PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8.

Evaluarea performanţei angajaţilor

An III Psihologie

VIII. Evaluarea performanței angajaților

Dezideratul oricărui Departament de Personal/ Resurse Umane este punerea la punct a unui sistem de evaluarea
a activității angajaților, sistem în care indicatorii de evaluare a performanței să fie (a) bine descriși și detaliați, (b)
cunoscuți în amănunt și (c)acceptați de către angajați și șefi, (d) ușor de măsurat/ identificat și (e) corect raportați
la salariul sau beneficiile financiare finale... ; un deziderat ușor de definit și greu de realizat.
Evaluarea performanței profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își
îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde
stabilite anterior. În activitatea organizațiopnală se folosesc alternativ și alte concepte, cu semnificații ușor diferite:
- evaluarea muncii - concept multivalent, uneori folosit ca sinonim pentru evaluarea posturilor (ex. Pitariu,
2006)
- evaluarea competențelor profesionale - aprecierea / determinarea seturilor de comportamente/ conduite
care contribuie la obținerea rezultatelor profesionale dorite (Bartram, 2002)
- evaluarea activității profesionale - concept foarte rar definit în literatura de specialitate; uneori folosit ca
sinonim pentru evaluarea performanței profesionale
- evaluarea performanțelor profesionale - demersul de determinare a gradului în care angajații unei organizații
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin (Novac, 2006).
- managementul performanțelor - analiza a performanței individuale și organizaționale în vederea identificării
barierelor/ problemelor apărute și a intervenției pentru a îmbunătăți rezultatele și a asigura performanța
dorită (Levința-Perciun, Gheorghiță, Țepordei & Shundi, 2010)

VIII.1. Utilitatea evaluării performanței personalului

Evaluarea performanției personalului poate avea un scop imediat și limitat (evaluarea personalului în vederea
alocării de bonus-uri/ gratificații- stimulente), poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu (evaluarea
realizată în vederea stabilirii treptelor de salarizare) sau un scop general cu consecințe pe termen lung (evaluarea
activității angajaților ca parte a procesului continuu și integrat de gestiune și dezvoltarea a personalului și de
consiliere a carierei individuale).
Procesul de evaluare a performanței profesionale este util atât pentru organizație, cât și pentru angajați.
Organizația poate avea astfel la dispoziție o statistică relevantă, un „diagnostic”, o descriere capacității angajaților
de a obține un anumit nivel de performanță în muncă. În funcție de rezultatele evaluării, firma/ instituția își poate
stabili obiective în termeni de volum de producție/ vânzări/ servicii sau în termeni de profit/ randament și corelat
cu acestea își poate defini politica de personal și strategia de salarizare etc. Cel mai important, conducerea
firmei/ instituției poate planifica sau estima nivelul de productivitate/ randament pe intervale medii și mari de timp,
pentru a lua decizii pertinente în politicile de marketing sau vânzări/ servicii.
În ceea ce privește angajatul, acesta este informat dacă rezultatele muncii sale sau performanțele sunt
considerate bune sau trebuie îmbunătățite, poate afla care sunt aspectele activității lui profesionale ce pot fi
îmbunătățite și poate estima care este relația între nivelul de salarizare și performanțele sale. De asemenea,
evaluarea performanțelor constituie un mod de informare a angajaților cu privire la progresul lor profesional și le
indică ce cunoștințe, îndemânări și abilități trebuie să-și dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc.
În cadrul evaluării profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influența, schimba și
îmbunătăți comportamentul, oferirea de informații periodice asupra performanței individuale poate constitui un
stimulent pentru o muncă eficientă și pentru întărirea sentimentului de echitate.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihoprofile.ro
69
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

VIII.2. Cadrul legal referitor la evaluarea performanței angajaților

Legislația muncii în vigoare (Codul Muncii, 2011) obligă angajatorul să stabilească și să comunice criteriile de
evaluare a salariaților și îi dreptul de a stabili obiectivele sau standardele de performanță pentru acești angajați.
Același cadru legislativ asigură dreptul angajaților de a fi informați cu privire la aceste criterii și obiective/
standarde de performanță.
[…]Art.17 alin.3 lit. e) Persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, va fi informată cu
privire la cel puțin următoarele elemente:
[…] criteriile de evaluare a performanței profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
Art.40 alin.1 lit.f) Angajatorul are dreptul să stabilească obiectivele de performanță individuală, precum și
criteriile de evaluare a realizării acestora.[…]
[…]Art.63 alin.2 Concedierea salariatului pentru necorespundere profesionala poate fi dispusă numai
după evaluarea prealabilă a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv
de muncă aplicabil sau, în lipsa acestuia, prin regulamentul intern.[…]
[…] Art.242 lit.i) Regulamentul intern cuprinde cel puțin următoarele categorii de dispoziții: criteriile și
procedurile de evaluare profesională a salariaților….[…]
Altfel spus criteriile de evaluare a activitătii profesionale constituie un element al Contractului individual de muncă,
trebuie să se regăsească în Contractul colectiv de muncă și, ca element distinct, în Fișa postului. În aceste
condiții, identificarea unor criterii relevante pentru evaluarea performanței profesionale, operaționalizarea lor
corectă și dezvoltarea unui sistem de evaluare la nivel organizațional, este nu numai o conduită de „bune practici”
în managementul resurselor umane, ci o obligație legală a oricărui angajator.

VIII. 3. Strategii de evaluare a eficienței activității profesionale

În realitate, cel puțin în România, procedurile de evaluare a performnaței angajaților nu sunt definite și
implementare cu rigurozitate. Criteriile și standardele de evaluare sunt vag și incorect definite iar procesul de
evaluare a angajatului poate să se realizeze atât sistematic /formal cât și nesistematic, mai degrabă informal, prin
observații și judecăți ad-hoc referitoare la performanța individuală. Vorbim de o evaluare nesistematică atunci
când un șef sesizează performanțele unui angajat, în mod spontan, în afara unui sistem periodic de evaluare și
transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod informal, confidențial), fie în cadrul unor ședințe
/întâlniri de lucru.
Putea vorbi de o evaluarea sistematică /formală atunci când contactul între șef și subordonat în vederea evaluării
este definit formal, este stabilit ca o activitate periodică (bianuală, anuală) și se bazează pe o metodologie
specifică de evaluare a performanțelor subordonaților de către șefii lor direcți.
O diferențiere similară la nivelul procedurilor de evaluare se poate face și între metodele obiective și cele mai
subiective de evaluare a activității profesionale.
Pe de o parte, evaluarea angajaților într-o firmă/ instituție se poate face prin metode obiective, metode care se
raportează la rezultatele concrete, măsurabile, în termeni de produs(e) final(e), ale activității angajaților pe un
interval de timp determinat. De exemplu, într-o secție de producție în care rezultatele muncii fiecărui angajat pot fi
ușor identificate și evaluate (număr de piese și calitatea acestora), evaluarea performanței angajaților se face în
termeni foarte clari în funcție de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu ușurință performanța agenților de
vânzări dintr-o firmă de vânzări, prin raportarea realizărilor efective ale acestora la obiectivele (lunare) stabilite
anterior, pe baza mai multe criterii (volum de vânzări, procent de recuperare plăți, număr de clienți contactați;
număr de noi clienți câștigați etc.)
În procesul de evaluare a angajaților se folosesc adesea așa numitele metode subiective de evaluare, metode
care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat, prin raportare la
un set prestabilit de criterii și indicatori. De regulă, aceste metode presupun completarea periodică a unor fișe de
evaluare standardardizate, de șefii/ supervizorii direcți, cu referire la activitatea profesională a subordonațiilor.
Deși sunt numite metode subiective (pentru că presupun
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
70
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

judecăți de valoare din partea unor terțe persoane), aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a
personalului nu sunt relevante, că nu pot fi precise sau că nu sunt utilizate frecvent în practica evaluării.
Dimpotrivă, desoeri evaluarea personalului se realizează prin astfel de metode (vom face referire la ele la punctul
VIII.4. din cadrul acestui curs).
Un sistem de evaluare a performanțelor bazat pe astfel de metode poate fi eficient (vezi organizații în care există
proceduri riguroase, detaliate și validate de-a lungul anilor) atunci când se respectă o serie de condiții:
▪ evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale organizației;
▪ evaluarea este considerată normală și necesară de către angajat; acesta are nevoie de un feedback
periodic, având astfel posibilitatea de a-și îmbunătăți performanța sau dezvoltata competențele în deficit
(concedierile pe motiv de slabă performanță fiind, de asemenea, normale);
▪ evaluarea este precisă; se face pe baza unor fișe de evaluare care conțin dimensiuni clar definite cu
scale corect descrise, în mai multe trepte, cunoscute și acceptate de angajat;
▪ evaluarea este obiectivă, orice încercare de incorectitudine în evaluare fiind prompt sancționată (astfel
de situații pot duce la plata unor sume uriașe de către firmă, în cazul unui proces în instanță, pe motiv de
discriminare sau incorectitudine în evaluare).
Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să impună un sistem de evaluare
periodică al angajaților și să reușească să-l facă să fie cu adevărat obiectiv și relevant. Spunem aceasta fiindcă,
pe de o parte, există o teamă aproape instinctivă a angajaților români față de evaluare (inclusiv din partea
conducerii firmei sau a reprezentanților sindicali) iar, pe de altă parte, o înclinație a acelorași angajați, indiferent
de treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinței – apărând numai evaluări prea favorabile, fie în
sensul “plătirii unor polițe” persoanelor „indezirabile”). Dacă un departament HR / un director resurse umane nu
reușește în câțiva ani să impună un sistem periodic de evaluare randamentului personalului, conectat cu cel de
salarizare, în acesa firmă/ instituție nu se realizează o activitate de „gestiune și de dezvoltare a resurselor umane”
cu adevărât profesionistă.
În funcție de statutul evaluatorilor, putem descrie mai multe tipuri de evaluare a activității/ performanței
angajațiloir:
 Evaluarea angajaților de către șefi - se bazează pe presupunerea că șeful este cel calificat și indicat să
evalueze realist, obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat. În cadrul unui sistem de evaluare,
judecățile șefilor trebuie să fie obiective și bazate pe performanțe actuale ale angajaților. În acest scop șeful
trebuie să țină o evidență a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajații în intervalul de timp evaluat iar
aprecierile finale consemnate de către acestea pot rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.
 Autoevaluarea este și ea destul de frecvent întâlnită în context profesional. În esență, autoevaluarea este un
instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-și identifice punctele forte și slăbiciunile
proprii și să-și stabilească obiectivele de îmbunătățire a competenței și rezultatelor în muncă. Autoaprecierea
poate funcționa ca un stimul puternic și poate constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în
abilitatea sa de a îndeplini o sarcină dată. Autoaprecierea mai poate fi utilizată ca etapa preliminară în
evaluarea angajatului, atunci când criteriile de evaluare sunt atât de clare și de precis cuantificate încât
fiecare angajat poate să își calculeze singur punctajul final. Șeful va avea sarcina de a verifica corectitudinea
evaluării individuale.
 Evaluarea șefilor de către subordonați - este o practică mai rar întâlnită în organizații. Pot fi două avantaje
majore ale evaluării șefilor de către subordonați. Primul avantaj se referă la faptul că evaluarea din partea
subordonatului poate fi utilă pentru a identifica șefii competenți atunci când relațiile șef – subordonat sunt
esențiale pentru performanța colectivă. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină șefii să fie
responsabili față de subordonați. Totuși, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în care șeful
– cunoscând că este apreciat de subordonați – caută să fie “plăcut” și conciliant în conducerea
subordonaților, în defavoarea performanței. Alte dezavantaje majore sunt legate de reacțiile negative ale
multor superiori la ideea de a fi apreciați de subordonați sau teama subordonaților de represalii din partea
șefilor, acestea putând duce la evaluări nerealiste. Problemele și dezavantajele legate de evaluarea șefilor
de către subordonați pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar în unele situații speciale
(identificarea stilului de conducere, evaluare în vederea avansării /trimiterii la specializare etc.).

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihoprofile.ro
71
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

 Evaluarea realizată de colegi (angajați aflați pe posturi echivalente) - se folosește destul de rar. Dacă un grup
de salariați se adună pentru a se evalua între ei, relațiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod
substanțial. Astfel de evaluări sunt recomandate doar in echipele de proiect, sau în echipele în care
interdependența dintre membri este așa de mare încât nivelul de performanța a fiecărui membru al echipei
trebuie atent monitorizat.
 Evaluarea externă este efectuată de specialiști experți consultanți, care sunt solicitați în cazuri speciale, când
se urmărește evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii organizației, pentru
determinarea potențialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări sau pentru punerea la punct a
unui sistem nou de evaluare și salarizare. Această modalitate de evaluare are dezavantajele că este foarte
complexă și durează foarte mult, datorită faptului că experții externi nu cunosc toate aspectele specifice
organizației. În situația în care nu poate fi angajați consultanți externi, o modalitate alternativă de evaluare
externă, o constituie clienții, furnizorii și consumatorii produselor și serviciilor firmei /instituției.
 Evaluarea la 360° este un tip de apreciere a performanțelor in care se recurge la evaluatori multipli (însuși
angajatul, seful, colegii, subordonații, clienții).

VIII.4. Etapele procesului construire a procedurilor de evaluare a performanței

VIII.4.1. Identificarea criteriilor de evaluare a performan ței

Criteriile de evaluare a performanței se referă la aspectele principale, dimensiunile definitorii pentru obținerea
performanței în posturile vizate de analiză. Prin identificarea criteriilor de evaluare a performanței răspundem la
întrebarea „Ce evaluăm/ urmărim în evaluare?” și izolăm dimensiunile cheie asupra cărora ne vom focaliza
atenția în demersul de construire a unui sistem de evaluare a performanței.
În literatura de specialitate se fac diferențieri între două categorii de criterii care pot sta la baza procesului de
evaluare a performanței angajaților:
- rezultate ale activității (ex. volum vânzări, număr clienți noi, timp de livrare, număr de piese, etc.),
- comportamente (amabilitate și conduite pozitive; calitatea expunerilor prezentărilor verbale, acțiuni de
negociere - rezolvarea conflictelor, abilități de organizare, etc.)
În măsura în care este posibil, în evaluarea activității personalului se caută în principal criterii care fac trimitere la
rezultatele obiective ale activității. Asta nu înseamnă că nu există sisteme complexe de evaluare a performanțelor
în care sunt utilizate două sau chiar trei categorii de criterii (dintre cele menționate anterior), fiind luate în calcul
atât rezultatele finale ale muncii cât și conduite de lucru în grup sau atitudini manifestate față de colegi sau clienți.
Există profesii și posturi în care centrarea strictă pe rezultatele activității nu este suficientă ( ospătar, cadru
didactic, funcționar public, etc.), deoarece rezultatul obiectiv al activității nu este strict sub controlul angajatului.
Atunci se urmăresc drept criterii acele comportamente profesionale care sunt predictori buni ai performanțelor
(atitudine față de clienți, abilități de rezolvare a conflictelor, abilități de planificare și servire etc.).
Comportamentele efective și atitudinile afișate de angajați pot fi propuse drept criterii de evaluare ale angajaților
doar dacă acestea pot fi monitorizate și evaluate cu ajutorul unor grile de evaluare/ checklist. În mod similar, pot fi
propuse drept criterii de evaluare competențele și cunoștințelor profesionale ale angajaților dacă acestea
evoluează rapid în timp ori suferă modificări semnificative și reprezintă elemente cheie ale reușitei profesionale.
De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea periodică a cunoștințelor și competențelor personalului
este cel juridic, unde se înregistrează permanent apariții de noi legi sau reglementări care le completează sau le
modifică pe cele existente. Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competențelor
și cunoștințelor profesionale în firme de înalt potențial de periculozitate /înaltă securitate (centrale atomice,
termocentrale), în firmele /rețeaua de transport în comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele R&D
(cercetare /concepție și dezvoltare produse) din firmele de înaltă competitivitate tehnologică (aparatură
electronică, informatică, inginerie genetică), în care informații și competențe de ordinul a luni de zile tind să fie
deja depășite.
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
72
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

Rareori sunt propuse drept criterii de evaluare a performanței profesionale aptitudinile sau alte caracteristici
psihologice (atenție distributivă, capacitate de memorare, rezistență la stres etc.). Acesta pentru simplu fapt că,
de regulă, acestea dimensiuni psihologice sunt evaluate la angajare și, de cele mai multe ori, ele sunt stabile în
timp ne-evolund prea mult de-a lungul anilor. După angajare, evaluarea aptitudinilor și a caracteristicilor
psihologice se poate realiza doar în scop formativ, sau ca un input pentru consilierea angajatului în vederea
dezvoltării personale și profesionale, rareori fiind considerate criterii relevante în procesul de evaluare a
performanței angajaților.
Există situații în care evaluarea unor aptitudini și caracteristici psihologice individuale este necesară pentru a
evita probleme, erori sau accidente în desfășurarea activității profesionale. Este vorba mai ales de unele aspecte
care pot fi afectate de trecerea timpului, de îmbătrânire (ex. distributivitatea atenției, concentrarea atenției,
abilități motrice etc.) sau de unele evenimente din plan personal sau social (ex. stabilitatea emoționala). Astfel de
evaluări se pot realiza în cadrul examenelor psihologice peridodice de medicină a muncii (evaluarea psihologică
periodică) sau pentru activități de “consiliere profesională”. Deși astfel de aspecte psihologice pot condiționa
performanța individuală, nu se recomandă definirea acestor dimensiuni psihologice (aptitudini sau trăsături de
personalitate) drept criterii de evaluare a performanței profesionale.
Fie că vorbim de rezultatele obiective ale activității profesionale fie că ne referim la evaluări subiective ale unor
comportamente, competențe sau cunoștințe, esențială este identificarea criteriilor cheie, relevante pentru postul
analizat. Aceste criterii trebuie să fie suficiente pentru a acoperi, la nivelul postului/ grupei de posturi anlizate,
principalele sarcini/ procese sau actiuni ale postului analizat. Din acest motiv, în procesul de construire,
implementare și optimizare a unui sistem de evaluare a performanței, implicarea membrilor organizației este
esențială atât prin feedback-ul oferit de către angajați cât, mai ales, prin participarea managementului la definirea
și redefinirea criteriilor și indicatorilor de evaluare.
Ca metodologie de lucru, identificarea criteriilor de evaluare a performanței, se poate realiza fie prin analiza unor
documente deja existente (analiza fișelor de post sau a procedurilor de evaluare a performanței utilizate până în
acel moment) fie prin interviuri semistructurate realizate cu supervizorii/ șefii direcți ai posturilor analizate sau cu
ocupanții acestor posturi.
Analiza documentelor existente poate permite identificarea unor posibile criterii de evaluare a performanței
pornind de la analiza Fișei postului (parcurgând lista de responsabilități și sarcini și identificând sau imaginând
posibile criterii de evaluare a gradului de realizare a acestor sarcini) sau de la analiza unor proceduri anterioare
de evaluare a postului (dacă acestea există). În aceste situații însă trebuie verificat dacă procedurile anterioare
de analiză a posturilor sau de evaluare a performanție angajaților, au pornit de la înregistrarea tuturor
dimesiunilor relevate ale postului și au fost corect operaționalizate.
Intervievarea supervizorilor (șefilor direcți) sau a ocupanților posturilor, presupune formularea unor întrebări
vizând trei categorii de informații, analizându-se legături de tip: sarcini definitorii – rezultate așteptate – criterii de
performanța. Într-o primă etapă sunt descrise/ identificate principalele arii de responsabilitate (categorii de sarcini)
pentru acel post/ pozitie și principalele sarcini/ procese/ actiuni aferente acestor arii de responsabilitate. Într-o a
doua etapă, pentru fiecare sarcină/ proces/ actiune, descris(e) anterior, vor fi identificate cele mai importante
rezultate așteptate (exemple de situații care s-au finalizat cu un rezultat foarte bun/ exceptional sau cu rezultate
foarte slabe). Într-o a treia etapă, pentru fiecare rezultat descris anterior se identifică și descriu criterii de
performanță, o modalitate de „a măsura” calitatea sau valoarea rezultatelor obținute. Altfel spus se incercă
indentificarea unor modalități prin care am putea evalua cât de adecvate rezultatele obtinute de un angajat prin
raportare la sarcinile definitorii ale postului.

VIII.4. 2. Definirea indicatorilor de performan ță

Etapa consecutivă identificării criteriilor de evaluare a performanței este cea de definire a indicatorilor de
performanță pentru fiecare criteriu în parte. Indicatorii de performanță reprezintă forma măsurabilă a criteriilor,
produsele sau comportamentele concrete pe care le vom evalua la angajați, elementele cu ajutorul cărora vom
explicita modul va fi „măsurat” fiecare criteriu. În această etapă, prin definirea indicatorilor de performanță

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihoprofile.ro
73
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

răspundem la întrebarea „Cum evaluam fiecare criteriu?”, care sunt reperele în funcție de care vom decide că un
anumit criteriu este (bine) îndeplinit sau nu!

EXEMPLU
Pentru un cadru didactic universitar, la criteriul de performanță numit „calitatea cercetării științifice” se pot utiliza
ca indicatori: articolele științifice publicate, citări în jurnale indexate ISI, volume de autor (cărți), participări la
conferințe (naționale sau internaționale), contracte de cercetare obținute prin competiție etc.
Pentru un analist date, la criteriul de performanță de tip “livarea cu succes a unui proiect”, indicatorii de
performanta pot fi: timpul de livrare, încadrarea in buget, respectarea solicitărilor inițiale, evaluarea din partea
beneficierului etc.

În unele sisteme mai simple de evaluare a performantelor, criteriile nu sunt operaționalizate la nivel de indicatori.
Simpla atașare la a unor scale de evaluare la fiecare criteriu (de exemplu nesatisfăcător, satisfăcător, bine, foarte
bine, excepțional) nu este suficientă, lăsând la atitudinea evaluatorului modul de atribuire a punctajului pe astfel
de scale. Nu recomandăm aceasta practică, pentru că multe criterii ( abilități de organizare, calitatea muncii,
atitudinea față de client, abilități de negociere etc.) au o acoperire conceptuală foarte largă, lăsund mult loc
interpretărilor si subiectivismului în evaluare.
Există câteva condiții sau reguli de definire a unui bun indicator, pentru ca acesta să fie adecvat procesului de
evaluare:
 corespondența - indicatorul trebuie să aibă crespondență în criteriile / obiectivele jobului;
 alocarea responsabilității - fiecare indicator trebuie să poată fi controlat de un individ sau de un grup care
este raspunzator de îndeplinirea lui;
 predictibilitatea - valoarea masurată a unui indicator trebuie să aibă putere predictivă în legatură cu
performanța (cât explică indicatorul din performanța totală?);
 economicitatea – indicatorii trebuie să fie, pe cât posibil, putini la numar și complementari;
 claritatea - fără a se baza pe formule prea complicate pe care angajații nu le pot înțelege și influența;
 standardizarea - indicatorii ar trebui să fie bazați pe definitii standardizate;
 relevanța - în timp, o serie de indicatori isi pierd relevanta si trebuie revizuiti si legati de context;
 posibilitatea intervenției - măsurarea și valorile indicatorilor ar trebui să permită luarea unor decizii si
implementarea unor actiuni de remediere, atunci cand este cazul.
În măsura în care a fost identificat corect un set de criterii de performanță care acoperă bine principalele sarcini și
responsabilități ale angajatului iar aceste criterii sunt operaționalizate corect prin intermediul unor indicatori precis
formulați și măsurabili, se poate trece la stabilirea standardelor de performanță.

VIII.4. 3. Stabilirea valorilor/ standardelor de performan ță

Operaționalizarea sau ”cuantificarea” indicatorilor presupune alocarea unor valori numerice fiecărui indicator
pentru a putea calcula un scor total util în procesul de ierarhizare a angajaților sau de delimitare a unor praguri/
standarde de performanță (a cuantifica – a determina cantitatea a ceva; a stabili valorile discontinue pe care le
poate lua o anumită mărime fizică - DEX online). Altfel spus trebuie stabilite valorile pe care trebuie trebuie să ia
indicatorii definiți anterior pentru a putea verifica dacă un citeriu a fost atins/ îndeplinit și la ce nivel (de
performanță) s-a realizat aceasta.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihoprofile.ro
74
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

Pentru fiecare indicator trebuie acordate punctaje sau definite praguri minime/ standarde de performanță (niveluri
de realizare minimă sau optimă pe fiecare indicator), răspunzând astfel la întrearea „Cât le cerem angajaților/
Care este pragul minim /optim solicitat?.

EXEMPLU
Pentru un cadru didactic universitar, la criteriul de performanță numit „calitatea cercetării științifice” la fiecare
dintre indicatorii stabiliți anterior se pot propune formule de calcul a unor punctaje parțiale (pentru fiecare articol /
carte/ proiect în parte) și se pot apoi solicita fie punctaje minime pentru fiecare indicator, fie un punctaj total minim
pe an / pentru fiecare treaptă ierarhică. Pentru a rafina procedura și a permite discriminari fine se poate ajunge la
definirea unor formule de calcul. Un exemplu de formula de calcul este cea propusă pentru
”Articole științifice publicate in extenso în reviste cotate Web of Science cu factor de impact”, este cea de mai jos
Punctaj = (2 + 4 x factor de impact) x 25/ număr de autori
Pentru un analist date, la criteriul de performanță de tip “livarea cu succes a unui proiect”, la indicatorul de
performanta timpul de livrare se pot adauga puncte (cate un punct) pentru fiecare zi de predare în avans a
proiectului (în condițiile respetării celorlați parametri) și se pot pierde puncte pentru fiecare zi de întârziere.
Pentru un agent de vânzări, la indicatorii care fac trimitere la rezultatele directe, cuantificabile ale activității, putem
avea ca standarde de performanță („targhet”) de tipul: vânzări în valoare de min. 50.000 ron la clientii vechi;
vânzări în valoare de min. 5.000 ron la clienti noi; vânzări în valoare de min. 5000 pentru produsele noi/
promoționale.
Modul de operaționalizare concretă a indicatorilor de performanță trebuie stabilit în funcție de specificul activității
postului analizat și de tipul rezultatelor sau comportamentelor care pot fi monitorizate pentru acest post. Pe baza
punctajelor obținute la fiecare indicator, se pot solicita fie punctaje minime/ prag pentru fiecare indicator în parte,
fie un prag minim total, obținut prin însumarea punctajelor obținute pentru fiecare indicator.

VIII.4. 4. Crearea și optimizarea procedurilor de evaluare a performan ței.

După etapele de identificare a criteriilor, de stabilire a indicatorilor și stabilirea a punctajelor/ standardelor de

performanță, este necesară ajustarea si negocierea setului final de indicatori de performanță. Altfel spus, înainte
de a trece la construirea și aplicarea procedurilor de evaluarea performanței profesionale este necesară o (nouă)
consultare a tuturor celor implicați (conducerea companie, șefi direcți, angajații) pentru a vedea daca setul de
criterii – indicatori – valori/ standarde sunt în acord cu obiectivele și strategia organizației, sunt corect descrise și
operaționalizate și sunt considerate corecte, adecvate și stimulative de toți cei implicați. Sugestiile primite în
această etapă pot ajuta la corectarea unor posibile erori, la definirea mai clară a anumitor indicatori sau la
nuanțarea/ ajustarea anumitor standarde. Uneori este necesar un adevărat demers de negociere (mai ales dacă
sunt implicate și sindicatele) pentru a ajunge la un set de standarde realizabile și acceptate de angajați,
conducerea organizației având întotdeauna tendința de a propune standarde mai înalte decât sunt angajații
pregătiți să accepte.
Având verificate/ negociate seturile de criterii – indicatori – valori/ standarde , se poate trece la crearea
procedurilor standardizate de evaluare a performantei. Altfel spus trebuie pregătitte o serie de documente
necesare procesului de evaluare a performanței: anunțurile de informare angajaților cu privire la procesul de
evaluare; descrierea procedurilor de evaluare; manualul evaluatorului; formularele de evaluare; sistemele de
calcul și de raportare a datelor; procedurile de informare a șefilor direcți și a angajaților; procedurile de
sancționare/ recompensă aplicabile în urma evaluarii etc. Și aceste documente trebuie verificate de cei implicați și
corectate/ rafinate.
După ce metodologia de evaluare este finalizată se poate trece la implementarea sistemului de evaluare. Pentru
început este necesară informarea angajaților cu privire la scopul, durata, procedurile și finalitatea procesului de
evaluare și organizarea unor sesiuni de instruire a evaluatorilor în utilizarea corectă a procedurilor de evaluare. O
dată cu trecerea la implementarea procedurilor de evaluare este necesară monitorizarea întregului proces și
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
75
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

clarificarea/ corectarea unor eventuale probleme apărute în evaluarea propriu-zisă. Tot în această etapă se
recomandă solicitarea de feedback din partea celor implicați (evaluați și evaluatori) pentru a identifica posibile
disfuncționalități și colecta sugestii de optimizare a procesului. După finalizarea etapei de realizare a evaluărilor
(colectarea a datelor) se trece la centralizarea datelor și la generarea rapoartelor de evaluare (rapoarte colective
și rapoarte individuale). O etapă distinctă este cea de prezentare a rezultatelor evaluării, activitate realizată, de
regulă, de șefii direcți în întâlniri față în față cu fiecare angajat în parte, etapă în care fiecare angajat este informat
cu privire la rezultatele obținute/ În această etapă se prezintă criteriile și indicatorii la care angajatul a înregistrat
rezultate bune / excelente și criteriile și indicatorii la care au înregistrat rezultate mai slabe și la care trebuie să
depună un efort suplimentar. Se recomandă oferirea unui feedback detaliat fiecărui angajat și sugerarea unor
comportamente și strategii de optimizare a activității individuale.
Dacă sistemul de evaluare este unul nou, (re)definit recent, este de preferat ca prima evaluare să nu aibă efecte
directe la nivelul sistemului de retribuire și recompensare a angajaților. După această primă simulare (în care
angajații sunt atenționați cu privire la consecințele ce pot afecta beneficiile lor salariale), la următoarea evaluare
(realizată la 3 luni sau la 6 luni) rezultatele evaluării se vor concretiza în schimbări la nivel de salarial, în
acordarea de penalități sau recompense.

VIII. 5. Metode alternative de evaluare a performanțelor

În situația în care există un set de criterii dar nu este posibilă identificarea și cunatificarea unor indicatori de
evaluare discriminativi sau nu există timpul necesar pentru construirea unor procesuri complete de evaluare (fiind
nevoie de cca. 6 – 12 luni pentru identificarea indicatorilor, operaționalizarea lor și verificarea/ optimizarea
sistemului de evaluare), se pot utiliza metode alternative de evauare a performanție.
1. Ordonarea directă a angajaților – evaluatorul ierarhizează toți angajații din subordinea sa, de la cel mai
bun (rang 1) la cel mai slab (rang n), în funcție de un set de criterii generale, relevante pentru postul analizat.
Avantajele metodei: este ușor de aplicat, necesită puțin timp, solicită eforturi materiale sau financiare minime.
Dezavantajele metodei: în urma ordonării nu se cunosc diferențele de performanță dintre doi angajați plasați pe
locuri alăturate (este o scala ordinală); criteriul folosit este foarte general, deci puternic influențat de
subiectivismul evaluatorului; nu se pot face comparații între angajații evaluați de evaluatori diferiți.
2. Ordonarea alternativă: - în funcție de criteriul / criterii stabilite, evaluatorul alege mai întâi angajatul cel
mai performant (îi acorda rangul 1), apoi pe cel mai slab (rangul n). Apoi, dintre angajații rămași, îl alege din nou
e cel mai bun (rang 2), si apoi pe cel mai slab (rang n-1). Algoritmul este aplicat până se ajunge la mijlocul
clasamentului, la ultimul angajat. Similaritatea față de ordonarea directă este evidentă; avantajele și
dezavantajele sunt aproximativ aceleași cu cele de la metoda ierarhizării directe. Diferența constă în facilitatea
inițială a procedurii de ordonare: evaluatorul începe cu ceea ce este mai ușor (diferențierea intre angajații cu
performanțe extreme); pe măsură ce dobândește experiență in aplicarea procedurii, ajunge la partea mai dificilă
(diferențierea angajaților cu performanțe medii).
3. Realizarea de comparații perechi – presupune compararea fiecărui angajat cu ceilalți, pe rând.
Ordonarea se face pe baza numărului de comparații favorabile obținute de fiecare angajat. Avantajele metodei:
este mai sistematica decât metodele prin ordonare (directă sau alternativă), este un procedeu ușor de explicat,
înțeles și aplicat (mai ales atunci când se lucrează cu un număr mic de angajați); se pot face unele estimări ale
diferențelor de performanță dintre angajați. Dezavantajele metodei: consumă foarte mult timp atunci când se
lucrează pe un număr mare de angajați, criteriul utilizat este, de obicei unul prea general.
4. Metoda distribuției forțate – evaluatorului i se impune respectarea unei distribuții normale; evaluatorul
trebuie să încadreze fiecare angajat într-o anume clasă de performanță, pe baza unor procente de distribuire
fixate apriori. Criteriile pot fi mai mult sau mai puțin generale. O astfel de distribuție poate fi: 10% dintre angajați
for fi distribuiți în categoria de randament nesatisfăcător; 20% - in categoria cu randament acceptabil; 40% -
randament satisfăcător; 20% - randament remarcabil; 10% - randament excepțional. Avantajele metodei: evită
tendința de clemență a evaluatorilor, dar și tendința de plasare a tuturor angajaților pe poziții medii; se poate
aplica pe grupe mari de angajați (cel puțin 20); este ușor de explicat și de folosit; este utilizată ca punct de
plecare in luarea deciziilor de promovare și de creștere a salariilor. Dezavantajele metodei: șefii direcți au frecvent
rețineri în a-și plasa subordonați în prima sau ultima categorie; comparațiile sunt subiective, și deseori există
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
76
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

dificultăți în argumentare alegerilor; nu este potrivită pentru grupurile de muncă în care toți angajații au calificări
foarte înalte.

VIII. 6. Metode analitice de evaluare și reprezentare a performanțelor

Atunci când a fost posibilă atât definirea de criterii relevate pentru postul/ posturile analizate cât și identificarea și
cunatificarea unor indicatori de evaluare discriminativi, în etapă de contruire a procedurilor de evaluare (checklist,
chestionare, grile ale interviului de evaluare etc.) se pot folosi diferite modalități de evaluare și reprezentare a
performanței angajaților.
a. Scalele de evaluare grafice – reprezintă metoda cel mai frecvent utilizată, datorită simplității ei, precum și
ușurinței în construcție și aplicare. Aceste scale implică atribuirea de etichete criteriilor evaluate, scurte
definiții ale acestor etichetări, și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple
cifre. Numărul de diviziuni ale unei scale variază destul de mult. Când se dorește o discriminare mai fină se
utilizează scale în mai multe trepte, numărul maxim de diviziuni ale unei scale ar fi de preferat sa nu fie mi
mare de nouă.
Exemple de scale grafice (Pitariu, 2003)

Calitatea activității profesionale:

Calitate De obicei execută Calitate medie a Produsul muncii Munca este rar
munca la un nivel muncii conține defecte satisfăcătoare
excepțională
superior frecvente
a muncii


Calitatea activității profesionale:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25


Slabă Sub medie Medie Peste medie Excelentă

b. Scalele de evaluare cu pași multipli. Acest tip de scală presupune alcătuirea unei liste de criterii de evaluare,
fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. Aceste scale se construiesc cu ajutorul
experților: ei stabilesc criteriile de evaluare (ex. calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea,
capacitatea de conducere, cunoștințele profesionale). După stabilitea criteriilor, experții descriu, prin
indicatori comportamentali sau de rezultat, fiecare treaptă pe care este evaluat fiecare criteriu. Calitatea
scalelor depinde de gradul de implicare și de abilitățile grupului de experți.
Un exemplu de scala de evaluare în pași multipli (Pitariu, 2003):

Numele angajatului Data angajării: (Luna)____ (Ziua)____ (Anul)_______

Denumirea postului de Durata de activare în acest loc de muncă (se completează de către șeful direct)
muncă:
Numele evaluatorului Data înmânării chestionarului evaluatorului

Aspectul care va fi notat Pentru fiecare, aspect bifați afirmația care îl descrie cel mai bine pe acest angajat.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihoprofile.ro
77
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

Cunoașterea muncii Are cunoștințe Cunoștințe Are Este bine Are cunoștințe
mulțumitoare cunoștințe informat asupra detaliate asupra acestei
Cunoașterea și nesatisfăcătoare dar mai necesită bune. tuturor fazelor munci și a
Înțelegerea tuturor instruire. muncii. altora înrudite.
fazelor acestei munci și 
a unor munci înrudite. Observație:
Calitatea muncii Sub standard. În general Calitate bună în În mod Menține cele
acceptabilă, dar mod obișnuit. constant mai înalte
Acuratețea și meticulozitatea Necesită trebuie Necesită control acurat și standarde de
prin care atinge standarde control controlată foarte scăzut. meticulos. calitate.
recunoscute și acceptate de permanent. ocazional.
performanță. 
Observație:
Cantitatea muncii Continuu Cantitate Individ constant Realizează Producție
scăzută și în mulțumitoare. productiv. Atinge permanent excepțional
Volumul muncii văzut în
urma Ar fi indicat să în mod obișnuit o cantitate de ridicată.
funcție de standardele planului. mai crească. standardele ridicată.
recunoscute de recunoscute.
performanță. 
Observație:

Cooperare Necooperativ, Indiferent la Știe să Întotdeauna Cooperarea e pe

nepăsător și importanța cedeze. Nu caritabil și primul loc. Își face
Cooperează cu colegii,
indiferent. Îi cooperării. Ocazional face impresie cooperativ. munca fără conflicte.
superiorii și cu alții. irită pe alții. face impresie neplăcută. Face impresie Face impresie
nefavorabilă. bună. excepțională.

Observație:

Eficiența planificării Planificare Uneori În general Aproape Permanent

frecvent incompletă, completă, permanent gândită și
Planificarea, ce trebuie
ineficientă sau ineficientă eficientă și gândită și eficientă, completă,
făcut; sau când, unde, întârziată. sau întârziată. detaliată. eficientă, detaliată și
de către cine; sau cum completă și punctuală.
trebuie făcută munca. punctuală.

Observație:

c. Scalele cu descrieri comportamentale sunt ușor de utilizat. Și construcția acestui tip de scală presupune
implicarea experților. In primă fază, experții stabilesc criteriile de evaluare. Ulterior, fiecare criteriu este
descris prin indicatori comportamentali.
Un exemplu de scală cu descrieri comportamentale (Pitariu, 2003). Criteriul: Depășirea rezistenței la
schimbare a angajaților
(1) Descrie detaliile acțiunii de schimbare subordonaților
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
(2) Explică de ce este necesară schimbarea
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
(3) Ascultă neliniștile împărtășite de angajați
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
(4) Cere angajaților ajutor pentru a aduce schimbări activității de muncă
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

d. Scale cu liste de comportamente - se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă de

comportamente pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată. Aceste comportamente
pot fi ponderate sau nu. Mai jos, vă este prezentat un extras dintr-o lista de comportamente ponderate
(Chișu, 2002):
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
78
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

Enunțuri Pondere
Colaborează cu membrii conducerii în rezolvarea problemelor 10
Este activ în îndeplinirea sarcinilor dificile 9
Acordă feed-back permanent subordonaților 9
Îndrumă angajații în îndeplinirea sarcinilor 8
Planifica activitatile pentru compartimentul de care răspunde 8
Ia decizii rapide în situații deosebite 7
Pune interesele compartimentului deasupra intereselor angaja ților 6
Nu rezolvă toate problemele care apar in aria lui de competen ță și responsabilitate 5
Nu aplica sancțiuni pentru abaterile de randament 4
Nu verifica intotdeauna munca angajatilor din subordine 4

e. Scalele cu ancore comportamentale – aduc un plus de obiectivitate in evaluarea activității profesionale a

angajaților, dar elaborarea lor este mai solicitantă din punct de vedere al resurselor umane si de timp.
Esența metodei constă în faptul că ancorele reprezintă propoziții explicative care pot identifica cu precizie
diverse nivele ale performanței. Acest tip de scală respectă trei criterii importante: (1) criteriile definitorii
pentru succesul profesional sunt definite cu multă acuratețe; (2) ancorele descriu cu multă precizie
principalele nivele poziționale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea
unor instrucțiuni precise de operare cu scala.
Un exemplu de scală cu ancore comportamentale (Pitariu, 2003), pentru criteriu organizare și planificare.

f. Scalele de evaluare standard mixate – sunt derivate din scalele cu ancore comportamentale. Din punct de
vedere structural, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice
unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară",
"inferioară" sau "identică" în ce privește comportamentul exemplificat. Fiecare dimensiune profesională
(criteriu) permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental.
Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de
responsabilul acțiunii de evaluare (Chisu, 2002)
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
79
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

Criteriu Enunțuri Nivel

Relații interpersonale 1. Comunică ușor cu alții și întreține un climat favorabil. (5) S
2. Are dificultăți în stabilirea de relații cu unele persoane, dar participan ții se simt M
liberi să se exprime. (3)
3. Întreține deseori relații proaste cu participanții; comunicarea este univocă. (1) I
Planificare 1. Își fixează obiective clare și își planifică minuțios activită țile. (2) S
2. Își planifică munca, dar nu respecta întotdeauna planificarea; în general M
cunoaște bine obiectivele. (4)
3. Își începe munca fără o planificare și fără a-și stabili obiectivele. (6) I

VIII. 7. Concluzii

Oricare a fi modalitățile concerte pe care le folosim în procedurile de evaluare a performanței, ele trebuie să
reflecte cu acurateței criteriile și indicatorii stabiliți anterior, astfel încât evaluarea să fie realizată corect, reflectând
diferențe reale, obiective dintre angajați.
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în firmele noastre. Acțiunile
periodice de evaluare a calității activității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța calității
prestației sale în firmă și, prin feedback-ul pe care îl primește, să facă eforturi de a-și recupera, în timp util,
deficiențele profesionale. Dacă nu este pus la punct un sistem profesionist de evaluare a performanței iar
angajații departamentului de resurse umane nu au expertiza necesară pentru construirea unui astfel de sistem,
ideală ar fi parcurgerea întregului demers sub supervizarea unui expert sau a unei firme de consultanță
specializate în implementarea și optimizarea unui sistem de evaluare a performanței profesionale.

APLICAȚIE
Folosind Chestionarul de evaluare a activității didactice de la adresa (http://personal.evaluare-
psihologica.ro/download/Formular%20de%20evaluare%20curs.pdf), evaluați cursurile din semestrul anterior.
Comparați evaluarea realizată de dumneavoastră cu cea realizată de doi dintre colegii dumneavoastră. Acolo
unde găsiți diferențe, argumentați de ce ați oferit un astfel de punctaj și cereți și colegilor cu care colaborați să
facă la fel. Încercați să negociați punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizați și eventualele deficiențe/
lacune în modul de formulare a chestionarului, itemii nerelevanți sau itemi care ar trebui adăugați. Redactați un
raport de minim 4 pagini care să descrieți rezultatele obținute și eventualele sugestii de optimizare a
chestionarului de evaluare. Raportul va fi prezenta pe maxim 4 pagini A4, font Times New Roman, marime font
12 1,5 rânduri. Timp de lucru 6 ore.

TEME ȘI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. La ce se referă procedura de „evaluare a activității profesionale”?

2. Care sunt diferențele dintre metodele obiective și cele subiective de evaluare a activității profesionale?
3. Care sunt actorii implicați în activitatea de evaluare a activității profesionale?
4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activității profesionale?
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihoprofile.ro
80
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Evaluarea performanţei angajaţilor
An III Psihologie

5. Care sunt situațiile în care este recomandată „evaluarea aptitudinilor, calităților psihologice legate de
activitatea profesională”?

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihoprofile.ro
81