Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tot in aceasta etapa a avut loc si o alta schimbare importanta: s-a largit obiectul de
activitate, trecandu-se la oferirea de produse turistice. Aceasta schimbare a impus obtinerea unui
brevet de turism pe functia de manager, iar in urma unor controale ce au verificat daca sediul
corespunde cerintelor, agentia a primit si licenta de turism si astfel s-a transformat in agentie de
turism touroperatoare grupa A. Aceasta licenta a fost acordata si pe baza vechimii in turism, deci
implicit si a experientei si respectiv a detinerii unei functii de conducere in cadrul O.N.T. de
catre doamna Toma Georgeta.
In etapa a treia, S.C ODESSA Tour S.R.L s-a transformat in ODESSA Tour International,
prin asocierea cu doamna Burcea Mirela, conferentiar universitar, persoana fizica autorizata in
desfasurarea de consulting si activitati educational - profesionale pentru tineri si specialisti. In
aceasta ultima forma, agentia are concentrata activitatea mai ales pe oferta externa.
Toate actele care reprezinta etapele descrise anterior, etape prin care firma a trecut pentru
a ajunge in aceasta forma finala, sunt trecute in anexa nr. 2.
In prezent, produsele turistice cu care ei se prezinta pe piata turistica sunt urmatoarele:
programe pentru tineret (sejururi cultural - educative, tabere de creatie, sejururi lingvistice,
sejururi de divertisment);
celorlalti practicanti din sfera turismului mai experimentati. Referitor la viteza de reactie in
luarea deciziilor majore, firma si-a propus ca in decurs de doua saptamani sa isi stabileasca
pozitia cu privire la oferta de colaborare cu o noua firma de transport care a contactat-o.
resursele si materialele - pentru care firma si-a stabilit obiective specifice fiecarei
formalizate. Numarul de reguli si proceduri este limitat, determinand intocmirea sporadica sau
chiar absenta documentelor care definesc structura organizatorica - regulamentul de organizare si
functionare, fisele posturilor, organigrama. Insa, consecintele absentei unei organigrame sunt
mult mai restranse ca amploare si intensitate fata de cele din intreprinderile mari. Atribuirea
sarcinilor se face preponderent in functie de cerintele de moment, angajatii fiind implicati intr-o
mare diversitate de activitati. Cercetari recente releva insa ca pe masura "inaintarii in varsta"
creste proportia firmelor care poseda organigrame, acestea simtind nevoia cristalizarii unei
structuri organizatorice.
Aceasta structura organica de tip informal, precum si lipsa unei organigrame, ca de altfel
si restul caracteristicilor care deriva de aici sunt fundamentate toate pe problema resurselor
umane, problema care trebuie tratata diferit in cazul IMM, comparativ cu intreprinderile mari.
Prin urmare, mi-am propus ca in continuare sa prezint cateva aspecte definitorii ale specificitatii
resurselor umane din cadrul IMM, care ne vor ajuta, sper eu, sa intelegem cum se desfasoara
organizarea activitatii intr-o asemenea intreprindere.
Existenta IMM este vital conditionata de atitudinile angajatilor, de calitatile, motivarea si
dedicarea acestora, indeosebi a celor din linia intai, care interactioneaza direct cu clientii. De
abilitatea lor de a raspunde corespunzator nevoilor acestora, de a atrage si forma o clientela
stabila, loiala, depinde supravietuirea si cresterea firmei. Astfel, angajatii IMM au puterea de a
conditiona volumul vanzarilor. De remarcat este faptul ca personalul din IMM este utilizat la
maxim, datorita cheltuielilor cu salarizarea, care ocupa o pondere ridicata in totalul cheltuielilor.
Ele ofera asa numitele "slujbe mici", cu un nivel de calificare relativ redus si salarii inferioare
celor din alte domenii de activitate. In ciuda conditiilor de munca mai modeste, IMM ofera,
comparativ cu intreprinderile mari, posibilitati diferite angajatilor, in sensul implicarii lor intr-o
mai mare varietate de activitati si oferirii unor oportunitati mai mari de promovare intr-un timp
relativ mai scurt acesta fiind si motivul pentru care sunt preferate de proaspetii absolventi. In
acest sens, IMM reprezinta veritabile incubatoare de viitori intreprinzatori, dar si o pretioasa
sursa de recrutare pentru intreprinderile mari. IMM determina in acelasi timp un nivel sporit de
satisfactie al angajatilor, prin satisfacerea unor nevoi sociale (relatii cu colegii, cu superiorii), iar
munca mai variata, mai interesanta, implica intr-o mai mare masura identificarea angajatilor cu
intreprinderea. Datorita dezvoltarii unor relatii mult mai intense intre membrii organizatiei,
cultura organizationala joaca un rol important in IMM, cu atat mai mult cu cat activitatea in acest
sector implica munca emotionala. Astfel, satisfactiile nonmateriale au o pondere importanta,
facand acceptabil sacrificiul financiar.
Managementul direct si flexibil permite o mai usoara modulare a regulilor in raport cu
fiecare persoana in parte. Climatul organizational, mediul de lucru este complet dominat de
persoana patronului - manager. J. Goss este cel care prezinta printr-un grafic, gradul de
dependenta dintre salariati si patronul - manager.
2 asociati:
7 cadre didactice: 5 din invatamantul mediu, 2 din cel universitar - acestia sunt de
regula profesori de limbi straine, care insotesc participantii in tabere lingvistice,
asigura conversatia numai in limba respectiva, practicand totodata si serviciul de
insotitor de grup;
tineret din scoli, licee si universitati, ghizi pe diverse destinatii, cu care se consulta si in ceea
ce priveste organizarea programelor.
2.1 Clientela
salariati bugetari si patroni de firme - care reprezinta 45% din clientela agentiei - prefera
circuite si sejururi individuale sau de grup, acestea din urma organizate in grupuri mici de 610 persoane, cu automobilul propriu;
ocupatiei prestate
vacantei
Circuite si
Sejururi
sejururi
Vizite
Total
lingvistice profesionale
individuale
si de grup
Salariati bugetari si patroni de
127
44
171
76
76
Studenti (35%)
53
80
133
Total
180
80
120
380
firme (45%)
Totalurile din acest tabel sunt explicate prin intermediul urmatorului tabel de mai jos:
Tabelul 2
Numarul clientelei agentiei pe categorii de produse turistice consumate
2002 (nr. persoane)
Nr. clienti
30 familii/sezon*2
care au
sezoane*3 pers. in
"consumat"
medie/familie
diverse
de grup
produse
180
2 grupuri*40 pers.
80
3 grupuri*40 pers.
120
380
plecat in sejururi
turistice ale
agentiei
lingvistice
Nr. turisti
care au plecat in vizite
profesionale
Total
Astfel remarcam ca, urmarind datele trecute in tabelul 1, putem ajunge la urmatoarea
concluzie: produsul care inregistreaza cel mai mare succes la nivelul agentie, cu alte cuvinte
"vedeta" este reprezentat de "circuitele si sejururile individuale si de grup", produs care este
agreat cel mai mult de salariatii bugetari si de patronii de firme, dar si de studenti, cu toate ca nu
in aceeasi masura. Acest prim segment de turisti este in acelasi timp si segmentul majoritar in
totalul clientilor agentiei.
La mica distanta in ceea ce priveste succesul inregistrat, se afla produsul "vizite
profesionale", produs care se adreseaza mai ales specialistilor in agricultura, care au ponderea
cea mai scazuta in totalul clientilor agentiei.
Urmeaza "sejururile lingvistice", produs turistic cautat doar de studenti. Acest segment, al
studentilor, se afla pe locul doi ca pondere in total numar clienti ai agentiei.
Structura clientelei pe varsta:
Gr. I: subgrupa majoritara ce apartine acestei prime grupe este reprezentata de prescolari;
Gr. IV: acestia nu au timp si nici bani sa calatoreasca, datorita faptului ca acum isi pun bazele
viitoarei cariere si deci se concentreaza mai mult asupra planului profesional; insa, in acelasi
timp ei sunt dinamici si dornici sa descopere locuri si oameni noi;
Gr.V: ponderea lor ridicata se explica prin faptul ca, aflati la apogeul carierei, au banii
necesari, dar timpul lor este limitat, de aceea apeleaza la serviciile agentiilor de turism;
Gr.VI: acestia au resurse materiale si timp disponibil desfasurarii activitatilor turistice, dar
intervine factorul comoditate, precum si imposibilitatea realizarii unui efort fizic sustinut;
Nr.
Grupe de turisti
grupa
dupa criteriul
agentiei (%)
Gr. I
0- 6
Gr. II
6 - 19
15
Gr.III
19- 23
20
Gr.IV
23 - 34
10
Gr.V
34 - 45
35
Gr.VI
45 - 65
15
Total
100
(n )
Marimea
intervalului marimea
K
reduse
fiecarui
interval
(col 2/col
si
Frecvente
absolute
cumulate (F
)
(mil. lei)
marimea
4)
intervalului
cel mai mic
(
(h
3- 6
133
133
133
380
6 - 15
152
51
285
247
15 304[4]
Total
95
15
19
380
95
380
Faptul ca frecventa cea mai ridicata o inregistreaza segmentul de venituri cuprins intre 3
si 6 milioane lei si frecventa cea mai scazuta apartine celor cu venituri intre 15 - 30 milioane lei
imi sustine afirmatia potrivit careia agentia se adreseaza celor cu venituri medii. ODESSA Tour
nu este o agentie elitista, avand in vedere ca nu se adreseaza cu precadere celor cu venituri mari
si foarte mari, ignorand celelalte categorii mai "defavorizate" din acest punct de vedere. Ea stie
ca toti oamenii au nevoie sa evadeze din mediul lor obisnuit in vacante, fie ca acestea au ca tema
cultura, stiinta, natura sau practicarea anumitor sporturi si pur si simplu exploateaza aceasta
nevoie. Un argument al acestor afirmatii il reprezinta si graficul de mai jos:
Tabelul 5
Pozitia competitiva a agentiei ODESSA Tour
Plusuri (+)
Minusuri (-)
valorificate;
-
flexibilitate
ridicata
fata
de
schimbarile cererii;
echipa
de
colaboratori
tineri,
creativi si ambitiosi.
Pe o asemenea baza poate fi proiectata o lista cu factorii care conditioneaza succesul unei
firme si autoaprecierea, respectiv aprecierea concurentilor (pe o scala de la 1 la 5), prin acordarea
de note fiecarui "actor" din mediul de interes al firmei. Pentru o ierarhizare mai complexa, am
ponderat notele obtinute cu coeficientii de importanta asociati fiecarui factor cheie si am
comparat scorurile obtinute, indicand care este agentia cu pozitia competitiva cea mai buna,
respectiv cea mai slaba. Un exemplu concret il reprezinta Tabelul 6 si Tabelul 7, al caror continut
este sustinut de prezentarea in anexa lucrarii a ofertelor pentru anul 2003 ale agentiei ODESSA
Tour si ale agentiilor "rivale" acesteia.
Tabelul 6 prezinta o comparatie intre agentia ODESSA Tour si o parte dintre "rivalii" sai
de pe piata turistica bucuresteana, care tintesc cu preponderenta acelasi segment de piata:
persoanele intre 34 - 45 ani. Pliantele pe baza carora s-a realizat aceasta comparatia si care
reprezinta oferta acestor "rivali", precum si oferta agentiei ODESSA Tour sunt prezentate in
, unde S
- scorul fiecarei agentii ("j" poate inregistra 7 valori), w - importanta acordata atributului "i",
iar o
Tabelul 6
Ierarhizarea punctelor forte ale ofertei agentiei ODESSA Tour fata de concurentii de pe
piata locala pe segmentul principal 34 - 45 ani
Factor cheie
ODESSA
Rival
Rival
Rival
1:
2:
3:
Mara
Dal
Prestige
Travel
Travel
Tour:
(w )
Rival
Rival
4:
5:
Rival6:
Icar
Euro
Grafos
Tours
Fly
Tours
Agency
1.
Nivelul
atractiv
al
preturilor
(0,2)
2. Reduceri si
modalitati sau
instrumente
de
plata
speciale
(0,15)
Varietatea
ofertei
de
turism intern
(0,1)
4.
buna
structurare a
pliantului
(0,05)
5. Precizarea
informatiilor
legate
de
conditii
de
inscriere,
obligatiile
partilor (0,15)
6.
Mottoul5[5]
agentiei (0,1)
7.
Existenta
unei
sigle
reprezentative
pentru
imaginea
agentiei (0,1)
8.
Alte
3,8
3,6
3,9
2,15
3,4
3,05
3,6
servicii
oferite
de
agentie (0,15)
Scor final
Pe baza scorurilor finale obtinute, putem realiza urmatorul top al agentiilor care au ca
segment tinta tinerii intre 34 - 45 ani: locul I- Dal Travel, locul II- ODESSA Tour, locul III (la
egalitate) Mara Travel Agency si Icar Tours, locul IV- Euro Fly, locul V- Grafos si locul IVPrestige Tours. Locul I detinut de Dal Travel se datoreaza probabil sistemului de plata mai
special propus de agentie - cardul de fidelitate DAL TRAVEL & TOUR - si nu in ultimul rand
varietatii ofertei de turism intern si siglei reprezentative a agentiei. Agentia ODESSA Tour se afla
pe locul II exceland la criterii ca: nivelul atractiv al preturilor, o buna structurare a pliantului care este astfel usor de citit, mottoul agentiei - care sugereaza foarte bine obiectivele pe care
aceasta si le-a propus. Din pacate nu pot sa nu remarc lipsa din contiuntul pliantului a produselor
turistice adresate turismului intern. Aceste produse exista, dar intr-o mai mica masura decat cele
pentru turismul extern. Ultimul loc este ocupat de Prestige Tours, cauza fiind probabil lipsa unor
precizari clare legate de obligatiile partilor, de asigurari sau penalizari - afectand astfel
sentimentul de siguranta pe care ar trebui sa-l degaje agentia, faptul ca nu propune sisteme de
plata in rate si nu prea acorda reduceri care sa faciliteze turistilor achizitionarea vacantelor
dorite.
In continuare, trebuie sa precizez faptul ca, alaturi de segmentul tinta principal - tinerii
intre 34 - 45 ani - pentru agentia ODESSA Tour reprezentativ este si segmentul studentilor si
elevilor, ca segment secundar. O parte importanta a ofertei agentiei se adreseaza acestei nise cu
un potential real de valorificare, avand in vedere evolutia fenomenului demografic. Importanta
pe care agentia o acorda acestui segment secundar este demonstrata in subcapitolul 4.3, cand
vom remarca ca agentia si-a stabilit chiar o strategie la nivelul acestui segment. Ofertele
agentiilor cu care ODESSA Tour concureaza pe acest al doilea segment si care reprezinta
"temelia" tabelului urmator sunt prezentate in anexa nr. 4. In anexa nr. 5 am realizat si o harta
concurentiala, unde am incercat sa "surprind" toti concurentii directi ai agentiei
ODESSA Tour
pe segmentul studentilor si elevilor. De asemenea, un alt criteriu pe baza caruia am realizat harta
este si localizarea geografica a agentiilor concurente in spatiul bucurestean. Harta are in vedere
nu numai prezentarea acelor concurenti care rivalizeaza pe acelasi segment, dar care sunt si
pozitionati in apropiere unul fata de celalalt. Anexa nr. 6, reprezentand continuarea celei
anterioare, prezinta legenda hartii, cu adresele si datele de contact ale tuturor agentiilor trecute pe
harta.
Tabelul 7
Ierarhizarea punctelor forte ale ofertei agentiei ODESSA Tour fata de concurentii de pe
piata locala la nivelul nisei studenti si elevi
Factor cheie
ODESSA
Rival
Tour:
1:
Rival 3:
Rival 4:
Rival
5:
C.S.T6[6] A.N.T.T.S7[7]
(w )
1.Varietatea
Rival 2:
Sun
Student
Holiday Alina
Travel
Tours
si
originalitatea
ofertei (0,3)
2. Nivelul
atractiv al
preturilor
(0,2)
5
4,8
4,6
4,3
4,6
3,2
Adresabilitate
larga (oferte
pentru
toate
gusturile)
(0,2)
4. Includerea
unor servicii
suplimentare
in
oferta
agentiei (0,1)
5. Suficienta
datelor
de
contact de pe
spatele
pliantelor
(0,1)
6. Estetica
pliantului
(0,1)
Scor final
(S):
(5=evaluare foarte buna a factorului; 1= evaluare foarte slaba a factorului)
Clasamentul alcatuit pe baza tabelului anterior este urmatorul: locul I este ocupat de
ODESSA Tour, locul II (la egalitate) Student Travel si A.N.T.T.S, pe locul III se situeaza C.S.T,
dupa care urmeaza in ordine Sun Holiday si Alina Tours.
O explicatie plauzibila a acestui ultim loc ocupat de agentia Alina Tours ar putea fi
varietatea scazuta a ofertei comparativ cu celelalte agentii concurente si, nu in ultimul rand,
importanta ridicata acordata acestui criteriu de catre piata romaneasca. Pozitia competitiva cea
mai buna (detinuta de ODESSA Tour in randul agentiilor care vizeaza studentii si elevii) se
datoreza in primul rand varietatii si originalitatii produselor turistice oferite la preturi atractive,
adresabilitatii largi la nivelul pietei romanesti, precum si oferirea unor servicii suplimentare.
Acestea sunt punctele forte ale agentiei ODESSA Tour in fata competitorilor, atuuri pe care se
pare ca tinerii de pe piata turistica romaneasca le apreciaza.
Zona
crt. partenerului
amplasare
1.
Oficiul de Turism
S8[8]
cazare
(resedinte parahoteliere9[9],
hoteluri 2 - 4 , campinguri si
- Regiunea Languedoc
bungalouri);
Roussillon (Franta)
Oficiul
de
Turism
analog
analog
analog
analog
analog
acestea faciliteaza:
Oficiul
de
Turism
Labaule (Bretagne)
4.
Oficiile
de
Turism
Disnayland, L'Ile de
France, Puy de Dom
(Franta)
5.
Oficiul
de
Turism
Villach (Austria)
6.
Oficiile Nationale de
Turism din Croatia si
Ungaria
7.
Camerele Agricole
ale tuturor
Departamentelor din
circuite profesionale.
Franta, Spania,
Italia10[10]
8.
cazare;
pensiune completa;
activitati distractiv - culturale.
9.
Touroperatorul
Lagrange Vacances
10.
Touroperatorul
analog
analog
Carrfour Vacances
11.
Touroperatorul
Maeva
12.
Resedinta
parahoteliera Trianon
(10%)
- Regiunea Arcachon
(Franta)
Agentia de Turism
Vacanta
transport
beneficiind
cu
de
servicii
ticketing
14.
Agentia de Turism
Zip Travel
avionul,
transport cu avionul
de
15.
O.N.T Carpati
16.
S.C. Primado
inchiriere de autocare
17.
Eurolines
18.
A.N.T.R.E.C.
19.
Agentia Nationala a
Taberelor
20.
masa, agrement
P
cazare
cazare
22.
Membrii
cazare
si
servicii
de
J.A.T.A.12[12]
complete pentru turistii japonezi
Numarul total al partenerilor agentiei ODESSA Tour este impresionant, avand in vedere
ca agentia este o microfirma. De asemenea, interesant de remarcat este si diversitatea serviciilor
oferite de acesti parteneri, dar si faptul ca acestia provin din zone foarte diferite, atat din tara cat
si din strainatate. Toate acestea dovedesc ca ODESSA Tour este o agentie activa, care incearca sa
se faca cunoscuta atat pe plan intern, cat mai ales international.
Tabelul 9
Partenerii agentiei in functie de zona de amplasare si de tipul serviciilor oferite
Grupe parteneri dupa
zona de amplasare
cazare
cazare,
masa,
agrement, transport
Total
cazare
agrement
S
13
Total
23
Se remarca astfel ca agentia are cei mai multi parteneri in strainatate, fapt sustinut si de
oferta de produse turistice concentrata mai ales pe destinatiile externe. Contractele cu acesti
parteneri vizeza mai mult agrementul si cazarea. Urmeaza partenerii din Bucuresti, care ofera
agentiei mai ales transport si in ultimul rand cei din provincie, cei mai putini la numar, carora
agentia le solicita in special servicii de cazare.
bugetului de promovare nu a utilizat nici o metoda de calcul a acestuia. Ea si-a repartizat bugetul
in functie de necesitatile de moment, avand in vedere faptul ca intre cifra de afaceri si bugetul
folosit pentru reclama nu exista nici o corelatie - bugetul de promovare utilizat in 2002 este
superior celui din 2001, cu toate ca cifra de afaceri la nivelul anului 2002 a inregistrat o usoara
scadere.
Tabel 10
Repartitia fondului de reclama in anul 2001 al firmei ODESSA Tour, in raport cu mediile
folosite pentru aceasta
2001
Mediile de reclama
folosite de agentie
Internet
53
Material grafic
47
Total
100
Datele continute de acest tabel sunt reprezentate grafic in figura urmatoare. Scopul
acestui grafic este de a facilita intelegerea modului in care s-a efectuat repartitia fondului de
reclama in anul 2001 de catre firma ODESSA Tour.
Se remarca faptul ca ODESSA Tour a folosit pentru anul 2001 doar doua medii de
reclama: internetul (care ocupa cea mai mare pondere) si materialul grafic. Pe acestea le-a
considerat agentia ca fiind cele mai utile, in sensul ca mesajul transmis prin intermediul lor avea
cele mai mari sanse sa ajunga la segmentul clientelei tinta si in acelasi timp nu erau foarte
costisitoare.
Tabel 11
Repartitia fondului de reclama in anul 2002 al firmei ODESSA Tour, in raport cu mediile
folosite pentru aceasta
2002
Mediile de reclama
folosite de agentie
Internet
47,37
Material grafic
41,35
Targuri de turism13[13]
11,28
Total
100
Spre deosebire de anul anterior, in 2002 apare un mediu de reclama nou: targurile de
turism. Observam ca si in acest an agentia a utilizat cel mai mult internetul, ca mijloc de reclama.
O explicatie a acestei decizii ar putea fi urmatoarea: accesul facil la aceasta sursa - prin
intermediul careia nu numai ca obtii informatii relativ ieftine si rapide legate de destinatii
turistice diverse, dar poti face si o rezervare on-line - precum si numarul ridicat de utilizatori ai
internetului.
Tabelul 12
Cheltuieli cu publicitatea pe 2001
2001
Medii reclama
Fond reclama
INTERNET
- crearea (cu ajutorul unei persoane fizice
300E
180E
domeniului pe Internet )
-
100E
580E
MATERIAL GRAFIC
- pliante
200E
- postere, afise
200E
- carti de vizita
100E
500E
Total
1.080E
Fond reclama
INTERNET
- contract cu PC. NET pt. crearea unui site nou
350E
gazduirea
180E
100E
contract
cu
Imedia
(pentru
domeniului pe Internet )
-
630E
MATERIAL GRAFIC
- pliante
200E
- postere, afise
200E
- carti de vizita
150E
550E
TARGURI DE TURISM
Participare la reuniunile organizate de Camerele
150E
150E
1.330E
La nivelul anului 2002, tot cheltuielile cu creerea unui site au pondere maxima in ceea ce
priveste cheltuielile pentru promovarea pe Internet. Insa, comparativ cu anul 2001, aceste
cheltuieli reprezinta mai putin de jumatate din totalul cheltuielilor acordate acestui mediu de
reclama - Internetul. Nivelul cheltuielilor cu pliantele, posterele si afisele a ramas constant. Doar
cheltuielile cu cartile de vizita au inregistrand o crestere usoara, nedepasindu-le totusi pe cele cu
pliantele si posterele.
In acest an semnalam si aparitia unui nou mediu de reclama - targurile de turism, in
cadrul carora agentia a avut o prezenta modesta, participand doar cu distribuirea unor pliante.
Numar produse
Circuite si sejururi
turistice vandute
individuale si de
Sejururi
Vizite
Total
lingvistice profesionale
grup
Turistii salariati care
realizeaza transportul
prin intermediul
83
20
103
curselor de linie
Eurolines
Specialistii in
76
76
57
63
120
140
63
96
299
agricultura
Studentii posesori ai
cardului ISIC
Total
Circuite si sejururi
Sejururi
Vizite
turistice14[14]
individuale si de grup
lingvistice
profesionale
675E
540E
600E
realizeaza transportul
prin intermediul curselor
de linie Eurolines15[15]
Specialistii in agricultura
Studentii posesori ai
637,5E
467,5E
cardului ISIC16[16]
Pe baza datelor continute de cele doua tabele prezentate anterior, voi calcula cifra de
afaceri realizata in 2002 de principalele produse ale agentiei.
Tabelul 16
Cifra de afaceri a principalelor produse turistice ale agentiei si ponderea acesteia in total
vanzari in anul 2002
2002
Turistii salariati
Specialistii
Studentii
care realizeaza
in
posesori ai
transportul prin
agricultura
cardului
intermediul
Total
ISIC
curselor de linie
Eurolines
Circuite si sejururi
56.025E
individuale si de
31,4
36.337,5E
92.362,5E
20,39
51,82
29.452,5E
29.452,5E
16,53
16,53
56.400E
grup (CA, % in
total)
Sejururi lingvistice
(CA, % in total)
Vizite profesionale
10.800E
45.600E
(CA, % in total)
6,06
25,69
Total (CA, % in
total)
66.825E
37,5
45.600E
25,59
31,65
65.790E
36,91
178.215E
100
Se constata astfel ca cea mai mare cifra de afaceri si implicit cea mai mare pondere in
total vanzari o inregistreaza, la nivelul anului 2002, produsul turistic "circuite si sejururi
individuale si de grup" cu o CA pe total categorii de clienti de 92 362,5E si cu o pondere in total
vanzari de 51,82%. Acestuia i se succed, in ordinea importantei, urmatoarele produse turistice:
"vizite profesionale" si pe ultimul loc "sejururi lingvistice".
In ceea ce priveste categoriile de clienti ai agentiei, cea mai mare cifra de afaceri si
pondere in total vanzari este inregistrata in 2002 la nivelul turistilor salariati care realizeaza
transportul prin intermediul curselor de linie Eurolines. Pentru acestia CA este de 66 825E, iar
ponderea in total vanzari este de 37,5%. Urmeaza, in ordinea importantei, studentii posesori ai
cardului ISIC, iar pe ultimul loc specialistii in agricultura.
In acest sens, se ajunge la urmatoarea concluzia: strategia viitoare a agentiei ar trebui sa
se concentreze, in ceea ce priveste produsul turistic, pe "circuite si sejururi individuale si de
grup", iar referitor la categoria de clienti, sa aiba in vedere mai ales segmental turistilor salariati
care realizeaza transportul prin intermediul curselor de linie Eurolines.
26.026,89
nov. 2002
3592,07
Pe baza acestui tabel, reprezentand cursul mediu de schimb al monedei euro, am calculate
in continuare cheltuielile si veniturile din exploatare si financiare, precum si cifra de afaceri si
profitul atat in anul 2001, cat si in anul 2002.
Tabelul 18
Venituri si cheltuieli din exploatare - analiza comparativa 2001 fata de 2002
- mii euro 2001
2002
V.E
89
68
C.E
88
54
Analizand datele din tabelul 18 observam ca, desi veniturile din exploatare au scazut in
anul 2002 fata de 2001, profitul din exploatare a crescut cu 13 mii euro. Explicatia consta in
faptul ca, la nivelul anului 2002, cheltuielile din exploatare au inregistrat scaderi sensibile (14
mii euro) datorate reducerii cheltuielilor privind marfurile, materiile prime si materialele
consumabile, precum si cheltuielilor cu lucrari si servicii executate de terti. Aceasta scadere a
cheltuielilor din exploatare in 2002 este fireasca daca avem in vedere ca firma s-a infiintat in
2001, moment in care a investit cel mai mult in mobilat, zugravit, mochetat, dotare cu
echipamente tehnice si electrice (calculatoare, imprimanta, fax, post telefonic) si in alte dotari de
care depindea efectuarea in conditii favorabile a activitatii firmei.
Trebuie sa mai precizez faptul ca aceasta reducere a cheltuielilor de exploatare din anul
2002 se datoreaza si scaderii cheltuielilor cu impozitele si taxele. Daca in 2001 impozitul pe
profit (potrivit Legii 414/ 2001) era de 25% din profitul impozabil al firmei, in 2002 (conform
noilor reglementari referitoare la microfirme - O.G. 24/ 2001) impozitul pe venit este de 1,5%
din cifra de afaceri.
Fig. 7
Venituri si cheltuieli din exploatare - analiza comparativa 2001 fata de 2002
Din graficul de mai sus observam ca atat veniturile din exploatare, cat si cheltuielile scad
in 2002, fata de 2001. Insa scaderea veniturilor este inferioara scaderii cheltuielilor, ceea ce
demonstreaza faptul ca firma a realizat un profit din exploatare.
Tabelul 19
Venituri si cheltuieli financiare - analiza comparativa 2001 fata de 2002
- mii euro 2001
2002
V.F
0,68
2,51
C.F
0,64
1,69
Remarcam ca, la nivelul anului 2002, atat veniturile, cat si cheltuielile financiare au
crescut semnificativ si desi in anul 2001 rezultatul financiar a reprezentat un profit, in anul 2002
acest profit financiar a fost mai mare. Cauza o reprezinta cresterea veniturilor din diferentele de
curs valutar si a veniturilor din dobanzi si din discounturi.
Fig. 8
Ca si in cazul veniturilor din exploatare, veniturile financiare cresc intr-un ritm superior
in raport cu cheltuielile, generand astfel un profit financiar la nivelul anului 2002. Si in anul 2001
rezultatul financiar s-a constituit intr-un profit, insa aceasta este cu mult inferior celui pe care il
vor obtine in anul urmator.
De asemenea, este interesant sa remarcam ca ponderea cea mai mare in total venituri la
nivelul celor doi ani este reprezentata de veniturile din exploatare. Acestea detineau in 2002
aproximativ 96% din totalul veniturilor agentiei, fata de 99% la nivelul anului 2001.
Tabelul 20
Cifra de afaceri, profitul si rata profitului - analiza comparativa
2001 fata de 2002
- mii euro -
C.A
2001
89
2002
68
Profitul brut
0,89
14,63
rprofit (%)
21,5
Cu toate ca profitul obtinut de firma in 2002 este cu mult superior celui din 2001, cifra de
afaceri a inregistrat o usoara scadere. Acest fapt are la baza urmatoarele explicatii: diferenta de
curs valutar si modul de calculare al cifrei de afaceri, precum si o gestionare mai corecta a
cheltuielilor.
Graficul de mai sus sustine afirmatia potrivit careia CA se reduce in anul 2002 fata de
anul 2001, in timp ce profitul creste.
Pentru o mai buna intelegere a explicatiilor furnizate anterior referitor la influenta
diferentei de curs valutar, am decis sa prezint CA si profitul si in lei, prin intermediul
urmatorului tabel:
Tabelul 21
Cifra de afaceri, profitul si rata profitului - analiza comparativa
2001 fata de 2002
- mii lei 2001
2002
C.A
2.314.117
2.290.250
Profitul brut
2082
491.447
rprofit (%)
0,99
21,46
Scopul graficului de mai jos este sa evidentieze inca o data, daca mai era nevoie, ca
reducerea CA in 2002, fata de 2001 este aproape nesemnificativa atunci cand CA este exprimata
in lei. Aceasta spre deosebire de diferenta evidenta pe care o constatam intre CA din 2002, fata
de cea din 2001 atunci cand CA este prezentata in Euro.
Fig. 10
Cifra de afaceri si profitul exprimate in lei - analiza comparativa
2001 fata de 2002
comunitare si internationale.
Insa trebuie avuta in vedere corelarea acestei politici economice la nivel national cu
politica in domeniul turismului, prin stabilirea propunerilor legislative si a masurilor concrete
care sa faciliteze dezvoltarea turismului. Astfel, obiectivele strategice de dezvoltare a turismului
vizeaza:
conditiilor si factorilor existenti (este vorba de asa numita dezvoltare durabila in turism, care are
in vedere prezervarea resurselor naturale);
integrarea turismului romanesc in tendintele europene si mondiale inclusiv de inlesnire a
fluxurilor turistice inspre si in Romania privind: armonizarea reglementarilor specifice turismului
cu prevederile legislative ale tarilor U.E., armonizarea sistemelor statistice, asigurarea si
mentinerea pe plan intern a unui climat de siguranta si securitate a turistilor, eliminarea
obstacolelor referitoare la miscarea libera si facilitarea circulatiei turistice interne si
internationale, colaborarea internationala a asociatiilor profesionale din turism;
impunerea unor standarde superioare de calitate prin educarea consumatorilor interni de
servicii turistice si prin realizarea de investitii in calitatea componentei tehnice a serviciilor
oferite.
Aceste obiective privind dezvoltarea turismului sunt sustinute prin masurile luate ulterior,
cum ar fi de exemplu eliminarea in 2003 a tuturor taxelor percepute pentru brevetarea,
licentierea, clasificarea persoanelor fizice si juridice din sectorul turistic. Si obiectivele
1997
1998
1999
2000
2001
1. Produsul
252.925,7
371.193,8
545.730,2
80773,1
1.167.242,8
11.218,2
16.611,2
24.300,0
35.826,4
52.089,5
8,9
10,4
11,8
10,5
8,8
1.000.617
1.402.048
1.985.496
2.999.280
4.312.026
8.431
8.302
8.487
10.3676
11.385
intern brut
(mld. lei)
2. Produsul
intern brut pe
locuitor (mii
lei)
Rata
somajului (%)
4. Salariu
mediu brut
(lei/ salariat)
5. Exporturile
(mil USD)
6. Importurile
10.411
10.927
9.744
12.050
14.354
-1.980
-2.625
-1.257
-1.684
-2.969
44.134,7
60.515,2
8948,1
124.987,2
204.195,2
8.584,3
9.322,6
8.770,7
10.273,4
11.950,0
8.023
10.951
18.255
25.926
31.597
8.867
12.788
18.331
24.118
27.881
22.545,9
22.502,9
22.458,0
22.435,2
22.408,4
(mil. USD)
7. Sold (mil
USD)
8. Investitii
(mld. lei)
9. Datoria
externa pe
TML (mil
USD)
10. Cursul de
schimb18[18]
- ROL/ USD
-
ROL/ EUR
11. Populatia
(mii pers.)
Indicator
1. Rata somajului (%)
2. Castigul salarial nominal mediu net
nov. 2002
8,1
4.038.159
2,2
1.353,4
1.605,8
-252,4
ROL/ USD
ROL/ EUR
14.292,0
3569
3346
Schimbarile petrecute pe plan economic in anul 2002 in raport cu 2001 pot fi mai bine analizate
prin intermediul urmatorului grafic:
Fig. 4.1
Tabelul 4.3
Ponderea valorii adaugate brute in PIB
(%)
2001
2002
Industrie
28,2
29,1
13,2
11,7
Constructii
4,9
5,0
Servicii
44,0
44,7
economia vanatului
Date semidefinitive;
Pentru anul 2003, este asteptata revigorarea economiei zonei euro, stimulata de rate reale
reduse ale dobanzii si de dimensiunea ratei inflatiei; cresterea anuala prognozata de Comisia
Europeana si B.C.E este de 1,8% si respectiv intre 1,1 si 2,1%. Principalele elemente de
incertitudine privind traiectoria zonei euro sunt legate de evolutia pietelor financiare si a
tensiunilor geopolitice.
Prognozele disponibile indica o scadere graduala a inflatiei in 2003, fiind probabila o
stabilizare sub nivelul 2%. Pe termen scurt insa, unele majorari indirecte si ale unor categorii de
preturi administrate, precum si o continuare a cresterii pretului petrolului pot exercita un usor
impact inflationist. Influente in sens opus, care sa contribuie la scaderea inflatiei, ar putea
proveni ca urmare a aprecierii reale a monedei unice europene si a nivelului scazut la care se
situeaza in prezent cererea agregata din zona euro.
In continuare am incercat sa sustin aceste previziuni facute la nivelul anului 2003 prin
doua grafice, in care sunt reprezentate cele mai importante rate economice: rata somajului,
respectiv cea a inflatiei.
Fig. 4.2: Rata somajului in ianuarie 2003 fata de aceeasi luna a anului 2002
(Sursa: www.statistici.ro)
Rata somajului la nivel national a crescut in luna ianuarie 2003 la 8,3%, nivelul cu 0,2
puncte procentuale mai ridicat decat in luna precedenta. Valoarea este insa cu peste 4 puncte
procentuale
mai
scazuta
decat
cea
consemnata
in
ianuarie
2002.
Salariul mediu net s-a situat in ianuarie la 4,7 milioane lei, nivelul fiind mai ridicat cu
4,5% fata de intervalul precedent. Cresterea salariului mediu a avut drept sursa acordarea unor
premii si majorarile salariale pentru personalul bugetar, cresterea salariului minim la 2,5
milioane lei, precum si plata unor drepturi in natura in silvicultura si industria miniera.
Fig. 4.3: Rata inflatiei in ianuarie 2003 fata de aceeasi luna a anului 2002
(Sursa: www.statistici.ro)
Rata inflatiei a fost in prima luna a anului 2003 de 1,3%, nivelul fata de ianuarie 2002
fiind de 16,6% potrivit Institutului National de Statistica. Cele mai importante cresteri s-au
consemnat la produsele alimentare (1,5%). Cresterea medie a preturilor la produsele
nealimentare si servicii a fost de 1,1%. Trebuie remarcat faptul ca de la inceputul acestui an
pentru calculul ratei inflatiei se utilizeaza un cos de consum actualizat. Autoritatile apreciaza ca
la nivelul anului 2003 adoptarea euro ca moneda de referinta nu va afecta nivelul prognozat al
inflatiei de 13-14%. Totusi, pe termen scurt, sunt posibile unele abateri de la evolutia anticipata.
Tabelul 4.4
Principalii indicatori turistici ai Romaniei din 1997 pana in 2001
Indicator
1997
1998
1999
2000
2001
1. Structurile de primire
049
127
250
121
266
turistica cu functiuni de
cazare
turistica
(nr.
unitati)
287.943
287.268
282.806
280.005
277.047
52.027
5164
51.275
50.197
51.882
5.727
5.552
5.109
4.920
4.875
833
810
795
867
915
5. Innoptari in structurile
19.611
19.183
17.670
17.647
18.122
de primire turistica cu
2.506
2.207
1.981
2.149
2.391
37,7
36,1
34,5
35,2
34,9
5.149
4.831
5.224
5.264
4.938
6.243
6.893
6.274
6.388
6.408
2. Capacitatea de cazare
turistica existenta (locuri)
Capacitatea
de
cazare
de
primire
turistica cu functiuni de
cazare
turistica
(mii
turisti)
-
total
straini
functiuni
de
cazare
turistica (mii)
-
total
straini
Din valorile prezentate mai sus rezulta pe de o parte o scadere a capacitatii de cazare
turistica existenta, iar pe de alta parte o crestere a numarului de structuri de primire turistica, ceea
ce ne determina sa credem ca tendinta actuala este de construire a unitatilor de cazare cu un
numar de locuri mai restrans, spatii de cazare mai intime de genul vilelor de exemplu. Aceasta
tendinta este imbucuratoare avand in vedere ca este de dorit o crestere a gradului de confort a
unitatilor de cazare prin modernizarea acestora, prin investitii de reabilitare si nu in ultimul rand
prin rentabilizarea acestora (ma refer la scaderea inregistrata de indicele de utilizare a capacitatii
de cazare in functiune).
Tendinta de reducere este inregistrata si la nivelul sosirii vizitatorilor straini in Romania
(exceptie facand doar anii 1999 si 2000), comparativ cu plecarile vizitatorilor romani in
strainatate care doar in 1999 au inregistrat o reducere.
Insa, in ciuda scaderii din 2001 a numarului de vizitatori straini care ne-au vizitat tara, in
2002 fata de 2001 s-au remarcat urmatoarele cresteri incoming turisti straini: Germania (10,6%),
Anglia (5,1%), Italia (5,0%), Belgia (3,5%), Austria (3,4%), Spania, Polonia si Japonia19[19].
Aceasta schimbare pozitiva are la baza reluarea in 2002 a colaborarii principalilor touroperatori
europeni cu unitatile hoteliere din Romania.
In ceea ce priveste sosirile turistilor in structurile de primire turistica incurajatoare este si
declaratia ministrului turismului potrivit careia sezonul de iarna 2002-2003 a fost cel mai bun din
ultimii ani, in statiunile de pe Valea Prahovei inregistrandu-se o crestere de aproximativ 20% a
numarului de turisti. El a precizat ca rezultatele inregistrate s-au datorat in mare parte ninsorilor
abundente, dar si instalarii tunurilor de zapada pe unele partii de pe Valea Prahovei.
Referitor la turismul intern, o mentiune importanta are in vedere introducerea in acest an
a taxei hoteliere, care prevede ca societatile de turism sa vireze la bugetele locale intre 0,5 si 5%
din costul unui loc pe noapte, procent care va fi suportat tot de catre turisti, prin marirea
corespunzatoare a tarifelor. Asadar, ca o consecinta a acestei masuri, tarifele de cazare de pe
Litoral se vor scumpi in sezonul estival cu circa 20% fata de 2002, dat fiind ca, in stabilirea
tarifelor, trebuie sa se tina cont de evolutia costurilor la utilitati, de cursul leu/dolar sau leu/euro,
de concurenta si, mai nou de aceasta taxa. Totusi in mai si septembrie, preturile vor ramane
neschimbate fata de cele de anul trecut, asteptandu-se programele sociale realizate de FPTR,
ANAT si MT. Noile preturi, valabile in perioada de sezon, au fost anuntate la Bursa de Turism
(Mamaia, 18-22 martie)20[20].
Este evident ca aceste cresteri de tarife in sezonul estival cu 20% fata de 2002 nu sunt
deloc binevenite. In acest caz este de recomandat ca aceste masuri sa fie macar combinate cu
modernizari ale spatiilor de cazare, cu dezvoltare unei reclame turistice inteligente si cu
perfectionarea personalului necesar asigurarii unor servicii de calitate in agentiile de turism,
hoteluri si unitati de servire.
Referitor la dezvoltarea unei reclame turistice inteligente, mi s-a parut interesant sa
mentionez instrumentele prin intermediul carora ministerul turismului impreuna cu celelalte
organisme implicate direct si-au propus sa extinda piata turistica romaneasca, incercand in
acelasi timp o promovare a imaginii Romaniei ca destinatie turistica, atat la nivel national, cat si
international. Aceste incercari s-au concretizat in manifestari de genul targuri si burse de turism,
programe sociale si programe de informare a publicului. Referitor la programele sociale realizate
de F.P.T.R., A.N.A.T. si M.T. acestea sunt: "Litoralul pentru toti" (desfasurat pe Litoral in
perioada de extrasezon), precum si programul privind revigorarea turismului balnear sau cel
desfasurat cu ocazia zilei de 1 Mai.
Alaturi de programele sociale, Ministerul Turismului a vut in vedere si programele de
informare, lansand programul "Info Turism", ocazie cu care in Bucuresti au fost puse mai multe
panouri de informare turistica. In ceea ce priveste informarea, masurile care au mai fost luat in
acest sens au fost urmatoarele:
si Varsovia;
noi (Targul international de turism al Romaniei intre 24 - 27 octombrie, respectiv cel national ambele desfasurate in incinta Romexpo; precum si organizarea in premiera la noi intre 29
septembrie - 1 octombrie la Palatul Parlamentului a Bursei Dunarene de Turism, ocazie cu care a
fost lansat si programul "Croaziere pe Dunare"). Tot la capitolul "targuri de turism" mentionez si
participarea Romaniei in cadrul mai multor targuri de interes international (Targul International
de la Berlin - la care Romania a participat cu pavilion national, TUR 2003 din Suedia, etc.).
4.1.3 Mediul social
Pe plan social, in ceea ce priveste turismul, este important sa avem in vedere faptul ca piata
turistica actuala a inregistrat tendinte noi. S-a schimbat profilul consumatorului de servicii
turistice. Esta vorba de mutatiile in structura cererii turistice care se refera la faptul ca turistii se
dovedesc din ce in ce mai pretentiosi cu modul in care-si petrec vacantele, preferand vacantele
active, totul oferit la un grad sporit de confort. Deasemenea s-a inregistrat o scurtare a perioadei
de sejur, optarea pentru destinatii mai apropiate, mai putin costititoare si folosirea mai intensa a
mijloacelor de transport terestru.
Referitor la preferintele turistilor romani, destinatiile favorite sunt21[21]: Spania, Italia,
Grecia, Franta, Austria, Turcia.
In ceea ce priveste profilul turistului strain, 45% dintre europeni prefera sa-si petreaca
sejururile in afara tarii, destinatiile preferate fiind: marea (53%) si zonele montane (28%).
Mijloacele de transport folosite de europeni, in ordinea preferintelor, sunt: masina (86%),
avionul (47%), trenul (33%), vaporul (4%). Conform aceluiasi studiu, cei mai buni turisti din
lume sunt britanicii, nemtii, americanii, islandezii si japonezii.
Am adaptat si completat Tabelul 4.1 in functie de situatia concreta in care se afla firma
ODESSA Tour in acest moment.
Tabelul 4.5
Model de analiza S.W.O.T. pentru ODESSA Tour
PUNCTE FORTE:
PUNCTE SLABE:
structurare
ambigua
cultura
pozitiva22[22]
existenta
instruit;
parteneriate
externe
si
interne sustinuta;
avantajoase;
- vulnerabilitate ridicata la presiunile
- oferta bine diferentiata si variata de concurentei, bine reprezentata pe
produse;
sustinuta;
AMENINTARI:
IMM-urilor
stimulare
influenta
situatiei
nefavorabila
politice
externe
datorata
(atacul
asupra
Statelor
Unite
si
actual,
turistice
romanesti
(ca
urmare
sansa
extinderii
pe
noi
putin costititoare);
(Germania, Suedia);
turismului montan.
Avem in vedere ca punctele forte si cele slabe vizeaza potentialul intern al intreprinderii,
in timp ce oportunitatile si amenintarile fac referire la exteriorul firmei, respectiv la mediu. In
general oportunitatile sunt asociate cu aparitia unor noi piete sau unor noi tehnologii, iar
amenintarile cu modificari ale mediului inconjurator concurential in sensul cresterii uneia din
fortele modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizatie, poate sa insemne o
amenintare pentru o alta.
constituie mai mult decat un simplu exercitiu de completare a celor patru arii ale tabelului, in
conditiile in care unele strategii legate de punctele slabe pot fi fatale, in timp ce unele
oportunitati pot fi mai atractive decat altele, iar din relevarea amenintarilor patronul - manager
poate constata o vulnerabilitate mai ridicata in raport cu unele dintre acestea si una mai scazuta
in raport cu altele.
Ajungem astfel la concluzia potrivit careia analiza S.W.O.T. este foarte importanta pentru
stabilirea strategiilor firmei. In mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor
externi va fi OT, asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu axe rectangulare. O
combinatie de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri, generandu-se patru
categorii de strategii27[27]:
Strategiile SO;
Strategiile ST;
Strategiile WO;
Strategiile WT.
Utilizarea analizei S.W.O.T. se poate face intr-un mod calitativ sau intr-un mod
cantitativ, in care se cuantifica pozitia in spatiul celor doua axe.
In urma realizarii listarii factorilor interni, am constatat preponderenta celor care
constituie fortele agentiei, in detrimentul celor care reprezinta slabiciunile sale. Analizand
factorii externi, se observa ca majoritatea acestora determina oportunitati pentru agentia
ODESSA Tour. Astfel, in urma abordarii calitative, ajungem la concluzia potrivit careia cea mai
potrivita strategie pentru ODESSA Tour o reprezinta strategia de tip SO - utilizeaza fortele firmei
pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui
avantaj fata de concurenti. Uneori sunt necesare transferari sau transformari de resurse pentru a
se creea capabilitatea strategica dorita.
In ceea ce priveste abordarea cantitativa, aceasta are in vedere parcurgerea urmatorilor
pasi:
1. Listarea factorilor interni principali;
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1;
3.
Acordarea unor punctaje pe o scara de la -10 la +10 ce are "0" ca punct median.
Punctajele cu "-" semnifica faptul ca factorul intern considerat reprezinta o slabiciune a
agentiei, iar cele cu "+" au semnificatia contrara;
4. Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile
factorilor considerati. Cifra ce se obtine reprezinta rezultanta coordonatelor pe axa SW,
adica pe axa Ox;
5. Listarea factorilor externi principali;
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1;
7.
Acordarea unor punctaje pe o scara de la -10 la +10 ce are "0" ca punct median.
Punctajele cu "-" semnifica faptul ca factorul extern respectiv este considerat o
amenintare la adresa agentiei, iar cele cu "+" au semnificatia contrara;
8. Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta
coordonata pe axa OT, adica pe axa Oy.
Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si la punctul 8 pozitioneaza agentia, prin semnele
lor, intr-unul dintre cele patru cadrane, sugerand un anumit tip de strategie. Marimea segmentului
de dreapta ce uneste originea cu punctul gasit si inclinatia acestuia dau o indicatie asupra unei
strategii particulare din tipologia cadranului.
Tabelul 4.6
Analiza factorilor interni ai matricei S.W.O.T.
Factorii interni principali
Ponderile
Punctajul
Scorurile
factorilor
factorilor
obtinute
0,06
+6
0,36
0,07
+4
0,28
0,05
+6
0,3
0,05
+7
0,35
de 0,04
+6
0,24
0,04
+5
0,2
si variata de 0,06
+8
0,48
+8
0,56
+7
0,28
+4
0,28
-7
-0,56
prop
diferd
diferentelor
fata
de
oferta
concurentilor;
racordarea
la
mijloace
moderne
informare si promovare;
- parteneriate externe si interne avantajoase;
- oferta bine diferentiata
produse;
turistice oferite;
- lipsa vitrinei - ca mijloc de expunere a 0,04
ofertei;
- atragerea de noi segmente de clienti, 0,07
precum si patrunderea agentiei pe noi piete;
- strategii vag definite ale agentiei;
0,08
-6
-0,36
-8
-0,4
-6
-0,42
presiunile 0,05
-9
-0,45
-7
-0,21
-6
-0,36
-8
-0,4
obiectivelor propuse;
- o structurare ambigua a organigramei, 0,05
respectiv a fisei de post;
- resurse financiare insuficiente unei extinderi 0,07
vizibile;
-
vulnerabilitate
ridicata
la
concurentei;
promovare
imaginii
insuficient 0,05
sustinuta.
+0,17
Tabelul 4.7
Analiza factorilor externi ai matricei S.W.O.T.
Factorii externi principali
Ponderile
Punctajul Scorurile
factorilor
factorilor
- politica guvernamentala de sustinere a 0,06
obtinute
+6
+0,36
+7
+0,28
+5
+0,3
+4
+0,2
IMM;
- ritm rapid de crestere a pietei turistice 0,07
+6
+0,42
+5
+0,25
+5
+0,3
+8
+0,64
+4
+0,2
0,05
+5
+0,25
+5
+0,2
-7
-0,42
-4
-0,2
-8
-0,64
-6
-0,48
0,06
-5
-0,3
-6
-0,3
+1,06
Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face fata concurentei,
toate bazandu-se pe necesitatea posedarii unui avantaj concurential care sa determine clientii,
consumatorii dau utilizatorii sa gaseasca un interes anume si sa acorde pe termen lung favoarea
lor acestei intreprinderi.
O intreprindere, indiferent de dimensiunile pe care le are, nu poate valorifica decat doua
tipuri de avantaje concurentiale28[28]:
sa precizez in ce anume consta oferta acestei agentii, astfel incat ea sa fie capabila sa se
diferentieze in raport cu concurentii sai.
Asa cum am precizat in capitolul anterior, agentia nu isi comercializeaza produsele prin
intermediul vitrinei. Oferta agentiei nu se afla expusa stradal, la vedere. Ei nu impun
consumatorului de produse turistice anumite programe de vacanta, ci creeaza aceste programe la
cerere, urmarind satisfacerea nevoilor speciale ale turistilor. Cu alte cuvinte, agentia lucreaza cu
asa numitele "excursii comandate", situatie in care clientul vine la agentie, precizeaza bugetul pe
care il are la dispozitie pentru vacanta respectiva, perioada in care doreste sa plece, caracterul
vacantei solicitate (daca opteaza pentru circuit sau sejur, individual sau de grup) si eventual
succint enumereaza obiectivele pe care ar vrea sa le viziteze pe traseu. Agentia este cea care in
continuare stabileste traseul, organizeaza programul turistului pe zile si ore, intermediaza in
vederea asigurarii transportului, cazarii, alimentatiei. Asadar, intre client si agentie exista o
permanenta colaborare, adesea clientul fiind implicat direct in organizarea propriei vacante.
Astfel agentiei ii este facilitata o mai buna cunoastere a profilului clientului, in acest mod ea
putand sa tina cu adevarat cont de dorintele si nevoile acestuia. Succesul vacantei este astfel
garantat. ODESSA Tour dovedeste astfel ca a inteles avantajele fidelizarii clientelei si le
valorifica din plin.
Insa agentia, pentru a aplica cu succes strategia de diferentierea la nivelul pietei, trebuie
sa mai aiba in vedere urmatoarele29[29]:
de diferentiere real - consumatorii sa aiba nevoi distincte si foarte diferite de ale celorlalti si, nu
in ultimul rand, in acordarea din partea clientului a unei valori de piata diferentelor dintre oferte -
avand in vedere ca trebuie justificat suplimentul de pret solicitat clientului pentru a plati costul
diferentierii.
In ceea ce priveste dominarea prin costuri pe un segment restrans de piata, numita si
strategie de focalizare sau de nisa, tinta agentiei ODESSA Tour o constituie elevii si studentii.
Pentru acestia, agentia ofera la preturi avantajoase sejururi cultural - educative, lingvistice si de
divertisment, precum si tabere de creatie (muzica, arte plastice). Prin faptul ca ODESSA Tour
vinde mai ieftin decat concurentii sai, reuseste sa creeze si sa pastreze un avantaj de cost fata de
acestia, avantaj pe care il utilizeaza pentru a-si creste cota de piata, avand in vedere ca este inca
o agentie tanara, aflata la inceput de drum si dornica de afirmare. Avantajul de cost creat de
agentie programelor de tineret se datoreaza colaborarilor pe care agentia le are cu Reteaua Youth
Hotels, cu Agentia Nationala a Taberelor, precum si cu diverse universitati si Oficii de Turism
din Franta, Spania, Austria, Italia, Ungaria, Croatia. Prin intermediul acestor colaboratori,
agentia ofera locuri de cazare la preturi accesibile tinerilor (in campusuri universitare, in hoteluri
de tip Etap sau Premire Class, in bungalouri). Deasemenea, preturile avantajoase ale vacantelor
oferite tinerilor se mai datoreaza si faptului ca o parte dintre sejururile lingvistice sunt concepute
in sistem "homestay", oferindu-le acestora experienta petrecerii vacantei intr-o familie de
vorbitori nativi ai unor limbi de circulatie internationala. Important de mentionat este si faptul ca
agentia ODESSA Tour a sprijinit o serie de studenti, carora li s-au acordat burse prin programele
Leonardo da Vinci, Socrates, Tempus sa plece la studii in strainatate.
Agentia trebuie sa aiba in vedere faptul ca punerea in practica a strategiei de dominare
prin costuri pe o nisa de piata presupune30[30]:
a investi, fara ezitare, atat cat este necesar pentru a servi cat mai bine posibil nevoile
tintei vizate.
Managerii firmelor care adopta o astfel de strategie trebuie sa fie foarte "mobili" in plan
intelectual, sa aiba mentalitatea unui "sef de gherila" pentru a merge acolo unde altii nu au ajuns
si pentru a pleca atunci cand sosesc prea multi.
CONCLUZII SI PROPUNERI
Prin intermediul acestei lucrari mi-am propus sa evidentiez importanta managementului
strategic, la modul general, pentru sectorul IMM - sector care in prezent este caracterizat de o
spectaculoasa dezvoltare - si, in mod special, pentru agentia de turism ODESSA Tour.
Cu toate ca in introducere am oferit o succinta prezentare a capitolelor lucrarii, am simtit
nevoia ca acum, la finalul acesteia, sa dezvolt putin anumite idei importante, atat pentru directia
de actiune a firmei care face obiectul studiului de caz, cat si pentru intelegerea si solutionarea
problemelor specifice sectorului IMM.
Astfel, consider necesara intelegerea de catre IMM a rolului pe care il joaca
intreprinzatorul - manager in dezvoltarea armonioasa a intreprinderii, precum si intelegerea
notiunilor de "valoare a clientului" si de "management al cunostintelor". Explicatia consta in
faptul ca, in prezent, supravietuirea unei companii depinde de abilitatea de a "captura" informatia
din diverse surse si de a o transforma in cunostinte utile, pe care apoi sa le impuna drept "cultura
organizationala" si sa o difuzeze rapid in toata compania. Nu este suficient insa sa transformi
informatiile in cunostinte. Important este ca aceste cunostinte sa fie corelate cu nevoile, dorintele
si asteptarile clientilor. Cunoasterea de dragul cunoasterii nu este de nici un folos firmei. Mai
ales IMM-urile trebuie sa stie sa construiasca si sa mentina relatiile cu clientii, avand in vedere
ca ele, spre deosebire de firmele mari, au posibilitatea aprofundarii relatiilor cu acestia.
Trebuie sa precizez ca am considerat importanta aprofundarea conceptelor anterioare si
datorita legaturii acestora cu modul in care firma ODESSA Tour si-a propus sa abordeze piata
turistica.
Primul meu contact cu aceasta firma s-a petrecut absolut intamplator. In acea perioada
lucram la o alta firma din afara domeniului turistic, unde una dintre sarcinile mele era
prospectarea clientilor, iar unul dintre acesti clienti era agentia ODESSA Tour. Interesul meu fata
de aceasta firma, precum si al asociatilor ei fata de mine s-a manifestat inca de la inceput. Acest
interes s-a datorat nu numai faptului ca firma apartinea domeniului in care urma sa-mi definitivez
specializarea, deci un potential loc de munca, dar si faptului ca, inca de la inceput, mi s-a propus
sa-mi realizez lucrarea de licenta pe aceasta agentie. In urma discutiilor avute cu Dna. Lect.
Univ. Drd. Claudia Tuclea, coordonatoarea lucrarii mele, am decis sa accept propunerea, care in
final s-a dovedit o decizie buna, avand in vedere perspectivele largi de cunoastere si libertatea de
actiune oferite ulterior de firma.
In ciuda acestor avantaje, nu am putut insa sa nu remarc carentele din activitatea firmei,
carente manifestate mai ales in activitatea de organizare a firmei (lipsa misiunii firmei - de o
importanta majora in ceea ce priveste directia in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung,
lipsa unor obiective si a unei strategii clar definite, faptul ca nu constientizeaza avantajul
concurential, obisnuinta de a-si stabili in mod haotic bugetul de promovare, in functie de
necesitatile de moment, fara utilizarea unei metode de calculare a acestui buget).
Chiar daca aceste carente influenteaza negativ activitatea firmei, mai ales din punct de
vedere al eficientei si implicit al obtinerii profitului, in urma unei analize financiare aprofundate,
am considerat firma ca fiind potrivita sa faca obiectul studiului de caz al lucrarii mele de licenta,
avand in vedere ca a dovedit reale posibilitati de crestere (profitul exprimat in lei indica un indice
de crestere de 93,92% - la nivelul anului 2002, comparativ cu anul 2001 - cu toate ca cifra de
afaceri exprimata in lei a aceleiasi perioade inregistra un indice de scadere de 1%).
Aceste posibilitati de crestere pe care le-am remarcat in evolutia firmei m-au determinat
sa sper ca pot sa ofer agentiei o perceptie corecta asupra managementului strategic si, implicit,
asupra avantajelor aplicarii acestuia.
Astfel, primul pas in realizarea acestei schimbari de directie a firmei are in vedere
definirea clara a misiunii firmei. In ciuda faptului ca misiunea firmei lipseste in majoritatea IMM,
consider ca definirea ei este esentiala, ea reprezentand ratiunea de a fi a intreprinderii. Aparent
simpla, definirea misiunii firmei are o importanta majora in ceea ce priveste directia in care firma
urmeaza sa evolueze pe termen lung (ce intentioneaza sa faca si sa devina). Lipsa viziunii clare a
conducerii firmei cu privire la misiunea acesteia si exprimarea ei intr-o forma ambigua sunt
deficiente care fac dificila stabilirea in continuare a obiectivelor, strategiei, politicilor, planurilor
si programelor, adica a elementelor esentiale ale managementului strategic. Astfel, intreprinderea
nu numai ca isi va cunoaste esenta activitatii sale, dar va deveni capabila sa identifice si
oportunitatile strategice.
In continuare, propun o formula de definire a misiunii firmei ODESSA Tour:
Firma ODESSA Tour, ce activeaza in domeniul industriei turistice, deci specializata in
oferirea de produse si servicii turistice, este o firma angajata in satisfacerea nevoilor curente si
viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.
Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatiei economice si a climatului de afaceri in
industria turismului si pe pietele pe care le serveste. In acest sens, firma va intreprinde actiuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio - economice, astfel
incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor si salariatilor. O directie primordiala de
actiune va fi accea de asigurare a transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in
comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate, lucru deosebit de important
pentru imaginea unei agentii de turism.
Conducerea firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a
salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi si eficace, prin acordarea de salarii si
stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de mnca foarte bun.
Astfel se constata ca intreaga activitate a firmei ar trebui sa fie concentrata pe urmarirea
cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespnzatoare acestei misiuni.
Pentru a indeplini aceste obiective, este necesar ca misiunea firmei sa fie difuzata in cadrul
acesteia pentru a constientiza conducerea firmei si restul personalului (angajati si colaboratori)
care urmeaza sa fie contributia lor la realizarea misiunii.
A doua propunere a mea se refera la modul in care ODESSA Tour isi stabileste bugetul de
promovare. Firma obisnuieste sa-si stabileasca acest buget haotic, in functie de necesitatile de
moment. Ea nu utilizeaza o metoda de calculare a acestui buget, in general acordandu-i acestuia
un procent din volumul vanzarilor. Aceasta modalitate de stabilire a bugetului de promovare, cu
toate ca este cea mai utilizata de IMM, are urmatorul dezavantaj: atunci cand profitul este redus
si fondul de promovare rezultat este redus, tocmai in perioada in care ar trebui sa fie maxim
pentru a sprijini relansarea activitatii firmei. De aceea, dupa parerea mea, metoda care ar trebui
folosita si care ofera si cea mai mare acuratete este cea a stabilirii bugetului de promovare pe
baza de obiective (de exemplu, ocuparea tuturor locurilor la excursia realizata la Paris cu ocazia
Craciunului, determinand astfel un profit maxim posibil). desigur, aceasta metoda este mai dificil
de aplicat in cazul IMM, dar este necesara tocmai pentru faptul ca aceste intreprinderi nu isi
permit sa-si cheltuiasca la intamplare fondurile. Actiunile lor de marketing trebuie sa isi atinga
tinta din prima incercare, iar mesajul publicitar sa fie perceput corect de segmentul vizat.
Propunerea urmatoare vizeaza strategia de specializare31[31] pe care o urmeaza firma,
strategie care presupune gandirea si comercializarea de produse turistice tematice. Acest tip de
strategie este oportun la inceput de drum, cand touroperatorii urmaresc cresterea cifrei de afaceri.
Dintre cele trei posibilitati de specializare existente (destinatia, clientela si tema) agentia a ales
ca directie de specializare clientela, principalul element al agentiei de turism, destinatarul final al
eforturilor economice ale acesteia. Asa cum am precizat in subcapitolul 4.3, agentia ODESSA
Tour practica, pe langa strategia de diferentiere la nivelul pietei, si pe cea de dominarea prin
costuri pe segmentul tineret. Insa, avand in vedere ca, in urma realizarii corelatiei produs clientela din subcapitolul 2.1, reiese ca al doilea produs turistic ca importanta in cadrul agentiei
este reprezentat de stagiile profesionale, propun realizarea strategiei de specializare pe aceasta
tema. Voi avea deci in vedere realizarea strategiei de specializare nu numai la nivelul clientelei cum deja practica agentia - ci si la nivelul temei. Toate prestatiile (cazarea, restauratia,
agrementul, etc.) vor fi adaptate produsului turistic "stagii profesionale", in sensul ca vor fi
realizate vizite la ferme si la diferite intreprinderi agricole, vor avea loc schimburi de experienta
intre specialistii agronomi romani si cei din strainatate, se va participa la congrese, seminarii pe
teme specifice agriculturii. Chiar serviciile de cazare si restauratie se pot desfasura in perimetrul
unor ferme agricole. Avand in vedere ca prestatiile componente amintite mai sus nu sunt alese la
intamplare, ci astfel combinate incat produsul sa se desfasoare conform unei teme - organizarea
de stagii profesionale - preconizez cresterea vanzarilor agentiei crestere datorata atractivitatii si
originalitatii acestui tip de produse turistice. Trebuie sa mentionez insa si faptul ca acest tip de
strategie este adesea considerata riscanta daca avem in vedere ca piata vizata (formata dintr-o
clientela restransa si solvabila) poate fi afectata subit de un eveniment destabilizator, moment in
care firma va cunoaste o reducere sensibila cifrei de afaceri. De exemplu, in cazul agentiei
ODESSA Tour o problema ar putea sa o reprezinte neacordarea in continuare a fondurilor
PHARE sau SAPARD din partea Uniunii Europene, avand in vedere ca multi dintre specialistii
in agricultura care apelau la serviciile agentiei erau beneficiarii acestor fonduri.
BIBLIOGRAFIE
1. Anuarul Statistic al Romaniei pe 2002;
2. Bacanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997;
3.
9.
Hope, J., Hope, T., Competing in the third wave, Harvard Business School Press, Boston
Massachusetts, 1997;