STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

STRATEGII MANAGERIALE N
SISTEMUL AGROALIMENTAR

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

CUPRINS
INTRODUCERE..................................................................................................3
CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE N
DOMENIUL AGROALIMENTAR............................................................................4
I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar.......................................................4
I.2. Coninutul i tipologia strategiei ntreprinderii..............................................7
I.3. Etapele elaborrii strategiilor manageriale.................................................10
I.3.1. Formularea misiunii organizaiei,........................................................11
I.3.2. Obiectivele strategice ale organizaiei................................................12
I.3.3. Opiuni strategice...........................................................................15
I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane...................................16
I.3.5. Termene fixate...............................................................................17
I.3.6 Avantaje competitive i modaliti de obinere a lor..................................17
CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGIC A FIRMEI COMCEREAL S.A.....................20
II.1. Prezentarea firmei...............................................................................20
II.2. Analiza mediului concurential................................................................27
II.3. Analiza pieei.....................................................................................30
CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A..................33
III.1. Prezentarea componentelor strategiei.....................................................33
III.1.1. Misiunea organizatiei....................................................................33
III.1.2. Obiectivele strategice ale organizatiei................................................34
III.1.3. Optiuni strategice.........................................................................35
III.1.4. Resursele entitatii.........................................................................35
III.1. 5. Avantaje competitive si modul de obtinere..........................................37
III.2. Configuratia de ansamblu a strategiei globale............................................37
III.3 Elaborarea strategiilor partiale...............................................................39
CONCLUZII......................................................................................................40
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................42

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

INTRODUCERE
n perioada actual, sistemul agroalimentar se caracterizeaz prin dinamism datorit
creterii rolului su n satisfacerea nevoilor de consum a populaiei. Sistemul agroalimentar are
un rol important n creterea nivelului de trai al populaiei. Dinamica de cretere a sistemului
agroalimentar este considerat mai ridicata dect cea nregistrat de comerul interior n
ansamblu. Explicaia const n exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim :
urbanizarea, mobilizarea crescnda a populaiei, schimbrile intervenite n condiiile de munc i
de via, modificarea concepiei oamenilor,etc.
Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape: misiunea organizaiei, obiectivele strategice, opiuni strategice, resurse, termene si
avantaje competitive i modaliti de obinere.
Lucrarea cu tema Strategiii managerial n domeniul agroalimentar urmrete s realizeze o
prezentare a elaborrii strategiei unei ntreprinderii din domeniul alimentar. Lucrarea este
structurat pe trei capitole, urmrind o analiz de la simplu la complex, a principalelor elemente
ce caracterizeaz strategia unei ntreprinderi.
Primul capitol al lucrrii intitulat Elemente teoretice privind strategiile manageriale n
domeniul agroalimentar realizeaz o clasificare i definire a sistemului agroalimentar i identific
principalele etape n elaborarea strategiilor manageriale, prin caracterizarea acestora. Etapele
elaborrii strategiei manageriale sunt definirea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor
strategice, identificarea opiunilor strategice, termenele de definire a strategiei, resursele entitii
i avantajele competitive i modaliti de obinere.
Cel de al doilea capitol al lucrrii urmrete s realizeze o analiza strategic a companiei
analizate n studiul de caz al lucrrii. Analiza strategic ntreprins evideniaz urmtoarele
aspecte: prezentarea entitii, caracterizarea pieei i a concurenilor, o analiza financiareconomic pe baza situaiilor financiare ale sale i resursele existente la dispoziia sa.
Cel de al treilea capitol al lucrrii intitulat Elaborarea strategiei firmei Comcereal S.A.
prezint componentele strategiei manageriale ale entitii pe componente, configureaz strategia
de ansamblu i modul de elaborare a strategiilor pariale.

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE

MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR.

I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar

Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor
i seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor n limitele unui spaiu geografic,
regiune, ar, entitate supranaional, iar pe de alt parte ca o reea interdependent de agentii
economici (intreprinderi i instititiii financiare, organizaii publice implicai n fluxul produselor
agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde urmtoarele verigi: aprovizionarea agriculturii
i industriei alimentare, agricultura, industriile agricole i alimentare, distribuia en-gros i endetail, consumurile casnice i colective.
n perioada actual, sistemul agroalimentar se caracterizeaz prin dinamism datorit
creterii rolului su n satisfacerea nevoilor de consum a populaiei. Sistemul agroalimentar are
un rol important n creterea nivelului de trai al populaiei. Dinamica de cretere a sistemului
agroalimentar este considerat mai ridicata dect cea nregistrat de comerul interior n
ansamblu. Explicaia const n exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim :
urbanizarea, mobilizarea crescnda a populaiei, schimbrile intervenite n condiiile de munc i
de via, modificarea concepiei oamenilor,etc.
n stabilirea importanei sistemului agroalimentar, trebuie s evideniem rolul su n
asigurarea unui nivel de trai ridicat al populatiei i implicit, protecia consumatorului.

legislaia romneasc, consumatorul este definit ca persoan fizic ce dobndete, utilizeaz sau
consum ca destinatar final, produse obinute de la agenii economici sau care beneficiaz de
servicii prestate de acetia(Ordonana Guvernului nr. 21 din 1992)
n ansamblu, sistemul agroalimentar cuprinde ansamblul activitilor care contribuie la
furnizarea alimentaiei la nivelul populaiei, astfel:
sectorul agricol
industriile agricole i alimentare
distributia agricol i alimentar
restaurantele i alimentaia public
4

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

industriile i serviciile aferente sistemului agroalimetar

unitile socio-economice de consum

Problemele pe care le ntmpin sistemul agroalimentar este determinat de caracteristicile

produciei, ale produselor, ale cererii, precum i de natura lumii rurale, astfel:
a) Producia agricol este de natur alimentar.
b) Datorit acestei caracteristici se ntmpin urmtoarele probleme : colectarea produselor
este costisitoare datorit dispersrii i parcelrii exploataiilor agricole; conservarea alimentelor
perisabile determina investiii n transport, stocaj sezonier i n dotri tehnice.
c) Statul poate interveni prin: fixarea preului plafon i a preului maxim, regularizarea
pieei prin intermediul unor organisme de intervenie, crearea pieelor de interes naional pentru a
raionaliza distribuia, reducnd cheltuielile de comercializare prin simplificarea funciei de gros
i a aprovizionrii comercianilor cu amnuntul.
Clasificarea produselor din sistemul agroalimentar se poate realiza astfel :
a) Produse agricole brute (PAB): produse ale agriculturii, produse ale silviculturii i
exploataiilor forestiere si produse rezultate din pescuit.
b)Produse agroalimentare(PAA), obtinute din activitatea industriilor agroalimentare (came
i conserve din carne, lapte i produse lactate, conserve de legume i fructe, pine i produse de
patiserie; alte produse obinute din prelucrarea cerealelor, produse alimentare diverse, buturi,
alcool, produse pe baz de tutun.
n activitatea de comer se utilizeaz urmtoarea clasificare :
a. Produse intermediare cu utilizare industrial (lapte praf, mal, fain, etc.), care sunt
schimbate ntre ntreprinderile de prelucrare. Performanele tehnologice sunt eseniale n vnzarea
acestor produse;
b. Produse alimentare elaborate sub marca ntreprinderii, care sunt schimbate ntre
productori i distribuitori;
c. Produse alimentare elaborate fr marc, cel mai frecvent comercializate n vrac.
Comisia European a subliniat c prioritatea maxim a Comunitii este protecia sntii
i a siguranei consumatorilor. Drepturile consumatorilor formulate n textul Ordonanei
Guvernului nr.21/1992, se refer la dreptul:

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

De a fi protejai mpotriva riscului de achiziionare a unui produs sau de a li se presta un

serviciu care ar putea s le prejudicieze viaa, sntatea sau securitatea, ori s le afecteze
drepturile i interesele legitime;
dreptul de a fi informai complet, corect i precis asupra caracteristicilor eseniale ale

produselor i serviciilor
de a fi despgubii pentru prejudiciile datorate calitii necorespunztoare a produselor i

serviciilor;
Cele mai frecvente nclcri ale drepturilor consumatorilor n Romnia au urmtoarele
cauze:
comercializarea de produse care prezint abateri de la caracteristicile calitative sau care
pot pune n pericol viaa, sntatea sau securitatea consumatorilor;
comercializarea de produse din import fr elemente de identificare i de caracterizare a
acestora n limba romn;
comercializarea de produse falsificate sau contrafcute;
comercializarea produselor i serviciilor, fr afiarea n mod vizibil i ntr-o formul
neechivoc a preurilor i tarifelor;
refuzul nlocuirii produselor defecte sau restituirii contravalorii acestora n cazurile
prevzute de lege;
pstrarea i depozitarea produselor destinate comercializrii n condiii care nu asigur
meninerea a caracteristicilor calitative ale acestora;
comercializarea produselor cu elemente de identificare i caracterizarea acestora
incomplet, incorect, imprecis, cu privire la: denumirea produsului, marca productorului,
cantitatea, preul, termen de valabilitate, compoziie etc.;
impunerea n contractele ncheiate pentru achiziionarea de produse sau prestarea de
servicii, a unor clauze care pot favoriza folosirea unor practici comerciale abuzive;
prezentare prin publicitate, n prospecte, cataloage, mass-media etc., a altor valori ale
parametrilor ce caracterizeaz produsele sau serviciile dect cele realizate efectiv;
redactarea neclar i imprecis a clauzelor contractuale.
Necesitatea cadrului legislativ actual n domeniul proteciei consumatorilor este impus
de realitile economice de dup decembrie 1989. Prima etap n elaborarea legislaiei n
6

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

domeniul proteciei consumatorilor n Romnia a constituit-o Ordonana Guvernului nr. 21/1992,
act normativ aprobat prin Legea nr. 11/1994 i republicat n temeiul acestei legi; ulterior a mai
fost modificat prin Legea nr. 178/1998.
Exista 3 tipologii de economie agroalimentar:
economia agroalimentara agricola
economia agroalimentara de tranziie
agroindustria
Criteriile care delimiteaz aceste tipuri au n vedere ponderea agriculturii n structura,
ponderea activittii de prelucrare i cea de distribuie. Indicatorii de evaluare n cadrul ponderilor
au n vedere valoarea finala a mrfurilor agricole, structura valorii adugate, consumul final i
uneori comerul exterior (importuri i exporturi)
I.2. Coninutul i tipologia strategiei ntreprinderii
Din definiiile date strategiei intreprinderii rezult i componentele sale. Schendel i
Hofer au delimitat patru componente oricrei strategii a unei ntreprinderi1:
Domeniul studiat priveste legaturile prezente si previzibile ale entitatii cu mediul
extern
Utilizarea resurselor urmareste nivelul si structura resurselor entitatii, dar si
abilitatii care determina realizarea obiectivelor.
Avantajul competitiv priveste pozitia de dezvoltare pe care o entitate o urmareste,
n comparatie cu concurenii si, prin intermediul structurii resurselor detinute sau a
deciziile aplicate.
Sinergia este caracterizata ca urmare a efectelor asteptate, prin implementarea de
decizii si utilizarea eficienta a resurselor entitatii.
O abordare diferit o prezint James Quinn,2 care delimiteaz n cadrul strategiei
manageriale urmtoarele componente:

Obiectivele si politicile ce incadreaza limitele de ncadrare a aciunilor;

Procedurile ce determina etapele de dezvoltare ale entitatii

G.M. Hofer, D. Schendal, Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing House 1978, pag 25

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Optiunile strategice prin care se stabileste direcia de dezvoltarea firmei i

importanta sa prin prisma schimbrilor mediului.

Misiunea firmei

const n definirea clara a scopurilor principale i a strategiei

ntreprinderii privind dezvoltrea i aplicarea activitilor firmei, prin care se evideniaz fata de
ntreprinderile concurente i prin care se stabilete sfera sau domeniul de aplicare i pieele de
desfacere. Misiunea nu reprezint o enumerare de elemente cuantificabile, ci orientare,
perspective i atitudini.3

Obiectivele strategice definesc scopurile eseniale ale entitii care stabilesc

activitatea acesteia. Obiectivele urmresc orizonturi pe termen lung i fac referire la activitatea de
ansamblu a organizaiei. Obiectivele reprezint prima component operaional a strategiei care
se definete, plecnd de la misiune prin intermediul rezultatelor analizei firmei i mediului extern.

Conform coninutului, obiectivele strategice se mpart n dou categorii: economice i

sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung
de partenerii de afaceri. Cele mai cunoscute obiective economice privesc: rezultatul pe aciune,
valoarea unei aciuni, coeficientul de eficien a capitalului utilizat, profitul, rata profitului, cifra
de afaceri, partea din piaa deinut, eficiena muncii i raportul pretabilitate produselor i
serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategia managerial, dar cu tendin

de cretere rapid n ultimul deceniu. Aceste obiective privesc: controlarea gradului de poluare,
comunicarea cu, gradul de salarizare i protecia muncii angajailor, mulumirea clienilor prin
calitate i pre, durabilitatea, flexibilitatea i nivelul preturilor produselor i serviciilor realizate,
fluidizarea furnizorilor, urmrind realizarea de produse calitative, la preuri concureniale i n
termenele limita stabilite.

n funcie de modul de exprimare, obiectivele ntreprinderii se mpart n cuantificabile

i ne cuantificabile. Tendina normal este de a clasa iniial, obiectivele cuantificabile, prin care
se pot determinate cele mai importante scopuri de existen a firmei. O extindere treptat implica
i obiectivele ne cuantificabile, care determin preocuparea sporit pentru responsabilitile
sociale ale firmei.

Operaiunile strategice determina direciile de dezvoltare ale entitii n realizarea

obiectivelor strategice. Opiunile de dezvoltare privete domeniul produselor i serviciilor,

3

Niculescu, O - Strategii Manageriale de Firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag 44

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

tehnologiile aplicare i pieele de desfacere care asigur ntreprinderii un plus competitiv fata de
concuren4

Dintre modalitile strategice, se pot meniona: privatizarea, retehnologizarea,

reclasificarea sistemului de management, diversificarea produciei, realizarea de noi produse,

intrarea pe noi piee, nfiinarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n
producie, profilare i reprofilarea firmei, combinarea activitilor, modernizarea organizrii,
sistematizarea procedurilor. Alegerea

uneia sau alteia dintre opiunile strategice stabilete

sensibil atributele cantitative ale activitilor desfurate de entitate i performanele obinute.

n strategiile entitii, resursele sunt stabilete sub forma resurselor circulante i

resurselor investiionale. Fondurile circulante implica resursele pentrudesfurarii activitilor de

exploatare. Este foarte important s se raioneze dimensiunea lor din punct de vedere economic.
Se evideniaz dou riscuri importante care se remarca: subdimensionare acestora, ceea ce
determina lipsa lichiditilor i un grad mare de ndatorare la bnci i supradimensionarea
fondurilor circulante, cu efect asupra blocrii inutile a unor fluxuri de trezorerie, care pot fi
utilizate cu eficiena prin schimbarea direciei de utilizare.

n stabilirea strategiilor manageriale, preocuparea major urmrete stabilirea

resurselor de investiii, conform crora se realizeaz suportul financiar principal, necesar

operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea
mrimii acestora n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile
de alocare. Analiza financiar permite stabilirea gradului de alocare eficient a resurselor deinute
de entitate.

Termenele strategice determina perioada de exploatare a strategiei, stabilind

momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n ceea ce privete termenele, un

rol important reprezint apelarea la tehnici de actualizare care ofer o mare siguran n ceea ce
privete eficienta economic a termenelor stabilite att pentru strategia n ansamblu, ct i pentru
opiunile strategice ncorporate.

Datorit augmentrii majore a resurselor necesare entitii, orice ntrziere sau

devansare fa de previziunile stabilite iniial se aplic direct i substanial n costuri. De aici,

decurge necesitatea stabilirii concrete a termenelor, n contextul preocuprii pentru reducerea
maxim a perioadelor implicate, fr a diminua raportul pret-calitate a a produselor i serviciilor,
4

Niculescu, O., Strategii Manageriale de Firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 46

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

fiabilitatea i rentabilitatea utilizrii sistemelor. Majorarea timpul de efectuare a activitilor, de
rennoire a produselor, sistemelor i echipamentelor, sistemul tehnic al oricrei strategii, asigura
perioadelor i termenelor de exploatare a strategiei o relevant importanta. Realizarea avantajului
competitiv previzionat se determina numai prin ncadrarea opiunilor strategice determinate
riguros, n funcie de evoluiile contextuale, de aciunile rezultatele anticipate ale concurenilor.

Avantajul competitiv al unei entitii reprezint, n fapt, calitatea sa de a realiza

produse i servicii adaptabile nevoilor clienilor, n comparaie cu oferta existenta pe pia.

Aceasta definiie a avantajului competitiv ofer indicii asupra ce anume l determin pe
consumator s achiziioneze un anumit produs i dac o entitate ndeplinete criteriile clienilor,
comparativ cu concurenii si.

Conform lui Michael Porter,5 avantajul competitiv al unei firme reprezint asigurarea

unui cost redus a unui produs su serviciu, care se evideniaz prin calitile sale, de produsele
identice oferite de ceilali concureni.

Concluzia specialitilor este urmtoarea: firmele dobndesc avantaj concurenial

atunci cnd piaa de desfacere poate determina acumularea cea mai rapid de competen i
resurse specializate. Aceasta reprezint interes din partea firmei, informarea rapid asupra
produselor, tehnologiilor informatice, managementului i participare activ a acionarilor n
activitatea firmei. Un element de importan deosebit l reprezint aplicarea unui mediu
concurenial dinamic i stimulator care preseaz permanent firmele n direcia modernizrii i
amplificrii avantajelor competitive.

Putem conchide c avantajul competitiv este un element esenial cu caracter sintetic a

strategiei care confer viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.

I.3. Etapele elaborrii strategiilor manageriale
Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape: 6
Misiunea organizaiei
Obiectivele strategice
5

Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York,
1980, pp. 125
6
Marian L, Strategii manageriale de firm, Universitatea Petru Maior, Tg.-Mure, 2003, pag 53

10

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Opiuni strategice
Resurse
Termene
Avantaje competitive i modaliti de obinere
I.3.1. Formularea misiunii organizaiei
Misiunea unei organizaii reprezinta ansamblul de orientri eseniale privind: produsul i
serviciile pe care entitatea le realizeaz, cota de consumatori crora se adreseaz, localizarea
geografic unde intenioneaz s-i vnd produsele, tehnologia folosit i viziunea clar a
ntreprinderii n raport cu salariaii i mediul n care i realizeaza obiectul de activitate.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele
prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulrii misiunii unei firme const n:
s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;
s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod;
s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor ntreprinderii;
s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei;
s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de
aciune ale ntreprinderii i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;
s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al ntreprinderii;
s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective
referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.
n vederea formulrii misiunii unei organizaii, se cer rspunsul la urmtoarele ntrebari:
Definirea clara a clieniilor si
Stabilirea categoriile de produse i servicii oferite
Piaa de desfacere i localizarea geografic
Care este tipuri de tehnologie ce se urmrete s fie folosit cu prioritate: munca intensiv
sau capital intensiv?
11

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Strategia entitii este de a evita falimentul sau de a se dezvolta i realiza o activitate
foarte profitabil?
Care sunt valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul firmei?
Care este avantajul competitiv al firmei?
Conteaz imaginea publica pentru ntreprindere?
Care este viziunea entitii fa de angajaii acesteia?
Pornind de la misiunea firmei, se stabilesc obiectivele strategice i modalitile de aciuni
n atingerea obiectivelor prin definirea sferei produselor, pieelor i tehnologiilor.
I.3.2. Obiectivele strategice ale organizaiei
Elementul fundamental n definirea obiectivelor strategice este misiunea firmei, punctele
fore i slabe ale acesteia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea firmei i locul pe care l
ocupa n mediul ambiant. Obiectivele strategice urmareste aplicare a doua caracteristici esentiale
ale unei entitatii:
Economic: performana economic, cretere i dezvoltare financiar, rentabilitatea
costurilor,etc;
Comercial: Majorarea

cifrei de afaceri, augmentarea cotei de pia, mbuntirea

calittii vietii, crearea unei imagini favorabile a entitii i servicii adaptabile la cerinele
clienilor.
Prima component operaional a strategiei ntreprinderii o reprezint obiectivele
strategice, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost
nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni economice, tehnice, sociale,
manageriale etc. ale activitilor societii comerciale, ale performanelor acesteia, precum i n
niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care
trebuie s se in seama.
Obiectivele fundamentale trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:
s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de
realizare de care dispune ntreprinderea, n condiiile de mediu actuale i viitoare;
s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe salariaii
ntreprinderii;
12

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s
permit nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ceilali
stakeholderi;
n sfrit, obiectivele strategice trebuie s fie i stimulatoare, adic s ia n considerare
interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea
sistemic a intereselor ntreprinderii i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune
optimizant, pe termen mediu i lung.
Este important ca aceti patru parametri s se regseasc la orice obiectiv fundamental,
indiferent de natura sa: economic, tehnic i tehnologic, comercial, ecologic .a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui
sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale
ntreprinderii. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a
cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce
reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consftuie
componente majore ale politicilor globale sau pariale ale ntreprinderii.
n practica managerial, se observ tendina de a formula obiectivele strategice n termenii
calitativi, stabilite drept scopuri care definesc politica firmei pe termen lung
Formularea modalitilor strategice de aciune se realizeaz cu Matricea pericole
oportuniti-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).7
Realizarea MPOSE implica parcurgerea urmtoarelor stadii:
Se definete o list cu oportunitile, pericole, puncte tari sau puncte slabe, stabilite pe
baza caracteristicilor din mediului extern al firmei, dar i a celui intern;
Se realizeaz combinaii dintre elementele tari cu oportunitile de dezvoltare, rezultnd o
strategiepuncte tari-oportuniti (FO);
Se realizeaz combinaii a punctelor slabe cu oportunitile, definindu-se astfel o
strategie-puncte slabe- oportuniti (O);
Se realizeaz combinaii ale

punctelor forte cu riscurile care influeneaz entitatea,

rezultnd strategia puncte tari pericole (EP);

Virgil Popa, Strategii i politici de ntreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999, pag 81

13

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Se realizeaz combinaii ale punctelor slabe interne cu riscurile externe, determinnd
apariia unei strategii puncte slabe pericole (SP);
Evidenierea punctelor forte i slabe ale organizaiei presupune realizarea studiului de
diagnosticare. Acest studiu i propune:
s defineasc caracteristicile forte i cele slabe ale unei activiti desfurate
s defineasc cauzele care au determinat apariia lor
s stabileasc concluzii privind valorificarea net a caracteristicilor forte i depistarea
punctelor slabe.
n vederea identificrii punctelor tari i punctelor slabe ale unei entiti se folosete
Matricea de evaluare a factorilor interni. (MEFI). Pentru a se putea determina aceasta matrice, se
utilizeaz studiul de diagnosticare.
Aplicarea matricei MEFI implic realizarea urmtorilor pai:
Stabilirea unei liste cu zece pn la douzeci de factori ai activitii interne care implic
succesul firmei, utiliznd att elemente care definesc puncte forte, ct i elemente care reprezint
puncte slabe.
Oferirea unor valori ntre 0 i 1, pentru factorii care au o importan major n determina
succesului unei entitii. Dac acel factor este fundamental pentru performanta unei ntreprinderi,
i se atribuie o valoarea ridicat. Suma total a punctajelor obinute de factorii eseniali ese egal
cu valoarea 1.
Dac un anumit factor primete un coeficient cu o valoare intre 1si 4, putem conchide c
reprezint un punct tare sau slab. Se acorda valoarea 1 pentru factorii care reprezint un risc i se
aplic valoarea 2, dac factorul respectiv este slab. Dac factorul respectiv reprezint un punct
fore se acorda valoarea 3 i dac este un puncte major se acorda valoarea 4.
Multiplicarea coeficientului de importan pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprim dac elementul este punct fore sau slab, rezultnd astfel un punctaj ponderat.
Valorificarea punctajului pentru toi factorii se obine din nsumarea totalul punctajului
pentru firm.
Dac se ndeplinete un punctaj de 2,5 reprezint o for strategica medie a entitii. Dac
punctajul obinut este sub valoarea de 2,5, putem conchide c firma este slab.
Identificarea oportunitilor i riscurilor n performana unei entiti se poate realiza cu
ajutorul diagnosticului mediului de dezvoltarea al ntreprinderii i perspectivele de prognoza
14

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

asupralor. Mediul de dezvoltare este alctuit din toi factori economici, tehnici, manageriali,
politici, guvernamentali, etc. Prognozele nregistrate n dezvoltarea acestor factori determina
oportunitile de evoluie a entitii. Un instrument aplicat n stabilirea strategiei de urmat este
Matricea privind evaluarea factorilor externi. Prin aceasta metod, se realizeaz identificarea
informaiilor economice, sociale, culturale, tehnice i juridice.
Identificarea locului pe care firma l ocup n mediul ambiant reprezint analiza
factorilor interni i externi care determin punctele slabe i fore ale firmei, precum i
oportunittile i pericolele dezvoltrii viitoare a acesteia8.
Matricea profilului competitiv al entitii reprezint principalul instrument utilizat la
stabilirea concurenilor importani ai entitii.
I.3.3. Opiuni strategice
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor
de realizare a obiectivelor strategice l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De
pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul ntreprinderilor romneti, de
retehnologizare; o strategie ofensiv - de restructurare, ptrundere pe noi piee; una managerial de reproiectarea sistemului de management i de informatizare .a.m.d.
La fel de important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se
recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul
economic, comercial i managerial al ntreprinderii, intensitatea manifestrii lor, precum i
capacitatea de adaptare prin schimbare a societii comerciale. Se cunosc, n acest sens, dou
ipostaze:
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizat
mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care, n opinia noastr,
rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei ntreprinderii i reaciilor factorului uman.
I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane

Niculescu O, Strategii Manageriale de Firm Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag 50

15

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

n aceast etap, se stabilete capacitatea de producie, numrul de muncitori necesari,
necesarul de materii prime i resurse financiare disponibile pentru modernizarea entitii. n
stabilirea resuselor necesare, calculele efectuate nu sunt riguros stabilite, dat exacte pentru a
determina avantajul competitiv al celelorlate alternative strategice.
Din numrul de alternative stabilite anterior, se selecteaz acele opiuni pentru care
entitatea dispune de resurse necesare realizrii obiectivelor stabilite.
Prin identificarea resurselor ntreprinderii i politicii de dezvoltare stabilite prin strategia
ntreprinderii, se poate stabili dac entitatea mai are nevoie de resurse suplimentare pentru
atingerea obiectivelor. n situaia n care are nevoie de resurse supliemntare se redefinesc
obiectivele ntreprinderii.
Strategia de dezvoltare realizeaz o sintez i se definesc elementele componente ale
strategiei. Fiecare etap din cadrul procedurii de stabilire a strategiei, ofer o viziune clar asupra
strategiei. Acest pas ofer o imagine general asupra poziiei adoptat de entitate. n aceast
etap, se formuleaz misiunea organizaiei prin corectarea misiunii formulat n prima etap cu
concluziile studiilor de analiz a factorilor interni i externi ai acesteia efectuate n a doua i a
treia etap. Totodat se prezint obiectivele i opiunile strategice ale organizaiei, principalele
resurse necesare i termenele iniiale i finale de aplicare a strategiei n ansamblu i adiferitelor
alternative strategice.
Fundamentarea unei strategii reprezint un instrument managerial de cretere a eficienei
ntreprinderii i o not de profesionalism al managerilor. Strategiile au o importan deosebit att
la nivelul microeconomic, ct i la nivelul macroeconomic. Stabilirea de strategii funcionarea i
axarea managerilor asupra realizrii obiectivelor sale permite identificarea intereselor
parteneriilor de afaceri. Prin aceasta, putem s specificm c gradul de implicare a acionarilor
este eficient. De asemenea, strategia definete direcia de dezvoltarea a unei entiti pe o perioad
lung de timp i ofer angajailor o imagine asupra direcionrii eforturilor, care sunt subordonate
unor obiective precise i clare.
Prin prefigurarea dezvoltrii entitii, strategia urmrete s asigure un fundament clar
pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte opiuni tactice i curente, mpreun cu
reducerea substanial a riscurilor ce se aplic oricrei activiti economice. Un avantaj considerat
implicafacilitarea creri i dezvoltrii unei culturi antreprenoriale de tip competitiv; aceasta ocupa
un rol major n obinerea unei evoluii ascendete pe termen lung. n managementul ntreprinderii
16

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

trebuie s se fundamenteze o strategie, care s permit facilitarea i augmentarea integrrii firmei
n mediul economic.
Constituirea i dezvoltarea avantajului competitiv al entitii, element fundamental pentru
performanele firmei pe termen lung, reprezint un alt avantaj esenial al proiectrii i aplicrii
unor opiuni i strategii adecvate scopului urmrit.
I.3.5. Termene fixate
O alt component strategic o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a
obictivelor. Ele sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice fiecare din aceste
avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru, precizarea att a
unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice
strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i
complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor
angajate.
I.3.6 Avantaje competitive i modaliti de obinere a lor
Valoarea pragmatic a unei strategii deriv din proiectarea realist a obinerii de avantaj
competitiv. Potrivit concepiei lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe
privine fa de produsele concurenilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiv este primul tip de
avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care
alctuiesc preul respectiv.
Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, ntreprinderea acioneaz frecvent
pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau
serie mare. Se au n vedere i alte modaliti ca: accesul preferenial la anumite materii prime,
inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie, etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la fabricarea i oferirea unui produs diferit de cel al
majoritii concurenilor, preferat de ctre consumatori. Pentru a obine acest avantaj competitiv,
17

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

managementul ntreprinderii trebuie ca, prin strategie, s opteze pentru unul sau mai multe
atribute ale produsului care sunt apreciate ca fiind importante pentru cumprtori. Aceste atribute
se pot referi la produsul nsui, la modul de livrare, la maniera de marketare etc.
Companie fabricant de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferenierea
tractoarelor sale prin 3 atribute:
durabilitate, calitate, service;
asigurare de piese de schimb;
o excelent reea de distribuie
Diferenierea produsului este necesar s fie realizat la un nivel superior mediei industriei
respective, n condiiile n care adaosul sau "premiul" la pre ncasat, comparativ cu concurena,
s depeasc cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere
respectivului produs.
n practic, aceste dou avantaje competitive se combin n diverse proporii. Indiferent
pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaz cu prioritate, cealalt dimensiune este necesar s
fie realizat la minimum de nivel. n acelai timp, este important de reinut c abordarea de a
realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, nu este posibil. Oferirea unui produs, cu
atribute deosebite, clienilor implic costuri suplimentare. n mod similar, scderea costurilor sub
media industriei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei medii. De
aceea, ncercarea de a realiza un produs "bun la toate" ca pre i atribute calitative este, pe o pia
de tip concurenial, sortit eecului.

18

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGIC A FIRMEI COMCEREAL

S.A.

II.1. Prezentarea firmei

Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privat n anul 1999, prin
cumprarea pachetului majoritar de aciuni de ctre S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost
nfiinat n baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonom Romcereal. Iniial,
activitatea principala a entitii a constat n contractarea, achiziionarea i preluarea de la
productorii de cereale i seminte oleaginoase, pentru fondul de consum i pentru pstrarea
acestora pentru livrare i prestarea de servicii pentru productorii agricoli. Prin privatizarea
societii, se diversific obiectul de activitate n direcia arendrii terenurilor agricole i efecturii
lucrrilor agricole, aplicnd tehnologiile necesare realizrii de producii ridicate.
SC Comcereal este societate pe aciuni, nmatriculat la Registrul Comertului sub numrul
J37/88/01.03.1996, codul unic de nregistrare fiind R8208253. Capitalul social este de 25.800.000
lei, in totalitate romnesc i privat.
S.C. Comcereal S.A. este organizat ca o societate comercial pe aciuni, condus de
Consiliul de Administraie, a crui componen este hotrt de AGA i n subordinea cruia se
afl directorul general.
Adunarea General a Acionarilor decide asupra activitii firmei i asigur politica
economic i comercial. Pe linie financiar-contabil, pricipala sarcin este aprobarea sau
modificarea bilanului i a contului de profit i pierdere i repartzarea profitului.
Dintre atribuii amintim:
a) S discute, s aprobe sau s modifice bilanul dup ascultarea raportului
administratorilor i cenzorilor i s fixeze dividendul;
b) S aleag administratori i cenzori;
c) S fixeze remuneraia cuvenit pentru exerciiul n curs administratorilor i cenzorilor,
dac nu a fost stabilit prin contractul de societate ;
19

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

d) S se propun asupra gestiunii administratorilor;
e) S stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, programul de activitate, pe
exerciiul urmtor;
f) S hotrasc gajarea, ncheierea sau desfiinarea unei sau mai multora dintre unitile
societii.
Participarea administratorului la capitalul social al societii comerciale: nici un membru
al consiliului de administraie nu deine direct aciuni din capitalul social al S.C. Comcereal S.A.
Vaslui.
Structura acionariatului n prezent este urmtoarea:
Tabelul 1. Acionariatul S.C. Comcereal S.A.
Nr.
Crt.
1
2
3

Acionarul

Procent (%)

SC Racova Sa Vaslui
Ali acionari
TOTAL

84,3530
15,6470
100,0000

Conducerea executiv este reprezentat de:

- Cain Eugen Director general;
- Chiriac Ghiorghe Director economic;
- Costin Viorel - Director comercial;
- Ungureanu Victor Director producie;
- Vieru Ioan Director tehnic.
Cain Eugen deine 0,26% i Chiriac Ghiorghe deine 0,01% din capitalul social al S.C.
Comcereal S.A. , Vaslui.
n anul 2001, Adunarea General a Acionarilor hotarte schimbarea domeniului
principal de activitate n Productie agricol: 0111- cultura cerealelor. n perioada 2000-2001,
entitatea devine cel mai mare productor agricol din judetul Vaslui cu o suprafa util de peste
10.000 ha. Tot n acest an, este infiinat fabrica de pine a societii, care asigur panificaia pe
piaa judetului Vaslui.

20

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Sediul societii ste situat n str. tefan cel Mare, nr. 9, partea de sud a oraului Vaslui, n
incinta SC ILVAS SA, la intersecia strzii tefan cel Mare cu str. Decebal i ocup o suprafa
de 465 mp, cu accesul principal n incint pe latura nord-vest a terenului, din str. Libertii.
Obiectivul de activitate al entitii const n fabricarea pinii, fabricarea produselor
proaspete de patiserie. n noiembrie 2002, se mai deschide o secie cu sediul de activitate n
Judeul VASLUI, str. Stefan cel Mare nr. 9, n cadrul societatii SC ILVAS SA.
Obiectul de activitate al entitatii este reprezentat de:
1. Producia, inclusiv aprovizionarea i desfacere pe piaa intern a produselor realizata
prin prelucrarea cerealelor si a produselor de panificaie;
2. Comertul cu ridicata i amnuntul a produselor i mrfurilor alimentare i nealimentare
prin magazine proprii sau nchiriate, concesionate sau n locuri special amenajate piee, trguri
precum i n sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine i altele de acest fel;
3. n realizarea obiectului de activitate societatea comercial, efectueaz orice alte
operaiuni privind dezvoltarea, modernizarea i exploatarea capacitii de producie, cumprarea
de active i aciuni, avnd dreptul de a cumpra, nchiria sau a dobndi prin alte mijloace i de a
obine orice fel i orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau n legtur cu orice
proprieti i orice construcii, cldiri, locuine, ateliere, magazine, depozite, capaciti de
producie, maini, echipamente, instalaii, motoare, material rulant, mijloace auto i orice
proprietate imobiliar sau drepturi de orice fel.
S.C. Comcereal S.A. prezint o structur organizatoric de tip funcional i exercitarea
conducerii se face n mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale n
ar. Modul n care este structurat organizarea activitii n societate evideniaz faptul c
aceasta a cutat s se adapteze cerinelor economice de pe pia. n prezent, societatea este situat
la nivel national, pe primele trei locuri n ceea ce privete produciile de gru i rapi, lucrnd
anual o suprafa de peste 25000 ha.
Obiectul principal de activitate al societtii este agricultura reprezentat prin cultura i
depozitarea cerealelor i a altor produse agricole, completat de activiti secundare precum
panificaia i comerul.
O preocupare permanent a societii este mrirea suprafeelor agricole cultivate i
aplicarea tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunztoare a terenurilor i obinerea
de producii ridicate. Cultura cerealelor i plantelor industriale se realizeaz n 27 de ferme
vegetale care exploteaz peste 21.600 ha teren agricol, localizate n judetele Vaslui, Galati,
21

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Neamt i Iasi. Concomitent cu cultura cerealelor, care ocup cea mai mare pondere n structura
culturilor, s-a acordat o atenie deosebit i plantelor tehnice (rapia, floarea soarelui i soia.)
Mijloacele fixe aflate n patrimoniul societii
Societatea deine 15 baze de recepie i 2 silozuri de cereale n judeul Vaslui, cu o
capacitate total de depozitare de peste 250.000 tone i o ferm zootehnic.
Mijloace de productie:
82 tractoare din productia intern aprovizionate n perioada 2001-2005(mpreun cu
mainile i utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.),
tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22
buc.), maini de administrat ngraaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);
2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3
tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME i 1 tractor JOHN DEER mpreun cu
plugurile, grapele i semntori aferente, aprovizionate n perioada 2002-2006;
48 semntori;
48 combine din import, mrcile NEW HOLLAND i LAVERDA, aprovizionate n
perioada 2000-2004;
16 combinatoare aprovizionate n perioada 2003-2006;

Mijloace de transport:
- 52 remorci auto, aprovizionate n cursul anilor 2002-2004;
- 52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic i de greutate mic;
- 14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului

cerealelor i finii;
n anul 2003, societatea i-a extins activitatea prin nfiinarea unei fabrici de pine cu o
capacitate de 2000 tone pine/an, iar n prezent i propune dezvoltarea activitii de cretere a
animalelor prin modernizarea i retehnologizarea fermei Tirzii.
Principalele

mijloace

fixe

care

compun

patrimoniul

actual

al

s o c i e t i i C o m c e r e a l S A s u n t evideniate n categoria imobilizri corporale n sistemul

contabil romnesc i sunt relevante ndesfurarea activitii curente.
Tabelul 2. Activele corporale ale entitatii
Nr

Denumirea elementului

2010
22

2011

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

crt
1.
2
3
4
5

Imobilizri necorporale
Terenuri
Instalaii tehnice si masini
Alte instalaii, utilaje si mobilier
Avansuri i imobilizri corporale n curs

55.460
10.850.245
93.325.884
79.093
156.595

63.701
26.717.079
96.555.459
147.905
1.350.863

6
7

de execuie
Imobilizri financiare
Total imobilizari

7.172.000
145.281.782

7.172.000
189.673.779

Impactul activitii asupra mediului nconjurtor

Practicile comerciale ale entitii efecteaz mediul nconjurtor n aceiai msur n care l
influenteaz orice societate din domeniul cerealelor i plantelor oleaginoase. Efectele asupra
mediului sunt admise de legislatia n vigoare, existnd autorizaii de mediu pentru toate
activitile desfurate de ctre societatea SC Comcereal S.A.
Activitatea de cercetare-dezvoltare a companiei

const n adaptarea activitii de

productie la caracteristicile geografice ale zonei Moldovei, cu o mare varietate de soluri afectate
de eroziune prin :
Organizarea teritoriului prin stabilirea modului de folosire a terenului i a unei retele
optime de drumuri de exploatare.
Structurarea culturilor n funcie de caracteristicile solului
Rotaia culturilor
Adoptarea sistemelor antierozionale de cultur
Administrarea de ngraminte n funcie de sol i de cerinele plantelor de cultur
nfiinarea de loturi demonstrative pentru hibrizi i soiuri autohtone i de import pentru
compararea adaptrii acestora la cerinele climatice ale zonei.
Informatii relative la personalul intreprinderii
Numrul mediu scriptic al personalului nregistrat n anul 2010 se prezint astfel:
Tabelul 3. Numarul de personal
Categ. de personal

Nr.

- muncitori direct productivi

- muncitori indirect productivi

scriptic
235
44

23

mediu

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

- personal de deservire general
- personal TESA
TOTAL salariai

12
97
388

Din totalul de 388 salariai, 77 persoane au studii superioare de specialitate, 5 persoane au

studii postliceale, 50 persoane au studii medii, iar restul sunt absolveni de coli profesionale sau
sunt calificai la locul de munc n meseriile specifice ntreprinderii: lctui, sudori, strungari,
vopsitori .a. Pentru mbuntirea pregtirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire i
perfecionare n urmtoarele domenii: marketing, juridic comercial, management, resurse umane,
sudur, prelucrri prin achiere, lctuerie, operatori introducere validare i prelucrare date,
cursuri la care au participat 178 salariai, valoarea total a cheltuielilor aferente fiind de 10.382
lei, cele mai multe cursuri derulndu-se pe programe Phare i n interiorul societii cu lectori din
cadrul firmei.
Evolutia personalului intreprinderii in perioada 2010- 2011 se prezinta astfel:
Tabelul 4. Numar angajati in anii 2010 si 2011
An
Numarul mediu de angajati

2010
465

2011
388

Sursa: www.bvb.ro
Figura 1. Evolutia numarului de angajati perioada 2010-2011

24

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Din diagrama se poate observa ca numarul de angajati s-a redus cu 12,56% fata de
perioada precedenta ca urmare a specializarii activitatii si informatizarii.
Analiza economico-financiara a companiei se prezinta n graficele urmtoare
Figura 2. Elementele de bilant a entitatii

Sursa: www.bvb.ro

Figura 3. Elemente din contul de profit si pierdere ale entitii

25

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Sursa: www.bvb.ro
II.2. Analiza mediului concurenial
Vnzrile companiei n anul 2011, comparativ cu anul 2010, se prezint astfel:
Tabelul 5. Vnzrile companiei
Nr.

Vanzari

Anul 2010

Anul 2011

crt
1
Vanzari produse agricole
146.756.202 137.597.881
2
Vanzari produse panificatie
3.709.801
3.671.520
3
Vanzari lapte
3.711.249
3.804.366
4
Vanzari carne in viu
746.844
75.412
5
Vanzari furaje combinate
1.260.664
1.467.336
6
Vanzari seminte
3.058.736
1.977.615
7
Total vanzari
159.243.496 165.794.130
Comparativ cu anul 2010, au scazut vanzarile din vanzarea de produse agricole, ca urmare a
cantitatilor mici comercializate la grau si floarea soarelui. Preturile de valorificare au crescut cu
32% la grau, cu 16% la orz, cu 51% la rapita si cu 9% la porumb.
Principalii clienti ai companiei Comcereal S.A. sunt urmtorii:

Agro Alka SRL Piatra Neamt

26

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Acatia SRL

Compania de Zbor Amicii

Danycol Lorentz

International Leo Trans

Cosareli Company SRL

Unirea SA Iasi

Principalii concurenti sunt urmatorii:

S.C. Agrocereal S.R.L.
Entitatea a fost nfiinat n anul 2001 i are un capital social n valoare de 52.000 lei.
Sediul social este situat n localitatea Mirceti, judetul Iasi. Obiectul de activitate al companiei
este comerul cu ridicata al cerealelor, semintelor, furajelor i tutunului neprelucrat. n anul 2010,
societatea a nregistrat o cifr de afaceri n valoare de 2.348.219 lei.
Grafic 1. Evoluia profitului net al Agrocereal S.R.L. n perioada 2001-201

Sursa: www.datasmart.ro

S.C. Agricom S.R.L.

Societatea agricol Agrana

n anii 1998-1999, firma austriac AGRANA Zucker und Starke GmbH (devenit ntre timp
AGRANA Zucker GmbH) a achiziionat mai multe fabrici de zahr, astfel:
S.C. Danubiana Roman S.A.
S.C. Zahrul S.A Buzu
S.C. Beta ndrei S.A.

27

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

n anul 2002 a fost nregistrat prima fuziune prin absorbie dintre S.C. Beta ndrei S.A.,
n calitate de societate absorbant i S.C. Zahrul S.A. Buzu, n calitate de societate absorbit.
Ca urmare a fuziunii, societatea Beta ndrei i-a schimbat denumirea n Zahrul Romnesc, iar
sediul societii a fost mutat la Buzu, la adresa societii absorbite Zahrul S.A. n ndrei a
rmas doar o sucursal fr personalitate juridic. n anul 2005 a fost nregistrat a doua fuziune
prin absorbie dintre S.C. Zahrul Romnesc S.A., n calitate de societate absorbant i S.C.
Danubiana Roman S.A. i S.C. AGRANA ROMANIA Holding and Trading Company S.R.L., n
calitate de societi absorbite. Ca urmare a fuziunii, sediul societii a rmas n Buzu, Aleea
Industriei nr.7, societatea schimbndu-i doar denumirea n AGRANA ROMANIA. Activitatea
principal a companiei este producerea de zahr, att din zahr brut importat ct i din sfecl de
zahr. Compania este unul dintre cei mai importani furnizori de zahr pentru ndulcitori i pentru
industria buturilor rcoritoare, pentru vnzarea zahrului cu amnuntul pe plan internaional, dar
mai ales, este un furnizor pentru comercianii care vnd zahrul cu amnuntul n oraele mici i
satele din ntreaga ar. Unitatea de producie a zahrului obinut din sfecl de zahr este situat
n Roman, judeul Neam. Fabrica din Roman este partenerul cel mai important pentru mii de
cultivatori de sfecl de zahr i pentru proprietarii de terenuri agricole din estul Romniei, de la
grania cu Ucraina pn la Galai n sud. Specialitii companiei AGRANA prezint informaii
agro-tehnice generale i n acelai timp acord sprijin agricultorilor n vederea dezvoltrii
culturilor arabile. Una dintre cele mai importante preocupri ale fabricii este s redea solului un
nivel al structurii favorabil din punct de vedere sanitar. Intenia companiei SC AGRANA Romnia
SA este de a aduce cultura romneasc de sfecl de zahr la un nivel competitiv n Europa.

S.C. Agro-Vas S.R.L.

Sediul societtii este situat n localitatea Mihail Kogalniceanu, judeul Ialomita. Obiectul de
activitate al entittii este fabricarea produselor de morrit.

Grafic 2 Evoluia profitului net al Agro-Vas SRL n perioada 2005-2010

28

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Sursa: www.datasmart.ro

S.C. Comspic S.R.L.

S.C. Agricola Vaslui S.R.L.

II.3. Analiza pieei

Piaa produselor agricole prezint anumite caracteristici specifice. n primul rnd, are un
caracter extrem de mobil, ca urmare a existenei aciunii foarte pronunate a factorilor naturaliclimatici, care influeneaz att volumul, ct i diversificarea cererii. Pentru o serie de produse,
piata are un caracter sezonier, iar starea produselor este ameninat de perisabilitate.
Romania i Bulgaria nregistreaz cea mai sczut producie de cereale la hectar din
Uniunea European- 3 tone-ha, iar prognozele arat c aceast situaie se va menine, n ciuda
potenialului agricol al rii. n ansamblu, creterea produciei de cereale pn n anul 2014, va fi
mai modest dect a fost anticipat n studiile anterioare, cu o medie anual de aproximativ de
0.8% ntre 2008-2014.
Cantitatea de cereale obinut la nivelul Uniunii Europene este prognozat la 306 miloane
de tone n anul 2014, nregistrnd o cretere de 50 de milioane de tone fa de 2007, n timp ce
consumul intern va nregistra un avans de circa de 20 milioane de tone, datorit creterii
biocombustibililor. Pe de alt, contribuia Romniei la producia agricol european este cu mult
sub potenialul rii, din cauza recoltelor reduse drastic de secet.
Aderarea Romaniei i Bulgariei la Uniunea European a contribuit la creterea produciei
de cereale, cu mult sub potenialul agricol al acestor state i a suplimentat cu 7,5 milioane ha,
suprafaa total cultivat cu cereale.
n tabelul 1, este prezentat producia agricol pe ar n anul 2010 si in tabelul 2, este
prezentat producia agricol anual a companiei Comcereal S.A.
29

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Tabel nr. 6. Producia agricol pe ar
Nr
crt
1
2
3
4

INDICATORI
Total productie
mil.tone
Total suprafata
Cultivata
Kg/ha medie
Pret mediu/tona

GRU

RAPITA

PORUMB

SOIA

7,4

0.75

0.203

Floarea
Soarelui
1.153

2.2

0.43

2.47

0.113

0.839

3400
140 euro

1850
370 euro

3500
95 euro

3700
175
euro

1370
210 euro

Tabelul 7. Producia la nivel de ferme SC COMCEREAL SA Vaslui.

Produsul

Suprafata

Productia

gru
rapita
fl. soarelui
porumb
soia
orzoaica
altele
TOTAL

cultivata
11834
3275
2696
2365
3255
315
117
23857

medie
4008
1736
2118
3754
1303
3402

Productia
totala
47427244
5683800
5710830
8877350
4242250
1071600
554720

Factorii de incertitudine ce afecteaz piata agricol sunt urmtorii :

- Creterea preurilor materiilor prime, materialelor, combustibilelor i ngrmintelor
- ncasarea cu ntrziere a produselor livrate, ca urmare a puterii de cumprare reduse
- Scderea preurilor pe pia la produsele agro-alimentare
- Majorarea costurilor cu creditrile oferite de societile financiar-bancare
- Nencasarea subveniilor
- Amnarea la plata a subveniilor acordate de stat
- Contractarea unor credite suplimentare pentru finanarea activittii curente.
Piaa de desfacere a produciei companiei Comcereal S. A. este piaa naional. Produsele
companiei au o piaa de desfacere asigurat, datorit faptului c:
-

O parte din producia de grau i ntreaga producie de rapi i floarea soarelui se

valorifica la firmele din cadrul grupului RACOVA, care prelucreaz produsele agricole (S.C.
Mopan S.A.-Suceava i S.C. Uleron4 S.A.- Vaslui)
30

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

-

O parte din producia de porumb i din producia de orz va fi utilizata de firmele din

cadrul grupului RACOVA, cu activitate de zootehnie (S.C. AGROCOMPLEX S.A.- Brlad i

S.C. ILVAS S.A.)
-

Produsele agricole rmase vor fi vndute la terti, astfel: grul va fi valorificat de

ctre societile de morrit i panificaie i orzul va fi valorificat de ctre entitile din fabricarea
berii.
In prezent, compania se afla pe primele trei tocuri in ceea ce priveste productiile de griu si
rapita, lucrand anual o suprafata de peste 27.000 ha. ln toamna anutui 2011 au fost insamintate
17.105 ha griu, 3.490 ha rapita, 501 ha orz, 168 ha cutturi Pentru furaje si au fost pregatite 6.379
ha ogor care vor fi insamintate in primavara cu ftoarea soaretui, porumb si cutturj furajere

CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A.

III.1. Prezentarea componentelor strategiei

Elementele componente ale strategiei manageriale sunt urmtoarele:

Misiunea organizaiei

Obiectivele strategice

Opiuni strategice
31

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Resursele entitii

Termene

Avantaje competitive i modul de obtinere a lor.

III.1.1. Misiunea organizaiei

Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de interese economice ale
principalilor stakeholders i obinerea de valoare adugat superioar pentru clieni, n condiiile
modernizrii continue a produselor i serviciilor oferite.
Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate n condiii de
siguran pentru clieni sai i la nivelul parametrilor din standardele europene de performan.
Valorile companiei n realizarea misiunii sale sunt calitate i sigurant total, onestitate,
profesionalism i promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientat spre client i este
centrat pe calitatea i sigurana total a produselor furnizate, garanie a dezvoltrii sigure a
afacerii n condiiile respectrii angajamentului social.
Managementul companiei urmrete s asigure coerena mediului intern al organizaiei
prin comunicarea eficient i motivarea personalului, implicat deplin n realizarea obiectivelor
generale ale organizaiei. Deciziile managementului au la baz analiza datelor furnizate de
sistemul de control al entitii, un instrument eficace i eficient n dezvoltarea afacerii.
III.1.2. Obiectivele strategice ale organizaiei
Obiectivele fundamentale trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:
S fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de
realizare de care dispune ntreprinderea, n condiiile de mediu actuale i viitoare;
S fie mobilizatoare, s implice la eforturi de autodepire pe salariaii ntreprinderii;
S fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s
permit nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ceilali
stakeholderi;
Trebuie s fie i stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile
stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor
32

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

ntreprinderii i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune optimizant, pe termen mediu
i lung.
Obiectivele strategice ale S.C. Comcereal S.A. n intervalul t+1 - t+4 sunt urmtoarele:
Creterea cu 10 % a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii intervalului strategic
Creterea anual cu 5% a profitului.
Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului
de management a S.C. Comcereal S.A., pregtire managerial i o cultur organizaional
competitiv.
De asemenea, n categoria obiectivelor strategice, se includ urmtoarele inte:
Orientarea proceselor i produselor ctre clieni i meninerea ncrederii lor
mbuntirea continu a performanelor de calitate, de mediu, de siguran a alimentelor
de sntate i securitate n munc.
Funcionarea optim a organizaiei, prin asigurarea tuturor facilitilor necesare n vederea
obinerii de produse sigure i de calitate.
Evaluarea periodica a satisfaciei clienilor n vederea mbuntirii continue a calitii i
siguranei produselor i serviciilor
Perfecionarea angajailor
Asigurarea unui numr optim de resurse financiare i umane necesar funcionrii entitii
Comunicarea ctre clieni i autoritti a informaiilor relevante privind produsele obinute
i performana de mediu.
Analizarea periodic a politicii i obiectivelor pentru a asigura conformitatea i
eficacitatea acestora.
III.1.3. Opiuni strategice
Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic
necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung.
Identificarea potenialilor investitori strini.

33

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini puternici i/sau
complementari, inclusiv prin nfiinarea unei (unor) societi mixte.
Diversificarea ofertei societii.
Extinderea exportului.
Retehnologizarea societii.
mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial.
Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului.
Modernizarea structurii de personal n vederea realizrii obiectivelor pe domenii.
Reproiectarea sistemului de management i crearea centrelor de gestiune.
Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management)
ntr-o viziune integrat, modern.
Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize SWOT.
Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii
III.1.4. Resursele entitatii
Resurse materiale
Societatea deine 15 baze de recepie i 2 silozuri de cereale n judeul Vaslui, cu o
capacitate total de depozitare de peste 250.000 tone i o ferm zootehnic.
Mijloace de productie:
82 tractoare din productia intern aprovizionate n perioada 2001-2005(mpreun cu
mainile i utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.),
tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22
buc.), maini de administrat ngraaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);
2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3
tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME i 1 tractor JOHN DEER mpreun cu
plugurile, grapele i semntori aferente, aprovizionate n perioada 2002-2006;
48 semntori;
48 combine din import, mrcile NEW HOLLAND i LAVERDA, aprovizionate n
perioada 2000-2004;
16 combinatoare aprovizionate n perioada 2003-2006;
34

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Mijloace de transport:
- 52 remorci auto, aprovizionate n cursul anilor 2002-2004;
- 52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic i de greutate mic;
- 14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului

cerealelor i finii;
n anul 2003, societatea i-a extins activitatea prin nfiinarea unei fabrici de pine cu o
capacitate de 2000 tone pine/an, iar n prezent i propune dezvoltarea activitii de cretere a
animalelor prin modernizarea i retehnologizarea fermei Tirzii.
Pentru perioada urmtoare, a fost proiectat construirea unei centrale de producie prin
cogenerare de energie electrica i termica din biogaz, valoarea total a proiectului fiind de
6.172.000 EUR. Pn n prezent, a fost investita suma de 156.595 lei, perioada de finatizare fiind
estimat la aproximativ 3 ani. n anul 2011 a fost demarat proiectut de modernizare a sistemului
de cntrire n bazele de recepie. Proiectul presupune construirea a 18 bascule pod elecronice
pentru vehicule rutiere cu lungimea de 15 m i 18m. Valoarea totat a proiectutui este de
1.700.000 lei. Pn n prezent a fost investit suma de 1.194.000 lei, termenul de finalizare este
iunie 2012.
Resurse umane:
- resursele umane existente, care prezint un potenial profesional ridicat, valorificat numai
parial;
- angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare i pentru a acoperi pierderile naturale,
innd cont de obiectivele propuse i opiunile strategice adoptate, circa 36% din fora de munc
existent.
Resurse informaionale externe i interne:
- soft, brevete, licene;
- studii de marketing;
- proiecte de management;
- cri de specialitate;
- internet, euronet;
- participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului
de activitate.
35

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

III.1. 5. Avantaje competitive i modul de obtinere

Se recomand ca S.C. Comceral S.A. s aib ca avantaj competitiv diferenierea produselor
i serviciilor n funcie de specificul cerinelor clienilor autohtoni i externi.
n vederea obinerii acestui avantaj competitiv este necesar s se aib n vedere elementele
prezentate n continuare:
- promovarea unei diferenieri a produselor care s diminueze impactul concurenei i s
asigure o consolidare a poziiei societii pe piaa intern i extern.
- optimizarea raportului cost - pre - calitate prin care societatea trebuie s obin un profit
majorat, absolut necesar realizrii investiiilor de dezvoltare.

III.2. Configuraia de ansamblu a strategiei globale

Aceast premis are n vedere faptul c n fundamentarea strategiei globale a ntreprinderii, este
necesar luarea n considerare a aspectelor de natur economic, tehnic, managerial, sociouman, juridic .a.m.d., ca parametri constructivi i funcionali ce nu pot fi omii. Astfel:
- ca sistem economico-social, ntreprinderea semnific grupuri de salariai ce deruleaz
procese de munc generatoare de bunuri economice produse, servicii etc. prin care se satisfac
cerine ale pieei. Rolul su n activitatea economic a unei ri este decisiv, de unde i necesitatea
respectrii acestei dimensiuni economice n strategia global.
- ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectai,
ntreprinderea este caracterizat printr-o dependen tehnologic ntre componentele sale
procesuale i structurale, mai mult sau mai puin intens, situaie ce se reflect n aspectele
tehnice i funcionale ale strategiei.
- ca sistem de management, structurat n patru subsisteme importante decizional,
informaional, organizatoric i metodologic ntre care se manifest relaii de intercondiionare,
ntreprinderea prezint o serie de particulariti ( n ceea ce privete componentele acesteia
misiune, obiective, modaliti, resurse, termene i avantaje competitive precum i mecanismul
su de fundamentare, elaborare i aplicare) de care se ine seama n proieciile sale strategice.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la ntreprindere n ansamblul su.
36

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Este foarte important ca ntreprinderile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii
globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai
lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce
mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i
structurale ale ntreprinderii ntr-un "tot" coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
Strategia general (global) a societii prezint urmtoarele obiective specifice:

Creterea cifrei de afaceri cu 10% n fiecare dintre anii intervalului strategic

Creterea anual cu 5% a profitului.

Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului

de management al companiei, pregtire profesional i o cultur organizaional competitiv.
III.3 Elaborarea strategiilor pariale
n domeniul comercial, se impun urmtoarele strategii:
Evaluarea cantitativ a pieei specifice i a principalelor tendine
Implementarea unui marketing performant
Creterea calittii procesului de aprovizionare a organizaiei
n domeniul tehnic, se impun urmtoarele strategii:
Retehnologizarea societii
Modernizarea nomenclatorului de produse existente i introducerea n fabricaie de

produse noi, cu caracteristici tehnice la nivelul concurenilor externi.

n domeniul economico-financiar, se impune restructurarea activitiilor economicofinanciare prin crearea centrelor de gestiune.
n domeniul resurselor umane, se impune urmtoarele strategii:
Creterea productivittii muncii
Respectarea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu
i scderea ponderii cheltuielilor cu personalul n totalul cheltuielilor.
Dezvoltarea i valorificarea pe un plan superior a potenialului resurselor umane
37

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

CONCLUZII

Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor

i seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor n limitele unui spaiu geografic,
regiune, ar, entitate supranaional, iar pe de alt parte ca o reea interdependent de agentii
economici (intreprinderi i instititiii financiare, organizaii publice implicai n fluxul produselor
agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde urmtoarele verigi: aprovizionarea agriculturii
i industriei alimentare, agricultura, industriile agricole i alimentare, distribuia en-gros i endetail, consumurile casnice i colective.
n perioada actual, sistemul agroalimentar se caracterizeaz prin dinamism datorit
creterii rolului su n satisfacerea nevoilor de consum a populaiei. Sistemul agroalimentar are
un rol important n creterea nivelului de trai al populaiei. Dinamica de cretere a sistemului
agroalimentar este considerat mai ridicata dect cea nregistrat de comerul interior n
ansamblu.
Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape: misiunea organizaiei, obiectivele strategice, opiuni strategice, resurse, termene si
avantaje competitive i modaliti de obinere.

38

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privat n anul 1999, prin
cumprarea pachetului majoritar de aciuni de ctre S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost
nfiinat n baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonom Romcereal.
Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:
1. Producia, inclusiv aprovizionarea i desfacere pe piaa intern a produselor obinute
prin prelucrarea industrial a cerealelor si a produselor de panificaie;
2. Comercializarea cu ridicata i amnuntul a produselor i mrfurilor alimentare i
nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau nchiriate, concesionate sau n locuri special
amenajate piee, trguri precum i n sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine i altele
de acest fel;
S.C. Comcereal S.A. prezint o structur organizatoric de tip funcional i exercitarea
conducerii se face n mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale n
ar. Modul n care este structurat organizarea activitii n societate evideniaz faptul c
aceasta a cutat s se adapteze cerinelor economice de pe pia. n prezent, societatea este situat
la nivel national, pe primele trei locuri n ceea ce privete produciile de gru i rapi, lucrnd
anual o suprafa de peste 25000 ha.
Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate n condiii de
siguran pentru clieni sai i la nivelul parametrilor din standardele europene de performan.
Valorile companiei n realizarea misiunii sale sunt calitate i sigurant total, onestitate,
profesionalism i promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientat spre client i este
centrat pe calitatea i sigurana total a produselor furnizate, garanie a dezvoltrii sigure a
afacerii n condiiile respectrii angajamentului social.
Managementul companiei urmrete s asigure coerena mediului intern al organizaiei
prin comunicarea eficient i motivarea personalului, implicat deplin n realizarea obiectivelor
generale ale organizaiei. Deciziile managementului au la baz analiza datelor furnizate de
sistemul de control al entitii, un instrument eficace i eficient n dezvoltarea afacerii
Strategia societii urmareste mrirea suprafeelor agricole cultivate i aplicarea
tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunztoare a terenurilor i obinerea de
producii ridicate. Cultura cerealelor i plantelor industriale se realizeaz n 27 de ferme vegetale
care exploteaz peste 21.600 ha teren agricol, localizate n judetele Vaslui, Galati, Neamt i Iasi.
Concomitent cu cultura cerealelor, care ocup cea mai mare pondere n structura culturilor, s-a
acordat o atenie deosebit i plantelor tehnice (rapia, floarea soarelui i soia.)
39

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

BIBLIOGRAFIE
1. Barbulescu C., Sisteme Strategice ale ntreprinderi, Ed. Economic, Bucureti, 2002
2. Ciobanu I., Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998
3. Ciobanu I, Ciulu R., Strategii competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005
4. Cismasu Irina Daniela. Analiza de sensitivitate. Concept i aplicaie n diagnosticul
strategic al ntreprinderii: tez de doctorat. Editura ASE, Bucuresti, 2003
5. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002
6. Drucker P., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001
7. Hofer G., Schendal D., Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing
House 1978
8. Istocescu A., Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii managerial, Editura ASE, Bucuresti, 2004
9. Quinn J., Strategies for Change, Ed. Logical Increamentalism Homewood, Richard
Irwin, 1980
10. Marian L, Strategii manageriale de firm, Universitatea Petru Maior, Tg.-Mure,
2003
11. Marian L., Management general i industrial, Curs litografiat, Universitatea Petru
Maior, Tg.-Mure, 1994
12. Maxim E., Diagnosticul si evaluarea intreprinderilor, ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008
13. Maxim E., Calitate si managementul calitatii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2007
40

STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL AGROALIMENTAR

14. Nica P., Prodan A., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris Iai, 2008
15. Niculescu O, Strategii Manageriale de Firm Ed. Economic, Bucureti, 1998
16. Nistorescu T., Sitnikov C., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008
17. Popa I., Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005
18. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2006
19. Popa I., Management strategic, Bucuresti, Editura Economica, 2004
20. Popa I., Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura tehnic, Bucuresti, 2001
21. Popa V., Strategii i politici de ntreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999
22. Popa I., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti,
2002
23. Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
The Free Press, New York, 1980
24. Porter M., Strategie concurential, Ed. Teora, Bucureti, 2001
25. Pricop M., Tantau A., Globalizarea i strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2001
26. Tantau A., Fundamente ale schimbarii organizaionale, Editura ASE, Bucuresti, 2004
27. urea M., Management Strategic, Ed. Universal L. Blaga, Sibiu, 2002
28. Radu P., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008
29. Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2000
30. Stanciu O., Comportamentul consumatorului pentru produsele agroalimentare
ecologice, Editura ULB Sibiu, 2003

41