Unitatea de nvare 3

Recrutarea i selecia resurselor umane

3.1. Necesitatea activitii de recrutare profesional
3.2. Recrutarea profesional
3.3. Strategii i politici de recrutare
3.4. Medii de recrutare
3.5. Selecia resurselor umane
3.6. Etapele seleciei profesionale
3.7. Tipuri i metode de selecie
3.8. ncadrarea n munc i orientarea profesional
3.9. Studiu privind aciunea de recrutare
3.10. Teme de referate
3.11. Evaluare
3.12. n concluzie
3.13. Bibliografie

nsuirea conceptului de recrutare a

resurselor umane
nsuirea principalelor etape de recrutare
profesional
nelegerea etapelor seleciei profesionale
Parcurgerea principalelor tipuri i metode de
selecie

46

Unitatea de nvare 3. - Recrutarea i selecia resurselor umane

3.1. Necesitatea activitii de recrutare profesional

Continuarea n condiii de eficien sau succesul
viitor la nivelul organizaiei depinde n bun msur de
alegerea i selectarea salariailor care corespund din
punct de vedere profesional scopurilor urmrite.
Standardul de funcionare a unei organizaii depinde
n mod hotrtor de exigenele de recrutare a resurselor
umane, de asigurarea condiiilor de ridicare a gradului de
Timp necesar: 170
minute
Dup parcurgerea
unitii vei fi n msur
s rspundei la
ntrebrile:
Ce este recrutarea
profesional?
Care sunt etapele
recrutrii de personal?
Care sunt principalele
elemente ale seleciei
personalului?
Care sunt aspectele
definitorii ale ncadrrii
n munc i ai orientrii
profesionale?

pregtire tehnico-profesional a personalului, stimulnd

nevoia permanent a rennoirii cunotinelor. n acest
context, alegerea i selectarea salariailor trebuie s
corespund perfect cu ideea de progres a managerilor,
materializat n crearea de noi posturi. Atragerea
salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei trebuie
s corespund unor necesiti:
legate de micrile de personal care se produc n mod
obiectiv la nivelul organizaiei, cum ar fi: pensionri,
demisii, deplasri n strintate, etc.;
legate de micrile conjuncturale ale salariailor
(exemple: concedii de maternitate, de boal sau de
studii);
legate de strategia firmei care poate viza noi domenii
de activitate ce implic formarea unor noi posturi;
extinderea activitii prin filiale sau sucursale, etc.

n societatea contemporan, n majoritatea statelor dezvoltate, recrutarea

personalului se realizeaz prin utilizarea unor mijloace i metode complexe, ce au n
centrul ateniei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoz i previziuni; medii
adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii psihologice, etc., aspecte pe care le vom analiza
n detaliu pe parcursul acestui curs. n ceea ce privete situaia din Romnia, n prezent se
produc mutaii majore n respectarea i aplicarea normelor legale referitoare la asigurarea

47

00:00

anselor egale la angajare, nlturndu-se orice practic discriminatorie. n acest sens,

prevederile Codului Muncii, respectiv ale legii nr. 53 / 5 02 2003, sunt n conformitate cu
obligaiile internaionale asumate de Romnia. De altfel, legislaia muncii n ultimii ani a
fost armonizat permanent cu normele Uniunii Europene, cu recomandrile i conveniile
Organizaiei Internaionale a Muncii i nu n ultimul rnd cu normele dreptului
internaional al muncii.
Exemplu

Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete

urmtoarele condiii:
a) are cetenia romn i domiciliul n Romnia;
b) cunoate limba romn, scris i vorbit;
c) are vrsta de minimum 18 ani mplinii;
d) are capacitate deplin de exerciiu;
e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care
candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate;
f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia
public;
g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice;
h) nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra
umanitii, contra statului sau contra autoritii, de serviciu sau n legtur
cu serviciul, care mpiedic nfptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de
corupie sau a unei infraciuni svrite cu intenie, care ar face-o
incompatibil cu exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei n care a
intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituit dintr-o funcie public n ultimii 7 ani;
j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit prin
lege.
Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind
Statutul funcionarilor publici

Care este importana recrutrii n cadrul organizaiei?

48

3.2. Recrutarea profesional

Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin care organizaia atrage,
n funcie de necesiti, resursele de munc neocupate existente pe piaa muncii. Recrutarea
ine seama de cunotinele solicitanilor n domeniu, de personalitatea i aptitudinile
corespunztoare nevoii de asigurare, n timp util, a categoriilor de salariai necesari
realizrii obiectivelor stabilite.
n literatura de specialitate exist o neconcordan n ceea ce privete importana
etapelor de asigurare cu personal la nivelul organizaiei. Astfel, o serie de autori consider
succesiunea etapelor: orientare profesional, selecie, recrutare, asigurnd o mare
importan procesului de recrutare.
Orientarea profesional trebuie s se fac n adolescen prin intermediul
laboratorului de orientare colar i profesional, cnd fiecare tnr i alege profesia dup
capacitate, aptitudini i dorine. Selecia presupune desfurarea concursului pentru
ocuparea posturilor vacante, urmnd ca organizaia s atrag toi deintorii unei anumite
profesii, interesai de posturile respective. n sfrit, n urma concursului va fi recrutat
ctigtorul, potrivit calitilor sale i scopurilor urmrite de organizaie.
Ali autori consider, conform literaturii strine n domeniu, etapele procesului de
asigurare cu personal, astfel: Recrutare

Selecie

Orientare profesional. Conform

acestei concepii la care aderm, dup ce procesul de proiectare a postului a fost elaborat,
se recruteaz un numr considerabil de salariai, din care urmeaz s fie selecionai cei
care corespund necesitilor organizaiei i n timp util, ei vor fi orientai ctre diferite
compartimente specifice scopurilor acesteia: transfer, promovare, recalificare, etc.
Ambele variante de recrutare fiind justificate, este important de tiut c nainte de
recrutare ori selecie, se realizeaz o planificare a necesarului de resurse umane.
Planificarea se refer la stabilirea numrului de persoane, pe categorii profesionale n
conformitate cu cerinele firmei n scopul ocuprii posturilor devenite vacante, sau a
posturilor pe care firma dorete s le nfiineze pe baza dezvoltrii preconizate. Planificarea
presupune o serie de elemente cum ar fi: trendul salariailor pe mai muli ani (tendina de
cretere sau de scdere); vnzrile i producia viitoare; creterea sau scderea
productivitii, n condiiile n care dimensiunile companiei rmn constante. n cazul n
care societatea capt noi dimensiuni, se impune n mod obligatoriu recrutarea de noi
salariai.

49

00:20

Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n dublu sens, pe de o parte,

organizaia, pe baza planificrii fcute, contientizeaz necesarul de salariai i devine
interesat de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe de alt parte stabilete
numrul de persoane solicitate s ocupe posturi vacante, numr ce trebuie s fie mai mare
dect necesarul prevzut n schema de ncadrare a firmei respective.
n situaia n care organizaia are nevoie de un numr limitat de salariai, ea trebuie
s stabileasc locuri clar determinate, iar n urma analizelor efectuate se poate decide
pentru forma de recrutare intern, dac cererea de ocupare a postului din surse interne este
foarte mare, se va organiza un concurs. Concursul const, n funcie de specificul postului,
dintr-o prob scris i/sau o prob practic de verificare a deprinderilor. Ctigtorul
acceptat al concursului este angajat pe noul post, urmnd pe parcurs, s fie observat modul
de adaptare a acestuia la noile solicitri ale locului de munc i ale organizaiei.
Totodat, n situaia n care firma are nevoie de un numr mare de salariai, ca
urmare a dezvoltrii sau extinderii activitii sale, fie a nfiinrii de noi departamente,
rezolvarea problemei nu mai este att de simpl. n acest context, recrutarea noilor salariai
pentru ocuparea unor posturi n unitile i instituiile publice trebuie s aib n vedere, pe
lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.
Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete
energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura
formal, dinamic a individualitii.
Aptitudinile reprezint acel set de nsuiri fizice i psihice, cu ajutorul crora
salariatul poate realiza, n condiii de eficien, o anumit lucrare.
Aptitudinile indic posibiliti certe, pe care salariatul le posed i care se vor
reflecta n calitatea activitilor sale viitoare.
Trsturile de caracter ale persoanei se refer la sfera motivaional a individului i
indic un grad destul de mare de precizie privind semnificaia i scopul activitii umane.
Exemplu: avarul va urmri, n tot ceea ce face, interesul financiar, altruistul i va
ajuta pe toi ceilali, n mod dezinteresat, etc.
Dup modul n care se combin nsuirile proceselor nervoase, exist patru tipuri de
sistem nervos, ce stau la baza formrii temperamentului uman. I. Pavlov 23 a stabilit pentru
prima dat o coresponden ntre tipul de sistem nervos i temperament, dup cum
urmeaz:
23

Ivan Petrovici Pavlov (1849 1936) - fiziolog, psiholog i medic rus. I-a fost acordat Premiul Nobel pentru
Medicin n 1904 pentru cercetri referitoare la sistemul digestiv. Pavlov a fost cunoscut foarte mult pentru
c a descris primul fenomenul condiionrii clasice n experimentele pe care le-a fcut cu cini.

50

a) Tipul puternic, echilibrat i mobil, caracterizat printr-o mare energie, poate trece
cu mare uurin de la o activitate la alta. Acest tip corespunde temperamentului sanguin
el este vioi, mobil, sociabil, adaptabil, cu reacii vulcanice, se enerveaz uor, dar nu ine
suprarea. n principiu, acest tip uman este instabil, atenia fiindu-i mereu atras de nou.
b) Tipul puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate, posed for i echilibru
nervos. Acestui tip i corespunde temperamentul flegmatic el este calm, echilibrat, cu
for interioar, avnd sentimente stabile, este nclinat spre munc de rutin, poate fi foarte
rbdtor, dar i distrat n activitile curente.
c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil, posed mult energie, dar este instabil n
tot ceea ce ntreprinde. Acest tip corespunde colericului care este nelinitit, agitat,
nepstor cu sine i cu alii, se enerveaz foarte repede, fiind predispus spre stri de
depresie, angoas ori panic.
d) Tipul slab, lipsit de energie i corespunde temperamentului melancolic, avnd o
capacitate redus de lucru n condiii de suprasolicitare, este nchis n sine, obosete
repede, nu se poate concentra, are o fire sensibil i foarte rbdtoare.
Pornind de la aceast clasificare clasic a caracterelor umane, putem afirma c
recrutarea indivizilor pentru a deveni funcionari publici, aceasta trebuie s se fac din
rndul persoanelor cu un sistem nervos foarte puternic i echilibrat, avnd o rezisten
deosebit la suprasolicitri. Referitor la recrutarea salariailor, vor fi urmrite i aptitudinile
acestora, respectiv inteligena, creativitatea, memoria, spiritul de observaie sau atenia.
Nu se poate omite, vorbind despre analiza psihologic a candidailor, faptul c orice
individ este motivat n activitatea sa de existena mplinirii unor nevoi, cum ar fi:

nevoia de ambian confortabil i agreabil;

nevoia de meticulozitate i ordine n lucrrile proprii;

nevoia de a fi respectat de colegi i de efi;

nevoia de independen sau de dependen fa de o situaie, conformism i

cinste;

nevoia de apartenen la un colectiv, de amabilitate i disciplin la locul de

munc.

Pentru efectuarea recrutrii, este necesar ca instituiile i unitile publice s

utilizeze baterii de teste care pot mcar surprinde manifestarea unor trsturi psihologice n
condiii impuse.
n ara noastr se utilizeaz doar testele psihologice n vederea angajrii, pe cnd n
rile cu tradiie n domeniul managementului resurselor umane, aceste baterii de teste se
51

folosesc att la recrutarea i selectarea personalului, ct i pe ntreaga durat cnd salariatul

activeaz n cadrul organizaiei. Testele utilizate pe parcursul desfurrii activitii n
organizaie sunt24:
a) teste de dezvoltare psihic ce se realizeaz prin incorporri i constituiri de
conduite i atitudini noi, cu scopul de a forma instrumente de adaptare din ce n ce mai
complexe, att ca modaliti de satisfacere a necesitilor, ct i ca modaliti de
determinare a apariiei a noi nevoi, ce trebuie la rndul lor satisfcute;
b) testele sociometrice permit msurarea caracteristicilor grupurilor mici i a
tensiunilor ce le caracterizeaz;
c) teste de interese care cuantific orientarea unei persoane spre anumite domenii
de activitate, sau care urmresc i msoar corelaia dintre interes i aptitudini;
d) testele de atitudine urmresc modalitile de a reaciona verbal sau
comportamental fa de problemele curente de via i de serviciu;
e) testele de cunotine au n vedere aprecierea volumului de cunotine asimilat
ntr-un anumit domeniu de activitate, ct i posibilitatea de aplicare i folosire concret n
munca de zi cu zi.
Recrutarea salariailor este un procedeu complex, datorit anvergurii lui. Implic o
desfurare de procedee, mijloace i tehnici diferite pe lng un numr foarte mare de
persoane participante. Simplificarea acestui proces a fost posibil prin apariia firmelor
specializate n recrutare.
Comentai, n scris, afirmaia: Pentru o selecie eficient de
candidai pentru un post vacant la procesul de recrutare trebuie
s participe ct mai multe persoane

3.3. Strategii i politici de recrutare

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei organizaii de
a-i ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii personalului, precum i filosofia i
valorile organizaiei referitoare la procedeele de recrutare. Activitatea de recrutare trebuie
corelat cu strategia i valorile specifice organizaiei respective, dar i cu piaa forei de

24

MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000

52

00:40

munc, innd seama de posibilitile organizaiei de a oferi remuneraii ori stimulente

atractive pentru salariai.
Tabel 3: Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umane
Tipul recrutrii
Recrutare

Domeniile de aplicare
Activiti mai puin complexe.

Modul de organizare
Anunuri n pres, la radio,

general
Recrutare

Munci calificate
Funcii de conducere.

televiziune, oficiul de plasare

Universiti.

specializat

Activiti de specialitate.

Alte organizaii.

Recrutarea i selecia personalului reprezint doar o parte a procesului de asigurare

a necesarului de resurse umane al organizaiei.
Figura 7: Necesiti de resurse umane

Prin strategiile i politicile de recrutare a personalului, managerii i propun s

ating urmtoarele obiective:

s aleag de pe piaa forei de munc un numr potrivit de solicitani;

s asigure necesarul cantitativ de candidai, n vederea seleciei;

s rein candidaii cei mai pregtii din punct de vedere profesional i

moral psihologic.

Legat de acest ultim aspect al pregtirii profesionale, apar dou variante posibile, i
anume:

fie organizaia ncearc s atrag de pe piaa forei de munc persoane

disponibile, dar cu o pregtire profesional satisfctoare n vederea
formrii lor la locul de munc n timp util;

53

fie organizaia ncearc s recruteze acei candidai, buni profesioniti, ns

din ntmplare liberi de post n momentul recrutrii. De regul, aceti
specialiti sunt bine pltii, cu pretenii mari de la noul loc de munc i
interesai de statutul organizaiei.

n ambele situaii menionate mai sus, apar alte dou aspecte importante pentru
orice organizaie:
timpul necesar pentru recrutare i pregtire n vederea

ocuprii postului;
costurile aferente procesului de recrutare, n mod normal

trebuie s fie ct mai mici pentru organizaie.

Costurile recrutrii sunt determinate de particularitile caracteristice posturilor ce
urmeaz a fi ocupate. n cazul locurilor de munc ce implic o complexitate sczut,
pregtirea forei de munc necesar ocuprii lor, este mai uor de gsit, iar costurile de
personal sunt destul de mici. Pe msur ce nivelul de complexitate a cerinelor
caracteristice postului crete, numrul de persoane care le-ar putea ocupa, devine mai mic,
ceea ce face s sporeasc cheltuielile cu gsirea i recrutarea lor.
n acest scop, este necesar ca firma s dispun de un compartiment specializat pe
probleme de resurse umane. Realitatea evideniaz c numai firmele puternice i pot
permite un astfel de compartiment specializat, unde lucreaz economiti, sociologi,
psihologi i medici.
Firmele mici practic o recrutare intensiv pe baz de intuiie, cheltuind mai mult
cu angajarea unor salariai necorespunztori i nlocuirea lor, dect ar cheltui prin
nfiinarea i susinerea unui departament competent de resurse umane.
Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de
recrutare? Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
cel care recruteaz, pentru a se asigura succesul activitii de
recrutare?
Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?

54

3.4. Medii de recrutare

Deosebit de importante pentru organizaie sunt sursele sau mediile din care se face
recrutarea viitorilor salariai, deoarece cu ct aceste surse sunt ntr-un numr mai mare, cu
att cresc ansele de a gsi exact acele persoane care corespund pe deplin intereselor
organizaiei.

Figura 8: Surse de recrutare

Adaptare dup Maria Moldovan Scholz: Managementul Resurselor

Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pg. 52

Cea mai important surs a recrutrii forei de munc, n cadrul economiei

naionale o reprezint tineretul. Cu toate acestea ridic numeroase probleme n condiiile
tranziiei la economia de pia.
Populaia tnr a Romniei reprezint un segment important sub aspect numeric,
reprezentnd aproape un sfert din populaie, ceea ce nseamn c trebuie abordat ca o
resurs important pentru dezvoltare (vezi tabel 4).

55

01:00

Tabel 4: Structura populaiei, dup participarea la activitatea economic, pe grupe de

vrst n anul 2006

BIM = Biroul Internaional al Muncii.

ILO = International Labour Office.

Sursa datelor: Institutul Naional de Statistic - Cercetarea statistic asupra forei de munc n
gospodrii (AMIGO) - 2006.

Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse interne, dup mediul
din care provin candidaii la ocuparea unui post n organizaie, candidai care pot fi din
mediul extern sau din mediul intern.
Recrutarea intern reprezint procesul de atragere a salariailor pentru ocuparea
unui anumit loc de munc din interiorul organizaiei, din alt departament sau sector de
activitate al acesteia. Recrutarea intern presupune pentru salariat doar schimbarea
postului, eventual ntr-un loc superior remunerat (a se vedea tabelul 5).

56

Tabelul 5: List de referin pentru activitatea de recrutare

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Chestiuni de luat n considerare

Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil?
Exist o descriere (fi) actualizat pentru postul liber?
Care sunt condiiile de munc (salariu, program de lucru) pentru postul liber
respectiv?
S-a ntocmit o fi cu condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialul
candidat (specificaia de personal)?
S-a fcut publicarea pe plan interior a unui anun privitor la postul liber respectiv?
A fost aprobat anunul de angajare?
Au fost trimise detalii ale postului liber ctre ageniile de plasare relevante?
Li s-a fcut cunoscut potenialilor candidai (interni sau externi), unde anume i n
ce form s depun cererea de angajare?
Ce procedur s-a stabilit pentru ntocmirea listei cu candidai selectai n vederea
testrii finale (lista restrns)?
Au fost convenite procedurile de inventariere? Au fost anunai candidaii selectai
pentru testarea final?
n ceea ce-i privete pe candidaii neconvenabili sau pstrai ca rezerv, au fost
acetia informai asupra situaiei lor?
Au fost aprobate scrisorile de ofert i trimise candidailor reuii?
Acolo unde este cazul, au fost obinute recomandrile necesare?
Au fost trimise scrisori corespunztoare de refuz candidailor de pe lista scurt care
n-au trecut proba final, mulumindu-li-se pentru participare?
Au fost nregistrate corespunztor toate rspunsurile la scrisorile de ofert?
Au fost puse n aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post i
susinerea candidailor admii?

Din punctul de vedere al procesului de recrutare, n sine, aceasta se poate face

astfel:

managerii apeleaz fie la propria memorie, fie iau n calcul sugestiile

colaboratorilor, n vederea identificrii unui salariat corespunztor din
cadrul organizaiei;

discuii ntre manager i salariat n vederea transferului acestuia pe un nou

post. Discuiile se vor purta n jurul sarcinilor pe care le implic noul post,
n jurul condiiilor de lucru, al responsabilitilor salariatului, ct i cu
privire la remunerarea i/sau alte avantaje i recompense;

n situaia unui refuz din partea salariatului, acesta nu va avea de suferit

nici un fel de represiuni, iar n cazul unui accept, managerul va lua

57

legtura cu sindicatele pentru ca transferul s se efectueze n condiiile

prevzute de lege;

de asemenea, n situaia unui accept, salariatul va fi testat pentru a-i

dovedi calitile, priceperea i cunotinele necesare n vederea ocuprii
postului nou. Postul liber va fi afiat i eventual dac este vorba despre
nfiinarea unui nou post, acesta va fi publicat n Monitorul Oficial.

Recrutarea intern presupune anumite avantaje i dezavantaje.

Avantajele recrutrii interne sunt:

o suficient cunoatere a competenei persoanei care urmeaz s ocupe

postul;

recrutarea se desfoar mai repede i nu implic utilizarea unor vaste

resurse financiare i umane n acest scop;

timpul necesar n vederea acomodrii pe noul post, este mai redus,

deoarece salariatul cunoate la fel de bine i organizaia i conducerea
acesteia, el urmnd s identifice noile condiii de lucru i superiorul
direct;

un transfer pe alt post superior din punct de vedere al responsabilitilor

i al remuneraiei, este stimulator pentru orice salariat, ale crui merite
sunt astfel recunoscute;

poate motiva i ali salariai care, cunoscnd posibilitile de avansare i

disponibilitatea organizaiei n acest sens, nu-i vor dori s schimbe
locul de munc la alt organizaie.

Dezavantajele recrutrii interne:

salariatul care ocup un nou post vacant, las n urma sa un loc

disponibil, ceea ce va atrage un efect de propagare de posturi libere i
restructurri la nivelul organizaiei;

dac salariatul nu este ales pe criterii obiective, va da impresia c este

favorizat de manager, ceea ce va atrage nemulumiri n rndul altor
salariai;

transferul pe un post superior poate s vin prea repede pentru

salariatul care se simte insuficient pregtit pentru ocuparea acestuia.
Acest fapt poate atrage frustrri i nesiguran din partea salariatului
care pe vechiul post era foarte apreciat;

58

n condiiile n care organizaia se dezvolt foarte repede, posibilitile

de ocupare a noilor posturi formate cu personal intern, sunt depite.

n acelai context al dezvoltrii organizaiei prin nfiinarea unor posturi complexe,
vechii salariai se dovedesc a avea o atitudine rigid fa de schimbrile neprevzute.
Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de salariai n vederea
ocuprii locurilor de munc vacante, din schema de personal a organizaiei, din rndul
salariailor disponibili pe piaa forei de munc. Recrutarea extern presupune planificarea
atent a locurilor de munc nou nfiinate, planificare ce cade n sarcina departamentului
resurse umane.
La rndul ei recrutarea extern presupune o serie de avantaje i dezavantaje.
Avantajele recrutrii externe sunt:

se evit efectul de propagare a locurilor vacante, care apare n cazul

recrutrii din surse interne;

oamenii provenii din afara organizaiei, pot s aduc idei noi, soluii la
probleme existente, un nou standard de calitate a muncii, n general un
suflu proaspt n cadrul firmei;

se evit anumite costuri legate de specializarea salariailor interni pe

posturi, cei din mediul extern fiind deja specializai.

Dezavantajele recrutrii externe provin din faptul c prin aceast form sunt
descurajai salariaii din cadrul organizaiei, crora li se pare interzis accederea la posturi
superioare. De asemenea, este considerat un dezavantaj al recrutrii externe, sistemul de
evaluare a candidailor, care poate fi incomplet sau ineficient. Recrutarea extern implic
existena unor cheltuieli considerabile i a unui timp ndelungat de realizare.
Recrutarea extern se realizeaz, n mod concret, prin dou metode i anume:
a) metoda informal se aplic n situaia n care organizaia nu vrea s fac prea
mult publicitate n vederea recrutrii de noi salariai, caz n care va apela fie la fotii
salariai, fie la studenii care i-au realizat stagiul de practic la nivelul organizaiei. n
aceast situaie, organizaia va apele la reeaua de cunotine, sau la fiierele cu angajai.
Apelnd la reeaua de cunotine (colegi, asociai, etc.) n vederea gsirii unor
persoane interesate n ocuparea posturilor vacante, se pierde un timp preios, iar
informaiile furnizate de cunoscui sunt foarte subiective. Apelarea la fiierele cu angajai
este o metod facil, care presupune cheltuieli minime, dat fiind tehnica avansat de care
dispune n prezent orice organizaie.

59

b) metoda formal prin care firma dorete s angajeze noi salariai, apelnd la toate
posibilitile de care dispune n acest sens: oficiul forei de munc; publicitate; consilieri
pentru recrutare; reviste de specialitate i asociaii profesionale.
Figura 9: Etapele procesului de recrutare

Oficiul forei de munc, din cadrul Direciilor teritoriale de munc i protecie

social, dispune de evidene clare i la zi, ale tuturor omerilor existeni, ct i a
persoanelor care au depit perioada legal de omaj, inclusiv toate datele necesare
identificrii acestor persoane, att din punct de vedere fizic, ct i din punct de vedere al
calificrii i pregtirii.
n general, firmele modeste apeleaz la anunuri publicitare n pres, solicitnd
persoane cu o anumit vrst, pregtire sau experien, n vederea ocuprii unor locuri
vacante. n acelai scop, se poate apela la firmele de intermediere ntre cererea i oferta de
for de munc, sau la consilierii pentru recrutare, ce dein baze de date att cu firmele care
solicit salariai, ct i cu persoanele ce caut un loc de munc. Prin intermediul revistelor
de specialitate, sau a asociaiilor profesionale, se asigur recrutarea unor persoane, avnd
cunotine de specialitate i fiind, dintr-un motiv sau altul, libere de orice contract de
munc, dar interesate s-i reia activitatea.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale crui principale
elemente sunt reprezentate astfel:

60

Figura 10: Elementele planului de recrutare

Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante

sunt ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm
din exteriorul firmei?
n ce msur sunt dorite sau ncurajate transferurile cnd firmele
sunt dispersate geografic?
Enunai care sunt avantajele recrutrii interne i a celei externe.

3.5. Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se aleg cele mai bune
persoane, n vederea ocuprii unui loc de munc. Selecia poate fi fcut n dublu sens: n
vederea ncadrrii n munc, sau n vederea avansrii pe un post superior.
De obicei, selecia profesional realizat la nivelul organizaiei, se face de ctre
specialiti care cunosc temeinic cerinele fiecrui post disponibil. Acetia vor stabili
corelaia existent ntre necesitile i responsabilitile impuse de ocuparea postului i
posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le posed candidaii.
Selecia profesional nu nseamn numai verificarea prin examen psihologic n
vederea ocuprii unui post vacant, ea trebuie s se desfoare pe toat perioada ct
salariatul activeaz n cadrul organizaiei. La nceput, este adevrat c prin selecie se
realizeaz o bun repartizare a omului potrivit la locul potrivit, dar pe parcurs omul i

61

01:30
5

organizaia evolueaz astfel nct, cu timpul, este posibil ca diagnosticul iniial s se

infirme.
Figura 11: Caracteristici importante ale procesului de selecie

n acest context, specialitii studiaz comportamentul salariatului fa de mediul

fizic n care lucreaz, fa de climatul psiho-social existent n organizaie. Nu sunt omise
nici observaiile asupra comportamentului fa de colegii de munc, ori fa de superiorii
ierarhici. De asemenea, din punct de vedere tehnic, se studiaz reaciile salariatului n faa
sarcinilor profesionale, productivitatea muncii, interesul i atitudinea fa de munc.
Pentru a face distincie ntre verificarea iniial i cea anterioar pe durata muncii,
vom prezenta n tabelul urmtor aceste elemente specifice fiecrei etape:
Tabel 6: Elemente specifice fiecrei etape de verificare a personalului
Examen iniial n vederea ocuprii
postului
APTITUDINI
TEMPERAMENT
TRSTURI DE CARACTER
ASPIRAII
GRUP DE APARTENEN
EDUCABILITATE
INTERESE
SENTIMENTE
ATITUDINI

Cercetare ulterioar efectuat la locul de

munc
ADAPTARE LA MEDIUL FIZIC
INTEGRARE PROFESIONAL
ADAPTARE LA GRUPUL DE MUNC
RELAII CU EFII IERARHICI
PRODUCTIVITATEA MUNCII
RITMUL DE PROGRES
REACII LA STIMULENI
ASPIRAII NOI, PETRECEREA
TIMPULUI LIBER, ACTIVITI
EXTRAPROFESIONALE

62

Sursa: Iulian Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, vol. 2, Ed. Academic de Management,
Bucureti, 2000, pg. 1279

Pe baza informaiilor oferite de aceste examene, se va putea verifica justeea

repartizrii iniiale pe postul vacant, ori avansarea pe post. Dac examenele periodice pe
parcursul desfurrii activitii, nu coincid cu rezultatele obinute la testul iniial, se poate
propune reorientarea salariatului ctre un nou post mai potrivit, un concediu de
specializare, sau participarea la cursuri intensive de pregtire.
Toate aceste metode in de posibilitile oferite de organizaie, fr a fi necesare
msuri drastice de corecie, cum ar fi concedierea sau sancionarea, pn nu sunt depistate
cauzele neadaptrii salariatului la condiiile de munc.
Ce importan are procesul de selecie la nivelul organizaiilor?

3.6. Etapele seleciei profesionale

Principalul obiectiv urmrit prin realizarea seleciei profesionale, este acela de a
obine viitori angajai apropiai cel mai mult de standardele de performan i calitate a
muncii, avute n vedere de ctre organizaie. n acest scop, potrivit teoriei i practicii
manageriale n domeniul resurselor umane, selecia profesional se realizeaz prin mai
multe etape:
1) analiza profesiunilor i a posturilor de munc, n vederea elaborrii
monografiilor profesionale, precizndu-se nsuirile necesare practicrii profesiunilor
respective i criteriile de succes profesional;
2) alegerea i analiza metodelor de msurare a aptitudinilor cerute de profesiunea
pentru care se realizeaz selecia. Aceste metode se rezum ntr-o prim etap la: interviul
pentru angajare, testarea practic, verificarea referinelor anterioare, examenul medical,
etc. Interviurile organizate n acest scop sunt discuii purtate pe o tem sau dialoguri
dirijate. Conversaia,25 prin definiie, este mult mai permisiv dect testul, iar cnd ne
referim la interviul susinut pentru ocuparea unui post, ctigul este vizibil n cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru
25

CTLINA BONCIU - op. cit. p. 37, 38.

63

01:40

cel activ, ce i exprim prerile, ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula

ntrebri.
3) verificarea experimental i validarea testelor la care este supus candidatul
pentru diagnosticarea nivelului su de pregtire n faa exigenelor impuse de locul de
munc pe care l va ocupa. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor
sarcini identice pentru toi candidaii, astfel nct s se permit o analiz unitar a
acestora26.
4) emiterea avizelor finale pentru selecie, cu admiterea sau respingerea
candidailor. Pentru cei admii se face repartizarea n munc.
Considerai eficiente aceste etape desfurate n procesul de
selecie profesional? De ce?

3.7. Tipuri i metode de selecie

n literatura de specialitate se apreciaz c n mod practic, ar exista mai multe tipuri

de selecie a resurselor umane, dup cum urmeaz:
a) selecia tip filtraj are n vedere aplicarea unor teste i proceduri prin care se rein,
dintr-un numr de candidai nscrii, numai cei care corespund foarte bine cerinelor
impuse de ocuparea postului. Prin acest tip de selecie se urmrete o departajare ntre
candidaii admii i cei respini;
b) selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale a salariailor,
presupune alegerea din rndul persoanelor recrutate, a acelora care sunt propui pentru
ocuparea unor posturi cu responsabiliti superioare. Acest tip de selecie se utilizeaz att
n cazul promovrii pe post, ct i n cazul angajrii pentru prima dat n cadrul unei
organizaii. Costurile efectuate de organizaie n scopul orientrii, ndrumrii i formrii
26

R.L.MATHIS, P.C.NICA, C.RUSU, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 1997, p.113.

64

01:50

profesionale, sunt considerabile, ceea ce face ca acest tip de selecie s fie practicat doar de
companiile puternice, care doresc s-i formeze propriul grup de specialiti;
c) selecia clasament are n vedere stabilirea unei concordane ntre oameni i
profesie. n mod concret, se urmrete ca un grup de salariai, s fie avui n vedere pentru
ocuparea posturilor constituite n viitor prin dezvoltarea organizaiei.
Prin extinderea activitii ct i prin sporirea complexitii operaiilor, o parte din
salariaii existeni vor fi examinai de managerii de resurse umane, n vederea prelurii
noilor responsabiliti. Se pune problema unei redirecionri a salariailor n funcie de
necesitile organizaiei.
n concluzie, tipurile de selecie profesional se mpart n dou categorii, n funcie
de testele la care sunt supui salariaii. Astfel, prima categorie este selecia admis respins,
n care se ncadreaz tipul de teste filtraj; n a doua categorie selecia multipl, se
ncadreaz selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, ct i tipul de
selecie clasament.
n ceea ce privete metodele aplicate n vederea seleciei, acestea pot fi:
convorbirea liber cu subiectul; studiul c. v. ului; metoda aprecierii de ctre eful
ierarhic; interviul biografic; testele psihologice i altele, n funcie de exigena
examinatorului i de scopul urmrit prin selecie (admitere respingere sau avansare).
Vom exemplifica n cele ce urmeaz o metod tiinific, aplicat de specialitii n
resurse umane, cu scopul de a fi identificate criteriile obiective ce pot prevedea reuita n
profesie. Acest exemplu de identificare a profilului unui bun salariat, are aplicabilitate n
special, n cadrul organizaiilor productive.

65

Tabel 7: Profilul unui bun angajat

Aptitudini

nsuiri

Nota

Coeficient

Total punctaj

FIZICE

Sntate,

10

10 X 1 = 10

Prezentare,

8X1=8

Prezen

6 X 3 = 18

Pricepere,

5 X 2 = 10

Spirit progresiv,

9 X 2 = 18

Judecat
Stpnire de sine,

7
7

2
3

7 X 2 = 14
7 X 3 = 21

Simul rspunderii,

8 X 2 = 16

Spirit de decizie
Pregtire,educaie,

5
6

1
2

5X1=5
6 X 2 = 12

Spirit de echip,

10

10 X 2 = 20

Spirit de antrenare
Competen,

7
6

1
5

7X1=7
6 X 5 = 30

Spirit organizatoric,

6 X 2 = 12

Eficien

7 X 4 = 28

INTELECTUALE

MORALE

UMANE

PROFESIONALE

Total puncte realizate 229

Sursa: I. Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, vol. 2, Ed. Acad. de Manag., Buc. 2000.

Notele acordate sunt de la 1 la 10, iar coeficienii sunt cifre date. Din analiza
coeficienilor se poate observa faptul c cea mai mare valoare este acordat calitilor
profesionale, respectiv competena i eficiena sau productivitatea muncii. n ordine
descresctoare sunt apreciate destul de bine, prezena i stpnirea de sine.
n exemplul dat n tabel, notele sunt alese arbitrar, n urma calculelor fcute,
muncitorul totaliznd un punctaj de 229. dac toate notele ar fi fost de 10, punctajul maxim
era 330, iar dac toate notele ar fi fost 5, punctajul minim era de 165 de puncte.
Interpretarea punctajului:
o pn la 200 de puncte necorespunztor;
o ntre 201 i 250 de puncte corespunztor;
o ntre 251 i 300 de puncte bun;
o peste 300 de puncte foarte bun.
n exemplul nostru, obinnd un punctaj de 229 de puncte, muncitorul este
considerat doar corespunztor.

Care metod de selecie vi se pare mai eficient i de ce?

66

3.8. ncadrarea n munc i orientarea profesional

Conform legislaiei n vigoare n ara noastr, o persoan se poate ncadra n munc

numai pe baza certificatului medical care constat c acesta este apt pentru prestarea acelei
profesii. Aa cum am artat, acest certificat este eliberat n urma testelor fcute n cadrul
recrutrii profesionale. La angajarea n domenii considerate importante, cum ar fi:
sntatea sau nvmntul, se solicit teste medicale specifice sau periodice. Pe parcursul
muncii se solicit obinerea avizului medical prin alte teste, la care este supus salariatul
conform seleciei profesionale.
Dup obinerea certificatului medical, salariatul este pregtit s semneze contractul
individual de munc, dac nu i se cere verificarea aptitudinilor profesionale i personale de
care dispune. De obicei, numai absolvenii de licee sau de studii superioare pot fi angajai
doar prin teste scrise de verificare a cunotinelor dobndite n coal. n schimb, marea
majoritate a celor care solicit locuri de munc, sunt testai profesional, indiferent de cte
acte i avize aduc n scopul atestrii priceperii lor.
ncadrarea solicitanilor la instituiile i autoritile publice, necesit susinerea unui
examen de testare a cunotinelor specifice domeniului public, ct i legislaiei n vigoare
la data examenului. Chiar dac numrul de locuri este mai mare dect numrul candidailor
nscrii, acetia tot vor fi supui probei de examen.
n cadrul ntreprinderilor cu scop lucrativ poate fi aplicat i metoda ncadrrii de
prob, pentru verificarea cunotinelor.
Perioada de prob variaz ca durat, de la 5 zile, n cazul muncitorilor necalificai,
la 30 de zile pentru funcii de execuie, pn la 3 luni, n cazul funciilor de conducere i a
absolvenilor de nvmnt, care nu au mai lucrat (de exemplu, 6 luni pentru acetia din
urm).
Pe parcursul exercitrii serviciului, salariatul poate fi supus examinrii, ori de cte
ori consider ntreprinderea angajatoare c este necesar. n cazul n care, n urma
67

02:10

examinrii, pe parcurs, salariatul este gsit necorespunztor, sau n cazul n care el trebuie
s ocupe un nou post n cadrul aceleiai organizaii, dar cu un specific diferit, va fi
examinat din nou, iar n urma unui rezultat nesatisfctor va fi supus orientrii
profesionale.
Indiferent de modul n care se realizeaz ncadrarea n munc aceasta conine
urmtoarele etape obligatorii27:

introducerea salariatului n organizaie;

acomodarea angajatului n cadrul organizaiei;

instruirea la locul de munc a noului angajat;

administrarea rolului.

Orientarea profesional este o categorie special n cadrul desfurrii procesului

de recrutare i selecie profesional. Unii autori consider c orientarea profesional este
un proces care demareaz n copilrie cu colarizarea, liceul sau coala de meserii, etc.
Susinem opinia acelor autori care consider c orientarea profesional este un proces
continuu, care demareaz undeva n perioada atingeri vrste majoratului, deoarece
nentmpltor este considerat vrsta la care ne cunoatem suficient att necesitile ct i
potenialul.. Conform legislaiei romne, vrsta majoratului este la 18 ani, pentru alte state
legislaia consider majoratul la 21 de ani, oricum n jurul vrstei de 20 de ani, tnrul este
considerat deplin contient i pregtit pentru a pi n via. Majoratul este vrsta la care
tinerii se nscriu la facultate, sau cei angajai deja, se gndesc serios la profesia pe care o
vor mbria. n acest context, considerm orientarea profesional ca fiind acea activitate
dinamic, cu puternic caracter social, avnd drept finalitate ndrumarea indivizilor n
alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea s o execute n bune condiii i cu
maximul posibil de satisfacii. Prin orientarea profesional se asigur realizarea
necesitilor profesionale ale societii. Orientarea i formarea profesional presupun att
cunoaterea omului cu aptitudinile, cunotinele i dorinele sale, ct i cunoaterea
necesarului de for de munc, a diferitelor profesii i domenii de activitate, astfel nct s
i ndrume pe cei interesai i pregtii, acolo unde este nevoie de ei.
n ara noastr au fost nfiinate o serie de organizaii neguvernamentale i oficii de
orientare i ndrumare profesional, care acord consultan de specialitate. De asemenea,
anual se organizeaz burse ale locurilor de munc.
27

VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA; RAMONA PUIA, op.cit., p.

98.

68

La nivelul ntreprinderilor, angajatorii sunt obligai s acorde concedii n vederea

formri profesionale, la cererea solicitanilor, fr ca acestora s le fie diminuate concediile
de odihn, ct i burse de studii acolo unde este cazul. Orientarea profesional se face att
pentru cei care caut un loc de munc, pentru cei deja angajai, ct i pentru cei care doresc
avansarea pe post sau chiar ocuparea unei funcii de conducere.
3.9. Studiu privind aciunea de recrutare

Aciunea de recrutare Etape

Aciunea de recrutare are mai multe etape i ncepe publicarea postului liber funcie
de sursele din care provin candidaii. Aceste surse pot fi alese funcie de

politicile i

procedurile organizaiei referitoare la angajri i pot fi interne organizaiei sau externe28.

Anunurile

publicitare: Coninutul anunului (principalele caracteristici ale

postului, localizarea lui, salariul, etc.) trebuie s ncurajeze, numai persoanele cele mai
potrivite i s-i descurajeze pe cei nepotrivii. Informaiile trebuie preluate din analiza i
fia postului. Ele trebuie s conin urmtoarele elemente:
Titlul postului (n termini uor de neles);
Numele organizaiei, natura activitii i localizarea postului;
Scopurile i responsabilitile postului;
Calificarea pretins i experiena necesar;
Salariul (limitele de salarizare sau nivelul de salarizare - unde este
posibil) i beneficiile suplimentare;
ansele reale de promovare;
Modalitatea

prin

care

se

face

solicitarea

de

angajare

(trimitere

CV,

solicitare scris sau telefonic a formularului de angajare i amnunte suplimentare);

Termenul limit pentru depunerea cererilor (dac exist).
Mediul de difuzare a anunului (cotidian naional, publicaie profesional, sptmnal
local, etc.)
Momentul plasrii anunului.
Se recomand ca n anunurile i aciunile de recrutare s se evite discriminrile
(etnice, sexuale, ale persoanelor cu handicap, ale persoanelor cu cazier) n sensul
respectrii egalitii anselor.
28

Managementul resurselor umane - ALMAS BUCURETI 2003, modul II

69

n acest sens e bine s se respecte urmtoarele reguli:

Termenii care denumesc anumite ocupaii, care sugereaz sexul angajatului

(asistenta medical, secretar, femeie de serviciu, mecanic, miner, etc.). n acest caz
trebuie s se menioneze c anunul se refer la ambele sexe.

Nu se folosesc pronume de tipul "el", "ea", "lui" sau "ei", pentru a nu lsa
impresia c v referii la un sex sau altul. Mai bine fie le dublai ("el sau ea"), fie le
nlocuii cu ceva echivalent ("sa", ori "su"), fie precizai c v adresai ambelor
sexe.

Trebuie s transmitei prin anun mesajul c postul este disponibil att pentru
brbai, ct i pentru femei.

Imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greite. Daca le folosii avei
grij ca imaginile de brbai i femei s fie egal reprezentate.
Detalii suplimentare - se pot trimite solicitanilor care au rspuns anunului pentru

a oferi o imagine de ansamblu a organizaiei i pot conine informaii despre situaia

prezent i planurile de viitor, referiri la Departamentul n discuie, relaii referitoare la
cultura i stilul adoptat acolo precum i posibilitile de instruire i perfecionare. Se mai
poate trimite i o fi de post, ca detaliu suplimentar.
Formularele de nscriere - dac organizaia dvs. are unul, trebuie s-l folosii.
Dac nu are, trebuie s cerei candidailor s fac unul i s fie nsoit de un CV.
Formularul va avea cteva rubrici cu numele, vrsta, experiena n munc i alte
informaii conform fiei i specificaiei postului. Acum putei cere referine. Pot exista
ns obiecii legate de contactarea celor ce le-au dat nainte ca postul s devin al
candidatului.
Formularele de cerere Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer
formularele de cerere, este c informaiile despre candidai, vin ntr-un format standard.
Fiecare candidat este mai mult sau mai puin obligat s completeze toate seciunile
formularului, dei eventualele omisiuni ies imediat n eviden.
Un formular de cerere bine conceput trebuie s permit solicitantului s-i fac o
prezentare complet i corect, avnd aadar posibilitatea s demonstreze c deine
atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat
ca baz de discuie pentru interviu, dat fiind c reprezint cea mai complet colecie de
date n legtur cu candidatul, disponibil nainte de interviu.
O modalitate simpl de difereniere a formularelor de angajare, const n utilizarea
formularelor nchise prin care se cer numai informaii de rutin, pentru posturile care nu
70

necesit calificare i a formularelor deschise, care cer candidailor s exprime opinii i

judeci.

Tabel 8: Exemplu de formular de cerere de tip nchis:

Postul solicitat:
Prenumele:
Nr. de telefon:
Locul naterii:
Copii:

Numele:
Adresa:
Data naterii:
Starea civil:
Studii:
coal:
Liceu:
Cursuri de pregtire profesional:
Experien profesional:
Locul de munc actual:
Ultimul loc de munc:
Firma:
Salariul sptmnal:
Prime:
Locuri de munc anterioare:
Preaviz necesar la actualul loc de munc:
Persoana de contact pentru referine:
Semntura:
Data:

Prin acest tip de formular, candidatului nu i se cere s furnizeze dect un numr

minim de date concrete, elementare. Avantajul acestui tip de formular l reprezint faptul c
este uor de completat, iar datele care rezult au un format standard, indiferent de candidat.

Tabel 9: Exemplu de formular de cerere tip deschis:

Numele:
Adresa:
Data naterii:
Starea civil:
Studii generale i de specialitate:

Postul solicitat:
Prenumele:
Nr. de telefon:
Locul naterii:
Copii:

71

Liceu:
Colegiu:
Facultate:
Altele:
Cariera profesional:
Poziia curent i salariul:
Scurt descriere a posturilor anterioare (ncepnd cu cel mai recent):
Principalele domenii de interes:
Pasiuni personale:
Ce anume v atrage la acest post?
Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de pn acum?
Cum credei c va evolua cariera dumneavoastr profesional n urmtorii civa ani?
Preaviz necesar la actualul loc de munc:
Persoane de contact pentru recomandri: (V rugm s trecei numele a dou persoane
dispuse s ofere recomandri n ceea ce v privete):
Semntura:
Data:
Formularul de tip deschis, pune ntrebri de natur s obin informaii preioase
despre motivele, personalitatea i capacitatea de comunicare a candidatului. Acest tip de
formular stimuleaz nsi piaa de munc, s aplice un proces de autoselecie. Un alt
avantaj ar fi c rspunsurile pe care le determin, sunt diferite de la un candidat la altul
aspect care, de asemenea poate fi extrem de util n decizia de alegere pentru lista final.
Singurul neajuns al acestui tip de formular, este c responsabilii cu selecia trebuie
s analizeze o mare cantitate de amnunte, nainte de a putea lua decizia final.
Prezentrile tip curriculum vitae:
O prezentare tip curriculum vitae sau CV, cum i se spune de obicei, nu este
altceva dect documentul prin care candidatul i prezint propria biografie prin prisma
detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
Majoritatea CV-urilor reprezint, de fapt, o combinaie ntre dou elemente:

informaii standard de rutin, cu privire la candidat;

informaii personalizate (specifice persoanei n cauz.

Prima categorie conine amnunte elementare, cum ar fi:

numele, adresa i numrul de telefon;

vrsta, starea civil;

studii: gimnaziale, de liceu sau colegiu, universitare;

certificri:

certificat

(diplom)

de

nvmntul secundar, diplom de bacalaureat, diplom

absolvire

universitar i

postuniversitar, alte certificate de absolvire, diplome i titluri;

calitatea de membru al unei asociaii profesionale.

72

Cel de-al doilea element se compune din informaii privitoare la chestiuni cum ar fi
biografia profesional, domeniile de interes i factorii de motivaie.
Formularele de cerere i CV-urile se afl n centrul ateniei procesului de selecie.
Cu ajutorul lor, candidaii pot fi triai pentru lista final, intervievai i evaluai.
Odat ntocmit lista final a candidailor triai i odat lansate invitaiile la
interviu, rolul deinut de formulare i CV-uri se modific sensibil, devenind un element
ajuttor pentru persoana care intervieveaz, care trebuie s se serveasc de ele n etapa
urmtoare, mult mai interactiv, a procesului de selecie i anume interviul.
Prelucrarea documentelor - presupune mult munc de birou, deci nu neglijai
aceast etap. Iat cteva idei care este bine s le urmrii:
Prelucrai persoana care primete telefoanele i prevenii-o asupra numrului mare de
telefoane la care va trebui s rspund.
Pregtii din timp formularele de nscriere i detaliile suplimentare ce pot fi
solicitate i:

inei evidena celor care le-au solicitat.

inei evidena celor care le-au completat;

Acordai atenie celor pe care intenionai s-i intervievai, oferindu-le posibilitatea

de a opta pentru o dat sau or.

Trimitei o scrisoare politicoas celor pe care nu dorii s-i intervievai.

Dac intenionai s cerei referine, facei-o ct mai din timp, pentru a le putea
primi nainte de interviu, nainte de a trimite solicitarea pentru referine, cerei
permisiunea candidailor pentru verificarea acestora.

inei o eviden riguroas a corespondenei din fiecare etap.

Lista restrns - se obinuiete s se rein pentru o analiz mai amnunit cea.

sase solicitani, funcie de timpul pe care l putei aloca interviurilor i, firete, incluzndu-i
pe cei mai buni candidai. Acest proces este unul raional, pe baza criteriilor de selecie,
bazndu-v pe cerinele eseniale, prin eliminarea, una cte una, a cerinelor mai puin
satisfcute. Dac n urma acestei selecii raionale ai rmas cu prea puini candidai putei
opta ntre republicarea anunului i reducerea criteriilor extrase din specificaia postului.
Referinele - pot fi utile, dei vi se vor da doar numele celor care vor face referine
binevoitoare. Este recomandabil s cerei referine candidailor de pe lista restrns (dei

73

unii se pot feri s le cear actualilor angajatori). La verificarea referinelor putei ntreba
despre capacitatea candidatului de a se descurca n anumite domenii.
Deciziile candidailor - sunt importante pentru organizaie i sunt legate de
urmtoarele aspecte: dac s solicite formularul de cerere de angajare, dac s-i depun
candidatura, dac s participe la interviu, dac s accepte postul. Din aceast cauz,
organizaia trebuie s-i trateze cu atenie i simul rspunderii.
Interviul de selecie
Scopul principal al interviului de selecie este de a constata interesul candidatului
pentru post i de a stabili dac este competent s-l ocupe. n cadrul acestei aciuni se
compar mai muli candidai cu specificaia postului, selectndu-i pe cei mai potrivii
postului, conform criteriilor de selecie.
Funciuni
Funciunile interviului de selecie sunt:
S prezinte candidatului organizaia i avantajele celor care fac parte din ea;
S descrie activitatea prevzut de post ntr-un mod realist, inclusiv procesele de
iniiere i instalare pe post sau coninutul perioadei de prob;
S descopere candidatul cel mai potrivit pentru postul respectiv i/sau organizaie;
S stabileasc dac un candidat va fi corespunztor i care ar putea fi ctigurile pe
care le-ar aduce organizaiei;
S identifice ateptrile ambelor pri, lund n discuie i eventualele dificulti
poteniale;
S permit candidailor s aprecieze dac i doresc ntr-adevr s obin postul
respectiv.
Not
Candidaii trebuie s aib anse egale. Consecinele unor greeli fcute n aceast
etap pot fi grave: se cheltuiesc bani fr nici un beneficiu, se pierde timpul; dac
coninutul postului nu este clarificat persoana care l ocup avnd anumite ateptri ar
putea demisiona repede.
Pregtirea interviului
Pregtirea interviului are o importan foarte mare i pentru a obine cel mai bun
rezultat este necesar s v pregtii cu grij din timp.

74

Cnd avei de condus un interviu trebuie s ncercai s rspundei la urmtoarele

ntrebri:
1. De ce anume am nevoie?
Informaii despre post, nivelul ctigurilor sau salariul propus, condiiile de
angajare (Descrierea postului);
Specificaiile postului (atributele i caracteristicile cutate la candidai n timpul
interviului profilul personal);
Cu cine va trebui s lucreze persoana echip mare sau mic, etc.
Formularul / cererea de nscriere v vor da informaii despre candidat.
Fia intern dac aplicantul este din organizaie.
2. De ce au nevoie candidaii?
S fie ntmpinai i salutai la venire, s li se ofere ceva de but i s li se indice
locul toaletei;
Au nevoie de un loc de ateptare confortabil, eventual cteva materiale despre
organizaie sau o prezentare a acesteia.
3. Ce trebuie s fac n legtur cu locul de desfurare a interviului?
S avei la dispoziie o ncpere adecvat, pregtit din timp. Interviurile pot fi
dezavantajate de aspectul formal al biroului dumneavoastr i pot fi conduse mai
bine ntr-un mediu mai relaxant.
4. Ce trebuie s asigur pentru desfurarea interviului?
Este necesar un plan. Un interviu structurat are mai multe anse s-i ating scopul
dect unul nestructurat. Se stabilesc domeniile care trebuie luate n considerare; se
folosete un sistem de evaluare pentru a compara candidaii n domeniile
respective.
Pentru interviu se acord ntre o or i dou ore i jumtate. Stabilirea unei relaii
poate dura ntre 30 i 45 de minute. Fr o relaie stabilit nu vei vedea candidatul
aa cum este pentru c nu este relaxat.
Cea mai frecvent surs de distragere a ateniei este telefonul acesta se scoate din
priz.

75

 Se citete cu atenie CV-ul candidatului chiar nainte de interviu. Se evalueaz critic

punctele tari i slabe ale candidatului n comparaie cu nevoile organizaiei. Se
dezvolt ipoteze care se verific n timpul interviului.
Se caut perioade neclarificate n CV. Se vor pune ntrebri n legtur cu aceste
perioade.
Planificarea interviului
Rspunznd la urmtoarele ntrebri vei obine o planificare eficient a interviului:
Ce anume urmrii la candidatul respectiv? Cunotinele, inteligena, aptitudinile sau o
alt combinaie de caliti.
Cum putei descoperi lucrurile care v intereseaz? De ex., dac urmrii inteligena este
bine s urmrii un test de inteligen i nu un interviu.
Cine trebuie s participe la interviu? Felul n care vei ncerca s determinai atributele
candidailor depinde i de numrul celor implicai n procesul de selecie, de cunotinele i
pregtirea acestora. Putei participa singur sau ntr-o comisie de interviu.
Ce urmrii la candidat?
Munca v va fi considerabil uurat dac avei specificaiile postului, care v ofer
indicaii foarte precise asupra aptitudinilor, calificrilor i calitilor pe care trebuie s le
cutai la candidat. n acest sens gndii-v la urmtoarele aspecte:
Poate candidatul s fac fa postului? Posed aptitudinile, calitile, calificarea sau
inteligena de care va avea nevoie?
Dorete candidatul s presteze munca respectiv? Este posibil ca solicitantul s posede
calitile necesare, dar nu i motivaia corespunztoare.
Va putea candidatul s se adapteze? Are tipul de trsturi de caracter care s-l fac uor
de asimilat de colegi?
Conducerea interviului
Conducerea interviului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
nceputul interviului Conductorul interviului trebuie s stabileasc un climat de
comunicare cu candidatul i s-l menin pe tot parcursul acestuia prin schimburi de idei i
o permanent interaciune cu candidatul (nu un baraj nentrerupt de ntrebri).

76

Interviul are etape distincte i identificabile, iar participanii au anumite ateptri

de la fiecare dintre ele. Pentru o atmosfer pozitiv este nevoie4 de flexibilitate din partea
conductorului interviului i de un candidat care tie ce vrea.
Comportament
Sfaturi de bun practic:

Se stabilete raportul; cel care primete candidaii trebuie s fie prietenos i plin de
entuziasm (pe ct posibil nu se las candidatul s atepte);

Se ncurajeaz candidatul s vorbeasc liber despre munca sa actual i despre sine;

Se folosesc ntrebri deschise se verific faptele;

Se face o testare a cunotinelor i a reaciilor (ex., gndire rapid) cu ajutorul

ntrebrilor ipotetice.

Ascultare i observare

Se noteaz pe scurt faptele importante, meninnd contactul cu privirea notarea

nu trebuie s atrag atenia;

Se verific dac au fost strnse toate informaiile necesare pentru a face o evaluare
(se verific planul interviului);

Se ofer detalii despre post i organizaie;

Se ntreab candidatul dac are ntrebri de pus;

Final pozitiv se strnge mna, se mulumete i se spune candidatului cnd i

cum va fi contactat pentru a i se comunica rezultatul.

Se noteaz ntrebrile la care rspunsul a fost neclar pentru a-l clarifica mai trziu.
Se ntreab candidatul de ce a demisionat / de ce a fost demis din posturile ocupate
pn n prezent. De ce vrea s plece de la actualul loc de munc.
n timpul interviului se ntreab candidatul ce va lsa motenire la fostul loc de

munc (practici, politici, rezultate)

Candidatul nu trebuie s fie pus n dificultate n timpul interviului. Creai o
atmosfer ct mai relaxat. Nu stai n spatele biroului i folosii numele mic al
candidatului dup ce i-ai cerut permisiunea.
Interviul se mparte n patru pri. Mai nti se stabilete o relaie cu candidatul, n a
doua parte se pun ntrebrile, n a treia parte se rspunde la ntrebrile candidatului i n
final se prezint organizaia (se vinde postul).
Dac primii multe rspunsuri Da sau Nu s-ar putea s nu v formulai ntrebrile
corect. ntrebrile ar putea s nceap cu De ce, Ce sau Cum. ntrebrile Cum sunt
77

eficiente pentru c cer un rspuns detaliat. n plus se pun i cteva ntrebri ipotetice n
legtur cu postul sau organizaia.
ncercai s evaluai candidatul n timpul interviului (unde a artat adversitate,
onestitate sau umilin). Cerei candidatului s-i descrie punctele slabe i ntrebai ce va
face ca s le depeasc. Dac nu ai vzut adversitate sau candidatul nu are puncte slabe,
ceva nu este n regul. Sugerai candidatului c vei face o verificare atent a referenilor
nainte de a-i oferi postul. ntrebai: Ce voi auzi despre dumneavoastr de la refereni?.
De asemenea ntrebai i de scheletul din baie adic de lucruri pe care mai bine le
discutai acum dect s le descoperii n timp ce facei investigaii. Nu fii surprins() dac
o asemenea ntrebare este urmat de o pauz lung. Lsai candidatul s vorbeasc mai
nti.
Verificai i identificai experiene importante ale candidatului de la munc i din
timpul liber. Ce pasiuni are? Ce ar face ntr-o ipotetic vacan de 12 luni? Sunt activiti
pe care le / le-ar face n echip sau aventuri de unul singur?
Cnd a clcat candidatul pe bec? Cnd a fost rutcios sau curios. ntrebai-l ce face
ntr-o zi obinuit ca s v dai seama ct de energic este.
Dac considerai necesar putei combina inte4rviul de selecie cu un tur al birourilor,
claselor. Aceast vizit v va permite s vorbii cu candidatul n settinguri diferite i s
observai cum reacioneaz n diferite situaii pe viu.
Reinei: Calitatea interviului i a ntrebrilor pe care le punei v va spune foarte
multe n legtur cu candidatul. Pregtii cu grij aceste ntrebri. La sfritul interviului
determinai nivelul de interes al candidatului. Acest lucru se poate face uor punnd o
ntrebare n legtur cu postul de exemplu care din responsabilitile postului s-ar potrivi
cel mai bine cu experiena candidatului. Care din responsabiliti va cere candidatului s
fac un efort?
n final mulumii candidatului. ncheiai n mod pozitiv. Nu dai rspunsul pe loc,
indiferent dac ai spune un Da clar sau un Nu la fel de clar. ntrebai candidatul ce ateapt
n continuare de la dumneavoastr. Respectai procedurile stabilite.
ntrebri pentru interviu
Cum descoperii lucrurile care v intereseaz? Desigur printr-un set de ntrebri clar
formulate. ntrebrile trebuie:

S v permit s obinei informaii despre capacitatea candidatului de a ndeplini

cu succes sau nu activitatea prevzut de post;
78

S fie cuprinztoare, grupate organizat i distincte, nu ntmpltoare;

S fie puse tuturor candidailor;

S v permit s facei comparaie ntre fiecare candidat i specificaiile postului.

Follow-up
Se completeaz notiele
Se evalueaz candidatul cu privire la domeniile majore (nevoi) stabilite mai nainte
Se compar cu ali candidai
Se ia o decizie
Se verific eventualele referine
Se informeaz candidaii despre decizie, printr-o scrisoare
Se pregtete programul de training pentru noul membru al echipei

Revedei notiele nainte s uitai ce ai discutat cu candidatul. Avei ncredere n

instinctul dvs.
Facei o list de plusuri i minusuri.
Facei o list a potenialelor probleme pe care trebuie s le clarificai n continuare
(referine, al doilea interviu).
Aplicaie Test
1.
Completai un tip de Chestionar pentru analiza postului cu
informaii necesare n procesul de recrutare i selecie a personalului
pentru poziia de manager, sau poziia pe care dumneavoastr o
ocupai n societatea unde activai
2. ntocmii apoi specificai postului pe care l ocupai dup modelul de mai jos.
Chestionar pentru analiza postului de Manager
1. Abordarea prin cuvinte cheie: ce, cnd, cum, de ce, unde, cum se face?
2. Responsabiliti fa de ceilali, resurse materiale, bugete.
3. Relaiile de munc relaiile cu: superiorii, colegii, departamentele, clienii,
subordonaii.
4. Cerinele postului: standardul de performan, experiena, aptitudinile,
educaia, instruirea, starea fizic, motivaia, atitudinea de ansamblu
5. Condiiile de munc: fizice i ambiana, sociale i colectivul, economice i
cele de plat.
6. Verificarea postului: discutnd cu deintorul (fost sau actual) i cu
superiorul ierarhic al acestuia

79

3.10. Teme de referate

1. Recrutarea personalului la Societatea comercial din localitatea...
2. Importana recrutrii personalului n administraia public.
3. Orientarea profesional la nivelul nvmntului preuniversitar.

02:30

1. Recrutarea urmrete:
a) evaluarea i pstrarea celor mai buni salariai;
b) atragerea resurselor de munc din rndul populaiei inapte;
c) atragerea de pe piaa muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numrului de salariai n funcie de anumite criterii (vechime,
experien etc.).
2. Selecia profesional este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie
de:
a) cerinele unei anumite profesiuni;
b) vechimea lor n acelai loc de munc;
c) aspiraiile personale;
d) interesele individuale.
3. Prin intermediul seleciei filtraj se rein dintr-un numr oarecare de candidai doar
cei care:
a) au vrsta corespunztoare;
b) au vechimea necesar;
c) au trecut probele de selecie;
d) doresc s promoveze pe un post superior.
4. Selecia n vederea orientrii profesionale presupune n general admiterea:
a) unui numr mare de solicitani;
b) unui numr foarte redus de solicitani;
c) tuturor celor care solicit postul din cadrul organizaiei respective;
d) numai a absolvenilor de studii superioare.

80

5. Prin forma de selecie multipl, alegerea candidailor vizeaz:

a) un singur loc de munc;
b) un singur angajat;
c) un singur manager;
d) mai multe locuri de munc.
6. Recrutarea personalului:
a) se face o singur dat la nfiinarea societii;
b) se face nainte de nfiinarea societii;
c) se realizeaz ori de cte ori este nevoie;
d) se realizeaz doar n primul semestru al fiecrui an.
7. A recruta resurse umane nseamn a atrage n organizaie:
a) numai persoane cu studii superioare;
b) numai lideri de sindicat;
c) majoritatea salariailor valoroi din firmele concurente;
d) cele mai potrivite persoane conform cerinelor posturilor vacante sau nou
nfiinate.
8. Recrutarea poate fi de dou feluri:
a) intern i extern;
b) formal i informal;
c) intuitiv i experimental;
d) empiric i tiinific.
9. Selecia se realizeaz prin:
a) recomandri din partea managerului organizaiei;
b) metode empirice;
c) relaiile i cunotinele candidatului la nivelul organizaiei;
d) testarea cunotinelor candidatului.
10. Interviul:
a) este o metod nepotrivit de selecie;
b) are rolul de a furniza informaii suplimentare despre candidat;
c) se utilizeaz exclusiv la recrutare;
d) este condus de persoane din exteriorul societii.

02:50

81

Succesul viitor la nivelul organizaiei depinde n bun msur

de alegerea i selectarea salariailor care corespund din punct
de vedere profesional scopurilor urmrite;
Alegerea i selectarea salariailor trebuie s corespund
perfect cu ideea de progres a managerilor, materializat n
crearea de noi posturi;
Recrutarea personalului se realizeaz prin utilizarea unor
mijloace i metode complexe, ce au n centrul ateniei multe
coordonate, cum ar fi: calcule de prognoz i previziuni;
medii adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii psihologice,
etc.;
Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin
care organizaia atrage, n funcie de necesiti, resursele de
munc neocupate existente pe piaa muncii;
Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n
dublu sens, pe de o parte, organizaia, pe baza planificrii
fcute, contientizeaz necesarul de salariai i devine
interesat de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe
de alt parte stabilete numrul de persoane solicitate s
ocupe posturi vacante, numr ce trebuie s fie mai mare dect
necesarul prevzut n schema de ncadrare a firmei
respective;
Recrutarea salariailor este un procedeu complex ce se
realizeaz continuu de firmele specializate n acest domeniu
de activitate, de ctre organizaiile cu nevoi de personal, de
agenii sau organisme specializate n domeniul muncii i
proteciei sociale, sau de centrele de consultan n domeniul
muncii;
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific
fiecrei organizaii de a-i ndeplini cu responsabilitate
sarcinile recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile
organizaiei referitoare la procedeele de recrutare;
Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse
interne, dup mediul din care provin candidaii la ocuparea
unui post n organizaie, candidai care pot fi din mediul
extern sau din mediul intern;
Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de
salariai n vederea ocuprii locurilor de munc vacante, din
schema de personal a organizaiei, din rndul salariailor
disponibili pe piaa forei de munc;
Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se
aleg cele mai bune persoane, n vederea ocuprii unui loc de
munc;

82

Orientarea profesional - activitate cu caracter social, avnd

drept finalitate ndrumarea indivizilor n alegerea unei
profesiuni, oferindu-le capabilitatea s o execute n bune
condiii i cu maximul posibil de satisfacii.

Beardwell I., Holden L., Human Resource Management. A Contemporary

Perspective, Pitman Publishing, London, 1997;
Bonciu Ctlina, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti, 2007;
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial,
vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000;
Cherrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI,
Bucureti, 2000;
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management general, Editura Actami,
Bucureti, 2001;
Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a II-a Ed. C.H.
Beck, Bucureti 2008;
Davis K., Newstrom J.W., Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book
Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., Personnel / Human Resource Management,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998 ;
Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor
profesionale, editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995;
***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. c; 2. a; 3. c; 4. a; 5. d; 6. c; 7. d; 8. a; 9. d; 10. b.

83