Sunteți pe pagina 1din 16

GENERAREA CONCEPTELOR

C6

CUPRINS
Preliminarii; Metodologie:
Clarificarea problemei; Cercetarea extern; Cercetarea intern; Explorarea sistemic; Analiza i revizuirea datelor.

Concluzii.

1. Preliminarii
Dup identificarea unui set de nevoi ale clienilor i stabilirea specificaiilor obiectiv ale produsului, nc rmn ntrebri:
Ce soluii de concepte exist ? Poate fi vreuna dintre acestea adaptat cu succes la problema curent ? Ce concepte noi ar putea satisface nevoile i specificaiile stabilite ? Ce metode pot fi folosite pentru a uura procesul de generare a conceptelor ?

1. Preliminarii
Un concept de produs este o descriere aproximativa a tehnologiei, a principiilor de functionare si a formei produsului; Un concept este o descriere concisa a modului in care produsul va satisface nevoile clientilor; Un concept este exprimat sub forma unei schite sau a unui model tridimensional aproximativ, deseori insotit de un scurt text explicativ; Gradul in care un produs satisface nevoile clientilor si poate fi comercilizat cu succes depinde de calitatea conceptului care a stat la baza definirii lui.

1. Preliminarii
Un concept bun poate fi implementat gresit, dar un concept slab niciodata nu va asigura un succes comercial; Generarea conceptelor este relativ ieftina si poate fi realizata repede comparativ cu restul procesului de dezvoltare; Astfel, generarea conceptului consuma 5% din buget si 15% din timpul de dezvoltare; Nu exista scuze pentru realizarea unor concepte slabe.

1. Preliminarii
Procesul de generare a conceptelor incepe cu un set de nevoi ale clientilor si specificatii obiectiv si rezulta un set de concepte de produs din care echipa de dezvoltare va face selectia finala; Uzual, o echipa de dezvoltare eficienta va genera sute de concepte, dintre care numai 5 20 vor merita atentie in cadrul activitatii de selectare; Explorarea amanuntita a variantelor de la inceputul procesului de dezvoltare va reduce considerabil probabilitatea ca echipa sa gaseasca un concept mai bun in cadrul dezvoltarilor ulterioare.

1. Preliminarii
Unde suntem ?

1. Preliminarii
Slabiciunile echipelor de dezvoltare la acest nivel include:
Considerarea a una sau doua variante, deseori propuse de cei mai activi membri ai echipei; Neconsiderarea utilitatii conceptelor folosite de alte firme in cadrul produselor inrudite sau nu cu cele analizate; Implicarea in proces doar a unuia sau a doi angajati, ca rezultat al lipsei de incredere sau de implicare a restului echipei in generarea conceptelor; Integrarea ineficienta a solutiilor partial promitatoare; Neluarea in considerare a unor categorii intregi de solutii.

2. Metodologie
Metodologie in 5 etape; Problema complexa este impartita in mai multe probleme simple; Sunt identificate solutii conceptuale pentru subprobleme, prin proceduri de cercetare externa si interna; Sunt folositi arbori de clasificare si tabele de combinare a conceptelor pentru a explora sistematic spatiul solutiilor conceptuale si pentru a integra solutiile subproblemelor intr-o solutie completa; In final, echipa priveste retrospectiv intregul proces, cautand metode de imbunatatire; Generarea conceptelor este iterativa; Metodologia se poate folosi atat pentru produse noi, cat si pentru unele imbunatatite.

2.1 Clarificarea problemei


Consta in dezvoltarea unei intelegeri generale si apoi, daca este necesar, in divizarea problemei in subprobleme; Intrari: formularea misiunii pentru produs, lista nevoilor clientilor si specificatiile preliminare ale produsului; Informatiile continua sa fie rafinate si dupa ce faza de generare a conceptului a inceput; Schema generala (vezi figura);

2.1 Clarificarea problemei


Acei membri ai echipei care nu au fost implicati in etapele anterioare trebuie sa se familiarizeze cu procesele folosite si cu rezultatele lor inaintea inceperii activitatilor de generare a conceptelor; Scopul a fost sa se proiecteze un aparat pentru hranirea animalelor de companie; Din formularea misiunii a rezultat ca trebuie sa fie:
acionat electric (acumulatori); mobil, cu posibilitatea de fixare; cu rezervor pentru hran i ap; cu dispozitiv de dozare volumetric a hranei;

2.1 Clarificarea problemei


Pe baza acelor informatii s-au identificat nevoile clientilor:
Aparatul este utilizat pentru a hrni animalele de companie; Aparatul asigur hran la ore fixe pentru o perioad lung de timp; Aparatul asigur o cantitate variabil de hran; Aparatul prezinta siguran n funcionare; Aparatul poate fi utilizat pentru diferite tipuri de hran; Aparatul este simplu i uor de utilizat; Aparatul este silenios n funcionare;

2.1 Clarificarea problemei


In continuare echipa a cules informatii suplimentare pentru a clarifica si cuantifica nevoile principale, care au fost traduse in specificatii obiectiv:
Volumul recipientului pentru stocarea hranei: intre 3 si 5 dm3; Numr de cicluri de alimentare pe zi: intre 2 si 4; Media Timpului de Buna Functionare: intre 5000 si 8000 de ore; Masa total: sub 5 kg; Puterea consumat: sub 10 W; Nivel de zgomot n funcionare: mai mic de 80 dB.

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple Multe din probleme de dezvoltare sunt prea complexe pentru a putea fi rezolvate ca o singura problema, dar pot fi separate intr-o serie de subprobleme mai simple; Aceasta activitate se numeste: descompunerea problemei; Descompunerea poate fi realizata dupa diferite scheme; Uzual se utilizeaza o schema de descompunere functionala;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple

Primul pas:
Functia generala a produsului este reprezentata sub forma unei cutii negre, care actioneaza asupra fluxurilor de energie, de materiale si de semnale (vezi figura); Liniile continue subtiri ilustreaza transferul si transformarea energiei, liniile continue groase ilustreaza miscarea materialului in interiorul sistemului, iar liniile intrerupte schimburile de semnale de control si feedback in cadrul sistemului;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple Al doilea pas:
Cutia neagra este impartita in subfunctii pentru a descrie in amanunt ceea ce fac componentele produsului; Fiecare subfunctie poate fi impartita in continuare in alte subfunctii mai simple, de ordin inferior; Procesul de divizare este repetat pana cand membrii echipei sunt de acord ca fiecare subfunctie este suficient de simpla pentru a se putea lucra cu ea; Se recomanda a se crea 3 10 subfunctii pe diagrama; Rezultatul final este o diagrama functionala care contine subfunctii legate prin fluxuri de energie, de materiale si de semnale;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple

Subfunctiile sunt exprimate astfel incat sa nu sugereze conceptul nici unei solutii fizice; Scopul este de a descrie elementele functionale ale produsului fara a sugera un anumit concept al acestuia pentru un principiu de functionare (vezi exemplu); Echipa trebuie sa ia in considerare fiecare subfunctie, pe rand si sa se intrebe daca este exprimata intr-un mod care se refera la un anumit principiu de solutie fizica;

Nu exista o metoda unica pentru a realiza o diagrama functionala si nici pentru a defini descompunerea functionala a unui produs; Un mod eficient de realizare a diagramei este acela de a crea rapid o serie de schite si de a le prelucra si perfectiona intr-o singura diagrama, astfel incat sa-I fie comod echipei; Exista mai multe recomandari pentru a se ajunge la un rezultat corect;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple Tehnici recomandate:
Creati o diagrama functionala a unui produs existent; Creati o diagrama functionala pe baza unui concept de produs generat arbitrar de echipa sau pe baza tehnologiei unei subfunctii cunoscute; Asigurati-va ca ati generalizat diagrama la un nivel corespunzator de abstractizare; Urmariti unul dintre fluxuri (de exemplu, de material) si determinati ce activitati sunt necesare. Detaliile celorlalte fluxuri pot fi obtinute prin analogie cu fluxul initial;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple

O diagrama functionala nu este unica; Subfunctiile pot fi ordonate in moduri diferite conducand la diagrame functionale diferite; Pentru anumite categorii de produse fluxurile de material, de energie si de semnale sunt greu de identificat. In aceste situatii, o simpla lista a subfunctiilor produsului, fara legaturile dintre ele, este adesea suficienta;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple Descompunerea functionala se aplica cel mai bine produselor tehnice, dar poate fi aplicata si produselor simple, ne-tehnice (de exemplu, o masina pentru inghetata are un flux de material, al inghetatei, care este depozitata, amestecata, congelata, transportata, si dozata in cornet. Aceste subfunctii pot forma baza descompunerii problemei); In afara descompunerii functionale exista si alte modalitati de descompunere a unei probleme in subprobleme mai simple;

2.1.1 Descompunerea unei probleme complexe in probleme mai simple Alte abordari:
Descompunerea dupa ordinea actiunilor utilizatorului (Aparatul de hranire a animalelor poate fi impartita in trei actiuni ale utilizatorului: amplasarea aparatului, incarcarea hranei in rezervor, programarea aparatului, declansarea aparatului); Descompunere dupa nevoile cheie ale clientului (Aparatul); Abordarea este utila pentru produse la care forma si nu principiul de functionare sau tehnologia constituie cea mai importanta problema (vezi periute de dinti, containere de depozitare etc.) Concentrarea eforturilor initiale pe subproblemele critice;

2.1.2 Concentrarea eforturilor initiale pe subproblemele critice Scopul acestei tehnici este de a imparti o problema complexa in probleme mai simple, astfel incat aceste probleme simple sa poata fi abordate si rezolvate usor; Dupa descompunerea problemei, sunt alese subproblemele mai importante pentru succesul produsului si care ar putea sa dea solutia generala a problemei; Abordarea presupune o decizie constienta de amanare a solutionarii unora dintre subprobleme.

2.2 Cercetarea externa


Are drept scop gasirea solutiilor existente, atat pentru problema generala, cat si pentru subproblemele identificate in cursul etapei de clarificare a problemei; Cercetarea externa are loc in mod continuu pe toata durata proiectului de dezvoltare; Implementarea unei solutii existente este mai rapida si mai ieftina decat dezvoltarea uneia noi; In plus, o solutie conventionala a unei subprobleme poate fi adesea combinata cu o solutie noua a altei subprobleme pentru a da nastere unui proiect superior.

2.2 Cercetarea externa


Cercetarea externa va include o evaluare detaliata atat a produselor concurente direct, cat si a tehnologiilor folosite in produse cu subfunctii inrudite; Timpul disponibil si resursele pot fi optimizate prin folosirea unei strategii de tipul extinde si concenteaza: intai extinde domeniul cercetarii culegand informatii cat pot fi legate de problema, apoi concentreaza cercetarea pe explorarea mai detaliata a directiilor mai promitatoare. Prea mult din fiecare abordare face ineficienta cercetarea externa;

2.2 Cercetarea externa


Culegerea informatiilor: Intervievarea utilizatorilor de varf; Consultarea expertilor; Cercetarea patentelor existente; Cercetarea literaturii publicate; Benchmarkingul produselor inrudite;

2.2.1 Intervievarea utilizatorilor


Utilizatori de varf = acei utilizatori ai unei clase de produse care identifica nevoi cu luni sau chiar cu ani inaintea majoritatii si care beneficiaza in mod deosebit de pe urma unei inovatii; In mod frecvent ei au inventat deja solutii pentru problemele identificate; Situatia se intalneste in cazul comunitatilor cu grad inalt de tehnicitate (din domeniile medical si stiintific); Utilizatorii de varf pot fi cautati pe pietele pentru care echipa dezvolta noul produs sau pot fi gasiti in piete de produse care au implementate unele din subfunctiile produsului.

2.2.2 Consultarea expertilor


Expertii care au cunostinte despre una sau mai multe subprobleme, nu numai ca pot oferi solutii conceptuale in mod direct, dar pot chiar sa reorienteze cercetarea spre domenii mai fructuoase; Experti: profesionisti de la firmele ce produc bunuri inrudite, consultanti profesionisti, cadre universitare si reprezentanti tehnici ai furnizorilor; Majoritatea expertilor sunt dispusi sa vorbeasca la telefon sau sa se intalneasca personal fara vreo taxa; Consultantii se asteapta sa fie platiti; Furnizorii sunt dispusi sa ofere cateva zile de effort fara recompensa directa daca anticipeaza ca produsul lor va fi folosit ca o componenta a proiectului;

2.2.3 Cercetarea patentelor


Patentele = sursa bogata si la indemana de informatii tehnice, continand schite detaliate si explicatii asupra modului de functionare a produsului; Solutiile gasite sunt protejate (20 de ani in Romania, 17 ani in SUA), astfel ca trebuie platita o taxa pentru utilizarea lor; Conceptele existente in patente straine care nu dispun de protectie totala si in patente expirate pot fi utilizate fara plata unor taxe; Exista baza de date care contin textul actualizat al tuturor patentelor; Ele pot fi interogate electronic prin intermediul cuvintelor cheie.

2.2.4 Cercetarea literaturii


Literatura publicata include reviste, rezumatele conferintelor, cataloage comerciale, rapoarte comerciale, informatii asupra consumatorilor, produsele si anunturi de noi produse; Cel mai eficient mod de culegere a informatiilor din literatura publicata este reprezentata de cercatera bazelor de date; Uzual, bazele de date contin numai rezumate ale lucrarilor, fiind adesea necesara urmarirea pana la sursa a articolului;

2.2.5 Benchmarkingul produse..


BPI = studiul produselor existente, cu functii similare cu cele ale produselor in curs de dezvoltare sau cu ale subproblemelor asupra carora se concentreaza; B. poate evidentia concepte existente care au fost aplicate pentru a rezolva o anumita problema si, de asemenea, informatii asupra punctelor tari si slabe ale concurentei; Echipa este deja familiarizata cu produsele concurente, deci cercetarea nu este dificila.

2.3 Cercetarea interna


Consta in utilizarea cunostintelor si creativitatii personale si ale echipei pentru a genera solutii conceptuale noi; Interna: totalitatea ideilor care rezulta in urma acestei etape sunt create din cunostinte care se afla deja in posesia echipei; Activitatea poate fi cea mai creativa dintre cele intalnite pana acum in cadrul procesului de dezvoltare; Este util ca CI sa fie privita ca un proces de gasire de informatii, potential utile, in memoria unui membru al grupului, iar apoi ca adaptare a acesteia la problema analizata.

2.3 Cercetarea interna


R1: Suspendarea criticii Succesul depinde de capacitatea de a evalua rapid o situatie si de a actiona; Suspendarea evaluarilor; In locul criticilor tendentioase pe marginea slabiciunilor observate la conceptele indivizilor sa se canalizeze judecata catre obtinerea de sugestii de imbunatatire sau concepte alternative;

2.3 Cercetarea interna


R2: Generarea multor idei Cu cat sunt generate mai multe idei, cu atat cresc sansele de a gasi o solutie foarte buna; Stradania pentru cantitate scade nivelul asteptat pentru calitatea fiecarei idei si poate incuraja oamenii sa impartaseasca idei pe care nu le considera demne de mentionat in conditii obisnuite; Fiecare idee actioneaza ca un stimul pentru o alta idee.

2.3 Cercetarea interna


R3: Acceptarea tuturor ideilor Ideile care initial nu par fezabile pot fi ulterior imbunatatite de ceilalti membri ai echipei; Cu cat mai nefolosita este o idee cu atat incurajeaza echipa sa gandeasca peste limitele posibilului;

2.3 Cercetarea interna


R4: Utilizarea de mijloace grafice si fizice Textul si limbajul verbal sunt mijloace ineficiente de descriere a entitatilor fizice; Daca se lucreaza in grup, membrii echipei trebuie sa foloseasca schite ale formelor; Materialele poroase, cele artificiale, usor prelucrabile si chiar cartonul pot fi considerate adecvate pentru probleme care necesita o intelegere profunda a formei sau relatiilor spatiale.

2.3 Cercetarea interna


Lucru individual si in echipa: Unele studii indica faptul ca un numar de persoane care lucreaza independent o perioada de timp vor genera concepte mai multe si mai bune decat aceiasi oameni daca ar lucra impreuna (McGrath, 1984); Observatii sistematice au confirmat aceste studii si se considera ca membrii echipei trebuie sa petreaca macar o parte din timpul dedicat generarii conceptelor lucrand singuri; Se considera si ca sedintele de grup sunt esentiale pentru realizarea unui consens , comunicarea informatiilor si perfectionarea conceptelor; Intr-o organizare ideala, fiecare membru al echipei va petrece cateva ore lucrand singur, iar apoi grupul se va reuni pentru a discuta si imbunatati conceptele generate de membrii sai.

2.3 Cercetarea interna


Exista un motiv practic pentru organizarea sedintelor comune de generare a conceptelor: este o modalitate de a garanta ca membrii grupului isi vor petrece o anumita perioada de timp rezolvarii problemei; In mediile de lucru solicitante, fara programarea unei intalniri, putini oameni vor aloca un numar de ore de efort individual concentrat pentru dezvoltarea de noi concepte: telefonul suna, oamenii provoaca intreruperi, problemele urgente cer atentie; Sedintele de grup programate pot fi singurul mod de a garanta ca se acorda suficienta atentie activitatii de generare a conceptelor.

2.3 Cercetarea interna


Recomandari pt. generarea solutiilor conceptuale: R1: Faceti analogii Proiectantii cu experienta se intreaba adesea ce alte solutii rezolva probleme asemanatoare; Uzual se pune problema gasirii unei analogii naturale sau biologice la problema; Se cauta solutii la probleme evidentiate la scara mai mica sau mai mare; Ce dispozitive realizeaza ceva similar intr-un domeniu diferit de utilizare ?

2.3 Cercetarea interna


Recomandari pt. generarea solutiilor conceptuale: R2: Doriti-va si intrebati-va Un comentariu Ma intreb, ce s-ar intampla daca ajuta persoana sau grupul sa ia in considerare noi posibilitati; Se considera ca aceste intrebari provoaca reflectii asupra limitelor problemelor;

10

2.3 Cercetarea interna


Recomandari pt. generarea solutiilor conceptuale: R3: Utilizati stimuli inruditi Unele persoane se pot gandi la idei noi cand li se ofera stimuli noi; Stimulii inruditi sunt acei stimuli generati in contextul problemei analizate; Un mod de a utiliza stimuli inruditi este ca fiecare membru al grupului sa genereze o lista de idei, lucand individual, iar apoi sa dea lista unui coleg; In urma reflectarii asupra ideilor altcuiva majoritatea oamenilor sunt capabili de a genera idei noi; Alti stimuli inruditi pot fi declaratiile de nevoi ale clientilor, descrieri si fotografii ale mediului in care produsul opereaza.

2.3 Cercetarea interna


Recomandari pt. generarea solutiilor conceptuale: R4: Utilizati stimuli neinruditi Ocazional, stimulii neinruditi pot fi eficienti in incurajarea ideilor noi: un exemplu => se alege la intamplare o fotografie a unui obiect dintr-o colectie de asemenea imagini si de gandi la modul in care un asemenea obiect, generat arbitrar, ar putea avea legatura cu problema analizata; Metoda se utilizeaza si pentru schimbarea ritmului de lucru pentru un grup obosit.

2.3 Cercetarea interna


Recomandari pt. generarea solutiilor conceptuale: R5: Stabiliti obiective cantitative Generarea de idei noi poate fi epuizanta; Spre sfarsitul unei sedinte, membrii unui grup pot vedea obiectivele cantitative folositoare, ca forta de motivare;

2.3 Cercetarea interna


Recomandari pt. generarea solutiilor conceptuale: R6: Folositi metoda galeriei Metoda galeriei este o modalitate de etalare simultana a unui numar mare de concepte in vaderea analizarii; Schitele de obicei pe cate o pagina pentru fiecare concept sunt lipite pe peretii salii de sedinte; Membrii echipei se deplaseaza si privesc fiecare concept; Realizatorul unui concept da explicatii, iar grupul face sugestii pentru imbunatatirea conceptului sau poate genera pe loc concepte inrudite; Metoda este recomandata pentru reunirea efortului individual cu cel de grup.

11

2.4 Explorarea sistemica


In urma activitatilor anterioare echipa aduna zeci sau sute de fragmente de concept, ca solutii de subprobleme; Explorarea sistemica este orientata catre organizarea si sintetizarea acestor fragmente de solutii; O problema este reprezentata de numarul mare de combinatii de analizat (de exemplu, daca se considera 3 subprobleme si o medie de 15 fragmente de solutii pentru fiecare subproblema, echipa va trebui sa analizeze 3375 combinatii); Mai mult, majoritatea combinatiilor nici nu au sens.

2.4 Explorarea sistemica


Mijloace specifice pentru rezolvare: arborele de clasificare a conceptelor si tabelul de combinare a conceptelor. Arborele de clasificare (AC) permite echipei sa imparta solutiile posibile in categorii independente; Tabelul de combinare (TCC) indruma echipa in analiza selectiva a combinatiilor de fragmente de solutii.

2.4 Explorarea sistemica


2.4.1 Arborele de clasificare a conceptelor: Este folosit pentru a imparti intregul spatiu al solutiilor posibile in mai multe clase distincte care vor usura comparatiile si eliminarile; Ramurile arborelui corespund diferitelor surse de energie ca solutii conceptuale.

2.4 Explorarea sistemica


Avantaje ale arborelui de clasificare: 1. Eliminarea ramurilor mai putin promitatoare. Daca in urma studiului arborelui de clasificare echipa poate identifica un mod de solutionare a problemei care nu are valoare prea mare,, atunci acest mod de abordare poate fi eliminat, iar echipa isi poate concentra atentia asupra ramurilor mai promitatoare ale arborelui. Eliminarea unei ramuri impune o evaluare a situatiei, tinand cont de faptul ca resursele sunt limitate si concentrarea resurselor disponibile asupra celor mai promitatoare directii este un factor important in obtinerea unui produs de succes.

12

2.4 Explorarea sistemica


Avantaje ale arborelui de clasificare: 2. Identificarea abordarilor independente ale problemei. Fiecare ramura a arborelui poate fi considerata un mod diferit de abordare in vederea rezolvarii problemei globale, unele dintre abordari putand fi complet independente de altele. In aceste conditii, echipa poate sa-si imparta eforturile intre doi sau mai multi indivizi sau grupuri. Aceasta metodologie de repartizare a eforturilor poate reduce complexitatea activitatilor de generare a conceptului (sau poate duce la cresterea concurentei benefice intre abordarile considerate).

2.4 Explorarea sistemica


Avantaje ale arborelui de clasificare: 3. Evidentierea accentuarii eronate a anumitor ramuri. Dupa realizarea arborelui, echipa va fi capabila sa analizeze rapid daca efortul aplicat fiecarei ramuri a fost corect distribuit.

2.4 Explorarea sistemica


Avantaje ale arborelui de clasificare: 4. Detalierea descompunerii problemei pentru o anumita ramura. Se constata ca, adesea, descompunerea unei probleme poate fi ajustata unei anumite abordari a problemei. Exemplu ciocan batut cuie: energie instantanee eliberata in timpul procesului este de aprox. 10.000 W, pe durata catorva milisecunde. Energia trebuia acumulata si apoi eliberata brusc. De aici necesitatea aparitiei subfunctiei Acumulare energie de translatie.

2.4 Explorarea sistemica


Arbore de clasificare: Concluzii Se pot construi arbori cu ramuri corespunzatoare fragmentelor de solutii pentru oricare dintre subprobleme. In general, o subproblema a carei solutie reduce numarul solutiilor posibile ale subproblemelor ramase, este un candidat bun pentru arborele de clasificare. Exemplu: alegerea unei surse de energie conduce la constrangerea utilizarii unui motor sau a unui cilindru cu piston pentru transformarea energiei primare in energie de translatie. In contrast, alegerea unui mecanism de transmitere a energiei nu restrange de o maniera radicala solutiile la celelalte subprobleme. Cautarea subproblemelor care constrang cel mai mult solutiile la subproblemele ramase va conduce, de obicei, la una sau doua cai clare de elaborare a arborelui de clasificare.

13

2.4 Explorarea sistemica


2.4.2 Tabelul de combinare a conceptelor TCC ofera posibilitatea analizei sistematice a combinatiilor fragmentelor de solutii. Coloanele din tabel corespund subproble-melor identificate anterior. Intrarile in fiecare coloana corespund fragmentelor de solutii pentru fiecare din subproblemele rezultate in urma cercetarii interne si externe. Solutiile posibile la problema globala sunt formate prin combinarea a cate unui fragment din fiecare coloana.

2.4 Explorarea sistemica


2.4.2 Tabelul de combinare a conceptelor (2) Alegerea unei combinatii de fragmente nu conduce automat la o solutie a problemei globale. De obicei, combinatia de fragmente trebuie sa fie dezvoltata si perfectionata inainte de a fi obtinuta o solutie integrata. Dezvoltarea poate sa nu fie realizabila sau poate sa conduca la mai mult de o solutie, insa implica un plus de gandire creativa. Dintr-un punct de vedere, tabelul poate fi considerat un mod de a realiza asocieri fortate intre fragmente de solutii pentru a stimula gandirea creativa. Simplul act al alegerii unei combinatii nu da nastere unei solutii complete.

2.4 Explorarea sistemica


2.4.2 Tabelul de combinare a conceptelor (3) Doua idei directoare fac mai simplu procesul de combinare a conceptelor: 1. Daca un fragment poate fi eliminat pe motiv de nefezabilitate, inaintea combinarii sale cu alte fragmente, numarul combinatiilor analizate de echipa se reduce foarte mult. 2. TCC trebuie sa se concentreze asupra subproblemelor legate intre ele. Subproblemele legate sunt acelea ale caror solutii pot fi evaluate cu adevarat in combinatie cu solutiile altor subprobleme.

2.4 Explorarea sistemica


2.4.2 Tabelul de combinare a conceptelor (4) Exemplu: Alegerea unei anumite surse de energie (acumulatori in loc de alimentare la retea prin intermediul unei prize), desi importanta, este relativ independenta de alegerea modului de transformare a energiei (motor electric in loc de solenoid). De aceea, TCC nu trebuie sa contina o coloana cu tipurile diferite de surse de energie electrica. Aceasta reduce numarul de combinatii pe care echipa trebuie sa le analizeze. Dpdv practic, TCC isi pierde utilitatea cand numarul de coloane este mai mare de 4.

14

2.4 Explorarea sistemica


2.4.3 Conducerea procesului de explorare (1) AC si TCC sunt instrumente de care echipa se poate folosi cu oarecare flexibilitate. Sunt moduri simple de organizare a gandirii si de directionare a energiilor creatoare ale echipei. Rareori este generat un singur AC sau TCC. Adesea sunt generati mai multi AC alternativi si mai multe TCC-uri. Intersectate cu aceasta activitate de explorare poate aparea perfectionarea detalierii si descompunerii problemei originare sau realizarea de cercetari suplimentare, externe sau interne. Etapa de explorare din cercetarea conceptuala actioneaza ca un ghid pentru gandirea creativa ulterioara si nu ca etapa finala din cadrul procesului.

2.4 Explorarea sistemica


2.4.3 Conducerea procesului de explorare (2) La inceputul procesului, echipa alege cateva subprobleme asupra carora isi concentreaza atentia. In unele cazuri se va reitera procesul analizandu-se toate subproblemele. Fenomenul are loc dupa ce echipa a restrans numarul de alternative pentru subproblemele critice.

2.5 Analiza si revizuirea datelor


Desi aceasta etapa este amplasata la sfarsitul procesului, analiza si revizuirea trebuie realizate pe parcursul intregului proces. FAQ: 1. Este echipa convinsa ca a fost explorat intregul spatiu al solutiilor ? 2. Au fost acceptate si integrate in proces ideile tuturor ? 3. Exista moduri alternative de descompunere a problemei ? 4. Au fost urmarite cu atentie, pana la capat, sursele externe ? 5. Exista diagrame functionale alternative ?

3. Concluzii
Un concept de produs este o descriere aproximativa a tehnologiei, a principiilor de lucru si a formei produsului. Gradul in care un produs satisface clientii si poate fi comercializat cu succes depinde de calitatea conceptului care a stat la baza lui. Procesul se bazeaza pe o metodologie verificata si pe o serie de observatii:

15

3. Concluzii
O1.Procesul porneste de la un set de nevoi ale clientilor si specificatii obiectiv, la iesire intalnindu-se un set de concepte ale produsului din care echipa va face selectia finala; O2.Din sutele de concepte generate de o echipa, numai 5 20 vor merita o considerare serioasa pe durata etapei de selectare a conceptului;

3. Concluzii
O3. Metodologie in 5 etape: - Clarificarea problemei; - Cercetarea externa; - Cercetarea interna; - Explorarea sistematica; - Analiza si revizuirea datelor. O4. Desi generarea conceptelor este un proces cretiv, echipa poate utiliza o metodologie structurata. O5. Procesul este iterativ, cu multe reluari. O6. Generarea conceptelor este o activitate care poate fi invatata si dezvoltata.

16