CURSUL 1.

Evaluarea performanţelor. Generalităţi

Moto:
„Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi
înţelege, Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi
controla, Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi
îmbunătăţi.”
H.I. Harrington

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care

face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod
curent atitudini, decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la
obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a
oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,
evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.

Definiţii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde
conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima în termeni cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a
valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de
sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică,
recenzare , măsurare.
Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă
definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. În timp ce în Dicţionarul
Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză,
Dicţionarul Macmillan, ediţia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de
aplicabilitate.
Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor
calitative.
DEX:

EVALUARE = s.f, Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, preţuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili preţul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preţui, a
estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006:

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something
is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well
they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical
appraisal of government’s economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them,
designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We
tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your
property.
ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or
someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or
opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the
assessment of property taxes

Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.

APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
 appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută
cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale;
 group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane;
 performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat;
 staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.

ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
 character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat;
 performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă;
 performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui angajat, de
care dă dovadă în activitatea pe care o depune;
 staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi desfăşoară
activitatea;
 assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi trimişi de către
firma lor;
 assessor – persoană care evaluează pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua.

EVALUATION = s.f, evaluare.
 job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii
pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;
 evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

Figura 1. Definiţii comparative ale evaluării

 Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a
distinge două aspecte:
 Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);
 Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de

specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între
resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output,
gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,
desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi
specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei:
“noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari
categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau
informală.
În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,
evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi
planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care
implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
cerinţele postului de către titularul acestuia.
 Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine
mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a
sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât
organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a
perfecţionării competenţelor profesionale.
Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a
necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la
definiţii mai ample şi mult mai complexe.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este
considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi
cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind
performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389).
Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau
activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit
precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie
privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid
practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în
organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea
profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa
angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie
procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate
fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.
Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o
organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la:
Motivele care determina o organizatie sa desfasoare proceduri de evaluare:
a) pentru a identifica nivelul performanţei în munca a unui angajat
b) pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate
c) pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia
fiecăruia
d) pentru a stabili necesitatea de instruire si perfectionare profesionala
 e) pentru a obţine informaţii utile

f) pentru a stabili o eventuală planificare a succesiunii.

Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop
recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.

Generalităţi. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de

obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin
care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de şeful direct
al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului,
părerile despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărţite. În trecut,
evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate
dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de
evaluare a performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la
orientarea autocrată la cea democrată.
Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a „împuternicirii”.
Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea
performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea, ca metode
de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse, fie de ei înşişi
fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea personală.
Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl
ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Evaluarea
performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor fiecărui individ oferă
informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente esenţiale pentru planificarea
managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi
conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii
au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori
ca toţi managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de
evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme.
În plus, evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât
managerii cât şi angajaţii.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt
comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării
performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor
umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie
la fundamentarea deciziilor specifice.
În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Există
şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel
de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se compară cerinţele
din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv, reiese clar scopul şi natura
efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit, discutată cu persoana în
cauză, multe aspecte noi pot fi evidenţiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet
conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la
bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice
şi noului proces aceleaşi metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un
loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este
prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată
profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la
fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se
determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei
posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat,
consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea
performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea
performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de
angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
 Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea
performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada

dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la
Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un
sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă
evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în
managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor,
numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de
firme.
Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de
evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt
important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau
nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în
1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea
performanţei muncitorilor subordonaţi.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare
a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori
pentru a crea planuri de perfecţionare.

(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost

reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în
considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei.
(4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi:
de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării
performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că
rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual,
 despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată
informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor
evaluarea finală.
Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30
ca parte a metodei de management ştiinţific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la
evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea
analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în
SUA.
La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de
un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în
Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au
rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele şase
au o importanţă deosebită:

 În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în

paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt
nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.

 În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA

din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o
metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.
 În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului
federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată, care
încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanţa unui
angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a
reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective.
 În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a
fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice
 evaluarea finală subordonaţilor, dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală.
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării
pentru angajaţii individuali.
 În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angajaţilor, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată
contesta.
 În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca
urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliştii au insistat şi au câştigat
recunoaşterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea
salariului colectiv.
Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în
perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi
primele două informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost
dezvăluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de
evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins
primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ţinând
cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de
ofensivă şi militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu
sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul
american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private, înainte de

1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de
 Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960.)
An 1945 sau mai 46-50 5 55-57 5 60 An
1- 8-
devreme necunoscut
5 5
4 9
Număr de firme 18 28 40 16 11 6 112
(Număr de firme/an) (5.6) ( (5.3) ( (6)
1 5
0 .
) 5
)
Număr de firme cu o 16 26 31 10 7 5 82
forţă de muncă de
1.000 sau mai mare
(Număr de firme/an) (5.2) ( (3.3) ( (5)
7 3
. .
8 5
) )
Număr de firme cu o 2 2 9 6 4 1 30
forţă de muncă între
300 şi 999
(Număr de firme/an) (0.4) ( (2) (2) (1)
2
.
3
)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma

serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunţarea măsurilor
reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate
neaşteptate.
Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în
industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre
primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puţin după război, industria a cunoscut
înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială
foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a
angajaţilor şi a forţat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de
vârstă şi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un
procent bazat pe performanţă, care reprezenta diferenţa. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,
evident, în urma cererii uniunii.
Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor,
conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri, cu siguranţă din cauza
lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice
cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. Aceştia, după ce au examinat
sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară
largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este
foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute, managerii companiilor
electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan.
Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă
şi de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în
sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reţinem că, aşa cum
Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanţă. Sistemul de evaluare
a performanţei care susţinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă
ciudat, în care sindicatul, care propusese iniţial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina
trasării conţinutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea
sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui
sistem de evaluare a performanţelor. Fujikura Cable Co. şi Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare
a performanţelor, ci au şi cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa
sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea
democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de
evaluare a performanţelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă
postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către
superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând, luptând pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană
trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor
japonezi, imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi
demnă de imitat.
Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a
doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, şi care a câştigat recunoaşterea
vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor
săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică,
poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca
muncitorii de producţie (şi de birou), precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să
fie trataţi la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând
atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe, aceştia din urmă însumând şi angajaţii din
posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să
ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei, care nu
fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conştiinţa publică,
la câţiva ani după sfârşitul războiului. Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid înţelese de
toţi, dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine.
Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliaţi la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate, în diseminarea informaţiilor
despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei
organizaţii a realizat, în mod repetat, campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa
introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relaţii publice au atins
doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut
tăcerea.
Deşi americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca
literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război, care altfel nu ar fi
avut acces la literatura respectivă.
Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în
SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit
din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor
guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evoluţii, aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:
1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului
de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată
în special pe cereri de performanţă, notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele
evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea
 performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.
1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de
evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin încurajarea participării
angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care să permită evaluarea pe baza de
criterii obiective.

În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forţat
să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare
orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaţilor
asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De
fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi,
începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare
a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea
semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită
e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”, şi
anume a unei notiţe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat
aprobarea rezultatelor evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat
să semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării.
Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie
aplicat mai mult în anii 80 şi după, cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării - practică ce până în 1980 fusese
eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularităţii în rândul
muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiţie.
Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul
de diferit faţă de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând
cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,
raportate imediat după război, menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.
Aşa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de
post şi sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme - inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era
considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei
din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor
firme, care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. În primul rând, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiţia
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica
schimbării conţinutului flexibil al fişei postului, funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca
respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uşor analizei
fişei postului. Mai mult, introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat, o data cu
intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă, iar fişa postului era într-o continuă schimbare,
sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. Şi cum
locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post.
Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. În particular, muncitorii de vârstă medie şi înaintată, care constituiau nucleul mişcării
muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, s-
au opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea
plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că
dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului, nu îndrăzneau să insiste
spre adoptarea ei de către muncitori.
Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performanţei, care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum
„entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De
asemenea, eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului
în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă
cu factorii independenţi de fişa postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus menţionate, care au scos din uz metodele distribuţiei forţate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de
contestaţie, prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepţia momentului când
ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra
angajaţilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat
caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente,
cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea
angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să
muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe
mai bune. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată, angajaţii sunt ierarhizaţi în
funcţie de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a
salariului. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în
ierarhie. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute, care nu poate produce o diferenţiere clară
între angajaţi, metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. În plus, mulţi
angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi, atâta timp cât există şi alţii cu
rezultate şi mai slabe decât ei.
Lipsa, în Japonia, a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării, cât şi a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalenţa practicii „ajustării”
rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt
„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali, de unde şi dificultatea
informării, cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor, de către evaluatorii iniţiali. Şi cum
evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, şi
nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi, ca
urmare, nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor, fără
a-i anunţa despre rezultatele evaluării, îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. De aceea, în
Japonia, subordonaţii, în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri.
A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din
Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după, într-un management al resurselor
umane bazat pe abilităţi. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat
pe abilităţi, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii
legaţi de abilităţi, sau abilităţile angajaţilor (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării
performanţelor, alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post.
Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală,
de evaluare a performanţelor în Japonia.
Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost
considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea
cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Dincolo de
această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii
tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre
vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului
MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care
să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili, ale căror abilităţi
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze
abilităţile lor într-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul
de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea
abordării relative, bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la
bază aceeaşi ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute.
Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaţilor cu
rezultate bune, cât şi a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menţine în competiţie, fără să-şi piardă
interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative.
O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri, prin care angajaţii să-şi
conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident,
de influenţa conceptului MBO din SUA.
Începând cu 1980, mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor
pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie, o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au
deschis filiale în SUA. Se ştie că în firmele japoneze din SUA, mare parte a poziţiilor
manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama, şi care coordonează
angajaţii americani. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor
americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani,
aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la
cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor înţelegerilor, noul formular de evaluare include un spaţiu pentru
semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Rămâne însă de văzut ce efecte
vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA, în aplicarea şi modificarea sistemului lor
de evaluare a performanţelor.

Performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între resursele
care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în
care o firmă îşi realizează obiectivele.
„procesul de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui
serviciu sau al unei infrastructuri”.
evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor
sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile de serviciu.
”. G A Cole consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea
convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau informală.
În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,
evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi
planificat.
Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o
organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la:
Motivele care determina o organizatie sa desfasoare proceduri de evaluare:
a) identificarea nivelului performanţei în munca a unui angajat
b) pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate
c) pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia
fiecăruia
d) pentru a stabili necesitatea de instruire si perfectionare profesionala
 e) pentru a obţine informaţii utile

f) pentru a stabili o eventuală planificare a succesiunii.

Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de
evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având
ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de
promovare sau transfer.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea
performanţelor obţinute.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare

măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul
este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea
performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe
vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.