Sunteți pe pagina 1din 10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

CULTURA
ORGANIZATIONALA
CUPRINS

1.Cultura organizationala: definitie, aspecte generale.

1.1. Definitie..............................................................................pag.3

1.2. Aspecte generale privind cultura organizationala….….pag. 3

2. Funcţiile culturii organizaţional

2.1. Functia de dezvoltare a relaţiilor firmei cu stakeholderii


acesteia ………………………………………………….…………pag. 4

2.2. Functia de interfaţa dintre cultura naţională şi cea


individuală …………………………………………………..…..... pag. 5

2.3. Functia de modeleare a identitatii individuale şi


celei de grup …………………………………………………..…..pag. 5

2.4. Functia de determinant major al comportamentului


membrilor unei organizaţii ……………………………….…......pag. 5

2.5. Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă


la o colectivitate specifică ……………………………………….pag. 6

2.6. Cultura organizaţională oferă protecţie


componenţilor săi……………………………………………….…pag. 6

3. Tipuri de culture organizationale.........................................pag. 6

4.CONCLUZII…………………………………………………….….pag. 9

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………....pag. 10

2
1.Cultura organizationala: definitie, aspecte generale .

1.1. Definitie

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat


numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea
evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura
organizationala se intelege: “simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima
valorile si credintele specifice membrilor organizatiei“(W. Ouchi); “convingerile
impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor
organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei
organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si
trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce
merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale
oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan
Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei
organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor
organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).
În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune:
•toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin
indivizilor din organizaţie;
•înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale
sunt o sinteză a celor individuale ;
. •valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini,
comportamente şi diferite structuri ;
. •formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează
semnificativ evoluţia si performanţele organizaţiei.

1.2. Aspecte generale privind cultura organizationala

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna


standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri
care exista intr-o organizatie. Cultura organizationala este considerate a fi “forta”
invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o firma, este
energia sociala ce determina oamenii sa actioneze. Aceasta intruneste o serie de
aspecte vizibile si mai putin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, directia
si energia necesara pentru evolutie. Cultura este miezul intregii retele
organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem,
personal si deprinderi.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca
oamenii pot sa se familiarizeze mai bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze
modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare
organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o
identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare

3
de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei
organizatii, arata S. Selznick.
Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele,
traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial
dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica.
Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul
energiei, orizontul individual; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de
situatia actuala, de tehnologie .
Analizand diversele opinii referitoare la continutul culturii organizationale,
se constata ca intre acestea exista o serie de asemanari, dar si deosebiri.
Indiferent de modul de definire, se pot determina cateva trasaturi fundamentale
care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii
organizationale:
• cultura organizationala cuprinde un model integrat de comportament
uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspirat ii acceptate, in
general, de cea mai mare parte a salariatilor;
• modelul de comportament este caracteristic si dominant si are stabilitate
in timp;
• cultura organizationala caracterizeaza toti membrii unei organizatii sau
cea mai mare parte a lor;
• cultura organizationala are un rol important in integrarea salariatilor si
in adaptarea organizatiei la mediul extern;
• cultura organizationala ia in calcul si rezultatele materiale ale
organizatiei si se exprima si prin produsele si serviciile pe care firma le ofera.
Cultura organizationala are urmatoarele caracteristici:
• cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii
organizatiei. Cultura organizationala devine evidenta doar atunci cand ea este
comparata cu cea din alte organizatii sau cand este supusa schimbarii;
• cultura tinde sa fie stabila in timp deoarece ea implica ipoteze, valori si
credinte de baza.

2. Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul


organizaţiei, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră
semnificativă funcţionalitatea şi performanţele acesteia.

2.1. Functia de dezvoltare a relaţiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

Elementele culturii organizaţionale transmit mesaje semnificative atât


formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru
organizaţia respectivă. Mesajele trimise în interiorul şi exteriorul organizaţiei sunt
de natură să sprijine sau nu declaraţiile formale ale conducătorilor organizaţiei. În
funcţie de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenţia

4
cuvenită şi că vor putea să-şi atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma
respectivă, stakeholderii vor fi interesaţi în consolidarea relaţiilor cu organizaţia.

2.2 Functia de interfaţa dintre cultura naţională şi cea individuală

Membrii organizaţiei învaţă pe măsură ce desfăşoară acţiuni în comun să-


şi modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini şi comportamente, conform unor
standarde care să fie acceptate şi de către ceilalţi din jur.
Împreună, ei învaţă şi stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este
sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-şi armonizeze
sistemele proprii cu cele ale celorlalţi componenţi ce-şi aduc propria zestre
culturală.
Prin cultură individuală înţelegem sistemele de cunoştinţe, valori,
simboluri, atitudini şi comportamente care definesc personalitatea unui individ şi
care îi determină deciziile şi acţiunile în relaţia cu ceilalţi componenţi ai
colectivităţii în care trăieşte.
Membrii organizaţiei adaptează elementele culturii naţionale la specificul
activităţilor desfăşurate, cultura organizaţională apărând astfel la interfaţa dintre
elementele culturale individuale şi cele predominante la nivel naţional.
Rezultatul acestei întrepâtrunderi oferă posibilitatea firmei de a-şi dezvolta
propriul model cultural, dar în acelaşi timp să-şi poată dezvolta şi o reţea
culturală, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

2.3 Functia de modeleare a identitatii individuale şi celei de grup

Prin valorile afişate, prin acţiunile desfăşurate, cultura organizaţională


plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând
schimbări de anumită profunzime în modul de percepţie, gândire şi acţiune ale
acestuia. Pentru a fi acceptat, individul îşi va reproiecta “ anumite trăsături ale
personalităţii astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care doreşte
să-şi desfăşoare activitatea.
Cultura organizaţională la rândul ei suferă transformări sub influenţa unor
factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă
ulterior în toată organizaţia, astfel încât anumite transformări ce au apărut la
nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-şi facă simţită influenţa şi
asupra celorlalte subculturi componente.

2..4 Functia de determinant major al comportamentului membrilor


unei organizaţii

În firmele cu cultură organizaţională puternică salariaţii ştiu ce se aşteaptă


de la ei şi care sunt tipurile de decizii şi modalităţile de acţiune acceptate. În
consecinţă ei vor avea o viteză rapidă de acţiune, focalizându-şi acţiunile pe
realizarea obiectivelor stabilite.
În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea
ce este aşteptat de la componenţii săi. Mai mult, nu există nişte modele

5
decizionale sau comportamentale general acceptate şi, ca atare, salariaţii vor
acţiona cu multă prudenţă pentru a nu-şi crea probleme cu cei din jur.
Asistăm atât la o irosire de timp cât şi la dorinţa manifestată de
majoritatea salariaţilor de a nu-şi asuma responsabilităţi.

2..5 Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o


colectivitate specifică

Salariaţii firmei modelează şi sunt modelaţi de cultura organizaţională. Pe


măsura trecerii timpului ei îşi dezvoltă o multitudine de legături, profesionale şi
personale, cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Treptat, ei ajung şi
consideră organizaţia ca o a doua casă. Influenţele culturale reciproce au fost
însuşite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenţii
grupului şi le-au însuşit ca fiind modul normal de gândire şi acţiune în
circumstanţele respective.
Atunci când sunt întrebaţi Cu ce vă ocupaţi ?, mulţi răspund Sunt la firma
X ! Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că îşi desfăşoară activitatea într-o
organizaţie puternică, cu care se el se identifică automat.

2.6 Cultura organizaţională oferă protecţie componenţilor săi

Cultura organizaţională asigură un sentiment de stabilitate şi siguranţă


pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza
schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot
mai accentuată. Oportunităţile şi ameninţările mediului sunt factori ce obligă la
numeroase transformări organizaţionale. Acestea intră însă în contradicţie cu
nevoia, cu dorinţa de stabilitate a naturii umane.
În consecinţă cultura organizaţională este aceea care are forţa de a oferi ‡
siguranţa psihologică “ componenţilor săi, oferindu-le un cadru familiar în care
să-şi manifeste personalitatea.
Cultura organizaţională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează
în mod subtil şi le transmite membrilor organizaţiei. Aceştia pot considera cultura
organizaţională ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de apărare “ ce le oferă
protecţie, dar şi posibilităţi de acţiona în condiţii de comfort şi siguranţă.

3. Tipuri de culture organizationale

Exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand


o structura caracteristica:
 Cultura de tip “Putere”- structura concentrica;
 Cultura de tip “Rol”- structura de tip templu”;
 Cultura de tip “Sarcina” - structura rectangulara;
 Cultura de tip “Persoana” - structura de tip roi de particule.
Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura
un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un

6
mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel
elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa “Understanding
Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de
“tip Persoana”.

Cultura de “tip Putere”

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii


comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si
grupuri de presiune cu unica orientare.
O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele
concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere
centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa
centrala respective.
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie
alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare
masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei
procedural sau pur logic.
Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia
evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile
celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale,
si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate.
Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un
moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor
individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat
de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le
place viata linistita.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta


probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic
printr-un templu .
Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare
functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare,
activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin
reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a
modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele
functionale.
Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt
selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala
nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe
locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare.

7
Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de
a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare
pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite
controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat
de metode.
O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac
securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin
indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care
sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei
acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcina”

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura


corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara,
unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si
influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri.
Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii,
cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti
pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de
bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul
imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele
organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele
grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe
divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea
profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea,
mult mai larg dispersata decat in alte culturi.
Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii
si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi
adecvata tuturor imprejurarilor.
Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in
capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta
durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa
coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea
diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un
oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura
preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana”

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii,
desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul
reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii
ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura
descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, dupa cum spunea Handy, o
“galaxie de stele” .

8
4. Concluzii

Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie,
laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea
vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si
frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.
Cultura institutiei publice nu controleaza toate perceptiile, gandurile si
sentimentele membrilor. Dar procesul prin care functionarii publici invata
controlul mediului intern si extern implica toate aceste elemente cognitive si
emotionale. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu cat cultura este mai
veche, cu atat ea ne va influenta mai mult perceptiile, gandurile si trairile.
In evolutia pozitiva a unei organizatii publice, este necesara existenta unor
lideri, conducatori capabili. Ei sunt liderii, managerii publici si au un rol cheie
cand institutia se confrunta cu probleme noi ca urmare a schimbarilor din mediul
intern, dar mai ales cel extern in care activeaza. Daca o institutie publica a avut
o lunga, variata si intensa istorie, cum de altfel au majoritatea institutiilor publice
din tara noastra, atunci aceste organizatii au o cultura puternica si diferentiata
de a celorlalte organizatii.
Pentru ca sa existe o cultura puternica, organizatia trebuie sa ii asigure
stabilitate, ceea ce nu se poate intampla daca fiecare schimbare din mediul
intern sau extern inseamna introducerea de noi perceptii sau reguli de gandire.
Deasemenea schimbarile dese de conducatori si de functionari publici din cadrul
unei institutii creaza un risc de slabire a culturii sale organizationale.
Un rol important il are cultura organizationala in incercarea organizatiei de
a-si atinge obiectivele. Daca organizatia vrea sa-si maximizeze abilitatile de
atingere a obiectivelor strategice, ea trebuie sa afle daca cultura predominanta
sustine si conduce actiunea spre atingerea acestora. Performantele scazute sau
esecurile multor institutii in atingerea obiectivelor se datoreaza si incapacitatii
acestora de adaptare la cerintele pietei si la regulile sale de functionare. In acest
context, cultura organizationala joaca un important rol. Practic, necunoasterea de
catre multi conducatori a importantei culturii organizationale a facut imposibila
sustinerea unor performante ridicate.

9
BIBLIOGRAFIE

 Popescu-Nistor M.,”Cultura afacerilor”, Ed. Economica, Bucuresti, 2003;


 Hofstede, G., “Managementul structurilor multiculturale”, Bucuresti,
Editura Economica, 1996 ;
 Nastase Marian, “ Cultura organizationala si manageriala”, Ed. ASE,
Bucuresti, 2004;

10