Logistica !

i specialistul n logistic": suport de curs

n prezent se vobe!te tot mai frecvent despre rolul deosebit al specialistului n logistic" n asigurarea competitivit"#ii organiza#iei. De asemenea, se vorbe!te tot mai frecvent despre no$iunea de ,,logistic". Acest termen a fost utilizat ini#ial pentru domeniul militar (referitor la mi%carea %i aprovizionarea armatelor), ulterior ind extins %i n activitatea economic" %i n alte domenii. Tot mai multe organiza#ii au n#eles c" este nevoie de un departament specializat care s" se ocupe de acest domeniu de activitate, n ultimul deceniu con%tientizndu-se rolul %i importan#a logisticii n asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerin#elor clien#ilor %i a unui nivel corespunz"tor de ndeplinire a obiectivelor organiza#iei. Acest curs se dore%te a o modalitate de dobndire %i dezvoltare a cuno%tin#elor %i aptitudinilor necesare desf"%ur"rii activit"#ilor de logistic" n condi#ii de eficien#" %i ecacitate. Primul capitol al cursului are rolul de a familiariza cursan$ii !i studen$ii cu universul logisticii, cu sfera activit"#ilor %i problemelor cu care se confrunt" specialistul n logistica, cu responsabilit"#ile, dar %i cu aptitudinile %i calit"#ile necesare lucrului n acest domeniu, cu toate elementele de baz" care definesc sfera activit"#ilor logistice. Parcurgerea acestui capitol, va permite dobndirea abilit"$ii de a: identica principalele elemente care denesc logistica n organiza#ia n studentul sau cursantul lucreaz" sau va lucra; n#elegegerea corect" a rolului departamentului de logistic" %i al specialistului n logistic" n asigurarea performan#elor organiza#iei; crea o fi%" de post pentru specialistul n logistic", adecvat" situa#iilor specifice cu care se confrunt" o organiza#ie, pomind de la sarcinile, competen#ele %i responsabilit"#ile generale ale unui astfel de specialist; n#elege no#iunile de lan# de aprovizionare-livrare (suply chain) %i managementul lan#ului de aprovizionare-livrare (suply chain management), att de utilizate n teoria %i practica actual"; aborda logistica ntr-o viziune integrat" %i strategic", perspectiv" n m"sur" s" duc" la performan#ele economice scontate.

Rolul !i responsabilit"#ile specialistului n logistic"

Domeniile de responsabilitate ale logisticienilor se extind de la lu"ri imediate de decizii, ca reac#ie la un eveniment, pn" la stabilirea de tactici, planic"ri (organizarea sistemului de previziune), strategii. Buna planificare %i conducere a procesului de produc#ie al companiei pome%te de la selec#ia furnizorilor, continu" prin mi%carea materialelor n interiorul companiei, ajungnd la distribuirea produselor nite pn" la consumatorul final. Specialistul n logistic" trebuie s" cunoasc" comportamentul de cump"rare al companiilor, managementul stocurilor, planificarea %i controlul produc#iei, managementul calit"#ii, managementul transportului %i al distribu#iei, metodele, tehnicile %i instrumentele utilizate n activitatea de marketing, pregatirea %i realizarea tranzac#iilor comerciale. Specialistul n logistic" va ocupa func#ii de %ef sau colaborator al departamentului logistic", marketing, consilier sau asistent al managerilor de nivel top n domeniul logisticii, analist, consultant, economist, marketer, colaborator %tiin#ic.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

n ceea ce prive%te asigurarea m"rfurilor, speciali%tii n logistic trebuie s" posede cuno%tin#e temeinice despre sistemul asigur"tor, mai ales n cazul tranzac#iilor interna#ionale. Speciali%tii consider" impactul IT-ului asupra activit"#ii logistice a companiilor ca ind o adev"rat" revolu#ie. Ei trebuie, a%adar, s" cunoasc" %i s" utilizeze softuri complexe ce privesc gestionarea activita#ii marilor depozite, opera#ionalizarea transporturilor etc. Logisticienii mai sunt ntlni#i n anumite rme sub titulaturile de anali!ti n transporturi sau consultan!i pe logistic". Anali!tii n transporturi sau anali!ti pe managementul lan$ului de aprovizionarelivrare, folosesc metode analitice %i cuantic" date pentru a realiza procese logistice comprehensibile %i predictibile cu scopul de a mbun"t"#i aceste procese. Colecteaz" date %i sunt responsabili de analiza performan#elor activit"#ilor logistice. Identic" problemele din sistemul logistic al unei firme %i propun solu#ii de rezolvare a acestora, pe care le nainteaz" managementului. Ace%tia lucreaz" cu clien#ii pentru a mbun"t"#i performan#ele activita#ii de logistic". Consultan!ii pe logistic" dezvolt" o serie de proiecte care includ folosirea resurselor din lan$ul de aprovizionare-livrare, selecteaz" %i dezvolt" programele informatice pentru destinate gestion"rii activit"#ilor logistice. Ace%tia planific", organizeaz", coordoneaz" %i controleaz" activitatea de depozitare, transport, aprovizionare, distribu#ie, se ocup" cu negocierea contractelor importante. De asemenea, conduc personalul din departamentul de logistic". F"r" ace%tia, activitatea din departament s-ar desf"%ura cu mari diculta#i sau chiar deloc. Responsabilt"!le specialistului n logistic", pot fi n general variate. Astfel, acesta: dezvolt" %i implementeaz" planuri, programe %i alte instrumente de management; dezvolt" propuneri %i solu#ii care includ estim"ri %i calcule; direc#ioneaz" alocarea de materiale, materii prime %i produse nite; coordoneaz" echipe de al#i speciali%ti %i angaja#i pentru ndeplinirea obiectivelor logisticii; particip" la ntlniri de informare %i %edin#e; realizeaz" analize de cost %i realizeaza studii pe componente de cost pentru eficientizarea acestora; se informeaz" periodic asupra nouta#ilor din domeniu; dezvolt" %i n#elege nevoile consumatorilor %i ntreprinde ac#iuni pentru a veni n ntmpinarea acestora; negociaz" %i semneaza contracte; realizeaz" vizite n depozite %i se ocupa de coordonarea transporturilor; stabile%te programe de training pentru echipa sa ori cea din care face parte; coordoneaz" activitatea vamal" %i opereaza n aplica#iile informatice specice referin#ele vamale pentru piesele de schimb; colaboreaz" cu alte departamente pentru a ndeplini obiectivele organiza#iei per ansamblu. Evident, specialistul n logistic" are nevoie de anumite deprinderi, abilit"!i #i cuno#tin!e. Acestea sunt n principiu urm"toarele:

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

gndire critic" (folose%te ra#ionamente logice pentru a identifica punctele forte %i slabe, precum %i oportunit"#ile %i amenin#"rile pie#ei pentru a genera solu#ii competitive pentru compania din care face parte); capacitatea de a lua decizii; capacitatea de a rezolva probleme complexe; analiza sistemului %i a p"r#ilor componente; managementul timpului !i al resurselor; abilitatea de a face calcule matematice %i analize economice; stil uent n exprimare; corectitudine n scriere; cuno%tin#e avansate de calculator %i programare; capacitatea de a prioritiza; abilitatea de a lucra n condi#ii de stres; adaptabilitate; lucru nechip; tr"s"turi personale precum orientarea c"tre detalii (minu#iozitate), organizare foarte bun", ncredere n for#ele proprii, creativitate, persuasiune, calm; diplom" de bacalaureat, %coal" profesional" sau diplom" de licen#"; cuno%tin#e de limb" str"in". Chiar dac" specialistul n logistic" lucreaz" pentru un produc"tor, distribuitor cu ridicate sau cu am"nuntul, unitate specializat" n transport sau ambalare, mediul de lucru trebuie s" fie pl"cut %i confortabil pentru a-i oferi specialistului condi#iile potrivite pentru desf"%urarea activit"#ii sale. Responsabilit"#ile %i cererile zilnice ale acestui tip de slujb" sunt uria%e, ntruct bunurile care fac obiectul logisticii pot valora sume enorme. Mici neaten#ii sau gre%eli simple pot ngreuna buna desf"!urare a activit"$ilor %i pot cauza pierderi importante. Toate aceste aspecte genereaz" o cantitate enorm" de stres. Acest tip de activitate necesit" multe ori ore suplimentare sau deplas"ri n alte localit"#i sau #"ri datorate rezolv"rii unor urgen#e sau apari#iei unor probleme nea%teptate. Acestea sunt n general responsabilit"#ile personalului din conducerea departamentului de logistica. Referitor la salarizare, aceasta variaz" n func#ie de pozi#ia ocupat", anii de experien#", succesele nregistrate. De obicei salariile sunt atractive %i cuprind pe lng" sumele xe %i un sistem de bonusuri. Exemplu Tabel 1. Salariul mediu pe or! n California pentru un specialist n logistic! Regiu Ocupa"ia Nr: de Nr: estimat de Num!rul mediu Salariul mediu pe nea lucr!tori lucr!tori n 2004 de noi locuri or! n 2004 n 2004 de munc! anual Califor Specialist n 6700 nia logistic! 7600 200 30$

Pozi#iile de intrare din acest domeniu nu necesit" o diplom" de facultate. Totu%i, pentru ocuparea unor pozi#ii mai importante, este bine de %tiut c" este necesar" de#inerea unei diplome de licen#" sau de specialitate n domeniu, cuno%tin#e n multiple domenii care au leg"tur" cu practica logisticii, precum %i deprinderi de comunicare, de investigare, gndire analitic" %i inteligen$". Experien#a este, de asemenea, important" pentru o func#ie de

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

conducere. Angajatorii caut" persoane care au urmat stagii de preg"tire, traininguri, internsheepuri. Sunt de dorit cuno%tin#e n matematic" (algebr"), logistic", statistic", infonnatic, limbi str"ine, finan#e, comunicare %i negociere. Ocupa#iile descrise anterior pot conduce dup" c#iva ani de experien#" la pozi#ii de tipul manageri n logistic" (aprovizionare, transport, depozitare), manageri n marketing, vicepre%edin#i.

Con#inutul logisticii
n$elegerea con$inutului logisticii permite n$elegerea importan$ei acestia ca domeniu, !i a speciali%tilor n logistica %i departamentul aferent al unei organiza#ii. n$elegerea acestui concept poate plecarea de la r"spunsurile oferite la trei ntreb"ri: 1. La ce se refer" conceptul de logistic"? 2. Care este structura teoriei logisticii? 3. Ct de ecient" este teoria actual" a logisticii aplicat" la noile situa#ii din practic"? Conceptul de logistic" %i are originile n disciplina militar" a secolului XVII din Fran#a, dar ca domeniu integrat n cmpul %tiin#elor managementului de#ine pu#ine leg"turi cu logistica militar". O veche defini#ie a logisticii militare arat" c" logistica reprezint": Toate preg!tirile #i ac"iunile necesare pentru a asigura necesarul for"elor arrnate cu bunuri #i servicii, n maniera cea mai eficace, pentru a garanta cele mai bune condi"ii pentru lupt! Un bun exemplu de logistic" militar" de succes ar fi opera#iunea Furtun" n De%ert, declan%at" de armata Statelor Unite ale Americii, att pe p"mnt, ct %i n aer mpotriva armatei Irakului. Exemplu S! urm!rim exemplul urm!tor, pentru a n"elege mai bine rolul important al logisticii contemporane: S-a estimat c! a cincea parte din valoarea nal! a produsului se datoreaz! logisticii, prin componentele sale: transport, stocare, administrare a produsului pe toat durata desf!#ur!rii lan"ului logistic." Nu exist" o defini#ie universal" a logisticii, dar cea mai des ntlnit" dintre acestea este o mbinare a celor 7 P (potriviri): Logistica nseamn! asigurarea bunurilor potrivite, n catitatea potrivit!, la momentul potrivit, avnd calitatea potrivit!, la costurile potrivite, la locul potrivit, cu informa"ii potrivite tuturor participan"ilor.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Fig. 1.1. Cei 7P ai logisticii Aceast" defini#ie exprim" esen$a logisticii. Asigurarea produsului potrivit, a materialelor de care o rm" are nevoie constituie un obiectiv practic. Asigurarea cu materiale poate fi privit" att din (1) perspectiv" intern", ct %i din (2) perspectiv" extern". Perspectiva intern! (1) are asociate concepte precum productivitatea, costurile, decalajele la nivel de timp %i se axeaz" pe ecien#a ob$inut" la nivel intem al firmei, din modul n care este coordonat uxul intem de materiale !i bunuri. Perspectiva extem! (2) are vedere circula$ia materiilor prime de la produc"tor %i pn" la consumatorul final %i se orienteaz" pe ecien#a extern", privit" ca o sum" a ecien#elor inteme ale fiec"rei verigi (produc"tor, angrosist, detailist, consumator) situate n lan#ul de aprovizionare-livrare. Aceast perspectiv" extem" poate fi privit" din dou" unghiuri: al pie#ei, abordnd ideea de competi#ie %i concentrndu-se pe rela#iile cauzale care determin" avantaj competitiv;

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

al lan$ului de aprovizionare-livrare, permi#nd interac#iunea de-a lungul acestuia ntre companie %i celelalte firme implicate n activitatea de logistic", precum furnizori, transportatori %i clien#i. Mul#i speciali%ti v"d logistica drept o mbinare a unor domenii cum ar fi engineering-ul (aplica#ii ale %tiin#ei n comer# %i industrie), microeconomie, teoria organiza#iilor. Conceptul de logistic" este folosit !i n domenii precum business logistics, managementul logisticii sau administrarea materialelor, sau n concepte precum Just In Time sau Supply Chain Management. A!adar, n prezent, logistica este considerat" o competen#" prin care se creeaz" u%or conexiuni ntre firm", pe de o parte, %i furnizori %i clien#i, pe de alt" parte, prin intermediul a dou" uxurilor intercorelate de bunuri %i informa#ii. Pentru optimizarea acestor uxuri se pot utiliza tehnici riguroase ca teoria gestiunii stocurilor, programarea matematic", teoria jocurilor, teoria grafurilor, teoria relor de a%teptare, toate permi#nd optimizarea rutelor de transport, amplasarea depozitelor, a stoctuilor de materii prime, materiale %i produse finite. Pentru optimizarea ntregului sistem logistic este bine s" se ia n calcul costul total logistic, toate costurile aferente unei probleme decizionale trebuie considerate n interdependen#a lor, pentru a se g"si o solu#ie optim" pentru ntregul sistem logistic. Diferite costuri se a ns" n rela#ie conictual", astfel c" o m"rire a unei categorii poate conduce la cre%teri importante %i nedorite n alte categorii. Exemplu Dac! rma Glaxo Smith Kline, binecunoscut! pe pia"a interna"ional! a medicamentelor; va decide s! creasc! num!rul depozitelor sale, acest lucru va conduce, pe de o parte, la sc!derea costurilor cu transportul, cre#terea nivelului serviciului oferit, iar pe de alt! parte, cre#terea costurilor de stocare, lansare #i realizare a comenzilor. Pentru a g!si solu"ia optim! att din punctul de vedere al costului total, ct #i din punctul de vedere al clien"ilor; se pot realiza simul!ri numerice, care au drept scop generarea de solu"ii practice.

Dezvoltarea conceptului de logistic" de-a lungul timpului

Activit"#ile logistice au fost larg separate nainte de anul 1950. Dup" introducerea analizei costului total, noi modele de planicare au fost dezvoltate n special pentru distribu#ia zic". Pn" la sfr%itul anilor '50 au fost introduse concepte precum controlul produc"iei, managementul materialelor: distribu"ia fizic. Consiliul Na#ional al Managementului Logisticii din Statele Unite ale Americii a devenit prima institu#ie de educa#ie n domeniul logisticii. Defini#ia logisticii dat de c"tre Consiliu este: Gama cuprinztoare de activit!"i cu privire la mi#carea eficient! a produselor finite rezultate n urma procesului de produc"ie, de la produc!tor la consumator #i n unele cazuri, deplasarea materiei prime de la surs! la nceputul liniei de produc"ie. Aceste activit!"i includ transportul m!rfurilor depozitarea, manipularea materialelor, ambalarea de

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

protec"ie, controlul stocurilor, selec"ia amplasamentelor depozitelor #i fabricilor, procesarea comenzilor #i servirea clien"ilor. Perioada dintre anii 1960 %i 1970 a marcat dezvoltarea sortimentelor produselor %i mbun"t"#irea serviciilor. n acea perioad", logistica acoperea doar probleme legate de distribu#ia zic", cererea de materiale %i controlul stocurilor. Ca urmare, a ap"rut conceptul de logistic! a afacerii definit ca: Managementul tuturor activit!"ilor care faciliteaz! mi#carea #i coordonarea cererii $i ofertei n crearea utilit"ii de loc #i de timp a bunurilor. Prin aceast" defini$ie, logistica est definit" ca un instrument de management. Coordonarea cererii %i a ofertei, n condi#ii de timp %i loc, a fost v"zut" ca o umbrel" pentru activit"#ile logisticii, respectiv o mbun"t"#ire a conceptului logisticii cu aceste noi informa#ii. Perioada dintre anii 1970 %i 1980 au adus modic"ri n structura costurilor, acestea s-au m"rit pentru majoritatea companiilor din lume, mai ales datorit" trecerii economiei de la starea de cre%tere la cea de staga#ie (stagnare combinat" cu ina#ie). Tot n aceast" perioad", dezvoltarea calculatoarelor a cunoscut un avnt deosebit. Ca urmare, n $"rile scandinave a fost propus" pentru prima dat" definirea logisticii prin conceptul de administrare a materialelor, la rndul s"u definit astfel: Activit!"ile prin care se dezvolt!, planific!, organizeaz!, coordoneaz! #i controleaz! fluxuri le de materiale, de la materia prim! #i pn! la consumatorul final.

Fig. 1.2. Logistica din punctul de vedere al administr!rii materialelor Revolu#ia informaticii din perioada dintre anii 1980-1990 a avut o important" inuen#" %i asupra logisticii.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Apari#ia sistemelor MRP (Material Requirements Blanning) %i Just In Time a determinat o aplicare la scar" larg" a acestora, fiind ntlnite chiar %i n companiile mici. Ca rezultat, n 1986, logistica era denit" astfel: Procesul planific!rii, implement!rii #i controlului eficien"ei fluxurilor #i depozitelor de materii prime #i materiale, produse finite #i informa"ii provenite de la punctul de origine #i pn! la punctul de consum, pentru scopul conformrii la cerin"ele consumatorului. Concepte precum competi"ie %i strategie au devenit importante pentru domeniul logisticii ncepnd cu anii 1990, cnd strategia era considerat" cel mai important aspect de cercetat din agenda logisticii.

Figura 1.3: Evolu%ia conceptului de "logistic!" Ca o concluzie la cele precizate anterior, conceptul logisticii a evoluat ca o consecin#" a transform"rilor mediului economic, de-a lungul timpului, urm"rind o serie de direc#ii semnificative de dezvoltare ale industriei %i logisticii (tabelul 2). Tabel 2: Direc#ii de concentrare a activit"#ilor n logistic" !i industrie

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Conceptul de logistic" mai poate fi denit !i pe baza rela#iei dintre nivelul serviciului de livrare %i costurile logisticii, determinate de trei factori: 1. managementul %i organiza#ia; 2. planificarea %i sistemele de control; 3. sistemul zic.

Fig. 4. Ecien"a logisticii n acest model, eficien#a logisticii este privit" att din perspectiva intem", ct %i din cea extern". Din perspectiva intern!, ecien#a este ob#inut" prin determinarea unui nivel optim al serviciului de livrare, n timp ce, din perspectiva extern!, eficien#a este dat de costurile sc"zute ale logisticii. A ecient din perspectiv" intern" nseamn" a avea costurile ct mai reduse. n categoria acestor costuri intr" uxurile de materii prime, materiale 1i bunuri, depozitarea, transportul, manipularea produselor etc. Din nsumarea tuturor acestor costuri rezult" costul total, acesta ind elementul cel mai important de analiz! din logistic". La analiza costului total al logisticii trebuie avut n vedere faptul c" ntre costuri exst! o rela%ie de propor%ionalitate invers!. Acest principiu mai poart" denumirea de trade-off iar cheia coordon"rii categoriilor de cost o reprezint balansarea acestora . n anumite situa$ii, descre%terea unei categorii de cost poate determina o descre%tere ntro alt" categorie de cost, principiu denumit trade-on. ntr-o astfel de situa$ie, prezint" interes varianta care determin" cel mai mic cost total. Cre!terea importan$ei acordate logisticii n func$ionarea firmelor !i n asigurarea unei ecien#e ridicate n ultima perioad", a fost !i este determinat" de mai mul#i factori: Costurile de transport au crescut ntr-un ritm alert. S-au aplicat metode tot mai costisitoare de distribu#ie, pe de o parte, dar a %i crescut pre#ul petrolului, pe de alt" parte. Evident, costuri mai mari nseamn" dificult"#i sporite n asigurarea eficien#ei dorite. Limit"rile tehnologice de sc"dere a costurilor de produc#ie. Prin mbun"t"#irea tehnologiilor de fabrica#ie n contextul dep"%it al produc#iei de mas", s-au putut

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

ob#ine a%a-numitele economii de scar" %i deci reduce relativ costurile de produc#ie. n afar" de faptul c" tendin#a este de a produce la scar" mic", nici m"car pentru domeniile n care produc#ia de mas" este nc" valid" nu prea mai exist rezerve de cre%tere a profitului prin mbun"t"#irea procesului de fabrica#ie. n schimb, s-a observat c" exist astfel de rezerve n ceea ce prive%te distribu#ia zic". Gestiunea stocurilor a cunoscut muta#ii semnificative ca urmare a sc"derii ponderii stocurilor de#inute de detaili%ti n lan$ul de aprovizionare-livrare. Gama de produse cunoa!te n general o permanent" tendin#" de nnoire !i diversificare. Au crescut exigen#ele consumatorilor, dar %i ale comercian#ilor n privin#a ofertei lor c"tre clien#i, s-a scurtat ciclul de via#" al produselor, s-au descoperit noi surse de materii prime superioare din diverse puncte de vedere (calitate, consum, cost), s-au mbun"t#it tehnologiile de fabrica#ie %i s-au descoperit unele noi, au crescut concuren#a %i rolul marketingului. A crescut volumul de date !i informa#ii legate de fluxul fizic al m"rfurilor. Ca urmare, este nevoie de o organizare %i coordonare adecvat" a uxurilor informa#ionale n acest domeniu. A crescut rolul calculatorului n domeniul logistic. Organizarea %i desf"%urarea fluxurilor informa#ionale se realizeaz" ndeosebi pe cale informatic", att n cadrul aceleia%i firme, ct %i ntre aceasta %i firmele din amontele sau avalul lan$ului de aprovizionare-livrare. n acest fel se poate analiza un volum mare de date %i adopta decizii ecace #i eciente, economisindu-se timp, dar %i costuri, printr-o posibilitate sporit" de diminuare a stocurilor necesare desf"%ur"rii activit"#ii. O ac#iune este eficace dac" produce efectul scontat, rezultatul dorit. O ac#iune este eficient" dac" are efectele superioare eforturilor. Aplicarea pe scar" tot mai larg" a conceptului managementul calit"#ii totale (TQM) a dus la muta#ii semnificative n domeniul logisticii. S-a extins ideea de zero defecte. Este clar c" sistemele logistice trebuie reproiectate pentru a permite satisfacerea diferitelor a%tept"ri ale clien#ilor. Exemplu Un produs ajunge mai trziu la client. Clientul respectiv este ndrept!"it s considere acest produs drept inacceptabil, chiar dac! n rest ntrune#te to"i parametrii calitativi. S-au intensificat preocup"rile de protejare a mediului ambiant. Preocup"rile pentru cerin#ele ecologice nu pot ie%i din sfera preocup"rilor legate de logistic", ntruct acest domeniu este cel n care apar cele mai multe interactiuni ntre firm" %i mediul natural, interac$iuni n m"sur" s"-l inuen#eze pozitiv sau negativ, de la caz la caz.

Componentele sistemului logistic

Exist" nc" situa$ii n practic" dar !i n literatura de specialitate n care logistica %i distribu#ia zic" sunt puse sub semnul egalit"#ii. Evident este o gre%eal", ntruct logistica nseamn" mult mai mult iar distribu$ia fizic" este numai o component" a unui sistem logistic. La nivelul acestuia logistica are ca obiectiv managementul %i accelerarea circula$iei bunurilor prin coordonarea %i integrarea activit"#ilor implicate n ob#inerea, deplasarea, stocarea, transportul %i distribu#ia produselor. Sistemul logistic reprezint" ansamblul resurselor fizice, al infrastructurii informatice, al persoanelor #i procedurilor care fac posibil! circula%ia bunurilor #i transmiterea de

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

informa"ii de la punctul de origine aprovizionarea pn! la recep"ia produselor de c!tre clien"ii firmei. Sistemul logistic include urm"toarele componente: distribu#ia fizic", prin care se asigur disponibilitatea produselor ctre clien#i. Presupune activit"$i de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clien#ilor, ambalare, management al informa#iei. sus#inerea produc#iei care presupune activit"#ile legate de asigurarea materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantit"#ile necesare desf"%ur"rii corespunz"toare a activit"#ilor de produc#ie a bunurilor sau serviciilor n care este specializat" rma respectiv". Specialistul n logistic" nu se ocup" de desf"%urarea efectiv" a ntregului proces de produc#ie, ci numai de gestiunea uxurilor materiale %i informa#ionale din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului de produc#ie. aprovizionarea, care n acest caz are n vedere activit"#ile de cump"rare (achizi#ionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare, la activit"#ile de transport, de gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informa#iilor etc.

Fig. 1.5. Sistemul logistic al unei firme Ceea ce este important este c" felul n care logisticianul abordeaz" activit"$ile specifice fiec"rei componente. La prima vedere, acestea par disparate, f"r" leg"tur" ntre ele (transport specific aprovizion"rii, transport specific distribu$iei fizice sau depozitare legat" de aprovizionare !i depozitare legat" de dstribu$ia fizic" etc.). n realitatea, activit"$ile specifice fiec"reia dintre cele trei componente sunt numai p"r$i ale aceleia!i activit"$i (transport, depozitare, stocare, manipulare etc..). Logisticianul este cel care trebui prin activtatea sa s" gestioneze aceste activit"$i n mod unitar pentru ndeplinirea obiectivelor logisticii !i ale managementul firmei.

Mixul logistic
Mixul logistic poate fi considerat ca un ansamblu de ac#iuni intercorelate necesar optimiz"rii rentabilit"#ii n raport cu costul logistic total. El reprezint" principalul instrument utilizat pentru coordonarea practic" a opera#iunilor primare %i de sus#inere ale sistemului logistic al unei firme, n scopul g"sirii unui echilibru ntre desf"%urarea activit"#ilor de baz" ale logisticii m"rfurilor (conform cu necesit"$ile ale firmei !i scopurile sale) %i necesitatea reducerii costului logistic total. Mixul logistic include activit"#i de baz" respeciv de sus#inere.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Activit"!ile de baz" sunt opera#iuni cheie, care se de%oar" n aproape orice canal logistic. Activit"#ile de sus#inere se desf"!oar" n func#ie de condi#iile specifice ale firmelor %i sprijin" pentru celelalte activit"#i logistice. Exemple de activit"#i de baz": Asigurarea unui nivel de servire pentru clien#i este un element de maxim" importan#" pentru orice organiza#ie. Principalele ac$iuni n acest sens au n vedere (1) studierea nevoilor %i cerin#elor referitoare la nivelul serviciilor logistice ale clien#ilor actuali %i poten#iali, (2) stabilirea nivelului de servire logistic" a clien#ilor (ce va fi oferit de rma furnizoare) sau (3) diferen#ierea nivelului de servire n func#ie de cerin#ele segmentelor de pia#" vizate, (4) evaluarea percep#iilor clien#ilor n privin#a nivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul a%teptat de clien#i %i cel efectiv oferit, (5) ajustarea nivelului de servire logistic", n func#ie de evolu#ia cerin#elor clien#ilor; Cump"rarea are un rol major n crearea de valoare n cadrul procesului logistic. Principalele ac$iuni urm"resc (1) stabilirea necesit"#ilor de aprovizionare, (2) alegerea surselor de aprovizionare, (3) planificarea modului de realizare n timp a aprovizion"rii, (4) evaluarea periodic" a performan#elor furnizorilor, (5) determinarea cantit"#ii economice a comenzii. Transportul are n primul rnd rolul de asigurare a utilit"#ii de timp. Principalele ac$iuni urm"resc (1) alegerea celor mai adecvate modalit"#i de transport, (2) evaluarea %i selec#ia ofertan#ilor de servicii de transport, (3) consolidarea transporturilor, (4) stabilirea rutelor de transport, (5) programarea transporturilor. Gestiunea stocurilor asigur", de asemenea, utilitatea de timp a%teptat" de clien#i (prin intermediul disponibilit"$ii) %i inuen#eaz" substan#ial costurile. Principalele ac$iuni urm"resc (1) elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale %i produse fmite, (2) stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole n total), (3) determinarea stocului de siguran#" %i a nivelului de reaprovizionare (m"rimea stocului la care se lanseaz" o nou" comand" de aprovizionare); Prelucrarea comenzilor determin" performan#ele logistice prin influen$a asupra m"rimii intervalului de timp de la transmiterea comenzii de c"tre client pn" la primirea produsului solicitat (ciclul comenzii). Principalele ac$iuni au n vedere (1) determinarea procedurilor de primire a comenzilor, (2) stabilirea metodelor de transmitere a informa#iilor referitoare la comenzi n cadrul rmei, (3) stabilirea priorit"#ilor n prelucrarea comenzilor, (4) alegerea variantei de onorare a comenzii, (a) numai din stocul disponibil %i/sau (b) din produc#ie proprie (n cazul unei rupturi de stoc). Exemple de activit"#i de sus#inere: Depozitarea m"rfurilor este o component" de sus#inere, deoarece nu este prezent" n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele ac$iuni au n vedere (1) stabilirea necesarului de spa#ii de depozitare, (2) alegerea amplasamentului depozitelor, (3) determinarea num"rului de depozite necesare, (4) stabilirea congura#iei depozitului, (5) amplasarea m"rfurilor n spa#iul de depozitare. Manipularea produselor are o pondere mare n costurile logistice %i un impact deosebit asupra duratei ciclului comenzii %i implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Ac$iunile specifice pot avea n vedere (1) alegerea echipamentului de manipulare, (2) consolidarea nc"rc"turilor prin paletizare %i containerizare, (3) introducerea/preluarea materialelor n %i din spa#iul de depozitare;

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Ambalarea de protec#ie aisgur" permite ca produsele s" ajung" la client n condi#iile solicitate. Ac$iunile specifice pot urm"ri (1) proiectarea de ambalaje care s" r"spund" cerin#elor proceselor de manipulare, (2) realizarea de ambalaje care s" asigure integritatea produselor pe durata transportului %i p"str"rii, (3) asigurarea de ambalaje care s" protejeze m"rfurile mpotriva pierderilor %i deterior"rilor. Fluxurile informa#ionale faciliteaz" derularea tuturor activit"#ilor de baz" %i de sus#inere, pentru c" eficien#a deciziilor strategice %i opera#ionale depinde de disponibilitatea datelor %i informa#iilor. Ac$iunile specifice pot urm"ri (1) culegerea %i prelucrarea datelor, (2) analiza informa#iilor, elaborarea rapoartelor necesare (situa#ia onor"rii comenzilor, situa#ia stocurilor etc.), (3) stabilirea unor proceduri de stocare a datelor, (4) controlul uxurilor de informa#ii.

Rolul departamentului de logistic" n cadrul organiza#iei

Departamentul de logistic" este condus de directorul de logistic" %i este responsabil pentru desf"%urarea urm"toarelor activit"#ilor de aprovizionare cu materii prime !i materiale, manipularea materialelor, stocarea, transportul, distribu#ia, servirea clien#ilor. Departamentul de logistic" coordoneaz" lan#ul aprovizionare - livrare, asigurnd astfel livrarea comenzilor ntr-un interval optim. Departamentul de logistic" ocup" un loc important n cadrul rmei %i se pozi#ioneaz" n cadrul func#iei comerciale, iar rela#iile cu celelalte departamente sau func#ii ale organiza#iei (cercetare-dezvoltare, produc#ie, personal, financiar-contabil) se realizeaz" zilnic, prin uxuri de informa#ii, documente, ntlniri cu lucratorii altor departamente.

Fig. 1.6. Rela"iile dintre departamentul de logistic #i celelalte departamente ale rmei Departamentul de logistic" nu ar putea lucra ecient sau chiar supravie$ui f"r" sprijinul celorlalte departamente. Fluxul documentelor financiare se nregistreaz" n contabilitate, plata salaria#ilor din cadrul departamentului de logistic" se realizeaz" de c"tre departamentul resurse-umane (din cadrul func#iei personal), rela#iile cu departamentul produc#ie se manifest" prin intermediul produselor care fac obiectul rela#iei cu clien#ii.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Managementul rmei ia zilnic decizii care trebuie s" se realizeze la nivelul logisticii, iar din cadrul departamentului de logistic" pornesc zilnic informa#ii care vor comunicate managementului. Prin activitatea sa, departamentul de logistic" trebuie sa ndeplineasc" obiectivele stabilite n strategia general" a rmei. Denumirea departamentului de logistic" poate varia de la o firm" la alta. De multe ori, activit"#ile logistice sunt integrate n departamentul comercial, al"turi de marketing %i vnz"ri. n alte firme aceste activit"#i sunt reunite sub denumirea de departament de marketing %i logistic" sau simplu "departament de logistic"", "departament de marketing" sau "departament comercial". Nu denumirea departamentului este important", ci tipul activit"#ilor nglobate sub aceea%i umbrel", ntruct de buna coordonare a acestor activit"#i depinde eficien#a ntregii organiza#ii. Cu ct num"rul punctelor de lucru, precum %i num"rul clien#ilor rmei cresc considerabil %i odat" cu acestea %i rulajul produselor, trebuie s" se acorde o importan#" deosebit" coordon"rii activit"#ilor logistice. n multe cazuri, datorit" volumului mare de infonna#ii de la punctele de lucru, pentru u%urarea muncii speciali%tilor n logistic" %i pentru o mai bun" coordonare a informa#iei, se apeleaz" la programe informatice specializate.

Rela$ia logisticii cu marketingul %i produc$ia

Unele func#ii ale logisticii sunt comune cu func#ii ale produc#iei %i marketingului. Logistica cuprinde n anumite grade planificarea %i programarea produc#iei, func#ii comune cu produc#ia, precum %i gestiunea uxului informa#iilor, ambalarea %i servirea clien#ilor, func#ii comune cu marketingul (figura 8).

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Fig. 1.7. Func%iile comune ale logisticii cu produc"ia #i marketingul

Fluxurile de materiale
n practic" exist" foarte pu#ine companii care coordoneaz" integral uxul de materiale !i bunuri deoarece acesta se controleaz" foarte greu %i necesit" un capital financiar enorm. Companiile %i mpart uxul materialelor !i bunurilor n ux intern !i unul extern. Marea majoritate a companiilor prefer" s" externalizeze anumite activit"$i precum transportul sau aprovizionarea, pentru a se concentra pe coordonarea integral" doar a uxul intern al materialelor !i bunurilor. n acest fel este maximizat rolul logisticii n ad"ugarea de valoare la oferta final" a comapniilor respective respectiv la crearea competitivit"#ii organiza#iei. Fiind o component" a structurii organiza#iei, logistica %i are rolul s"u esen#ial n atingerea ambelor obiective generale.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Fig. 1.8. Fluxul intern #i extern de materiale

Conceptul de management al lan#ului de aprovizionarelivrare (Supply Chain Management)

Exemplu Se spune c! amatorii vorbesc despre strategie, iar profesioni#tii despre logistic!. S! ne uit!m la campaniile lui Alexandru cel Mare. Acesta n"elegea foarte bine care sunt punctele sale forte #i care i sunt limitele n ceea ce prive#te lantul de aprovizionare-livrare. Avea strategiile #i tacticile bazate pe punctele sale forte unice date de logistic! #i lua m!suri pentru a-#i diminua punctele slabe. Armata lui Alexandru cel Mare beneficia de o logistic! deosebit! total diferit! de a celorlalte armate ale timpului. n celelalte armate num!rul oamenilor-suport era practic egal cu cel al solda"ilor lupt!tori, pentru c! armatele c!l!toreau cu cantit!"i mari de provizii, care cu armament, animale-c!r!u#e de care trebuia s! se aib! grij! Armata macedonean! avea restric"ii foarte mari n ceea ce prive#te folosirea carelor Soldatii erau instrui"i s!-#i care singuri echipamentele #i proviziile. Neavnd un convoi de bagaje similar cu al celorlalte armate, armata lui Alexandru era cea mai rapid! #i mobil! a timpurilor sale. Putea face atacuri rapide, putea surprinde #i c#tiga lupte cu inamici care o dep!#eau cu mult din punct de vedere numeric. nainte de intrarea intr-un nou teritoriu, Alexandru cel Mare ob"inea mai nti capitularea domnitorului #i aranja dinainte cu ocialit!"ile locale pentru aprovizionarea trupelor sale cu ceea ce aveau nevoie. Dac! nu ob"nea dinainte capitularea intr-o regiune, nu #i trimitea niciodat! acolo ntreaga armat!. Aduna informa"ii cu privire la trasee, resurse #i clima din regiune #i ataca doar cu o mic! parte a armatei care era foarte rapid! #i reu$ea s! surprind! inamicul. Armata principal! r!mnea ntr-o baz! bine aprovizionat! pn! cnd Alexandru le asigura resursele necesare n noua regiune. ntotdeauna noua baz! era situat! ntr-o zon! cu acces u#or la un canal navigabil sau la un port maritim, pentru a putea fi spnjinit! de b!rci cu nc!rc!turi din diverse p!r"i ale imperiului. Deplasarea trupelor se f!cea ori de cte ori era posibil prin zone din apropierea apelor #i prin zone locuite, pentru a avea sigur surse de hran! pentru oameni #i cai. Pn! la prima recolt! armata st!tea n tab!ra sa de iarn!.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Aceste exemplu ilustreaz" foarte bine conceptul de lan# de aprovizionare-livrare %i scoate n eviden#a noi aspecte care trebuie re$inute.

Diferen$ele dintre managementul lan#ului de aprovizionare-livrare !i logistic"

Exist" o diferen#" ntre conceptul de management al lan#ului de aprovizionarelivrare %i conceptul de logistic". Logistica se refer" la activit"#i care apar n cadrul unei singure organiza#ii, n timp ca lan#ul de aprovizionare-livrare este o re$ea de companii care lucreaz" mpreun" %i %i coordoneaz" activit"#ile pentru a distribui un produs pie#ei. Managementul acestuia presupune gestionarea rela$iilor firmei cu aceste companii. n exemplul de mai sus, Alexandru cel Mare avea nevoie de un aliat n ceea ce prive%te aprovizionarea, nainte de a pozi$iona armata pe un anumit teritoriu. Evident, nevoia unui parteneriat se remarc" foarte clar %i n zilele noastre. De asemenea, logistica tradi#ional" se concentreaz" pe activit"#i ca achizi#ionarea, distribu#ia, managementul stocurilor. Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare recunoa%te logistica tradi#ional", dar mai include activit"#i ca marketing, dezvoltarea noilor produse, finan#e, serviciul cu clien#ii. De fapt, aceste activit"#i suplimentare sunt considerate ca ind necesare pentru a ndeplini cerin#ele clien#ilor. Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare consider" acest lan# %i organiza#iile din el ca ind o singur" entitate. Este o abordare sistemic" de n#elegere %i conducere a diverselor activit"#i necesare coordon"rii produselor %i serviciilor, de a%a manier" nct s" se satisfac" la cel mai nalt nivel cerin#ele consumatorului final. Aceast" abordare sistemic" este cea care r"spunde cel mai bine cerin#elor deoarece luate separat, diversele cerin#e din lan#ul de aprovizionare-livrare sunt adesea contradictorii. Exemplu Cerinta de a men"ine la nivel nalt serviciul cu clien"ii solicit! men"inerea unui nivel ridicat al stocurilor; dar pentru a func"iona eficient, stocurile trebuie diminuate. Doar cnd aceste cerin"e sunt v!zute ca ind p!r"i dintr-un mare ntreg se poate g!si un echilibru ntre diferitele nevoi. n forma sa cea mai simpl", un lan# de aprovizionare-livrare este compus dintr-o firm", furnizorii %i clien#ii acesteia. Acesta este grupul de baz" al participan#ilor la lan# simplu de aprovizionare-livrare. Lan#urile extinse mai con#in n plus trei tipuri de participan#i. Primul este furnizorul fumizorului sau ultimul furnizor la nceputul lan#ului extins de aprovizionare-livrare. Apoi este clientul clientului sau ultimul client la sfr%itul lan#ului. n fine, mai exist" o categorie ntreag" de companii care sunt furnizori de servicii pentru celelalte firme din lan#. Este vorba despre firme care furnizeaz" servicii de logistic", finan#e, marketing, tehnologia informa#iei. n orice lan# de aprovizionare-livrare ntlnim un mix de companii care ndeplinesc diferite func#ii. Sunt companii care sunt produc"tori, distribuitori sau angrosi%ti, detaili%ti %i

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

companii sau persoane fizice care sunt clien#i, constunatorii fmali ai produsului. Sprijin pentru to#i ace%tia vor fi alte firme care sunt furnizori de servicii de diferite tipuri. Produc"torii sau fabrican#ii sunt organiza#iile care realizeaz" produsul. n aceast" categorie sunt incluse firmele produc"toare de materii prime %i cele care realizeaz" produsele finite. Produc"torii de materii prime sunt organiza#ii care exploateaz" minereuri, carbuni, petrol, gaze naturale, lemn. Sunt incluse aici, de asemenea, %i organiza#iile din domeniul agricol (care cultiv" p"mntul %i/sau cresc animale) %i cele din domeniul piscicol. Fabrican#ii de produse finite folosesc aceste materii prime %i diverse subansamble realizate de al#ii pentru a-%i realiza propriile produse. Prin produse aici ne referim %i la cele intangibile precum muzica sau aplica$iile informatice. Prin produse n#elegem %i serviciile precum cur"#enia, opera#iile chirurgicale, predarea unui curs. La momentul actual, n #"rile dezvoltate, se remarc" o explozie n ceea ce prive%te realizarea de produse intangibile %i servicii. Referitor la cele tangibile, produc#ia acestora este realizat" n special n zone ale globului unde for#a de munc" este mai ieftin". Distribuitorii sunt firme care preiau stocuri mari de la produc"tori pentru a le vinde mai departe. Sunt cunoscu#i %i sub denumirea de angrosi%ti. Ei vnd produsele n cantit"#i mai mari dect le-ar cump"ra n mod obi%nuit un consumator individual. Pentru client, distribuitorii ndeplinesc func#ia de loc %i de timp - ei furnizeaz" produsele acolo %i cnd clientul are nevoie de ele. De obicei distribuitorii devin proprietari ai stocurilor de produse cump"rate de la produc"tori pn" cnd vnd aceste produse. n afar" de promovarea produselor %i de vnzare, distribuitorii se mai ocup" de managementul stocurilor, de opera#iunile din depozite, de transportul produselor %i chiar de servicii postvnzare. Distribuitorul poate %i o organiza#ie care doar ndepline%te rolul de intermediar ntre produc"tor %i client, far" s" devin" n vreun moment proprietarul produselor n cauz". Acest tip de distribuitor are n principal doar rol de promovare %i de vnzare a produselor. Clien#ii sau consumatorii sunt reprezenta#i de orice organiza#ie/individ care cump"r" %i folose%te un produs. O organiza#ie-client poate cump"ra un produs pentru a-l ncorpora n alt produs sau pentru a-l vinde mai departe altor clien#i. De asemenea, un client poate fi utilizatorul final al produsului pe care l cump"r" pentru consum propriu. Furnizorii de servicii sunt organiza#ii care ofer" servicii produc"torilor, distribuitorilor, detaili%tilor %i clien#ilor. Furnizorii de servicii %i-au dezvoltat abilit"#i speciale %i au experien#" n anumite activit"#i necesare unui lan# de aprovizionare-livrare. De aceea, ei pot realiza aceste servicii mai bine %i la un cost mai mic dect %i le-ar face singuri produc"torii, distribuitorii, detaili%tii sau clien#ii. Foarte des ntlni#i n lanturile de aprovizionare-livrare sunt furnizorii care ofer" servicii de transport %i depozitare, cunoscu#i %i sub denumirea de furnizori de logistic". Apoi sunt furnizori de servicii financiare (b"nci, fonduri de investi#ii etc.). Alte firme ofer" servicii de cercetare a pie#ei %i publicitate, altele se pot ocupa de proiectarea produselor, servicii de inginerie, servicii juridice, consultan#" n management, servicii IT. n unele lan#uri de aprovizionare-livrare sunt mai pu#ini furnizori de servicii, ntruct ceilal#i participan#i au preferat s" se ocupe singuri de majoritatea acestor lucruri. n altele, au evoluat furnizori foarte eficien#i de servicii specializate, ceilal#i participan#i prefernd s" externalizeze aceste servicii.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Fig. 1.9. Lan"ul simplu de aprovizionare-livrare

Fig. 1.10. Lan"ul extins de aprovizionare-livrare

Fig. 1.11. Exemplu de lan" extins de aprovizionare-livrare Managementul lan$ului de aprovizionare-livrare nseamn" o coordonare ntre produc#ie, stocuri, amplasare %i transport, astfel nct s" se ob#in" cea mai bun" combina#ie ntre promptitudine %i eficien#" pentru pia#a deservit". Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare cere simultan perfec#ion"ri att la nivelul servirii clien"ilor, ct %i la cel al eficien"ei func"ion!rii interne a companiilor din componen$a lan#ulului de aprovizionare-livrare. Nivelul servirii clien!ilor se evalueaz" prin num"rul comenzilor acestora, distribu#ia la timp a produselor solicitate %i o propor#ie foarte mic" de produse returnate de clien#i (indiferent de motiv).

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Eficien!a intern" pentru o organiza#ie n cadrul unui lan# de aprovizionare-livrare nseamn" o rat" foarte bun" a rentabilit"#ii investi#iilor n stocuri %i n alte active %i un efort sus#inut de diminuare a cheltuielilor opera#ionale. Cu alte cuvinte, firma trebuie s" urm"reasc" o maximizare a profitului rezultat din vnzarea bunurilor care alc"tuiesc stocul n timp ce caut" ca formarea, men$inerea !i livrarea acestor stocuri s" se fac" cu cele mai mici costuri posibile. Reducerea acestor costuri trebuie s" fie propor$ional" cu m"rimea stocului necesar acoperirii unei anumite cereri. Dac" stocul nu poate cre!te peste o anumit" limit" a costurilor, se recomand" cre!terea eficacit"$ii circula$iei prin cre!terea vitezei de rota$ie a stocurilor astfel nct acestea s" fie diminuate. Astfel, se observ" c" scopul func$ion"rii unui lan$ de aprovizionare livrare este identic cu acela al func$ion"rii sistemelor logistice ale firmelor care l alc"tuiesc. La nivelul firmei ndeplinirea acestor acestor scopuri este misiunea logisticii. La nivelul lan$ului, ndeplinirea lor este misiunea managementului acestuia, ca o coordonare a logisticii firmelor implicate. Rela$ia dintre logistica fiec"rei firme !i logistica firmelor din cadrul lan$ului reflect" rela$ia dintre perspectivele intern" !i extern" a eficien$ei logistice.

Domeniile de activitate n lan$ul de aprovizionare-livrare

Exist" un model fundamental al aplic"rii managementului lan#ului de aprovizionare-livrare. Fiecare lan# %i are setul unic de cereri de pia#" %i de modalit"#i de func#ionare, dar problemele r"mn acelea%i n fiecare caz. n ecare lan# de aprovizionare-livrare firmele trebuie s" decid" individual %i colectiv, #innd cont de ac#iunile lor n cinci domenii: Produc#ie Stocuri Amplasament Transport Informa#ie 4. Produc#ia - Ce produse solicit" pia#a? Ce cantitate de produse trebuie realizat" %i pn" cnd ? Aceast activitate include programarea produc#iei avndu-se n vedere capacit"#ile de produc#ie din fabric", echilibrarea efortului de munc" necesar, controlul calit"#ii, ntre#inerea echipamentului. Stocurile - Ce stoc trebuie avut n vedere pe fiecare nivel al lan#ului de aprovizionare-livrare? De ce stoc este nevoie pentru materii prime, semifabricate %i produse finite? Scopul principal al stocurilor este de a ac#iona ca un tampon mpotriva nesiguran#ei n lan#ul de aprovizionare-livrare. Oricum, stocarea nseamn" costuri, deci care este nivelul optim al stocurilor %i momentul potrivit de lansare a unei noi comenzi? Amplasamentul - Unde trebuie amplasate fabricile %i depozitele? Care sunt loca#iile cu cel mai mic cost? S" fie folosite unele loca#ii existente sau s" se construiasc" ceva nou? Odat" luate deciziile, se determin" c"ile disponibile pentru ca produsul s" ajung" pn" la consumatorul final. Transportul - Cum pot deplasate stocurile dintr-un amplasament n altul n cadrul unui lan# de aprovizionare-livrare? Distribu#ia printr-un mijloc de transport aerian sau cu ajutorul camioanelor este mai rapid" %i de ncredere, dar este %i mai scump". Transportul pe ap" sau cu trenul este mai pu#in costisitor, dar de obicei implic" o perioad" mai mare de timp %i este mai pu#in sigur. Aceast" nesiguran#"

5.

6.

7.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

8.

poate fi compensat" printr-un nivel mai ridicat al stocurilor. Cnd este mai bine s" folosim ecare mod de transport? Informa#ia - De ce informa#ii avem nevoie %i ce informa#ii trebuie s" oferim? Informa#ia oportun" %i precis" nt"re%te promisiunea unei mai bune coordon"ri %i a unor mai bune decizii. Cu informa#ii bune, oamenii au capacitatea de a lua decizii bune n leg"tur" cu ce s" produc", ct de mult, unde s" amplaseze stocurile %i cum s" transporte cel mai bine. Suma acestor decizii va defini capacitatea %i eficien#a unui lan# de aprovizionare-livrare. Lucrurile pe care o companie le poate face %i modalit"#ile prin care poate concura pe pia#" depind foarte mult de eficien#a lan#ului de aprovizionare-livrare.

Exemplu Dac! strategia unei companii este s! vnd! n cantit!"i mari $i s! ofere un pre" sc!zut, este bine ca lantul de aprovizionare-livrare s! fie optimizat astfel nct s! fie posibil un cost mic. Dac! strategia unei companii este s! serveasc! un segment de pia"! #i s! aib! ca avantaj competitiv serviciul cu clien"ii, este mai bine s! aib! un lan" de aprovizionarelivrare optimizat pentru a r!spunde cu promptitudine cerin"elor acestora.

Fig. 1.12. Cele 5 domenii determinante ale lan"ului de aprovizionare-livrare Fiecare pia#" sau grup de clien#i se caracterizeaz" printr-un set propriu de nevoi. Diferitele lan$uri care servesc aceste pie#e trebuie s" r"spund" acestor nevoi. Unele pie#e cer %i pl"tesc pentru un nivel ridicat de promptitudine. Alte pie#e cer ca lan#urile lor s" se concentreze asupra eficien#ei. Efectul tuturor acestor decizii referitoare la fiecare for#" a lan#ului de aprovizionare-livrare va determina ct de bine lan#ul serve%te pia#a %i ct de protabil este pentru participan#ii acestui lan#. Participan#ii unui lan# de aprovizionare-livrare iau n permanen#" decizii care afecteaz" modul n care conduc cele 5 for#e determinante ale lan#ului. Fiecare organiza#ie ncearc" s-%i maximizeze rezultatele printr-o combina#ie ntre externalizare, parteneriat %i realizare

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

proprie a celor necesare. La momentul actual tendin#a este de a ne concentra asupra competen#elor noastre cheie %i de a cump"ra din afar" celelalte elemente (o specializare care este desigur opus tendin#ei ncepute de Ford acum 100 de ani de integrare vertical").

Intergrarea vertical" a lan$ului de aprovizionare-livrare

Strategia de integrare vertical" este aceea care urm"re!te extinderea activita#ii unei companii n cadrul lan#ului prin care se creeaz" valoare. Cnd firma se extinde spre finalul lan#ului, se spune ca se integreaz" n aval, c"tre consumator. Dac" o afacere opereaz" n zone ale lan#ului mai apropiate de materiile prime dect ea ns"%i, spunem c" este integrat" n amonte.

Adaptarea lan#ului de aprovizionare-livrare cu strategia organiza#iei

Strategia unei companii pleac" de la nevoile clien#ilor s"i. n func#ie de aceste nevoi, lan#ul de aprovizionare-livrare al firmei trebuie s" furnizeze combina#ia corespunz"toare ntre promptitudine %i eficien#". O firm" al c"rei lan# de aprovizionare-livare satisface mai bine nevoile clien#ilor s"i va c%tiga cot" de pia#" pe seama altora de pe pia#a %i va fi astfel mai protabil". Exemplu S! consider!m dou! firme #i nevoile la care trebuie s! r!spund! lanturile lor de aprovizionare-livrare. Cele dou! firme sunt 7-Eleven #i Sam's Club, parte a grupului WalMart. Clien"ii magazinelor 7-Eleven au desigur un set diferit de nevoi #i de preferin"e fa"! de cele ale cump!r!torilor magazinelor de discount ale Sam Is Club. Clientul 7-Eleven vrea s! aib! magazinul aproape #i nu prea este inuen"at de pre". Este tot timpul pe fug!. A#a c! o s!-#i aleag! magazinul care este cel mai aproape de el #i n care poate g!si o gam! larg! de produse electrocasnice sau alimentare de care are nevoie imediat n cantit!"i mici. Clien"ii Sam's Club caut! cel mai mic pre". Nu se gr!besc #i accept! s! parcurg! distan"e mai mari #i s! cumpere n cantit!"i mari o gam! relativ restrns! de articole doar pentru a putea ob"ine cel mai mic pre" de pe pia"!. n mod evident lan"ul de aprovizionare-livrare al firm ei 7-Eleven trebuie s! pun! accentul pe promptitudine. Grupul lor de clien"i caut! comoditate #i vor pl!ti pentru aceasta. De cealalt! parte, lan"ul de aprovizionare~desfacere al firmei Sam's Club trebuie s! se concentreze foarte putemic pe eficien"! Clientul Sam's Club este interesat n principal de un pre" redus #i deci lantul de aprovizionare-livrare trebuie s! caute ecare prilej de a reduce costurile, economii de cost transferate apoi clien"ilor printr-un pre" mai mic. Ambele lan"uri de aprovizionare-livrare sunt bine aliniate cu strategiile firmelor #i, de aceea, fiecare dintre acestea este competitiv! pe pia"! c!reia se adreseaz!. Un lan# de aprovizionare-livrare trebuie s" r"spund" cerin#elor pie#ei %i s" realizeze acest lucru ntr-un mod care sprijin" strategia organiza#iei. Pentru adaptarea lan#ului de aprovizionare-livrare cu strategia firmei, este necesar" (1) n#elegerea pie#elor deservite de firm", (2) definirea punctelor forte, a competen#elor distinctive ale companiei %i a rolului acesteia n deservirea pie#elor !i (3) dezvoltarea capacit"#ilor lan#ului de aprovizionare-livrare pentru a sprijini rolurile firmei.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Fig. 1.13. Alinierea lan"ului de aprovizionare-livrare cu strategia rmei 1. n#elegerea nevoilor pie#ei deservite Trebuie s" se nceap" nceput prin formularea unor ntreb"ri importante legate de clien#ii firmei, ale c"ror r"spunsuri nu trebuie neglijate: Ce fel de clien#i deserve%te firma? Ce fel de clien#i au la rndul lor clien#ii firmei? Din ce fel de lan# de aprovizionare-livrare face parte compania dumneavoastr"? Ce fel de nevoi au clien$ii firmei? & Cantitatea de produs necesar! n fiecare lot - Clien#ii firmei cump"r" n cantit"#i mari sau mici? & Ca regul" general", clien#ii axa#i pe promptitudine %i/sau proximitate prefer" mai degrab" cantit"#ile mici, iar cei care vor un pre# mic cump"r" n cantit"#i mari. & Timpul de r!spuns pe care clien"ii l pot tolera - Clien#ii firmei vor produsul imediat ce l-au comandat sau mai pot a%tepta?

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

n general clien$ii persoane fizice sunt mai pu$in dispu!i s" accepte termene de livrare (chiar dac" nu sunt nep"rat lungi), comparativ cu clien$ii persoane juridice. & Gama de produse necesare - Clien#ii cump"r" un produs/o gam" restrns" de produse sau mai degrab" o gam" larg" de produse diferite? & Clien#ii unui magazin de mod" (distribuitor de produse de valoare mare) vor cump"ra mai pu#ine produse, lucru care nu se ntmpl" desigur n cazul clien#ilor unui hipermarket (distribuitor de produse cu valoare mai sc"zut"). & Nivelul serviciilor solicitate - Clien#ii se a%teapt" ca toate produsele solicitate s" e furnizate rapid mpreun" cu eventuale servicii postvnzare sau pot accepta o livrare par#ial" a produselor %i pot a%tepta restul o perioad" mai ndelungat"? & n cazul unor produse precum componente de calculatoare, clien#ii se pot ncadra n ambele categorii, depinde c"rora dintre ace%tia li se adreseaz" rma n cauz". & Pretul produsului - Ct de mult sunt dispu%i s" pl"teasc" clien#ii firmei? & Unii clien#i vor accepta s" pl"teasc" mai mult pentru promptitudine sau pentru diverse servicii adi#ionale, al#ii vor c"uta cel mai mic pre# de pe pia#". & Ritmul inova"iilor produsului la care se a#teapt! clien"ii - Ct de repede sunt introduse noi produse %i la ct timp produsele existente devin nvechite? & Pentru produsele din domeniul electronicii sau calculatoarelor (produse de utilizare curent" !i/sau de consum) clien#ii se a%teapt" la un ritm foarte rapid al inova#iilor. Pentru alte produse, de exemplu pentru vopseluri (cu utilizare foarte specific"), situa#ia este diferit". 2. Definirea competen#elor distinctive !i a rolurilor firmei Se continu" printr-o serie de ntreb"ri legate de situa$ia firmei. Ce fel de participant al lan#ului de aprovizionare-livrare este firma? Este una produc"toare, distribuitoare, distribuie cu ridicata sau am"nuntul, este furnizoare de servicii? Care sunt competen#ele distinctive ale firmei? Cum face practic bani? R"spunsurile la aceste ntreb"ri vor ar"ta rolurile firmei n cadrul lan#ului de aprovizionarelivrare. Analizarea r"spunsurilor trebuie f"cut" cu aten$ie deoarece este posibil ca firma s" deserveasc" mai multe pie#e diferite %i s" fac" parte din mai multe lan#uri de aprovizionare-livrare. Dac" deserve!te mai multe segmente de pia#", firma trebuie totu%i s" caute modalit"#i prin care s" beneficieze de pe urma competen#elor sale distinctive. Unele p"r#i ale lan#urilor de aprovizionare-livrare pot apar#ine doar unui segment de pia#" deservit, n timp ce altele pot combinate n vederea ob#inerii economiilor de scar". De exemplu, dac" fabrica#ia este o competen#" distinctiv" a unei companii, aceasta poate realiza o gam" larg" de produse diferite n acelea%i fabrici. Apoi diferite op#iuni de stocare %i transport pot fi folosite pentru livrarea produselor c"tre segmente de pia#" diferite. 3. Dezvoltarea capacit"#ilor lan#ului de aprovizionare-livrare Aceast" dezvoltare are la baz" deciziile luate n ceea ce prive%te 5 domenii: 1. Produc#ia

&

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

2.

3.

4.

5.

Promptitudinea poate fi ob#inut" prin construirea unor fabrici care s" aib" rezerve mari de capacitate de produc#ie %i care s" foloseasc" tehnici de fabrica#ie exibile care s" permit" ob$inerea unei game variate de articole & Pentru o promptitudine %i mai ridicat", o firm" poate produce n mai multe fabrici mai mici, apropiate de clien#ii-#int", astfel nct timpii de livrare s" e mai mici ' Eficien#a poate fi ob$inut" prin construirea unor fabrici cu rezerve de capacitate foarte mici, optimizate pentru producerea unei game reduse de articole, pentru reducerea costurilor. & Ecien#" %i mai mare poate ob#inut" prin centralizarea produc#iei n fabrici centrale foarte mari care s" permit" ob#inerea economiilor de scar". Stocurile ' Promptitudinea poate ob#inut" prin niveluri ridicate ale stocurilor pentru o gam" variat" de produse & (i mai mult" promptitudine se ob#ine prin stocarea produselor n mai multe loca#ii, astfel nct acestea s" e aproape de clien#i %i disponibile lor imediat ' Ecien#a n ceea ce prive%te stocurile nseamn" reducerea nivelului acestora la toate articolele, cu prec"dere la cele care se vnd mai rar. & De asemenea, se pot ob#ine economii de scar" prin stocarea produselor n doar cteva depozite centrale. Amplasamentul ' Pentru a pune accent pe promptitudine o firm" %i poate deschide mai multe puncte de lucru/desfacere apropiate fizic de baza de clien#i & De exemplu, McDonald's a urm"rit acest lucru atunci cnd a deschis mai multe magazine ' Invers, pentru a avea ecien#" este nevoie de mai pu#ine loca#ii, de centralizarea activit"#ilor n cteva loca#ii & Astfel Dell deserve%te pie#e geografice mari din doar cteva loca#ii centrale n care se desfa%oar" o gam" larg" de activit"#i. Transportul ' Pentru a avea promptitudine trebuie ales un mod de transport rapid %i exibil (de multe ori transportul aerian) & Multe rme care vnd produse pe baz" de catalog sau prin Internet sunt capabile s" asigure o promptitudine ridicat", de regul" ncadrndu-se n 24 de ore. ' Dac" ns" se prefer" eficien#a, transportul se amn" pn" cnd se asigur" un grad de nc"rcare suficient de mare. Se prefer", de asemenea, modalit"#ile de transport ieftine (pe ap", pe cale ferat" sau prin conducte) & Transportul este %i mai eficient dac" se pleac" dintr-un singur punct central, %i nu din mai multe loca#ii diferite. Informa#ia ' Importan$a acestui domeniu cre%te n permanen#" pe m"sur" ce tehnologia de colectare %i transmitere a informa#iilor este din ce n ce mai u%or de folosit %i mai ieftin" ' Ca %i banii, informa#ia poate folosit" pentru a ob#ine performan#e mai ridicate la nivelul celorlalte patru domenii. ' Un nivel ridicat de promptitudine se poate ob#ine prin colectarea %i transmiterea cu acurate#e %i la timp a datelor generate de opera#iuni. Lan#urile de provizionare-livrare care deservesc pie#ele n domeniul

'

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

'

electronicii sunt printre cele mai prompte, pentru c" to#i participan#ii acestor lan#uri lucreaz" bine cu informa#iile. Cnd se pune ns" accent pe eficien#a, se prefer" mai pu#ine informa#ii despre mai pu#ine activit"#i. De asemenea, uneori rmele aleg s" transmit" mai pu#ine informa#ii despre ele pentru a nu se expune riscului ca acele informa#ii s" e folosite mpotriva lor.

Cele !apte principii de utilizare a lan#ului de aprovizionare-livrare

Pentru a echilibra nevoile clien#ilor cu prosperitatea afacerii proprii, companiile au decis s" ac#ioneze pentru a-%i mbun"t"#i performan#ele lan#ului de aprovizionare-livrare. Aceste eforturi reflect" cele !apte principii ale lan#ului de aprovizionare-livrare care pot mbun"t"#i considerabil protul companiei, sistemul costurilor, precum %i satisfac#ia consumatorilor, daca vor adoptate. Principiul 1 Segmentarea pie$ei clien#ilor dup" criterii precum tipologia nevoilor !i adaptarea lan#ului de aprovizionare-livrare conform noii segment"ri vor cre!te nivelul de satisfac#ie al clien#ilor. Segmentarea clasic" a clien#ilor i grupa pe ace%tia pe categorii distincte, n func#ie de industria din care f"ceau parte, produse sau canale de distribu#ie. Acest aspect f"cea ns" dificil" determinarea valorii individuale a clientului. Dezavantajul segment"rii tradi#ionale era dat de determinarea unei valori medii a costurilor %i protabilit#ii de-a lungul segmentelor. Conform noii segment"ri realizate n func#ie de nevoile clien#ilor, se ofer" companiei posibilitatea de a-%i dezvolta un sistem de servicii ndreptate catre fiecare segment. Principiul 2 Lan$ul de aprovizionare-livrare trebuie organizat n func$ie de profitabilitatea segmentelor de clientel" !i de nevoile clien#ilor. Unele companii au avut ntotdeauna o abordare monolitic de a-%i organiza depozitele, stocurile %i serviciile de transport pentru a ndeplini un singur standard. Pentru ace%tia, lan$ul de aprovizionare livrare a fost destinat ndeplinirii n medie a cerin#elor tuturor clien#ilor. ns" lan$ul trebuie s" ndeplineasc" la standardul cel mai nalt a%tept"rile ecrui consumator pentru a avea o protabilitate pe termen lung. Principiul 3 Semnalele pie#ei trebuie ascultate atent !i planificarea cererii de-a lungul lan#ului de aprovizionare-livrare trebuie aliniat" corespunz"tor, folosind periodic previziuni !i alocnd optim resursele. La baza urm"ririi acestui principiu se afl programele de previziune ale comenzilor. De obicei, primul pas const" n formarea unui program prototip de previzionare, realizat cu colaborarea unor parteneri sostica#i %i valorosi ai lan#ului de aprovizionare-livrare. Pe m"sur" ce partenerii %i perfec#ioneaz" previzion"rile, comenzile planicate devin comenzi directe ale firmei. Clientul nu mai trimite clasicele ordine de cump"rare, ci %i plaseaz" comanda direct n sistemul-program, iar firma realizeaz" prelucrarea ei pe baza stocului disponibil.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Dup" ce prototipul evolueaz" ntr-un proces real al planicarii, infrastructurii %i m"sur"torilor, se va extinde s" nglobeze %i al#i parteneri din alte domenii pentru a facilita %i mbun"t"#i comunicarea %i rela#iile cu ace%tia. Este o modalitate inovativ" de optimizare o costului total de logistica %i de comunicare modern" cu consumatorii. Principiul 4 Produsul trebuie diferen$iat pentru a n concordan#" cu nevoile consumatorului iar conversia acestuia de-a lungul lan#ului de aprovizionare-livrare trebuie accelerat". n trecut, produc"torii stabileau obiectivele produc#iei pe baza proiec#iilor f"cute asupra produselor nite, realiznd provizii pe baza erorilor de previzionare (figura 15).

Fig. 1.14. Orientarea produc"iei n timp Principiul 5 Sursele ofertei trebuie coordonate ct mai strategic, pentru a reduce considerabil costul total al stoc"rii materiilor prime, materialelor !i produselor n depozitele firmei proprii. Determina#i s" ob#in" pre#ul cel mai bun pe materia prim", produc"torii nu cultiv" rela#ii armonioase de lucru cu furnizorii lor, astfel ca prefer" s" aib" n jurul lor ct mai mul#i furnizori, pennu a ob#ine de ecare dat" cea mai bun afacere. Folosindu-se de pozi#ia lor pe pia#", produc"torii ar trebui s" solicite contracte pe termen lung de la furnizorii lor, n care s" solicite pre#uri avantajoase %i termene de livrare ale comenzilor ct mai competitive.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Spre deosebire de restul principiilor care %i pot atinge scopul doar dac" sunt mplinite mpreun", acest principiu al lan#ului de aprovizionare-livrare garanteaz" succesul foarte devreme, nc" de la stadiul de previzionare a aprovizion"rii, asigurnd premisele unei afaceri profitabile, %i poate fi folosit independent de celelalte principii. Principiul 6 Strategia privind lan#ul de aprovizionare-livrare trebuie dezvoltat" cu ajutorul tehnologiilor, pentru a sus#ine nivelurile multiple ale proceselor de luare a deciziilor !i pentru a avea o viziune ct mai clar" a fluxului de bunuri, servicii !i informa#ii dea lungul lan#ului. Pentru a sus#ine procesele de afaceri, multe companii progresiste au introdus pe pia#a sisteme de gestiune a resurselor. Astfel de companii, precum Oracle %i SAP, au nregistrat cre%teri uluitoare ale veniturilor din ncas"ri de la an la an, datorita num"rului mare de sisteme vndute. Ce ar trebui s %tie managerii unei companii nainte de a achizi#iona un astfel de sistem? Pe termen scurt sistemul trebuie s" e capabil s" gestioneze toate opera#iile %i tranzac#iile zilnice aate la nivelul lan#ului de aprovizionare-livrare, s" ofere n orice moment informa#ii despre stocurile de materii prime, materiale %i produse nite aate n cadrul depozitelor pentru alinierea cererii cu oferta. Pe termen mediu, sistemul trebuie s" faciliteze planificarea %i luarea deciziilor, s" suporte cererea prin cantitatea de produse rezultate n urma produc#iei. Pe termen lung, pentru a genera valoare companiei, sistemul trebuie s" permit" realizarea de analize strategice, simul"ri, pentru a ajuta managerii de e%alon superior n evaluarea fabricilor, punctelor de lucru, depozitelor, furnizorilor, %i pentru generarea setului de instrumente care se vor folosi n activit"#ile companiei, n func#ie de situa#iile previzionate. n ciuda investi#iilor mari n cump"rarea acestor sisteme de gestiune, pu#ini manageri cunosc pachetul de capabilitati care ar trebui s" e ndeplinite. Exemplu Un mare produc!tor de bere a nv!"at aceast! lec"ie pe pielea sa. n urma efectu!rii unor cercet!ri de pia"! la fabric! #i depozit rezultatele l mul"umeau aproape n totalitate, criteriul satisfac%iei ajungnd la 98%. Privind ns! pe tot parcursul lan"ului de aprovizionare-livrare, a observat o imagine cu totul diferit! fa%! de ceea ce credea ini"ial. n anumite puncte ale lan"ului, consumatorii nu puteau intra n posesia produsului pentru c! nu exista pe stoc, n peste 20% din situa"ii datorit! slabei aprovizion!ri la nivelul punctelor de desfacere #i previzion!rii defectuoase. Implementnd n compania sa un sistem performant de gestiune, produc!torul de bere poate n orice moment s! culeag! informa"ii referitoare la stocuri, pentru a ajunge mai repede la clien"ii s!i. Principiul 7 Trebuie adoptate m"sur"tori de performan#" ale componentelor lan$ului de aprovizionare-livrare pentru a determina per total succesul ob#inut prin satisfacerea utilizatorului final al bunului/serviciului. Dac" managerii de logistic" ar trebui s" r"spund" la ntrebarea "cum st"m, care e situa#ia?", marea majoritate dintre ace%tia ar privi doar n interiorul rmei, calculnd un set

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

de indicatori orienta#i func#ional. Dar managerii excep#ionali nu se opresc la astfel de calcule, ei au o viziune mult mai larg" %i aplic" m"sur"torile la nivelul ec"rei unit"#i din cadrul lan#ului logistic. 1. Prima m"sur"toare se realizeaz" la nivelul serviciilor n termeni de perfectare a fiec"rei comenzi primite de la client. Comanda perfect" este o m"sur" a performan#ei lan#ului logistic, n termeni de pre#, timp, valoarea facturii, produse ajunse cu bine la destina#ie. 2. n al doilea rnd, managerul departamentului de logistic" ar trebui s" determine adev"rata profitabilitate a serviciului prin identicarea costurilor %i veniturilor rezultate din urma ec"rui asistent de logistic". n viziunea tradi#ionalist", tendin#a este de a masca costurile reale ale lan#ului de aprovizionare-livrare, datorit" orient"rii pe tipologia costurilor, dect pe costurile activit"#ilor, ignornd astfel gradul de control pe care to#i ar trebui s" l de#in" prin prisma posturilor detinute. Pentru a transforma mai u%or n practic" cele 7 principii ale lan$ului de aprovizionarelivrare, se pot avea n vedere alte trei principii de baz": Orchestrarea eforturilor de mbun"t"#ire. Principiul "Roma nu a fost construit" ntr-o zi". Recunoa%terea dicult"$ilor schimb"rii.

Sistemul logistic integrat

Organizarea companiilor pe func#ii nu mai este o solu#ie %i duce la o suboptimizare logistic, opera#iunile fiind mp"r#ite ntre diverse compartimente. Exemplu Depozitarea stocurilor n curs de execu"ie se realizeaz! de ctre compartimentul de produc"ie, iar transportul m!rfurilor de ctre compartimentul comercial. Apar astfel conicte ntre compartimentele rmei, costurile sunt mai mari dect ar trebui %i apar decalaje ntre serviciul logistic oferit de furnizor %i cel a%teptat de clien#i. Cele mai ntlnite conicte care apar n aceast situa#ie sunt cele dintre: 1. Depozitare !i Transport. Costurile de depozitare scad prin renun#area la unul/ cteva depozit(e) %i men#inerea unui centru de distribu#ie. La acela%i volum de activitate ns" %i pentru aceea%i pia#" de desfacere, costurile de transport cresc. De asemenea, n condi#iile reducerii costurilor de transport prin apropierea de pia#a de desfacere %i cre%terea num"rului punctelor de depozitare, cresc costurile cu depozitarea. Gestiunea stocurilor !i Transport. Un obiectiv-cheie urm"rit n gestiunea stocurilor este, desigur, accelerarea circula#iei marfurilor %i, deci, reducerea stocului mediu din spa#iile de depozitare. Asta nseamn" ns" mai multe deplas"ri la furnizori, deci cre%terea costurilor de transport. Ambalarea de protec#ie, Transport !i Depozitare. Reducerea cheltuielilor cu ambalarea de protec#ie a m"rfurilor prin folosirea unor materiale mai ieftine %i mai pu#in rezistente sau chiar prin renun#area la unele ambalaje poate duce la cheltuieli suplimentare mult mai mari, e pentru c" produsele respective sunt afectate din punct de vedere calitativ, e pentru c" nu mai pot fi transportate %i respectiv

2.

3.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

4.

5.

6.

depozitate n condi#ii de ecien# (nu pot folosi$i pale$ii care faciliteaza stocarea, produsele nu pot depozitate pe vertical" etc.). Gestiunea stocurilor !i Nivelul serviciului de livrare. Speciali%tii de marketing urm"resc cre%terea gradului de satisfacere a cerin#elor clien#ilor. Din acest motiv, de multe ori ei doresc men#inerea unui volum al stocurilor care s" permit" onorarea oricarei comenzi. Or, acest lucru duce la cre%terea costurilor de stocare. Transportul !i Nivelul serviciului de livrare. Pentru reducerea cheltuielior de transport se pot expedia cantit"#i mai mari de produse %i deci utiliza mai bine capacitatea mijloacelor de transport. Acest lucru ns" se poate concretiza n cre%terea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor ec"rui client. Gestiunea stocurilor !i Produc#ia. Loturile de fabrica#ie mari duc la sc"derea relativ" a costurilor din domeniul produc#iei, ns" n acela%i timp pot duce la o cre%tere considerabil" a costurilor logistice, mai precis a celor de men#inere a produselor n stoc, n cazul n care vnzarea produselor este lent" sau dac" volumul produc#iei nu a fost fundamentat pe baza unei estim"ri adecvate a cererii de pe pia#". n mod evident similar, reducerea costurilor prin diminuarea stocurilor de siguran#" pentru materii prime %i materiale poate duce la discontinuit"#i grave ale procesului de fabrica#ie, n cazul n care fumizorii nu respect" programul livr"rilor.

Reducerea costurilor unei activit"#i logistice poate avea deci implica#ii grave asupra altor opera#iuni logistice sau activit"#i ale rmei.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

Figura 1.16: Rela%ia dintre mixul logistic $i cel de marketing A%adar, cele mai eciente decizii sunt cele care urm"resc rezultatul total, n ansamblul organiza#iei. Conceptul cel mai des utilizat de speciali%tii n logistica este acela de cost total, n care sunt incluse costurile tuturor activit"#ilor logistice. Se recomand" ns" ca n afara logisticii, s" se #in" cont de toate celelalte activit"#i desf"%urate n firm". Mai mult chiar, dac" politica organiza#iei se bazeaz" pe managementul lan#ului de aprovizionare-livrare despre care am vorbit mai devreme, costul total integreaz" mai multe elemente, nu mai conteaz" doar propria organiza#ie. A%adar, conceptul de cost total poate aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul oganiza#iei sau la nivelul lan#ului de aprovizionare-livrare, #inndu-se cont de firmele din amonte %i din aval. Alegerea uneia dintre aceste abord"ri se face avndu-se n vedere (a) particularit"#ile cererii, (b) obiectivele rmei, (c) tipul rela#iilor de negociere cu furnizorii

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs

%i clien#ii (tranzac#ionale sau de parteneriat), (d) puterea de negociere n compara#ie cu cea a altor operatori ai lan$ului de aprovizionare-livrare, (e) priorit"#ile companiei n domeniul logistic, (f) intensitatea concuren#ei din partea altor re#ele de rme (create pe baz" de parteneriat) !i (g) gradul de integrare vertical" a activit"#ilor companiei.

Rezumatul capitolului
1. n acest prim capitol au fost analizate rolul specialistului n logistic" (analist, consultant, manager) n cadrul departamentului de logistic", precum %i care principalele sale sarcini, atribu#ii !i responsabilit"#i. Specialistul n logistic" trebuie s" cunoasc" comportamentul de cump"rare al companiilor, managementul stocurilor, planificarea %i controlul produc#iei, managementul calit"#ii, managementul transportului %i al distribu#iei, metodele, tehnicile !i instrumentele utilizate n activitatea de marketing, preg"tirea %i realizarea tranzac#iilor comerciale. A fost abordat %i con#inutul logisticii, pornind de la originile conceptului n disciplina militar" a secolului al XVII-lea din Fran#a, trecnd n revist" principalele defini#ii care s-au conturat n jurul conceptului de-a lungul timpului. Rolul departamentului de logistic" n cadrul organiza#iei este coordonarea lan#ului de aprovizionare- livrare, asigurnd astfel livrarea comenzilor ntr-un interval optim. Prin activitatea sa, departamentul de logistic" trebuie s" ndeplineasc" obiectivele stabilite n strategia general" a firmei. Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare nseamn" o coordonare ntre produc#ie, stocuri, amplasare %i transporturi, astfel nct s" se ob#in" cea mai bun" combina#ie ntre promptitudine %i eficien#" pentru pia#a deservit". Este o abordare sistemic" de n#elegere %i conducere a diverselor activit"$i necesare coordon"rii produselor %i serviciilor, astfel nct s" se satisfac" la cel mai nalt nivel cerin#ele ultimului consumator. Sunt cinci domenii determinante ale lan#ului de aprovizionare-livrare (domenii referitor la care firmele trebuie s" decid" individual sau colectiv): Produc#ie, Stocuri, Amplasament, Transport, Informa#ie. Lan#ul de aprovizionare-livrare trebuie s" r"spund" cerin#elor pie#ei %i s" realizeze acest lucru ntr-un mod care sprijin" strategia organiza#iei. Pentru alinierea lan#ului de aprovizionare-livrare cu strategia companiei este necesar" (a) n#elegerea pie#elor deservite de firm", (b) definirea punctelor for$e, a competen#elor distinctive ale companiei %i a rolului acesteia n deservirea pie#elor !i (c). dezvoltarea capacit"#ilor lan#ului de aprovizionare-livrare pentru a sprijini rolurile firmei. Reducerea costurilor unei activit"#i logistice poate avea implica#ii grave asupra altor opera#iuni logistice sau activit"#i ale firmei (apar diverse conflicte). Cele mai eficiente decizii sunt cele care urm"resc rezultatul total, n ansamblul organiza#iei, conceptul cel mai des utilizat de speciali%ti n acest sens fiind acela de cost total.

2. 3.

4. 5. 6.

7.