Unitatea de nvare 2

Analiza i proiectarea postului

2.1. Definirea, componentele i variabilele postului
2.2. Crearea i dezvoltarea postului
2.3. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor
2.4. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate
2.5. Proiectarea posturilor i modelele utilizate
2.6. Teme de referate
2.7. Evaluare
2.8. n concluzie
2.9. Bibliografie

nsuirea conceptului de post i

a
componentelor acestuia
nsuirea principalelor etape de creare i
dezvoltare a postului
nelegerea obiectivelor urmrite prin analiza
posturilor
Parcurgerea principalelor modele utilizate n
proiectarea posturilor

22

Unitatea de nvare 2. - Analiza i proiectarea postului

2.1. Definirea, componentele i variabilele postului

n rile dezvoltate n domeniul managementului
resurselor umane, exist o serie de institute specializate
n cercetarea muncii, care elaboreaz lucrri sub forma
unor ghiduri practice pentru definirea posturilor.
Prezentm, n continuare, un exemplu de astfel de
ghid, care sugereaz modul cum trebuie abordat
problematica definirii postului.
nainte de a da o definiie a postului este necesar
Timp necesar: 130
minute
Dup parcurgerea
unitii vei fi n msur
s rspundei la
ntrebrile:
Ce este postul de lucru?
Care sunt componentele
i variabilele postului?
Care sunt principalele
etape de analiz a
postului?
Care sunt modelele de
proiectare a postului?

s reinem aspectele i cerinele eseniale ale acestuia.

n ceea ce privete sarcinile postului se impune ca
acesta s fie: precizate coerent, s conin o varietate de
ritm, metod, localizare i ndemnri; s conin un
feedback al performanei; s permit un anumit grad de
libertate de aciune referitor la persoana implicat.
n privina relaiei dintre post i organizaie se
impune: s existe oportuniti pentru instruire; s acorde
anse de promovare i perspectiv; oamenii s poat
participa, cu anse egale, la acele decizii ce le afecteaz
postul; cerinele postului s fie clare i s conin un
anumit grad de competiie ntre salariai.

n privina coninutului muncii, acesta implic: regulamentele i procedurile

sindicale s fie rezultatul colaborrii ntre management i angajai; sistemele de plat s fie
corecte i s reflecte contribuia adus de fiecare salariat; politicile de personal s fie
corecte iar mediul fizic de lucru s fie rezonabil.
Avnd n vedere aceste cerina metodologice, putem utiliza ca o prim definiie,
postul ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin
spre exercitare, n mod permanent, unei persoane angajate n cadrul organizaiei8.

AUREL MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti,
2001

23

00:00

n ultima perioad s-au constatat o serie de elemente noi n ceea ce privete

definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n care
elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mai mare. Se
acioneaz pentru asigurarea de posturi care conin sarcini cu o anumit diversitate, cu
caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze ndeplinirea la un nivel
ct mai nalt a obiectivelor individuale i organizaionale. Se impune definirea sau
proiectarea posturilor n funcie de calificarea sau specializarea muncii dar i de studiile de
psihologie social i de ergonomie astfel nct cu minim de efort s realizm maxim de
efect. Aceasta, dup cum afirm tot profesorul Aurel Manolescu, n concepia modern,
postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a
evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia9.
n unele lucrri din literatura de specialitate 10, postul este definit ca fiind un grup de
poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de
similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv.
Dup cum reiese din literatura francez, postul este definit ca fiind acea poziie care
este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional, care se descrie n funcie de
competen, pregtire i remunerare11. n aceeai concepie postul este un sistem de activiti
profesionale care presupune doua feluri de interaciuni: cu echipamente, cu instrumente de
munc i procedee formale, precum i cu ali oameni12.
n literatura de specialitate din Romnia, postul este definit n general prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre
exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei, reprezentnd gruparea
unui ansamblu de sarcini care se nscrie n balana energetic a unei persoane care devine
responsabil pentru ndeplinirea lor.
Aadar, postul reprezint o profesie, o funcie adaptat particularitilor unui loc de
munc, dar i caracteristicilor titularului care ocup respectivul post.
Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente; obiective, atribuii i sarcini
ce-i revin salariatului titular, ct i autoritatea i responsabilitatea ce implic ocuparea
respectivului post.

AUREL MANOLESCU op.cit. p. 157

C.D. FISHER, Human Rresource Management, ed. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 134
11
J.M. IVANCEVICH, Foundations of Personel / Human Resource Management, ed. Business, Texas, 1986
p. 57
12
L. PIERRE, Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88.
10

24

Obiectivele unui post pun n eviden scopurile avute n vedere de ctre organizaie
la nfiinarea lui, sau ce anume urmrete organizaia prin crearea unui loc de munc i
ncredinarea acestuia salariatului ce-l ocup, stabilindu-se anumite sarcini care investesc
salariatul respectiv cu autoritate i responsabilitate.
Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc supus spre rezolvare unui
executant. Este o instruciune simpl, precis, clar definit i uor de realizat. Suma tuturor
sarcinilor identice, necesare unei pri dintr-o activitate formeaz o atribuie.
Autoritatea exprim limitele n care poate aciona titularul postului n vederea
exercitrii atribuiilor sale, fr ca prin aceasta s ncalce anumite principii ori tradiii ale
organizaiei.
Responsabilitatea este rspunsul dat autoritii sau modul n care salariatul
acioneaz n mod concret, fcnd apel la autoritatea cu care este investit, n vederea
executrii cu succes a atribuiilor sale. Responsabilitatea este cerut sau impus, iar
autoritatea este acordat, ngduit.
(Exemplu: V rog s predai bilanul contabil i contul profit i pierderi acum! i
Putei s predai bilanul contabil i contul profit i pierderi cnd dorii). Fr acordarea
autoritii, ndeplinirea responsabilitilor ar fi imposibil.
n prezent, majoritatea organizaiilor economice se prezint ca o reea complex de
posturi care se intercondiioneaz, completndu-se reciproc. Posturile nu sunt celule rigide
n structura organizaional, dimpotriv titularii acestora trebuie s aib o atitudine
flexibil, s colaboreze reciproc i s ncerce s-i mbunteasc permanent
comportamentul n funcie de cerinele i obiectivele postului.
Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac dou categorii de
cerine: pe de o parte, cerinele din punct de vedere a funcionrii lui tehnologice i
organizatorice, iar, pe de alt parte, cerinele de performan ale titularilor salariai, innd
cont aa cum apreciam anterior, de componenta psiho-social a acestuia
Elementele care pot afecta cel mai puternic structura funcional a unui post sunt
urmtoarele:
a) existena acelor granie ale postului, peste care titularul salariat nu poate trece n
ncercarea sa de a-i realiza atribuiile sale;
b) cutarea i identificarea acelor persoane care pot deveni salariai competeni pe
posturile scoase la concurs de ctre organizaia angajatoare;
c) dezvoltarea i perfecionarea continu a criteriilor de evaluare a postului.

25

Pentru a se ajunge la performana efectiv i satisfacia muncii bine realizate, este

necesar ca posturile s fie pline de semnificaie din punctul de vedere al individului.
Angajatul va fi interesat ct de bine se potrivete postul oferit de angajator, cu aptitudinile
i cunotinele sale profesionale, care sunt atribuiile sale, ct de facil le poate soluiona i,
evident, care este recompensa pentru munca desfurat, ct i oportunitile de
promovare.

Dai o definiie ct mai cuprinztoare termenului de post care s

cuprind att obiectivele ct i variabilele independente ce pot
afecta structura posturilor.

2.2. Crearea i dezvoltarea postului

Crearea de noi posturi de munc reprezint o atribuie specific managementului
organizaiei. Managerul care are capacitatea s constate c odat cu dezvoltarea economic
a ntreprinderii, apar din ce n ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel nct ele trebuie
alocate unor anumii salariai astfel pregtii nct s le rezolve ct mai eficient..
Suplimentarea schemei de ncadrare este o apreciere mai mult intuitiv din partea
managerului. Schimbrile profunde la care este supus organizaia n decursul timpului,
impun modificarea structurii posturilor ca rspuns la cererea de noi sarcini. Astfel, o serie
de posturi apar, se dezvolt cu multiple ramificaii i altele pot s dispar din lipsa
sarcinilor. Doar posturile care implic munca de rutin pot fi create n mod raional,
deoarece un astfel de tip de munc comensurabil este uor de normat i de remunerat
corespunztor.
Posturile complexe care implic judecat, iniiativ, libertate de aciune i
creativitate, nu reprezint genul de posturi create definitiv, ele se schimb continuu, acestea
se dezvolt, se normeaz i se remunereaz foarte greu. Acest tip de posturi se pot dezvolta
devenind performante, sau la fel de bine pot s dispar definitiv fr ca cineva s le simt
lipsa n organizaie.
Elementele importante n stabilirea i crearea posturilor sunt legate de posibilitatea
de a asigura legtura dintre obiectivele ocupantului cu cele ale postului; de a asigura o
uurin a micrilor i de a duce n ultim instan la dezvoltarea i autorealizarea
26

00:20

ocupantului su. Primul element n constituirea unui post ideal pentru organizaie i
ocupantul lui const n descrierea sau specificaia acestuia. Descrierea postului reprezint
prezentarea ct mai amnunit a tuturor aspectelor importante i a funciilor postului n
cauz.

Descrierea

va conine:

sarcinile

i responsabilitile

asociate

acestora,

echipamentele utilizate; resursele alocate; condiii generale i specifice de munc. Evident,

descrierea postului depinde de natura activitii desfurate, ncearc s asigure o
compatibilitate ntre obiectivele urmrite prin crearea postului i integrarea acestuia n
reeaua de posturi aferent organizaiei Privind problematica definirii postului la modul
general putem preciza c exist o serie de elemente comune tuturor posturilor de la care se
pornete ntr-o descriere, cum ar fi:
denumirea postului;
obiectivele urmrite prin post;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relaii organizatorice;
sarcini importante;
autoritatea acordat sau limitele de competen;
resursele disponibile;
principalele cerine (pregtire profesional; abiliti i aptitudini).
Aceste elemente componente reprezint setul de informaii generale necesare att
managerului pentru crearea postului, ct i candidatului la obinerea titularizrii pe postul
respectiv.
Dac managerul intuiete ce anume i-ar dori de la un salariat prin ocuparea
postului respectiv, el trebuie s aib i capacitatea de a explica foarte exact preteniile sale
pentru a nu exista interpretri ori nclcri ale responsabilitii.
Una din modalitile importante de mbuntire a satisfaciei i de realizare a
performanei pe post, este sporirea factorilor motivaionali. Din acest punct de vedere, n
literatura de specialitate13 exist dou concepte cu influen major asupra dezvoltrii i
mbogirii postului: teoria motivaiei, avndu-l ca promotor pe Herzberg i teoria
ateptrii a lui Lowler, ambii cercettori recunoscui n domeniul resurselor umane.
13

P.M.MUCHINSKY, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California. p.367

27

Prin teoria motivaiei, a lui Herzberg, se promoveaz apte principii care ar sta la
baza mbuntirii postului:
1) renunarea la contractele dese i inopinate i meninerea evidenelor;
2) creterea posibilitilor de inere a evidenelor de nsi salariaii care au de-a
face cu consumuri sau ncasri;
3) acordarea unei responsabiliti complete fr limite, pentru obiectivele complexe
cu timp scurt de realizare;
4) sporirea autoritii angajatului ca urmare a contientizrii importanei muncii
desfurate;
5) oferirea unor rapoarte de realizri angajailor, rapoarte n care vor fi nscrise
performanele nregistrate de fiecare salariat, ct i modul n care i onoreaz sarcinile
zilnice de serviciu;
6) introducerea unor sarcini noi, cu grad sporit de complexitate, ce implic
asumarea unor responsabiliti avansate;
7) descrierea sarcinilor individuale prin autoevaluare.
Teoria ateptrii sau teoria lui Lowler, arat c dac un angajat vede legtura
dintre eforturile sale i performan, ca i pe aceea dintre performan i recompense i
dac recompensele sunt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat s depun efortul
cerut. Lowler, prin ipoteza formulat, utilizeaz n fapt, vechea teorie a piramidei
necesitilor, formulat de Maslow14 (figura 2).
Figura 2: Legtur dintre piramida (simplificat) a necesitilor, aparinnd lui
Maslow i piramida rsturnat a responsabilitilor.

14

A.MASLOW, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954.

28

Lowler a ncercat s demonstreze c recompensele extrinseci (efecte minime)

satisfac nevoile de nivel sczut (fiziologice), pe cnd recompensele intrinseci (efecte
maxime) satisfac nevoile de nivel nalt (spirituale). Prin recompense extrinseci se nelege
recunoaterea material a muncii, respectiv prin bani sau bunuri, pe cnd recompensele
intrinseci in de mndrie, prestigiu, recunoaterea valorii i a muncii fiecrui salariat.

Caracterizai n 50 de cuvinte cum arat postul ideal n viziune

proprie
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
2.3. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor
Dup opinia specialitilor n domeniul managementului resurselor umane, cum ar fi
Lawrence Klatt, Robert Murdick, Frederick Schuster, analiza posturilor vizeaz
urmtoarele15 obiective:
1. simplificarea muncii ( reproiectarea postului);
2. stabilirea standardelor de munc;
3. susinerea altor activiti de personal.
n opinia altor autori16 scopul urmrit prin analiza postului const n:
cunoaterea coninutului posturilor;
selectarea personalului adecvat;
formarea ocupantului postului;
planificarea gestiunii de carier;
salarizarea n funcie de importana postului;
evaluarea performanei;
securitatea i igiena muncii;
orientarea schimbrii organizaionale

15

L.KLATT,R.MURDICK,F.SCHUSTER, Human Resource Management, Charles E. Merill Publishing,

A. Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985.
16
VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA;RAMONA PUIA,
Managementul resurselor umane, teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2008, p. 201.

29

00:50

Practic, toat activitatea desfurat de managementului resurselor umane depinde n

bun msur de modul n care se stabilesc, funcioneaz i se interconecteaz posturile la
nivelul organizaiei. De modul n care aceste posturi sunt nfiinate se va realiza scopul
organizaiei i se va ntocmi organigrama care s ofere ntreaga palet de activiti necesare
acestui scop. Pe de alt parte, schimbrile continue care se nregistreaz la nivelul
organizaiilor fac ca n anumite situaii s fie necorespunztoare posturile deja existente.
Pentru a le readuce n concordan cu realitile i noile valene ale ntreprinderii ele
trebuie supuse unei analize extrem de riguroase.
Figura 3: Rolul analizei posturilor n managementul resurselor umane

(apud AUREL MANOLESCU, Op.cit. p. 164 - dup L.Klatt,R.Murdick,F.Schuster:Human Resource

Management,Charles E.Merill Publishing,A.Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985)

n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate 17

exist un numr relativ mare de definiii, diferenele dintre acestea, dincolo de aspectul
tiinific, ascund pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetic sau
mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i
obiectivele analizei posturilor.

17

C.D. FISHER op.cit., p. 133

W.F. CASCIO, Managing Human Resources, ed. Mc. Graw-Hill, 1986,p. 107

30

Figura 4: Importana analizei postului

Analiza posturilor este pornit adesea prin procedee de decizie managerial, care
trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate, persoanele cu
responsabiliti n acest domeniu, de asemenea i timpul necesar efecturii unor asemenea
analize, pentru unii ageni economici analiza posturilor fiind o activitate continu dorit, pe
de o parte, frecventelor schimbri n coninutul muncii n general i al posturilor existente n
special, iar pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care devin obiect de analiz, dar
rezultatele acesteia din urm nu au un caracter permanent, deoarece att coninutul muncii,
ct i cerinele posturilor se modific n timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea
acestora.
n concluzie analiza postului reprezint un proces complex prin care se determin
sarcinile, activitile, competenele i responsabilitile specifice unui post dar i tipul de
persoane ce pot ocupa respectivele posturi.
Ca s-i realizeze obiectivele sale specifice, analiza posturilor trebuie desfurat
ntr-o modalitate care s asigure o ct mai mare implicare a angajailor. Astfel, forma
concret a analizei postului este dat de descrierea i specificaia postului. Descrierea
postului desemneaz o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii
31

formale de tipul n faa cui rspunde pentru realizarea sarcinii. Specificaia postului
reprezint o list de cerine profesionale i umane sub forma cunotinelor, abilitilor
experienelor, dar i a atributelor personale cum ar fi aptitudini, caracteristici ale
personalitii individuale ori dorine i aspiraii. Att descrierea ct i specificaia postului
sunt prezentate n form detaliat n fia postului, adus la cunotina fiecrui salariat.
nc din perioada studierii managementului 18 ca tiin de sine stttoare, respectiv
perioada taylorist, s-a acreditat ideea c orice munc omeneasc, ca de altfel orice
activitate, poate fi descompus n micri din ce n ce mai simple. n continuare s-a realizat
o clasificare a micrilor fcute de un muncitor n funcie de importana acestora,
determinndu-se micrile cu adevrat utile n realizarea unei activiti.
Astfel, organizarea tiinific a muncii, factor principal n analiza posturilor, poate
fi caracterizat, dup prerea profesorului Aurel Manolescu pe baza urmtoarelor principii:

principiul separrii sarcinilor;

principiul descompunerii operaiilor;

principiul analizei micrilor;

principiul msurrii timpilor de munc.

Primele dou principii vizeaz acelai lucru i anume c orice activitate complex
se poate scinda n operaii foarte mult simplificate, astfel nct orice muncitor cu abiliti
tehnice minime, s poat executa cteva operaii simple i cu un grad mare de precizie.
Urmtoarele dou principii fac referire la un alt domeniu nrudit cu managementul
resurselor umane i anume ergonomia. Interesant este faptul c acest domeniu de sine
stttor, ergonomia reprezint practic frontiera ntre analiza postului care surprinde mai
mult detaliile tehnice ale postului i proiectarea postului care se centreaz pe simbioza ompost Potrivit specialitilor19, ergonomia studiaz totalitatea factorilor care influeneaz
consumul de energie la locul de munc i condiioneaz prin aceasta, rezultatele muncii. n
acest cadru, ergonomia se preocup de studiul micrilor omului, solicitarea fizic la efort,
ambiana fizic i psihic, durata muncii i repausul. Aadar ergonomia face legtura ntre
caracteristicile tehnice i fizice impuse prin fia postului i cerinele activitii manageriale
de a da posibilitatea oricrui salariat de a-i alege postul care l reprezint, l pune n
valoare i l pregtete pentru carier.
Specificai ce se urmrete printr-o analiz detaliat a postului:
.................................................................................................................
18
L. KLATT, R..................................................................................................................
MURDICK, F. SCHUSTER op.cit.
19
IULIAN CEAUU,
Dicionar Enciclopedic Managerial, vol. 2, Editura Academia de Management,
.................................................................................................................
Bucureti, 2000.

32

2.4. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate

Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de salariatul
care i asum responsabilitatea ocuprii lui, sau n funcie de dinamica postului. Astfel, se
poate vorbi de tipuri de analiz a postului dup cum urmeaz:
1. Analiza orientat asupra postului are n vedere sarcinile pe care le presupune
ocuparea postului, ct i dificultatea asumrii responsabilitilor aferente. Se au n vedere
natura activitii, tipurile de operaii desfurate, nivelul cunotinelor i abilitile
profesionale. Rezultatul acestei analize conduce la descrierea postului.
2. Analiza orientat pe salariat, ia n calcul cerinele umane necesare ocuprii
postului, cum ar fi: competene organizatorice, idei, mod de judecat, uurin n nvare,
lucrul cu oamenii, rbdarea, lucrul n condiii de stres, abilitatea de a manevra anumite
aparate, etc. Rezultatul acestei analize constituie specificaia postului sau descrierea lui n
funcie de abilitile ocupantului.
Figura 5: Importana descrierii postului

33

01:10

n managementul resurselor umane se utilizeaz frecvent o metod combinat din

cele dou tipuri mai sus amintite. Este vorba ns de o abordare static n analiza
coninutului postului.
3. Analiza strategic presupune o viziune mai ampl asupra procesului de analiz,
deoarece are n vedere modificarea n timp a postului, evoluia sa. Astfel, se va lua n
calcul posibilitatea mbuntirii postului prin apariia altor activiti specifice cu grad
ridicat de complexitate, sau dimpotriv restrngerea activitii i canalizarea pe anume
obiective avute n vedere, sau chiar transformarea total a postului, caz ce presupune
reorientarea ocupantului su.
Figura 6: Relaia existent ntre descrierea postului i performana profesional

n opinia prof. Maria Moldovan Scholz20, metodele i tehnicile utilizate n analiza

postului trebuie s prevad scopul analizei, natura informaiilor oferite, gradul de detaliere
impus i timpul necesar efecturii. Aceste tehnici i metode cuprind: analiza documentelor,
observarea sau interviul, chestionarul pentru analiza postului, auto-fotografierea, tehnica
incidentelor critice, procedeele grafice sau metoda de studiu al micrilor.
n cele ce urmeaz ne vom referi doar la cteva din aceste metode folosite,
recunoscute de specialiti ca fiind i cel mai des utilizate.
I. Analiza documentelor, are n vedere studierea amnunit a tuturor actelor ce
atest existena i funcionarea postului. ncepnd cu amplasarea fizic a acestuia n cadrul
20

MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucuret, 2000

34

ntreprinderii, continund cu sarcinile specifice, salariatul ocupant, eful ierarhic, normarea

i salarizarea. Toate acestea scot la iveal o mulime de date i informaii tehnice,
funcionale, economice i de personal, necesare ntreprinderii pentru a trece peste orice
control.
Este cea mai concludent form de analiz, deoarece folosete documentaia multor
compartimente, iar datele nscrise n registre diferite nu se pot contrazice reciproc.
II. Observarea sau interviul sunt dou tehnici diferite, att ca abordare, ct i ca
timp necesar culegerii de informaii. Observarea reprezint o metod facil de analiz prin
care specialitii studiaz locurile de munc, sarcinile postului, comportamentul salariailor,
n general, tot procesul de fabricaie redus la nivel de post i salariat. Studiul se face fr
posibilitatea de a pune ntrebri sau de a interveni. Este o metod util n cazul activitilor
fizice i foarte greu de aplicat n activitile complexe unde lucrtorul este solicitat i n
activiti colaterale.
Dezavantajul major al acestui tip de analiz este legat de timpul ndelungat necesar
culegerii tuturor informaiilor. n opoziie, metoda interviului se bazeaz pe ntrebri exacte
puse de ctre specialist deintorului postului respectiv, unui grup de lucrtori care
efectueaz acelai fel de munc sau efului ierarhic Ca metod de analiz a posturilor este
foarte frecvent ntlnit, deoarece printr-o discuie de cteva minute se pot obine foarte
multe informaii att despre post, ct i despre competenele ocupantului su. Singurul
inconvenient poate s rezide din subiectivismul intervievatului, deoarece poate fi privit de
ctre intervievat ca o tehnic de evaluare a competenelor i atunci rspunsurile acestuia se
vor axa pe descrierea activitilor proprii i a complexiti acestora. Salariatul ocupant al
postului poate s-i aroge anumite competene ori responsabiliti neconforme cu
realitatea, care pot distorsiona adevrul despre ncrctura postului n discuie. Din aceast
cauz metoda amintit se folosete mpreun cu alte tehnici pentru a obine date reale.
III. Chestionarul pentru analiza postului reprezint un suport informaional destul
de frecvent utilizat n culegerea informaiilor referitoare la un post sau la un numr mare de
posturi. Chestionarul are un format scris i conine o serie de ntrebri adresate
deintorului postului. ntrebrile au o succesiune logic ce vizeaz obinerea unor
informaii utile cercettorului att asupra complexitii operaiilor, ct i asupra
responsabilitilor asumate de salariat. ntrebrile sunt scurte, logice sau deschise care
permit intervievatului s descrie amnunit activitile pe care le presupune postul su
induc o stare de relaxare i sunt orientate ctre un scop precis.

35

Imparialitatea n acest caz, poate s apar din orientarea acestor ntrebri spre un
anumit domeniu din vina celui care ntocmete chestionarul. Spre exemplu, prea multe date
tehnice referitoare la performanele utilajelor, pot ncurca intervievatul care, fie recunoate
c nu posed aceste informaii, fie d rspunsuri eronate.
Chestionarul va fi presrat i cu ntrebri referitoare la starea fizic i atmosfera de
la locul de munc, pentru a da intervievatului ncredere i simpatie fa de interlocutor.
Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) reprezint un tip de chestionar
de analiz a postului, elaborat de cercettorii americani n domeniul resurselor umane.
Chestionarul cuprinde mai multe viziuni ce conin mpreun 194 de ntrebri (187 n
legtur cu munca i 7 referitoare la salarizare).
Diviziunile sunt legate de : modul de culegere a informaiilor, procese mintale,
prestarea muncii, relaii cu alte persoane, contextul n care se afl postul respectiv, alte
caracteristici. ntrebrile cuprinse n chestionar necesit i o analiz psihologic a
rspunsurilor aferente.
n opinia altor autori21, se mai pot utiliza i alte metode de analiz eficient a
posturilor cum ar fi:
Metoda incidenelor critice care analizeaz un post prin prisma aspectelor negative
ce pot s apar legate de executarea deficitar a unor activiti, lipsuri n ndeplinirea unor
sarcini sau erori de apreciere a cerinelor. Metoda, rar utilizat implic un conflict dar
mbogete mult cunoaterea postului analizat.
Metoda comportamentului adecvat presupune existena unei descrieri detaliate care
se analizeaz mpreun cu ocupantul postului. De asemenea mai puin utilizat, metoda
plaseaz intervievatul ntr-o poziie pasiv fr s i ofere prea mult posibilitatea unei
comunicri deschise. Oarecum asemntoare est i metoda check-list, care presupune
existena unui set de ntrebri nchise la care se poate rspunde doar cu da sau nu. De
asemenea este o metod greu de utilizat deoarece pe lng faptul c ofer foarte puine
informaii, pune n dificultate intervievatul care nu poate rspunde dor cu da sau nu.

21

VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA;RAMONA PUIA, op. cit. 204

36

Cum percep oamenii propria activitate?

Cum percep oamenii postul pe care-l dein?
Ce implicaii au activitatea i postul deinut asupra performanei
individuale?

2.5. Proiectarea posturilor i modelele utilizate

Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele:
coninutul specific postului, metodele de munc utilizate de salariat, ct i relaiile
existente ntre respectivul post i celelalte posturi din cadrul ntreprinderii. Proiectarea
posturilor

face

parte

din

deciziile

manageriale

care

vizeaz

preocupri

domeniul,organizrii i mbuntirii condiiilor de munc.

Conform prerii specialitilor britanici, un post bine definit trebuie s posede
trsturi caracteristice, cum ar fi:

utilizeaz ct mai bine aptitudinile i abilitile individului;

ofer oportuniti de nvare i dezvoltare;

implic un domeniu bine definit de ndatoriri i responsabiliti;

ofer posibilitatea dezvoltrii i consolidrii relaiilor sociale ntre colegi;

reprezint o activitate incitant i motivat;

sarcinile sunt variate evitnd repetabilitatea;

este considerat de salariat interesant i util;

confer importan i demnitate deintorului.

n ceea ce privete procesul de proiectare a posturilor, se consider c poate fi

format dintr-o succesiune de etape cum ar fi: stabilirea exact a sarcinilor ce-i revin
salariatului; stabilirea metodei de munc utilizat pentru realizarea fiecrei sarcini n parte;
alocarea resurselor materiale i financiare necesare funcionrii postului, denumirea lui i
ncredinarea salariailor. Cu alte cuvinte rolul proiectrii posturilor este legat de:
asigurarea identificrii obiectivelor individului cu cele ale postului i ale organizaiei,
asigur o prestare mai corect a muncii i conduce la sentimentul de autorealizare.
Modelele de proiectare a postului sunt urmtoarele:
Modelul clasic urmrete definirea sarcinii tehnice a postului i raionalizarea
muncii, avnd la baz urmtoarele aspecte:

delimitarea corect a muncii;

37

01:30
5

succesiunea operaiilor;

determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc;

organizarea eficient a muncii;

selecia angajailor n funcie de cerinele postului.

Modelul caracteristicilor postului reprezint o abordare comportamental a

proiectrii posturilor i urmrete valorificarea potenialului motivaional al ocupantului
postului.
Modelul utilizeaz patru grupe de variabile:

caracteristicile principale ale postului;

stri psihologice critice;

rezultatele personale i rezultatele muncii;

intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.

Modelul conceptual al proiectrii posturilor are la baz analiza urmtorilor factori:

o factorul uman;
o factorul tehnic;
o sarcina postului.
n concluzie, modelele de proiectare a posturilor au n vedere creare cadrului
necesar desfurrii eficiente a activitii, venind n ntmpinarea dorinelor, aspiraiilor i
ambiiilor salariatului dar oferind n acelai timp cadrul necesar realizrii acestor
deziderate. Proiectarea postului are n vedere ntreinerea tonusului fizic i psihic al
salariatului i ca atare utilizeaz n acest scop o serie de msuri, cum ar fi: introducerea
programelor de lucru glisante, posibilitatea salariatului de a lucra n anumite perioade la
domiciliu, alctuirea grupurilor de lucru pe afiniti ori simpatii personale i nu n ultimul
rnd atragerea salariailor la adoptarea deciziilor de interes general pentru organizaie.
Conform celor prezentate, considerm c pstrarea unui echilibru ntre analiza
judicioas a postului i proiectare corespunztoare a acestuia n funcie de ateptrile
ocupantului trebuie s porneasc de la respectarea cerinelor ergonomiei
Prezentm n continuare un tabel cu necesarul de energie pe cteva categorii
profesionale, n funcie de tipul activitilor desfurate.

38

Tabel 2 : Necesarul caloric pe categorii profesionale, n funcie de tipul

activitilor desfurate
Consum energetic n
Kcal / 24 h

Tipul de activitate
desfurat

Profesia posibil

2200

Sedentar, efort fizic redus,

munc intelectual intens.
Sedentar, efort fizic
obositor, abiliti tehnice
foarte dezvoltate
Ortostatic, efort fizic
obositor, abiliti lucrative,
deprinderi.
n micare, efort fizic
deosebit de mare, munc
repetitiv, abiliti
lucrative, rezisten.

Contabil, profesor.

2800
3200
4500

estor, cizmar, mecanic de

locomotiv
Parchetar, sprgtor de
lemne, maseur.
Miner carbonifer sau
manipulant de saci,
secertor, cosa.

Datele din tabel pun n eviden consumul energetic, tipul de activitate desfurat
de fiecare categorie lucrativ, ct i modul n care aceste activiti se pot descompune n
operaii simplificate, fcnd mai uoar normarea.
innd seama de tipul activitii, se poate face o analiz a micrilor, ct i o
msurare exact a timpului de munc n funcie de categoria de efort depus.

STUDIU PRIVIND ANALIZA POSTULUI

Pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avei o idee exact despre
coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le pretinde 22. Cele trei etape
distincte necesare n obinerea acestor informaii sunt:

Analiza postului este procesul de examinare detaliat i sistematic a

coninutului acestuia prin:

observare direct;

culegerea informaiilor de la actualul deintor al postului, de la

supervizorul sau managerul su;

utilizarea unui chestionar sau a unei liste de verificare care poate fi aplicat
de orice manager.

Fia postului
22

ALMAS, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2003, modul II

39

n urma analizei fcute postului se poate concepe aceast fi, un document care i
descrie coninutul i specific responsabilitile i sarcinile deintorului acestuia.
EXEMPLU DE FI DE POST
Titlul postului........................................
Se subordoneaz .............................................
A. Rezumatul principalelor responsabiliti i activiti
Rspunde de ....................................................................................
ine legtura cu Departamentele ............................. pentru obinerea de informaii..............
referitoare la ...................; face recomandri cu privire la ........................
Rspunde de pregtirea ......................................................................
Autorizeaz ................................................................................
Negociaz .........................., mpreun cu ...................................................
B. Responsabiliti specifice
1. Cu privire la personal
Direct: rspunde de activitatea ................ ................... ....................... ......................
Indirect:

rspunde

de

...............................................

legtur

cu

departamentul ..........................................................................................
2. Cu privire la planificare
Planific

repartizarea

organizarea

lucrrilor

departamentul ..............................................................................................................
l informeaz pe managerul departamentului ...................... despre .........................
3. Cu privire la deciziile tehnice
Recomand alegerea .......................................................................
4. Cu privire la deciziile financiare
Rspunde de negocierea ............................... i a condiiilor ....................................
Asigur ncadrarea .............................. n bugetele prevzute
Recomand ................................................................................................
5. Informaii confideniale
Preurile, reducerile, marjele de profit i alte informaii ...........................................
40

a. Subordonarea
Acioneaz sub ndrumarea managerului departamentului .....................
ntocmete rapoarte lunare cu privire la ...........................................
b. Contacte
ine legtura cu ......................................................................................
Are contacte cu clienii .................................................................................
Are contacte cu .........................................................................................
c. Condiii de lucru
Locul de munc este situat ........................ i face vizite ......................
Ritmul activitii poate fi solicitant, cu termene stricte care trebuie respectate.
Postul implic rspunderi globale pentru .....................................

Specificaiile postului
Specificaiile postului nseamn o list a criteriilor de selecie" utilizate
pentru a determina dac solicitanii au cunotinele, calificrile, aptitudinile i
abilitile necesare postului, precum i experiena i trsturile de personalitate
necesare ndeplinirii activitilor presupuse de post.
Este esenial s specificai care sunt nivelurile minime ale cerinelor, precum i
caracteristicile care sunt de dorit.
Documentele care rezult dup aceste trei etape - analiza postului, fia postului i
specificaiile postului - sunt instrumente foarte valoroase, dar nu pot asigura informaii
suficiente pentru procesul de selecie doar prin ele nsele. Candidatul trebuie s fie potrivit
pentru contextul existent al activitii.

Definii: descrierea postului,

Descriei: activitatea de descriere a postului
Discutai:
despre factori diferii care intervin n relaia descrierea
postului i performana n munc,
care este impactul activitii de analiz a postului asupra
celorlalte activiti de resurse umane,
Identificai: diferenele individuale specifice n cazul diverselor
percepii asupra coninutului muncii

41

2.6. Teme de referate

1. Formarea i dezvoltarea postului.

2. Explicai semnificaia obiectivelor urmrite n analiza postului.
3. Analiza i proiectarea postului, confluen i disjuncie
4. ntocmii fia postului asistent universitar la Universitatea X.

01:50

1. Obiectivele unui post pun n eviden:

a) scopurile avute n vedere de organizaie la nfiinarea lui;
b) unitatea de munc supus spre rezolvare unui executant;
c) limitele n care poate aciona titularul postului;
d) ncrctura de munc necesar ocuprii provizorii a postului.
2. Majoritatea organizaiilor se prezint ca o reea de:
a) salariai;
b) posturi;
c) responsabiliti;
d) funcii administrative.
3. Posturile uor de normat implic munc:
a) de creaie;
b) de iniiativ;
c) de libertate de aciune;
d) de rutin.
4. Elementul cel mai important n stabilirea i crearea postului este:
a) remuneraia;
b) timpul de lucru;
c) productivitatea;
d) specificaia.

42

5. O modalitate de realizare a performanei pe post este:

a) asumarea unui numr mai mare de responsabiliti;
b) creterea mai rapid a salariului n raport cu productivitatea;
c) sporirea factorilor motivaionali;
d) sporirea controalelor i intensificarea verificrilor.
6. Analiza posturilor vizeaz n principal:
a) simplificarea muncii;
b) creterea sarcinii specifice;
c) diminuarea responsabilitii managerilor;
d) amplificarea efortului.
7. Rezultatul analizei orientate pe salariat constituie:
a) normarea muncii;
b) specificaia postului;
c) nivelul de uzur a postului;
d) baza de salarizare.
02:10

Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii

i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
permanent, unei persoane angajate n cadrul organizaiei;
C.D. FISHER - postul este definit ca fiind un grup de poziii
sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor
principale i suficient de similare n general pentru a fi
incluse n grupul respectiv;
Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente;
obiective, atribuii i sarcini ce-i revin salariatului titular, ct
i autoritatea i responsabilitatea ce implic ocuparea
respectivului post;
Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac
dou categorii de cerine: pe de o parte, cerinele din punct de
vedere a funcionrii lui tehnologice i organizatorice, iar, pe
de alt parte, cerinele de performan ale titularilor salariai;
Crearea de noi posturi de munc este problema
managementului organizaiei, management care constat c
odat cu dezvoltarea economic a societii, apar din ce n ce
mai multe sarcini de rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate
unor anumii salariai;

43

Fia postului este un document de formalizare a structurii

organizatorice, care definete locul i contribuia postului n
atingerea obiectivelor individuale i organizaionale, fiind
indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece
constituie baza contractului de angajare;
Organizarea muncii, factor principal n analiza posturilor,
poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor principii:
principiul separrii sarcinilor; principiul descompunerii
operaiilor; principiul analizei micrilor; principiul msurrii
timpilor de munc:
Ergonomia studiaz totalitatea factorilor care influeneaz
consumul de energie la locul de munc i condiioneaz prin
aceasta, rezultatele muncii;
Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n
funcie de salariatul care i asum responsabilitatea ocuprii
lui, sau n funcie de dinamica postului;
Metodele i tehnicile utilizate n analiza postului trebuie s
prevad scopul analizei, natura informaiilor oferite, gradul
de detaliere impus i timpul necesar efecturii;
Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se
stabilesc urmtoarele: coninutul specific postului, metodele
de munc utilizate de salariat, ct i relaiile existente ntre
respectivul post i celelalte posturi din cadrul ntreprinderii.

Cascio W.F., Managing Human Resources, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;

Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial,
vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000;
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI,
Bucureti, 2000;
Fisher C.D., Human Rresource Management, Ed. Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996;
Ivancevich J.M., Foundations of Personel / Human Resource Management, Ed.
Business, Texas, 1986;
Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marina Cristian; Puia Ramona,
Managementul resurselor umane, teorie i practic, Editura Economic,
Bucureti, 2008;
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
Maslow A., Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954;

44

Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura Economic,

Bucureti, 2000;
Muchinsky P.M., Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing
Company, California;
Pierre L., Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993 ;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995;
***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. a; 2. b; 3. d; 4. d; 5. c; 6. a; 7. b.

45