http://bestbigdeal.

com/rss
Cel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii: afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie, retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele

apasa aici

ELENA DOVAL ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei DOVAL, ELENA Analiza strategic a mediului concurenial / Elena Doval Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 Bibliogr. 152 p; 20,5 cm ISBN: 973-582-765-4 65

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 ISBN 973-582-765-4

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ELENA DOVAL

ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2003

CUPRINS

Introducere . 1. Caracteristici generale ale mediului de afaceri . 1.1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu 1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie 1.3. Transformri principale n mediul de afaceri din Romnia ... 2. Strategia firmei, concurena i avantajul competitiv .... 2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei 2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic . 2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei . 2.1.3. Procesul strategic . 2.2. Concurena . 2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei . 2.2.2. Tipologia concurenei .. 2.3. Avantajul competitiv .. 2.3.1. Surse ale avantajului competitiv .. 2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv 3. Modele utilizate n analiza mediului extern ... 3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu 3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu 3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului 3.4. Modelul Celor 5 fore al lui Porter de analiz a mediului competiional .. 3.5. Analiza ciclului de via a industriei .. 3.6. Analiza industriei prin segmentare 3.7. Analiza grupurilor strategice .. 3.8. Analiza competitorului ...

9 11 11 21 25 33 33 33 35 38 40 43 44 46 47 48 53 53 54 56 57 61 62 63 63 5

4. Modele de analiz a mediului intern .. 4.1. Resursele i capabilitile firmei 4.2. Analiza competenelor funcionale 4.3. Analiza V.R.I.O. 4.4. Analiza lanului valorii ... 4.5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu extern . 4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale . 4.6.1. Analiza structurii organizaionale 4.6.2. Analiza culturii organizaionale ... 4.6.3. Analiza puterii organizaionale 5. Modele de analiz a avantajului competitiv .. 5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv . 5.2. Modelul Prahalad i Hamel 5.3. Modelul Grant al factorilor de succes 5.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter . 5.5. Analiza SPACE .. 5.6. Matricea Ansoff . 6. Modele de strategii manageriale n mediul concurenial .. 6.1. Strategiile competitivitii .. 6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) 6.3 Matricea General Electric McKinsey .. 6.4. Matricea marilor strategii a lui David 6.5. Matricea Royal Dutch Shell 6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) 7. Evaluarea strategiilor n mediu concurenial .... 7.1. Modelul Johnson i Scholes ... 7.1.1. Evaluarea adecvrii .. 7.1.2. Evaluarea acceptabilitii . 7.1.3. Evaluarea fezabilitii .. 7.2. Testele Rumelt ... 7.3. Analiza celor 4 E 7.4. Modelul PIMS 7.5. Benchmarking 8. Schimbarea strategic n mediul concurenial .. 8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei . 8.2. Strategii de schimbare 8.2.1. Modelul Lewin . 6

66 66 69 73 73 75 77 77 79 80 82 82 84 85 86 87 87 89 89 90 94 96 97 97 100 100 101 103 104 104 105 106 108 110 110 117 118

8.2.2. Strategia Interveniei Sistemice (SIS) .. 8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organizaionale .. 8.3. Restructurarea n mediul concurenial din Romnia .. 9. Practica managerial strategic n mediul concurenial ... 9.1. Aplicarea conceptelor i modelelor n practic .. 9.2. Analiza strategic ... 9.2.1. Analiza mediului .. 9.2.2. Structura industriei ... 9.2.3. Resurse i capabiliti strategice .. 9.3. Alegerea strategic . 9.3.1. Ateptrile stakeholderilor ... 9.3.2. Identificarea opiunilor 9.3.3. Evaluarea opiunilor . 9.3.4. Selectarea strategiei . 9.4. Implementarea strategiei 9.4.1. Structura organizational . 9.4.2. Schimbarea strategic i cultura ... 9.4.3. Planificarea i alocarea resurselor 9.4.4. Implementarea strategiei .. Bibliografie

118 120 126 129 129 129 129 130 132 134 134 136 137 138 139 139 139 141 142 144

INTRODUCERE

Managementul strategic i managementul schimbrii, ca parte a strategiei de succes a firmelor (naionale i multinaionale), continu s fie tema noului mileniu, att pentru rile dezvoltate, ct i pentru cele n curs de dezvoltare i de tranziie la economia de pia. Schimbarea, la nivel organizaional, implic de cele mai multe ori decizii care constituie, pe de o parte, un proces raional formal, de ncercare de a optimiza profiturile ntreprinderii i, pe de alt parte, un proces nonformal, de comportament organizaional n care interaciunile informale ale factorilor de mediu joac un rol vital. ntr-un mediu slab structurat i caracterizat de incertitudine, n care firmele naionale se confrunt din ce n ce mai mult cu firme multinaionale, ceea ce amplific complexitatea fenomenelor economice, cum este cazul Romniei, strategia managerial implic adoptarea unor tehnici, metode i modele calitative care s conduc la nelegerea mediului concurenial i adoptarea soluiilor strategice care s fac firmele s se adapteze mediului concurenial n continu schimbare. Aceast carte este rezultatul studiilor de peste cinci ani privind managementul strategic n cadrul cursurilor MBA la Universitatea The Open Business School din Marea Britanie, precum i al cercetrilor care au stat la baza elaborrii tezei de doctorat, intitulat Modelarea unor procese decizionale privind investiiile pe piaa de capital Instrument al managementului schimbrii, Biblioteca ASE Bucureti, 2000, din care sunt valorificate capitolele 1 i 3. Literatura de specialitate ofer soluii pentru nelegerea mediului i abordarea strategiilor manageriale adecvate situaiilor diverse cu care se confrunt managerii. Aceast carte este o culegere de modele i tehnici aplicate cu succes n managementul strategic i, n acelai timp, de referine bibliografice n domeniu. Cartea se adreseaz studenilor din anii terminali care i elaboreaz lucrarea de licen, celor care urmeaz diferite studii aprofundate postuniversitare, managerilor.
9

Succint, cartea se compune din nou capitole, prezentate n succesiune logic, ca n Figura 1.

Desigur, modelele de analiz a mediului concurenial prezentate n aceast carte nu acoper dect o mic parte a problematicii managementului strategic, dar consider c, prin simplitatea lor, ofer o baz pentru stimularea gndirii i creativitii manageriale. Autorul

10

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

1.1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu1 n primii ani ai deceniului 1980-90 politica economic mondial a luat n discuie cu sprijinul ONU nevoia de dezvoltare a Noii ordini economice iniiat de rile n curs de dezvoltare. Dei ideea nu a fost susinut activ de toate rile dezvoltate, aceast iniiativ, care avea n vedere armonizarea n marile discrepane ce au fost generate n dezvoltarea diferitelor regiuni ale lumii cu efecte negative majore concretizate n srcie i criza datoriilor, iniiativa a creat noi reguli internaionale i a proiectat msuri care s fac rile dezvoltate s sprijine rile n curs de dezvoltare. Privatizarea, dezvoltarea sectorului particular, liberalizarea comerului, au nlocuit n majoritatea rilor n curs de dezvoltare vechile politici i programe prin care guvernele alocau resursele prin alte metode dect regulile economiei de pia ducnd la eecuri n mbuntirea performanelor economice. Modelele de planificare socialiste au stat la baza colapsului economiei rilor din Europa central i de est, a fostei URSS, dar i revoluia n tehnologie i comunicaii, care a contribuit la dezvoltarea internaionalizat a produciei i la globalizarea pieelor. Negocierile GATT evideniaz dificultile ce apar n cooperare, generate att de interesele rilor dezvoltate, ct i de cerinele rilor n curs de dezvoltare. Regulile GATT sunt, pentru multe din rile n curs de dezvoltare, greu de ndeplinit, deoarece nseamn competiie mai mare pentru produse mai multe i mai variate, nevoie de mbuntire rapid a calitii conform standardelor (ISO 9000), nevoie de politici de marketing pentru

_______________
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile pe piaa de capital Instrument al managementului schimbrii, Teza de doctorat, Biblioteca ASE Bucureti, 2000, cap.1. 11
1

dezvoltarea exportului i susinere instituional pentru recunoatere i certificare internaional, nevoie de protecie a mediului i dezvoltare susinut, durabil. Tendinele economiei lumii n ultima decad a mileniului trecut se caracterizeaz prin regionalizare i formare de blocuri care respect regulile internaionale ale comerului internaional bazate pe nediscriminare. Analiti internaionali au evideniat faptul c n trei regiuni ale lumii, unde s-au adoptat reguli specifice (Europa cu GATT, Statele Unite Canada cu NAFTA i Asia de Est), se dezvolt puternice curente de armonizare a acestora, mai ales n sectorul serviciilor, ca de exemplu: n telecomunicaii, transport aerian, activiti bancare, asigurri i comerul cu valori mobiliare, privatizare i liberalizare intern, caracterizate prin flexibilitate, dar i competiie. n Asia de Est, tendina clar este de a liberaliza comerul, dar i eliminarea regulilor n serviciile financiare, ceea ce a condus la deschiderea pieelor pentru ri ca Indonezia, Malaysia i Coreea, pe lng Hong Kong, Singapore, Thailanda i Taiwan1. Strategiile firmelor conduc la exploatarea avantajelor competitive internaionale, utilizarea resurselor locale i a infrastructurii, modelate pe descreterea costurilor de transport i comunicaii, tendinele macroeconomice, fluctuaiile n rata de schimb, liberalizarea comerului, micrile de investiii i de capitaluri, n esen se refer la globalizare. Globalizarea, dup cum este definit ntr-un raport al Grupului celor 30, reprezint corelarea economic n cretere ntre ri prin comer, fluxuri financiare i investiii financiare directe. Se argumenteaz c firmele opteaz pentru locuri armonioase din punctul de vedere al comunicaiilor, transportului i facilitilor de infrastructur, dar i al accesului pe pia i al politicilor de protecia mediului. Guvernele, n schimb, devin nspimntate de faptul c atractivitatea local se diminueaz, mai ales datorit faptului c firmele multinaionale sau transnaionale le preseaz pentru a promova politici interne de armonizare cu practicile i aranjamentele internaionale.

_______________
1 Sanders H., Kim K.S., Foster S.F., El-Nameki, Economic Corporate Restructuring, Lansa Publishing B.V., Leiderdorp, The Netherlands, 1996; p.27 Jacob Kol, The Framework of International Business: An analysis of integrating tendencies, fragmenting forces, and block formation in the world economy, p.27. 12

Dezvoltarea tranzaciilor multilaterale, a negocierilor internaionale n comer i investiii impune ca, n noul mileniu, guvernele s ia n considerare reguli privind subsidiile interne, achiziiile guvernamentale, standardele tehnice i de calitate, barierele competiionale, politicile de protecie a mediului, dreptul muncii i standardele sociale, regimul de taxe. Armonizarea n aceste domenii asigur rilor n curs de dezvoltare sau celor aflate in tranziie s devin atractive pe piaa mondial i s creeze premizele unui progres economic. n general, la nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea forelor care converg, pe de o parte nspre integrarea n economia mondial globalizare i, pe de alt, parte nspre fragmentare n economiile de scal, n producie i n piaa mondial. Integrarea n economia mondial presupune: firme multinaionale, reea mondial de comer, coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interdependena economic ntre ri prin dezvoltarea investiiilor directe, fragmentarea procesului de producie n mai multe ri, coordonarea politicilor economice deasupra rilor prin globalizarea pieelor financiare i acorduri n integrarea economic. Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale. Balansul acestor fore conduce la dezvoltarea pieei mondiale, la specializare n investiii, producie i comer, la stimularea creterii economice. Prediciile Bncii Mondiale arat c pn n 2003 creterea medie anual a PIB n rile industrializate va fi de 2,7%, n rile n curs de dezvoltare de 4,8%, n rile din estul Asiei de 7,6%, n rile foste comuniste de 2,7%, ceea ce va reaeza rile pn n 2020 n topul celor 10 economii mari ale lumii, astfel: China, Statele Unite, Japonia, India, Indonezia, Germania, Coreea, Frana, Anglia i Taiwan1. Este limpede c aceste noi puteri economice nu vor exporta materii prime sau semifabricate, ci produse fabricate de o calitate excelent. n aceste condiii rile n curs de dezvoltare, i pot fi asociate aici i cele n tranziie, foste socialiste, devin consumatori ai acestor produse, dar i importatori de tehnologie nalt, dezvoltndu-se conceptul de avantaj comparativ, ceea ce presupune beneficii

_______________
1

Sursa: The Economist, 1994, nr. 3-4. 13

ambelor pri. Exemple pot fi multiple, dar cele din industria textil i mbrcminte, din industria electronic i a televizoarelor sau a serviciilor financiare sunt absolut relevante. Producia de semiconductori a fost realocat n ri cu cost minim al manoperei, nglobnd caracteristici de o nalt valoare. Firme de renume, ca: General Electric, Nestle, Holliday Inn utilizeaz serviciile de soft ale companiilor din India, care au ingineri foarte bine pregtii i relativ ieftini1. Evoluiile recente pe plan economic ne ofer destule elemente pentru a anticipa un progres fr precedent al sistemului capitalist, dar specialitii n economie prevd mai multe aspecte principale cu care se va confrunta omenirea la nceputul mileniului III, ntre acestea enumerndu-se2: integrarea economic mondial convergenele ideologice recunoaterea din ce n ce mai mult a rolului ecologiei ca parte integrant a economiei apropierea ntre efortul consacrat creterii economice i cel dedicat bunstrii oamenilor, aa numita dezvoltare durabil necesitatea vital, dar foarte dificil de realizat a reducerii ecartului dintre rile bogate i cele srace stabilirea echilibrului dintre cetenia mondial i formidabila surs de diversiti creatoare care rezult din apartenena la culturi diferite. n acest context expansiunea corporaiilor n toate zonele lumii, dezvoltarea i investiiile pentru cretere economic ocup un loc central n noul mileniu. Dezvoltarea unei firme respectiv creterea proporiilor i, implicit, a ponderii sale n lumea de afaceri se poate realiza pe dou ci complementare3: creterea intern nseamn sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (transformarea unei pri din profitul disponibil n capital

_______________
Financial Times, 1994, 30 martie, 5 mai i 12 septembrie; Comnescu M., Management European, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.151. 3 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, p. 535-549. 14
2 1

propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, emiterea de noi aciuni). Se materializeaz, de regul n crearea de noi active reale productive sau comerciale i duce la mrirea patrimoniului firmei; creterea extern dobndirea, de ctre firm, de active financiare n spe aciuni de pe piaa secundar de capital (burs de valori) aparinnd altor societi. O modalitate alternativ de cretere extern, numit ab novo, este crearea unei noi firme (filial) care este controlat financiar de ctre firma principal (societatea-mam). Creterea extern angajeaz firmele n lupta pentru deinerea controlului financiar pe care l dein asupra altor firme. Raiunile creterii externe reprezint tot attea modaliti de dezvoltare: este un mijloc de expansiune a firmei; este un mijloc de diversificare a activitii unei firme; generarea de avantaje economice: realizarea de economii de scar (i reducerea costurilor de operare), mai buna gestionare a resurselor (i creterea productivitii muncii), mbuntirea poziiei pe pia i ntrirea forei competitive, diminuarea riscurilor n afaceri. Activitile desfurate pentru creterea extern a firmelor pot duce la constituirea de grupuri de firme sau reele de relaii ntre societi, n cadrul crora o societate-mam (holding) deine controlul financiar asupra mai multor firme. Grupurile de firme se formeaz prin achiziii i fuziuni. Achiziia sau luarea de participaie se poate realiza fie prin cumprarea de aciuni existente pe piaa secundar, fie prin participarea la o majorare de capital (cumprare de aciuni noi emise). Preluarea se realizeaz, de regul, la bursa de valori (poate fi amical sau ostil). Fuziunile (absorbia sau consolidarea) se realizeaz cu acordul firmei care face obiectul operaiunii respective. Integrarea grupurilor se face pe orizontal (ntre firme aflate n concuren direct) sau pe vertical (ntre firme aflate n amonte sau n aval una fa de alta, n procesul economic). Prin fuzionarea mai multor firme care acioneaz n domenii economice i pe piee total diferite se formeaz conglomeratele. n cadrul grupului integrat apar o serie de avantaje n plan tehnic (posibilitatea raionalizrii operaiunilor productive, mai buna utilizare a diferitelor tehnologii, controlul mai strict al calitii produselor), concurenial (ntrirea poziiei pe
15

pia) i financiar (creterea rentabilitii ca urmare a valorificrii economiilor de serie mare i a agregrii marjelor de profit ce reveneau anterior furnizorilor i/sau clienilor n cadrul integrrii pe vertical). Dobndirea controlului asupra unei firme tere se poate realiza prin mai multe metode: cumprarea de aciuni pe piaa secundar prin tranzacii la burs sau n afara acesteia (n cazul fuziunilor prin operaiuni); negocierea unui pachet de control; prin cumprarea n bloc, la burs, a unui volum important de aciuni; ofert public de cumprare (OPC tipic pentru tranzaciile n care sunt implicate societi deschise). n sfera economiei reale se disting dou mari tipuri de internaionalizare: operaiuni comerciale (export bunuri i servicii, cedare licene franize, vnzare know-how etc.) i operaiuni de implantare n strintate (investiii strine directe). Pe de alt parte, n planul economiei financiare, internaionalizarea se realizeaz prin diferite forme de pli i plasamente internaionale (n spe, investiiile externe de portofoliu). Creterea extern pe plan internaional duce la consacrarea, pe arena mondial, a unei diversiti de ageni economici: firmele naionale cu activitate internaional (investiii directe n strintate); firmele multinaionale (structur descentralizat, operaiunile cu strintatea fiind gestionate ca un portofoliu de activiti independente de ctre filiale cu o larg autonomie); firmele transnaionale (coordoneaz activitile n toate rile n care sunt implantate n scopul de a beneficia de maximum de economii de scar i de pia); firmele globale (mecanism de funcionare mai centralizat, n ceea ce privete controlul i gestiunea resurselor). Restructurarea continu s fie n continuare o tendin mondial n noul mileniu. Mediul de afaceri se caracterizeaz prin trei tendine majore care oblig organizaiile s adopte structuri mai flexibile, mai eficiente i mai receptive i anume1: globalizarea, creterea ritmului progresului tehnic i schimbrile demografice. Structurile organizaionale evolueaz ca urmare a reaciei la diferitele presiuni economice, trecnd, pn n prezent prin patru faze

_______________
Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total n Firma Secolului 21, Editura Teora, 2000, p. 370-386. 16
1

majore: organizaia vertical, organizaia birocratic, organizaia descentralizat, organizaia cu structur tip reea. Fiecare din aceste faze prezint avantaje i dezavantaje n raport cu celelalte. Organizarea pe vertical se bazeaz pe un stil militar de monitorizare i control al performanelor, cu origini ce se regsesc n urm cu cteva secole. Avantajele acestui tip de structur sunt: definirea clar a sarcinilor, necesitatea unui spectru limitat de aptitudini i cunotine pentru a executa bine o sarcin, transferul de cunotine este promovat prin lanul de comand, este favorizat dezvoltarea competenei n cadrul unei uniti verticale, eficien n medii stabile, previzibile. Dezavantajele sunt date de: flexibilitatea limitat i comunicarea limitat cu alte zone de responsabilitate, anse limitate de dezvoltare profesional, transferul cunotinelor pe orizontal este extrem de limitat, baz ngust de aptitudini n cadrul unitii verticale, ineficien n medii dinamice sau imprevizibile. Organizarea birocratic este caracterizat prin straturi multiple de conducere i prin strategii i proceduri cu raz mare de aciune, este greoaie i incapabil s reacioneze prompt la schimbrile rapide ale pieei. Prezint avantaje precum: strategii i proceduri clare, sisteme i poziii stabile, nivele constante de servicii i calitate, ateptri clare privind performanele, roluri i responsabiliti clare, concentrare la nivel de ntreprindere, implementarea eficient a strategiei, optimizare la nivel micro. Dezavantajele create de acest tip de structur sunt: strategiile i structurile creeaz inflexibilitate, potenial pentru cicluri lungi de proces cnd procesul traverseaz mai multe zone de responsabilitate, reacie nceat la schimbare, nu favorizeaz judecata sau mputernicirea individual, ateptrile privind performanele au tendina de a se orienta spre interior, nu spre client, cooperare dificil ntre roluri i zone diferite de responsabilitate, concentrare asupra activitii interne, dificil de schimbat n mod spectaculos strategia, risc de suboptimizare a performanelor, la nivel de ntreprindere. Organizaia descentralizat, prin structura economic descentralizat, aduce prea puine schimbri n structura operaional de baz a celor mai multe organizaii, tendina principal fiind mai ales cea de desfacere a organizaiilor mari n unele mai mici. Avantajele presupuse de acest tip de organizare sunt: orientarea ctre client, receptivitate la schimbrile cerinelor clienilor i ale pieei, se au n atenie necesitile segmentului de activitate al organizaiei, autonomie la nivel unitate economic, se acumuleaz mai uor informaii despre client, au
17

mputernicirea s-i concentreze eforturile de dezvoltare a competenei n domeniile lor proprii de succes i, de asemenea, s-i stabileasc propriile standarde n cadrul directivelor corporaiei, responsabilitate i control la nivel de unitate economic. Dezavantajele cunoscute sunt: orientare slab spre interior, capacitate redus de aciune concertat la nivel de organizaie, dificultatea coordonrii ntre uniti economice atunci cnd clientul are, la rndul su, segmente multiple de activitate, cresc resursele necesare i ineficiena la nivel de organizaie, transferul de cunotine ntre unitile economice este dificil, ca i meninerea nivelurilor constante de competen n ntreaga organizaie, risc ridicat de inconstan a proceselor, a aplicaiilor tehnologice i a nivelurilor de competen, tensiuni interne i concuren pentru resurse pe baza unui sistem de msur. Organizarea n reea pune accentul pe clieni nu pe funciile interne, bazndu-se pe echipe care se ocup de un proces sau de un client, nu pe indivizi care efectueaz activiti funcionale sub conducerea mai multor niveluri administrative. i are rdcinile n structurile matriceale din trecut ntlnite mai des n organizaiile bazate pe proiecte, care, prin rezultatele contradictorii obinute generau creterea tensiunilor i confuziei strnite de relaiile de dubl subordonare. Acest tip de structur a fost dezavantajat n trecut de gndirea managerial i tehnologia tradiional. n prezent, trei tendine majore au pregtit scena pentru evoluia cu mari anse de succes a structurii de reea: progresul tehnologiei informaionale (elimin dependena organizaiei de manageri experi, permite oamenilor s lucreze n echip, chiar i la mari distane, permite oamenilor s participe la procesul de munc i s l coordoneze n diferite stadii de desfurare), trecerea la o economie de servicii (birocraia, procesele i structurile concepute pentru o producie de mas eficient nu se mai pot aplica i n cazul servirii clienilor), introducerea iniiativelor de calitate total (promoveaz orientarea spre client, crearea unor echipe interfuncionale i instruirea interdisciplinar a angajailor, mputernicirea angajailor). n prezent sunt implementate n organizaii dou modele de structur de tip reea: managementul de caz (aplicat pentru prima oar n sectorul medical), cu: avantajele: orientare puternic spre client, flexibilitate, responsabilitate total pentru satisfacia clientului, diversitatea opera18

iunilor executate, uureaz coordonarea ntre compartimente, puternic descentralizat i interfuncional, receptiv la necesitile clientului i la cerinele pieei; dezavantajele: orientare redus spre organizaie, posibilitatea apariiei unor abateri i deficiene n furnizarea produselor i/sau a serviciilor, mediu de lucru stresant din cauza relaiilor de interdependen, necesit angajai cu nalt calificare, roluri i responsabiliti neclare, disipeaz resursele, concentrare strategic dificil de meninut. managementul de proces. Organizaia i examineaz procesele de baz (proiectare produse noi, onorare comenzi, nregistrare comenzi, lansare produse noi, servicii post-vnzare, parteneriate cu furnizorii), cu: avantaje: coordonare n plan strategic, orientare spre client, responsabilitate total pentru performanele procesului, mna de lucru adaptat la proces, toate resursele necesare efecturii sarcinii sunt disponibile n cadrul reelei, cicluri de proces scurte, execuie eficient a procesului; dezavantaje: dublarea resurselor necesare, obiective concurente ntre echipe i ntre nivelurile ierarhice, mediu de lucru stresant din cauza relaiilor de interdependen, traiectoria profesional este complicat i exist riscul plafonrii, reducerea masei critice i a economiilor de scar, disiparea cunotinelor. Obiectivul nu este de a se ajunge la o organizare total orizontal, ci ca fiecare organizaie s-i caute propriul echilibru ntre dimensiunile verticale i orizontale necesare pentru a atinge performanele dorite. n implementarea structurii de reea se urmresc consecinele schimbrii n planul tuturor aspectelor activitii organizaiei (schimbarea structurii este doar vrful icebergului): stilul de management, sistemul de management al performanelor, programele de formare profesional i instruire, procesele de comunicare, programul de retribuire i recompensare, avansarea n posturile de conducere. Obstacolele care stau n calea implementrii schimbrilor structurale sunt numeroase: preferinele conducerii superioare, cultura organizaiei, aspectele legislative, solicitrile curente ale clienilor. Ele pot fi mprite n dou categorii: obstacole care in de organizaie n sine (de exemplu, pentru trecerea de la o structur vertical la una orizontal, ar fi: necesitile de promovare n funcie de conducere, barierele interfuncionale, conducerea echipelor) i obstacole care in de tranziie (respectiv, friciunile i rezistena).
19

Aria deciziilor manageriale este n concordan cu diversitatea forelor care acioneaz n lumea de afaceri mondial, succint prezentate n fig. 1.1.

Figura 1.1. Forele diversitii i aria deciziilor n internaionalizare-globalizare

Forele diversitii i care de cele mai multe ori sunt fore mpotriva schimbrii-internaionalizrii, sunt grupate astfel: 1. cultura (diferenele culturale, ierarhiile, convergena comunicrii) 2. tehnologia (bariere tehnologice, expansiunea telecomunicaiilor i a informaticii, reele de comunicare) 3. geografia (localizarea, rolul populaiei cretere natural, imigrare) 4. economia (cooperare, specializare, investiii directe i de portofoliu) 5. guvernul (influene, control, strategii, puterea) Aria deciziilor poate fi restrns la cinci zone principale: 1. strategia (capacitatea strategic, competena, schimbarea gndirii i aliane strategice) 2. operarea (avantajul competitiv strategic, tehnologia informaiei, management operaional competitiv, service-ul sau suportul acordat clientului dup vnzare, nvarea) 3. piaa (mix-ul de marketing, segmentarea i sistemul informaional pentru estomparea imperfeciunilor pieei) 4. finanele (investiiile i managementul riscului) 5. oamenii (unicitatea, presiunile asupra structurilor prin integrare global, difereniere local i nvare inovativ)
20

n condiiile generale expuse, rile aflate n stadiul incipient de dezvoltare economic au de urmat calea implementrii propriilor strategii de schimbare pentru integrarea global. 1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist. Economia de pia contemporan se caracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toi membrii societii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare conflictual, pe de o parte ntre ntreprinztori concretizat prin competiie sau concuren, i pe de alt parte ntre ntreprinztori i salariai n problema repartiiei bogiei. Economia de pia nu este perfect, avnd o serie de puncte slabe sau negative1: nu asigur o repartiie echitabil a bogiei pe care o creaz; nu are capacitatea de a oferi locuri de munc tuturor celor care au capacitatea de a munci, dnd natere omajului; nu asigur certitudine ntreprinztorilor, favoriznd ameninarea falimentului; nu asigur stabilitate, favoriznd perioade de stagnare a activitii economice, inflaie, recesiune. Punctele tari ale economiei de pia conduc ns la prosperitate, la cretere economic: nu exclude rolul statului n ceea ce privete echilibrul macroeconomic; creaz mediul concurenial care provoac la progres tehnic i economic; asigur condiii pentru perfecionarea structurilor organizaionale, a culturii i managementului; cere etic n afaceri, disciplin i mult munc. Noul tip de economie de pia care se dezvolt din ce n ce mai mult n lumea noului mileniu este economia de pia social, n care se mbin libertatea pieei cu ordinea i armonia social2. Noua ordine

_______________
Prahoveanu E., Fundamente de Teorie Economic, Editura Sylvi, Bucureti, 1999, p. 21-24; 2 Dobrot N., Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 191. 21
1

social are n vedere consensul social prin cooperare i concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiune, prin folosirea instrumentelor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Consensul social reprezint un mod de organizare i de aciune prin care se asigur coerena responsabilitilor i avantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importana i rolul concurenei, dar n care factorul uman este primordial. rile dezvoltate care aplic economia de pia social, n care succesul colectiv pe termen lung este mai important dect profitul individual imediat sunt: Germania, Suedia, Austria, Elveia, Danemarca, Olanda. Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt: liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia; mediul concurenial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile; profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor; eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului; intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz ntregul mecanism; specificitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale. rile lumii cu o lung tradiie n economia de pia, fiind favorizate de industrializarea timpurie, formeaz grupul rilor dezvoltate, care domin economia mondial i au determinat transnaionalizarea i globalizarea. Aceste ri (29 de state, din care 22 sunt n Europa) au cea mai mare pondere n produsul brut mondial, n exporturi i n investiii externe de capital, avnd i o populaie mai mic dect rile n curs de dezvoltare. Pe primele locuri ntre marile puteri ale lumii se afl: Statele Unite ale Americii, Japonia, Germania, Frana, Marea Britanie, Italia i Canada, care alctuiesc Grupul celor 7. rile mici din grupul rilor dezvoltate sunt: Elveia, Belgia, Suedia, Austria, Danemarca, Grecia, Finlanda, Portugalia, Irlanda, Luxemburg, Malta, Noua Zeeland, Coreea de Sud, Norvegia, Islanda, Israel, Australia, Hong Kong, Singapore, Africa de Sud. La periferie se afl cele trei ri nou venite n grupul rilor dezvoltate:Polonia, Ungaria, Cehia1.

_______________
Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 34, 50-57, 156-157. 22
1

Conform datelor furnizate de Banca Mondial, la nivelul anului 1996, rile dezvoltate se grupeaz dup venitul pe locuitor, ca n tabelul 1.1. Majoritatea rilor lumii reprezint grupul rilor n curs de dezvoltare, din care fac parte: fostele ri coloniale, fostele ri comuniste i actualele ri comuniste. Cea mai mare parte dintre aceste ri se afl n plin proces de tranziie ctre economia de pia.
Tabel 1.1. Venit pe locuitor USD n 1996 35000 26000 23999 22000 21999 20000 19999 18000 16999 15000 13999 12000 6000 11000 rile dezvoltate Elveia, SUA, Luxemburg Danemarca, Belgia, Norvegia, Japonia Olanda, Germania, Canada, Frana, Austria, Islanda Israel, Finlanda, Suedia, Australia, Italia, Marea Britanie Spania, Noua Zeeland, Irlanda Grecia, Coreea de Sud, Portugalia, Malta Polonia, Ungaria, Cehia

Sursa: Prelucrare dup Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 57 i World Bank Atlas, 1998.

Economia de tranziie se caracterizeaz prin coexistena elementelor economiei centralizate, de comand, aflate ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concureniale, de pia, aflate ntro continu dezvoltare (libera iniiativ, privatizarea, libertatea economic, restructurarea, redefinirea rolului statului n economie). Dei unele dintre rile n curs de dezvoltare au economie de pia, decalajul economic fa de rile dezvoltate este extrem de mare i se caracterizeaz prin srcie, subdezvoltare. Cauzele subdezvoltrii trebuie cutate att pe plan intern (factorii naturali, factorii socioculturali, subindustrializarea, factorii politici i structurali), ct i pe plan extern (influena marilor puteri). n acest grup al rilor n dezvoltare se afl i Romnia. Disfunciile, dezechilibrele, distorsiunile, disproporiile i nclcrile de reguli, principii i criterii ale economiei de pia constituie blocajul economic1.

_______________
Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 1-12. 23
1

n cadrul grupului de ri aflate n tranziie se desprind dou mari categorii: rile asiatice, n care s-a ncercat formularea unor strategii industriale la nivel macroeconomic, bazate pe principiile dezvoltrii pieei, pe crearea unor nie competitive pe piaa mondial, pe faciliti fiscale pentru exporturi i pentru diversificare i modernizare; rile central i est-europene, care au avut ca prioriti nlturarea sistemului de comand din economie i societate i apropierea cu vitez de economiile vest-europene. n cele mai multe ri s-a aplicat terapia de oc n care actul decizional se transfer ctre sectorul privat sau chiar se elimin sectorul guvernamental din economie (liberalizarea preurilor, eliminarea subveniilor, convertibilitatea liber a monedei naionale, vnzarea sau lichidarea ntreprinderilor, diminuarea forei de munc redundant). Un studiu general despre transformarea n rile foste comuniste relev parcurgerea a trei faze, avnd inte n progres, valabile i pentru Romnia1: Faza nti: 1-5 ani (tabel 1.2.) Obiective: inta politic: transformarea inta economic: stabilitatea Faza a doua: 3-10 ani (tabel 1.3.) Obiective: inta politic: de la transformare la stabilitate inta economic: de la stabilitate la transformare Faza a treia: 5-15 ani (tabel 1.4.) Obiective: inta politic: consolidarea inta economic: dezvoltarea susinut
Politic - construirea democraiei - mass-media liber (presa, radio, TV) - sfritul statului poliienesc - partide democratice Legislaie - eliminarea controlului statului n economie Economie - eliminarea controlului de ctre stat al preurilor - sfritul controlului centralizat - privatizare Tabel 1.2. Sprijin extern - stabilitatea monedei naionale - programe de mprumut i ajutorare

_______________
Bondrea A., Starea Naiunii 2000 Romnia ncotro? Volumul I, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p. 30-31. 24
1

Tabel 1.3. Politic Legislaie - o nou Constituie - un cadru legal i o nou lege de lucru pentru electoral proprietate i - alegeri afaceri - autonomie local - o coaliie democratic stabil, o nou elit politic Politic Legislaie - partide stabile - independena din punct de justiiei vedere democratic - cultur politic - politic democratic Economie Sprijin extern - sistem bancar - mprumuturi - mica privatizare pentru - eliminarea mono- infrastructur polului de stat - asistena - apariia unei noi tehnic i clase economice managerial - investiii strine Tabel 1.4. Economie - privatizarea marilor uniti economice - lobby de politic economic - cultur antreprenorial Sprijin extern - investiii strine majore - admiterea n organizaii occidentale (NATO, U.E.)

Sursa: Zbigniew Brzezinski, The Big Transformation, Washington, 1993.

Durata acestor faze depinde de condiiile specifice din fiecare ar. Condiiile specifice din Romnia au fcut ca fiecare etap s depeasc durata medie prognozat. n ceea ce privete Romnia, n vederea evitrii i/sau nlturrii blocajelor economiei de tranziie se contureaz trei elemente fundamentale care stau la baza implementrii reformei: dinamica, secvenialitatea i implicarea optim a statului i a organismelor guvernamentale n desfurarea tranziiei1. 1.3. Transformri principale n mediul de afaceri din Romnia Dup Revoluia din 1989 vechiul sistem economic, puternic centralizat, n care statul era singurul proprietar al economiei a intrat n procesul de tranziie spre o economie de pia. Condiiile specifice

_______________
Zaman Gh. i colectiv, Blocaje n Economia de Tranziie a Romniei, Editura Tehnic, Bucureti, 1997, cap. 1, p. 9-12, 21. 25
1

din Romnia determinate de un comunism dominat de dictatura de tip stalinist nu a permis aplicarea modelelor de tranziie experimentate n lume i nu existau experi pregtii n acest domeniu. Primii pai au constat n abolirea vechilor structuri de stat (Partidul Comunist i Marea Adunare National) i nlocuirea acestora cu forme noi, simbol al democraiei: pluri-partitism, Parlament bicameral, precum i o nou Constituie, care stipuleaz drepturile fundamentale ale omului, cum sunt libertatea opiniei, libertatea individual. Dup cincizeci de ani de lipsa accesului la informaie i la o cultur democratic s-au fcut multe greeli, specifice capitalismului empiric. Conflictele politice i lipsa de experiena au determinat cderea an de an a economiei, caracterizat n principal prin: Insolvabilitatea sau falimentul multor ntreprinderi Sistem bancar instabil Proces de privatizare lent i contestat Rata inflaiei foarte ridicat i deprecierea continu a monedei naionale Creterea permanent a ratei omajului, ajungnd la 12 % Agricultura a fost distrus i Romnia a devenit importator de produse agricole Legislaia permite nfiinarea societilor comerciale private, dar birocraia este foarte mare, iar guvernul nu sprijin efectiv prin prghii strategice dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii; s-au creat numeroase firme, care nu au funcionat, iar altele funcioneaz pe lng societile comerciale de stat (firme cpu), contribuind la dezvoltarea economiei subterane Impozitele i taxele sunt extrem de mari i au determinat crearea economiei paralele n condiiile blocajului financiar general Puterea de cumprare a populaiei a sczut continuu i muli triesc n condiii precare S-a dezvoltat o oligarhie politic care controleaz deciziile la nivel nalt i astfel corupia a devenit o problem a politicii de stat Bugetul de stat este extrem de srac i nu poate finana suficient domeniile cu impact social, cum sunt sntatea, educaia, armata, cercetarea tiinific. n ciuda acestor dificulti Romnia a creat condiiile pentru instaurarea democraiei i schimbarea culturii. n context european i mondial, Romnia s-a orientat spre structurile europene i euroatlantice, dup ce vechile structuri i grupuri (CAER, Tratatul de la
26

Varovia) au disprut. Romnia a solicitat admiterea n Comunitatea European i NATO i a devenit membru plin al Consiliului Europei, prelund n anul 2000 conducerea OSCE. Romnia este membr a grupului celor 77. n 1995 Romnia a prezentat Declaraia de la Snagov privind intenia de elaborare a strategiei de integrare european, iar n anul 2000 a elaborat cu un consens naional strategia sa de integrare european. O imagine general a economiei Romniei este ilustrat de urmtoarele date statistice i observaii1:
g

Produsul intern brut (PIB) (tabel 1.5.).

Tabel 1.5. UM 1998 313798 16611 61,4 1999 545730 24300 63,7 2000 2001

PIB PIB pe locuitor Ponderea PIB n sectorul privat

g

Mld lei* Mii lei/loc* %

803773 1167243 35826 52089 65,6 67,9

* preuri curente Structura PIB pe principale surse (activiti) n anul 2001 a fost: 13,2% 28,2% 4,9% 12,2% 5,8% 35,7 % Agricultur i silvicultur: Industrie: Construcii: Comer: Transport i depozitare: Alte surse:
g g

Ponderea sectorului privat n produsul intern brut n 2001: 67,9% Uniti economice i sociale pe tipuri n 20012:

Direcia General a Comisiei Europene a propus urmtoarea grupare a ntreprinderilor, n funcie de numrul de salariai: fr personal (zero salariai) ntreprinderi foarte mici sau microntreprinderi (1 la 9 salariai)

_______________
Anuarul Statistic al Romniei 2002, editat de Institutul Naional de Statistic i Conjunctura Economic Mondial, 1999 2000, editat de Institutul de Economie Mondial, Bucureti, Decembrie 2000. 2 Comnescu M., Management European, Editura Economic, 1999, p. 69. 27
1

 ntreprinderi mici (10 la 49 salariai) ntreprinderi mijlocii (50 la 249 salariai) ntreprinderi mari (250 salariai i peste) Una dintre strategiile adoptate la nivelul general al firmelor occidentale este joint-venture, definit de unii autori ca fiind strategia urmat de dou sau mai multe organizaii atunci cnd nici una dintre ele nu poate avea succes n mod individual, ca urmare a uneia dintre situaiile n care organizaiile respective: sunt lipsite de resurse suficiente pentru a realiza un anumit obiectiv doresc s mpart riscurile implicate de realizarea unui produs netestat sunt constrnse de legile naionale sau internaionale s nu se angajeze n respectiva activitate independent, individual. Aceste tipuri de investiii sunt strategii foarte populare pentru iniierea unor afaceri peste hotare (Tabel 1.6.). Se observ ponderea mare a ntreprinderilor mici i mijlocii n total ntreprinderi.
Tabel 1.6.
Tipul Total Micro 0-9 angajai 744968 280238 7382 271713 1143 21628 39769 483333 Mici 10-49 angajai 39019 31873 1762 29888 223 6731 415 Medii 50-249 angajai 11483 8203 451 7702 50 3199 81 Mari, foarte mari >250 angajai 2490 2061 74 1957 30 423 6 -

Total

79796 0 ntreprinderi: 322375 - Holdinguri agricole 9669 - Industrie, construcii, 311260 comer i servicii - ntreprinderi finan1446 ciare i de asigurri Administraie public 31981 Administraie privat 40271 ntreprinztori particu- 483333 lari (persoane fizice)

g Numrul ntreprinderilor active din industrie, construcii, comer i servicii pe activiti i tipuri legale n 2001 (Tabel 1.7.). ntreprinderile cu rspundere limitat, private dein ponderea cea mai mare n total ntreprinderi active, pe primul loc fiind cele din sectorul produciei industriale.

28

Tabel 1.7.
Tipuri legale Activiti TOTAL Minerit i carier Producie industrial Energie electric i termic, ap i gaz Construcii Vnzare en gros i en detail; reparaii Hoteluri i restaurante Transport i depozitare Pot i telecomunicaii Tranzacii cu proprieti, nchirieri i activiti de servicii Educaie Sntate i asisten social Alte activiti TOTAL Regii Societ Societi auto- -i pe cu rspunnome aciuni dere limitat 31126 144 12598 286675 0 321 0 120 199 42787 8 3965 36828 346 45 225 68 14299 19257 9 10464 14667 1197 23950 622 4061 6267 13 0 0 28 1 46 0 0 3 1514 3430 475 903 74 1618 44 32 198 12528 181288 9519 12123 1113 21819 557 3817 5796 Alte Companii tipuri cooperatiste 9355 20 1312 8 181 6327 425 308 9 402 21 140 220 2488 0 674 0 63 1534 45 5 0 65 0 2 100

ntreprinderile din industria alimentar, construcii i transporturi devanseaz celelalte sectoare, dei sunt reprezentative i activitile de prelucrarea lemnului i mobil, industria textil, inclusiv confecii mbrcminte i pielrie, metalurgie i metale neferoase, chimie i prelucrarea cauciucului i maselor plastice (cu cte peste 1000 ntreprinderi).
g Numrul ntreprinderilor active din industrie, construcii, comer i servicii pe activiti i tipuri de proprietate n 2001 (Tabel 1.8.):

Tipuri de proprietate Activiti TOTAL Minerit i carier Producie industrial Energie electric i termic, ap i gaz

TOTAL 311260 321 42787 346

Public (majoritar de stat) 1737 32 492 219

Privat 309523 289 42295 127

Tabel 1.8. Capital strin Din total 8942 12 1635 8 29

Tipuri de TOTAL Public proprietate (majoritar Activiti de stat) Construcii 14299 147 Vnzare en gros i 192579 169 en detail; reparaii Hoteluri i restaurante 10464 49 Transport i depozitare 14367 232 Pot i telecomunicaii 1197 5 Tranzacii cu proprie23950 346 ti, nchirieri, activiti de servicii Educaie 622 6 Sntate i asisten 4061 2 social Alte activiti 6267 38

Privat 14152 192410 10415 14135 1192 23604 616 4059 6229

Capital strin Din total 192 5820 158 257 35 663 8 37 117

Capitalul privat este absolut preponderent, iar capitalul strin depete capitalul public la numr de ntreprinderi.
g Numrul de ntreprinderi pe clase i principalii indicatori, n miliarde lei n 1998 (Tabel 1.9.).

Este evident faptul c aportul ntreprinderilor mici i mijlocii la creterea naional este net superior, att n ceea ce privete volumul de activitate (cifra de afaceri) i export, ct i n ceea ce privete investiiile. Rezultatul brut pozitiv se datoreaz activitii acestei categorii de ntreprinderi.
Tabel 1.9. Miliarde lei preuri curente
Tip indicator Total Din care 0 49 50 99 100 - 249 250 - 499 private angajai angajai angajai angajai 1601508 723776 161033 237942 158227 194271 53419 16346 25460 21967 155079 224493 40739 30794 97406 28016 8707 33791 6540 24834 59727 7890 16054 41693 776 Peste 500 angajai 733233 27551 8 103264 211066 -12820

Cifra de afaceri 2023201 Total investi- 393710 ii brute Export direct 183653 Valoarea adu- 443683 gat la costul factorilor Rezultatul brut 31002 al exerciiului

30

g Romnia este o ar cu un index de rating foarte sczut, un foarte nalt grad de incertitudine i are o cultur colectivist. Gradul de masculinitate este mediu. Aceste caracteristici sunt similare cu ale oricrei alte ri din Europa sau America de Sud. g Rata dobnzii este de peste 30% n medie n 2001, dar au fost anumite perioade anterioare cu procente de 40-80% sau mai mult de 100% anual. g

1.10.).

Rata inflaiei, dei n scdere, este nc foarte ridicat (Tabel

Tabel 1.10. % 2001 22

Inflaia medie anual

g

1998 29

1999 37

2000 29

Rata omajului este n cretere, prezentat n tabelul 1.11.

care conform BIM1 este

Tabel nr. 1.11. % 2000 2001 7,1 6,6 11,2 10,4

Rata omajului total Rata omajului n mediul urban

g

1998 6,3 9,2

1999 6,8 10,3

(=100).

Puterea de cumprare a sczut la 61,5 n 2001 fa de 1990

g Moneda naional leul este convertibil. Rata de schimb oficial era la sfritul anului 2001 de: 31597 lei pentru un USD 27882 lei pentru un Euro

Alte aspecte: Romnia mai are nc multe ntreprinderi proprietate de stat, gigani din timpul fostului regim comunist, cu tehnologii nvechite, management slab i incapabil s fac fa trecerii la economia de pia, care acumuleaz pierderi i datorii.
g

_______________
1

BIM= Biroul Internaional al Muncii 31

 Legislaia permite oricui s nfiineze o firm, romn sau strin (Legea nr. 31/1990) iar cadrul legislativ se adapteaz continuu la prevederile legislative ale U.E. Alegerile sunt libere, iar politica oscileaz ntre stnga i dreapta pe baze democratice. Comportamentul general se caracterizeaz prin instabilitate politic. Cele cteva date prezentate succint demonstraz profundele transformri pe care Romnia le-a parcurs, transformri care, dei nu au condus nc la o poziie mai bun n clasamentul mondial al rilor i nici la un trai decent pentru majoritatea oamenilor, reprezint rezultatul schimbrilor macro-economice i sociale, care sunt n curs de desfurare.

32

2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENA I AVANTAJUL COMPETITIV

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei 2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic1 Termenul de strategic a aprut n Grecia antic, strategos fiind titulatura unuia din cei 10 magistrai supremi alei anual. n final a dobndit semnificaia general cu referire la conductorii militari ai unor orae stat (strator = armat, egos = conductor [gr. veche]). n prezent, termenul cunoate urmtoarele accepiuni: DEX [1975, p. 896]: parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiunilor militare. Petit Larousse (1995): arta de a coordona aciunile i de a manevra abil pentru atingerea unui scop. Oxford Dictionary [1995, p. 818]: "arta rzboiului, n special planificarea micrii trupelor ntr-o poziie favorabil". Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, de ctre teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A. i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice, ca o trecere de la simplu la complex. Pentru managementul strategic exist o multitudine de definiii: Alfred D. Chandler [1962] determinarea obiectivelor unei organizaii pe termen lung i alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective. Higgins, [1983]: procesul examinrii simultane a prezentului i a viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor

_______________
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile pe piaa de capital Instrument al managementului schimbrii, Teza de doctorat, Biblioteca ASE Bucureti, 2000, cap. 3. 33
1

organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor. David F.R., [1989]: arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei organizaii s-i ating obiectivele. Evoluia Managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de construcie pe termen lung [Glueck, Kaufman i Wallek, 1980]. Faza I Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza a-II-a Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu. Faza a-III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza a-IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul strategic este un rezultat i, n acest timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. n sintez, Managementul strategic se constituie ca principala arm n lupta contra incertitudinii, caracteristic de baz a economiei acestui sfrit de secol. Pentru utilizarea unui management n viziune strategic, pledeaz urmtoarele argumente: permite adaptarea organizaiei la modificrile rapide ale mediului; direcioneaz activitatea organizaiei pe termen lung; permite corelarea tuturor activitilor organizaiei pentru atingerea unui scop prestabilit; confer avantaje competitive ntr-un mediu cu grad nalt de risc;
34

 organizaia i accentueaz propria identitate; organizaia devine mai eficient. Componenta de baz a oricrei organizaii este cea uman. Aplicarea oricrui model strategic la nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acest sens, esenial n fundamentarea strategiei este cunoaterea amnunit a culturii de organizaie. Succint, strategia managerial se concentreaz pe utilizarea combinat, crearea i re-crearea resurselor i capabilitilor firmei. Resursele sunt: tangibile, intangibile i umane, iar capabilitile sunt abiliti asociate funciilor firmei, ca de exemplu: cercetare tiinific i vitez n inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova permanente mbuntiri ale procesului de producie, calitatea, eficien n distribuia produselor, eficiena service-ului post vnzare etc. 2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei 2.1.2.1. Misiunea firmei Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza. [G.A. Cole, 1994]. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. n anumite situaii, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe pia cu un singur element din cele expuse, n cazul de fa produsul, autovehicul; misiunea NASA n anul 1960 a fost s ajung pe Lun. n cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimat n termeni vagi, ape-lndu-se la o definiie larg a afacerii, subliniindu-se o caracteristic comun pentru un grup de industrii. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil [Glueck/Jauch, 1984]. Dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. n ultimele trei decenii, n S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate ale studiilor privind componentele misiunii organizaiei. Acestea vizau, n general, activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. n 1987 studiul Pearce i David considera 6 elemente de referin:
35

1. filosofie 2. imagine extern 3. autodefinire 4. cmp de aciune 5. tehnologie 6. condiii de supravieuire. Profesorul american Fred David considera n 1989 c o declaraie a misiunii organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele componente: 1. Consumatorii 2. Piaa 3. Produsele 4. Tehnologia 5. Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate 6. Filosofia 7. Domeniul geografic de aciune 8. Autodefinirea 9. Preocuprile pentru imaginea public 10. Preocuparea pentru membrii organizaiei. Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren. Exprimarea misiunii evolueaz n timp odat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c n evoluia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i iniiatorii lor. Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experiena necesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii. 2. Misiunea general ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag. 3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai. 4. Misiunea cu fixarea unor prioriti prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei. n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.
36

2.1.2.2. Obiectivele firmei Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 1994]. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce orienteaz activitatea firmei. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective strategice pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective operaionale pentru orizonturi strategice de peste 1 an. Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective ale organizaiei; b) obiective ale unitilor strategice de afaceri; c) obiective funcionale. n figura 2.1. prezentm schematic misiunile firmei [P. Dubois, A. Jolibert].

Fig. 2.1. Misiunile firmei 37

n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii: msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor; acceptabilitate conforme cu condiiile de mediu; flexibilitate n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor; claritate exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei; realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse; motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor. Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluznd i strategia de supravieuire, reprezint principala preocupare a unui acionar sau patron. 2.1.3. Procesul strategic Procesul strategic cuprinde trei etape principale1: analiza strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei. 1. Analiza strategic Cuprinde analiza mediului n care intreprinderea i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utiliznd unul sau mai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care evideniaz elementele definitorii ale mediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia n considerare corelaia dintre factori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 fore a lui Porter. 2. Alegerea strategic Cuprinde: identificarea opiunilor, utilizndu-se conceptele:

_______________
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998; 38
1

 spaiu strategic; grupuri strategice; modelul Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; teoria deliberat emergent; evaluarea opiunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson i Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E; analiza ateptrilor stakeholderilor1, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni; selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizrii conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds i Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfrit al jocului; teoria raionalitii ngrdite. 3. Implementarea strategiei Cuprinde urmtoarele etape: planificarea i alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaiei; matricele Boston Consulting Group BCG I i II; structura organizational, putnd aplica conceptele: sistemul organizaional; diagramele lui Mintzberg; teoria mecanicist organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianelor;

_______________
stakehoher este un termen preluat din literatura de specialitate anglo-saxon i se utilizeaz ca atare (vezi Nicolescu, O. n bibliografie), neexistnd un termen corespondent suficient de cuprinztor n limba romn. Termenul semnific toi actorii interesai de activitatea i performanele unei ntreprinderi: acionari, bnci, salariai, manageri, comunitate, furnizori, clieni, competitori, media, alii. 39
1

 cultura organizaional i schimbarea strategic, cu opiunea aplicrii urmtoarelor concepte: analiza cmpului de fore; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaia care nva. 2.2. Concurena Economia de pia implic concuren. Aceasta presupune libertatea de aciune a firmelor de a produce i vinde produse i servicii la preuri formate liber pe pia. Concurena este benefic, att pentru cumprtori, cleni, beneficiari, ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa n aceast confruntare a firmelor pe aceeai pia. Concurena, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competiie i rivalitate pe pia1. 1) Rareori concurena se desfoar ntre firme mici sau de dimensiuni apropiate. De regul, concurena este lupta ntre cteva firme de dimensiuni inegale, o lupt n care o firm domin piaa i alte firme rivale o urmresc, i monitorizeaz succesele i slbiciunile, pentru a profita n momente critice s i ia locul pe pia. 2) La rndul su, firma dominant ridic bariere n faa celor care atept s-i ia locul. Barierele sunt de mai multe feluri, cele mai importante fiind: economia de scal la nivelul produciei sau a distribuiei, adic firma trebuie s-i asigure un volum suficient de mare de produse sau servicii pe care s le produc i s le distribuie pentru a se ncadra n costuri, cu alte cuvinte, pentru a depi pragul de rentabilitate; costurile mici de producie i vnzare n comparaie cu ale celorlalte firme care ncearc s-i ia locul. n acest sens, anumite aspecte legislative, intervenia statului, poate avea efecte protectoare mpotriva ptrunderii noilor venii, cum sunt: stimulente, faciliti fiscale, subvenii etc.; diferenierea produselor fa de cele ale noilor venii, care fac ca beneficiarii s le prefere, fiind considerate unice.

_______________
Kerbalek I. i colectiv, Economia ntreprinderii, Ed. Forum, Bucureti, 2000, p. 86, adaptare. 40
1

Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape: analiza poziiei concureniale; analiza structurii concurenei; analiza contextului concurenial; analiza avantajului competitiv; elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional; monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional; schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional. 1. Analiza poziiei concureniale Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Aceti factori pot fi evideniai pe baza a cinci criterii1: poziia pe pia: cota de pia i dinamica; poziia firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare etc.); imaginea firmei i factorul comercial (poziie geografic, good will etc.); competenele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i fora financiar. Aceste criterii corespund ciclului de via al firmei, ca n fig. 2.2.

Fig. 2.2. Ciclul de via al firmei

Poziia concurenial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecrui factor de

_______________
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.69. 41
1

succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana factorului n total factori. Relaia de calcul este simpl: pc =

nigi , unde:
i =1

pc =poziia concurenial ni = nota acordat sau scorul gi =ponderea dat factorului de succes Rezultatul obinut se compar cu al celorlalte firme concurente. 2. Analiza structurii concurenei Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode1: Indicele parial de concentrare, care indic poziia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o pia:

Icp = Pi ,
i =1

unde: n= 4,8,12 Indicele HH (Herfindhal Hirschman):

I HH = Pi 2 ,
i =1

unde: n= numrul total de firme care acioneaz pe o pia Indicele HT (Hall Tideman): I HT = n 1 , unde: n= numrul total de firme care acioneaz
2

( iPi ) 1
i =1

pe o pia; i=rangul firmei Apropierea de 1 semnific un grad mare de concentrare a pieei, apropiat de poziia de monopol. 3. Analiza contextului concurenial Orice firm acioneaz ntr-un context alctuit din mediul su. Mediul firmei, se compune din trei elemente: mediul intern, mediul extern apropiat i mediul extern ndeprtat. Analiza contextului se reali-

_______________
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.71. 42
1

zeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz, de regul calitative, majoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru. 4. Analiza avantajului competitiv Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopul obinerii succesului n competiie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate n capitolul 5. 5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional Cunoaterea poziiei, a structurii concurenei, a contextului concurenial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competiionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate n capitolul 6. 6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competiional Eficiena strategiilor adoptate de a face fa cu succes competiiei se realizeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. Cteva dintre cele mai renumite modele au fost selectate i prezentate n capitolul 7. 7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional Dac strategia adoptat nu este eficient, sau dac mediul concurenial impune adaptarea firmei la noi condiii de mediu, la noi cerine se adopt schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic se prezint n capitolul 8. 2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei Concurena este n esen un regulator al pieei. Funciile sale ca regulator sunt1: Funcia de stimulare a produciei. Aceast funcie determin firmele s progreseze, s investeasc n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi produse i servicii, s modernizeze i s actualizeze permanent baza lor tehnic, pentru a putea satisface cerinele mereu schimbtoare ale pieei. Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast funcie determin firmele s acioneze mpotriva

_______________
Bbi I., Du A., Piee i preuri. Ed. De Vest, Timioara, 1995, p.15-16, adaptare. 43
1

risipei de resurse materiale, umane i financiare, s le utilizeze ct mai eficient posibil pentru a mri marja brut din care s poat reduce nivelul preurilor cnd este necesar. Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast funce nu nseamn c prin concuren se egaleaz profitul obinut de firmele aflate pe pia, ci se refer la aciunea strategic benefic de tip ctig ctig, adic, maximizarea profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse i servicii. Funcia de nivelare a profiturilor poate fi exprimat prin calea cea mai bun de satisfacere a intereselor tuturor1. Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice i extraeconomice. Dintre instrumentele economice, cele mai importante sunt: discount-urile la pre; vnzarea pe credit sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu etc. Dintre instrumentele extraeconomice, exemplificm: reclama i publicitatea; branding-ul; formele de prezentare a produselor; barierele de intrare a noilor concureni etc. 2.2.2. Tipologia concurenei Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa i n funcie de instrumentele folosite2. n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa (trasparen, accesibilitate, mobilitate, dimensiune etc.), concurena poate fi: pur i perfect sau imperfect. n funcie de instrumentele folosite concurena poate fi: loial sau neloial. Concurena pur i perfect Aceasta presupune, pe de o parte ca toi productorii i ofertanii s fie capabili s vnd toate produsele i serviciile pe care le pot oferi la preul pieei fr a-l influena n mod hotrtor i pe de alt parte, c

_______________
Hayek G.von, Drumul spre servitate, Ed.Humanitas, Bucureti, 1993. Bbi I., Du A., Piee i preuri. Ed. De Vest, Timioara, 1995, p.17- 20, adaptare. 44
2 1

toi cumprtorii i consumatorii pot achiziiona tot ceea ce doresc i ct doresc la preul pieei pe care nu-l pot influena n mod hotrtor. Caracteristicile pieei cu concuren pur i perfect sunt: atomicitatea cererii i ofertei, adic existena a muli ofertani i a unei piee mari, unde ofertanii nu pot influena formarea preurilor; omogenitatea produsului, adic toate firmele aflate n concuren ofer acelai produs sau un echivalent, deci produsele nu sunt difereniate i nu exist reclam, preul fiind cel care determin cererea i oferta; fluiditatea deplin, adic intrarea i ieirea i adaptarea se produc uor i firesc, fr restricii; transparena perfect a pieei, adic toi productorii i ofertanii dein toate informaiile necesare despre calitatea, cantitatea i preul produselor oferite sau cerute; mobilitatea perfect a factorilor de producie, ceea ce nseamn c toi productorii pot gsi i folosi fr restricii, liber, toate resursele necesare i toi factorii de care au nevoie la un moment dat pentru a obine o rentabilitate ridicat. Concurena pur i perfect nu exist n realitate, fiind o abstracie tiinific, utilizat ca model teoretic de analiz i nelegere a concurenei reale. Concurena imperfect Concurena imperfect este aceea n care firmele ofertante i consumatorii sunt capabili prin aciunile lor s influeneze preul produselor i serviciilor. Dup Peroux F. (1969)1, pieele acestui sfrit de secol sunt foarte impure i foarte imperfecte, indiferent c sunt piee de mrfuri, de servicii sau de capitaluri. Ele comport combinaiile cele mai variate de monopoluri i de monopsonuri, de ologopoluri i de ologopsonuri, de concurene eterogene, de concuren imperfect, nsoit de cheltuieli de vnzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influenate de ctre puterile publice, n cazul unei economii mixte n care sectoarele publice i sectoarele particulare se combin i se influeneaz reciproc. Afirmaia lui Peroux este valabil i n secolul XXI. Prin urmare, formele de manifestare a concurenei imperfecte sunt: concurena monopolist, concurena de monopol, concurena oligopolist i concurena monopsonic.

_______________
1

Peroux F., L economie du XX-e siecle, PUF, Paris, 1969. 45

 Concurena monopolist se apropie de concurena perfect, cu deosebirea c produsele sunt difereniate, avnd particulariti i caracteristici care conduc la determinarea preului, cum sunt: calitate, model, marc, culoare, ambalaj, condiii de vzare etc. Concurena de monopol se caracterizeaz prin concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute. De regul preul este mai ridicat dect n condiii de concuren real. Concurena oligopolist se caracterizeaz prin atomicitatea cererii i ofertei, adic presupune c nici un productor nu controleaz piaa i preul, dar poate influena deciziile privitoare la producie i preuri. Concurena monopsonic se caracterizeaz prin faptul c preurile i piaa sunt influenate de cumprtori sau consumatori. Cnd este un singur consumator concurena este monopsonic, iar cnd sunt mai muli consumatori (grup restrns) concurena este oligopsonic. Concurena loial Concurena loial se caracterizeaz prin utilizarea liber de ctre ofertani a instrumentelor economice, n condiiile accesului liber pe pia i n deplina cunoatere a mijloacelor de reglementare comercial. Concurena neloial Concurena neloial se refer la aplicarea unor mijloace incorecte, de cretere artificial a potenialului i a forei de vnzare a produselor i serviciilor, prin acordarea de stimulente clienilor, utilizarea unor mijloace ascunse de penetrare i meninere a cotei de pia etc. Concurena neloial este incriminat prin lege n majoritatea rilor. Pentru a asigura concurena real i corect, statul intervine prin cadrul legislativ specific, cum sunt: legea mpotriva concurenei neloiale, legea privind monopolurile, legea privind protecia consumatorului etc. 2.3. Avantajul competitiv Concurena se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al existenei: profitabilitatea1.

_______________
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p.174 192. 46
1

2.3.1. Surse ale avantajului competitiv Sursele avantajului competitiv sunt: Surse externe de schimbare: schimbri n cererea clienilor sau a beneficiarilor; schimbri ale preurilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului i de obinere a informaiilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software. Eterogeneitatea resurselor face ca schimbrile din mediu s aib un impact diferit asupra firmelor, astfel nct unele firme rspund mai rapid i mai eficient la oportunitile i la constrngerile schimbrii. Rolul factorilor externi n crearea avantajului competitiv nu const n conferirea avantajului n mod pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde la scimbri. Orice schimbare n mediul extern aduce firmei oportuniti noi de a crea profit, de aceea rspunsul la schimbare i oportuniti este un atribut al managementului strategic, al managerilor din vrf. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmele trebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilitile lor ca factori de succes pentru viitor. Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Acestea se refer la noi modaliti de abordare a afacerii, la aspectele tehnice privind noi idei n realizarea produselor i serviciilor, n implementarea a noi tehnologii. Inovaia cere imaginaie, intuiie i creativitate i mai puin analiz n sens deductiv. Oricum, o atent examinare a modului n care firmele concureaz poate sugera oportuniti de schimbare. McKinsey [1980], subliniaz faptul c inovarea se refer la reconfigurarea firmei, rearanjarea lanului valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel c este necesar ca firma s capitalizeze competenele distincte i s creeze bariere pentru a proteja avantajul creat. Avantajul competitiv creat trebuie s fie susinut pentru a nu se eroda n competiie. Viteza cu care avantajul competitiv este nedeterminat depinde de abilitatea competitorilor de a provoca prin inovare sau imitare. n esen, imitaia strategiei utilizate de concureni aduce avantaje, de aceea firmele care au creat deja un avantaj competitiv trebuie s pun bariere mpotriva imitrii. Pentru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru condiii:
47

 s fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigur c investind n imitare poate obine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s fie n stare s achiziioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategiei firmei avantajate. 2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt: avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o industrie, sector de activitate; diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al concurenei. Analiza tipului de avantaj competitiv se poate realiza cu modelul strategiei generice a lui Porter. De regul, o strategie bazat pe reducerea costurilor implic o ofert standardizat de produse, iar diferenierea presupune costuri mari. Dup anii 1990, preocuprile n managementul strategic s-au axat pe reconcilierea diferenierii cu costuri sczute, astfel c au fost implementate principiile managementului calitii totale, ceea ce implic calitate nalt cu costuri mici. Uneori, diferenierea i costurile mici sunt complementare. Costuri ridicare cu publicitatea, de exemplu, conduc la creterea cotei de pia, ceea ce conduce la economie de scar, fornd astfel rivalii s concureze n domeniul diferenierii. 2.3.2.1. Avantajul costului Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt1: economia de scar; economia prin nvare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiectarea procesului; utilizarea capacitilor; costurile de intrare; eficiena reziduurilor.

_______________
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Oxford, UK, 1998, p.200- 209. 48
1

Economia de scar Economia de scar este caracteristic firmelor de mrime mare, dar i celor de mrime mijlocie n care ponderea unei activiti sau produs n total este preponderent. n general, economia de scar se regsete n procesul de producie, capacitii acesteia, dar i n activiti cum sunt: proiectare, achiziii, distribuie, promovare. Economia de scar este generat de: proporiile diferite de intrare-ieire din sistem (firm) cu referire la volum; cu alte cuvinte, creterea intrrilor nu genereaz acelai volum al ieirilor. De exemplu, creterea volumului de aprovizionare a materiilor prime stocate n depozit nu afecteaz preul produsului final; indivizibilitatea; aceasta se refer la faptul c unele intrri n firm sunt nesemnificative n cantiti mici. Aprovizionarea se realizeaz n cantiti mari pentru ca s permit alocarea costurilor pe un volum mare al ieirilor (vnzrilor); specializarea; aceasta se refer la diviziunea muncii, ceea ce este posibil la o scar mare cu efecte pozitive asupra calitii muncii, dezvoltrii abilitilor profesionale, dexteritii etc. Economia de scar are ns o serie de dezavantaje, cum sunt: lipsa de difereniere a produselor; cnd piaa cere produse difereniate, volumul nu mai poate fi mare i atunci costurile cresc; lipsa de flexibilitate; producia de mare volum implic o specializare nalt a personalului i echipamentelor, ceea ce conduce la rigiditate, la imposibilitatea adaptrii rapide i cu costuri mici la schimbrile mediului; probleme de coordonare i motivare; producia de mare volum se conduce greoi i consum resurse pentru sistemul relaiilor, supraveghere, control. De asemenea, provoac risip i nemulumiri ale salariailor. Economia prin nvare Principala surs a reducerii costurilor este experiena acumulat prin nvare (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunotine practice, nsuiri dobndite n timpul activitii prin repetiie etc.). Salariaii unei firme acumuleaz valori prin nvare continu i astfel dezvolt i rafineaz rutinele firmei, cu consecine pozitive asupra costurilor. Tehnologia de proces Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor. Procesul de inovare, de investiii n noi echipa49

mente ridic firmele deasupra rivalilor si, dei presupune o continu schimbare intern, de adaptare la noile condiii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra productivitii. Marile firme japoneze i americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General Motors, IBM etc.). Proiectarea produsului Proiectarea pentru producie a produselor i nu pentru estetic sau alte aspecte comerciale ofer posibilitatea economisirii substaniale de costuri, n special cnd se leag de introducerea de noi tehnologii. Proiectarea i re-proiectarea procesului Reorganizarea periodic a proceselor de producie i a proceselor auxiliare pot aduce economii mari costurilor, fr a fi necesare investiii. Aceasta se refer la interconexiunile existente n cadrul procesului i care pot fi optimizate prin aa-numita reproiectare (reengineering). Cile de re-proiectare sunt multiple, dintre care exemplificm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de control i verificare, proiectare fluxurilor de fabricaie cu mai multe variante etc. Utilizarea capacitilor n funcie de timp (termen scurt, termen lung) capacitile de producie sunt mai mult sau mai puin fixe. n perioade de cerere mic pe pia, capacitile de producie nu sunt eficient utilizate, crend costuri mari (costurile fixe se repartizeaz costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacitile de producie se ajusteaz nivelului curent al cererii este o surs important de avantaj competitiv bazat pe costuri. Costurile de intrare Costurile de intrare, de regul cu aprovizionarea i cu fora de munc, sunt deosebit de imortante n construirea costului total. Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificm: relaiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare poate conduce la negocierea preurilor cu discount, ceea ce aduce un mare avantaj al costurilor; localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor de transport; proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii n costul acestora; angajarea forei de munc nesindicalizat, aduce economii n costul cu munca vie etc. Eficiena reziduurilor In general, n urma procesrii produselor rezult reziduuri tehnologice (pan, rumegu, pulberi, capete de materiale, rebuturi
50

tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficient a acestor materiale reprezint o surs important de avantaj prin costuri. Costurile oricrei afaceri trebuie s fie analizate periodic, s se identifice factorii de influen, s se ia decizii de reducere a lor. Una din metodele de analiz a costurilor este Modelul lanului valorii, care este prezentat n cap. 4. Implementarea Managementului Total al Calitii sau TQM (Total Quality Management) rspunde cerinelor de creare i meninere a avantajului competitiv bazat pe costuri reduse. 2.3.2.2. Diferenierea n mediul concurenial Diferenierea n mediul concurenial1 se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepia practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i consumatorilor si o gam larg de oportuniti, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferenierea ca strategie nu nseamn a promova unicitatea de dragul de a fi unic, ci pentru a crea valoare prin: nelegerea produselor i serviciilor; nelegerea clienilor i consumatorilor; identificarea oportunitilor unice i exploatarea creativ a lor. Diferenierea se creeaz pe dou ci: a. calea ofertei pe pia (ctre clieni i consumatori) prin examinarea resurselor i capabilitilor prin care se poate crea unicitatea; b. calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor i preferinelor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei de a furniza difereniere. Oferta pe pia Cheia de a obine avantajul prin difereniere const n nelegerea clientului, a motivului pentru care acesta prefer un produs sau un serviciu. Cercetrile de marketing au identificat numeroase tehnici i metode de analiz a preferinelor clienilor corelat cu atributele produselor i serviciilor i poziionarea sau repoziionarea produselor noi pe pia, cum sunt de exemplu: scara multidimensional, analiza BCG, analiza preurilor n corelaie cu atributele produselor etc. Aceste

_______________
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Oxford, UK, 1998, p.217- 232. 51
1

metode ns nu intr n analiza rolului factorilor sociali i psihologici care i motiveaz pe clieni i consumatori. De aceea, analiza caracteristicilor clientelei i nelegerea comportamentului. Nu numai statisticile cantitative sunt utile, bazate pe analiza demografic (vrst, sex, naionalitate, localizare, religie), sau psihografic (stil de via, personalitate) ci i ascultarea naiv a doleanelor clienilor. Nu este uor ca managementul s decid asupra modalitilor de a obine o poziie de unicitate. Exemple de succes n acest sens sunt firme de renume, ca: McDonalds, Mark & Spenser, Honda, General Motors etc. Factorii care pot susine crearea unicitii, identificai de Porter1 sunt: Caracteristicile i performanele produselor i serviciilor Serviciile complementare (reparaii i asisten, modaliti de livrare, creditare etc. Intensitatea activitilor de marketing Nivelul tehnologic ncorporat n proiectare i producie Calitatea intrrilor aprovizionrilor Procedurile care influeneaz conducerea fiecrei activiti Aptitudinile i experiena salariailor Locaia Gradul de integrare pe vertical. Pentru fiecare firm oportunitile de a crea unicitate sunt incomensurabile, dar de regul se creaz un pachet de elemente distincte, incluznd: calitatea, ambalarea, reclama, distribuia, produse ca premiu. Produsele se caracterizeaz prin: integritate, reputaie, imagine. Spre deosebire de avantajul competitiv creat prin costuri reduse, avantajul creat prin difereniere atrage o majorare a costului. Nu toate costurile cresc, iar adoptarea unor strategii manageriale aduce un surplus de profit prin economii, prin evitarea risipei, care s acopere aceste costuri, cum este Managementul Total al Calitii (TQM). Analiza pentru identificarea potenialului firmei pentru a crea difereniere poate fi realizat de asemenea cu modelul Lanul valorii.

_______________
1

Porter M., Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985, p.124-125.

52

3. MODELE UTILIZATE N ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de modificrile factorilor de mediu extern. n sens larg, prin mediul extern al unei firme se nelege totalitatea elementelor din afara acesteia, care o influeneaz ntr-un anumit mod. Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui1. Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale. analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. n prezent exist numeroase metode de analiz, diferite ca form, ns suficient de omogene n coninut; apelarea la un model sau altul depinde n mare parte de experiena i preferinele utilizatorului. Mediul extern al organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concureni, furnizori, organisme publice etc.); macromediul se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici etc.). De asemenea, consider c analiza mediului trebuie s fie realizat pe patru nivele:

_______________
Kotler P., Marketing Management: analysis planning and control. Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980. 53
1

 mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru clieni i resurse deficitare; mediul public, constnd din instituii care regularizeaz activitile; macro-mediul, care const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur. 3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice. P: factori ce formeaz mediul politico-legal; E: factori ce formeaz mediul economic; S: factori ce formeaz mediul socio-cultural; T: factori ce formeaz mediul tehnologic. Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, precum i din elementele sistemului de gestiune a acestora. Cadrul politic este dat de sistemul de relaii creat ntre puterea politic i lumea afacerilor. Percepia general este aceea c guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor dect cele de stnga. Cadrul politico-juridic este necesar s fie luat n considerare la proiectarea tuturor elementelor constructive i funcionale ale sistemului de management al organizaiei. Acesta poate fi structurat pe urmtoarele elemente: legislaia privind: nfiinarea i funcionarea organizaiilor; condiiile de munc; protecia mediului etc. elemente prin care statul sprijin dezvoltarea activitilor economice; legislaia privind impozitele i taxele. Legislaia, prin intermediul creia statul stabilete regulile i modalitile eseniale i obligatorii pentru funcionarea societilor comerciale urmrete:
54

 asigurarea funcionalitii eficiente a economiei; obinerea resurselor necesare bugetului statului; obinerea resurselor pentru facilitarea implementrii unor obiective sau opiuni strategice de importan naional. n condiiile economiei de pia, luarea n considerare a tuturor prevederilor legislative prezint o importan deosebit pentru calitatea deciziilor manageriale, ndeosebi a celor cu caracter strategic i tactic. De aici, apare necesitatea cunoaterii n amnunt a prevederilor legislative, n special a celor referitoare la aspectele comerciale i financiare, de ctre cei implicai n activitatea de decizie la diferite niveluri de conducere ale organizaiei. Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea necesitilor. Cum, n condiiile actuale este necesar ncurajarea investitorilor, un mediu stabil care s ofere garania este esenial pentru depirea dificultilor economice. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Pentru determinarea i interpretarea corect a elementelor de mediu economic trebuie cunoscut etapa ciclului economic n care se afl la un moment dat economia mondial i cea naional, dat fiind faptul c ntre cele dou pot exista anumite decalaje temporare. ntre principalii factori economici amintim: rata dobnzii, rata scontului, rata inflaiei, rata omajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaia preurilor, deficitul bugetar etc. Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie n vederea proiectrii unui sistem de management care s asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin dimensionarea optim a resurselor i utilizarea eficient a acestora. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corect i cuprinztoare a resurselor umane n complexul manifestrilor i determinrilor acestora fiind un element esenial n conceperea i funcionarea sistemelor de management ale organizaiilor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute n vedere, de importan deosebit sunt factorii ce motiveaz indivizii i grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai frecvente fiind: scara motivaional a lui Abraham Maslow; teoria ERG a lui Clayton Alderfer teoria X Y al lui Douglas McGregor; abordarea cvadridimensional a culturii de organizaie, fundamentat de Geert Hofstede etc.
55

Dintre cei mai importani factori socio-culturali ce trebuie luai n considerare n analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaiei fa de munc i fa de afaceri, stilul de via, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea fa de viitor, relaiile dintre indivizi I grupuri, sistemele de valori, nivelul educaional, atitudinea fa de calitatea produselor, preocuprile ecologice, atitudinea fa de religie etc. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n produse finite. n ceea ce privete relaia management mediu tehnologic, n analizele strategice trebuie luate n considerare n special trei elemente: 1. analiza relaiei prin prisma dimensiunilor economice i umane, plecnd de la premisa c tehnica este un mijloc esenial de cretere a eficienei intermediat de factorul uman, i nu un scop n sine; 2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale i progresul tiinifico-tehnologic i economic. n ansamblul elementelor de tehnic, tehnologiile devin din ce n ce mai importante, ceea ce este reflectat n constituirea reengineering-ului ca domeniu de sine stttor, cruia i se acord o atenie din ce n ce mai mare [Hammer & Champy, Reengineering-ul ntreprinderii]; 3. progresul, n ceea ce privete nnoirea produselor i tehnologiilor este un element marcant pentru firmele contemporane. Pornind de la ideea c eficiena unei firme depinde de sortimentul, calitatea i costul produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel conceput, nct s fie capabil s in pasul cu evoluiile tehnice de pe piaa mondial. Pentru aceasta, managementul trebuie s posede un puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importani factori tehnologici luai n considerare n analizele strategice amintim: bugetele guvernamentale alocate cercetrii, ritmul de apariie a inveniilor, rata de nnoire a produselor, viteza i ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnic a produciei, dotarea cu echipament de calcul, ncadrarea cu personal calificat etc. 3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este n conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan1), prezentat n fig. 3.1. ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macro-mediului (mediului ndeprtat).
56

Fig. 3.1. Modelul de analiz a macromediului dup Fahey i Narayanan (1986)1

Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelor tipare de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a macro-mediului; evaluarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei. Ceea ce este important de reinut n analiz este faptul c schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schimbrii interacioneaz, fcndu-le pe unele mai puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea. 3.4. Modelul Celor 5 fore al lui Porter de analiz a mediului competiional Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional a fost formalizat la nceputul deceniului IX de ctre Michael Porter, profesor la Harvard Business School2, 3. Analiza se restrnge implicit la societile comerciale; acestea i formuleaz strategii pentru a ctiga un anumit segment de pia.

_______________
Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA course -Strategy, The Open Univesity Business School, UK, 1998, p.8. 2 Bcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126; 3 Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58; 57
1

Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n relaii de substituie. Intensitatea competiiei difer de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategic (combinaie produs-pia), la alta. Intensitatea poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980)1: modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Modelul cu 5 fore al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 3.2.

Fig.3.2. Modelul celor cinci fore al lui Porter.

_______________
1

Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980.

58

Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: 1. ameninarea noilor intrai; 2. ameninarea produselor de substituie; 3. puterea de negociere a furnizorilor; 4. puterea de negociere a cumprtorilor; 5. nivelul rivalitii. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul asupra preurilor sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme ce ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii: Economia de scar (de talie) prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorit creterii volumului produciei. Dintre vectori exemplificm: indivizibilitatea procesului de producie, ceea ce implic o cantitate minim de mijloace de producie care genereaz costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preului; specializarea care duce la creterea randamentului productiv i reducerea costurilor unitare; Curba de nvare prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i cantitatea de manoper direct pe unitatea de produs. Reducerea implicit a costului manoperei va permite reducerea costului produsului. Curba experienei prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinztor dect cel precedent i a fost fundamentat n anul 1966 de ctre Bruce Henderson de la firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Experiena acumulat permite reducerea costurilor i implicit a preurilor, ceea ce are ca rezultat creterea cotei de pia a firmei. Diferenierea produselor. Poziionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct identificate de ctre consumatori foreaz noii intrai la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu i le pot
59

permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci de produs, depirea acesteia necesitnd cheltuieli promoionale deosebite. Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investiii, n special pentru activitatea promoional i pentru crearea reelei de distribuie. n plus, apar o serie de riscuri de pia ce pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar. Costuri independente de mrimea produciei. Firmele existente pe pia beneficiaz de o serie de avantaje poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc. care se constituie ca bariere n calea celor care doresc s intre pe pia. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin acordarea unor licene sau impunerea unor standarde de calitate. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i prin apoi prin prisma elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte. Profituri nalte sunt obinute n industriile ce realizeaz produse nesubstituibile, n celelalte fiind necesar aplicarea unor strategii a preurilor reduse pentru meninerea pe pia. Nivelul rivalitii. Acest nivel caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate. Modelul cu 5 fore poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de baz ale unei industrii, prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic. n cadrul unor asemenea liste se va acorda atenie elementelor distinctive i anume: determinarea forelor eseniale pentru industria analizat; determinarea modificrii forelor; determinarea posibilitilor de influenare a forelor; identificarea industriilor atractive. Puterea de negociere a cumprtorilor. Similar furnizorilor i cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori
60

angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. Puterea cumprtorilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte condiii specifice de pia. Modelului lui Porter i se poate ataa o a asea for [Freeman, 1984], ce reprezint rezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi. Acetia pot influena guvernul spre a crea anumite bariere n calea potenialilor competitori pe o pia. 3.5. Analiza ciclului de via a industriei Ca i produsele, industriile au un ciclu de via1, adic aspectul ofertei pe pia asociat produselor. Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin (fig.2.2). Forele sau vectorii care influeneaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea cunotinelor. Creterea cererii Ciclul de via i fazele sale sunt definite de schimbrile ratei de cretere n cadrul industriei de-a lungul timpului. n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. Noutatea tehnologiei face ca producia s fie pe scar mic, experiena s fie sczut implicnd costuri mari i preuri mari, iar calitatea este sczut,. n aceste condiii clienii sunt dispui s-i asume riscuri, s fie orientai spre inovare-noutate i s nceap s aflueze. n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, preurile scad. Clienii devin o important surs de venit. n faza de maturitate, piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi cereri (fie apar cerine pentru noi produse, fie clienii sunt nlocuii cu alii). Faza de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substituie. Producerea i difuzarea cunotinelor. n faza de introducere tehnologiile sunt noi i practic nu au concureni. Urmeaz standardizarea tehnologiilor, ceea ce anun intrarea n faza de cretere. Standardizarea ncurajeaz reducerea costurilor i proce-

_______________
Grant.R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.242-247 61
1

sul de inovare. Cnd tehnologia i produsele sunt stabilizate se urmrete reducerea costurilor, creterea calitii i difuzarea cunotinelor n rndul angajailor i clienilor n faza de maturitate. 3.6. Analiza industriei prin segmentare Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n1: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze, succint prezentate n fig. 3.3.

Fig. 3.3. ( adaptare dup Grant, 1998, p. 88)

_______________
Grant. R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.86-89; p.242-247. 62
1

Fig. 3.4 (adaptare dup Grant, 1998, p. 87)

Variabilele de segmentare sunt asociate n general preurilor, dar avnd n vedere faptul c preurile produc difenieri, n fig.3.4. se prezint cteva oportuniti pentru acest tip de difereniere. 3.7. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice1 (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional. 3.8. Analiza competitorului Analiza competitorului2 are ca scop: Previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor;

_______________
Grant.R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.93. 2 Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, 1998, p.97 63
1

 Previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei; Determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i reaciilor la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului (a firmei n competiie). Inteligena competitorului implic o informare continu, o culegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii, dar nu numai. Pentru a nelege rivalii analiza poate utiliza Modelul de analiz a competitorului1, care presupune cinci direcii de analiz i previziune, prezentate succint n fig. 3.5.

Fig 3.5. (adaptare dup Grant, 1998, p. 97)

Identificarea stratregiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul. Mintzberg (1988) subliniaz diferena dintre strategia intenionat i strategia realizat. Strategia intenionat se prezint n raportul anual de bilan, iar strategia realizat const n aciunile ntreprinse i deciziile luate.

_______________
Grant.R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.97. 64
1

 Identificarea obiectivelor implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor i profiturilor. Prezumpiile rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilitii n timp. Identificarea capabilitilor rivalilor, cu referire la potenialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid la constrngerile mediului. Prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice informaie posibil. Principalul scop al acestei analize este de a identifica ameninrile la care firma ar putea fi expus.

65

4. MODELE DE ANALIZ A MEDIULUI INTERN

Interfaa firmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cuprinde: intele strategice (misiunea, obiectivele), prezentate n cap. 2.1.; resurse i capabiliti structur, cultur, putere i sisteme de management. Sistemele de management (Managementul Total al Calitii (TQM), Managementul Strategic al Resurselor Umane, Managementul n Marketing, Managementul Sistemului Informaional etc.) nu sunt tratate n aceast carte, iar aspectele legate de structura, cultura i puterea organizaional sunt prezentate sumar, numai ca vectori ai avantajului competitiv, fiind capabiliti strategice. 4.1. Resursele i capabilitile firmei Resursele. Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz: studiul firmei bazat pe resurse. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare I informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai sporit. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii: Tangibile: financiare i fizice Intangibile: tehnologii, know-how, reputaie, cultur
66

 Umane: aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti interactive; motivare. Principalele caracteistici ale resurselor strategice sunt prezentate n tabelul 4.1.
Resurse Resurse tangibile Resurse financiare Tabel 4.1. Caracteristicile resurselor Caracteristici Indicatori de baz Capacitatea de a mprumuta fonduri financiare i de a investi Abilitatea de a rspunde cererii fluctuante i de a obine profit n timp Mrimea Localizarea Tehnic sofisticat Flexibilitatea echipamentelor Raportul datorii/capital Raportul flux net de numerar la capacitatrea de a cheltui Ratingul de creditare Valoarea de revnzare a activelor fixe Vrsta echipamentelor Scara fabricilor Flexibilitatea fabricilor i a echipamentelor Numr i importana proprietilor intelectuale Venitul din licene i patente Proporia personalului inovator n total personal Recunoaterea mrcii, brand-ului Nivelul performanelor firmei Prima de pre fa de rivali Calificri educaionale i profesionale Compensaii Divergene Rata venitului pe salariat

Resurse fizice

Resurse intangibile Resurse tehnologice

Reputaia

Proprieti intelectuale: licene, patente, drepturi de autor, secrete comerciale etc. Resurse pentru inovare: faciliti de cercetare tiinific i proiectare Reputaia fa de clieni i fa de furnizori, privind calitatea, stabilitatea, relaii etc. Expertiz i training (instruire) a angajailor Adaptabilitatea corelat cu flexibilitatea firmei Loialitate i responsabilitate a angajailor

Resurse umane

Sursa: dup Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.114 67

Capabiliti. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei. n cadrul unei firme capabilitile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele mai specializate competene i abiliti. De aceea capabilitile pot fi integrate n cadrul firmei numai prin cunotinele i abilitile angajailor, prin comunicare i munca n echip. Evaluarea capabilitilor unei firme este o operaie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, sperane de viitor, vise. Un exemplu de capabiliti este prezentat n tabelul 4.2.
Tabel 4.2. Gruparea capabilitilor Grupa de capabiliti Capabiliti multifuncionale Capabiliti funcionale de baz Capabiliti aferente activitilor Capabiliti specializate Capabiliti singulare Capabiliti individuale Dezvoltarea noilor produse, asistarea clientului dup vnzare, managementul calitii. Operaii auxiliare, cercetare i proiectare, marketing i vnzri, managementul resurselor umane. Fabricaie, managementul materialelor, procesul tehnologic, testarea calitii. Asamblare, aspecte specializate. Automatizri, inserri, montri specializate.

Sursa: adaptare dup Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.123.

n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei poziii concurente: avantaj competiional cnd posed competene distinctive; paritate competiional cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective. Analiza resurselor i capabilitilor se poate realiza utiliznd modelul Grant, prezentat n fig. 4.3.

68

Fig.4.3. dup Grant R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 138.

Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. 4.2. Analiza competenelor funcionale Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei: producie, marketing, cercetaredezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor aduga competenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora. 1. Producia Producia reprezint procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale la nivelul organizaiei. Acest proces asigur realizarea unui produs cantitativ i calitativ, la un anumit cost, ntr-o anumit perioad de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmrete obinerea avantajului competiional pe pia. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute:
69

a. Amplasarea geografic se urmrete optimizarea distanelor fa de furnizori i clieni, obinerea unor avantaje legate de promovare, distribuie i exploatarea eficient a particularitilor socio-culturale. b. Capacitatea de producie implic dimensionarea optim a produciei funcie de condiiile interne i cele de pia. c. Calitatea produciei necesit determinarea cerinelor i preferinelor calitative ale consumatorilor i realizarea unor produse care s respecte n mod constant toate aceste caracteristici. d. Costurile de producie implic identificarea pe categorii a tuturor costurilor i studiul posibilitilor de optimizare a acestora n concordan cu calitatea produselor oferite pieei. e. Stocurile vizeaz necesitatea asigurrii cantitative i calitative cu materii prime, materiale, componente, produse n curs de execuie sau produse finite i dirijarea optim a fluxurilor corespunztoare. f. Termenele de realizare se urmrete necesitatea livrrii produselor la momentul oportun att pentru productor, ct i pentru consumator. Toate aceste atribute sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauz-efect i fac obiectul a numeroase modele de cercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive. 2. Marketing Marketingul este definit ca fiind procesul planificrii i realizrii concepiei, preului, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor, proces generator de schimburi care asigur satisfacerea obiectivelor indivizilor i organizaiilor. [Asociaia American de Marketing 1985]. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: a. Poziionarea pe pia se refer la individualizarea produsului pe pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n comparaie cu celelalte produse similare. Poziionarea pe pia a produselor este strns legat de segmentarea pieei, proces de grupare a consumatorilor n grupuri cu cerine i preferine de consum similare. b. Definirea mixului de marketing implic descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente produs, pre, promovare i plasament (cei 4 P) n vederea asigurrii succesului pe pia. c. Identificarea momentului din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii aciunilor de marketing ale produselor la vrsta acestora.
70

3. Cercetare-dezvoltare Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii. Principalele competene ale acestei funcii sunt denumite competene tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. n cadrul competenelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit urmtoarele tipuri de activiti: a. Selecia produsului i tehnologiei n concordan cu elementele celorlalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia. b. Proiectarea conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control. n cadrul acestei activiti, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alturi de calitatea proiectrii. c. Alegerea momentului de nlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou. Pentru fiecare produs n parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare performane ale produsului, n vederea determinrii corecte a momentului de nlocuire a tehnologiei [Pascarella, 1983]. d. Controlul reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristici corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturor verigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000. 4. Personal Funcia de personal este esenial n formularea i implementarea oricrei strategii, concentrndu-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante ale organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti de baz [Cole, G.A., 1993]: studiul contextului organizaional planificarea resurselor umane studiul condiiilor de angajare selecia i evaluarea personalului formarea i perfecionarea personalului studiul relaiilor de munc evaluarea posturilor de lucru salarizarea
71

Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt asociate urmtoarelor activiti: a. Selecia i evaluarea personalului vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu cerinele organizaiei. b. Evaluarea posturilor de lucru presupune ordonarea tuturor posturilor n ordinea importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele generale i specifice. Odat evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunztor conform principiului omul potrivit la locul potrivit [Ken Mericle, Wisconsin, 1992]. c. Mentenana resurselor umane vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a angajatului titular de post de lucru. d. Salarizarea personalului urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunztor cerinelor organizaiei i fiecrui angajat n parte, n strns legtur cu condiiile concrete ale pieei forei de munc. Prin sistemul de salarizare trebuie s se asigure motivarea corespunztoare a personalului angajat. 5. Finane n cadrul organizaiei funcia financiar vizeaz colectarea, utilizarea i controlul resurselor bneti. Analiza economico-financiar ofer informaiile cele mai sintetice asupra strii i dinamicii organizaiei. n cadrul acestei funcii, principalele competene vizeaz urmtoarele activiti: a. Colectarea resurselor financiare implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de pe piaa financiar. b. Utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse. Transformrile bani resurse bani sunt asociate unei multitudini de riscuri crora organizaia trebuie s le fac fa; se consider c, n general, exist o dependen direct profit risc. c. Controlul resurselor financiare implic organizarea unui compartiment financiar-contabil ce nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionrii capitalului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vedere strategic, prezint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual). 6. Sistemul informaional Abordarea sistemului informaional ca o expresie formalizat a unei funcii reprezint o nou tendin n domeniul organizaional.
72

Aceast tendin se manifest, pe de o parte ca urmare a creterii complexitii proceselor la nivelul organizaiilor i, pe de alt parte, datorit utilizrii din ce n ce mai frecvente a procesrii electronice a informaiilor la costuri tot mai reduse. Analiza competenelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoarele elemente de baz: a. Calitatea informaiilor implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n corelaie cu costurile implicate. b. Flexibilitatea viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informaiilor. c. Focalizarea ateniei managerilor asupra importanei organizrii unui sistem informaional eficient la nivelul organizaiei. 4.3. Analiza V.R.I.O. O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniialele V.R.I.O. [Barney, 1991]. a) Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor. b) Raritate se analizeaz raritatea unei competene n comparaie cu alte organizaii. c) Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung. d) Organizaie se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare. 4.4. Analiza lanului valorii Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii. Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se identificarea cilor de reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi,
73

analizate separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n vederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus de Michael Porter n 1980. Conform acetui model, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii (fig.4.4): A. Activiti primare: 1. logistica intern recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie; 2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit; 3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori; 4. marketingul i vnzrile genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa; 5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post vnzare.

Fig. 4.4. Lanul valorii Porter Sursa: Porter M.E, 1985, p.37

B. Activiti de susinere (suport): 1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare ; 2. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular; 3. managementul resurselor umane recrutarea, selecia, antrenarea i motivarea personalului organizaiei;
74

4. infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i elementele de cultur organizaional. Un alt model de analiz a lanului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti (fig. 4.5):

Fig. 4.5. Lanul valorii McKinsey

Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor (fig.4.6).
Lanul valorii furnizorului Lanul valorii adugate Lanul valorii distribuitorului Lanul valorii clientului

Fig. 4.6.

Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru. 4.5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu extern Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern se face n mod complementar, n funcie de posibilitile de influenare aflate la ndemna organizaiei. Diferenierea fiind relativ, apare necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se alinieze aspectelor eseniale ale mediului, fiind cunoscut i sub denumirea de "alignment model [Thompson i Strickland, 1987].
75

Denumirea modelului provine de la iniialele n limba englez a cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Strengths (puncte tari) reprezint acele competene ce ofer organizaiei avantaje concureniale pe pia. Manifestarea practic a acestor puncte tari este n funcie de tipul organizaiei. Weaknesses (puncte slabe) reprezint competenele ce genereaz dezavantaje competiionale. n cadrul fiecrei organizaii apar combinaii specifice de puncte tari i puncte slabe. Condiia succesului este identificarea i abordarea corect a acestora. Opportunities (oportuniti) reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaiei. n general oportunitile sunt asociate apariiei unor noi tehnologii, iar ameninrile creterii nivelului concurenial (n sensul creterii unei fore ale modelului Porter). Modelul SWOT utilizeaz pentru analiz dou axe: axa factorilor interni SW axa factorilor externi OT Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii i anume (fig. 4.7).

Fig. 4.7. Analiza SWOT Sursa: Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999. 76

Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ a acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru eliminarea abordrilor subiective, se recomand ca acest tip de analize s fie realizate de ctre firme de consultan independente sau de ctre grupuri de analiz interactive sau nominale. 4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Aceasta nseamn o structur i o serie de relaiile de interdependen care se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturii organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei. 4.6.1. Analiza structurii organizaionale Organizaiile (firmele) au adoptat diferite structuri organizaionale. Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg (1979)1 a structurat 6 tipuri de structuri ideale, prezentate n tabelul 4.8. Strategia depinde astfel, att de natura parametrilor interni proiectai, ct i de factorii de mediu extern. Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale, prezentat n fig. nr. 4.1. care cuprinde urmtorii parametrii: Poziia individual: specializarea, formalizarea comportamental, training-ul, ndoctrinarea; Superstructura: grupurile pe uniti funcionale, mrimea unitii; Corelaiile laterale: sistemele de planificare i control, echipamente de comunicare; Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea vertical, descentralizarea orizontal.

_______________
Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14, The Open University Business School, 1998. 77
1

Tabel 4.8. Tipurile ideale de structuri ale lui Mintzberg

Structura Structura Birocraia simpl birocratic profesional Aspecte Conducere TehnoExecutivii de de baz strategic structur baz Coordonarea Direct StandardiStandardizarea zarea proceselor aptitudinilor Aspecte Centralizare Standardi- Profesionadominante zare lizare DescentraLips Orizont Orizontal lizarea limitat Planificarea i controlul Comunicare, relaii Exemple tipice Puin Puin Planificarea aciunilor Puin Puin Forma Adhocraia divizional Management Salariaii ul de mijloc de suport StandardiAjustri zarea mutuale ieirilor Balcanizare Colaborare Structura misionar Ideologii

n administrare Magazine Industria Firme de mici transportu- consultan, rilor aeriene, avocatur telefonie, bnci, fast food

Standardizarea normelor Evanghelizare Vertical Orizontal i Descentralimitat vertical lizare total selectiv Control Planificare Puin performane limitat Puin Multe idei Puin Firme mari Agenii de Organizaii publicitate, misionare firme de software

Sursa: dup Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14, The Open Unuversity Business School, 1998.

Fiecare din aceste tipuri de structuri poate adapta strategii de creare a avantajului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concurenial. Astfel, structura simpl faciliteaz ptrunderea pe pia prin nie, structura adhocratic faciliteaz inovaia, structura birocratic conduce la poziia de lider al costurilor etc. Sugestiv este afirmaia lui Chandler (1962) structura urmeaz strategia. Chandler (1977)1, 2 identific dou tipuri de rspuns la presiunile mediului: Rspuns de adaptare, care const n schimbarea structurii organizaionale Inovarea crativ, care const n modificri structurale ieite din comun.

_______________
Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA, UK,1962; 2 Chandler A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977. 78
1

Conducerea strategic Tehnostructura Managementul de mijloc Executanii de baz Personalul de suport

Fig. 4.1. Structura organizaiei dup Mintzberg, 1979 Sursa: Segal-Horn S., The Strategy Readers, Blackwell Business, UK, 1999, Cap.12. Structurile organizaiilor, p.239.

Ambele tipuri de rspuns creeaz avantaj competitiv i reprezint capabiliti strategice.

4.6.2. Analiza culturii organizaionale

Fr indoial c factorii externi i capabilitile firmei influeneaz strategiile i afecteaz performanele firmei. Dup Johnson (1988), organizaiile nu creeaz ele nsele strategiile, ci oamenii creeaz strategiile1. Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm organizaional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ Paradigma culturii organizaionale i prezentat n fig. 4.2. De aici rezult unicitatea fiecrei organizaii.

_______________
1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p.5-6. 79

Mituri i istorii

Simboluri

Ritualuri i rutine

Paradigma

Structuri ale puterii

Sisteme de control

Structuri organizaionale

Fig. nr. 4.2. Paradigma culturii organizaionale, dup Johnson (1992)

Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care integreaz resurse, care creaz contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resusele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv. 4.6.3. Analiza puterii organizaionale Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afecta ieirile organizaionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri, departamente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri. Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare a incertitudinii. Interrelaiile ntre pri, care creaz puterea, sunt grupate astfel1:

_______________
1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p.80. 80

 Investitori (financiari, acionari, proprietari) Angajai Clieni Furnizori Comunitatea n care opereaz firma Mediul nconjurtor Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Winstanley et al. (1995) propune un model1 (fig. 4.3.) bazat pe dou coordonate: criteriile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective; puterea operaional: alocarea resurselor (financiare, umane etc.). Modelul sprijin managerii s fac fa puterii stakeholderilor.
nalt A. Puterea lungimea braului" D. Lipsa de putere Sczut B. Puterea nelegerii

Criteriul puterii

Sczut

C. Puterea operaional nalt

Puterea operaional

Fig. 4.3. Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey et al. (1995)

Se observ c n primul cadran stakeholderii au putere redus n luarea deciziilor, dar au putere mare n ceea ce privete conducerea din afar a firmei, adic ei fac regulile jocului. n cadranul B acord nelegere (ca o reminiscen a economiei planificate), n cadranul C influeneaz deciziile operaionale, iar n cadranul D au o putere nesemnificativ. Acest model ncurajeaz managerii s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care sunt implicai.

_______________
1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p.80. 81

5. MODELE DE ANALIZ A AVANTAJULUI COMPETITIV

Ideea de resurse, competene, capabiliti distincte a fost lansat n literatura de specialitate de mai mult timp. Hofer i Schedel (1978)1, de exemplu, le-a definit ca fiind resurse unice care susin abilitatea organizaiilor de a fi performante sau care le susin pentru a avea succes ntr-un domeniu nou. Amit i Schoemaker (1999)2 asociaz resursele i capabilitile unui set de elemente conceptuale prin care organizaia le pune n aciune pentru a crea avantajul competitiv. Prezentm n continuare cteva dintre cele mai utilizate modele de analiz a avantajului competitiv. 5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv Peteraf (1993)3 sugereaz faptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la obinerea performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile n firm i i numete pietrele fundamentale ale avantajului competitiv. Acestea sunt elementele-cheie care fac ca firmele s aib abilitatea de a obine venit n plus fa de punctul de echilibru din resurse (fig.5.1.). Ceea ce face capabilitile s fie distincte, sunt cele patru caliti: S fie rare S fie durabile

_______________
Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business School, UK, 1998, p.18. 2 Segal-Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK,1999, ch.10, Amit R., Schoemaker P.J. H., Strategic Assets and Organizational Rent. 3 Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business School, UK, 1998, p.19-20. 82
1

 S nu fie uor de substituit S nu fie uor comercializate

Eterogenitate Limite n competiie Ex post Limite n competiie Ex ante

Mobilitate imperfect

Avantaj competitiv

Fig. 5.1. Pietrele fundamentale ale avantajului competitiv, dup Piteraf (1993)

Cele patru pietre fundamentale explic aceste patru condiii. Eterogenitatea nseamn c mnunchiuri de resurse i capabiliti sunt diferite ntre firmele care opereaz n aceeai industrie. Firmele cu resurse superioare nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clienilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioad ndelungat sau nelimitat. Piaa o dat saturat nu mai poate fi lrgit. De aici i caracteristica de rare. Limite n competiie ex post (neprevzut, dar ntmplat) Resursele pentru a se menine rare trebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produse de substituie. Implic un proces continuu de nvare organizaional. Limite n competiie ex ante (n viitor, anticipativ) Se refer la numrul limitat de firme care concureaz pentru o resurs. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau i pot construi capabiliti, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieirile din firm sunt incerte. Mobilitatea imperfect. Unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firmei i nu pot practic s fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, fie c valoarea este att de mare c nici nu i se poate fixa un pre. Modelul arat cum pot fi analizate i explicate diferenele n performan pe termen lung prin condiiile diferite din cadrul industriei. Condiia este de a nelege contribuia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategic bazat pe resurse) i apoi ct de bine, eficient i productiv sunt acestea utilizate depinde de capabilitile firmei i de management.
83

5.2. Modelul Prahalad i Hamel Prahalad i Hamel au spart abordarea tradiional a gndirii strategice n anii 1980- 1990. Ei au extins practic contextul conceptual tradiional astfel (tabelul 5.2)1:
Tabel 5.2. Abordarea tradiional Abordarea Hamel i Prahalad Strategia ca procedur de potrivire Strategia ca procedur de ntindere Alocarea resurselor Levierul resurselor Portofoliul de afaceri Portofoliul de competene Competiia ca o confruntare Competiia ca o colaborare

Abordarea urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, de unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context Hamel i Prahalad2 susin c baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile. Resursele pot fi balansate prin: concentrarea resurselor: direcionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de profit pe prioriti individuale; acumularea resurselor: mprumutarea experienei, resurselor i capabilitile altora prin aliane, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar); resurse complementare: corelarea capabilitilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia; conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizrii resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanent a resurselor: prin creterea vitezei cu care investiiile n resurse genereaz profituri firmei. Capabilitile pot fi: Construite: se refer la abilitile firmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu reprezinte bariere pentru noi capabiliti necesare rspunsului la schimbrile mediului competiional. Duplicate: exploatarea capabilitilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le refac intern, prin proceduri i ghiduri de lucru.

_______________
1

Segal- Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999,

p.18.

Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 126-128. 84

5.3. Modelul Grant al factorilor de succes Pentru a supravieui i a prospera ntr-o industrie, o firm trebuie s rspund celor dou criterii propuse de Grant1: trebuie s ofere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere trebuie s nfrunte i s supravieuiasc n competiie. Pentru a reui s fac fa celui deal doilea criteriu firma trebuie s analizeze contextul i s identifice factorii si de succes (fig. 5.2.).
Premize pentru succes

Ce vor clienii?

Cum supravieuiesc firmele n competiie?

Analiza cererii Cine sunt clienii i beneficiarii? Ce doresc ei?

Analiza competiiei Ce vectori are competiia? Care este dimensiunea competiiei? Ct de intens este? Cum se poatre obine o poziie competitiv superioar?

Factorii de succes

Fig. 5.2. Identificarea factorilor de succes, dup Grant, 1999, p.78.

_______________
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 78-79. 85
1

5.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competitiv scopul competiional. Prin combinarea acestor dou dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei alternative strategice (fig. 5.3).

Fig. 5.3 Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press

1. Strategia de lider prin cost presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop i scar. 2. Strategia diferenierii presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei. Diferenierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. 3A. Strategia focalizrii asupra costurilor presupune concentrarea eforturilor asupra unui segment ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea ce presupune costuri i preuri reduse. 3B. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune, de asemenea concentrarea eforturilor asupra unui segment de pia cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii concurenei.
86

5.5. Analiza SPACE Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE Strategic Position and Action Evaluation [Rowe, Mason i Dickel, 1982]. Cele dou axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: fora industriei; avantajul competiional al organizaiei; fora financiar a organizaiei; stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig. 5.4.) Fora financiar

Strategii conservative Avantaj competitiv Strategii defensive

Strategii agresive Fora industriei Strategii concureniale

Stabilitatea mediului
Fig. 5.4. Analiza SPACE Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1982

Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca recomandri i mai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate la concuren. 5.6. Matricea Ansoff n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza:
87

 prin perfecionarea produselor actuale; prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: ctre pieele existente; ctre noi piee. Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal [Ansoff 1965]:
Produse Piee Piaa actual Piaa nou Produs existent Strategia de penetrare a pieei Strategia dezvoltrii de noi piee Produs nou Strategia dezvoltrii de noi produse Strategia diversificrii

Fig. 5.5. Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109

a) Strategia de penetrare a pieei presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite pieei actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: caut noi modaliti de a convinge consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual; caut noi modaliti de a produce mai eficient n vederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori. b) Strategia dezvoltrii de noi piee necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fa de precedenta datorit necunoaterii pieei. c) Strategia dezvoltrii de noi produse se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse. d) Strategia diversificrii este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diversificare orizontal, integrare vertical, diversificare concentric sau diversificare conglomerat [Cole, 1994]. Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit.
88

6. MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE N MEDIUL CONCURENIAL

Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizeze alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative strategice. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de modele utilizate n analiza portofoliului de afaceri, elaborate dup anii 80, cnd s-a lansat o mod a analizelor strategice matriceale. 6.1. Strategiile competitivitii n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firma va trebui s-i defineasc strategia ca un mix al urmtoarelor elemente (fig. 6.1): dinamica i structura pieei, exigenele i schimbrile pieei, nivelul competiiei.
Elemente Strategii a. b. c. 1. 2. 3. Dinamica Structura Schimbpieei pieei rile pieei Strategia creterii Strategia nediferen iat Strategia Strategia meninerii difereniat Strategia Strategia restrnconcengerii trat Strategia activ Strategia adaptiv Strategia pasiv 4. Exigenele pieei Strategia exigenei ridicate Strategia exigenei medii Strategia exigenei reduse 5. Nivelul competiiei Strategia ofensiv Strategia defensiv

Fig. 6.1. Sursa: C. Florescu, Marketing, Ed.Marketer, Bucureti, 1992. 89

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau modificarea cotei de pia aceste strategii sunt denumite strategiile competitvitii. Acestea pot fi mprite n dou mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: strategia preului competitiv; strategia competitiv nebazat pe pre. n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu preul trebuie s fie luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale diferenierii. 6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare dou categorii: a. efectul experienei b. matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o funcie a produciei cumulate, rezultat al nvrii i specializrii, care se traduce printr-o scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei se prezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat cu creterea experienei (fig. 6.2). Se calculeaz rapoartele:

Qt Ct = , Ct 1 Qt 1
unde Ct, t-1 sunt costurile la dou momente succesive de timp, t i t -1; Qt, t-1 experiena msurat n dou perioade succesive de timp; b constant ce depinde de experien. Corelaia puternic ntre cota de pia a firmei i rentabilitatea msurat prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explic prin aceea c firma cu mai mult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe pia.
90

Cost unitar

100 50 20 10 10 20 50 100 200 500 1000 Experien Fig.6.2 Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.18.

b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu Matricea se construiete prin considerarea a doi factori, fiecare divizai n dou zone (superioar i inferioar): rata creterii i segmentul relativ de pia. Rezult patru cadrane, fiecare intitulat sugestiv: vedete, vac de muls, cini i semne de ntrebare (dileme), ca n fig. 6.3. Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate n raport cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel: vedetele nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia, dei dein un segment puternic, cu tendin de cretere; vacile de muls corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de via i degaj profit excedentar n raport cu nevoile, deoarece segmentul de pia este aproape de saturaie, nregistrnd o cretere slab; semnele de ntrebare (dilemele), genereaz profit, dar pentru creterea cotei de pia este necesar o infuzie de numerar; cinii produc profit mic, deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus.
Segment relativ de pia STELE Rata de cretere VACI DE MULS $ SEMNE DE NTREBARE ? CINI

Fig.6.3. Matricea cretere-segment de pia 91

Pentru cele dou concepte perechi se presupun urmtoarele relaii de calcul:

Rp =
C pr

Vt Vt 1 Vt V = x , VI

unde Rr este rata de cretere a pieei; Vt , t 1 = vnzrile msurate n 2 perioade succesive de timp t i t-1;

Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ncadrarea produselor n cele patru cadrane sprijin deciziile strategice, ca n fig. 6.4.
Vedete Dileme Dezvoltare Cedare

Cpr = cota de pia relativ; Vx = vnzrile firmei x; VI = vnzrile principalului concurent.

Vaca de muls Exploatare

Renunare Punct critic

Fig.6.4. Decizii strategice Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.19.

O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse echilibrat, care s conin produse din toate cele 4 categorii. O analogie interesant putem realiza corelnd modelul de analiz B.C.G. cu modelul ciclului de via al produselor, conform figurii 6.5.
92

Fig. 6.5. Analogia ciclul de via BCG

Modelul matriceal B.C.G. poate servi urmtoarelor categorii de obiective: 1. Obinerea unui portofoliu echilibrat de produse. 2. Stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp. 3. Evaluarea concurenei prin ntocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia. Metoda este des utilizat avnd i avantajul c integreaz dou dimensiuni finane i marketing n stabilirea strategiei organizaiei. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22, ce poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizeaz urmtoarele dou axe: mrimea avantajului competiional; numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional. (fig. 6.6.)

Fig. 6.6. Noul model BCG Sursa: adaptare dup Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed.Economic, 1989, p.22. 93

unde: P = profitabilitatea SP = segment de pia. Industriile fragmentate sunt caracterizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantaje competiionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia propus este aceea de difereniere, concomitent cu reducerea investiiilor i maximizarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice. Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast food. Industriile de volum sunt cele ce dein avantaje competiionale mari obinute n condiiile unor modaliti limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumului produciei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice i autovehiculelor. Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategia recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun. Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri moderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale. 6.3. Matricea General Electric McKinsey Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctre firma General Electric n colaborare cu firma de consultan McKinsey (fig.6.7). S-a elaborat astfel o matrice de tip 33 ce ine seama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni: atractivitatea pieei; poziia competiional. Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori-cheie ponderai n funcie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar se procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei.
94

Atractivitatea pieei Poziia competiional Puternic Medie Slab

puternic Investiie Cretere selectiv Cretere sau renunare

medie Cretere selectiv Cretere sau renunare recoltare

slab Cretere sau renunare Recoltare Lichidare parial

Fig.6.7. Matricea McKinsey Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.214

Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie de experiena utilizatorului. (Nu se recomand utilizarea unui numr prea mare de factori deoarece acetia se vor autocorela). Un exemplu de factori este prezentat n fig. 6.8.
Grupa de factori de pia Factori Mrime Rate de cretere Diversitatea Sezonalitatea Tipuri de concureni Schimbri Grad i tip de integrare Marje Bariere de intrare sau de ieire Maturitate Difereniere Tehnologie Tendine Presiuni Sector public

concurena

financiari tehnologici

Socio-politici

Fig. 6.8. Lista factorilor Sursa: adaptare dup Dubois P-L., Jolibert A., Marketing.Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.23.

n colul din stnga sus se plaseaz afacerile de succes, n dreapta jos aflndu-se cele aflate n impas. Se poate realiza analogia cu matricea B.C.G. (fig.6.9).
95

Atractivitatea pieei Poziia competiional puternic medie slab

puternic stele

medie

slab semne de ntrebare

vaci de muls

cini

Fig.6.9. Analogia modelul BCG modelul McKinsey

6.4. Matricea marilor strategii a lui David Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la modelul de analiz S.W.O.T. n acest model linia oportuniti ameninri a fost reconsiderat ca o ax a vitezei de cretere a pieei, iar linia fore slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform modelului din fig. 6.10.

Fig. 6.10. Modelul marilor strategii a lui David Sursa: adaptare dup David F.R. Strategic Management, Merrill, 1989.

Cele patru cadrane reprezint: Organizaiile poziionate n cadranul I se afl n situaia cea mai avantajoas i pot aborda strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.
96

 Organizaiile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensa slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri. Organizaiilor din cadranul III li se recomand modificarea rapid n vederea supravieuirii sau recuperarea capitalului printr-o form de lichidare. n cadranul IV sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strategice, se afl n context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirecionat spre afaceri pentru care condiiile de mediu sunt favorabile. 6.5. Matricea Royal Dutch Shell n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea de matrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o. n esen, dimensiunile i recomandrile strategice sunt prezentate n fig.6.11. n cadrul matricii se contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor granie clare ntre zone; suprapuneri de zone; zone cu contur neregulat.
Perspectivele pieei Competitivitatea Redus Medie Puternic reduse lichidare parial refacere treptat generare de venituri medii retragere treptat captivitate cretere cretere lider mari dubleaz sau abandoneaz ncercare grea lider

Fig.6.11. Modelul Royal Dutch Shell Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.215.

6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele dou dimensiuni:
97

 gradul de maturitate a activitii; poziia competiional. (figura 6.12)

maturitatea activitii poziia competiional Dominant Demaraj - cretere rapid - desprindere Cretere - cretere rapid - lider prin costuri - nnoire - aprarea poziiei - cretere rapid - urmrire - lider prin costuri - difereniere - difereniere - focalizare - urmrire - cretere Maturitate - aprarea poziiei - cretere rapid - lider prin costuri - nnoire - lider prin costuri - nnoire - focalizare - difereniere - cretere Declin - aprarea poziiei - focalizare - nnoire

Puternic

- desprindere - difereniere - cretere rapid

Favorabil

- desprindere - difereniere - focalizare - cretere rapid

Nefavorabil

- desprindere - cretere - focalizare

Slab

- gsete nia - urmrire - cretere

- fructificare - urmrire - gsete nia - pstreaz nia - meninere - redresare - focalizare - cretere - redresare - restrngere

- fructificare - meninere - gsirea niei - pstrarea niei - nnoire - redresare - difereniere - focalizare - cretere - fructificare - lichidare - gsete nia parial - redresare - restrngere - restrngere

- gsirea niei - pstrarea niei - meninere - cretere - fructificare - restrngere - redresare

- retragere - lichidarea parial

- retragere

Fig. 6.12. Matricea A.D.L. Sursa: Bcanu B. Management Strategic. Teora, 1999, p.217. 98

Poziia competiional poate avea cinci variante, astfel: poziia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe difereniere; poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung, situaie n care reacia concurenilor poate fi controlat; poziia favorabil n care o serie de capabiliti i confer un oarecare avantaj fa de concuren, iar altele o poziie paritar; poziia defavorabil n care exist factori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv; poziia slab n care firma supravieuiete, neavnd importan pentru concureni. Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, are ns dezavantajul complexitii date de natura multidimensional a analizei.

99

7. EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL

n capitolele anterioare s-au prezentat importana identificrii surselor de avantaj competitiv al firmelor n alegerea strategiei, strategii care s exploateze aceste surse de avantaj competitiv i modalitile de alegere a strategiilor care s fie implementate cu succes. S-au gsit rspunsuri la ntrebrile: Care segment de pia este cel mai potrivit pentru a exploata avantajul competitiv? Ce produse s fie oferite? Ce resurse i capabiliti s fie dezvoltate? Ce strategii s se adopte ? Aceste rspunsuri sunt eseniale i i aduc aportul la obinerea succesului. Evaluarea opiunilor strategice i a strategiilor este un alt aspect de care trebuie s se in cont. Dintre modelele i tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificm: modelul Johnson i Scholes, testele Rumelt, analiza celor 4 E, modelul PIMS, banchmarking-ul, care se prezint n cele ce urmeaz. 7.1. Modelul Johnson i Scholes Johnson i Scholes (1988)1 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate; acceptabilitate. Modelul prezentat n fig. 7.1. coreleaz aceste criterii. Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n care opereaz firma, adic s rspund la
Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, capitol 8. 100
1

ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de schimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluarea este calitativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament. Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic. Evaluarea implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice.
Analiza strategic Opiunile strategice

Evaluarea adecvrii Raionament Scanarea opiunilor

Acceptabilitatea

Fezabilitatea

Selectarea strategiei

Fig. 7.1. Modelul Johnson i Scholes de evaluare a opiunilor strategice Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.320.

Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a fost implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor. 7.1.1. Evaluarea adecvrii nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i acceptabilitii, acestea se evalueaz din pespectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape: stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic;
101

 stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic. a. Stabilirea raionamentului. Aceast operaie const n nelegerea bazelor dup care strategia poate fi judecat, ca n fig. 7.2.
Analiza ciclului de via Adecvarea
Este o strategie bun?

Poziionarea

Analiza lanului valorii Analiza portofoliului de activiti

Profilul afacerii

Fig. 7.2. Testarea adecvrii Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.321.

Ciclul de via Testarea urmrete dac strategia armonizeaz stagiul din ciclul de via al produsului cu portofoliul de produse i activiti: exploatarea oportunitilor i evitarea ameninrilor; capitalizarea punctelor tari i a competenelor de baz; evitarea sau remedierea punctelor slabe; analiza contextului cultural i politic. Poziia pe pia Trebuie s se rspund la ntrebrile: dac mrimea segmentului de pia se reduce prin crearea de nie; care este gradul de rivalitate; care este gradul de competen relativ n ceea ce privete poziia produsului pe pia.
102

 Analiza lanului valorii Se analizeaz configuraia lanului, corelaiile dintre activiti i msura n care strategia reconfigureaz lanul valorii pentru a conduce la mbuntirea poziiei competitive i a crea un surplus de valoare. Analiza portofoliului Se analizeaz poziia dominant pe pia a firmei i care sunt strategiile necesare de a face o trecere de la semne de ntrebare la vaci de muls (vezi modelul BCG), dac sunt necesare investiii pentru asigurarea unei creteri rapide, dac politica de achiziie a unei noi firme sau pachete de aciuni n alte firme este profitabil. Profilul afacerii Se refer la analiza modul n care se coreleaz profilul strategiei cu afacerea. Se utilizeaz modelul P.I.M.S. (prezentat n cap. 7.4). b. Scanarea opiunilor n tabelui 7.1. se propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice.
Tabel 7.1. Alternative de scanare a opiunilor strategice Metoda (alternativa) Modul de abordare Metoda scorurilor Opiunile sunt evaluate fa de factorii de baz ai mediului, resurse i ateptrile stakeholderilor. Pentru fiecare opiune se acord o importan pe o list de ierarhizare i un scor. Arborele decizional Opiunile sunt eliminate de pe list prin introducerea a noi criterii. Planificarea scenariilor Opiunile se coreleaz cu diferite scenarii de viitor. Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.330.

7.1.2. Evaluarea acceptabilitii Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerearea a trei factori: Profit Risc Reaciile stakeholderilor Profitul Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor, ci urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei;
103

 perioada de recuperare a investiiei de capital necesar susinerii strategiei; analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent net a meritelor strategiei implementate; analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strategiei; analiza valorii aciunilor sau a prilor sociale. Riscul Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru); analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac?; modelare i simulare. Reaciile stakeholderilor Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificulti sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria jocurilor. 7.1.3. Evaluarea fezabilitii Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se refer la msura n care firma are resursele i competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o parte important a oricrei strategii. Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de echilibru; compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le implic fiecare opiune strategic i determinarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea resurselor. 7.2. Testele Rumelt Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995)1 sugereaz patru teste prin care se evalueaz: consistena, consonana, avantajul i fezabilitatea.
1 Rumelt R., The evaluation of business strategy. n Mintzberg H, Quinn J.B., Ghoshal S., The Strategy Process, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK, 1995. 104

Consistena Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranjamente ntre grupuri de putere care confer inconsisten1. Condiia de baz, consider Rumelt, este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context n care firma acioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s se aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. n aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare, tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie s se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum (costuri); trebuie s concureze cu alte firme care de asemenea ncearc s se adapteze mediului i s prospere. Consonana Consonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice care caracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s susin cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul c importante ameninri i unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar concurenii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare. Avantajul competitiv Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le menine i duplica prin: aptitudini superioare; resurse superioare; poziie superioar. Fezabilitatea Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris n capitolul anterior. 7.3. Analiza celor 4 E Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 E, adic: eficien eficacitate economie capital (din engl. equity)
MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy, Book 5, 1998, p. 32-33 105
1

Eficien Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru un anumit rezultat previzionat. Eficacitate Reprezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate reflect eficacitatea strategiilor i a msurii n care avantajul competitiv a fost valorificat. Economie Resursele i capabilitile strategice trebuie utilizate astfel nct s creeze valoare pentru bani, s nu fie risipite. Capital (equity) Capitalul investit n susinerea strategiei, n crearea i multiplicare avantajului competitiv trebuie s satisfac cerinele i ateptrile investitorilor. 7.4. Modelul PIMS Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de evaluare empiric a performanelor asociate unei strategii1. Modelul a fost iniiat n anul 1970 de ctre Institutul de Planificare Strategic din Boston i a fost dezvoltat de ctre R. Buzzell i B. Gale n 1987. Analizele i propun s explice diferenele de profitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitii i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cluzitoare, pornind de la experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme. Incepnd din anul 1972 a fost compilat i analizat o baz de date cuprinznd peste 450 de firme cu mai mult de 2800 uniti strategice de afaceri. Analiza statistic i modelarea pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumare strategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferite sectoare economice. Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strategiei, iar performana a fost evaluat cu ajutorul a doi factori:
1

Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999, p.233-234.

106

 coeficientul de rentabilitate a investiiilor; coeficientul rentabilitii comerciale. Analiza corelaiilor evideniaz valabilitatea regulii 70/30 70% din variaia rentabilitii se datoreaz variaiei unui numr de 30 de factori de mediu. Variaia de 70% a profitabilitii la nivelul eantionului studiat se datoreaz influenei a trei seturi de factori: 1. poziia concurenial a firmei, care cuprinde cota de pia i calitatea relativ a produselor; 2. structura de producie cuprinde gradul de intensitate a activitii de investiii i mrimea productivitii; 3. atractivitatea relativ a ratei de cretere a pieei i caracteristicile clientelei. Baza de date PIMS acoper o multitudine de ramuri economice, produse, piee i regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate n America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de firme cuprinse n prezent se afl n Marea Britanie, Europa i alte ri din ntreaga lume. Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan: 1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu concurena; 2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea; 3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea; 4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar, dar multe vaci de muls nu! 5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri; 6. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de rentabilitate a investiiilor influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung. n tabelul 7.1. sunt prezentate cteva dintre concluziile analizei PIMS, care utilizeaz un set de prezumpii empirice pentru utilizarea modelelor atractivitate poziie competitiv1. Modelul PIMS are totui o utilitate limitat datorit faptului c, fiind recent consacrat, nu a permis surprinderea evoluiei industriilor pe termen lung. n plus, neglijeaz variabilele interne, dei acestea au o importan deosebit privind performana firmei.
1

Buzzell i Gale, The PIMS Principles, Free Press,1987, cap. 5-10. 107

Tabelul 7.1. Concluziile analizei PIMS

Sursa: Brownlie i Bart (1985) din Mc Donald M., Marketing Strategic, Ed.Codecs, 1998.

7.5. Benchmarking Benchmarking-ul1 este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceai pia. Problema cea mai dificil este de a stabili unitile de msur a performanelor care s permit compararea ntre firme.
Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, 2000, p.124. 108
1

Metoda a fost elaborat de ctre firma XEROX n anii 1980 pentru a revitaliza vnzrile de copiatoare. Comparaia s-a fcut cu rivalii din Japonia, observndu-se c produsele concurente sunt realizate la jumtate din costuri, cu jumtate de personal, iar defectele sunt cu o treime mai puine. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor factorilorcheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea factorilor-cheie, n cadrul a cinci mari categorii: poziia pe pia; costurile asociate diferitelor funcii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele tehnice i tehnologice; performanele financiare. 2. Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor cheie nu neaprat din domeniul de activitate al organizaiei. 3. Colectarea i prelucrarea datelor. 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit. 5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntocmete un tablou de bord ce cuprinde: factori-cheie exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elemente obiectiv; elemente etalon. O schem de derulare a benchmarking-ului cu 5 etape se prezint n fig. 7.3.

Fig.7.3. Etapele Benchmarking-ului 109

8. SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL

8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei n faza de implementare a strategiei intervine schimbarea strategic. n acest capitol se dezvolt conceptul de strategie managerial a schimbrii. Schimbarea este un proces caracteristic i continuu, care poate fi planificat sau neplanificat i care poate determina alt schimbare sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate avea loc la un anumit nivel sau ntr-o anumit activitate (ca de exemplu: transformrile procesului de producie dintr-o secie n urma introducerii unei noi tehnologii, rearanjarea compartimentrii atelierului de proiectare n urma reducerii activitii i a numrului de proiectani, rearanjarea compartimentului de marketing prin creterea numrului de salariai i dotarea cu reea de calculatoare), sau poate afecta ntreaga ntreprindere (ca de exemplu, restructurarea unor gigani industriali prin reorganizarea ntregii activiti n centre de costprofit, ceea ce implic schimbarea n structura managerial i n modul de conducere, schimbarea n modul de gndire, atitudini i comportamente noi, schimbare n strile sufleteti ale personalului). Schimbarea, dup Varey (1991)1 nu este un proces negativ, degenerativ, ci un mijloc de evoluie inevitabil i pozitiv care conduce la adaptarea ntreprinderii la realitatea prezent i viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul activitii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motivaie, stimulare, dar i ca o ameninare, caracterizat de: stress, consum de timp i bani,
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7, p.9; 110
1

ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Funcie de percepia fa de schimbare, grupurile implicate n schimbare sunt: fore sau presiuni care provoac schimbarea fore sau presiuni care se opun schimbrii Unul dintre cele mai utile instrumente n determinarea celor dou grupuri de fore ataate schimbrii este analiza cmpului de fore descris iniial de Kurt Lewin (1951)1, sintetic prezentat n Figura 8.1.

Figura 8.1. Analiza cmpului de fore

Schimbrile sunt provocate fie de: mediul extern, care n general nu se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concurenei i a pieei, cererea pe pia, modificri n sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor, evoluia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime i ale utilitilor, legislaie, schimbri de mentalitate, stil de via, cultur);
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7, p.14-16. 111
1

 mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activitati noi, reorganizare intern a unor compartimente, reducere de personal prin desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi n conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului). Studiile recente, dintre care cel realizat de Petigrew i Whipp1, acord importan organizaiilor care i definesc i i cldesc mediul n mod activ, implicndu-se dinamic nu numai n adaptarea la mediu prin schimbare, dar activnd activ n recrearea mediului. Autorii citai asociaz reacia la schimbare organizaiei care nva, atenionnd c atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slbiciuni sau eecuri, ci reacii fireti, adecvate tipului de mediu. n acest context organizaia trebuie s dezvolte metode creative i deschise de lucru cu varietatea percepiilor i caracteristicilor asociate schimbrii. Ei subliniaz faptul c procesul schimbrii presupune deschidere, nvare, creativitate i un management interpersonal. Pettigrew i Whipp (1993)1 au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s aib un succes competitiv (fig. 8.2.). Coerena n managementul schimbrii Este factorul cel mai complex dintre toi factorii i de cele mai multe ori apare n funcie de ceilai patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten, prin adaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv meninut pe termen lung; prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat. Evaluarea mediului n scopul aprecierii modului n care firma reuete s neleag mediul su cere considerarea a patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i aciunea; procesul este nsoit de logica dominant a industriei; recunoaterea faptului c mediul influeneaz ntreaga organizaie; analiza, judecata i aciunea reflect starea de ordine indus de planificare.
1 Pettigrew A., Whipp R., Understanding the Environment. In Managing Change, 2nd Edition, Mabey Ch., Mayon-White B, PCP and The Open University, UK, 1993, p.6. 112

Conducerea schimbrii Nu sunt reguli universale n ceea ce privete conducerea schimbrii. n funcie de circumstane liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt ngrdite de mediu. Conducerea schimbrii nseamn corelarea aciunilor oamenilor de la toate nivelele firmei. Corelarea schimbrii strategice cu schimbarea operaional Procesul de integrare a schimbrii operaionale n schimbarea strategic are nu numai un caracter de intenie, ci i de obligaie. Inteniile sunt transformate n timp i implementate. Efectul cumulativ al implementrii aciunilor separate poate fi extrem de puternic i poate conduce la un nou context pentru o opiune strategic viitoare.

Figura 8.2. Conducerea schimbrii, dup Pettigrew i Whipp (1993)

Resursele umane ca active i pasive Managementul resurselor umane se refer la setul ntreg de cunotine, aptitudini i atitudini cu care firma concureaz. Schimbarea implic un proces ndelungat de nvare i o spiral n dezvoltare a creaiei.
113

n procesul schimbrii rolul decisiv l are managerul, care ndeplinete rolul de agent al schimbrii sau, dupa teoria lui Snow1 de broker specific organizaiilor tip reea. Organizaiile tip reea pot fi: reea intern, reea stabil i reea dinamic. Reea intern Este caracterizat prin: reducerea la minimum a cutrii n exterior a resurselor, proprietate asupra majoritii activelor, preuri determinate de pia, interactiuni regulate cu furnizorii i cumprtorii, schimbul intern de bunuri i servicii, la preul pieei; Reea stabil Este caracterizat prin: resurse cutate parial n exterior, proprietate multipl asupra activelor, mare unitate central asociat cu companii furnizoare, dependen reciproc; Reea dinamic Este caracterizat prin: resurse mai ales din exterior, proprietate individual asupra activelor, firm central, cuprinznd aptitudinile eseniale, diferite ramuri individuale specializate n anumite funciuni. n acest context, managerul broker are urmtoarele trei roluri: de arhitect: preocupare fa de structura reelei, faciliteaz reeaua de operare specific, dezvolt concepia asupra unui set de reele operaionale, are caliti antreprenoriale; de prim-operator: preocupare fa de operaiile reelei, creeaz conexiuni formale ntre firmele care opereaz n reea, are aptitudini de negociere, organizare i contractare n context internaional; de custode: preocupare fa de dezvoltarea i extinderea reelei, capacitate de a schimba funcionarea reelei n funcie de evoluia tehnologiei i marketing, are sentimentul comunitii printre membrii echipei i are aptitudini de formare a echipei. n scopul determinrii tipurilor de rspuns individual la schimbare se folosesc diferite instrumente2, printre care: Profilul de Dezvoltare Personal (utilizat de Firma Whirlpool); Indicatorul de tip Myers-Briggs, care stabilete preferinele n funcie de personalitate; FIRO-B, care ajut la identificarea comportamentelor interpersonale;
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7, p.28, 64. 2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21. 114
1

 Chestionarul Personalitii Ocupaionale, care evalueaz orientarea spre schimbare a individului, capacitatea inovativ i preferinele fa de modalitile tradiionale de lucru; Inventarul Adaptare Inovare Kirton (KAI), care evideniaz procesele cognitive i stilurile de gndire specifice individului. Utilizarea acestor instrumente relev faptul c planul de schimbare nu poate fi impus, ci trebuie raportat la percepiile i opiunile celor care particip la schimbare. Factorii implicai n orice schimbare au fost definii de Grupul de Cercetare Operaional de la firma Shell1, denumii prin acronim VOCATE de la: Value, Ownership, Clients, Actors, Transformation i Environment, adic: Valori, Paternitate, Clieni, Actori, Transformare i Mediu, ca un instrument n evaluarea impactului i anvergurii oricrei schimbri. Valorile (crezul, misiunea) sunt n concordan cu cultura oricrei organizaii i sunt n general mpartite de toi membrii ei. Dac acestea nu sunt mpartite de toti, apar conflicte n momentul schimbrii. Paternitatea este atribuit unui mic grup de nivel superior care impune schimbarea i o controleaz. Clienii sunt cei care beneficiaz de pe urma schimbrii, nu se confund cu clienii de produse sau servicii. Actorii sunt cei care particip la schimbare: managerii, salariaii, sindicatele, consultanii externi. Transformarea reprezint nsui procesul de schimbare, trecerea de la o stare actual la una viitoare. Mediul este contextul general de schimbare. Schimbarea poate fi uneori singura ans de supravieuire ntr-un mediu dificil, critic sau poate oferi oportuniti de a ctiga avantaje ntr-un mediu puternic concurenial, n dezvoltare. Principala sarcin a unui manager este de a obine resursele necesare i de a le utiliza n mod ct mai eficace pentru atingerea elurilor i realizarea obiectivelor. Schimbarea este uneori un proces deosebit de complex i amplu, crend managerilor serioase probleme de decizie, mai ales dac schimbrile nu sunt clar definite. Ackoff2
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21. 2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol 7, p.54-55; 115
1

clasific schimbrile dup complexitatea lor i discut despre abordarea n managementul ncurcturilor sau a problemelor: de tip Clinic, de tip Cercetare i de tip Design. Abordarea de tip Clinic se recomand n rezolvarea problemelor complexe nedefinite. Se caracterizeaz prin: orientare holistic, cuprinztoare; ncurajeaz participarea, consensul, angajarea; rezultatul i criteriile sunt nestructurate i neexplicitate; predispoziie spre subiectivism; tendin de subestimare a aspectelor tehnice; conduce la suprimarea simptomelor i nu la nlturarea aspectelor negative. Abordarea de tip Cercetare este util n rezolvarea problemelor definite. Se caracterizeaz prin: metode, instrumente i tehnici tiinifice; abordare obiectiv; componentele problemei sunt separate i tratate independent; subestimeaz dimensiunile sociale; se axeaz pe aspecte tehnice; subestimeaz natura sistemic a problemei. Abordarea de tip Design se recomand n managementul problemelor, deoarece combin avantajele celorlalte dou abordri, fiind structurat, dar permind inovaia. Se caracterizeaz prin: rencadrarea problemei modificnd natura i mediul pentru a o dizolva; pune accent pe nvare i dezvoltare continu a organizaiei i indivizilor; creeaz oportuniti de participare a tuturor persoanelor-cheie. Schimbrile pot fi: delimitate i nedelimitate. Caracteristicile celor dou tipuri de schimbri sunt prezentate succint n Figurile 8.3. i 8.4.1.

Figura 8.3. Caracteristicile schimbrii delimitate

1

Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxfort, 1998.

116

Situaiile de schimbare delimitate i nedelimitate ar trebui s fie definite nc de la nceput, dar n realitate o problem aparent delimitat se transform ntr-una complex, cu ramificaii profunde sau cu efect devastator.

Figura 8.4. Caracteristicile schimbrii nedelimitate

Figura 8.5. Abordri n strategia schimbrii

8.2. Strategii de schimbare Schimbarea este prin definiie instabil, continu, fluctuant i uneori iraional. n literatur se cunosc mai multe metode de abordare a procesului schimbrii. Dintre strategiile specifice schimbrii exemplificm: modelul Lewin, strategia interveniei sistemice (SIS), strategia dezvoltrii orga117

nizaionale (OD), pe care le prezentm n continuare. Cele dou metode de abordare a schimbrii SIS i OD se completeaz reciproc, n funcie de contextul organizaional i de complexitate, ca n fig. 8.5. 8.2.1. Modelul Lewin Lewin (1951)1 concepe unul din primele modele de planificare a schimbrilor i imagineaz forele care menin stabilitatea sistemului. Aceste fore care acioneaz n contradictoriu creaz echilibrul.

Figura 8.6. Etapele procesului de schimbare, dup Lewin (1955) Sursa: adaptare dup1

Cele dou categorii de fore sunt: fore care favorizeaz schimbarea i fore care se opun schimbrii (fig.8.1). Pentru a schimba acest echilibru procesul schimbrii urmeaz trei faze: dezghearea, micarea i nghearea (fig. 8.6.). Acest model reprezint contextul nelegerii procesului de schimbare, de unde, aciunile necesare, se detaliaz n funcie de mediul specific fiecrei firme. 8.2.2. Strategia Interveniei Sistemice (SIS) SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei diagnosticare, proiectare i implementare i nou faze de lucru.
Burdu E. i colectiv, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000, p.44-45. 118
1

Principalele caracteristici ale SIS sunt prezentate n Tabelul nr. 8.1 i n Figura nr. 8.71,2.
Tabel nr. 8.1
Faze Diagnosticare Aciuni Instrumente i tehnici Recunoaterea Conceptul de manageschimbrii ca proces ment al problemelor 2) Descrierea Structurarea i nele- Diagrame gerea schimbrii n termeni sistemici Examinarea oportunitilor de schimbare 3) Identificarea Stabilirea obiectivelor Arborele obiectivelor obiectivelor i i prioritilor constrngerilor Analiza obiectivelor 4) Formularea Stabilirea criteriilor de Uniti monetare sau metocriteriilor pentru evaluare i msurare de de msurare calitative obiective Proiectare 5) Generarea Dezvoltarea oportuni- Brainstorming unei game tilor de schimbare Interviuri i sondaje de opiuni Examinarea gamei de Comparaii posibiliti Banchmarking Considerarea opiunilor noi sugerate de obiectivele stabilite 6) Modelarea Descrierea detaliat a Diagrame selectiv a opiunilor selectate Analiza Cost profit opiunilor Analiza implicaiilor Simulare Implementare 7) Evaluarea Testarea performane- Metoda matricial opiunilor dup lor opiunilor n raport Evaluare calitativ criteriile stabi- cu setul de criterii conlite venit 8) Conceperea Selectarea opiunilor Interviu strategiei de prefereniale Chestionar implementare Planificarea modalitii Diagrame de realizare a schimbrii Planificarea timpului i alocarea sarcinilor 9) Desfurarea Conducerea procesului Formarea echipei implementrii Monitorizarea evoluiei Analiza drumului critic Alocarea responsabilitilor
1,2

Etape 1) Cunoaterea

Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7, p.61;vol.9, p.11. 119

Strategia Interveniei Sistemice (SIS) sau Strategia de intervenie se plaseaz spre domeniul problematicii definite a strategiilor i presupune munca n echip, ideea de proiect i definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic i iterativ i prezint un set de activiti specifice care nu se confund cu managementul curent.

Figura 8.7. Modelul Strategiei Interveniei Sistemice

8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organizaionale Modelul OD este specific schimbrilor complexe. Dup Johnson1, modelele raionaliste nu sunt adecvate managementului schimbrilor strategice, deoarece nu descriu procesele prin care sunt formulate i implementate strategiile de schimbare, ntruct neglijeaz dimensiunile
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.10, p.10, p.61; p.14-15. 120
1

politice, culturale i subiective ale organizaiei. Dup prerea lui Johnson ar fi o eroare fundamental s se presupun c o schimbare strategic poate apare ca rezultat al analizei i evalurii asociate n mod tradiional cu managementul strategic, deoarece nevoia de schimbare poate s nu fie acceptat pe baza unei analize raionale i a unor discuii obiective, procesul de schimbare poate s nu fie definit bine, iar membrii organizaiei s nu perceap semnificaia. Problemele schimbrilor complexe sunt caracterizate de existena unor aspecte conflictuale, de ambiguitate i de inexistena unei soluii unice. Paradigma organizaional modeleaz felul n care oamenii percep i definesc schimbarea, influenndu-le reaciile i rspunsurile la procesele schimbrii. Dezvoltarea organizaional acioneaz asupra culturii organizaionale pentru a realiza schimbrile. Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte2: este o abordare de ansamblu, susinut pe termen mediu i lung, este multi-metodologic i are n vedere corelarea schimbrii interne cu cea de mediu; se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiinei comportamentale, mpreun cu teoria organizaional, psihologia, sociologia, antropologia i tiina politic pentru nelegerea funcionrii organizaiei i a cilor prin care poate fi transformat cu eficacitate; este orientat spre proces i mai puin spre obiectiv, avnd n vedere faptul c obiectivele fixate n cadrul schimbrii pot fi realizate numai printr-un anumit proces; presupune existena unui facilitator care s provin din afara sistemului n care are loc schimbarea i s aib cunostine, abiliti i experien n domeniul schimbrii; este participativ, ntruct nu ofer reete sau formule i se bazeaz pe procese decizionale colective, pe consens n elaborarea misiunii, scopurilor i valorilor organizaiei. n practic se cunosc situaii n care adoptarea unor schimbri presupune abordarea dezvoltrii organizaionale. Modelul presupune o strategie explicit pentru iniierea i dirijarea procesului de schimbare. n caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisfctoare, cum ar fi: nu se ntmpla nimic (n cazul unei mari ntreprinderi, unde schimbarea aplicat prin divizarea societii n societi mai mici nu a condus la
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.10, p.10, p.61; p.14-15. 121
2

vreo modificare n ceea ce a rmas ca activitate de baz), schimbarea este cosmetic, adic rmne neschimbat sau revine la situaia dinaintea schimbrii (cazul unei ntreprinderi mari, unde schimbarea organizaional constnd n nfiinarea diviziilor n locul seciilor de producie nu a avut rezultat, fiind necesar o nou schimbare), sau are consecine negative datorit aspectelor neprevzute ce depesc ca importan beneficiile schimbrii (cazul unei ntreprinderi n care eforturile de schimbare au ntmpinat probleme externe, cu consecine devastatoare i nereparabile). Dup Bechard (1989)1, n orice schimbare organizaional exist trei stri: starea viitoare, care definete elul schimbrii; starea actual, care d un diagnostic al prezentului; starea de tranziie, care detaliaz procedura de trasformare din starea actual n starea viitoare. Fiecare din aceste stri implic activiti care definesc etapele procesului de schimbare, ca n fig. 8.8. A. Starea viitoare 1. Convenirea scopului/ elului/ misiunii Precizeaz unde se dorete s se ajung. O bun declaraie de misiune trebuie, dup Poras i Silvers (1991)2 s cuprind trei elemente principale: principiile i convingerile cluzitoare; elul pe termen lung, decurgnd din aceste convingeri; misiunea stimulativ, conform cu scopul organizaional, capabil s ndrepte organizaia ctre realizarea acestui scop. Nu este dificil a se declara o misiune, dar aceasta trebuie ntr-adevr s exprime un set de valori care s fie nelese de salariai i s le ofere o motivaie. Misiunea trebuie s echilibreze mai multe dimensiuni: s se refere la un viitor ideal, dar s fie ancorat n pre-zent; s fie ampl, dar suficient de specific; s fie orientat spre exterior, dar s nu piard din vedere punctele tari i s nu ignore deficienele organizaiei. n cazul unei firme productoare de centrale termice, misiunea ar putea fi satisfacerea pieei cu produse indigene, implicnd continuarea produciei interne, dar cu soluii tehnice care s satisfac cerinele CEE; reducerea costurilor pentru a deveni eficient, dar cu motivarea salariailor prin asigurarea meninerii locurilor de munc.
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.10, p.22-23; 28. 122
1, 2

B. Diagnosticul strii prezente 2. Evaluarea contextului Evaluarea contextului extern are n vedere: economia, politicile guvernamentale, comunitatea financiar, mass-media, furnizorii, clienii, concurenii, tehnologia, acionarii, publicul/cetenii. Evaluarea contextului intern rspunde la o serie de ntrebri, cum sunt: unde se afl organizaia? Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunitile i ameninrile? Ce se ntmpl dac nu se schimb nimic? Ce trebuie schimbat? Care sunt resursele, prghiile i puterea pe care se poate conta? Ce aptitudini sunt? Se dorete schimbarea? Sunt toi membrii pregtii pentru schimbare?

Figura 8.8. Procesul dezvoltrii organizaionale (OD) Sursa: Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total n firma secolului 21, Ed.Teora, 2000, p.109.

3. Culegerea informaiilor Este o activitate complex care utilizeaz interviul i modelul cubului de colectare a datelor a lui Price (1987)1. Cubul cuprinde trei dimensiuni de structurare a discuiilor: sarcini, relaii i modaliti de lucru;
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.10, p.31. 123
1

 momentele: prezent, viitor i strategic gnduri, preri, aciuni. Informaiile colectate sunt analizate n interior de managementul superior pentru a nu fi contaminate de valori i preferine externe. 4. Atragerea participanilor Derek Pugh sugereaz patru principii de ntelegere a ideii de schimbare i atragere a participanilor la procesul schimbrii: organizaia este un organism; organizaia este un sistem politic i ocupaional; membrii organizaiei acioneaz simultan ntr-un sistem raional, unul politic i unul ocupaional; schimbarea are anse de a fi acceptat dac se poate baza pe succes, pe ncrederea n capacitatea existent i pe motivare. C. Managementul tranziiei 5. Fixarea obiectivelor schimbrii Const n identificarea zonelor n care trebuie introdus schimbarea: la nivel individual, de grup, inter-grup i organizaional. Aceste niveluri sunt reprezentate n matricea OD a lui Pugh, cu dou dimensiuni, care reprezint cei doi factori principali care trebuie s fie identificai n etapa de tranziie schimbare (Tabel 8.2.)1: nivelul de analiz; tipul i amploarea interveniei n schimbare. Scopul poate s nu fie atins nici printr-o analiz ampl i dificil ca aceea prezentat n matricea Pugh, chiar dac se mbuntesc atmosfera i stilul de conducere, ntruct indivizii i grupurile pot s nu neleag ce pretinde organizaia de la acetia. 6. Implementarea schimbrii i a aciunilor consacrate dezvoltrii Desigur c implementarea are loc pe nivelurile de analiz abordate n faza anterioar. Aciunile principale pot fi: La nivel individual: pregtire personal i consiliere analiza rolurilor planificarea carierei La nivel de grup: consultarea asupra procesului formarea echipei
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.10, p.39. 124
1

 La nivel inter-grup: confruntarea negocierea rolurilor La nivel organizaional: feedback oferit de analiza situaiei imaginea
Tabel 8.2.
Nivel Comportament Structur Organizaional Feedback oferit de Schimbarea analiza situaiei: ima- structurii ginea n organizaie Inter-grupuri Negocierea atribuiilor Redefinirea responsabilitilor, schimbarea relaiilor de subordonare, mbuntirea mecanismelor de coordonare i de legtur Redefinirea relaiilor de munc, grupuri autoconduse Restructurarea sau redefinirea postului, competene i responsabiliti noi Context Schimbarea strategiei, a localizrii, a condiiilor materiale, a culturii Reducerea distanelor fizice i psihice, schimb de roluri, formarea colectivelor

Grup Individual

Consultare colectiv, crearea spiritului de echip Consiliere, analiza atribuiilor, planificarea carierei

Schimbarea tehnologiei, a organizrii muncii, a compoziiei grupului Schimbri de personal, de proceduri de selecie i promovare, instruire, sisteme de salarizare

7. Evaluarea i consolidarea schimbrii; msurarea i comunicarea rezultatelor Schimbarea este coordonat de un grup special nsrcinat cu orchestrarea programului, din care fac parte i mediatori externi. Metodele cele mai uzuale sunt: studiul, evaluarea culturii interviuri individuale i de grup observarea direct Consolidarea schimbrii corespunde celei de-a treia etape ale schimbrii descrise de Lewin: dezghearea, schimbarea i renghearea. Dup o perioad de experimentare i ambiguitate se instituionalizeaz noua ordine.
125

Strategia interveniei sistemice (SIS) i Dezvoltarea organizaional (OD) nu sunt singurele strategii n managementul schimbrii. Gndirea practicienilor de mare renume (Mc Gregor, Likert, Bake, Mouton, Goodstein, Burke i alii), au dezvoltat abordrile, fiind astzi cunoscute: Planificarea i schimbarea strategic, n care se pune accentul pe alegerea unor obiective organizaionale pe termen lung i pe trierea informaiilor, resurselor i aptitudinilor care trebuie acumulate progresiv (Quinn i Johnson); Programele de schimbare a culturii, n care se echivaleaz dimensiunea cultural cu cea de context, sau de mediu (Peters i Waterman, 1980); Managementul calitii totale, care se bazeaz pe apte principii fundamentale (Smith, 1986): modul de abordare dirijat de conducere; sfera de cuprindere n ntreaga organizaie; scara rspunderi asupra calitii au toi membrii organizaiei; filozofia prevenirea i nu detectarea defectelor; standardul lucrarea trebuie s fie bun de la nceput; elementul de control costul calitii; tema generic mbuntirea continu. Abordrile socio-tehnice experimentate de Volvo i Shell, aplicnd ideea eliminrii frontierelor birocratice, astfel ca uzina s lucreze ca un singur departament, cu echipe compuse din 6-18 persoane conduse multidisciplinar (Pritchard, 1984). Re-engineering (re proiectarea). Const n redefinirea i reproiectarea radical a proceselor economice pentru a se realiza progrese categorice n performan. 8.3. Restructurarea n mediul concurenial din Romnia Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organizaiei (ntreprindere, instituie, industrie, pia, ar, economia mondial) i este un fenomen care a nceput n ultimele decenii ale secolului trecut i continu n acest nceput de mileniu. Restructurarea definete constrngerile sub care opereaz organizaia i soluiile pentru o mai bun performan. Poate fi interpretat ca o provocare la schimbare a structurii i culturii organizaiei n scopul relaxrii constrngerilor.
126

Principalele surse de susinere a restructurrii ar putea fi considerate: atingerea nivelelor de performan economic (profit, bunstare, prosperitate), care pe o perioad lung nu poate fi atins n contextul prezent; structura prezent a definit i functionat n condiiile schimbrii economice globale; structura prezent ar putea crea un comportament al organizaiei care s submineze eficiena structurii iniiale. Restructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privit pe trei nivele1: 1. restructurarea economic global; 2. restructurarea sectorului public; 3. restructurarea corporaiilor. Aceste trei nivele de schimbare se regsesc i n Romnia: restructurarea economiei Romniei prin procesul de trecere la economia de pia; restructurarea instituiilor publice; restructurarea ntreprinderilor. Principalele schimbri ce intervin n restructurarea din Romnia sunt: Privatizarea, privit nu numai ca o schimbare cosmetic n care proprietatea trece din mna statului n mna particularilor, ci ca o profund transformare managerial care s permit operarea sub constrngeri mai puine i care s conduc la eficien; Restructurarea industrial, privit n sens macroeconomic, n care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma politic cu sprijinul Parlamentului i prin aciunile Guvernului; Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinelor mondiale, fragmentarea forelor i formarea blocurilor de interese (intrarea n CEE, n NATO, aliane etc.); Restructurarea regimului de comer i a pieelor, prin aplicarea ajustrilor structurale i comportamentale; Investiiile directe prin nfiinarea societilor comerciale strine sau mixte (de tip joint venture), a operrii n colaborare (loan, inovare, import-export), a investiiilor n pachete de aciuni;
Sander H., Kim K.S., Foster S.F., E-Namaki M.S.S., Economic and Corporate Restructuring, Lansa Publishing B.V., The Netherlands, 1996. 127
1

 Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistic i dezvoltarea infrastructurii; Retehnologizarea i inovaia tehnic, pentru creterea calitii i productivitii; Restructurarea sistemului informaional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (Hard i soft, reele, internet) i a sistemelor de control managerial; Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de pia a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de finanare); Schimbarea mentalitii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor umane. n Romnia de tranziie, unde schimbarea este asociat restructurrii i privatizrii marilor ntreprinderi cu capital majoritar de stat, abordarea strategiei OD este extrem de util, ntruct permite reconceperea sistemelor, att cele de operare, ct i cele manageriale, ducnd nu numai la schimbri organizaionale, dar i la schimbri de atitudine. Restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de schimbare determinnd o mai mare flexibilitate a procesului economic.

128

9. PRACTICA MANAGERIAL STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL

9.1. Aplicarea conceptelor i modelelor n practic Dup cum s-a artat n cap. 2, procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei. ntregul proces strategic implic cunoaterea i nelegerea mediului concurenial n scopul adoptrii celor mai potrivite strategii n scopul obinerii succesului. n cele ce urmeaz prezentm paii de urmat n procesul strategic, utiliznd unele dintre cele mai noi concepte din literatura de specialitate menionate mai sus i care au aplicabilitate la o societate comercial din Romnia, ipotetic denumit CASA VERDE SA, utilizat ca studiu de caz. Obiectul de activitate este: cultivarea legumelor i florilor de ser. 1. Analiza strategic Cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern a fost analizat utiliznd urmtoarele modele: modelul Fahey i Naroyanan, modelul celor 5 fore a lui Porter, teoria Grupul strategic, modelul lanul valorii, analiza resurselor i capabilitilor a lui Grant, modelul Hamel i Prahalad. 2. Alegerea strategic S-au utilizat conceptele: diagrama stakeholderilor, matricea Ansoff, criteriile de evaluare Johnoson i Scholes. 3. Implementarea strategiei S-au utilizat modelele: structura Mintzberg, paradigma Johnson, matricea puterii. 9.2. Analiza strategic 9.2.1. Analiza mediului nelegnd prin strategie un set de activiti pe care le realizeaz firma n scopul atingerii elurilor sale pe termen lung i a succesului ca
129

o difereniere ntre aceasta i competitorii si n cadrul mediului concurenial, este crucial analiza mediului extern al firmei.

Figura 9.1. Macromediul din Romnia bazat pe Fahey i Naroyanan (1986)

Factorii prezentai schematic n figura de mai sus sunt detaliai n capitolul 3.3. n cele mai multe cazuri, analiza combinat a modelului Fahey i Naroyanan i a modelului celor 5 fore a lui Porter ilustreaz complexitatea mediului i a industriei n care acioneaz firma, dar ilustrarea este static. Schimbrile n mediul ndeprtat afecteaz principalii factori STEP, aa cum se poate observa n figura 9.1. Odat cu amplificarea constrngerilor economice, cresc cerinele pieei pentru o valoare mai bun, datorit influenei noilor produse care au aprut pe pia, din care o mare parte sunt importate. 9.2.2. Structura industriei Conceptul lui Porter este cel mai potrivit acestei analize, deoarece ine cont de: rivalitate, noii intrai, produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i a furnizorilor, ca n Figura 9.2. Modelul Porter nu prezice momentele schimbrilor majore ce pot altera industria, dar prevede modul n care se destabilizeaz, atunci cnd una din fore se schimb. n situaia analizei n dinamic se utilizeaz conceptul Grant al competiiei, care se bazeaz pe ciclul de via al industriei.
130

Puterea de negociere a furnizorilor Material biologic, semine importate de calitate nalt Muli furnizori pentru alte materiale Ameninrile noilor intrai bariere Fermele individuale cu preuri i costuri sczute Proprietatea asupra terenului agricol Canalele de distribuie Ameninrile produselor de substituie Produse din import Produse biologice aproape necunoscute

RIVALITATEA Intens; profitabilitate sczut Muli juctori: ferme de stat, ferme individuale Costul ridicat Raportul pre/calitate conduce Inovaia tehnicoeconomic

Puterea de negociere a beneficiarilor Abilitate de a alege Cerine tot mai sofisticate Figura 9.2. Modelul Celor 5 fore a lui Porter pentru analiza industriei

Dezvoltnd ideea, se poate ilustra dimensiunea competiiei utiliznd conceptul de spaiu/grup strategic n industria n care acioneaz firma, ca n Figura nr. 9.3.
131

Figura 9.3. Harta grupului strategic din industria serelor

9.2.3. Resurse i capabiliti strategice Utiliznd distincia dintre resurse i capabiliti sugerat de Grant (1991), i anume: resursele sunt intrri n procesul de producie, iar capabilitile sunt sursele principale ale avantajului competitiv, analiza se direcioneaz n identificarea acestora. Analizm resursele dup cele trei categorii: tangibile, intangibile i umane (figura nr. 9.4). Resurse
TANGIBILE *active fixe *stocuri *active financiare INTANGIBILE *marca, brand-ul *tehnologia, procedurile *cultura *reputatia UMANE *management *abiliti i experien *cunotine *motivatie

Figura 9.4. Resursele ca avantaj competitiv, dup Grant (1995). Multe din resursele strategice sunt similare, dar pentru a analiza diferenierile dintre competitori se utilizeaz lanul de valori, ca n Figura nr. 9.5.
132

Figura 9.5. Lanul de valori a lui Porter (1985)

Figura 9.6. Analiza resurselor i capabilitilor, adaptat dupa Grant (1995) Figura 9.5. nfieaz interiorul firmei subliniind punctele ei tari, dar lanul de valori nu reflect modul n care mulimi de resurse pot lucra mpreun s creeze capabiliti. Resursele i capabilitile sunt dinamice aa cum se nfieaz n modelul celor 5 stagii a lui Grant (1995), (figura 9.6.).
133

Modelul lui Grant este util pentru a evidenia elementele strategice importante, dar nu arat cum se ntmpl faptele, aceasta fiind limita important a modelului. n concepia lui Hamel i Prahalad (1988), lund exemplul firmei CASA VERDE SA, societatea a dezvoltat o strategie de ntindere, crend o punte ntre resurse i capabiliti i considernd de asemenea ambiiile managementului, construind-o prin prghia de balansare ntre resursele i capabilitile disponibile. Trebuie s avem n vedere faptul c firma a acumulat pierderi mari i are datorii la banc i la furnizori, reorganizarea activitii presupunnd reducerea costurilor administrative, msuri de protecie mpotriva furturilor, motivarea salariailor, dar i prin satisfacerea clienilor noi (METRO, HILTON, SOFITEL) i dezvoltarea noilor produse (aranjamente florale, arhitectur peisagistic etc.), devenind un nou juctor pe pia cu o industrie nou n dezvoltare. Societatea este capabil s-i creeze unicitatea prin construirea, dezvoltarea i rennoirea capabilitilor sale strategice. Competenele sale de baz sunt: proiectarea i introducerea n producie a noilor tipuri de produse (aranjamente florale, arhitectur peisagistic), alinierea la standardele Comunitii Europene i internaionale privind agricultura biologic i identificarea i exploatarea profitabil a pieei. Inovaia pentru CASA VERDE SA nu este rezultatul unui proces organizaional, ci o strategie pentru schimbarea bazei competiiei, fcnd alegeri semnificative i construind capabiliti pentru a aplica strategia. Dup Rothwell (1994), ntreprinderea a ales procesul de inovare de tip tehnologie mpins i dup Freeman (1992), i-a creat conjunctura de a ntrece competitorii, fiind capabil s ating poziia de lider pe pia prin valorificarea oportunitilor. 9.3. Alegerea strategic 9.3.1. Ateptrile stakeholderilor Conducerea sistemului de relaii cu i ntre stakeholderi este una dintre cele mai importante alegeri sau opiuni strategice. O diagram simplificat a stakeholderilor este prezentat n Figura 8.7. Privind diagrama din figura 8.7 i comparnd-o cu opiunile economice se poate afirma c principalele ateptri ale stakeholderilor sunt: obinerea de profit i dividende (acionari); obinerea de numerar (creditori, furnizori);
134

 obinerea valorii pentru bani (clieni); obinerea unei rate ridicate a venitului din vnzri (managementul); obinerea unei valori nalte a activelor pentru creterea bazei de impozite i taxe (guvernul);
Fora de munc salariai

Furnizori importatori firme strine firme indigene

Clieni magazine clieni mari individuali

Guvernul Ministere

CASA VERDE

Director i echipa de conducere

Creditori bnci furnizori

Acionari Competitori ferme particulare firme strine individuali

Figura 9.7. Diagrama stakeholderilor SC CASA VERDE SA

cifra de afaceri ridicat (fora de munc); experiena valoroas (competitorii). n scopul satisfacerii stakeholderilor ntreprinderea trebuie s-i dezvolte abilitatea de a conduce incertitudinea i riscul, ca o prioritate ntre cele 12 surse de putere sugerate de Morgan (1996), fr a neglija altele, cum ar fi: controlul resurselor deficitare, procesele, controlul cunotinelor acumulate i informaiilor, controlul tehnologiilor i alianele i reelele informale.
135

9.3.2. Identificarea opiunilor Noi produse, noi tehnologii i piee noi, exploatnd capabilittile i resursele existente n scopul creterii altora noi, exprim principalele aspecte ale strategiei ntreprinderii, succint prezentat n Figura nr. 9.8., aplicnd matricea lui Ansoff (1965). Dup cum se poate observa, matricea consider opiunile pentru strategie bazate pe dou dimensiuni, produsele pe care firma le ofer i pieele pe care le deservete, ca i produsele i pieele care sunt planificate a se dezvolta n viitor.

Figura 9.8. Matricea Ansoff a produselor i a pieelor S.C. CASA VERDE S.A.

Limitele acestui concept rezid din faptul c aceste dou opiuni nu pot fi asociate unei a treia, cum ar fi de exemplu tehnologiile utilizate sau dorite. Desigur c aceste tehnologii se asociaz noilor produse (inovaie) i pieelor noi, pentru c firma alege ca strategie cheie pentru construirea avantajului competitiv direcionat pe difereniere, ca o strategie generic a lui Porter (1995), optnd pentru difereniere pe un segment specific, compus din: clieni sofisticai, consumatori de produse biologice i din marii rechini, care caut cea mai bun calitate a produselor. Utiliznd sugestiile lui Miller (1986) i Mintzberg (1995) putem insista pe difereniere ca un avantaj pentru ntreprindere i ca urmare: inovarea produsului marketing i branding (marca), mixul de calitate, pre, imagine, suport i proiectare, combinate unele cu altele. Ceea ce este relevant aici este faptul c ntreprinderea a nceput s-i vnd imaginea, mai ales prin aranjamente florale i arhitectur peisagistic.
136

9.3.3. Evaluarea opiunilor Johnson i Scoles (1988) sugereaz un set de trei criterii de testare: conformitate, fezabilitate i acceptabilitate. Considernd c un test al consistenei privind analiza mediului i a resurselor strategice i potrivirea cu obiectivele organizaionale este conformitatea, nu putem gsi puncte slabe sau ameninri ale mediului, firma fiind capabil s-i exploateze oportunitile externe i s-i mbunteasc performanele, astfel c s-ar putea considera c opiunile ndeplinesc conformitatea. n ceea ce privete dificultatea realizrii acestor opiuni, trebuie subliniat faptul c firma trebuie s fac fa dificultilor de atragere a capitalului, dar asociat cu resurse manageriale adecvate, cu un personal instruit, cu scderea drastic a costurilor, mpreun cu o reacie pozitiv a concurenilor, astfel c se poate considera c opiunile sunt fezabile. Aceste opiuni vin n ntmpinarea ateptrilor rezonabile ale stakeholderilor, desigur asociate cu incertitudine i riscuri, dar, n general, performanele financiare prezente nu se potrivesc cu opiunile, astfel c acestea ar putea fi considerate acceptabile. Tolerana la risc relativ la obiectivele stakeholderilor este prezentat n Figura 9.9., utiliznd sugestiile lui Day (1990).

Figura 9.9. Matricea efectului obiectivelor stakeholderilor i ale riscului

Factorul-cheie pentru ctig este axarea managementului pe obinerea avantajului competitiv combinnd efectul barierelor de ieire din industria actual i barierele de intrare n noua industrie (agricultura biologic).
137

9.3.4. Selectarea strategiei Bazat pe resursele sale (proprietatea intelectual, pmnt, cldiri i sere, echipamente, oameni cu experien i marca) i pe capabiliti (inovaia n noi produse, reputaia) strategia ntreprinderii este construit pe avantajul competitiv prin difereniere. Principalele aspecte strategice sunt clare: operare prin utilizarea standardelor CEE, penetrarea pieei cu noi produse (biologice, aranjamente florale, arhitectura peisagistic) i schimbarea n segmentele de pia, orientndu-se spre clieni sofisticai, protejnd activele strategice, reducnd costurile i crescnd cash-flow-ul. n acest context alegerea strategic poate fi: A. stai cum eti acum cu un risc mare de faliment B. difereniere pe produs axat pe inovaie i pe dezvoltarea pieei, avnd un risc de implementare, fiind ns, o alegere potrivit, fezabil i acceptabil. Comparnd cele dou opiuni se pot evidenia avantajele i dezavantajele asociate fiecrei opiuni strategice. A. stai cum eti acum: avantaje: transferul riscului ctre acionari i unii dintre stakeholderi (guvern, bnci, furnizori); responsabilitate sczut a managementului n administrarea resurselor. dezavantaje: faliment; pierderea avantajului competitiv i a tuturor competenelor. B. diferenierea pe produs: avantaje: controlul managementului asupra destinului ntreprinderii, n special asupra implementrii inovaiei; concentrarea pe capabilitatea central, de baz; reacie rapid a stakeholderilor; acces la noi segmente de pia i reele de distribuie; construirea unei noi culturi paradigm; economia de scop i scar. dezavantaje: risc nalt de a fi administrat de management; risc politic, posibil rivalitate n cadrul industriei. Rspunsul la ntrebarea ce s aleg? vine din direcia factorului-cheie al strategiei: axarea pe protejarea competenei construite i asumarea responsabilitii n implementarea strategiei diferenierea pe produs.
138

9.4. Implementarea strategiei 9.4.1. Structura organizaional n scopul analizrii interaciunii dintre structur i strategie, vom nfia modul de construire a granielor din jurul ntreprinderii, modul n care activitile sunt divizate i coordonate, poziia indivizilor i grupurile, extinderea centralizrii sau descentralizrii, fluxul informaional utilizat pentru planificare, luarea deciziilor, coordonarea i controlul. n scopul atingerii acestor inte, contextul lui Mintzberg (1979) de a identifica componentele structurale de baz i a tipului general de structur organizaional este adecvat mai mult dect organigrama (Figura 9.10).

Figura 9.10. Structura S.C. CASA VERDE S.A., dup Mintzberg (1979)

Aplicnd ipotezele lui Mintzberg despre cele ase tipuri de structur ideale, se poate afirma c ntreprinderea poate fi definit ca avnd o ideologie misionar, adhocraie la nivelul angajailor din sectorul de suport, divizionar la nivelul managementului de mijloc, birocraie profesional la nivelul nucleului operaional, birocraie la nivelul structurii tehnice i structur simpl la nivelul conducerii, acestea fiind n concordan cu mecanismul de coordonare. 9.4.2. Schimbarea strategic i cultura Dei nendoielnic, forele externe i capabilitile afecteaz performanele, dup Johnson (1992) acestea nu creeaz strategia organizaional, ci oamenii fac acest lucru. Strategia devine un proces social i politic proiectat prin credine i presupuneri ale oamenilor, nfiat de paradigma organizaional, ca parte a amestecului cultural (figura 9.11.).
139

Figura 9.11. Paradigma culturii, dup Johnson (1982)

n acest sens, SC CASA VERDE SA este pe cale s nfrunte provocri care pot constitui un proces dureros de schimbri fundamentale, dar care revigoreaz propria paradigm a schimbrii. Paradigma de mai sus reprezint credinele firmei i rspunsuri la ntrebrile despre cum s lupte n competiie, cu ce s-a construit n ultimii ani i cu ce s-a mbuntit n management. Figura paradigmei nu nfieaz valori sau operaii, fiind schematic i empiric i fiind construit din experiene, dar chiar dac acest concept are limite, paradigma este relevant pentru formularea i implementarea strategiei. Trebuie s admitem c imple-mentarea depinde de putere. Winstanley (1995) a adoptat o abordare utiliznd criteriul puterii i puterea operaional puse ntr-o matrice, (figura 9.12.), reflectnd puterea stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele i capabilitile pentru a atinge elurile ntreprinderii.
140

Figura 9.12. Matricea puterii stakeholderilor, adaptat dup Winstanley (1995)

9.4.3. Planificarea i alocarea resurselor O parte important a strategiei de implementat este planificarea resurselor, alocarea i dezvoltarea competenei. Aceasta implic o capabilitate de informare puternic dezvoltat a managementului n scopul influenrii configuraiei resurselor, planificrii resurselor i controlul proceselor (Johnson, 1997). Configurarea resurselor care cuprinde alocarea resurselor i dezvoltarea competenei se creeaz prin alocarea unui mix de resurse i de asemenea, a resurselor unice i a nucleului de competene pe care avantajul competitiv poate fi construit (experiena i abilitile managementului i a forei de munc, responsabilitate i credin c va merge nainte). Planurile resurselor, cernd s se in cont de factori critici de succes (produse, piee) i planurile de resurse specifice pentru noi dezvoltri ale proiectului strategic se prelucreaz, stabilind prioritile, grafice de lucru i bugete cu scopul de a face operaional configuraia resurselor. Procesele de control se ntind, de la controlul intelor de performan, la forele pieei i ameninri, controlul culturii i motivrii personalului (Figura 9.13.). Acest tip de control prin planificare este util pentru c opereaz diferit, dar are i limite, considernd gradul de schimbare care este ridicat (piaa, produse, structura, cultura, paradigma).
141

Figura 9.13. Abordri n alocarea i controlul resurselor, adaptare dup Johnson (1997)

Alocarea resurselor prin procesul de planificare strategic este un procedeu mai adecvat i include: stabilirea granielor: viziunea, politici-cheie, ghidul de resurse, constrngeri de la stakeholderi; planurile de jos n sus bottom-up (fermele pregtesc schiele de plan); reconcilierea: discuiile pentru a se potrivi planurile, mixul resurselor; operarea: finalizarea planurilor, stabilirea setului de indicatori de performan, procesul de revizie i agreere comunicarea: difuzarea planului n interior i n exterior. 9.4.4. Implementarea strategiei Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii. Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului organizaii aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate:
142

Organizaiile reprezint strategii umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960] Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii: scopul sau raiunea de a fi; oamenii; un grad al structurii (structura organizaional); tehnologia utilizat; capitalul financiar. Aceste cinci componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturii organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei, iar deciziile manageriale tind s gseasc optimul acestor legturi pentru a aplica strategii de succes.

143

BIBLIOGRAFIE

Allan P., Technology, Innovation and Economic Policy. Peter Hall, University of New England, UK, 1986; Allen, J., Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1993; Anderson T., Twining W, Analysis of Evidence, Weidenfeld & Nicolson, London, 1991; Andreica, M., Stoica, M., Luban, F., Metode cantitative n management, Editura Economic, Bucureti, 1998 Ansoff J., Corporate Strategy, Penguin Books, UK, 1998; Ansoff, H., I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, UK, 1965; Appleby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994; Ardelea D., Ionescu S. i colectiv, Probleme de Managementul Afacerilor, Editura Niculescu, 1996; Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques, Kogan Page Ltd. London, 1994; Badea D.G., Piaa de Capital i Restructurarea Economic, Editura Economic, Bucureti, 2000; Bal A., Cerinele creterii economice n etapa tranziiei, Revista Tribuna Economic, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67; Barney, J., B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, AddisonWesley, 1997; Bbi I., Du A., Piee i preuri, Editura de Vest, Timioara, 1995; Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999; Bcanu, B., Strategia organizaiei, Editura Infomarket, Braov, 1999; Bcanu B., Fori T., Doval E., Strategic issues in Romanian small businesses, n volumul de lucrri prezentate la seminarul internaional International Scientific Conference Microcad 2001, University of MISKOLC, Martie 2001; Bleanu, C., Managementul mbuntirii continue, Editura Expert, Bucureti, 1996; Bernstein P.L., Damodaran A., Investment Management, Wiley & Sons, USA, 1998; 144

Bernstein P.L., The Portable MBA in Investment, John Wiley & Sons, USA, 1995; Bierman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder Value, FJF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999; Blaug M., Teoria Economic n Retrospectiv, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992; Bondrea A., Starea Naiunii 2000 Romnia ncotro?, volumul I, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000; Brow W., Exploration n Management, Penguin Books, UK, 1965; Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000, Editura Tehnic, Bucureti, 2000; Brown L.R., Problemele Globale ale Omenirii, Editura Tehnic, Bucureti, 1994; Brown W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995; Burdu, E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997; Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The Free Press, 1987; Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureti, 1998; Cassells E., Asch D.,Carter H., Segal-Horn S., Quintas P., Daniels K., Mallory G., Lovitt M, Colemn D., MBA Strategy, Books 1-12, The Open University, Milton Keynes, UK, 1998; Chandler, A., D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962; Ciobanu, I., Management strategic. Editura Polirom, Iai, 1998; Ciupagea C., i alii, Conjunctura Economiei Mondiale. Institutul de economie mondial, Bucureti, 1999; Cole, G.,A., Personnel Management. DP Publications Ltd, London, 1993; Cole, G., A., Strategic Management. DP Publications Ltd, London, 1994; Comnescu M., Management european. Editura Economic, 1999; Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers. Hodder & Stoughton Publications, London, 1993; Davey K., Balancing National and Local Responsibilities. Open Institute, Budapest, 2002; David, F., R., Strategic Management, Merrill, 1989; Dima I.C., Niculescu G., Polmolea G., Riscul n managementul organizaional, Revista Tribuna Economic, nr. 18/1996, p. 12-13; Dobrot N., Dicionar de Economie. Editura Economic, 1999; Dobre I., Musta F., Simularea Proceselor Economice, Editura Inforec, Bucureti, 1996; Donoghue W.E., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies, Dantam Books, USA, 1990; Doval E., Subiecte controversate n teoria managementului care nva, n volumul de lucrri prezentate la a 5 a conferin de comunicri 145

tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 Decembrie 1999; Doval E., Succesul afacerii i avantajul competitiv, n volumul de lucrri prezentate la a V a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 Decembrie 1999; Doval E., Analiza strategic a organizaiei. Studiu de caz la Societatea comercial SERE Braov, n volumul de lucrri prezentate la a VI a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 Mai 2000; Doval E., Armonizarea noiunilor de dezvoltare economic i de investiie, dezinvestiie, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul internaional ORIZONT 2001, Universitatea George Bariiu, Iunie 2001; Doval E., Fori T., Bcanu B., Some considerations about companys internationalization, n volumul de lucrri prezentate la seminarul internaional International Scientific Conference Microcad 2001, University of MISKOLC, Martie 2001; Doval E., Impactul inflaiei asupra tehnicilor de evaluare a investiiilor, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul Investiiile i relansarea economic ASE Bucureti, Mai 2001; Doval E., Caracteristicile schimbrii n strategia managerial, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul internaional ORIZONT 2001, Universitatea George Bariiu, Iunie 2001; Doval E., Consideraii privind managementul riscurilor firmei, n volumul de lucrri prezentate la a X a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 Mai 2002; Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n piaa de capital instrument al managementului schimbrii., Tez de Doctorat, Biblioteca ASE Bucureti, 2001; Doval E., The brand essence and its contribution to the organisations market positioning. n volumul de lucrri prezentate la al 28-lea Congres internaional ARA (American-Romanian Academy of Arts), Tg.Jiu, 2003 (n curs de publicare); Doval E., Standardization vs. adaptation concerning international marketing and investments. n volumul de lucrri prezentate la al cincilea Simpozion Internaional Investiiile i Relansarea economic, ASE Bucureti, 2003 (n curs de publicare); Doval E., Abordri n strategia managerial a schimbrii. Revista de management. ASE Bucureti, 2003 (n curs de publicare); Doval E., Previziunea economic n managementul firmei. Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Bucureti, 2003; 146

Dowd K., Beyond Values at Risk, John Wiley & Sons, USA, 1998; Drew J., Readings in International enterprise. International Business Press, The Open University, UK, 1995; Drucker P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993; Drucker, P., Societatea post-capitalist, Editura Image, 1999; Dubois, P.,L., Jolibert, A., Marketing teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 1994; Dugan M.E., Investment Return Handbook, Sunrise Publishers, USA, 1993; Dumitrescu S., Bal A., Economia Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999; Egerly S., Restructurarea ntreprinderilor industriale i privatizarea, Societatea Romn de Management, Bucureti, 1991; Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change, The Open University Business School, Milton Keynes, UK, 1995; Feigembaum, McCorduck & Nii, The Rise of the Expert Company, Times Books, New York, 1988; Florescu, C., .a., Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992; Fori T., Doval E., Sisteme informatice de management n sprijinul deciziilor strategice, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul Investiiile i relansarea economic ASE Bucureti, Mai 2001; Fori T., Fori, A., Popa, M., Proiecte economice Ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 1997; Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constana, 1999; Frain, J., Principles and Practice of Marketing, Pitman Publishing Ltd, London, 1986; Gadela J., Managing Resources for the Market, The Open University Business School, UK, 1995; Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Investing, New York Institute of Finance, 1998; Gatorna J. i alii, Managementul logisticii i distribuiei. Editura Teora, Braov, 1999; Gerlach, M., Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firms, California Management Review, 1987; Giarini O., Stahel W.R., Limitele Certitudinii, Edimpress-Camro, Bucureti, 1996; Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1984; Gogonea C., Gogonea A., Economie politic. Teorie micro i macroeconomic. Politici economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 147

Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995; Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, U.K., 1998; Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation, St. Martins Press, USA, 1992; Grigori M.V., Comportament i performan n ntreprindere, Revista Tribuna Economic, nr. 9/1996, p. 15; Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996; Hanke S.H., Privatizare i dezvoltare economic, Editura Expert, Bucureti, 1992; Harper, W., Boyd, .a., Marketing Management A Strategic Approach with a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc., Wisconsin, 1995 Henderson, B., D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979 Hendry, J., .a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall Publishing, London, 1994 Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1995 Hofer, C., W., Murray, E., Charan, R., Pitts, R., Strategic Management, West Publishing Company, 1980 Hofer, C., W., The Uses and Limitations of Statistical Decision Theory, Intercollegiate Case Clearing House, 1971 Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991 Hofstede, G., Culture's Consequences International Differences in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991; Iancu A., Tratat de economie, Editura Economic, Bucureti,1993; Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996; Isrescu M.C., Postolache T., Un proiect deschis: Strategia Naional de Dezvoltare Economic a Romniei pe termen mediu. Editura Centrul Romn de Economie Comparat i Consensual, Bucureti, 2000; Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., Analiza Economico-Financiar, Editura Economic, Bucureti, 1999; Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, the forth edition, Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, UK, 2001; Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager, Princeton, USA, 1981; Kerbalek I. i alii, Economia ntreprinderii. Editura Forum Consulting Partners, Bucureti, 2000; Klenk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea n rile n Tranziie i n Curs de Dezvoltare. Strategii. Consultan. Experiene, Editura Economic, Bucureti, 1997; 148

Kolb R.W., Options. The Investors Complete Toolkit, New York Institute of Finance, 1991; Kritzman M., The Portable Financial Analyst, Irwin Professional Publishing, USA, 1995; Lawson M.K., Cum S Faci Mai Mult Profit, Editura CODECS, Bucureti, 1998; Mabey C., Pugh D., PDM Managing development and change, Units 1-10. The Open University Business School, Milton Keynes, UK., 1994; Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell Business, Oxford, 1995 McDonald M., Marketing Strategic. Editura Codecs, Bucureti, 1998; McNamee, P., Competitiveness and Industrial Development in an International Era, International Review of Strategic Management, 1992 Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994 Mockler, R., Dologite, D., Expert systems to support strategic management decision-making, Internatioanl Review of Strategic Management, D.E. Huxley, 1992; Nath, Raghu, Comparative Management A Regional View, Ballinger Publishing Company, Cambridge, 1987; Nicolescu O., Verboncu I., Management. Editura Economic, Bucureti, 1996; Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997; Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993; Nicolescu, O.,.a., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998; Nicolescu, O.,.a., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996; Niculescu M., Diagnostic global strategic. Editura Economic, 1997; Oldcorn R., The Management of Business, Pan Book, England, 1990; Osmtescu P., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spaiilor subtile la estimarea riscului n transferul de tehnologie. n volumul Investiiile i relansarea economic, ASE Bucureti, 1997, p.211-214; Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981; Prlog C., Caracota D., Previziune economic. Aplicaii practice. Editura ASE, Bucureti, 2001; Peters E.E., Chaos and Order n the Capital Markets, John Wiley & Sons, USA, 1996; Petrescu I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991; Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele Practicii Manageriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994; Petrescu I., Managementul performanei., Ed.Lux Libris, Braov, 2002; 149

Picconi M., Romano A., Olson Ch. Business Statistics. Elements and Applications, Editura Harper Collins Colledge, USA, 1993 Pickford J., Mastering Risk, Vol. I, Concepts, Financial Times, London, UK, 2001; Pollin R., The macroeconomics of Saving, Finance and Investment, The University of Michigan Press, USA, 1997; Porter, M., E., Competitive Advantages. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985; Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980; Prahalad; C., K., Hamel, G., The Core Competention of the Organisations, Harvard Business Review, 1990; Pugh D.S., Hickson D.J., Managementul organizaiei. Editura Codecs, Bucureti, 1994; Richardson, Jeffrey & Se Fries Intelligent Systems in Business, 1990; Romnu, I., Vasilescu, I., Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti, 1997; Rothbard M., Power & Market. Government & the Economy. Sheed Andrews and McMeel,Inc,Kansas City, USA, 1977; Scott M.C. Value drivers. John Wiley &Sons, ltd.England, 1998; SegalHorn S., The Strategy Readers. Blackwell Business; Oxford, UK, 1998; Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWSKent Publishing Company, Boston, 1996; Stapleton T., MBA Marketing in a Complex World. The Open University Business School, Milton Keynes, UK, 2000; Stoica M. D., Doval E., Relevana informaiei. Comunicare tiinific prezentat la cea de a 120 a aniversare a Fabricii de Hrtie Buteni, 30 mai 2002; Stoica M., Remizie M.D. Studii de caz i aplicaii privind previziunea economic, Ed.MATRIX ROM, Bucureti, 2002; Stoica M.D, Doval E., Utilizarea relevanei informaionale n decizii manageriale, Volumul de comunicri tiinifice la a XI a Conferin Eficien, Etic, Legalitate n Romania Mileniului Trei, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2002; Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Selectarea variantelor de investiii n condiii de incertitudine. Comunicare la Sesiunea internaional de comunicri tiinifice Zilele academice ieene, Institutul de cercetri economice Gheorghe Zane i Universitatea Iai, octombrie 2001; Stoica M.D., Doval E., Utilizarea mulimilor subtile la diagnosticarea performanelor firmei, Comunicare prezentat la a XII a Conferin de comunicri tiinifice Eficien, Etic, Legalitate n Romnia Mileniului Trei, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2003 (n curs de apariie); 150

Stoica M.D., Ioni I., Botezatu M., Modelarea i Simularea Proceselor Economice, Editura Economic, Bucureti, 1997; Stoica M.D., Raiu-Suciu C., Mincu C., Modelarea Microeconomic. tiin i Art, Aistedo & Omegapress, Bucureti, 1994; Suciu M.C., Pledoarie pentru o Strategie Anticipativ Prospectiv de Formare a unei Culturi Manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 439-441; Sveiby, K., E., The Know-how Company: Strategy Formulation in Knowledge Intensive Industries, International Review of Strategic Management, 1992; Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martins Press, USA, 1993; Toma, M., Chivulescu, N., Ghid pentru diagnostic i evaluare a ntreprinderii, Editura CECCAR, Bucureti, 1994; Tourangeau, K., W., Strategy Management, McGraw Hill, 1981; Vduva, I., Stoica, M., Odgescu, I., Simularea proceselor economice, Editura Tehnic, Bucureti, 1983; Ward M., 50 de tehnici eseniale de management. Editura Codecs, Bucureti, 1997; Zaman Gh. i alii, Blocaje n Economia de Tranziie a Romniei, Editura Tehnic, Bucureti, 1997; *** Anuarul Statistic al Romniei 2002. Institutul Naional de Statistic, Bucureti.

151

Redactor: Janeta LUPU Tehnoredactor: Laureniu Cozma TUDOSE Coperta: Stan BARON Bun de tipar: 8.09.2003. Coli de tipar: 9,5 Format: 16/61x86 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, sector 6, O.P. 83 Tel./Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro 152