Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Facultatea de Administrație Publică

Master PEX - IFR

Evaluarea performanțelor personalului

contractual

Disciplina: Managementul Resurselor Umane în administrația publică

Coordonator: Conf.univ.dr. Dragoș Dinca
Masterand: Ungureanu I. Florica

Page 0
 I. Introducere

Managementul Resurselor Umane este un domeniu vital pentru succesul unei organizații,
incluzând funcționarea generală a compartimentului de gestionare a personalului din cadrul
organizației, începând de la recrutare și până la mobilitatea și dezvoltarea personală și
profesională a personalului pe tot parcursul angajării. Altfel spus, managementul resurselor umane
vizează gestionarea eficientă a personalului în vederea minimizării riscului pierderii financiare și a
personalului și maximizării, pe de altă parte, a rentabilității „investiției“ în capitalul uman al
organizației.

Managementul Resurselor Umane este văzut, astăzi, „ca o formă inovatoare de

management la locul de muncă, în care angajații sunt considerați indivizi cu obiective și planuri
unice, mai degrabă decât cu resurse de afaceri“1.
Stricto senso2, managementul resurselor umane înseamnă:
 recrutarea și selecția resurselor umane
 perfecționarea pregătirii profesionale
 dezvoltarea carierei
 conflictul de interese și incompatibilitățile
 motivarea
 evaluarea performanței

În sens larg, însă, managementul resurselor umane, pe lângă abordarea problemelor legate
de angajați se referă, în prezent, și la aspecte legate de dezvoltarea organizațională sau sănătatea și
siguranța în muncă.

Funcția de Resurse Umane a evoluat foarte mult în ultimii ani și continuă să se dezvolte,
oferind, dincolo de îndeplinirea funcției ei administrative, o interacțiune între funcțiile de personal
și obiectivele organizației, planificarea resurselor umane realizându-se în strânsă legătură cu
strategia organizației.

Din această perspectivă, cunoașterea, de către top-management și midle-management, a

funcției de Resurse Umane la nivelul organizației este crucială pentru a înțelege cum contribuie
aceasta la îndeplinirea obiectivelor.3

1
Platforma deschisă de cursuri online learningnetwork.ro
2
Carmen Săvulescu, Organizația publică și managementul resursei umane
3
Strategia de Resurse Umane a Ministerului Finațelor Publice (2012-2014)

Page 1
 II. Evaluarea performanței, instrumentul perfect pentru îmbunătățirea
modului de lucru și a productivității organizației și a departamentelor sale

Importanța evaluării performanței profesionale, privită dintr-un context diferit de cel

financiar, a fost evidențiată și dezvoltată de Peter Drucker, care susținea că obiectivele de
performanță la nivel individual trebuie aliniate cu cele la nivel organizational, și că „toți angajații
ar trebui să aibă trasate obiective de performanță personale, care să fie ancorate puternic și
alineate la strategia organizațională“.4

O viziune mai actuală asupra performanței arată că „performanță înseamnă atât

comportamente, cât și rezultate. Comportamentele emană de la performer și transformă
performanța din noțiune abstractă în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a
unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și
cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate”5.

Evaluarea performanței asigură unei organizații pârghiile necesare procesului de

îmbunătățire continuă a modului de lucru și a celui de identificare și stabilire a obiectivelor care
pot duce la creșterea nivelului de implicare a angajaților în atingerea atribuțiilor și obiectivelor
generale ale organizației, cu efecte directe în relația cu beneficiarii.

Evaluarea performanței angajaților cu statut de personal contractual este atributul exclusiv al

angajatorului, la nivelul administrației publice acest domeniu având o dublă reglementare: Legea
nr 53/20036 și HG 1336/28.10.20227 (pentru personalul contractual).

Evaluarea „reprezintă aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale

ale salariaților pe parcursul unui an calendaristic“8 trebuie făcută astfel încât să ofere o
imagine clară și obiectivă a performanței angajaților, acest proces putând duce, pe termen mediu
și lung, la creșterea productivității și eficienței organizației, asigurând totodată stabilitate în
interiorul acesteia prin scăderea fluctuației de personal.

4
Peter Drucker, „The Practice of Management“, 1954
5
Gary B. Brumback, „Some Ideas, Issues and Predictions about Performance Management“, 1988
6
Legea 53/2003 privind Codul Muncii, cu modificările și completările ulterioare
7
Hotărârea Guvernului 1336/2022 pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind organizarea și dezvoltarea
carierei personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice
8
Art. 90 alin (1) din HG 1336/2022

Page 2
 Obiectivele pe care ar trebui să le urmărească procesul de evaluare a performanței
profesionale sunt următoarele:
 identificarea progresului profesional al angajaților;
 îmbunătățirea performanței angajaților și a organizației în sine;
 stabilirea criteriilor în vederea promovării sau schimbării statutului angajatilor;
 îmbunătățirea procedurilor interne și a modului de organizare;
 stabilirea gradului de implicare a angajaților în derularea activității proprii;
 stabilirea gradului de înțelegere a rolului angajaților în organizație;
 îmbunătățirea strategiei de organizare a fiecărui compartiment din cadrul
organizației.

Evident, atingerea obiectivelor ante-menționate nu poate fi realizată în lipsa stabilirii

unui sistem corect de evaluare a performanței profesionale, care trebuie să țină cont de
specificul activității fiecărei organizații și care să fie unitar la nivelul structurilor funcționale
ale organizației.

Conform legislației în vigoare și a cutumelor instituționale, procedura de evaluare a

performanței se face de obicei anual, în primul trimestru din anul următor perioadei evaluate.
Având însă în vedere că legea nu interzice evaluările intermediare (ba chiar impune realizarea
unor astfel de evaluări în anumite situații 9), evaluarea poate fi realizată și la intervale mai mici
de timp (semestrial sau chiar trimestrial), fiind un instrument perfect pentru conducătorii de
organizații și de structuri în identificarea din timp a punctelor forte și a celor mai puțin
performante, în vederea îmbunătățirii modului de lucru și a productivității organizației și a
departamentelor sale.

În vederea realizării obiective a procesului de evaluare a performanței, sunt esențiale

următoarele elemente: stabilirea criteriilor de performanță în funcție de fișa postului pentru
fiecare post în parte, a metodei de evaluare și susținerea interviului de evaluare.

Conform noii legislații în domeniu, criteriile de evaluare se stabilesc în contractual

individual de muncă și trebuie să conțină atât criteriile generale de performanță (prevăzute în
Anexa 9 la HG 1336/2022), cât și criteriile specifice, în funcție de nivelul funcției și domeniul
de activitate. În toate situațiile, însă este vital ca stabilirea criteriilor specifice să pornească, sau
măcar să aibă în vedere, atribuțiile din fișa postului și obiectivele specifice trasate pentru
perioada evaluată.

Page 3
 Marea problemă cu care s-au confruntat managerii de resurse umane, dar nu numai, în
procesul de evaluare a performanțelor profesionale a personalului contractual a reprezentat-o
modalitatea de stabilire a criteriilor ce pot fi luate în considerare.
Aceasta cu atât mai mult cu cât vechea legislație aplicabilă nu prezenta o enumerare
clară și limitativă a indicatorilor de performanță, stabilirea criteriilor, în aceste condiții, fiind
lăsată la îndemâna șefilor de structure și a subiectivismului acestuia.

În organizațiile sănătoase, în care era implementat și certificat un sistem de control

intern managerial conform Ordinului nr. 600/2018 pentru aprobarea Codului controlului intern
managerial al entităţilor publice , această problemă a subiectivismului determinării criteriilor de
evaluare în funcție de fiecare șef de structură în parte a putut fi reglementată prin intermediul
unei proceduri interne (de sistem sau operațională), realizată de departamentul de resurse
umane și aprobată de conducătorul organizației. Însă nu exista o practică unitară.

În aceste condiții, legiuitorul a stabilit că este nevoie de un sistem unitar aplicabil

aproape întregului sector bugetar, în acest sens fiind aprobată HG 1336/2022, fiind introduse
și pentru contractuali elemente clare legate de obiectivele individuale, indicatorii de
performanță, criteriile de evaluare și notarea.
Astfel, principalii indicatori de performanță ce trebuie luați în considerare la stabilirea
criteriilor de evaluare sunt:
 atribuțiile din fișa postului și modul în care au fost îndeplinite;
 numărul de obiective specific trasate și cite dintre acestea au fost îndeplinite;
 cunoștintele și experiența acumulată;
 productivitatea și calitatea muncii, creativitatea și proactivitatea;
 modul în care au fost folosite resursele pe care angajatul le are la dispoziție;
 capacitatea de a lucra în echipă sau independent;
 abilitățile proprii de planificare si organizare a timpului de lucru;
 gradul de asumare a responsabilității pentru activitățile efectuate;
 abilitățile de luare a deciziilor și modul de rezolvare a problemelor;
 abilitățile de delegare a sarcinilor și de implementare a obiectivelor;

Procesul de evaluare a performanței poate să aducă avantaje atât pentru angajator, cât și
pentru angajați, în condițiile în care este efectuat eficient și obiectiv. Câtă vreme evaluarea
performanțelor angajatului nu se rezumă la o înșiruire de eșecuri ale angajaților și nu se
transformă într-o modalitate de vânare a greșelilor acestora, procesul poate conduce la

Page 4
stimularea dezvoltării angajaților, la deschiderea unor perspective de promovare, la
consolidarea relațiilor dintre subaltern și șefi, la întărirea încrederii angajaților în forțele proprii
sau la stimularea creșterii performanțelor individuale, dar și la nivelul organizației.

Din punct de vedere al unui management corect al resursei umane, evaluarea

performanței trebuie să urmărească atât punctele forte, cât și punctele slabe ale fiecărui
angajat, astfel încât să creeze o imagine clară despre abilitățile și motivația fiecărui angajat în
parte, pentru a putea identifica mai bine zona/activitatea în care acesta poate fi utilizat la
capacitate maximă, precum și zonele unde se impune o pregătire sau perfecționare
profesională.

Evaluarea performanței profesionale a personalului contractual, prin prisma noii

legislații în domeniu, are trei caracteristici de bază: este internă, orientată către rezolvarea
problemelor și periodică.

III. Concluzii

Evaluarea performanţei se dovedeşte, astfel, a avea o influenţă deosebită asupra

activităţii şi a climatului organizaţional, cu implicații directe asupra creșterii eficienței și
eficacității organizației, făcând ca sistemele de evaluare a performanțelor individuale, atunci
când sunt folosite correct, nu doar cu caracter formal, să se constituie într-o parte importantă a
managementului general al unei organizații, și a managementului resurselor umane în
particular. Care are, așa cum am menționate de mai multe ori anterior, obligația de a asigura
cadrul general și unitar de realizare a procesului de evaluare a performanței. De ce?

Pentru că evaluarea performanței profesionale poate duce la creșterea nivelului de

implicare a angajaților în atingerea atribuțiilor și obiectivelor generale ale instituției, atunci
când este realizată corect, dar și la acumularea de frustrări și frământări interne, cu efecte
directe dezastruoase asupra organizației, când evaluarea este incorectă. Fie pentru că criteriile
de evaluare nu sunt stabilite în conformitate cu prevederile legale, ci sunt lăsate la libera
alegere a fiecărui responsabil de structură, fie pentru că au fost stabilite greșit, fără a se ține
cont de atribuțiile generale ale organizației și de atribuțiile specifice al angajaților, conform
fișelor de post.

Page 5
 IV. Bibliografie

1. Peter Drucker, „The Practice of Management“, 1954

2. Gary B. Brumback, „Some Ideas, Issues and Predictions about Performance
Management“, 1988
3. Carmen Săvulescu, Organizația publică și managementul resursei umane - suport
curs
4. Strategia de Resurse Umane a Ministerului Finațelor Publice (2012-2014)
5. HG 1336/2022 pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind organizarea și
dezvoltarea carierei personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri
publice
6. www.learningnetwork.ro

Page 6