Universitatea

BABE-BOLYAI

Management strategic
Planificarea activitilor de la seminar
Specializrile: Management ID, Finane-Bnci ID,
Contabilitate i informatic de gestiune ID,
Economie i afaceri internaionale ID, Economie
General ID

Lect. univ. dr. OVIDIU BORDEAN

Departamentul de Management, Birou: 249, Et. 2
E-mail: ovidiu.bordean@econ.ubblcluj.ro

ntlnirea
ntlnirea 1

ntlnirea 2

ntlniri online

Subiecte de discuie
Introducere

Cerine
Discutarea aspectelor organizatorice
Comunicarea modalitii de evaluare a activitii de la
seminar
Procesul de
De citit: Borza, A., Management strategic, Editura
management strategic Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 11-27.
Discutarea Studiului de caz 1: Firma Benetton
Viziunea i misiunea
De citit: Borza, A., Management strategic, Editura
firmei
Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 27-37.
Discutarea Studiului de caz 2: Carrefour
Exerciiu 1: Misiunea organizaiilor i stakeholderii
Mediul exterior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura
mediul industriei
Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 41-64.
Discutarea Studiului de caz 3: Linux
Exerciiul 2: Stabilirea grupurilor strategice n diverse
industrii
Mediul exterior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura
Grupurile strategice
Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 67-70.
Discutarea studiului de caz 4: Jolidon
Exerciiul 2: Stabilirea grupurilor strategice n diverse
industrii
Mediul interior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura
resursele i
Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 81-93.
competenele firmei
Discutarea Studiului de caz 5: Grupul Inditex Zara
Exerciiul 3: Analiza SWOT (varianta cantitativ)
Strategii la nivelul
De citit: Borza, A., Management strategic, Editura
afacerilor; strategia de Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 119-124.
leadership n privina
Discutarea Studiului de caz 6: Blue Air
costului
Exerciiu 4: Extinderea activitilor pentru firma Blue Air
Comunicarea
concluziilor i a
punctajului pentru
seminar

Bibliografie:

Bcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.

Borza, A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012.
Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., Management strategic. Concepte i studii de caz,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.
Brtianu, C., Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.
Ciobanu, I., Ciulu, A., Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005.
De Witt, B., Meyer, R., Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/SouthWestern, 2002
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., Strategic Management Competitiveness and Globalization, 5th
Edition, USA Thomson/South-Western, 2003.
Johnson, G.; Scholes, K., Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002
Linch, R., Strategia corporativ, Ed. Arc 2002
Lynch, R., Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall, 2000
Mankins, M.C.; Steele, R., Turning great strategy into great performance, Harvard Business
Review, iulie-august 2005
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996.
Rise, A., Trout, J., Marketingul ca rzboi, Ed. Antet 2003
Ziman, S., Sfritul marketingului, Ed. Nemira 2004

Studiu de caz nr. 1 - Firma Benetton

Managerul general Aldo Palmeri a formulat astfel strategia pentru dezvoltarea viitoare a
firmei: Noua strategie se refer la intenia noastr de structurare a firmei Benetton ca o firm
multinaional propriu-zis. Aceasta nseamn s crem un sistem de fabricaie global i complex,
astfel ca s ptrundem pe 2/3 din piaa lumii unde nc firma nu s-a afirmat. Recenta opiune de
diversificare a serviciilor financiare trebuie interpretat. Serviciile financiare oferite n parteneriat
cu importante bnci i instituii financiare trebuie considerate pentru a stabili suportul necesar noii
strategii de dezvoltare a firmei.
Istoricul firmei
Firma i-a nceput activitatea n anul 1963 i a ajuns s realizeze an de an o cretere
semnificativ a vnzrilor. Firma a fost la nceput condus de cei patru frai ai familiei italiene
Benetton care au nfiinat-o (Giuliana, Luciano, Gilberto, Carlo). Luciano, cel mai mare dintre frai
a fost nevoit ca la vrsta de 15 ani n urma decesului tatlui s lucreze ntr-un magazin pentru
confecii brbai. La vrsta de 20 ani, dispunnd de suma de 30 mii lire italiene (provenit din
vnzarea acordeonului su i a bicicletei lui Carlo), Luciano mpreun cu fraii si au cumprat
maini de tricotat i au nfiinat o firm mic, cu un grup mic de angajate femei pe care le
transportau cu un microbuz propriu la i de la locul de munc. Vnzrile firmei au nceput s
creasc. Luciano a fcut nc de la nceputul funcionrii firmei anumite mbuntiri, care au
permis transformarea ei rapid ntr-o firm gigant. Principalele msuri adoptate au fost:

vnzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, a cror proprietari

sunt interesai s mreasc vnzrile la produsele firmei Benetton (spre deosebire de
magazinele cu o varietate de produse);

o reducere de 10% aplicat acelor magazine care pltesc n numerar atunci cnd li se
livreaz produsele (tricotajele nu poart numele firmei, ci nume cum ar fi Lady Gogiva, Tres
Jolie, dar au un design atractiv i o calitate medie-mare, la un pre rezonabil);

folosirea unor tehnici noi pentru a mbunti calitatea lnii (n sensul de a fi mai
neted);

cumprarea la un pre mic a unor maini de tricotat vechi i adaptarea lor, aspect ce a
determinat reducerea costului de producie.
n anul 1965 firma a deschis o nou fabric (amplasat n nord-estul Italiei), iar n anul 1968
un magazin propriu ntr-un orel de munte (lng Veneia) care s-a bucurat de succes. Luciano a
afirmat c el opteaz pentru un magazin specializat (i nu unul universal) cu scopul de a crea o
imagine n rndul consumatorilor.
La nceputul anului 1970 firma i-a orientat eforturile spre cucerirea pieei interne. Ca
urmare au fost deschise 200 magazine noi n Italia, majoritatea avnd denumirea Benetton. Pentru a
cuceri diferite segmente de pia, unele magazine au purtat la nceput alt nume (Sisley, Tomato),
dup care s-a revenit la denumirea Benetton.
Dei n anul 1969 firma a deschis un magazin i la Paris, totui ponderea vnzrilor pe piaa
extern a fost neglijabil n tot deceniul 8. n consecin firma a lansat o campanie de expansiune n
Europa, constnd n deschiderea unor magazine independente. La nceputul anului 1980 majoritatea
femeilor tinere din Europa purtau mbrcminte sport marca Benetton. n anul 1983 firma avea
4

2.600 magazine n Europa, iar vnzrile au crescut de la 80 mil.$ n anul 1978 la 351 mil.$ n anul
1983.
Dup anul 1983 firma a ptruns i pe alte continente, deschiznd 31 magazine n Japonia, 27
magazine n SUA (dintre care 18 magazine au fost amplasate n incinta unor supermagazine de tipul
Macys). Firma a deschis fabrici noi n afara Italiei: n Frana, Scoia, Spania, SUA.
Datorit creterii complexitii firmei n anul 1981 s-a luat decizia de a recruta manageri
profesioniti. Astfel Aldo Palmeri (36 ani) a fost angajat ca director executiv. Dei el a avut multe
idei pentru a reorganiza firma i-a dat seama c nu are experien (n prealabil a lucrat la Banca
Central a Romei), astfel c a angajat n anul 1983 pe Cantagalli ca manager cu personalul i
organizarea (acesta n prealabil a avut o funcie similar la o firm multinaional). Au fost recrutai
i ali manageri cu experien pentru a forma o echip competent.
Consiliul de Administraie al firmei era format din cei patru frai Benetton i din Aldo
Palmeri. Membrii familiei luau parte la deciziile firmei i dei nu apreau n organigrama acesteia,
totui managerii funcionali aveau o relaie formal cu Aldo Palmeri i o relaie informal cu cte un
membru al familiei Benetton. Pn n anul 1986 aciunile firmei au fost deinute de cei 4 frai
Benetton, dup care acetia au vndut 20% din ele.
Ciclul operaional
Crearea modelelor este fcut de designeri internaionali. Mai mult de 80% din procesul de
producie se desfoar la peste 350 firme subcontractante care au circa 10.000 angajai. Mai puin
de 20% din procesul de producie (n special vopsirea) se efectueaz n cadrul firmei cu 700-800
persoane.
Activitile de logistic i distribuie se realizeaz prin alte firme. Pentru depozitarea
produselor finite se folosete un singur depozit imens. Departamentul logistic al firmei rspunde de
livrarea produselor finite la orice magazin din lume aparinnd firmei. Firma Benetton folosete
pentru vnzri o firm extern (care are 80 ageni pentru vnzri), aceasta ocupndu-se de vnzarea
cu amnuntul a produselor Benetton n cele peste 4.000 magazine. n cadrul firmei sunt 7 manageri
zonali care coordoneaz sistemul de vnzri.
n moda tricotajelor sunt dou sezoane: primvar-var, toamn-iarn. Volumul mare al
vnzrilor firmei necesit ca planificarea produciei pentru articolele din ln i bumbac s nceap
cu mult naintea livrrii la magazine. n medie trec 21 luni de la designul produselor pentru un
anumit sezon i plata comisioanelor ctre agenii pentru vnzri. Ciclul operaional cuprinde
etapele:


crearea modelelor;


generarea unei colecii de modele care cuprinde circa 600 modele;


o ntlnire de preselecie la care particip Giuliana Benetton, managerii de producie
i o parte din agenii pentru vnzri, ocazie cu care se elimin din modele;


modelele rmase se fabric apoi n cantiti mici pentru a fi prezentate agenilor
pentru vnzri de ctre managerii zonali, iar acetia s le arate proprietarilor de magazine;


dup primirea primelor comenzi, Departamentul de producie face un plan de
producie pentru un sezon (pe materii prime i modele);


se face aprovizionarea corespunztor acestui plan i se negociaz capacitatea de
producie cu firmele subcontractante;


se deruleaz procesul de producie, iar apoi livrrile ncep la timp pentru ca
produsele finite s fie vndute n sezon.
5

Dei magazinele emit comenzi cu 7 luni naintea nceperii sezonului oferind firmei
posibilitatea s programeze producia i livrrile, totui planul de producie prezint o anumit
flexibilitate la cerinele pieei.
Plata la firmele subcontractante se face n 70 zile dup expirarea lunii n care se fabric
produsele. Plata de ctre magazine a mrfurilor primite se face n termen de 30, 60 sau 90 zile de la
primirea lor, prin aceasta minimizndu-se investiia n stocuri de produse finite a magazinelor.
Activitile de producie propriu-zis
Firma a fost mprit n 3 divizii: ln, bumbac i jeans. Dac n anul 1983 firma avea 7
fabrici n Italia, numrul lor s-a redus la 5, ajungnd apoi la 3 fabrici (adic cte una pentru fiecare
divizie). Reducerea menionat se datoreaz strategiei firmei de reducere a gradului de integrare
vertical i de adoptare a variantei de producie extern ca mod de organizare. Toate fabricile care
au aparinut la firma Benetton au devenit subcontractani.
Firma utilizeaz 3 tipuri diferite de materii prime: pentru divizia ln folosete fire (ln,
bumbac, acril), iar celelalte dou divizii folosesc esturi. Firma Benetton cumpr anual cea mai
mare cantitate de fire din ln de pe plan mondial. Celelalte dou divizii cumpr esturi
(materiale) de la 80-90 furnizori. Firma centralizeaz toate activitile de aprovizionare pentru c
acest aspect este o surs a economiilor dimensionale n industrie.
Divizia ln lucreaz cu peste 200 subcontractani, iar diviziile bumbac i jeans cu peste
150. Firma Benetton d subcontractanilor cantiti exacte de materii prime (calculate la computer),
documente tehnice, timpii unitari normai. Majoritatea subcontractanilor lucreaz numai pentru
firma Benetton, care le ofer indicaii privind mainile necesare i sprijin financiar prin sistemul
leasing. Dei majoritatea activitii de producie se desfoar n afara firmei, totui unele activiti
sunt centralizate la sediul firmei: aprovizionarea, planificarea produciei, cercetarea tehnic,
inovarea, cumprarea de licene, vopsirea.
n Tabelul nr. 1 se red gradul de participare la fazele procesului tehnologic a firmei
Benetton, respectiv a subcontractanilor.
Tabelul nr. 1

Faza de
producie

Grad de
realizare
intern
(%)

Grad de
realizare
extern
(%)

Tricotare
Asamblare
Tratare chimic
Vopsire
Finisare

1
25-30
100
5

99
100
70-75
95

Grad de
exclusivitate
al firmei
subcontractant
e
(%)
90
100
100
100

Cu toate c apar costuri cu transportul materiilor prime i a semifabricatelor ntre

subcontractani i firma Benetton, totui descentralizarea genereaz o reducere a costurilor totale de
producie cu 20% fa de produse similare ale firmelor concurente.

Divizia ln consum 55% din cantitatea total de materii prime folosit de ctre firm, iar
articolele din ln reprezint 47% din vnzrile cantitative. Din totalul articolelor din ln se
vnd n sezonul toamn-iarn, iar restul n sezonul primvar-var. Procesul de fabricaie cuprinde
urmtoarele faze:
1. Tricotarea: Managerul Diviziei de ln primete de la Departamentul Tehnic o comandportofoliu care conine articolele ce urmeaz a fi fabricate acolo. Firma lucreaz n aceast
faz cu 70-80 firme subcontractante, numai 1% realizndu-se intern. Firma Benetton a
meninut un singur tip de maini de tricotat, care sunt scumpe, prezentnd un risc mare
cumprarea lor de ctre firmele subcontractante. Managerul acestei divizii susine c gradul
mare de exclusivitate pe care l au firmele subcontractante uureaz elaborarea planului de
producie la nivelul firmei Benetton (aceasta cunoate capacitatea de producie, tipul
mainilor i numrul de schimburi la firmele subcontractante), dar apare i un dezavantaj
privind necesitatea de a asigura un grad mare de utilizare a capacitii de producie la aceste
firme, aspect riscant pentru ambele pri.
2. Asamblarea se face exclusiv la firmele contractante. Firma prefer executarea extern a
acestei faze ntruct permite flexibilitate i determin economii la costuri (potrivit legilor din
Italia firmele mici au obligaia s plteasc costuri sociale mai mici, chiar dac salariile sunt
comparabile cu cele din firmele mari).
3. Vopsirea se face numai dup asamblarea articolelor, aspect caracteristic firmei Benetton
(deci se tricoteaz firele nevopsite). Acest fapt permite adaptarea rapid la nevoile
consumatorilor privind culoarea (managerii au constatat c un factor critic n mod este
culoarea) i se evit o supraproducie de articole de anumite culori, stocurile fiind la un nivel
minim (producia se realizeaz numai n funcie de comenzi). Aceast faz se execut 100%
intern datorit importanei acesteia pentru firm (trstura distinctiv a articolelor Benetton
este culoarea). De asemenea procesul tehnologic de vopsire este foarte complex i necesit
utilaje speciale, fiind riscant a fi desfurat la firme subcontractante.
4. Finisarea se execut n proporie de 95% la firme subcontractante (predominant manual)
care au un grad de exclusivitate de 100% fa de firma Benetton.
Probleme privind relaia firmei cu subcontractanii
Managerul uneia dintre cele mai mari firme subcontractante apreciaz ca fiind ineficient
colaborarea cu firma Benetton din urmtoarele motive: sub influena modei firma Benetton schimb
frecvent modelele, aspect ce face necesar producia n loturi mici, cu reglri frecvente ale
utilajelor; firma Benetton le sugereaz s cumpere maini cu orientare spre produse (care sunt cele
mai adecvate pentru o producie de unicat i serie mic) i nu cu orientare spre proces (adecvate
unei producii de serie mare sau mas), acestea avnd i un randament mai mare.
Firmele subcontractante i asum riscuri cnd investesc n maini de tricotat, ntruct ele
sunt adecvate numai pentru o anumit grosime a firelor. Firma Benetton le faciliteaz firmelor
subcontractante nlocuirea mainilor prin cumprarea lor de ctre aceasta sau prin acordarea
temporar a unor profituri mai mari la fazele tehnologice pe care ele le execut i care le permit s
fac investiii n maini. Firmele subcontractante care au un grad mare de exclusivitate au avantajul
c nu necesit personal specializat n marketing, iar pentru sarcini financiare i administrative
necesit un personal redus. Firmele subcontractante trebuie s aib flexibilitate pentru a se adapta
cerinelor firmei Benetton, manifestat prin regim de lucru i concedii acordate personalului
propriu.
7

Procese de producie cu un nivel tehnic ridicat

Experii apreciaz c succesul firmei Benetton se datoreaz strategiei alese: desfurarea
procesului de producie pe scar industrial, n timp ce firme italiene concurente lucreaz la nivel
artizanal. Pentru producie firma utilizeaz numai maini de tricotat numerice legate la terminalele
firmei engleze Apricot care face design asistat de calculator. Designerii lucreaz la 10 terminale i
creeaz modele. Dup ce s-a luat decizia privind fabricarea unui anumit model, atunci automat se
trece la realizarea articolelor pe maini. Din anul 1980 firma Benetton desfoar i producie
asistat de calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor la un nivel mai mic de 15%.
Logistica
Magazinele au fost proiectate cu un spaiu limitat pentru depozitare. Dup intrarea
mrfurilor n magazin acestea se verific i se expun direct pe rafturi. Aceast strategie necesit o
programare riguroas a livrrilor la magazine i un depozit mare de produse finite la nivelul firmei.
n anul 1986 firma a pus n funciune un depozit imens automatizat n care lucreaz roboi,
mrfurile sunt acionate fr intervenie manual, iar 5 persoane dirijeaz i controleaz ntreaga
activitate prin computer.
Activitile de vnzare
n vnzare sunt implicate urmtoarele pri: firma, agenii pentru vnzri i proprietarii
magazinelor. Firma are un director comercial i manageri zonali, toi fiind n subordinea lui Luciano
Benetton. Funcionarea reelei de distribuie a firmei Benetton se prezint n Fig. nr. 7.1.
Firma Benetton

Mrfuri

Magazine

Pli

Prezentare
colecii noi

Prezentare
colecii noi

Comenzi

Comenzi

Ageni pentru
vnzri
Comisioane
Figura nr.1 - Funcionarea reelei de distribuie
Fiecare manager zonal rspunde de anumite zone n care lucreaz agenii de vnzri.
Managerul zonal are mai multe sarcini, cum ar fi: lunar discut direct cu proprietarii magazinelor
(dei agenilor nu le place acest lucru) despre problemele pe care acestea le au; rspunde de
ncasarea de ctre firm a contravalorii mrfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectat
acestei probleme).

Agenii pentru vnzri

Luciano Benetton personal a recrutat majoritatea agenilor pentru vnzri, urmrind ca
acetia s aib aptitudini personale i nu neaprat experien n afaceri. La selectarea lor criteriul
principal a fost entuziasmul persoanelor pentru munca ce urmeaz a fi executat.
De dou ori pe an agenii sunt chemai la sediul firmei pentru o perioad de o sptmn, ocazie cu
care li se prezint noua colecie de modele a sezonului urmtor i ei selecteaz mostre (circa 3040% din cele 600 articole ale coleciei). Dup aceea fiecare agent revine n zona lui de aciune i
prezint managerilor de magazine noua colecie (aspect care dureaz 30-40 zile). Apoi agentul i
ajut pe acetia s selecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazin i le solicit comenzi.
La sfritul fiecrei zile comenzile sunt transmise sediului firmei. Articolele se trimit direct de la
depozitul central al firmei la magazine (fr intervenia agentului pentru vnzri). De la data
primirii produselor, managerul magazinului le pltete direct firmei n trei trane: dup 30 zile, 60
zile, respectiv 90 zile. Numai dup ncasarea integral a contravalorii mrfurilor, agentul este pltit
cu un comision de 4%.
Agenii au urmtoarele responsabiliti: s selecteze amplasarea noilor magazine; s
gseasc i s selecteze investitori poteniali pentru magazine noi; s ajute noii manageri de
magazine referitor la nceperea activitii n magazinele lor; s sprijine i s controleze activitatea
noilor magazine; s prezinte coleciile noi de modele magazinelor i s ajute la alegerea de ctre
acestea a articolelor; s adune comenzi de la magazine i s le transmit sediului firmei; s
ncurajeze competiia bazat pe imagine ntre magazine.
Agenii sunt ncurajai s reinvesteasc o parte din sumele primite sub form de comisioane
pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clieni ai firmei. n Europa italienii
constituie majoritatea agenilor pentru vnzri, iar n SUA ponderea lor este de 5%.
Magazinele
Firma are n proprietate numai cteva magazine amplasate n orae mari. Restul sunt n
proprietatea unor ntreprinztori particulari care de obicei au mai multe magazine n aceeai zon.
Firma trebuie s aprobe amplasarea noilor magazine, iar proprietarii nu este necesar s aib
experien n domeniul comerului cu amnuntul, ci s neleag sistemul Benetton, care n
privina magazinelor se refer la: aranjarea sptmnal a vitrinei; vnztori pricepui i o bun
servire; concuren pentru magazinele Benetton din aceeai zon bazat nu pe pre (preul este
stabilit de ctre firm i nu se admit reduceri de pre fr aprobarea agentului pentru vnzri din
zon), ci pe aranjarea vitrinelor, diversitatea articolelor i modul de expunere.
Magazinele nu s-au creat prin franchising, ceea ce nseamn c managerii lor nu trebuie s
plteasc taxa pentru folosirea mrcii i nici un anumit procent din profit.
Cu toat extinderea reelei de magazine firma exercit un control riguros al identitii
acestora prin urmtoarele mecanisme: standardizarea magazinelor (managerii pot alege ntre 12
variante de amenajare interioar, inclusiv mobilierul); materialul pentru reclam este distribuit de
ctre sediul firmei; o politic strict a preurilor (n depozitul central pe fiecare articol se
consemneaz preul n moneda local); magazinele pot vinde numai produse Benetton; managerii
primesc o pregtire iniial din partea agentului pentru vnzri zonal.
Strategia promoional
Firma apeleaz pentru reclam la agenii de reclam, cheltuiete 4% din ncasri pentru
reclam direct i sponsorizeaz aciuni sportive. Reclama se face n reviste publicate n ntreaga
lume.
9

Idei pentru viitor

ntruct firma lucreaz cu peste 350 firme subcontractante, se dorete restrngerea
colaborrii la 10 firme mai mari, care la rndul lor s in legtura cu restul firmelor. Pentru
a controla mai bine cele 10 firme se urmrete cumprarea unor aciuni ale acestora.

Pentru piaa SUA produsele s fie fabricate acolo pentru c americanii prefer mbrcminte
Made in USA, iar costurile de transport i taxele vamale sunt mari, majornd cu circa 3540% preul produselor.

Continuarea diversificrii activitii firmei cu afaceri corelate. Firma a cumprat 50% din
aciunile unei firme italiene de design, respectiv 70% din aciunile unei firme productoare
de pantofi (produsele acesteia fiind vndute n magazinele Benetton). Ulterior firma s-a
orientat i spre afaceri necorelate (servicii financiare, firme de leasing).

ntrebri pentru discuii:

1. Analizai strategia actual a firmei fcnd o analiz SWOT.
2. Artai factorii critici care explic succesul firmei i cum poate fi acesta meninut n
viitor.
Bibliografie:
1. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA:
Thomson/South-Western
2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall
3. http://www.benetton.com/portal/web/guest/home

10

Studiu de caz nr. 2 - Carrefour

Comerul rmne una dintre cele mai profitabile activiti ntr-o economie a crei cretere
este bazat n principal pe consum. Lanurile de retail continu expansiunea, ntr-un ritm accelerat,
numrul acestora crescnd de la 234 de uniti n 2006 la 326 de uniti la sfritul anului 2007. La
Carrefour, liderul pieei de hypermarket-uri din Romnia, cifra de afaceri a crescut n 2007cu 41%
fa de 42% n 2006, n timp ce profitul a urcat cu 3% fa de 4%.
Grupul Carrefour
La patruzeci de ani de la nfiinare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de
distribuie la nivel mondial. n momentul de fa Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel
internaional, dup WalMart, i primul la nivel european, opernd patru de tipuri de magazine:
Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount i magazine de cartier. Grupul
Carrefour are n componena sa peste 15000 de magazine, operate n nume propriu sau n franciz.
Carrefour a fost primul retailer care a ptruns pe piee precum cea din Brazilia (1975) sau
cea din China (1995), iar acum opereaz pe trei piee mari: Europa, America Latin i Asia. Cu o
prezen n peste 30 de ri, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara
Franei, ara de origine a grupului. Inteniile de extindere ale grupului la nivel internaional converg
spre pieele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia i Turcia.

Figura nr. 1: Grupul Carrefour un leader n domeniul distribuiei

n fiecare ar n care acioneaz, grupul Carrefour se implic n promovarea dezvoltrii
economice locale. Activitatea de retail se bazeaz n principal pe contactul cu oamenii, Carrefour
pune un accent deosebit pe metodele de recrutare i pregtire a personalului. Grupul Carrefour este
unul dintre principalii angajatorii n toate rile unde desfoar afaceri, fiind al noulea angajator la
nivel mondial. Carrefour ncearc s sprijine furnizorii locali, astfel c 90-95% din produsele
comercializate sunt achiziionate din surse locale.
Strategia grupului Carrefour
Grupul Carrefour urmrete o strategie de cretere organic i extern. n Frana, de
exemplu, Carrefour i-a crescut cota de pia ncepnd din 2005, situaie nemaintlnit din anul
2000. Pentru a putea face concurenei de la nivel local i internaional, grupul i-a fixat urmtorul
obiectiv strategic: s devin unul dintre principalii trei lideri pe fiecare pia pe care acioneaz. Pe
pieele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat, managementul a hotrt retragerea. Astfel, grupul a
11

recurs la strategii de retragere de pe pieele din Japonia i Mexic n 2005, de pe pieele din Korea de
Sud, Slovacia i Republica Ceh n 2006, de pe pieele din Elveia i Portugalia n 2007. n acelai
timp, Carrefour i-a consolidat poziia pe pieele din Brazilia, Polonia i Spania printr-o serie de
achiziii tactice pe care le-a realizat.
Strategia de cretere poate fi realizat prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine
pentru a-i ntri poziia pe pieele n care deja acioneaz. Carrefour intenioneaz s deschid cte
1,2 milioane de metri ptrai n fiecare an. Aceast strategie va fi implementat pe pieele principale
pe care grupul intenioneaz s devin un juctor cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia,
Turcia i Polonia. Din 2005 i pn n prezent grupul a nregistrat cea mai mare rat de cretere
intern, crend de dou mai muli metri ptrai de magazine dect n perioada 2001-2004.
Succesul grupului Carrefour poate fi explicat i prin faptul c a pus clienii n centrul tuturor
activitilor pe care le ntreprinde. Managementul firmei s-a preocupat s simplifice modul de
organizare al activitilor, oferind un grad mai mare de independen managerilor de magazine
pentru a le permite acestora s se adapteze ct mai bine cu putin la nevoile specifice zonei n care
acioneaz. Pe lng aceasta, grupul Carrefour a extins numrul de produse comercializate, precum
i oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a rspunde nevoilor i
stilului de via n schimbare ale clienilor.
Managementul grupului Carrefour
Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere i de Consiliul
de Conducere. Aceast form de organizare a fost aprobat n cadrul Adunrii Generale din 20
aprilie 2005 i permite o mai bun distribuie a puterii ntre Consiliul de Supraveghere cu rol de
control i Consiliul de Conducere responsabil de managementul grupului.
Printre atribuiile Consiliului de Supraveghere se numr numirea i demiterea membrilor
Consiliului de Conducere, precum i aprobarea oricror schimbri n structura grupului. Un rol
permanent revine Consiliului de Supraveghere n monitorizarea i supravegherea punerii n practic
a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricror activiti i poate
cere toate documentele pe care le consider necesare pentru realizarea controlului. De asemenea,
trebuie s se asigure c rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte.
Dup realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care l va
prezenta acionarilor n cadrul Adunrii Generale. Consiliul de Supraveghere are n componena sa
9 membrii i un director.
Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind
responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizeaz rapoartele financiare,
convoac Adunrile Generale i este responsabil pentru deciziile pe care le ia n faa Consiliului de
Supraveghere.
Grupul Carrefour n Romnia
Retailerul Carrefour a ptruns pe piaa din Romnia n 2001 deschiznd primul hypermarket
n Bucureti. n momentul de fa Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket i urmeaz
s mai deschid nc dou n 2009. Pe piaa din Romnia, grupul Carrefour ofer clienilor si o
gam variat de articole, de la produse alimentare pn la produse nonalimentare de baz, dar i
servicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurri (RCA, bunuri, locuin), de
turism (Carrefour Voiaj), produse LOTO.
Piaa de retail din Romnia un mediu puternic competitiv
Piaa de retail din Romnia este una extrem de atractiv, chiar i n condiiile n care
concurena s-a intensificat n ultimii ani. n 2007 au fost inaugurate zeci de supermarket-uri n toat
12

ara, cifra de afaceri a sectorului de retail nregistrnd creteri semnificative. Potrivit Eurostat,
institutul de statistic al Uniunii Europene, vnzrile retailerilor din Romnia erau de 12 ori mai
mari dect media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor romni a crescut n 2007 cu circa
20% fa de anul 2006 i aproape s-a dublat fa de 2004. n figura nr.2 sunt prezentate cifrele de
afaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006.
Figura 2 : Cifrele de afaceri nregistrate de primii 5 retaileri, 2006
(milioane Euro)
Sursa: Emerging Markets
Cora

300

Bila

301

Carrefour

561

Selgros

612

Metro

1532
0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Figura nr. 2 - Cifrele de afaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006
Pe piaa hypermarket-urilor concurena este reprezentat de Cora, Auchan i Real. n
prezent, cu asocieri i franciz exist 81 de hypermarket-uri sub sigla Cora n Frana, Romnia,
Ungaria, Belgia i Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize,
realizeaz o cifr de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de
afaceri total a grupului. n Romnia, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: dou n
Bucureti i unul n Cluj-Napoca. Alturi de lanul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize
este prezent i pe piaa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mrcii Profi.
Grupul Auchan, nfiinat n 1961 n Frana, este unul dintre cei mai importani retaileri din
lume. Cu o prezen n 12 ri, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri i 702
supermarket-uri avnd peste 1,13 miliarde de clieni n 2006. n Romnia, Auchan este prezent cu 4
hypermarket-uri n Bucureti, Piteti, Trgu-Mure i Cluj-Napoca.
Real Hypermarket Romnia SRL a intrat pe piaa de retail din Romnia n martie 2006, cnd
a fost deschis primul magazin n Timioara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise n centre
economice importante ale rii, astfel nct n momentul de fa reeaua dispune de 15 hypermarketuri. n cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezint 75% din totalul vnzrilor, n
acest segment punndu-se un accent deosebit pe calitate i prospeime.
Marketingul i promovarea grupului Carrefour
Pentru a-i promova produsele, Carrefour utilizeaz cataloagele pe care clienii le pot gsi n
magazine sau sunt distribuite prin pot. De asemenea, grupul Carrefour se preocup de fidelizarea
clienilor prin introducerea cardurilor de fidelitate i organizarea unor tombole i promoii. n ceea
ce privete activitatea de publicitate, Carrefour se axeaz pe publicitatea prin mass-media, n presa
scris i audio-vizual.

13

n primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate n mass-media lea avut brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de
euro) i de Cora (cu aproximativ 100 mii de euro).
Radioul continu s rmn cel mai cutat mediu pentru anunarea unui nou hypermarket
sau a unei promoii. Investiiile Carrefour, n publicitatea prin radio s-au ridicat, n perioada
ianuarie-martie 2008, la circa 937 mii de euro, n timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii
de euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro.
Intrarea hypermarketului Real, pe piaa din Bucureti i extinderea acestei reele la nivel
naional a impulsionat i investiiile n publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, n primele trei luni
ale acestui an, competiia n calupurile de publicitate s-a purtat ntre acest brand i Carrefour, cele
dou cheltuind mpreun, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaiu de publicitate la
posturile TV.
Tabelul nr. 1: Topul hypermarket-urilor n 2007
Cifra Profit
de
net
Marja
Nr.
Firma
afaceri (mil. Angajai profit
Crt
(mil.
euro)
net
euro)
Carrefour
1
791
24,6
5006
3%
Romnia
Real
2
Hypermarket
409
-47,4
4437
-12%
Romnia
Romnia
3 Hypermarche
406
12,5
2793
3%
(Cora)
Sursa: Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)

Profit/
angajat
(mii
euro)
5
-11

Strategia grupului Carrefour n Romnia

Grupul Carrefour a achiziionat n schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin
aceast achiziie, Carrefour intr i pe segmentul supermarket-urilor n Romnia, pentru a completa
prezena sa puternic pe cel al hypermarket-urilor. Artima deine 21 de supermarket-uri n vestul
Romniei cu o suprafa de vnzare total de 21.000 metri ptrai.
Firma a realizat n 2006 vnzri de 75 milioane de euro fr TVA i prevede la sfritul lui
2007 o cifr de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fr TVA.
Achiziia ilustreaz strategia grupului Carrefour de a-i ntri prezena pe pieele n cretere,
printr-o abordare multi format, sub un singur brand, adaptat local. Aceasta permite de asemenea
extinderea acoperirii geografice a grupului francez n Romnia. Investiia total n rebranduirea
magazinelor Artima n Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro.
n anul 2012 Grupul Carrefour i societatea Angst au anunat un parteneriat foarte
important: lansarea francizei Carrefour n Romania, printr-un prim magazin de proximitate, sub
sigla Carrefour Express. Acest parteneriat este o premiera n Romania n distribuia alimentar i
cei doi actori sunt: Angst, un brand de succes in Romania i Carrefour, grupul de retail francez care
este numrul unu n Europa i al doilea n lume.
14

Parteneriatul franco-romn, combina tradiia Angst cu experienta i inovaia Carrefour i reprezint

un nou pas n strategia multiformat a Grupului Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate Carrefour Express. Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul ncrederii in
profesionalismul i capacitatea de adaptare a firmelor romneti i a fost posibil printr-o strans
colaborare a echipelor ambelor companii. Este o colaborare care evolueaz in slujba
consumatorilor.

1.
2.
3.
4.

ntrebri pentru discuii:

Exemplificai modul n care ar putea fi creat misiunea firmei Carrefour.
Identificai principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour.
Caracterizai strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel mondial i n Romnia.
Realizai analiza SWOT a grupului Carrefour.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Bibliografie
Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
Revista Capital Ediia nr. 18, data 7 mai 2008
http://www.auchan.ro/
http://www.carrefour.ro/
http://www.carrefour.com/
http://www.cora.ro/index.php?menu=home
http://www.emergingmarkets.org/

15

Studiu de caz nr. 3 Linux

Sistemul de operare reprezint programul care faciliteaz funcionarea calculatorului. Sistemul
de operare, de obicei, controleaz un singur calculator, dar poate, de asemenea, s controleze un
grup de calculatoare sau chiar o reea. Piaa sistemelor de operare este dominat de Microsoft
Windows, introdus n 1983, cele mai multe calculatoare funcionnd cu ajutorul sistemelor de
operare de la Microsoft, ca de exemplu, Windows 2000 sau Windows XP. La nceputul anilor 1990
Microsoft era n poziia unui concurent redutabil la nivel internaional:
Furnizorii celor de la Microsoft aveau o putere de negociere semnificativ;
Existau foarte puine produse substituente sau produse oferite de concureni, precum
sistemul de operare al celor de la Macintosh (care nu funciona pe computerele personale)
sau cel de la Unix special creat pentru reelele de calculatoare;
Barierele de intrare n aceast ramur erau foarte mari: costurile de realizare ale unui sistem
de operare erau enorme, iar sistemele de operare Windows erau protejate prin intermediul
patentelor. Datorit adoptrii rapide a sistemelor de operare Windows, costurile financiare i
cele psihologice de schimbare a produsului erau foarte mari i multe firme din sectoarele de
activitate complementare au dezvoltat produse n combinaie cu Windows;
Puterea de negociere a cumprtorilor era redus ntruct majoriatea calculatoarelor aveau
preinstalat sistemul de operare Windows.
n anii care au urmat un nou sistem de operare ncepea s amenine poziia de pia a celor de la
Windows, i anume: Linux. Sistemul de operare Linux a fost realizat de un programtor finlandez, pe
nume Linus Torvalds, care a postat prima versiune Linux pe un web-site de discuii n august 1991.
Torvalds le-a cerut i altor programatori s contribuie la mbuntirea sistemului de operare creat
de el, astfel nct pn n decembrie 1991 a fost lansat cea de a zecea versiune Linux, iar n mai
1992 era lansat cea de a nouzeci i asea versiune.
Diferena dintre sistemul de operare Windows i Linux era aceea c pentru primul sursa de
codare era inut secret, n timp ce, pentru al doilea toate informaiile de baz erau publice. Tovarlds
a reuit s creeze un sistem de operare fr costuri, spre deosebire de cei de la Microsoft care
ofereau sisteme de operare foarte costisitoare. Programatorii au avut posibilitatea s continuie
mbuntirea sistemului de operare Linux, folosind Internetul i email-ul pentru a schimba
informaii cu privire la datele tehnice ale acestuia.
Pentru civa ani, doar un numr restrns de persoane a utilizat sistemul de operare Linux
ntruct existau bariere n calea adoptrii pe scar larg a acestuia: existau puine programe care
puteau fi rulate n Linux i instalarea lui era foarte dificl. Ulterior, companii precum Red Hat sau
Caledra au nceput s comercializeze aplicaii software pentru Linux; aceste companii distribuiau
copii ale sistemului de operare gratis, ns percepeau taxe pentru aplicaiile adiionale i pentru
serviciile de asisten. Pn la apariia Linux, productorii de sisteme de operare precum Windows,
Novell sau Sun erau protejai de apariia noilor intrai pe pia prin intermediul costurile de
producie mari i prin drepturile de proprietate. De la introducerea sistemului de operare Linux,
firmele pot s ptrund pe aceast pia cu un capital redus, ntruct Linux nu este protejat prin
drepturi de proprietate, iar costurile de producie dein o pondere redus n structura costurilor.
La sfritul anilor 1990, companii mari i agenii guvernamentale au nceput s nlocuiasc
sistemele de operare Windows cu cele oferite de Linux pentru a-i reduce cheltuielile. n acelai
16

timp, IBM i Oracle au nceput s investeasc n sistemele de operare Linux: n 1998, Oracle oferea
versiuni ale Linux pentru aplicaiile software; n 2000, IBM investea 1 miliard de dolari n
dezvoltarea Linux, iar n 2003, Novell unul dintre concurenii Windows anuna preluarea firmei
germane SuSE (unul dintre distribuitorii Linux), pentru suma de 210 milioane de dolari.
n ciuda succesului Linux, Windows domin piaa sistemelor de operare, cu o cot de pia ce
depete 90%. Exist ns mari discrepane ntre piaa sistemelor de operare ale calculatoarelor
personale i piaa sistemelor de operare ale reelelor de calculatoare, evideniate n Figurile 1 i 2.

Figura 1: Piaa sistemelor de operare

pentru calculatoare personale

Figura 2: Piaa sistemelor de operare

pentru reelele de calculatoare

Exist cteva motive pentru care sistemele de operare Linux au mai puin succes pe piaa
calculatoarelor personale: consumatorii individuali consider c instalarea Linux este mai greoaie.
n ciuda introducerii unor aplicaii software precum StarOffice (care concureaz cu Microsoft
Office), exist foarte puine aplicaii software care pot fi rulate n Linux, lucru care determin
reducerea funcionalitii sistemului. De asemenea, costurile schimbrii pentru clienii individuali
sunt mari: este nevoie de timp pentru a te acomoda cu un nou sistem de operare. Chiar i n
condiiile n care sistemul de operare Linux ar avea o interfa mai prietenoas, Microsoft are
avantajul unei mrci puternice.
Companiile mari i ageniile guvernamentale nu au ntmpinat probleme n schimbarea
sistemelor de operare. Numrul mare de calculatoare a fcut ca, costurile de schimbare s fie mult
mai reduse dect n cazul clienilor individuali. Costul redus a fost una dintre atraciile sistemului de
operare Linux, dar i avantajele tehnice pe care le avea n comparaie cu Windows.
Se estimeaz c Windows a cheltuit aproximativ 1 miliard de dolari pentru realizarea
Windows 2000, astfel era necesar pentru Microsoft s vnd un numr mare de copii pentru a-i
recupera investiia. Pe de alt parte, costurile de realizare ale sistemului Linux erau foarte reduse,
ntruct la realizarea acestui sistem contribuiser programatori i firme din ntreaga lume. Costurile
cu activitile de C-D ale celor de la IBM pentru sistemele Linux erau inferioare fa de cele ale
sistemelor Windows, compania fiind n msur s i reduc dependena fa de Microsoft. La
sfritul anului 2003 IBM avea 4600 de clieni pentru sistemul de operare Linux i vnduse servere
Linux n valoare de sute de miloane de dolari.
Dominaia Windows pe piaa sistemelor de operare va continua i n urmtorii ani. Cu toate
acestea cei de la Microsoft se simt ameninai de Linux. Principala problem a celor de la Microsoft
este legat de faptul c ameninarea nu vine din partea unui singur concurent, exist multe firme
care distribuie i realizeaz sistemele de operare Linux.
17

ntrebri pentru discuie:

1. Evideniai, pe scurt, modul n care cele cinci fore concureniale au afectat compania
Microsoft nainte i dup introducerea Linux.
2. Ce aciuni strategice propunei pentru Microsoft pentru a face fa ameninrii venit din
partea Linux?

18

Studiu de caz nr. 4 - Jolidon

Pentru a deveni competitori pe pieele internaionale, firmele din rile mai puin dezvoltate
trebuie s i aleag cu grij strategiile. Ele ar trebui s ncerce s fructifice avantajele oferite de
mediul economic n care activeaz, i s ia n considerare flexibilitatea oferit de dimensiunile
reduse.
Prin combinarea costurilor sczute cu nalta calificarea forei de munc rezult un avantaj
competitiv care dac este utilizat n mod eficient poate oferi multe avantaje.
Una din ramurile cu cea mai mare cretere dup 1990 este ramura textilelor, care a nceput
s se dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme din rile vest Europene au venit n Romnia
pentru realiza aici activitatea de croire lucrnd cu mici croitorii. Avantajele obinute de firmele
romneti erau obinerea de suport financiar din partea partenerului strin, i ceea ce este mai
important este obinerea de know-how. ns sistemul lohn nu ofer posibilitatea dezvoltrii pe baza
valorii adugate, deoarece partenerii vest-europeni cumprau practic doar fora de munc din
Romnia i nu produsele. Una din caracteristicile eseniale ale sistemului lohn este c migreaz din
ar n ar.
Cluj Napoca este probabil unul din oraele reprezentative pentru industria textil, pentru c
aici i desfoar activitatea multe firme din domeniu: Someul, Flacra, Jolidon, Argos acestea
fiind doar cteva. Aceste firme i-au dat seama c dac nu introduc pe pia produse sub marca
proprie i vor continua s lucreze n sistem lohn, probabilitatea c s dea faliment este mare.
Someul este cea mai veche firm din industria textil a Clujului, i produce tricotaje
ncepnd cu anul 1930. Datorit concurenei care a devenit tot mai puternic, firma a fcut investiii
majore; prima investiie a avut loc n 1994 i a fost n valoare de 5 milioane DM, urmat apoi de o
alt investiie de 3,5 milioane DM n 1998. De asemenea n anul 1997 firma Italian Morgan
Treviso a cumprat 25% din aciunile Someul. Primul impact al acestor investiii a fost reducerea
numrului de angajai de la 5.000 ct se nregistrau n 1990 la 1.200 n 2002. Firma lanseaz n
fiecare an cte dou colecii: primvar-var i toamn-iarn. De asemenea se poate observa i o
cretere treptat de-a lungul timpului a ponderii produciei proprii n producia total: 5% n 1990,
30% n 2001, 50% n 2003. Producia n sistem lohn mergea n ri ca Italia, Germania, Marea
Britanie sau Frana. Transferul de la sistemul lohn la producie proprie s-a realizat treptat, iar
produsele creaie proprie au nceput s fie vndute n rile pentru care lucra n lohn. Dar cea mai
bun strategie era aceea de a-i crea propria marc. Astfel n 2002 a fost lsat marca IL MODO
prin care se ofer produse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someul a ales
o marc pentru acest segment de pia datorit ameninrii din partea produselor chinezeti care
aveau preuri egale cu preul materiilor prime pe care firma le achiziiona. La nceput a fost doar un
singur magazin IL MODO n Cluj-Napoca, dar pn n anul 2005 numrul magazinelor a ajuns la 8,
incluznd alte 7 mari orae pe lng Cluj-Napoca: Bucureti, Timioara, Sibiu, Iai, Braov, Trgu
Mure i Constana. Magazinele au fost deschise att prin resurse proprii ct i prin franciz.
Din anul 1991, firma Someul a fost mprit n dou pentru o mai bun specializare. n
acest mod a aprut firma Argos ca un nou productor de lenjerie intim. n acel moment toat
producia era produs n sistem lohn pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sau
Playtex. Principala ameninare era reprezentat de produsele ieftine produse n Turcia care au
19

invadat piaa local. ns, treptat Argos a reuit s intre i pe piaa din Romnia astfel nct la
nivelul anului 2000, aproape 10% din producie era destinat pieei locale.
Flacra este un alt productor de confecii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele dou
firme, ncerca s fac fa noilor condiii economice. Din 1949, cnd a fost nfiinat firma, aceasta
a suferit mai multe transformri n ceea ce privete capacitatea de producie; n 1989 mai mult de
50% din producie era exportat n rile Europei de Est, SUA i Canada. n anul 2003 a fost lansat
marca proprie Falla care la fel ca marca celor de la Someul este o marc ce se adreseaz
persoanelor cu venituri mai ridicate. Flacra, la fel ca ali productori din industria textil, a ncercat
s se mute de pe producia n sistem lohn pe cea proprie i pe exporturile directe.
Un exemplu de firm care a rmas deoparte fa de lohn este Jolidon, productoare de
lenjerie intim. Aceast firm a mers de la nceput (firma fiind fondat n 1993 cu capital 100%
romnesc) pe colecii proprii. n Tabelul 1 este descris evoluia Jolidon de-a lungul ultimilor ani.
Tabelul 1: Evoluia Jolidon de-a lungul anilor
An

Evenimente realizate

1993-1994

Ptrunderea pe piaa romneasc, n mod special acoperirea Transilvaniei

Extinderea prezenei pe piaa romneasc, obiectivul urmrit fiind statutul de lider
Deschiderea reprezentanei din Bucureti
Dobndirea poziiei de lider de pia
Deschiderea primei reprezentane n strintate Jolidon KFT la Budapesta
Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon Italia SRL la Milano
Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon France Sarl la Paris
Preluarea Argos SA
Dezvoltarea reelei de magazine proprii din ar
Deschiderea reprezentanei secundare de la Lyon
Ctigarea premiului de excelen Ultralingerie la SIL Paris
Preluare LCS Conf SA
Preluare Interdealer Capital Invest SA
Preluare pachet majoritar Tricotaje Ineu SA
Achiziionare Lilly Italia Spa
Rebranding
Deschidere reprezentan comercial Lilly Poland la Lodz
Ctigarea premiilor Juriului i cel al Publicului la Ultralingerie SIL Paris
Schimbri model de business
Focusare pe piee emergente (Rusia, Ucraina, Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est)
Deschidere magazin online

1995-1998
1998
2000
2001
2003
2004
2004-2008
2005
2006

2007
2008
2009
2009-2011
2012

Denumirea Jolidon a luat natere din asocierea a dou cuvinte din limba francez: jolie
(frumos) i donne (a drui). Din anul 2000 Jolidon este lider pe piaa naional a lenjeriei intime,
dar piaa a intrat n declin datorit invaziei de produse ieftine din Turcia, astfel singura cale de a
obine n continuare cretere era exportul. Exporturile au nceput din 1999, crescnd treptat pn la
valoarea de 50% din producie ct era exportat n 2003. Numrul magazinelor Jolidon a crescut
rapid ncepnd din 1997, marca de lenjerie fiind prezent n orae ca Bucureti, Timioara, Iai,
Oradea, Constana i Galai alturi de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon pot fi cumprate pe tot
20

teritoriul rii datorit reelei de distribuitori. n 2000 Jolidon i-a deschis prima agenie din
strintate, ara aleas fiind Ungaria; pn la sfritul anului 2003 existau deja trei magazine
exclusive pe aceast pia, iar n 2005 numrul acestora a ajuns la zece. n 2001 a fost nfiinat
Jolidon Italia ca o sucursal cu sediul n Milano, urmat apoi n 2003 de o sucursal n Frana la
Paris; eficiena acestor sucursale a fost foarte mare, de exemplu n 2003 ele au nregistrat o cifr de
afaceri de 5 milioane euro iar investiiile au fost de 0,5 milioane euro. Lanul de sucursale s-a mrit
n 2004 prin deschiderea unei sucursale la New York, urmat n 2005 de nc una la Lyon.
Produsele Jolidon sunt vndute de asemenea n Canada, Japonia, Africa de Sud i Argentina. n anul
2004 au nceput achiziiile, astfel Jolidon a cumprat 40% din Argos; achiziia a fost fcut nu
pentru a distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv deinut de
acesta. n 2006 a urmat achiziia pachetului majoritar (71,8%) de aciuni al Flacra. n 2007 Jolidon
a reuit, ceea ce puine firme romneti au reuit, s achiziioneze o firm strin; la nceputul
anului a fost achiziionat firma Infiore, care a mbuntit astfel portofoliul mrcii Jolidon cu dou
mrci: Infiore i Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziii nu s-a oprit aici, n vara lui 2008 fiind
achiziionat alt firma din Italia, i anume Lilly Italia SpA care are n portofoliu mrcile Lilly,
Eclizia i Kelitha, fiind prezent n peste 30 de ri, printre care Frana, Portugalia i fostele ri ale
URSS.
ntrebri pentru discuii:
1. Efectuai o comparaie ntre Jolidon i celelalte firme din industrie.
2. Care sunt avantajele oferite de strategiile ce au fost utilizate de Jolidon?
Bibliografie:
1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 2005
2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002
3. Mankins, M.C.; Steele, R.: Turning great strategy into great performance, Harvard
Business Review, iulie-august 2005
4. Revista Capital din 17.04.2003
5. Revista Capital din 17.02.2005
6. Revista Capital din 13.02.2007
7. Revista Capital din 03.06.2008
8. Ziarul Financiar din 18.12.2006
9. www.flacara.ro
10. www.somesul.ro

21

Studiu de caz nr. 5 - Grupul Inditex. Zara

Grupul Inditex avnd 65170 de angajai, dintre care 11739 au fost angajai n ultimul an, a
nregistrat o cifr de afaceri de 5,66 miliarde euro, n cretere cu 22% fa de aceeai perioad a
anului precedent, i un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor i a politicii
agresive de expansiune.
Istoria firmei Inditex dateaz din anul 1963, an n care Amancio Ortega Gaona, preedinte i
fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actual, lanseaz o afacere n industria textil.
Primul magazin Zara a fost deschis n 1975 n La Coruna, un port din vecintatea oraului Arteixo,
n nordul Spaniei. Politica de baz a afacerii era: cunotea gusturilor cumprtorilor, iar punctul de
plecare n procesul de producie era preul final, concentrndu-se astfel pe obinerea celei mai
eficiente metode de fabricare. n 1985 aceste dou trsturi s-au combinat, iar Zara a intrat pe piaa
"fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din strintate,
aflat n Portugalia, s-a deschis n 1989 i a fost urmat de altul la New York.
Jose Maria Castellano, profesor la o coala economic i pasionat de tehnologie, a devenit
mna dreapt a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind n scurt timp lider n
domeniul logisticii. Schimbrile n sistemul logistic al unei firme considerat lider la aceast
categorie sunt atent urmrite de ntreaga industrie. Zara a fost descris de Daniel Piette, managerul
de mod de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ i devastator retailer din lume.
Pe lng Zara, care are o pondere de 60% n afacerile Inditex, grupul spaniol mai deine
apte mrci mai mici i anume:
Tabelul nr. 1 Brandurile grupului Inditex
Brandurile grupului

Magazine

Zara

1433

Bershka

551

Pul and Bear

551

Massimo Duti
Stradivarius
Oysho

444
408
331

Kiddys Class Skhuban

230

Zara Home

220

Uterrque (2008)

Total

3940

Zara Business
Zara are o politic foarte bine pus la punct n ceea ce privete rapiditatea cu care trimit
produsele spre vnzare. n ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia
i aprovizioneaz acum magazinele n fiecare sptmna. Forever 21 din Los Angeles i firma
22

japonez FastRetailing (care deine lanul Uniqlo) aduc produse noi n magazine la fiecare ase
sptmni. Dat fiind faptul c popularitatea magazinelor cu haine ic dar n acelai timp i ieftine a
determinat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, s devin nelipsii pe
piaa din SUA. n prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de dou ori pe sptmn.
Coleciile sunt mai mici i se vnd mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de pre
pentru lichidri de stoc fiind tot mai rare.
Zara transport hainele din fabric direct n magazine. Spre deosebire de competitorii si,
care i fabric majoritatea produselor n Asia, Zara produce dou treimi din bunuri n ri ca
Portugalia, Maroc i Turcia. Retailerul spune c fora de munc costisitoare este compensat de
avantajul produciei aproape de depozitele i centrele sale de distribuie, situate n Spania. n "cub",
cum numesc angajaii Zara sediul futurist aflat n afara oraului La Coruna, managerii de vnzri
stau la un ir lung de computere i monitorizeaz vnzrile fiecrui magazin Zara din lume. Cnd
un articol de mbrcminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor s fac modele
noi. n subsol, stilitii decid modul de prezentare a hainelor n magazin. O camer este construit
asemeni unei strzi cu magazine, iar pereii si sunt plini de vitrine luminate i decorate, aa cum
vor fi ele pe strzile din New York sau Londra. La fiecare dou sptmni noi decoraiuni sunt
fotografiate i trimise magazinelor, pentru ca acestea din urm s le realizeze.
Dei hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut att de mult succes i a atras
clieni dispui s plteasc sume mari, nct mrci de lux precum Gucci, Burberry i Louis Vuitton
i-au revizuit propriile metode, iar acum trimit noi haine n magazine mult mai rapid.
Concurena acerb l-a determinat pe Pablo Isla s adopte o decizie ndrznea prin
realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a nceput n 2005, an n care a
venit la conducerea Inditex, nlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de
ani. n urm cu un an Zara se afla pe poziie secund, ns prin politica de extindere agresiv
adoptat, firma deschiznd cel puin un magazin pe zi, i-a triplat dimensiunile n ultimii 6 ani,
depind Gap Inc. i Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimeaz c numrul de magazine va
fi suplimentat cu nc 520 de uniti pn la sfritul anului 2008.
Pentru a grbi deschiderea magazinelor, Zara evit inaugurarea lor n lunile cu un ritm mai
lent de vnzri, cum ar fi luna august. n trecut, magazinele se deschideau n orice moment al anului
i aveau ncasri nc din prima zi, chiar dac dura mai mult s creasc vnzrile. inta lui Isla n
ceea ce privete Inditex este ca aceasta s-i majoreze vnzrile cu o rat mai rapid dect cea de
cretere a costurilor. Firma a atins aceast int n prima jumtate a anului 2007, cnd costurile au
crescut cu 16% fa de anul precedent, iar vnzrile au crescut cu 19%.
n ciuda eficienei lui Isla, analitii avertizeaz c Zara ntmpin noi provocri. Avantajele
produciei aproape de sediu se diminueaz, n condiiile n care din ce n ce mai multe magazine
sunt foarte departe de depozite. Pentru moment, firma echilibreaz costurile prin preurile
produselor de peste ocean. n SUA, produsele Zara cost cu pn la 40% mai mult dect n Spania.
Concurena
n ciuda faptului c Zara nu are campanii publicitare i nici nu a folosit vreodat vedete
pentru promovare a reuit s surclaseze leaderul mondial retailerul GAP i leaderul european H&M.
n ultimii patru ani, vnzrile firmei americane GAP au fost n scdere, pentru c retailerul nu a
reuit s atrag clienii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine i are peste 150000 de
angajai. n luna iulie, vnzrile magazinelor Gap au sczut cu 11%, mult mai mult dect estimaser
analitii. Vnzrile totale ale grupului Gap, pentru aceeai perioad, au sczut cu 5%, de la 1,05
miliarde de dolari (698 milioane de euro) pn la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro).
23

Piaa de retail
n Europa, n 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumului
personal. Pe viitor se prognozeaz c Europa va trece printr-o perioad de criz care va afecta piaa
de retail de mbrcminte. De exemplu n Italia, Frana i Germania, a avut loc o scdere a
consumului cu 10% pe aceeai perioad. Trendul zilelor noastre face ca tot mai muli clieni s
prefere cumprturile n mari lanuri de magazine i nu n magazine care ofer spre vnzare mai
multe mrci. Micile magazine independente au sczut de la 36% din cota deinut n anul 2004, la
30 % n 2007, comparativ cu lanurile de magazine care pe aceeai perioad au nregistrat creteri
de 21% .
n Spania vnzrile au sczut n medie cu 7,9%, nregistrnd astfel cea mai slab
performan din istorie. Vnzrile retailerilor spanioli multinaionali au fost n scdere, iar bunurile
de consum au suferit cea mai mare scdere. Declinul sectorului de retail spaniol a nceput n luna
decembrie 2007, n mare parte i din cauza deteriorrii ncrederii consumatorilor, dar i a ratei
ridicate a omajului.
n SUA primul magazin Zara a fost inaugurat n anul 1975, iar acum n 70 de state din
ntreaga lume exist 3914 locaii. n anul 2007, Inditex a cunoscut o cretere a profitului de 25%,
pn la 1,25 miliarde de euro, Zara rmnnd cel mai important i mai profitabil brand al grupului
chiar i pe piaa SUA.
Zara n Romnia
Brandul Zara este prezent n Romnia din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deine
franciza la nivel local. Firma Inditex i-a anunat intenia de a aduce acest brand n Romania n mod
direct, pentru proiectul din Bneasa aducnd brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull and
Bear.
Zara are o prezen redus n Romnia avnd magazine de desfacere n Bucureti i Cluj.
Azali Trading a nregistrat, n 2007, o cifr de afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalul
anului trecut, firma spaniol Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial n Romania,
urmnd s funcioneze sub numele Bershka Carpai. Romnii au cheltuit n 2007, pentru
cumprarea de haine, o medie de 76 euro/persoan. Comparativ cu media european Romnia se
afl pe un loc poziionat spre finalul clasamentului vnzrilor de mbrcminte, spre deosebire de
bulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor, i la mare distan de vecinii greci, cu 1225 de euro.
Produsele Zara se bucur de succes i pe piaa din Romnia fr a avea ns acelai succes ca i n
strintate. Preurile produselor se adreseaz persoanelor cu venituri medii i mari. Zara este
prezent n patru mari orae, Bucureti, Iai, Timioara i Cluj-Napoca.
ntrebri pentru discuii:
1. Realizai analiza SWOT al Firmei Inditex.
2. Care sunt motivele care au dus la creterea poziiei pe pia a Firmei?
3. Care ar trebui s fie urmtorii pai n vederea asigurrii dezvoltrii firmei?

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bibliografie
http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer)
http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex
http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group
http://www.inditex.com/en
http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-adevarate.html
http://www.standard.ro/articol_59943
24

Studiu de caz nr. 6 - Blue Air

Anul 2004 a nsemnat nceputul activitii firmei Blue Air n Romnia. Inspirat de succesul
unor firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a vzut o oportunitate de
pia neexploatat de ali investitori din Romnia. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene
din Romnia care opereaz zboruri n sistem low-cost, avnd capital 100% privat.
Scurt istoric al firmei Blue Air
Firma i-a nceput activitatea pe Aeroportul Internaional Bucureti Bneasa, realiznd
primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea General i administraia societii
sunt asigurate de ctre romni, ceea ce face din Blue Air un brand 100% romnesc. Scopul firmei
este de a transforma transportul aerian ntr-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de
pasageri, deviza dup care se ghideaz firma fiind: siguran i accesibilitate.
n primul an de funcionare firma Blue Air a realizat o cifr de afaceri de 24 de milioane de
euro, transportnd un numr de 200000 de pasageri spre nou destinaii europene. n primul
semestru al anului 2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Fa de aceeai
perioad a anului 2007, cnd 350000 de cltori au ales s zboare cu operatorul low-cost romnesc,
Blue Air a nregistrat o cretere cu 21,5%. Estimrile privind cifra de afaceri a firmei pentru anul
2008 indic o cretere cu 25 de milioane de euro fa de 2007, ajungnd astfel la 120 de milioane de
euro.
n ceea ce privete numrul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanii firmei Blue Air
estimeaz un total de 1,2 milioane de cltori, iar gradul de ocupare urmnd s se menin la 83%.
Acest ritm de cretere se menine pe ntregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele
din domeniu ajungnd s dein o cot de aproximativ 20% din traficul aerian din Romnia, nivel
comparabil cu cel din Uniunea European.
Firma Blue Air este autorizat s efectueze zboruri regulate internaionale de pasageri,
zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo i
duty free. n prezent, Blue Air opereaz zboruri n Romnia, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Frana,
Germania i Portugalia.
Strategia firmei Blue Air
Modelul de afacere utilizat de ctre Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat i de
alte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane Southwest
Airlines, care dup atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuit s obin profit, evitnd
astfel falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma
eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preuri fr
concuren. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat i de ctre firma Blue Air,
dezvoltnd o strategie a costurilor reduse.
Principalele elemente pe care se fundamenteaz strategia de afaceri a firmei Blue Air sunt:
a) sistemul de distribuie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiionale i nlocuirea lor cu
bilete electronice. Imprimarea, procesarea i distribuirea biletelor cost bani. De aceea, Blue
Air ofer posibilitatea clienilor si s obin un numr de confirmare prin intermediul Call
Center-ului Blue Air sau pe internet, via www.blueairweb.ro, sau eventual, n agenia de
voiaj. Odat ajuns la aeroport, clientul trebuie s prezinte la ghieul de check-in paaportul
i buletinul mpreun cu numrul de confirmare pentru a i se emite biletul de mbarcare.
25

Datorit sistemului de rezervare prin Internet i a prezenei agenilor Blue Air n

aeroporturile de destinaie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central n
oraele din afara rii.
b) prestarea serviciului de baz ntr-un mod eficient, fr a oferi servicii adiacente, care ar
putea s mreasc costurile i implicit s genereze preuri mai mari pentru clieni. Tarifele
biletelor Blue Air nu includ alimente sau buturi sofisticate. Spre deosebire de firmele
aeriene tradiionale, firmele low-cost ofer doar contra cost aceste produse.
c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air opereaz n
principal pe aeroporturi secundare, astfel nct i costurile de operare sunt mult mai sczute.
Taxele de aeroport variaz ntre 50 i 90 de euro, n funcie de destinaie. Pentru
aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu pn la 20% mai reduse dect cele ale
aeroporturilor principale.
d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizeaz numai puin de 12 clase tarifare,
fiecare dintre acestea avnd o serie de caracteristici. Blue Air pune n vnzare la nceput
biletele din clasele tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbarea
datelor de cltorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor de destinaie. Utilizarea claselor
tarifare permite mai mult simplitate n tarife, iar cu ct sunt achiziionate mai repede cu att
preul biletelor este mai mic.
e) flota este compus din avioane din aceeai clas. Blue Air opereaz cursele n prezent cu
opt aeronave moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 i o aeronav
tip Boeing 737 seria 800 Next Generation cu capaciti ntre 136 i 189 de locuri. Utilizarea
aeronavelor din aceeai clas face mult mai facil ntreinerea acestora, reducndu-se astfel
costurile de ntreinere i manipulare a aeronavelor. Succesul de pia al serie 737 NG este
confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaiei, care au catalogat n mod constant
seria ca fiind preferat datorit eficienei superioare i a costurilor reduse pentru clasa de
avioane din care face parte.
Concurenii firmei Blue Air
n urm cu trei ani, supremaia low-cost n Romnia era deinut de ctre operatorul
autohton Blue Air. ntre timp, traficul aerian s-a intensificat i noi firme, cu cot de pia
semnificativ de pia n Europa au ptruns pe piaa romneasc. Printre ultimii intrai n jocul
aerian se numr i Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a nceput s
opereze pe ruta Kln Bucureti, estimnd atragerea unui numr de 30000 de pasageri n primul an.
De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor de la Iberia, Clickair, s-a lansat n ara noastr.
Datorit creterii numrului de concureni pe segmentul low-cost, oferta de preuri a fost una
extrem de competitiv. Astfel, firma Blue Air a nregistrat o scdere a cotei de pia cu 6% n
primul semestru al anului 2007 fa de aceeai perioad a anului 2006. Firma italian My Air a
pierdut teren, njumtindu-i cota de pia n primul semestru al anului 2007 fa de 2006.
Scderea cotei de pia este dat de faptul c numrul operatorilor s-a dublat, iar Italia este una
dintre cele mai solicitate destinaii, astfel c preurile sunt extrem de competitive.
Operatorul maghiar low-cost Wizz Air i-a nceput activitatea n 2004, ptrunznd pe piaa
din Romnia doi ani mai trziu. n momentul de fa Wizz Air deine 8 baze operaionale i
opereaz curse ctre 50 de destinaii. Flota Wizz Air este constituit dintr-un singur tip de avion
Airbus A320, fiind compus din 19 aparate, vrsta medie a acestora nedepind 3 ani. n primul
semestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul doi n ceea ce privete cota de pia, dup firma Blue
Air. Succesul nregistrat n Romnia a determinat firma Wizz Air s i extind operaiunile n mai
26

multe orae. n momentul de fa operatorul maghiar efectueaz zboruri de pe aeroporturile din

Bucureti, Cluj-Napoca, Trgu-Mure i Timioara, dar are n vedere operarea de zboruri low-cost
din Arad, precum i din zona Moldovei.

Figura nr. 1: Cotele de pia ale operatorilor low-cost, semestrul I -2007 (%) Sursa:
www.capital.ro
Urmtorii doi concureni ai Blue Air care dein cote de pia semnificative sunt My Air i
Sky Europe. Acetia opereaz zboruri spre destinaii din Italia, Frana i Olanda. Firmele aeriene de
tip low-cost au reuit s se impun n ultimii ani n faa transportatorilor tradiionali prin prisma
destinaiilor deservite. Firmele low-cost manifest o flexibilitate sporit atunci cnd vine vorba de
alegerea destinaiilor de cltorie. Flota este un alt punct forte pentru transportatorii low-cost care se
ntrec n achiziia de avioane de tip Airbus i Boeing de ultim generaie. De exemplu, Wizz Air va
achiziiona, pn n 2012, 53 de avioane A320, n timp ce Sky Europe va deine 32 de Boeing 737700.
Tabelul nr. 1: Destinaii operate de principalele firme low-cost n Romnia
Nr.
An intrare
Firma
Destinaii operate
Crt.
pe pia
Spania, Germania, Italia, Belgia,
1
Blue Air
2004
Portugalia, Frana, Cipru
Germania, Marea Britanie, Belgia,
2
Wizz Air
2006
Italia, Spania, Ungaria
Sky
Olanda, Belgia, Frana, Italia,
3
2005
Europe
Austria
4
My Air
2004
Italia, Frana
German
Germania, Portugalia, Austria,
5
2007
Wings
Spania, Italia, Marea Britanie
6
Wind Jet
2005
Italia
7
Click Air
2007
Spania
Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate
27

nceputul crizei mondiale, cauzat de creterea preului la petrol va modifica strategiile

firmelor de transport aerian, ncepnd cu tipul de aeronave aflate n dotare. Firmele vor deveni din
ce mai n ce mai preocupate s identifice noi oportuniti de optimizare a costurilor. Astfel, Blue Air
a decis ca urmtoarele aparate de zbor ce vor intra n dotarea firmei s fie de capacitate mai mare
dect cele actuale i mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va
reduce costurile de operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi i care permit reduceri de
costuri, firma vrea s se pun la adpost de viitoarele fluctuaii de pe piaa petrolului.
n aceste condiii, firma Blue Air ncearc s se orienteze i spre activiti conexe, care i-ar
putea asigura creterea n continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a ctigat la Bursa Romn de
Mrfuri un contract prin care urmeaz s presteze servicii de transport aerian pentru Pota Romn
n valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decis
dezvoltarea unei firme de aerotaxi Direct Air Service pentru care au mai fost achiziionate un
elicopter i un avion.
inta operatorilor low-cost pentru acest an, estimat de principalele firme din domeniu este
de circa trei milioane de pasageri (fa de mai puin de dou milioane de pasageri anul trecut).

ntrebri pentru discuii:

1. Argumentai principalele avantaje ale utilizrii unei strategii a leadershipului n privina
costului n domeniul transportului aerian de persoane.
2. Identificai principalele fore concureniale ce alctuiesc modelul lui Michael Porter n
sectorul transportului aerian de tip low-cost, preciznd influenele pe care acestea le au
asupra operatorului Blue Air.
3. Trasai cteva direcii strategice pe care Blue Air ar trebui s le urmeze n contextul
acutizrii crizei energetice de la nivel mondial.
Bibliografie
1. Meirou F. - Btlia low-cost se muta pe fidelizarea clienilor, ediia online a Revistei
Capital, www.capital.ro
2. Smdeanu, A.M. - Concuren low-cost pe rutele interne, ediia online a Revistei Capital,
www.capital.ro
3. Smdeanu, A.M. - Piaa low cost trage aer n piept, ediia online a Revistei Capital,
www.capital.ro
4. Smdeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aerian, n faa furtunii perfecte, ediia online a
Revistei Capital, www.capital.ro
5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
6. http://www.blueair-web.com/
7. http://www.clickair.com/
8. http://www.germanwings.com/
9. http://www.myair.com/
10. https://booking.skyeurope.com/
11. http://w2.volawindjet.it/
12. http://wizzair.com/

28