3

INTRODUCERE

Lumea organizaiei aduce cu sine o configuraie proprie de valori, roluri, relaii i
norme, influennd astfel ntr-o manier aparte personalitatea i comportamentul uman.
Astfel, valorile reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa de
investitori i fa de comunitatea ce o nconjoar; ele definesc modalitatea n care va fi
condus afacerea i n ce fel de afacere se va angaja organizaia. Rolurile, n schimb,
reprezint ateptri inerente comportamentului pe un anumit post, fiecare rol concretizndu-se
ntr-o serie de sarcini i responsabiliti a cror descriere nu este ntotdeauna precizat cu
claritate. Mai mult, rolul exercit o influen considerabil asupra comportamentului, ca
urmare a faptului c remuneraia ine seama, n primul rnd, de performanele obinute n rolul
respectiv, a faptului c acesta presupune un anumit prestigiu, precum i a faptului c aduce
realizri/provocri. Pe de alt parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate
rolului. Anumite sarcini sunt efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu
ceilali. Astfel, sarcina este cea care stabilete cine i ce rol deine, ce interaciuni sunt
necesare, ct de frecvent i cu ce finalitate, multe sarcini sau comportamente fiind adesea
asociate cu un anumit rol pe care aceste relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din
partea unei persoane care joac un anumit rol s realizeze o serie specific de sarcini sau s
manifeste anumite comportamente, fie pe baza relaiei deja existente, fie ca urmare a faptului
c deintorii anteriori ai rolului vizat s-au comportat i au acionat ntr-o manier specific.
Acest amestec particular d natere riturilor (aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la
nivel comportamental se reflect n norm cea care ne spune cum anume trebuie s
acionm sau s ne comportm n variate circumstane.
Toate aceste variabile constituie cultura unei organizaii; ele reprezint ateptrile de
sine a acesteia, viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia. Din acest
motiv, oamenii de succes singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dar pot
influena sentimentul particular existent n interiorul organizaiei, percepiile i atitudinile
individuale mprtite de/ntre membrii acesteia.
Pentru marea parte a curentului teoriei organizaionale, interpretarea i construcia
organizaiilor este aproape ntotdeauna refractat prin lentilele eficienei, fr a se limita la
acest construct. Din acest punct de vedere, teoria organizaional pltete un tribut
semnificativ domeniului economic, teoriei economice, dar Chris Grey ncearc s scoat n

4

eviden mai degrab caracterul politic i etic al organizaiilor dect atribuirea unei nelegeri
strict economice a organizaiei.
ncercnd s delimitez i s ating obiectivele prezentei lucrri, voi reine aceste
aspecte, concentrndu-m, ns, n special (prin prisma posibilitilor reale de realizare i a
complexitii necesare) pe elementele ce in mai puin de filosofia tiinei i mai mult pe
faptul c:
- n performana organizaional, resursele umane nregistreaz un grad ridicat de
difuziune cu influene directe;
- valorizarea elementelor i caracteristicilor particulare de personal la nivel
instituional au un impact mai puternic asupra performanei organizaiei i asupra calitii, n
contextul general al relativitii sistemelor de valori;
- nivelul de performan coreleaz semnificativ cu adaptarea stilului de management la
valorile i normele culturii naionale, fiind afectat i aspectul resursei umane.
Societatea n care trim este ntr-o continu dezvoltare, iar schimbrile se
succed cu o mare rapiditate ori, dac resursa uman nu este capabil s se adapteze
i s accepte pentru a se integra n acest tip de societate, atunci eecul nu este
departe pentru organizaiile care nu reuesc s in pasul cu schimbrile.
De aceea, tema aleas, a profilului angajailor de succes din firma de distribuie
S.C.GEROCOSSEN S.R.L. primete lumina relevanei i a importanei n contextul noii
societi a cunoaterii i a implicrii, n mod preponderent a purttorilor de cunoatere:
oamenii, capitalul uman.
Oamenii sunt bunul cel mai de pre al unei organizaii, aa susin majoritatea
managerilor i a consultanilor plecnd de la premiza c investiia n oameni este
calea cea mai sigur pentru a asigura supravieuirea, competitivitatea i succesul unei
organizri.










5

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul este procesul eficient i eficace prin care se realizeaz sau se
ating obiectivele organizaionale prin planificare, organizare, coordonare i control a
unor resurse sau lucruri.
Managementul Resurselor Umane i are foarte bine delimitat locul n
Managementul General fiind primit ca un complex de msuri cu privire la recrutarea,
selecia de personal, ncadrarea la locul de munc, motivarea, susinerea i pstrarea
resurselor umane pn la ncetarea contractului de munc.
ntr-o organizaie pot fi prezente urmtoarele resurse: resurse materiale, resurse
financiare, resurse informaionale, printre care i resurse umane ce rezult a fi una
mai important dintre toate resursele att pentru faptul c are funcia suprem,
cognitiv deci gndete, judec, msoar, interpreteaz ct i pentru faptul c are
capacitatea de a controla i coordona toate celelalte resurse .
Omul este cel care ocup locul cultural n orice afacere i poate ndeplini orice
tip de funcie, se afl la toate nivelurile unei organizaii i contribuie n mare msur
la realizarea obiectivelor acestora, iat de ce importana resurselor umane a devenit din
ce n ce mai studiat valorificat de muli ntreprinztori.
Managementul Resurselor Umane este n strns legtur cu urmtoarele discipline:
sociologia i psihologia drept dovad i faptul c primii fondatori ai managementului
au fost: Frederick Taylor
1
care s-a preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de
ndeplinirea riguroas a sarcinilor specifice i Elton Mayo (1880-1949) care este fondatorul
colii relaiilor umane.
Primele meniuni ce fac o trimitere direct la importana resurselor umane sunt date de
utopistul specialist R. Ower (18201850).
Ali oameni importani care au lsat amprenta asupra managementului resurselor
umane este A. Maslow
2
care n anul 1931 a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane
ierarhizate sub forma unei piramide piramida trebuinelor n care nevoile sunt ierarhizate n
funcie de necesitatea imediat satisfacerii lor. Aadar, la baza piramidei se afl nevoile
fiziologice considernd spre vrful piramidei cu cele de securitate, sociale, de stim i de
automatizare.

1
Taylor F. Principles of Scientific Management, New York, 1911, p.75
2
Maslow A. Motivaie i personalitate, 1970, p.112

6

CAPITOLUL 2 PREZENTARE S.C.GEROCOSSEN
S.R.L.


Date de identificare:
Adresa: B-dul Dimitrie Pompei Nr.9 Sector 2 Bucuresti
Telefon: 4021/2420271
Fax: 4021/2420867
Nr. Inregistrare R.C.:J40/5067/1991
C.U.I.: R5326
Scurt istoric
GEROCOSSEN S.R.L., companie privat nfiinat n
1991, cu sediul n Bucureti, este n prezent una dintre
cele mai moderne firme productoare de cosmetice din
Romnia.
Obiectul principal de activitate al societii este de
cercetare, dezvoltare, fabricare i desfacere a produselor
cosmetice.
GEROCOSSEN ofer consumatorilor linii
complete de produse pentru ngrijirea i nfrumusearea tenului i prului, n formule unice, cu
principii active naturale extrase din plante, flori i cereale, cunoscute pentru proprietile lor
miraculoase n cosmetic, n asociere cu ingrediente cosmetice moderne, cu proprieti
deosebite de ngrijire i nfrumuseare.
Compania GEROCOSSEN a implementat i menine sistemul de management al
calitii n domeniile cercetare, dezvoltare, fabricare i desfacerea produselor, conform
standardului ISO 9001:2000, certificat de TV CERT i de asemenea, a implementat sistemul
de management de mediu, fiind certificat ISO 14001:2004 de ctre GERMANISCHER
LLOYD.
Preocuparea continu pentru calitatea deosebit a produselor a fost confirmat prin
premii obinute cu ocazia participrii la trguri i expoziii:

"Marca de Aur" pentru vopselele de par GEROCOSSEN ;

Premiul de Excelen "Marca de Aur" pentru concepia original a produselor;

"Premiul special pentru calitatea deosebit a produselor cosmetice" conferit de

7

Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia"

2.1 Structura organizatoric a firmei

Managementul firmei este asigurat de trei asociai cu ndelungat experien n
domeniul industriei cosmetice.
n ceea ce privete organizarea procesual apar cele cinci funciuni de baz ale
societii:
- Comercial,
- Cercetare-dezvoltare,
- Producie,
- Personal,
- Financiar-contabil.
Organigrama este una piramidala specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcional.










Fig.2.1. Organigrama S.C.Gerocossen S.R.L.

Managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, ntreprind o serie de activiti specifice
muncii de conducere i au responsabiliti viznd direcionarea firmei i a oamenilor din care
aceasta este format:
S orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite (orientare
strategic),
S lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor
interumane),
Director general
Director
Tehnic
Director
Cercetare
Dezvoltare
Director
Comercial
Director Naional Vnzri
5 Reprezentani
Zonali Vnzri

8

S direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului (s acioneze ca
specialist).

2.2 Personalul
S.C.Gerocossen S.R.L. are o echip de 60 angajai cu vast experien n domeniul
produciei de vopsea de pr, creme, loiuni, ampoane, produse de protecie solar.
n ceea ce privete activitatea comercial, firma dispune de o echip format din:
Merchandiser, Ageni de vnzri, Reprezentani zonali i Director vnzri.
Merchandiseri
Responsabilitile postului:
Realizarea i modificarea planogramelor (aranjarea produselor la raft) n formatul
existent n funcie de modificrile de sortimentaie date de Departamentul Vnzri i
de politica de Marketing a companiei;
Realizarea order book-ului pentru magazine (fia de comand);
Colaborarea cu departamentul Buying pentru a avea o sortimentaie coerent pe
formate de magazine i pentru respectarea minimului de numr de fete la raft;
Participarea la edinele de Vnzri (selectarea produselor) i la edinele de
Marketing;
Verificarea produselor cu suprastoc pe depozit, soluionarea acestora;
Verificri de stocuri pe magazine i comunicarea situaiilor de lips stoc ctre
acestea.
Cerinele postului sunt:
Studii medii
Experien minim 1 ani
Limba englez nivel mediu/avansat
Foarte bune cunotine Office (Excel nivel avansat)
Persoan dinamic, activ, spirit inovativ, cu abiliti de comunicare
Rezisten la stres.

Agenii de vnzri sunt ageni de precomand (order takers). Ei dispun de maini
pentru a se deplasa, iar n cazul celor fr permis de conducere li se asigur un liber pe toate
mijloacele de transport n comun. De asemenea, ei sunt dotai cu un catalog de produse,
formulare de comenzi i chitanier.

9

Ei sunt cei care preiau comenzile, ei in legtura cu clientul i ncaseaz apoi
contravaloarea mrfii.
Mai nti de toate, agenii trebuie s-i cunoasc produsele, s nu plece pe teren cu
poezia nvat pe de rost. Trebuie s fie punctuali n relaia cu clientul i trebuie s fie
pregtii s se adapteze clientului.
Agenii sunt folosii, de multe ori, n studii de pia. Li se solicit opinia deoarece prin
intermediul lor se realizeaz apropierea firmei de piaa sa, prin vnzarea personal. Depinde
foarte mult de agent, de puterea lui de persuasiune. Vnzarea personal are ca rezultat
obinerea de comenzi i contracte, de aici se aduc cei mai muli bani. Exist de asemenea,
riscul ca un agent slab s creeze o imagine proast n pia, dar i un agent bun s fie mereu n
atenia concurenei. Dac pleac din firm, de regul, o face cu tot cu clienii.
Sarcinile i atribuiile Agentului de Vnzri
Responsabilitile postului:
S efectueze zilnic numrul de vizite la clieni, n conformitate cu rutele i
planurile de vizit stabilite de ctre Reprezentantul zonal.
Aciunea de contactare, promovare a mrfurilor, fixarea cantitilor de livrat,
termenelor de livrare i plata va fi consemnat ntr-o comand - contract
semnat i tampilat de ambele pri, aceasta fiind completat cu toate datele
de identificare ale clientului;
Urmrete operaiunile de decontare cu clienii, avnd grij ca ncasrile s se
realizeze in termenii stabilii;
S verifice i s corecteze modul de expunere a mrfurilor n magazinele
clienilor;
S completeze i s actualizeze zilnic actele interne: raport zilnic de activitate;
fise de client; borderou de ncasri; alte rapoarte solicitate de conducere.
Furnizarea regulat ctre eful su direct a tuturor informaiilor referitoare la
clientel i concuren obinute pe raza teritorial a sectorului su de activitate;
S respecte politica comercial a firmei n negocierile pe care le poart cu
clienii;
Asigur realizarea planului de vnzri stabilit sptmnal/lunar de ctre
conducere;
Rspunde de corectitudinea documentelor ntocmite, semnate, respectarea
normelor PSI, de protecie a muncii, a mediului;

10

Particip la instructaje periodice;
Previne prin activitatea pe care o desfoar orice fapte care ar putea pune n
pericol integritatea patrimoniului societii.

Cerinele postului sunt:
Studii medii/superioare
Experien minim 2 ani
Limba englez nivel mediu/avansat
Foarte bune cunotine Office (Excel nivel avansat)
Persoan dinamic, activ, spirit inovativ, cu abiliti de comunicare
Rezisten la stres.

Reprezentantul zonal menine relaia cu distribuitorii zonali i cu fora de vnzare a
acestora, se asigur c-i respect targetele, c urmeaz procedurile solicitate de firm.
Sarcinile i atribuiile Reprezentantului zonal:
S motiveze fora de vnzri a distribuitorilor prin supervisare, leadership,
evaluare i control;
Particip la crearea, meninerea i completarea bazei de date a departamentului
de vnzri, urmrind continua actualizare a acesteia prin datele ce le are de pe
pia;
ntocmete lucrri de sintez n domeniu;
Particip la discuii i tratative la sediul distribuitorilor;
Realizeaz informarea continu a agenilor distribuitorilor asupra structurii i
caracteristicilor ofertei de mrfuri, a condiiilor n care acestea urmeaz s fie
vndute;
Ofer date despre realizarea studiilor despre mrcile concurente i
supravegheaz iniiativele ntreprinse de concuren;
Primete de la distribuitori comenzile, le verific i le supervizeaz;
nainteaz ctre Biroul Facturare comenzile supervisate, urmrind facturarea
acestora n concordan cu indicaiile date;
Urmrete operaiunile de decontare cu clienii;
Urmrete operaiunile de livrare a mrfurilor ctre clieni;
Asigur formarea i instruirea continu a agenilor de vnzri;

11

Primete i analizeaz rapoartele agenilor de vnzri (zilnic, sptmnal);
Colaboreaz la elaborarea strategiilor generale ale firmei (n special de
marketing i vnzri), prin aportul unei experiene obinute prin contactul
direct cu clienii i prin intermediul agenilor;

S lucreze continuu la mbuntirea abilitilor de vnzare ale agenilor de
vnzri prin discuii zilnice, edine de vnzri, nsoiri pe teren, exemplificri
practice, completarea fiei de evaluare;
S fie capabil s evalueze i s reacioneze la strategiile de vnzare ale
competiiei i a factorilor de mediu.
Cerinele postului sunt:
Studii superioare
Experien minim 2 ani
Limba englez nivel mediu/avansat
Foarte bune cunotine Office (Excel nivel avansat)
Persoan dinamic, activ, spirit inovativ, cu abiliti de comunicare
Rezisten la stres.

2.3. Piaa firmei i concurena

Pe piaa local, Gerocossen activeaz alturi de Farmec i Elmiplant i de giganii
internaionali LOreal, Loncolor, Garnier, Schwarzkopf.
Prin calitatea produselor, Gerocossen a devenit unul din liderii pieei romneti de
cosmetice. De asemenea, produsele GEROCOSSEN au ajuns s fie solicitate i comercializate
i pe pieele externe, n ri precum: SUA, Italia, Grecia, Maroc, Emiratele Arabe Unite,
Japonia, Frana. Potrivit reprezentanei companiei, exporturile dein o pondere de 20% n cifra
de afaceri a Gerocossen, principalele destinaii la export fiind Italia, Maroc, Kuweit sau
Spania. Gerocossen produce creme, loiuni pentru corp, produse de protecie solar,
ampoane, vopsele pentru pr i produse de styling, portofoliul companiei cuprinznd peste
100 de produse. Potrivit datelor oferite de companie, Gerocossen deine o cot de pia de 8%
n volum pe segmentul cremelor de fa, pe segmentul vopselei de pr avnd o cota de pia
de 10%.
Situaia economico financiar a firmei

12

Compania a cunoscut o cretere constant a cifrei de afaceri de la an la an, iar
dezvoltarea s-a realizat prin reinvestirea unei pri importante din profitul obinut n
modernizri, diversificarea gamei sortimentale, extinderea reelei de distribuie.
Cifra va fi atins prin creterea vnzrilor la produsele existente, prin lansarea de noi
produse, precum i din creterea vnzrilor la export. De asemenea, preconizm c n
perioada estival vom avea o cretere semnificativ la vnzrile de produse solare, a declarat
pentru Bussines Standard Carmencita Sava, director de cercetare i dezvoltare. Potrivit
acesteia, compania a nregistrat un profit de 567.000 de euro n 2009, n scdere cu 6% fa de
2008, pe fondul investiiilor derulate de companie pe segmentul de marketing i n dotarea
fabricii.
Gerocossen a ncheiat exerciiul financiar 2009-2010 cu o cifr de afaceri de
aproximativ 21 de milioane de euro (88,2 milioane de lei), ceea ce reprezint o cretere a
indicatorilor financiari cu 22% fa de anul precedent. n 2010, vnzrile totale ale firmei au
ajuns la valoarea de 21,5 mil. euro, iar profitul companiei la 623.700 euro ceea ce reprezint
un procent de 11% fa de anul 2009.
Piaa romneasc de cosmetice a ajuns anul trecut la aproximativ 800 de milioane de
euro, valoare care, din cauza crizei financiare globale, va fi destul de greu de meninut i
pentru acest an. Oficialii firmei spun c piaa cosmeticelor din Romnia este fragmentat,
oferta mprindu-se ntre reprezentanii marilor companii internaionale i productorii
autohtoni.
Principalele oportuniti i ameninri
Analiza mediului concurenial al SC Gerocossen SRL permite evidenierea celor mai
importante ameninri i oportuniti oferite de mediul zonal, naional i internaional.
Oportuniti
- Existena unei fore de munc cu pregtire superioar;
- Posibilitatea atragerii de pe piaa local a forei de munc, de tineri absolveni din
nvmntul superior ct i posibilitatea perfecionrii continue a personalului existent;
- Pia cu potenial ridicat;
- Posibiliti de promovare a produselor proprii (trguri, simpozioane);
- Gsirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine;
- Apariia unui curent de modernizare a managementului n societatea romneasc;
- Legislaie ce faciliteaz ntr-o msur mult mai mare dect n trecut o stimulare a
activitii economice din industria cosmetica, fapt ce va atrage investitori strategici asupra
mediului economic romnesc;

13

- Accesul relativ facil la tehnologia informaional modern.

Ameninri
- costul n cretere al materiei prime;
- Posibilitatea de migrare a personalului specializat ctre societi concurente sau cu
alt specific;
- Practicarea unei concurene neloiale de ctre marea parte a importatorilor;
- Dobnzile ridicate i perioadele de graie reduse pentru creditele investiionale;
- Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei i necesarul de
personal, datorit evoluiei fluctuante a economiei i mediului social;
- Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestat prin frecvente
schimbri ale reglementrilor;
- Creterea agresivitii concurenei, prin apariia de firme cu capital strin care i
ndrept atenia spre productorii autohtoni.
Criza financiar i-a pus deja amprenta pe piaa vopselelor de pr, iar Gerocossen a
nceput s ia msuri pentru a diminua impactul negativ al acesteia:
Sunt controlate mai bine costurile.
S-a negociat cu furnizorii externi de materii prime i s-a discutat cu clienii firmei.
Suntem ateni la falimentele din pia, pentru c acest fapt nseamn s nu mai
recuperm banii. Avem deja exemplul hypermarketului Univers'All care a dat faliment
n urm cu doi ani sau al reelei Spar, care a nchis un magazin n Trgu-Mure.
Distribuitorii sunt acum mai ateni, disponibilitatea la raft nu mai este aceeai,
deoarece comercianii vor lichiditi, iar acest lucru presupune comenzi abia dup ce s-au
terminat stocurile. Pn acum comenzile se fceau cnd nc aveau marf pe raft, iar acum
comercianii comand dup ce s-au terminat produsele. Este evident c lipsa stocurilor ne
influeneaz vnzrile.
n contextul actual, Gerocossen se consider totui mai bine poziionat dect
competitorii internaionali ca: L'Oreal i Schwarzkopf sau a celor locali ca: Farmec datorit
unei flexibiliti mai mari pe pia, deoarece sunt mai adaptabili la condiiile pieei.
Gerocossen nu a luat deocamdat n calcul extinderea pe alte piee, dar se gndete la intrarea
pe piaa produselor profesionale.



14

Capitolul 3 Evaluarea abilitilor strategice ale
Reprezentanilor zonali (ASM)

Majoritatea Reprezentanilor zonali i-au nceput cariera ca ageni de vnzri n cadrul
altor companii i ca urmare a rezultatelor profesionale au fost promovai.
Personal am lucrat ca Agent comercial la unul din distribuitorii de produse Gerocossen
iar n urma eliberrii postului de Reprezentant zonal Moldova, datorit rezultatelor i a
seriozitii mele mi s-a propus aceast funcie de ctre Directorul de vnzri al SC Gerocossen
de la acea vreme.
Fiecare angajat al companiei este n felul su un om de succes prin aportul pe care l
aduce la bunul mers al companiei, dar n aceast lucrare mi-am propus o evaluare a abilitilor
strategice ale Reprezentanilor zonali avnd n vedere c au trecut i prin poziiile de agent de
vnzri.
n cadrul companiei activeaz n prezent 5 Reprezentani zonali de vnzri (Area Sales
Manager) Acestora le-au fost aplicat un chestionar
3
al autorului Zig Ziglar prin care au fost
evaluai n fiecare din domeniile strategice pentru a vedea nivelul de abiliti de vnzare la
care au ajuns.
Chestionarul format din 25 de item-uri a fost regrupat pe 5 axe pornind de la profilul
reprezentanilor de vnzri: aptitudini, abiliti, motivaii, percepia rolului i variabilele
personale.
Am notat pe o scar de la 1 la 5 nivelul abilitilor la care au ajuns.
1 = Fr abiliti evidente
2 = Abiliti abia ncepnd s se dezvolte
3 = Abiliti lipsite de coeren i care au nevoie de exerciiu
4 = Abiliti puternice
5 = Abiliti excelente
Pentru a pstra confidenialitatea i-am numit Reprezentantul zonal I, II,III,IV i V
Variabile Reprezentani zonali vnzri RI RII RIII RIV RV
A
P
T
I
T
U
D
I
N
I

INTEGRITATE .mi vnd produsele i serviciile doar
celor despre care cred sincer c vor avea beneficii de pe
urma lor. Vnd pentru avantajele pe care le au ceilali dar i
pentru bunstarea mea personal, folosind banii ca pe o
tabel de marcaj i nu ca pe un scop al vnzrilor.
4 4 5 4 4
SINCERITATE. Spun ceea ce gndesc (cu tact) i gndesc
ceea ce spun. Sunt sincer cu mine nsumi i cu clienii mei.
Evaluez cu atenie comentariile. Promit mai puin i fac mai
mult.
4 4 5 3 5
CLTORII. neleg pericolele i avantajele cltoriilor i
sunt pregtit s le nfrunt eficient.
4 5 5 4 5

3
Zig Ziglar Arta vnzrii, Ed. Amalteea, Bucuresti, 2006

15

SIMUL REALITII. neleg c simul realitii nu este
ceva rspndit pe toate drumurile. M strduiesc s trec
toate informaiile prin filtrul simului realitii. Planific
pentru a ctiga, m pregtesc s ctig i, prin urmare, am
tot dreptul s m atept s ctig n lumea vnzrilor!
4 5 5 5 5
TOTAL
16 18 20 16 19
MEDIA APTITUDINI
4 4,5 5 4 4,75




Din analiza rezultatelor reiese c aptitudinile sunt sisteme operaionale superior
dezvoltate care mijlocesc performane supramedii n activitate. Aptitudinea arat c
reprezentantul de zon inteligent extrage dintr-un minim de cunotine un maxim de efect.
Predispoziia natural a lui RIII de a fi integru, sincer i cu simul realitii, precum i faptul
c i planific cu grij cltoriile de afaceri l ajut la consolidarea relaiilor cu, clienii.
Acetia au ncredere n el i asta se reflect n cifra de afaceri pe care o dezvolt pe zona lui.
0
1
2
3
4
5
6
R I R II R III R IV R V
Integritate
Sinceritate
Calatorii
Simtul realitatii
0
1
2
3
4
5
R I R II R III R IV R V
Media aptitudini

16

R IV mai are nevoie de exerciiu n ceea ce privete sinceritatea, de multe ori promite mai
mult dect e necesar

Variabile Reprezentani zonali vnzri RI RII RIII RIV RV
A
B
I
L
I
T

I

INIIATIV. Fac lucrurile s se ntmple n loc s atept
ca lucrurile s se ntmple. mi asum responsabilitatea
pentru atitudinea i aciunile personale. Sunt mai degrab
proactiv dect reactiv.
4 4 4 4 5
AUTO-ANALIZA. Notez totul cu mare grij i tiu de
unde mi vin vnzrile i de ce oamenii cumpr de la
mine. tiu cum m-am descurcat anul trecut, cum m
descurc anul sta, i cum mi planific anul viitor.
4 4 4 5 5
ORGANIZARE. tiu cum mi folosesc timpul. tiu care
sarcini i activiti sunt cele mai eficiente pentru a-mi
atinge scopurile. tiu, neleg i acionez pe baza celor mai
importante zece lucruri de fcut pentru a avea succes n
fiecare zi.
5 4 5 5 5
SISTEMUL DE SPRIJIN. Lucrez cu familia i colegii de
lucru cu tact i diplomaie, implicndu-i de cte ori se
ivete ocazia. neleg c familia i colegii de lucru sunt
clienii mei interni i sunt la fel de importani ca i clienii
mei externi.
5 4 5 4 4
PICTAREA IMAGINII. neleg c sunt un negustor de
cuvinte i un pictor de imagini i c pentru a avea succes
trebuie s mi aleg cu atenie cuvintele care zugrvesc
imaginile cele mai vii pentru client.
5 4 5 4 3
ASCULTAREA. tiu i demonstrez prin propriile mele
aciuni c a spune nseamn a da, dar a asculta nseamn
a ngriji. Ascult la fel de atent cu urechile, dar i cu ochii
i inima.
5 3 4 4 5
TOTAL
28 23 27 26 27
MEDIE ABILITI
4,66 3,83 4,5 4,33 4,5



0
1
2
3
4
5
6
R I R II R III R IV R V
Initiativa
Autoanaliza
Organizare
Sistemul de sprijin
Pictarea imaginii
Ascultarea

17



Avnd n vedere rezultatele chestionarelor putem spune c reprezentanii de zon au abilitatea
de a gsi noi resurse i a fi proactivi i nu de a merge pe calea ateptm i vedem ce se
ntmpl. Iniiativa merge mn n mn cu managementul riscului i cu evaluarea corect a
unor oportuniti.
RI este cu iniiativ , responsabil pentru atitudinea i aciunile lui, i noteaz i i planific
totul cu mare grij pentru a avea succes n fiecare zi. Conlucreaz cu restul personalului cu
tact i diplomaie, tie s asculte dar se face i ascultat.
R II este modelul rebelului, cu probleme de ascultare care trebuie mbuntite.




Variabile Reprezentani zonali vnzri RI RII RIII RIV RV
M
O
T
I
V
A

I
I

MOTIVARE. tiu de ce fac ceea ce fac. mi evaluez cu
grij motivele i scopurile pentru toate fazele aciunii.
5 4 5 4 5
ATEPTRI POZITIVE. Caut ceea ce este mai bun n toi
oamenii i n toate situaiile. M atept s fiu tratat corect i
cu respect. Ndjduiesc s i tratez i eu pe ceilali la fel.
5 5 5 4 3
OBIECTIVE. neleg c un obiectiv este un vis spre care
am voina de a m ndrepta acionnd. mi mpart obiectivele
n buci mrunte i m strduiesc s le ating prin munca de
zi cu zi.
4 4 4 5 5
EDUCAIE. Citesc i ascult n mod regulat informaii
recente, pline de surse de inspiraie i de informaii, care m
ajut s devin i mai profesionist. tiu c educaia este un
proces permanent i continuu de care m voi bucura de-a
lungul ntregii mele cariere.
4 5 5 3 3
TOTAL
18 18 19 16 16
MEDIE MOTIVAII
4,5 4,5 4,75 4 4
0
1
2
3
4
5
R I R II R III R IV R V
Medie abilitati

18







Din graficul de mai sus, rezult c motivaia reprezentanilor de zon este cheia
succesului, determinnd n mare msur att calitatea ct i cantitatea muncii pe care acetia o
depun.

Variabile Reprezentani zonali vnzri RI RII RIII RIV RV
P
E
R
C
E
P

I
A

R
O
L
U
L
U
I

SATISFACIA CLIENTULUI. neleg c teoretic oricine
este capabil s i serveasc clientul i c, pentru a avea
succes n vnzri, trebuie s trec dincolo de servirea
clientului, la satisfacerea acestuia. Am un plan de aciune
clar pentru satisfacerea clientului.
5 5 5 3 5
VNZAREA PRIN TELEFON. M bucur de avantajele pe
care mi le ofer telefonul n vnzri. Nu sufr de teroarea
telefonului i abia atept s folosesc acest instrument pentru
a-I suna pe cei care m-au sunat, pentru a suna eu i a
economisi timp i bani, i pentru a rspunde la orice apel
prompt i politicos.
5 4 5 3 2
0
1
2
3
4
5
6
R I R II R III R IV R V
Motivare
Asteptari pozitive
Obiective
Educatie
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.6
4.8
R I R II R III RIV R V
Medie motivatii

19

REZOLVAREA OBIECIILOR. neleg ce obiecii voi
primi n mod regulat, i am metode pregtite dinainte pentru
rezolvarea acestora. Am de asemenea, o metodologie pentru
rezolvarea obieciilor surpriz.
4 5 5 4 5
REZOLVAREA RESPINGERII. tiu diferena dintre
respingerea personal i refuzul unei afaceri. Depersonalizez
respingerile i adeseori transform motivul clientului pentru a
nu cumpra ntr-un motiv pentru a cumpra.
4 4 4 4 5
NCHEIEREA. tiu cum s nchei o vnzare, cnd s
nchei o vnzare i ce tehnici de ncheiere a vnzrii sunt
cele mai eficiente, att pentru mine, ct i pentru
produsul/serviciul meu. Cer ntotdeauna comanda.
4 5 5 4 5
TOTAL
22 23 24 18 22
MEDIE PERCEPIE ROL
4,4 4,6 4,8 3,6 4,4









n urma aplicrii chestionarului privind percepia rolului n afaceri rezultatele au condus la
ideea c metoda este eficient i a avut un impact deosebit n activitatea depus de
Reprezentanii zonali de vnzri.
0
1
2
3
4
5
6
R I R II RIII R IV R V
Satisfactia clientului
Vanzarea prin telefon
Rezolvarea obiectiilor
Rezolvarea respingerii
Incheierea
0
1
2
3
4
5
R I R II R III R IV R V
Medie perceptie rol

20

R IV are de rezolvat problema satisfacerii clienilor care vine din lipsa lui de sinceritate i din
faptul c vrea s i ating obiectivele de vnzri cu orice pre.
Dei este un bun strateg n relaia cu clienii, R V trebuie s-i depeasc problemele de
comunicare prin telefon, s neleag c utilizarea telefonului uneori nseamn economie de
timp i bani.

Variabile Reprezentani zonali vnzri RI RII RIII RIV RV
V
A
R
I
A
B
I
L
E
L
E

P
E
R
S
O
N
A
L
E

ENTUZIASM. Emoia vnzrii vine din interior. Sunt
mndru c sunt agent de vnzri i mi face o deosebit
plcere s le spun i celorlali ce fac i ce vnd.
5 5 1 4 5
NCREDERE. Dincolo de ncrederea n ceea ce vnd, cred
cu putere n mine nsumi i n abilitatea mea de a vinde.
5 5 5 3 5
CARACTER. mi urmez planul chiar dup ce emoia
momentului n care mi-am luat angajamentul a trecut. Fac
ceea ce spun s fac. Perseverez.
4 5 4 4 5
ATITUDINE. Sunt vesel i optimist. neleg c gndirea
pozitiv este important i credina pozitiv este i mai
important. Mi se ntmpl rar s critic sau s m plng.
4 4 5 4 4
ZMBET. neleg c nu sunt niciodat perfect mbrcat
dac nu zmbesc. Zmbesc i zmbesc cu toat gura
pentru a le arta oamenilor c m bucur s i ntlnesc i sunt
fericit s i salut. Le druiesc un zmbet celor care nu au
zmbetul lor personal.
4 3 5 4 3
NFIARE. M mbrac potrivit, innd cont de nivelul
de mbrcminte al clienilor i posibililor clieni. mi
planific dinainte cu ce m mbrac i sunt ntotdeauna ngrijit
i curat.
5 5 5 5 5
TOTAL
27 27 25 24 27
MEDIE VARIABILE PERSONALE
4,5 4,5 4,16 4 4,5





0
1
2
3
4
5
6
R I R II R III RIV R V
Entuziasm
Incredere
Caracter
Atitudine
Zambet
Infatisare

21



Din cifrele graficului rezult c ncrederea pn la pasiune n produsul i serviciul tu
este o condiie necesar, dar nu i suficient a succesului. Aceast ncredere nu trebuie s fie
unidimensional, pornind doar de la tine ctre ceilali, ci mult mai important este construirea
ncrederii celorlali n produsul sau serviciul tu.

Reprezentani zonali vnzri RI RII RIII RIV RV
Aptitudini 16 18 20 16 19
Abiliti 28 23 27 26 27
Motivaia 18 18 19 16 16
Percepia rolului 22 23 24 18 22
Variabilele personale 27 27 25 24 27
TOTAL 111 109 115 100 111
MEDIE TOTAL 4,44 4,36 4,6 4 4,44


3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
R I R II R III R IV R V
Medie variabile
personale
0
5
10
15
20
25
30
R I R II R III R IV RV
Aptitudinea
Abilitatea
Motivatia
Perceptia rolului
Variabilele personale

22


Cei 5 Reprezentani de vnzri au acumulat ntre 100-115 puncte . Unul dintre
motivele pentru care au succes este c au recunoscut importana educaiei continue.
























3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
R I R II R III R IV R V
Medie total

23

CONCLUZII

Managementul resurselor umane este o disciplin extrem de important oferind
ntreprinztorilor sau managerilor de resurse umane din organizaii sursa de atragere,
meninere i dezvoltare a celei mai complexe resurse i anume cea uman. Muli dintre acetia
nu tiu s gestioneze aceast ans i s profite de ea, doar o parte a lor acord cu adevrat
atenie acestui fapt valorificnd oportunitile oferite pentru a dispune de un personal calificat
cu o valoare profesional, competen i creativitate care s le aplice n postul de munc.
Consecinele unui proces de asigurare cu personal; dac acesta nu este realizat
conform criteriilor de recrutare i selecie, pot fi fatale pentru companie ajungnd chiar pn
la ncetarea produciei de exemplu. Acest lucru se ntmpl datorit nefructificrii
personalului existent , netiind s foloseasc instrumentele de motivare i dezvoltare n munc
iar atunci cnd este vorba de asigurarea cu personal nu ntreprind acele activiti care pot
scoate n eviden aptitudinile i forele reale ale candidailor.
Este necesar o schimbare a culturii organizaionale, a modalitilor i a modului n
care sunt primite resursele umane, astfel nct s se elimine dezinteresul fr de fora de
munc.
Orice om va avea ans s ocupe un loc de munc numai dac este capabil s
demonstreze i s-i arate calitile, pregtirea profesional i abilitile pe care le posed
pentru a constitui o ct mai bun ofert personal.
Compania joac un rol important n acest context pentru c trebuie s acorde atenie
instrumentelor pe care le pune la dispoziia candidailor pentru ai ajuta s-i expun adevrata
valoare pe care o poate folosi n ntreprindere.
Candidaii care reuesc s promoveze procesul de recrutare i selecie i vor fi
angajai vor constitui pentru companie o important remprosptare a ntregului sistem al
acestuia.
Un subiect foarte important reprezint angajarea tinerilor absolveni pentru c
reprezint viitorul oricrei companii.. Pentru recrutarea i selecia tinerilor candidai trebuie
folosite instrumente i criterii speciale care s pun accent pe calitatea pregtirii acestora.
Pentru aceasta este necesar o continu legtur cu instituiile de nvmnt de la
toate nivelurile pentru atingerea cu noi generaii de angajai care au o pregtire mai adecvat
pentru implementarea noilor descoperiri n materia specific fiecrui post pentru c totul
evolueaz genernd schimbri iar companiile trebuie s fie pregtite pentru a reaciona
pozitiv.

24

Metodele patronilor pentru a gsi i atrage pe cei mai buni candidai nu sunt
ntotdeauna etice i odat ajuni ca angajai ai ntreprinderii sunt nemulumii de post sau de
renumerare iar urmtoarea micare va fi prsirea locului de munc sau dezinteres i
nemotivare.
Foarte multe anunuri de angajare nu includ numele companiei care efectueaz
recrutarea sau nu specific condiiile exacte n ceea ce privete postul i documentele
necesare.
De multe ori cnd candidatul citete un astfel de anun l uit sau nu prezint
importan i siguran pentru el, iar compania respectiv va atrage candidai nepregtii
pentru posturile care ar fi vrut s fie ocupate.
Resursa uman este i va rmne aspectul cel mai important ntr-o organizaie
deoarece capacitile umane nu vor putea fi nlocuite ci doar dezvoltate i mbuntite pentru
a asigura organizaiei echilibrul, continuitatea i succesul.
Important este cum atragem, ce activiti sunt ntreprinse i cum va aciona
organizaia pentru mbuntirea, valorificarea i atingerea perfeciunii n domeniul resurselor
umane i implicit al succesului n afaceri.
Evaluarea activitilor personalului de vnzare este necesar pentru a-i da seama
cnd performana se plaseaz peste medie sau sub medie i s fac ajustrile de rigoare.
Aceasta nseamn c, n fiecare caz, personalul din vnzri trebuie s analizeze ce nivel de
performan se impune, date fiind toate celelalte constrngeri.
O alt problem cu evaluarea activitii personalului de vnzare o reprezint, pur i
simplu, numrul factorilor care determin succesul n vnzri!
Variabilele care par s aib o oarecare corelaie cu succesul sunt urmtoarele:
Aptitudinea, predispoziia natural a individului spre a deprinde cu succes o anumit
abilitate care se nva. Din pcate, aptitudinea are multe componente, unele dintre ele tot att
de contestate de teoreticieni, ct i de practicieni.
Abilitatea, oarecum dificil de definit, abilitatea presupune preexistena unui anume
grad de aptitudine, plus o component de instruire teoretic i practic. La fel ca aptitudinea,
are multe componente, dar nivelul de abilitate n sine poate fi totui evaluat i testat corect, cu
destul uurin. Altfel spus, dei componentele abilitii sunt prea numeroase pentru a putea
fi testate cu uurin, pot fi testate rezultatele generale.
Motivaia, este dificil de msurat, deci i dificil de evaluat n practic.
Percepia rolului, este greu de msurat cum anume i percepe personalul de vnzri
rolul ndeplinit, dar exist o corelaie indiscutabil cu succesul n activitatea de vnzare. Ceea
ce rmne probabil, de o utilitate practic limitat n evaluarea performanei.

25

Variabilele personale, unele dintre ele manifest o corelaie repetat cu succesul, dar
din nou numrul mare al variabilelor posibile fac dificil utilizarea lor n practic.

Factorii de mediu i organizaionali, aici corelaiile sunt instabile i fr consisten,
probabil din cauza complexitii problemei. Foarte puini cercettori au ncercat s evalueze
aceti factori prin prisma ponderii n aprecierea performanei de vnzri












Factorii succesului n vnzri


Instruirea i motivarea forei de vnzri proprii va duce la o mai bun relaionare cu
clienii i comunicarea i rezolvarea n timp real i eficient a tuturor doleanelor acestora.
Astfel, departamentul de resurse umane are n vedere ca tot personalul de vnzri s participe,
ncepnd cu Iulie 2011 la o sesiune de training-uri de managementul timpului i a relaiilor cu
clienii, de vnzri sau negocieri n funcie de poziia ocupat i de necesitile de pregtire
individuale.














Aptitudinea
Variabilele
personale

Percepia rolului
Abilitatea
Motivaia
Factori
organizaionali
SUCCESUL
Factori de mediu

26



BIBLIOGRAFIE


1. Taylor F. Principles of Scientific Management, New York, 1911

2. Maslow A. Motivaie i personalitate, 1970

3. Zig Ziglar Arta vnzrii, Ed. Amalteea, Bucuresti, 2006