II.

Studii de caz
2.1 STUDIU DE CAZ 1
1
Randamentul angajatilor nu depinde doar de motivatie!

Robin si Chris au absolvit amandoi colegiul cu doi ani in urma. S-au angajat ca profesori de
gradul intai, dar la licee diferite. Robin s-a lovit repede in activitatea sa de cateva obstacole:
clasa numeroasa(3 de elevi!, o sala de curs mica si intunecoasa, mobilier inadecvat. Situatia
lui Chris era cu totul alta. "vea in clasa numai #$ elevi, plus un asistent care-l ajuta #$ ore pe
saptamana, o sala moderna si bine luminata, un cabinet bine dotat, un calculator i%ac la
fiecare student si un director foarte saritor. &u este de mirare ca, la sfarsitul primului an
scolar, Chris fusese mai eficient ca profesor decat Robin.
Randamentul angajatilor este privit in mod obisnuit ca o functie dependenta de
intereactiunea dintre indemanare('! si motivatie(%!( adica randament!"I#$%. )aca fie
indemanarea, fie motivatia este inadecvata, randamentul este afectat. "ceasta ne ajuta sa
intelegem, de pilda, de ce un atlet muncitor, cu abilitati modeste, isi depaseste in mod constant
rivalii mai in*estrati din punct de vedere fi*ic, dar mai lenesi. )in acest pu**le al
randamentului profesional, lipseste totusi o piesa importanta. +a ecuatia noastra trebuie sa mai
adaugam oca*ia favorabila(,%& ramdament!"I#$#'%. Chiar daca un individ este dornic si
capabil sa munceasca, pot e-ista obstacole care sa-l limite*e.
Cand incercati sa va dati seama de ce un angajat nu se ridica la nivelul profesional de
care-l credeti in stare, uitati-va la mediul de lucru si vedeti in ce masura acesta este propice.
,are angajatul are uneltele, echipamentul, materialele, mobilierul adecvate. /eneficia*a el de
conditii de lucru favorabile, de colegi saritori, de norme si proceduri de lucru care sa-i fie de
ajutor, de informatii suficiente pentru a lua deci*ii corecte, de timpul necesar pentru a face o
treaba buna. )aca nu, randamentul lui va avea de suferit.
Comentariu(
Studiul de ca* ilustrea*a un lucru evident, dar adesea ignorat: succesul profesional este
facilitat sau impiedicat de e-istenta sau absenta resurselor au-iliare. 'ndiferent cat de motivat
este un angajat, re*ultatele sale vor suferi daca nu e-ista conditii de lucru propice. 0-ista insa
si reversul medaliei, adica situatia in care compania investeste sesiuni de instruire in angajatii
sai, le ofera sustinere materiala, financiara, dar acestia nu raspund po*itiv. %otivele pot fi
multiple: nu detin capacitatea intelectuala pentru a asimila anumite cunostinte, nu sunt
interesati, sunt suprasolicitati, li se ofera atributii care nu tin in mod direct de fisa lor de post.
Revenind la studiu de ca* pre*entat, acesta porneste inca de la inceput cu ideea ca
Robin si Chris sunt doi colegi cu acelasi coeficient de inteligenta, cu aceeasi capacitate de
adaptare, cu bagaje de e-perienta asemanatoare. "cest lucru este foarte putin probabil si imi
sustin punctul de vedere prin urmatoarele argumente:
diversitatea firii umane. &ici un om nu seamana cu celalalt(
#
Step)en *. Ro++in, - 1"devarul si numai adevarul despre managementul personalului2, editura %eteor 3ress,
4556, pg 3-7
nivelul coeficientului de inteligenta emotionala(08!. 'nteligenta emotionala
este
capacitatea personala de identificare si gestionare eficienta a propriilor emotii in raport
cu scopurile personale (cariera, familie, educatie!. "cest concept este frecvent introdus
in testele folosite in recrutarea de personal. "stfel Robin si Chris au cu siguranta
niveluri diferite de 08, pentru ca aceasta capacitate se de*volta prin meditatie, lectura,
anali*a individuala, sesiuni de programare neuro-lingvistica.
Robin, daca ar fi avut un 08 ridicat, s-ar fi mobili*at si in ciuda conditiilor de mediu nu
tocmai prielnice, ar fi gasit resursele sa produca o schimbare in aria sa de activitate. 0ste
corect sa afirmam ca, in situatia data, Chris a fost cel favori*at de mediu, insa ar fi putut
foarte usor sa se plafone*e, in ideea ca i se oferea totul si nu avea nimic de demonstrat.
2.2 STUDIU DE CAZ 2
2
Capitolul 2
Cum ,e promoveaz- .i evalueaz- angaja/ii0
Cine ajunge ,- !ie promovat0
Date cantitative
(69$ de angaja:i ;i #43 de manageri din 73 de organi*a:ii!
)oar 12&314 dintre manageri consider< c< =rezultatele +une 5n munc-2 repre*int< unul din primii 3
factori care determin< promovarea unui angajat din firm<>companie.%anagerii consider< c< dorin/a
angaja/ilor de a ,e implica 5n rezolvarea pro+lemelor de la locul de munc- este al doilea factor
care determin< promovarea unui angajat (peste 7$? dintre manageri!.Capacitatea de a g@ndi strategic
;i de a vedea lucrurile An perspectiv<, precum ;i re*ultatele bune An munc< sunt factorii men:iona:i de
cei mai mul:i dintre manageri ca fiind cei care au contat An promovarea lor.
n firma/compania dvs. exist sisteme de evaluare a
performanei angajailor?
Fia organizaiei
60%
40%
Da Nu
Bn mai mult de jum<tate din organi*a:iile care declar< c< au sisteme de evaluare a performan:elor
angaja:ilor, aceasta se face An cadrul unor discu:ii individuale.
4
%anagementul angajatilor, femei si barbati, studiul Centrului 3arteneriat pentru 0galitate
Care este modalitatea prin care se face evaluarea performanei angajailor n
firma/compania dvs.?
Fia organizaiei
55.80
23.30
16.30
11.60
Discuii individuale de evaluare a muncii
Grile de evaluare a rezultatelor n munc
!"estionare de evaluare a muncii# com$letate de
an%a&atul evaluat
!"estionare de evaluare a muncii# com$letate de
mana%erul direct al an%a&atului
"t@t b<rba:ii c@t ;i femeile manageri A;i evalua*< angaja:ii afla:i An subordine preponderent prin
=anali*area muncii acestora2.
odalitatea de evaluare a muncii n funcie de genul efului/efei
!antion "ngajai
'.35
16.82
2.34
55.3(
10.4'
22.10
3.(5
4(.5(
)mi solicit ra$oarte de
activitate.
* ntrea+ ce am ,cut. )i ntrea+ $e cole%ii mei des$re
munca mea.
-nalizeaz rezultatele muncii
mele.
.ar+at /emeie
Cn manager din 7 consider< c< mai ales femeile manager sunt orientate c<tre de*voltarea rela:iilor
bune cu colegii ;i ;efii.
Cn manager din $ consider< c< mai ales femeile manager sunt orientate c<tre de*voltarea
competen:elor angaja:ilor.
#up prerea dvs. mai ales femeile manageri sau $r$aii manageri sunt orientai?
!antion anageri i supervizori
(.3
14.6
21.1
2(.6
8.'
1(.1
(.3
8.'
8.'
30.1
(4
(6.4
66.(
5'.3
5'.3
0 o+in $ro, it.
0 %seasc c1t mai muli
clienii.
0 dezvolte com$etenele
an%a&ailor.
0 dezvolte relaii +une cu
cole%ii 2i cu 2e,ii.
0 ia decizii 2i s32i asume
riscuri.
*ai ales ,emeile mana%er *ai ales +r+aii mana%er 4i ,emeile 2i +r+aii mana%er
"proape # b<rbat din 3 consider< c< mai ales b<rba:ii manager sunt orienta:i spre luarea deci*iilor ;i
asumarea riscurilor.
%ai mult de o femeie din $ consider< c< mai ales femeile manager sunt orientate c<tre de*voltarea
competen:elor angaja:ilor.
3este 65? dintre manageri ;i supervi*ori consider< c< femeile Ant@mpin< mai multe obstacole An
de*voltarea carierei profesionale dec@t b<rba:ii.
#up prerea dvs.% n general% cine nt&mpin mai multe
o$stacole n dezvoltarea carierei profesionale?
!antion anageri i supervizori
64.23
1.63
30.8'
3.25
/emeile .r+aii Nu $ot a$recia Nu rs$und
Date calitative
(7 focus grupuri cu angaja:i, 35 de interviuri cu manageri ;i consultan:i An domeniul RC!
*ercep/ii ale angaja/ilor de,pre criteriile care ,tau la +aza angaj-rii .i promov-rii
$odele de promovare.
, mare parte dintre angaja:i nu cunosc modele de promovare, criterii clare, despre care s< de:in<
informa:ii Anc< de la angajarea An organi*a:ia respectiv<. Singurele ca*uri An care se poate vorbi de un
sistem de promovare a angaja:ilor relativ coerent este ca*ul Antreprinderilor multina:ionale, An care
e-ist< un sistem de monitori*are ;i evaluare a performan:ei angaja:ilor.
*ercep/ii ale managerilor .i re,pon,a+ililor de RU de,pre criteriile care ,tau la +aza angaj-rii .i
promov-rii
Si,teme de evaluare a per!orman/ei 5n vederea promov-rii.
Criterii care ,tau la +aza promov-rii.
3entru promovare managerii iau An considerare An primul r@nd gradul de implicare ;i e!icien/a.
'mplicarea angaja:ilor este An:eleas< fie ca un comportament adecvat fa:< de clien:i, fie ca ata;ament
fa:< de locul de munc< sau ca integrare An colectiv.Bn ceea ce prive;te promovarea, foarte pu:ine firme
pot spune c@t durea*< procesul de deci*ie. Bn firmele mici nu se pune problema promov<rii, iar An
unele din firmele medii ;i mari, promov<rile se fac conjunctural.Responsabilii de resurse umane
consider< c<, An general, firmele mari evaluea*< performan:ele angaja:ilor periodic, folosind trei
criterii:
#. procentul reali*at din sarcinile Andeplinite(
4. calitatea e-ecu:iei(
3. ata;amentul fa:< de firm< - implicarea An sarcinile de serviciu.
*ercep/ii ale !urnizorilor de ,ervicii de per,onal de,pre criteriile care ,tau la +aza angaj-rii .i
promov-rii
Criterii de promovare.
3u:ini furni*orilor de servicii de personal au putut da e-emple concrete de modalit<:i de evaluare a
performan:ei angaja:ilor mai eficiente dec@t altele, o combina:ie Antre criterii de performan:< ;i profil
personal al angajatului ar fi solu:ia cea mai bun< pentru un management performant.
3romovarea :ine de resursele de comunicare ale fiec<rei persoane (1carisma persoanei, capacitatea ei
de a crea rela:ii2!. 0-ist< ;i sisteme de evaluare ba*ate pe cifre.Bn ca*ul promov<rii Antr-un post de
conducere este foarte important profilul personal al candidatului, descris An termenii unor tr<s<turi
acceptabile, de*irabile din punctul de vedere al echipei pe care urmea*< s< o conduc<. Durni*orii de
servicii de personal amintesc dou- ,tiluri de evaluare a per!orman/elor (interviuri!:
a! ba*ate pe sisteme moderne (e-.: conform managementului prin obiective!(
b! tradi:ional.
Di!eren/e 5ntre !emei .i +-r+a/i 5n ceea ce prive.te promovarea.
/<rba:ii pot promova An po*i:ii ierarhice superioare mai u;or dec@t femeile, An pofida faptului c<
acestea din urm< sunt v<*ute ca fiind mai atente ;i mai preocupate de preg<tirea lor profesional<.
/<rba:ilor le sunt asociate, de cele mai multe ori, acelea;i calit<:i care sunt asociate cu conceptele de
conducere ;i management. Demeile, pe de alt< parte, sunt v<*ute ca av@nd mai multe dificult<:i An
procesul de promovare.
6urnizorii de ,ervicii de resurse umane pun pe seama Ant@mpl<rii faptul c< An func:iile de top
management se afl< mai mult b<rba:i dec@t femei. Bn anumite domenii, oamenii cu e-perien:< care pot
fi promova:i An func:ii de conducere sunt An general b<rba:i. Angaja/ii consider< c< promovarea unei
femei se reali*ea*< mai lent dec@t a unui b<rbat, ascun*@nd de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri!
Evaluarea managerilor de c-tre angaja/i.
"stfel, angaja:ii cu studii superioare, indiferent c< sunt b<rba:i sau femei A;i evaluea*< ;efii An
principal dup< competen:< (profesional< ;i managerial<!.
"ngaja:ii cu studii medii pun mai mare accent pe tr<s<turile de caracter ale ;efilor. 0ste apreciat
un ;ef care arat< respect fa:< de angajatul s<u, care vorbe;te frumos, A;i respect< promisiunile ;i
manifest< An:elegere.
Si,teme e!iciente de evaluare a angaja/ilor.
Cnii speciali;ti An domeniul resurselor umane consider< c< modalit<:ile cele mai eficiente de evaluare a
angaja:ilor sunt cele care combin< criterii de performan:< ;i elemente din profilul personal al angajatului.
(interviuri furni*ori de servicii de personal!
Comentariu(
"cest studiu de ca* face parte dintr-o cercetare reali*ata de catre '%"S la solicitarea
Centrului 3arteneriat pentru 0galitate, pe un esation format din 69$ de angaja:i ;i #43 de
manageri din 73 de organi*a:ii, folosind ca instrumente de cercetare 7 focus grupuri cu
angaja:i, 35 de interviuri cu manageri ;i consultan:i An domeniul RC.
'nformatiile furni*are de cercetare sunt utile pentru manageri, manageri de resurse umane,
persoane care lucrea*a in firme de consultanta in domeniul resurselor umane pentru c<
ajut< la:
construirea>verificarea unor ipote*e de lucru pentru probleme, situatii din organi*atii(
constienti*area unor probleme sau identificarea cau*elor acestora(
reevaluarea sau redefinirea unor probleme sau situatii din organi*atii(
)in anali*a graficelor putem sa tragem urmatoarele conclu*ii:
174 dintre organi*atiile incluse in studiu nu au sisteme de evaluare a performantei
angajatilor. "ceasta cifra este ingrijoratoare pentru ca denota nesiguranta in legatura
cu viitorul organi*atie, neavand un plan de de*voltare strategica. Cn angajat care nu
stie care sunt criteriile de evaluare a efortului sau, va fi in ultima instanta un angajat
nemultumit. 3ot aparea si sentimente de frustrare in momentul unei evaluari
diferentiate, necorespun*atoare a angajatilor situati la acelasi nivel in ierarhia
organi*ationala.
in mai mult de jumatate(88&94% din organi*atiile care declara ca au sisteme de
evaluare a performantelor angajatilor, aceasta se face in cadrul unor discutii
individuale. "cest intrument de evaluare nu ar trebui aplicat singular ci in corelatie cu
alte instrumente, precum chestionarul de evaluare al muncii, grila de evaluare a
re*ultatelor in munca. Ctili*area doar a discutiilor individuale implica numeroase
variabile: gradul de ,u+iectivitate:o+iectivitate al managerului& elemente ce tin de
)azard ( stare de sanatate proasta care determina angajatul sa aibe alt comportament
decat cel normal, probleme familiale!, elemente conjuncturale (o cearta cu un coleg
inainte de evaluare, o discutie in contradictoriu cu seful inainte de evaluare!.
3rincipala modalitate de evaluare o muncii unui angajat, folosita atat de managerii
femei(7E,$E?!, cat si barbati($$,3E?! este anali*a re*ultatelor muncii. Demeile
manager sunt orientate catre de*voltarea relatiilor bune cu colegii si sefii si catre
de*voltarea competentelor angajatilor, in timp ce barbatii manager sunt orientati spre
luarea deci*iilor si asumarea riscurilor.
67,43? dintre respondenti considera ca femeile intampina mai multe greutati in
cariera profesionala, decat barbatii. /arbatilor le sunt asociate, de cele mai multe ori,
aceleasi calitati care sunt asociate cu conceptele de conducere si management.
Cn num<r foarte mic din firmele vi*ate evaluea*a performan:a angaja:tilor folosindu-
se de instrumente de resurse umane valide. 'mpresia generala este ca acest capitol al
proceselor de resurse umane este tratat de cele mai multe ori superficial, considerat
usor de re*olvat prin mijloace proprii, adica ba*at pe intuitie.
2.3 STUDIU DE CAZ 3
3
'rogramul de antreprenoriat ()andmar* !ducation
+usiness #evelopment
#!,'-! )".#"-/ !#0C"123. +0,2.!,, #!4!)3'!.1 5)!+#6
+andmarF 0ducation /usiness )evelopment http:>>GGG.lebd.ro (Romania!
http:>>GGG.lebd.com> (Hlobal! este o companie detinuta integral de +andmarF 0ducation
0nterprises, 'nc., si a fost infiintata in #993 cu scopul de a oferi o tehnologie unica
organi*atiilor si companiilor. +0/) este membru al Societatii 'nternationale de )e*voltare a
3erformantei ('nternational SocietI for 3erformance 'mprovement! si al "cademiei de
%anagement ("cademI of %anagement!.
+0/) este o firma de consultanta in domeniul initiativelor strategice organi*ationale
si recunoscuta la nivel mondial pentru re*ultatele fara precedent ale clientilor sai. +0/) are
filiale in ## tari printre care "nglia, ,landa, Hermania, Romania, 'srael, "frica de Sud, 'ndia,
"ustralia, &oua Jeelanda, /ra*ilia si Statele Cnite.
'nitiativele +0/) cuprind o gama completa de servicii de consultanta, de la sesiuni de
planificare strategica, crearea si antrenarea echipelor performante de conducere, pana la
implementarea initiativelor pe scara larga pentru mobili*area personalului.
Kehnologia unica -conceputa si aplicata- de +0/) precum si re*ultatele fara precedent
ale clientilor sai a fost subiectul catorva studii de ca* elaborate de Larvard /usiness School si
%arshall School of /usiness de la CniversitI of Southern California. 3remisa fundamentala
a metodologiei +0/) este ca o organi*atie poate fi privita ca o =retea de conversatii2 si
re*ultatele inedite, fara precedent in afacere sau la nivel de organi*atie sunt obtinute prin
alinierea si concentrarea =retelelor de conversatii2 atat la nivel de individ cat si de grup din
cadrul organi*atiei.
+0/) a fost fondata in #993 in San Drancisco si a colaborat cu succes cu un grup
divers de peste 455 de clienti din intreaga lume, printre care: Coca Cola, L.M. Lein*, Mohnson
and Mohnson, &"S", S"3, ReeboF, +ocFheed, 0--on, /L3 /illiton, CN 3aper, Kelemar,
Roche, "pple Computers, %onsanto, %ercedes /en* CS".
+0/) si-a inceput activitatea in Romania in ianuarie 455$ si, deja, a initiat proiecte si
programe pentru companii locale din mediul de afaceri: '%S"K, 0uroholding, "bbott
+aboratories, /anca 'talo Romena, Camera de Comert "mericana, Hrup )ual si Dundatia
Carpatica. )-nul Steve Jaffron, )irector Heneral +0/), a fost lector invitat la evenimentul
de lansare al Clubului =Larvard Romania2, in noiembrie 4557.
SU$AR ;E<E6ICII = DI6ERE<TIAT'RI C>EIE(
#. K,"K0 obiectivele legate de indicatori de a!acere definiti in parteneriat cu +0/) au
fost reali*ate si depasite.
4. %edia de venit pe dolar investit ( Return on Inve,tment ? R'I ! este de O#5.55 castigati
pentru O#.55 investit, iar in ca*ul unor proiecte de foarte mare anvergura chiar de O#55.55
castigati pentru O#.55 investit.
3. +0/) are competenta de a schimba atmo,!era ,i cultura unei intregi corporatii de la o
performanta ba*ata pe re*ultate din trecut la o cultura ba*ata pe inovatie, ba*ata pe ceea ce
este posibil si care sa duca la o performanta ridicata. +0/) este eficienta si in abordarea
chestiunilor legate de mentalitate.
3
GGG.ccir.ro>ccirGeb>resources>menuLome>uploads>sumar?45+0/).doc
7. +0/) lucrea*a cu grupuri largi de oameni (pana la #$5 intr-o sesiune! pentru a produce
un impact semnificativ care este specific, masurabil si care se sustine in timp.
$. +0/) are un impact po*itiv si semnificativ asupra companiilor largi si foarte largi cu
*eci de mii de angajati.
6. 3rintre clientii +0/) se numara si companii din 6ortune 877 precum si organi*atii
majore din *ona privata si publica din toata lumea.
Comentariu

+andmarF 0ducation este un concept foarte amplu care vine in intampinarea nevoilor de
instruire ale multinationalelor in special, lucru dovedit prin numarul care de cursanti din
cadrul unei sesiuni de training, precum si preturile practicate pentru serviciile oferite. 0u
am aflat de la acest concept in cadrul fundatiei in care active* ca voluntar, SInerg0tica,
ce se ocupa cu promovarea eticii in societatea romaneasca. 3resedinta si o parte din
membrii fundatiei au urmat individual cursurile +andmarF si le recomanda ca fiind o
investitie financiara care ti se intoarce incontestabil sub forma de cunostinta. "stfel
cursurile din Romania nu se adresea*a doar companiilor ci si persoanelor fi*ice interesate
de de*voltare personala.
Conceptul care sta la ba*a cursurilor este in principal legat de cel de programare
neurolingvistica, adica de identificare a potentialului fiecaruia, de e-ploatare si directionare in
*one productive, de de*voltare a coeficientului emotional. 'n cadrul sesiunilor de instruire nu
se pune accent pe notiuni tehnice necesare, ci accentul cade pe individ si pe eficienta
gestionare a resurselor pe care le detine in momentul cursului.
+a nivel de organi*atie, cursurile ajuta la conceperea realista si elaborarea unor strategii de
de*voltare strategice a companiei. "cestea se adresea*a atat managerilor, cat si celorlalti
angajati.
7.8 ,10#20 #! C"9 8
8
" major Pest Coast /anF has implemented a career counseling program that is set up
so that all interested emploIees maI participate. Career counseling forms are filled out bI the
emploIees and then the emploIee and the manager jointlI prepare development plans. Khe
manager forGards the plan to the staff planning and development department. Khe plans are
used to tracF the managers efforts, to help highligt development needs and to maFe decisions
about promotions and transfers.
Khe career counseling program is estimated to have saved the banF #,9$ milion
dollars. 0stimates made bI an industrial engeneer shoGed 6$? less turnover, $?
performance improvement, 4$? increased productivitI and E$? increased promotabilitI.
Comentariu(
7

, 6
+loId /Iars, +eslie Rue =Luman Resource %anagement2, second edition, #9E, Richard ). 'rGin, 'nc
,portunitatile clare de avansare in cadrul unei companii repre*inta o atractie mare pentru
viitorii angajati. "cest lucru arata ca acelei companii ii pasa de angajatii sai, iar in planul de
de*voltare strategica sunt incluse printre obiective nu doar cresterea profitului, cresterea
numarului de consumatori si mentinerea celor e-istenti, dar si obiective ce vi*ea*a personalul
salariat.
Henul acesta de interes al managerului si al intregii companii, in cariera angajatului
duc la cresterea loialitatii fata de companie, cresterea motivatiei, productivitatii si a eforturilor
depuse in indeplinirea atributiilor. "cest program de consiliere in cariera este adresat doar
angajatilor interesati de planificarea si de*voltarea carierei, nu este aplicat obligatoriu la
nivelul intregului personal. 3rintre avantajele inregistrate in urma implementarii lui se numara
economii substantiale de #,9$ milioane de dolari, ajutorul dat managerilor in masurarea
efortului subordonatilor, in identificarea nevoilor de instruire, cat si in procesul de luare a
deci*iilor.
2.8 STUDIU DE CAZ 8
8
,ne of the first things that ambitious emploIees looF for in an organi*ation is the
opportunitI for advancement. /ecause of this , companies Gith obvious or specified career
paths are attractive to these emploIees. "pparentlI manI companies are doing something
positive to help emploIees plan their careers.
'n a recent surveI conducted bI 3ersonnel maga*ine, 3? of the respondents reported
that theI have some tIpe of career planning, either formal or informal in their organi*ation.
RoughtlI 69? of there respondents reported that theI have career paths for some emploIees
and almost half of the respondent have formal or informal mentoring programs. %anI
methods Gere used to help emploIees plan their careers. "bout 6? of the companies
reimbursed emploIees for outside course GorF. 69? of the respondents reported one-on-one
counseling involving the emploIee and the manager, or a member of the human resource
staff.
Comentariu(
,portunitatile clare de avansare in cadrul unei companii repre*inta o atractie mare pentru
viitorii angajati. "cest lucru arata ca acelei companii ii pasa de angajatii sai, iar in planul de
de*voltare strategica sunt incluse printre obiective nu doar cresterea profitului, cresterea
numarului de consumatori si mentinerea celor e-istenti, dar si obiective ce vi*ea*a personalul
salariat.
0ste normal ca in cadrul departamentului de resurse umane din marile companii, sa e-iste o
divi*ie care sa se ocupe cu planificarea carierei. 'nfiintarea si desfasurarea activitatii acestei
divi*ii necesita investitii din partea companie : personal calificat pentru planificarea carierei,
locatie, mobilier, s.a.m.d.. "ngajatul, impreuna cu responsabilul si managerul departamentului
de resurse umane, elaborea*a un plan de de*voltare profesionala a angajatului ce contine
obiectivele profesionale ale angajatului, intervalele de timp in care le va indeplini, metodele
de masurare a re*ultatelor, programme de reinstruire orientare profesionala.
$
2.2 STUDIU DE CAZ 2
2
SallI Khomas, managing director for Khomas &orton Consultants, a softGare compnI
based in Huildford, SurreI, Gith annual turnover of around $55 555 pounds. +ast Iear SallI
thought she had found the ideal project coordinator to handle log-termclient relationships,
releasing her to focus on neG business development. Khe search ha taFen more than 4 Iears.
%s Khomas, Gho saIs she Gas coutious, and het technical director gave several short-
listed candidates in depth intervieGs and psIchometric tests, Ghich tend to looF at personalitI
and aptitude rather than straightforGard abilitI. Khen theI decided to folloG instinct and picF
the indicivual Gho had performed least Gell in the tests, but felt liFe the right person for the
job. Khe neG project coordinator lasted just 6 GeeFs. +ucFilI, the candidate Gho scored most
highlI in the tests, Gas still available and is noG doing Gell in the job.
KonI Mones, co-founder of +eFtroni-, an electric repair services companI, based near
Palsall, Pest %idlands, agrees that recruitment is probablI his biggest problem. Le recruited
7 people he alreadI FneG, for the top management team, Ghich GorFed Gell,, but on technical
staff, he has been less successful Gith $5? drop out rate. Le has tried agencies but finds them
e-pensive and lacFing in FnoGledge in sectors such as electronics. =Khe right people for us
tend to have been stucF in the bedroom Gith a soldering iron in their Iouth, rather than done
particularlI Gell academicallI. &oG neG candidates for technical posts at +eFtroni- are put
through an e-hausting intervieG and evaluation routinelasting 7 hours and including practical
tests.2Dor senior appointments, Ge Gould asF candidates to give presentations or lecture and
impress the hell out of us2.
=Recruitment is a huge problem for small companies but essential if theI are to get
fresh ideas and maFe the transition to become bigger businesses2 , saIs +ouise 3unter, Chief
0-ecutive of the SurreI Chamber of Commerce. 3eople Gho have jumped companies bring a
fresh looF and a big injection of neG ideas. Khose Gho have GorFed for medium or large
companies are particularlI valuable because theI are familiar Gith processes and sIstems that
can be just as effective in a companI of saI #5 people, as in a companI of thounds.
=,nce Iou have the right people Iou must be prepared to let them fail, and hope theI
learn from their mistaFes2, saIs Mones. 0ven if he believes finding the right staff presents his
biggest challenge, it is the one factor that Gould undermine the plans o e-pansion.
Comentariu(
Recrutarea personalul adecvat constituie o problema cu care se confrunta atat companiile de
dimensiuni mici, cat si multinationalele. 'n ambele ca*uri angajarea unor persoane calificate
este absolut necesara din urmatoarele motive si nu numai :
Dirmele cu personal redus, datorita resurselor financiare putine, incearca sa comase*e
intr-un numar mic de angajati cat mai mult potential intelectual, e-perienta si
aptitudini.
%ultinationalele nu-si permit sa angaje*e in posturi de deci*ie importante, persoane
necalificate, pentru ca acest lucru ar putea insemna faliment. 3entru acestea e-ista un
grad ridicat de risc ce insoteste deci*ia de angajare.
Recrutarea managerilor de top se reali*ea*a printr-o proces numita QQheadhuntingQQ,
impropriu spus vanatoarea de capete, dar intr-o oarecare masura sa spunem vanatoarea
6
+en Lolden, Kim ClaIdon, 'an /eardGell =Luman Resource %anagament, a contemporarI approach2, the 7-th
edition, 3rentice Lall, 4557, Dinancial Kimes, ManuarI 4553
de creiere, de inteligenta. Reali*at in maniera profesionista acest proces implica
interventia unei agentii de headhunting.
3rin persoane calificate inteleg persoane care au cunostinte tehnice si e-perienta in
domeniul pentru care au aplicat, sunt dispuse sa invete, au calitati deosebite de a intereactiona
cu ceilalti angajati si deosebit de important re*onea*a cu ceea ce se numeste cultura
organi*ationala a companiei. 'n mod inutil o persoana este in*estrata cu primele calitati
enumerate, daca de la bun inceput nu intelege principiile, mecanismele de functionare si
planurile de viitor ale companiei.
3roblema cu care se confrunta KonI Mones(personal necalificat! se regaseste si pe piata
muncii din Romania si este frecventa adusa in discutie de repre*entantii firmelor si
companiilor care activea*a in mediul de afaceri. 3roaspat iesiti de pe bancile facultatii, cei
care aspira un loc de munca bine platit se confrunta cu situatia de a nu indeplini criteriile de
angajare : e-perienta, nivel de cunostinte, capacitatea de a lucra eficient in echipa.
)upa parerea mea aceasta situatie se va schimba in urmatorii 3,7 ani, deoarece au fost
introduse programele de internship-uri (stagii de practica!, in cadrul companiilor, dar si in
institutiile de stat. 0le au rolul de a familiari*a pe cei care nu au muncit pana in momentul
respectivb cu climatul de lucru. "m spus 3,7 ani nu in mod intamplator, ci consider ca in acest
interval de timp se va trece de fa*a pilot a acestor stagii de practica, vor fi elaborate si urmate
cu profesionalism de companii, respectiv de studenti, vor fi privite cu mai multa incredere si
vor fi considerate o rampa de lansare.
2.@ STUDIU DE CAZ @
@
Commerce ;anA Simpli!ie, Talent AcBui,ition Cit) DaC,on Talent $anagement Suite
+aGson SoftGare (&asdaR: +PS&! announced todaI that Commerce /anF, based in CherrI
Lill, &.M., is the first organi*ation to deploI the neG +aGson Kalent %anagement Suite, Ghich
is part of the overall +aGson Strategic Luman Capital %anagement SIstem. Commerce /anF
began using the +aGson solution to help manage talent acRuisition for its high volume of
applicants each Iear. Khe banF is alreadI noting time savings for its recruiters, Ghile offering
an improved e-perience for people applIing for jobs.
Khe softGare suite, delivered via a SoftGare-as-a-Service (SaaS! model, combines a global
core human resources sIstem Gith strategic human capital management, including neG
functionalitI to help companies manage talent acRuisition, incentive compensation, emploIee
performance, learning and development, and succession planning.
SaaS-delivered application suite helps save banF recruitersS time managing applications and
identifIing the right talent for the right job.
Comentariu
E
http:>>proRuest.umi.com>pRdGeb.
inde-T9UdidT#77E97$E4#USrch%odeT#UsidT$UDmtT3UV'nstT3R,)UVKIpeT38)UR8KT359UV&ameT
38)UKST#4#5EE74#Uclient'dT6345
Compania de softGare =+aGson SoftGare2 a anuntat in data de # martie 455 ca /anca
Commerce /anF cu sediul central in &eG MerseI este prima organi*atie in care compania
lansea*a noul 3rogram de %anagement al Kalentelor , parte a sistemului de management
strategic al capitalului uman +aGson.
Commerce /anF este unul dintre cei mai dinamici retaileri de servicii financiare din &eG
MerseI cu investitii de aproape $5 miliarde O. Reteaua Commerce /anF numara mai mult de
7E5 de locatii prin &eG MerseI, &eG WorF, Connecticut, 3ennsIlvania, )elaGare,
Pashington, )C, Virginia, %arIland, si Southeast Dlorida.Commerce /anF, client al firmei
+aGson din 4554, a ales sa isi upgrade*e e-istenta platforma de Resurse Cmane +aGson la
noul 3rogram de %anagement al Kalentelor. /anca angajea*a apro-imativ E.555 de oameni
annual din randul a #6$.555 de aplicanti la job.
"vand in vedere ca erau doar E$ de oameni care se ocupau cu recrutarea si aveau astfel un
volum foarte mare de activitati, Commerce /anF avea nevoie de un sistem mai fle-ibil pentru
a ajuta pe cei care recrutau si personalul de la departamentul de resurse umane sa atraga
talentul potrivit pentru posturile disponibile din organi*atie. 0ra de asemenea nevoie sa li se
ofere o aplicatie care sa imbunatateasca managementul informatiilor, sa reduca timpul in care
se fac angajari si sa ofere o mai buna e-perienta pentru cei care aplica online.
)e aceea Commerce /anF a inceput sa utili*e*e solutia oferita de +aGson pentru a veni in
ajutorul managementului descoperirii persoanelor potrivite pentru posturile oferite , in ca*ul
unui volum foarte mare de aplicanti in fiecare an. /anca deja notea*a reducerea timpului de
munca in ca*ul celor care fac recrutarile si in acelasi timp o e-perienta imbunatatita pentru
aplicanti.
3rogramul softGare combina un sistem central de resurse umane cu un management strategic
reali*at de capital uman, inclu*and noi functiuni pentru a ajuta companiile sa coordone*e si sa
determine cat mai bine gasirea de talente, salarii stimulante, performanta angajatilor, invatare
si de*voltare si o planificare continua.
2.9 STUDIU DE CAZ 9
9

Criza !irmei Scandinavian Airline, SE,tem
)upa o anumita perioada de timp ce s-a dovedit profitabila pentru firma Scandinavian
"irlines SIstem (S"S!, s-a declansat, pe la inceputul anilor Q5 , cri*a petrolului si o
amplificare a concurentei pe piata companiilor aeriene. "ceste doua nefericite evenimente au
pricinuit reducerea veniturilor si pierderi foarte mari pentru companie.

Hattorna Mohn X %anagementul logisticii si al distributiei, 0ditura Keora 455#

Comentariu
Strategia pe care a folosit-o Man Carl*on, noul presedinte al firmei, a avut in vedere serviciul
oferit de companie si oamenii care prestea*a acest serviciu, acestea fiind elemente-cheie.
)upa ce a aflat care sunt doleantele clientilor privind ce asteapta acestia de la firma, a incercat
sa le puna asteptarile in practica. 'n clasamentul reali*at se pot identifica elemente importante
ca: punctualitatea, servirea corespun*atoare si manipularea eficienta si in siguranta a bagajelor
dar si elemente mai putin semnificative precum preturile mici si folosirea ultimelor tehnologii
in domeniul acvatic.
3rivitor la cel de-al doilea element cheie, presedintele a incercat sa dea un nou impuls fortei
de munca , incurajand atat personalul situat pe nivelurile inferioare spre a fi responsabil si plin
de initiativa, cat si conducerea, directionand-o inspre motivarea si acordarea unui sprijin
personalului.
2.F STUDIU DE CAZ F
F
I;$ i,i im+unatate,te o!erta de ,ervicii in ceea ce prive,te tran,!ormarea a!acerilor
pentru lanturile de aprovizionare
Compania '/% a anuntat recent ca isi va imbunatati capabilitatile sale de /usiness
Kransformation ,utsourcing (/K,! pe o piata cu o valoare de 43,$ miliarde de dolari, in
scopul optimi*arii activitatii si serviciilor de administrare a lanturilor de aprovi*ionare, prin
achi*itionarea companiei Viacore, 'nc., un furni*or de top din domeniul solutiilor de integrare
a proceselor de afaceri menite sa ofere o transparenta cat mai mare activitatii lanturilor de
distributie. Clau*ele de natura financiara cu privire la aceasta achi*itie nu au fost de*valuite.
"nul trecut, '/% a introdus in premiera mondiala capabilitatile /K, pentru lanturile de
aprovi*ionare, punand la dispo*itia acestui proiect atat e-perti*a sa in materie de consultanta,
cat si tehnologii analitice menite sa sprijine companiile in efortul lor de a utili*a si administra
eficient procesele specifice lanturilor de aprovi*ionare.
"chi*itia companiei Viacore sporeste capabilitatile '/%, mai ales in ceea ce priveste industria
electronica si cea de retail, prin furni*area catre clienti si catre partenerii din lanturile de
aprovi*ionare ale acestora a mijloacelor necesare unui schimb de informatii eficient cu privire
la capabilitatile tehnologice, inventar, productie, sourcing, distributie, previ*iuni, si
planificare in timp real. "cest lucru le permite comunitatilor de parteneri din cadrul lanturilor
de aprovi*ionare sa isi reduca cheltuielile, sa isi imbunatateasca gradul de receptivitate fata de
nevoile clientilor si sa isi consolide*e relatiile de afaceri.
Comentariu
9
http:>>GGG.Gall-street.ro>articol>'K-C-Kehnologie>##56>'/%-isi-imbunatateste-oferta-de-servicii-in-ceea-ce-
priveste-transformarea-afacerilor-pentru-lanturile-de-aprovi*ionare.html
Compania '/% isi largeste marimea prin fu*iunea cu diferite companii puternice de pe piata
mondiala. Rolul care s-a avut in vedere a fost imbunatatirea ofertei de servicii prin largirea
lantului de aprovi*ionare. "ceasta masura va duce automat la un necesar mai mare de forta de
munca pentru a se putea face fata activitatii. )in punctul meu de vedere, in urma acestei
fu*iuni s-a facut si o strategie in ceea ce priveste necesarul de forta de munca.
)e fiecare data cand se vorbeste despre o fu*iune, largirea lantului de aprovi*ionare,
cumpararea unei intreprinderi, etc, trebuie sa se aiba in vedere si necesarul de forta de munca,
fara care nu s-ar putea implementa astfel de strategii.
2.17 STUDIU DE CAZ 17
17
$anaging >umanGRe,ource Data( In!ormation& *lea,e ? Training and Development
Hournal
'n order to maFe sound, accurate decisions, one must have adeRuate information. "lthough
management development is a multimillion-dollar industrI, its content, in general, appears
sorelI lacFing in people-decision training. 't appears that it is the responsibilitI of human
resources development (LR)! to shoG managers hoG to facilitate RualitI people-decisions.
Khe crucial component is the base of data available to the manager. Hood data must be
observable, relevant, and Ruantifiable. Some aspect of judgment almost alGaIs plaIs a role in
the process( manI times, it comes in the guise of an educated guess. Khe more data one has,
the more liFelI it is that a rational decision Gill be made. Khe better the data, the more liFelI
it is that a rational decision Gill Iield positive results. /asicallI, human resource data come in
7 tIpes: oral, Gritten, nonverbal, and third partI. Cseful data about people should be
performance-based and specificallI relevant to job duties and responsibilities.
Comentariu
Ceea ce spune acest articol este faptul ca pentru a lua deci*ii e-acte si solide, managerii
trebuie sa aiba informatiile adecvate. )esi de*voltarea managementului este o industrie de
milioane de dolari, continutul acestuia, in general, apare ca avand lipsuri foarte mari in
trainingurile de luare a deci*iilor reali*ate pentru managerii unei intreprinderi. Se considera ca
este responsabilitatea departamentului de resurse umane sa le arate managerilor cum sa
facilite*e si sa creasca calitatea deci*iilor luate de ei insisi. Componenta cruciala este ba*a de
date, informatiile care sunt disponibile managerului. , informatie buna trebuie sa fie
observabila, relevanta si masurabila. Cu cat un om are mai multe informatii, cu atat este mai
probabil ca acesta va lua o deci*ie rationala. Cu cat este mai buna informatia pe care o are la
dispo*itie, cu atat deci*ia va fi mai rationala si va aduce cu sine re*ultate po*itive.
'nformatiile de la resursele umane vin in 7 tipuri: oral, scris, nonverbal si de la o a treia
persoana. 'nformatiile utile despre oameni ar trebuie sa fie ba*ate pe performanta si sa fie in
mod special relevante fata de atributiile si responsabilitatile postului pe care il ocupa persoana
respectiva.
#5
http:>>proRuest.umi.com>pRdGeb.
inde-TEUdidT#E56USrch%odeT#UsidT##UDmtT6UV'nstT3R,)UVKIpeT38)UR8KT359UV&ameT38
)UKST#4#5E6636Uclient'dT6345
"celasi lucru este valabil si pentru persoanele care iau deci*ii in cadrul departamentului de
logistica. 'n acest departament se iau deci*ii privind activitatile de ba*a ale logisticii, care
sunt
##
: asigurarea standardelor de servicii pentru clienti, cumpararea, transportul, gestiunea
stocurilor, prelucrarea comen*ilor. )e asemenea deci*iile se refera si la activitatile de
sustinere: depo*itare, manipulare a produselor, ambalare si flu-urile informationale.
3roiectarea si functionarea oricarui sistem logistic porneste de la o buna informare in
prealabil. Spre e-emplu, pentru luarea unor deci*ii privind una dintre activitatile de ba*a ale
logisticii, servirea clientilor, trebuie sa se cunoasca informatii privind:
nevoi si cerinte ale clientilor actuali si potentiali referitoare la nivelul serviciilor
logistice(
perceptii ale actualilor clienti cu privire la nivelul de servire oferit in pre*ent de catre
firma, decalajul dintre nivelul asteptat de clienti si cel efectiv oferit(
nivelul de servire logistica a clientilor oferit de firma furni*oare(
costurile pe care le implica nivelul respectiv de servire logistica(
3rin urmare, pentru desfasurarea unei bune activitati logistice, trebuie luate deci*ii rationale.
)eci*iile se iau numai cu ajutorul resurselor umane si a cantitatii de informatii pe care acestia
o detin si o obtin!
2.11 STUDIU DE CAZ 11
12
Un nou centru logi,tic in Capitala
Compania "tlas Corporation a investit peste $ milioane de dolari pentru e-tinderea centrului
logistic din /ucuresti, prin constructia unui depo*it cu o suprafata de #5.555 metri patrati si a
unor spatii de birouri totali*and 4.555 metri patrati. Spatiile inaugurate vor fi operate de
compania de transport si logistica Drans %aas Romania, care gestionea*a si celelalte trei
depo*ite din cadrul centrului situat in *ona soselei 3ipera, din nordul Capitalei.
Comentariu
)e cativa ani incoace tot mai multe astfel de constrctii se desfasoara in Capitala, dar si in
principalele orase ale tarii. %otivul ar fi acela ca suntem o tara in plina de*voltare, iar
oportunitatile de afaceri sunt numeroase, astfel, multe companii straine investesc foarte multi
bani datorita acestui potential de care dispunem. 3entru intreprinderile locale este un mare
de*avantaj pentru ca se inmultesc competitorii, dar nu vad si partea buna a lucrurilor, si aceea
ca incep sa creasca locurile de munca, iar putina competitivitate nu strica nimanui. )in
punctul meu de vedere aici nu mai este vorba doar de competitivitatea dintre companii, ci si
cea dintre indivi*i. "cest lucru ar trebui sa-i motive*e mai mult pe oameni in ceea ce priveste
educatia profesionala.
##
/alan , Carmen : +ogistica X 0ditia a '''-a reva*uta si adaugita, 0ditura Cranus, /ucuresti, 4556
#4
http:>>GGG.Gall-street.ro>articol>Companii>4$9>Cn-nou-centru-logistic-in-Capitala.html
2.12 STUDIU DE CAZ 12
#3
3iata aplicatiilor softGare pentru recrutare, E55.555 euro in 455
3iata romaneasca a aplicatiilor softGare este estimata, anul acesta, la un nivel de apro-imativ
E55.555 euro, in crestere cu peste $5? fata de anul 455E, cand a inregistrat o valoare de
7$5.555 de euro, a declarat, pentru Pall-Street, %ihai Kataru, %anaging )irector la Sincron
LR, companie din cadrul Senior Hroup.
Sincron LR, companie care de*volta aplicatia softGare de recrutare Sincron, a avut anul
trecut, o cifra de afaceri de #$5.555 de euro din volumul total al pietei, in evaluarea careia au
fost incluse si modulele de recrutare, un segment slab de*voltat, care sunt parte componenta a
solutiilor de tip 0R3 si>sau de tip LR'S, a e-plicat repre*entantul Sincron LR.
3entru 455, copmania tinteste o cifra de afaceri de 755.555 euro, obtinuta din van*arile de
aplicatii softGare si din abonamentele de mentenanta si suport pentru clienti, si o cota de piata
in randul solutiilor dedicate de softGare pentru management al recrutarii de apro- 5-$?, a
spus %ihai Kataru. Sincron LR, aplicatia de*voltata de companie, se adresea*a atat
companiilor, cat si agentiilor speciali*ate de recrutare.
3rimele semne ca piata de resurse umane are nevoie de aplicatii softGare specili*ate au aparut
in cadrul agentiilor de recrutare si, mai tar*iu, in cadrul departamentelor de recrutare din
companii. .
Sincron gestiona activitatea de recrutare pentru peste 75 de clienti, la sfarsitul lunii ianuarie a
acestui an. 3rintre acestia se numara nume ca: Rompetrol Hroup, )acia Hroup Renault,
Hermanos Kelecommunications Romania, Servier Romania, '/% Romania, Darmaceutica
Remedia S", %ercurI 365, "rco Real 0state, Selenis, %arsh /roFer de "sigurare-
Reasigurare, Ro%arFeting.
Comentariu
Kot mai multe companii apelea*a la astfel de softGare-uri speciali*ate pentru management-ul
recrutarii, pentru a putea avea o evidenta cat mai clara a documentatiei, in special a CV-urilor.
)upa parerea mea, implementarea unor astfel de softGare-uri este necesara avand in vedere
costurile mari la care se ridica activitatile de recrutare si numarul mare de aplicanti.
#3
http:>>GGG.Gall-street.ro>articol>'K-C-Kehnologie>39#5>3iata-aplicatiilor-softGare-pentru-recrutare-E55-555-
euro-in-455.html