Sunteți pe pagina 1din 8

Pe piaa produselor de mbrcminte, regsim dou firme aflate n competiia pentru primul loc

mondial ce aplic modele de business diferite i cu toate acestea obin rezultate remarcabile. Este
vorba de Zara i H&M: prima se bazeaz pe internalizarea operaiunilor, ducnd o politic de
zero publicitate, n timp ce H&M i externalizeaz producia i implic chiar i vedete n
aciunile sale de promovare .
Lucrarea de fa i propune s ncerce s explice de ce dou firme care acioneaz n acelai
mediu, sub aceleai condiii, au ales un model de business diferit. Setul de capabiliti specifice
ale celor dou companii a fost realizat n baza studiilor teoretice existente, a industriei de
mbrcminte i a rapoartelor de activitate publicate de ambele firme. Acest set explic parial
alegerea direciei de business a firmelor.

Potrivit unor date furnizate de Eurostat (2010) , industria textil i de mbrcminte a UE


a realizat n 2010 o cifr de afaceri de peste 172 miliarde euro. Numrul firmelor productoare
este de 127.000, iar cel al angajailor de aproape 2 milioane persoane. Industria este puternic
orientata spre export (acesta avand o valoare totala de 34 miliarde euro) .
Din punct de vedere al cererii, industria textil crete uor n volum si valoare, devenind
stabil. Cererea totala a crescut cu 28% intre 2000 si 2010. Descresterea in statele membre din
nord si sud a fost compensata doar partial de cresterea inregistrata in statelor membre din estul
Europei. Criza financiara a dus la o scadere brusca a cererii urmata de o revenire doar in nordvestul Europei si in Polonia. In general tiparul de consum este in schimbare, bunurile la pret
redus fiind favorizate (si datorita impactului importurilor). In timp ce segmentul high end si de
lux are o evolutie buna, observam o comprimare a segmentului de mijloc. Industria europeana
este dezavantajata atunci cand vine vorba de furnizarea de bunuri catre sectorul inferior si cel de
mijloc al pietei. Competitia costurilor favorizeaza pietele terte (in special China) iar industria
europeana nu mai este competitiva in termeni de volum, mai ales datorita fragmentarii pietei .
Pe piaa confeciilor, caracterizat printr-o abunden de produse, calitatea este cea care
face diferena, dar nu mai puin important este renumele mrcilor, preul i, tot mai mult n
ultimul timp, condiiile i compromisurile fcute pentru realizarea produselor. Tocmai aceste
lucruri au determinat ca marii productori s-i reorienteze producia ctre areale dezavantajate
din punct de vedere al dezvoltrii economice, a cror legislaie prezint avantaje nete din punct
de vedere al fiscalitii, al normelor mai puin drastice privind protecia mediului i a muncii i n
care rata mare a omajului face ca fora de munc s fie foarte ieftin. Sectorul produselor textile
i a confeciilor nu face excepie de la aceast regul, marii productori mondiali corporaii din
occident n majoritatea cazurilor, transferndu-i producia n rile Asiei, Europei de Est, Africii
de Nord, Americii de Sud sau apelnd la furnizori i subcontractori din aceste zone.
AMF (Acordul International privind Comertul cu Produse, Materiale si Materii Prime din
Fibre Naturale) a fost un acord multilateral semnat in 1974, cu radacini mult mai adanci, in anii
30. In acea perioada, caracterizata global de primul mare crah al pietelor economice, Japonia se
remarca ca cel mai mare exportator global de fibre naturale (in principal bumbac). In fata
evidentelor, Statele Unite si tarile europene incearca sa-si apere productia interna de bumbac prin
limitarea la un minim al importurilor japoneze. In fapt, aceste restrictii au existat doar pe hartie,
prin diverse tertipuri financiar-vamale, bumbacul era importat pe scara mare in Europa .
Acordul impunea rilor n curs de dezvoltare cote la exporturile de produse textile i de
mbrcminte ctre rile dezvoltate. n 2005, expirarea AMF, a deschis pieele produselor textile
i de mbrcminte din tarile dezvoltate ctre libera concuren din partea rilor n curs de
dezvoltare. n perioada 2004 - 2006, volumul articolelor de mbrcminte importate n tarile
dezvoltate a nregistrat o cretere anual de aproximativ 10%. Aceasta se datoreaz, n special,
creterii importurilor din China n urma expirrii acordului . Ponderea in totalul exporturilor de
imbracaminte (1990, 2000 si 2008)) care indica cresterea Chinei in total exporturi 33,5% in
2008 fata de doar 8,94% in 1990).

Inditex
Inditex (Industria de Diseo Textil) era un retailer global specializat, care crea, producea i
vindeambrcminte, nclminte i accesorii pentru femei, brbai i copii prin intermediul Zara
i celelaltecinci lanuri n jurul lumii. La sfritul anului fiscal 2001, opera 1284 de magazine la
nivel mondial,inclusiv Spania, cu o suprafa de vnzare de 659400 mp. Cele 515 magazine din
afara Spaniei generau 54% din totalul veniturilor de 3,25 miliarde EUR. Inditex avea 26724 de
angajai, dintre care 10919 nafara Spaniei. Vrsta lor medie era de 26 de ani, iar marea
majoritate erau femei (78%).
Povestea Initiala
n 1963 Amancio Ortega Gaona a fondat Confecciones Goa (iniialele sale inversate)
pentru a fabrica produse precummbrcminte pentru cas. n cele din urm, inta sa de
mbuntire a interfeei producie / retail l-acondus la integrarea n aval ctre retail: primul
magazin Zara a fost deschis pe o strad comercial din LaCorua In 1975. De la nceput, Zara sa poziionat ca un magazin care vindea mbrcminte la mod de calitate medie i preuri
accesibile. Pn la sfritul anilor 1970, existau ase magazine Zara n oraele din Galicia.
Structura
La nceputul anului 2002, Inditex avea ase lanuri: Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear,
Bershka, Stradivarius i Oysho. Subsidiarele de retail din Spania i din strintate ale acestor
lanuri erau grupate n 60 de companii i reprezentau aproximativ jumtate din numrul de
companii ale cror rezultate erau consolidate la nivelul grupului Inditex; restul erau implicate n
achiziia i pregtirea de textile, fabricaie,logistic, investiii imobiliare, finane i altele. Avnd
n vedere preurile interne de transfer i alte politici, retailing-ul (spre deosebire de producie i
alte activiti) genera 82% din venitul net al Inditex , care era, n mare parte, proporional cu
investiiile totale de capital la nivel de grup i cu numrul de angajai.
Zara este un reprezentant de succes al ideii de fast fashion. Acesta este un termen folosit
pentru a face cunoscut faptul c designul obiectelor vestimentare este adus de pe catwalk n
magazin n cel mai scurt timp, astfel nct modelele de sezon s fie n deplin acord cu
tendinele.n termeni de clasificare sectorial, putem poziiona Zara la mijlocul gamei, ntre
produsele de lux, i cele la preuri foarte mici i de tip discount. La nivelul concernului Inditex,
Zara adduce 64,8 % din cifra de afaceri a grupului, clientela sa majoritar fiind format din
tineri.
Clienii sunt cumprtori loiali, frecveni, care viziteaz un magazin Zara n medie de 17
ori pe an. Gustul vestimentar si tiparul de consum al clientilor Zara se schimba rapid si cu
lacomie.Acesti consumatori vor mereu ceva nou zilnic chiar, daca ar fi posibil. Privind astfel
lucrurile, nuar fi o exagerare daca ai numi produsele Zara ca fiind de unica folosinta. Aceasta
descriere nu este una jignitoare mai ales ca Inditex are organizat intregul proces de productie in
jurul cererii consumatorilor de acest fel. Zara stie ca obiectele sale vestimentare nu sunt
suveniruri si din aceasta cauza isi reface stocurile in mod corespunzator (si profitabil s-ar
putea adauga).

Modelul unic de management, bazat pe inovaie i flexibilitate, precum i viziunea


asupramodei (design creativ i calitate, mpreun cu reaciile rapide la schimbrile pieei), au
permisexpansiunea rapid a Zara pe plan internaional si o performant excelent a conceptelor
sale comerciale. Conceptul fundamental dup care se ghideaz Zara este reprezentat de
meninereadesignului, produciei si a procesului de distribuie la un nivel ce va permite obinerea
unui rspuns rapid la cerinele pieei si mai precis ale consumatorilor.
n timp ce competitorii lor se concentreaz pe previzionarea tendinelor i
anticipareadorinelor consumatorului, Zara a ales s-i dezvolte afacerea pe baza feedback -ului
primit de la clieni. Astfel, procesul de creaie depete sfera atelierului de creaie i ncepe chiar
n magazine,unde managerii au un rol important, acela de a transmite designerilor informaiile
primite de la cei ce cumpr produsele Zara, dorinele i nemulumirile lor, care sunt cele mai
cutate culori, imprimeuri, tieturi. Toate aceste informaii sunt comunicate departamentului
comercial, format din 100 de oameni pentru fiecare din liniile Zara : femei, brbai, copii i Zara
Home. Odat centralizate, toate informaiile sunt trimise i ctre echipele de design, care abia
apoi incep s deseneze. Evident, cei 200 de designeri angajati sunt actorii principali ai acestei
mini-industrii: primesc in permanenta informatii directe despre ce se vinde bine si ce nu din
partea directorilor de magazine, isi adapteaza creatiile aproape simultan in functie
de comportamentele de cumparare, sunt tinuti la curent cu vanzarile creatorilor si caselor de
moda din care se inspira pentru a putea determina potentialul unei anume piese vestimentare .
Zara comand cantiti uriae de materiale semiprocesate, nainte de a ti ce va folosi,
pecare le imprim i vopsete ulterior. Acest lucru i garanteaz cel mai bun pre i avantajul de
a avea totul la dispoziie n fabric, imediat ce s-a realizat schia produsului. i pentru c fabrica
se aflfoarte aproape, prototipul poate fi realizat in cel mai scurt timp i tot att de repede pot fi
strnseaprobrile necesare spre a-l trimite n producie.
Din acest punct de vedere, Zara se distinge prin viteza cu care lanseaz i
plaseaz produsele, avnd nevoie de numai 15 zile, dup cum urmeaz: Ziua 15: Realizarea
designului, Ziua13: Producia (decupajul materialelor, etc.), Ziua 5: Confecionarea, Ziua
3: Expedierea, Ziua 1:Punerea n Vnzare.
Alte companii din industrie i produc hainele in China, unde mna de lucru este
ieftina.ns, acest model de business are si dezavantaje deoarece administrarea unei linii de
producii att de lunga este costisitoare, iar suma economisita pe mana de lucru se pierde.
Prin contrast, jumtate din produsele din Spania sunt realizate in zona Spania, Portugalia,
Maroc, iar restul sunt fabricate n diverse coluri ale lumii). Preul unei ore de munca este cu
mult mai ridicat dect in cazul celorlali productori, dar Inditex prefera acest mod de lucru
pentru ca ntreaga linie de producie este mai uor de administrat astfel.
Cu toate acestea, atelierele de asamblare alese sunt extrem deeficiente in ceea ce privete
costurile: majoritatea forei de munc provine din sectorul informal - mame, bunici, fete tinere
din orae mici si sate care doresc sa aduc venituri n plus la venitul gospodriei. Astfel salariul
acestora reprezint jumtate din salariul unui muncitor industrial (acordndu- se sau nu ajutoare
sociale). Chiar si aa salariul este de 5,6 ori mai mare dect cel al unui muncitor chinez.

Indiferent dac sunt produse n Spania sau nu, toate produsele sunt adunate n centrul
dedistribuie de la Arteixo. Fiecare magazin trimite aici comanda, de dou ori pe sptmn,
iar produsele ajung la destinaie n cel mult 24 de ore n Europa i 48 de ore peste Ocean .
Centrele logistice aprovizioneaza magazinele cu marfa de doua ori pe saptamana. La
centrul de distributie se primesc produse de la fabricile proprii sau de la furnizori externi.
Se gestioneaza deasemenea stocurile si se supravegheaza expedierea si livrarea astfel incat
fiecare punct de livrare(magazine) primeste ce a solicitat cat mai curand posibil si in conditii
bune.
Inditex alege furnizori din intreaga lume pentru a-i produce colectiile si are un lant
deaprovizionare extins, cu prezenta in peste 40 de tari. Faptul ca o parte semnificativa din
livrari esteefectuata in zonele din apropierea sediului central al fiecarui lant de magazine (acolo
unde se aflaechipele de design si logistica) ofera un raspuns rapid si flexibil la cerintele pietei .
Ortega nu uita sa evidentieze capacitatea de reactie extrem de rapida drept unul
dinelementele care il diferentiaza de concurenta ( Raspunsul rapid este unul dintre
pilonii succesului nostru).
Fie ca e vorba de o schimbare climatica, o tendinta surprinzatoare, un produs foarte
cerutde public, Zara reactioneaza aproape instantaneu. Amancio Ortega insista asupra
faptului caschimbarile climatice sunt unul dintre cei mai importanti factori demni de luat in
considerare. O vara ploioasa sau o iarna blanda pot distruge o colectie pregatita cu 6 luni in
avans, in timp ce cu reducerea timpului de la aparitia unui crochiu la punerea hainei in vanzare
la doar 3 saptamani, Zara are toate sansele de a nu fi niciodata pusa in astfel de situatii.
Este cunoscut faptul ca Zara a ales o relatie interactiva cu clientela sa. Nu exista publicitate
conventionala nici agresiva, nici discreta, nu exista parteneriate stralucitoare saucolaborari
mediatizate. Nu exista postere, reclama TV sau print. Nu exista un argument real pentru a
comunica prin campanii publicitare deoarece modele propuse se pot epuiza in mai putin de 10
zile. Un sezon la Zara nu dureaza o luna. In mod surprinzator, desi aceasta comunicare
sans publicite este contra curentului din piata, strategia functioneaza.
Zara prefer s investeasc n locaii de top pentru a- i atrage clienii, n detrimental
investiiei n publicitate. Are un departament dedicat amenajrii magazinelor, care stabilete
conceptul fiecrei locaii i se ocup de decoraiunile interioare. Se implic n proiecte
arhitecturale, alege uneori cldiri vechi, cu istorie, pe care le renoveaz i crora le adaug
elemente moderne dedesign, pentru a oferi clienilor un spaiu unic i o dubl experien, de
cumprtor i turist. Magazinul din Salamanca este cel mai vestit, fiind construit n interiorul
unei foste mnstiri catolice.
Magazinele Zara sunt plasate in cele mai importante zone comerciale din orasele
dinintreaga lume, procentajul persoanelor care trece prin fata lor este foarte mare.Aceste zone
sunt pline de oameni pe care ii vrem ca si clienti. Vrem sa vina la cumparaturi in pauza de masa
saudupa incheierea programului de lucru. Vrem sa-i vedem des, asa ca trebuie sa schimbam
cat mai desmarfa. Acestia pot sa faca cumparaturi in multe alte magazine, de aceea trebuie sa

facem sa merite sa se intorca in magazinele noastre. Aceasta afirmatie explica faptul pentru
care Zara nu face publicitate. Daca un client Zara vrea sa afle ce se gaseste in magazine trebuie
sa viziteze magazinele. Stocul se schimba des, produsele aflandu-se pe rafturi o luna de zile,
asadar clientul gaseste tot timpul ceva nou si tentant. La fel, daca un client nu gaseste nimic de
cumparat, clientii fideli stiu ca in cel mai scurt timp vor fi disponibile noi produse.
Vitrina e un element puternic . Ea constituie primul pas in a aduce oamenii in
magazin. Acestia petrec, in medie, intre 2 si 7 secunde in fata vitrinei. Deci ai 2 secunde pentru a
seduceconsumatorul si a-l face sa patrunda in magazin. Vitrina este o unealta care iti promoveaza
imaginea, te ajuta sa vinzi si, in acelasi timp, iti transmite valorile brandului.
Strategia Zara se bazeaz astfel pe mai multe procese:
Identificarea rapid a tendinelor ctigtoare: Zara se mic n acelai timp
cuconsumatorii, deci nu se va concentra pe anticiparea corect a tendinelor, ci va cuta slivreze
pe msur ce observ -graie sistemului de logistic pus la punct de Ortega, toatedatele primite
de la spaiile de desfacere sunt centralizate, oferind informaii valoroaseconducerii, adic
ce produse prind sau care trebuie eliminate mai repede din circuit.
Se raporteaz o tendin observat i apoi echipa de creaie Zara, ce numr aproape
200 deangajai, rspunde n termen de 2 pn la 4 sptmni
Raritate impus artificial (marketingul raritatii, o interpretare a asa -numitei law of
scarcity, combinata cu filosofia perisabilitatii) pentru c n cazul lucrurilor la mod cu ct ceva e
mai rar cu att e mai dorit; n plus produsele nu se repet, odat ce un stoc a fostepuizat este
nlocuit imediat de altul. Inditex gandeste moda in aceiasi termeni cu care restullumii vorbeste
despre mancare: imbracamintea se deterioreaza la fel de rapid, datoritaciclurilor de tendinte,
frivolitatii cumparatoarelor si bugetelor fluctuante. A devenit faimos un citat al CEO-ului
Inditex, Jose Maria Castellano, care spune :
This business is all about reducing response time. In fashion, stock is like food. It goes
bad quickly.
Stocurile din magazine sunt remprosptate de 2 ori pe sptmn
Prin urmare, pentru a sumariza, formula de succes a Zara este:
Livrare rapid Mai multe haine la mod (de la identificarea unui trend la aparitia unui
produs in magazine trec maximum 30 de zile)
Cantiti reduse : Stocuri reduse ( sunt stimulate invidia si spiritul competitiv al
cumparatoarelor - se produc aproximativ 30,000 de modele pe an, in numar relativ redus)
Mai multe stiluri vestimentare : Mai multe posibiliti de alegere, mai multe anse de a
nimeri gusturile diverse ale consumatorilor (actualizare frecventa a magazinelor, stocul este
improspatat de doua ori pe saptamana)

Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecarui aspect din lantul
dea provizionare, de la proiectare si productie la propria retea de distributie din toata lumea.
Chiar si in momentul in care patrunde pe piete straine, Zara isi pastreaza aspectul intern si nu
urmeaza tendinta industriei textile specifica tarii. Astfel aceasta controleaza mult mai strict
intregul lant de productie. De asemenea in momentul intrarii pe o piata noua, Zara se bazeaza
pe urmatoarele formede internationalizare: francize, subsidiare sau asocierea prin participatiune.
- Subsidiare proprii. Aceasta strategie de investitie directa este cel mai costisitor mod de intrare
pe o piata si implica un nivel ridicat de control si risc in cazul in care compania isi suspenda
activitatile in respectiva tara. Aceasta strategie a fost adoptata pentru cele mai multe piete
europene si din America de Sud care sunt percepute a avea un potential ridicat de crestere si un
risc de piata scazut.
- Asociere prin participatiune:Aceasta este o strategie cooperativa in care facilitatile de productie
si know-how-ul companiei locale sunt combinate cu expertiza firmei straine, lucru intalnit mai
ales pe piete mari, competitive unde este dificil sa achizitionezi proprietati pentru a-ti
amenaja propriul magazin sau exista tot felul de obstacole care necesita cooperarea cu
o companie locala.
- Franciza: Aceasta strategie este utilizata pentru tarile cu risc ridicate care sunt distante
din punct de vedere cultural sau detin piete mici cu previziuni scazute de vanzari (precum Arabia
Saudita, Kuwait, Andorra sau Malaysia). Francizele insa urmeaza aceleasi reguli de business ca
sisubsidiarele Zara, reguli referitoare la produs, localizare, design interior, logistica si resurse
umane. Cu toate acestea, ele sunt responsabile pentru investitiile in active fixe si recrutarea
personalului. Zara ofera francizelor sansa de a restitui marfa precum si exclusivitatea in zona
geografica (desiZara are dreptul de a deschide magazine in aceeasi zona).
Potrivit raportului anual, Zara detine 90% din magazinele sale. Putem afirma asadar, ca si
inmomentul in care se hotareste sa intre pe o piata externa, Zara are un control deplin
asupraactivitatilor desfasurate .
Referitor la furnizori , acestia sunt alesi din intreaga lume pentru a produce colectiile
Inditex, companie cu un lant de aprovizionare extins, cu prezenta in peste 40 de tari. Productia
Inditex creste in fiecare an si din acest motiv una dintre prioritatile strategice ale grupului este
asigurarea durabilitatii lantului de aprovizionare atat prin indeplinirea Codului de Conduita
pentru Producatorii si Furnizorii Externi cat si prin mentinerea unor standarde stricte pentru
calitatea produsului, sanatate si siguranta.
Din punct de vedere al protectiei know-how-ului putem spune ca Zara are in grija toate
operatiunile, de la design pana la produsul finit, din moment ce toate productia este internalizata.
Deasemenea toata forta de munca Inditex semneaza un cod de conduita etica si profesionala prin
care arata ca sunt de acord si ca se obliga sa nu dezvaluie nici un fel de informatie referitoare la
companie, chiar si dupa ce contractul de munca va fi incetat.
Cu toate ca Zara indeplineste toate caracteristicile unei companii ce si-a internalizat
activitatile si astfel a reusit sa depaseasca si/sau sa se fereasca de imperfectiunile pietei, exemplul

competitorului sau direct, H&M demonstreaza ca internalizarea nu reprezinta singura cale


de urmat .