Unitatea de nvare 5

Evaluarea performanelor
5.1. Motivaia i performana resurselor umane
5.2. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare
5.3.Metodologia de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici
5.4. Metode de msurare a performanelor
5.5. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare
5.6. Teme de referate
5.7. Evaluare
5.8. n concluzie
5.9. Bibliografie

nsuirea conceptului de motivare a

resurselor umane
Descrierea sintetic a procesului de evaluare
a performanelor profesionale
nelegerea metodelor de msurare a
performanelor profesionale
Parcurgerea principalelor modaliti de
diminuare
a
erorilor
n
evaluarea
profesional

109

Unitatea de nvare 5. - Evaluarea performanelor

5.1. Motivaia i performana resurselor umane

O firm rmne competitiv numai dac exist un
management performant n utilizarea tuturor resurselor
de care poate dispune. Resursele umane sunt la fel de
importante i de scumpe n orice tip de organizaie. n
cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s
fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating
excelena. Performana individual depinde de dorina
angajailor de a depune efortul necesar n munc, de
Timp necesar: 120
minute
Dup parcurgerea
unitii vei fi n msur
s rspundei la
ntrebrile:
Care este importana
evalurii performanelor
n organizaie?
Care sunt criteriile de
evaluare a
performanei?
Care este metodologia
de evaluare a
performanelor?
Care sunt modalitile
de diminuare a erorilor
de evaluare a resurselor
umane?

perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de

capacitatea lor de a executa ce li se cere 36. Exist trei
forme

de

exprimare

performanei

individuale:

productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile

trebuie s acorde importan egal acestora, dac
obiectivul lor principal este progresul.
Motivaia este baza comportamentului resurselor
umane ndreptat spre obinerea unor rezultate deosebite
n munc spre atingerea performanelor profesionale.
ntre motivaie i realizarea performanelor exist
o relaie de intercondiionare reciproc. Managerii
organizaiilor au rolul de a pune n deplin concordan
performanele economice cu talentele individuale ale
tuturor salariailor n vederea realizrii obiectivelor
propuse.

Fiind rezultatul unei ndelungate dezvoltri filogenetice i ontogenetice, motivaia,

n formele sale superioare, reprezint un fenomen foarte complex care orienteaz conduita
factorului uman ntr-o direcie sau alta37.
36

ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, Managementul Resurselor Umane,

Editura Economic, Bucureti, 1997, p 49
37
MARIA MOLDOVAN SCHOLZ, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
2000, p 102

110

00:00

Kurt Lewin38 analizeaz conduita individului ntr-o situaie dat ca urmare a

faptului c atunci cnd un stimul acioneaz asupra organismului, el antreneaz un
comportament de rspuns. Drept reacie la aceast abordare, J. Nuttin 39 consider c
schema stimul-rspuns exclude ca inutil noiunea de motivaie anterioar ntr-o situaie
prezent, iar pentru J. Nuttin, motivaia trebuie privit sub aspectul ei dinamic i
direcional.
P. Golu40 (1973) definea motivaia ca: modelul subiectiv al cauzalitii obiective,
cauzalitate reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat prin nvare n
achiziie intern a persoanei".
B. Zorgo41 consider motivaia ca fiind: totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate simple
trebuine fiziologice sau idealuri abstracte".
Din definiiile date motivaiei, putem desprinde o serie de funcii ndeplinite de
motivaie:
funcie de orientare general;
funcie de direcionare;
orientarea selectiv i activ;
funcie preferenial.
Date fiind aceste funcii, motivaia nu rmne izolat de restul vieii psihice,
aceasta stabilind relaii cu:
viaa afectiv;
activitatea voluntar;
procesele de cunoatere.
Cnd vorbim de motivaie nu putem face abstracie de motive ce o determin.
H. Pieron42 considera c motivul este mobilul care alege dintre comportamentele
existente pe cel care va fi pus n practica curent. Definitoriu pentru motive, este faptul c
ele declaneaz aciuni umane, iar aciunea desfurat influeneaz prin feedback-uri
(pozitive sau negative) asupra dinamicii motivaionale.
Motivele care duc la motivarea individului n activitatea sa mbrac urmtoarele
forme:
38

KURT LEWIN, Psichologie dynamique", P.U.F., 1967

NUTTIN, J THEORIE de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991
40
PANTELIMON GOLU Motivaia, un concept de baza n psihologie", n Revista de Psihologie nr.3/1973
41
B. ZORGO, Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976
42
H. PIERON, Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966
39

111

a) Dup sensul lor, avem:

motive pozitive, de angajare;
motive negative, de respingere, abinere i evitare.
b) Dup raportul cu activitatea de ndeplinit, ele sunt:

motive intrinseci sau individuale, (interne aciunii i care sunt satisfcute

direct prin ndeplinirea ei); legate de nevoi, de interese, de dorina de a-i
consolida cariera profesional, de nevoia de respect i de recunoatere a
meritelor;

motive extrinseci (exterioare aciunii n cauz), care in de sarcinile

postului, de sisteme de control i verificare a cunotinelor i aptitudinilor,
de salarii, recompense, avansare.

Deci factorul uman nu acioneaz niciodat sub influena unui singur motiv, ci sub
influena unor reele motivaionale, n care de regul se produc i se desfoar conflictele
i se iau atitudini. Structura motivaiei este dat de urmtoarele fenomene motivaionale:
trebuine; impulsuri; intenii; valene; tendine, etc.
Aceste fenomene motivaionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult
sau mai puin complexe de motivaie, iar pe de alt parte, ca factori componeni ai
motivaiei.
Trebuinele sunt factorul motivaional primar care constituie sursa principal a
aciunii. Ele se nasc n urma apariiei unui dezechilibru n funcionarea organismului.
Managerii organizaiilor au rolul de a cunoate aceste elemente ale motivaiei
salariailor i pe baza acestora, de a gsi acea strategie prin care atingerea obiectivelor
societii comerciale este calea cea mai bun de satisfacere a nevoilor personale i
profesionale ale fiecrui salariat.
Rolul unui bun manager este acela de a subordona interesele individuale ale
salariailor, intereselor generale ale organizaiei economice n ansamblul ei. n sarcina
managerului de resurse umane intr evaluarea performanelor salariailor n fiecare an. n
acest scop, fiecare organizaie are anumite reguli, metode i tehnici de evaluare periodic.
Evaluarea este un proces complex, prin care se urmrete att obinerea unor
performane n activitatea specific salariatului, ct i modificarea n sens pozitiv a
comportamentului acestuia n raport cu munca depus, cu lucrul n echip, etc.
Evaluarea performanelor reprezint principalul instrument de apreciere a nivelului
i dinamicii salarizrii personalului, n special pentru realizarea unei corecte diferenieri

112

ntre salariai, sub aspect material. n al doilea rnd, avansarea ierarhic a angajailor se
bazeaz pe evaluarea rezultatelor, rezultatele evalurii influennd i reevaluarea
standardelor n munc sau a performanelor acesteia43.
Metodele de apreciere n munc difer de la o ar la alta. n Regatul Unit
aprecierea este global. Individul este privit ca un cumul de nsuiri i abiliti, care se
dezvolt ntr-un anumit interval de timp, conform specificului muncii. Ierarhizarea
indivizilor la nivelul organizaiei se realizeaz pe baza scrilor de evaluare. n Frana
aprecierea vizeaz fiecare salariat n parte. Departajarea salariailor se realizeaz n funcie
de calitatea i productivitatea muncii n realizarea sarcinilor specifice prevzute prin
ncrctura postului. n Germania aprecierea este global pe baza evalurii muncii
colective i a rezultatelor obinute att pe parcursul desfurrii lucrrii ce trebuie
executate, ct i la sfritul acesteia. n SUA aprecierea se face prin ierarhizarea salariailor
n ordinea rezultatelor individuale obinute pe tipuri de lucrri, prin analiza rezultatelor pe
colective de salariai sau aprecierea n exclusivitate a lucrrilor deosebite din punctul de
vedere al complexitii lor, al tehnologiei aplicate sau al calitii.

Care este importana evalurii resurselor umane n cadrul

organizaiei?

5.2. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare

Evaluarea performanelor este un proces managerial, o activitate fundamental a
managementului resurselor umane, care are drept scop determinarea gradului de realizare a
obiectivelor de ctre salariai44
Problematica privind evaluarea performanelor implic att consideraii practice
referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filosofice n
legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat45.
43

V.CORNESCU, C.BONCIU, Managementul resurselor umane", Editura Trei, Bucureti,1999

IVANCEVICH, J.M., GLUECK, F.W., Foundations of Personnel/Human Resources Management,
Business Publications, Inc., Texas, 1986., p.277
45
AUREL MANOLESCU, op.cit., p 381
44

113

00:20

Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea gradului n care salariaii

i ndeplinesc atribuiile i responsabilitile ce le revin i n analiza potenialului lor de
dezvoltare. Prezentarea comparativ a celor dou tipuri de analiz permite aprecierea
importanei lor.
Tabel 11: Criterii de comparaie a potenialului de dezvoltare a performanelor
Activitatea
Criterii de comparaie
Orientarea n timp
Scop
Metoda

Rolul superiorului
Rolul subordonatului

Analiza ndeplinirii
sarcinilor i atribuiilor
Performana anterioar
mbuntirea performanei
prin schimbare
comportamental
Metode cantitative
(utilizarea scalelor de
evaluare, frecvene,
comparaii)
Cineva care analizeaz
critic
Ascult, reacioneaz
defensiv

Potenialul de dezvoltare
Pregtirea pentru
performana viitoare
mbuntirea performanei
prin nvare permanent,
autoinstruire, cretere i
dezvoltare
Metode calitative
(consiliere pentru creterea
stimei de sine, planificarea
carierei)
Consilier care ncurajeaz,
care ascult, ajut, ndrum
Se implic activ n crearea
planului ce contureaz
performana viitoare

Activitatea presupune o sarcin complex i delicat, de asemenea, necesit o mare

responsabilitate a managerilor implicai deoarece abordarea problematicii performanei
individuale este considerat elementul central al managementului performanei
organizaiei. Sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit
de important a sistemului de management n general i a sistemului managementului
resurselor umane n special, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.
Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P. Villanova46,
evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane,
deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor
umane (fig. 14).

46

J.T AUSTIN, P VILLANOVA, J.S KANE, H.J BERNARDIN (1991), "Construct validation of
performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press,
Greenwich, CT

114

Figura 14: Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale

managementului resurselor umane

Sursa: J.T.Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud A. Manolescu, Managementul

resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.383

Din aprecierile descrise n paragraful anterior se poate desprinde ipoteza conform

creia, problematica evalurii performanelor umane prezint aspecte sensibil diferite n
funcie de natura activitii desfurate i caracteristicile produsului realizat.
n activitatea productiv, unde conteaz numrul i calitatea produselor realizate,
este firesc ca evaluarea resurselor umane s fie realizat n funcie de productivitatea
muncii. De fapt, n acest domeniu, munca se normeaz n cel mai facil mod, avnd
urmtorul exemplu: salariul n acord este acea form de plat pe individ sau grup de
indivizi, n funcie de cantitatea de obiecte realizate ori de numrul de operaii executate.
De asemenea, salariul n regie prevede normarea muncii n funcie de timpul de lucru
afectat.

115

Exist i o mulime de alte activiti profesionale, n care produsul muncii este

puin vizibil i greu de apreciat sau de evaluat; exemple elocvente n acest sens fiind
profesorul, managerul, medicul, funcionarul public, etc. n acest profesii evaluarea vizeaz
prea puin aspectele cantitative, punnd mai degrab accent pe latura calitativ sau pe alte
aspecte neconvertibile n uniti de msur convenionale.
Figura 15: Scopul evalurii performanelor profesionale

Tocmai aceste aspecte legate de aprecierea i evaluarea diferitelor profesii cu accent

pe laturile calitativ-afective, fac necesar studierea aprofundat a ierarhizrii factorului
uman. Astfel, se pune problema, la nivel de angajat, a perfecionrii sistemului de
retribuire, mbuntirea organizrii proceselor de munc, perfecionarea modului de
normare a muncii i nu n ultimul rnd, mbuntirea sistemului i criteriilor de promovare
a resurselor de for de munc n scopul consolidrii carierei, la nivelul organizaiei.
Evaluarea performanelor factorului uman, este un proces care se realizeaz de cele
mai multe ori n interiorul organizaiei sau unei profesiuni, fr a se face vreo comparaie
cu alte organizaii de acelai profil sau cu alte profesiuni, aa cum ar fi normal. Avnd n
vedere acest aspect, evaluarea performanelor profesionale apare ca proces total diferit fa

116

de analiza muncii, care vizeaz solicitrile obiective, specifice unui loc de munc sau
profesii; rezultatele fiind comparate n exterior, cu alte locuri de munc sau profesii.
n alt ordine de idei, evaluarea performanelor profesionale trebuie privit ca un
proces dinamic, n continu schimbare, supus unor modificri datorate evoluiei i
progresului, modificri ce atrag schimbarea nsi a termenului de performan.
Figura 16: Criteriile de performan

n nelegerea termenului de performan, putem prezenta cteva dintre criteriile de

apreciere a personalului angajat, criterii valabile mai multor profesii, n care rezultatele
muncii pot fi msurate att cantitativ ct i calitativ.

117

A. Criterii legate de partea cantitativ, respectiv rezultatele comensurabile ale

muncii vizeaz:
1. cunotine profesionale, respectiv disponibilitatea la sarcini, anticipare a efectelor
deciziei;
2. calitatea lucrrilor efectuate n timp;
3. capacitatea de programare i realizare transpus n operativitate, flexibilitate n
faa schimbrilor i posibilitatea ierarhizrii corecte a problemelor;
4. capacitatea de analiz i sintez;
5. respectarea obiectivelor stabilite prin dovedirea unui spirit creator i inovator;
6. spirit de iniiativ;
7. ndemnare i autocontrol, independen n munc;
8. asumarea rspunderii asupra lucrrilor executate i a deciziilor luate n sensul
rezolvrii acestora.

B. Criterii legate de partea calitativ, ncrctura afectiv investit sau

comportamentul factorului uman i atitudinea fa de munc:
1. punctualitate, acceptarea i respectarea programului de lucru, frecvena
ntrzierilor i a absenelor;
2. prezentarea i ordinea la locul de munc, respectiv corectitudinea inutei i a
comportamentului fa de colegi, superiori sau subalterni, disciplina profesional i de
munc;
3. maturitatea i comportamentul general calm, stpnire de sine, adaptabilitate la
diferite lucrri, prezen de spirit, ndeplinirea corect a sarcinilor, etc.

n funcie de respectarea acestor obiective, adic de corectitudinea evalurii fcute,

se realizeaz i promovrile pe scar ierarhic a resurselor de for de munc la nivelul
organizaiei.
Descriei un proces de evaluare a performanelor profesionale i
principalele criterii avute n vedere de managementul firmei.

118

5.3. Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale

funcionarilor publici
Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de
proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul
profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale47.
Evaluarea performanelor profesionale individuale se realizeaz pentru fiecare
salariat, deci i pentru funcionarul public, n raport cu realizarea obiectivelor individuale,
stabilite conform atribuiilor nscrise n fia postului.
Figura 17: Descrierea procesul de evaluare

Obiectivele individuale ale funcionarului public trebuie s rspund unor cerine,

cum ar fi:
1. s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere
public;
2. s fie cuantificabile, s aib o form concret de realizare;
3. s fie prevzute cu termene de realizare;
4. s fie realiste s poat fi aduse la ndeplinire n termenele de realizare
prevzute i cu resurse alocate;
47

R.BOUSAQNET, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions

dOrganisation, Paris, 1989

119

00:40

5. s fie flexibile s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n

prioritile autoritii sau instituiei publice.
Aceste obiective se pot modifica frecvent (trimestrial), iar schimbrile survenite se
vor nscrie ntr-un document semnat att de evaluator ct i de funcionarul supus evalurii.
ncepnd cu anul 1998 criteriile de performan, pe baza crora se face evaluarea
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, sunt prevzute n
Ordinul Ministerului administraiei publice, ordin publicat n Monitorul Oficial al
Romniei, partea I.
Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public se face de un
evaluator, persoan responsabil, care poate fi:
a) funcionar public de conducere, care coordoneaz activitatea compartimentului
n cadrul cruia i desfoar munca (de cel puin 6 luni) funcionarul public de execuie;
b) funcionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii
organizatorice a autoritii sau instituiei publice, pentru funcionarul public de conducere;
c) nalt funcionar public, pentru funcionarii publici de conducere din subordine,
sau pentru funcionarii publici de execuie, atunci cnd acetia i desfoar activitatea n
cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcionar public de conducere,
respectiv demnitarul, pentru funcionarii publici care sunt n subordinea direct a acestuia;
d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei,
oraului i subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor.
Procedura de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici se
desfoar n trei etape: completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, interviul i
contrasemnarea raportului de evaluare, de ctre un funcionar public superior evaluatorului.
n vederea completrii raportului de evaluare, evaluatorul analizeaz ndeplinirea
obiectivelor stabilite, noteaz criteriile de performan n funcie de importana acestora,
stabilete calificativul final de evaluare a performanelor i consemneaz rezultatele
deosebite ale funcionarului, ori dificultile ntmpinate de acesta n timpul evalurii.
Prezentm n cele ce urmeaz, modul cum se prezint o fi de evaluare a
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, aa cum este ea
publicat n Monitorul Oficial (partea I) din 22. 03. 1999 i republicat n M.O. nr. 365 din
29 mai 2007:

120

FIA DE EVALUARE
(criterii)
a) Rezultatele obinute:
- cantitatea i calitatea lucrrilor i sarcinilor realizate:
1
2
3
4
5
- gradul de ndeplinire a sarcinilor n termenele stabilite:
1
2
3
4
5
- eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate, n contextul atingerii obiectivelor propuse:
1
2
3
4
5
b) Adaptarea la complexitatea muncii:
- adaptarea la concepia de alternative de schimbare sau de soluii noi (creativitatea):
1
2
3
4
5
- analiza i sinteza riscurilor, influenelor, efectelor i consecinelor evaluate:
1
2
3
4
5
- evaluarea lucrrilor i sarcinilor de rutin (respective):
1
2
3
4
5
c) Asumarea responsabilitii:
- intensitatea implicrii i rapiditatea interveniei n realizarea atribuiilor:
1
2
3
4
5
- evaluarea nivelului riscului decizional:
1
2
3
4
5
d) Capacitatea relaional i disciplina muncii:
- capacitatea de evitare a strilor conflictuale i respectarea relaiilor ierarhice:
1
2
3
4
5
- adaptarea la situaii neprevzute:
1
2
3
4
5
A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare ......
B = diferena dintre coeficientul maxim i coeficientul minim de multiplicare, potrivit
legii, corespunztor funciei, gradului sau, dup caz, treptei profesionale a angajatului .....
C = coeficientul de multiplicare corespunztor performanelor profesionale ale
angajatului = coeficientul minim de multiplicare corespunztor funciei, gradului, sau dup
caz, treptei profesionale a angajatului, se adun cu rezultatul nmulirii dintre A i B, mprit
la 30, cifr care reprezint suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu.
Unde: Salariul de baz al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunztor performanelor
profesionale ale angajatului, nmulit cu valoarea de referin sectorial prevzut de lege
A max = suma maxim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale
pentru angajatul din structura condus;
A min = suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale
pentru angajatul din structura condus;
M = media aritmetic dintre A minim i A maxim = suma dintre A minim i A maxim mprit la 2.
Indemnizaia de conducere individual = M mprit la 30, cifr ce reprezint suma notelor maxime ce pot fi
acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se nmulete cu limita maxim, n procente, pentru
indemnizaia de conducere corespunztoare funciei, prevzut de lege.

O fi de evaluare se ncheie cu data completrii, numele, prenumele, funcia i

semntura evaluatorului; semntura angajatului evaluat i cu posibilitatea ntocmirii unei
contestaii cu privire la fia de evaluare i la salariul de baz. Dup aceea, dac se
ntocmete contestaia, se mai face o evaluare definitiv pe baza acelorai principii de
apreciere.

121

Notarea obiectivelor i a criteriilor de apreciere, se realizeaz n ordinea

urmtoarelor etape:
a) fiecare obiectiv se apreciaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de
ndeplinire a obiectivului respectiv din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenului
n care a fost realizat;
b) pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea obiectivelor, se face media
aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv;
c) fiecare criteriu de performan se noteaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd
aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale
stabilite;
d) pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea criteriilor de performan, se
face media aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui criteriu.
Nota 1 este nota minim obinut, iar 5 este nota maxim. n aceste condiii,
calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale obinute astfel:
ntre 1,00 1,50 nesatisfctor;
ntre 1,51 2,50 satisfctor;
ntre 2,51 3,50 bun;
ntre 3,51 4,50 foarte bun;
ntre 4,51 5,00 excepional.
n scopul creterii gradului de obiectivitate a procesului, pe lng aceast fi
ntocmit de un evaluator, se au n vedere n cadrul procesului de evaluare i discuiile
purtate n cadrul interviului.
Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de informaii care
are loc ntre evaluator i funcionarul public evaluat. n cadrul interviului se aduc la
cunotina funcionarului public evaluat, consemnrile fcute de evaluator n raportul de
evaluare.
n cazul n care, ntre funcionarul public evaluat i evaluator exist diferene de
opinie asupra consemnrilor fcute, comentariile funcionarului public se consemneaz n
raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea de a modifica raportul de evaluare, dac
se ajunge la un punct de vedere comun. n final se semneaz i se dateaz raportul de
evaluare de ctre evaluator i de funcionarul public supus evalurii.

122

Raportul de evaluare se nainteaz contrasemnatarului. Acesta poate fi numai:

a)

funcionarul

public

ierarhic

superior

evaluatorului,

potrivit

structurii

organizatorice a autoritii sau instituiei publice. n cazul n care nu exist un funcionar

public superior evaluatorului, contrasemntura poate fi a adjunctului conductorului
autoritii sau instituiei publice respective;
b) prefectul, pentru secretarul comunei, oraului i al subdiviziunii administrativ
teritoriale a municipiilor.
Raportul de evaluare poate fi modificat prin decizia contrasemnatarului, dac
aprecierile consemnate nu corespund realitii, sau dac ntre evaluator i funcionarul
public supus evalurii, exist diferene de opinie ce nu au putut fi soluionate de comun
acord.
Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii, pot s l conteste la
conductorul autoritii sau instituiei publice. Dac nici contestaia, prin rezolvarea ei nu
convinge funcionarul public de corectitudinea evalurii, acesta se poate adresa instanei de
contencios administrativ, n condiiile legii.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici
se face de ctre o comisie format din 5 membri (inclusiv preedintele comisiei), numii
prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administraiei i internelor.
Evaluarea const n aprecierea pe baza raportului de activitate al naltului funcionar
public, a urmtoarelor:
a) modul i gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite de ctre conductorul
autoritii sau instituiei publice;
b) modul de ndeplinire a obiectivelor i performanelor obinute de structurile
conduse;
c) propunerile privind eficientizarea activitii structurilor conduse, prin
identificarea deficienelor n activitate i a modului de eliminare a acestora.
n rest, evaluarea se face pe baza raportului ntocmit de naltul funcionar public i
a raportului conductorului autoritii sau instituiei publice, parcurgnd aceleai etape ca
n cazul simplilor funcionari publici supui evalurii. Deosebirea este c raportul de
evaluare nu se contrasemneaz, iar contestaiile fcute de nalii funcionari publici, se
trimit direct instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.
Evaluarea salariailor din alte categorii profesionale se va adapta acestei
metodologii, urmnd ca n timp s nu mai existe nici un tip de societate, indiferent de
mrimea ei, care s nu aplice criterii obiective de evaluare a resurselor umane. n prezent
123

nc exist societi n care evaluarea salariailor se face de ctre manager, considerat

persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele
subordonailor. n formularul de mai jos este redat un model de evaluare a salariailor de
ctre manager.

Figura 18: Model de Formular de evaluare a personalului

Denumirea firmei____________________________

Formular 1.

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele___________________________ Prenumele_____________________________
Postul____________________________ Compartimentul_________________________
Numele si prenumele efului ierarhic _______________________________
Data:__/__/199__
PARTEA I. EXPERIENA TRECUT
Ultimele trei posturi pe care le-a deinut
Denumirea postului

Modul de ocupare a Manager

postului

Perioada

1.
2.
3.
PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT
Scurt descriere a poziiei prezente:

Perioada la care se refer evaluarea: de la __/__/199__ la __/__/199__

Nivelul performanei realizate
Denumirea criteriilor

Kj

I. REZULTATE
Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n aria
proprie de responsabilitate
Costuri: eficien n controlul costurilor
Siguran: eficacitate i sigurana n ndeplinirea
responsabilitilor
Total

124

Nivelul
performanei
FB B M S FS
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

II. CUNOTINE
De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile
pentru obinerea performanei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunotinelor i
de exercitare a responsabilitilor
Total
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Recunoatere: abilitatea de a "vedea" problemele i
condiiile favorabile de soluionare
Analiz: abilitatea de a evalua influena factorilor
Judecat: calitatea recomandrilor i a soluiilor
Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea
responsabilitilor proprii
Total
IV. RELAIILE CU OAMENII
Cu subordonaii: eficacitate n selectarea, antrenarea i
motivarea subordonailor
Cu alte persoane din firm: colaborarea
Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea
firmei n relaiile cu alii
Total
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de
stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor
Comunicare: capacitate de transmitere a informaiilor
(oral i n scris)
Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor,
msurarea rezultatelor i luarea msurilor active
Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n
delegarea responsabilitilor
Total
RATA PERFORMANEI TOTALE

5 4

5 4

5 4

5 4

5 4

5 4
5 4
5 4

3
3
3

2
2
2

1
1
1

5 4

5 4

5 4
5 4

3
3

2
2

1
1

5 4

5 4

5 4

5 4

5 4

5 4

5 4

Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale

Aciunile vor fi ntreprinse de
Denumirea aciunilor
Manager
Titular

Se poate remarca n tabelul de mai sus modul judicios de evaluare a personalului.

n dorina de conferi ct mai mult obiectivitate se lucreaz pe cinci nivele de performan
pornind de la foarte bine, ctre foarte slab. Cu toate aceste nu inserarea unui numr mare
de calificative poate conferi obiectivitate procedurii aplicate, ci numrul limitat de
persoane care face evaluarea. Gradul de corectitudine n procedura de evaluare ar trebui
reprezentat de o medie a calificativelor acordate de cel puin trei evaluatori. De asemenea
ar trebui s existe chiar o fie de autoevaluare completat de cel evaluat, cu aprecieri
asupra propriei activiti.
125

Art. 60. - (1) Evaluarea performanelor profesionale individuale

ale funcionarilor publici se face anual.
(2) Procedura de evaluare are ca scop:
a) avansarea n gradele de salarizare;
b) retrogradarea n gradele de salarizare;
c) promovarea ntr-o funcie public superioar;
d) eliberarea din funcia public;
e) stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor
publici.
(3) n urma evalurii performanelor profesionale individuale
funcionarului public i se acord unul dintre urmtoarele
calificative: "excepional", "foarte bun", "bun", "satisfctor",
"nesatisfctor".
(4) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie de
evaluare, compus din cinci personaliti, recunoscute ca
specialiti n administraia public, propuse de ministrul
administraiei i internelor i numite prin decizie a primuluiministru.
(5) Metodologia de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici se aprob prin hotrre a
Guvernului, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor
Publici, dup consultarea organizaiilor sindicale ale
funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional.
Sursa: Lege nr. 188/1999
Republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din
22/03/2004 privind Statutul funcionarilor publici

Care sunt funciile evalurii?

n cadrul unei evaluri, cine este referitul? Cine este
referentul?

126

5.4. Metode de msurare a performanelor

Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri
standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional
individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale48.
Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau
subiective. Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii performanelor,
unitile fizice, n timp ce aprecierea performanelor prin metode subiective necesit
evaluri calitative.
a. Msurri obiective.
Msurrile obiective se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l
produce, n numrul produselor defecte date, n timpul de absen sau ntrzieri de la lucru,
n timpul n care angajatul poate produce o unitate de produs sau n care poate presta un
serviciu de rutin. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme i anume:
msurarea produciei este forma tradiional a msurrii

performanelor i const n msurarea cantitii de produse realizate ntr-un

timp determinat (bune sau rebuturi). Aceast form se aplic prioritar atunci
cnd produsul este msurabil din punct de vedere fizic i cnd angajatul este
responsabil n exclusivitate pentru activitatea produs;
volumul vnzrilor exprimat n uniti monetare, volum care se

raporteaz la o anumit perioad calendaristic comparabil n timp (lun,

trimestru, semestru, an);
date de personal metoda de calcul se refer la numrul de ore de

absen sau al ntrzierilor la lucru i la sanciunile aplicate angajatului

respectiv.
Pentru calcularea absenteismului se recomand urmtorii indicatori:
Rata de inciden = ((Numrul de salariai abseni)/(Numrul total de salariai)) X 100
Rata de severitate = ((Media numrului de ore pierdute de salariaii care au absentat)/
(Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat)) X 100
Rata de inactivitate = ((Numrul orelor absente)/(Numrul orelor lucrate)) X 100
48

R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation,

Paris, 1989, p.101.

127

01:00

Aceast tehnic de calcul trebuie s fie folosit la msurarea performanelor numai

atunci cnd se poate stabili o legtur clar ntre valorile msurabile i eficiena prezent a
postului.
Tastele de performan sunt folosite cnd este greu s se colecteze date de
performan comparabile sau neinfluenate de un factor oarecare.
b. Msurri subiective.
Acest tip de msurri se utilizeaz prioritar atunci cnd angajatul nu realizeaz un
produs fizic msurabil. Metodele respective de msurare rspund altor necesiti, fiind
utilizate pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale
angajatului, precum i a rezultatelor lor incomensurabile.
n categoria msurrilor subiective avem mai multe metode:
Metoda rangurilor
Aceast metod se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi mici de
salariai, de pn la 50 de subieci. Aici se face evaluarea fiecrui individ (subiect) n raport
cu ceilali.
Tehnicile de ordonare a subiecilor cu frecvena cea mai mare sunt:
compararea pe ntregul grup;
compararea pe perechi;
distribuia forat.
Compararea pe ntregul grup. Tehnica presupune existena unuia sau a mai
multor evaluatori crora nu le va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz
operaia de evaluare. Lotul de subieci este aranjat n ordine, de la cel mai eficient la cel
mai slab de ctre fiecare evaluator separat49.
Rangul mediu va defini ordinea final a celor evaluai.
Se pot evalua astfel 40-50 de subieci. Un numr mai mare nu este indicat, deoarece
se strecoar erori, cauzate de faptul c evaluatorul omite intenionat s analizeze cu
atenie pe fiecare subiect.

49

CHIU, V. A. , ROTARU, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2001

128

Compararea pe perechi. Aceast metod este mult apreciat deoarece prezint

caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru const n
evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul este pus n
situaia s analizeze pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i s-l plaseze la locul
potrivit.
Procedura practic const n mai muli pai.
Alctuirea de liste cu numele a doi subieci, astfel ca fiecare subiect s poat fi
comparat cu toi membrii grupului. Evaluatorul trebuie s sublinieze din cuplul de doi
muncitori pe cel pe care-l apreciaz ca superior la nsuirea evaluat.
Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute.
Distanele obinute sunt un indicator al diferenelor relative n ceea ce privete calitatea
estimat.
Metoda este bun pentru grupuri ce nu depesc 50-60.
Distribuia forat
Acest procedeu este aplicabil cnd lotul de subieci cu care se lucreaz este mare,
peste 50-60. i n acest caz notarea se poate face global sau pe variabile, evaluatorul fiind
forat s respecte distribuia gaussian i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit
clas, n baza unor procente de distribuie fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c
aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene. n consecin curba
se poate mpri n clase proporionale corespunztoare unui calificativ: 10% foarte slab,
20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun. Dup ce evaluatorilor li se explic
semnificaia fiecrui procent se procedeaz la repartizarea subiecilor n clasa care se
potrivete cel mai mult calitii evaluate. Astfel, dac numrul subiecilor este 100,
repartiia lor se face dup figura urmtoare:

129

Figura 19: Distribuia normal a salariailor n funcie de performane

Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o foarte bun pregtire a

evaluatorului, n sensul c acesta trebuie s cunoasc bine ntregul lot, apoi s aib
clarificat coninutul fiecrui calificativ. Este indicat ca operaia de evaluare s se efectueze
plecnd de la exterior spre interior deci nti sunt stabilii cei foarte buni i foarte slabi,
apoi cei buni i slabi i n final cei mediocri.
Scrile de evaluare
Scrile de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazeaz pe note,
calificative conform unor standarde externe. n acest caz, fiecare individ va constitui un
caz particular i va fi apreciat n mod independent prin raportare la standard.
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scri de evaluare:

Scri de evaluare numerice. Sunt cele mai populare fiind larg utilizate.
Constau n acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc., pentru diferite caliti.

Cel evaluat va primi automat o not ntre 0-10, 0-20 innd seama de calitatea
produselor sale.

130

Scrile de evaluare numeric creeaz o impresie de fals obiectivitate, utilizarea lor

trebuie s se fac cu multe precauii i numai cnd nu exist alte posibiliti de apreciere.

Scrile grafice. Acest tip de scri respect principiul variabilitii nsuirilor

umane, alternnd ntr-o oarecare msur rigiditatea i artificialitatea. Prin
intermediul scrii grafice de apreciere, calitile individuale sunt notate pe o
linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.

Exemplu:
Cunoaterea meseriei
!-----------!-------------------!--------------V-------------!------------!
Slab

sub medie

medie

deasupra

excelent

mediei

Scri standardizate. Presupun utilizarea unui set de metode standard ca

puncte de referin.

Exemplu:
Randamentul n munc
!----------------!--------------!---------------V-------------!-------------!
Foarte slab

slab

mediu

bun

foarte bun

Evaluatorul va putea compara pe cel evaluat cu standardul i s-l plaseze pe scar la

locul potrivit.

Scri cu descrieri comportamentale. Foarte frecvent utilizate, scrile cu

descrieri comportamentale dau o not de obiectivitate sporit. Descrierile
comportamentale reprezint un ghid util pentru evaluator, el avnd definit
coninutul fiecrui item al scrii.

131

Exemplu:
Capacitatea de conducere
(x) Nici un fel de autoritate. Nu cunoate oamenii. Nu caut s neleag punctul de
vedere al altora.
( ) Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitat la unele din urmtoarele
aspecte:

timiditate;

se pierde n detalii;

nu se acomodeaz relaiilor;

ine s aib totdeauna dreptate;

nclinaie spre critic;

duritate;

lips de consideraie fa de subalterni sau prea mult ncredere;

lips de preocupare pentru interesele subalternilor;

teama de a nu i se lua locul;

zgrcenie n comunicarea cunotinelor proprii.

( ) Autoritate n curs de afirmare. Cunoate oamenii i caut s-i neleag. tie s-i
conduc i s le coordoneze activitatea.
( ) Fire dinamic. Tact i cunotine de conductor indiscutabile. tie s antreneze,
cunoate adeziunea i este urmat.

Scri de evaluare multiple. Ele sunt tipice pentru mediul industrial, ele conin
cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Fiecare dimensiune este
definit i de asemenea, este explicat fiecare nivel.
Tabel 12.: Scar de evaluare multipl
Factori i
valori
profesionale
Calitatea
muncii
Exactitate
Economie
material
Economie de
timp
Finalizare
Cantitatea
muncii
Producia

NIVEL DE PERFORMAN
Totdeauna

Uneori

Totdeauna

De obicei

Totdeauna

superioar

superioar

satisfctor

acceptabil

Nesatisfctor

Depete

Frecvent

Realizare

Frecvent

Totdeauna

totdeauna

depete

normal

sub norm

norm

norma

norma

(dup McCormick)

132

Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale)

Metoda BARS, utilizeaz un ansamblu de dimensiuni ale comportamentelor
evaluate. Gradul de acceptabilitate al fiecruia dintre aceti factori este ilustrat de un
ansamblu de comportamente proprii salariailor evaluai.
Elaborarea metodei comport cinci etape:

Se cere persoanelor familiarizate cu jobul (angajaii sau superiorii lor) s

dea exemple de comportamente eficace sau neeficace n jobul considerat.
Aceste exemple sunt numite curent incidente critice.

Se cere persoanelor strine de proces (consultani externi) s grupeze aceste

incidente ntr-un numr de dimensiuni (de la 5 la 10).

Se prezint incidentele i dimensiunile identificate unui al doilea grup de

persoane, familiarizate cu postul, i li se cere clasificarea incidentelor n
dimensiuni. Vor fi reinute acele incidente critice pentru care acordul ntre
persoane este de la 50% la 80%.

Se cere grupului al doilea de persoane s indice pe o scar (de exemplu, de

la 1 la 7) pn la ce punct incidentele reinute reprezint un comportament
eficace.

Pentru fiecare dimensiune se plaseaz incidentele reinute pe fiecare treapt

la media rezultatelor de eficacitate a comportamentelor obinut n etapa
precedent. Rezultatul reprezint instrumentul de evaluare.

Scala de tip BARS:

Se elaboreaz un plan exact de desfurare a sesiunilor de formare;
Se specific obiectivele instruirii;
Se urmrete planul n timpul sesiunilor;
Se prezint participanilor planul i obiectivele instruirii;
Se organizeaz eficient resursele umane i materiale;
Se supervizeaz exerciiile de grup.
Dezavantajele metodei constau n:
Implic o munc extrem de laborioas i costisitoare, deoarece necesit
participarea mai multor salariai;
Nu permite reprezentarea complet a celor 7 puncte ale unei dimensiuni;
133

 Evaluatorul este pus n dificultate cnd trebuie s aleag ntre dou cote ale
aceleiai dimensiuni, dac enunurile comportamentale ale cotei respective sunt
n egal msur reprezentative pentru comportamentul salariatului;
Evaluatorii pot rspunde n mod diferit la scal, alegnd enunul n funcie de
comportamentul exact pe care-l descrie sau n funcie de sensul general care se
degaj din enunul comportamental.
Liste de control
Frecvent utilizate n aprecierea personalului, listele de control au o rspndire mai
mare n aciunile de cercetare.
Procedura const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul
selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc
de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere bazat pe o
logic sever.
Sunt de mai multe tipuri:
Listele de control scalate (check-list). Aceast tehnic const n selecionarea de
pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc (descriere sub form de
propoziii) a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere
comportamental are o valoare scalat (evaluatorul nu o cunoate cnd face notarea) n
final obinndu-se o cot de apreciere ponderat.
O list de control scalat are urmtoarea form:
Tabel 13.: Lista de control scalat
Afirmaii
Lipsit de capacitate de raionament
Este
incapabil
s
urmreasc
instruciunile
Este o persoan hotrt
Ocazional are idei originale
Coordoneaz efectiv activitatea seciei
sale
Este un lider dinamic care stimuleaz
entuziasmul

Valoarea scalat
13
25

o
8,45
6,12

69
74
89

8,57
12,23
12,18

109

2,42

134

Lista comportamental prezent este un extras dintr-o list de 2000 de itemi

alctuii de R. S. Uhrbrock50. Valorile scalate reprezint media ponderilor acordate de 16
experi, nmulit cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel i abaterea standard
Lista cu alegeri forate. Alegerea forat nu trebuie confundat cu distribuia
forat. Termenul de forat se refer, n primul caz, la obligaia evaluatorului de a alege
ntre mai multe nsuiri sau afirmaii, iar n cel de-al doilea la cerina de a ncadra lotul
evaluat ntr-o distribuie normal. Este cea mai popular metod de evaluare a
performanelor.
Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau
propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile (eventual i una neutr).
Evaluatorului i se cere s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil
pentru persoana apreciat (care va avea valoare discriminatorie).
Se pot folosi patru afirmaii favorabile, patru nefavorabile i neutre. Se cere
evaluatorului s aleag n cazul acesta dou cte dou, din care numai una are valoare
discriminatorie. Ca msur de precauie, evaluatorul nu cunoate valoarea discriminatorie a
itemilor i nici nota final deoarece ar putea fi influenat n notare.
Tehnica incidentelor critice
Aceast tehnic are aplicabilitate prin aceea c reuete s diferenieze
comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente, dnd posibilitatea unei
aprecieri a competenei profesionale. Tehnica implic trei etape distincte:

colectarea incidentelor critice;

scalarea incidentelor, clasificarea lor;

construirea listei sau inventarului de comportament.

Evaluarea const n marcarea incidentului observat n timpul activitii de munc la

cel care este notat. Ea este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi i n
diagnosticarea creativitii.

50

UHRBROCK, R. S.. Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316.
(1950)

135

c. Alte metode de evaluare

Frecvent organizaiile apeleaz i la alte metode de evaluare i anume la:

autoevaluarea performanelor;
evaluarea de ctre cei egali;
evaluarea fcut de ctre subordonai.
Autoevaluarea const n faptul c angajaii sunt solicitai s-i noteze singuri
nivelul performanelor. Din pcate, aceast metod este afectat n mare msur de eroarea
de indulgen.
Evaluarea de ctre cei egali. Acest tip de evaluare este mai stabil i se bazeaz
mai mult pe abilitatea legat de sarcin.
Menionm c autoevaluarea i evaluarea de ctre cei egali sunt cele mai folosite
metode pentru cuantificarea dezvoltrii angajatului.
Evaluarea fcut de ctre subordonai poate s ofere informaii valoroase,
deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedeaz eful ierarhic cu privire la conducere,
organizare, planificare, delegare i comunicare. Din cauza faptului c nu pot fi excluse
supraevalurile, se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.

136

Figura 20: Evaluarea efului ierarhic

Denumirea firmei____________________________

Formular 2.

Numele si postul efului ierarhic____________________________

Data__/__/199__
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

1
1

Rar Frecvent
Uneori
2
3
4
2
3
4

5
5

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

Criterii de evaluare
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am
nevoie pentru a-mi face meseria
2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor
3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz
sfera mea de activitate
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera
mea de activitate
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului
meu de activitate
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea
strategic a firmei n care lucrm
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest
post
11. M ncurajeaz s pun ntrebri
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care
reduc eficiena
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a
obiectivelor
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce
responsabilitile la bun sfrit
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri
18. Este un exemplu de corectitudine
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea muncii
i a rezultatelor
TOTAL PUNCTAJ

Procesul de evaluare a performanelor profesionale este, ntr-o

oarecare msur, subiectiv.
Plecnd de la aceast afirmaie elaborai un set de criterii de evaluare
pentru a reduce ct mai mult caracterul subiectiv al acestui proces.

137

5.5. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare

n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar frecvena
apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care
efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele
prevenite51.
Aprecierea rezultatelor poate fi influenat de numeroase circumstane, n care se
realizeaz procesul evaluativ. Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea
rezultatelor, se pot grupa raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul
activitii evaluate, la salariatul evaluat, precum i la specificitatea metodelor prin care se
realizeaz evaluarea.
Astfel, factorii perturbatori ai evalurii, generai de trsturile de personalitate ale
evaluatorului sunt:
a) efectul halo const n subaprecierea sau supraaprecierea rezultatelor obinute de
persoana supus evalurii, sub influena unei impresii generale create n timp;
b) efectul blnd se exprim prin tendina de a aprecia cu indulgen persoanele
cunoscute, fa de persoanele mai puin cunoscute;
c) eroarea de generozitate const n acordarea unui punctaj excesiv de mare fa de
nivelul de pregtire profesional a persoanei evaluate;
d) efectul Pygmalion (dup R. A. Rosenthal i L. Jacobson 52), sau efectul oedipian
(dup Gilbert de Landsheere53), poate determina modificarea comportamentului salariatului
supus evalurii, n raport de convingerea evaluatorului c acel salariat nu poate corespunde
exigenelor postului (opinie preconceput);
e) eroarea de tendin central se concretizeaz n evitarea acordrii calificativelor
extreme, cum ar fi nesatisfctor respectiv excepional, fie din precauia de a nu grei,
fie din dorina de a mulumi pe toat lumea.

51

ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, op.cit, p 192

ROSENTHAL, R.A. & JACOBSON, L. Pygmalion in the Classroom, New-York, Holt, Reinehard and
Winston, 1968.
53
GILBERT DE LANDSHEERE, Istoria universala a pedagogiei experimentale, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
52

138

01:30
5

Factori ai variabilitii evalurii performanelor salariale rezult i din specificul

muncii executate, ori din cerinele deosebit de complexe ale postului, care fac imposibil
evaluarea exact. De asemenea, salariatul supus evalurii, poate induce, prin
particularitile sale de personalitate, elemente de distorsionare n aprecierea obiectiv.
Nu n ultimul rnd se poate aprecia c strategiile i metodele de evaluare constituie
prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evalurii performanelor
profesionale ale salariailor.
Pentru prevenirea apariiei acestor factori perturbatori n desfurarea corect i
obiectiv a procesului de evaluare a performanelor, s-au impus unele msuri, cum ar fi:

cunoaterea exact de ctre persoanele numite evaluatori, a acestor factori

perturbatori, n scopul evitrii apariiei lor n procesul de evaluare;

stabilirea de la bun nceput a unor criterii obiective i sarcini ce trebuie

realizate de ctre salariatul supus evalurii i evitarea apariiei de noi sarcini sau
cerine pe parcursul procesului de evaluare;

mrirea numrului de probe i diversificarea acestora n scopul surprinderii

ct mai exacte a tuturor calitilor profesionale pe care la posed fiecare salariat
supus evalurii;

asigurarea anonimatului probelor scrise i participarea mai multor evaluatori

pentru a se asigura caracterul obiectiv al procesului, ct i dezvoltarea la salariai a
capacitii de autoevaluare prin cunoaterea anticipat a probelor la care vor fi
supui n vederea unei pregtiri continue i adecvate.

De ce trebuie s se analizeze raporturile sociale dintre actori n

cadrul unei evaluri?
Ce se poate spune despre evaluarea practicilor de observare,
msurare psiho-metric i consiliere n Orientarea colar i
Profesional?
Ce tii despre evaluarea metodelor de educaie n vederea
orientrii?
01:40
Elaborai un set de roluri i competene specifice postului:
manager de resurse umane. Plecnd de la aceste roluri i
competene elaborai un set de probe de evaluare care s
demonstreze concordana ntre competene i roluri.
139

5.6. Teme de referate

1. Criterii de evaluare utilizate n administraia public.
2. Importana procesului de evaluare pentru angajat.
3. Care este legtura ntre evaluare i pregtirea carierei?
4. Cum pot fi evitate erorile de evaluare?
.

01:50
0

1. Teoria ateptrii (teoria lui Lowler) are la baz legtura dintre eforturi i:
a) performan;
b) recompense;
c) organizare;
d) productivitate.
A)= a+b; B= c+d; C= a+c; D= a+b+c.
2. Teoria realizrii nevoilor:
a) a fost elaborat de Adams;
b) aparine lui McClelland i explic nevoile de dezvoltare, de afiliere i de
putere;
c) nu mai este valabil n prezent;
d) se bazeaz pe trei concepte: stimuli, rspuns i recompense.
3. n rndul teoriilor cognitive se numr:
a) teoria ERD i teoria ateptrilor;
b) modelul lui Vroom i modelul lui Heider;
c) teoria ateptrilor i modelul lui Lawler i Porter;
d) teoria echitii i modelul lui Blake-Mouton.

140

4. Conceptele economice ntlnite n teoriile cognitive se refer la:

a) ateptare, instrumentalitate, valen;
b) dificultatea sarcinii, abiliti, efort;
c) stimuli, rspuns, recompense;
d) efort, performan, curiozitate.
5. Motivarea poate fi:
a) material i moral;
b) i pierde din importan prin observarea comportamentelor salariailor;
c) nu se face n scopul identificrii gradului de ndeplinire a sarcinilor de ctre
angajai;
d) neglijeaz obiectivele organizaionale, psihologice i procedurale.
6. Evaluarea performanelor:
a) este un proces informal, desfurat prin proceduri standardizate;
b) reprezint modalitatea oficial de observare a comportamentului salariailor;
c) trebuie ocolit;
d) are o serie de obiective organizaionale, psihologice i procedurale.
02:00

O firm este competitiv numai dac exist un management

performant n utilizarea tuturor resurselor de care poate
dispune;
Performana individual depinde de dorina angajailor de a
depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i
instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a
executa ce li se cere;
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale:
productivitatea, inovarea i loialitatea;
Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit
dintr-o serie de proceduri standardizate menite s furnizeze
date i informaii cu privire la comportamentul profesional
individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri
manageriale;.
Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea
gradului n care salariaii i ndeplinesc atribuiile i
responsabilitile ce le revin i n analiza potenialului lor de
dezvoltare;
Procedura de evaluare a performanelor individuale ale
funcionarilor publici se desfoar n trei etape: completarea
raportului de evaluare de ctre evaluator, interviul i
contrasemnarea raportului de evaluare, de ctre un funcionar
public superior evaluatorului;

141

Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un

schimb de informaii care are loc ntre evaluator i
funcionarul public evaluat. n cadrul interviului se aduc la
cunotina funcionarului public evaluat, consemnrile fcute
de evaluator n raportul de evaluare;
Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode
obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, n
vederea aprecierii mrimii performanelor, unitile fizice, n
timp ce aprecierea performanelor prin metode subiective
necesit evaluri calitative;
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care
pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare
parte, celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este
favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca
cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare
aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite;
Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea
rezultatelor, se pot grupa raportndu-i la personalitatea
evaluatorului, la specificul activitii evaluate, la salariatul
evaluat, precum i la specificitatea metodelor prin care se
realizeaz evaluarea;
Strategiile i metodele de evaluare constituie prin limitele
specifice, factori care pot genera variabilitatea evalurii
performanelor profesionale ale salariailor.

Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of
performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of
indicators", JAI Press, Greenwich, CT;
BOUSAQNET R., Foundaments de la performance humaine dans lentreprise,
Les Editions dOrganisation, Paris, 1989;
Chiu, V. A., Rotaru, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti, 2001
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI,
Bucureti, 2000;
Gilbert De Landsheere, Istoria universala a pedagogiei experimentale, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995;
Golu Pantelimon, Motivaia, un concept de baza n psihologie", n Revista de
Psihologie nr.3/1973;
Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundations of Personnel/Human Resources
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986;
Lewin Kurt, Psichologie dynamique", P.U.F., 1967;
Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997;
142

Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura Economic,

Bucureti, 2000;
Nuttin, J Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991;
PIERON H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III,
1966;
Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. Pygmalion in the Classroom, New-York, Holt,
Reinehard and Winston, 1968;
Uhrbrock, R. S.. Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel
Psychology, 3: 285-316. (1950);
Zorgo B., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976;
*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. A; 2. b; 3. c; 4. a; 5. a; 6. d.

143