II.

Studii de caz
1
2.1 STUDIU DE CAZ 1

Randamentul angajatilor nu depinde doar de motivatie!

Robin si Chris au absolvit amandoi colegiul cu doi ani in urma. S-au angajat ca profesori de
gradul intai, dar la licee diferite. Robin s-a lovit repede in activitatea sa de cateva obstacole:
clasa numeroasa(38 de elevi), o sala de curs mica si intunecoasa, mobilier inadecvat. Situatia
lui Chris era cu totul alta. Avea in clasa numai 15 elevi, plus un asistent care-l ajuta 15 ore pe
saptamana, o sala moderna si bine luminata, un cabinet bine dotat, un calculator iMac la
fiecare student si un director foarte saritor. Nu este de mirare ca, la sfarsitul primului an
scolar, Chris fusese mai eficient ca profesor decat Robin.
Randamentul angajatilor este privit in mod obisnuit ca o functie dependenta de
intereactiunea dintre indemanare(I) si motivatie(M); adica randament=f(I*M). Daca fie
indemanarea, fie motivatia este inadecvata, randamentul este afectat. Aceasta ne ajuta sa
intelegem, de pilda, de ce un atlet muncitor, cu abilitati modeste, isi depaseste in mod constant
rivalii mai inzestrati din punct de vedere fizic, dar mai lenesi. Din acest puzzle al
randamentului profesional, lipseste totusi o piesa importanta. La ecuatia noastra trebuie sa mai
adaugam ocazia favorabila(O), ramdament=f(I*M*O). Chiar daca un individ este dornic si
capabil sa munceasca, pot exista obstacole care sa-l limiteze.
Cand incercati sa va dati seama de ce un angajat nu se ridica la nivelul profesional de
care-l credeti in stare, uitati-va la mediul de lucru si vedeti in ce masura acesta este propice.
Oare angajatul are uneltele, echipamentul, materialele, mobilierul adecvate? Beneficiaza el de
conditii de lucru favorabile, de colegi saritori, de norme si proceduri de lucru care sa-i fie de
ajutor, de informatii suficiente pentru a lua decizii corecte, de timpul necesar pentru a face o
treaba buna? Daca nu, randamentul lui va avea de suferit.

Comentariu:

Studiul de caz ilustreaza un lucru evident, dar adesea ignorat: succesul profesional este
facilitat sau impiedicat de existenta sau absenta resurselor auxiliare. Indiferent cat de motivat
este un angajat, rezultatele sale vor suferi daca nu exista conditii de lucru propice. Exista insa
si reversul medaliei, adica situatia in care compania investeste sesiuni de instruire in angajatii
sai, le ofera sustinere materiala, financiara, dar acestia nu raspund pozitiv. Motivele pot fi
multiple: nu detin capacitatea intelectuala pentru a asimila anumite cunostinte, nu sunt
interesati, sunt suprasolicitati, li se ofera atributii care nu tin in mod direct de fisa lor de post.
Revenind la studiu de caz prezentat, acesta porneste inca de la inceput cu ideea ca
Robin si Chris sunt doi colegi cu acelasi coeficient de inteligenta, cu aceeasi capacitate de
adaptare, cu bagaje de experienta asemanatoare. Acest lucru este foarte putin probabil si imi
sustin punctul de vedere prin urmatoarele argumente:
 diversitatea firii umane. Nici un om nu seamana cu celalalt;
 nivelul coeficientului de inteligenta emotionala(EQ). Inteligenta emotionala este
1
Stephen P. Robbins - „Adevarul si numai adevarul despre managementul personalului”, editura Meteor Press,
2006, pg 83-84
 capacitatea personala de identificare si gestionare eficienta a propriilor emotii in raport
cu scopurile personale (cariera, familie, educatie). Acest concept este frecvent introdus
in testele folosite in recrutarea de personal. Astfel Robin si Chris au cu siguranta niveluri
diferite de EQ, pentru ca aceasta capacitate se dezvolta prin meditatie, lectura, analiza
individuala, sesiuni de programare neuro-lingvistica.
Robin, daca ar fi avut un EQ ridicat, s-ar fi mobilizat si in ciuda conditiilor de mediu nu
tocmai prielnice, ar fi gasit resursele sa produca o schimbare in aria sa de activitate. Este
corect sa afirmam ca, in situatia data, Chris a fost cel favorizat de mediu, insa ar fi putut
foarte usor sa se plafoneze, in ideea ca i se oferea totul si nu avea nimic de demonstrat.

2
2.2 STUDIU DE CAZ 2
Capitolul 2
Cum se promovează şi evaluează angajaţii?
Cine ajunge să fie promovat?
Date cantitative

(695 de angajaţi şi 123 de manageri din 43 de organizaţii)

Doar 46,34% dintre manageri consideră că “rezultatele bune în muncă” reprezintă unul din primii 3
factori care determină promovarea unui angajat din firmă/companie.Managerii consideră că dorinţa
angajaţilor de a se implica în rezolvarea problemelor de la locul de muncă este al doilea factor
care determină promovarea unui angajat (peste 45% dintre manageri).Capacitatea de a gândi strategic
şi de a vedea lucrurile în perspectivă, precum şi rezultatele bune în muncă sunt factorii menţionaţi de
cei mai mulţi dintre manageri ca fiind cei care au contat în promovarea lor.

În firm a/com pania dvs. există sistem e de evaluare a

perform anţei angajaţilor?
Fişa organizaţiei

40%
60%

Da Nu

În mai mult de jumătate din organizaţiile care declară că au sisteme de evaluare a performanţelor
angajaţilor, aceasta se face în cadrul unor discuţii individuale.

2
Managementul angajatilor, femei si barbati, studiul Centrului Parteneriat pentru Egalitate
 Care este m odalitatea prin care se face evaluarea perform anţei angajaţilor în
firma/com pania dvs.?
Fişa organizaţiei

Chestionare de evaluare a muncii, completate de

11.60
managerul direct al angajatului

Chestionare de evaluare a muncii, completate de

16.30
angajatul evaluat

Grile de evaluare a rezultatelor în muncă 23.30

Discuţii individuale de evaluare a muncii 55.80

Atât bărbaţii cât şi femeile manageri îşi evaluază angajaţii aflaţi în subordine preponderent prin
“analizarea muncii acestora”.

Un manager din 4 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate către dezvoltarea relaţiilor
bune cu colegii şi şefii.

Un manager din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate către dezvoltarea
competenţelor angajaţilor.
 După părerea dvs. m ai ales fem eile m anageri sau bărbaţii m anageri sunt orientaţi?
Eşantion Manageri şi supervizori

Să ia decizii şi să-şi asume 59.3

30.1
riscuri. 8.9

Să dezvolte relaţii bune cu 59.3

8.9
colegii şi cu şefii. 27.6

Să dezvolte competenţele 66.7

8.9
angajaţilor. 21.1

Să găsească cât mai mulţi 76.4

7.3
clienţii. 14.6

74
Să obţină profit. 17.1
7.3

Mai ales femeile manager Mai ales bărbaţii manager Şi femeile şi bărbaţii manager

Aproape 1 bărbat din 3 consideră că mai ales bărbaţii manager sunt orientaţi spre luarea deciziilor şi
asumarea riscurilor.

Mai mult de o femeie din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate către dezvoltarea
competenţelor angajaţilor.
Peste 60% dintre manageri şi supervizori consideră că femeile întâmpină mai multe obstacole în
dezvoltarea carierei profesionale decât bărbaţii.
După părerea dvs., în general, cine întâm pină m ai m ulte
obstacole în dezvoltarea carierei profesionale?
Eşantion Manageri şi supervizori

64.23

30.89

1.63 3.25

Femeile Bărbaţii Nu pot aprecia Nu răspund

Date calitative

(4 focus grupuri cu angajaţi, 30 de interviuri cu manageri şi consultanţi în domeniul RU)

Percepţii ale angajaţilor despre criteriile care stau la baza angajării şi promovării

Modele de promovare.
O mare parte dintre angajaţi nu cunosc modele de promovare, criterii clare, despre care să deţină
informaţii încă de la angajarea în organizaţia respectivă. Singurele cazuri în care se poate vorbi de un
sistem de promovare a angajaţilor relativ coerent este cazul întreprinderilor multinaţionale, în care
există un sistem de monitorizare şi evaluare a performanţei angajaţilor.

Percepţii ale managerilor şi responsabililor de RU despre criteriile care stau la baza angajării şi
promovării

Sisteme de evaluare a performanţei în vederea promovării.

Criterii care stau la baza promovării.
Pentru promovare managerii iau în considerare în primul rând gradul de implicare şi eficienţa.
Implicarea angajaţilor este înţeleasă fie ca un comportament adecvat faţă de clienţi, fie ca ataşament
faţă de locul de muncă sau ca integrare în colectiv.În ceea ce priveşte promovarea, foarte puţine firme
pot spune cât durează procesul de decizie. În firmele mici nu se pune problema promovării, iar în
unele din firmele medii şi mari, promovările se fac conjunctural.Responsabilii de resurse umane
consideră că, în general, firmele mari evaluează performanţele angajaţilor periodic, folosind trei
criterii:
1. procentul realizat din sarcinile îndeplinite;
2. calitatea execuţiei;
3. ataşamentul faţă de firmă - implicarea în sarcinile de serviciu.
Percepţii ale furnizorilor de servicii de personal despre criteriile care stau la baza angajării şi
promovării
Criterii de promovare.
Puţini furnizorilor de servicii de personal au putut da exemple concrete de modalităţi de evaluare a
performanţei angajaţilor mai eficiente decât altele, o combinaţie între criterii de performanţă şi profil
personal al angajatului ar fi soluţia cea mai bună pentru un management performant.

Promovarea ţine de resursele de comunicare ale fiecărei persoane („carisma persoanei, capacitatea ei
de a crea relaţii”). Există şi sisteme de evaluare bazate pe cifre.În cazul promovării într-un post de
conducere este foarte important profilul personal al candidatului, descris în termenii unor trăsături
acceptabile, dezirabile din punctul de vedere al echipei pe care urmează să o conducă. Furnizorii de
servicii de personal amintesc două stiluri de evaluare a performanţelor (interviuri):
a) bazate pe sisteme moderne (ex.: conform managementului prin obiective);
b) tradiţional.

Diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte promovarea.

Bărbaţii pot promova în poziţii ierarhice superioare mai uşor decât femeile, în pofida faptului că
acestea din urmă sunt văzute ca fiind mai atente şi mai preocupate de pregătirea lor profesională.
Bărbaţilor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleaşi calităţi care sunt asociate cu conceptele de
conducere şi management. Femeile, pe de altă parte, sunt văzute ca având mai multe dificultăţi în
procesul de promovare.

Furnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama întâmplării faptul că în funcţiile de top
management se află mai mult bărbaţi decât femei. În anumite domenii, oamenii cu experienţă care pot
fi promovaţi în funcţii de conducere sunt în general bărbaţi. Angajaţii consideră că promovarea unei
femei se realizează mai lent decât a unui bărbat, ascunzând de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri)

Evaluarea managerilor de către angajaţi.

 Astfel, angajaţii cu studii superioare, indiferent că sunt bărbaţi sau femei îşi evaluează şefii în
principal după competenţă (profesională şi managerială).
 Angajaţii cu studii medii pun mai mare accent pe trăsăturile de caracter ale şefilor. Este apreciat
un şef care arată respect faţă de angajatul său, care vorbeşte frumos, îşi respectă promisiunile şi
manifestă înţelegere.

Sisteme eficiente de evaluare a angajaţilor.

Unii specialişti în domeniul resurselor umane consideră că modalităţile cele mai eficiente de evaluare a
angajaţilor sunt cele care combină criterii de performanţă şi elemente din profilul personal al angajatului.
(interviuri furnizori de servicii de personal)

Comentariu:

Acest studiu de caz face parte dintr-o cercetare realizata de catre IMAS la solicitarea
Centrului Parteneriat pentru Egalitate, pe un esation format din 695 de angajaţi şi 123 de
manageri din 43 de organizaţii, folosind ca instrumente de cercetare 4 focus grupuri cu
angajaţi, 30 de interviuri cu manageri şi consultanţi în domeniul RU.
Informatiile furnizare de cercetare sunt utile pentru manageri, manageri de resurse umane,
persoane care lucreaza in firme de consultanta in domeniul resurselor umane pentru că
ajută la:
 construirea/verificarea unor ipoteze de lucru pentru probleme, situatii din organizatii;
 constientizarea unor probleme sau identificarea cauzelor acestora;
 reevaluarea sau redefinirea unor probleme sau situatii din organizatii;
Din analiza graficelor putem sa tragem urmatoarele concluzii:
 40% dintre organizatiile incluse in studiu nu au sisteme de evaluare a performantei
angajatilor. Aceasta cifra este ingrijoratoare pentru ca denota nesiguranta in legatura
cu viitorul organizatie, neavand un plan de dezvoltare strategica. Un angajat care nu
stie care sunt criteriile de evaluare a efortului sau, va fi in ultima instanta un angajat
nemultumit. Pot aparea si sentimente de frustrare in momentul unei evaluari
diferentiate, necorespunzatoare a angajatilor situati la acelasi nivel in ierarhia
organizationala.
 in mai mult de jumatate(55,8%) din organizatiile care declara ca au sisteme de
evaluare a performantelor angajatilor, aceasta se face in cadrul unor discutii
individuale. Acest intrument de evaluare nu ar trebui aplicat singular ci in corelatie cu
alte instrumente, precum chestionarul de evaluare al muncii, grila de evaluare a
rezultatelor in munca. Utilizarea doar a discutiilor individuale implica numeroase
variabile: gradul de subiectivitate/obiectivitate al managerului, elemente ce tin de
hazard ( stare de sanatate proasta care determina angajatul sa aibe alt comportament
decat cel normal, probleme familiale), elemente conjuncturale (o cearta cu un coleg
inainte de evaluare, o discutie in contradictoriu cu seful inainte de evaluare).
 Principala modalitate de evaluare o muncii unui angajat, folosita atat de managerii
femei(47,57%), cat si barbati(55,37%) este analiza rezultatelor muncii. Femeile
manager sunt orientate catre dezvoltarea relatiilor bune cu colegii si sefii si catre
dezvoltarea competentelor angajatilor, in timp ce barbatii manager sunt orientati spre
luarea deciziilor si asumarea riscurilor.
 64,23% dintre respondenti considera ca femeile intampina mai multe greutati in
cariera profesionala, decat barbatii. Barbatilor le sunt asociate, de cele mai multe ori,
aceleasi calitati care sunt asociate cu conceptele de conducere si management.
 Un număr foarte mic din firmele vizate evalueaza performanţa angajaţtilor folosindu-
se de instrumente de resurse umane valide. Impresia generala este ca acest capitol al
proceselor de resurse umane este tratat de cele mai multe ori superficial, considerat
usor de rezolvat prin mijloace proprii, adica bazat pe intuitie.
 3
2.3 STUDIU DE CAZ 3

Programul de antreprenoriat –Landmark Education

Business Development
DESPRE LANDMARK EDUCATION BUSINESS DEVELOPMENT (LEBD)

Landmark Education Business Development http://www.lebd.ro (Romania)

http://www.lebd.com/ (Global) este o companie detinuta integral de Landmark Education
Enterprises, Inc., si a fost infiintata in 1993 cu scopul de a oferi o tehnologie unica
organizatiilor si companiilor. LEBD este membru al Societatii Internationale de Dezvoltare a
Performantei (International Society for Performance Improvement) si al Academiei de
Management (Academy of Management).
LEBD este o firma de consultanta in domeniul initiativelor strategice organizationale
si recunoscuta la nivel mondial pentru rezultatele fara precedent ale clientilor sai. LEBD are
filiale in 11 tari printre care Anglia, Olanda, Germania, Romania, Israel, Africa de Sud, India,
Australia, Noua Zeelanda, Brazilia si Statele Unite.
Initiativele LEBD cuprind o gama completa de servicii de consultanta, de la sesiuni de
planificare strategica, crearea si antrenarea echipelor performante de conducere, pana la
implementarea initiativelor pe scara larga pentru mobilizarea personalului.
Tehnologia unica -conceputa si aplicata- de LEBD precum si rezultatele fara precedent
ale clientilor sai a fost subiectul catorva studii de caz elaborate de Harvard Business School si
Marshall School of Business de la University of Southern California. Premisa fundamentala
a metodologiei LEBD este ca o organizatie poate fi privita ca o “retea de conversatii” si
rezultatele inedite, fara precedent in afacere sau la nivel de organizatie sunt obtinute prin
alinierea si concentrarea “retelelor de conversatii” atat la nivel de individ cat si de grup din
cadrul organizatiei.
LEBD a fost fondata in 1993 in San Francisco si a colaborat cu succes cu un grup
divers de peste 200 de clienti din intreaga lume, printre care: Coca Cola, H.J. Heinz, Johnson
and Johnson, NASA, SAP, Reebok, Lockheed, Exxon, BHP Billiton, UK Paper, Telemar,
Roche, Apple Computers, Monsanto, Mercedes Benz USA.
LEBD si-a inceput activitatea in Romania in ianuarie 2005 si, deja, a initiat proiecte si
programe pentru companii locale din mediul de afaceri: IMSAT, Euroholding, Abbott
Laboratories, Banca Italo Romena, Camera de Comert Americana, Grup Dual si Fundatia
Carpatica. D-nul Steve Zaffron, Director General LEBD, a fost lector invitat la evenimentul
de lansare al Clubului “Harvard Romania”, in noiembrie 2004.
SUMAR BENEFICII & DIFERENTIATORI CHEIE:

1. TOATE obiectivele legate de indicatori de afacere definiti in parteneriat cu LEBD au

fost realizate si depasite.
2. Media de venit pe dolar investit (Return on Investment – ROI) este de $10.00 castigati
pentru $1.00 investit, iar in cazul unor proiecte de foarte mare anvergura chiar de $100.00
castigati pentru $1.00 investit.
3. LEBD are competenta de a schimba atmosfera si cultura unei intregi corporatii de la o
performanta bazata pe rezultate din trecut la o cultura bazata pe inovatie, bazata pe ceea ce

3
www.ccir.ro/ccirweb/resources/menuHome/uploads/sumar%20LEBD.doc
este posibil si care sa duca la o performanta ridicata. LEBD este eficienta si in abordarea
chestiunilor legate de mentalitate.
4. LEBD lucreaza cu grupuri largi de oameni (pana la 150 intr-o sesiune) pentru a produce
un impact semnificativ care este specific, masurabil si care se sustine in timp.
5. LEBD are un impact pozitiv si semnificativ asupra companiilor largi si foarte largi cu
zeci de mii de angajati.
6. Printre clientii LEBD se numara si companii din Fortune 500 precum si organizatii
majore din zona privata si publica din toata lumea.

Comentariu

Landmark Education este un concept foarte amplu care vine in intampinarea nevoilor de
instruire ale multinationalelor in special, lucru dovedit prin numarul care de cursanti din
cadrul unei sesiuni de training, precum si preturile practicate pentru serviciile oferite. Eu
am aflat de la acest concept in cadrul fundatiei in care activez ca voluntar, SynergEtica,
ce se ocupa cu promovarea eticii in societatea romaneasca. Presedinta si o parte din
membrii fundatiei au urmat individual cursurile Landmark si le recomanda ca fiind o
investitie financiara care ti se intoarce incontestabil sub forma de cunostinta. Astfel
cursurile din Romania nu se adreseaza doar companiilor ci si persoanelor fizice interesate
de dezvoltare personala.
Conceptul care sta la baza cursurilor este in principal legat de cel de programare
neurolingvistica, adica de identificare a potentialului fiecaruia, de exploatare si directionare in
zone productive, de dezvoltare a coeficientului emotional. In cadrul sesiunilor de instruire nu
se pune accent pe notiuni tehnice necesare, ci accentul cade pe individ si pe eficienta
gestionare a resurselor pe care le detine in momentul cursului.
La nivel de organizatie, cursurile ajuta la conceperea realista si elaborarea unor strategii de
dezvoltare strategice a companiei. Acestea se adreseaza atat managerilor, cat si celorlalti
angajati.

4
2.4 STUDIU DE CAZ 4

A major West Coast Bank has implemented a career counseling program that is set up
so that all interested employees may participate. Career counseling forms are filled out by the
employees and then the employee and the manager jointly prepare development plans. The
manager forwards the plan to the staff planning and development department. The plans are
used to track the managers efforts, to help highligt development needs and to make decisions
about promotions and transfers.
The career counseling program is estimated to have saved the bank 1,95 milion
dollars. Estimates made by an industrial engeneer showed 65% less turnover, 85%
performance improvement, 25% increased productivity and 75% increased promotability.

4 ,6
Lloyd Byars, Leslie Rue “Human Resource Management”, second edition, 1987, Richard D. Irwin, Inc
Comentariu:

Oportunitatile clare de avansare in cadrul unei companii reprezinta o atractie mare pentru
viitorii angajati. Acest lucru arata ca acelei companii ii pasa de angajatii sai, iar in planul de
dezvoltare strategica sunt incluse printre obiective nu doar cresterea profitului, cresterea
numarului de consumatori si mentinerea celor existenti, dar si obiective ce vizeaza personalul
salariat.
Genul acesta de interes al managerului si al intregii companii, in cariera angajatului
duc la cresterea loialitatii fata de companie, cresterea motivatiei, productivitatii si a eforturilor
depuse in indeplinirea atributiilor. Acest program de consiliere in cariera este adresat doar
angajatilor interesati de planificarea si dezvoltarea carierei, nu este aplicat obligatoriu la
nivelul intregului personal. Printre avantajele inregistrate in urma implementarii lui se numara
economii substantiale de 1,95 milioane de dolari, ajutorul dat managerilor in masurarea
efortului subordonatilor, in identificarea nevoilor de instruire, cat si in procesul de luare a
deciziilor.

2.5 STUDIU DE CAZ 5 5

One of the first things that ambitious employees look for in an organization is the
opportunity for advancement. Because of this , companies with obvious or specified career
paths are attractive to these employees. Apparently many companies are doing something
positive to help employees plan their careers.
In a recent survey conducted by Personnel magazine, 83% of the respondents reported
that they have some type of career planning, either formal or informal in their organization.
Roughtly 69% of there respondents reported that they have career paths for some employees
and almost half of the respondent have formal or informal mentoring programs. Many
methods were used to help employees plan their careers. About 86% of the companies
reimbursed employees for outside course work. 69% of the respondents reported one-on-one
counseling involving the employee and the manager, or a member of the human resource
staff.

Comentariu:

Oportunitatile clare de avansare in cadrul unei companii reprezinta o atractie mare pentru
viitorii angajati. Acest lucru arata ca acelei companii ii pasa de angajatii sai, iar in planul de
dezvoltare strategica sunt incluse printre obiective nu doar cresterea profitului, cresterea
numarului de consumatori si mentinerea celor existenti, dar si obiective ce vizeaza personalul
salariat.
Este normal ca in cadrul departamentului de resurse umane din marile companii, sa existe o
divizie care sa se ocupe cu planificarea carierei. Infiintarea si desfasurarea activitatii acestei
divizii necesita investitii din partea companie : personal calificat pentru planificarea carierei,
locatie, mobilier, s.a.m.d.. Angajatul, impreuna cu responsabilul si managerul departamentului
de resurse umane, elaboreaza un plan de dezvoltare profesionala a angajatului ce contine
obiectivele profesionale ale angajatului, intervalele de timp in care le va indeplini, metodele
de masurare a rezultatelor, programme de reinstruire orientare profesionala.

5
 6
2.6 STUDIU DE CAZ 6

Sally Thomas, managing director for Thomas Norton Consultants, a software compny
based in Guildford, Surrey, with annual turnover of around 500 000 pounds. Last year Sally
thought she had found the ideal project coordinator to handle log-termclient relationships,
releasing her to focus on new business development. The search ha taken more than 2 years.
Ms Thomas, who says she was coutious, and het technical director gave several short-
listed candidates in depth interviews and psychometric tests, which tend to look at personality
and aptitude rather than straightforward ability. Then they decided to follow instinct and pick
the indicivual who had performed least well in the tests, but felt like the right person for the
job. The new project coordinator lasted just 6 weeks. Luckily, the candidate who scored most
highly in the tests, was still available and is now doing well in the job.
Tony Jones, co-founder of Lektronix, an electric repair services company, based near
Walsall, West Midlands, agrees that recruitment is probably his biggest problem. He recruited
4 people he already knew, for the top management team, which worked well,, but on technical
staff, he has been less successful with 50% drop out rate. He has tried agencies but finds them
expensive and lacking in knowledge in sectors such as electronics. “The right people for us
tend to have been stuck in the bedroom with a soldering iron in their youth, rather than done
particularly well academically. Now new candidates for technical posts at Lektronix are put
through an exhausting interview and evaluation routinelasting 4 hours and including practical
tests.”For senior appointments, we would ask candidates to give presentations or lecture and
impress the hell out of us”.
“Recruitment is a huge problem for small companies but essential if they are to get
fresh ideas and make the transition to become bigger businesses” , says Louise Punter, Chief
Executive of the Surrey Chamber of Commerce. People who have jumped companies bring a
fresh look and a big injection of new ideas. Those who have worked for medium or large
companies are particularly valuable because they are familiar with processes and systems that
can be just as effective in a company of say 10 people, as in a company of thounds.
“Once you have the right people you must be prepared to let them fail, and hope they
learn from their mistakes”, says Jones. Even if he believes finding the right staff presents his
biggest challenge, it is the one factor that would undermine the plans o expansion.

Comentariu:

Recrutarea personalul adecvat constituie o problema cu care se confrunta atat companiile de

dimensiuni mici, cat si multinationalele. In ambele cazuri angajarea unor persoane calificate
este absolut necesara din urmatoarele motive si nu numai :
 Firmele cu personal redus, datorita resurselor financiare putine, incearca sa comaseze
intr-un numar mic de angajati cat mai mult potential intelectual, experienta si
aptitudini.
 Multinationalele nu-si permit sa angajeze in posturi de decizie importante, persoane
necalificate, pentru ca acest lucru ar putea insemna faliment. Pentru acestea exista un
grad ridicat de risc ce insoteste decizia de angajare.
6
Len Holden, Tim Claydon, Ian Beardwell “Human Resource Managament, a contemporary approach”, the 4-th
edition, Prentice Hall, 2004, Financial Times, January 2003
  Recrutarea managerilor de top se realizeaza printr-o proces numita ’’headhunting’’,
impropriu spus vanatoarea de capete, dar intr-o oarecare masura sa spunem vanatoarea
de creiere, de inteligenta. Realizat in maniera profesionista acest proces implica
interventia unei agentii de headhunting.

Prin persoane calificate inteleg persoane care au cunostinte tehnice si experienta in

domeniul pentru care au aplicat, sunt dispuse sa invete, au calitati deosebite de a intereactiona
cu ceilalti angajati si deosebit de important rezoneaza cu ceea ce se numeste cultura
organizationala a companiei. In mod inutil o persoana este inzestrata cu primele calitati
enumerate, daca de la bun inceput nu intelege principiile, mecanismele de functionare si
planurile de viitor ale companiei.
Problema cu care se confrunta Tony Jones(personal necalificat) se regaseste si pe piata
muncii din Romania si este frecventa adusa in discutie de reprezentantii firmelor si
companiilor care activeaza in mediul de afaceri. Proaspat iesiti de pe bancile facultatii, cei
care aspira un loc de munca bine platit se confrunta cu situatia de a nu indeplini criteriile de
angajare : experienta, nivel de cunostinte, capacitatea de a lucra eficient in echipa.
Dupa parerea mea aceasta situatie se va schimba in urmatorii 3,4 ani, deoarece au fost
introduse programele de internship-uri (stagii de practica), in cadrul companiilor, dar si in
institutiile de stat. Ele au rolul de a familiariza pe cei care nu au muncit pana in momentul
respectivb cu climatul de lucru. Am spus 3,4 ani nu in mod intamplator, ci consider ca in acest
interval de timp se va trece de faza pilot a acestor stagii de practica, vor fi elaborate si urmate
cu profesionalism de companii, respectiv de studenti, vor fi privite cu mai multa incredere si
vor fi considerate o rampa de lansare.

2.7 STUDIU DE CAZ 7 7

Commerce Bank Simplifies Talent Acquisition with Lawson Talent Management Suite

Lawson Software (Nasdaq: LWSN) announced today that Commerce Bank, based in Cherry
Hill, N.J., is the first organization to deploy the new Lawson Talent Management Suite, which
is part of the overall Lawson Strategic Human Capital Management System. Commerce Bank
began using the Lawson solution to help manage talent acquisition for its high volume of
applicants each year. The bank is already noting time savings for its recruiters, while offering
an improved experience for people applying for jobs.

The software suite, delivered via a Software-as-a-Service (SaaS) model, combines a global
core human resources system with strategic human capital management, including new
functionality to help companies manage talent acquisition, incentive compensation, employee
performance, learning and development, and succession planning.
SaaS-delivered application suite helps save bank recruiters' time managing applications and
identifying the right talent for the right job.

7
http://proquest.umi.com/pqdweb?
index=9&did=1447945721&SrchMode=1&sid=5&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=
PQD&TS=1210774821&clientId=63820
Comentariu

Compania de software “Lawson Software” a anuntat in data de 18 martie 2008 ca Banca

Commerce Bank cu sediul central in New Jersey este prima organizatie in care compania
lanseaza noul Program de Management al Talentelor , parte a sistemului de management
strategic al capitalului uman Lawson.

Commerce Bank este unul dintre cei mai dinamici retaileri de servicii financiare din New
Jersey cu investitii de aproape 50 miliarde $. Reteaua Commerce Bank numara mai mult de
470 de locatii prin New Jersey, New York, Connecticut, Pennsylvania, Delaware, Washington,
DC, Virginia, Maryland, si Southeast Florida.Commerce Bank, client al firmei Lawson din
2002, a ales sa isi upgradeze existenta platforma de Resurse Umane Lawson la noul Program
de Management al Talentelor. Banca angajeaza aproximativ 7.000 de oameni annual din
randul a 165.000 de aplicanti la job.
Avand in vedere ca erau doar 75 de oameni care se ocupau cu recrutarea si aveau astfel un
volum foarte mare de activitati, Commerce Bank avea nevoie de un sistem mai flexibil pentru
a ajuta pe cei care recrutau si personalul de la departamentul de resurse umane sa atraga
talentul potrivit pentru posturile disponibile din organizatie. Era de asemenea nevoie sa li se
ofere o aplicatie care sa imbunatateasca managementul informatiilor, sa reduca timpul in care
se fac angajari si sa ofere o mai buna experienta pentru cei care aplica online.

De aceea Commerce Bank a inceput sa utilizeze solutia oferita de Lawson pentru a veni in
ajutorul managementului descoperirii persoanelor potrivite pentru posturile oferite , in cazul
unui volum foarte mare de aplicanti in fiecare an. Banca deja noteaza reducerea timpului de
munca in cazul celor care fac recrutarile si in acelasi timp o experienta imbunatatita pentru
aplicanti.

Programul software combina un sistem central de resurse umane cu un management strategic

realizat de capital uman, incluzand noi functiuni pentru a ajuta companiile sa coordoneze si sa
determine cat mai bine gasirea de talente, salarii stimulante, performanta angajatilor, invatare
si dezvoltare si o planificare continua.

2.8 STUDIU DE CAZ 8 8

Criza firmei Scandinavian Airlines System

Dupa o anumita perioada de timp ce s-a dovedit profitabila pentru firma Scandinavian
Airlines System (SAS), s-a declansat, pe la inceputul anilor ’80 , criza petrolului si o
amplificare a concurentei pe piata companiilor aeriene. Aceste doua nefericite evenimente au
pricinuit reducerea veniturilor si pierderi foarte mari pentru companie.

8
Gattorna John – Managementul logisticii si al distributiei, Editura Teora 2001
Comentariu
Strategia pe care a folosit-o Jan Carlzon, noul presedinte al firmei, a avut in vedere serviciul
oferit de companie si oamenii care presteaza acest serviciu, acestea fiind elemente-cheie.
Dupa ce a aflat care sunt doleantele clientilor privind ce asteapta acestia de la firma, a incercat
sa le puna asteptarile in practica. In clasamentul realizat se pot identifica elemente importante
ca: punctualitatea, servirea corespunzatoare si manipularea eficienta si in siguranta a bagajelor
dar si elemente mai putin semnificative precum preturile mici si folosirea ultimelor tehnologii
in domeniul acvatic.
Privitor la cel de-al doilea element cheie, presedintele a incercat sa dea un nou impuls fortei
de munca , incurajand atat personalul situat pe nivelurile inferioare spre a fi responsabil si plin
de initiativa, cat si conducerea, directionand-o inspre motivarea si acordarea unui sprijin
personalului.

2.9 STUDIU DE CAZ 9 9

IBM isi imbunatateste oferta de servicii in ceea ce priveste transformarea afacerilor

pentru lanturile de aprovizionare

Compania IBM a anuntat recent ca isi va imbunatati capabilitatile sale de Business

Transformation Outsourcing (BTO) pe o piata cu o valoare de 23,5 miliarde de dolari, in
scopul optimizarii activitatii si serviciilor de administrare a lanturilor de aprovizionare, prin
achizitionarea companiei Viacore, Inc., un furnizor de top din domeniul solutiilor de integrare
a proceselor de afaceri menite sa ofere o transparenta cat mai mare activitatii lanturilor de
distributie. Clauzele de natura financiara cu privire la aceasta achizitie nu au fost dezvaluite.

Anul trecut, IBM a introdus in premiera mondiala capabilitatile BTO pentru lanturile de
aprovizionare, punand la dispozitia acestui proiect atat expertiza sa in materie de consultanta,
cat si tehnologii analitice menite sa sprijine companiile in efortul lor de a utiliza si administra
eficient procesele specifice lanturilor de aprovizionare.

Achizitia companiei Viacore sporeste capabilitatile IBM, mai ales in ceea ce priveste industria
electronica si cea de retail, prin furnizarea catre clienti si catre partenerii din lanturile de
aprovizionare ale acestora a mijloacelor necesare unui schimb de informatii eficient cu privire
la capabilitatile tehnologice, inventar, productie, sourcing, distributie, previziuni, si
planificare in timp real. Acest lucru le permite comunitatilor de parteneri din cadrul lanturilor
de aprovizionare sa isi reduca cheltuielile, sa isi imbunatateasca gradul de receptivitate fata de
nevoile clientilor si sa isi consolideze relatiile de afaceri.

Comentariu

9
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/11086/IBM-isi-imbunatateste-oferta-de-servicii-in-ceea-ce-
priveste-transformarea-afacerilor-pentru-lanturile-de-aprovizionare.html
Compania IBM isi largeste marimea prin fuziunea cu diferite companii puternice de pe piata
mondiala. Rolul care s-a avut in vedere a fost imbunatatirea ofertei de servicii prin largirea
lantului de aprovizionare. Aceasta masura va duce automat la un necesar mai mare de forta de
munca pentru a se putea face fata activitatii. Din punctul meu de vedere, in urma acestei
fuziuni s-a facut si o strategie in ceea ce priveste necesarul de forta de munca.
De fiecare data cand se vorbeste despre o fuziune, largirea lantului de aprovizionare,
cumpararea unei intreprinderi, etc, trebuie sa se aiba in vedere si necesarul de forta de munca,
fara care nu s-ar putea implementa astfel de strategii.

2.10 STUDIU DE CAZ 10 10

Managing Human-Resource Data: Information, Please – Training and Development

Journal

In order to make sound, accurate decisions, one must have adequate information. Although
management development is a multimillion-dollar industry, its content, in general, appears
sorely lacking in people-decision training. It appears that it is the responsibility of human
resources development (HRD) to show managers how to facilitate quality people-decisions.
The crucial component is the base of data available to the manager. Good data must be
observable, relevant, and quantifiable. Some aspect of judgment almost always plays a role in
the process; many times, it comes in the guise of an educated guess. The more data one has,
the more likely it is that a rational decision will be made. The better the data, the more likely
it is that a rational decision will yield positive results. Basically, human resource data come in
4 types: oral, written, nonverbal, and third party. Useful data about people should be
performance-based and specifically relevant to job duties and responsibilities.

Comentariu

Ceea ce spune acest articol este faptul ca pentru a lua decizii exacte si solide, managerii
trebuie sa aiba informatiile adecvate. Desi dezvoltarea managementului este o industrie de
milioane de dolari, continutul acestuia, in general, apare ca avand lipsuri foarte mari in
trainingurile de luare a deciziilor realizate pentru managerii unei intreprinderi. Se considera ca
este responsabilitatea departamentului de resurse umane sa le arate managerilor cum sa
faciliteze si sa creasca calitatea deciziilor luate de ei insisi. Componenta cruciala este baza de
date, informatiile care sunt disponibile managerului. O informatie buna trebuie sa fie
observabila, relevanta si masurabila. Cu cat un om are mai multe informatii, cu atat este mai
probabil ca acesta va lua o decizie rationala. Cu cat este mai buna informatia pe care o are la
dispozitie, cu atat decizia va fi mai rationala si va aduce cu sine rezultate pozitive.
Informatiile de la resursele umane vin in 4 tipuri: oral, scris, nonverbal si de la o a treia
persoana. Informatiile utile despre oameni ar trebuie sa fie bazate pe performanta si sa fie in
mod special relevante fata de atributiile si responsabilitatile postului pe care il ocupa persoana
respectiva.

10
http://proquest.umi.com/pqdweb?
index=7&did=817086&SrchMode=1&sid=11&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQ
D&TS=1210786636&clientId=63820
Acelasi lucru este valabil si pentru persoanele care iau decizii in cadrul departamentului de
logistica. In acest departament se iau decizii privind activitatile de baza ale logisticii, care
sunt11 : asigurarea standardelor de servicii pentru clienti, cumpararea, transportul, gestiunea
stocurilor, prelucrarea comenzilor. De asemenea deciziile se refera si la activitatile de
sustinere: depozitare, manipulare a produselor, ambalare si fluxurile informationale.
Proiectarea si functionarea oricarui sistem logistic porneste de la o buna informare in
prealabil. Spre exemplu, pentru luarea unor decizii privind una dintre activitatile de baza ale
logisticii, servirea clientilor, trebuie sa se cunoasca informatii privind:
 nevoi si cerinte ale clientilor actuali si potentiali referitoare la nivelul serviciilor
logistice;
 perceptii ale actualilor clienti cu privire la nivelul de servire oferit in prezent de catre
firma, decalajul dintre nivelul asteptat de clienti si cel efectiv oferit;
 nivelul de servire logistica a clientilor oferit de firma furnizoare;
 costurile pe care le implica nivelul respectiv de servire logistica;

Prin urmare, pentru desfasurarea unei bune activitati logistice, trebuie luate decizii rationale.
Deciziile se iau numai cu ajutorul resurselor umane si a cantitatii de informatii pe care acestia
o detin si o obtin!

2.11 STUDIU DE CAZ 11 12

Un nou centru logistic in Capitala

Compania Atlas Corporation a investit peste 5 milioane de dolari pentru extinderea centrului
logistic din Bucuresti, prin constructia unui depozit cu o suprafata de 10.000 metri patrati si a
unor spatii de birouri totalizand 2.000 metri patrati. Spatiile inaugurate vor fi operate de
compania de transport si logistica Frans Maas Romania, care gestioneaza si celelalte trei
depozite din cadrul centrului situat in zona soselei Pipera, din nordul Capitalei.

Comentariu

De cativa ani incoace tot mai multe astfel de constrctii se desfasoara in Capitala, dar si in
principalele orase ale tarii. Motivul ar fi acela ca suntem o tara in plina dezvoltare, iar
oportunitatile de afaceri sunt numeroase, astfel, multe companii straine investesc foarte multi
bani datorita acestui potential de care dispunem. Pentru intreprinderile locale este un mare
dezavantaj pentru ca se inmultesc competitorii, dar nu vad si partea buna a lucrurilor, si aceea
ca incep sa creasca locurile de munca, iar putina competitivitate nu strica nimanui. Din
punctul meu de vedere aici nu mai este vorba doar de competitivitatea dintre companii, ci si
cea dintre indivizi. Acest lucru ar trebui sa-i motiveze mai mult pe oameni in ceea ce priveste
educatia profesionala.

11
Balan , Carmen : Logistica – Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2006
12
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/2859/Un-nou-centru-logistic-in-Capitala.html
2.12 STUDIU DE CAZ 1213

Piata aplicatiilor software pentru recrutare, 700.000 euro in 2008

Piata romaneasca a aplicatiilor software este estimata, anul acesta, la un nivel de aproximativ
700.000 euro, in crestere cu peste 50% fata de anul 2007, cand a inregistrat o valoare de
450.000 de euro, a declarat, pentru Wall-Street, Mihai Tataru, Managing Director la Sincron
HR, companie din cadrul Senior Group.
Sincron HR, companie care dezvolta aplicatia software de recrutare Sincron, a avut anul
trecut, o cifra de afaceri de 150.000 de euro din volumul total al pietei, in evaluarea careia au
fost incluse si modulele de recrutare, un segment slab dezvoltat, care sunt parte componenta a
solutiilor de tip ERP si/sau de tip HRIS, a explicat reprezentantul Sincron HR.

Pentru 2008, copmania tinteste o cifra de afaceri de 400.000 euro, obtinuta din vanzarile de
aplicatii software si din abonamentele de mentenanta si suport pentru clienti, si o cota de piata
in randul solutiilor dedicate de software pentru management al recrutarii de aprox 80-85%, a
spus Mihai Tataru. Sincron HR, aplicatia dezvoltata de companie, se adreseaza atat
companiilor, cat si agentiilor specializate de recrutare.

Primele semne ca piata de resurse umane are nevoie de aplicatii software specilizate au aparut
in cadrul agentiilor de recrutare si, mai tarziu, in cadrul departamentelor de recrutare din
companii. .

Sincron gestiona activitatea de recrutare pentru peste 40 de clienti, la sfarsitul lunii ianuarie a
acestui an. Printre acestia se numara nume ca: Rompetrol Group, Dacia Group Renault,
Germanos Telecommunications Romania, Servier Romania, IBM Romania, Farmaceutica
Remedia SA, Mercury 360, Arco Real Estate, Selenis, Marsh Broker de Asigurare-
Reasigurare, RoMarketing.

Comentariu

Tot mai multe companii apeleaza la astfel de software-uri specializate pentru management-ul
recrutarii, pentru a putea avea o evidenta cat mai clara a documentatiei, in special a CV-urilor.
Dupa parerea mea, implementarea unor astfel de software-uri este necesara avand in vedere
costurile mari la care se ridica activitatile de recrutare si numarul mare de aplicanti.

13
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/38910/Piata-aplicatiilor-software-pentru-recrutare-700-000-
euro-in-2008.html