Sunteți pe pagina 1din 7

Curs 2 Administrarea ntreprinderilor de comer, turism, servicii

Tema 1: Organizaia cadrul desfurrii afacerilor (partea a 2-a)


1.5 Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii Studierea ntreprinderilor de comer, turism, servicii pare o activitate greu de realizat, dac ne gndim c obiectul analizei l constituie, de fapt, trei tipuri diferite de ntreprinderi. De aceea, gsirea specificului a trei tipuri diferite de ntreprinderi se dovedete un demers ambiios. Totui, efortul analitic pornete de la numitorul comun al acestor tipuri de ntreprinderi, lsnd deosebirile, cel puin n aceast faz, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale ntreprinderilor de comer, turism, servicii vine n sprijinul formulrii unor concluzii utile ntreprinztorilor, managerilor, administratorilor acestora. Existena unui specific antreneaz dup sine utilizarea unui anume instrumentar de conducere adaptat, administrarea dup anumite principii a resurselor ntreprinderilor, un anume comportament pe pia (att prin raport cu clienii, ct i prin raport cu concurenii). Unii profesioniti ai domeniilor de mai sus pot fi surprini de aceast grupare, laolalt cu profesii cu care ei simt c nu se identific. Totui, este clar c problemele administrative ale ntreprinderilor de comer, turism, servicii sunt n mare msur diferite de activitile industriale astfel nct solicit o teorie numai a lor. De asemenea, este clar c n ciuda multor diferene, activitile de comer, turism, servicii se confrunt cu probleme foarte asemntoare. Dou aspecte ale activitilor de comer, turism, servicii determin provocrile manageriale i administrative ale acestor ntreprinderi. Primul se refer la faptul c ntreprinderile de comer, turism, servicii implic un grad ridicat de adaptare a activitii. Principiile i abordrile manageriale utilizate n sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare i pe sarcini i produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile n sectorul comerului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase. Al doilea aspect se concretizeaz n faptul c majoritatea ntreprinderilor de comer, turism, servicii dezvolt o component puternic a interaciunii face-to-face cu clienii. Acest fapt face ca definiiile calitii i service-ului s dobndeasc nelesuri speciale. Calitatea i service-ul trebuie gestionate cu atenie, fiind condiii ale performanei. Ambele caracteristici (adaptarea i contactul cu clienii) necesit ca ntreprinderea s atrag (i s rein) angajai foarte bine pregtii. Din acest motiv, ntreprinderile de comer, turism, servicii reprezint ultima concretizare a celebrei afirmaii activele noastre sunt oamenii notri. Ceea ce ntreprinderea de comer, turism, servicii vinde clienilor si este adesea mai puin serviciile per se i mai mult serviciile anumitor angajai (sau echipe). O prim consecin a acestor caracteristici este aceea c ntreprinderea de comer, turism, servicii trebuie s concureze activ pe dou piee simultan: pe o pia a output-urilor pentru serviciile sale (oferta sa) i pe o pia a input-urilor pentru resursele productive de care are nevoie (inclusiv fora de munc). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitri contradictorii i constrngeri impuse de cele dou piee, care genereaz provocri aparte administratorilor acestor ntreprinderi. n scopul cursului nostru, apreciem c specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii provine, n primul rnd, din aspectele descrise n continuare. 1. Importana structurii salariailor Aparent, fiecare ntreprindere de comer, turism, servicii are aceeai declaraie de misiune, indiferent de mrime, specificul activitii sau zona geografic de aciune. Cu cteva ajustri de limbaj, misiunea majoritii firmelor de comer, turism, servicii este:

S ofere clienilor servicii la un nivel remarcabil; s ofere angajailor ansa mplinirii profesionale i a satisfaciei n munc; s ating succesul financiar ca recompens i pentru a asigura dezvoltarea. Faptul c multe ntreprinderi de comer, turism, servicii par s aib aceast misiune nu i reduce acesteia din valoare. Pe scurt, fiecare ntreprindere de comer, turism, servicii trebuie s ating aceste trei obiective: serviciu, satisfacie i succes pentru a-i asigura supravieuirea.

Piaa clientela (serviciu)

Profitabilitate (succes) Piaa muncii (satisfacie)

Fig. 1. Trei obiective ale ntreprinderilor de comer, turism, servicii Administrarea ntreprinderii de comer, turism, servicii solicit realizarea unui echilibru delicat ntre cererea de pe pia (din partea clienilor), realitile de pe piaa muncii i elurile economice ale ntreprinderii. Muli factori joac un anumit rol n armonizarea acestor trei obiective, ns unul are o poziie dominant: structura personalului pe categorii de pregtire i experien. Dac o ntreprindere de comer, turism, servicii ar avea mai muli angajai tineri, aceasta s-ar reflecta n costurile cu salariile, n sensul reducerii lor. Concurena cu care aceste firme se confrunt impune gsirea cilor de reducere a costurilor. Reducerea ponderii cheltuielilor cu salariile n totalul costurilor poate reprezenta o soluie dar nu n orice situaie. Foarte important este tipul de activitate pe care l are de desfurat ntreprinderea. Dac activitatea solicitat de clieni este caracterizat de nevoi sporite de cunotine profesionale sau este foarte complex, atunci ntreprinderea trebuie s apeleze la angajai cu experien, creativi, capabili s dezvolte noi abordri, concepte sau tehnici. Pe scurt, angajai capabili s gseasc soluii noi la probleme noi. n consecin, ntreprinderea are nevoie de profesioniti pe care trebuie s i remunereze corespunztor. n caz contrar, ntreprinderea folosete un procent mai mare de angajai mai puin experimentai, obinnd o reducere a costurilor salariale, dar i a calitii. Angajai solicitai de activitate

Angajai disponibili Fig. 2. Consecinele utilizrii angajailor insuficient pregtii

Probleme ridic i situaia invers. Dac ntreprinderea deruleaz predominant activiti standardizate (de tipul one-off, am putea spune) i utilizeaz angajai experimentai i bine pregtii (i, n consecin, bine pltii) n proporie mai mare dect angajaii tineri, aflai la nceput de carier, atunci se poate vorbi de o subutilizare a forei de munc. Firma va obine mai puin profit dect ar trebui.

Angajai disponibili Angajai solicitai de activitate Fig. 3. Consecinele sub-utilizrii angajailor n concluzie, pentru atingerea echilibrului ntre cele trei obiective, ntreprinderea de comer, turism, servicii trebuie s i delimiteze clar tipurile de activiti pe care le desfoar i s i asigure, n consecin, structura corespunztoare de salariai. 2. Ciclul de via al ntreprinderii de comer, turism, servicii O alt caracteristic a ntreprinderilor de comer, turism, servicii vizeaz ciclul de via al acestor ntreprinderi. n general, ciclul de via al unei ntreprinderi este, asemenea celui al produselor, compus din patru faze: lansare, cretere, maturitate i declin. Aceast abordare este valabil i n cazul ntreprinderilor de comer, turism, servicii dar, dat fiind specificul activitii acestora, ciclul de via poate dobndi trsturi specifice, pornind de la trei beneficii majore pe care le urmresc clienii: expertiza, experiena i eficiena. a. Primul stadiu: expertiza n aceast etap, firma este n cutarea celor mai potrivii angajai, de regul cu experien, programele de trening completeaz pregtirea acestora, se stabilesc proceduri/standarde de aciune, n general se construiete expertiza firmei. Din punct de vedere al marketingului, n aceast etap este recomandat ca ntreprinderea s fie ct mai prezent n media, reprezentani ai acesteia s publice articole (sau chiar cri), s intervin cu opinii competente n situaii de interes public, cu alte cuvinte, s ntreprind demersuri care s i construiasc firmei imaginea de expert. Al doilea stadiu: experiena n aceast etap, firma are acumulat suficient practic din contractele/activitile anterioare, astfel nct acum poate s identifice, documenteze i promoveze cunotinele/abilitile specifice, prin brouri care s descrie experiena, prin scrisori de tip newsletter adresate clienilor sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de experien. n stadiul experienei, ntreprinderea tinde spre o clientel mai clar intit i mai stabil, stabilirea de relaii de durat devenind tot mai important. Activitatea este orientat mai puin spre diagnoz i mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate crete ponderea tinerilor n

b.

totalul angajailor, atta vreme ct pregtirea capt aspecte formale i se poate baza pe manuale de practic. c. Al treilea stadiu: eficiena n aceast etap firma poate demonstra c a stabilit sisteme i proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile, rapiditatea i alte caracteristici vin n primul rnd, iar dezvoltarea tacticilor de aciune implic elaborarea de brouri clar intite i nalt specializate, prezentri competitive i, n unele domenii (cum ar fi contabilitatea, medicina, arhitectura, investiiile bancare), utilizarea unei publiciti selective care s promoveze servicii specifice. Dincolo de nevoia accentuat de judeci de valoare n practica bazat pe expertiz (etapa anterioar) care se regsete i aici, practica eficienei are o nevoie ridicat de sisteme de msurare pe termen scurt att a asigurrii calitii, ct i a productivitii. Pe lng un stil de leadership inspiraional, practica bazat pe eficien are nevoie de manageri disciplinai, organizai i foarte bine orientai. Valoarea adugat n firm se bazeaz ntr-o msur foarte mare pe sisteme de operare, proceduri i programe de marketing i mai puin pe talente individuale. Ceea ce este important legat de acest ciclu de via, este faptul c el nu este obligatoriu de parcurs de fiecare ntreprindere. Dat fiind marea diversitate a nevoilor clienilor, pe pia exist mult spaiu pentru toate tipurile de ntreprinderi de comer, turism, servicii. ntotdeauna va fi nevoie de firme bazate pe expertiz, pe experien sau pe eficien. Fiecare dintre acestea, conduse corespunztor, poate avea acelai succes ca oricare alta. Este vizibil faptul c aceste ntreprinderi sunt conduse i funcioneaz n moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potrivii practica managementului practicii din ntreprindere. 3. Calitatea muncii/activitii nu nseamn calitatea serviciilor Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis. O sptmn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un serviciu? Da i nu! Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una important, ns doar repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate. Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care influeneaz satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor (ntr-un limbaj corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit, ce au fcut i de ce. Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i acord mai mult atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice. Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai scump) din ora, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii, incluznd atitudinea, entuziasmul i alte criterii non-tehnice.

Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor, servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate aprecia singur dac maina continu s mearg bine, dac apar probleme n derularea contractelor legale, dac politica sa financiar sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc. ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu privire la un eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai valoreze nimic. ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o evalua), relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate domeniile. Cnd un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer linite i l scap de griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd apeleaz la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen, cumpr mai mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece, la care el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii. Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima lege n domeniul serviciilor: SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit), atunci el va fi nesatisfcut. Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic. De aceea, provocarea major a unui ntreprinztor-prestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional)1. Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai vizibil pentru clieni. 1.6 Responsabilitatea social a ntreprinderii Omul de afaceri ar trebui s reprezinte un valoros model pentru societate, iar un model a crui singur raiune de a fi este ctigul cu orice pre este, mai degrab, un contramodel. Hoii, sprgtorii, traficanii, falsificatorii, funcionarii corupi i escrocii urmresc i ei ctigul cu orice pre. Dac nu introducem n ecuaia economic i o dimensiune spiritual riscm s ne confundm cu acetia.
1

Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73

Rsponsabilitatea social a ntreprinderii este strns legat de simul etic al oamenilor de afaceri care le administreaz. Etica este tiina obligaiilor i responsabilitilor morale, precum i a principiilor de comportament. Etica este tiina separrii binelui de ru. Principala resurs etic aplicabil n orice activitate, inclusiv n administrarea ntreprinderilor, o reprezint morala cretin. Mai pot fi indicate i alte surse convergente acesteia: lucrrile lui Socrate i Platon, precum i cele ale filosofilor moderni2. Etica n afaceri este ca fairplay-ul n sport. Cum nu are sens s participi la o competiie sportiv dac nu eti pregtit s o abordezi cu fairplay, tot astfel, nu are sens s ncepi o afacere sau s o conduci dac nu te intereseaz etica. nsi misiunea unei oragnizaii ar trebui s fie o ax etic, declarat ca un angajament. Cum vi se pare misiunea unei corporaii enunat astfel: s ctigm ct mai muli bani!?! Este bine s ne amintim c nici unul din marii vizionari ai afacerilor nu a privit banii dect ca pe un mijloc i nu ca pe un scop n sine. Abordnd mai la receproblematica responsabilitii sociale, este general acceptat c afacerile desfurate n organizaie produc rezultate diverse, att bune ct i rele. Beneficiile aduse de organizaii sunt: 1. bunuri i servicii necesare oamenilor; 2. venituri (pentru salariai, acionari i buget de stat i local); 3. acumulare de cunotine i experien; 4. locuri de munc, statut social pentru angajai, dezvoltare personal a angajailor; 5. prestigiu pentru comunitatea local; 6. stabilitate i cretere economic pentru economia naional. Prejudiciile aduse de organizaii pot fi: 1. poluare; 2. produse riscante (ex: jucrii periculoase), nocive (ex: droguri, pornografie, idei nocive); 3. condiii de lucru nesigure; 4. discriminare fa de angajai sau clieni; 5. inechitate, stres, mbolnvii pentru angajai. Din existena acestora se ridic o problem economic important: responsabilitatea social a organizaiei. Responsabilitate social se poate defini prin obligaiile organizaiei, innd cont de impactul pe care aceasta l are asupra oamenilor i a societii n general. Exprim ideea c organizaia are impact asupra oamenilor i a societii. Sunt dou logici dup care putem rspunde la ntrebarea care este responsabilitatea organizaiei economice. a) Logica economic: organizaia economic rspunde fa de acionari, nu fa de societate, obligaia sa constnd n maximizarea profitului. b) Logica socio-economic: organizaiile economice au responsabilitate fa de toi factorii de interes, nu numai fa de proprietari. 1.6.1 Argumente pro i contra responabilitii organizaiei n logica economic Argumentele pentru perspectiva rspunderii exclusive fa de acionari sunt cel mai bine sistematizate de economitii Buono i Nichols (1985) n ase propoziii: 1. Firma este proprietatea privat a unui proprietar sau a acionarilor care au interesul de a maximiza profitul. 2. Acionarii numesc managementul, care este agentul lor ce asigur realizarea interesului lor. 3. Managementul trebuie s utilizeze resursele pentru maximizarea profitului.
2

Pleter, O., Administrarea afacerilor, Carte Universitar, Bucureti, 2004, p.517

4. Utilizarea resurselor n alte scopuri (ex: pentru aciuni sociale) reprezint o violare a ncrederii acordate. 5. Pe o pia competitiv i funcional, firmele care urmresc s-i maximizeze profitul ncheie tranzacii n mod reciproc avantajos. 6. Firmele i dovedesc responsabilitatea social dac maximizeaz profitul respectnd regulile jocului pieei i al concurenei. Punctul de vedere al responsabilitii limitate a organizaiei a fost susinut cu mult timp nainte. Adam Smith considera c cea mai bun contribuie pe care o poate aduce organizaia la binele societii este s-i promoveze interesul propriu de a maximiza profitul. Renumitul economist Milton Fiedman (1962), ctigtor al premiului Nobel scria: este doar o singur responsabilitate social a afacerilor - s utilizeze resursele i s se angajeze n activiti destinate s creasc profiturile, atta timp ct respect regulile jocului. Totui exist i argumente pertinente mpotriva unei asemenea poziii: Mecanismele pieei nu rezolv toate problemele (ex: poluarea, inechitatea social). Cooperarea firmei cu factorii de interes a evoluat istoric i este important pentru rezolvarea unor probleme sociale. 1.6.2 Argumente pro i contra responsabilitii sociale n logica socio-economic Argumente pro: 1. Firmele sunt creaii ale societii i trebuie s serveasc societatea. 2. Deciziile firmei trebuie s realizeze un echilibru ntre interesele tuturor factorilor de interes. 3. Prin aciuni sociale contribuie la dezvoltarea comunitilor locale i a societii i la pacea social; acestea sunt i n interesul organizaiei. 4. Prin aciuni sociale imaginea firmei se mbuntete n mod profitabil, cu efecte pe termen lung. Argumente contra: 1. Managementul firmei nu este bine pregtit pentru a se ocupa cu problemele sociale; ali factori au pregtirea necesar pentru a se ocupa cu aceste probleme. 2. Managementul nu tie cum s defineasc problemele sociale; nu ar face dect s le defineasc dup o interpretare subiectiv a ceea ce nseamn binele general. Pe baza acestei interpretri ar ntreprinde aciuni greite. Opinia noastr este ca aceste rgumente contra sunt, n majoritatea lor, false probleme. Cel mai important lucru n afaceri este ca fiecare om s aib verticalitate, adic s fie integru, corect, consecvent. O anumit generozitate este ntotdeauna prezent la marii oameni de afaceri, chiar dac uneori ia drumuri ciudate. Dac n cazul angajailor exist efi i patroni care s sancioneze lipsa de caracter i incorectitudinea personalului, n cazul patronilor nii nu opereaz dect, eventual, autocontrolul.