ZARA: Mod cu viteza luminii

Moda reprezint imitarea unui anumit exemplu i satisface nevoia de adaptare social..
. Cu ct un articol este supus mai mult schimbrilor rapide de mod, cu att este mai ma
re nevoia de produse ieftine de acest tip. (Georg Simmel, Fashion, 1904) Inditex (
Industria de Diseo Textil) din Spania, firma care deine Zara i alte cinci lanuri de
articole de mbrcminte, i-a continuat traiectoria de cretere rapid i profitabil, obin
venit net de 340 milioane EUR la venituri de 3,25 miliarde EUR n anul fiscal 2001
(care s-a finalizat la 31 ianuarie 2002). Inditex avusese o cotare la burs extre
m de profitabil n luna mai 2001. Pe parcursul urmtoarelor 12 luni, preul aciunilor a
crescut cu peste 50% - n ciuda condiiilor de pia destul de vitrege ceea ce a condus
la creterea valorii de pia a companiei pn la nivelul de 13,4 miliarde EUR. Preul ridic
at al aciunilor au fcut din fondatorul Inditex, Amancio Ortega, care ncepuse s lucre
ze n comerul cu mbrcminte n calitate de curier cu 50 de ani n urm, cel mai bogat om di
Spania. Totui, aceasta a presupus i o mare provocare legat de creterea companiei. De
exemplu, pe baza unui set de calcule, 76% din valoarea implicit a aciunilor Indit
ex era bazat pe ateptrile legate de creterea viitoare superioar celei de 69% estimate
pentru Wal-Mart sau, n domeniu, pentru ali retaileri performani. Urmtoarea seciune a
acestui studiu de caz descrie structura reelei globale de produse de mbrcminte, de
la productori la clienii finali. A doua seciune se bazeaz pe profilele a trei dintre
competitorii globali ai Inditex din domeniul textilelor: The Gap (SUA), Hennes
& Mauritz (Suedia) i Benetton (Italia). Restul studiului de caz se axeaz pe Indite
x, n special pe sistemul de afaceri i pe expansiunea internaional a lanului Zara, car
e a dominat rezultatele grupului. Structura reelei globale Reeaua global fusese con
siderat un exemplu tipic de lan global orientat spre cumprtor, n care profiturile pro
vin din combinaiile unice de activiti de cercetare, design, vnzri, marketing i servici
i financiare de mare valoare, ceea ce permite retailerilor, vnztorilor de marc i pro
ductorilor de marc s activeze ca brokeri strategici pentru relaionarea fabricilor di
n strintate cu pieele. Aceste atribute au fost considerate eseniale pentru a face dis
tincia, pe de o parte, ntre structura vertical a distribuitorilor de bunuri de larg
consum din domeniul textil, precum i alte industrii bazate pe fora de munc precum
industria nclmintei i jucrii i, pe de alt parte, lanurile dominate de productori (ex
stria auto), care erau coordinate i dominate de ctre productorii din amonte, mai de
grab de ctre intermediarii din aval (v. Anexa 1). Producia Producia de mbrcminte era pu
ternic fragmentat. n medie, firmele independente de producie de mbrcminte aveau doar ct
eva zeci de angajai. Totui, producia comercializat n plan internaional putea implica l
anuri puternice de producie, care includeau pn la cteva sute de firme mprtiate n zeci
. Aproximativ 30% din producia mondial de mbrcminte era exportat, cu rile dezvoltate g
ernd o cot de pia neobinuit de mare aproximativ 50% din toate exporturile. Aceste flu
xuri mari, interstatale de mbrcminte reflectau for de munc mai ieftin i costuri mai mi
(parial datorate creterii eficienei n munc) din rile n curs de dezvoltare. (Vezi Anex
2 pentru date comparative referitoare la productivitatea muncii i Anexa 3 pentru
un exemplu.) n ciuda investiiilor masive n substuirea muncii prin capital, producia
de mbrcminte rmsese puternic dependent de munc, astfel nct chiar i marii productor
zvoltate subcontractatau etapele de producie axate pe fora de munc (ex: coaserea) n
zonele apropiate, cu for de munc mai ieftin. Proximitatea era important pentru c reduc
ea costurile de transport i ntrzierile deoarece rile nvecinate mai srace beneficiau, un
eori, de concesii n domeniul comerului. n timp ce China a devenit o for n domeniul exp
ortului, o regionalizare mai puternic a devenit principalul motiv de schimbare n c
omerul cu mbrcminte n anii 1990. Turcia, Africa de Nord i diversele ri din Europa de E
au devenit principali furnizori pentru
Uniunea European; Mexicul i zona Caraibelor au devenit furnizori pentru Statele Un
ite; iar China a devenit principalul furnizor pentru Japonia (acolo unde nu exis
tau taxe n vederea restricionrii importurilor). Comerul mondial cu mbrcminte i textile
continuat s fie reglementat prin Multi-Fiber Arrangement (MFA), care restricionas
e importurile n anumite piee (n special, n SUA, Canada i Europa de Vest) din 1974. Do
u decenii mai trziu, s-a czut de acord s se elimine cotele de import prevzute de MFA
pn n anul 2005 i s continu s reduc taxele (care se situau, n medie, ntre 7 i 9% n
le piee). La nivelului anului 2002, unii au avertizat asupra faptului c tranziia ctr
e lumea post-MFA ar putea afecta puternic furnizorii din multe ri exportatoare i im
portatoare i chiar ar putea s explodeze cererea pentru comer reglementat. De asemenea
, exista potenial pentru protecionism pornind de la faptul c organizaiile nonguverna
mentale i alte organizaii din rile dezvoltate atrgeau atenia asupra exploatrii persoane
lor din atelierele cu condiii grele de munc din cadrul lanurilor globale dominate d
e cumprtor precum mbrcminte i nclminte. Intermedierile interstatale Firmele de comer
r, n mod tradiional, un rol primordial n direcionarea fluxurilor fizice de mbrcminte d
spre fabricile din rile exportatoare ctre retailerii din rile importatoare. Acestea a
u continuat s fie intermediari interstatali importani, dei complexitatea i (drept re
zultat) specializarea operaiunilor preau s fi crescut n timp. Prin urmare, cea mai m
are companie de comer din Hong Kong, Li & Fung, i genera 75% dintre venituri din mbrcm
inte, iar restul din bunuri de folosin ndelungat prin crearea i gestionarea de lanuri
de aprovizionare internaionale pentru clieni din domeniul retail, reuind acest lucr
u cu ajutorul birourilor sale situate n peste 30 de ri. De exemplu, stratul izolato
r al unei jachete putea veni din China, materialul exterior din Coreea, fermoare
le din Japonia, captueala din Taiwan, iar elasticele, emblemele i alte elemente di
n Hong Kong. Vopsirea putea avea loc n Asia de Sud, coaserea n China, urmate de co
ntrolul de calitate i ambalare n Hong Kong. Apoi, produsul putea fi trimis n Statel
e Unite ca o livrare pentru un retailer precum The Limited sau Abercrombie&Fitch
, crora li se puteau oferi i servicii de reducere a riscului de creditare, studii
de pia i chiar servicii de design. Comercianii cu marc reprezentau un alt, nou segmen
t al pieei. Asemenea intermediari subcontractau producia de mbrcminte pe care o vinde
au sub propria marc. Liz Claiborne, fondat n 1976, era un bun exemplu. Fondatorul c
are i-a dat numele a identificat un segment de clieni aflat n cretere (femeile de c
arier) i le-a vndut mbrcminte de marc, creat s se potriveasc normelor n evoluie de
de munc i formelor lor curente (pe care le-a descris ca form de par, devenind celebr).
brcmintea era prezent n colecii n cadrul crora ele puteau amesteca i asorta sortimente
n cadrul marilor magazine. Producia era, de la nceput, subcontractat, iniial din int
eriorul rii i apoi, pe parcursul anilor 1980, tot mai mult n Asia, bazndu-se foarte m
ult pe productorii originali ai produselor (OEM - Original Equipment Manufacturer
) sau pe furnizori de servicii complete (full-package). Producia era organizat pe ase
sezoane n loc de patru pentru a permite magazinelor s cumpere mrfuri n loturi mai m
ici. Dup o scdere a performanei n prima jumtate a anilor 1990, Liz Claiborne i-a restr
ucturat lanul de aprovizionare pentru a reduce numrul de furnizori i de niveluri de
inventar, a mutat jumtate de producie napoi n emisfera vestic pentru a reduce durata
ciclurilor i, n acelai timp, a redus numrul de colecii de la ase la patru pentru a pe
rmite, chiar i n a treia lun a sezonului, comandarea repetat a unor mrfuri care se vi
ndeau bine. Alte tipuri de intermediari interstatali puteau fi vzui drept integrat
ori n amonte sau n aval, mai degrab dect pur i simplu intermediari. Productorii de mar
c, la fel ca vnztorii de marc, vindeau produse sub marca proprie prin intermediul un
ui sau mai multor lanuri de retail i deineau, de asemenea, faciliti de producie. Unii
productori de marc aveau sediul central n rile dezvoltate (de ex., VF Corporation n SU
A, care vindea blugi produi de fabricile lor din alte ri sub mrcile Lee i Wrangler) i
alii n ri n curs de dezvoltare (de ex., Giordano, cea mai important marc de mbrcmint
Hong Kong). n ceea ce privete integrarea n amonte, muli retaileri i-au internalizat c
el puin unele funciuni din rile vecine prin deschiderea de birouri de achiziii propri
i n alte ri, dei continuau s se bazeze pe intermediari specializai pentru altele (de e
x., documente de import i eliberare din vam).
2
Piaa de retail Indiferent dac i internalizau majoritatea funciunilor de peste grani, re
tailerii jucau un rol dominant n stabilirea structurii importurilor din rile dezvol
tate: prin urmare, importurile directe realizate de ctre retaileri reprezentau ju
mtate dintre importurile de mbrcminte din Europa de Vest. Sporirea concentrrii comerul
ui cu mbrcminte n principalele piee a fost considerat unui dintre elementele-cheie ca
re au condus la creterea valorii domeniului comercial. n Statele Unite, primele ci
nci lanuri au ajuns s reprezinte mai mult de jumtate dintre vnzrile de mbrcminte din a
i 1990, iar nivelurile de concentrare din alte zone, dei mai sczute, au crescut i e
le pe parcursul decadei. Creterea concentrrii era, n general, nsoit de nlocuirea magazi
nelor independente de ctre lanurile de retail, o tendin care, n timp, a contribuit i l
a creterea dimensiunii medii a magazinelor. Pn la sfritul anilor 1990, lanurile reprez
entau aproximativ 85% din totalul pieei de retail din Statele Unite, aproximativ
70% n Europa de Vest, ntre 33 i 50% n America Latin, Asia de Est i Europa de Est i mai
puin de 10% n pieele mari, dar srace precum China i India. Marii retaileri de mbrcmint
au jucat, de asemenea, cel mai important rol n promovarea unui rspuns rapid (QR qu
ick response), reprezentnd un set de politici i practici destinate s mbunteasc coordon
ea dintre retail i producie n vederea creterii vitezei i flexibilitii n privina rspu
or la schimbrile pieei, ceea ce a nceput s se propage i n domeniul mbrcmintei i text
n a doua jumtate a anilor 1980. QR presupunea schimbri care treceau de graniele fun
cionale, geografice i organizaionale, ns putea s ajute retailerii s reduc erorile de p
vizionare riscurile de inventar prin planificarea asortimentului n apropierea sezo
nului de vnzri, testarea pieei, plansarea unor comenzi iniiale de dimensiuni mai mic
i i comandarea n mod repetat a produselor n mod mai frecvent .a. QR a condus la o re
ducere semnificativ a ciclurilor de timp (de la 6 luni n anii 1970 la 6 sptmni n anii
2000), aceasta fiind permis i de mbuntirea tehnologiei informaionale (IT) i de ncuraj
ciclurilor de mod mai scurte i a reducerilor mai substaniale, n special la mbrcmintea
pentru femei. Activitile de comer, n sine, au rmas destul de localizate : primii 10 r
etaileri la nivel mondial operau, n medie, n 10 ri n anul 2000 comparativ cu o medie
de 135 de ri la farmaceutice, 73 la petrol, 44 la automobile i 33 la electronice ia
r mai puin de 15% din totalul vnzrilor proveneau din afara pieelor lor de origine. C
ontrar acestei comparaii, retailul de mbrcminte era destul de globalizat, n special p
e segmentul de mod. Lanurile de retail europene axate pe mbrcminte nregistraser cel mai
mare succes n privina expasiunii internaionale, dei piaa SUA rmnea o provocare major
ntru acestea. Succesul lor probabil reflecta rdcinile europene ale design-ului de m
brcminte ntr-o anumit msur asemntor cu dominaia lanurilor fast-food americane prov
n Statele Unite i atracia gravitaional a marii piee a SUA pentru retailerii provenii d
in SUA. Prin urmare, The Gap, cu baza n SUA, a depit piaa cumulat a H&M i Inditex. Ult
imele dou companii erau, probabil, cele mai extinse reele de retail din Europa, ns t
rebuiau s obin cote de pia de cel puin 2-3% n mai mult de dou sau trei ri principale
clieni n anul 2000, cheltuielile de retail pe domeniul mbrcminte a atins aproximativ
900 miliarde EUR la nivel mondial. Conform unor estimri, Europa (de Vest) reprez
enta 34% din totalul pieei, Statele Unite 29% i Asia 23%. Diferenele din punct de v
edere al mrimii pieei reflectau diferene semnificative att din punct de vedere al ch
eltuielilor pentru mbrcminte pe cap de locuitor, ct i din punct de vedere al nivelulu
i populaiei. Cheltuielile per cap de locuitor pentru mbrcminte tindeau s creasc invers
proporional cu creterea venitului pe cap de locuitor, astfel nct, n mod obinuit, pond
erea n cheltuieli tinde s descreasc pe msura creterii venitului. De asemenea, cheltui
elile pe cap de locuitor erau afectate de nivelul preurilor, care erau afectate d
e variaiile din punct de vedere al venitului pe cap de locuitor, costurilor i inte
nsitii competiiei (dat fiind faptul c competiia continua s fie localizat, ntr-o anumit
r). Pe de alt parte, existau diferene locale din punct de vedere al atributelor i pr
eferinelor consumatorilor, chiar n interiorul unei regiuni sau ri. De exemplu, doar n
interiorul Europei de Vest un studiu a concluzionat c britanicii cutau magazine p
e criterii de afinitate social, francezii se axau pe 3
varietate / calitate, iar germanii erau mai sensibili la pre. Prin urmare, france
zii i italienii erau considerai mai preocupai de mod dect germanii sau britanicii. Sp
aniolii erau o excepie, cumprnd mbrcminte doar de apte ori pe an, comparativ cu media e
uropean de nou ori pe an i medii mai ridicate ale francezilor i italienilor, printre
alii. Diferenele dintre regiuni erau i mai accentuate dect cele din interiorul regi
unilor: Japonia, dei predominant tradiionalist, avea i un segment de adolesceni care
era considerat cel mai trendy din lume din mai multe puncte de vedere, iar piaa S
UA era, din perspectiva multor retaileri europeni, semnificativ mai puin trendy,
cu mici excepii n unele zone de coast. Totui, prea s existe mai multe omogenitate la n
ivel internaional n ceea ce privete segmentul de mod. Moda popular, n special, devenis
e mai sofisticat cu ajutorul unor designeri exclusiviti. Acum prea s se mite mult mai
rapid pe msur ce oamenii, n special tinerii i adolescenii, cu legturi de comunicare t
ot mai sofisticate, reacionau la trend-urile locale i internaionale, inclusiv la al
te elemente ale culturii populare (de ex., cutnd cu disperare fusta purtat de o ved
et rock la ultimul su spectacol). De asemenea, au fost fcute ncercri de identificare
a implicaiilor strategice ale schimbrii structurii globale din lanurile de firme de
mbrcminte, schimbri menionate anterior. Unele implicaii sugerau s creti rapid; totu
le erau mai sofisticate. Prin urmare, un articol scris de ctre trei consultani ai
firmei McKinsey a identificat cinci ci de extindere internaional pentru retaileri:
alegerea unei valori deosebite n loc s concureze pe ntegul lan valoric; accentuarea
parteneriatelor; investirea n mrci; minimizarea investiiilor (tangibile) i utilizare
a diferenelor de pre n plan internaional. ns Inditex, n special lanul Zara, amintea fa
ul c imperativele strategice depindeau de modul n care un retailer cuta s creeze i s s
usin un avantaj competitiv prin intermediul activitilor sale internaionale. Principal
ii competitori internaionali n timp ce, n majoritatea pieelor, Inditex intra n compet
iie cu retailerii locali, analitii considerau c principalii si competitori de mrime c
omparabil erau The Gap, H&M i Benetton. Toi trei aveau integrare vertical mai redus d
ect Zara, care realiza intern majoritatea produciei i deinea majoritatea magazinelor
. The Gap i H&M, care erau primii doi retaileri mondiali pe domeniul mbrcmintei, nain
tea lui Inditex, deineau majoritatea magazinelor, ns subcontractau toat producia. Dim
potriv, Benetton investise puternic n producie, ns oferea licene pentru deschiderea de
magazine. Pe de alt parte, cei trei competitori erau poziionai n mod diferit din pu
nct de vedere al produselor n raport cu lanurile Inditex (v. Anexa 4 pentru o hart
de poziionare i Anexa 5 pentru comparaii financiare i de alt natur). The Gap The Gap,
cu sediul central la San Francisco, fusese fondat n 1969 i avusese o cretere expone
nial i din punct de vedere al profitabilitii n anii 1980 i mare parte a anilor 1990. Of
erta sa era descris drept o atitudine nepretenioas a hainelor adevrate, incluznd colec
extinse de tricouri i blugi, precum i haine pentru serviciu de tip smart casual. Pr
oducia lui Gap era internaionalizat mai mult de 90% era subcontractat din afara Stat
elor Unite ns magazinele sale erau amplasate predominant n Statele Unite. Expansiun
ea internaional a reelei de magazine a nceput n 1987, n ritmul a fost ncetinit de dific
ultile n gsirea de locaii pe piee precum Marea Britanie, Germania i Japonia (care repre
zentau 86% dintre locaiile magazinelor din afara Statelor Unite), de adaptarea la
diverse mrimi i preferine ale clienilor i confruntarea cu ceea ce erau, n multe cazur
i, presiuni de pre mai puternice dect n Statele Unite. Pn la sfritul anilor 1990, lanu
le de aprovizionare care erau nc prea lungi, saturaia pieei, dezechilibrele i inconsi
stenele din principalele trei lanuri de magazine Banana Republic, The Gap i Old Nav
y precum i lipsa unei poziionri clare din punct de vedere al modei au nceput s-i arate
efectele pe piaa american. O ncercare euat de repoziionare pe un asortiment mai aprop
iat de trend-urile din mod o mare greeal din punct de vedere al modei au atras scder
i puternice ale profitului, o pierdere n anul fiscal 2001, o devalorizare masiv la
burs a aciunilor The Gap i plecarea, n mai 2002, a lui Millard Drexler, cel care a
fost CEO timp de muli ani.
4
Hennes & Mauritz Hennes & Mauritz (H&M), fondat ca Hennes (hers) n Suedia n 1947,
era un alt retailer de mbrcminte foarte performant. Dei era considerat cel mai puter
nic competitor pentru Inditex, existau un numr de diferene-cheie. H&M i externaliza
toat producia, jumtate dintre aceasta ctre furnizori europeni, obinnd timpi de execuie
buni comparativ cu standardele industriei, ns cu mult mai lungi dect cei obinui de Za
ra. H&M se internaionalizase mai rapid, genernd mai mult de jumtate dintre vnzri n afa
ra rii de origine pn n 1990, cu 10 ani naintea lui Inditex. De asemenea, H&M avea o ab
ordare mai focusat, intrnd pe rnd n fiecare ar cu accent pe Europa de Nord i constr
un centru de distribuie n fiecare dintre acestea. Spre deosebire de Inditex, H&M
opera un singur format, dei i promova mbrcmintea sub diverse mrci sau concepte ctre se
ente diferite de clieni. Totodat, H&M tindea s aib preuri puin mai mici dect Zara (pe c
are H&M le afia n mod evident n vitrinele magazinelor i pe rafturi), era implicat n p
uternice campanii de marketing, similar majoritii retailerilor de mbrcminte, angaja m
ai puini designeri (cu 60% mai puini dect Zara, dei Zara era cu 40% mai mic din punct
de vedere al dimensiunii firmei) i i nlocuia mobilierul din magazine mai puin frecve
nt. Dei raportul pre profit al lui H&M era nc ridicat, a sczut la niveluri comparabil
e cu cel al lui Inditex din cauza ratrii unor trenduri n mod, ceea ce i-a redus ven
itul net cu 17% n 2000 i datorit unui anun care informa c un efort agresiv de extinde
re n Statele Unite era ncetinit. Benetton Benetton, nfiinat n 1965 n Italia, a pus acc
entul pe mbrcminte tricotat n culori vii. A devenit cunoscut n anii 1980 i 1990 prin pr
omovarea sa controversat i ca o organizaie n reea, care externaliza activitile ce impli
cau mult factorul uman sau care nu depindeau de mrimea firmei. ns Benetton a invest
it destul de masiv pentru controlarea altor activiti legate de producie. Avea destu
l de puine investiii n aval: i comercializa produsele n magazine deschise pe baz de lic
en, de multe ori antreprenori cu maximum 100.000 USD disponibili pentru a fi inves
tii ntr-un mic magazin care putea vinde doar produse Benetton. Dei Benetton era rap
id n realizarea anumitor activiti precum vopsirea, atepta de la partea de retail s id
entifice i s genereze cererea pentru partea de fabricaie, prin urmare fiind nevoit
s opereze cu timp de realizare a produselor de cteva luni. Formatul lui Benetton a
prut s ajung la saturaie la nceputul anilor 1990, iar profitabilitatea a continuat s
scad pe parcursul anilor 1990. Drept rspuns, s-a lansat ntr-o strategie de ngustare
a liniilor de produse, consolidnd n continuare activitile-cheie din producie prin gru
parea lor n poli de producie ntr-un numr de regiuni diferite i extinznd sau concentrn
e pe magazinele existente, n timp ce demara un program de creare a unor magazine
mult mai mari deinute de companie n cele mai mari orae. Un numr de aproximativ 100 d
e astfel de mega-magazine Benetton au devenit operaionale pn la sfritul lui 2001, com
parativ cu o reea de aproximativ 5500 de magazine mici, deinute de teri. Inditex In
ditex (Industria de Diseo Textil) era un retailer global specializat, care crea,
producea i vindea mbrcminte, nclminte i accesorii pentru femei, brbai i copii prin
ul Zara i celelalte cinci lanuri n jurul lumii. La sfritul anului fiscal 2001, opera
1284 de magazine la nivel mondial, inclusiv Spania, cu o suprafa de vnzare de 65940
0 mp. Cele 515 magazine din afara Spaniei generau 54% din totalul veniturilor de
3,25 miliarde EUR. Inditex avea 26724 de angajai, dintre care 10919 n afara Spani
ei. Vrsta lor medie era de 26 de ani, iar marea majoritate erau femei (78%). Puin
mai mult de 80% dintre angajaii Inditex lucrau n vnzri n magazine; 8,5% lucrau n fabri
caie, iar restul lucrau n design, logistic, distribuie i sediul central. Cheltuielile
investiionale recente fuseser mprite 80% pentru deschiderea de noi magazine, 10% pen
tru remobilarea magazinelor i 10% pentru logistic / mentenan, aproximativ similar cu
procentele de repartizare a angajailor pe domenii. Capitalul operaional de lucru
(lichiditatea) a fost negativ la aproape fiecare final de an, dei nregistra nivelu
ri ridicate n alte momente ale anului datorit sezonalitii vnzrilor din acest domeniu (
v. Anexa 6 pentru datele financiare). Planurile pentru 2002 implicau continuarea
gestiunii stricte a capitalului de lucru i cheltuieli de capital de 510-560 mili
oane EUR, majoritatea pentru deschiderea a 5
230-275 de noi magazine (n toate lanurile). Datele operaionale pentru 2001 includea
u marje brute de 25%, cheltuieli operaionale echivalente cu 30% din venituri (din
tre care jumtate reprezentau salariile angajailor) i marje operaionale de 22%. Marja
net a veniturilor din vnzri reprezenta aproximativ jumtate din marjele operaionale,
cu deprecierea mijloacelor fixe (158 milioane EUR) i taxe (150 milioane EUR), cee
a ce a redus profiturile operaionale de 704 milioane EUR la un venit net de 340 m
ilioane EUR. n ciuda marjelor ridicate, managerii de top au susinut c Inditex nu er
a cel mai profitabil retailer de mbrcminte la nivel mondial i c stabilitatea era, mai
degrab, o trstur mai important. Restul seciunii descrie punctele tari i slabe ale Indi
tex pe piaa de origine, iniierea sa de ctre Amancio Ortega i creterea ulterioar, struc
tura grupului la nceputul anului 2002 i recentele schimbri din punct de vedere al m
anagementului (v. Anexa 7 pentru principalele evenimente din punct de vedere cro
nologic). Piaa de origine Inditex avea sediul central n regiunea Galicia din nord-
vestul Spaniei i majoritatea activitilor sale din amonte erau concentrate n aceeai re
giune. Galicia, a treia regiune din Spania din punct de vedere al srciei dintre ce
le 17 regiuni autonome, nregistra o rat a omajului de 17% n anul 2001 (comparativ cu
media naional de 14%), avea legturi de comunicare slabe cu restul rii i era nc putern
dependent de agricultur i pescuit. Totui, din punct de vedere al mbrcmintei, Galicia a
vea o tradiie nceput nc din era Renaterii, cnd populaia local lucra n calitate de cr
pentru aristocraie i era zona de implantare a mii de mici ateliere de mbrcminte. Cee
a ce i lipsea Galiciei era o puternic baz n amonte din punct de vedere al textilelor
, o cerere local sofisticat, institute tehnice i universiti care s faciliteze iniiative
le specializate i training-ul, precum i o asociaie industrial care s susin aceste activ
iti sau alte poteniale activiti n colaborare. Aa cum a afirmat CEO-ul Jos Maria Castel
no, i mai important pentru Inditex era c Galicia se afl n colul Europei din perspectiv
a costurilor de transport, care sunt foarte importante pentru noi prin prisma mo
delului de afaceri. Unele dintre aceste caracteristici erau valabile i la nivel nai
onal, spre exemplu prin compararea Spaniei, de exemplu, cu Italia. Clienii spanio
li solicitau preuri reduse, ns nu erau considerai att de fini i de orientai spre mod p
cum clienii italieni dei Spania evoluase rapid din acest punct de vedere precum i d
in alte puncte de vedere dup moartea generalului dictator Francisco Franco n 1975 i
dup deschiderea ulterioar a rii ctre lume. Din punct de vedere al furnizorilor, Span
ia era o baz de producie de mbrcminte destul de productiv dup standardele europene (v.
Anexa 2), ns i lipsea lanul vertical de la fir la hain foarte bine dezvoltat al Italiei
(inclusiv furnizorii de maini de lucru), dominaia Italiei pe piaa materialelor de
calitate ridicat (precum mbrcmintea din ln) i imaginea internaional din punct de vede
l modei. Din acest motiv i datorit faptului c rivalitatea dintre spanioli i italieni
era feroce din punct de vedere istoric, lanurile de mbrcminte italiene s-au grbit s s
e internaionalizeze. Retailerii spanioli i-au urmat n anii 1990 i nu doar Inditex.
Mango, un lan spaniol mai mic care se baza pe modelul de franciz, cu mrfuri returna
bile, era deja prezent n mai multe ri din lume dect Inditex. Povestea iniial Amancio O
rtega Gaona, fondatorul Inditex, era nc preedinte i principal acionar la nceputul anul
ui 2002 i nc mai venea la lucru n fiecare zi, acolo unde putea fi vzut, de multe ori,
lund prnzul n cantina companiei, alturi de angajai. De altfel, Ortega era extrem de
retras, ns rapoartele indicau faptul c fusese nscut n 1936 dintr-un tat muncitor la cil
e ferate i o mam casnic i c primul su loc de munc a fost n calitate de curier pentru f
ricantul de cmi La Corua n 1949. Pe msur ce a evoluat n cadrul companiei, se pare c a
voltat o mare nelegere a modului n care costurile se adunau n acel lan. n 1963 a fonda
t Confecciones Goa (iniialele sale inversate) pentru a fabrica produse precum mbrcmi
nte pentru cas. n cele din urm, inta sa de mbuntire a interfeei producie / retail l-
us la integrarea n aval ctre retail: primul magazin Zara a fost deschis pe o strad
comercial din La Corua In 1975. De la nceput, Zara s-a poziionat ca un magazin care
vindea mbrcminte la mod de calitate medie i preuri accesibile. Pn la sfritul anilo
istau ase magazine Zara n oraele din Galicia. 6
Ortega, care este fascinat de gadget-uri, i-a achiziionat primul computer n 1976. L
a acel moment, operaiunile sale includeau doar patru fabrici i dou magazine, ns era d
eja clar c ceea ce (ali) cumprtori comandaser la fabricile sale era diferit de ceea c
e datele din magazin i artau c doresc clienii. Interesul lui Ortega pentru IT l-a pu
s n legtur cu Jose Maria Castellano, care avea un doctorat n administrarea afacerilo
r i experien profesional n IT, vnzri i finane. n 1985, Castellano s-a alturat Indit
tate de vice-preedinte al consiliului de administraie, dei a continuat s predea cont
abilitate n regim part-time la universitatea local. Sub conducerea lui Ortega i Cas
tellano, Zara a continuat s se dezvolte n plan naional pe parcursul anilor 1980, ex
tinzndu-se i pe pieele nvecinate. A ajuns n capitala Spaniei, Madrid, n 1985 i, pn la
alul decadei, deinea magazine n toate oraele spaniole cu peste 100.000 de locuitori
. Apoi, Zara a nceput s deschid magazine n afara Spaniei i s realizeze numeroase inves
tiii n producie, logistic i IT. De asemenea, la nceputul anilor 1990, Inditex a nceput
s adauge alte lanuri de retail reelei sale att prin achiziii, ct i prin dezvoltare inte
rn. Structur La nceputul anului 2002, Inditex avea ase lanuri: Zara, Massimo Dutti, P
ull&Bear, Bershka, Stradivarius i Oysho. Subsidiarele de retail din Spania i din s
trintate ale acestor lanuri erau grupate n 60 de companii i reprezentau aproximativ j
umtate din numrul de companii ale cror rezultate erau consolidate la nivelul grupul
ui Inditex; restul erau implicate n achiziia i pregtirea de textile, fabricaie, logis
tic, investiii imobiliare, finane i altele. Avnd n vedere preurile interne de transfer
alte politici, retailing-ul (spre deosebire de producie i alte activiti) genera 82%
din venitul net al Inditex, care era, n mare parte, proporional cu investiiile tot
ale de capital la nivel de grup i cu numrul de angajai. Cele ase lanuri de retail era
u organizate ca uniti de afaceri diferite, cu o structur general ce includea i ase zon
e de suport al afacerii (materii prime, fabrici de producie, logistic, investiii im
obiliare, expansiune i internaional) i nou departamente corporatiste sau zone de res
ponsabilitate. De fapt, fiecare dintre lanuri opera n mod independent i era respons
abil pentru propria strategie, design al produselor, aprovizionare i producie, dis
tribuie, imagine, personal i rezultate financiare, n timp ce managementul de grup o
ferea viziunea strategic a grupului, coordona activitile legate de concepte i oferea
multe alte servicii administrative i de alt natur. Coordonarea dintre lanuri fusese
, n mod intenionat, limitat, ns crescuse, mai ales n zonele de investiii imobiliare i
pansiune, pe msur ce Inditex s-a orientat spre deschiderea unor locaii n care erau p
rezente mai multe dintre lanuri. Mai mult, experiena lanurilor mai vechi i mai solid
e, n special Zara, au ajutat la accelerarea expansiunii pentru lanurile mai noi. D
e exemplu, Oysho, lanul de lenjerie, i-a atras 75% dintre resurse umane din celela
lte lanuri i a ajuns s deschid magazine n apte ri europene n termen de ase luni de l
area sa, n septembrie 2001. Managerii corporatiti de top, care erau toi spanioli, a
u vzut rolul centrului corporatist ca un controlor strategic, implicat n stabilirea
strategiei corporatiste, aprobarea strategiilor de afaceri ale lanurilor i control
area performanei, mai degrab dect un operator implicat funcional n managementul lanuri
r. Capacitatea lor de controlare a performanei pn la nivel de magazin se baza pe un
sistem de raportare standardizat, care se baza pe creterea vnzrilor, nivelul venit
urilor nainte impozitare i rentabilitatea capitalului uman. CEO-ul Castellano se u
ita sptmnal la indicatorii-cheie, n timp ce unul dintre subordonaii lui i monitoriza z
ilnic. Schimbri recente la nivel de companie Oferta iniial de cumprare de aciuni pe b
urs a lui Inditex din luna mai 2001 a condus la vinderea a 26% dintre aciuni ctre p
ublicul larg, n timp ce fondatorul Amancio Ortega a meninut o cot de 60% din aciuni.
Avnd n vedere c Inditex a generat o valoare mare de cash flow n mod gratuit (o part
e din acesta fiind utilizat pentru investiii de portofoliu n alte linii de afaceri
), oferta public a fost considerat ca fiind bazat pe dorina lui Ortega de a ofer comp
aniei o baz stabil n eventualitatea retragerii lui i n vederea tranziiei ctre o nou ec
p de management. 7
De asemenea, n 2001 Inditex a evoluat spre implementarea unei strategii sociale,
ce presupunea dialogul cu angajaii, furnizorii, subcontractorii, organizaiile nong
uvernamentale i comunitile locale. Primele iniiative includeau aprobarea unui cod de
conduit intern, crearea unui departament de responsabilitate corporatist, auditur
i sociale ale furnizorilor i workshop-uri externe n Spania i Maroc, proiecte pilot
de dezvoltare n Venezuela i Guatemala i aderarea, n august 2001, la Global Compact,
o iniiativ condus de Kofi Annan, Secretarul General al Naiunilor Unite, care i propune
a mbunirea performanei sociale a companiilor globale. Sistemul de afaceri al Zara Zara
era cel mai mare i mai internaionalizat dintre lanurile Inditex. La sfritul lui 2001
, deinea 507 de magazine n ri peste tot n lume, inclusiv Spania (40% din numrul total
de magazine al Inditex), cu 488.400 mp suprafa de vnzare (74% din total) i angajnd 1,
05 miliarde EUR din capitalul companiei (72% din total), dintre care reeaua de ma
gazine reprezenta aproximativ 80%. Pe parcursul anului fiscal 2001, a nregistrat
un venit brut de 441 milioane EUR (85% din total Inditex) pentru vnzri de 2,477 mi
liarde EUR (76% din total Inditex). n timp ce ponderea vnzrilor Zara n total grup er
a ateptat s scad cu 2-3% anual, urma s rmn principalul lan care s alimenteze creter
niei pentru o perioad de timp i s joace rolul central n vederea creterii vnzrilor Indit
ex n plan internaional. Zara i-a finalizat deschiderea de magazine n Spania n anul 19
90 i tot atunci a nceput s deschid magazine n alte ri. De asemenea, a nceput s realiz
investiii majore n faciliti de producie i IT, inclusiv introducerea unui sistem de fab
ricaie just-in-time, un depozit de 130.000 mp n apropierea sediului central din Ar
teixo, lng La Corua i un sistem avansat de telecomunicaii, care s conecteze sediul cen
tral cu locaiile de aprovizionare, producie i vnzri. Dezvoltarea sistemelor logistice
, de retail, financiare i de merchandising, precum i alte sisteme informaionale au
continuat pe parcursul anilor 1990, majoritatea avnd loc intern. De exemplu, dei e
xistau multe oferte de externalizare a funciunii logistice, cerinele neobinuite ale
Zara necesitau dezvoltare intern. Sistemul de afaceri care a rezultat (v. Anexa
8) era foarte diferit, Zara fabricndu-i intern majoritatea produselor. (Celelalte
lanuri erau prea mici pentru a justifica asemenea investiii, dar favorizau contrac
tele cu furnizori din Europa n detrimentul celor de departe.) Designerii Zara urmr
eau n mod continuu preferinele clienilor i plasau comenzi la furnizorii interni i ext
erni. Aproximativ 11.000 de modele distincte erau produse pe parcursul unui an m
ai multe sute de mii de coduri de produs, avnd n vedere varietile de culoare, materi
al i mrimi comparativ cu 2000-4000 de coduri pentru principalii competitori. Produ
cia se realiza n loturi mici, cu intergrare vertical a produciei pentru sortimentele
cele mai dependente de timp. Att producia intern, ct i cea extern era livrat n centru
de distribuie global al Zara. De dou ori pe sptmn, produsele erau expediate direct de
la centrul de distribuie ctre magazine atractive i bine localizate, eliminnd nevoia
de a crea depozite i de reducere a dimensiunii stocurilor din magazine. Integrare
a vertical a ajutat la reducerea tendinei ca fluctuaiile n cererea clienilor s fie amp
lificat atunci cnd era transmis ctre lanul de aprovizionare. i mai important, Zara era
capabil s creeze un design i s plaseze produsele n magazine n interval de 4-5 sptmni
zul unui design complet nou i n termen de dou sptmni n cazul modificrilor (sau reconst
uirii stocului de marf) pentru produsele curente. Prin contrast, modelul tradiiona
l din aceast industrie presupune cicluri de pn la ase luni pentru design i trei luni
pentru producie. Timpul scurt aferent unui ciclu a redus intensitatea capitalului
de lucru i a facilitat producia continu de mrfuri noi, chiar pe parcursul perioadel
or bianuale de vnzri, oferind Zara posibilitatea de stabili liniile de produse pen
tru un sezon mult mai trziu dect competitorii si (v. Anexa 8). Prin urmare, Zara re
aliza 35% din designul produselor i achiziiile de materii prime, 40-50% din achizii
ile de produse finite de la furnizori externi i 85% din producia in-house dup ce se
zonul ncepuse, comparativ cu doar 0-20% n cazul retailerilor tradiionali. ns, n timp c
e rspunsul rapid era esenial pentru performana superioar a Zara, conexiunea ntre cele
dou elemente nu se fcea n mod automat. World Co. din Japonia, probabil singurul re
tailer de mbrcminte din lume cu cicluri de timp comparabile, oferea un contraexempl
u. i acesta se integrase n amonte n producia (local) i atinsese marje brute comparabil
e cu cele de la Zara. ns marjele nete ale World Co. se blocaser la aproximativ 2% d
in valoarea vnzrilor, comparativ cu 10% n cazul Zara, 8
acest fapt datorndu-se, n special, cheltuielilor de vnzri, generale i administrative,
care reprezentau aproximativ 40% din venituri, comparativ cu 20% pentru Zara. O
piunile diferite cu privire la exploatarea capacitii de rspuns rapid genereaz asemene
a diferene de performan. World Co. deservea piaa japonez, relativ lipsit de cretere, pu
nea s pun mai puin accent pe design, avusese contracte neprofitabile pe partea de e
xternalizare a unor activiti, susinea aproximativ 40 de mrci cu identiti distrincte pe
care le promova exclusiv n reeaua sa de magazine (mai mici dect cele de la Zara) i
deinea magazine destul de mici, cu o medie a suprafeei de vnzare mai mic de 100 mp.
Zara optase pentru lucruri foarte diferite din toate aceste trei puncte de veder
e. Design Fiecare dintre cele trei linii de produse ale Zara pentru femei, brbai i
copii avea o echip de creaie format din designeri, specialiti n achiziii i personal d
dezvoltare a produselor. Echipele de creaie lucrau n mod simultan att pe produse pe
ntru sezonul curent, crend o variaie constant, extinznd liniile de produse care se b
ucurau de succes i continund dezvoltarea n cadrul sezonului, ct i pe produse pentru s
ezonul i anul urmtor, selectnd materiale i mixul de produse care urmau s constituie b
aza unei colecii iniiale. Top managementul a accentual faptul c, n loc s fie conduse
de mari maetri, organigrama echipei de design era foarte aplatizat i se concentra p
e o atent interpretare a tendinelor de pe podiumurile de prezentare, dintre cele c
are se pretau pieei largi. Zara crea, n fiecare an, dou colecii de baz, care erau pla
sate n sezoanele de toamn / iarn i primvar / var, ncepnd cu iulie, respectiv ianuarie
signerii Zara participau la trguri de mod i a parade de mod tip pret-a-porter desfurate
la Paris, New York, Londra i Milano, analizau cataloagele coleciilor oferite de mr
cile de lux i lucrau cu managerii magazinelor n vederea realizrii schielor iniiale cu
aproximativ nou luni naintea nceperii unui sezon. Apoi, designerii selectau materi
alele i alte elemente. n mod simultan, se determina preul relativ la care produsul
va fi vndut, ghidnd dezvoltarea ulterioar a mostrelor. Mostrele erau pregtite i preze
ntate angajailor de la aprovizionri i de la dezvoltarea de produse, iar procesul de
selecie ncepea. Pe msur ce colecia prindea contur, personalul de la achiziii identifi
ca cerinele produciei, decidea dac un element putea fi asigurat intern sau prin out
sourcing i stabilea un program pentru a se asigura c, la nceputul sezonulu de vnzri,
colecia iniial ajungea n magazine. Procesul de adaptare la tendine i diferenele dintre
piee era mai evolutiv, se desfura pe majoritatea sezonului de vnzri i punea mare accen
t pe informaii frecvente. Din acest punct de vedere, conversaiile frecvente cu man
agerii de magazine erau la fel de importante precum datele de vnzri culese de ctre
sistemul IT de la Zara. Alte surse de informaii includeau publicaiile din industri
e, TV, internet i filme; trend spotter-ii care se concentrau pe locaii precum camp
usurile universitare i discoteci; chiar i angajaii tineri i contiincioi de la Zara. An
gajaii care se ocupau de dezvoltarea produselor jucau un rol-cheie n conectarea de
signerilor cu magazinele i, de multe ori, erau din ara n care erau localizate magaz
inelor cu care erau conectai. n medie, mai multe zeci de articole erau create n fie
care zi, ns doar cu puin mai mult de o treime ajungeau, de fapt, n producie. Volume l
imitate de noi articole erau pregtite i prezentate n anumite magazine-cheie, urmnd s
fie produse pe scal larg doar dac reaciile consumatorilor erau, fr ndoial, pozitive. P
n urmare, ratele de eec ale noilor produse ar fi trebuit s ating doar 1%, comparati
v cu o medie de 10% la nivelul sectorului. nvarea prin practic era considerat foarte
important pentru atingerea unor astfel de rezultate pozitive. Prin urmare, n ansam
blu responsabilitile echipei de designeri de la Zara depea designul vzut n mod simplis
t. De asemenea, echipele identificau n permanen preferinele clienilor i utilizau infor
maiile legate de vnzrile poteniale printre altele prin utilizarea unui sistem inform
atic referitor la consum, care oferea analize detaliate despre ciclurile de via al
e produselor, astfel nct s poat transmit comenzi repetate i noi design-uri furnizorilo
r interni i externi. Prin urmare, echipele de designeri fceau legtura ntre merchandi
sing i sistemul de achiziii pentru producie. n general, n cazul altor retaileri de mbrc
inte, aceste funcii erau organizate sub forma unor echipe de management separate.
9
Aprovizionare i producie Zara se aproviziona cu materiale, alte elemente i produse
finite de la furnizori externi cu ajutorul birourilor de achiziii din Barcelona i
Hong Kong, precum i cu ajutorul angajailor din achiziii de la sediul central. n timp
ce, din punct de vedere istoric, Europa dominase sursele de aprovizionare ale Z
ara, deschiderea recent a trei companii n Hong Kong n scop de achiziii, precum i tren
d-spotting-ul sugerau faptul c aprovizionarea din Orientul ndeprtat, n special China
, urma s sporeasc n mod semnificativ. Aproximativ o jumtate dintre materialele achiz
iionate erau gri (nevopsite) pentru a facilita adaptarea cu maxim flexibilitate n cad
rul sezonului. Mare parte din acest volum era asigurat prin Comditel, o companie
deinut n proporie de 100% de ctre Inditex, care avea legturi de afaceri cu peste 200
de furnizori externi de materiale i alte materii prime. Comditel se ocupa de vops
ire, imprimare i finisare a materialelor gri pentru toate lanurile Inditex, nu doa
r Zara, i furniza materiale finisate ctre furnizori externi, dar i interni. Acest p
roces, preluat de la Benetton, presupunea ca finisarea unui material s dureze doa
r o sptmn. Parcurgnd mai departe lanul valoric, aproximativ 40% dintre accesorii erau
produse intern; n ceea ce privete restul, aproximativ dou treimi dintre articole er
au aprovizionate din Europa i Africa de Nord, iar o treime din Asia. Articolele c
ele mai n trend tindeau s implice i cel mai mare risc i, prin urmare, erau cele care
erau produse intern, n loturi mici sau sub contract de ctre furnizori localizai n a
propiere, urmnd s fie din nou comandate dac se vindeau. Articolele de baz care erau
mai degrab sensibile la pre dect funcie de timp erau cele mai probabile s fie aduse d
in Asia, avnd n vedere c producia din Europa era, n mod obinuit, cu 15-20% mai scump pe
ntru Zara. Aproximativ 20 de furnizori reprezentau 70% din achiziiile externe. Dei
Zara avea legturi pe termen lung cu muli dintre aceti furnizori, minimiza angajame
ntele formale din punct de vedere contractual cu acetia. Fabicaia intern era princi
pala responsabiltate ale celor 20 de fabrici deinute de Zara, dintre care 18 erau
localizate la sau n apropierea sediului central al Zara din Arteixo. Creterea a f
ost favorizat de existena unor loturi disponibile n jurul principalului complex de
fabricaie i, de asemenea, n nordul La Corua i la Barcelona. Fabricile Zara erau inten
s automatizate, specializate pe tip de articole i se concentrau pe parile procesul
ui de producie care se bazau pe capital imprimeuri i tiere precum i pe finisare i ver
ificarea calitii. Integrarea vertical n producie a nceput n 1980 i, ncepnd cu 1990,
iii semnificative au fost realizate n instalarea unui sistem just-in-time n aceste
fabrici n colaborare cu Toyota unul dintre primele experimente de acest tip din E
uropa. Prin urmare, angajaii au fost nevoii s nvee cum s utilizeze noile maini i s lu
e n echipe multifuncionale. Chiar i pentru accesorii fabricate intern, accesoriile
croite erau trimise ctre aproximativ 450 de ateliere localizate n primul rnd n Galic
ia i, peste grani, n nordul Portugaliei, care realizau activiti ce necesitau n mod inte
nsiv factorul uman i activiti de amploare din punct de vedere al coaserii. Aceste a
teliere erau, n general, mici afaceri cu o medie de 20-30 de angajai (dei cteva anga
jau peste o sut de persoane fiecare), care se specializare pe tip de produs. n cal
itate de subcontractori, aveau, n general, relaii logistice pe termen lung cu Zara
. Zara reprezenta majoritatea dac nu toat producia lor, le oferea tehnologie, logis
tic i suport financiar, le pltea preuri stabilite anterior pentru fiecare accesoriu
finisat, realizau inspecii la atelier i insistau s se conformeze legislaiei locale r
eferitoare la taxe i fora de munc. Articolele cusute erau trimise napoi de la atelie
re ctre complexul de producie al Zara, unde erau inspectate, clcate, mpturite, ambala
te i etichetate nainte de a fi trimise la centrul de distribuie. Distribuie Asemntor f
iecrui lan Inditex, Zara aveau propriul sistem centralizat de distribuie. Sistemul
Zara era alctuit dintr-o locaie de aproximativ 400.000 mp localizat n Arteixo i centr
e satelit mult mai mici n Argentina, Brazilia i Mexic, care grupau expedierile de
la Arteixo. Toate mrfurile Zara, de la furnizori interni sau externi, treceau pri
n centrul de distribuie de la Arteixo, care lucra n dou schimburi i deinea un sistem
mobil care plasa articolele pe umerae n zonele potrivite cu codurile de bare cores
punztoare cu ajutorul unor caruseluri capabile s gestioneze 45.000 de articole pe
or. Pe msur ce comenzile erau primite de la computere de tip palmtop din magazine (
de 10
dou ori pe sptmn de obicei i de trei ori pe sptmn n sezonul de reduceri), erau nre
centrul de distribuie i, dac un anumit articol avea stocuri foarte mici, decizii de
alocare erau luate pe baza istoricului nivelului de vnzri i n funcie de alte criteri
i. Odat ce o comand a fost aprobat, depozitul emitea listele necesare pentru organi
zarea livrrilor. Lorena Alba, directorul de logistic al Inditex, vedea depozitul d
rept un loc n care se mut marf, mai degrab ca un loc n care s o depozitezi. Conform de
claraiilor sale, marea majoritate a hainelor se afl aici doar pentru cteva ore i nici
unul nu a stat vreodat n centrul de distribuie timp de mai mult de trei zile. Desig
ur, reeaua de magazine aflat n continu extindere o adaptare constant a ritmului i dime
nsiunii livrrilor, precum i la rutele pe care le urmau. Cea mai recent schimbare av
usese loc n ianuarie 2002, atunci cnd Zara a nceput s planifice livrrile n funcie de fu
sul orar. Dimineaa devreme, atunci cnd managerii de magazine nc mai preluat stocuri,
centrul de distribuie ambala i livra comenzile ctre America de Nord i de Sud, Orien
tul Mijlociu i Asia; dup-amiaza se ocupa de magazinele din Europa. Centrul de dist
ribuie lucra, n mod obinuit, la jumtate din capacitate ns creterea cererii, n special
nceputul de sezon din ianuarie i iulie, cretea capacitatea de utilizare i necesita
angajarea mai multor sute de angajai temporari, pe lng cei 1000 de angajai permaneni.
Livrrile de la depozit erau realizate de dou ori pe sptmn ctre fiecare magazin prin in
termediul unor firme de curierat, timp de dou zile pe sptmn livrndu-se ctre o parte a r
eelei, iar alte dou zile pe sptmn ctre o alt parte a reelei. Aproximativ 75% din mrf
Zara din punct de vedere cantitativ erau trimise pe camion ctre firme de livrri i e
xpediate ctre magazine din Spania, Portugalia, Frana, Belgia, Marea Britanie i pri di
n Germania. Restul de 25% erau trimise n special pe calea aerului prin KLM sau DH
L de la aeroporturile din Santiago de Compostela (un mare centru religios din Ga
licia) i Porto din Portugalia. n general, produsele erau livrate n termen de 24 de
ore la magazine localizate n Europa i n termen de 24-48 de ore la magazine din afar
a Europei. Livrarea pe calea aerului era mai scump, ns nu prevedea multe limitri. Pr
in urmare, o persoan din industrie a calculat c transportul pe aer din Spania ctre
Orientul Apropiat poate s coste 3-5% din preul FOB (comparativ cu 1,5% pentru tran
sportul pe mare) i, mpreun cu taxele de aeroport, 1% taxe financiare, diverse chelt
uieli i (n general) o tax vamal de 4%, se ajungea la o cretere a preului FOB cu aproxi
mativ 12%. n cazul Statelor Unite, ne puteam referi la o cretere cu 20-25% avnd n ve
dere taxele vamale de pn la 12%, precum i alte elemente adugate la costuri. n ciuda s
uccesului su istoric referitor la dimensiunea sistemului de distribuie, observator
ii au speculat c modelul de centralizare a logisticii poate face, n cele din urm, o
biectul unei lipse de economii de scal c ceea ce funciona bine pentru 1000 de magaz
ine putea s nu funcioneze bine pentru 2000 de magazine. ntr-o tentativ de cretere a c
apacitii, Zara a nceput construcia unui alt doilea centru de distribuie, care urma s f
ie nceput n vara anului 2003, care ar fi adugat 120.000 de metri de spaiu de depozit
are la un cost de 88 milioane EUR din apropierea aeroportului local i cu acces di
rect la reelele auto i de ci ferate. Retailing Zara i propunea s ofere asortimente de
articole i accesorii actuale n stilul designerilor la mod pantofi, geni, earfe, bijut
erii i, mai recent, produse de ngrijire personal i cosmetice la preuri relativ sczute
magazine sofisticate din locaii bune n vederea atragerii de grupuri de clieni n pas
cu moda. n ciuda puternicii integrri n producie, Zara punea mai mult accent pe util
izarea integrrii verticale pentru a fi un rapid urmritor al tendinelor n mod, mai deg
rab dect pentru a atinge niveluri crescute de eficien n producie prin plasarea de come
nzi masive pentru operaiunile din amonte. Fluxurile de producie erau limitate i inv
entarul strict controlat, chiar dac aceasta nsemna neacoperirea n totalitate a cere
rii. Att mrfurile Zara, ct i operaiunile din magazine ajutau la consolidarea acestor
politici din amonte. Merchandising. Politicile de merchandising pentru produsele
Zara puneau accentul pe linii de produse largi, care erau rapid schimbate, conin
ut corelat cu tendinele din mod i calitate fizic rezonabil, ns nu excesiv: haine care
e purtate de zece ori, spuneau unii. Liniile de produse erau segmentate n femei, br
bai i copii, cu o segmentare mai fin a segmentului pentru femei, considerat cel mai
puternic, n trei subsegmente, care variau n funcie de pre, coninut de mod i target de
vrst. Preurile, care 11
erau stabilite la nivel central, se presupunea c sunt inferioare competitorilor p
e produse comparabile pentru pieele principale ale Zara, ns marjele procentuale era
u meninute la un nivel confortabil nu doar datorit eficienelor directe asociate cu
lanul de aprovizionare scurtat i integrat vertical, ns i datorit reducerilor semnifica
tive pe partea de reclam i a limitrii reducerilor de pre. Zara cheltuia doar 0,3% di
n venituri pentru reclam n mass-media, comparativ cu 3-4% pentru majoritatea retai
lerilor specializai. Reclama sa era, n general, limitat la nceputul perioadei de red
uceri de la finalul sezonului. Limitarea reclamei nu crea o prezen puternic pe pia a
mrcii Zara sau o imagine specific pentru Femeia Zara sau pentru Fata Zara (comparativ
cu Fata Mango a competitorului spaniol Mango). Aceste alegeri reflectau o preocupa
re pentru expunerea exagerat i crearea unei zone captive pentru marc, precum i limit
e bugetare ale cheltuielilor. Zara nici nu-i prezenta coleciile la prezentri de mod:
noile modele erau nti prezentate n magazine. Prin urmare, pn la mijlocul anilor 1990
, devenise deja una dintre cele trei mrci de mbrcminte cunoscute cel mai bine de ctre
clieni pe piaa de origine din Spania, cu puncte tari n special pe segmentul de fem
ei cu vrsta cuprins ntre 18 i 34 de ani i cu venituri medii sau medii spre nalte. Atra
ctivitatea Zara era reflectat de noile articole oferite, crearea unui sentiment d
e raritate i ambiana atractiv din jurul articolelor, precum i zvonurile pozitive car
e rezultau. Noutatea era tradus imediat n micare rapid a produselor, cu noi design-u
ri care ajungeau cu fiecare transport, de dou ori pe sptmn. Cumprtorii fideli ai Zara
au chiar i n ce zile ale sptmnii se primea marf i i planificau cumprturile n func
lucru. Aproximativ trei sferturi dintre mrfurile expuse erau schimbate la fiecare
trei sau patru sptmni, ceea ce corespundea i timpului mediu scurs ntre vizitele unui
client mediu, avnd n vedere c clientul mediu Zara vizita magazinele n medie de 17 o
ri pe an, comparativ cu 3-4 ori pe an pentru lanurile concurente i clienii lor. Mag
azinele atractive n interior i exterior ajutau, de asemenea. Luis Blanc, unul dint
re directorii internaionali ai Inditex, a rezumat unele dintre aceste influene sup
limentare: Investim n locaii premium. Avem mare grij de prezentarea vitrinelor noas
tre. Astfel ne proiectm imaginea. Ne dorim ca clienii notri s intre ntr-un magazin fr
umos, acolo unde le sunt oferite ultimele tendine n mod. ns, cel mai important, vrem
ca clienii notri s neleag c, dac le place ceva, trebuie s cumpere acum pentru c arti
nu va mai exista n magazine sptmna viitoare. Totul se rezum la crearea unui sentiment
de raritate i oportunitate. Pentru clienii care intrau n magazine, micarea rapid a mr
furilor crea, evident, un sentiment c trebuie s cumpere acum pentru c nu vor gsi arti
colul mai trziu. Mai mult, sentimentul de raritate era alimentat de livrrile mici,
rafturi care nu aveau mult marf pe ele, limite de o lun pentru produsele care putea
u fi vndute n magazine i un grad deliberat de neacoperire a cererii. Desigur, dei Za
ra a ncercat s urmeze moda mai degrab dect s o lanseze, a fcut nite greeli din punct d
vedere al design-ului. Acestea erau relativ ieftin de depit, avnd n vedere c erau pro
duse pentru a fi vndute doar pe parcursul a dou-trei sptmni. Articolele cu micare mai
lent erau imediat identificate i erau rapid eliminate de ctre managerii de magazine
, care primeau i stimulente n acest sens. Retururile de la centrul de distribuie er
a fie trimise ctre alte magazine Zara, fie vndute ntr-un mic lan de magazine de lngcen
trul de distribuie. Obiectivul era minimizarea stocului care trebuia vndut la preur
i reduse n magazinele Zara pe parcursul perioadei de reduceri de la finalul fiecru
i sezon. Astfel de reduceri aveau un impact semnificativ asupra bazei de venitur
i a retailerilor de mbrcminte: n Statele Unite, de exemplu, magazinele de mbrcminte pen
tru femei aveau o medie de reduceri de peste 30% din veniturile (poteniale) de la
mijlocul anilor 1990. Estimri destul de grosiere pentru Europa de Vest indicau r
educeri mai mici, ns semnificative. Se estima c Zara genera 15-20% dintre vnzri la pr
euri reduse, comparativ cu 30-40% pentru majoritatea competitorilor europeni. n pl
us, avnd n vedere c Zara trebuia s mite mai puin marf n aceste perioade, procentul de
uceri pentru articolele aflate la reduceri nu trebuia s fie la fel de mare probab
il doar la jumtate fa de media de 30% a celorlai retaileri de mbrcminte europeni, confo
rm declaraiilor managerilor de la Zara.
12
Managementul magazinelor. Magazinele Zara funcionau att ca imaginea companiei n lum
e, ct i ca surse de informaii. De obicei, magazinele erau localizate n locaii extrem
de vizibile, de multe ori pe strzile comerciale de pe pieele locale (de ex., Champ
s Elyses la Paris, Regent Street la Londra i Fifth Avenue la New York) sau n centre
comerciale premium. Iniial, Zara achiziionase multe dintre locaiile n care erau sit
uate magazinele, n special n Spania, ns, de la mijlocul anilor 1990, a preferat cont
racte de nchiriere pe termen lung (de la 10 la 20 de ani), cu excepia cazurilor n c
are achiziia era necesar pentru a asigura accesul la o locaie extrem de atractiv. Ba
lana contabil a Inditex evalua proprietile deinute (majoritatea magazine Zara) la apr
oximativ 400 milioane EUR pe baza unor costuri istorice, ns unii analiti estimau c v
aloarea de pia a acestor locaii putea s fie de patru-cinci ori mai mare. Zara gestio
na n mod activ portofoliul de magazine. Uneori, magazinele erau mutate ca rspuns l
a evoluia zonelor comerciale i a diagramelor de trafic. Mai frecvent, magazinele m
ai vechi i mai mici puteau fi relocate i modernizate n acelai timp (de obicei, extin
se) n locaii mai noi i mai potrivite. Mrimea medie a magazinelor a crescut n mod cons
tant pe msur ce Zara i-a mbuntit capacitatea de a atrage clienii. Prin urmare, n timp
mrimea medie a magazinelor Zara de la nceputul anului fiscal 2001 era de 910 mp, mr
imea medie a magazinelor deschise pe parcursul anului era de 1376 mp. Mai mult,
Zara a investit mai mult i mai frecvent dect competitorii n schimbarea mobilierului
din magazine, magazinele vechi fiind modernizate o dat la 3-4 ani. De asemenea,
Zara se baza pe o centralizare puternic a designului vitrinelor de la magazine i a
prezentrilor din interior pentru a-i promova imaginea pe pia. Pe msur ce sezonul se d
erula i ofertele de produse evoluau, ideile despre imagini interesante pentru vit
rine i pentru interioare din punct de vedere al temelor, culorilor i prezentri ale
produselor erau create ca prototipuri ntr-o vitrin-model i n zone de magazine de la
cldirea sediului central din Arteixo. Aceste idei era, n principal, transmise maga
zinelor de ctre echipe regionale de designeri de vitrine i de coordonatori din int
erior, care vizitau fiecare magazin o dat la trei sptmni. ns un anumit grad de adaptar
e era permis i chiar planificat pentru un magazin. De exemplu, n timp ce toi angajai
i Zara din magazine trebuiau s poarte mbrcminte de la Zara n timpul serviciului, unif
ormele purtate de asistenii de vnzri puteau varia ntre diferitele magazine Zara din
acelai ora pentru a reflecta diferenele socio-economice din comunitile n care erau loc
alizate. Uniformele erau selectate de dou ori pe sezon de ctre managerii de magazi
ne din colecia sezonului curent i transmise la sediul central pentru a fi aprobate
. Mrimea, locaia i tipul de magazin Zara erau influenate de numrul de angajai din aces
tea. Numrul de asisteni de vnzri din fiecare magazin era determinat pe baza variabil
elor de tipul volum de vnzri i zon de vnzri. Iar magazinele mai mari, cu toate sortime
ntele de produse femei, brbai, copii aveau, n mod obinuit, un manager pentru fiecare
departament, cu eful segmentului de femei servind i ca manager de magazin. Angajai
i erau selectai de ctre managerul de magazin prin consultarea cu managerul n subord
inea cruia se fcea angajarea. Training-ul era responsabilitatea managerului de dep
artament i se realiza exclusiv la locul de munc. Dup primele 15 zile, gradul de pot
rivire pe post a noului angajat era reevaluat. Evaluarea personalului era, de as
emenea, sarcina managerului de magazin. Pe lng supravegherea angajailor din magazin
e, managerii de magazine decideau ce articole trebuiau comandate i pentru care s n
u se mai realizeze aprovizionri, transmind i date despre clieni i propria viziune asup
ra designului ctre echipele de design ale Zara. n special, ei ofereau echipelor cr
eative idei despre cererea latent pentru noi produse, care nu puteau fi obinute pr
in sistemul automat de urmrire a vnzrilor. Disponibilitatea managerilor de magazine
capabili s fac fa unor asemenea responsabiliti era, conform CEO-ului Castellano, cea
mai important constrngere legat de extinderea reelei de magazine. Zara promova aprox
imativ 90% dintre managerii de magazine din interiorul firmei i, n general, se con
frunta cu o mic fluctuaie a personalului n rndul managerilor. O dat ce un angajat a f
ost selectat pentru promovare, magazinul su, alturi de departamentul de resurse um
ane, dezvolta un program cuprinztor de training, care includea training la alte m
agazine i un program de training de dou sptmni cu angajai specializai la sediul central
al Zara. Astfel de training n afara locului de munc susinea i obiectivele important
e de socializare i era urmat de training periodic suplimentar. Managerii de magaz
ine primeau un salariu fix i o component variabil, care se baza n special pe perform
ana magazinelor pe care le conduceau. Componenta variabil reprezenta pn la jumtate di
n venit, ceea ce oferea un puternic stimulent. Avnd n vedere faptul c preurile erau
fixate la nivel central, procuprile managerilor de magazine erau predominant lega
te de volum i mix de produse. Managerii de 13
top ncercau s fac fiecare manager de magazin s se simt ca i cum conducea o mic afacere.
Legat de acest lucru, obiective clare referitoare la costuri, profit i cretere er
au stabilite pentru fiecare magazin, avnd i cerine regulate de raportare cu cifrele
referitoare la volumele de vnzri colectate aproape de vrful piramidei ierarhice (d
estul de aplatizate). Expansiunea internaional a Zara La sfritul anului 2001, Zara e
ra, de departe, cel mai internaionalizat i cel mai mare lan din cadrul Inditex. Zar
a deinea 282 de magazine n 32 de ri din afara Spaniei (55% din numrul total de magazi
ne n plan internaional pentru Inditex) i anunase vnzri internaionale n valoare de 1,50
miliarde EUR (86% din vnzrile internaionale ale Inditex) pe parcursul anului respec
tiv. Dintre magazinele din plan internaional, 186 erau localizate n Europa, 35 n Am
erica de Nord, 29 n America de Sud, 27 n Orientul Apropiat i 5 n Japonia. Per total,
operaiunile internaionale reprezentau 56% din magazinele Zara i 61% din vnzri n 2001,
aceste procente fiind n cretere continu. Profitabilitatea operaiunilor Zara nu era
dezechilibrat din punct de vedere geografic ci, conform managerilor de top, era a
proximativ aceeai n Spania, restul Europei i America de Nord i de Sud. Aproximativ 8
0% dintre noile magazine Zara care erau programate s fie deschise n 2002 erau atept
ate s fie localizate n afara Spaniei i Inditex chiar a pus sporirea vnzrile internaioa
le ale Inditex pe seama ponderii Zara n vnzrile totale ale grupului. ns, pe termen lu
ng, Zara avea de rezolvat mai multe probleme legate de expansiunea sa internaiona
l. Selectarea pieelor Expansiunea internaional a Zara a nceput n 1988 cu deschiderea u
nui magazin n Oporto, n nordul Portugaliei. n 1989, i-a deschis primul magazin n New
York i, n 1990, primul magazin n Paris. ntre 1992 i 1997, a intrat n cte o ar anual (
medie a distanei de 3000 km fa de Spania), astfel nct, la finalul acestei perioade,
existau magazine Zara n apte ri europene, Statele Unite i Israel. De atunci, rile au fo
st adugate mai rapid: 16 ri (la o distan medie de 5000 km) n 1998-1999 i opt ri (la o
tan medie de mai puin de 2000 km) n 2000-2001. Planurile pentru 2002 includeau intra
rea n Italia, Elveia i Finlanda. Expansiunea rapid a oferit Zara o extindere mai mar
e dect cele ale lanurilor de mbrcminte mai mari: comparativ, H&M a adugat opt ri reel
e magazine ntre mijlocul anilor 1980 i 2001, iar The Gap a adugat cinci. Uneori, ma
nagerii Zara descriau acest ritm de extindere drept o pat de petrol, n cadrul creia Z
ara deschidea iniial un magazin ntr-un ora mare i, dup ce acumula puin experien cu pr
e la operaiunile locale, aduga magazine n zonele adiacente. Acest tip de expansiune
fusese utilizat pentru prima dat n Spania, spoi n Portugalia. Primul magazin desch
is la New York se dorea s funcioneze drept o vitrin de expunere i un dispozitiv de c
aptare a tendinelor, ns primul magazin din Paris includea un specific regional i apo
i naional, expansiune ce a ajuns s includ aproximativ 30 de magazine n zona parizian i
67 n Frana pn la finalul anului 2001. Castellano a explicat aceast abordare: Pentru
noi, este mai ieftin s livrm la 67 de magazine dect la un singur magazin. Un alt mo
tiv, din punct de vedere al cunotinelor clienilor Inditex sau Zara, este c nu este a
celai lucru s ai un magazin n Paris comparativ cu a avea 30 de magazine n Paris. Iar
al treilea motiv este c, atunci cnd intrm ntr-o ar, nu avem costuri locale legate de
reclam sau spaii de depozitare, ns avem costuri la sediul central. n acelai mod, intra
rea Zara n Grecia n 1993 a fost o trambulin pentru extinderea n Cipru i Israel. Din p
unct de vedere istoric, Zara cuta noi piee asemntoare pieei spaniole, care aveau un n
ivel minim de dezvoltare economic i care s fie relativ uor de penetrat. Pentru a stu
dia o anumit oportunitate de intrare, o echip comercial de la sediul central realiz
a att analiza macro, ct i cea micro. Analiza macro se concentra pe variabilele macr
oeconomice locale i evoluia potenial, mai ales n ceea ce privete modul n care acestea v
or afecta prospectarea pieei n vederea deschiderii de 14
magazine (de ex., tarife, taxe, costuri legale, salarii i preuri de cumprare / nchir
iere a locaiilor). Analiza micro, realizat n cadrul locaiei, se concentra pe pe info
rmaiile specific sectorului cu privire la cererea local, canale, locaii disponibile
pentru magazine i competitori. Informaia explicit despre competiie care era culeas s
e referea la nivelurile de concentrare, formatele ce intrau cel mai mult cu Zara
i capacitatea lor politic sau legal (potenial) de a rezista / ntrzia intrarea Zara, pr
ecum i nivelul local al preurilor. Conform lui Castellano, spre deosebire de compe
titori, Zara se concentra mai mult pe preurile de pe pia mai puin pe propriile piee at
unci cnd i previziona preurile de pe o anumit pia. Aceste previziuni erau apoi comparat
e cu estimrile de costuri, care luau n considerare distana, tarifele, taxele i altel
e. Scopul era de a determina dac o pia putea s ating profitabilitatea suficient de ra
pid (de cele mai multe ori, n termen de un an sau doi de la deschiderea primului
magazin). Aplicarea practic a acestui model de analiz a pieei varia oarecum de la o
ar la alta. Deschiderea primului magazin din New York n scopul adunrii de informaii
a fost un prim exemplu. Germania a oferit un exemplu mai recent: n timp ce Zara r
ealiza, n general, analiza pieei la nivel naional, a fcut o excepie prin analizarea s
eparat a apte orae germane. Uneori, anumite oportuniti sau constrngeri umbreau analiza
la nivel de pia. Castellano a descris intrarea timpurie n Grecia cu urmtoarele cuvi
nte: Urmtorul pas evident [dup Frana] era s deschidem n Belgia. ns Grecia oferea, cel
n pentru noi, o oportunitate imobiliar unic. Avnd n vedere c nu era o pia competitiv l
ceputul anilor 1990, ne-am decis s deschidem n Grecia. ns acum strategia noastr este
s fim prezeni n toate rile avansate [din Europa]. Intrarea pe pia Dac evaluarea echip
omerciale pentru o anumit pia era pozitiv, urmtorul pas logic era s analizeze modul de
intrare. Spre deosebire de Spania, acolo unde toate magazinele Zara erau deinute
i adminstrate de companie, trei moduri diferite de intrare pe pia erau utilizate n
plan internaional: magazine deinute de Zara, joint-venture i franchiz. n general, Zar
a utiliza unul din aceste moduri de intrare pe pia ntr-o anumit ar, dei uneori schimba
un mod de intrare cu altul. Prin urmare, a intrat n Turcia n 1998 prin franchiz, ns a
cumprat toate magazinele din Turcia n 1999. Iniial, Zara s-a extins n plan internaio
nal prin magazine deinute de companie i, la sfritul lui 2001, administra 231 de astf
el de magazine n 18 ri din afara Spaniei. n general, Spania deschidea magazine deinut
e de companie n ri-cheie, foarte profitabile, cu potenial mare de cretere i cu riscuri
economice reduse. Totui, magazinele deinute de companie presupuneau alocare masiv
de resurse, inclusiv timpul managerilor. Prin urmare, Zara a fost nevoit s utilize
ze alte dou modele de intrare pe pia (franchiz joint-venture) n aproape jumtate dintr
le n care intrat dup 1998. Zara a utilizat pentru prima dat franchiza pentru a intr
a n Cipru n 1996 i, pn la finalul lui 2001, franchizase 31 de magazine n 12 ri. Zara t
dea s utilizeze franchizele n ri care erau mici, riscante i puteau fi afectate de dif
erenele culturale sau de barierele administrative care ncurajau acest mod de intra
re pe pia: de ex., Andorra, Islanda, Polonia i rile din Orientul Mijlociu n care reeaua
intrase (acolo unde restriciile legate de investiiile strine excludeau intrarea di
rect). Contractele de franchiz erau, de obicei, ncheiate pentru o perioad de cinci a
ni, iar franchizaii erau, n general, companii puternice, solide din punct de veder
e financiar i juctori puternici n domenii complementare. n mod obinuit, franchizaii pr
imeau franchize exclusive, la nivel naional, care puteau s includ i alte lanuri Indit
ex, ns Zara i meninea ntotdeauna dreptul de a deschide i magazine deinute de companie.
schimbul vnzrii produselor ctre franchizai i perceperea unei taxe ce varia, de obicei
, ntre 5 i 10% din vnzri, Zara oferea franchizailor acces complet la serviciile compa
niei precum resurse umane, training i logistic fr taxe suplimentare. De asemenea, le
permitea s returneze pn la 10% din marf un nivel superior multor altor sisteme de f
ranchiz. Zara utiliza joint-venture-urile n pieele mari, mai importante, acolo unde
existau bariere pentru intrarea direct, cele mai frecvente fiind legate de dific
ultatea obinerii de locaii foarte bune n centrele comerciale din orae. La sfritul lui
2001, 20 de magazine Zara din Germania i Japonia erau gestionate prin joint-ventu
re, cte una n fiecare ar. Ponderile n cadrul acordului de joint-venture erau mprite 50
0 ntre Zara i partenerii si: Otto Versand, cel mai mare retailer pe baz de catalog i
un mare proprietar de mall-uri, i Bigi, un distribuitor japonez de textile. Acord
urile cu aceti parteneri ofereau Zara control din punct de vedere al managementul
ui, astfel nct grupa magazinele din ambele ri cu 15
propriile magazine n calitate de magazine conduse de companie. Cu toate acestea, mprir
ea acionariatului a creat unele poteniale complexiti: prin urmare, acordul cu Otto V
ersand prevedea clauze prin care firmei Zara i se putea solicita s cumpere partea
partenerului su sau putea s decid s fac acest lucru. Mai mult, Zara avusese posibili
tatea de a achiziiona lanuri strine, ns a respins aceast posibilitate din cauza suprap
unerilor dintre reele, impedimentelor fizice i culturale legate de implementarea m
odelului Zara n locaiile respective i dificultatea de a atinge obiectivele legate d
e profitabilitate dup achitarea costurilor de achiziie. Prin contrast, unele dintr
e lanurile mai mici din cadrul Inditex fuseser achiziionate i, parial datorit motenirii
, se bazau mult mai mult pe franchiz. Per total, aproape o treime dintre magazine
le internaionale ale celorlalte lanuri din cadrul Inditex erau franchizate. Market
ing n timp ce managementul susinea c Zara utiliza acelai sistem de afaceri n toate rile
n care opera, existau unele variaii n operaiunile de retail la nivel local. Primul
magazin / primele magazine deschise n fiecare pia de multe ori, un magazin ntr-un ma
re ora juca un rol esenial n rafinarea mixului de marketing, permind obinerea de detal
ii despre cererea local. Mixul de marketing care rezulta acolo era aplicat n alte
magazine din aceeai ar. Aa cum a fost descris anterior, stabilirea preului se realiza
n funcie de pia. Totui, dac era luat o decizie de intrare pe o anumit pia, clienii
u costurile suplimentare legate furnizarea articolelor din Spania. n medie, preuri
le erau cu 40% mai mari n rile din nordul Europei comparativ cu Spania, cu 10% mai
mari n alte ri europene, cu 70% mai mari n America de Nord i de Sud i cu 100% mai mari
n Japonia (Anexa 10 ofer mai multe informaii pentru un produs reprezentativ). n gen
eral, Zara trecea pe eticheta fiecrui articol toate preurile n moned local pentru toa
te rile n care opera, fcnd din etichet un atlas, iar dimensiunile sale s-au extins. Pe
ur ce rile vest-europene cheie treceau la euro la nceputul lui 2002, Zara i-a simplif
icat etichetele pentru a afia doar preurile din pieele locale n care un anumit artic
ol putea fi vndut, dei acest lucru complica partea de logistic. Preurile mai ridicat
e din afara Spaniei implicau, oarecum, o poziionare diferit pentru Zara n alte ri, n s
pecial n rile emergente. Castellano a explicat situaia printr-un exemplu: n Spania, c
u preurile pe care le avem i cu informaiile disponibile pentru public, aproximativ
80% dintre cetenii spanioli i pot permite s cumpere de la Zara. Atunci cnd mergem n Mex
ic, din motive culturale, informaionale i economice datorit faptului c venitul mediu
n Mexic este de 3000 USD comparativ cu 14.000 USD n Spania piaa noastr int este mai
ust. Cine cumpr de la noi n Mexic? Clasa de mijloc i clasa superioar. Aceea este clasa
care cunoate moda, care este obinuit s cumpere din Europa sau din Statele Unite, la
New York sau Miami. n Mexic, targetm 14 milioane de locuitori, comparativ cu 35-3
6 de milioane n Spania [din populaii de 100 milioane i, respectiv, 40 milioane]. ns 1
4 milioane este mai mult dect suficient pentru a deschide o reea de magazine acolo
. Diferenele de poziionare afectau i magazinele n care produsele erau vndute, precum i
imaginea Zara. De exemplu, n America de Sud, produsele Zara trebuiau s prezinte o
imagine pentru clasa superioar, mai degrab dect o imagine pentru clasa de mijloc i
se punea accent pe faptul c erau fabricate n Europa. Totui, imaginea prezentat nu era
niciodat fabricat n Spania. Prin urmare, conform unui sondaj realizat de ctre Vogue,
tinerele parizience care votaser Zara ca fiind retailerul lor de mbrcminte preferat
credeau, n mare parte, c era de origine francez. Politicile promoionale i ofertele de
produse ale Zara variau mai puin la nivel internaional dect variau preurile sau poz
iionarea. Publicitatea i alte eforturi promoionale erau, n general, evitate la nivel
mondial, cu excepia perioadelor de reduceri, care aveau loc, de obicei, de dou or
i pe an, conform normelor vest-europene. Iar, n timp ce ofertele de produse luau n
considerare diferenele fizice, culturale i climaterice (de ex., mrimi mai mici n Ja
ponia, mbrcminte special pentru femei n rile arabe, sezonalitate diferit n America de
), 85-90% dintre modelele de baz comercializate n magazinele 16
Zara tindeau s fie aceleai de la o ar la alta. Aceast situaie era alimentat de interac
nile frecvente dintre echipa creativ din La Corua i managerii magazinelor locale. M
ai mult, 10-15% dintre produsele care variau de la o ar la alta erau selectate din
acelai spectru larg de oferte: Zara nu dezvolta produse pentru a satisface cerine
le unei singure ri. Managementul considera c implementarea acestei strategii relati
v standardizate a devenit mai simpl n timp, pe msur ce gusturile s-au apropiat ntre ri.
Diferenele reziduale permiteau produselor care nu se vindeau bine pe o pia s fie vnd
ute n altele. Management Activitile internaionale ale Zara erau organizate, iniial, nt
r-o companie de tip holding, creat n 1988 Zara Holding B.V. din Olanda. Tranzaciile
Zara Holding cu franchizaii internaionali erau calculate n euro (cursul de schimb
oficial al Inditex). Vnzrile n alte monede ctre subsidiarele din America de Nord i de
Sud compensau pentru achiziiile n dolari din Orientul ndeprtat. Sub Zara Holding se
desfurau operaiunile naionale, care exercitau control managerial asupra poriunilor d
in aval ale lanului valoric, n special cu privire la imobiliare i costuri de person
al asociate operaiunilor din magazine. Echipele de management la nivel de ar erau,
de obicei, alctuite dintr-un manager general naional, un manager imobiliar, un man
ager de resurse umane, un manager comercial i un manager administrativ i financiar
. Uneori, astfel de echipe serveau clustere de ri nvecinate (de ex., Belgia i Luxemb
urg), dac rile erau prea mici. Managerii generali naionali jucau un role important n
mod special, fcnd legtura dintre top managementul de la sediul central i managerii d
e magazine la nivel local: de exemplu, erau canale de propagare a bunelor practi
ci n cadrul organizaiei. Un comitet al subsidiarelor, care se ntlnea la fiecare 2-3
luni, era de mare ajutor n aceast privin. Fiecare manager naional primea un program d
e training de patru ase luni la sediul central. Managerii naionali din rile europene
-cheie erau cu toii angajai locali, ns o parte dintre cei de pe continentele america
ne erau expatriai. Abilitatea managerilor la nivel de companie, dar i a managerilo
r naionali de a controla operaiunile locale din magazine era facilitat de utilizare
a unor sisteme standardizate de raportare. O performan constant sub medie atrgea o
analiz atent, urmat de tentative de rezolvare a problemelor identificate, mai degra
b dect ieirea de pe pia. Totui, un magazin Pull&Bear deschis n sistem de franchiz s-a
is n anul 2000 iar, la nceputul anului 2002, perspectivele operaiunilor din Argenti
na aflate n dificultate din cauza tarifelor de 35% i a cerinelor de plat n avans a ta
xelor, chiar naintea crizei macroeconomice acute prin care a trecut ara nu artau pr
ea bine. Opiuni de cretere Planurile Inditex pentru 2002 presupuneau adugarea a 55
pn la 65 de magazine Zara, dintre care 80% n afara Spaniei. ns concentrarea geografic
pentru deschiderea de noi magazine pe termen mai lung nc trebuia s fie determinat. A
vnd n vedere faptul c Zara reprezenta dou treimi din suprafaa de vnzare total adugat
nditex n toate lanurile sale n anul 2001, deciziile legate de expansiunea Zara urma
u s aib implicaii importante la nivel de grup. Oportunitile de cretere a Zara pe piaa d
e origine preau oarecum limitate. Zara nc avea doar o cot de 4% n Spania, ns cota total
a Inditex era de 6%. Iar experiena lui H&M care suferise de pe urma scderii vnzrilor
dup ce cota de pe piaa de origine (Suedia) ajunsese la 10% - sugera c ar putea exi
sta constrgeri destul de dure pentru o astfel de abordare. De asemenea, o informai
e posibil relevant era c H&M intrase pe piaa Spaniei n anul 2001. Castellano i echipa
de top manageri vedeau restul Europei ca oferind cele mai bune perspective pent
ru cretere semnificativ i sustenabil pe termen mediu. Italia era considerat un caz ap
arte. Italia era cea mai mare pia pentru mbrcminte din Europa, parial pentru c italieni
i cheltuiau mai mult de 1000 EUR/locuitor pentru mbrcminte (comparativ cu 600 EUR p
entru spanioli). Clienii italieni vizitau magazinele de mbrcminte relativ frecvent i
erau considerai n trend cu moda. Vnzrile de mbrcminte n Italia erau dominate de magazi
independente, care reprezentau 1% din piaa local (comparativ cu 45% n Spania i 15-3
0% n Frana, Germania i Marea Britanie). Prin urmare, nivelurile de concentrare erau
mai reduse n Italia dect n oricare dintre celelalte patru piee europene (v. Anexa 1
1 pentru date referitoare la pieele europene). 17
Ambele tentative ale Zara de a intra pe piaa italian fuseser organizate n regim de j
oint-venture din cauza reglementrilor referitoare la planificare i retail care fcea
u dificil securizarea locaiei i a licenelor multiple necesare pentru dechiderea unui
magazin. Un acord iniial de joint-venture cu Benetton, semnat n 1998, nu a rezolv
at aceste dificulti i a fost dizolvat. Aproximativ n aceeai perioad, se pare c Benetton
a accesat un mare mprumut bancar i a lansat o campanie agresiv, n special n Italia, n
scopul deschiderii de magazine gestionate de companie, care erau mult mai mari
dect magazinele deschide de ctre teri prin acorduri de licen. n 2001, Inditex a format
un joint-venture 51:49 cu Percassi, un grup italian specializat n locaii premium i
de retail de mbrcminte la mod, fiind i unul dintre cei mai mari liceniai Benetton sc
ul era expansiunea n Italia. Acest al doilea acord a condus la deschiderea primul
ui magazin Zara la Milano n aprilie 2002 cu 2500 mp, era cel mai mare magazin Zar
a din Europa i un eveniment major pentru mass-media. Inditex i Percassi planificau
s deschid 70-80 de noi magazine Zara n Italia n urmtorii 10 ani. Desigur, expansiune
a n Europa era doar una dintre mai multe opiuni regionale. Zara ar fi putut s se im
plice mai mult ntr-o alt regiune prin investiii masive n distribuie i chiar producie. A
merica de Nord i Asia preau s fie dou posibiliti regionale evidente. America de Sud er
a mult mai mic i era supus presiunilor de profitabilitate, care era de ateptat s cont
inue. Orientul Mijlociu era, n medie, mai profitabil, dar mai mic. Totui, regiunil
e mari aveau provocrile lor. Piaa american, pia-cheie pentru America de Nord, era sup
rapopulat de firme de retail, era mai puin n pas cu moda dect Europa, solicita mrimi
mai mari i avea variaii interne considerabile. Benetton a fost nevoit s se retrag du
p o tentativ dezastruoas de a se extinde n SUA n anii 1980. La nceputul lui 2002, H&M i
-a domolit eforturile ambiioase de expansiune din cauza costurilor operaionale mai
mari dect estimate i a cererii slabe n ciuda faptului c preurile erau stabilite la n
iveluri comparabile cu cele din Europa de Nord. Asia prea s fie i mai competitiv i di
ficil de penetrat dect America de Nord. Perspective n timp ce deciziile referitoar
e la extinderea geografic viitoare a Zara erau importante, top managerii trebuiau
s ia n considerare unele chestiuni ce mergeau mai departe. O preocupare imediat se
referea la celelalte lanuri n afar de Zara, care se dezvoltaser n ultima perioad, ns
parte nc nu atinseser dimensiunea minim necesar. Putea Inditex s fac fa complexitii
ii lanurilor multiple fr a compromite excelena lanurilor individuale, n special avnd n
edere larga extindere geografic? Mai mult, ar trebui s dezvolte intern sau s achizii
oneze alte lanuri? ntrebrile erau i mai dure n contextul cerinelor de cretere a venitur
ilor la nivelul Inditex, pe care managerii le stabiliser la cel puin 20% anual. n t
imp ce creterea vnzrilor comparabile (fr achiziiile efectuate) avea o medie de 9%, put
ea s scad la 7% sau chiar 5%, astfel nct o cretere anual de 15% a spaiului de vnzare p
o cerin minim. n mod evident, i marjele trebuiau s fie conservate - potenial provocar
avnd n vedere unele ameninri cu privire la sustenabilitatea avantajelor competitive
ale Inditex.
18
Anexa 1 Lanurile dominate de cumprtor versus lanurile comandate de productor
Lanurile dominate de cumprtor (de ex., mbrcminte) Producie fragmentat, la nivel local,
ispersat i, de multe ori, stratificat Intermediari relativ concentrai Retaileri, dis
tribuitori de marc i productori de marc n aval Relaionale Politic de vnzri Nume de ma
oduse de larg consum ce necesit munca fizic (capital uman) Lanurile comandate de pr
oductor (de ex., automobile) Oligopoluri globale Intermediari relativ fragmentai P
roductori n amonte Technologie Aspecte organizaionale Produse ce tehnologie necesit
capital i
Structura n amonte Structura n aval Legturi-cheie ntre ri Concentrarea licenierilor Tip
uri de licen Industrii tipice
Sursa: Date culese de autorul studiului de caz de la Gary Gereffi, International
Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain, Journal of Interna
tional Economics, 48 (iunie 1999): 37-70.
Anexa 2 Costuri medii cu fora de munc i productivitatea n industria mbrcmintei (USD/or
1998)
Costul forei de munc rile UE Germania Spania Italia Portugalia Marea Britanie Princi
pali furnizori Turcia China India Egipt Alte piee mari SUA Japonia 18 7 14 4 11 2
0,4 0,4 0,7 10 14 Valoare adugat 23 11 20 6 13 12 indisponibil 2 2 20 indisponibi
l
Sursa: Date culese de autorul studiului de caz de la Werner Stengg, The Textile a
nd Clothing Industry in the EU, Enterprise Papers nr. 2, iunie 2001 i http://europ
a.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm, accesat la 17decembrie 2002.
Anexa 3 Costurile pentru fabricarea unei cmi mrimea L (large) n Spania - demonstrativ
Fabricat n Spania Costuri cu materialele 17,20 EUR Alte costuri 13,25 EUR Costuri
cu fora de munc 11,79 EUR Total 42,24 EUR
Sursa: Surse confideniale din cadrul industriei.
25,32 EUR 1,49 EUR 2,28 EUR 29,09 EUR
Fabricat n Asia Costuri de achiziie Costuri de transport Costuri de manipulare Tot
al
19
Anexa 4 O hart de poziionare a produselor pe pia PRET +
Benetton Massimo Dutti GAP
MODA -
MODA +
ZARA
Pull & Bear
Stradivarius H&M Bershka
PRET Sursa: Adaptat dup Morgan Stanley Dean Witter, Inditex, 1998. Not: Zara, Massim
o Dutti, Pull&Bear, Bershka i Stradivarius erau lanuri separate ale Inditex, aa cum
au fost descrise n acest studiu de caz.
Anexa 5 Principalii competitori i Inditex, 2001
Gap Rezultate operaionale (mil. EUR) Venituri operaionale nete Costurile bunurilor
vndute Marja brut Cheltuieli operaionale Profituri operaionale Cheltuieli administr
ative Venit brut Taxe pe venit Acionari minoritari Venit net Situaie financiar (mil
. EUR, dac nu este notat altfel) Active curente Proprieti, fabrici i echipamente Alt
e active fixe Total active Datorii curente Datorii neajunse la termen Total dato
rii Aciuni valoare contabil Aciuni valoare de pia a Schimbri anuale ale valorii de p
%)b 15.559 10.904 4.656 4.276 379 108 272 280 0 -9 H&M 4.269 2.064 2.204 1.615 5
89 -28 617 206 0 410* Benetton 2.098 1.189 909 624 286 43 243 92 2 148 Inditex 3
.250 1.563 1.687 982 704 209 495 150 5 340
3.436 4.695 436 8.566 2.320 2.850 5.170 3.396 12.687 -60%
1.468 661 54 2.183 432 101 532* 1.650 15.564 8%
1.558 720 543 2.821 956 625 1.580 1.241 2.605 -20%
854 1.228 523 2.605 834 285 1.119 1.486 13.433 47%
20
Alte date statistice Nr angajai 166.000 22.944 6.672 26.724 Nr de ri n care opereaz 6
14 120 39 Vnzri n ara de origine (%) 87% 12% 44% 46% Vnzri pe continentul de origine
(%) indisponibil 96% 78% 77% Nr de magazine c 3.097 771 5.456 1.284 Nr magazine n
ara de origine (%) 87% 15% 40% 60% Nr magazine pe continentul de origine (%) 92%
96% 80% 86% Dimensiunea medie a magazinului (mp) 632 1.201 279 514 Sursa: Cules
e din rapoarte anuale; rapoarte ale analitilor; Bloomberg; baza de date Compustat
a Standard&Poor's prin Research InsightSM; J.P. Morgan raportul anual al Hennes & M
auritz, 10 februarie 1999, p. 89, Compustat. * totaluri datorate rotunjirilor
a
la 22 mai 2002 n moned local c include magazinele franchizate
b
Anexa 6 Datele financiare ale Inditex (milioane de euro)
Anul Venituri operaionale nete Costurile bunurilor vndute Marja brut Cheltuieli ope
raionale Profituri operaionale Cheltuieli administrative Venit brut Taxe pe venit
Acionari minoritari Venit net Marja net Inventar Credite acordate Fond de rulment
Total active curente Proprieti, fabrici i echipamente Alte active fixe Total active
Eficiena utilizrii activelor Rentabilitatea capitalurilor Debite Alte debite cure
nte Total debite curente Total debite viitoare Total debite Aciuni Efect de levie
r Rentabilitatea aciunilor Sursa: Inditex 2001 3.249 1.563,1 1.686,7 982,3 704,4
209,3 495,1 149,9 4,8 340,4 10,47% 353,8 184,2 315,7 853,7 1.336,8 414,5 2.605 1
,25 13,07% 426,3 407,9 834,2 284,5 1.118,7 1.486,2 1,75 22,9% 2000 2.614,7 1.277
,0 1.337,7 816,2 521,5 152,7 368,8 106,9 2,7 259,2 9,91% 245,1 145,2 210 600,3 1
.339,5 167,8 2.107,6 1,24 12,30% 323,0 347,3 670,3 1.437,7 2.108 1.170,9 1,80 22
,1% 1999 2.035,1 988,4 1.046,7 636,2 410,5 118,1 292,4 86,2 1,5 204,7 10,06% 188
,5 121,6 171,8 481,9 1.127,4 163,6 1.772,9 1,15 11,54% 276,1 275,6 551,7 1.221,3
1.773 893,2 1,98 22,9% 1998 1.614,7 799,9 814,8 489,2 325,6 96,7 228,9 76,1 -0,
2 153,0 9,48% 157,7 75 158,8 391,5 880,4 54,4 1.326,3 1,2 11,54% 215,6 229,1 444
,7 881,6 1.326,3 673,4 1,97 22,7% 1997 1.217,4 618,3 599,1 345,5 253,6 1996 1.00
8,5 51,0 487,5 285,4 202,1
117,4 9,64%
72,7 7,21%
274,0 635,7 67,5 977,2 1,2 12,01% 131,4 141,5 272,9 704,3 977,2 529,9 1,84 25,0%
190,3 820,3 1,2 8,86% 234,1 586,2 820,3 414,9 1,98 20,0%
21
Anexa 7 Evoluia Inditex
An 1963 1975 1976 1985 1988 1989 1990 Nr magazine 2 2 37 71 88 105 1
6 1998 369 508 541 748 Eveniment nfiinarea Confecciones Gao S.A. nc
companiei. Deschiderea primului magazin Zara n La Corua. nfiinarea Goasam ca propri
etar al lanului de magazine Zara. Achiziionarea primului computer. Reorganizarea s
tructurii grupului, cu Inditex la conducere. nfiinarea Zara B.V. n Olanda ca holdin
g pentru activitile internaionale ncepe expansiunea internaional cu deschiderea primul
ui magazin Zara n Portugalia. Inaugurarea depozitului central de 130.000 mp, comp
let automatizat. Joint-venture cu Toyota (Japonia) pentru introducerea sistemulu
i just-in-time la una dintre fabrici. Deschiderea biroului comercial de la Beiji
ng pentru a facilita cumprarea de materii prime din Asia. Diversificarea pe noi s
egmente. Achiziionarea a 65% din Massimo Dutti. Implementarea unui sistem de tele
comunicaii ntre sediul central i centrele de aprovizionare, producie i vnzare. Lansare
a lanului Pull&Bear. Pregtirea / implementarea planului de expansiune al Zara pent
ru piaa francez. Achiziionarea ntregului capital al Massimo Dutti. Extinderea depozi
tului central pentru a face fa numrului crescut de puncte de vnzare. Crearea fundaiei
Amancio Ortega. Alian cu Otto Versand pentru intrarea pe piaa Germaniei. Lansarea
lanului Bershka, avnd drept int piaa pentru tinerele femei. Achiziionarea Stradivarius
, transformndu-l n cel de-al cincilea lan al grupului. Inaugurarea unui nou sediu a
l Inditex n Arteixo, lng La Corua. Oferirea pe piaa bursier a 26% dintre aciunile Indit
ex. Lansarea lanului de lenjerie Oysho. Alian cu Percassi i deschiderea primului mag
azin n Italia.
1991
218
1999 2000 2001 2002
Sursa: Inditex
922 1.080 1.284
Anexa 8 Sistemul de afaceri al Zara
Design Retail Aprovizionare i producie Distribuie
Sursa: autorul studiului de caz.
22
Anexa 9 Rezervri de produse: Zara versus industria tradiional
TRIM. I
TRIM. II
TRIM. III
TRIM. IV
TRIM. V
Industria tradiional
Vizite la expoziii
Design
Introducerea n colecie
Fabricaie
Distribuie i vnzri
SEZON
Reduceri de pre
Design i aprovizionare cu materii prime
65% 55% 15%
35% 40-50% 85% SEZON
ZARA
Fabricare la teri Fabricare intern
Reduceri de pre
Sursa: Inditex.
Anexa 10 Preul unui tricou la Zara
ara Spania Marea Britanie Danemarca Polonia Cipru Liban Kuweit Arabia Saudit Bahra
in Qatar Canada SUA Mexic Venezuela Japonia
Sursa: Inditex.
Pre de vnzare relativ 100% 151% 153% 158% 136% 152% 171% 170% 170% 160% 178% 209%
164% 147% 231%
23
Anexa 11 Pieele europene de mbrcminte (1999)
Vnzri totale (mil. EUR) Austria Belgia Danemarca Finlanda Frana Germania Grecia Irl
anda Italia Olanda Polonia Portugalia Spania Suedia Elveia Marea Britanie Total M
edia 8 8 4 3 41 61 8 3 63 11 5 25 6 7 55 308 21 Magazine de mbrcminte la 1 mil. loc
uitori 416 845 702 493 640 725 1.416 934 1.725 1.049 906 1.599 800 560 915 Cot a
magazinelor specializate (%) 40 50 25 33 56 69 36 30 70 64 25 57 76 39 67 49 Vnzri
specializate (EUR/mp) 2.500 3.500 3.100 2.100 3.400 4.500 1.700 2.500 5.600 4.0
00 1.900 3.100 4.000 1.400 5.600 3.260 Total PNB (miliarde EUR) 229 283 192 145
1.603 2.308 142 98 1.295 449 182 124 662 307 307 1.641 9.965 623 Populaie (milioa
ne) 8 10 5 5 59 82 11 4 58 16 39 10 40 9 7 60 422 26 PNB pe cap de locuitor (EUR
) 28.280 27.489 36.183 27.822 27.217 28.073 13.357 25.708 22.435 28.234 4.700 12
.412 16.756 34.461 42.631 27.492 25.203 Distan fa de Spania (km) 1.809 1.314 2.072 2
.949 1.053 1.870 2.366 1.458 1.377 1.480 2.289 503 2.592 1.148 1.263 1.703
Sursa: prelucrat dup estimrile Verdict, Retail Intelligence i UBS Warburg.