Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

PROIECT: Tehnici de organizare a riscurilor in organaizatiile industriale

Ene Dana Georgiana

Grupa 1533 B
Anul III

Capitolul I: Descrierea firmei

Numele firmei: DHL International

Romania
Localizare: Sucursala DHL din Romania isi are sediul central in Bucureti Calea Floreasca, nr.
169A, cladirea A, etaj 8, sector 1 ,dar exista sedii secundare pe intreaga suprafat a Romaniei si in
toate cele 220 de tari unde gigantul DHL isi desfasoara activitatea. [0]
Date de identificare:

Cod de inregistrare fiscala

1590678

Nr. Inregistrare in Registrul Comertului

J40/13745/1991

CAEN

5320 -Alte activitati postale si de curierat

Adresa

Bucuresti, judetul Bucuresti

Sursa : [2]

Domeniul de activitate : Logistica

Transport
Logistica cu temperatura controlata
Servicii de vamuire
Solutii de ogistica ecologica
Solutii de ogistica ecologica
Forma de organizare: Societate comerciala cu raspundere limitata [3]
Istoric: DHL este o companie de curierat internaional nfiinat n anul 1969. Numele
companiei vine de la iniialele celor trei fondatori ai companiei: Adrian Dalsey, Larry Hillblom
i Robert Lynn.
La nceputul anului 2002, Deutsche Post World Net a devenit acionarul majoritar al DHL.
Pn la sfritul anului 2002, DHL era deinut 100% de Deutsche Post World Net. n 2003,
Deutsche Post World Net i-a reunit toate activitile sale de curierat expres i logistic sub o
singur marc, DHL. Printre acestea se numr: Exel, Deutsche Post Euro Express, Danzas, Air
Express International

Reeaua internaional DHL leag peste 220 de ri i teritorii la nivel mondial. [1]
Istoric DHL
1991 DHL Internaional Romnia SRL ncepe s funcioneze in nume propriu, fiind
prima companie de curierat aerian rapid internaional care funcioneaz in nume propriu
in Romnia.
DHL a nceptut s opereze n Romnia nc din 1984, prin intermediul unui agent.
1994 DHL Romnia ncepe operarea primului avion propriu, un charter dedicat
expedierilor DHL internaionale.
1995 Se nfiineaz 18 sedii DHL n principalele orae din Romnia.
1998 DHL devine prima companie de curierat expres internaional din Romnia care
obine certificatul de calitate ISO 9002 (acordat de Lloyd's Register). DHL asigur 100%
acoperire naional.
1999 DHL Romnia lanseaz propriul web site. O alt premier n domeniu pentru
aceast ar.
DHL Romnia ofer asigurare n interesul clientului pentru colete expediate intern i
internaional. DHL Romnia lanseaz propriul web site. O alt premier n domeniu
pentru aceast ar. DHL Romnia ofer asigurare n interesul clientului pentru colete
expediate intern i internaional.
2000 Se deschid noi terminale operaionale n Oradea i Timioara.
2001 Gian Sharp devine noul Director General al DHL Romnia i mpreun cu echipa
de conducere, impulsioneaz dezvoltarea reelei naionale. Se lanseaz noi servicii cu
livrare n timp definit pentru documente - a doua zi nainte de ora 9:00 i ora 12:00.
2002 Deutsche Post World Net a devenit acionar al DHL, pn la sfritul anului
deinand 100% din companie. ncepe o campanie ampl de rebranding i schimbarea
logo-ului DHL n rou pe fond galben
2004 Se deschide un nou centru operaional la Arad i se modernizeaz centrul din
Oradea, mbuntindu-se astfel performanele operaionale pentru expedierile din i ctre
vestul Romniei. Se lanseaz Serviciul de Livrare n Timp Definit pentru Colete. Se
lanseaz serviciul de transport internaional de documente UNI Express (actualul
EXPRESS EASY STUDENT), dedicat elevilor de liceu i studenilor.
2005 DHL organizeaz prima ediie a evenimentului caritabil Maratonul DHL tafeta
Carpailor, la Poiana Braov, dovedind c este o companie responsabil social.
Evenimentul continu an de an, pn n 2009.
2006 DHL Romnia obine titlul de Superbrand din partea celei mai importante autoriti
independente de branding, n urma evalurii pe criterii de reputaie i notorietate.
Statutul de Superbrand a fost ctigat an de an, pn n prezent.
2007 DHL inaugureaz primul avion dedicat cargo Boeing 757-200SF din Romnia,
aeronava cu cea mai mare capacitate de transport utilizat pe piaa local de curierat
rapid. DHL obine certificarea Sistemului de Management al Mediului ISO 14001, fiind

nc o dat prima companie din domeniu care a obinut aceast certificare. DHL
relanseaz serviciul DHL EXPRESS 12:00, prin extinderea posibilitilor de livrare a
expedierilor a doua zi pn la ora 12:00, n Europa.
2008 DHL i consolideaz poziia pe piaa romneasc prin achiziia Cargus, prima
companie privat de curierat domestic din Romnia. Achiziia face parte din strategia
DHL de consolidare a poziiei de lider pe piaa de curierat din Romnia.
2009 DHL a iniiat un proces complex de integrare Cargus prin importante investiii n
infrastructura operaional i mbuntairea proceselor.
2010 DHL inaugureaz un nou centru operaional aerian n Cluj i o nou aeronav cargo
dedicat zonei de vest a rii
2011 DHL aniverseaz 20 de ani de activitate pe piaa din Romnia. [4]

Istoric Financiar:
In graficul urmator este expusa evolutia cifrei de afaceri a firmei. DHL International
Romania, pana in anul 2013

Sursa [2]
Descrierea generala a serviciilor: Livrri expres oriunde n lume; expedieri de mrfuri cu
avioane, camioane, vapoare i trenuri; servicii de depozitare, care depesc simpla magazionare
i includ totul de la mpachetare pn la reparaii; livrri potale internaionale; expedieri
personalizate i specializate cnd vine vorba de logistic, este DHL
Piata tinta : Gigantull logisticii din Europa si nu nmai,se adreseaza tuturor categoriilor de
clienti : oamenilor obisnuiti, intreprinderilor mici , dar si multinationalelor, celor care vor sa
trimita un singur medicament ca ar putea salva viata unui om, celor care trimit clientilor
bunurile confectionte chir in propria firma,prototipui, sisteme informatice, acte de care depinde
viitorul multinationalelor si tot felul de lucruri care ajuta intr-un fel sau altul ne fac viata mai
usoara.

Industria specifica : Reeaua internaional DHL leag peste 220 de ri i teritorii la nivel
mondial. Unul dintre principalii concureni ai DHL este TNT, companie care deservete peste
200 de r. DHL este liderul mondial al pietei de curierat expres si logistica.

Concurenti: Principalii concurenti ai firmei DHL din judetul bucuresti sunt urmatorii :
Fan Courier cu un numar de 1267 angajati si un profit de 46.631.172 ron
TNT Romania cu 304 angajati si un profit de 11.527.330 ron
UPS Romania cu un numar de 117 angajati si un profit de 1.23o.779 ron
Urgent Curier cu 759 de angajati si profie de 10.197.071 ron
Nemo Prod Com Impex SRL cu 361 de angajati si un profit de 1.548.802 angajati.

Capitolul

II :Analiza de Macromediu si Micromediu

a.Analiza de Macromediu

Factor de
analiza
Economic

Nivel de
analiza
Bucuresti

Romania

Oportunitati
Bucurestiul reprezinta un mediu
economic stabil.

Riscuri

Context economic instbil, data

fiind criza economica actuala;
Dobanzi mari la credite;
Datorii catre furnizori;
Forta de munca ieftina
Romania este in curs de dezvoltare Posibila majorare TVA
Economia Romaniei nu ofera o
economica.
imagine
stabila
pentru
PIB in crestere
investitori.
omajul n rndul tinerilor a crescut
52% dintre studenii romni vor
n ultimele trei trimestre, pn la un
s nceap propria afacere n
nivel record de 25,7% n primul
urmtorii doi ani, ceea
trimestru din 2014, ceea ce ofera
ceinseamna ca oferta pentru
fosrta de munca pietei din Romania
forta de munca pe piata
Se prognozeaza (de catre CNP) o
Romaniei scade
crestere a P.I.B. cu 2.6% in 2014,
respectiv 2.5% in 2015.
Rata dobnzii la facilitatea de
creditare a scazut de la 7,00% in anul
2013 la 5,25% in anul 2014. [6]

Socialcultural

Bucuresti Exista multe firme mar i ce au nevoie

Romania

Demografic Bucuresti

Romania

Natural

Bucuresti

Romania

de servicii de curierat rapid

Avand in vedere aglomeratia din
traffic, e mult mai eficient din punct
de vedere economic sa transporti ceva
cu o firma de curierat,decat cu
mijloacele proprii sau comune de
transport
Mai mult de 10 % din romani sunt
plecati peste hotare, un avantaj pentru
firma DHL,pentru ca cei ramasi acas
trimit regulat colete celor dragi
demogr
Peste 40% din firmele din Romania
exporta produse in afara granitelor,si
aleg sa efectueze transportul acestor
bunuri cu compania DHL
Numarul femeilor din Bucuresti este
mai mare decat al barbatilor,iar
studiile arata ca femeile folosesc
firmele de curierat cu 0.7% mai mult
decat barbatii [5]

Furt

Scaderea natalitatii
Scaderea populatiei la nivel
national

La nivel national, rata mortalitatii in

randul femeilor este mai mica decat
cea in randul barbatilor, ceea ce
inseamna ca, compania DHL nu va
duce lipsa de client

Incendii
Cutremure
Inundatii
Alunecari de teren

Politicolegislativ

Tehnologic

Bucuresti/
Romania Relatiile dintre marile puteri

economice pot constrange/extinde

posibilitatile sectorului de solutii
logistice in functie de interesul lor
aratat fata de mediul de afaceri

Bucuresti

Romania

Buna gestionare a stocurilor

Comunicare organizational eficienta
Folosirea a cat mai multe canale care
sa promoveze serviciile oferite

Gradul de stabilitate al
climatului politic este unul
scazut
Birocratia ridicata care conduce
la procedure greoaie in platirea
taxelor si a impozitelor
Coruptia
Politica rigida privind taxele si
impozitele

b. Analiza de Micromediu

Factor de
analiza

Oportunitati

Riscuri

Nou intrati
Imbunatatirea serviciilor oferite
Prin intrarea pe piata a unor noi companii, DHL este
stimulate, impinsa sa aduca oferte si promotii
serviciilor oferite

Pierderea clientilor
Preturi mai mici oferite de
companiile concurente

Beneficiari

Clienti fideli
Grad mare de concentrare a serviciilor
Volum mare de comenzi

Volum mic de comenzi

Grad mic de concentrare a
serviciilor oferite

Concurenti

Grad ridicat de concurentialitate

Furnizori

Furnizorii companiei DHL sunt furnizorii de

autoturisme, furnizorii de combustilil si, in unele
cazuri mai special furnizorii de resurse umane

Firmele concurente ofera

aceleasi servicii cu un pret
mai mic
Cresterea preturilor pentru
cercetare
Buget mai mare alocat
promovarii serviciilor
Falimentul furnizorilor
Calitatea slaba a produselor
Nerespectarea contractului
Putere mica de negociere
Cresterea preturilor
Fiabilitatea scazuta a
produselor

Capitolul III: Gestionarea riscurilor

a. Evaluarea riscurilor

Risc

Factor de risc

Cauze

Efecte

1.Risc tehnologic

o Instalatie defecta
o Procedura greu de inteles
sau gresita

o Sabotaj
o Accident
o Scurtcircuit la
instalatia electrica
o Procedura gresita
o Catastrofa naturala

o Distrugerea coletelor ce se
gasesc in interiorul
depozitului

2.Riscul de piata

o Piata tinta a companiei

DHL poate opta pentru
serviciile altei companii
ce activeaza pe piata
romaneasca

o Preturi mai mici la

compania concurenta
o Calitate mai buna
o Oferte promotionale

o Pierderea clientilor
o Patarea reputatiei
o Pierderea de HR

3.Risc operational o Pierderea de HR

(legat de resursa
umana)

o Temperatura scazuta
in mediul de lucru
(angajatul lucreaza
intr-un depozit
destinat marfurilor ce
necesita o temperature
controlata, in cazul de
fata o temperature mai
mica de 4 grade
Celsius

o Marfa se poate degrada

daca temperature nu este
atent controlata
o Clientii pot apela la alta
firma care ofera aceste
servicii
o Pierderea clientilor

4.Riscul financiar o Neplata datoriilor fata de

furnizori
(risc de faliment)
o Pierderea clientilor,in
favoarea concurentei

o Clientii nu au achitat
facturile catre DHL
o Ofertele firmelor
concurente sunt mai
attractive pentru client

o Vanzarea firmei
o Inchiderea firmei

b.Gestionarea riscurilor
Tabel 1. Calculul indicelui de risc. Matricea de estimare a riscurilor inerente

FR1 FR2 FR3 FR4 FR5 FR6

Probabilitarea de aparitie

Impact

Indice de risc= Probabilitate

x Impact

Detaliere:
Nivel de
probabilitate
1 (Scazut)
2 (Mediu)
3 (Ridicat)

Nivel de impact
1 (Scazut)

Descriere
Aparitia evenimentului este putin probabila pe o perioada de 5-10 ani ;
Nu s-a materializat pana in present/ S-a materializat o data pana in
prezent
Eventiment probabil sa apara pe o perioada medie de timp (1-5 ani)/ S-a
materializat de 5 ori in ultimii 2 ani
Eveniment foarte probabil sa se intample pe o perioada scurta/foarte
scurta de timp/ S-a materializat de 15 ori in ultimul an

Descriere
Impact foarte scazut/ neglijabil asupra activitatilor firmei/ obiectivelor
organizatiei (variatia indicatorilor obtinuti fata de nivelul planificat =
5%)/ activitatilor comunitatii (nivelul de zgomot, praf, trafic etc generat
de activitatile firmei este minim)/ starii mediului (suprafata poluata
redusa/izolata/x mp)/ sanatatea angajatilor; impact financiar foarte scazut/
promovare media la nivel local/ etc

2 (Mediu)

3 (Ridicat)

Impact mediu asupra activitatilor firmei/ obiectivelor organizatiei(variatia

indicatorilor obtinuti fata de nivelul planificat=10%)/ activitatilor
comunitatii (nivelul de zgomot, praf, trafic etc generat de activitatile
firmei creeaza discomfort comunitatii)/ reclamatii inregistrate la nivel
local)/ starii mediului/ sanatatii angajatilor; impact financiar mediu/
promovare media la nivel national/ etc
Impact semnificativ asupra activitatilor firmei/ obiectivelor organizatiei
(variatia indicatorilor obtinuti fata de nivelul planificat depaseste 10%)/
activitatilor comunitatii (numar semnificativ de reclamatii/ proteste/
amenzi/ procese etc)/ starii mediului/ sanatatii angajatilor (decesul unui
angajat); impact financiar major/ promovare media la nivel international/
etc

Tabel 2. Matricea riscurilor inerente

Impact
Probabilitate

Scazut (1)

Mediu (2)

Ridicat (3)

Ridicata (3)

FR2

FR4,FR5

FR6

FR1

FR3

Medie (2)
Scazuta (1)

c.Controlul riscurilor

Tabel 3. Matricea strategiilor

Factor Risc

Strategie

Solutii

FR1-Instalatia defecta

Strategie de aliminare a
defectarii instalatiilor

1. Efectuarea unor verificari periodice

care sa depisteze eventualele
defectiuni
2. Desemnarea unui angajat care sa fie
responsabil de eventualele semen
vizibile care apar atunci cand

instalatia este defecta

FR2-Procedura greu de inteles sau

gresita

Strategie de tratare

FR3- Piata tinta a companiei DHL

poate opta pentru serviciile altei
companii ce activeaza pe piata
romaneasca

Strategie de tratare

FR4- Pierdere de Resurse umane

Strategiede eliminare a
riscului critic de pierdere de
HR

FR5- Neplata datoriilor fata de

furnizori

Strategie de eliminare a
riscului critic de neplata a
datoriilor catre furnizori

1. Adaptarea si actualizarea
procedurilor deja existente
2. Instruirea angajatilor si informarea
acestora cu privire la noile
actualizari ale procedurilor
3. Evaluarea periodica a angajatilor
(cu privire la aplicarea procedurilor
existente in firma)
1. Se vor crea periodic ofetrte
promotionale
2. Calitatea serviciilor va creste
constant, sau in cel mai rau caz va
ramane constanta
3. Angajatii firmei vor fi pregatiti,vor
participa la cursuri de comunicare,
marketing astfel incat relatiiile cu
clientii sa fie din ce in ce mai bune
4. Se vor investi constant bani in
cercetare de marketing care sa ofere
informatii pretioase privind
strategiile firmelor concurente si se
vor crea strategii npi de marketing
care sa mentina firma pe locul
delider mondial
1. Se vor lua toate mesurile necesare
ca fiecare angajat al companiei sa
lucreze intr-un mediu primitor
2. Saptamanal vor avea loc sedinte in
cadrul carora angajatii sa anunte
sau sa precizeze inconvenientele
aparute in mediul in care acesta din
urma isi desfasoar aactivitatea.
1. Esalonarea corecta a platilor
datoriilor firmei DHL catre
furnizori
2. Evitarea achizitionarii bunurilor sau
serviciilor atunci cand firma se afla
intr-un impas financiar
3. Investirea constata in
departamentul de
contabilitate,pentru ca rezultatele
acestui department sa fie de o

calitate superioara sis a reflecte pe

deplin realitatea

FR6- Pierderea clientilor,in favoarea

concurentei

Descrierea
factorului de
riscului
FR1-Instalatia
defecta
FR2-Procedura
greu de inteles sau
gresita

Strategie de eliminare a
riscului critic de pierdere a
clientilor

1. Fidelizarea clientilor existenti cu

ajutorul cardurilor de fidelitate, a
cardurilor club sau prin oferirea
reducerilor direct la facture
2. Atragerea unor noi client prin
campanii publicitare

Risc inerent
Risc rezidual
Probabili Imp Nivelul
Indice Probabili Imp Nivelul
Indice
tate
act expunerii de risc
tate
act expunerii de risc
Tolerabil
Tolerabil
1
3
2
6
1
1
3

Tolerabil

Tolerabil

FR3- Piata tinta a

companiei DHL
poate opta pentru
serviciile altei
companii ce
activeaza pe piata
romaneasca
FR4- Pierdere de
Resurse umane

Critic

Critic

Critic

Critic

FR5- Neplata
datoriilor fata de
furnizori

Critic

Tolerabil

FR6- Pierderea
clientilor,in
favoarea
concurentei

Critic

Critic

Tabelul 4. Registrul riscurilor

Capitolul IV: Concluzii

In cazul firmei DHL International am identificat 6 factori de risc pe care i-am analizat in
aceasta lucrarea:
1) FR1- Instalatia defecta
2) FR2- Procedura greu de inteles sau gresita
3) FR3- Piata tinta a companiei DHL poate opta pentru serviciile altei
companii ce activeaza pe piata romaneasca
4) FR4- Pierdere de Resurse umane
5) FR5-- Neplata datoriilor fata de furnizori
6) FR6-- Pierderea clientilor,in favoarea concurente
Inainte de aplicarea strategiilor de combatere a riscurilor, existau 2 riscuri tolerabile si 4
riscuri critice, iar dupa aplicarea acestor strategii,unul din riscurile critice s-a transformat intr-un
risc tolerabil,si anume FR5- Neplata datoriilor catre furnizori, iar ceilalti factori de risc au un
impact si o Probabilitate de aparitie mult mai mica.
Matricea riscurilor reziduale:

Impact
Probabilitate

Scazut (1)

Mediu (2)

Ridicata (3)

FR1,FR2,FR5

FR4,FR6

Medie (2)
Scazuta (1)

FR3

Ridicat (3)

Bibliografie:
[0] http://www.dhl.ro
[1] http://ro.wikipedia.org
[2] http://doingbusiness.ro
[3] http://www.risco.ro
[4] http://www.dhl.ro/ro/presa/evenimente/20-years-of-dhl-in
ro.html#containerpar_richtexteditor
[5] http://www.adrbi.ro
[6] http://www.bnr.ro

http://www.risco.ro/verifica-firma/dhl-international-romania-cui-1590678
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1024252/dhl-international-romania-srl/