PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7.

Formarea şi dezvoltarea profesională

An III Psihologie

VII. Formarea şi dezvoltarea profesională

VII. 1. Definirea conceptelor

Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii oarecum diferite. Astfel, după
R. Mathias şi H. J. Jackson (1994), pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia
candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor curente, în timp de
dezvoltarea profesională ar fi un proces mai complex, care are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi
practice necesare atât poziţiei actuale, cât şi celei viitoare (anticiparea evoluţiei profesionale). Prin formarea
profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare profesională se urmăreşte
îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta din urmă fiind văzută uneori ca un stadiu în formarea profesională,
cel al acumulării de cunoştinţe profesionale suplimentare formării de bază.
Unii autori definesc formarea ca fiind „un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi grupurile să-şi
realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale”, în acest caz conceptul central fiind cel de competenţă
(Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune existenţa şi probarea următoarelor constituente:
▪ un volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite în
cadrul profesiei /postului respectiv;
▪ experienţă practică de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în condiţii de muncă reale;
▪ un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în cadrul profesiei /postului;
▪ un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării eficiente a sarcinilor
solicitate.
Putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de acţiuni instructive, dirijate şi concordante, care au ca
obiective (a) asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a unei experienţe practice şi (b) dezvoltarea unui set de
aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei
profesii /post.

VII. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării

Înainte de 1945, în general, formarea profesională viza doar componenta „iniţială”, cunoştinţele profesionale
generale fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de formare – şcoli de
meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând ca dezvoltarea profesională să se facă la locul de muncă,
prin însuşirea competenţelor la locul de muncă sub directa îndrumare a angajaţilor mai vechi.
O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după celui de al doilea război mondial, americanii
sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI) . TWI a reprezentat o strategie de formare continuă,
vizând dezvoltarea competenţelor profesionale prin formare / training şi după intrarea angajaţilor într-o
organizaţie, asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii vieţi profesionale fiind o idee centrală a
acestei abordări. Această nouă strategie de abordare a formării profesionale nu a apărut şi s-a dezvoltat
întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că întreprinderile moderne (bazate pe un management competitiv), spre
deosebire de cele anterioare (bazate pe un management directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni
crescânde de adaptare, de reorganizare, de modernizare ca efect al unor schimbări tehnologice rapide şi al unui
context concurenţial tot mai dinamic. În această viziune, atât cadrele superioare, cât şi cadrele de pe palierele
intermediare sau angajaţii de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi, să se adapteze unor noi
moduri de organizare a muncii.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
61
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

Formarea profesională continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele ultimelor decenii, încât
au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. De exemplu, în Franţa a fost elaborată o lege
specială, „Legea 1%”, în iulie 1971, care specifică foarte clar că fiecare firmă trebuie să utilizeze 1% din masa
salarială anuală pentru formarea continuă a propriilor angajaţi, altminteri această sumă este plătită ca impozit la
stat.
Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ, să depăşească cote de
10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În ultimele decenii s-a înregistrat şi o mutaţie
în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi
tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin
obiective, funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională etc.
Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formării profesionale:
dezvoltarea profesională prin ocuparea unor posturi diferite pe acelaşi palier ierarhic, prin rotaţie (policalificarea).
În concepţia managerilor japonezi, strategia occidentală de supra-specializare a unui angajat într-un domeniu
îngust reduce flexibilitatea firmei şi şansa acesteia de a face faţă cu repeziciune unor schimbări majore de
strategie, organizare sau politică managerială. În firmele japoneze angajatul porneşte de la baza ierarhiei, ocupă
succesiv posturi diferite atât progresiv, pe nivele ierarhice cât şi orizontal, în celelalte departamente ale firmei. De
exemplu, un angajat al unei firme de componente electronice va lucra câţiva ani atât în secţiile de producţie, cât
şi în cadrul departamentului de prospectare a pieţii şi în cel de vânzări sau contabilitate. Mizând pe o evoluţie
ierarhică lentă, fiecare angajat este încurajat să exploreze şi să se formeze pentru mai multe sectoare ale
activităţii firmei şi, în final, să alegă domeniul în care realizează cea mai bună performanţă.
Astfel, angajaţii japonezi sunt capabili să se adapteze rapid unor noi contexte de muncă şi vin pe noile posturi cu
competenţe multiple. În plus, pornind de la experienţa anterioară în domeniile conexe şi de competenţele multiple
pe care le posedă, ei sunt încurajaţi să pună în practică idei noi, care pot duce la scăderea costurilor de producţie
sau la câştigarea de noi avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferite de firmă.

VII. 3. Factori ai schimbării şi dezvoltarea profesională

Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului în care are loc schimbarea în
societatea contemporană, între cele două fenomene existând o relaţie de intercondiţionare foarte puternică.
Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia formării şi dezvoltării
profesionale sunt (Zorlenţan, 1998):
▪ Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru supremaţie economică. În
condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare dintre pieţe, orice producător trebuie să fie
capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt producător mondial. La nivelul UE, integrarea României în
structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregătite să reziste
competiţiei, pentru că nu pot să realizeze produse la un raport calitate - preţ la fel de performant ca cel oferit
de competitorii europeni. A avea succes pe piaţă cu produse de înaltă calitate nu se poate realiza fără o
tehnologie performantă (inclusiv personal calificat în acest sens), fără a cunoaşte şi respecta normele şi
standardele europene de calitate (personal instruit în acest sens), fără a promova produsele /serviciile pe
alte pieţe decât cele „tradiţionale” (personal capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv).
▪ Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologice s-a accelerat în ultimele decenii. Practic,
nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o piaţă şi de a te menţine pe această
piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi noile produse care apar şi de a inova
permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceleiaşi game de produse. Vechiul tip de angajat –
angajatul executant – nu-şi mai are loc în firma modernă, dacă ţinem cont de faptul că schimbările
tehnologice antrenează creşterea nivelului de calificare a personalului. Mai mult, o firmă care nu încearcă să
fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de la întreg personalul nu are prea multe şanse de a
rezista intr-o societate a concurenţei. În plus, chiar şi în cele mai mici firme unii angajaţi trebuie să înveţe să
utilizeze computerul, acesta devenind pe zi ce trece parte a activităţii profesionale.
▪ Uzura morală a cunoştinţelor. Până nu demult, o profesie se învăţa o dată pentru întotdeauna, pentru o viaţă.
În societatea actuală şi mai ales cea a următorilor ani,
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
62
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

cunoştinţele profesionale asimilate în şcoală pot fi deja depăşite în momentul în care tânărul ajunge să se
angajeze. Chiar în învăţământul tehnic universitar se pune problema dacă nu trebuie schimbată strategia de
formare, universitatea oferind informaţii deja depăşite de realitatea tehnologică, şi dacă nu ar fi mult mai util
a învăţa noua generaţie cum să înveţe, cum să caute noile informaţii, să le filtreze şi să le asimileze pe
măsură ce acestea apar într-un anumit domeniu de specializare.
▪ Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care afectează forţa de
muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la nevoia tot mai puternică a
acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei. Aceste schimbări au un impact direct
asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională. Aşa cum am afirmat mai sus, cerinţele formative
ale acestor angajaţi se îndreaptă spre noi teme de formare, cu un caracter mai cuprinzător decât cele
„tradiţionale”: managementul calităţii totale (TQM, în limba engleză), gestiunea prin obiective, funcţionarea
echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională. Mai mult, în contextul formări
unor sindicate tot mai puternice, care pot bloca unele decizii manageriale, este utilă formarea angajaţilor
firmei pe probleme de management şi marketing pentru a înţelege consecinţele economice şi sociale ale
unei acţiuni de protest, înainte de a o declanşa. O altă schimbare importantă în structura forţei de muncă
este şi cea dată de creşterea ponderii femeilor în posturile de conducere.
În ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi atât în domeniul economic cât şi în cel politic. Societăţile, în
care femeile figurează ca acţionari, asociaţi sau administratori reprezintă peste 60% din Topul Naţional al
Camerei de Comerţ şi Industrie. Un număr mare se înregistrează în domeniul economic, fiecare a zecea femeie
din România încasând venituri din afaceri, iar 1/3 din ele conducându-si propriul lor S.R.L. La Camera de Comerţ
şi Industrie a României la începutul anului 2001 erau inventariate 521.400 de femei implicate în afaceri sub
diverse forme. 30% din numărul total de femei îşi administrau propriul S.R.L – în calitate de asociat unic, restul în
regim de acţionariat sau asociere la diferite alte societăţi comerciale. Dacă facem o comparaţie între Romania si
S.U.A cu privire la numărul femeilor implicate in diverse afaceri observam ca in S.U.A cota firmelor deţinute de
femeile patron se ridica la doar 14%, in Romania înregistrându-se 30%. În societăţile româneşti cu capital de stat,
20% dintre manageri-administratori sunt femei, fără să fi investit cu titlu personal în întreprinderile respective
(Revista Capital nr.23/2002).
Din cele prezentate mai sus credem că rezultă destul de clar ideea că firmele moderne, dacă doresc să facă faţă
concurenţei generalizate, trebuie să aibă angajaţi bine pregătiţi. Formarea profesională nu mai este un aspect
facultativ al activităţii unei organizaţii, indiferente de sectorul în care lucrează: sector primar (agricultură,
silvicultură etc.), sector secundar (prelucrări, producţie etc.), sau sector terţiar (servicii). Formarea profesională
este un aspect esenţial pentru că firma are nevoie de personal competent, iar acest personal nu întotdeauna
poate fi atras de pe piaţa muncii. Deseori este preferată formarea propriului personal, deoarece noii angajaţi au
nevoie de o perioadă de acomodare la specificul firmei şi nimeni nu poate garanta că ei, chiar dacă au trecut
printr-un proces de selecţie profesională, vor realiza performanţă, vor fi mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi
nu vor pleca la o altă firmă cu o ofertă mai bună.

VII. 4. Etape ale procesului de formare profesională

Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante, ca şi costurile şi
intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema abordării sistematice a activităţii de formare şi
dezvoltare profesională.
În concepţia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 – 165), un program echilibrat şi eficient de formare şi pregătire
profesională are următoarele etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de pregătire, identificarea
obiectivelor pregătirii, elaborarea /proiectarea programului de pregătire, implementarea programului de formare,
evaluarea programului.

VII. 4. 1. Definirea strategiei de formare

Activitatea de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen mediu şi lung. De exemplu,
o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
63
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

domeniu, de a intra pe o nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă pentru
care are o gamă de produse necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent, cel puţin două strategii de
formare: una vizând atragerea şi formarea de specialişti pentru domeniul tehnologic vizat; alta vizând reorientarea
profesională şi recalificarea angajaţilor disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Dacă, în plus, doreşte
ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile managementului participativ, atunci se
va adăuga o a treia strategie de formare, cea vizând implementarea unui management participativ. Toate aceste
strategii trebuie integrate în elementele politicii generale adoptate de firmă pe termen lung, pentru că, de regulă,
activităţile de formare şi dezvoltare profesională sunt activităţi anticipative, fiind pregătite şi demarate cu mult
înainte ca setul de competenţe care se doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă, comercială sau
managerială a firmei.

VII. 4. 2. Evaluarea nevoilor de formare

Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în implementarea programelor de instruire profesională
să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor şi scăderi ale costurilor de producţie),
trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. În funcţie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele
formării şi vor fi construite conţinuturile programelor de formare.
Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele strategice ale
firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei; c) analiza solicitărilor profesionale
specifice fiecărui post în parte; d) analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi.
a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale identificării
nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în dezvoltare, dacă se pune
problema creării unui departament de marketing, acest pas este anticipat de atragerea din afara firmei sau
de formarea unor angajaţi din interiorul firmei, ca specialişti pe probleme de marketing. În mod similar,
dacă se achiziţionează noi utilaje, angajaţii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare
specifice pentru a le utiliza.
b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către angajaţi, deseori fac
trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. Folosind tehnica chestionarului se poate
realiza o analiză a climatului socio-profesional care evidenţiază principalele probleme existente în firmă
pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. Analiza opiniilor colectate prin chestionar
poate duce la identificarea unor soluţii cu caracter formativ.

EXEMPLU
(Extras dintr-un raport de analiză a climatului socio-profesional)

«Relaţiile interpersonale din interiorul firmei” - este o altă dimensiune la care angajaţii fac referiri frecvente atunci
când vorbesc despre nemulţumirile lor (Stresul la locul de muncă. Relaţia şef – subaltern. Colaborarea /relaţiile
cu unii angajaţi) sau atunci când li se solicită idei privind cele mai utile îmbunătăţiri sau schimbări în firmă
(Îmbunătăţirea relaţiilor de muncă dintre şefi şi subalterni. Negocierea /rezolvarea conflictelor în firmă. Stimularea
/promovarea iniţiativei şi responsabilităţii). În plus, apare subliniată nevoia angajaţilor de a fi informaţi cu privire la
activitatea generală a firmei sau consultaţi atunci când se iau decizii importante. Certă este şi existenţa unor
tensiuni şi conflicte în interiorul firmei. Sunt necesare investigaţii suplimentare.
Sugestii de măsuri pentru remedierea acestor neajunsuri:
▪ Realizarea unor “Analize a relaţiilor dintre angajaţi” (Metode sociometrice).
▪ Un stagiu de training în “Leadership” cu personalul cu funcţii de conducere.
▪ Cursuri de “Mediere şi Rezolvarea Conflictelor”, pentru angajaţi.
▪ Punerea la punct a unui „Sistem de Consultare – Informare” a angajaţilor.
c. Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi formative. În urma
analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de către angajaţii actuali dar
identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi performante. În mod similar pot fi
anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
64
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

exemplu asigurarea suportului informatic pentru unele proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi
nevoia de formare profesională în acest sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui
chestionar al nevoilor de formare, ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar
în activitatea lor, despre schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii
eficienţei, despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.

CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale, fie legate de relaţiile cu ceilalţi (colegi,
subalterni, şefi, clienţi /beneficiari etc.), care apar în activitatea Dvs.? (Descrieţi-le în câteva cuvinte)

2. Dacă ar depinde numai de dv., în vederea creşterii eficienţei activităţii dv., ce schimbări aţi realiza ori aţi
propune pentru postul /funcţia aceasta?

3. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi, în afară de competenţele profesionale pe care deja le aveţi,
ce alte abilităţi /competenţe v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine, mai uşor, mai eficient) ?
Numiţi 4 astfel de abilităţi /competenţe profesionale.

A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...

1. ________________________________________ 3. _____________________________________
2. ________________________________________ 4. _____________________________________

4. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii sau ce competenţe aţi dori să dobândiţi?

Aş dori să aflu /să învăţ ...să ştiu să fac....

1. _______________________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________________
4. _______________________________________________________________________________

Figura VI.1. Chestionar pentru identficarea nevoilor de formare a angajaţilor (extras)

d. Analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi poate fi un alt punct de plecare
pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui grup mare de angajaţi
şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care realizează o înaltă performanţă
de cei care realizează o slabă performanţă, putem identifica noi direcţii de formare. Această procedură
presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de
formare, experienţă anterioară, motivaţii, atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi în
funcţie de performanţa profesională. Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori
obiectivi (numărul şi calitatea produselor realizate, valorare contractelor căştigate etc.) sau în funcţie de
indicatori subiectivi - punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de către şefii direcţi, evaluare realizată
de către colegi). În final, comparându-se datele profesionale ale lotului cu înaltă performanţă (primii 25%)
cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele două
loturi şi, de aici, se pot lista acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de activitatea profesională
care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
65
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

VII. 4. 3. Stabilirea obiectivelor pregătirii

Nevoile identificate în etapa anterioară stau la baza formulării obiectivelor programului de formare. Aceste
obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili, cel mai adesea printr-o descriere a performanţelor pe
care cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul programului de formare („Va fi capabil să ….”; Îşi va
îmbunătăţi capacitatea de a….”, „Performanţa lui în realizarea sarcinii «X» va creşte cu 10% …” etc.)

VII. 4. 4. Elaborarea /proiectarea programului de pregătire

În această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la specialiştii din interiorul firmei /instituţiei
(dacă aceştia există) pentru a oferi un prim draft, o ciornă a programei de formare în funcţie de obiectivele
formulate anterior. Şanse mai mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt atunci când se poate
apela la formatori externi firmei, formatori specializaţi pe paliere specifice de formare, cu experienţă relevantă în
domeniu. În acest din urmă caz se poate construi o programă de formare pornind de la nevoile reale identificate
şi de la obiectivele definite anterior şi se poate negocia implementarea programului de formare la niveluri înalte
de profesionalism şi de exigenţă. Apelând la formatori interni, se poate cădea în capcana a elabora o programă
de formare, pornind mai degrabă de la competenţele şi nivelul de expertiză ale formatorilor şi nu de la obiectivele
concrete care trebuie atinse, aceşti formatori interni neputând avea o arie prea largă de competenţe (numărul
formatorilor externi fiind mai mare, ei pot fi selectaţi în funcţie de expertiza lor pe un domeniu îngust, în acord cu
obiectivele formării definite anterior). În plus, eficienţa programului de formare poate fi discutată în alţi termeni cu
formatorii externi (în termeni contractuali, măsurabili) comparativ cu formatorii interni (retribuiţi, de regulă, cu un
salariu fix).
Programa de formare care rezultă în final este un document oficial care reglementează modul de desfăşurare a
cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor practice, durata şi conţinutul acestora, metodele folosite, materialele oferite
cursanţilor, formele de evaluare şi de verificare a măsurii în care obiectivele pregătirii profesionale au fost atinse.
În elaborarea programelor de formare se recomandă respectarea unor principii (Boghaty, 2002): a) prioritate vor
avea formarea unor deprinderi, competenţe practice; b) cunoştinţele teoretice furnizate în cadrul instruirii trebuie
să fie în strânsă legătură cu latura practică a programului; c) conţinuturile cursurilor /aplicaţiilor trebuie să fie
compatibile cu cerinţele tehnologiilor moderne, să nu fie depăşite; d) conţinuturile şi metodele trebuie să ţină cont
de nivelul de competenţă a cursanţilor (în condiţiile în care nu intră în contradicţie cu obiectivele formării); e) în
cadrul instruirii cursanţii să facă aplicaţii, să realizeze produse finale, să experimenteze ; f) pe lângă verificarea
nivelului de asimilare a informaţiilor, probarea formării deprinderilor, evaluarea competenţelor practice se va
realiza prin probe efective de lucru /realizare a sarcinilor.

VII. 4. 5. Implementarea programului de formare

Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării programei de formare în
condiţii optime: săli de cursuri spaţioase, luminoase; materiale didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc.
Este de preferat ca stagiile de formare să fie programate în cursul dimineţii, în primele zile ale săptămânii cu
eliberarea temporară a cursanţilor de la responsabilităţile profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de
weekend (sâmbătă /duminică) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lună.
O idee bună este aceea ca, în paralel cu secvenţele formative, angajaţii să fie încurajaţi să aplice în munca lor
concretă ceea ce au învăţat în cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program de formare poate fi condiţionat
şi de feedback-ul rapid pe care îl pot oferi cursanţii, feedback posibil numai dacă aceştia verifică utilitatea
informaţilor şi deprinderilor sau problemele care pot apărea, în activitatea profesională curentă.

VII. 4. 6. Evaluarea programului

Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind deosebit de importantă.
Realitatea ne arată însă că impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai degrabă sunt vizibile şi
măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai în randamente profesionale
scăzute, ci şi în frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau umane.
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
66
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

Kirkpatrick (1959, 1994) identifică patru nivele ale criteriilor de evaluare a unui program de evaluare: reacţii,
învăţare, comportament şi rezultate.
o Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii apreciază experienţa lor
vis-à-vis de cursul de formare, părerea lor despre tematică, conţinut, utilitatea aplicaţiilor, ţinuta şi
talentul lectorilor, condiţiile de formare etc. Este vorba de o evaluare imediată, fără să garanteze că
informaţiile sau deprinderile achiziţionate în timpul stagiului de formare vor fi aplicate şi vor duce la
creşterea performanţei profesionale.
o Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea în ce măsură obiectivele
formative au fost atinse. Această evaluare se va realiza la finalul programului de formare cu ajutorul
unor chestionare docimologice (de cunoştinţe) şi /sau cu ajutorul unor probe situaţionale, aplicative,
specifice domeniului şi obiectivelor programului de formare. Se vizează măsurarea gradului în care
cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în cadrul programului.
o Evaluarea la nivelul comportamentelor - constă în aprecierea măsurii în care cunoştinţele şi
deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la locul de muncă. Obiectivul fiecărui
program de formare este nu numai de a furniza informaţii şi de a forma deprinderi, ci şi de a forma
atitudini şi de a influenţa comportamente. Realitatea arată că rareori angajaţii aplică în mod concret în
activitatea lor curentă informaţiile achiziţionate sau deprinderile nou formate. Din păcate, de cele mai
multe ori, managementul companiei / instituţiei nu se asigură că există un program de follow-up, că
acele cunoştinţe şi competenţe formate în cadrul stagiilor de formare sunt cu adevărat aplicate în
activitatea curentă a angajaţilor.
o Evaluarea la nivelul rezultatelor - această categorie de criterii de evaluare face legătura dintre
programul de formare şi obiectivele organizaţionale. În această categorie pot fi incluse criterii precum:
costurile de producţie, volumul de vânzări, nivelul de absenteism, fluctuaţiile de personal, plângerile din
partea clienţilor.

Deşi toate aceste tipuri de criterii sunt importate, în foarte puţine cazuri se culeg informaţii despre toate patru. Cel
mai frecvent utilizat criteriu este cel al reacţiilor participanţilor.
Oricât de interesant, de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul unui program de formare şi cât de bine au
fost asimilate informaţiile în cadrul acestuia, dacă el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor
angajaţilor la locul de muncă în sensul de a aplica în mod consecvent cunoştinţele şi deprinderile formate, atunci
programul poate fi considerat un eşec. Eşecul unui program de formare nu este determinat numai de
incapacitatea formatorilor de a provoca schimbări atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. El poate fi
cauzat şi de alţi factor: mentalitatea angajaţilor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutină, absenţa nevoii de
dezvoltare etc.), mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativă, menţinerea unui climat bazat pe suspiciune,
ne-recompensarea iniţiativei, performanţei etc.) etc.
Este evident că România trebuie să trebuie să se alinieze normelor europene în domeniul instruirii, pentru că de
calitatea formării profesionale depind, în ultimă instanţă, eficienţa activităţii angajaţilor şi performanţa economică
a firmelor româneşti. Fără o astfel de sincronizare, problemele legate de proasta gestiune administrativă, de
incapacitatea produselor româneşti de a face faţă concurenţei sau de migraţia forţei de muncă calificate spre
vestul Europei, vor continua să se greveze eficienţa economică a firmelor /instituţiilor româneşti.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
67
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Formarea şi dezvoltarea profesională
An III Psihologie

APLICAŢIE

Folosind chestionarul dat ca exemplu în paginile anterioare („Chestionar F”), faceţi ca acesta să fie completat de
minimum 3 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echipă de lucru, un departament din cadrul unei instituţii etc.).
Analizaţi datele obţinute şi generaţi un raport sintetic de maxim 4 pagini, raport care să descrie priorităţile unui
program formativ în organizaţia respectivă. Raportul va fi prezenta pe maxim 3 pagini A4, font Times New
Roman, marime font 12 1,5 randuri. Timp de lucru 4 ore.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Cum putem defini formarea profesională?

2. Care sunt factorii care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia formării şi
dezvoltării profesionale?
3. Cine sunt cei care au inventat Training Within Industry (TWI) şi ce semnifică această strategie?
4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesională?
5. Comentaţi legea specială „Legea 1%” din iulie 1971, care fost elaborată în Franţa. Cum credeţi că ar putea fi
folosiţi aceşti bani în alt mod, dar pentru a obţine efecte similare?

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
68