MINISTERUL AFACERILOR INTERNE AL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA „ȘTEFAN CEL MARE”

REFERAT

TEMA: BUNELE PRACTICI DE STABILIRE A OBIECTIVELOR INDIVIDUALE

PENTRU ANGAJAȚII INSTITUȚIILOR DE DREPT ÎN CADRUL PROCESULUI DE
EVALUARE ANUALĂ A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE,RAPORTATE LA
ATRIBUȚIILE SUBDIVIZIUNII DIN CARE FACETI PARTE.

Elaborat: Corneliu Adam

maior al serviciului intern
Ofițer principal al Detașamentului salvatori și pompieri
Buiucani al Direcției Situații Excepționale mun. Chișinău a
IGSU

CHIȘINĂU 2020
 CUPRINS

INTRODUCERE ......................................................................................................2

CAPITOLUL I: EVALUAREA PERFORMANȚELOR

1.1 Evaluarea performanțelor: scop, necesitate?.......................................................3
1.2 Diferența dintre managementul performanței și evaluarea performanței............3
1.3 Factorii care influențează performanța angajaților..............................................5
1.4 Scopul evaluării performanțelor..........................................................................6
1.5 Necesitatea evaluării performanțelor...................................................................6
1.6 Principiile de bază ale evaluării performanțelor..................................................7

CAPITOLUL II: PERFORMANȚA INDIVIDUALĂ ȘI PERFORMANȚA

COLECTIVĂ
2.1Relația dintre performanța individuală și performanța colectivă.........................8
2.2 Modelul managementului prin obiective.............................................................8
2.3 Legătura dintre obiectivele strategice colective si cele individuale....................9
2.4 Evaluarea rezultatelor la nivel de instituție și la nivel
individual......................10
2.5 Eliminarea discriminării în procesul de evaluare și promovare........................11

CAPITOLUL III: MOTIVAREA ȘI STIMULAREA ANGAJAȚILOR

3.1Motivarea și stimularea angajaților: procedee și tehnici...................................12
3.2 Tipuri de motivații.............................................................................................13
3.3 Motivarea financiară versus motivarea nonfinanciară.......................................13
3.4 Motivarea angajaților la locul de muncă...........................................................13

CAPITOLUL IV: CONCLUZII ...........................................................................16

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................17
2
 INTRODUCERE

“Singurul test corect aplicat unui angajat

este legat de modul cum lucreaza si nu
la ce scoala a invatat si cat timp a lucrat!”
Peter Drucker

Performanţa - reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc

postul ocupat de funcţionarul public şi se referă la contribuţia pe care o aduce
funcţionarul public la îndeplinirea obiectivelor autorităţii publice. Performanţa
individuală este corelată direct cu performanţa de grup (a subdiviziunii) şi
performanţa organizaţională, de aceea este important ca să fie asigurată o
performanţă individuală optimă. Performanţa poate fi definită atît prin rezultate
concrete, măsurabile, cît şi prin abilităţi profesionale şi comportament
organizaţional.
Managementul performanţei – proces continuu de analiză a performanţei
individuale şi organizaţionale în vederea identificării barierelor/problemelor
apărute şi de intervenţie la timpul potrivit pentru a îmbunătăţi rezultatele şi a
asigura performanţa dorită.
Evaluarea performanţelor - reprezintă procesul prin care se decide cît de
bine lucrează funcţionarii publici ai unei autorităţi publice în raport cu obiectivele
şi criteriile de evaluare/standardele stabilite.

Scopul evaluării performanțelor colective și individuale constă în estimarea

obiectivă a rezultatelor individuale obţinute, avînd la bază sarcinile şi atribuţiile de
serviciu, precum şi priorităţile la nivel de subdiviziune/autoritate publică. Astfel,
evaluarea reprezintă un proces care serveşte atît autorităţii publice, cît şi angajaţilor
în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a perfecţionării
competenţelor profesionale. De asemenea, rezultatele evaluării servesc drept bază
pentru luarea deciziilor manageriale cu privire la personal, precum şi constituie un
instrument de management care ajută conducătorii să planifice, să organizeze şi să
monitorizeze mai bine activitatea subdiviziunii/autorităţii publice.
Obiectivele principale sunt:
 contribuirea la o conştientizare şi înţelegere mai bună a importanţei
aplicării corecte şi obiective a procedurii de evaluare a funcţionarilor publici în
autoritatea publică de către toţi factorii implicaţi;
 oferirea de suport metodologic şi informaţional factorilor implicaţi,
prin prezentarea exemplelor şi modelelor de documente;
 explorarea situaţiilor-problemă în aplicarea procedurii, oferirea
soluţiilor posibile.

3
 CAPITOLUL I

1.1 Evaluarea performanţelor: scop, necesitate.

Un aspect important al managementului resurselor umane îl constituie
sistemul de management al performanţei aplicat în cadrul autorităţii publice,
inclusiv sistemul de evaluare a performanţei organizaţionale, deoarece prin
evaluare putem înţelege mai bine cum au fost obţinute rezultatele individuale, la
nivel de subdiviziune şi autoritate publică, care au fost barierele şi care este
modalitatea optimă de depăşire a acestora.
Unul din rolurile fiecărui conducător de subdiviziune sau autoritate publică
constă în asigurarea unui management eficient al personalului din subordine pentru
a atinge rezultate optime la toate nivelurile (individ, subdiviziune, autoritate
publică). Astfel, conducătorul de subdiviziune/autoritate publică, în vederea
asigurării şi menţinerii unei performanţe sporite a personalului, aplică tehnici şi
instrumente manageriale pentru a menţine un climat motivaţional pozitiv de muncă
şi de dezvoltare profesională continuă.

1.2. Diferenţe dintre managementul performanţei şi evaluarea

performanţei.
Una dintre funcţiile-cheie ale managementului reprezintă managementul
performanţei şi evaluarea performanţei, cu aplicaţie atît la nivel organizaţional, cît
şi la nivel individual. Aceste două procese-cheie nu pot fi separate unul de celălalt,
întrucît managementul performanţei este atît un predecesor, cît şi un continuator al
evaluării performanţei.
Nivelul tradiţional la care managementul performanţei este utilizat în
organizaţii este cel individual, dedicat îmbunătăţirii performanţei angajaţilor în
context organizaţional. La nivel individual, managementul performanţei este
reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a îmbunătăţi în mod constant
performanţa tuturor angajaţilor. Aceasta presupune definirea obiectivelor şi a
criteriilor de evaluare, evaluarea performanţei în raport cu aceste standarde,
coordonarea activă a tuturor nivelelor performanţei şi maximizarea procesului de
învăţare şi dezvoltare. În tabelul 1 se oferă cele mai esențiale diferențe dintre
managementul performanței și evaluarea performanței.

4
 Diferenţe dintre managementul performanţei şi evaluarea performanţei
Managementul performanţei
Managementul performanţei reprezintă
un proces complex şi integru prin care
se gestionează performanţa la toate
nivelurile în vederea asigurării unei
performanţe optime
Managementul performanţei este un
proces continuu. Performanţa
angajaţilor din subordine reprezintă una
din sarcinile de bază ale
conducătorilor/managerilor
Scopul managementului performanţei
constă în optimizarea proceselor
organizaţionale şi asigurarea unei
performanţe optime
Evaluarea performanţei
Evaluarea performanţei se integrează în
managementul performanţei
Evaluarea performanţei are loc într-o
anumită perioadă de timp, de regulă,
anual
Scopul evaluării performanţei constă în
aprecierea calităţii şi cantităţii
rezultatelor obţinute şi în identificarea
competenţelor necesare pentru ca
funcţionarul public să fie mai
performant la locul de muncă

1.3. Factorii care influenţează performanţa angajaților

Performanţa funcţionarilor publici este influenţată de mai mulţi factori.
Factorii care influenţează direct performanţa sunt:
 efortul – performanţa la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al
efortului funcţionarului public, influenţat de abilităţile sale şi de perceperea
(înţelegerea) sarcinilor şi obiectivelor ce-i revin. Aşadar, performanţa poate fi
văzută ca fiind în strînsă relaţie cu efortul depus de funcţionarul public, abilităţile
acestuia, perceperea locului şi rolului postului său în cadrul autorităţii publice.
Efortul, care rezultă din motivare, se referă la cantitatea de energie (fizică şi/sau
mentală) utilizată de un angajat pentru îndeplinirea unei sarcini;
 abilităţile profesionale sunt caracteristicile personale ale
funcţionarului public folosite pentru îndeplinirea sarcinilor. Ele nu se schimbă prea
mult într-o perioadă scurtă de timp, dar pot fi dezvoltate sub influenţa activităţilor
de instruire şi acumulării de experienţe;
 perceperea (înţelegerea) rolului său în autoritatea publică se referă la
direcţia în care funcţionarul public crede că ar trebui să-şi canalizeze eforturile în
muncă;
 trăsăturile de personalitate (temperamentul și caracterul) ale
funcţionarului public, pot influenţa productivitatea muncii prin atitudinea

5
manifestată faţă de muncă, nivelul de responsabilitate şi spiritul de activism şi
iniţiativă al acestuia.
Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanţei trebuie ca acești factori,
descriși mai sus, să fie dezvoltați.
Există şi factori care influenţează indirect performanţa funcţionarilor publici,
care nu sunt sub controlul acestora, dar care pot afecta nivelul lor de performanţă.
Unele dintre cele mai des întîlnite obstacole în calea performanţei sunt:
 condiţiile de muncă (temperatură, luminozitate, zgomot);
 supraîncărcarea în muncă;
 politicile necorespunzătoare de promovare şi salarizare;
 lipsa cooperării la locul de muncă (conflicte între angajaţi, comunicare
defectuoasă);
 stilul de conducere şi supervizare a conducătorului direct.

1.4. Scopul evaluării performanţelor funcţionarilor publici.

Procedura de evaluare a funcţionarilor publici are drept scop îmbunătăţirea
performanţei organizaţionale prin aprecierea performanţelor profesionale
individuale şi dezvoltarea competenţelor profesionale şi personale necesare
funcţionarilor publici. Astfel, evaluarea performanţelor profesionale ale
funcţionarilor publici contribuie la:
 corelarea directă dintre activitatea funcţionarului public și
priorităţile/obiectivele subdiviziunii şi/sau autorităţii publice din care face parte
acesta;
 aprecierea obiectivă şi imparţială a performanţelor funcţionarilor
publici prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite;
 asigurarea unui sistem de management al performanţei şi îmbunătăţire
continuă a performanţei prin coordonarea şi monitorizarea performanţelor la nivel
individual, subdiviziune şi autoritate publică;
 asigurarea unui sistem de motivare financiară şi nonfinanciară a
funcţionarilor publici care au demonstrat performanţă înaltă în activitatea
profesională;
 identificarea necesităţilor de dezvoltare profesională a funcţionarilor
publici;
 identificarea riscurilor, barierelor şi lacunelor în îndeplinirea
obiectivelor stabilite în vederea intervenirii la timpul potrivit;
 identificarea lacunelor şi problemelor în resursele puse la dispoziţia
funcţionarului public, precum şi redistribuirea lor pentru îmbunătăţirea
performanţei acestuia.

1.5. Necesitatea evaluării performanţelor

Evaluarea este necesară atît pentru conducător, cît şi pentru funcţionarul
public evaluat. Pe de o parte, evaluarea oferă funcţionarului public ocazia de a afla
cît de bine şi-a îndeplinit obiectivele sau, cel puţin, cît de bine crede conducerea
acestuia că şi-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul subdiviziunii. Pe de

6
altă parte, evaluarea oferă conducerii informaţia cu privire la rezultatele obţinute
de fiecare funcţionar public în parte. Performanţa individuală este strîns legată de
performanţa de grup (subdiviziune) şi performanţa organizaţională (autoritate
publică), astfel, cantitatea şi calitatea rezultatelor individuale obţinute influenţează
nivelul de performanţă a subdiviziunii din care face parte funcţionarul public şi
performanţa autorităţii publice.
Evaluarea este necesară pentru:
 luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, dezvoltare
profesională etc.);
 cunoaşterea de către angajaţi a modului în care li se percep punctele
forte şi punctele slabe;
 stabilirea contribuţiei individuale şi a grupului la realizarea
obiectivelor autorităţii publice;
 elaborarea deciziilor de recompensare a activităţii depuse;
 depistarea necesităţilor de instruire la nivel de fiecare funcţionar
public şi subdiviziune în cadrul autorităţii publice;
 asigurarea unui feedback/reacţie de răspuns, oferit periodic, de către
conducător şi funcţionarul public evaluat.
Informaţiile colectate în timpul evaluării pot fi folosite de conducerea
autorităţii publice pentru identificarea factorilor care au influenţat realizarea sau
nerealizarea obiectivelor instituţionale, eficiența distribuirii resurselor în
subdiviziunile instituţiei sau în procese specifice de muncă. În urma analizei
informaţiei, conducerea poate interveni pentru eliminarea lacunelor, redistribuirea
resurselor sau eficientizarea proceselor de muncă, îmbunătăţind implicit rezultatele
instituţiei în general.

1.6. Principiile de bază ale evaluării performanţelor

Evaluarea funcţionarului public se realizează în conformitate cu următoarele
principii de bază:
a) obiectivitate – factorii implicaţi în procesul de evaluare vor lua decizii
în mod imparţial în baza argumentelor şi faptelor concrete, astfel încît să redea cît
se poate de exact atît meritele, performanţele, cît şi deficienţele şi nerealizările
înregistrate în activitatea celui evaluat;
b) cooperare şi comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant
şi menţinerea unor relaţii de comunicare deschisă şi permanentă între toţi factorii
implicaţi în procesul de evaluare;
c) respectare a demnităţii – asigurarea unui mediu în cadrul căruia este
respectată demnitatea fiecărui funcţionar public şi a unui climat liber de orice
manifestare şi formă de hărţuire, exploatare, umilire, dispreţ, ameninţare sau
intimidare.
Aceste principii de bază sunt foarte importante pentru a asigura un mediu
cooperant şi deschis între evaluator şi funcţionarul public evaluat. Nerespectarea
acestor principii de către factorii implicaţi în procesul de evaluare poate duce la

7
apariţia unor efecte negative şi la ineficienţa implementării procesului de evaluare
în general.

CAPITOLUL II: PERFORMANȚA INDIVIDUALĂ

ȘI PERFORMANȚA COLECTIVĂ

2.1 Relaţia dintre performanţa individuală şi performanţa colectivă

Obiectivul principal al evaluării funcţionarilor publici constă în identificarea
rezultatelor şi a problemelor legate de performanţa instituţiei. Există o legătură
foarte strînsă între performanţa individuală a funcţionarilor publici şi performanţa
instituţiei, încît aceste două procese nu pot fi tratate în mod separat. Performanţa
funcţionarilor publici influenţează implicit realizarea obiectivelor strategice la
nivel de instituţie.
Conducătorii autorităţilor publice folosesc informaţiile colectate în procesul
de evaluare a funcţionarilor publici pentru:
 ajustarea proceselor de muncă în cadrul autorităţii publice;
 distribuirea sarcinilor către funcţionarii publici care au capacităţile
necesare pentru implementarea eficientă ale acestora;
 redistribuirea resurselor în baza necesităţilor şi priorităţilor;
 intervenirea cu activităţi de instruire privind creşterea capacităţii
funcţionarilor publici pentru procese/sarcini noi sau dificile etc.

2.2 Modelul managementului prin obiective

Managementul prin obiective reprezintă modelul de management promovat
și aplicat în serviciul public din Republica Moldova. Modelul managementului
prin obiective reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi control cu cea mai
largă utilizare în organizaţii atît în sectorul public, cît și privat.
Managementul prin obiective constă în stabilirea obiectivelor la toate
nivelurile (organizație, subdiviziune, funcționar public), planificarea activității
pentru atingerea acestora; este un proces de autocontrol şi un sistem periodic de
revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor.
O condiție în aplicarea eficientă a managementului prin obiective reprezintă
implicarea activă a tuturor angajaților în stabilirea obiectivelor. De asemenea, dacă
există un sistem de acordare de feedback/reacție de răspuns, performanţele se
îmbunătăţesc în mod evident.
Managementul prin obiective are la bază următoarele principii:
 formularea obiectivelor în cascadă
 stabilirea obiectivelor specifice pentru fiecare angajat
 luarea deciziilor în mod participativ
 termeni concreți de realizare
 sistem de evaluare și acordare de feedback/reacție de răspuns

8
 2.3Legătura dintre obiectivele strategice colective si cele individuale
În mod normal, trebuie să existe o legătura de tip „Obiectiv general” –
„Obiectiv specific” între obiectivele strategice ale autorităţii publice şi obiectivele
funcţionarilor publici din această autoritate. Această legătură se exprimă prin faptul
că realizarea obiectivelor individuale influenţează realizarea obiectivelor
instituţionale. Ansamblul obiectivelor individuale realizate este înglobat în
performanţa obţinută de subdiviziuni, iar performanţa subdiviziunilor în
performanţa instituţională.

Relaţia dintre obiectivele instituţiei, obiectivele la nivel de subdiviziune şi

obiectivele individuale
Obiective
strategice, mai

Obiective specifice,
bine definite

Legătura între obiectivele individuale şi obiectivele instituţionale este

definită în studiile în domeniul managementului resurselor umane ca „cascading
objectives/obiective formulate în cascadă”. Prin acest procedeu este posibil ca
obiectivele strategice, stabilite la nivel de autoritate publică, să derive în obiective

9
specifice pentru subdiviziunile instituţiei, iar acestea din urmă să derive în
obiective şi mai specifice şi concrete pentru funcţionarii publici din subdiviziune.
Obiectivele la nivel instituţional sunt stabilite în mai multe documente
strategice. În ministere documentul cel mai important pentru stabilirea obiectivelor
instituţionale este Programul de dezvoltare strategică (PDS), anterior denumit
Planul de dezvoltare instituțională (PDI) și planurile anuale de activitate ale
autorităţii publice. În alte autorităţi publice – strategiile de dezvoltare social-
economică a localităţii/raionului şi planurile anuale de activitate ale autorităţii
publice sunt principalele surse pentru formularea obiectivelor instituţionale.
Rolul cel mai important în acest proces îi revine conducătorului instituţiei.
Acesta trebuie să participe activ la stabilirea obiectivelor la nivel de instituţie si
apoi la stabilirea obiectivelor pentru fiecare subdiviziune în parte.
Se recomandă ca, înainte de perioada de evaluare, conducătorul autorităţii
publice şi şefii de subdiviziuni să stabilească, în mod participativ (sub forma unei
discuţii cu toţi factorii implicaţi), obiectivele pentru anul viitor atît la nivel de
instituţie, cît şi la nivel de subdiviziuni, în baza documentelor sus-menţionate.
Acest procedeu va facilita sarcina evaluatorilor de a stabili obiectivele individuale
pentru funcţionarii publici din subordine, la fel, în mod participativ.

2.4 Evaluarea rezultatelor la nivel de instituţie şi la nivel individual

Ca şi în cazul procesului de stabilire a obiectivelor de sus în jos, evaluarea
rezultatelor la nivel de instituţie trebuie să fie legată de evaluarea fiecărui
funcţionar public. În mod normal evaluarea performanţei / realizărilor instituţiei
trebuie să anticipeze evaluarea individuală.
Astfel, rezultatele evidenţiate la nivel de instituţie pot fi distribuite la nivel
de fiecare subdiviziune şi funcţionar public, în funcţie de contribuţia acestora.
Avantajele acestui sistem sunt următoarele:
- există o claritate privind rezultatele obţinute de instituţie;
- conducătorii au evidenţiat subdiviziunile care au realizat la un nivel
mai mare obiectivele acestora;
- rezultatele subdiviziunilor vor fi reflectate în evaluarea şefilor de
subdiviziuni;
- șefii subdiviziunilor, în calitate de evaluatori, în procesul de evaluare a
funcţionarilor publici din subordine, se vor orienta spre realizările subdiviziunii şi
evaluarea proprie. Astfel, evaluarea funcţionarilor va fi mai obiectivă.
De reţinut faptul că rolul cel mai important în acest proces îi revine
conducătorului instituţiei, pentru că acesta trebuie să dirijeze procesul de evaluare
a rezultatelor instituţionale şi să evalueze în mod obiectiv conducătorii
subdiviziunilor. Dacă evaluarea la acest nivel este obiectivă, atunci sunt şanse mari
ca întregul proces de evaluare la nivel de instituţie să fie unul obiectiv.
Evaluarea rezultatelor la nivel de instituţie, în primul rînd, se face prin
rapoarte anuale de activitate, discutate în cadrul instituţiei. Aceste rapoarte de
activitate, precum şi rezultatele obţinute trebuie să stea la baza evaluării
subdiviziunilor şi, în al doilea rînd, la baza evaluării funcţionarilor publici. PDS-

10
urile conţin obiective şi indicatori de performanţă la nivel de instituție. O evaluare
corectă şi obiectivă a gradului de realizare a obiectivelor din PDS ar fi primul pas
pentru o evaluare obiectivă a funcţionarilor publici de conducere și de execuție.
Sunt situaţii cînd nerealizarea obiectivelor instituţionale nu depinde de
contribuţia funcţionarilor publici. Trebuie de avut în vedere că sunt anumite situaţii
cînd obiectivele instituţionale nu se realizează din motive obiective care nu pot fi
imputabile funcţionarilor publici meniţi să contribuie la realizarea acestora.
Obiectivele instituţionale sunt influenţate de mai mulţi factori care au origine:
- politică – de exemplu, situaţia politică în ţară într-o anumită perioadă
nu permite luarea de decizii şi aprobarea de acte normative;
- economică – de exemplu, când multe proiecte sau investiţii majore şi
reforme structurale au fost stopate din cauza crizei economice mondiale, care a dus
la redistribuirea finanţelor publice la ramurile prioritare pentru Guvern;
- internaţională – de exemplu, proiectele care implică participarea mai
multor ţări sunt influenţate de aportul fiecăreia.
În procesul de evaluare a funcţionarilor publici trebuie să se țină cont de
aceşti factori externi de natură obiectivă, care au influenţat nerealizarea
obiectivelor respective. În aceste situaţii, evaluatorii trebuie să evalueze
promptitudinea şi efortul depus de funcţionarul public și nu rezultatul final.
Pentru a reduce din efectele negative ale situaţiilor în cauză se recomandă
monitorizarea realizării obiectivelor instituţionale şi individuale. Drept rezultat,
obiectivele pot fi revizuite şi/sau eforturile funcţionarilor publici redirecţionate
spre realizarea altor obiective.

Cum promovăm diversitatea și eliminăm discriminarea prin

intermediul proceselor de evaluare și promovare
În cazul în care procesele de recrutare sunt afectate de stereotipurile și
prejudecăţile existente la nivelul persoanelor care iau decizii, cu atât mai mult
procesele de evaluare și promovare nu rămân indiferente la gen, vârstă,
dizabilitate, origine etnică, stare de sănătate, orientare sexuală etc. SUNT
INTERZISE: discriminarea prin utilizarea de către angajator a unor practici care
dezavantajează persoanele de un anumit sex, în legătură cu relaţiile de muncă,
referitoare şi la evaluarea performanţelor profesionale individuale.
În procesul evaluării performanţelor şi al promovării angajaţilor din APL se
va ţine cont de următoarele:
• Condiţiile şi sarcinile de lucru se stabilesc şi se modifică conform
legislaţiei în vigoare şi în funcţie de strategia de dezvoltare a autorităţii publice,
indiferent de vreun criteriu de discriminare.În cazul schimbării condiţiilor şi
sarcinilor de muncă pentru un/o singur/ă angajat/ă, cât şi pentru o categorie de
angajaţi, respectarea principiilor de nediscriminare este obligatorie (anunţarea
preventivă a schimbării condiţiilor şi sarcinilor, argumentarea acestora,negocierea
cu fiecare salariat în parte, discutarea condiţiilor și sarcinilor noi, primirea
acordului verbal, instruirea suplimentară, semnarea fişei de post modificată sau în
redacţie nouă.

11
 • Conducătorii vor încuraja promovarea şi progresul în cadrul autorităţii a
angajaţilor, indiferent de sex, statut marital, confesiune religioasă, rasă, vârstă,
orientare sexuală, dizabilitate. Sunt interzise practicile informale care pot
dezavantaja persoanele pe criteriile indicate mai sus, în legătură cu relaţiile de
muncă, referitoare la promovarea profesională. Pentru promovarea în posturi şi
funcţii vor fi luate în considerare exclusiv următoarele aspecte: performanţa,
experienţa, abilităţile şi educaţia.
• Conducătorii se angajează să monitorizeze procesul de promovare pentru a
evalua egalitatea de şanse în acest domeniu. Totodată, vor crea oportunităţi pentru
formarea continuă la locul de muncă, dobândirea de noi cunoştinţe, asigurarea unei
arii mai largi de experienţă.

CAPITOLUL III: MOTIVAREA ȘI STIMULAREA ANGAJAȚILOR

3.1Motivarea și stimularea angajaților: procedee și tehnici

Motivarea reprezintă setul de strategii şi tehnici aplicate de către instituţie şi
manageri, în vederea menţinerii şi sporirii nivelului de performanţă al angajaţilor
din cadrul acesteia. Altfel spus, este procesul de stimulare a angajaţilor pentru
îndeplinirea activităţilor ce conduc la realizarea misiunii instituţiei. Ceea ce
determină angajații să fie mai performanți şi cointeresați în procesul de realizare a
obiectivelor instituţiei.
Adesea însă termenul de motivare este confundat cu motivaţia.
Motivaţiareprezintă starea internă a angajatului care orientează şi dirijează
comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesităţi. Motivaţia poate fi
exprimată şi prin valorile de comportament. Ea diferă de la o persoană la alta sau
chiar la aceeaşi persoană se poate manifesta diferit la diverse etape ale existenţei
sale. Oamenii motivaţi depun un efort mai mare pentru a fi performanţi decât cei
care sunt nemotivaţi.
La baza motivaţiei stau necesităţile şi interesele angajatului. Iar necesităţile
la locul de muncă diferă de la persoană la persoană: stabilitatea, aprecierea,
apartenenţa la un grup, realizarea personală/profesională etc. În funcţie de
necesităţile angajatului, managerul poate să-şi construiască propriul sistem de
motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaţilor ceea de ce au nevoie cel
mai mult şi, respectiv, sunt motivaţi de aceasta. Astfel, managerii moderni au
înţeles că pentru a utiliza potenţialul maxim al angajaţilor, trebuie să se treacă de la
abordarea „a da ordine şi a controla” la „a consulta şi a susţine”, întrucât
recunoaşterea realizărilor sau a bunei performanţe este mult mai eficientă decât
pedepsirea pentru performanţa slabă.

12
 3.2 Tipuri de motivații
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale motivaţiei a fost elaborată de
către practicienii Leonard, Beauvais şi Scholl în 1999. Modelulrespectiv distinge 4
tipuri de motivaţii, după cum urmează:
1. Egocentrică – dominată de necesitatea de a primi plăcere din munca
efectuată;
2. Instrumentală – dominată de necesitatea de a primi recompense pentru
munca depusă;
3. Socială – dominată de necesitatea de recunoaştere a muncii;
4. Internalistă – dominată de necesitatea de a avea provocări la locul de
muncă.

3.3 Motivarea financiară versus motivarea nonfinaciară

În efortul de asigurare a motivaţiei înalte a colaboratorilor, întotdeauna s-a
pus problema banilor ca motivator, pornindu-se de la întrebarea dacă oamenii
muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Frederick Taylor a folosit
plata ca element esenţial la începuturile macapinagementului ştiinţific. Cercetările
au arătat însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în
condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a
influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Instrumentele de
motivare financiară sunt considerate, în instituţiile publice, în general, ca fiind,
probabil, cele mai importantemodalităţi de creare a motivaţiei dorite printre
angajaţi. Pe de altă parte, banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă
se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă plata
este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu
adevărat recunoscute şi recompensate. Aici este important de menţionat despre
necesitatea unei „autonomii financiare” a angajatului, unde remunerarea primită
pentru munca depusă trebuie să fie suficientă pentru a-i asigura un trai decent. În
caz contrar, aplicarea tehnicilor de motivare nefinanciară poate fi inutilă. În
contextul activităţilor realizate, conducătorii vor ţine cont de faptul că motivarea
angajaţilor ţine atât de aspectul financiar, cât şi de cel nefinanciar. Motivarea
financiară are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea
primită în raport cu munca depusă, iar motivarea nefinanciară este orientată,
preponderent, spre satisfacerea necesităţilor de apreciere, apartenenţă la grup,
recunoaştere a muncii, realizare profesională, etc.,
Ţinând cont de acest fapt, motivarea de către conducătorul / managerul
public a angajaţilor, aflaţi în subordinea sa, constă în ansamblul proceselor de
management prin care managerul reuşeşte să determine colaboratorii să participe la
realizarea obiectivelor individuale de performanţă şi, respectiv, a celor
organizaţionale, la un nivel înalt al standardelor profesionale, folosind pentru
aceasta variate instrumente şi modalităţi de cointeresare.

3.4 Motivarea angajaților la locul de muncă.

13
 Mai jos prezint câteva recomandări metodice destinate motivării angajaților
la locul de muncă:
• Omul potrivit la locul potrivit. Un principiu firesc, dar care, din păcate,
de multe ori este ignorat. Practica de a angaja candidaţi acăror calificare depăşeşte
cerinţele postului, conform mentalităţii că, cu cât este mai pregătit, cu atât
beneficiile vor fi mai mari, în realitate, e de cele mai multe ori păguboasă, deoarece
astfel obţineţi, înainte de toate, nişte angajaţi frustraţi.
• Comunicarea deschisă. Oamenii au necesităţi şi aşteptări ce trebuie
satisfăcute, iar aceste necesităţi şi aşteptări pot fi identificate şi satisfăcute în
modul corespunzător doar prin discuţii deschise între manager şi angajat.
• Asigurarea condiţiilor optime de muncă: iluminat, încălzit, ambianţă,
atmosferă prietenoasă – sunt puternice considerente care determină creşterea
productivităţii.
• Recunoaşterea rezultatelor muncii. Prin recunoaştere, câştigaţi încredere
şi nu aveţi nimic de pierdut.
• Oferirea libertății în muncă. Alegerea modului de execuţie în manieră
proprie, ordinea de executare a unor operaţii să fie aleasă de executant. Astfel,
munca va deveni mai interesantă sau o plăcere care va determina creşterea
rezultatelor.
• Oferirea angajaţilor a posibilității şi ocaziei de a-şi demonstra calităţile
şi măiestria în muncă. Majoritatea oamenilor sunt dornici să o facă. Aceasta este
şi o metodă de a găsi oamenii cei mai performanţi.
• Implicaţi angajaţii în luarea deciziilor, mai ales dacă este vorba despre
decizii care îi afectează pe angajaţi.
•Oferiţi recompense morale. Fiecare manager dispune de resurse nelimitate
din acest domeniu: laude, evidenţierea faţă de colegi şi de şefi, acordarea de titluri
şi distincţii onorifice.
• Încurajaţi angajaţii. Angajaţii au nevoie să fie încurajaţi şi susţinuţi în
activitatea lor. Rezultatele bune obţinute de angajat trebuie recunoscute şi apreciate
în modul corespunzător, dacă doriţi ca ele să se repete.
• Nu subestimaţi importanţa preferinţei candidatului pentru o anumită
activitate. Este vorba despre plăcerea de a face acele lucruri,dincolo de orice
interes material sau de altă natură.
• Oferiţi feedback în mod regulat. Prin feedbackul oferit în mod regulat se
are în vedere acordarea opiniei/reacţiei de răspuns din partea managerului faţă de
munca realizată, progresul înregistrat, precum şi faţă de nereuşite. Feedbackul
trebuie să sublinieze părţile forte, dar şi punctele slabe, prin prezentarea
argumentelor, pe un ton calm şi pozitiv. Feedbackul implică şi reacţia de răspuns
din partea angajatului.
• Arătaţi-le angajaţilor apreciere atunci când fac o muncă de calitate si,
mai ales, când vă depăşesc aşteptările. În cazul unor rezultateextraordinare,
oferiţi feedback astfel încât să stimulaţi repetareaperformanţelor, dar fără să creaţi
obligaţie în acest sens.

14
 • Oferiţi oportunităţi de pregătire profesională prin trimiterea la
cursuri de specializare pentru cei ce urmăresc realizarea
profesională.Identificaţi nevoile de instruire ale angajaţilor şi iniţiaţi programede
instruire specifice.
• Comportamentul pozitiv este cel mai benefic în acest sens atât pentru
relaţiile dintr-o echipă, cât şi pentru rezultatele de sfârşit de an ale instituţiei.
• Menţineţi contactul continuu cu angajatul. Chiar dacă angajatullucrează
bine şi pare motivat, nu înseamnă că trebuie să uitaţi de existenţa lui. Comunicaţi şi
solicitaţi/oferiţi feedback continuu asupra activităţii realizate şi efortului depus,
aceasta nu înseamnă însă că trebuie să-l verificaţi continuu.
• Angajatul profesionist şi cu capacitate ridicată de muncă nu trebuie
încărcat suplimentar. Adesea managerii apelează la situaţiaîn care suprasolicită
angajaţii profesionişti şi pe acei cu o capacitatede muncă ridicată. Acest lucru
devine foarte demotivantdacă munca suplimentară nu este stimulată adăugător. În
aceastăsituaţie, angajaţii se simt folosiţi.
• Folosiţi managementul performanţei în mod echitabil. Dacă evaluarea
performanţei angajaţilor se desfăşoară doar ca formă, fără a recompensa eforturile
reale depuse de angajaţi, fără să faceţi distincţia dintre cei care au contribuit cu
adevărat la realizări şi cei care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizaţi
un angajat care vă este simpatic, riscaţi să creaţi un efect advers al evaluării
performanţelor şi să demotivaţi angajaţii care încearcă să producă şi să realizeze
obiectivele.
• Angajatul profesionist nu trebuie verificat şi controlat în exces.
Monitorizarea şi controlul este benefic în anumite situaţii. Funcţionarul public
debutant şi funcţionarul care nu cunoaşte cum trebuie realizată sarcina în detalii
sunt cei care urmează să fie monitorizaţi continuu. Iar acei funcţionari publici care
cunosc ce şi cum trebuie făcut nu se indică să fie verificaţi permanent, acest lucru
este foarte frustrant şi demotivant.

15
 CAPITOLUL IV

CONCLUZII

Concluzionînd cele expuse în prezentul referat, într-adevăr constatăm,

căcriteriul care defineste performanta profesionalã, partialã sau totalã, este
construit de manager din elemente specificelocului de muncã si
postului.Dimensiunile în baza cãrora se realizeazã aprecierea performantei
profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea,
precizia,putinta de finalizare a lucrãrii, încadrarea în termenel stabilite. La
evaluarea performantei profesionale, deosebit de importantși nu trebuie neglijat
esteexperienta profesionalã dobânditã în timp.
Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care
definesc nivelul profesional general al individului este necesar sã fie analizatã
cudiscernãmânt. Simpla comparatie spontanã între persoane nu poate conduce la
oevaluare corectã a performantei profesionale individuale. Pierderea din nivelul de
performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care
nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitãtile de rutinã, repetitive si stereotipe, sã-l
facã sã-si întãreascã si consolideze motivatiaîn activitãtile pe care le desfãsoarã.
Activitatea cea mai complexã care trebuie sãfie mai bine stimulatã este aceea de
creatie.
La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important îl are
managerul cãruia îi revine obligatia sã asigure angajatilor un climat
socio-profesional corespunzãtor.
Evaluarea incorectã de cãtre manager a performantei profesionale
individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se
repercuteazãasupra productivitãtii muncii prin nerealizarea normelor si a
atributiilor deserviciu si prin calitatea necorespunzãtoare a produselor, lucrãrilor si
serviciilor.

16
 BIBLIOGRAFIE:
- Pitariu H., Evaluarea performanţelor resurselor umane, 2004.
- Armstrong M., A Handbook of Human Resources Management Practice,
Kogan Page Ltd, 2009
- Anastasia BLAJIN, Mihaela ROŞCOV, Vitalie POPA, Aurelia
ŢEPORDEIManagementul resurselor umane, 2015
- Bacal R., Performance Management, 2004.
- Havard B., Performance Appraisals, Kogan Page Ltd, 2002.
- Aninoşanu L., Marţiş D., Sorescu I. Managementul diversităţii în relaţiile
demuncă: Cum gestionăm eficient cazurile de discriminare la locul de
muncă,Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2008.
- Cojocaru N., Strategii de motivare în cîmpul organizaţional, Chişinău,2013.

ALTE SURSE:
- https://ro.wikipedia.org
- https://www.csid.ro

17