Zara: Rmnnd rapid i nou

La inceputul anului 2011, in ciuda unui deceniu de success si

crestere continua, Miguel Diaz, directorul financiar al retailerului de
imbracaminte Zara, era ingrijorat de
schimbarile aparute pe piata ce puteau ameninta pozitia companiei
ritmul alert de
extindere a magazinelor de specialitate si costurile de productie mari,
reprezentau o
provocare pentru companie in a se extinde la nivel global.
Zara, marca emblematica a conglomeratului spaniol de retail Inditex,
era unul dintre cei
mai importanti retaileri de imbracaminte ce scotea frecvent produse la
curent cu noile
tendinte. Succesul sau s-a datorat eficientei lantului de aprovizionare,
bunei distributii,
marketingului, sistemului de informare, cat si strategiei globale
adoptate. Vnzrile nete
ale companiei Zara au ajuns la 8.088 milioane de euro n 2010,
reprezentnd o cretere
de 14% fa de anul precedent i n conformitate cu creterea medie pe
care a avut-o
n ultimii zece ani. Fig. 2

Inditex
n 2010, fondatorul Inditex, Amancio Ortega, considerat de
revista Forbs ca fiind al 9-lea cel mai bogat om din lume, si-a inceput
afacerea ca producator de imbracaminte pentru angrosistii din Spania,
urmand mai apoi deschiderea unui magazin outlet pentru produsele
nevandute. Astfel, a luat nastere primul magazin ZARA. (Zorba)
Intrucat a constatat diferente intre ceea ce se comanda si ceea ce
preferau clientii,
Ortega a pus mai mult accent pe buna informare si a realizat astfel o
coordonare intre
fabrica si magazine.
n 1985, Grupul Inditex a fost format, ca urmare a aliantei
dintre proprietarul companiei Zara i Castallano, un profesor de la o
universitate local care avea experienta in sisteme informatice, vnzri
i finane. Acesta urma sa ocupe functia de preedinte
adjunct. Castellano a ajutat creterea si dervoltarea oraganizatiei,
urmand o extindere
local in anul 1980 i expansiunea globala in deceniile care au urmat.
n paralel cu extinderea internaional, Inditex a extins si
brandurile sale. n 1991, Inditex a lansat Pull & Bear , care are o
selecie mai mare de imbracaminte de baz de zi cu zi si preturi mai

competitive. Inditex a preluat deasemenea brandul Massimo Dutti, un

brand care era destinat initial doar barbatilor, dar ulterior a diversificat
varietatea de produse pentru a include si imbracaminte pentru femei si
copii.
Brandul Bershka a fost introdus n 1998, intind cumprtorii de sex
feminin. Un an mai
trziu, Inditex achizitioneaza Stradivarius , care a completat portofoliul
su de articole de
mbrcminte la mod pentru femei de 20 de ani. n afara de funcii
obisnuite, cum ar fi
resurse umane, sisteme informatice i imobiliare, i un accent comun
pe design de
ultim generaie, la preuri accesibile, fiecare marca opereaza
independent.
Cnd Ortega a decis s demisioneze n 1997, Castellano a preluat
functia de director
general al Inditex si a decis cotarea la bursa a companie la 23 mai,
2001. Ortega a fost
de acord s vnd 26% din actiunile sale din cadrul companiei,
publicului. Oferta
publica initiala (IPO) nu a avut scopul de a genera bani companiei,
intrucat veniturile
obinute din vnzare s-au ntors la Ortega. n schimb, a fost destinata
s stabilizeze
conducerea i sa consolideze poziia de lider in retail a companiei.
n 2005, Castellano a demisionat din funcia de director general al
Inditex, functie ce a
fost ocupata ulterior de catre Pablo Isla, propus fiind de catre Consiliul
de Administratie.
Alegerea lui Isla in functie a fost vazuta ca "un pas nainte n
proiectarea i
reorganizarea echipei de management a Inditex." Isla a controlat
creterea continu a
companiei si s-a implicat in revizuirea proceselor interne. Vizitele sale
frecvente la
magazine au demonstrat nu numai angajamentul su fata de structura
Inditex de
implementare a viziunii de la baza spre varf, dar i-a permis de
asemenea s identifice
oportunitile de mbuntire.
n 2008, o criz economic a lovit puternic Spania, din cauza
mprumuturilor pe termen lung, dar si unui deficit comercial mare,
cauzand o rata a omajului de peste 20% n anii care au urmat. Lumea
dezvoltat a intrat ntr-o recesiune care a diminuat

ncrederea consumatorilor i a afectat majoritatea sectoarelor de pia,

n special
industria de retail. Fig. 3
n ciuda crizei, Inditex a avut n 2010 o rata de cretere
anual de 37% Fig. 4 si a crescut de la 1.080 de magazine n 33 de
ri n anul 2000 la aproximativ 5.000 de magazine in aproape 80 de
tari, zece ani mai trziu. Numrul de salariai a crescut de patru ori pe
parcursul aceleiai perioade i au fost adugate inca trei branduri.
Lansat n 2001, Oysho oferea o gama larga de lenjerie de corp. Zara
home a fost introdus n anul 2003, extinzand conceptul Zara la
decoratiuni de cas.
Uterqe s-a deschis n 2008, vnznd accesorii de lux i o selecie
elegant de articole
de mbrcminte din piele. n ceea ce privete Zara, in 2010 a
ncununat un deceniu in
care si-a consolidat poziia de brand global lider pe piaa de
mbrcminte.
Peisajul competitiv
Printre retailerii de mbrcminte de specialitate la nivel
mondial, Inditex a preluat conducerea n ceea ce priveste veniturile
anuale. Fig. 5 Cei mai importanti trei
concureni erau Gap Inc., H & M i mai recent Fast Retailing.

The Gap
Localizat in San Francisco si fondat initial cu scopul de a vinde
blugi Levis , The Gap a avut succes important in anii 1980-1990 si a
crescut odata cu expansiunea magazinelor de concept, incluznd
Banana Republic, Old Navy, Gap outlet si Gap IncDirect, diviziunea
online. The Gap era recunoscut pentru elementele sale de baza clasice,
care includeau blugi, tricouri si haine obisnuite de munca. Produsele
erau fabricate in cantitati mari si promotii ample erau folosite pentru a
stimula cererea.
Condus de Mickey Drexler, The Gap si-a deschis primul sau magazin
international in U.K. si a atins vanzari de 1 miliard de $ in 1987. Desi
expansiunea globala a continuat, a fost impiedicat de provocari in
structura costului si dificultatea de adaptare la marimile si culorile
pentru diferite piete. Dupa plecarea lui Drexler, consumatorii s-au
reorientat catre haine mai individualizate. Incercarea esuata de a face
brandul mai avangardist a rezultat in scaderea veniturilor companiei de
la maximul de 16 miliarde $ in 2004 la 14 miliarde in 2009. In 2010,
The Gap avea magazine deinute in totalitate in 6 tari si francize n alte
22 de locaii internaionale.

Hannes&Mauritz
H&M a fost fondat in 1947 in Suedia si a avut succes ca un
retailer de imbracaminte de specialitate fiind vazut ca cel mai
important competitor a lui Inditex. Desi aceste magazine au avut o
varietate de branduri private atractive pentru diferite segmente de
clienti , H&M a utilizat magazine mari asemanatoare unor piete cu
preturi mici si varietate mare imbunatatita zilnic.
Folosind in jur de 100 de designeri proprii, H&M a conceput si
achizitionat mixul sau de produse de la 700 de furnizori independenti
din Europa si Asia. H&M depindea de
asemenea de o retea mare de centre de distributie localizate in fiecare
tara in care opera. H&M s-a extins rapid in secolul 21, inregistrand
cresteri de venituri de pana la 127 milioane de coroane suedeze in
2010. Obiectivul sau a fost sa obtina o crestere de 10-15% a numarului
de magazine in fiecare an. In 1998, H&M si-a lansat site-ul de
cumparaturi online in Suedia si mai apoi urmand in alte 6 tari. In
septembrie 2010 H&M si-a lansat portalul de cumparaturi online si in
UK, facand-o a 8a regiune cu o platforma online de cumparaturi H&M.

Fast Retailing
In ciuda veniturilor egale cu doar 56% din cele ale lui Inditex in
2010, Uniqlo si Fast Retailing au gestionat o crestere rapida la
inceputul secolului 21. Directorul general
Tadashi Yanai a dublat veniturile companiei Uniqlo si a avut ca obiectiv
sa extinda
compania de 10 ori in 10 ani pentru a obtine vanzari de 5 trilioane de
yeni pana in 2020.
Desi Fast Retailing a fost fondata in 1963 ca un retail de imbracaminte
barbateasca,
primul magazin Uniqlo a fost deschis abia in anul 1984. Uniqlo oferea
haine de baza
ieftine, furnizand o gama larga de culori clientilor sai. Fast Retailing s-a
orientat catre pietele straine, hotarat sa castige cota de piata. In 2009,
compania a achizitionat Theory, o companie din New York ce furniza
costume la comanda cu materiale de inalta calitate pentru tinerii
profesionisti din intreaga lume. Aceasta expansiune a conceptului a
exemplificat inca o data incercarea companiei Fast Retailing de a
obtine o cota din piata globala de imbracaminte.

Benetton
Grupul Benetton a fost fondat in Italia in anul 1965 si a
devenit un lider mondial in furnizarea de imbracaminte tricotata la
inceputul anilor 1980, aprovizionand mai mult de 1900 de magazine cu
pulovere, tricouri si blugi. Benetton a fost unul dintre primii

retaileri majori ce folosea o strategie care amana procesul de vopsire

pana cand firele si
tesaturile erau imbinate in articole de imbracaminte. Aceasta strategie
i-a dat lui
Benetton un avantaj competitiv, dar in cele din urma aceasta tehnica a
inceput sa fie
folosita in masa si de alte companii. Operatiunile companiei Benetton
erau extrem de
descentralizate si multe dintre magazinele sale de retail erau detinute
si operate local
ca si francize, limitand abiliatatea de a urmari cererea si de a face
schimbari in
sortimentele de produse, in timp util. Grupul Benetton a fost considerat
un competitor
important in aceasta piata in anii 1980-1990, dar a avut dificultati in a
tine pasul mai
tarziu, vanzarile companiei Benetton crescand cu mai putin de 2%, la
2.05 miliarde de
euro in perioada 2000-2010.
Este, de asemenea, important pentru Zara sa tina cont de feedback-ul clienilor i de
tendinele n mod.
Clientul care intra in magazin joaca un rol important in ciclul de afaceri continuu
al companiilor precum Zara, asadar se poate afirma ca o comunicare stransa intre
managerii de magazin si cei de la sediu este vitala.
Dat fiind faptul ca managerii de magazin interactioneaza zilnic cu clientii,
sfaturile si comentariile lor erau ascultate si de fiecare data urmate de catre designerii de
la Zara. Prin intermediul specialistilor de piata de la sediul central Zara, cunoscuti sub
numele de agenti comerciali, care discutau regulat cu managerii de magazin, designerii
din diferite divizii, de exemplu, Tricotaje Femei, primeau cele mai recente informatii de
piata. Dupa ce un nou design este creat si aprobat, acesta merge la planificatorii de
achizitii publice si de productie, in vederea fabricarii produselor.
Un agent comercial nu trebuie sa se deplaseze foarte mult pentru a vorbi cu
planificatorii de achizitii publice si de productie, deoarece sediul Zara este configurat din
zone deschise, mari pentru fiecare sectiune, in asa fel incat designerii, agentii comerciali
i planificatorii de achiziii publice i de producie sa poata lucra unul lng altul.
Totodata, designul functional al mediului de lucru existent la Zara le permite acestor
actori sa colaboreze si in scopul realizarii unei estimri iniiale de costuri pentru
productie.
n fiecare an, designerii de la Zara au conceput aproximativ 24.000 de noi
produse. Desi numai o treime au fost de fapt produse, chiar si asa, numarul produselor noi

realizate pe an este de 3-4 ori mai mare decat numarul produselor unui detailist
tradiional.
In timp ce marii detailisti traditionali au o perioada de actualizare a produselor
de aproape 40 de saptamani, la Zara capacitatile de productie sunt mai rapide, cu un
termen de executie de doar cateva saptamani, modelele bazandu-se pe tendintele
observabile pe piata. Zara a conceput circa o treime din ofertele sale inainte de inceperea
sezonului, lasand restul de doua treimi pentru a fi produse mai tarziu, in conformitate cu
tendintele de stil. Acest lucru i-a conferit o mare flexibilitate in gama sa de produse.
Achiziii i Producie
Inditex a reprezentat un pilon pentru fiecare veriga a lantului de aprovizionare,
incepand cu tesatura, care era achizitionata prin intermediul birourilor din Barcelona si
Hong Kong. Tesatura era, mai intai, realizata fara colorant, colorarea efectuandu-se
ulterior.
Aproximativ 50% din produsele Zara au fost fabricate n fabrici situate n
Portugalia, Maroc sau adiacente la sediul din A Coruna. Cele mai multe dintre aceste
fabrici erau deinute integral de Inditex, iar munca era organizata in conformitate cu
principiile exact la timp (just in time JIT), ca urmare a proiectelor de colaborare cu
Toyota ( Japonia) in 1990. Restul de 50 % din productie provenea de la furnizori externi,
precum Turcia, Bulgaria si Romania, in proportie de 30 %, iar 70 % erau furnizori de
peste mari, care aveau un avantaj al costului de productie de 15-20%. De la acesti
furnizori erau achizitionate elementele de baza, care erau comandate in cantitati mari,
comparativ cu elementele mai sofisticate, care erau produse in loturi mici.
naintea oricarei decizii cu privire la achiziiile publice sau de producie, Zara
realiza o evaluare a vitezei, a costurilor i disponibilitatii. n cazul n care societatea nu
putea produce un element la preul pe care Zara l dorea, aceasta s-ar orienta catre
producatorii din afara.
In procesul de fabricare, materialul este taiat, utilizandu-se sisteme CAD, pentru
verificarea formei si dimensiunilor modelului, cu scopul de a minimiza deseurile.
Straturile erau taiate simultan, in scopul de a fi trimise mai multor ateliere de cusut din
apropierea sediului A Coruna. Pentru a ramane flexibila, Zara si-a externalizat unele
activitati. Asa incat, produsele finite erau trimise la fabricile de calcat si controlul
calitatii, de unde erau retrimise la sediu. Pentru ca articolele de imbracaminte agatate si
pliate sa poata fi transferate rapid si in bune conditii de la o divizie la alta, a fost creat un
sistem bazat pe sine care conecta mai multe fabrici cu centrul de distributie.
Distribuie i Depozitare
Procesul de distributie incepe la nivel de magazin, locul unde sunt depistate
nevoile clientilor. Exista doua informatii cheie, colectate la nivelul fiecarui magazin Zara.
Raportarile zilnice dinspre punctele de vanzare catre sediu, precum si informatii cu
privire la comenzile plasate saptamanal de catre fiecare magazin. In ziua stabilita, un
asociat al fiecarui magazin trebuie sa plaseze comanda la sediu, dupa ce a fost realizat
inventarul si s-a stabilit exact necesarul de noi produse. Chiar daca sortimentul de produs

este comun tuturor magazinelor, ar putea aparea diferente semnificative la nivelul cererii,
reflectate in cantitatile solicitate din fiecare articol.
La o data fixa comezile erau transmise electronic de catre managerul de
magazin. In momentul in care toate comenzile erau primite, echipa de distributie trebuia
sa decida cata marfa sa livreze fiecarei unitati. Pentru a putea raspunde rapid la comenzile
plasate, centrele de distributie erau impartite in doua zone: una pentru hainele suspendate
si alta pentru cele pliate. In prima faza, acestea erau puse impreuna, iar mai apoi sortate
in functie de magazin, pentru a putea fi puse in acelasi transport.
Transportul era realizat fie de camion, pentru destinatiile mai apropiate, fie de
avion, pentru cele aflate la o distanta mai mare, astfel incat acestea sa ajunga la destinatie
in intervalul de 48-72 ore. In cazul transportului terestru, camioanele erau incarcate
direct la docurile atasate la depozit. In cazul transportului cu avionul, containerele erau
incarcate la depozit si mai apoi transportate la aeroport, pentru a fi imbarcate in aeronava.
Zara si-a impartit reteaua in patru zone geografice, urmand ca in fiecare zi sa
livreze intr-o anumita zona. Odata ajunse la destinatie, marfurile sunt descarcate si
verificate, pentru a fi depistate eventualele erori cu privire la cantitatile sosite. Cele mai
multe dintre articole sunt, de regula, expuse imediat.

Comercializarea cu amnuntul i nchiderea Cercului

Intrucat Zara a cheltuit putini bani cu publicitatea, aproximativ 10 % din
cheltuielile concurentilor, amplasarea magazinelor Zara se cerea a fi una strategica. Au
fost alese locatii speciale, cu un flux voluminos de cumparatori de lux, recunoasterea
marcii fiind dependenta de vizibilitatea magazinelor.
Decorul magazinelor a fost stabilit la sediu, de catre o echipa specializata. Atat
interiorul, cat si exteriorul magazinelor trebuia sa fie unul atractiv, spatios, oferind
clientului un sentiment de lux. Produsele erau schimbate rapid, de doua ori pe saptamana.
Managerii erau instruiti sa nu inlocuiasca articolele de pe rafturi imediat si sa le expuna
in cantitati reduse, pentru a crea impresia de raritate in randul clientilor.
Desi promotiile erau rare, acelasi cumparator fregventa magazinele Zara lunar,
spre deosebire de clientii magazinelor traditionale. Unii dintre clienti aveau cunostinta de
data la care un nou stoc este introdus si veneau la cumparaturi in consecinta.
In ceea ce priveste personalul, Zara s-a straduit sa-si pastreze cei mai buni
angajati. In scopul de a face acest lucru, Zara le-a acordat acestora autonomie peste liniile
lor de produse. De regula, un magazin Zara tipic are 3 manageri de magazin: unul pentru
Zara Femei, unul pentru Zara Barbati si unul pentru Zara Copii. Ortega considera ca
autonomia si responsabilitatea conduc la loialitate si daruire.
Zara a oferit, de asemenea, un program de stimulare care a promovat colaborarea
n cadrul fiecrui magazin, pe langa salariul fix, angajatii primeau un bonus, in functie de

vanzarile totale inregistrate pe magazin. Indiferent de rang, toat lumea la Zara trebuia s
aib o anumit experien de magazin i promovarea angajatilor era puternic ncurajat.
Expansiunea internaional
De la inceputul anilor 2000 si pana in 2010, dimensiunea Zara s-a dublat,
devenind cunoscuta in intreaga lume. Majoritatea extinderii a avut loc in afara Spaniei,
magazinele interne reprezentand doar 22 % din totalul vanzarilor in 2010, fata de 37,5 %
in anul 2002. In decizia de a patrunde intr-o noua tara, Zara a realizat atat analize
macroeconomice ( evaluarea tarifelor si taxelor, cheltuielile de judecata, piata fortei de
munca, preturile de proprietate), cat si analize microeconomice (cererea specifica
sectorului, canalele si locatiile disponibile, concurenta si facori politici si juridici).
In ceea ce priveste preturile practicate, Zara se orienta in functie de pretul pietei
si nu se baza pe o analiza a costurilor. Strategia Zara era de a practica preturi diferite in
fiecare tara. In Spania, hainele erau considerate ieftine, in timp ce in America erau mai
scumpe, intrucat erau percepute ca modele europene.
Cele trei opiuni pentru intrarea pe pia erau: magazinele deinute integral,
asocierile si francizele comune. Magazine deinute integral se constituiau atunci cnd o
ar avea perspective de cretere ridicate i risc de afaceri sczut. Asocierile erau de
obicei rezervate pentru tari mai mari, mai multe piee importante, n cazul n care intrarea
pe piata ar fi reprezentat o provocare. O operaiune de franciza era strategia tipic pentru
rile mici, riscante, cu bariere culturale semnificative. Comisioanele din franciza erau de
5-10 % din vanzari. Doar 3% din toate magazinele Zara au fost francize n 1999, dar pn
n 2010 acest numr a crescut la 10%.
Din 2007, pana in 2010, Zara s-a concentrat pe expansiunea in Asia. Acest lucru
s-a datorat faptului ca tarile occidentale au fost afectate mai greu de criza economica.
Zara a intrat prima data in China n anul 2006, i in timp de patru ani, ea a deschis 71 de
magazine. n schimb, Zara a intrat n Statele Unite n 1987, i pn n 2010, aceasta a
deschis doar 49 de magazine. n acest ritm de cretere, China era pe cale sa devina a doua
cea mai mare prezenta Zara n afara Spaniei, pe urmele Italiei, cu 84 de magazine i
Franei, cu 113 magazine. n 2010, CEO-ul Pablo Isla a anunat c India ar fi una dintre
urmtoarele prioriti ale Inditex lui. Aceast declaraie a urmat un acord semnat ntre
Inditex i conglomeratul Tata Group pentru un joint-venture 50/50 de a introduce
magazine Zara in India.
Revizuirea proceselor interne
Avand in vedere ca angajatii erau compensati numai pe baza vanzarilor totale,
Zara a intampinat o provocare legata de stimulente, intrucat exista o impresie conform
careia angajatii erau tentati sa comande frecvent cantitati mai mari decat nevoile reale pe
saptamana, mai ales atunci cnd anticipau c un anumit articol, care a beneficiat de o
vanzare de top era rar la depozit.

Disponibilitatea de mrime a reprezentat un alt factor important in procesul de

alocare de inventar. Zara considera ca un set incomplet de marimi pentru articolele
expuse, ar putea deteriora perceptia de brand. Astfel, cand un set ramane fara marimile
cele mai populare, acesta este scos din vederea clientilor. Asigurarea ca in orice moment
in magazin se afla un set complet, face ca rationalizarea sa devina complicata.
n 2005, Zara a facut echipa cu cadre universitare n operaiunile de gestionare
a stocurilor, pentru a dezvolta un nou proces de alocare, bazat pe modele formale de
previziune i de optimizare. Modelul de prognoz a folosit date de vnzri istorice i
implicarea managerilor de magazin care a fost apoi introdus ntr-un model de optimizare
care maximiza vnzrile n ntreaga reea de magazine, n timp ce ncorporeaz
disponibilitatea stocurilor i a politicii de afiare cu privire la dimensiuni. Utilizarea de
modele analitice, de asemenea, cunoscut sub numele de Operations Research, s-a
concentrat pe gasirea optimului global, pentru intregul lan, mai degrab dect pe gasirea
optimului local, pentru magazine individuale i a contribuit la crearea unui proces
scalabil cu norme coerente de alocare.
Dei utilizarea de instrumente cantitative, cum ar fi foile de calcul. era
comun, societatea nu avea nici o experien anterioar utiliznd metode analitice. Prin
urmare, noul proces de alocare bazat pe model a fost criticat de catre echipa de
distributie. Din fericire, proiectul s-a bucurat de sprijinul CFO Miguel Diaz i a gsit un
campion intern n Jose Antonio Ramos, care a crezut n potenialul modelului de la
nceput i a luat n mod voluntar conducerea. Ramos a fost omologul principal pentru
cadrele didactice implicate i a fost capabil s recruteze angajatii-cheie n Tehnologia
Informaiei (IT), care sa se ocupe si de proiectul mai sus mentionat, pe langa sarcinile lor
obisnuite.
Depirea preocuprilor iniiale au necesitat sesiuni lungi i un efort de
comunicare substanial, dar odata ce mecanicanismul de functionare a modelului a fost
neles i echipa de distribuie si-a dat seama c noul proces va rezolva problemele de
introducere a datelor repetitive cu privire la tratarea excepiilor, analiza scenariilor i a
procesului de mbuntire. Descoperirea s-a produs in 2007, cnd s-a efectuat un test de
teren.
Experimentul pilot live a fost un succes i a artat c noul proces a fost capabil s
aloce inventar acolo unde era cea mai mare nevoie i era n msur s livreze dimensiuni
specifice in locurile susceptibile de a genera vnzri. n general, vnzrile au crescut cu
aproximativ 3-4%. Acest lucru a dus la recunoasterea acestui nou proces in intreaga lume.
nivel mondial a noului proces. Impactul financiar estimat realizat a fost de aproximativ
233 milioane dolari i 353 milioane dolari n venituri suplimentare pentru 2007 i
respectiv 2008.
Succesul modelului de alocare inventar a starnit interesul si pentru alte aplicaii
ale metodelor analitice, care sa sprijine operaiunile sale. n cuvintele lui Miguel Diaz,
"Se pare c operaiunile de cercetare pot contribui n mod semnificativ la obiectivul
strategic al Zara de a mbunti scalabilitatea operaiunilor sale, n scopul de a susine
creterea continu." n 2008, Zara a dezvoltat un alt model care sa optimizeze

modificarea de pret, n timpul reducerilor. n trecut, reducerile erau determinate printr-un

proces manual, care depindea n mare msur de experiena fiecrui manager. Modelul
oferea informatii privind perioada in care reducerile agresive erau de dorit, dar si cea in
care era mai bine s se atepte.
Proiectul a avut propriile sale provocri. Managerilor din diferite tari li se cerea
sa faca previziuni de vanzari. Eroarea medie prognozata era mai mica de 24 %, insa acest
procent era unul destul de mare pentru unii, care credeau ca nu se poate avea incredere
intr-un model a carui probabilitate de a esua este de . Pentru aceasta, mai multe
exemple simulate au fost folosite pentru a demonstra c, chiar i cu o previziune
imperfecta, decizia de stabilire a preurilor ar putea fi suficient de buna pentru a obine
venituri optime. Validarea a fost realizata din nou prin intermediul unui experiment
realizat n toate magazinele belgiene i irlandeze n timpul iernii anului 2009, i s-a
estimat c modelul de tarifare a crescut veniturile cu 6%. Acest lucru era echivalentul a
90 de milioane de dolari profit.
n 2010, alte dou proiecte au reprezentat un model de optimizare, pentru
coordonarea deciziilor de inventar i de stabilire a preurilor i un pilot pentru a testa
tehnologia de identificarea prin radiofrecven (RFID) la nivelul magazinului. Scopul
acestui ultim proiect era de a menine un control mai atent al nivelurilor de inventar din
timpul zilei. nainte de aceasta tehnologie, angajatii erau nevoiti sa se plimbe prin tot
magazinul, pentru a detecta articolele care lipsesc, ceea ce era o sarcina dificila, mai ales
in zilele aglomerate.
Zara trece i n mediul online
In 2005 nivelul vanzarilor online era de 68,9 mld dolari. Din acest total, 18,3
mld proveneau de la magazinele, comerciantii cu ridicata, pe cand 7,1 mld proveneau de
la comerciantii online de imbracaminte si accesorii cu amanuntul, impreuna acestea
reprezentand 37% din totalul vanzarilor online din SUA. Marimea acestei piete nu putea
fi ignorata de Zara, care lua in considerare intrarea pe piata online, comerciant care a
decis insa in ultimul moment ca nu se identifica cu acest tip de vanzari si ca prefera
experienta oferita in magazine. Pentru a fi totusi prezent in mediul online, Zara a oferit
psibilitatea vizualizarii online a cataloagelor de produse, doritorii fiind insa nevoiti sa
achizitioneze produsele mergand la unul din magazine.
In 2008 divizia de e-comert Gap a depasit 1 mld de dolari. In 2009, Amazon a
cumparat retailer-ul de imbracaminte si incaltaminte Zappos.com. Aceste evenimente au
determinat Zara sa isi lanseze portal de cumparaturi online, prin intermediul lui Javier
Garcia, un impatimit al gadget-urilor, care isi construise cariera la Inditex, dar si un foarte
bun cunoscator al companiei Zara, atat la nivelul consumatorilor, cat si la nivelul
proceselor de baza ale firmei.
Magazinul online Zara a fost lansat pe 2 septembrie 2010, dupa doar un an de
dezvoltare, un ritm rapid care a fost demonstrat anterior in capacitatile sale de productie.

Erau capabili sa cumpere online, persoane din 6 tari: Frana, Germania, Italia, Portugalia,
Spania i Marea Britanie, produsele fiind livrate la domiciliu din depozitul de la Madrid.
Produsele erau disponibile online la aceleasi preturi ca si in magazine. In plus, clientii
aveau posibilitatea de a alege intre livrarea la domiciliu contra cost sau livrarea gratuita la
un alt magazin Zara de unde puteau ridica produsul.
Desi erau ingrijorati ca extinderea in mediul online ar afecta strategia "urgenta
mare/ inventar scazut" la nivel de magazin, cei de la Zara s-au inselat. Dupa lansarea
platformei online, consumatorii veneau in magazine si intrebau personalul de produse pe
care le-au vazut online, aratandu-le si imagini pe telefon. O alt preocupare iniial a fost
efectul de canibalizare dintre cele dou canale de vnzri, dar care, de asemenea, s-a
dovedit a fi nefondat, deoarece majoritatea vnzrilor on-line au venit din mai multe
locatii in apropierea carora nu exista niciun magazin Zara. n noiembrie 2010, vanzarile
on-line au fost deja vizibile, dei cea mai mare parte a volumului a venit din ri precum
Marea Britanie sau Germania, care aveau o tradiie anterioar n comerul catalog.

Responsabilitatea Social Corporativ i dimensiunea ecologic

Zara fabrica iniial aproape toat mbrcmintea ei exclusiv n Spania, dar,
pn n 2005, reeaua furnizor Inditex s-a extins si includea peste 1.800 de uniti de
producie din Africa, Asia, Europa i cele dou Americi. Inditex s-a alturat altor furnizori
de mbrcminte, n vederea punerii n aplicare a unei combinaii de offshoring
(veniturile sunt transferate de la o tara la alta, nefiind impozitate in tara in care compania
este inregistrata) i outsourcing (externalizare) pentru articole de mbrcminte si a forei
de munc intensive, ca o modalitate de a reduce costurile i a rmne competitiv pe
pia. Deoarece tot mai multe companii de mbrcminte s-au alturat n acest efort de
globalizare, au aparut incertitudini in ceea privete practicile de munc abuzive i
probleme cu impact asupra mediului, cum ar fi utilizarea unor cantiti masive de energie
i eliminarea de substane chimice toxice.ONG-uri globale i alte agenii au nceput
raportarea corporaiilor mari pentru practici de mediu si de munca incorecte.
Mai multe campanii la nivel mondial s-au concentrat pe asigurarea practicilor
corecte de munc sau denunarea "greenwashing", care a primit o acoperire proeminenta
n pres. Inditex care devenise cel mai mare retailer de mbrcminte din lume, a fost la
randul sau tinta atacurilor. De exemplu, n anul 2004, organizaia care a coordonat
campania "imbracaminte curata in Spania", care a achiziionat stocul Inditex pentru a
participa la reuniunile anuale - a emis o declaraie in care cataloga planul de
responsabilitate social al Inditex drept "un front neltor", i a susinut c societatea a
folosit-o pentru a se nfia n mass-media ca un pionier n probleme de responsabilitate
social n Spania.
O alta problema pe care o avea Inditex era legata de faptul ca furnizorii sai
erau cunoscuti drept comercianti ce nu respectau codul de etica.

In urma tuturor presiunilor, Inditex a recurs la restructurarea programului de

Responsabilitate sociala. Compania a initiat programe prin care a imbunatatit standardele
si conditiile de munca in fabrici, dar si conditiile de trai si dezvoltarea sociala a
comunitatii locale. Inditex a semnat un acord cu International Textile, Garment and
Leather Workers Federation (ITGLWF), prin care se asigura faptul ca standardele
internationale de munca erau sub observatie la nivelul intregii retele de furnizori ai
companiei.
Inditex a fcut, de asemenea, modificri in politica de mediu. ncepnd din
anul 2006, Inditex a nceput s publice propriile emisii de CO2, n scopul de a prezenta
eforturile sale de a rmne in slujba mediului. n ciuda creterii semnificative a numrului
de magazine, emisiile de carbon absolute au ramas in jurul aceluiasi nivel, ba chiar se
aflau in descrestere. Un program care a contribuit la reducerea consumului Inditex a fost
crearea unui manual i a unor videoclipuri care sa ajute la sensibilizarea i creterea
gradului de contientizare in randul angajailor, pe probleme cum ar fi reciclarea i
conservarea apei i a energiei.
Alte proiecte mari de mediu au inclus iniiativa Pro Kyoto, al crui scop a fost
de a reduce cantitatea de deeuri de CO2 cu 20% si proiectul Terra, dezvoltat pentru a
planta copaci i de a construi pduri pentru a ajuta la compensarea emisiilor realizate
de companie. n raportul su din anul 2010, Inditex a prezentat strategia sa de mediu pe 5
ani. Acest plan a inclus obiective ale construirii de noi magazine i reproiectarea
magazinelor existente pentru a fi mai ecologice.
De asemenea, a stabilit un plan de a optimiza rutele logistice i includerea
vehiculelor eficiente, cu cele mai recente tehnologii. Inditex sper c aceste noi iniiative
strategice ar demonstra angajamentul fa de mbuntirea mediului i reducerea
emisiilor de carbon.
Provocrile continu
Multe articole de presa aduceau in discutie sansele Zara de a-si continua
expansiunea din ultimii 10 ani. Este bine stiut faptul ca firma a reusit sa se extinda in
ciuda confruntarii cu un mediu economic ostil.
Se pun o multime de intrebari referitoare la viitorul Zara:
1. Unde ar trebui s-i concentreze eforturile Zara i ce ar trebui s duca la
continuarea expansiunii?
2. Ar trebui Zara sa-si localizeze operaiunile sale n China, avnd n vedere c
aceasta va deveni repede a doua sa piata ca marime?
3. Ar pune deschiderea unui depozit in China n pericol succesul Zara, printr-un
un model de distribuie centralizat?
4. Din punct de vedere competitiv, succesul Inditex i, n special, al Zara, a
mpins H & M si alti comercianti cu amanuntul sa se extinda ntr-un ritm la fel de rapid?

5. Poate Zara sa continue sa practice preturi diferite de la o tara la alta, in

contextul globalizarii?