi cu att mai apreciat i va rspunde cu att mai bine cerinelor utilizatorului cu ct operaiile de ntreinere i depanare vor fi mai simple i vor putea fi executate mai prompt. Cum cel care tie cel mai bine s repare un produs este chiar cel care l-a fabricat, n ultimele decenii s-a dezvoltat foarte mult reeaua de service asigurat de productori. De fapt, au fost doi factori care au contribuit decisiv la aceast evoluie. Pe de o parte, calitatea din ce n ce mai apropiat a produselor firmelor concurente sub aspectul concepiei i realizrii produsului au fcut ca una din puinele modaliti de difereniere s rmn calitatea sevice-ului. Pe de alt parte, creterea complexitii produselor a fcut din ce n ce mai dificil depanarea lor de un personal din afara firmei productoare. Din cele prezentate rezult clar c un produs de calitate superioar (proiectat mai ngrijit, fabricat din materii prime mai bune, pe maini mai bune de un personal mai bun, deservit de o reea service mai ampl i mai performant) presupune, n fiecare etap, costuri de fabricaie mai mari. Implicit, preul su de vnzare (sau de cumprare, privind prin prisma beneficiarului) va fi mai mare. Pe pia, la un moment dat, se vor gsi mai multe produse care ndeplinesc aceeai funcie, dar avnd performane i totodat preuri, sensibil diferite. Care din ele trebuie cumprat? Fiecrui set de performane i corespund anumite avantaje, care se pot cuantifica. Aeznd pe acelai grafic costurile (de pild amortizarea pe care o pltete utilizatorul, cheltuielile de exploatare i ntreinere) n funcie de nivelul performanelor, pe de o parte i avantajele dobndite funcie de respectivele performane, se poate alege de regul acel produs care corespunde diferenei maxime ntre cele dou curbe. Apare ns o alt ntrebare: cum se face c se cer produse cu toat gama de preuri, respectiv clase de performane? Rspunsul const n aceea c, pentru fiecare utilizator, curba avantajelor are o alur diferit, n funcie de destinaia pe care el o d produsului (i ca urmare, maximul diferenei ntre cele dou curbe se situeaz ntr-un punct diferit al abscisei). S exemplificm cu piaa aparatelor fotografice. Se gsesc, n linii mari, aparate cu performane aparinnd la trei clase diferite: aparate simple (far sistem de punere la punct a claritii, cu expunere n funcie de iluminarea general, cu optic submediocr), apoi aparate de complexitate medie (telemetru, eventual expunere personalizat n bun) i n sfrit aparate foarte bune (optic excepional, vizare prin obiectiv, posibilitatea de alegere a distanei focale, .a.). Avem de asemenea trei categorii de beneficiari: a) nceptori, care obin cam aceleai poze, indiferent ce aparat le pui n mn: b) amatori pretenioi i profesioniti nepretenioi - cei care i doresc poze bune n limitele normalului; c) profesioniti dect dac produc poze cu totul deosebite. Calitatea, fiind o noiune complex, nu se poate ntotdeauna msura i exprima n mod direct i lesnicios, cu excepia unora dintre caracteristicile tehnice i a majoritii celor economice (gabarit, intervale de precizie, consumuri). S-au pus de aceea la punct o serie de tehnici i mijloace de estimare cantitativ a calitii produselor, reunite sub numele "calimetrie" i care conduc la indicatorii menionai mai sus, prin metode de calcul multicriterial. O msurtoare este o operaie complex care implic cinci elemente fundamentale:
64 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

mrimea ce trebuie msurat; etalonul de msur; o metoda; o instrumentele folosite; o condiiile (de mediu) n care se face msurtoarea. De exemplu, pentru a msura lungimea unei strzi, se folosete metrul ca unitate de msur, metoda poate fi o comparaie direct a lungimilor folosind ca instrument o rulet sau o metod trigonometric, folosind acum ca instrument un teodolit sau un telemetru, mediul fiind reprezentat de forma strzii (dreapt, sinuoas), panta ei etc. Lucrurile se prezint diferit dac ncercm o exprimare cantitativ a calitii sau a unui proiect de cercetare, a unei iniative de inovare, a unei propuneri de afaceri. Mai nti, nsi mrimea ce trebuie msurat, calitatea, este imperfect definit. Nu se poate vorbi de un etalon de calitate sau, n ori ce caz, nu de un etalon "universal" aa cum avem pentru lungime. De aici, nevoia de a gsi o metod de mare generalitate, care s se poat aplica cam peste tot, permind folosirea de fiecare dat a unor instrumente specifice. In sfrit, condiiile n care se determin calitatea unui produs, a unei tehnologii sau a unui serviciu sunt de asemenea extrem de complexe, aici intervenind, dincolo de elementele obiective, numeroase elemente subiective. Pornind de aici, cercettorii B.Boehm i apoi J. A. McCall, P. Richards i G. Walters au pus la punct n anii '70 o sum de principii care s permit o msurare cantitativ obiectiv a unor asemenea produse. Principala idee care st la baza studiilor lor este aceea c mrimea ce va exprima calitatea trebuie s rezulte ca o sum a numeroase msurtori, viznd fiecare o anumit caracteristic. La rndul ei, fiecare caracteristic depinde de o sum de elemente interne ale subiectului de msurat, elemente care, ele, pot fi exprimate cantitativ. Valorile atribuite elementelor se vor regsi n valori numerice ale caracteristicilor iar acestea, la rndul lor, vor conduce spre indicatorul cantitativ al calitii.
o o

Reproiectarea produselor Ingineria valorii, cunoscut i sub numele de "analiza valorii", este o metod tehnico- economic modern care ofer posibilitatea reducerii costului de fabricaie al unui produs concomitent cu o mbunatire funcional - constructiv a acestuia. Incepnd nc din faza de concepie i de proiectare a unui nou produs, se caut identificarea tuturor posibilitilor de scdere a costurilor de fabricaie, concomitent cu cresterea calitii produsului, n comparaie cu cele deja existente. Ingineria valorii abordeaz aceste probleme pornind de la analiza concepiei funcionale a produsului. Funciile pe care le ndeplinete un produs trebuie s satisfac n condiii optime anumite cerine ale utilizatorilor. Admind c fiecare produs este purttorul material al unor funcii capabile s satisfac o anumit necesitate social, ingineria valorii caut s calculeze i s minimizeze costul fiecarei funcii, costul produsului fiind suma costurilor funciilor sale, (spre deosebire de vechile metode de calcul care stabilesc costul produsului prin suma costurilor pieselor i subansamblurilor care l compun). Analize atente au aratat c, de multe ori, doar 20 % din costul unui produs reprezint cheltuieli destinate realizrii funciilor solicitate de utilizator, n timp ce 80 % din cost reprezint cheltuieli generate de realizarea unor funcii
65 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

secundare, sau chiar inutile (total sau parial). Rezult deci c n multe produse exist rezerve importante de reducere a costurilor, fr a-i afecta funciile pentru care produsul respectiv a fost conceput i pentru care este cumprat de ctre beneficiar. Aceste posibiliti pot fi identificate i valorificate doar printr-o analiz atent i sistematic, a crei metodologie este oferit de ingineria valorii. Putem deci defini ingineria valorii ca fiind o metod tehnico-economic de analiz a modului de concepie, proiectare i execuie a unui produs, metod care const ntr-o serie de procedee sistematice orientate ctre realizarea funciilor necesare ale produsului cu un cost minim, fr diminuarea calitii, fiabilitii i performanelor produsului. Cele apte etape, numite global plan operaional, sunt urmtoarele: 1. Faza de informare n cadrul careia se realizeaz trei obiective: o O documentare complet asupra produsului existent. o Definirea produsului i a funciilor pe care acesta le ndeplinete. o Raportarea funciilor la costul i valoarea lor. 2. Faza de investigare, care are ca sarcin s permit elaborarea a ct mai multe variante alternative de realizare a funciilor dorite ale produsului respectiv. Variantele elaborate trebuie s ndeplineasc aceleai funcii, dar pot fi bazate pe principii diferite. 3. Faza de evaluare - determin care sunt cele mai bune variante i care sunt costurile acestora. 4. Faza de planificare - transform variantele alese n soluii tehnologic realizabile. 5. Faza de execuie - elaboreaz setul de calcule, desene tehnice, necesarul de utilaje i toat documentaia necesar pentru realizarea produsului n varianta propus. 6. Faza de avizare: documentaia este prezentat factorilor de decizie (conducerea firmei, de exemplu) pentru aprobare. 7. Faza de implementare - const n urmrirea realizrii prototipului i a seriei "zero". Vom trece n revist, n cele ce urmeaz, o serie de elemente caracteristice fiecarei etape. Documentarea complet asupra produsului deja existent implic o investigare a cerinelor beneficiarilor, sub aspectele funciilor solicitate, cantitilor dorite i a costurilor acceptabile de ctre acetia. De asemenea, o estimare a timpului ct produsul va mai fi solicitat de pia (determinat prim poziia sa pe logistic), pentru a vedea dac mai merit modernizat. Se face apoi o analiz tehnologic care, n afar de desenele tehnice, fluxul tehnologic i costurile de fabricaie, trebuie s mai conin un istoric al soluiei adoptate, dificultile ntmpinate, modificrile operate n proiectul iniial, condiiile de funcionare (temperaturi i presiuni minime i maxime, tolerane), alte caracteristici (fiabilitate, durat de via, greutate, gabarit, aspect). In sfrit, o analiz a fabricaiei, care va scoate n eviden echipamentele de realizare a produsului, apoi cele de verificare i control, existena rebuturilor i cauzele lor, proveniena materiilor prime i a semifabricatelor ce intr n componena produsului. Definirea produsului i a funciilor sale este etapa esenial n procesul de inginerie a valorii. Trebuie mai nti gsit rspunsul corect la dou ntrebri, anume: "ce este?" i "ce face?" Rspunsul la prima ntrebare definete produsul, iar cel de la a doua ntrebare funciile sale, adic proprietile produsului capabile de a satisface o necesitate sau de a se vinde. In Romnia, clasificarea funciilor studiate n ingineria valorii se face n conformitate cu STAS 11272/79. In paralel cu aceast clasificare ingineria valorii utilizeaz i o a doua, care subdivide funciile n funcii "de lucru" sau "de ntrebuinare" i
66 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

n funcii "de vnzare". Funciile de lucru sunt acele funcii care satisfac necesitatea pentru care produsul a fost creat. Funciile de vnzare au ca rol s favorizeze cererea produsului respectiv pe pia. De pild, la becul electric, forma de lumnare a unor modele are funcie "de vnzare". La fel, n bun msur, desenul caroseriei i a bordului automobilului. Analiza funciilor pe baza raportului dintre valoarea de ntrebuinare i costul fiecreia reprezint inovaia major adus de ingineria valorii. Pentru fiecare din funciile identificate anterior se stabilesc prile sau subansamblele produsului care o ndeplinesc, i apoi costul acestora. Se obine astfel o matrice unde fiecrei linii i corespunde unul din elementele constitutive ale produsului iar fiecrei coloane o funcie. Fiecare element al matricei conine o fraciune din costul fiecarui subansamblu, dup ponderea cu care el particip la fiecare din funcii, astfel ca suma pe o linie s corespund costului total al subansamblului. Suma fiecarei coloane reprezint costul funciei respective (principal de ntrebuinare, secundar de ntrebuinare, principal de vnzare, secundar de vnzare, inutil). Se poate verifica acum n ce msur ponderea fiecarei funcii este proporional cu costul su. Dac o funcie care contribuie cu, s zicem, 10 % la valoarea produsului va avea o pondere de de 30-35 % n costul total, atunci este evident c funcia respectiv trebuie reproiectat pentru a aduce costul la nivelul utilitii sale, c n prezent ea este ru realizat i c aici exist rezerve mari. Foarte adesea pentru a evidenia i analiza situaia raportului ntre valoarea de ntrebuinare i cost a fiecarei funcii se face apel la o metod grafic, trecnd pe abscis ponderile funciilor i pe ordonat costurile lor. Se evideniaz astfel acele funcii care au costuri mai mari dect limita normal n raport cu utilitatea lor. Folosind aceste metode se ajunge la o list de propuneri. Urmeaz acum cea de a treia faz, faza de evaluare, n cadrul creia se vor selecta acele propuneri care au cele mai bune anse de reuit. Evaluarea se face prin intermediul unor "diagrame T", care sunt de fapt liste cu dou coloane: bun i ru. Se face mai nti o diagram T simpl, n care se trec avantajele i dezavantajele. Pentru ideile care par interesante, n sensul c avantajele sunt net superioare dezavantajelor, se trece la o a doua diagram T, aceea a criteriilor n care avantajele i dezavantajele sunt cuantificate spre a putea stabili n mod obiectiv valoarea propunerii. Se trece apoi la fazele de planificare i de elaborare, n cadrul crora se trec n revist i se caut soluiile optime pentru realizarea celor mai bune performane ale produsului, a celei mai adecvate metode de proiectare, a materialelor folosite i a tehnologiilor de prelucrare, n sfrit se imagineaz metodele de marketing i de asigurare a service-ului. In cadrul ingineriei valorii, pentru a se realiza aceste deziderate, s-au pus la punct liste ample de ntrebri, ale cror rspunsuri asigur echipa de cercetare c se afl pe "calea cea bun". Elementele stabilite aici pot fi ulterior mbuntite n urma solicitrilor conducerii, rezultate n urma discuiilor din etapa a VI-a. Imbuntiri se mai pot face i pe parcursul fazei de implementare. Aa cum rezult din cele prezentate mai sus, activitatea echipei care realizeaz un proiect prin metoda ingineriei valorii este o activitate ampl i complex care solicit un mare volum de munc calificat. Rezultatele care se obtin justific ns pe deplin aceaste eforturi. Prin extindere, studii de ingineria valorii se pot efectua i pe alte domenii, nu numai n vederea reproiectrii unui produs. Putem da, cu titlul de exemplu - studii privind structura i activitile personalului TESA dintr-o ntreprindere, studii privind activitatea unui birou de proiectare i desen tehnic, etc. O problem aparte o reprezint posibilitatea de
67 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

aplicare a metodei n cazul ntreprinderilor mici, care nu au fora de a crea un colectiv special dedicat acestei activiti. Dm n continuare o list de ntrenbri la care, rspunzndu-se, se poate ajunge de unul singur la rezultate apropiate de cele ale unui colectiv specializat n analiza valorii. 1. Ce este de fapt, produsul nostru (care este funcia lui principal ) ? 2. Care este costul actual de fabricaie ? 3. Care este cantitatea produs ? Ct se va mai produce n viitorii ani ? 4. Din cte subansamble este alctuit ? Numrul lor ar putea fi redus ? 5. Care sunt funciile produsului ? Dup ce toate au fost identificate, se poate continua cu ntrebarea: Toate funciile sunt realmente necesare ? 6. Care din funcii este anormal de scump ? 7. Ce alte mijloace ar putea fi folosite pentru realizarea funciei n discuie ? 8. Ce idei i ce metode trebuie gsite pentru a transpune n practic noile variante imaginate? (trebuie reinute toate ideile, chiar cele foarte bizare) 9. Care ar fi soluiile cele mai tentante dintre cele gsite ? (ar fi de dorit s avem minimum trei soluii noi) 10. Ct cost fiecare din soluiile propuse ? (Nu este evident c metoda care pare cea mai tentant este i cea mai ieftin) 11. Cum influeneaz noua variant celelalte funcii ale produsului ? Care din variante ar permite o reducere a costurilor unora din ele ? 12. Cum putem valida ideile la care s-a ajuns ? Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment Metoda permite elaborarea unui proiect pentru un produs care s rspund n mod optim solicitrilor clienilor. Se face mai nti o anchet care s stabileasc care sunt funciile produsului pe care le ateapt clienii precum i importana acestora. Apoi se elaboreaz caracteristicile i se coreleaz cu funciile. Tot odat se fac comparaii cu performanele altor firme i de asemenea caracteristicile sunt analizate una n raport cu celelelte, pentru a vedea care se susin i care se contrazic. Apoi de la caracteristici se trece, n mod similar, spre performane tehnice msurabile i de aici spre materiale, tehnologii. Metoda Zero defecte "Zero - defecte" este o metod care i propune s evite apariia defectelor mai degrab dect s le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor realizate. Ideea de la care s-a pornit a fost aceea c un produs, dac este realizat cu respectarea strict a tehnologiei, a calitii materiilor prime i a tuturor celorlalte elemente, nu are nici un motiv s nu fie bun. Lupta concurenial a determinat ntreprinderile s caute s produc asemenea produse, lipsite practic de defecte de fabricaie, implicit care vor funciona fr nici un fel de probleme. Desigur c un asemenea obiectiv nu se poate atinge dintr-o dat. Se ncepe prin a se urmri identificarea cauzelor care duc la apariia defectelor i eliminarea acestor cauze. Numrul de defecte oscileaz de regul n jurul unei valori C, valoare care n teoria clasic a calitii este cunoscut sub numele de AQL (Accepted Quality Level). Exist momente notate cu A pe grafic, cnd totul merge ru i numrul de defecte se ridic la cer.
68 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Atunci, tot personalul seciei este n alert, cauza se identific pn la urm i totul revine la "normal". Exist ns i situaii (notate cu B) cnd lucrurile merg deosebit de bine. Dac i atunci tot personalul seciei va fi pus n alert, cauza va fi din nou identificat i, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi permanentizat. Se ajunge astfel la coborrea nivelului AQL de la C la C1, apoi la C2 i aa mai departe pn ce, n timp, se ajunge la obiectivul final, zero-defecte. C lucrurile pot evolua astfel st mrturie evoluia calitii produselor japoneze din ultimii 10..15 ani i a celor din rile puternic dezvoltate din ultimii 5..10 ani. Practic, cel ce cumpr astzi un televizor sau un video japonez (spre a da un singur exemplu) are cvasicertitudinea c acesta nu se va strica, deci accept c el este construit cu zero defecte. O problem este aceea a identificrii cauzelor defectelor care apar, ceea ce nu este ntotdeauna simplu n cazurile tip A i este dea dreptul dificil n cele tip B. Pentru a facilita gsirea cauzelor s-a pus la punct o metod care, pornind de la cele cinci elemente de baz (tehnologia, utilajele, materiile prime, mna de lucru i controlul fabricaiei), le descompune pe fiecare pn la cauzele primare, pe care le analizeaz una cte una. Metoda este cunoscut sub numele de Metoda ISCHIKAWA i ea se bazeaz pe construirea unei diagrame (ISHIKAWA sau IN OASE DE PESTE); reamintim c diagrama a mai fost prezentat i ca metod de stimulare a creativitii; istoric vorbind, ea a aprut ns ca instrument de rezolvare a problemelor legate de calitatea fabricaiei. Modul n care se poate conduce o aciune de eliminare a defectelor de fabricaie poate fi rezumat n urmtorii pai: 1. Informaii asupra sistemului tehnologic: - tot ce merge ru; - tot ceea ce ar trebui s mearg mai bine; - tot ce merge dintr-o dat mai bine; - tot ce merge dintr-o dat mai ru; 2. Alegerea obiectivului cel mai important. Dintre diferitele disfuncionaliti ale sistemului, va trebui aleas mai nti cea pe care o considerm cea mai grav sub aspectul efectelor asupra calitii produsului. Este esenial ca forele s nu se disperseze pe mai multe obiective ci acestea s se atace unul cte unul. O clasificare a modurilor de defectare cuprinde urmtoarele situaii: a) moduri generale: - pornete nainte de momentul dorit; - nu pornete la momentul dorit; - nu se oprete la momentul prevzut; - se stric n cursul funionrii b)moduri specifice fiecrui sistem (pot fi de ordinul zecilor) c)defectri de cauz comun, care provoac ieirea din funiune a mai multor elemente. 3. Cauzele posibile ale non-conformitii. Aici se utilizeaz diagrama ISHIKAWA, construit astfel nct s reflecte realitile procesului de fabricaie studiat. Evident, o asemenea diagram va arta diferit n cazul unui atelier de montat televizoare i altfel pentru unul n care se monteaz aspiratoare de praf, cu totul altfel n cazul unui atelier de service auto. 4. Cauza real. O dat identificat cauza real, va trebui vzut n primul rnd dac dorina noastr de a o elimina este realist (ceea ce nu este ntotdeauna cazul; de pild putem constata c avem
69 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

nevoie de o main-unealt cu performane mai bune, pe care, pentru moment, nu o gsim sau, pur i simplu, nu avem suficieni bani pentru a ocumpra). In cazul n care cauza nu poate fi eliminat n mod obiectiv, se revine la pct. 2. i se alege un alt obiectiv. Tot odat se iau msurile pentru ca, n perspectiv, cauza s poat fi eliminat. 5. Decizia de a aciona Eliminarea cauzei care a fost identificat se va face n conformitate cu un plan care s conin obiective, responsabiliti i termene precise. O dat realizate, se revine la pct.2., .a. Ar mai fi de menionat faptul c, n ultimii ani, n domeniul calitii s-a fcut un nou pas, prin introducerea noiunii de calitate total, calitate a ntregii funcionri a firmei, definit prin standardele ISO seria 9000 i confirmat de organisme special abilitate n acest sens. Calitatea total Calitatea total reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-o strategie global care vizeaz mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine, cu costuri mai mici, o mai bun satisfacere a cerinelor clientului. Prin introducerea noiunii de calitate total s-a schimbat de fapt ntreaga optic i filosofie a ntreprinderii n domeniul calitii. Principalele modificri sunt: o In loc de a controla periodic calitatea produselor i modul n care ea se realizeaz, acum se propune construirea unui sistem care s menin sub control toate activitile ce realizeaz calitatea, prin aplicarea unor instrumente adecvate la nivel microeconomic. Controlul devine control preventiv iar cauzele nonconformitilor sunt identificate i eliminate. o Calitatea devine rezultatul unor aciuni comune tuturor angajailor, care mprtesc i respect aceleai valori, ei devenind astfel responsabilizai i motivai; controlul se transform n autocontrol dar rspunderea pentru realizarea calitii se individualizeaz. o Calitatea se msoar sub aspect economic prin msura n care aduce satisfacie clientului dar i prin costurile non-calitii, costuri pe care le suport firma. o Calitatea trebuie asigurat i certificat prin intermediul unor norme universal recunoscute. Aceast ultim idee a aprut n Anglia prin anii '60 i a fost ulterior preluat de comunitatea european care a elaborat un set de standarde, cunoscute sub numele de familia de standarde ISO (International Standard Organisation) 9000, familie care cuprinde azi : - standardul ISO 8402 = n Romnia SR (Standard Romn) ISO 8402:1995,care cuprinde nomenclatura folosit; - standardul ISO 9000 = n Romnia SR ISO 9000:1995, care prezint cerinele generale pentru toate organizaiile (ntreprinderile) ce doresc s instituie o politic recunoscut de gestiune i asigurare a calitii. Aici sunt prezentate bazele teorretice i practice ale demersului i se definesc obiectivele politicii de asigurare a calitii. - standardul ISO 9001= n Romnia SR ISO 9001:1995, care se refer la ntreprinderi industriale i ofer modelul pentru asigurarea calitii n
70 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

activitile de cercetare-dezvoltare, producie i service post-vnzare. standardul ISO 9002= n Romnia SR ISO 9002:1995, care se recomand n special pentru activitile de construcii i se refer la activitile de producie i instalare (fr creerea sau asimilarea de produse noi). - standardul ISO 9003= n Romnia SR ISO 9003:1995, care se recomand n special pentru activitile de analize de laborator i vizeaz calitatea controlului. - standardul ISO 10011= n Romnia SR ISO 10011:1994, care se refer la modul n care o ntreprindere trebuie auditat (vizitat i controlat) pentru a se confirma c a luat toate msurile de implementare a unuia din standardele familiei ISO 9000. - standardul ISO 45012= n Romnia SR EN (European Normes) 45012:1993, care indic criteriile generale pentru organismele ce efectueaz certificarea sistemelor calitii. O firm, din proprie iniiativ sau, cel mai adesea, la solicitarea expres a unui beneficiar major (care altfel nu i va mai cumpra produsele), se hotrte s implementeze sistemul calitii totale n conformitate cu unul din standardele ISO 900x, n funcie de specificul su. Primul pas const n realizarea unui manual al calitii n care se prezint: o politica firmei n domeniul calitii i angajamentul scris i semnat al directorului general c va face totul n acest sens; o organizarea firmei; o toate procedurile ce trebuiesc respectate pe parcursul desfurrii activitilor pentru care se organizeaz implementarea sistemului calitii. Cel mai adesea aceste documente sunt redactate cu ajutorul unor firme specializate de consultan. O dat cu realizarea manualului calitii, ntregul personal este instruit n conformitate cu principiile enunate mai sus i apoi se verific respectarea ntocmai a tot ceea ce se afl scris n manual. Atunci cnd conducerea firmei este convins c a pus la punct sistemul de asigurare a calitii, ea va face apel la un organism de certificare, recunoscut pe plan naional sau internaional, n funcie de clienii si i de cerinele acestora. Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor i prin vizite las ntreprindere, n ce msur sistemul de asigurare a calitii este implementat corect i este efectiv transpus n practic. Dac verificarea d rezultate bune firma va primi un certificat de conformitate a crui valabilitate este de regul de 2 ani (cu vizite de verificare din partea organismului de certificare o dat la ase luni) i care ulterior se poate prelungi. Rezultatul cel mai spectaculos al politicii de calitate total const n dispariia produselor de diferite caliti (I-a = foarte bun, a II-a = cu mici defecte, a III-a = acceptabil, etc.,) de acum ntreaga producie a unei ntreprinderi este riguros constant, deoarece procedurile, reespectate ntocmai, vor duce la produse la fel. Exist cel mult produse neconforme, care sunt tratate ca rebuturi, ntreprinderea ne avnd voie s le lanseze nici cum pe pia. Un alt rezultat, fr ndoial mai interesant pentru firm, l reprezint eliminarea unor costuri care adesea trec neobservate dar care pot fi foarte mari, anume costurile noncalitii. 1. Costuri de prevenire. Principalele componente sunt: o Reanalizarea periodic a planurilor i tehnologiilor de execuie, care antreneaz costuri prin timpul afectat analizelor;
71 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

formarea personalului n scopul mbuntirii calitii, care const att n costurile propriu zise (instructori, sli, materiale) ct i n cele determinate de scoaterea din producie a cursanilor pe perioada pregtirii; o anchete asupra realizrii calitii, care implic timpul afectat de un personal specializat i, eventual, cel al specialitilor consultai de anchetatori; o gsirea materiilor prime de calitate corespunztoare, ceea ce implic vizite la diferii furnizori, prepararea unor liste cu indicatorii de calitate ce trebuiesc ndeplinii de materiile prime, .a.; o costuri pentru stabilirea manualului de calitate, a standardelor de calitate a produsului; o costuri de prelucrare suplimentar a materiilor prime sau a subansamblurilor preluate din exterior i care nu corespund din punct de vedere calitativ (n cazul n care aprovizionarea se face de la un furnizor care nu a implementat sistemul de calitate total, altfel aceste costuri nu mai apar); o costuri determinate de realizarea unor ambalaje care s menin intacte calitile produsului, de asigurarea unor spaii de depozitare i a unor mijloace de transport corespunztoare. 2. Costuri de detectare. o controlul materiilor prime, care se face de ctre un laborator specializat al ntreprinderii. Prin control se verific numeroi parametrii ai materiilor prime, urmrindu-se att calitatea ei ct i constana (n cazul unei noi materii prime cu caracteristici diferite, adesea procesul tehnologic trebuie modificat). Costul operaiilor este n principiu uor de calculat; o controlul de calitate al produciei (interfazic i final). Este operaia cea mai important sub aspectul realizrii calitii n fabric i de aceea trebuie executat cu maximum de seriozitate. Calculul costului ei nu este ntotdeauna simplu de fcut deoarece, pe lng cei nsrcinai cu controlul, fiecare muncitor i face mai nti un autocontrol, a crei durat trebuie cunoscut pentru a-i afla costul; o ntreinerea i etalonarea instalaiilor, sculelor, aparatelor de msur. Se face de ctre un serviciu special, deci msurarea cheltuielilor este simpl; o omologarea produselor noi implic i ea costuri sub aspectul stabilirii i controlrii calitii. Cum de regul operaiilor de lansare n fabricaie a unui nou produs li se afecteaz un anumit buget, din el se pot scoate (cel puin n teorie) costurile aferente calitii. 3. Costuri determinate de defectele existente. o modificri sau nlocuiri ale instalaiilor, utilajelor, fluxurilor de fabricaie, determinate de necesitatea nlturrii unor defecte care fie nu existau fie nu s-au manifestat nainte de fabricaia n serie a produsului. Aici ar fi de fcut o observaie i anume: cnd asemenea situaii apar, costurile pe care le implic sunt foarte mari. o refuzul unor produse la recepia de ctre cumprtor antreneaz att cheltuieli legate de transportul produsului refuzat, coresponden, anchet, ct i cele din fabric destinate remedierii defeciunilor n scopul transformrii produsului n unul vandabil. Aici mai apar o serie de costuri,
o 72 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

din pcate mult mai greu de cuantificat legate de pierderea de prestigiu, eventual de pierderea unor clieni; o nlturarea unor defeciuni (acolo unde este posibil). Dac defeciunile sunt constatate nainte de livrare, se evit o parte din cheltuielile de la punctul de mai sus. Dac defeciunile nu pot fi nlturate, atunci ne aflm ntr-o alt situaie, anume n cazul: o rebuturilor, cu toate costurile aferente: materii prime i energie, for de munc, uzura utilajelor, ntrzieri n livrarea comenzilor, etc. Rebuturile pot antrena costuri deosebit de mari, de aceea este foarte important s se stabileasc toate cauzele care le-ar putea provoca. Intre aceste cauze, cele mai frecvent ntlnite sunt: imperfeciuni din proiectare ale procesului tehnologic, uneori determinate de insuficienta cunoatere a fenomenelor care au loc (i atunci rebuturile vor aprea sistematic, cu o pondere care este acceptat ca atare, ca de pild la fabricarea circuitelor integrate); calitatea necorespunztoare sau uneori doar neconstant a materiilor prime; uzura naintat a utilajelor sau mperfeciuni ale sistemului sau dispozitivelor de control; insuficenta calificare a muncitorilor sau o lips cronic de disciplin; o service n garanie. Costurile sale sunt uor de calculat, deoarece service-ul este asigurat de uniti specializate cu cheltuieli oarecum individualizate. Fr ndoial, toate aceste costuri sunt intercorelate iar uneori ntre ele se pot gsi chiar corespondene directe i imediate. Aa este n cazul costurilor de omologare care se reflect direct n costurile de nlturare a defectelor mainfestate dup nceperea produciei de serie. La fel este cazul cu raportul ntre costurile de gsire a celor mai bune materii prime i apoi de control al acestora fa de costul rebuturilor. Sau, ntre costurile controlului de calitate i cele antrenate de refuzul unor comenzi. Ca o regul general, pe msur ce costurile de prevenire i detectare cresc, cele ale defectelor existente scad . Cum costurile defectelor, deci ale non-calitii, scad mult mai mult dect cresc costurile de prevenire i detectare (costurile calitii), pe ansamblu se obine o ameliorare a calitii i totodat costuri globale mai mici.

73 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

CAPITOLUL 6 TENDINE DE SCHIMBARE N LUMEA ACTUAL Lumea n care trim se mic din ce n ce mai repede. Afirmaia nu este de fapt o noutate, lucrurile se petrec probabil la fel de cnd se scrie istorie. Atta doar c, acum, se mic ameitor de repede. Dincolo de acceleraia, cu care ne-am mai nvat i pe care ncepem s o acceptm ca "normal", a aprut ns un fapt nou: Intre anii '60 i '90 ai secolului nostru a avut loc o adevrat revoluie industrial. Noua revoluie, a treia pe care o cunoate omenirea, ar putea fi caracterizat prin: o apariia unor ramuri industriale dominante noi; o o schimbare n accentele activitii de management, orientat acum n primul rnd pe buna gestionare a resurselor tehnologice i pe activitatea de inovare; dezvoltarea unor sisteme tehnologice care permit realizarea de produse personalizate, destinate s satisfac gusturile din ce n ce mai diverse ale unor grupuri tot mai mici de oameni. Efectul schimbrilor de mai sus se materializeaz n: o o reducere drastic a costurilor de fabricaie n cazul a numeroase produse; o o ameliorare radical a performanelor proceselor de fabricaie; o o schimbare a naturii produselor, care conin componente provenind din ramuri industriale dintre cele mai diferite; o scurtarea considerabil, practic eliminarea perioadei ntre descoperirea de ctre cercettori a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic i aplicarea lui n industrie, pentru noi produse sau noi procese de fabricaie. Tot o dat i timpul de via al produselor se scurteaz din ce n ce mai mult. o apariia unor constrngeri mult mai puternice n activitatea de management, materializate ntr-o mondializare a concurenei i obligaia de a lua n consideraie, ca un factor determinant, a interaciunilor cu mediul nconjurtor i a cerinelor de protecie a acestuia. In ceea ce ne privete, noi romnii am perceput schimbrile mai degrab din cri (cele mai cunoscute fiind cele ale lui Alvin Tffler), izolarea relativ n care ne aflam mpiedicndu-le s se manifeste din plin pn n 1989. Cu att mai puternic a fost ocul, mai ales la nivelul ntreprinderilor, cnd s-a constatat c o instalaie, considerat foarte bun, este total depit (mai degrab moral dect fizic), c produsele pe care nc le
74 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

oferim par, pe piaa internaional, n cel mai bun caz, prfuite. Aa cum vom arta n cele ce urmeaz, singura cale de a ajunge lumea din urm const n a avea curajul s schimbm ct mai mult, ct mai repede, mai mult i mai repede dect ceilali, care i ei schimb de acum permanent. Noi ramuri ale economiei mondiale Fiecare epoc a trit sprijinindu-se pe anumite ramuri industriale, care au oferit materiile prime i tehnologiile de prelucrare pentru ntreg sistemul economic. In urm cu 30 de ani nu exista un sector de producie de soft pentru firme i marele public. In 1998 sectorul reprezint n SUA 1,6 milioane locuri de munc, din care 600.000 s-au creat n ultimii 5 ani. De reinut ca azi industria automobilului ocup 960.000 de oameni iar cea aero-spaial ali 750.000 (deci cele dou cele mai mari industrii "clasice " au acum tot attea locuri de munc ct cea de soft). O evoluie similara a avut industria de mass-media, care ocup acum 1,69 milioane oameni. Ea s-a dezvoltat pe seama exploziei posturilor de TV, a noilor suporturi (CD, banda video, etc.). In plus, locurile de munc oferite de aceste dou ramuri care se afl acum n top ofer locuri de munc calificat i nalt calificat. Mai trebuie subliniat aici i faptul c industria de hard, care st la baza lor (microprocesoare, fibr optic. etc.), nu reprezint n total dect cteva sute de mii de locuri de munc, cu o cretere slab a numrului de angajai (dar cu o cretere exploziv a productivitii muncii). Pe ansamblul SUA, ntre 1993 i 1998, s-au creat 9 milioane noi locuri de munc, din care 6 n sectoarele noi i 3 n cele ale comerului i serviciilor i s-au pierdut 2 milioane n domeniile industriale tradiionale. In ceea ce privete numrul de locuri de munc n EU, n perioada 1990 - 2000, se constat urmtoarele : o In domeniul industriilor de nalt tehnologie (aerospaiale, computere, Electronic i telecomunicaii, produse farmaceutice, instrumente tiinifice, motoare, echipamente de transport, chimie fin) creterea a fost de 1,7 % fa de 0,9 % pe ansamblul industriei. o In domeniul serviciilor bazate pe cunoatere( pot i telecomunicaii, soft, media, internet) creterea a fost de 6,3 % fa de 3 pe ansamblul sreviciilor. Industriile de nalt tehnologie i serviciile bazate pe cunoatere reprezint 20 % din totalul forei de munc angajate. Noile tehnologii au o serie de trsturi caracteristice, ntre care: o sunt transversale, n sensul c regsim o asemenea tehnologie n numeroase ramuri industriale foarte diferite ntre ele. Laserul apare n mecanic, la prelucrarea materialelor, n chirurgie ca bisturiu dar i n industria confeciilor, la croirea stofelor, n informatic sau n redarea sunetului, ca cititor de CD (Compact-Disc). o sunt contagioase, n sensul c acest transfer de la o ramur industrial la alta se face extrem de repede. o sunt combinatorii, ceea ce nseamn c pentru a putea fi utilizate trebuie fcut apel la un ansamblu de asemenea tehnologii. De exemplu CDPLAYER-ul reunete tehnologia laser cu cea a prelucrrii numerice a semnalului. o sunt expansive, apariia i utilizarea lor determin apariia i utilizarea altor tehnologii i mai noi. De exemplu, sistemul de frnare ABS a condus,
75 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

repede, la apariia suspensiilor active. Stocarea informaiei pe CD a condus la o tehnologie de inscripionare laser a CD-urilor, nlocuind tehnologia mecanic iniial. o sunt complexe i costisitoare, cu alte cuvinte necesit un personal cu nalt calificare care trebuie s dispun de mijloace sofisticate (deci scumpe). Ca urmare, asemenea tehnologii pot ptrunde pe pia doar atunci cnd aceasta este suficient de deschis i de receptiv. o sunt creatoare de valoare adugat mare, presupun un aport nsemnat de inteligen i mai puin de materie i energie. Informatica Informatica a reprezentat o revoluie o dat cu apariia microprocesorului (1971). In 20 de ani, ntre 1971 i 1991, cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut de la circa 1.000 la circa 10.000.000 , evoluia avnd un caracter exponenial. In informatic se vorbete de Legea lui MOORE, (directorul de la INTEL), lege empiric ce statueaz c numrul de componente de pe un microprocesor se dubleaz o dat la 1,5 ani: legea a fost dat de Moore sub forma unei estimri n cadrul unui interviu la nceputul anilor '80 i s-a adeverit de atunci pn azi. Fabricarea de materiale noi In prezent s-a creat o mare libertate n alegerea materialelor, datorat a dou cauze: o stpnirea structurii interne a acestora; o creterea varietii materialelor care pot fi prelucrate i apariia materialelor noi. In funcie de modul n care a fost stpnit structura materialelor, se pot distinge, istoric, 3 faze: (1) structur acceptat: In materiale (n special metale, aliaje, dar nu numai) exist o sum de impuriti datorate imperfeciunilor proceselor tehnologice de obinere, impuriti care afecteaz ntr-o oarecare msur utilizrile acestora. Ca urmare, utilizrile sunt adesea limitate de imperfeciunile materialelor iar inginerul proiectant va lucra pornind de la ceea ce materialul i permite. (2) structur controlat: Structura este cunoscut n detaliu, datorit metodelor evoluate de analiz (microscopie electronic, metode fizice i fizico-chimice) iar tehnologiile de elaborare permit obinerea unei anumite structuri sau evitarea formrii unei alte anumite structuri. Domeniul utilizrilor se lrgete considerabil. Probabil c cel mai bun exemplu l reprezint tranzistorii, ale cror proprieti sunt determinate de natura i concentraia impuritilor prezente n siliciu. (3) structur stpnit (proprie celei de a treia revoluii industriale): Suntem capabili s utilizm structura n folosul nostru, s o manipulm sau s creem noi structuri. Se poate aprecia c intrm astzi n epoca materialelor "de comand" care s rspund de fiecare dat exact solicitrilor utilizatorului. Utilizrile nu mai sunt restricionate, ele sunt acum cele care dicteaz compoziia i structura materialului. Mai mult dect att, n prezent, de fiecare dat cnd trebuie s stabilim materialul ce urmeaz a fi folosit ne gsim n faa mai multor posibiliti, pe o plaje foarte larg. Cu alte cuvinte, proiectantul nu mai este obligat
76 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

s in seama de materialele pe care i le ofer industriile din amonte i din contr, acestea trebuie de acum s produc materialele solicitate de industriile din aval. Sub numele de materiale noi se regrupeaz materiale elaborate n ultimii 50 de ani: compozite, materiale ceramice, rini i lipiciuri cu caracteristici speciale, materiale multistrat. Toate acestea se obin n general prin combinarea ntr-un mod original a unor materiale tradiionale: plastic, sticl, metal, ceramic, la care se adaug unele materiale realmente noi cum ar fi fibrele de carbon. Avantajele constau n principal n greutate foarte mic, rigiditate sau, din contr, suplee deosebit, rezisten mecanic, inerie chimic i rezisten la atacul celor mai diverse substane chimice, calitilor de izolant electric i termic precum i, uneori dar nu ntotdeauna, costului mai sczut. Extinderea utilizrii lor se face ntr-un mod destul de discret, de regul puin sesizat de utilizatorul final al produsului care le nglobeaz. Cu toate acestea, ele provoac extrem de numeroase schimbri n tehnologiile i natura produselor realizate azi. Un automobil conine azi ntre 15 i 20 % din greutatea sa materiale noi, fa de 5 % n 1988. Numeroase articole sportive, de la prjina sritorului la schiuri i plane de surf, de la racheta de tenis la undia de pescuit, sunt fabricate din asemenea materiale. In domeniul protezelor medicale, noile materiale au reprezentat un salt absolut extraordinar, mai ales n combinaie cu electronica, biofizica i micromotoarele electrice Intre materialele esenial noi citm: Materiale compozite. Ideea de materiale compozite nu este nou, un exemplu tipic este betonul armat. Un altul. chiar mult mai vechi, este lemnul. In alctuirea unui compozit intr de regul trei elemente: un material de rezisten ( fibre de sticl, de carbon, de bor, de plastic), care ofer o foarte bun rezisten la traciune n 1,2 sau 3 dimensiuni, apoi un material de umplutur (rini epoxi, imide, dar i materiale ceramice sau metale) i un material de legtur care asigur compatibilitatea ntre primele dou. Se obin astfel materiale care au proprieti cel putin aditive n raport cu materialele de baz, dar de regul efectul este de tip sinergetic. Intre caracteristicile compozitelor ntlnim: - anizotropia, care conduce la posibilitatea de a organiza structura intern n funcie de direcia i intensitatea solicitrilor la care va fi supus piesa; - hiperspecificitatea soluiei adoptate, ceea ce nseamn c un anumit material este conceput adesea pentru o singur i anumit pies. Practic ntlnim azi dou mari categorii de compozite, cele de peformane foarte nalte (care sunt i foarte scumpe, utilizarea lor limitndu-se la aplicaii de vrf ca cele din domeniile aero-spaialului, aviaiei militare, protezelor chirurgicale; un material pe baz de fibre de carbon este de exemplu azi de 400 de ori mai scump dect oelul inox, la aceeai greutate) i cele "comune" care i-au gsit deja aplicaii curente n automobilism, sport (cele pe baz de fibre de sticl, de ex.). Materialele plastice. Asistm n prezent la o "renatere" a materialelor plastice, pe seama unor noi proprieti pe care le au noile materiale . Este vorba de plasticele fluorurate (cunoscute sub numele de teflon) care au o bun rezisten termic, coeficieni de frecare extrem de sczui, posibilitatea de a fi prelucrate la strung, etc; este vorba de asemenea de cele de tip poliacetilene, care prezint o conductibilitate electric cu totul remarcabil, care ar putea merge n viitor chiar pn la supra-conductibilitate; n sfrit, poliesterul sulfonat, rezistent la presiuni de pn la 25 atm, temperaturi de 190 oC chiar i n prezena oxidului de etilen ( care are proprieti sterilizante); din acest material se realizeaz seringile de unic folosin i sticlele de Coca-Cola, .a. Un alt material, aprut n ultimii ani, este Clarylen, care const ntr-o folie de ambalaj cu proprietatea de a menine proaspete unele
77 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

legume timp de mai multe zile. In cadrul materialelor plastice, apar materiale cu proprieti noi : - poroase, - degradabile (la lumin, ap, bacterii), - fotosensibile, - cu memorie de form, - piezoelectrice, - cu conductibilitate electric Ceramica: materiale ceramice speciale cu rezisten mecanic mare. Sunt utilizate preponderent la motoare i la scule achietoare. Caliti principale: duritate i rezisten la temperaturi mari, uurin de fabricare. Intre materialele ceramice se folosesc 2 grupe mari : materiale oxidice : Al2O3, ZrO2Y2O3, Mulit, Cordierit - ieftine, uor de fritat materiale neoxidice : SiC, Si3N4, BN, B4C3, TiB2 - scumpe, cu temperaturi de topire foarte mari, foarte dure Marea problem a ceramicelor o constituie ruptura, care apare brusc. Se poate compensa prin introducerea lor n composite. Adezivi i rini. Principalii reprezentani sunt adezivii bicomponeni, care asigur o comportare la solicitri mecanice mai bun dect cea a pieselor sudate i care pot fi aplicai n numeroase cazuri n care sudura este, din diverse motive, imposibil. Materiale de construcii: Materiale izolante, geamuri speciale, betoane armate cu fibre, compozite pe baz de ipsos. Relativ puin rspndite pn n prezent, ele ofer performane mai bune de confort la costuri mai sczute i cu o reducere considerabil a manoperei. Materiale pentru electronic: siliciu amorf, arseniur de galiu, cristale lichide, fibre de siliciu, materiale supraconductoare. Avantaje: costuri mai mici de producie i randamente mai bune, posibilitatea obinerii unor afiaje complexe cu consumuri infime de energie, transportul unor puteri electrice practic infinite n condiii foarte comode i la temperaturi accesibile (azi, cea a azotului lichid). Materiale multistrat: metal placat cu plastic (n special table sau srme, acoperite cu rilsan, un material care ader foarte bine i protejeaz metalul contra coroziunii, conferindu-i i un aspect frumos, ntr-o gam de culori pastelate), geam multistrat (de pild pentru automobile, se sparge fr ca cioburile s se desprind iar dac totui o fac, nu rezult achii cu muchii ascuite), sticl placat cu plastic ("sticla uoar", folosit la fabricarea buteliilor pentru buturi ce ar fi influenate de contactul cu materialul plastic). Metale noi. Intre metalele intrate de curnd n practica metalurgic putem meniona :Litiu, Beriliu, Ytriu, Zirconiu, Niiobiu, Indiu, Lantan, Ceriu, Neodim, Samariu,Gadoliniu, Yterbiu, Taliu, Protactiniu, n condiiile n care Magneziul, Titanul, Siliciul sunt deja impuse n metalurgie de 20...30 de ani. Biotehnologiile O bio-tehnologie este o tehnologie care face apel la materia vie (ceea ce o deosebete de chimie, metalurgie, etc.) prin intermediul unor fiine monocelulare sau doar a unor compui biochimici activi (ceea ce o deosebete de tehnologiile agricole i zootehnice). Biotehnologiile sunt i ele foarte vechi, dac ne gndim la vin, bere, oet, iaurt, brnzeturi. Exist astzi trei mari ramuri ale tehnologiilor biochimice:
78 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

tehnologiile de tip fermentativ (controlate de microorganisme vii), domeniu unde se ncadreaz, pe lng cele enunate mai sus, i leierea biologic a minereurilor (n SUA, 15 % din cupru este obinut pe aceast cale), tratarea i purificarea apelor uzate (de exemplu defenolarea bacteriologic). Domenii i mai noi cuprind exploatarea unor bacterii care produc n mod natural insecticide, antibiotice, etc.. o tehnologii enzimatice, care utilizeaz enzime produse de micro-organisme, fr ca prezena acestora din urm s mai fie necesar. Enzimele sunt de fapt catalizatori, care se deosebesc de cei cunoscui i utilizai n mod curent n chimie printr-o specificitate extraordinar (nu catalizeaz dect o singur reacie i spre un singur produs, practic nu apar produi secundari) i prin capacitatea de a face ca reacia s mearg la temperaturi n jur de 30 - 40 oC (fa de cteva sute, valoare curent n industria chimic). La ora actual problemele constau n a gsi enzima "bun" pentru transformarea dorit, a o extrage i a o fixa pe un suport. o tehnologii genetice, care, prin modificri ale codului genetic pot determina fie producia unei anumite enzime sau proteine de ctre o bacterie care nu realiza aceasta n mod normal fie chiar creerea de specii noi de plante i animale ("himere"; cartea lui M.Crichton, "Jurasic Parc" este o extrapolare a unor asemenea tehnologii). Dac himerele sunt mai degrab extravagane, n schimb se produc n mod curent noi varieti ale speciilor cunoscute, care se caracterizeaz prin producii mult mai mari, rezistene sporite la boli I la duntori, forme adaptate la prelucrare (n special recoltare) mecanizat. Extraordinarul avnt luat de biotehnologii se explic prin mai multe elemente, dintre care cele mai importante ar fi: o consumuri energetice extrem de reduse; o instalaii industriale considerabil mai simple, att n construcie ct i n explatare, instalaii utilizate n fluxuri tehnologice mult simplificate i ele; o posibilitatea de a sintetiza substane deosebit de complexe (insulina uman, interferonul) sau produse foarte bine adaptate nevoilor (soiuri de cereale nalt productive, roii "cubice" care se ambaleaz bine n lzi, etc.); o caracterul ecologic foarte pronunat: nu prea se produc deeuri iar cele obinute sunt biodegradabile. Principalele ramuri industriale unde se manifest biotehnologiile sunt: agricultura: dincolo de procesele tradiionale ntlnim creterea i protecia plantelor i animalelor (prin creerea de specii cu productivitate mai mare i rezistente la ageni patogeni, fungii, etc.) transferul de embrioni, mai nou clonarea. industria alimentar: transformri ale laptelui, grului, porumbului n produse noi. industria farmaceutic: fabricarea de vaccinuri, antibiotice, hormoni, reactivi pentru diagnostic, substitute ale sngelui, fie sub forma unor produse cu totul noi fie prin tehnologii extrem de ieftine i de eficiente. industria de chimie fin: produse cosmetice bine tolerate de organism, dar nu numai.
o 79 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

Cererea de produse personalizate Exist mai multe motive care au determinat destandardizarea, dintre care cele mai importante, prezentate de A.Toffler sunt: Creterea nivelului de trai. (n SUA, n 1950, venitul mediu anual era de 2831$ iar n 1969 ajunsese la 7659 $). In contextul piramidei nevoilor a lui Maslow, s-a trecut de la faza nevoilor elementare spre nivele considerabil mai nalte. Al doilea motiv motiv este educaia. Pe msur ce nivelul de educaie crete, apare o diversitate mult mai mare de modele comportamentale, unele luate din alt timp istoric sau din alt spaiu geografic. Al treilea motiv, n bun msur legat de primul, este reprezentat de uurina mult mai mare de a cltorii sau, pentru cei ce nu o pot face, de a lua totui contact cu alte culturi prin intermediul mujloacelor de comunicaii (n special TV). Si de aici apar alte modele comportamentale care pot fi adoptate de unele categorii, contribuind astfel la diversificarea cerinelor. Al patrulea motiv este creterea populaiei. Noua generaie vine cu alte modele, pe care le impune n paralel cu cele preexistente. Desigur este vorba de creterea de populaie care apare ntr-o ar al crui nivel de bunstare crete semnificativ ntr-un interval mic de ani (de ex. SUA anilor 50 -70 cnd populaia a crescut cu 50 milioane) Al cincelea n ordinea logic i probabil al doilea ca importan este acela al schimbrilor tehnologice care au permis, n special prin informatizarea proceselor de fabricaie, o diversificare a produselor fr o cretere prohibitiv a costurilor de fabricaie. Exemplu. Iniial hainele se fceau artizanal la croitor i erau scumpe. Ulterior s-a trecut la producia industrial: mai multe rnduri de stof se aeaz una peste cealalt, se taie toate dup acelai tipar i se obin mai multe haine identice la o singur operaie de croire. Cu ct numrul de rnduri de stof este mai mare, costul per unitate se reduce. Acum avem instalaii computerizate de croit care taie un singur rnd de stof o dat i dac se calculeaz costul pentru un numr egal cu vechiul teanc, se constat c ieim mai ieftin deoarece nu mai folosim nici acel unic muncitor care tia. Pieele au evoluat n mai muli pai, cam n felul urmtor: o pia global (anii '60) o pia segmentat (anii '70) o pia personalizat (anii '80) o pia individualizat (anii '90). Noi dendine n viaa produselor Din totdeauna, un anumit produs a fost asociat unei anumite ramuri industriale. Strungul era fcut de constructorii de maini, aparatul fotografic de specialitii n mecanic fin, constructorii i luau materialele din industria materialelor de construcii. Lucrurile erau simple i limpezi. Intreinerea i depanarea produselor se fcea de ctre meteri universali, care tiau s repare la fel de bine un automobil nemesc sau rusesc, c doar toate erau fcute, principial, la fel. Ultimii 30 de ani au schimbat radical situaia. Acum n toate produsele, pe lng subansamblele clasice, apar cipuri electronice care controleaz funcionarea, fostul strung, sau automobil, sau aparat de fotografiat au devenit mici calculatoare care decid singure cum trebuie s funcioneze sistemul i cer utilizatorului
80 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

doar s i dea acordul. In numeroase produse, carcasele sau unele piese de baz sunt acum fcute din materiale compozite, materiale produse de alte ramuri industriale, prelucrate dup alte legi. Apar peste tot lasere, memorii, transmisii prin micounde. Produsele noi, cu structuri complexe, mplic i utilizarea de tehnologii complexe, care nu sunt ntotdeauna uor de transpus n practic i de gestionat. Este deja recunoscut de toat lumea faptul c timpul scurs ntre o descoperire stiinific i aplicarea ei industrial scade continuu. Dac o firm nu percepe la timp apariia unui element de noutate, ea risc uneori chiar eliminarea de pe pia. Pn n urm cu circa 50 de ani, timpul ct o descoperire atepta s fie aplicat depindea n principal de viteza de circulaie a informaiei, relativ sczut, ca i de o oarecare imobilitate a cererii pieii. Acum, lucrurile stau cu totul altfel. Lumea cere, aa cum am vzut deja, produse din ce n ce mai diverse, iar noul exercit o fascinaie aparte asupra cumprtorilor. Corelnd aceasta cu creterea i mondializarea concurenei, trecerea direct din laboratoarele decercetare pe planetele (informatizate, cel mai adesea) ale proiectanilor i de aici n halele (robotizate, uneori) ale uzinei devine un process natural. Dup J.Deschamps i P.Nayak (Products Juggernauts, Ed.Harvard Buss. School, 1995) ntreprinderile lidere de sector, dup ritm de cretere i profit, obin n medie 49 % din venituri pe seama unor produse introduse n ultimii 5 ani, n timp ce ntreprinderile codae obin doar 11 % din profit pe seama unor asemenea produse. Pentru firmele deosebit de inovante procentul poate fi mult mai mare. Astfel HEWLETT-PACKARD reuete s realizeze 70 % din cifra de afaceri cu produse create n ultimii 2 ani (n special calculatoare de buzunar destinate n special unor nie de pia: oameni ce lucreaz n finane sau n cercetare). Sony a multiplicat modelele de Walkman pentru a lupta contra concurenei, Casio a ocupat toate tipurile de calculatoare de buzunar, Honda a schimbat radical aspectul motocicletelor sale nct cele de la Yamaha au prut nvechite. Pentru a reui aa ceva, se face apel la Concurrent engineering, sau proiectare integrat, activitate n cadrul creia n proiectare sunt implicate concomitent serviciile de marketing, fabricaie, vnzare, service (pe lng serviciul de proiectare propriu zis). Intre elementele specifice de noutate introduse se poate numra: - un plus de valoare pentru preul pltit (Toyota), - un design mai agreabil (Televizoarele Thomson), - un serviuce mai bun (Otis, ascensoare prevzute cu sensori electronici de alert), - un rspuns mai rapid la cerinele pieii (Benetton), - inovarea continu (3M, Philips, Canon, Black & Decker, Tefal, Apple, etc.) O inovaie i avantajele aduse de ea sfrete ntotdeauna prin a mbtrni, fie datorit difuzrii ei spre firmele concurente fie pentru c gusturoile cumprtorilor se schimb, fie pentru c apare altceva mai bun. Unele inovaii reprezint o mod i ele dispar repede (ex: cubul Rubik), altele capt statut permanent (ex. wind-surfingul). Durata de via depinde de: o importana inveniei i natura nevoilor pe care le satisface; o reglementarea n materie de brevete; o strategia firmei la lansarea produsului (pre, acorduri de licen,etc.); o structura concurenial a sectorului. Apariia continu a unor noi elemente face ca produsele s se nvecheasc (moral), din ce n ce mai repede. Iat i cteva exemple n acest sens. Pentru bunurile menajere de folosin ndelungat, timpul de via al unui model era, n SUA:
81 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

n 1920 = 34 ani; n 1940 = 22 ani; n 1960 = 8 ani ! Tot n 1960, Radio Company of America, (una din cele mai mari firme din domeniul electronicii i al telecomunicaiilor) obinea 80 % din CA pe seama unor produse necunoscute cu 10 ani n urm. Problema proteciei mediului Problema proteciei mediului este la ora actual cea mai important problem cu care se confrunt omenirea n ansamblul ei, prin efectele globale ale polurii (ntre care cele mai importante sunt efectul de ser, distrugerea pdurilor de ctre ploile acide, degradarea stratului de ozon din stratosfer) ct i local, prin poluarea apelor, degradarea solului, smogul fotochimic din orae, ca i multe altele. Primul semnal real privind capacitatea omenirii de poluare a mediului apare n 1962, odat cu publicarea n SUA a crii Silent Spring, carte n care biologul Rachela Carson descrie efectele nocive ale DDTului (datorit concentrrii lui pe lanul trofic insect psri restul ecosistemului), un insecticid remarcabil de eficace,descoperit n cursul anilor '40, care pn atunci fusese considerat un fel de substan minune. Tot n aceast perioad lumea ncepe s devin contient de efectele polurii apelor cu mercur (n urma accidentului de la Minimata, Japonia) i plumb, apare problema depozitrii gunoaielor, se vorbete de dispariia unor specii. In 1969 apare i prima lege a proteciei mediului, n Suedia. Tot n Suedia, are loc n 1972 prima conferin internaional a mediului, materializat n Declaraia de la Stockholm, declaraie care reprezint contientizarea relaiei om-mediu, precum i decizia de nfiinare a UNEP (Agenia Naiunilor Unite pentru Protecia Mediului). In 1975 apare i prima ncercare de a pune de acord interesul economic cu cel ecologic, anume politica PPP (Pollution Protection Pays), propus de 3M, o cunoscut firm american specializat n produse chimice i mase plastice. Sfritul anilor '70 marcheaz cteva accidente de acum celebre: o In 1976, degajarea de dioxin la Seveso (Italia); o In 1978 n SUA, scandalul Love Canal (ntr-un cartier, "Love Canal", construit pe un fost teren viran unde o uzin chimic ngropase ani dealungul diverse deeuri, au aprut boli ciudate de piele ca i probleme respiratorii; descoperirea corelaiei deeuri ngropate - boli a creat un scandal imens). Anii '80 ncep cu legea "Superfund" n SUA (care prevede instituirea unui fond pentru repararea unor efecte catastrofale create cu sau fr tiin de firme care n momentul descoperirii efectelor nocive sunt fie disprute fie n incapacitate de plat). Probabil evenimentul major al anilor '80 il reprezint raportul Brundtland care lanseaz noiunea de dezvoltare durabil (1987). Se pot da trei traduceri pentru termenul de Sustainable development (O dezvoltare care s rspund nevoilor prezentului, fr a afecta rspunsul la nevoile generaiilor viitoare, conform definiiei date n raportul Brundtland): - dezvoltare ce merit a fi susinut (dar se poate confunda cu dezvoltare susinut, ceea ce este cumva opusul a ce vrem noi, amintind de faimoasa societate de consum a anilor '60 ...'70);
82 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

dezvoltare durabil (dar ce este durabil ? durabil, pe de alt parte, este opusul schimbrii, implicit al dezvoltrii, apare aici o contradicie de termeni); - dezvoltare viabil, aceast traducere, probabil cea mai bun, reunind trsturile primelor dou, fiind ceva ce necesit o atenie continu i care convine societii. Ori cum ar fi, n traducerea oficial francez a Raportului Brundtland s-a utilizat atunci termenul de dveloppement durable iar n romn el a fost preluat tradus ca atare din francez. Chiar dac ntre timp au aprut alte traduceri mai aproape de sensul real, termenul de dezvoltare durabil este de acum ncetenit i nu va fi schimbat cu uurin. O definiie mai larg a sa ar fi (D.Pearce, E:Barbier, A.Markandya, 1990, citat de Abdelmalki si P.Mundler, Economie de l'environnement, Hachette, 1997): un vector de obiective sociale de dorit, adic o list de atribute pe care societatea caut s ating sau s maximizeze. Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare durabil sunt: - s favorizeze creterea economic rezonabil i calitatea; - s satisfac nevoile eseniale: - alimentaia, - apa, energia, - locul de munc, - sntatea; - s stpneasc creterea demografic; - s conserve i s pun n valoare resursele naturale; - s controleze tehnologiile i s gestioneze riscurile. Aceste obiective se situeaz ntr-un spaiu cuprins ntre: o un minimum, s nu se pun n pericol sistemele naturale care ne asigur viaa: aerul, apa, solul, biosfera; o un maximum, s realizeze o stare de armonie ntre oameni i ntre oameni i natur. Dac se definete capitalul ca fiind: un ansamblu de bunuri care servesc la producerea altor bunuri (C.Mengler, 1871), sau ca: un ansamblu de bunuri care, prin intermediul produciei, sporete obinerea de alte bunuri necesare (E.Bohm-Bawerk, 1888, ambii economiti neoclasici), atunci n categoria de capital intr, n afara banilor, i pmntul (sau, mai general, natura) i munca. Dac admitem c cele trei forme ale capitalului sunt substituibile ntre ele, de aici se deschide o cale foarte interesant pentru protecia mediului, deoarece se sugereaz c bunurile naturale pot fi protejate printr-un supliment de efort n munc sau bani. Aceast idee ar putea foarte bine s ofere baza teoretic a dezvoltrii durabile. Anii '80 sunt marcai i ei de alte accidente ecologice majore: - 1984, Bhopal (India), inoxicare cu izocianat de metil; - 1986, Scparea de reziduri toxice de pesticide de ctre firma SANDOZ avnd ca urmare poluarea grav a Rinului; - 1986, Explozia de la Cernobl. Primul eveniment major al anilor '90 l reprezint fr ndoial Conferina de la Rio (de Janeiro), 1992. Concomitent, noiunea de protecie a mediului ncepe s apar ca un element indispensabil al activitii de management din toate ntreprinderile. In 1995 se
83 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

definete EMAS (Environmental MAnagement Strategy), transpus n practic de tot mai numeroase firme. Pornind de la standardul britanic BS 7750 (publicat n 1992), se creaz familia de standarde ISO 14.000, referitoare la politica firmelor de protecie a mediului. In relaia stat - mediu i firm - mediu, se pot distinge urmtoarele perioade: 1970 ...75 = legi generale cu norme ce trebuiesc respectate; 1975...85 = legi specifice pe medii (aer, ap, sol) i contientizarea la nivelul firmei a problemelor; 1985...90 = legi referitoare la gestionarea substanelor toxice; 1990 .. Implicarea voluntar a firmelor (Responsable Care, creat de Union Carbide, proprietara uzinei de la Bhopal cu ajutorul cabinetului de consultan ADL), creerea unor sisteme interne de control i a politicii de comunicare deschis cu societatea civil local. Firmele ntreprind o serie de activiti (operaii, practici manageriale, stretegie, organizare) care pot fi reunite sub sigla MPP (Managementul Prevenirii Polurii; n literatura de limb englez, termenul este Corporate firm pe aciuni Environment Management, CEM). Practic, n cadrul MPP distingem: Aspecte economice: o valoarea aciunilor ntreprinse (cum sunt ele vzute, ce aduc firmei) o costul aciunilor ntreprinse o alte elemente (taxe, faciliti fiscale, etc.) Elemente de tehnologie: o instrumente de msur pentru emisii o modificri de tehnologii o modificri de produse. Stiine sociale aplicate Studiul condiiilor de mediu: ce i ct este tolerabil. Multe din aciunile MPP se regsesc n aciunile de creere a unor tehnologii mai curate, care reprezint o metodologie preventiv integrat al crei scop l constituie minimizarea riscurilor pentru mediu i pentru sntatea uman. (se spune c este integrat deoarece ea vizeaz att toate mediile - pmnt, ap, aer - ct i toate funciile firmei ). Ideile de baz, atunci cnd se face referire la tehnologii curate, sunt: o identificarea substanelor poluante i a efectelor acestora (vezi, ca exemplu, studiul de caz S1-1) o eliminarea din producie a tuturor substanelor toxice sau poluante (de exemplu, nlocuirea vopselelor pe baz de solveni cu cele pe baz de ap); Se ncepe cu un inventar al substanelor periculoase (Toxic Release Inventory, TRI) n cadrul creia se urmresc circa 750 substane considerate periculoase, ca atare sau nglobate n produse, sub aspectul transportului i depozitrii, al emisiilor. Modul concret de funcionare este definit n legea SUA numit Sara III. Cine lucreaz cu asemenea produse trebuie s informeze c le folosete i s pun la punct proceduri de evacuare i decontaminare n caz de accident, ca i planuri de nlocuire a lor n timp, (atunci cnd aceasta este tehnologic posibil): - reciclarea masiv a coproduselor, deeurilor, de dorit printr-o triere i redirijare efectuat ct mai aproape de locul formrii lor; - obinerea unor beneficii economice n urma aciunilor ntreprinse (positive
84 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

economic return). In practica MPP se evideniaz apte elemente ce trebuie s fie permanent prezente. 1. Planuri pentru gestionarea situaiilor de crize majore. 2. Iniierea de dezbateri, la care s fie antrenai att beneficiarii ct i cei ce ar avea eventual de suferit, asupra oportunitii lansrii unui nou proiect i a modului n care acesta s fie condus (de pild ABB solicit cooperarea organizaiilor ecologiste pentru fiecare nou central electric pe care vrea s o construiasc). S-a imaginat un model numit "al ruilor (de marcare)", Stackholder Model, n care s-au luat n consideraie actorii care sunt ndreptii "a marca pe teren" limitele n care se poate mica firma. Cei ce pun "ruii" ce delimiteaz aciunile tolerabile ale firmei i sunt recunoscui de aceasta, sunt: - activitii ecologiti; - guvernul; - clienii; - angajaii firmei, sindicatele; - furnizorii. 3. Elaborarea unor programe de mbuntire continu a tehnologiilor i a proceselor n general. 4. Soluii pentru eliminarea substanelor toxice sau nocive din tehnologie sau din produse (de pild plumbul din unii pigmeni; jucriile vopsite cu asemenea vopsele erau roase de copiii mici, care astfel ingerau plumb). 5. Soluii pentru reconceperea produselor, cu o atenie special asupra: - soluiilor pentru o ambalare optim (material pentru ambalare, reciclarea acestuia); - soluiilor pentru recuperarea materialelor la sfritul vieii produsului.; - exploatrii curate a produsului (s nu genereze noxe, s nu provoace accidente). 6. Adoptarea valorilor de mediu ca propriile valori ale firmei (de exemplu firma BODY SHOP, specializat n vnzarea produselor cosmetice, care are cteva mii de magazine n toat lumea a cerut un audit de mediu pentru fiecare din produsele oferite de ea la vnzare, chiar dac le cumpra de la furnizori externi). 7. Consideraii pe termen lung privind politica firmei n raport cu mediul, n raport cu ceea ce ateapt de la ei publicul, clienii. Interesant este faptul c aceste consideraii, fcute de firme dintre cele mai diferite, conduc n toate cazurile la soluii similare ca organizare, mod de aciune, deci final ajung la un izomorfism instituional care va caracteriza ntreprinderea de mine, silit s ia foarte serios n consideraie problemele mediului.

85 | P a g e

dr. Jelescu Fnic suport de curs Managementul inovrii

BIBLIOGRAFIE 1. Bloiu L.M., Frsineanu Ioan, Frsineanu Corina, Managementul inovaional, Editura ASE, Bucureti, 2005; 2. Alpopi Cristina, Creativitate i inovare, Editura ASE, Bucureti, 2006; 3. Frsineanu Corina, Frsineanu Ioan, Creativitate i inovare, Editura ASE, Bucureti, 2005; 4. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele managementului organizaional, Editura ASE, Bucureti, 2008; 5. Gabriela Stnciulescu, Fnic Jelescu, Cristian Dinc, Economia ntreprinderii, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003.

86 | P a g e