ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Management
Specializarea MANAGEMENT ECONOMIC

Lucrare de practica

S.C.KIRY S.R.L.

Coordonator tiinific:

Absolvent:

Piatra Neam
-2012-

Cuprins
CAPITOLUL 1-PREZENTAREA GENERAL A S.C. KIRY....................................................3
1.1. Date generale.3
1.2. Scurt istoric3
1.3. Obiectul de activitate.....3
1.4. Dotarea tehnic..4
1.5. Sistemul de management...4
1.6. Piaa i comercializarea.....6
1.7. Resursele umane....6
CAPITOLUL 2 - DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.C. KIRY..............................................7
2.1. Analiza rezultatelor financiare...8
2.2. Analiza ratelor de profitabilitate .10
2.3. Analiza indicatorilor echilibrului financiar al firmei.......................................................11
2.4. Analiza indicatorilor financiari de msurare a performanelor activitilor i proceselo..12
2.5. Analiza echilibrului patrimonial..13
2.6. Analiza SWOT.14
CAPITOLUL 3 - MODALITI STRATEGICE DE ACIUNE LA S.C. KIRY.15
3.1.Misiunea firmei.15
3.2.Obiectivele strategice....15
3.3.Optiunile strategice, resursele i termenele..16

I.

PREZENTARE GENERALA A SOCIETATII

COMERCIALE

I.1. DATE GENERALE

Societatea comerciala Kiry in forma sa actuala este rezultatul transformarilor organizatorice
incepute in anul 2002.
Societatea comerciala este persoana juridica romana care a fost infiintata prin Hotararea
Guvernului nr. 1353/1990, avand forma de societate cu raspundere limitata, si care isi desfasoara
activitatea in conformitate cu legile romane si statutul societatii.
Societatea are sediu in Romania, localitatea Bacu, str. Vasile Alecsandri, nr.44, jud. Bacu si
este inregistrata la Camera de Comert sub nr. J18/972/19. 08. 2002.

I.2. SCURT ISTORIC

SC. Kiry a fost infiintala in anul 2002 urmand a-si incepe activitatea prin deschiderea unui
magazin alimentar in orasul Bacu din judetul Bacu, urmand ca in decurs de 7 ani sa se aplice o
strategie a diversificarii firma promovand activitati in domenii de afacere care s-au diversificat in
mod clar de domeniul pe care s-a axat initial astfel ponindu-se de la comert s-a incercat o extindere
in domeniul prestari servicii, comert si chiar a productiei incepand din anul 2003.
In prezent SC. Kiry actioneaza in domeniul productiei si comertului, produce produse de
patisserie si detine o patiserie.

I.3. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Domeniile declarate in statutul societatii sunt:
- de productie;
- de comert cu ridicata;
- de comert cu amanuntul.

I.4. DOTAREA TEHNICA

SC Kiry datorita adoptarii unei politici de aliniere la standardele Uniunii Europene a avut
ca prioritate principala achizitionarea de utilaje conform cererilor. Astfel patiseria detine:
- malaxorare,
- divizor,
- cuptoare,
- cernator,
- masina de foi etaj,
- robot de patiserie ,
- malaxoare patiserie,
- cuptoare de patiserie etc.
Managerul urmareste ca in viitorul apropiat sa achizitioneze un cuptor cu vatra. Astfel pe
langa sporirea calitatii produselor va avea de asemenea avanajul ca va reduce consumul de energie.
Amortizarea activelor corporale se stabileste avandu-se in vedere valoarea de achizitie,
actualizata in conformitate cu prevederile legale.

I.5. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Hotararile societatii se iau in adunarea generala care reprezinta majoritatea simpla a
asociatilor. Votul este deschis sau prin corespondenta.
Adunarile generale ale asociatilor sunt ordinare si extraordinare si se tin la sediul societatii, la
ora indicata in actul de convocare, adus la cunostiinta asociatilor cu cel putin 15 zile inaintea datei
fixate. Adunarea generala se intruneste cel putin o data pe an, anterior depunerii bilantului contabil
la institutiile imputernicite, deliberand asupra oricarei probleme privind societatea comerciala si in
mod obligatoriu analizeaza si aproba bilantul contabil, contul de profit si pierdere, destinatia si
repartizarea profitului.
Hotararile adunarii generale sunt valabile daca la prima convocare asociatii prezenti detin
din capitalul social si deciziile se iau cu majoritatea absoluta a voturilor.
Daca adunarea generala nu poate delibera din cauza neimplinirii conditiilor de prezenta se va
proceda la o noua canvocare in termen de 15 zile. La a doua convocare, adunarea generala va
delibera cu votul unui numar de asociati care sa reprezinte cel putin 1/3 din capitalul social.

Adunarea generala extraordinara a asociatilor societatii comerciale se intruneste ori de cate ori
este necesar de a se lua hotarari privind:
schimbarea formei juridice;
mutarea sediului societatii;
schimbarea obiectului de activitate;
prelungirea sau micsorarea duratei societatii;
marirea sua reducerea capitalului social;
fuziunea sau dizolvarea societatii;
modificarea actului constitutiv.
Deciziile adunarii generale a asociatilor sunt obligatorii si pentru asociatii absenti sau
nereprezentati. In adunarile generale se incheie procese verbale.
Asociatul care intr-o operatiune determinanta are pentru sine sau altul interese contrarii cu
cele ale societatii, nu poate lua parte la nici-o deliberare sau decizie privind aceasta operatiune, in
caz contrar este raspunzator de daunele societatii..
In unitate se disting mai multe categorii de relatii organizatorice :relatii de autoritate care
decurg din pozitia ierarhica precizata prin intermediul normelor din regulamentul intreprinderii ce
confera dreptul de formulare al deciziilor. Sunt intalnite in unitate relatii de autoritate ierarhice intre
director si subordonati care alcatuiesc birourile din intreprindere sau intre contabil sef si biroul
financiar, analize, preturi, etc.
De asemenea, sunt intalnite si relatii de stat major constituite prin delegarea unei persoane
pentru solutionarea diferitelor probleme. Relatii de cooperare - includ toate comunicatiile informale
uneori amabile sau de buna vecinatate datorita carora, in final se realizeaza actiuni complexe. Se
stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite (biroul normare,
salarizare, personal, invatamint si biroul financiar, analize preturi, de exemplu) si relatiile de control
sunt exercitate de compartimentele specializate in efectuarea controlului (control tehnic de calitate,
ateliere de productie).

I.6. PIATA SI COMERCIALIZAREA

Piata este un loc comun. Este timpul si spatial in care agentii activi.
Agentul motor, care pune in miscare o piata si o economie este consumatorul.
Totodata consumatorul este si nivelul sensibil al oricarui efort uman.
Piata tinta: desemneaza acea parte din piata spre care se indreapta in mod deosebit si sigur
produsul. In cazul patiseriei piata tinta este desemnata de consumatorii, persoane fizice si juridice
din judetul Bacu, cu venituri mici , medii sau mari, care doresc servicii de inalta calitate.

I.7. RESURSE UMANE

SC

Kiry are un personal calificat , angajatii sunt deschisi, receptivi la nou, fiecare

cunoscandu-si locul si atributiile ce ii revin.

Managerul societatii este un om cu experienta ce dezvolta strategii eficiente pentru firma,
exploatand la maxim resursele pe care le are. Datorita experientei si cunostintelor acestuia brutaria
s-a adaptat rapid la cerintele pietei.
Personalul angajat in cadrul unitatii este unul de varsta medie, este unul motivat sunt persoane
care doresc prosperitatea firmei.
Managerul are o reactie rapida la schimbare care a definit clar misiunea si obiectivele
firmei,organizarea de tombole de reduceri astfel conferind firmei stil originalitate si individualizare.
Intre salariati si manager se pastreaza o legatura permanenta pentru ca strategiile manageriale
sa poata fi puse in practica.
Pentru managerul firmei are o foarte mare importanta punctual de vedere al fiecarui angajat si
este deschis la orice sugestie pentru o mai buna funcionare a firmei si pentru o cat mai buna
diversificare pe piata. Pentru un profit cat mai mare este necesara in primul rand o foarte buna
colaborare din partea echipei. Pentru ca personalul sa-si dea interesul trebuie in primul rand sa fie
motivat, lucru realizat prin prime,bonusuri etc.
Managerul firmei anticipeaza atunci cand vanzarile scad, si cand este momentul sa investeasca
pentru a se putea orienta spre alte directii si strategii lucru facut in primul rand cu ajutorul
angajatilor.
Societatea are o structura de tip piramidala in partea de vanzari.
Angajarea salariatilor se face pe baza de contract de munca sau conventie civila, dupa caz, de
catre presedintele societatii sau inlocuitorul acestuia pe baza unei imputerniciri in acest sens.
Nivelul salariilor personalului se stabileste prin negociere in conformitate cu prevederile legale.

II.

DIAGNOSTICUL FINANCIAR LA S.C. KIRY

1. ELEMENTELE BILANULUI CONTABIL

Bilan la 31.11.2009
2007
A.Active imobilizate:

2008

2009

29539522

29081207

28677208

26711739

26389162

25996798

2257684

2162847

2099226

3. Alte instalatii, utilaje si mobilier

385805

343056

391167

4. Avansuri si imobilizari corporale in

curs

141191

119469

137480

29496419

29014534

28624671

25964

55363

93037

2535104

3871633

7715651

252786

434920

636092

1230428

2409931

4209726

255374

313616

775822

1831376

3266909

5783999

382543

565548

1767814

IV.Casa si conturi la banci:

338324

50486

123338

C.Cheltuieli in avans:

117679

123148

184938

D.Datorii ce trebuie platite intr-o

perioada de un an:

354440

554238

1767814

49896

18051

Total capitaluri proprii din care:

29528910

29475220

29636109

G.Capital:

29502900

29502900

29502900

39608

40614

68338

70173

7484

184926

I.Imobilizari necorporale:
II.Imobilizari corporale:
1. Terenuri si constructii
2. Instalatii tehnice si masini

Total imobilizari corporale:

III.Imobilizari financiare:
B.Active circulante:
I.Stocuri:
1. Materii prime si materiale consumabile
2. Productia in curs de executie
3. Produse finite si marfuri
4. Avansuri pentru cumparari stocuri
Total stocuri:
II.Creante:
III.Investitii financiare pe termen
scurt:

E.Provizioane pentru riscuri si

cheltuieli:
F.Venituri in avans:

II.Prime de capital:
III.Rezerve:
iv.Rezultatul exercitiului:
Sold Creditor-PROFIT
Sold Debitor-PIERDERE

Repartizarea profitului

4800

6836

184926

2. ELELMENTELE CONTULUI DE PROFIT I PIERDERE

Contul de profit si pierdere
2006
Cifra de afaceri neta

2007

9968673

9634764

12244155

Venituri din exploatare

12788956

17865785

21737611

Cheltuieli din exploatare

12094926

17423429

20716348

Rezultatul din exploatare

694030

442356

1021263

Venituri financiare

178051

191981

318289

Cheltuieli financiare

755426

586328

716269

Rezultatul financiar

-577375

-394347

-397980

116655

48009

623283

4100

177220

461629

24758

205093

543402

Venituri totale

12971107

18234986

22517529

Cheltuieli totale

12971107

18234986

22517529

Rezultatul brut

95997

20136

541510

Rezultatul net

70173

7484

184926

Rezultatul curent
Venituri extraordinare
Cheltuieli extraordinare

II.1. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE

Indicatorii de rezultate sunt fundamentali in masurarea performantelor financiare ei fiind baza
calcularii tuturor celorlalti indicatori financiari.
Indicatorii principali sunt: productia exercitiului, cifra da afaceri, valoarea adaugata, marja
comerciala si soldurile intermediare de gstiune.
Analiza productiei exercitiului
Indicatori
Productia vanduta
Venituri din productia stocata
Venituri din productia imobilizata
PRODUCTIA EXERCITIULUI

PERIOADA DE ANALIZA
2007
2008
2009
8647094
8701146
11259832
1230428
4965146
2345830
0
6277
0
9877522
13672569
13605662

Conform acestui tabel se observa ca in anul 2008 productia exercitiului a crescut cu 1,385%
fata de 2007 iar in 2009 a scazut cu aproximativ 1% fata de anul 2008 si a crescut cu 1.378% fata de
anul 2007.
Variatia indicatorului productia exercitiului se datoreaza cresterii produselor vandute de la an
la an, dar si variatiilor care au loc in cadrul veniturilor din productia stocata si productia imobilizata.
Analiza cifrei de afaceri
Indicatori
Venituri din vanzarea marfurilor
Productia vanduta
CIFRA DE AFACERI

PERIOADA DE ANALIZA
2007
2008
2009
1321579
933618
984323
8647094
8701146
11259832
9968673
9634764
12244155

Cifra de afaceri reprezinta toatalitatea veniturilor din vanzarea marfurilor si veniturile din
productia vanduta. Astfel se observa ca in anul 2008 chiar daca veniturile din productia vanduta au
crescut, cifra de afaceri este sub cifra de afaceri a anului 2007 datorita veniturilor scazute din
vanzarea marfurilor. In anul 2009 cifra da afaceri esta mai mare fata de anii precedenti aceasta
inregistrand un venit mare din productia vanduta, chiar daca veniturile din vanzarea marfurilor este
mai mica fata de 2007, dar este mai mare fata de 2008
Analiza rezultatului financiar
Indicatori

Venituri din participatii, alte imob.fin. si

creante imob.
Venituri din titluri de plasament
Venituri din diferente de curs valutar
Venituri din dobanzi
Alte venituri financiare
Venituri din provizioane
VENITURI FINANCIARE - TOTAL
Pierderi din creante legate de participatii
Cheltuieli din titluri de plasament cedate
Cheltuieli din diferente de curs valutar
Cheltuieli privind dobanzile
Alte cheltuieli financiare
Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL
REZULTATUL FINANCIAR

PERIOADA DE ANALIZA
2007

2008

2009

1825
0
126395
20686
29145
0
178051
0
0
299786
455640
0
0
755426
-577375

1861
0
121525
18691
10116
39788
191981
0
0
135547
431841
889
18051
586328
-394347

4310
0
123541
10897
161490
18051
318289
0
0
127235
587288
1746
0
716269
-397980

Rezultatul financiar reprezinta diferenta dintre veniturile financiare si cheltuielile financiare.

Conform tabelului se observa ca cheltuielile financiare sunt mult mai mari fata de venit astfel in
anul 2007 se inregistreaza cele mai mari cheltuieli financiare fata de anul 2008 si 2009.

Soldurile intermediare de gestiune (SIDG)

SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE
Nr
crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.

INDICATORI

2007

9968673
9877522
8879719

10256

VA(2+3-4)
Venituri totale, din care:

18746985

22419006

13996409

12971107
12788956
178051
4100
12971107
12094926
755426
24758

18234986
17865785
191981
177220
18234986
17423429
586328
205093

22517529
21737611
318289
461629
22517529
20716348
716269
543402

15899604

18480313

8454603

694030
-577375
116655
-20658
95997
25824
70173

442356
-394347
48009
-27873
20136
12652
7484

1021263
-397980
623283
-81773
541510
356584
184926

Venituri din exploatare

6.2.

Venituri financiare

6.3.

Venituri excepionale
Cheltuieli totale din care:

7.1.

Cheltuieli din exploatare

7.2.

Cheltuieli financiare

7.3.

Cheltuieli excepionale

8.
9.

2006

CA
Qe
Marja comerciala
Consumurile de la terti

6.1.

7.

2005

10.

RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers)
Rezultatul exploatrii=RBEAmortizri+Proviz.
Rezultatul financiar

11.

Rezultatul curent

12.

Rezultatul excepional

13.

Rbrut

14.

Impozitul pe profit

15.

Rezultatul net al ex.

9634764
13672569
8818437

1224415
13605662
390747

II.2. ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATE

Rata rentabilitatii economice
PERIOADA DE ANALIZA
INDICATORI
Rezultatul brut al exerc.
Capitaluri investite
Rata rentabilitatii economice

2007
95997
32074626
0,30%

2008
20136
32952840
0,06%

2009
541510
36392859
1,50%

Nivelul ratei este foarte redus, mai ales in al doilea an de analiza. In ultimul an nivelul ratei
creste, reflectand atat o sporire a capacitatii capitalurilor investite de a degaja profit brut, cat si o
mai buna remunerare a capitalurilor investite pe seama profitului brut.

Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

PERIOADA DE ANALIZA
Indicatori
Rezultat net al exercitiului
Capitaluri proprii
Rata rentabilitatii financiare

2007
70173
29292905
0,24%

2008
7484
29351425
0,03%

2009
184926
29647239
0,62%

In general rata rentabilitatii financiare a manifestat o tendinta de crestere, desi asta fiind
foarte mica. Aceasta tendinta de crestere echivaleaza cu sporirea capacitatii capitalurilor proprii de a
crea profit.
Indicatori
Cifra de afaceri
Rezultatul net
Rata rentabilitatii comerciale

PERIOADA DE ANALIZA
2007
2008
2009
9968673
9634764
12244155
70173
7484
184926
4,95%
6,03%
2,28%

Rata rentabilitatii comerciale

Rata rentabilitatii comerciale manifesta o crestere in anul 2008 fata de anul 2007 si o
sacadere in ultimul an fata de primii doi ani. In ultimul an se realizeaza o crestere in cadrul cifrei de
Indicatori
Active circulante
Datorii pe termel scurt
Rata solvabilitatii generale

PERIOADA DE ANALIZA
2007
2008
2009
2535104
3871633
7715651
2599709
3558426
6745620
0,98
1,2
1,14

afacere dar si in cadrul rezultatului net. Se observa ca rezultatul net este in continua crestere pe
parcursul celor trei ani.

II.3. ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIAR

Rata solvabilitatii generale

Rata solvabilitatii generale este in general foarte scazuta. Dar, in urma tabelului rezulta ca
firma este capabila a acoperii datoriile pe termen scurt pe care le detine din activele circulante.

Rata autonomiei financiare la termen

Indicatori
Capitaluri proprii
Datorii pe termen lung
Rata autonomiei financiare la termen

PERIOADA DE ANALIZA
2007
2008
2009
29292905
29351425
29647239
4298
182011
0
9
160
682
29647239

Rata autonomiei financiare la termen este mai mare decat 1. Din tabel se observa ca societatea
este capabila sa-si plateasca datoriile pe termen lung din capitalurile proprii. In anul 2009 societatea
nu mai are datorii.

II.4. ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A

PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR
Rata de rotaie a datoriilor curente
Indicatori
Consumuri provenind de la terti inclusiv tva
Fonduri furnizori
Rata rotatiei a datoriilor curente

PERIOADA ANALIZAT
2007
12875110
2599710
73zile

2008
2009
18214850 21976019
3558426 6745620
71 zile 112 zile

n ultimul an de analiz datoriile curente se achta ntr-un termen de 112 zile. Fa de anul
2007 in anul 2008 numrul de rotaii s-a redus cu 2 rotaii, iar in 2009 fata de 2008 rata rotatiei a
crescut cu 41 zile, ceea ce nseamn mrirea duratei medii de plat a lor. Acest fapt a generat efecte
pozitive asupra trezoreriei, n sensul relaxrii termenelor medii de plat

Rata de rotaie a stocurilor

PERIOADA ANALIZAT

Indicatori
Cifra de afaceri
Stocuri mediu
Rata de rotatie a stocurilor

2007
9968673
1831376
5,44

2008
9634764
3266909
2,94

2009
12244155
5783999
2,11

Rata de rotatie a stocurilor reflecta eficacitatea activitatii de stocare din societate astfel cu
cat rata este mai mica cu atat societatea reuseste sa transforme materiile prime in produse pentru
satisfacerea cerintelor pietei si permite marirea cifrei de afacere.

II.5. ANALIZA ECHILIBRULUI PATRIMONIAL

Indicatorii sunt utilizati pentru fundamentarea deciziilor financiare.

Fondul de rulment
PERIOADA DE ANALIZA

Indicatori
Capital propriu
Provizioanele pentru riscuri si
cheltuieli
Datorii pe termen lung
Active imobilizate
Fondul de rulment

2007
29528910

2008
29475220

49896

18051

182011
29522383
238434

42989
29069897
466363

2009
29636109
0
0
28717708
918401

Fondul de rulment in cadrul societatii este in continua crestere aceasta aratand ca capitalul
propriu, provizioanele pentru riscuri, cheltuieli, datorii pe termen lung sunt mai mari decat activele
imobilizate. In uram tabelului se poate observa ca fondul de rulment din 2008 este aproape dublu
fata de anul precedent, iar in 2009 este de aproximativ 3.5 ori mai mare decat in 2007.

In anul 2007 nevoia de fond de rulment este negativa ceea ce reflecta ca exista o situatie
fovorabila deoarece exista un surplus de resurse temporale. In urmatorii ani se realizeaza un fond de
rulment pozitiv care in este in continua crestere fiind determinata de cresterea datoriilor pe termen
scurt iar in anul 2009 disponibilitatile este la cel mai mic nivel dintre cei trei ani.

Trezoreria neta
Indicatori

PERIOADA ANALIZAT

2007
Fondul de rulment
238434
Nevoia de fond de rulment
-402929
Trezoreria neta
641363
Trezoreria neta pe cei trei ani este pozitiva chiar daca este in

2008
2009
466363
918401
262721
846693
203642
71708
scadere ea reflectand existenta

disponibilitatilor si lichiditatilor ce permit platirea datoriilor si facerea de plasamente eficiente pe

piata monetara sau financiara.

II.6. ANALIZA SWOT

S

Aparatura de productie la standarde UE

Concurenta ce intervine cu un pret mai bun
Materie prima de buna calitate
dar de o calitate inferioara
Personal calificat,stimulat printr-un salariu
Perisabilitatea produselor din cauze naturale
bun
sau in timpul transportului
Capacitate mare de productie
Livrarea intarziata din cauza furnizorilor
Vad comercial
Defectiunile utilajelor si timpul pierdut cu
Onorarea contractelor cu clientii conform prepararea acestora
clauzelor stabilite prin contract
Incredere si confidentialitate

Extinderea lantului de magazine in satele

limitrofe cat si in aria altor judete
Contracte cu statul legate de aprovizionarea
cantinelor studentesti si a persoanelor
defavorizate material
Ocuparea unui prestigiu pe piata
distributiilor pe langa celelate deja existente pe
piata

Parasirea locului de munca de catre angajati

pentru un loc mai bun si un salariu mai motivant
Mediul concurential daca tinem cont de
multitudinea de firme care sunt deja existente pe
piata romascana si in aria judetului
Aparitia unui concurent cu o experienta mai
vasta si mai larga in domeniul panificatiei.

III. MODALITATI STRATEGIC DE ACTIUNE

III.1. MISIUNEA SOCIETATII COMERCIALE
Misiunea unei firme exprima ratiunea de a fi a acelei organizatii in raport cu principalii ei
parteneri, clienti. Prin misiune este precizat specificul activitatilor de baza intreptinse si este
sugerata, uneori facand apel la emotii si sentimente, directia spre care se indreapta spre viitor.
Societatea si-a orientat activitatea spre comercializarea produselor cu amanuntul si distributia
acestora in magazinul detinut si in punctele de desfacere.
Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce patiseria intentioneaza sa devina
pe termen lung, aceasta fiind adaptata la standardele Uniunii Europene si la cerintele in continua
schimbare de pe piata.

III.2. OBIECTIVELE STRATEGICE

In management termenul de obiectiv desemneaza un rezultat viitor ce se doreste a fi obtinut .
Patiseria practica o productie la standarde si care are drept scop atingerea standardelor Uniunii
Europene se axeaza pe :
Obiective strategice
1. Asigurarea unei
dinamici a profitului de cel
puin 10% n fiecare an.

Obiective derivate
de gradul I
1.1. Creterea anual a cifrei
de afaceri,in preturi
comparabile, cu minim 8%
anual

Obiective derivate
de gradul II
1.1.1. Creterea cifrei de afaceri reale
pe piaa extern cu 5% anual
1.1.2 Cresterea ciferei da afaceri prin
atreagerea unor noi segmente de
clienti.
1.1.3. fidelizarea clientilor prin
oferirea de oferte si premii la
atingerea anumitor plafoane de
cumparaturi

Activiti
necesare
Producie
Vnzri
Marketing
Motivare personal
Contabila
Juridica
Financiar

2. Creterea profitabilitii
aciunilor cu minim 20%
pana n anul 2010

3. Crearea unui sistem de

management performant
pn la 30 decembrie 2009

2.1. Retehnologizarea
seciilor i atelierelor de
producie prin efectuarea de
investiii in valoare de
1.500.000$ pana in 2009
2.2. Diminuarea costurilor
de producie cu 12%

1.1.2 Diminuarea cheltuielilor

exceptionale
2.1.1. Achiziionarea unor utilaje si
tehnologii noi, de mare randament

2.2.1. mbuntirea calitii

produselor fabricate

2.3. Adaugarea in gama a

inca 5 produse noi pana la
sfarsitul anului 2010.

2.3.1. Preparearea a inca 5 noi

sortimente de patiserie

3.1.Proiectarea sistemului de
management pn la
sfritul anului 2008

3.1.1. Elaborarea de studii de

remodelare a principalelor
componente manageriale:
organizatoric, informaional,
metodologic, decizional

Investiii
Financiar
Buget
Organizare
managerial
CTC
Fabricaie
Investiii
Motivare personal
Fabricatie
Investitii
Buget
Productie
Organizare
managerial
Previziune
Sistem
informaional

III.3. OPTIUNILE STRATEGICE, RESURSELE SI TERMENELE

RECOMANDARI STRATEGICE-P
NR.
CR
T.

MODALITI
STRATEGICE ACIUNE

TERMEN

CONSECINE

1.

Reproiectarea sistemului
de management

30XII2010

- creterea gradului de fundamentare a deciziilor

adoptate prin raionalizarea componentei
informaionale a managementului i prin
derularea proceselor decizionale pe baza unor
scenarii metodologice adecvate;

2.

30XII2010

- cresterea cifrei de afacere

- cresterea cheltuielilor de productie

3.

Realizarea a inca 5
produse noi in cadrul
patiseriei
Efectuarea de investitii

30XII2011

4.

Promovarea produselor

30XII2010

5.

Sporirea motivatiei in
munca

30XII2010

- cresterea cheltuielilor cu achizitionarea de noi

echipamente
- cresterea productiei
- cresterea veniturilor din vanzarea marfurilor
- cresterea cheltuielilor cu materiale
- cresterea veniturilor din vanzarea marfurilor
-cresterea cheltuielilor pentru promovarea
produselor
- cresterea salariala a personalului
- imbunatatirea conditiilor de munca prin
cumpararea a noi utilaje care sa faciliteze munca
personalului
- decontarea transportului a persoanelor care fac
naveta

Analiza SWOT Prin intermediul comparrii sistemice a punctelor slabe i forte, a oportunitilor i ameninrilor identificate
n urma analizei, se poate determina situaia n care se afl o alt firm i se pot alege modalitile strategice de aciune.

ntocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)

Nr.
Crt.
1
2
3
4

Factori interni
Pre atractiv
Reeaua de livrare
Calitatea produselor superioara
Utilaj nvechit

Coeficient de
importan
0,1
0,05
0,10
0,05

Nota
3
2
4
2

Scor
0,3
0,1
0,4
0,1

5
6
7
8
9
10

Amplasament favorabil
Timp mare de ateptare
Personal calificat motivat
Satisfacerea nevoilor clienilor
Reea de comercializare
Materia prima de buna calitate
TOTAL

0,15
0,1
0,15
0,15
0,1
0,5
1

3
1
4
4
3
4
-

0,45
0,1
0,6
0,6
0,3
2
3,15

ntocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)

Nr.
Crt.
1

Factori externi

Coeficient de
importan
0,2

Nota

Impunerea pe pia a unor

2
firme cu utilaj performant
2
Concurenta ce intervine cu un pret mai
0,1
2
ieftin cu o calitate inferioara
3
Concuretnta ce intervine cu o experienta
0,1
2
mai vasta si mai larga in domeniul
panificatiei
4
Varietate a produselor
0,15
2
5
Livrare intarziata din cauza furnuzorilor
0,2
4
6
Controlul calitii
0,1
2
7
Ridicarea gradului de utilizare a capacitii
0,15
4
de producie
TOTAL
1
n urma comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare, patru modaliti strategice de aciune.

Scor
0,4
0,2
0,2
0,3
0,8
0,2
0,6
2,7

Oportunitile
Cadranul 2
Strategie de redresare
Puncte slabe

Cadranul 1
Strategie agresiv

2
Puncte
Cadranul 3
Strategie defensiv

Cadranul 4
Strategie de diversificare

Ameninrile
2
MATRICEA SWOT - P
2

Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie cnd firmei i se ivesc mai multe
oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. n aceast
situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate pe care nu le poate
valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare n vederea
eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil n care firma este relativ slab i
trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se recomand o
strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu
nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea
oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de
diversificare.

Tabloul de bord
AXE-PUNCTAJ (P)
Indicatori

1.Axa financiar- 200

1.1.Rezultat net .
1.2.Cifra de afaceri.

Ponder Coeficien
ea
i de
indicat importa
ori-lor (P x p) /
(p) %
100
30
40

1.4.Rentabilitatea
30
financiar.
2.Axa clieni- 200
2.1.Cota de pia absolut.
50
2.2.Gradul de satisfacie al
30
clienilor.
2.3.Numrul de clieni noi
20
atrai.
3.Axa operaii-activiti- procese- 300
3.1.Productivitatea muncii.
20
3.2.Eficiena
utilizrii
15
activelor.
3.3.Rata de modernizare a
20
activelor corporale.
3.4.Rata de rotaie a
15
stocurilor.
3.8.Gradul de adaptare al
15
sistemului informaional la
structura organizatoric a
firmei.
3.9.Gradul de utilizare a
15
capacitii de producie.
4.Axa manageri - executani- 150
4.1.Gradul de motivare a
50
personalului.
4.2.Indicii de corelaie.
30

Nivel de realizare(note)
1
2
3
4
5

60
80
60

O
X
O

X
X
O

40
60
45

X
X

60
45

45

75

X
O

45

300
450

60

240

400
240

500
240

X
O

200

200

O
O

240
180

300
225

X
O

300

300

135

180

X
O

225

225

180

225

300

300

225

225

45

2009
O

120
450

100
60

2008
X

X
O

4.3.Ponderea
timpului
20
alocat pentru formarea
continu n timpul total de
munc.
5.Axa reponsabilitate social- 150
5.1.Valoarea contractelor
40
de sponsorizare.
5.2.Ponderea cheltuielilor
60
pentru programele de
protecie a mediului n
cifra de afaceri .
TOTAL- IGP

30

120

150

60

300

240

90

360

450

4035

4750

1000