SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Definiția, Necesitatea si Utilitatea Selecției Profesionale

Aşa cum am văzut după activitatea de recrutate a resurselor umane necesare

organizaţie noastre urmează activitatea de selecţie a resurselor umane.

Ca şi definiţie, selecţia resurselor umane este acea activitate a managementului

resurselor umane care umicază activităţii de recrutare a resurselor umane şi care constă din
evaluarea, prin diverse metode, a candidaţilor şi alegerea celui care corespunde cerinţelor
pentru postul vacant, urmată de oferta de angajare.

Practic, prin activitatea de recrutare a resurselor umane se aleg şi se pregătesc pentru

selecţie un număr de 3-5 candidaţi pentru un post vacant, iar prin selecţie se alege cel mai
potrivit candidat pentru postul respectiv care corespunde cel mai bine cerintelor postului care
urmează ulterior să fie încadrat în munca.
Nimeni nu contestă astăzi importanţa si utilitatea selecţiei profesionale, adică alegerea celor
mai potriviti oameni pentru locurile de muncă disponibile într-o organizaţie.

Concepţiile despre rolul acestei selecţii,alegerea metodelor de triere a oamenilor

diferă foarte mult şi dezvoltarea socio-economico-politică a societăţii, în general, precum şi
progresul ştiinţelor care au dat şi dau un colorit specific acestei insemnate acţiuni, dar şi de
asigurarea sănătăţii psihice a oamenilor. Selecţia profesională nu este o reţetă miraculoasă,
care să mărească productivitatea, precum un dispozitiv introdus care poate mări capacitatea de
producţie a unei maşini, ci este în concepţia contemporană un sistem educativ, menit să
asigure o succesiune de alegeri în vederea adoptării şi integrării profesionale a unui individ.
Nu este aici o confuzie cu orientarea profesională; selecţia însăşi a devenit orientare la nivel
de organizaţie.

La început ne vom referi, pe scurt, la necesitatea obiectivă a selecţiei profesionale.

Orientarea profesională pregăteşte individul pentru selecţia profesională care reflectă, în
general, cerinţele specifice ale procesului de muncă faţă de individ. Selecţia profesională,
înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să
practice o meserie. Ea continuă acţiunea de orientare profesională şi are ca obiectiv, în funcţie
de cerinţele unei anumite profesii, să aleagă pe acel candidat care are anumite însuşiri psihice
aptitudini, trăsături temperamentale, interese şi pregătirea cea mai adecvată cerinţelor
profesiunii respective.

Selecţia profesională se realizează pe baza unui ansamblu de metode ştiinţifice, care

urmăresc să stabilească dacă un candidat la o anumită profesie posedă aptitudini cerute la
exercitarea acestei profesiuni şi să aleagă dintr-un număr de candidaţi pe cei care posedă într-
un grad mai înalt, aptitudinile cerute

Spre deosebire de orientare, care pleacă de la individ, selecţia pleacă de la profesie.

Totuşi ele nu se deosebesc total.
 În ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activitatii psihologice să treacă de la
selecţia către orientare si pregătire profesională.

Acţiunea de selecţie este înlocuită şi completată din ce în ce mai mult cu repartizarea

profesională, adică indicarea pentru fiecare nou angajat, a postului de muncă, pentru care are
aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecţie:
creşterea imponanţei repartizării faţă de selecţie, ceea ce impune o analiză mai aprofundată a
locurilor de muncă, insistându-se asupra condiţiilor specifice din companiile respective.

Selecţia profesională are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine şi felul
muncii care i se potriveşte individului într-o treaptă sau alta a evoluţiei sale.

Când a apărut selecţia profesională ştiinţifică, la începutul secolului XX, în plină

dezvoltare a muncii industriale în serie şi cu mari disponibilităţi de forţă de muncă, ambiţia
iniţiatorilor acestei forme era redusă la alegerea unor lucrători cu suficiente aptitudini pentru a
diminua riscul accidentelor şi capabili să se menţină la un ritm normal pentru a nu constitui
gâtuiri în timpul de muncă introdus (la bandă). Cum majoritatea muncilor industriale, supuse
la acea dată examenelor de selecţie, solicitau aptitudini fizice şi cum acestea erau mai uşor de
depistat, selecţia a contribuit la dezvoltarea unor probleme de eficienţă economică, situându-
se însă pe un punct de vedere al angajatorului fără a se interesa de cei ce n-au reuşit să se
plaseze, uneori fiind înconjuraţi de elemente care puteau să reuşească şi în locuri de muncă
superioare. .

Situatia factorului uman pe acelaşi plan cu ceilalţi factori (maşină, organizare,

finanţare etc.) implicaţi în succesul unei companii, constituie azi o poziţie eronată, anacronică
nivelului gândirii contemporane. Factorul uman este un factor special care utilizează pe toţi
ceilalţi factori, a căror valorificare este într-o relaţie de subordonare. Din alt punct de vedere
şi în întregirea poziţiei arătate, considerăm resursele umane ca valori care trebuie să fie
apărate şi utilizate la nivelul lor optim, condamnând risipa acestor resurse prin folosirea lor în
locuri inferioare, cu solicitări mai mici, în aceeaşi măsură cu care se combate întrebuinţarca
de capacităţi umane în locuri cu solicitări superioare.

Dezvoltarea industriei într-un ritm accelerat în mod indiscutabil legat de progresul

ştiinţei, al tehnicii, şi de revoluţia socială în plin avânt mondial plasează şi selecţia
profesională într-un climat, în care câţiva factori departe de a fi exhuastivi influenţează
politica de selecţie şi pregătire a personalului.

Astfel, organizaţii in plin proces de transformare şi-au pus amprenta lor şi asupra
aspectului static al profesiunilor din trecut. Epoca noastră este caracterizată printr-o
mobilitatea profesională în sensul că omul nu-şi mai alege o profesiune pe care s-o practice în
tot cursul vieţii sale. ci trebuie să fie pregătit multilateral pentru un grup de profesiuni, capabil
să răspundă cerinţelor de înnoire a industriei.

Concomitent cu diversificarea profesiunilor asistăm în mod paradoxal la un proces de

unificare a lor. Nomenclatorul profesiunilor sau ocupaţiilor cuprinde azi peste 20.000 de
profesiuni mai mult decât în trecut, dar prin introducerea automatizării şi a cibernetizării,
solicitările pentru aceste profesiuni sunt mai apropiate din punct de vedere al aptitudinilor
decât au fost în trecut. Accentul s-a mutat mai întâi de la aptitudinile fizice la acele
intelectuale atingând apoi o nouă diferenţiere cu privire la trăsăturile de personalitate, care
asigură în acest context succesul profesional.

Nu numai ca dezvoltare a vieţii economice, ci ca o consecinţă logică a acesteia,

epoca noastră este caracterizată prin creşterea nivelului de şcolarizare, prin apariţia concepţiei
despre educatia permanenta. Aceste cuceriri cruciale in existenta societăţii au deteminat
apariţia unor criterii noi în alcatuirea sistemului nostru motivaţional şi a atitudinii noastre faţă
a munca. Aspiraţiile tânărului şi atitudinile sale sunt diferite in ceea ce priveşte munca, rostul
ei, promovarea, conceptul de autoritate, de autonealizare etc.

Urbanizarea constituie o altă trăsătură a societăţii contemporane. Nu ne referim la

migraţiile obişnuite, cu procente mici de evadare către metropole cum se petrecea în trecut, ci
la exodurile puternice ale populaţiei rurale către oraş, atrase de mirajul industrializării şi de
avantajele acesteia revărsate cu precădere asupra urbei. În paralel, se înregistrează şi o
urbanzare a satului, o dispariţie a discrepanţelor existente şi din punct de vedere spaţial,
cunoaştem şi entităţi noi, numite de sociologi continuu urban-rural. Cum oamenii se
influenţează între ei nu numai prin caracteristicile psihologice individuale, ci poate, mai ales
prin aceea ce împrumută de la alţii ca stil de viaţă, atitudini, aspiraţii, mediul de apartenenţă al
lucrătorului este tot atât de impommt ca şi micro-grupul de muncă. Psihologia diferenţială
individuală este necesar să fie completată cu datele psihosociale care influenteaza viata
profesională.

Metode Practice de Realizare a Selecției Profesionale

Selectia personalului implică în prima fază o triere a cererilor pentru ocuparea

postului respectiv, cereri care trebuie să conţină următoarele date generale:
 denumirea postului pentru care se candidează;
 numele candidatului, adresa, numărul de telefon;
 data şi locul naşterii, statutul;
 educaţie;
 calificare, cursuri de pregătire;
 situaţia medicală;
 istoria profesională (denumirea posturilor ocupate până în prezent şi a fnmelor,
motivele părăsirii postului);
 alte informaţii pe care candidatul le consideră utile pentru angaj are.

Următorul pas în selecţie îl constituie compararea datelor dm cererile primite cu

specificaţiile, cerinţele postului, pentru a se stabili care sunt cei mai potriviţi candidaţi pentru
postul respectiv. În cazul în cmc există o mare afluenţă de candidaţi datorită unei rate ridicate
a şomajului, întocmirea listei de candidaţi pentru interviu devine o activitate foarte dificilă şi
consumatoare de timp şi resurse.
 După ce s-a întocmit lista, managerul va decide ce tip de interviu va fi utilizat şi ce
teste sunt adecvate de exemplu teste teoretice, teste practice, teste de inteligenţă, teste de
aptitudini, teste medicalc, psihologice, teste pentru verificarea cunoştinţelor în domeniul
informaticii, de cunoaşterea unei limbi străine.

În legătură cu valoarea predictivă şi valabilitatea interviului de selecţie, părerile sunt

împărţite. Unele studii au arătat că este foarte uşor să apară neînţelegeri între persoanele care
realizează interviul în legătură cu diverşi candidaţi, precum şi faptul că predictiile realizate pe
baza interviului nu se confirmă ulterior. Alte studii au arătat, dimpotrivă, o valoare predictiva
ridicată a interviului. În orice caz, se poate afirma cu certitudine că interviul este o etapă care
nu poate fi evitată în procesul de selecţie.

Cred că este bine de ştiut că din comisia de examinare/testare a candidaţilor trebuie

să facă parte, în mod bligatoriu:
a) Specialişti în meseria/specialitatea postului.
b) Conducătorul (şeful) direct al locului de muncă care de regulă are ultimul cuvânt în
selecţia candidatului care corespunde cerinţelor postului. Este un principiu din
management care tebuie respectat şi anume echilibrul dintre autoritate si
responsabilitate (care trebuie să fie acordat managerului care coordonează zona
postului supus selecţiei). În acest fel îşi exercită autoritatea funcţiei şi îşi asumă
responsabilitatea pentru persoana selectată cu care va lucra în viitor.
c) Specialişti în diverse domenii sunt membrii în comisii în funcţie de rolul lor. Aici
intră: medicul de medicina muncii, psihologul, inlbrmatieiamnl, profesorul/spcialistul
în tehnica cunoştinţelor de limbă străină etc.
d) Specialistul în resurse umane are rolul de a organiza procesul de selecţie (de regulă
secretarul comisiei).

Validitatea şi valoarea practică a interviului cresc dacă sunt respectate următoarele

condiţii în timpul unui interviu de selectie;
1. examinatorii nu sunt rigizi sau autoritari faţă de cei cxaminaţi;
2. postul este bine studiat şi descris;
3. examinatorii îşi planifică dinainte întrebările.

Un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească următoarele scopuri :

a) să obţină informaţii în legătură cu motivaţiile şi componamentul subiecţilor, în
vederea evaluării personalităţii acestora;
b) să verifice informaţiile factuale oferite de candidat să stabilească relevanţa calificărilor
şi a experienţei candidatului în ocuparea postului respectiv;
c) să ofere candidaţilor informaţii în legătură cu postul şi cu firma.

Acest din urmă aspect este adeseori omis, meţinându-se cont de faptul că selecţia
este reciprocă: şi candidatul are nevoie de informaţii pentru a-şi selecta angajatorul.
 Climatul de desfăşurare a interviului trebuie să fie relaxat, pentru a facilita
comunicarea şi obţinerea de informaţii relevante, nu tensionat ca să adauge un stres
suplimentar non-necesar.

Anumite reguli trebuie să ghideze examinatorul în formularea întrebărilor:

 sensul întrebărilor trebuie să fie clar;

 întrebările nu vor sugera răspunsurile;
 este indicată utilizarea întrebărilor de verificare şi de aprofundare;
 examinatorul va conducc interviul neobstrucţionist; candidatul vorbeşte cel mai mult,
dar pe temele alese de intervievator;
 cel mai des se utilizează întrebările deschise, care încep cu „de ce “, „cum“, permiţând
astfel evaluarea motivaţiilor aflate în spatele comportamentelor;
 nu este indicat să se compare subiecţii cu examinatorul pentru că rolul interviului nu
este de a selecţiona copii ale examinatorului;
 criteriile de selecţie inadecvate şi erorile trebuie pe cât posibil eliminate, mai ales
„efectul de halou“ adică presupoziţia că, dacă subiectul are anumite caracteristicei
dezirabile, în mod automat are şi altele.
Este important ca, în timpul interviului, să i se prezinte pe scurt candidatului
aspectele privind flrma, postul, condiţiile şi programul de lucru etc.

De obicei este intervievat un singur subiect, dar numărul de intervievatori poate fi

diferit (Cole, 1988):

a) un intervievator;
b) doi intervievatori (care discută cu subiectul simultan sau succesiv);
c) interviu-panel.

În funcţie de interesele şi aspiraţiile individului şi de solicitările profesiunii

respective, subiectul este supus la o serie de probe, la aparatură sau simple teste de creion şi
hârtie. Acestea urmăresc să precizeze cum se situează candidatul în raport cu alţi indivizi, de
aceeaşi vârstă şi aceeaşi pregătire, dacă se află el printre cei normali, în limitele superioare sau
inferioare ale grupului său de referinţă. Sunt date importante pe care le putem obţine în acest
fel şi metodele au fost aplicate şi in trecut. Sunt totuşi unele aspecte noi, care merită a fi
mentionate: rezultatele acestor teste nu se mai interpretează mecanic, cel puţin o probă trebuie
să fie aplicată individual, eu rezolvare cu voce tare, în care să se poată constata strategia de
rezolvare, modul de înţelegere şi organizare a informaţiei individuale. Apoi, toate rezultatele
se compară între ele si linia este că nici o probă nu reprezintă singură un rezultat hotărâtor,
certitudinea diagnozei crescând în raport cu numărul de verificări.

Testele de inteligenţă generală, aptitudini, precum şi acelea de trăsături de

personalitate, nu sunt universal valabile în toate epocile şi în toate culturile. Adaptarea lor în
spaţiu şi în timp este o necesitate. Dar chiar şi în aceste condiţii, noi măsurăm aptitudini
separate şi diagnosticăm posibilitatea unei reuşite în condiţiile unei structuri şi cu răspunderi
mult mai complexe. Solicitarea este comitentă şi nu funcţionează în profesie. În această idee,
s-au introdus în ultima vreme, testările la simulatoare aparate care reprezintă schematic munca
reală din profesie. Nu ne referim la instalaţii în miniatură ci la schematizarea principalelor
operaţii a unei anumite profesiuni. Aceste simulatoare au dat rezultate uneori spectaculoase.

Ele nu sunt încă suverane şi nu pot încă exclude alte metode şi în special analiza,
întrucât ceea ce determină succesul şi diferenţierea unor lucrări nu este întotdeauna operaţia
principală şi repetată, ci şi alte operaţii accesorii care scapă schematizării. Dăm în acest scop o
experienţă profesională dintr-o cercetare în industria alimentară de la noi, când s-a studiat un
grup de distribuitori de alimente (pe camioane).

Desigur, solicitări propriu-zise, majore muncii exercitate, erau rezistenţa fizică,

îndemânarea manuală, apoi un anumit nivel de memorie, de observaţie, spiritul de ordine în
organizarea mărfli, corectitudine etc.

Diferenţierea însă în calificarea acestor lucrători nu s-a putut obţine pe aceste criterii,
unde majoritatea vechilor angajati, atinsesera un nivel aproape egal de randament. S-a
inregistrat insa o variabila accesorie – neinclusa in profesiograma respectivei indeletniciri,
care arata insa un proces superior de integrare in interprindere- anume functia ocazionala
cand acesti distribuitori trebuiau sa indeplineasca si sarcina de plasatori ai marfurilor. Tocmai
acest element accesoriu asigura unora un succes mai mare. Acelasi fapt este valabil pentru
operatorul care recurge la anumite reparatii pe care este capabil sa le faca si nu solicita in mod
necesar sprijin.

STUDIU DE CAZ

SCURT ISTORIC AL S.C. SCANDIA FOOD SRL

Povestea SC Scandia Food SRL începe în urmă cu 95 de ani, la Sibiu, un oraş din
Transilvania bine cunoscut pentru tradiţiile sale culinare săseşti. De atunci, numele companiei
a fost un etalon al înaltei calități, a unor branduri de încredere, precum expertiza în cercetare
și dezvoltare. Scandia Food este o companie producătoare de pateu de ficat și conserve de
carne din România, a cărei istorie începe din anul 1922. Josef Theil - cetățean german
recunoscut în breasla producătorilor de mezeluri din Sibiu, înființează fabrica de preparate și
conserve din carne Theil. Fabrica Theil iși câștigă celebritatea în scurt timp, datorită
tehnologiilor moderne folosite, produselor de cea mai bună calitate și bunei desfaceri a
acestora pe o piață în creștere.

Între 1929 si 1935 activitatea companiei Theil este în continuă creștere: reprezentanți
locali în fiecare mare oraș din țară, distribuție prin mijloace proprii de transport, extinderea
portofoliului de produse de la salam, sortimentul principal la: mezeluri, specialități, conserve
de carne (șuncă, leber, pate de ficat, gulaș, cârnăciori în conservă). Fabrica Theil iși menține
standardele și capacitățile în ciuda crizei economice înregistrate la nivel mondial. In 1941
Fabrica Theil devine Scandia Română, iar intre 1990 si 1996 perioada de tranziție fabrica
exportă în exclusivitate în ţări precum U.S.A., Marea Britanie, Germania, fosta Uniune
Sovietică și Japonia, până în 1996, când reia producția pentru piața din România. In anul 2001
în urma unei licitații publice compania este preluată de actualii acționari, devenind o
companie privată 100%.

În 2010 Scandia devine Scandia Food, în urma unuia dintre cele mai complexe
procese de rebranding pentru o companie românească, acționarii Dumitru Creștin și Viorel
Gașpar investind 40 milioane euro într-o nouă fabrică la Sibiu (2012), iar în toamna anului
2016 Scandia Food a cumpărat fabrica de conserve Rotina din Hunedoara de la antreprenorii
locali Ion Pîrjol și Marcel Manole. În prezent compania detine 3 restaurante în București, în
marile centre comerciale. Compania are în portofoliul său branduri precum Scandia Sibiu,
Bucegi, Sadu, Lotka și Via și exportă produsele în toate țările Uniunii Europene, Canada și
Republica Moldova.

I. PORTOFOLIUL DE PRODUSE

Scandia Food este lider pe piața conservelor pe bază de carne din România, conducând
detaşat categoria pateului cu ficat, cu o cotă de piață în volum de peste 48% (sursă: AC
Nielsen, 2016) și acoperind şi alte segmente precum pate vegetal, carne și mâncare la
conservă. În anul 2010 s-a extins cu două noi linii de business: restaurant quick service (in
preyent deţine 3 restaurante în Bucuresti și producție de mezeluri.

Portofoliul Scandia Food cuprinde o varietate de produse sub umbrela mărcilor: Via
(pateuri fine la borcan fără aditivi), Scandia Sibiu (aliatul targetului premium care cauta reţete
curate, fără E-uri), Bucegi (aliatul segmentului economic, pentru consumatorii care doresc o
mâncare gustoasă, îndrăgita de toţi membrii familiei şi la un preţ accesibil ), Sadu (adresat
celor care au nostalgia mâncării făcute la ţară, în bătătură, de parinţi sau bunici) şi Lotka
(conserve din peşte premium). Gama de produse este formata în present din peste 180 de
produse, aproximativ 100 în categoria conservelor, celelalte fiind mezeluri. Conservele
reprezintă businessul principal, iar majoritatea inovațiilor se lansează sub această categorie,
beneficiind de tot suportul comercial. Cele mai bine vândute produse sunt cele sub marca
Bucegi, acesta fiind de altfel și brandul lider în piața pateurilor de ficat.

Compania activeaza pe 5 mari segmente:

 Pate (20 de varietăți de pate într-o gamă la fel de largă de ambalaje, gramaj, textură și
calitate);
 Carne la conservă (gama de cărnuri acoperă de la categoria premium – produse cu un
conținut crescut de carne, de până la 90%, – până la categoriile economice);
 Mâncăruri gătite (acestea variază de la rețete tradiționale românești precum
sarmalele până la internaționale precum carne cu chilli sau chiar exotice, gama
variază, de asemenea, de la articolele premium, produse manual, “ca la mama acasă”
până la retete convenționale);
 Produse vegetale (gama de produse vegetale cuprinde o sortimentație vastă de rețete
de la cele simple pe bază de soia până la cele cu diferite ingrediente cum ar fi pate-ul
vegetal cu ardei, măsline sau ciuperci, precum si aperitivele vegetale și supele crème);
 Mezeluri (gama de salamuri crud-uscate și mezeluri Scandia).
 Pește la conservă( prin brandul Lotka).
 II. MEDIUL INTERN

Resursele umane

Resursele umane constituie o influenţa considerabilă în activitatea societaţii Scandia

Food, datorată rolului factorului uman în procesul muncii.
În momentul actual personalul este compus din 573 de persoane, organizate astfel:
 personal direct productiv – 520
 personal T.E.S.A. – 40
 personal auxiliar – 13

Din totalul personalului, 60% au studii superioare, iar 40% studii medii. Media de
vârsta a personalului este de 30 de ani, iar cea mai mare vechime în muncă în cadrul societaţii
este de 8 ani.

Politica de personal reprezintă efortul planificat şi sustinut de a stabili şi menţine

bunăvoiţna dintre societatea Scandia şi clienţii acesteia. În acest sens, personalul necesită să
fie pregătit în vederea realizării eficiente a obiectivelor societătii, existînd şi o serie de factori
de acţiune directă asupra relaţiei prestator-client, competiţia inter - profesională, cunoaşterea
concurenţei, cunoaşterea metodelor de vânzare. Cunoscând aceşti factori, personalul angajat
este implicat direct în strategia de marketing a societaţii.

Remuneraţia personalului se calculează în funcţie de evolutia cifrei de afaceri cât şi de

rezultatele obţinute de societate pe parcursul unui an de activitate. Atfel conducerea
companiei încearcă să-i cointereseze pe angajaţi în dezvoltarea acesteia.

Resursele materiale

În 2012 compania a deschis o nouă fabrică cu o investişie de peste 40 de milioane de

euro, în urma acestei investiţii procesul de fabricaţie devenind foarte performant:
 utilaje și tehnologii la cele mai înalte standard;
 suprafață de producție de peste 17.000 de metri pătrați;
 capacitate de procesare de peste 30.000 de tone pe an;
 depozite de ultima generație pentru materii prime și produse finite;
 două unități de producție, una pentru conserve și alta pentru mezeluri;
 3568 locatii de depozitare la materii prime;
 9150 de locatii la materii finite
 2 rampe de incarcare – descarcare la materii prime;
 3 rampe de incarcare – descarcare la materii finite;
 5 operatori la materii prime;
 18 operatori la materii finite;
 2 operatori la materii auxiliare.

În ceea ce priveşte principalele materii prime şi materialele folosite în realizarea

produselor, aceste sunt următoarele:
Materii prime:
 Ficat de porc
 Ficat de pui
 Carne de porc
  Carne de pasăre
 Grasime animala
 Sorici
Materii auxiliare:
 Condimente
 Membrane artificiale
 Concentrat proteic de soia
 Amidon de porumb
 Grăsime vegetală
 Conservanţi
 Sare
 Zahăr
Ambalaje:
 Tablă alimentară (cutii, capace)
 Folie plastic:

Resursele financiare

Scandia Food a încheiat în 2017 cu un profit net de aproximativ 2 milioane de

lei,destul de slab in comparație cu anul anterior unde a obținut un profit net de 8 milionae de
lei. In 2015, a înregistrat pierderi de aproximativ două milioane de lei, iar in 2014 profitul net
a fost puţin peste 200.000 lei. Afacerile Scandia Food au totalizat în 2017 peste 214 milioane
de lei, în creștere cu peste 7% față de 2016, când au fost putin peste 200 milioane de lei. În
2015, compania a raportat afaceri de peste 211 milioane de lei, iar in 2014 aproximativ 226 de
milionae de lei.

Resursele informaţionale

 Se referă la ansamblul procedurilor şi circuitelor destinate activităţilor de culegere,

selecţie, sortare, transfer şi utilizare a informaţiilor provenite din mediul externşsi intern al
societăţii necesare îndeplinirii obiectivelor Scandia Food.

Eficienţa utilizării informaţiilor în cadrul Scandia Food depinde în mare măsura de

structura fluxului informaţional şi personalitatea managerului de compartiment, cele două
elemente care fac ca informaţia să ajungă în locul potrivit, la timpul potrivit şi în forma
potrivită pentru a fi folosite.

 Se referă la ansamblul procedurilor şi circuitelor destinate activităţilor de culegere,

selecţie, sortare, transfer şi utilizare a informaţiilor provenite din mediul externşsi intern al
societăţii necesare îndeplinirii obiectivelor Scandia Food.

Eficienţa utilizării informaţiilor în cadrul Scandia Food depinde în mare măsura de

structura fluxului informaţional şi personalitatea managerului de compartiment, cele două
elemente care fac ca informaţia să ajungă în locul potrivit, la timpul potrivit şi în forma
potrivită pentru a fi folosite.

Principalele tipuri de informaţii vehiculate în cadrul Scandia Food sunt:

  informaţii strategice provenite de la conducerea superioară a firmei (politica firmei,
obiectivele pe termen lung, utilizarea resurselor, etc.);
 informaţii directe de lucru ce provin din repartizarea sarcinilor de producţie;
 informaţii pe orizontală de la alte departamente cu care se colaborează (nivelul de
calitate al producţiei, al stocurilor, situţtia încasărilor, etc.);
  informaţii din mediul extern (starea pieţei, situaţia clienţilor şi furnizorilor, noutăţi
legislative în domeniu, cerinţe fiscale, etc.);
  informaţii feedback la deciziile luate.

Sistemul informational din cadrul companiei Scandia Food se reflectă într-un sistem
informatic bine pus la punct cu un software necesar procesării datelor şi difuzării informaţiilor
în cadrul organizatiei, o platformă hardware necesară prelucrării datelor şi disipării
informaţiilor şi un  personal specializat în culegerea, transmiterea, stocarea şi prelucrarea
datelor.

III. MEDIUL EXTERN

Mediul demografic

În funcţie de mediul demografic compania Scandia Food depinde de structura

populaţiei pe grupe de vârstă. Scăderea natalităţii din ultimii ani duce la creşterea grupului de
vârstă între 15-25 ani care adus la o expansiune a pieţei Scandia, cei care consumă cel mai
mult preparate din carne sunt copiii, adolescenţii şi tinerii până la 30 de ani, find persoane
care nu manifestă interes faţă de tradiţionalul gătit acasă.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este important din cauza următoarelor motive:

 Creează noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor, astfel, Scandia Food
poate lansa un nou tip de produs care are un gust mai bun şi care nu conţine substanţe
nocive pentru organism sau care are o culoare mai atractivă;
 Identifică diferite nevoi latente ale consumatorilor. Un exemplu în acest sens poate fi
dimensiunea ambalajelor care încep de la 70 g până 2720 g;
 Poate ajuta la descoperirea unor noi consumatori, astfel sunt vizaţi consumatorii care
nu consumă conserve din carne, dar care pot consuma o mâncare gătita , apropiată
gustului gătit acasă.

Mediul economic
 Reprezintă baza de susţinere a puterii de cumpărare, indiferent dacă persoanele
respective sunt consumatori finali sau intremediari. Pentru a caracteriza acest mediu se
au în vedere următoarele: Nivelul şi evoluţia veniturilor clienţilor. Acestea pot
influenţa consumul direct proporţional, astfel cu cât veniturile sunt mai mari cu atât
consumul este mai mare, iar dacă acestea scad şi consumul va scădea.
 Aşteptările cu privire la preţuri vor influenţa direct consumul. În cazul în care preţul
unei produs marca Scandia Food se va mări, atunci nu se va mai comercializa atât de
bine produsul. Preţurile sunt influenţate la rândul lor de inflaţie.
 Influenţa factorilor de mediu economic duc la evolutia pieţei, la schimbările ce pot
apărea în cadrul cererii de produse marca Scandia Food, la schimbarea preţurilor, a
 concurenţei şi a ofertei. O urmărire atentă a acestui factor poate duce la o corectă
evaluare şi anticiparea a ceea ce se va întâmpla pe piaţă.

Mediul socio-cultural
Unele schimbări culturale au avut un impact major asupra întreprinderilor. Schimbarea
rolului femeii în viaţa socială este unul din factorii care s-a modificat dramatic. Faptul că
femeile s-au dedicat mai mult carierei profesionale a făcut ca lucrurile gospodăreşti pe care ea
le făcea să fie înlocuite cu diferite aparate. Înainte, dacă femeia gatea zilnic mai multe feluri
de mancare, acum aceasta nu mai face acest lucru, ci consumă conserve din carne, mezeluri şi
mâncăruri gătite la conserva, acest lucru ducând la creşterea cerinţei pentru produse marca
Scandia Food. Schimbările survenite în stilul de viaţă şi anume preocuparea crescută pentru
dieta alimentară fără E-uri a dus la apariţia în gama Scandia Food a produselor premium fără
E-uri, realizate prin procedeul sterilizării bain-marie.

Mediul politic
Mediul politico-legal include sistemul guvernamental şi sistemul juridic în care
funcţionează întreprinderea. Cele două sisteme vizează în principal protejarea consumatorilor,
protejarea concurenţei şi societăţii.

Pentru a proteja consumatorii, Scandia Food oferă informaţii corecte despre ceea ce
conţine prin intermediul etichetelor şi despre preţ. Pentru protejarea concurenţei, compania nu
copiază produsele lansate de altă întreprindere, iar marca acestei întreprinderi este originală,
nefiind copiată. Pentru protejarea societăţii compania lansează campanii de promovarea a unei
alimentaţii sănătoase, fără aditivi alimentari.

Mediul natural
Este format din ansamblul resurselor natural necesare desfăşurării activităţii de piaţă a
firmei. Aici intră relieful, clima, eventualele zone cu risc de cutremur (Japonia) , inundaţii
(India, Indonezia, chiar şi România).

Mediul legislativ
Mediul legislativ în domeniul pateului din ficat şi cărnii procesate este reglementat de
Ordinul 560 din 16 august 2006 pentru aprobarea normelor cu privire la comercializarea
produselor din carne, care a intrat în vigoare la 8 ianuarie 2007. Compania Scandia Food
corespunde acestei norme legislative.

Clienţii
Piaţa căreia Scandia Food i se adresează este atât piaţa internă cât şi cea externă,
clienţii companiei fiind atât persoane juridice, cât şi persoane fizice.
Persoanele juridice sunt reprezentate de retailerii care vând produsele marca Scandia Food.
Conform unui studiu realizat de Nielsen în perioada decembrie 2016- martie 2017 s-a constat
faptul că hipermarketurile, supermarketurile şi discounteri au inregistrat cele mai mare valori
ale vânzărilor de produse marca Scandia Food atât ca valoare, cât şi ca volum, conform
graficului de mai jos:
 Furnizorii
Furnizorii de mărfuri ai firmei Scandia Food sunt acele societăţi comerciale cu care
firma are contracte pentru anumite materii prime, materiale auxiliare şi ambalaje care ajută la
producerea pateului şi produselor din carne. Scandia Food importă materie prima în proporţie
de 80% din străinătate, în special din Germania. Principalii furnizorii de materie primă,
materiale auxiliare şi ambalaje sunt:

Carne:
 Tonnies Fleish Germania- carne de porc,ficat,slănina
 Jade Schlachthos Germania- burtă de vită
 Steirerflesish Austria- ficat de porc
 Safir Vaslui- carne de pui
 Smithfield România- carne de porc refrigerate
 Avastar Suceava- carne de vită
 Elfering Germania- carne de porc, slănina şi ficat
 Diana Valcea- carne de oaie
Membrane artificiale: Marchand România
Ambalaje metalice (cutii):
 Can-Pack Tecuci
 Sarten Bulgaria
 Impress Buftea
 Italian Caned-Oltenita
 Sarten-Tecuc
Etichete:
 Halicon Banat
 Mav-Tip Sibiu
Cutii de carton
 Thimm Packging Sura Mică, Sibiu
 Ecopack Ghimbav, Braşov

Furnizorii de servicii sunt acele organizaţii care realizează o gamă largă de servicii
necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţilor firmei. Astfel, aici întâlnim firme
furnizoare de utilităţi, prestatorii servicilor de marketing, intermediarii financiari. Firma
Scandia Food încheie contracte de prestări servicii cu aceste firme şi este ajutată, direct sau
indirect de către acestea, la producerea şi desfacerea produselor proprii. .
 Câteva exemple de firmele furnizoare de utilităţi ale companiei Scandia Food sunt
următoarele: Rebu, Electrica, Apa Nova, Soma, etc.

Referitor la prestatorii serviciilor de marketing Scandia Food colaborează cu firma

United Media Services, care a câştigat contul de media al companiei, în urma unei licitaţii la
care au participat şase agenâii media de top din România. United Media Services sustţine
obiectivele de business ale Scandia Food oferind servicii de consultanţă şi strategie media,
achizişie şi planificare media cât şi servicii de cercetare şi analiză. Cu peste 8 ani de
experienţă în crearea de strategii de media complexe, United Media Services se clasează în
top 10 agenţii de media din România. Echipa de 25 de experţi este specializată în dezvoltarea
şi implementarea de campanii de media integrate, proiecte speciale, campanii media în mediul
digital şi în cercetare şi analiza de media.

Furnizorii forţei de muncă sunt reprezentaţi de firme specializate în recrutarea

personalului, şi oficiile de forţă de muncă. Aceste firme fie recrutează angajaţii pentru
diferitele posturi disponibile în cadrul societaţii, fie instruiesc angajaţii pentru a fi
profesionişti, pentru a se specializa în domeniul în care îşi prestează munca. Liceele şi
facultăţile de specialitate au şi ele un rol important în pregătirea viitorilor angajaţi, deoarece
îi ajută pe aceştia să se specializeze pe un anumit domeniu. Pe langă aceste firme ce
furnizeaăa resurse umane companiei, Scandia Food mai deţine şi o secţiune dedicată carierei
în cadrul site-ului de promovare şi un cont creat pe site-ul de recrutare Ejobs.

Intermediarii de distribuţie
 Există o acoperire naţională prin 9 filiale depozite plasate strategic în întreaga ţară:
Bucureşti, Galaţi,Cluj Napoca, Craiova, Brasov, Constanţa, Timişoara, Sibiu, Iaşi,
plus o filială în Republica Moldova şi una în Ungaria;
 distribuţie directă cu o echipa formată din 127 agenţi – 5.200 clienţi de retail; 350
clienti en gross;
 acoperire naţională prin distribuţie indirectă prin subdistribuitori regionali cu care
firma are parteneriate profesionale: 100 sub-distribuitori ce implică 18.000 clienţi şi
450 agenşi.
În ceea ce priveşte logistica se organizează atât transporturi naţionale, cât şi
internaţionale, se fac împachetări şi re-împachetări (promoţii şi unităţi speciale de vânzare ex.
Metro, Selgros), se pune la dispoziţie un sistem de vânzare cu pre-comanda ţi livrare în 48h.

Concurenţii

Piaţa conservelor din carne, care înregistrează creşteri semnificative de la an la an, este
dominată de 5 jucători, care deţin, conform reprezentanţilor industriei 85 % din piaţă. Aceşti 5
competitori principali sunt: Scandia Food, Mandy Foods, Hamé România, Orkla Foods (cu
brandurile de conserve Ardealul, Bunătăți de la Bunica și La Minut) şi Vascar Vaslui.

Pateul din ficat de porc este principalul jucător în această piată (cu o pondere de 2/3),
restul sortimentelor – pate din alte specii, mâncăruri şi carne în suc propriu – completând
categoria. Potrivit raportarilor Nielsen (decembrie 2016 – martie 2017, Total România,
inclusiv discounteri), brandurile Bucegi, Scandia, Sadu asigură 75% din volumul vanzarilor,
respectiv 72% din valoarea acestora.

Alti concurenţii sunt şi producătorii zonali, însa aceştia nu ating mai mult de 2 – 2,5
% din piaţă: Agricola Internaţional Bacău, Carmeco Constanţa, Cicalex Alexandria, Decebal
Deva, Facos Suceava, Romconserv Caracal, Rewe România, Prefera Foods, Selos SRL, Durra
Diamant, Garom Food.

Foarte bine reprezentate pe segmentul conservelor sunt şi produsele marca proprie ale
retailerilor (Auchan România, România Hypermarche, Carrefour România, Mega Image,
Profi Rom Food, Kaufland România, Selgros, Penny Market,etc) care, cumulat, si-au
adjudecat pozitia a doua în „Top 5” producători şi branduri.

De asemenea o influenţă pe piaţa conservelor din carne din România o au si jucătorii

străini: Tulip Food Company Danemarca, Animex Foods Polonia, Zone International Trading
SRL, Agrico Polonia.

În ceea ce priveşte concurenţii pe segmentul mezeluri , piaţa locală a preparatelor din

carne depăşeşte 1,2 miliarde euro şi este dominată de jucători precum Transavia, Caroli,
CrisTim, Elit, Unicarm, Agricola Bacău, Angst, Fox si Aldis.

O pondere relativ mică pe piaţă o au preparatele din carne ce sunt mărci proprii ale
supermarketurilor, hypermarketurilor şi discounterilor

Selecţia
 Activitatea de recrutare şi selecţie presupune:
 Angajarea personalului competent şi controlul cheltuielilor salariale. Angajaţii trebuie
recrutaţi, selectaţi şi apoi angajaţi în funcţie de nevoile organizaţiei. Realizarea acestor
activităţi presupune cunoaşterea şi dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe
diverse categorii şi atragerea candidaţilor calificaţi din cadrul acestor surse.
 Acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menţine nivelul necesar de forţă de
muncă în firmă.

Prima selecţie a candidaturilor

Pentru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat
de către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru.
Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În
cadrul conversaţiei se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii
sale, motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi temerile.

Alte metode de selecţie utilizate

La S.C. SCANDIA FOOD SRL se utilizează şi metode cum sunt: proba practică,
interviul special, metoda de testare psihologică.
Aptitudinile şi aspectul diferenţiat al calităţilor fizice şi psihice sunt elemente
importante în procesul de orientare şi selecţie profesională pentru angajatorii din serviciul
Resurse Umane din cadrul întreprinderii. Astfel însuşirile de personalitate, sistemele de valori,
interesele şi motivaţiile, sexul şi vârsta, şcolarizarea şi orizontul cultural au o mare valoare în
evaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea
personalului în cadrul unităţii chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument
controversat.
Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii la S.C. SCANDIA FOOD SRL ,
principalele cerinţe ale profilului psihologic sunt:
 spirit de observaţie
 memorie vizuală şi auditivă
 capacitate generală de sesizare a relaţiilor în plan logic
 atenţie concentrată şi distributivă
 uşurinţă în calcul aritmetic
 activism
 echilibru emoţional
 sociabilitate

Contraindicaţii psihologice:
 dezechilibru psihic (lipsă de control, impulsivitate)
 tulburări ale atenţiei şi memoriei.

Rezultatele şi nivelul performantei obţinute la fiecare probă se vor evidenţia pentru

fiecare candidat în fişa individuală. Această operaţiune dă posibilitatea eliminării subiecţilor
al căror profil psihologic pune în evidenţă atribute care constituie contraindicaţii clare în
exercitarea ambelor profesii.
Aplicarea cu seriozitate a selecţiei profesionale duce la cel puţin două consecinţe
importante: una economică, prin asigurarea unei eficienţe economice ridicate şi una umană,
prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacţie prin succes şi de menţinere a
persoanei într-un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra
rezultatelor întreprinderii.

Angajarea propriu – zisă şi componentele acesteia

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se procedează la
întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform
legislaţiei în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu
respectarea condiţiilor stabilite în timpul interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie
„introdus” în cadrul organizaţiei, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre
integrarea noului venit.

SC Scandia Food SRL., prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu

noul loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie,
trebuie să i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă şi, în al treilea rând, trebuie să existe
o atmosferă sigură, confidenţială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine şefului
ierarhic şi Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a
colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare
anumite reguli şi principii în relaţiile cu ceilalţi.
Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini faţă de noul angajat:
 explicarea structurii organizaţiei
 înscrierea angajatului pe ştatul de plată
 planificarea activităţilor de integrare
 evaluarea activităţii de integrare
Şeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct şi periodic cu noul angajat, să
controleze detaliat şi precis drepturile şi obligaţiile noului angajat, iar supraveghetorului îi
revin atribuţiile de explicare a obişnuinţelor organizaţiei sau grupului de muncă, crearea
climatului călduros de primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuţiilor locului de
muncă şi aplanarea unor nereguli şi uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca
unele iniţiative ale noului angajat.
SC Scandia Food SRL aplică o politică de „relanş” a informaţiilor, astfel încât noul
angajat să nu fie supraîncărcat de informaţii şi să nu reţină eronat anumite informaţii . În
consecinţă noului angajat i se înmânează un „mini manual” de informaţii privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societăţii studiate, pentru un nou angajat pe postul de
ospătar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relaţia cu Şeful de
sală (postul superior) şi cu ajutorul de ospătar (postul inferior) şi îi permite angajatului o
perioadă de probă de cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile şi rezistenţa în
condiţiile contactului direct cu clienţii. După această perioadă întocmeşte o fişă de evaluare pe
care o trimite Serviciului Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere.
Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu „învaţă” despre organizaţie
ci o descoperă aşa cum este. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe
angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi al
lacunelor, calităţile şi defectele.

Criterii de promovare a personalului

Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul
unei organizaţii. Prin evaluare se înţelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se
emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor
posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi
sarcinilor conferite de competenţele şi responsabilităţile postului”.
Apar diverse metode de evaluare, împărţite în generale şi speciale. Metodele de
evaluare generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:
 Notaţia – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează
obiectivele acestuia.
 Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele
calităţi şi rezultate în muncă.
 Aprecierea funcţională – formulează o evaluare pe baza comparării calităţilor,
aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui angajat al firmei
 Metodele de evaluare speciale:
 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca
persoanei în cauză.
 Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute
pentru titularii unei anumite categorii de posturi.
 Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea
persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri
manageriale, teste psihologice, discuţii în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În
general, acestea se aplică managerilor sau angajaţilor de pe posturile superioare din
organizaţie.
Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari în
cadrul aceluiaşi post.
Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza
vârstei şi a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea
pe baza potenţialului personalului – este o tendinţă modernă, având în vedere calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui. În cadrul S.C.
Aurora S.A., procesul de evaluare al performanţelor se face conform notaţiilor determinate în
urma scalelor de evaluare special concepute şi a testelor de autoevaluare.
Concluzii
În ceea ce priveşte selectarea, recrutarea, angajarea şi promovarea firma în această
privinţă prezintă avantaje şi dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menţiona:
 costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;
 întreruperi în derularea anumitor proiecte, activităţi;
 pierderea investiţiilor care s-au făcut în capitalul uman;
 costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţi;
 costuri de acomodare;
 dificultăţi în atragerea de nou personal.

Ca avantaje putem specifica:

 angajarea de personal tânăr;
 selecţia exigentă evită concedierile de mai târziu.

Procesele de selectare, angajare şi promovare sunt cel mai bine evidenţiate de firmă,
utilizând cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea de
angajare precum şi curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal
cât mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaţii.

2018 2017 2016 2015

Total Personal 573 526 512 535
T.E.S.A 520 483 483 488
Personal direct productiv 40 34 23 37
Personal auxiliar 18 9 6 10