SUPORT DE CURS

MANAGER
PROIECT
Cod COR: 242101
Cuprins

I. CONTEXTUL FORMRII - INTRODUCERE ............................................................................ 4

II. OBIECTIVELE FORMRII .......................................................................................................... 5

III. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL DE PROIECT......................................................... 6

III. 1. PROIECTUL: CONCEPT SAU IDEE....................................................................................................... 6

III. 2. LEGTURA MANAGEMENTULUI DE PROIECT CU ALTE DISCIPLINE ALE TIINEI ................................ 6

IV. CONCEPTE UTILIZATE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT ......................................... 7

IV. 1. CE ESTE UN PROIECT? ...................................................................................................................... 7

IV. 1. 1. PROIECT ....................................................................................................................................... 7
IV. 1. 2. PROGRAM ..................................................................................................................................... 8
IV. 1. 3.INTA/GRUPUL-TINT AL PROIECTULUI ......................................................................................... 8
IV. 1. 4. BENEFICIARII PROIECTULUI ........................................................................................................... 9
IV. 1. 5. RESURSE....................................................................................................................................... 9
IV. 2. MANAGEMENTUL DE PROIECT.......................................................................................................... 9
IV. 3. TRIPLA CONSTRNGERE .............................................................................................................. 9
IV. 4. MODELE DE MANAGEMENT DE PROIECT ......................................................................................... 12
IV. 5. FUNCIILE MANAGEMENTULUI....................................................................................................... 12
IV. 6. PROVOCRILE UTILIZRII MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE ....................................................... 14
IV. 7. PERSOANE CHEIE N DEZVOLTAREA UNUI PROIECT ......................................................................... 14
IV. 7. PREMISE PENTRU DERULAREA PROIECTELOR................................................................................. 16
IV. 8. LEGILE NESCRIE ALE PROIECTULUI.............................................................................................. 16

V. CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT ................................................................................. 18

V. 1. FAZELE PROIECTULUI ..................................................................................................................... 18

VI. INIIEREA PROIECTULUI ...................................................................................................... 21

VI. 1. INTRODUCERE ............................................................................................................................... 21

VI. 2. RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI SPECIFICE FAZEI DE INIIERE ........................................... 21
VI. 3. PARTENERIATUL ........................................................................................................................... 22
VI. 4. ACTIVITI SPECFICE FAZEI DE INIIERE ....................................................................................... 22

VII. PLANIFICAREA PROIECTULUI ........................................................................................... 41

VIII. EXECUIA PROIECTULUI ................................................................................................... 52

IX. MANAGERUL DE PROIECT .................................................................................................... 61

X. FINALIZAREA .............................................................................................................................. 63

XI. FONDURILE EUROPENE N ROMNIA ............................................................................... 65

2
XII. DE LA IDEE LA PROIECT ...................................................................................................... 74

XIII. CONCLUZII .............................................................................................................................. 87

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 90

3
 I. CONTEXTUL FORMRII - INTRODUCERE

Cursul i propune s ofere participanilor o ntelegere teoretic i practic a managementului

proiectelor, s dezvolte aptitudinile, abilitile i competenele acestora n conceperea i
derularea de proiecte.
Principalele tematici abordate vor fi: definirea proiectului, funciile managementului de proiect,
planificarea proiectului, implementarea proiectului, monitorizarea si revizuirea proiectului,
evaluarea proiectului, managementul resurselor umane, managementul riscului, managementul
calitii n cadrul proiectului, managementul financiar, rolul managerului de proiect.

4
 II. OBIECTIVELE FORMRII

Furnizarea de informaii i cunotine care s contribuie la formarea de competene necesare

pentru identificarea problemelor din cadrul instituiei i elaborarea de proiecte;
Cunoterea fazelor planificarii, monitorizarii si evalurii unui proiect i dezvoltarea
competenelor necesare implementrii proiectelor;
Dezvoltarea capacitii participanilor de identificare a rolului, a abilitilor i
competenelor necesare unui manager de proiect;
Formarea de competene pentru lucrul n echip i asigurarea unui management eficient
al resurselor umane;
Furnizarea de cunotine referitoare la managementul resurselor unui proiect,
managementul financiar i al riscului.

5
 III. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL DE PROIECT

III. 1. Proiectul: concept sau idee

Toate proiectele ncep ntr-un fel, de la un concept sau de la o idee, dar unica raiune pentru existena
unui proiect este s satisfac o NEVOIE sau s rezolve o PROBLEM. O dat cu contientizarea
nevoii/ problemei ncep cutrile pentru o idee de proiect i o surs de finanare.
Pe de alt parte, proiectul poate porni i de la o idee: o persoan decide c are o idee fantastic de care
este nevoie pe acest pmnt. Acea persoan nu are n minte un anume client i poate avea nevoie de o
multitudine de date de marketing pentru a putea s o vnd, fiind nevoie s se organizeze un proiect
pentru a-i atinge obiectivele.

III. 2. Legtura Managementului de Proiect cu alte discipline ale tiinei

Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la

cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii:
- management general
- statistic i teoria probabilitilor
- drept
- economic, politic i etic
- informatic.
Managementul de Proiect implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de
management:
- managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care
trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate?
Cum vor fi acestea controlate?)
- managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate,
realizarea bugetului, controlul costurilor
- managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii
- managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de
proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor
- managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane
participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare
- managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot
aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n
cazul apariiei acestora?)
- managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia
programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n
misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele
sale.

6
 IV. CONCEPTE UTILIZATE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT

IV. 1. Ce este un proiect?

IV. 1. 1. Proiect

n literatura de specialitate exist mai multe definiii, majoritatea avnd ca elemente comune
faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse
conform unui plan, n limita resurselor alocate i a unui buget disponibil. Pe baza acestor
elemente, putem enuna urmtoarea definiie:

Proiectul este un proces dinamic, cu constrngeri de cost, timp i calitate predefinite, care
organizeaz i utilizeaz resursele adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul
de a realiza obiectivele stabilite.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea
acestora cu caracteristicile activitilor curente.

Cteva dintre cele mai importante diferene sunt:

Proiecte Activiti
Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Sunt limitate ca i amploare i durat Nu se sfresc niciodat
Sunt unice Au caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Sunt permanente
Au un management orientat spre atingerea Au un managementul orientat spre
unor obiective indeplinirea unui rol
Sunt caracterizate de risc i incertitudine Sunt supuse riscului ntr-o msura mai mic

Astfel, caracteristicile proiectelor sunt:

Au un scop proiectele au scopuri bine definite i sunt fcute pentru a produce rezultate
msurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior.
Sunt realiste scopul trebuie s fie realizabil, innd seama att de cerinele pieei, ct i de
disponibilitile umane i financiare existente.
Sunt limitate n timp i spaiu au un nceput i sfrit bine determinate n timp, i se
desfoar ntr-un loc concret.
Sunt complexe implic abiliti variate de planificare i implementare i diveri parteneri
sau susintori.
Sunt colective sunt produsele unei munci colective, a unei echipe de proiect.
Sunt unice se nasc din idei noi, conin o soluie specific la o problem specific, ntr-un
anumit context.
Pot fi evaluate conin obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel, se poate aprecia dac
am fcut ce ne-am propus, la calitatea dorit.
Sunt fcute din etape proiectele au o via a lor cu etape distincte, identificabile.

7
Proiectul poate fi definit i n comparaie cu programul un concept cu care este adesea
confundat. Legat de aceast comparaie, trebuie menionat c n timp ce un proiect, dincolo de
faptul c urmrete anumite obiective clar definite, are un nceput i un sfrit n timp dinainte
planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul programului
neputnd fi preconizat sau poate fi derulat n baza unor strategii pe termen mediu i lung.

IV. 1. 2. Program

Ciclu sau set de activitai care este planificat i controlat, n general far un termen de ncheiere
precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea
misiunii i obiectivelor organizaiei.

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
poate include unul sau mai multe proiecte.

Concluzionnd, putem afirma c exist ase caracteristici importante care definesc proiectul
n comparaie cu programul i cu activitile:

proiectul are un nceput i un final clar definit: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la
sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti;
proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaionale i de timp) care au
fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect;
fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i
performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
nainte;
proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele
stabilite;
un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la final;
proiectele au ntotdeauna un set unic de factori interesai (stakeholders) care include: echipa
de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai autoritilor
statului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesai) au
ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie
urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.

IV. 1. 3.inta/grupul-tint al proiectului

inta este ntotdeauna o persoan i anume persoana care are puterea de a v oferi ceea ce dvs. i
organizaia dvs. dorii. Cnd proiectul abordeaz o categorie de persoane care sunt intele sale, vorbim
de grup-int. Crei - cror persoane i se adreseaz proiectul dvs.?

8
IV. 1. 4. Beneficiarii proiectului

Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de
ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.

IV. 1. 5. Resurse

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost
considerate c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Iat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager:
Resurse umane
Resurse materiale
Resurse informaionale
Resurse financiare
Timp, etc.

Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz alternativ -
dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era nevoie de
atia bani.

IV. 2. Managementul de proiect

Pentru a asigura succesul proiectului, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat i corectate
devierile. Fr management, atingerea n ntregime a tuturor obiectivelor proiectului este
improbabil, dac nu imposibil. Deci:

Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a

asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conform
specificaiilor.

IV. 3. Tripla constrngere

Proiectele se supun unei triple constrngeri:

Obiective / Performan
Costuri (resurse)
Timp

9
 TRIPLA CONSTR
Timp

Calitate

Resurse
Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu
respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe
calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performana sunt reflectri ale aceluiai aspect:
satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiie
orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde de
calitate sau de performan).

Aceste trei aspecte obiective/ calitate, resurse i timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l
urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului este conceput
n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor care foreaz
modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilali doi.
Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse,
acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor
standarde de calitate mai sczute.

10
11
IV. 4. Modele de management de proiect

Modelul american de management de proiect

Iniiere Planificare Execuie Control ncheiere

Modelul britanic de management de proiect

Evaluarea
Definirea Planificarea Implementarea Finalizarea proiectului i
transferul

Controlul se face pe parcursul ntregului ciclu al proiectului, de aceea nu apare ca o faz de sine
stttoare.

Modelul de management de proiect al Comisiei Europene

Programare Identificare Formulare Finanare Implementare Evaluare

Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. nelegerea funciilor
managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului.

IV. 5. Funciile managementului

Planificare

control conducere organizare

implementare -
coordonare

Planificare gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea

obiectivelor
Organizare alocarea resurselor proiectului i stabilirea i delimitarea proceselor, innd cont
de planificarea fcut
Implementare- punerea n practica a celor planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor

12
Coordonare
Control aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor

Conducere direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i

comunicarea lor

Atenie!
planificarea este inutil fr obiective clare
un lucru neplanificat nu poate fi organizat
implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i organizare iar
coordonarea este imposibil
controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica dect n
sens negativ i nu ncurajeaz progresul
iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii

Ce activiti principale presupune fiecare funcie?

Planificarea
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre activitile
proiectului i punctele critice;
realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
realizarea unui plan de gestiune a riscurilor;
realizarea de planuri de contingen.
Organizarea
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului;
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului;
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare;
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect;
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.
Implementarea-coordonarea
pregtirea i derularea activitilor proiectului;
instruirea personalului;
supervizarea;
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
monitorizarea resurselor i activitilor;
Controlul
stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan;
stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n
timp, etc.);
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului
organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare;
stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i
restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai;
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii.
Conducerea
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale
postului sau privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului;
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor pentru
fiecare activitate a proiectului;

13
 realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ n
conducerea echipei de proiect;
dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect.

IV. 6. Provocrile utilizrii managementului prin proiecte

De la ideea de proiect pn la rezultatul final calea este una lung i presrat de riscuri.
Managementul de proiect presupune schimbarea modului de lucru, schimbarea unor mentaliti
i schimbri n structura i managementul organizaiei. Aceasta presupune o serie de provocri
i dificulti:
selecia unui manager de proiect bun i convingerea acestuia s-i asume riscurile i
responsabilitile impuse de proiect;
apariia unei duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului,
aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului
i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

IV. 7. Persoane cheie n dezvoltarea unui proiect

Orice tip de proiect se dezvolt innd cont de o serie de persoane care vor fi sau nu implicate n
viaa proiectului, dar care pot afecta derularea lui.
Persoanele de care trebuie s se in seama atunci cnd se dezvolt un proiect sunt:

Promotorul (sponsorul) proiectului

Promotorul proiectului este, de regul, persoana sau grupul de persoane care, prin poziia
ierarhic nalt pe care o ocup n structura organizaiei poate asigura suportul necesar derulrii
proiectului n cele mai bune condiii. De cele mai multe ori, promotorul este i cel care are
drept de decizie cu privire la fondurile din care urmeaz a fi finanat proiectul. Spre exemplu,
pentru un proiect iniiat la nivelul administraiei publice locale, promotorul poate fi consiliul
local. n cazul unui proiect pe cale de a fi iniiat de departamentul unei firme, promotorul poate
fi grupul de asociai care dein firma sau managerul acesteia.
Ce face deobicei un promotor:
promoveaz i susine proiectul n organizaie i n afara ei, precum i n organul colegial
de conducere
rspunde n faa organizaiei i organelor de conducere pentru succesul sau eecul
proiectului, atunci cand managerul de proiect nu este acela cu reprezentantul legal al
organizaiei.

Directorul executiv al organizaiei person impostant fr de care orice decizie a

managerului de proiect nu se poate pune n aplicare. de ce trebuie luat n calcul? Pentru c:
determin prioritile n contextul triplei constrngeri
aprob planul de proiect
prioritizeaz proiectele
protejeaz proiectul de influenele din afar
rspunde pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei, obiective la care proiectul
contribuie n mod direct sau indirect

14
 Echipa de proiect fr o echip bun este foarte greu s duci la bun sfrit un proiect. Este
foarte important pentru un manager de proiect s tie s i selecteze i motiveze o echip bun.
Ce face echipa de proiect:

contribuie la realizarea estimrilor n procesele de planificare

particip la luarea anumitor decizii legate de proiect
asigur implementarea proiectului
identific ipoteze, constrngeri i riscuri ce pot afecta proiectul
execut activitile alocate
fiecare membru al echipei rspunde n faa managerului de proiect pentru ndeplinirea
cu succes a sarcinilor alocate

Stakeholder-ii (factori interesai) persoane sau grupuri de persoane interesate sau

afectate de proiect. Uneori neluarea n seam a factorilor interesai poate duce la mari probleme
n implementarea proiectului. La faza de dezvoltare a proiectului este indicat s se aloce timp
suficient analizei factorilor interesai. Ce fac ei:
pot sprijini sau pune piedici proiectului
pot fi implicai n dezvoltarea planului de proiect, sistemul de control al schimbrilor,
procesul de verificare a coninutului proiectului, managementul riscului

Managerii funcionali ai organizaiei, alte persoane importante fr de care implementarea

unui proiect nu poate avea loc (spre exemplu managerul financiar al organizaiei). Trebuie inut
cont de ei pentru c:
asigur utilizarea optim a resurselor organizaiei
negociaz resursele cu managerul de proiect
pot acorda sprijin n domeniile de competen
aloc resurse
sunt implicai n luarea deciziilor de continuare/ oprire proiect prin comitetul de
conducere al organizaiei

Managerul de proiect fr de care nu se poate ntmpla nimic n cadrul unui proiect. Cu ct

managerul de proiect este mai bine pregtit profesional, cu att mai uor va funciona proiectul.
Managerului de proiect i revine responsabilitatea final n succesul sau eecul proiectului.
rolurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt:
analizeaz necesitatea/ nevoile existente i propune o idee de proiect promotorului

configurarea obiectivelor - stabilirea sau nsuirea obiectivelor i direciilor generale de

aciune, interpretarea acestora, reacia la modificarea lor,
analizeaz fezabilitatea ideii de proiect, disponibilitatea resurselor, riscurile, factorii
interesai i impactul proiectului
clarificarea problemelor i delimitarea zonelor problematice.
recruteaz i gestioneaz echipa de proiect, sarcinile i timpul alocat proiectului
obinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obinerea lor, pstrarea
lor i gestionarea lor n vederea unei utilizri eficiente.
planific proiectul (timp, cost, activiti, riscuri, rezultate, obiective etc.)
configurarea rolurilor i a structurilor: clarificarea i modificarea rolurilor proprii i ale
celorlali membri n echipa de proiect.
asigur comunicarea cu promotorul i cu factorii interesai
stabilirea unor comunicaii bune: crearea legturilor dintre diverii stakeholderi care
contribuie la desfurarea proiectului, astfel nct acestia s poat s-i manifeste
sprijinul i implicarea.

15
 vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea perspectivei din elicopter, gestionarea
timpului i a celorlalte resurse, anticiparea reaciilor persoanelor interesate de proiect,
depistarea conexiunilor i a evenimentelor neprevzute.
propulsarea proiectului: efectuarea de aciuni i asumarea riscurilor necesare pentru
bunul mers al proiectului, mai ales n fazele lui dificile.
rspunde n faa promotorului pentru succesul sau eecul proiectului

Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie s:

Aib nu doar rspunderea, dar i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului. Esenial
este n acest sens ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra
colaboratorilor din echipa de proiect.
Fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a
proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).
Beneficieze n permanen de sprijinul autoritii ierarhice superioare care supervizeaz
proiectul.

IV. 7. Premise pentru derularea proiectelor

Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea
celor implicai:
concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect
clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz
pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se
planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare)
accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le
folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti
circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind
ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii
organizaiei o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de
care dispune organizaia

IV. 8. Legile nescrie ale proiectului

1. Nu sri niciodat peste etapele proiectului. Pentru c mai trziu va trebui s revii i s
revii i s revii
2. Nici un proiect important nu a fost fcut n timp, ncadrndu-se n bugetul prevzut i cu aceiai
echip cu care a nceput. Nici al tu nu va fi diferit.
3. Succesul nu este obligatoriu! Mai ales atunci cand nu ai un plan.
4. Cand lucrurile merg bine ceva va merge ru. Iar atunci cand situaia va ncepe s se
mbunteasc e evident c ai trecut cu vederea ceva important.
5. Cu ct termenul limit este mai scurt cu att v va costa mai mult c s reuii s l
atingei.
6. Primele 80% dintre sarcini vor consuma 20% din resursele pe care le avei. Restul de
20% din sarcini vor consuma restul de 80% din resurse.
7. Toi membrii vor schimba ce au de fcut n momentul n care vor ntelege cu adevrat
care sunt responsabilitile lor.
8. Murphy este un important membru al echipei de proiect.
9. Un proiect care nu e planificat cu atenie va lua de trei ori timpul real de derulare. ns

16
un proiect planificat cu atenie va lua doar de doua ori timpul iniial.

17
 V. CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT

Deoarece proiectele sunt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd avea i
durate de civa ani, organizaiile care implementeaz aceste proiecte sunt nevoite s le mpart
n mai multe etape, astfel nct proiectul s poat fi mai usor de administrat i controlat. Aceste
etape (faze) n care este mprit proiectul formeaz ciclul de via al proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care
proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n
cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau
a mai multor produse rezultate.
Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de fezabilitate, un
proiect de ansamblu sau chiar un prototip.

La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau

stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se
impun.

V. 1. Fazele proiectului

Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul
evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul
proiectului.
Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau mai multor
produse rezultate.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se impun.
n viaa unui proiect se pot distinge patru faze:
I. Iniierea
II. Planificarea
III. Implementarea
IV. Finalizarea

Faza de iniiere are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, exist resursele
necesare, exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
Faza de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu
ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa,
cum se vor gestiona riscurile.
Faza de implementare corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).
Faza de finalizare analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i
timpul alocat.

18
Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti manageriale:
ETAPA ACTIVITI DE REALIZAT
I.INIIEREA Identific i analizeaz problema creia proiectul i propune s se
adreseze
Determin dac proiectul este necesar att grupului int ct i
organizaiei
Stabilete scopul i obiectivele proiectului
Definete abordarea organizaional a proiectului, n funcie de
strategia organizaiei, de experiena i aria de expertiz a
organizaiei, de nevoile i prioritile grupului int, de resursele
existente i cele posibil de a fi atrase
Se obine acordul forului de decizie al instituiei pentru realizarea
unei propuneri de proiect care are aceste elemente (scop, obiective
i o anumit abordare)
II.PLANIFICAREA Programeaz etapele de execuie i activitile proiectului, inclusiv
planul de evaluare a proiectului, care va fi inclus n propunerea de
proiect i realizat n etapa de implementare
Planific echipa de proiect, innd cont de abilitile i cunotinele
necesare realizrii activitilor i atingerii obiectivelor
Stabilete parteneriatele necesare implementrii proiectului
Programeaz alocarea resurselor umane, materiale, informaionale
de timp i financiare
Realizeaz propunerea de proiect, ce conine toate specificaiile
definitive ale proiectului, inclusiv din punctul de vedere al costurilor
acestuia
nainteaz propunerea de proiect spre aprobarea forului de decizie al
instituiei i apoi finanatorului ales
III.IMPLEMENTAREA Se ncheie toate contractele necesare implementrii proiectului
contractul de finanare, contractele de parteneriat, uneori chiar
contractele de munc/prestri servicii ale echipei proiectului
Se formeaz echipa de lucru i se aloc sarcinile
Sunt pregtite activitile, inclusiv din punctul de vedere al
familiarizrii echipei cu proiectul i specificaiile lui, actualizarea i
armonizarea informaiilor din planificare cu cele din momentul
implementrii
Se realizeaz instruirea la locul de munc
Se implementeaz activitile, cu supervizare
Implementarea proiectului este monitorizat, inclusiv prin inerea
unui jurnal al proiectului
Are loc evaluarea periodic i reconsiderarea felului n care se
implementeaz activitile proiectului prin prisma ndeplinirii
funciilor manageriale
Sunt identificate procedurile nvechite i orice alte modificri care
trebuie fcute pentru a implementa proiectul mai eficient i mai
eficace
Sunt realizate rapoarte periodice i pe faze de implementare,
inclusiv rapoarte financiare, att pentru uz intern, ct i pentru
finanatori
IV.FINALIZAREA Se finalizeaz toate angajamentele i contractele legate de proiect
Are loc evaluarea final
Se apreciaz utilitatea continurii proiectului i n ce mod
Se realizeaz rapoartele finale pentru organizaie i finanatori
Sunt recompensai ei implicai, pentru a marca activitatea pe care ei
au desfurat-o n timpul proiectului.

19
20
 VI. INIIEREA PROIECTULUI

VI. 1. Introducere

Faza de iniiere a proiectului reprezint, practic, faza de nceput n ciclul de via al unui proiect, faza
n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc principalele
cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere).
De multe ori iniierea unui proiect se decide n urma identificrii unei probleme sau a unei necesiti,
alteori proiectul porneste de la o idee sau de la existena unei oportuniti de finanare. Acest lucru este
valabil inclusiv n cazurile n care un proiect este demarat n urma deciziei venite de la nivele
superioare i/ sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmrite. Diferena este dat doar de
nivelul la care este identificat problema sau necesitatea care trebuie acoperit.
Aproape fr excepie, faza de iniiere presupune o munc de documentare cu privire la problema n
cauz, identificarea prilor interesate i a rolului pe care fiecare dintre acestea l poate juca n
derularea proiectului, stabilirea scopului i a obiectivelor care trebuie urmrite prin proiectul respectiv,
precum i a rezultatelor care sunt ateptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina
viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect.
Faza de iniiere trebuie s se ncheie printr-o decizie ferm cu privire la demararea proiectului, din
partea factorilor abilitai s ia astfel de decizii, precum i prin punerea la punct a tuturor elementelor
care trebuie s constituie punctul de plecare pentru faza de planificare.
Chiar i n cazurile n care exist de la bun nceput o decizie de iniiere a proiectului, cele mai multe
dintre activitile specifice fazei de iniiere trebuie parcurse, dup cum sunt descrise n cele ce
urmeaz.

VI. 2. Resurse, roluri i responsabiliti specifice fazei de iniiere

n aceast faz rolurile principale aparin promotorului i managerului de proiect. Resursele

implicate sunt foarte puine, activitile principale fiind de analiz i documentare.
Rolul promotorului n cadrul fazei de iniiere poate fi legat, n primul rnd, de faptul c el este
acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui st chiar la baza nceperii fazei de
iniiere. n cazurile n care iniiativa aparine unor departamente sau direcii ale organizaiei, de
regul promotorul este cel cruia i aparine, la finalul fazei de iniiere, decizia de a se demara
sau nu proiectul.
Pe de alt parte, trebuie avut n vedere c promotorul nu particip n mod activ la activitile de
zi cu zi din cadrul proiectului, ns ia parte, de regul, la activitile din cadrul fazei de iniiere, n
special cele legate de stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului.
Managerul proiectului este un alt personaj cheie n faza de iniiere, n primul rnd prin simplul
fapt c el trebuie s asigure parcugerea tuturor pailor specifici acestei faze, s coordoneze
activitile din cadrul fazei. n multe cazuri, managerul de proiect provine din rndul celor care
au avut iniiativa de a demara proiectul i se afl n prim-planul eforturilor de promovare a
proiectului n faa promotorului.

21
VI. 3. Parteneriatul

Pentru a accesa i gestiona cu succes fondurile structurale oferite de Uniunea Europeana,

ncheierea de parteneriate este un factor esenial.
De cele mai multe ori, un actor singur i izolat nu poate prezenta garanii suficiente pentru
gestionarea unor fonduri importante. Mai muli actori aflai ntr-o relaie de parteneriat pot
conlucra i oferi experiene conjugate i diferite ce dau plusvaloare oricrui proiect, fie el social,
economic sau cultural.
Ce este parteneriatul?
Parteneriatul este un proces orientat spre atingerea unei finaliti pe care prile asociate o
urmresc i n care prile se afl ntr-un raport de colaborare.
Parteneriatul este doar un mijloc pentru a rezolva o problem ce nu poate fi rezolvat de
ctre niciuna dintre pri n mod individual.
Susinerea unui parteneriat presupune:
- respect reciproc
- comunicare autentic
- contientizarea nevoilor comune
- lucrul mpreun (pentru definirea problemei, cutarea de soluii, aducerea de resurse,
alegerea i implementarea resurselor)

Caracteristicile unui parteneriat de succes

Pentru a crea un parteneriat de succes, trebuie s cunoatem cteva dintre caracteristicile
(criteriile) ce calific un parteneriat drept unul de succes. Aceste caracteristici pot fi formulate
sub forma unor reguli:
1. Un parteneriat trebuie s aib un obiectiv comun realist;
2. Partenerii trebuie s fie compatibili;
3. Un parteneriat trebuie s urmreasc performana;
4. Un parteneriat trebuie s i ating obiectivele;
5. Un parteneriat trebuie s gseasc soluii durabile;
6. Un parteneriat trebuie s creasc capacitatea de aciune a partenerilor.

n evaluarea unui parteneriat trebuie gsii indicatori msurabili. Acetia pot ine de
performan, de numrul i gradul de realizare a obiectivelor, de respectarea termenilor
(contractuali) i a termenelor, de vizibilitatea i credibilitatea aciunilor, de eficiena utilizrii
resurselor, de durabilitatea rezultatelor.

VI. 4. Activiti specfice fazei de iniiere

n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt
absolut necesare pentru ca forul decizional al instituiei (i apoi eventual i finanatorul, dac
proiectul este finanat din exteriorul instituiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz
privind eventuala implicare a instituiei n acest proiect.
Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu,
proiectul se termin nainte de a implica instituia n cheltuieli majore inutile.
Aa cum se observ i din prezentarea fazelor proiectului, urmtoarele activiti sunt
necesare n aceast faz:
Analiza situaiei beneficiarilor i identificarea unei probleme majore a crei rezolvare este
accesibil organizaiei
Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i
urgena rezolvrii ei
Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului

22
 Definirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor umane i materiale
necesare i a celor disponibile
Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie
Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar s parcurgem o serie de pai de
documentare i analiz. Elementele principale ale analizei mpreun cu concluziile rezultate vor
fi prezentate n documentul de iniiere a proiectului.

Etapele ce se parcurg n faza de iniiere:

1. Identificarea problemei/nevoii
Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu
acestea. Adesea anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia
proiectului. Totui, multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne
nconjoar. Noi vrem ceva, iar grupurile int au nevoie de altceva.
Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri:
Care sunt nevoile grupurilor int?
Ct de prioritare sunt?
Proiectul este dorit de grupurile int?
Este diferit de ceea ce s-a mai fcut?
Are sens n contextul social economic politic - educaional?
Ce schimbri pot provoca?
Identificarea, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui
proiect i, implicit, al unei propuneri de finanare.
Ce este problema?
Problema consist, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat.
Problema este o situaie sau un complex de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup
de oameni, o comunitate, sau ntreaga societate la un moment dat.

Definirea problemei
n definirea problemei este important s ne raportm la urmtoarele elemente:

De ce exist aceast problem

Cauzalitate Pentru cine este o problem
Cine sau ce genereaz aceast problem
De ce sunt oamenii ngrijorai de ea
Care sunt efectele
Gravitatea i incidena Cine este afectat
Ce proporie din populaie este afectat de problem
Cine este cel mai mult afectat
Exist o regiune mai afectat dect celelalte?

Noutatea Este problema nou

O surpriz

Obstacole n definirea problemei

Definirea corect a problemei influeneaz n mod decisiv modul n care implementai proiectul
i utilizai rezultatele acestuia.
Din aceste considerente este important s acordai o atenie deosebit etapei de definire a
problemei i s luai n calcul potenialele obstacole care pot afecta procesul.
Dintre principalele obstacole care pot aprea n timpul definirii problemei putem enumera:

23
 Problemele apar uneori n forme care nu pot fi uor abordate: nemulumiri, ngrijorri,
frustrri, griji;
Spre deosebire de tiinele exacte, problemele cetenilor sunt prost definite/prost
structurate;
Definirea problemei nu este nici sistematic nici tiinific: presupune o construcie
imaginar a realitii, creativitate, intuiie;
Problemele ntr-o comunitate pot fi asemnate cu constelaiile ele se suprapun, se
intersecteaz i se ciocnesc una de alta.

Metode de identificare a problemei

Exist mai multe metode, proceduri, tehnici de a identifica problemele, sau problema unui
proiect. n principiu ns, toate se rezum la urmtorii pai:
1. Gndii-v la grupul dumneavoastr int (recomandarea este s organizai o ntlnire chiar cu
membrii acestui grup). Scrie-i pe hrtie ct mai multe probleme cu care acest grup se
confrunt. Problema trebuie definit att de clar i specific astfel nct i alii s o poat
nelege i reine. De exemplu: crete numrul de nou nscui abandonai n spital; crete
numrul de tineri internai din cauza consumului de droguri, etc.
2. Odat identificate problemele, ncercai s le prioritizai n funcie de urgena lor sau de
prioritile organizaiei. Astfel, v vei opri asupra unei probleme care necesit maxim
atenie.
3. Listai cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la ntrebrile de ce se
ntmpl problema respectiv? (cauze) i ce dac se ntmpl aceast problem? (efecte).

La acest proces de identificare a problemei este indicat s participe ct mai muli factori
interesai de aceast problem (membri ai echipei de proiect, specialiti, autoriti
publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai larg i mai complex a situaiei.

Dup identificarea problemei este important s convingi i pe alii s se aplece asupra

problemei propuse i s te ajute s o rezolvi. Pentru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c
ai toate elementele care s justifice c:
Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre ofert problema nu este o invenie
ci chiar exist, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care
atest c grupul int este afectat de problema abordat.
Problema este concret, nu abstract generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte
nu impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta
problema. De exemplu, sunt de evitate exprimri de genul: Se tie c muli omeri cad n
patima alcoolului sau devin infractori; mai concret ar fi: n cartierul X, unde ponderea
omerilor este de y%, s-a observat o cretere a fenomenului infracional cu b%, conform
sondajului fcut de Institutul AB.
Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem,
c se pot gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spunei vrem s
eradicm srcia din Romnia, ci prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am
contribuit la mbuntirea vieii familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel
c 50 din aceste familii vor avea un standard decent de via.
Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o
atenie sporit i cu ct vom amna rezolvarea/ameliorarea ei, cu att consecinele vor fi
mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.
Dintre metodele cele mai des folosite n definirea i analiza problemelor putem enumera:
Focus grup
Brainstorming
Interviul
Diagrama os de pete
Arborele problemei

Focus grupul
24
Focus grupurile presupun un numr mai mare de participani, care provin dintr-un grup cu
trsturi principale similare (de exemplu, reprezentanii IMM-urilor, prini, reprezentanii
minoritilor naionale etc.).
Focus grupurile sunt organizate pentru discuii detaliate cu reprezentanii principalelor
instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai de politica respectiv.
Acestea se dovedesc eficiente n cazurile n care problema respectiv depinde de nelegere,
percepii sau motivaii, precum i n cazurile n care problema genereaz controverse i
divergene de opinii.
Metoda focus grupurilor a aprut iniial n domeniul marketingului, n scopul analizrii
impactului strategiilor de marketing. Evident, discuiile din cadrul focus grupurilor trebuie s fie
conduse de ctre un facilitator neutru.
n continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor:
Selecia participanilor, stabilirea numrului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate
sau mixte). Evident, edinele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de
participani (de exemplu, o sesiune pentru prini, una pentru profesori, una pentru elevi).
Numrul participanilor variaz de la 6 la 10. De obicei, participanii nu se cunosc ntre ei.
Ghidul de interviu nu trebuie s aib mai mult de 4 6 ntrebri. Discuia nu trebuie s dureze
mai mult de 1,5 2 ore. Subiectele de discuie trebuie s fie stabilite cu mare grij. n cazul n
care sunt mai multe grupuri, este nevoie s fie elaborat cte un ghid pentru fiecare dintre
acestea.
Pentru soluionarea detaliilor tehnice de preferat discuia ar trebui s fie nregistrat, iar dac
acest lucru nu este posibil trebuie s existe o persoan care s ia notie exacte pe marginea
discuiei.
Participanilor li se va prezenta subiectul, iar discuia ar trebui s nceap cu anumite
probleme, de ordin general, nainte de a trece la detalii.
Informaiile obinute n urma focus grupurilor trebuie s fie prezentate n rezumat n analiza
final i n raport, fiind identificate prerile comune ct i cele divergente, importana aspectelor
evaluate de diferite grupuri.
Raportul va conine unele dintre cele mai des ntlnite i mai demne de remarcat afirmaii din
cadrul discuiei i al concluziilor.

Brainstorming
Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea i analizarea
problemelor i pentru identificarea posibilelor soluii. Brainstormingul, ca tehnic special, a
fost definit de ctre Alex F. Osborn ncepnd cu anii 1930 i poate fi considerat a fi una dintre
cele mai populare metode de generare de idei. n practica de fiecare zi, toate discuiile care au
loc ntre specialiti sau personalul unui departament din cadrul unei instituii pot fi considerate
un gen de brainstorming.
Totui, tehnica de brainstorming este una mai formal i presupune cteva etape i principii care
asigur eficiena sesiunilor de brainstorming.
Principalele etape ale organizrii brainstorming-ului:
Analiza factorilor implicai sau analiza clienilor. Este o etap necesar la nceputul fiecrui
proces de analiz a problemelor. nainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie
realizat o list cu toi cei implicai, verificat dac aceast list este complet i analizat modul
de a stimula participarea activ a acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre
precondiiile eseniale pentru a asigura o activitate de grup eficient este o bun selecie a
participanilor.
Planificarea procesului de brainstorming. Mai nti trebuie stabilit numrul sesiunilor de
brainstorming i problemele ce vor fi discutate n timpul acestora.
Productivitatea discuiei depinde de numrul de participani. Se sugereaz ca numrul de
participani la sesiunile de brainstorming s nu fie mai mare de 12, datorit inter-relaiilor ce
pot aprea n cadrul grupului.

25
 Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite i explicate participanilor la nceputul
sesiunii; de asemenea, este nevoie ca informaiile de baz s fie prezentate n detaliu i
integral.
Se recomand participarea unui facilitator neutru i profesionist pentru a evita orice fel de
implicare subiectiv ce ar putea aprea n cazul participrii unui important specialist, ce ar
putea avea deja o anumit imagine cu privire la respectiva problem.
Criticile nu se accept n cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a
strnge ct mai multe idei noi cu putin, ideile prezentate de participani nu trebuie s fie nici
analizate i nici judecate, acestea se colecteaz pur si simplu, iar analiza se face ulterior.
Trebuie stabilit o procedur de stimulare a implicrii active a tuturor participanilor, pentru a
ncuraja toi membrii grupului s i exprime ideile. Facilitatorul sesiunii i poate invita pe
participani s ia cuvntul pe rnd sau i poate invita s scrie pe o bucat de hrtie 3-5 idei
principale i apoi s prezinte aceste idei n faa grupului.
Discuia comun axat pe ideile propuse este important, deoarece pe durata discuiei pot
aprea i alte propuneri, iar participanii trebuie rugai s se concentreze pe modul n care pot
fi mbuntite ideile propuse spre discuie.
Sesiunile trebuie s fie scurte, s nu depeasc 45 minute. Se pot organiza sesiuni de
feedback la distant de 2-3 zile, cci uneori propunerile fcute n cadrul sesiunii pot fi
mbuntite chiar de ctre participani dup ce acetia au mai reflectat la subiectele discutate.
Toate rezultatele sesiunii sunt colectate i sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participanii
trebuie informai cu privire la rezultatele sesiunii.
O alt variant de brainstorming este brainstormingul n scris: pentru a putea implica mai multe
persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totui, forma clasic a
brainstormingului este folosit mai des, deoarece comunicarea direct din timpul sesiunii este
unul dintre factorii care faciliteaz generarea de idei.

Interviul
Interviul este una dintre metodele tradiionale din domeniul tiinelor sociale folosite la strngerea
informaiilor iniiale pentru analiza situaiei, precum i identificarea de probleme ale comunitii.
Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversaie i interviul bazat pe ghid (interviul
structurat).
Diferena ntre aceste tipuri, provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum i din
metodele folosite pentru analizarea datelor. Cu excepia cazului n care scopul interviului este acela de
a decide frecvena cu care revine o anumit prere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de
colectare a datelor pentru cercetarea cantitativ.
Interviul este un instrument de analiz ct se poate de util pentru identificarea problemelor, soluiilor
sau evaluarea implementrii. Valoarea interviurilor informale rezid n posibilitatea de a surprinde
problemele n contextul practic larg i, n acelai timp, n posibilitatea de a strnge informaii cu
privire la soluiile practice care au fost deja identificate la nivelul mai multor instituii. Este unul dintre
cele mai bune instrumente pentru a strnge prerile oficialilor importani, principalelor instituii,
partenerilor sociali i grupurilor int n vederea crerii unei imagini de ansamblu asupra domeniului,
precum i pentru a obine o prim list a problemelor ce trebuie remediate. Intervievarea principalelor
instituii, partenerilor sociali i grupurilor int este o metod folosit la scar larg pentru a evalua
programele i proiectele finanate de organizaii internaionale.
Interviurile sunt folosite de obicei n etapa iniial de identificare a problemei, atunci cnd nu exist
informaii cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile
semi-structurate, bazate pe ghid, se folosesc n fazele ulterioare, atunci cnd sunt necesare informaii
standardizate i cnd este posibil o eantionare reprezentativ.
Principalele etape ale interviurilor sunt:
Selectarea persoanelor ce urmeaz a fi intervievate (reprezentanii principalelor instituii,
partenerilor sociali i grupurilor int, efii instituiilor responsabile, specialitii cei mai
cunoscui n domeniu, principalii iniiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este
neaprat un criteriu; n principiu sunt suficiente 20 60 interviuri pentru a explora aria
problemei.
Ghidul de interviu sau lista cu principalele ntrebri trebuie pregtit. n cazul interviurilor

26
 informale, lista cu ntrebri nu se consider a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoas o
discuie liber pe marginea subiectului. De la un interviu la altul, se pot aduga ntrebri, iar
lista de ntrebri se poate modifica pe durata procesului de intervievare. Din acest motiv, ar
putea fi prevzut organizarea de cursuri de pregtire n legtur cu modul de realizare i
conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principii de comunicare, prezentarea
scopului interviului etc.). n acest caz, valoarea adugat o reprezint profesionalismul
discuiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de ctre un specialist contractat.
Trebuie luate notie n timpul interviului sau acesta trebuie nregistrat audio sau video.
Ulterior, interviul trebuie transcris.
Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurt prezentare introductiv a interviului,
stabilirea principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dac este necesar, se
recomand ca o prim transcriere a interviului s fie oferit persoanei intervievate pentru a
verifica reflectarea corect a opiniilor formulate n cursul interviului; se recomand de
asemenea, trimiterea unui e-mail sau a unei scrisori de mulumire ulterior. Interviul poate fi
considerat una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o reea de specialiti i persoane
implicate n domeniul respectiv, ntruct cooperarea i contribuia acestora ar putea fi necesar
pe toat durata etapelor urmtoare de analiz a problemei.
Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate n interviuri trebuie rezumate i comparate.
Toate opiniile comune i divergente sunt definite i inventariate. Raportul final trebuie s
cuprind o list a persoanelor intervievate (n cazul n care interviul nu a fost anonim), lista
problemelor identificate n urma interviurilor, precum i lista recomandrilor exprimate n
interviuri care in de aria problemei n cauz. Clasificarea informaiilor se poate face sub
forma unui tabel care s surprind principalele mesaje din interviuri, grupate n funcie de
problemele generale pe care le abordeaz.

Diagrama os de pete (fishbone)

Diagrama os de peste (fishbone) este o metod de analiz de tip cauz-efect, care conine
urmtoarele etape:
Identificarea problemei: Scriei n detaliu care este problema cu care v confruntai. Acolo unde este
cazul, identificai persoanele implicate, problema, timpul i locul unde se produce aceasta. Trasai o
linie orizontal pe hrtie. Acest lucru v va permite s dezvoltai ideile.
Identificarea principalelor elemente: Identificai apoi toate elementele care ar putea avea o
contribuie la aceast problem. Trasai linii pornind dinspre linia orizontal, pentru fiecare element, i
denumii acest element. Poate fi vorba despre persoane implicate n aceast problem, sisteme,
organizare instituional, proceduri, echipamente, materiale, etc.
ncercai s detaai 3 4 elemente principale care influeneaz problema. Aceste elemente pot fi
analizate i sub form de categorii de cauze care genereaz problema. n cazul multor probleme,
principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot fi de natur instituional (funciile instituiilor
publice, numrul i amplasamentul instituiilor, suprapunerea funciilor, etc.), pot avea legtur cu
resursele umane (cunotine, competene, numr de angajai), procedurale (lacune n legislaie,
reglementri contradictorii), financiare (insuficiente, ru administrate).
n cazul n care ncercai s rezolvai aceast problem n cadrul unui grup, atunci ar fi bine s
recurgei la brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pete, elementele identificate pot fi
reprezentate sub forma oaselor unui pete.
Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate n calcul, facei brainstorming
pentru a identifica cauzele. Reprezentai aceste cauze sub form de linii aezate n form de os de
pete. n cazul n care este vorba de o cauz mai larg i mai complex, cel mai bine este ca aceasta s
fie mprit n mai multe sub-cauze. Reprezentai aceste elemente sub forma unor linii care pornesc
din fiecare cauz.
Analiza diagramei: n aceast etap ar trebui s avei reprezentat o diagram care s indice toate
cauzele posibile ale problemei n discuie. n funcie de complexitatea i importana problemei, putei
investiga n detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor
investigaii, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel nct s permit verificarea
acurateei evalurilor fcute.

27
28
Structura diagramei os de pete

Exemplu de diagram os de peste

Acest exemplu demonstreaz c analiza diagram os de pete asigur o modalitate structurat care
permite identificarea tuturor cauzelor posibile ale unei probleme. Acest lucru va permite realizarea
unei analize detaliate a situaiei.
Identificarea msurilor necesare: Diagrama os de pete este un instrument demonstrativ foarte bun
care permite structurarea problemei. Dup finalizarea diagramei putei s v concentrai pe posibilele
soluii care ar putea elimina cauzele problemei. Putei nota msuri necesare pentru fiecare cauz.
Msurile pot fi trecute pe liste, pe hrtie i adugate pe fiecare os al petelui. Ca urmare a acestui fapt,
vei avea un plan de aciune aproximativ, structurat pe principalele direcii de activitate (factorii
problemei).

Arborele Problemelor
Instrumentul deseori folosit n analiza i definirea problemei este Arborele Problemelor.
Acest instrument este folosit pentru: analiza unei situaii existente; identificarea problemelor
cheie n contextul acestora; vizualizarea problemelor n forma unei diagrame/ arbore (relaie
cauz-efect). Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i
documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor
asteptate. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i
actiunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme.

29
 Model Arborele Problemelor

Efect 1 Efect 2 Efect 3

Problema

Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3

Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine:

1. enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n domeniul de
care se ocup organizaia;
2. identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea
problemelor n ordinea dat de aceste legturi;
3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil
(rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru
grupul de beneficiari;
4. considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a
celor care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor
pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.

Arborele obiectivelor
Presupune pozitivarea tuturor aspectelor din arborelui problemei i transformarea lor n:
a. problema se transform n obiectivul general al proiectului,
b. cauzele se transform n obiectivele specifice ale proiectului
c. efectele se transform n rezultatele ateptate ale proiectului
Cu ajutorul arborelui obiectivelor se obin cele mai importante componente ale proiectului, i
anume:
Definirea scopului
Analiza nevoilor ne arat de ce este important un proiect. Acum este timpul s identificm care
este rostul proiectului, ce dorim s realizm prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care
este scopul proiectului?
Scopul este o propoziie - fraz care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie s
lucrm. Scopul nu trebuie menioneze date specifice sau activiti. El nu trebuie schimbat pe
parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt ar determina schimbri drastice ale
proiectului n ansamblu.
Obiectivul general al proiectului se obine prin pozitivarea problemei; la fel ca i problema
obiectivul general corect definit este pozitiv, arat modul n care va schimba situaia grupului
int i este real.
Obiectivele specifice ale proiectului rezult prin pozitivarea cauzele pe principiul c dac se
elimin cauza atunci se rezolv i problema. Realizarea obiectivelor specifice conduc la atingerea
obiectivului general al proiectui i de aceea ele trebuies definite cu atenie respectnd regula
S.M.A.R.T. (istet, n limba englez), format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile
respective:

30
 Specific - un obiectiv este specific dac urmrirea i atingerea lui face ca echipa de
proiect s ating obiectivul general al proiectului.
Msurabil - un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse
cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performan)
i un indicator de msurare, fie ele cantitative i/ sau calitative.
Tangibil Realizabil - faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, avnd n vedere c, n
general, pentru oricine, este un non-sens s i propun obiective nerealizabile. Diferena
dintre realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine,
realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care iniiaz
proiectul s i propun obiectivul respectiv.
ncadrat n timp - pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul
pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un
plan de proiect. Dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru atingerea
obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l iniiem se
ncadreaz n termenele impuse de client/ beneficiar sau dac nu perturb ntreaga
strategie a organizaiei.

Stabilirea unei ierarhii a obiectivelor

Nu ntotdeauna este nevoie de o abordare complet i complex, cu toate acestea de obicei este
util s ncercm s facem distincia ntre niveluri de obiective: obiectiv general, obiective
specifice i obiective operaionale. Aceast distincie permite stabilirea unor obiective care sunt
corelate, n mod clar i explicit, cu problema identificat, dar i cu cauzele acesteia.
Ierarhia obiectivelor
Nivelul Descriere
obiectivului
Obiective generale Acestea sunt scopuri majore pe termen lung la a cror atingere va contribui
proiectul.
Din acest motiv, reprezint legtura cu cadrul general existent.
Aceste obiective trebuie s determine factorii de decizie s ia n
considerare ntreaga gam de proiecte existente cu obiective similare sau
identice.
Sunt legate de indicatorii de impact.
Obiective specifice Acestea se refer la domeniul specific i natura particular a interveniei
proiectului.
Definirea acestor obiective este un pas esenial n designul proiectului,
deoarece acestea stabilesc ce urmrete n mod concret intervenia
proiectului.
Corespund indicatorilor de rezultat final.
Obiective Acestea sunt obiectivele definite din punct de vedere al livrabilelor sau
operaionale obiectelor aciunilor.
Obiectivele operaionale variaz considerabil n funcie de tipul
proiectului.
Trebuie exprimate n aa fel nct s fie strns legate de indicatorii de
rezultat imediat.

Rezultatele proiectului se obin prin transformarea efectelor negative ale arborelui

problemelor n efecte pozitive. Un rezultat bine definit este msurabil, evaluabil i verificabil. De
reinut c trebuie s fim foarte ateni la definirea rezultatelor deoarece n funcie de atingerea
sau neatingerea lor este evalut i succesul proiectului n realizarea obiectivului general. Tendina
general este de a supraestima rezultatul pentru a fi mai atractiv la momentul evalurii, ns
trebuie luat n calcul momentul implementrii cnd trebuie atinse acele rezultate. De menionat
c n contextul proiectelor finanate din fondurile structurale se menioneax dou tipuri de

31
rezultate: de output (realizare imediat masoar realizarea activitilor) i result (impact
msoar atingerea obiectivului general al proiectului).
Beneficiarii proiectului sau grupul int
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n
mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii
indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani,
organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea
European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere
soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai
multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii
pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse
de realizare.

Analizarea factorilor interni i externi care pot influena dezvoltarea proiectului

nainte de a merge mai departe cu dezvoltarea proiectului este momentul pentru a analiza dac:
organizaia are resursele necesare i capacitatea de a duce la bun sfrit proiectul; factorii
interesai pot influena negativ sau pozitiv proiect; mediul extern n care organizaia i
desfoar activitatea este favorabil implementrii proiectului; exist riscuri care pot impiedica
implementarea proiectului.
Analiza capacitii organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul previzionat (Analiza
S.W.O.T.)
Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate pentru a
determina capacitatea organizaional. Punctele de analiz privesc cel putin: resursele;
experiena cu proiecte similare; structura organizaiei i resursele umane; criterii de eligibilitate
economico-financiar. SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ,
grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect.
Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei. Astfel, pe plan
intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitile (O) i
ameninrile (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de ctre echipa de proiect,
pe cnd cele externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n general un caracter potenial
(nu sunt mplinite la momentul analizei).
Punctele forte/ slabe trebuie s surprind cel puin urmtoarele aspecte: existena resurselor
necesare (materiale, umane, financiare, informaionale); experiena cu proiecte similare i cu
managementul proiectelor n general; capacitatea organizaiei de a se adapta managementului
prin proiecte; competenele, cunotinele i abilitile managerului de proiect.

Analiza SWOT are urmtorul format:

POZITIVE NEGATIVE
INTERNE
Strenghts Weakneses
(Puncte tari) (Puncte slabe)

EXTERNE
Opportunities Threats
(Oportuniti) (Ameninri)

32
Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi valorificate
n oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are capacitatea de a duce la bun
sfrit proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/ sau dac punctele slabe tind s se
materializeze n ameninrile identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea
organizaional n privina acestui proiect este pus sub semnul ntrebrii.

Analiza P.E.S.T. este utilizat ca instrument de analiz a impactului proiectului asupra mediului
i viceversa. Este un instrument de analiz a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau
care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcii :
Mediul Politic: politica Guvernului; diversele legi de reglementare adoptate de administraia
central i local; stabilitatea politic; securitate; noua politic administrativ, modificri la
nivelul sistemului administrativ etc.
Mediul Economic: variabilele economice cheie (economia naional/ local, cursul de schimb,
taxele i tarifele, rata dobnzii etc.); eficien i eficacitate; analiza cost-beneficii.
Mediul Social: valorile, atitudinile i caracteristicile demografice ale clientilor unei instituii;
structura forei de munc, atitudinea oamenilor fa de munc; stilul de via, religia/ etica.
Mediul Tehnologic: tipul tehnologiei utilizate n proiect; reducerea costurilor prin aplicarea celei
mai bune/ noi tehnologii; necesitti de formare i capacitate de implementare.

Analiza factorilor interesai (A.F.I.)

Un factor interesat poate s fie o persoan (cetean), instituie (aici incluznd diferitele
departamente ale administraiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu
tineri, btrni, bogai, sraci) un cartier sau chiar ntreaga comunitate.

Un exemplu: factorii interesai de un proiect de investiii pentru extinderea liniei de gaze

naturale ntr-o nou zon a oraului pot fi:
Reprezentanii alei ai administraiei care au promis c, dac ar fi fost alei, ei ar fi
fost de acord ca investiia s fie fcut .
Managerii care trebuie s schieze proiectul i s-l integreze n planul existent.
Directorul economic care trebuie s supravegheze acordurile financiare.
Bncile sau acele instituii care ar putea s acorde mprumut, sau ar putea finana
proiectul.
Cetenii care pot beneficia n mod direct de proiect (aceia care vor putea acum s
foloseasc gazele pentru a gti ).
Cetenii care NU vor beneficia de acest proiect (aceia care nu i vor permite s
plteasc pentru gaze ori aceia care nu locuiesc n zona propus pentru extinderea
reelei de gaze).
Departamentele administraiei sau agenii economici care vor furniza materiale
pentru proiect.
Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor munci.

Pentru identificarea factorilor interesai, managerii de proiect ar trebui s adreseze urmtoarele

ntrebri:

Cine va beneficia de aceast activitate?

Cine ar putea s fie afectat negativ de aceast activitate?
Cine ar putea ntrzia sau mpiedica activitatea?
Cine ar putea avea caliti, bani sau alte resurse care ar putea s susin activitatea?
Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru aceast activitate?

33
Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive i ei au i niveluri de
influen diferite. O persoan interesat poate s fie ecologist cu un puternic imbold de a sprijini
activitatea datorit impactului su pozitiv asupra mediului. Sau, dac proiectul este un drum
care traverseaz o zon deschis, o persoan care locuiete opus de drumul respectiv, pe motiv
de impact negativ asupra mediului, este o persoan interesat.
Managerii trebuie s tie care sunt persoanele sau grupurile interesate n orice fel de proiect ori
activitate i care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunotine, managerii vor fi capabili s
conlucreze cu persoanele interesate ntr-un mod potrivit.
Analiza factorilor interesai reprezint un plan de selecie i evaluare pentru determinarea
intereselor care vor fi afectate ntr-un anume proiect i mai ales modalitatea n care sunt
determinate. Odat ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie s se in cont de
interesele lor n fiecare etap a proiectului.
Factorii interesai se pot opune proiectului. n acest caz, managerii proiectului ar putea s fac
cteva compromisuri cu factorii interesai n msura n care i doresc s le s ctige sprijinul i
s permit continuarea proiectului. De exemplu, ntr-un ora din vestul Ucrainei aproape de
grania cu Romnia, o banc a planificat renovarea cldirii din zona istoric, din centrul a
oraului. Reconstruirea planificat ar putea s ntrerup accesul public ctre zidurile vechi ale
oraului.
Un grup numit "Oraul nostru" a fost un grup de interes nerecunoscut care avea un interes n
conservarea i ocrotirea aspectului istoric al centrului oraului. "Oraul nostru" a fost capabil s
mobilizeze o opoziie puternic mpotriva planurilor bncii. Banca a trebuit s fac
compromisuri i s-i schimbe planurile. n final, toate prile au fost mulumite.
Accesul la structura istoric a fost pstrat, banca a fost reconstruit cu acceptul unei mari pri a
comuniti n ceea ce privete design-ul bncii. n acest exemplu, banca i-a asumat costuri
adiionale, care ar fi putut fi evitate dac n procesul iniial de planificare al bncii erau incluse i
interesele factorilor interesai n ocrotirea aspectului istoric al centrului oraului.
Cnd avem de-a face cu persoane interesate care sunt potrivnice unui proiect, managerii
proiectului trebuie s neleag baza acestor sentimente negative, ci oameni mprtesc acele
sentimente, i ct sunt de motivai. Cteodat, astfel de persoane interesate sunt negativiste
pentru c nu dein informaii. Acetia pot s devin susintori ai proiectului dac managerii
proiectului i integreaz n proces, arat respect pentru punctele lor de vedere, informndu-i i
implicndu-i n rezolvarea problemei.
Pentru multe dintre activitile angajate de ctre o administraie, n special acelea care implic
servicii, un factor interesat important este un cumprtor sau un client - aceia care pltesc
pentru serviciile furnizate. n economia de pia, sau n democraie, ca aceasta din Romnia,
cumprtorul este cel important factor interesat care deine puterea ctigului su ori a
voturilor pentru aceia care furnizeaz servicii. Cumprtorii pot fi n final n sprijinul
administraiei sau mpotriva ei.

ORASUL X Identificarea factorilor pentru planificarea proiectelor

Primria oraului X are n plan reabilitarea unei mari pri a parcului din centrul oraului. Ca un
prim pas pentru stimularea participrii cetenilor, primria i-a identificat pe acei factori
interesai care vor fi utilizatorii principali ai facilitilor pe care le ofer parcul:
Asociaia atleilor;
Studenii de la o universitate alturat parcului;
Asociaiile de proprietari din vecintatea parcului;
Prinii tinerilor care folosesc terenul de joac din aceast zon;
Elevii colilor din apropiere;
Oamenii vrstnici,
Comunitile de romi alturate parcului;
ONG-urile.

34
Reprezentaii grupurilor de interes au fost intervievai, invitai s participe la focus grupuri cu
scopul de a oferi informaii pentru de aceia care se ocup de proiect.

Este important ca administraia publica s fie contient de acei factori interesai ntr-o
anumit situaie, s evalueze influena pe care acetia o pot avea, s determine preocuprile
factorilor importani i s dezvolte strategii pentru o bun colaborare cu acetia.
Analiza persoanelor interesate ar trebui s fie primul pas naintea cutrii informaiilor
ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca un prim pas: trebuie s fie un
proces care se realizeaz continuu, deoarece factorii interesai pentru aceste activiti pot i
chiar realizeaz schimbri n timp n funcie de etapele n care se gsete proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesai.
Este un instrument uor care poate fi folosit:
(a) lista persoanelor interesate;
(b) identificarea rolurilor lor n activitile analizate;
(c) evaluarea impactului activitii asupra factorilor interesai,
(d) evaluarea influenei factorului interesat n activitate.

Ponderile relative pentru evaluri n (c) i (d) pot fi determinate prin procesul de luare a
deciziei a grupului, ca de exemplu prin abordri diverse privind tehnicile de grup nominale,
explicate mai jos. Un grup simplu care voteaz pentru un demers pe criteriul selectrii ar
reprezenta cea mai uoar abordare.

MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Grupurile Rolul lor n Influena Influena grupurilor de

factorilor de proiect proiectului interes asupra proiectului
interes implementare asupra N = netiut
organizare intereselor 1 = fr importan
luarea deciziei grupurilor de 2 = o oarecare importan
consum interes 3 = importan moderat
control N = netiut 4 = foarte important
sprijin 1 = fr 5 = critic
opoziie importan
2 = o oarecare
importan
3 = importan
moderat
4 = foarte
important
5 = critic
Stadiul de Stadiul de
contractare al implementare
mprumutului al proiectului
Comitetul executiv Organizare i 4 5 4
al primriei control
Consiliul local luarea deciziei 4 5 4
Cetenii Consum/Plat 4 3 3-4
Regia de Ap Implementare 5 5 5
Regia de Drumuri Implementare 3 2 4
Asociaiile de Consum 4 2-3 2-3
proprietari

35
Depart. de sntate Sprijin 3 3 3
public
ONG Sprijin 1 3 1
ONG-urile ecologiste Sprijin (?) 2 2 3

Din acest matrice, managerii proiectului pot trage urmtoarele concluzii:

Consilierii locali sunt cei care iau deciziile: acest rol important trebuie recunoscut de la
nceput. Ei trebuie informai de tot ceea ce se planific. Managerii proiectului trebuie s se
ntlneasc periodic cu comitetul de specialitate al consiliului local.
Cetenii au un interes puternic n realizarea acestui plan. Att timp ct ei vor plti pentru
aceasta o tax, au tot dreptul s fie informai. Focus grupurile pot fi folosite pentru a afla ce
doresc cetenii s tie despre proiect i care sunt cele mai eficiente metode de informare a
acestora.
Regia de Drumuri are un interes important n etapa de implementare a proiectului,
deoarece proiectul poate cere refacerea drumurilor, repararea lor. O sesiune de
brainstorming poate s fie o bun metod de anticipare a efectelor proiectului asupra
drumurilor i transportului i poate s dezvolte idei pentru minimizarea problemelor.
Departamentul de sntate public ar putea mai degrab s sprijine proiectul. Interviurile cu
specialitii mediului medical al comunitii ar putea fi o modalitate pentru colectarea
opiniilor lor. Dac liderii departamentului de sntate public vor afirma c proiectul este
important pentru mbuntirea i pstrarea sntii publice, aceasta ar putea s aduc
sprijinul public.
Rolul ONG-urilor ecologiste este incert. Sprijinul lor pentru acest proiect poate s fie de
ajutor. Liderii pot s fie intervievai pentru a constata dac ei percep efectele pozitive sau
negative asupra mediului un impact pozitiv sau negativ asupra mediului.

Odat ce au fost identificai factorii interesai ntr-un proiect special ct i interesele lor ca n
matricea de mai sus, ei pot fi invitai s participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus
grupuri i sondaje de opinie astfel nct ideile i opiniile lor actuale s fie integrate n procesul de
planificare.
Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei pot fi ctigai dac sunt implicai n
procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac au posibilitatea s-i exprime
preocuprile despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii
proiectului. Implicarea lor poate s dea un sens apartenenei la proces, care de cele mai multe
ori conduce la sprijin public, sau cel puin la neutralitate.
Analiza riscurilor
Ce este riscul? In accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element
incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile.
Alte definiii pentru risc:
ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde
Incertitudinea care afecteaz rezultatul
Dispersia actual a rezultatelor ateptate
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea
acestora.
Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz majora a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor
descrise n cadrul proiectului.

36
Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de
riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului, poate conduce la un
control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorilor de risc.
Managementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol
component al managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n
categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea de informaii din mai
multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic si psihologic.

37
Surse majore generatoare de risc pentru proiecte:
Planul proiectului:
- Obiective nefezabile
- Inexistena unui plan detaliat care s ia n consdierare toate elementele caracteristice unui
proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor)
- Nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a
unor evenimente nedorite)
- Nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate
Echipa de proiect
- Lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a
proiectului
- Lipsa unei motivaii suficiente
- Lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i
rolul fiecrui membru n cadrul proiectului
- Lipsa unei comunicri eficiente ntre membrii participani la proiect
Organizarea proiectului
- Alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti
- Inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului
- Insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect
Suportul managerial
- Managerii de top nu susin proiectul
- Este ncurajat munca individual, nu cea de echip
- Nu au fost definite clar prioritile organizaiei
Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major sunt
n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor ,
exemplele generate avnd nsa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica
abordarea riscurilor n cadrul proiectelor cu finanare extern.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne
poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.

Tehnici de identificare a riscurilor

Definim patru categorii distincte care contribuie la procesul de identificare al riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor
implicate in derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct
sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.
Modalitile principale prin care un manager intra n contact cu ideile partenerilor din Consoriu
asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si
interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n
acest scop doua tehnici distincte complementare.
Dac prima tehnica se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s
conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua
tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i
probabilitatea de a se petrece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a
se produce i influena n mod nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur
mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici
sunt in general utilizate seturi de ntrebri speciale menite sa vin n ajutorul cristalizrii unei
opinii a persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre
managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n

38
cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare. n acest sens vor fi invitate sa participe
la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat n conducerea operativa a
proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai
produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de
finanare similare, n scopul obinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei
probleme.
4.Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena
acumulata n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai.
In esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz
principalelor zone de incertitudine existente in cadrul unui proiect de investiii: echipa de
proiect, clienii si tehnologia utilizat.

Strategii de reducere a riscurilor

Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistic, principala problema a managerilor a
fost de a gsi strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor. n
funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci
categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor - se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici si
ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de
obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau
consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor - reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor. Este important de menionat c minimizarea riscurilor nu nseamn
evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.
Aceasta strategie este utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau anulrii unei pari a
unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului si pregtirea planului pentru situaii imprevizibile - Acest proces
are la baza alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de
derulare a unui proiect.
Daca de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performantelor nregistrate de
ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul
i va alege in funcie de context un set de parametrii pe care ii consider determinani pentru
activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast
activitate de monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte
dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin
pregtirea unei strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora.
n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns in situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar si de risc tehnologic (avarii
neprevzute ale instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul
final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc
major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil sa evite
blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect. n acest sens aceasta categorie de planuri pot fi
asimilate intr-o oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii,
atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor - Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic
riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea
acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al

39
riscurilor ctre o alta instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene
superioare n monitorizarea si controlul riscurilor.
Exista ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui
expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti,
reprezentnd tot o forma de transfer al riscurilor, de data acesta nsa din partea managerului de
proiect ctre o alta persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu.
5. Reducerea sistematic a riscurilor - reprezint practic un complex de metode si strategii
menite sa diminueze in mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect.

40
 VII. PLANIFICAREA PROIECTULUI
Este procesul de definire a cerinelor proiectului ntr-un mod structurat, folosind instrumentele
managementului de proiect, pentru comunicarea cerinelor proiectului ctre toate prile
implicate, msurarea performanelor, precum i pentru organizarea i asigurarea controlului
utilizrii resurselor n scopul realizrii obiectivelor propuse ale proiectului.
Planificarea proiectului este un proces foarte dinamic i continuu care se ncheie doar odat cu
nchiderea proiectului.
Un proiect trebuie s fie realizabil ntr-un termen relativ fix i cu resurse limitate, iar definirea
proiectului trebuie s in cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a proiectului implic
stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activitilor i resurselor
necesare (att umane, ct i finaciare), precum i stabilirea termenelor de realizare.
n funcie de mrimea proiectelor, i documentele de planificare pot fi realizate n etape
succesive care s asigure nivelul de detaliere necesar. La proiectele mari etapele iniiale pot fi
cele mai importante pentru obinerea succesului scontat. Dac proiectul nu este definit n mod
fezabil i nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaionate corespunztor cu
obiectivele i ateptrile finanatorului i a supervizorului, atunci exist riscul ca proiectul s
eueze.
n cadrul managementului de proiect planificarea reprezint un proces de structurare i gndire
logic care are ca obiectiv general coordonarea deciziilor n scopul atingerii obiectivelor
predeterminate.

Pentru managerul de proiect planificarea implic numeroase abiliti, dar i aduce i

urmtoarele beneficii:
o imagine mai clar asupra ceea ce dorete s realizeze;
ncredere n ceea ce face;
ordonare n aciuni;
modaliti de validare a activitilor;
facilitarea schimbului de informaii cu cei implicati n proiect;
facilitarea coordonrii proiectului.

Din cauza unei planificri necorespunzatoare multe proiecte eueaz: obiectivele nu sunt
realizate n timpul i n limita bugetului alocat.
Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie s organizeze
reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile responsabililor de seciuni de plan, s faciliteze i s
coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din partea
supervizorului proiectului. n acest scop, managerul de proiect trebuie:
s invite supervizorul proiectului i mpreun s explice contextul strategic,
relevana i prioritatea proiectului;
s foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de proiect pentru
planificarea proiectului;
s invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze pentru a-i aduce
contribuia la ntocmirea planului i la execuia proiectului;
s evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s obin acordul
tuturor factorilor interesai n derularea proiectului;
s repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor proiectului (a
variantelor de activiti, cerine, programe, bugete preliminare) i s asigure
asumarea acestor responsabiliti;
s asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri n planul global
al proiectului;
s promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de lucru implicate n
derularea proiectului i de ctre managementul organizaiei;

41
 s asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre supervizorul
proiectului;
s asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (n cazul unor
schimbri minore) i prin memorandum sau ordin de schimbare/ act adiional la
contract al supervizorului proiectului cu acordul finanatorului proiectului - n cazul
unor schimbri complexe.

Activitile specifice fazei de planificare sunt: definirea activitilor, desfurarea activitilor

pe subactiviti (WBS), trasarea calendarului de activiti (graficul GANTT), digrama PERT i
identificarea Drumului Critic, identificarea resurselor necesare realizrii activitilor (umane,
materiale, informaionale i de timp), realizarea bugetului proiectului.

1. Definirea activitilor aceast etap presupune detalierea pailor (activitilor)

ce trebuiesc realizate pentru a atinge obiectivele specifice definite n faza de iniiere. Definirea
corect a unei activiti se face astfel:
denumirea activitii
descrierea narativ a activitii
desemnarea unei persoane responsabile cu ndeplinirea activitii
stabilirea duratei activitii
stabilirea perioadei de implementare a activitii (se refer la momentul n timp n care
se va desfura activitatea)
identificarea resurselor necesare pentru realizarea activitii
stabilirea rezultatelor (output-urilor) activitii
definirea bugetului necesar pentru achiziionarea resurselor necesare pentru realizarea
activitii.

2. Desfurarea activitilor pe sub-activiti (Work Breakdown Structure)

Ideea acestei metode este de a mpri activitile complexe n sarcini simple, uor de gestionat;
structurarea pe componente elementare asigur posibilitatea planificrii bugetului i timpului
de implementare al unui proiect; este utilizat pe parcursul ntregului proiect ca referin pentru
analiza stadiului proiectului, raportare i control. W.B.S. se realizeaz astfel: se analizeaz
fiecare activitate principal i se divide n sub-activiti, se analizeaz fiecare sub-activitate i se
mparte n sarcini simple, se verifica dac: realizarea sarcinii este uor de controlat i sarcina
poate fi realizat de o singur persoan.
n scopul asigurrii unui cadru specific i consistent de identificare a lucrrilor n documetele de
planificare i control, de obicei se utilizeaz un sistem decimal de referin.

W.B.S. se structureaz n general pe patru niveluri:

1. Faza sau pachetul de activiti cel mai nalt nivel. n mod normal finalizarea unei
faze reprezint un eveniment semnificativ care implic o analiz formal din partea
managementului proiectului;
2. Activitatea cel de al doilea nivel, reprezint un grup logic de lucrri. Acest nivel
este utilizat pentru scopuri de sintez a raportrilor n cadrul proiectului.
3. Lucrarea sau sarcina cel de al treilea nivel, reprezint o component a unei
activiti ce poate fi gestionat unitar.
4. Sub-lucrare cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrri mai
complexe.

n scopul asigurrii unui cadru specific i consistent de identificare a lucrrilor n documetele de

planificare i control, de obicei se utilizeaz un sistem decimal de referin, ilustrat n exemplul
urmtor. Pentru exemplificare, lum cazul unui proiect de organizare cursuri de training.

42
 ID Task Name
21 Aug '06 28 Aug '06
T W T F S S M T
1
2 1.INITIERE
14 2. PLANIFICARE
28 3. EXECUTIE si CONTROL 0%
29 3.1 Organizarea si motivarea echipei de proiect 0%
30 3.2 Stabilirea modului de comunicare 0%
31 3.3 Stabilirea si alocarea sarcinilor 0%
32 3.4 Executarea proiectului 0%
33 3.5 Managementul echipei 0%
34 3.6 Monitorizarea proiectului 0%
35 3.7 Raportarea rezultatelor intermediare 0%
36 3.8 Managementul schimbarii 0%
37 3.9 Controlul costurilor 0%
38 3.10 Managementul timpului 0%
39 3.11 Managementul calitatii 0%
40 3.12 Managementul riscurilor 0%
41 3.13 Testarea 0%
42 4.FINALIZAREA
43 4.1 Predarea primirea produselor si/sau finalizarea livrarii serviciilor
44 4.2 Descarcarea de gestiune
45 4.3 Masurarea gradului de satisfactie a clientului
46 4.4 Elaborarea documentatiei finale
47 4.5 Audit
48 4.6 Arhivare (Feed-back pt proiecte viitoare)
49 4.7 Dizolvarea echipei
50 4.8 Realocarea resurselor
51 4.9 Evenimente sociale de incheiere, networking, PR

3. Calendarul de activiti (Graficul Gantt)

Reprezentarea calendarului de activiti ale proiectului ntr-o reea cu bare orizontale se
numete graficul GANTT. Aceasta a fost prima tehnic utilizat de management pentru
programarea proiectelor.
Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu mult succes la operaiile de cu grad nalt de
repetitivitate. Activitile pe mai multe componente pot fi combinate ntr-un singur grafic care s
prezinte realizarea agregat. Graficul poate arta modalitatea n care activiti diferite se
desfoar simultan pentru realizarea unui obiectiv comun.
Tehnica graficului Gantt este de aceea folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii
proiectului.

Model grafic GANTT

Luni

Nr. Activiti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x x x x x x x x x

Activitatea 1.1.1
Activitatea 1.1.2
Activitatea 1.1.3
Activitatea 1.1.4
Activitatea 1.2.1
Activitatea 1.2.2 43
Activitatea 1.2.3
Activitatea 2.1.1
Activitatea 2.1.2
 4. Diagrama/ Reteaua PERT. Tehnica de evaluare i revizuire a programului (Program
Evaluation and Review Technique PERT) i metoda drumului critic (CPM) sunt destinate
pentru programarea activitilor n fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi
folosite pentru operaii repetitive.
Att CPM, ct i PERT sunt bazate pe conceptul de reea i amndou identific drumul critic.
Este esenial ca planificarea PERT s asigure estimrile de timp necesare pentru finalizarea
fiecrei activiti. PERT recomand trei estimri de durat a activitilor: (i) optimist, (ii)
probabil i (iii) pesimist. Aceasta modalitate de estimare are avantajul c estimrile vor fi
mai realiste i mai fundamentate, iar sarcinile de pregtire nu devin excesive.
Dup stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reelei se poate calcula drumul
critic, iar managerul de proiect poate fi gata s lanseze fiecare activitate i s o finalizeze pe
baza estimrilor facute.
Pentru programarea activitilor proiectului, managerul de proiect trebuie s ia n considerare toate
analizele anterior menionate i s utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM Critical Path Method)
i PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare i
control a activitilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectnd urmtoarele cerine:
fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat astfel nct s fie uor
integrat ntr-o reea de sarcini (activiti);
activitile se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de relaiile de preceden,
succesivitate i alte restricii astfel nct s se poat determin drumul critic;
estimarea timpului pentru fiecare activitate s se fac n trei variante (optimist, probabil
i pesimist);
drumul critic i rezerva sunt calculate.
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/ PERT permite realizarea
rapid a diagramelor logice care relev structura pe activiti a proiectului cu dependenele logice
dintre activiti, termenele lor de realizare i resursele consumate.
Programarea activitilor proiectului necesit urmtoarele etape:
identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etap cheie;
stabilirea termenelor (cel mai devreme/ cel mai trziu), a duratelor de realizare, a
rezervelor de timp i a resurselor necesare pentru fiecare activitate;
stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependen ntre activiti:
stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (n acelai timp);
stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului - jaloane (milestones- n
limba englez). Ele constituie finalizarea unor anumite activiti a cror realizare trebuie
verificat i confirmat (formal) pe parcursul derulrii proiectului;
construirea diagramei logice;
verificarea logicii (Este fiecare activitate necesar i suficient?/ Sunt bine identificate
precedenele i dependenele?/ Sunt ndeplinite cerinele proiectului?);
verificarea diagramei logice (Cum se poate mbunti structura propus pentru a realiza
proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?);
calculul drumului critic;
finalizarea variantei preliminare;

44
 verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i resurse;
obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse;
aprobarea formal a planului pe activiti al proiectului.

Model digrama PERT si Drum Critic

3 4 7 3 4 7 8 8 16
A2 A4 A5
A1 S A4 A2,3 FS A5 A2,3 S A6
S S

1 4 4
A1 10 8 18 15 4 19
A6 A8
0 0 A2
A2,3 S A6 A2,3 S A6
S S

14 5 19
2 4 6
A7
A3
A2,3 S A6
A1 S A4
S
S

5. MILESTONES identificarea bornelor/jaloanelor din proiect

Dac scopul reelelor este de a produce planuri pe baza crora s se poat demara i controla
proiectele, rezult c este important ca pe tot traseul reelelor i n toate planurile care rezult
din acestea s se stabileasc puncte de verificare. Un jalon este atins n momentul n care
activitatea care l definete se termin (jalonul este evenimentul).
Un jalon este un eveniment programat care marcheaz terminarea unei activiti majore sau a
unui set de activiti corelate. Prin definiie, un jalon are durata zero i nu are ore de efort. Ele
indic de asemenea momentele cnd ar trebui luate decizii sau ar trebui finalizate aciuni.
Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri i pentru finanator, pentru c reprezint o bun
ocazie de a valida starea curent a proiectului i prediciile despre evoluia viitoare. Validarea
corectitudinii i acurateei lucrrilor fcute pn la acest punct.
Estimarea duratei jaloanelor
Urmtoarele activiti pot fi efectuate la fiecare jalon:
o Asigurarea c restul planului de proiect include toate activitile necesare pentru a finaliza
proiectul.
o Reverificarea estimrilor de efort, durat i cost pentru activitile rmase.
o Comunicarea formal a strii proiectului.
o Evaluarea Planului de riscuri pentru riscurile identificate anterior.
o Actualizarea tuturor celorlalte rapoarte de management ale proiectului.

6. Identificarea resurselor necesare realizrii activitilor la aceast etap se determin

cantitile de resurse, disponibilitatea acestora i momentul cnd urmeaz a fi achiziionate.
Prima i cea mai important resurs care se identific este cea uman. ntrebrile de baz pentru
identificarea resurselor umane sunt: cine sunt acestea ? ce pregatire profesionala trebuie sa aiba? la
ce activitati vor fi folosite? cat timp vor fi folosite in proiect? Dup identificarea resurselor umane
important este stabilirea sarcinilor pentru fiecare dintre acestea.
Pentru acest lucru se utilizeaz matricea alocrii sarcinilor. Matricea alocrii sarcinilor este forma
cea mai utilizat pentru alocarea rolurilor i responsabilitilor n managementul proiectului. Pentru

45
fiecare dintre sarcinile identificate n proiect se desemneaz un responsabil din cadrul echipei de
proiect; exist un singur responsabil cu sarcina respectiv, dar pot participa sau pot fi consultai i/
sau informai mai muli membri.
Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilitile, ci i relaiile dintre membrii echipei. Se
recomand respectarea a patru reguli atunci cnd se alctuiete matricea responsabilitilor:
atribuii sarcinile acelei persoane care are cunotinele i abilitile necesare i nu pentru c este
liber; nu atribuii prea multe sarcini unei singure persoane; inei cont de: cine este bun la ce; cine
vrea s fac ce; cine poate sau cine nu poate lucra mpreun cu echipa; inei cont de ce cunotine
sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinii i care dintre membrii echipei au acele cunotine.

46
 Model matricea alocrii sarcinilor

tern
a1

a2

a2
utiv

ect
t
roiec

chip

chip

chip
exec

Proi

nt ex
bru e

bru e

bru e
tor p

ager

suta
ctor
Initia

Mem

Mem

Mem
Man

Co n
Dire
Nr. Activitatea Sub-activitate Sarcina

R= Responsabil
P= Participant
I = Informat
C= Consultat
Tot la acest moment managerul de proiect trebuie s se gndeasc i s defineasc structura
proiectului i fiele de post pentru fiecare membru al echipei de proiect.
Descrierea posturilor echipei de proiect este un document organizatoric ce conine informaiile
culese n timpul analizelor de post sub o form practic i uor de folosit. n afara informaiilor
privitoare la sarcini, autoritate i responsabiliti, descrierea postului poate cuprinde informaii
privitoare la condiiile n care se efectueaz munca, unelte, materiale i instrumente utilizate. n
mod curent sunt specificate capacit ile, cunotinele, experiena, randamentul necesare
executrii muncii. Specificaiile postului conine lista capacitilor i caracteristicilor cerute
titularului unui post pentru a putea ocupa postul respectiv. Conform naturii postului respectiv
pot fi gsite informaii asupra cursurilor cerute, tipului de formare, experienei necesare, etc.
Fia de post este un document obligatoriu pentru fiecare membru al echipei de proiect care
nsoete contractul de munc. n afar de obligativitatea legal fia de post ajut managerul de
proiect s i conduc, monitorizeze, controleze, evalueze i recompenseze echipa.

Fia de post are dou mari componente:

A. descrierea postului se concentreaz asupra a ccea ce este de fcut n cadrul postului.
Ea explic, n form scris , denumirea postului, ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum
trebuie fcut. Forma n care se prezint descrierea postului difer de la organizaie la
organizaie dar, n principal ea trebuie s cuprind :
denumirea postului:
ncadrarea organizatoric a postului:
departamentul cui i este subordonat postul
ce posturi are n subordine
principalele relaii de colaborare pe care le presupune postul
data elaborrii
sumarul (obiectivul) postului
sarcinile de executat
responsabilitile presupuse de executarea sarcinilor
autoritatea conferit de post
mediul de munc (condiiile de munc )
B. specificaia postului se concentreaz asupra caracteristicilor pe care trebuie s le
ntruneasc ocupantul postului. Principalele componente ale specificaiei postului se refer la:
cerine legate de educaie pregtire profesional utilizarea instrumentelor de lucru
(birotic , PC, unelte, etc.)

47
 competene care trebuie deinute (lucru n echip , comunicare interpersonal ,
negociere, etc.)

Structurile echipei de proiect

n funcie de structura organizaiei care realizeaz proiectul i de constrngerile impuse de
ghidul solicitantului structura unei echipe de proiect poate fi de mai multe tipuri:
Echipa funcional
O echipa funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate la nivel
funcional. n organizaiile n care structura functional este rigid (spre exemplu administraia
public), la realizarea unui proiect particip mai muli membrii din departamente diferite.
Echipa de proiect
O echip de proiect cuprinde persoane care lucreaz la un proiect n cadrul unui singur
departament organizaional sub conducerea unui manager de proiect. Dac o asemenea echip
reusete s duc la bun sfrit un proiect, are mari anse s rmn n aceeai formaie pentru
urmatoarele proiecte. n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echipa de proiect
atmosfera de apropiere care se cldete reusete mai bine s nlture eventualele dificulti de
comunicare.
Echipa cu structura matricial
O structura matricial este caracterizat de faptul ca un angajat poate lucra n mai multe
proiecte n acela timp, avnd pentru fiecare proiect n parte un alt manager. Pentru activitile
pe care angajatul nu le deruleaz n cadrul proiectului i fac parte din activitatea curent
rspunderea aparine managerilor funcionali (managerul de resurse umane, managerul de
dezvoltare, managerul financiar etc..)
Echipele pe contract echipele de experi
Aceste echipe sunt aduse din afara organizaiei n baza unui contract, pentru a executa
anumite lucrri n cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind
asumat de managerul de proiect. Managerul de proiect trebuie s fie n permanent atent la
prestaia celor angajai din afar pentru realizarea sarcinilor.

Dup identificarea resurselor umane se trece la identificarea resurselor materiale necesare

realizrii activitii.
n prima faz se vor trece toate resursele necesare (ex.: consumabile, echipamente, obiecte de
inventar, benzin, utiliti, telefon, internet etc.). La acest moment este important participarea a
ct mai multor membrii ai viitoare echipe de proiect pentru ca lista de resurse s fie una ct mai
detaliat i cuprinztoare.
Dup ce au fost identificate toate resursele necesare acestea trebuie separate pe dou categorii:
cele care urmeaz a fi puse la dispoziia proiectului de ctre organizaie i cele care urmeaz a fi
achiziionate prin intermediul proiectului.
Este de reinut c toi finanatorii doresc s identifice i contribuia organizaiei la
implementarea proiectului, chiar dac ea nu este una financiar.

Tot la acest capitol se realizeaz i planul de achiziii. innd cont c toate achiziiile realizate
din fonduri structurale se realizeaz conform legii, este foarte important s stabilim de la acest
moment procedura de achiziie i calendarul efecturii achiziiilor, altfel vor exista mari
probleme i ntrziri n implementarea proiectului.
Se urmrete stabilirea metodelor de achiziii ce urmeaz a se aplica, a scopului achiziiilor de
produse i servicii i identificarea responsabilitilor privind achiziiile pe durata ntregului ciclu
al proiectului.

7. Bugetul proiectului identificarea resurselor financiare necesare realizrii activitilor

Bugetul proiectului este un plan clar i logic pentru alocarea resurselor necesare implementrii
proiectului. Bugetul proiectului este, de fapt, planificarea financiar a acestuia. Un buget corect
nu se poate realiza dect dup ce au fost clarificate obiectivele i au fost planificate n amnunt
activitile. Totodat, n buget trebuie incluse costurile aferente evalurii.

48
Bugetul, mpreun cu planul de activiti reprezint elementele critice ale unui proiect. Dac
sunt bine ntocmite, ele pot convinge finanatorul s v cumpere ideea.
Deoarece ntocmirea unui buget corect este o operaiune de durat (n funcie i de experiena
celor care lucreaz la respectivul buget), este recomandabil s:
se nceap din timp
fie consultate toate persoanele implicate n activiti de bugetare i care au cunotine
sau abiliti n estimarea costurilor
fie respectate cerinele finanatorului, atunci cnd aceste cerine exist
Cel mai folosit tip de buget este acela pe categorii de cheltuieli, n care se grupeaz cheltuielile
pe anumite categorii folosite frecvent de finanator. Aceste categorii de cheltuieli sunt:
1. Personal salariile brute ale angajailor cu norm ntreag sau parial, onorariile
2. Diurn pentru deplasri n ar i strintate
3. Transport local sau internaional
4. Echipamente i bunuri mobil, echipamente, tehnic de calcul, piese de schimb
5. Costuri direct legate de proiect chirie, consumabile, telefon, internet, electricitate
6. Conferine, seminarii
7. Alte costuri publicaii, audit, evaluare, traduceri
8. Costuri administrative de obicei maximum 7% din costurile totale
Fiecare cheltuial prevzut n buget trebuie explicat i trebuie s fie aferent uneia dintre
activitile din proiect.
Funciile de planificare ale bugetului:
Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani.
Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru
activiti care sprijin obiectivele proiectului.
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere
al costului lor actual.
Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i
cheltuieli de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Procesul de elaborare a bugetului de proiect

ntrebare
1. Ce resurse sunt necesare?
2. Ct cost aceste resurse?
3. Cnd sunt necesare aceste
resurse?
4. Cine este implicat (cine
cheltuie i cine
supravegheaz)?
5. De unde i cnd vor veni
resursele?
Consideraii
Resursele fizice, umane i financiare. Asigurai-v c le-ai inclus pe
toate!!!
Pe baza experienei proprii, a ofertelor de la furnizori sau prestatori de
serviciu, etc.
Nu uitai s luai n considerare inflaia!!!
Pe baza planificatorului de proiect, identificai perioadele n care este
necesar achiziia resurselor.
Cu ct durata n timp este mai mare, cu att acest aspect trebuie
detaliat mai mult!!!
Asigurai-v de ncrederea persoanelor implicate n procedeele
financiare.
Dac nu avei un contabil al organizaiei, angajai neaprat unul pentru
proiect!!!
Planificai-v bugetul i proiectul n aa fel nct s nu rmnei
descoperii pe aciuni.
Nu uitai c o parte din resursele de care avei nevoie n proiect le avei
din interiorul organizaiei !!

8. Calitatea n managementul proiectelor

49
Calitatea este reprezentat de totalitatea proprietilor i caracteristicilor unui produs sau
serviciu care influeneaz capacitatea acestora de a satisface necesitile explicite sau implicite.
(ISO9000).
Obiectivele calitii proiectului:
Satisfacia beneficiarului
Atingerea rezultatelor stabilite iniial
Satisfacerea unor cerine reale
n cadrul proiectelor se urmresc dou aspecte importante ale calitii: calitatea produselor
/ serviciilor rezultate n urma finalizrii proiectului i calitatea proceselor de management.
Calitatea produsului/serviciului se refer la modul n care produsul/serviciul are
funcionalitatea cerut, este adecvat scopului pentru care a fost realizat iar beneficiarul este
satisfcut.
Calitatea procesului de management se refer la respectarea unei metodologii de
management de proiect. Aceast metodologie presupune respectarea unor proceduri standard
de realizare a activitilor realizate n cadrul proiectului adaptate la specificul acestuia. Aceste
proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunointe practice acumulate trebuie
preluate n cadrul viitoarelor proiecte.
Concepte cheie n managementul calitii:
- mbunatirea continu
- reducerea costurilor
- creterea constant a performanelor produselor /serviciilor
Planificarea calitii
Planificarea calitii este procesul prin care se identific care sunt standardele de calitate
relevante pentru proiect i se determin modul n care aceste standarde vor fi respectate.
Procesul de planificare a calitii i propune dezvoltarea unui plan de management al calitii
care s modul n care echipa de proiect va implementa politica de calitate agreat. Ne referim la
structura organizaional, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare implementarii
managementului calitii. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, n funcie de necesitile proiectului. n cadrul procesului de planificare a calitii se
vor definii i ce indicatori vor fi urmrii i cum vor fi msurai n procesul de control al calitii.

50
Tehnicile de planificare a calitatii
Analiza cost-beneficiu n planificarea calitii
Analiza cost beneficiu const n determinarea argumentelor pro i contra pentru iniierea unui
proces, produs, serviciu sau activitate. n contextul planificrii calitii se ia n calcul beneficiile
activitilor impuse de realizarea proiectului vs. versus costurile implicate de aceste activiti.
Beneficiile calitii includ:
1. Creterea satisfaciei clientului. Cu ct exist defecte mai puine, cu att clientul este mai
satisfcut. Un serviciu de calitate aduce clientului o experien plcut. El va obine o pia nou
i poate avea vnzri complementare, ori valori mai mari ale viitoarelor produse.
2. Productivitate mare. Stabilirea posibilelor erori i prevenirea acestora este, de fapt, o
cretere de productivitate, pentru c ele reprezint o productivitate negativ.. Dac
rezultatele proiectului sunt obinute cu efort mic prima oar, productivitatea proiectului va
crete pe parcurs.
3. Costuri sczute / Durat scurt. Exist un cost iniial mare, al calitii proiectului, care este
mrit de reluarea activitilor datorate erorilor sau defectelor.
4. Satisfacia echipei de proiect. Echipa de proiect este nemulumit dac, la sfritul
proiectului, exist multe erori de corectat. Dac testrile merg lin datorit rezultatelor bine
stabilite de la nceput, moralul echipei crete.
5. Ct mai puine erori / defecte. Pentru fiecare produs / serviciu, calitatea nseamn cat mai
puine retururi, mai puine activiti n perioada de garanie, cat mai puine reparaii.
Realizarea unui proiect de calitate cost bunuri i timp. Exist ns i costuri ale lipsei de
calitate. Aceste costuri poate nu apar n perioada de realizare a proiectului ci n perioada ciclului
de via a produsului /serviciului prin soluia oferit. Lista de mai jos cuprinde cteva exemple
de pre care este pltit n cazul noncalitii:
a) activiti de garanie. Includ activiti necesare pentru repararea produsului / serviciului;
b) reparai / mentenan. Activiti ce se desfoar pentru rezolvarea problemelor dup ce
produsul a ieit de sub garanie.
c) insatisfacia clientului. Dac proiectul nu este de calitate, clientul va fi nesatisfcut i nu l va
mai cumpra n viitor.
d) serviciu de consultan. Meninerea unui astfel de serviciu este necesar, pentru c
utilizatorul are probleme cu produsul sau cu metodologia de utilizare a lui.
e) serviciu de asisten. Este necesar acest serviciu pentru pentru meninerea produsului din
cauza problemelor, erorilor, reclamiilor.
f) moral sczut. Nimeni nu vrea s lucreze ntr-o echip care ofer soluii fr calitate.

51
 VIII. EXECUIA PROIECTULUI
Odat planul proiectului sau cererea de finaare aprobate, se poate trece la punerea lui n
practic. Faza de execuie reprezint etapa n care se organizeaz echipa i se pune n aplicare
planul proiectului, ncheindu-se cu obinerea rezultatelor prognozate.
La acest moment managerul de proiect ntocmete planul de management al proiectului. Planul
de management al proiectului este un document dinamic care trebuie s permit tratarea
schimbrilor prin msuri de actualizare i re-planificare.
Planul de management al proiectului conine referiri la: managementul timpului; managementul
riscurilor; managementul achiziiilor; managementul costurilor; raportarea progreselor
proiectului; controlul proiectului i documentelor; asigurarea calitii; managementul
comunicrii; planul de monitorizare i evaluare. Managerul de proiect este cel care trebuie s i
asume rolul central n derularea proiectului.

Activitile specifice fazei de execuie

1. Crearea, motivarea i managementul echipei
Managerul de proiect trebuie s se asigure c toate posturile stabilite n cadrul echipei de proiect
sunt ocupate de persoane cu abilitile necesare i n conformitate cu nivelul alocat al resurselor
i asigurarea c echipa duce la bun sfrit proiectul.
Abilitatea unui manager de proiect st n capacitatea lui de a grupa oamenii astfel nct acetia
s formeze o echip - s-i motiveze, s le aplaneze, s le asigure o bun comunicare. n mod ideal,
managerul de proiect trebuie s i selecteze singur echipa, n baza competenelor
Organizarea unei echipe de proiect eficiente i coordonarea ei constituie, de cele mai multe ori,
unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de ndeplinit managerul de proiect. Orice
manager de proiect trebuie s aib n vedere faptul c, pe parcursul derularii proiectului, echipa
parcurge mai multe faze de dezvoltare pn n momentul n care devine cu adevarat eficient.
nelegerea acestor etape ajut la prevenirea panicii n situaiile n care echipa trece prin
momente de dificultate, momente care, de cele mai multe ori sunt inerente.
Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge maturitatea
reprezentat prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):
formarea - n acest stadiu, nc nu se poate vorbi, de fapt, despre echip, ci mai degrab cu
un grup de indivizi. n general, acetia manifest ataament fa de echipa n care tocmai
au intrat, dar totodat i team i suspiciune. Mare parte din timp este alocat de ctre
fiecare membru acceptrii sale de catre ceilali. Se strng informaii, date, care vor folosi
apoi la crearea de sub-grupuri. Se evit confruntrile (n special atunci cnd indivizii nu se
cunosc foarte bine) i, din aceast cauz, se evit subiectele delicate sau foarte grave (fapt
care, uneori, poate constitui un dezavantaj).
furtuna - se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se avanseaz n
rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, n care membrii trebuie s modeleze
comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informal a grupului
se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare
n aceast etap, unii membri au un comportament de retragere, n timp ce alii manifest
tendina de a domina.
normarea - se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest
moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenen la grup. Problemele pot fi
rezolvate n grup, cu participarea tuturor. Grupul stabilete norme i tipare de funcionare.
Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toti membrii grupului. Creativitatea este
mare. Periculos n aceast etap este faptul ca membrii grupului devin extrem de ataai
grupului aa cum este el, opunndu-se schimbrilor de orice natur (includerea de noi
membri etc.).
funcionarea - nu toate grupurile ajung n aceast etap n care se poate vorbi de
echip n adevratul sens al termenului. Acum apare interdependena real ntre membrii
grupului i se ajunge n stadiul n care se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe

52
 sau cu ntreg grupul. Loialitatea membrilor fa de grup este maxim, la fel i eficiena sa.
Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de ei, iar teama de schimbare
dispare.
ncheierea - neluarea n considerare a existenei acestei etape poate duce la crize
majore. n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea
sarcinii, comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar. Cnd ncheierea nu se
realizeaz, problemele neterminate ntr-un grup vor fi transferate ctre alte grupuri,
blocndu-le. Se poate deci, ca n loc de un grup s fie afectate mai multe. Este deci foarte
important pentru sntatea grupului, ca fiecare aciune s fie dus la bun sfrit. ncheierea
reprezint atingerea unui echilibru ntre participani care le va permite s se despart i s
plece chiar dac exist un conflict. Aceast etap necesit pstrarea contactului pn la
identificarea problemelor terminate i neterminate.
Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le aloce timpul
necesar. Grbirea procesului sau "srirea peste etape" nu poate duce la lucruri pozitive.
Evoluia de la stadiul de grup la cel de echip eficient, cu traversarea celor cinci faze prezentate
mai sus, poate fi ngreunat de o serie de mentaliti, atitudini, caracteristici etc. aparinnd
persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea, pot exista i o serie de deficiene de ordin
managerial care pot bloca aceast evoluie i, n final, lucrul n echipa.

Lista care urmeaz poate fi folosit pentru a descoperi de ce un grup, o echip sau chiar o
organizaie nu este att de eficient pe ct ar putea fi n rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor
sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustiv - pot exista zeci de alte motive.
Lipsa de claritate a obiectivelor - este nevoie ca obiectivele s fie clarificate astfel nct membrii
grupului s tie exact ce au de fcut i de ce.
Lipsa de claritate a responsabilitilor -fiele de post trebuie concepute sau aduse la zi. O list cu
responsabilitile membrilor de comitet managerial trebuie elaborat i distribuit tuturor
membrilor comitetului.
Lipsa de comunicare ntre manager i echip i/ sau ntre membrii echipei - poate fi necesar
clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte interpersonale.
Procese consultative defectuoase - este bine s se stabileasca de la nceput cine i ce va face, cine
i de ce va participa la luarea deciziilor. n acest mod se vor evita apariia conflictelor din cauza
"luptei pentru putere".
Informaie neadecvat - toi membrii echipei trebuie s aib acces la informaiile necesare
ndeplinirii sarcinilor primite. Trebuie oferit timpul necesar testrii informaiei, selectrii
prilor irelevante, identificrii lacunelor i obinerii informaiei necesare. De asemenea, se
recomand folosirea unui limbaj mai simplu i a unui format standard pentru rapoartele verbale
sau scrise ce pot uura comunicarea.
Planificare defectuoas a timpului - o bun planificare i un bun management al timpului sunt
necesare. Este necesar o mai bun conducere a ntlnirilor astfel nct toi s aib ocazia s-i
susin punctele de vedere.
Dominarea - cei vechi sunt tentai s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere. Ei
sunt probabil prea implicai emoional n viaa grupului. Ei trebuie s stea mai deoparte, pentru
a permite celorlali s se implice, chiar dac asta va aduce schimbri n organizaie.
Lipsa de ncredere - introducerea procedurilor de supervizare poate mbunti situaia, dei pot
aprea probleme dac persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se
bucur de ncredere.

2. Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de
timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai
degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei fore de
munc flexibile. Iat cele mai frecvente probleme cu care se poate confrunt un manager de
proiect:
membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai ajung s-i termine

53
 sarcinile. De cele mai multe ori aceast problem apare din cauza unei alocri neuniforme a
sarcinilor n faza de planificare;
membrii echipei sunt distribuii n mai multe proiecte. n aceast situaie este important
planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord cu ceilali
manageri de proiect privind programul lor de lucru n cadrul fiecrui proiect i
monitorizarea permanent a activitii lor n cadrul proiectului pentru a putea prevedea ct
mai din timp schimbrile ce pot aprea;
membrii echipei devin busc indisponibili (boal, probleme personale). Aceast situaie
poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de rezerv
pentru asemenea cazuri.

3. Stabilirea modului de comunicare n cadrul echipei.

Un manager de proiect trebuie s gndeasc nc din faza de nceput a formrii unei echipe la
modul n care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie c este vorba de ntlniri
(individuale sau n grup), prin telefon, n scris, e-mail sau combinaii ale acestora.
Dac vei utiliza comunicarea n scris trebuie s definii ce trebuie s se comunice, nivelul de
detaliere i formatul comunicrii. Trebuie s inei cont ca formatul s fie creat n aa fel nct s
poat fi utilizat de oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire.
Indiferent de metoda adoptat important este ca managerul de proiect s se gndeasc la ct de
des este nevoie s comunice cu echipa. Unii membri ai echipei au nevoie sau doresc s comunice
mai des dect alii. De aceea existena unui document privind modul de comunicare i a unui
plan formal al ntlnirilor echipei de proiect, v va scuti de consumul inutil de resurse i timp.
Managementul n patru direcii este un concept prezentat de David Body i David Buchanon n
cartea Preluai conducerea, concept care prezint responsabilitile managerului de proiect,
precum i instrumentele prin care poate s-i asigure suportul stakeholderilor, toate acestea
privite prin prisma comunicrii.

efi

Managementul ateptrilor i
responsabilitilor

Managementul echipei Managerul de Managementul relaiilor transversale

proiect (Networking)
Echipa Organizaia

Managementul produsului (CRM)

Beneficiari Clieni i factori interesai

Succesul unui proiect poate depinde n mod decisiv de sprijinul i asistena conducerii.
Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i angajarea conducerii fa de
obiectivele proiectului, susinerea i promovarea acestora. Pentru a obine toate aceste lucruri, o
component important a atribuiilor managerului este aceea de a le oferi celor din conducere
att informaiile necesare despre mersul lucrrilor, ct i argumente care s-i conving de
beneficiile pe care proiectul le poate aduce ntregii organizaii.

54
Pentru a avea relaii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie s se
gndeasc ce anume dorete acesta s obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear. De
exemplu, promotorul trebuie:
s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de proiect i n echipa sa;
s fie ncredinat c att el, promotorul, ct i managerul de proiect au aceeai
viziune asupra elurilor proiectului;
s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii respective;
s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu succesele nregistrate i cu dificultile
ntmpinate;
s cunoasc mai multe date despre proiect dect ali manageri din ealonul superior
al organizaiei.
Pe de alt parte, promotorul, la rndul su, trebuie s ofere managerului de proiect (printre alte
lucruri):
un interes activ fa de proiect;
imagine foarte clar despre ceea ce el ateapt de la proiect;
definirea clar a parametrilor i restriciilor cu care trebuie s opereze proiectul;
avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri aduse obiectivelor
proiectului.
Totodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice ateptrile promotorului pe
msur ce apar schimbri n componena proiectului.

Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la promotori. Prin urmare,

managerul de proiect trebuie s ia n considerare i relaiile cu ceilali membri ai conducerii,
crora trebuie:
s le asigure date despre coninutul general al proiectului, care trebuie s fie
prompte i lesne de asimilat de nite persoane care nu au prea mult timp de irosit cu
un proiect de care nu rspund direct;
s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i direct, provenit din
partea managerului sau promotorului proiectului; o informare prin intermediul
"telefonului fr fir" ar denota faptul c managerul nu a fost capabil s-i creeze
canalele de comunicare corespunztoare;
s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni; managerii din ealonul
superior doresc s se simt ct de ct implicai n gsirea soluiilor.

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse

organizaii tere, cum ar fi cele ale subcontractanilor. Managerul de proiect trebuie s apeleze la
aceste relaii pentru a obine asisten de specialitate, pentru consultaii n privina lucrrilor de
specialitate, pentru a recruta specialiti pentru echipa de proiect sau pentru a ncerca s
schimbe modul n care lucreaz anumite departamente, odat introduse anumite schimbri.
Date fiind situaiile i interesele diferite ale fiecrui departament, aceast sarcin este adesea
foarte dificil, deoarece ea nseamn de multe ori nu numai s se ia msuri ca departamentele s
tie ce anume trebuie s fac, ci i s-i pstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbrilor
propuse, mai ales atunci cnd aceste schimbri afecteaz propriile resurse.
conflictele i dezacordurile cu diferitele grupuri de interese trebuie rezolvate prin
negociere, n permanen fiind necesar s se depun eforturi pentru ntreinerea
sentimentului de proprietate fa de proiect.
managerii de proiect trebuie, de asemenea, s-i creeze, s utilizeze i s dezvolte cte o reea de
contacte. Chiar dac acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra creia se lucreaz, ele pot
servi la informarea permanent a managerilor n legtur cu schimbrile din alte locuri, schimbri
ce ar putea avea implicaii asupra proiectului lor.

4. Monitorizarea derulrii proiectului

55
Monitorizarea este activitatea de management prin care se urmrete evoluia proiectului.
Organizaiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de control managerial. Scopul este
meninerea i mbuntirea performanei. Monitorizarea este un proces continuu, ce se
desfoar pe toat durata i numai pe durata implementrii proiectului. Monitorizarea, spre
deosebire de evaluare sau audit, intervine n faza de implementare a ciclului de proiect.
Monitorizarea nseamn n primul rnd observarea situaiei curente a diferitelor aciuni i
situaii. Monitorizarea ofer informaii ce pot duce la luarea de msuri/ decizii n vederea
schimbrii unor evenimente prezente sau viitoare.
Pentru managementul de proiect, monitorizarea riguroas a activitilor i bugetelor este
esential. Monitorizarea se face adesea pe baza unor "indicatori". Indicatorii ofer semnale n
puncte de mare importan.
Monitorizarea este folosit pentru:
a controla - monitorizarea este folosit ca mijloc de control i nseamn verificarea
aciunilor sau situaiilor prin observare i msurtori;
a obine date i rezultate ale msurtorilor - dac nu putem analiza i aprecia ceea ce facem,
nu putem ti ce i cum facem, i nici dac trebuie s schimbm ceva;
a verifica respectarea etaloanelor - etaloanele sunt standarde, planuri, jaloane, norme sau
limite folosite ca i criterii pentru monitorizarea performanei;
a verifica progresul proiectului - un manager de proiect trebuie s poat monitoriza felul
cum progreseaz "produsele" proiectului n raport cu planificarea proiectului.

Obiective

Rezultate Resurse

Activiti

5. Controlul proiectului
Controlul proiectului implic proceduri, procese i metode utilizate pentru a determina
situaia proiectului, evalua performana, raporta progresul i implementa schimbarea. n faza de
execuie principalul rol al managerului de proiect este de a se asigura c se respect planul
proiectului i obiectivele sunt atinse.

ntrebrile cheie pentru un manager de proiect sunt:

unde ne aflm? - ne arat situaia curent a proiectului;
unde ar trebui s fim? - se compar situaia actual cu planul proiectului;
cum ajungem acolo? - dac exist schimbri fa de plan, ce schimbri trebuie efectuate
pentru a reveni n plan;
vom ajunge acolo? cum afecteaz (financiar, material, uman, timp) schimbrile aprute
n planul iniial al proiectului i respectarea lui.

56
 Pentru a realiza controlul eficient al unui proiect este necesar crearea unui sistem de
control. Un bun sistem de control are urmtoarele caracteristici:
este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura c ele vor fi ndeplinite; pentru a
reui acest lucru recomandm ca pe tot parcursul proiectului managerul s se gndeasc la
urmtoarele ntrebri: ce este cel mai important pentru proiect?; ce trebuie s realizeze
proiectul?; care sunt cele mai importante aspecte care trebuiesc controlate i unde se afl
punctele critice n care trebuie efectuat controlul?;
este capabil s dea rspunsuri corecte i informate; pentru a reui acest lucru sistemul
trebuie s fie focalizat pe rspuns, adic s reacioneze la orice variaie fa de planul iniial;
dac nu se ntmpl acest lucru atunci sistemul este ineficient i se transform dintr-un
sistem de control ntr-un sistem de monitorizare.
s reacioneze rapid i la timp; dac corecia apare prea trziu sistemul este inutil; pentru ca
sistemul s reacioneze rapid cel mai important este modul n care se culeg datele.

Un sistem de control eficient nu trebuie s fie complicat, dar nici foarte simplu. Se recomand ca
el s fie ct mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este esenial fiind eliminat.
Greelile frecvent ntlnite la crearea unui sistem de control sunt: un sistem complex pentru un
proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un proiect mare.

6. Managementul timpului
Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri
necontrolate care ntrzie execuia sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor
sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin monitorizare
minuioas i acionnd la timpul potrivit.
Cea mai eficient metod de rezolvare a problemelor rmn totui msurile preventive.
Utilizarea Graficului Gantt arat clar care sunt activitile cu grad mare de risc n caz de
ntrzieri. Acestor activiti le trebuie rezervat timp suplimentar (de rezerv).

7. Managementul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat reprezint una dintre
responsabilitile majore ale managerului de proiect.
Pentru a reui un bun control al costurilor un manager de proiect trebuie s se asigure c:
bugetul initial a fost bine conceput i n concordan cu cerine proiectului. Un buget prost
ntocmit este un slab instrument de control;
bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.

Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect s aib o eviden la zi a acestuia, s

poat prevedea i controla fluxul banilor pentru a evita depirea bugetului. Prevederea i
controlul fluxului de bani se realizeaz cel mai uor prin utilizarea diagramei fluxului de
numerar.
Monitorizarea presupune de asemenea existena unui sistem clar de raportare financiar.

8. Managementul schimbrii
Exist foarte puine proiecte care se ncheie exact aa cum s-a planificat iniial. Pe parcurs, apar
o serie de probleme ce necesit modificari ale planurilor iniiale: aceste modificri pot fi pe
termen scurt (de exemplu, ntrzierea unei anumite activiti, deoarece materialele sau
resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung.
De asemenea, climatul legislativ i financiar n care se desfoar proiectul poate suferi
schimbri pe durata derulrii acestuia.
Schimbarea afecteaz inevitabil orice proiect i ne oblig s planificm i s re-planificm
continuu. Cu ct un proiect este mai complex i mai lung n timp, cu att apariia unor schimbri

57
este inevitabil. Existena unei proceduri clare i bine ntocmite prin care s se fac fa
schimbrilor care apar pe parcursul unui proiect, face de cele mai multe ori diferena dintre
succesul sau eecul unui proiect.

Principalele motive care genereaz schimbrile ntr-un proiect sunt:

schimbrile solicitate de client/finanator;
schimbarea modului de realizare a produsului/ serviciului pe parcusul proiectului se
gsesc noi metode de realizare a prodului/ serviciului mai ieftine i mai rapide;
apariia de noi tehnologii de producie, echipamente sau materiale apar mai ales n
proiectele care au o durat mai mare de 2 ani i n special n sfera construciilor sau de
infrastructur;
schimbarea mediului economic una dintre schimbrile cele mai greu de prevzut uneori
cu consecine grave asupra proiectului (ex.: introducerea de noi taxe asupra unui produs
sau apariia unor reglementri n ceea ce privete protecia consumatorului);
schimbrile de personal plecarea managerului de proiect sau schimbarea persoanei de
legatur din partea clientului sunt cele mai importante schimbri de personal care pot
afecta succesul unui proiect.

Toate aceste schimbri duc ntr-un fel sau altul la schimbarea scopului iniial al proiectului. Fie
c se solicit un produs mai bun cu aceleai costuri i n acelai timp propus iniial, fie c apare o
nou reglementare n ceea ce privete ambalarea produsului, spre exemplu, fie c apare o nou
tehnic de realizare a unui produs, toate aceste schimbri duc la modificarea scopului iniial al
proiectului.
9. Auditul proiectului
Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv
a modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor
financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia.
Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter
permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale.
Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac
acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative.
Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce
msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt
satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su
autorizat, adecvarea produsului/serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru
asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie
documentate.
Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/serviciului realizat dup
avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat.
Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca
documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i
ealonarea plilor.

Auditul financiar presupune:

realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienei utilizrii fondurilor.

Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit
participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:

Managerul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:

58
 verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru
decontarea etapelor;
verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate
fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat);
certific prin semntur toate documentele;
n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup
devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat.

Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de

conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii:
verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele
prezentate;
verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza
documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare.

Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii

informaiilor, documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de
personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii
eligibilitii costurilor.

n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct
s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru
luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot
modifica nivelul diverselor componente ale bugetului.
n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de evaluare.
Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o
revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a
planificrii plilor.
n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei
se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor
documentele financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea
decontrii etapei sau chiar de reziliere a contractului.

Necesitatea evalurii
Motivele pentru care activitatea unei organizaii / instituii este evaluata sunt diverse. O analiz
simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaiei:
membri, consiliu de conducere, angajai, simpatizani) i factori externi (beneficiari, finanatori,
sponsori, contractani, alte organizaii, publicul general). Astfel, la ntrebarea de ce evalum?
putem identifica cauze interne i cauze externe, cteva dintre cele mai des ntlnite fiind
prezentate mai jos:

CAUZE INTERNE CAUZE EXTERNE

pentru a vedea dac facem ceea
ce trebuie
pentru a obine informaii i
feedback privind ceea ce facem
pentru aprecierea performanei
organizaiei n raport cu
standardele de performan
interne, n scopul mbuntirii
performanei acesteia
ne ajut s nvm din greeli pentru aprecierea performanei organizaiei n
i astfel s pregtim succesele
pentru c finanatorii doresc s se asigure de
faptul ca organizaia cheltuiete banii aa cum a
prevzut n cererea de finanare
pentru c organizaia dorete s dovedeasc c
deruleaz proiecte i asigur servicii de care este
nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este
capabil s fac ceea ce afirm c poate face
pentru a arta c suntem competitivi prin prisma
cost-beneficiu
raport cu standardele de performan externe

59
 viitoare pentru a ne compara activitatea cu a altor
organizaii similare

Evaluarea
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:
resurse investite,
activiti desfurate,
rezultate obinute,
beneficii realizate
i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
n ce msur organizaia si-a atins obiectivele (i dac nu, de ce)?
n ce msur munca (activitatea) a meritat s fie prestat?
n ce msura a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
ce anume a rmas nerezolvat?

60
 IX. MANAGERUL DE PROIECT
Cel mai important factori de eec sau succes ai unui proiect este managerul de proiect. Fr un
manager capabil i competent ansele de succes sunt extrem de limitate.
Condiia necesar dar nu i suficient pentru a fi un bun manager de proiect o constituie
existena aptitudinilor de management general.
Ne referim aici la: aptitudinile de conducere i de leadership, abilitile de comunicare,
negociere, abilitile de rezolvare a problemelor i de influenare a organizaiei, descrise pe
scurt n cele ce urmeaz.
Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de
aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om
apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-i
influenteze, s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s
depeasc un conflict izbucnit ntre el i altii.

Cele ase categorii de abiliti ale unui manager de proiect competent

1. Aptitudini de conducere i lidership
Lidership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a acestora,
comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor care vor
contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de aptitudini interpesonale care trebuiesc
dezvoltate n timp.
2. Abiliti de comunicare
Este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la momentele
oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii.
Dat fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al
acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o
capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la
timp a informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n
proiect.
Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n
acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care
trebuie s stie cum evolueaz lucrurile.
Comunicarea mai cuprinde i ascultarea (ascultarea este un aspect important al comunicrii), o
activitate de importan critic, anume capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de
evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare.

3. Cunotine i abilii de negociere

Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect pe calea obinerii unei
nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n cazul unui proiect, negocierea are loc
i atunci cnd, pentru a obine resursele necesare proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe
oameni asupra crora nu are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra
managerului de proiect.
Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la negociere,
fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal)
i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia
maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect este minimumul necesar de la care mai
pot porni lucrrile).
Un manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect:
resurse, programe sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri,
costuri i aspecte legate de fora de munc.
4. Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect
Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze
schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de

61
proiect constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor
trebuie s fie n stare s le insufle spiritul de echip, s i determine s colaboreze n vederea
obinerii rezultatului ateptat.
5. Capacitatea de a influena i de a convinge
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere i influena sunt aspecte ale
aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de proiect o bun
capacitate de comunicare.
6. Abilitatea de a delega
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s clarifice echipei obiectivele, s fac uz de
capacitatea sa de a influena pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin
delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrrilor din cadrul proiectului identific sarcinile ce trebuie realizate;
definirea pachetelor de lucrri stabilete nivelul de calitate; tehnicile de analiz de reea indic
scara de timp care trebuie respectat. De regul, ntr-un proiect deciziile privind persoanele care
trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin nu pun probleme, pentru c nsi apartenena cuiva la
echipa de proiect este determinat de calificarea specific pe care o are.

62
 X. FINALIZAREA
Ultima faz major a ciclului de via a unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu se
ncheie automat odat cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrrii serviciilor
Dac un proiect nu i atinge obiectivele i nu livreaz rezultatele scontate, iar bugetul i timpul
alocate s-au scurs, proiectul trebuie ncheiat!
Riscul major este cel al unui raionament de genul: Dac am investit att de muli bani, timp i
efort, nu merit s ne oprim aici! Mai bine alocm resurse suplimentare, n sperana c totui se
vor atinge obiectivele.
Acest sindrom este specific juctorilor (jocuri de noroc) care, dup ce au pierdut sume
semnificative, sper s le recupereze investind nc puin.
Din punctul de vedere al managerului de proiect investirea unor resurse fr atingerea unor
rezultate reprezint pierderea suferit de juctor.
n mod normal, la o evaluare intermediar se poate observa devierea de pe traiectul drumului
critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocrii de resurse suplimentare este
doar acela al evalurilor intermediare. n mod excepional i doar n urma unei analize cost/
beneficiu, dac la expirarea termenului/ consumarea bugetului/ ncheierea activitilor nu s-au
atins obiectivele sau nu s-au obinut produsele/ serviciile preconizate ntr-o msur
satisfctoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final, dac aceste
suplimentri sunt minore n raport cu beneficiile poteniale.
Trebuie avute n vedere necesitile de timp pentru a finaliza proiectul, mai ales c uneori se
tinde s fie lsate toate pe ultima sut de metri, i n loc de finalizarea proiectului uneori avem
parte de execuia grbit n ceasul al doisprezecelea.

Activiti specifice fazei de finalizare

1. Descrcarea de gestiune - aceast activitate se concretizeaz n predarea-primirea
bunurilor n prezena reprezentanilor ambelor pri n baza unui proces verbal scris i
semnat, de regul ntr-un format standard. Aceast activitate are rolul de a stinge
raporturile juridice dintre pri. ncetarea total a raporturilor juridice poate surveni la o
dat ulterioar (de exemplu, dup evaluare, sau dup dizolvarea echipei).

2. Auditul extern - n funcie de finanator, legislaia existent i standardele organizaiei,

este posibil s existe cerina depunerii unui set de documente finale. Uneori, acestea stau
la baza auditului extern, cerut de finanator. Responsabil pentru aceast activitate este
managerul de proiect. Auditul este o form special de evaluare, n afara
managementului proiectului. Are ca scop verificarea utilizrii juste/ optime/ legale a
resurselor.
Auditul nu este o activitate component a managementului de proiect i se realizeaz doar de
ctre experi externi proiectului i organizaiei, contra cost. Responsabil pentru aceast
activitate este promotorul sau finanatorul. Costurile sunt ns incluse n bugetul proiectului, iar
recomandrile auditorilor vor fi analizate n sesiunea de evaluare i vor fi luate n consideraie
ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare.
Criteriile generale de audit privesc: conformitatea i legalitatea; eficiena; eficacitatea.
Auditul poate fi :
audit financiar-contabil sau audit specializat cu caracter economic-financiar;
audit al riscului;
audit al calitii;
audit al rezultatelor i impactului sau audit al perfomanei.

3. Arhivare documentelor proiectului - ntreaga documentaie a proiectului se arhiveaz

pentru a putea fi utilizat ca baz de pornire pentru proiecte similare viitoare.
Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect sau un membru al echipei.
trebuie inut cont c n unele situaii (fondurile structurale spre exemplu) documentele

63
trebuiesc pstrate pn la ncheirea oficial a liniei de finanare (spre exemplu 2021) ceea ce
necesit existena unor spaii special alocate sau contractarea unei firme care s se ocupe cu
arhivarea documentelor.
Rezultatele fazei de finalizare sunt de natur informaional i documentar. Rezultatul esenial
este raportul de evaluare (completat, dupa caz, de raportul de audit). Pentru organizaiile care
vor s nvee din propria experien, esenial este i raportul cu leciile nvatate i arhiva
documentar a proiectului.

64
 XI. FONDURILE EUROPENE N ROMNIA
Instrumentele de finanare aplicabile n Romnia i elementele specifice implementrii unui proiect
Europa, n ntregul su, este una dintre cele mai bogate regiuni din lume, ns n interiorul su, ntre
statele europene sau chiar regiunile statale, exist mari decalaje n ceea ce privete dezvoltarea
economic i social. Pentru a corecta aceste dispariti a fost promovat Politica de Coeziune care are
la baz dou concepte fundamentale: solidaritatea i coeziunea. Principiul solidaritii orienteaz
politica european spre ajutarea acelor regiuni i ceteni din Uniunea European care sunt
dezavantajate, economic i social, n comparaie cu media european. Coeziunea presupune generarea
unor beneficii pentru toi, ca urmare a reducerii disparitilor dintre rile i regiunile mai srace, pe de
o parte, i cele mai dezvoltate, pe de alt parte.
Fondurile Structurale i de coeziune sunt instrumente financiare prin care Uniunea European
acioneaz pentru realizarea celor trei obiective ale Politicii de Coeziune prin implementarea
Programelor Operaionale, pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul
realizrii coeziunii economice i sociale. Obiectivele Politicii de Coeziune a Uniunii Europene n
perioada 2007-2013:
Obiectivul Convergen: destinat sa grbeasc dezvoltarea economic pentru regiunile rmase
n urm, prin investiii n capitalul uman i infrastructura de baz;
Obiectivul Competitivitate Regional i Ocuparea Forei de Munc destinat s consolideze
competitivitatea i atractivitatea regiunilor, precum i capacitatea de ocupare a forei de munc
printr-o dubl abordare (angajai i angajatori);
Obiectivul Cooperare Teritorial European: urmrete ntrirea cooperrii la nivel
transfrontalier, transnaional i interregional.
La nivel european, pentru perioada 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca
Fonduri Structurale, respectiv: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR): sprijin pentru
IMM-uri, infrastructur de transport, mediu, energie, educaie, sntate, turism, cercetare-
dezvoltare, cooperare teritorial; Fondul Social European (FSE): educaie i formare
profesional, adaptabilitatea forei de munc i a ntreprinderilor, incluziunea social, creterea
eficienei administrative; Fondul de Coeziune (FC): infrastructura mare de transport i mediu.
Exist de asemenea i fonduri alocate unor aciuni complementare:
Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR)
Fondul European pentru Pescuit (FEP)

65
 PLANUL NATIONAL DE DEZVOLTARE
2007-
2007-2013

Politica Agricola Politica Comuna

Politica de Coeziune Comun de Pescuit

Cadrul Strategic Naional Plan National Strategic Plan National

de Referin Dezvoltare Rurala Strategic Pescuit

Program National Program Oper.

Programe Operaionale Dezvoltare Rurala Pescuit

FEDR, FSE FC FEADR FEP

(similar (similar
(similar PHARE-CES) (similar ISPA)
SAPARD) SAPARD)

Fondurile comunitare pe care le-a primit Romnia n cadrul politicii de coeziune au urmrit
dou din cele trei Obiective, pentru care ara noastr este eligibil. Romnia, cu ntreg teritoriul
se va ncadra la Obiectivul Convergen.
De asemenea, pentru cooperarea trans-frontalier, Romnia eligibil cu 19 judee, opt numai
la frontiera intern, cu Bulgaria i Ungaria; trei judee eligibile pentru cooperare trans-
frontalier att intern ct i extern; opt judee numai la frontierele externe, cu Serbia, Moldova
i Ucraina. Anumite regiuni din Romnia vor fi de asemenea eligibile pentru cooperare trans-
naional, n funcie de lista adoptat de Comisie. De asemenea, regiunile Romniei vor putea
participa la cooperarea inter-regional, n funcie de proiectele concrete ce vor fi dezvoltate.
Pentru a defini alocarea acestor fonduri, Romnia a pregtit o serie de documente strategice i
operaionale prin care se stabilesc prioritile de dezvoltare ale Romniei i alocarea financiar
pe fiecare obiectiv n parte: att finanarea naional (public i privat), ct i co-finanarea din
partea Uniunii Europene.

66
 1.
Planul Naional de Dezvoltare (PND)
2.
cuprinde strategia naional de dezvoltare, n contextul aderrii la UE. n acest document, finalizat la sfritul anului 2005, sunt
prezentate obiectivele
Cadrul Strategic strategice,
Naional aciunile planificate
de Referin (CSNR) are i sursele
la baz de finanare
Planul din de
Naional perspectiv multi-anual.
Dezvoltare i identific legtura dintre prioritile naionale
i regionale i proritile comunitare susinute de Comisia European. n CSNR se specific alocarea anual a fondurilor europene pe
fiecare obiectiv, pe fiecare instrument i pe fiecare program operaional.

3.
Programele Operaionale (PO) sunt documentele ce identific, pentru fiecare obiectiv strategic din CSNR, axele prioritare i domeniile de
intervenie,
4. furniznd detalii despre finanarea naional public i privat i co-finanarea de la Uniunea European.
5.
Att CSNR, ct i Programele Operaionale au fost transmise, n aprilie 2006, Comisiei Europene pentru negociere informal. Negocierile
formale s-au finalizat n momentul n care Romnia a devenit stat membru al Uniunii Europene, permind stabilirea detaliilor finale privind
alocarea fondurilor structurale pentru ara noastr.

67
 Programele Operaionale
Programele Operaionale sunt documentele prin care se realizeaz implementarea aciunilor
strategice prevzute n Cadrul Strategic Naional de Referin i implicit accesarea efectiv a
Instrumentelor Structurale.

Au fost elaborate apte Programe Operaionale (PO), n cadrul Obiectivului Convergen.

Reducerea
disparitilor
Politica de Coeziune a UE ntre
regiunile UE

PLANUL NATIONAL DE DEZVOLTARE

Fundamenteaz
prioritile i 2007-2013
obiectivele de
dezvoltare ale
Romniei Strategia
negociat cu
Document aprobat CE pentru
Cadrul Strategic Naional
de COM pentru utilizarea
implementarea
de Referin
instrumentel
prioritilor or structurale
sectoriale i/sau
regionale din PND
care sunt aprobate
spre finanare prin Programe Operaionale
CSNR

Documentul
FEDR, FSE FC elaborat de AM
pentru detalierea
implementrii
Documentul Cadru de msurilor
Documentul care va programului
ajuta potenialii Implementare operaional
beneficiari n procesul sectorial sau
de redactare i regional
depunere a cererilor de
finanare proiectelor Ghidurile Solicitantului

Proiectele celor apte Programe Operaionale au fost elaborate de ctre Autoritile de

Management responsabile (ministerele de linie), n coordonarea Autoritii pentru
Coordonarea Instrumentelor Structurale, n cadrul grupurilor de lucru inter-instituionale i
parteneriale. Ca urmare a finalizrii negocierilor i a aprobrii CSNR, toate Programele
Operaionale au fost aprobate de Comisia European.
A fost stabilit structura instituional pentru administrarea fondurilor structurale, fiecare PO
urmnd s fie administrat de o Autoritate de Management (AM). Aceste organisme, instituii
publice centrale, asigur i rspund pentru corectitudinea operaiunilor finanate prin
programele operaionale. Autoritile de Management vor avea un rol i n certificarea

68
documentelor primite de la beneficiarii de finanare nerambursabil ce atest cheltuielile fcute
n cadrul proiectelor. Autoritile de Management au dreptul s delege o parte din
responsabiliti unor Organisme Intermediare (OI), spre exemplu lansarea cererilor de proiecte,
primirea propunerilor etc.

Cadrul instituional de management al fondurilor structurale mai cuprinde o Autoritate

Naional de Coordonare (Ministerul Finanelor Publice), o Autoritate de Certificare a Plilor
(Ministerul Finanelor Publice), o Autoritate de Audit (Curtea de Conturi), iar pentru verificarea
modului n care se vor face subcontractrile de lucrri, bunuri i servicii a fost nfiinat
Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice, organism aflat
n subordinea direct a Primului-Ministru.
Unul dintre principiile de baz ale alocrii financiare nerambursabile este cel al
cofinanrii/adiionalitii, care presupune c resursele comunitare nu trebuie s nlocuiasc
cheltuielile naionale pentru prioritile de dezvoltare, ci s le completeze.
Reglementrile europene prevd, pentru cele trei fonduri ale politicii de coeziune - FEDR, FSE i
Fondul de Coeziune - o rat de co-finanare din partea Uniunii de maxim 85%, restul de
minim 15% fiind acoperii din finanare public sau co-finanare privat. De aceea, n
programarea financiar global pe care a fcut-o Romnia pentru perioada 2007-2013, fondurile
de la Uniunea European reprezint 79,32% din totalul cheltuielilor. Restul de 20,68% vor fi
acoperii din surse publice naionale (14,89%) i din surse private (5,79%).

Alocarea finaciar
In perioada 2007-2013 Romania va primi 19,667 miliarde euro din Fondurile Structurale ale
Uniunii Europene.
Aproximativ 98% din aceast sum va fi alocat pentru apte Programe Operaionale n cadrul
obiectivului Convergen (diminuarea disparitilor de dezvoltare economic i social ntre
regiunile UE). Cele 2% ramase vor fi alocate pentru ase Programe Operaionale sub obiectivul
Cooperare teritorial cu rile nvecinate. Fondurile structurale sunt:

Fonduri strucutrale Programe Operaionale Alocare

financiar
Programul Operaional Sectorial Creterea
Competitivitii Economice (POS CCE)
Fondul European de
Programul Operaional Sectorial Transport (POS
Dezvoltare Regional Transport)
(FEDR)
Programul Operaional Sectorial Mediu (POS MEDIU)
- a fost nfiinat n 1975
Programul Operaional Regional (POR)
- a devenit principalul
instrument al politicii Programul Operational Asistenta Tehnica (POAT)
regionale a Comunitii Programul de Cooperare Transfrontaliera Romania- 9 miliarde
Europene. Bulgaria (CBC Ro-BG) Euro din
Programul de Cooperare Transfrontaliera Ungaria- FEDR
Obiectiv: Romania (HURO CBC)
- coeziunea economic i Program Operational de Cooperare Ungaria-Slovacia-
social n Uniunea Romania-Ucraina
European prin Programul de Cooperare Transnationala Sud Estul
diminuarea dezechilibrelor Europei
regionale Programul de Cooperare Interregionala INTERREG IV
Programul pentru Reteaua de dezvoltare urbana URBACT
II

69
 Programul de Cooperare interregionala INTERACT II
Programul Operational de Cooperare interregionala
ESPON 2013
Fondul Social European
(FSE)
- a fost nfiinat n 1958
- a constituit principalul
instrument al politicii
sociale.

Obiectiv: Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor 3,7 miliarde

Umane (POS DRU) euro din FSE
- FSE investete n cetenii
UE, pentru a-i ajuta s i
desvreasc educaia i
s i perfecioneze
abilitile, mbuntindu-
i perspectivele obinerii
unui loc de munc.

Obiectivul Cooperare Teritoriala al Programelor Operationale

Program Operational (PO) Procent Autoritatea de Management a Programului
sume alocate Operational (PO)
din bugetul
total
8-13. PO Cooperare 2% Ministerul Dezvoltarii Regionale i Locuintei
Teritoriala

Programele Operaionale pentru protecia mediului i pentru infrastructura de transport dispun

de cele mai mari sume (23,8% i, respectiv, 23,5%), urmate de Programul pentru Dezvoltare
Regional (19.4%).

70
 Programe Operationale
POS AT
POS CCE 0,17 POR
2,554 3,725
PODCA
0,208

POS DRU
3,476

POS Mediu
4,512

POST
4,565 * miliarde

Reguli pentru beneficiari

1. Regula rambursrii
Pentru toate tipurile de beneficiari (firme, ONG, autoriti publice centrale sau locale) exist
cteva provocri comune. Una dintre ele este regula rambursrii, care cere beneficiarilor s
finaneze demararea unui proiect i apoi s solicite Comisiei decontarea cheltuielii efectiv
fcute. Experiena unora dintre noile state membre a artat c, deseori, iniiatorii de proiecte au
ntmpinat dificulti n a gsi resursele financiare necesare asigurrii fluxurilor financiare, pn
la rambursarea lor din fondurile comunitare. Aceste dificulti au dus la ntrzierea
implementrii proiectelor. De aceea Romnia vrea s foloseasc o parte din pre-finanarea pe
care o va primi de la Uniunea European1 pentru a pre-finana, la rndul ei, anumite operaiuni2.
2. Eligibilitatea cheltuielilor
O alt provocare cu care se vor confrunta beneficiarii o reprezint eligibilitatea cheltuielilor
pentru care pot depune cererile de rambursare. Regulamentele europene privind instrumentele
structurale stabilesc n mod clar cheltuielile ce nu pot fi finanate din fonduri comunitare. Spre
exemplu, plata dobnzilor mprumuturilor sau achiziionarea de terenuri sunt cheltuieli ce nu
pot fi fcute din bani comunitari. Detalii privind cheltuielile eligibile sunt prezentate n
Programele Complement. De aceea, pentru a uura procesul de certificare a cheltuielilor,
beneficiarii trebuie s se asigure c cererile de plat pe care le depun la Autoritatea de

1
Romnia a primit, n avans, de la UE, 2% n 2007, 3% n 2008, 2% n 2009 din FEDR i FES, iar din
Fondul de Coeziune - 2,5% n 2007 i 4% n 2008 i 2009;
2
Operaiunile care au beneficiat de pre-finanare sunt stabilite de Ministerul Finanelor Publice, iar
Autoritile de Management stabilesc ce beneficiari i ce tipuri de proiecte vor primi pre-finanare i ce
sume vor fi alocate;

71
Management sau la Organismul Intermediar (dup caz) cuprind numai cheltuieli eligibile,
conform regulamentelor europene i cerinelor specificate n cererile de propuneri de proiecte.
3. Reguli de monitorizare i evaluare
De asemenea, se vor aplica reguli stricte de evaluare i monitorizare asupra modului n care
se vor cheltui aceste fonduri. Evaluarea se realizeaz att ex-ante (n perioada de programare),
ct i n timpul implementrii proiectelor (evaluare intermediar) i ex-post (dup ncheierea
programelor operaionale).
4. Regula n+2 sau n+3
nc o regul ce se aplic cheltuirii fondurilor comunitare este aa-numita regul n+2 (sau n+3).
Aceast regul spune c dac, n anul n, Romnia (sau oricare alt Stat Membru) se angajeaz s
cheltuiasc o anumit sum de bani, aceast sum trebuie cheltuit i banii pltii efectiv
beneficiarilor pn cel trziu la sfritul celui de-al doilea an de la angajarea cheltuielilor. n caz
contrar, alocarea financiar pentru anul urmtor va fi diminuat semnificativ. Romnia
beneficiaz pn n 2009 de regula n+3, putnd s cheltuiasc efectiv banii angajai n anul n pn
la sfritul celui de-al treilea an. Din perspectiva beneficiarilor, regula n+2(3) constrnge radical
implementarea proiectelor acceptate spre finanare n termenele stabilite. Orice ntrziere peste
cei 2 (3) ani stipulai ca durat maxim de implementare duce la pierderea posibilitii
rambursrii cheltuielilor angajate.

Cum completez o cerere de finanare?

Pentru obinerea finanrii din Programul Operaional identificat, un potenial aplicant trebuie
s completeze i s depun, n termen, la Autoritatea de Management, o cerere de finanare.
Prin cererea de finanare al crei format standard este definit n mod clar de Autoritatea de
Management i explicat n Ghidurile Solicitanilor se urmrete prezentarea ntr-o manier
clar, logic i concis a ideii de proiect pentru care un aplicant solicit finanare.
Cererea de finanare depus de aplicant va intra n procesul de evaluare organizat de Autoritatea
de Management, intrnd n competiie cu cereri de finanare depuse de ali poteniali beneficiari.
n urma procesului de evaluare, fiecare idee de proiect prezentat ntr-o cerere de finanare va
primi un punctaj, finanarea fiind acordat n ordinea descresctoare a punctajului.
Avnd n vedere c exist nite criterii clare dup care se acord punctajele, precum i faptul c
fondurile alocate pentru o anumit linie de finanare sunt limitate, este foarte important ca
cererea de finanare s fie completat corect, astfel nct s reducem riscurile de a nu primi
finanare pentru ideea noastr de proiect.
Etapele seleciei proiectelor:
Verificarea conformitii administrative;
Verificarea eligibilitii;
Evaluarea tehnic;
Evaluarea financiar.
Conformitatea administrativ exemple de condiii:
Termenul-limit pentru primirea cererilor de finanare i anexelor;
Forma de transmitere a documentelor (electronic/n plic etc.);
Prezentarea cererii de finanare i a anexelor n formatul standard;
Prezentarea tuturor anexelor solicitate n Ghidul solicitantului.
Eligibilitatea criterii:
Solicitantul i partenerii;
Tipul de activiti pentru care se solicit finanare;
Valoarea finanrii solicitate/valoarea total a proiectului;
Elemente cum sunt: durata proiectului, locul de desfurare, grupul int/ beneficiarii
proiectului.
Evaluarea tehnic i financiar tipuri de criterii:
Relevana proiectului fa de:
obiectivele programului de finanare;
nevoile/problemele identificate.
Metodologia proiectului;

72
 Sustenabilitatea proiectului;
Bugetul proiectului;
Capacitatea solicitantului i a partenerilor de a implementa proiectul.

Evaluarea tehnic i financiar: relevana proiectului:

Ct de mult contribuie proiectul la realizarea obiectivelor programului operaional/axei
prioritare/domeniului major de intervenie?
Ct de folositor este proiectul fa de nevoile grupului-int/beneficiarilor identificai?
Ct de adecvat este proiectul fa de specificul zonei de desfurare?
Evaluarea tehnic i financiar: metodologia proiectului:
Ct de bine sunt legate ntre ele scopul, obiectivele, activitile i rezultatele proiectului?
Ct de bine sunt planificate activitile?
Ct de bine sunt distribuite responsabilitile ntre parteneri?
Ct de adecvate sunt criteriile i metodele propuse pentru monitorizarea i evaluarea
proiectului?
Sunt beneficiarii/grupul-int implicai n activitile proiectului n mod satisfctor?
Evaluarea tehnic i financiar: bugetul proiectului:
Ct de bine sunt corelate costurile estimate cu activitile proiectului?
Ct de realist sunt estimate costurile?
Ct de satisfctor este raportul cost/beneficii n cadrul proiectului?
Evaluarea tehnic i financiar: capacitatea operaional a solicitantului/partenerilor:
Solicitantul/partenerii au:
resursele materiale?
resursele umane?
experiena organizaional?
capacitatea financiar necesar implementrii proiectului?

73
 XII. DE LA IDEE LA PROIECT

DRUMUL DE LA IDEEA DE PROIECT LA MATERIALIZAREA INTR-UN PROIECT FINANTABIL

Orice proiect traverseaza mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea finala, pn
ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur
includerea tuturor elementelor.
Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele
proiectului. Toate abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei
idei care mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se
planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se
trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dupa care se
face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost
ndeplinite (faza de incheiere).

Principalele etape n atragerea cu succes a

finarilor din FS i de coeziune

74
I. IDENTIFICAREA NEVOILOR
Un proiect trebuie s rspund unor nevoi reale. De aceea, n logica de pregtire a
cererii de finanare, primul pas este identificarea acestora. Nu pornii, aadar, de la
ntrebarea Ce fonduri sunt disponibile?", ci ncercai s rspundei la: Care sunt nevoile
mele i cum le pot rezolva?".
De obicei, nevoile unei comuniti sunt cuprinse n Strategia de Dezvoltare Local, iar
n cazul unei societi comerciale ntr-un plan de afaceri agreat de Consiliul de
Administraie sau Adunarea General a Acionarilor.
Scopul unui proiect trebuie s fie unic i formulat n mod concis. El are subsumate
nite obiective ce reprezint de fapt, secvenele de parcurs pentru atingerea scopului

II.IDENTIFICAREA SURSEI DE FINANARE

analizarea corect a nevoilor i corelarea cu ceea ce se finaneaz
cele mai atractive- fondurile nerambursabile
ATENTIE!! acestea atrag ns i costuri pentru accesarea lor

III. NTOCMIREA PROPUNERII DEPROIECT

Odat identificat ideea de proiect i sursa de finanare, urmeaz etapa de redactare a
proiectului. Cel mai important document de care trebuie s inei cont acum este Ghidul
solicitantului aferent programului operaional prin care solicitai finanarea.

75
 CE PASI TREBUIE SA URMAM ATUNCI CAND AM DECIS
ACCESAREA SURSEI DE FINANTARE

1. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de
dumneavoastra.
2. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a
programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca
programul va poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a
putea participa la licitatie.
3. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca
anexe obligatorii in cadrul proiectului. O atentie speciala trebuie acordata informatiilor
anexe suplimentare - nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in
favoarea proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii
guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta
etapa cu cel putincateva zile inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a
dispune de timpul necesar pentru verificarea finala.
4. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. In general,
aceasta data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in
evidentele finantatorului ca participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul
solicitantului catrefinantator (data postei). Aceasta situatie trebuie avuta in vedere de la
inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat
(Posta Romana sau firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul
coletelor intre localitati aflate in judete diferite.
5. Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantatorfiecarui solicitant in parte. Pentru
proiectele castigatoare, urmeaza implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea
contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator.
Pentru proiectele necastigatoare, este momentul analizei punctajului obtinut de proiect,
etapa esentiala in cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. Intre anumite limite,
aceste concluzii sunt utile si atunci candsunteti interesat ulterior de un alt program de
finantare, chiar oferit de alt finantator.
Aici mai pot fi adaugatecateva sfaturi utile:
Acordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finantare.De regula, in
faza de inceput a proiectului este posibila aparitia unor situatii de subapreciere a
efortului necesar, inclusiv ca urmare a capacitatii reduse de identificare clara si
completa a tuturor informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect. In
plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de termenul
limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea informatiilor necesare poate solicita
un volum de munca suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval
important de timp pentru realizarea proiectului.
Porniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind necesara pentru
dumneavoastra (achizitia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activitati
existente, initierea de noi activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele
specifice ale finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la cerintele
ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si efortul uman necesar pentru
documentarea activitatii vizate care, fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi
prezentata si argumentata complet si convingator.
Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea proiectului de finantare
si un grup de colaboratori - in particular o persoana pentru legatura cu
partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de regula, este nevoie de mai multe
persoane pentru a aduna in timp util toate informatiile necesare).
Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta avantajele
proiectului realizat de dumneavoastra.

76
 Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de finantare,
inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu persoanele special desemnate in
acest scop de catrefinantator.
Ce contine pachetul informativ de finanare?
Pachetul informativ contine, in general:
A. Ghidul programului (ghidul solicitantului)
B. Formularul cererii de finantare;
C. Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator si programul
de finantare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de
finantare), matricea logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de
finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile
maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care urmeaza
sa fie incheiat intre finantator si organizatiilecastigatoare ale licitatiei de proiecte,
anuntul de lansare a programului de finantare etc.
A. Ghidul solicitantului este un ndrumar pentru completarea corect a unei cereri de finanare
i cuprinde:
informaii generale despre programul operaional, axa prioritar, domeniile majore de
intervenie;
informaii despre alocarea financiar;
reguli specifice pentru cererea deschis de proiecte (criterii de eligibilitate, criterii de evaluare
i selecie a proiectelor, completarea i depunerea cererii de finanare, procesul de evaluare i
selecie a cererilor);
condiii precontractuale;
drepturile i obligaiile beneficiarului.
Propunerile de proiect care se prezinta la finantator contin:
B. Cererea de finanare
C. Documente anexe cererii de finanare
Printre documentele anexe cererii de finanare, se pot regsi:
documentaii tehnico-economice: studiu de fezabilitate
- plan de afaceri
- analiz de pia
- analiz cost beneficiu
documente financiar-contabile
avize-autorizaii

77
B. CEREREA DE FINANTARE CUPRINDE URMATOARELE CAPITOLE

78
C. ANEXE - DOCUMENTE CE INSOESC CEREREA DE FINANARE IN FUNCTIE DE TIPUL DE
PO, DE SPECIFUCUL PROIECTULUI SI DE SPCIFICAIILE DIN GHID:

DEPUNEREA PROIECTULUI
Va respecta procedura impus de programul operaional!!
Pot fi:
sesiuni de cereri de proiecte cu depunere fizicla organismele intermediare, sau la
sediul central,
sesiuni cu nregistrare online, urmate de depunerea fizic,
sesiuni cu termen limit de depunere sau depunere continu,
sesiuni de tipul primul venit, primul servitunde punctajul de selecie este mai puin
relevant, urmrindu-se doar depirea unui prag relevant
Oricare ar fi tipul de sesiune, aceasta presupune anumite elemente de
conformitate ale documentaiei depuse(cerinele privind forma i coninutul
coletului, respectiv al materialelor componente).
!!!! Orice nerespectare a acestor condiii privind depunerea poate duce la
respingerea din start a proiectului, fr a fi mcar evaluat sau analizat.

79
 CE SE INTAMPLA DUPA CASTIGAREA UNEI FINANTARI NERAMBURSABILE
(GRANT)?
Dupa ce proiectul depus de organizatiasolcitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc
urmatoareleactiuni:
A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a
beneficiarilor (castigatoriilicitatiei de proiecte) organizate de finantator.
B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa
eventualele modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului.
C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare
finantatorului.
D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala.
E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului;
informatiileobtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului.
F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate
participa atat beneficiarul cat si finantatorul.
In ce conditii pot primi banii dupa castigarea unui proiect?
Trebuie tinut cont de anumite aspecte:
1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a
solicitat modificarea bugetului.
2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator
si beneficiar (castigator al licitatiei).
3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in
contractul de finantare. Prima transa este obtinuta imediat dupa semnarea acestui
contract (desi uneori pot apareasituatiicandproiectul incepe conform planificarii
aprobate in proiect, dar finantatorul nu a reusit sa acorde prima transa); fiecare transa
suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catrefinantator a unor rapoarte
periodice realizate de catre beneficiar.
4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intrerupereaplatilor
efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate
solicita plata partiala sau in totalitate a sumelor deja platite.

ERORI CU IMPACT ASUPRA SELECIEI

Vizeaz calitatea propunerii i au impact asupra punctajului acordat proiectului i a ierarhiei proiectelor n
vederea prioritizrii la finanare.

ERORI PRIVITOARE LA INFORMAIILE DESPRE SOLICITANT

! Lipsa semnturilor reprezentantului legal sau a Anexai documentul doveditor n cazul n care exist
persoanei mputernicite pe documentele dosarului de o schimbare de nume a reprezentantului legal sau a
aplicaie. persoanei mputernicite s semneze documentaia.
! Neincluderea mputernicirii pentru cel care
semneaz cererea de finanare n exemplarul original al
cererii de finanare. ! Discrepane n ceea ce privete
numele reprezentantului legal n cadrul
documentaiei.
ERORI CE POT APREA IN DESCRIEREA PROIECTULUI

! Lipsa adresei complete i exacte de implementare a
proiectului (de ex. se precizeaz doar localitatea). !
n cadrul rubricii "justificarea necesitii implementrii
proiectului" nu sunt descrise n detaliu i nici
fundamentate cu date concrete nevoile beneficiarului
Utilizai toate informaiile de care dispunei pentru a
justifica necesitatea implementrii proiectului. Un studiu
de prefezabilitate, o hotrre de consiliu, o analiz de
pia sau includerea rezultatelor scontate ale proiectului
ntr-un document strategic al solicitantului constituie

80
(de ex. date statistice, informaii existente la premise pentru ca evaluatorii s acorde un
solicitantul de finanare, informaii relevante despre punctaj mare pentru justificarea necesitii
situaia actual etc). implementrii proiectului".

ERORI CE POT APREA IN DESCRIEREA ACTIVITILOR PROIECTULUI

! Lipsa detalierii activitilor. Corelai-le cu bugetul, obiectivele, rezultatele,

! Planificarea nerealist a activitilor
(nu se ine cont de perioadele de iarn
pentru lucrri de construcii; se propun
termene prea scurte pentru ndeplinirea
activitilor).
! Lipsa menionrii sau insuficienta
detaliere a atribuiilor membrilor
echipei de proiect i/sau necorelarea
acestora cu activitile propuse pentru
implementarea proiectului
indicatorii, riscurile identificate i cu informaiile
cuprinse n rubrica Managementul proiectului".
Planificai corect graficul de implementare a
activitilor, innd cont de toi factorii ce le pot
influena, deoarece nerespectarea sa poate duce la
penaliti i corecii pe perioada de execuie a
proiectului.
inei cont n planificarea implementrii i de:
durata de avizare a dosarelor, a modificrilor de
proiect, perioade de plat a rambursrilor
solicitate, etc. Acestea pot dubla timpul de
implementare a unui proiect, i acest lucru trebuie
prevzut nc din faza de planificare.

ERORI CE POT APREA IN COMPLETAREA RUBRICII MANAGEMENTUL PROIECTULUI"

! Atribuiile membrilor echipei de proiect Dovedii experiena/pregtirea solicitate ca fiind

nu acoper n totalitate activitile
prevzute pentru managementul i
implementarea proiectului.
! Necorelarea seciunii Managementul
proiectului cu CV-urile/ fiele de post
anexate.
obligatorii prin documente justificative: CV,
diplome, recomandri, etc.
Dac externalizai managementul proiectului,
selectai firma de consultan n funcie de
experiena pe care o are n domeniul n care
urmeaz s implementai proiectul i atribuii
celui mai experimentat angajat al dumneavoastr
gestionarea relaiei cu aceasta.

81
 ERORI CE POT APREA IN STABILIREA INDICATORILOR

! Includerea n cererea de finanare a unor Nu confundai indicatorii de output" care

indicatori necuantificabili, nerealiti i/ sau a msoar activitile i rezultatele proiectului
unor indicatori nefundamentai/ insuficient cu indicatorii de rezultat" care msoar
fundamentai ndeplinirea scopului proiectului.

ERORI LEGATE DE COMPLETAREA BUGETULUI

Nejustificarea sau justificarea insuficient a Tratai sustenabilitatea proiectului att

sustenabilitii proiectelor. calitativ ct i cantitativ, din punct de vedere al
indicatorilor de performan.

ERORI CE POT APREA IN COMPLETAREA SI DEPUNEREA ANEXELOR

! Neconcordane ntre informaiile incluse n Folosii specialiti pentru ntocmirea

cererea de finanare i cele incluse n analizelor economico-financiare.
documentele suport anexate la cererea de
finanare.

II.2. ERORI FRECVENTE N IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

! Lipsa acreditrilor pentru serviciile sociale care Stabilii cu atenie indicatorii de performan:
se doresc a fi realizate n cadrul centrelor sociale RIR (rata intern de rentabilitate), VAN (valoarea
ce vor fi reabilitate prin proiecte. actualizat net), VR (valoarea rezidual),
! Lipsa notelor explicative, la bilanul contabil, fluxurile de numerar, etc.
care trebuie anexate obligatoriu la cererea de
finanare. Consultai legea IMM-urilor, nr. 364/2004,
! Declaraia de angajament nu conine valoarea privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM-
contribuiei proprii conform bugetului proiectului/ urilor.
sursei de finanare. ! Solicitantul nu demonstreaz
dreptul de proprietate asupra infrastructurii care
face obiectul investiiei n totalitate.
! Solicitantul prezint un contract de concesiune
care nu respect prevederile OUG nr. 54/2006
care reglementeaz concesiunea bunurilor; n
locul contractului de concesiune, solicitantul
prezint doar un contract de comodat sau
superficie.

Dac erorile n ntocmirea iniial a documentaiei de proiect au ca efect pierderea oportunitii

de finanare, erorile pe parcursul implementrii pot avea un impact semnificativ asupra finalizrii cu
succes a acestuia.

82
 n funcie de impactul lor, erorile pe perioada de implementare pot fi:

ERORI ce duc la ntrzierea excesiv a proiectului: sunt n general erori tehnice sau
procedurale care necesit refacerea unor documentaii sau parcurgerea din nou a unor etape
cum ar fi achiziiile, modificrile de soluie tehnic, etc.
ERORI ce duc la penaliti sau corecii financiare: anumite erori procedurale ce nu mai pot fi
reparate prin reluarea sau refacerea unei etape sau documentaii, n general, aici se ncadreaz
erori privind aplicarea procedurilor de achiziie, ncadrarea greit a unor cheltuieli n linii
bugetare, etc.
ERORI ce duc la blocarea sau chiar respingerea proiectului: nclcarea grav a procedurilor de
achiziie, a procedurilor privind plile, fraude n procesul de implementare.

N MOMENTUL N CARE CONSIDERAI C AI FINALIZAT SCRIEREA UNUI PROIECT,

V SFTUIM S V FACEI URMTOAREA LIST DE CONTROL:

AM RESPECTAT TOATE INDICAIILE DIN GHIDUL SOLICITANTULUI

PRIVINDELIGIBILITATEA I CONFORMITATEA?
AM RESPECTAT CONDIIILE IMPUSE N PROCEDURA DE SELECIE
PENTRUOBINEREA UNUI PUNCTAJ CT MAI MARE?
AM RESPECTAT LEGISLAIA N VIGOARE?
AM DETALIAT SUFICIENT CONINUTUL FIECREI RUBRICI DIN
FORMULARUL CERERII DE FINANARE?
AM CAPACITATEA FINANCIAR, MANAGERIAL I LOGISTIC DE A
IMPLEMENTA CU SUCCES PROIECTUL?
VOI ATINGE INDICATORII I VOI OBINE REZULTATELE PROPUSE PRIN
NDEPLINIREA ACTIVITILOR PROIECTULUI?
PROIECTUL VA FI SUSTENABIL IAR DURABILITATEA SA NU VA DEPINDE DE
SCHIMBRILE POLITICE SI NICI DE ALTI FACTORI DE RISC INTERNI SAU
EXTERNI?

ERORI CE POT APREA IN DESFURAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI

! Nerespectarea de ctre beneficiari a calendarului Notificai autoritatea de management
de activiti, ceea ce duce la ntrzierea finalizrii pentru orice ntrziere i solicitai actualizarea
proiectelor. graficului de implementare.
! Greeli n desfurarea procedurilor de achiziii Pentru monitorizarea implementrii proiectelor
publice: dosare de achiziie incomplete, putei s folosii calendarul Outlook sau orice
nerespectarea tuturor termenelor impuse prin calendar online cu notificri i alarme.
legislaie, ntocmirea fielor de date i a caietelor
de sarcini ntr-un mod neclar.
! Lipsa de corelare dintre activitile propuse i
bugetul estimat

ERORI CE POT APREA IN MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

! Nealocarea de resurse financiare suficiente n Dac ntmpinai dificulti n a crea conturi
implementarea proiectului. ! Nerespectarea analitice n structura crora s se specifice nr.
cerinelor autoritii de management privind contractului de finanare i numele furnizorului
evidena contabil (de ex: nespecifica rea n trebuie s notificai OI/AM care vor stabili o
cadrul conturilor analitice a nr. contractului de corelare ntre codificaia solicitat de OI/AM i
finanare i a numelui furnizorului sau codificaia stabilit de beneficiar.
neutilizarea codificaiei pentru toate conturile Menionai detaliat pe facturi
folosite n proiect). bunul achiziionat, serviciul prestat sau
! Dei facturile sunt emise n perioada de lucrarea efectuat (nu se face precizarea
eligibilitate, cheltuielile facturate au fost realizate Conform contract nr ....... /...").
naintea semnrii contractului de finanare. In calitate de beneficiari suntei obligai s inei

83
 eviden contabil strict separat pentru proiect.

NERESPECTAREA PREVEDERILOR LEGALE PRIVITOARE LA ACHIZIII

! Alegerea unei proceduri de achiziie
public necorespunztoare n raport cu
complexitatea contractului.
! Selectarea unor contractori care nu au
ndeplinit criteriile de calificare.
! Incheierea de contracte sau acte
adiionale cu modificarea condiiilor /
criteriilor care au fost punctate ca factoride achiziii pentru a v ncadra n pragul de
evaluare.
Nu confundai criteriile de calificare (ce sunt
specifice ofertantului) cu criteriile de atribuire
(care sunt specifice ofertei).
In cazul unei licitaii restrnse accelerate utilizai
criterii de atribuire obiective i foarte detaliate
care nu pot trezi suspiciuni de nereguli.
Nu divizai n mod intenionat contractele de
cumprare direct.
Nu folosii n documentaia de atribuire pentru o
licitaie public criterii referitoare la nume de
mrci sau ri de origine.

NERESPECTAREA / RESPECTAREA PARIAL A MSURILOR DE INFORMARE I

PUBLICITATE

! Lipsa siglelor sau poziionarea greit a Nu tiprii niciun material de promovare sau
acestora; folosirea unor sigle incomplete sau informare fr consultarea i aprobarea OI/AM.
incorecte (de exemplu: Sigla UE nu conine i
textul "UNIUNEA EUROPEAN", Sigl UE
color, dar cu stelue albe etc). ! Materialele
publicitare nu respect prevederea din Manualul Dac achiziionai prin proiect un sistem de
de Identitate Vizual, i anume: Mesajele conferin care conine: 1 desktop, 1 laptop, 1
publicitare n favoarea societilor comerciale nu amplificator de sunet, 10 microfoane i 6
sunt admise n materialele destinate publicului, difuzoare, este obligatoriu s aplicai autocolantul
produse n cadrul unui proiect cofinanat de pe fiecare component
Uniunea European", acestea avnd ca scop
promovarea proiectului i nu a beneficiarului. !
Materialele tiprite nu conin pe ultima pagin:
titlul proiectului, editorul materialului, data
publicrii i citatul Coninutul acestui material
nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei". !
Neaplicarea autocolantelor sau plcuelor pe toate
bunurile/echipamentele achiziionate.
! Panourile pentru afiare temporar nu conin
valoarea contribuiei UE i valoarea contribuiei
Guvernului Romniei.

84
 ERORI CE POT APREA N GESTIONAREA RELAIEI DINTRE BENEFICIAR I AM/OI
! Omiterea aplicrii modificrilor legislative sau a Transmitei n timp util cererea de
unor instruciuni date de ctre autoritatea de prelungire a duratei de implementare.
management pe parcursul implementrii. ! Transmitei n timp util cererea de
Completarea eronat a cererilor de rambursare i prefinanare pentru ca finanatorul s-i asigure
a graficelor de depunere a acestora. disponibilitatea pentru a efectua plata
! Omiterea transmiterii notificrii beneficiarului prefinanrii.
cu privire la luna n care se estimeaz depunerea
cererii de prefinanare, ceea ce duce la lipsa Respectai termenele impuse de ctre AM/OI
previzionrii din cash-flow-ul centralizat al lunii pentru depunerea raportrilor trimestriale pentru
respective. c, n caz contrar, se produce ntrzierea
! Nerespectarea termenelor pentru depunerea nejustificat a proiectului
raportrilor trimestriale.
Informai-v asupra tuturor modificrilor aprute
n documentele finanatorului i respectai-le!

Greseli frecvente intalnite in cadrul Programului Operational Regional 2007-2013:

Nerespectarea prevederilor ghidului solicitantului in ceea ce priveste anexele ce sunt
obligatoriu sa insoteasca cererea de finantare, lipsa acestor documente sau prezentarea unor
documente care nu sunt valabile (lipsa documentelor de proprietate, lipsa certificatului de
acreditare pentru serviciul social furnizat, documente care nu respecta termenele de
valabilitate din ghidul solicitantului);
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate din ghidul solicitantului (neprezentarea
documentelor care atesta proprietatea/ administrarea, valoarea totala a proiectului depaseste
valoarea totala maxima admisa in cadrul domeniului major de interventie);
Nerespectarea formatului standard din ghidul solicitantului pentru cererea de finantare,
plan de afaceri, studiu de fezabilitate, plan de marketing;
Intelegereagresita a cerintelor ghidului solicitantului privind activitatile eligibile pentru
fiecare domeniu major de interventie, in special pentru activitatile de reabilitare si extindere;
prezentarea de documentatii tehnico-economice care nu corespund activitatilor propuse prin
proiect;
Neconcordante intre investitia/ lucrarile propuse prin proiecte si activitatile eligibile din
cadrul domeniului major de interventie; includerea in cadrul proiectului a unor activitati
neeligibile;
Plan de faceri, plan de marketing, analiza cost beneficiu superficial elaborate,
informatiile dintre documente nu au fost corelate;
Proiectii financiare nerealiste, fara o fundamentare;
Greseli in completarea bugetului proiectului si a surselor de finantare in ceea ce
privestecontributia proprie;
Bugetul proiectului incomplet, completat gresit, cheltuieli incadratefara respectarea
Ordinului de cheltuieli eligibile pentru fiecare domeniu major de intervetie;
supraestimari/subestimari ale costurilor pentru anumite linii bugetare;
Necorelare intre bugetul proiectului, calendarul activitatilor si planul achizitiiloratat ca
sume incluse, cat si ca planificare in timp a activitatilor;
Necorelare intre bugetul proiectului, devizul general si devizele pe obiecte;
Neaplicarea corecta a prevederilor pentru proiectele generatoare de venituri, declararea
incorecta a proiectului ca fiind generator de venituri desi acest lucru nu se sustine prin analiza
cost-beneficiu si invers;
Necorelarea surselor de finantare cu estimarile de intrari din analiza cost-beneficiu pentru
proiectele generatoare de venituri, valoarea pentru autofinantare calculate incorect si
nefundamentata prin valorile din analiza cost beneficiu;

85
 Planificarea nerealista a activitatilor, nu se tine cont de perioadele de iarna pentru lucrari de
constructii; solicitantiiisi propun termene scurte pentru indeplinireaactivitatilor.
Nefundamentarea/ fundamentarea insuficienta a modului in care se respecta prin proiect
temele orizontale: dezvoltarea durabila, egalitatea de sanse, protectia mediului;
Nejustificarea/ justificarea insuficienta a sustenabilitatii proiectelor;
Includerea in cererea de finantare a unor indicatori necuantificabili, nerealisti, a unor
indicatori nefundamentati/ insuficient fundamentati.

86
 XIII. CONCLUZII

Pe tot parcursul acestui manual am avut posibilitatea de a afla ce trebuie fcut pentru a avea un
proiect de succes, ncepnd de la gsirea ideii de proiect pn la atingerea obiectivelor i
finalizarea cu bine a proiectului.
S-ar putea trage concluzia c nu exist nici un motiv pentru care proiectul nostru s nu se
ncheie cu bine, s nu ajungem la rezultatele propuse.

De ce unele proiecte eueaz? i de ce altele au succes?

i totui, nu de puine ori, proiectele eueaz. Fie n atingerea obiectivelor, fie a
termenelor stabilite, fie a bugetului aprobat.
Printre cele mai frecvente motive pentru care proiectele sfresc printr-un esec sunt:
slaba definire a obiectivelor proiectului;
termene nerealiste;
personal nepotrivit cu sarcinile proiectului;
nereuita n aducerea modificrilor necesare proiectului;
i, poate cel mai important motiv este, c n unele proiecte relaiile dintre cei
implicai n proiect nu sunt administrate eficient.

Cteva motive pentru care unele proiecte au succes:

structura organizaional se potrivete cu echipa proiectului;
echipa de proiect particip la faza de planificare a proiectului;
echipa de proiect este angajat n stabilirea termenelor;
echipa de proiect este angajat n stabilirea unui buget realist;
proiectul utilizeaz n mod corespunzator tehnicile de planificare i nu permite ca
planul s devin un scop final;
echipa de proiect lucreaz n acord cu birocraia, oamenii politici i procedurile de
reglementare, i nu mpotriva lor;
echipa de proiect cade de acord asupra unor obiective realiste ale proiectului;
publicul int este implicat nc de la nceputul proiectului.

Contrar celor descrise mai sus, motivele pentru care unele proiecte eueaz:
autoritate insuficient sau inadecvat;
lipsa participrii echipei de proiect n faza de planificare;
lipsa participrii echipei de proiect n rezolvarea problemelor ce apar pe parcursul
proiectului;
lipsa abilitilor de comunicare;
lipsa abilitilor tehnice;
lipsa abilitilor administrative;
termene nerealiste;
obiective neclare ale proiectului.

87
Pe scurt, un proiect are nevoie, pentru a fi finalizat cu succes, de existena a patru factori
majori:
a) existena unei nevoi sau a unei probleme ce trebuie rezolvat este foarte important
identificarea corect a problemei sau a nevoii creia proiectul s se adreseze. Cei
implicai n proiect vor lucra mai bine dac neleg i accept problemele ce trebuie
rezolvate prin proiectele respective.
b) existena unei idei comune sau a unei viziuni proiectul are nevoie de o idee pentru care
s se pun laolalt eforturi. Pornind de la acea idee se dezvolt obiectivele, strategiile i
planurile de activiti;
c) oportunitatea realizrii proiectului proiectele au nevoie de mai mult dect bani, ele au
nevoie de susinere din partea personalitilor importante, dar i din partea grupului
int vizat;
d) capacitate proiectele au nevoie de abiliti, resurse i organizare pentru a putea da
rezultate.

Micile secrete ale realizarii unui proiect de succes. Ce facem si ce nu facem?

Ce facem
I - cereti prerea celor ce sunt implicat
N n proiect (beneficiari, parteneri,
I promotori, alte pri interesate), cu ei
vei lucra de acum ncolo;
I - verificai dac s-au mai fcut proiecte
E similare. Au avut succes sau nu? De
R ce? Putei evita cauzele eecului sau
E putei urmri calea succesului?;
- nu uitai c o analiz complet
obiectiv i complet a nevoilor nu
exist;
- verificai dac acum este momentul
pentru acest tip de proiect, dac nu
cumva avei nevoie de condiii care
nu sunt nc asigurate;
- asigurai-v angajamente clare din
partea instituiilor i organizaiilor de
care avei nevoie, nu doar de vorbe;
- admitei c membrii echipei au
personaliti diferite, dar i nevoi
diferite; managementul echipei va fi
foarte important pe parcursul
proiectului
Ce nu facem
- nu ncepei proiectul dac nu avei
susinere local, nu putei avea rezultate
bune i durabilitate dac acestea nu sunt
asumate de instituiile care ar trebui s aib
un interes n proiectul dumneavoastr;
- nu considerai c suntei atottiutori, cerei
i prerea, dar i ajutorul altora;
- nu facei proiectul pentru beneficiari, ci cu
beneficiarii;
- nu pornii proiectul singuri, cautai
persoane sau organizaii care s v sprijine;
- nu modificai coninutul proiectului pn n
punctul n care nu v mai reprezint; dac
dumneavoastr nu mai credei n el, atunci
cine s o mai fac?;
- nu ncercati s luai locul altor persoane n
ceea ce privete rolul i competenele lor;
- nu v temei s cereti ajutor.

88
P - gndii-v cum v vei msura/
L evalua obiectivele la sfritul
A proiectului;
N - evaluai n ce msur partenerii i
I beneficiarii vor nelege procesul pe
F care l propunei; avei nevoie ca i ei
I s l neleag i accepte;
C - gndii alternative pentru planul/
A activitile pe care le propunei i
R abia dup aceea luai decizia final;
E - evaluai realist dac activitile
stabilite pot fi realizate la termenele
propuse;
- rezervai-v timp suficient pentru
planificare, pregtire, execuie i
evaluare, dar i pentru scrierea
rapoartelor necesare
I - apreciai i punei n valoare
M rezultatele obinute care nu au fost
P prevzute iniial de proiect;
L - dai importan i managementului
E financiar al proiectului, proiectul
M dumneavoastr are i un buget care
E trebuie s fie administrat corect, nu
N doar activiti;
T - fii atenti la micile devieri sau
A ajustri necesare proiectului i
R discutai despre necesitatea lor cu cei
E implicai.
F - implicai persoane diverse n
I evaluarea proiectului i luai-le n
N serios prerile;
A - amintii-v rezultatele analizei
L iniiale a nevoilor i obiectivele
I propuse;
Z - nu uitai c nu exist o evaluare
A obiectiv, dar ncercai s limitai - nu v ateptai ca toat lumea s fie la fel de
R subiectivitatea prin diversificarea
E metodelor i a surselor;
- nu confundai obiectivele cu activitile;
- nu punei multe activiti n planul
dumneavoastr, spernd c pn la urm
vor aprea i legturi ntre ele; creai
legturile de la nceput;
- nu lsai ca proiectul s depind de o
singur activitate (dac aceasta nu se
realizeaz vei rata tot proiectul);
- nu subestimati timpul necesar, mai mult ca
sigur nu o s v ajung (exist perioade de
concedii pentru membrii echipei, dar i
pentru beneficiari, exist perioade
aglomerate cnd nu vei gsi sala de
conferine necesar, exist perioade n care
experii dumneavoastr nu mai sunt
disponibili conform planului, etc.), lsai-v
timp de rezerv pentru situaii neprevzute
- nu puneti prea multe activitati intr-o
perioada de timp, va va fi foarte greu sa le
coordonati pe toate
- nu ncercai s facei totul singur, delegai
- nu intrai n panic ateptnd ca rezultatele
s apar (pentru rezultate durabile este
nevoie de timp);
- nu amnai deciziile inevitabile, cu ct trece
mai mult timp o s v coste mai mult
corectarea greelilor;
- nu acionai de parc ai fi singurul
proprietar al proiectului;
- nu lsai pe alii s v impun ce s facei n
proiect;
- nu subestimati riscul unor probleme
financiare.
- nu v lsai prad aprecierilor negative din
unele evaluri (nu uitai c pentru unii
oameni evaluarea se refer doar la ce nu a
mers bine);
- nu v blocai pe ceea ce nu poate fi
schimbat, cutai zonele n care schimbarea
este nc posibil;
entuziast ca dumneavoastr;
- nu lsai s se piard legturile create pe
timpul proiectului.
89
 BIBLIOGRAFIE

1. Brgoanu Alina Managementul Proiectelor. Curs, ed. Comunicare, Bucureti 2006.

2. British Standards Institute, .BS6079 - Guide to Project Management.
3. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs.
Activities, PM Network, aprilie 2000.
4. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Steluta Nastasa, Bogdan Abaza, Managementul
proiectelor, comunicare.ro, Bucuresti, 2002.
5. David I. Cleland Project management: strategic design and implementation 3rd ed., McGraw-
Hill, USA, 1999.
6. Dennis Lock Project Management, Sinxth Edition. Versiunea romneasc Editura CODECS, 2000,
502 p.
7. Dingle J., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994.
8. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York,1999.
9. EuroSucces Consulting SRL, Managementul Proiectului - Suport de curs, 2005
10. Forrester J.W., Project Management, Ed. Arnold, London, 1997.
11. Harvard Business School, Project Management Manual, 2003
12. Homos T., Gestion de project, Economica, Paris, 1991.
13. Institute of Public Administration, Ireland, An Introduction to Project Management, 2006.
14. Institutul Naional de Administraie, Bazele Managementului de proiect - Suport de curs, 2006
15. James P. Lewis, Fundamentals of Project Management, AMACOM 1995
16. Lowery, G., Project Management, 6th ed, Ed. Gower, Cambridge Univ., 1997.
17. Matauan G., Consideraii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele Universitii din Oradea,
Tom IX, 2000 ISSN 122569.
18. Maynard, H.B., Microsoft Project 98, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1998.
19. Paul C. Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, AMACOM, 1993
20. Postavaru Nicolae Managementul proiectelor ed. Matrix Rom, Bucuresti, 2002.
21. Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, 2008
22. Project Management Institute, Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2001
23. R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum,
Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
24. Simonet, J., Le management par project, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996.
25. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001.
26. Szuder A. Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare i managemntul proiectelor
europene, ed. Bren, Bucuresti 2001.
27. Verzea, J., Techniques de planification de projets, Dunod, Paris, 1991.
28. Williams David J Preparing for Project Management: a guide for the new architectural or
engineering project manager in private practice New York, 1996.
29. ***A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, editia
2006.
30. Ministerul Fondurilor Europene,Instrumente structurale n Romnia, Ministerul fondurilor
Europene, 2013
31. Ministerul Fondurilor Europene,, Implementarea proiectelor finanate prin instrumente
structurale, 2012.

90