UNIVERSITATEA ROMANO-GERMANA DIN SIBIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MASTER : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Elemente specifice privind managementul grupului de

munca la
HOTEL MAJESTIC BUCURESTI

Proiect realizat de :
SANDRU MIHAI GABRIEL

INTRODUCERE
Resursele turistice ale Romniei o situeaza printre tarile cele mai dotate din acest
punct de vedere, care pot fi puse n valoare datorita acumularilor din ultimul timp n
procesul de reforma, ce vizeaza descentralizarea si privatizarea acestui sector
important al economiei.
Sectorul privat hotelier din Bucuresti a nregistrat o dezvoltare si modernizare,
astfel, reunind traditia de mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni
performante, activitatea din Hotel Majestic se desfasoara astfel nct sa mentina o
pozitie buna pe piata si n fata concurentilor prin: prestarea serviciilor la o calitate
superioara; obtinerea unui raport bun calitate/pret; printr-o oferta ct mai mare si vasta
pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor si a
confortului.
Exista persoane care platesc sume mari pentru un sejur deosebit si de calitate,
deci, calitatea si satisfacerea clientilor devine o forta majora care trebuie mbunatatita
nelimitat, pentru ca nsusirea acestor calitati poate determina avantaje mari.
n lucrarea de fata mi-am propus sa analizez situatia managementului strategic
din Hotel Majestic, pentru ca managementul strategic reprezinta deciziile si actiunile
care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului si are n vedere ntreg managementul
acestuia, care se bazeaza pe strategie.
Astfel, n prima parte al lucrarii se abordeaza prezentarea generala a hotelului,
care cuprinde: scurt istoric, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea si
functionarea acestuia, analiza pietei pe care Hotel Majestic si desfasoara activitatea,
analiza indicatorilor circulatiei turistice si analiza principalilor indicatori economicofinanciari.
n ceea ce priveste a doua parte am prezentat elementele teoretico-metodologice
ale strategiilor si managementului strategic, tipurile de strategii manageriale pe care se
bazeaza managementul strategic, metodologia de elaborare a strategiilor si rolul
acestora n eficienta firmelor.
n a treia am avut n vedere analiza-diagnostic din departamentele Hotelului
Majestic, analiznd diagnosticul economico-financiar, juridic, comercial, tehnic si social
(al resurselor umane) si sintetiznd punctele forte si slabe ale acestora, pentru ca n
finalul capitolului sa prezint abordarile actuale ale strategiei n cadrul Hotelului Majestic,
pe baza etapelor managementului strategic.
n finalul lucrarii, am ncercat sa realizez fundamentarea strategiei de dezvoltare
a hotelului si sa formulez unele propuneri pentru strategia de dezvoltare a hotelului si
am tras concluziile generale activitatii managementului strategic din Hotel
Majestic.Pentru ca masurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului sa fie sigur si

rentabil si sa faca fata problemelor de mediu si concurentei, sper ca propunerile mele

sa fie un punct de referinta pentru acestea.

SCURT ISTORIC
NFINAREA HOTELULUI MAJESTIC
Cladirea n care se afla n prezent Hotel Majestic a fost construita n anul 1920,
iar n anul 1960 a devenit un hotel de 2*.
Prima consolidare si renovare a cladirii, pe atunci anexa a teatrului Odeon a fost
facuta n anul 1970.
n anul 1993 s-a nfiintat Societatea Majestic, iar hotelul era cotat la categoria 2*.
ncepnd cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4*.

POLITICA DE INVESTIII

Societatea Majestic este societate pe actiuni, 98% apartinnd partii turcesti, iar
2% Societatii Lido S.A.
Structura capitalului social al Societatii Lido S.A. (care are ca principale
obiective de activitate, administrarea patrimoniului si turismul) este:
- Fondul Proprietatii de Stat (F.P.S.) - 42,869%;
- S.I.F. Transilvania - 2,868%;
- persoane fizice - 54,263%;
Partea majoritara a actionarilor S.C. Majestic a dus o politica de investitii de 5,6
milioane U.S.D. n anul 1994-1995, n anul 2000 capitalul social ajungnd la 1.450.000
U.S.D.

POLITICA DE DEZVOLTARE SI MODERNIZARE

Hotel Majestic (4*) este amplasat n Bucuresti, n centrul comercial, financiar si
cultural al capitalei, ntre Pasajul Comedia, care leaga Calea Victoriei de strada
Academiei, fapt care face ca acesta sa fie considerat hotelul "oamenilor de afaceri".
n prezent, hotelul detine 74 de camere, care include 1 Majestic Suite, 3 Dacia
Suite, camere pentru handicapati si nefumatori, unde se poate ntlni stilul traditional
ntr-o armonie perfecta cu cele mai moderne facilitati.
Constructia n care se afla hotelul este realizata n manierea neoclasica si este
finisata cu tencuieli cu praf de piatra, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii si
decoratii la ferestre, iar la balcoane sunt parapeti din fier forjat.
Acoperisul este realizat n sarpanta, nvelit cu tabla zincata, iar ultimul nivel este
exprimat n fatada ca mansarda.
Finisajele interioare sunt alcatuite din:
-

tapet si lambriuri pe pereti 16316f524q ;

plafoane false fonoabsorbante;

pardoseli din mocheta n spatiile de cazare si n restaurante;

pardoseli din marmura la parter si mezanin;

Structura organizationala

Metode de recrutare a Hotelului Majestic

In perioadele de recesiune economic, atunci cnd concurena pe piaa muncii se

accentueaz, este bine de tiut care sunt sursele prin intermediul crora firmele caut i
atrag angajai. Activitatea de cutare i atragere a candidailor poart n literatura de
specialitate numele de recrutare. Cunoaterea metodelor de recurtare i poate ajuta pe
aspiranii ctre un job s gseasc mai rapid locuri de munc vacante i cu mai puin
efort. Prin urmare, v prezentm mai jos modalitile prin care agenii economici i pot
asigura necesarul de resurse umane[1]:
1.

Anunurile de angajare reprezint metoda cea mai rspndit de identificare,

localizare, cutare i atragere a candidailor. Anunul cuprinde trei etape: analiza
fiei postului i a specificaiei de personal pentru a se identifica principalele
responsabiliti din cadrul postului, redactarea anunului de angajare i verificarea i
corectarea erorilor aprute n coninutul mesajului de angajare. Anunurile referitoare
la necesarul de for de munc al organizaiei trebuie s ofere informaii despre:

organizaie i locul pe care aceasta l ocup n societate

posturile care necesit a fi acoperite cu personal din afara organizaiei

cerinele postului respectiv (competene i responsabiliti) i detalii despre

atributele personale pe care trebuie s le ntruneasc aspiranii la postul respectiv

detalii despre beneficii i salarizare

documente ce trebuie prezentate de candidai

adresa i telefonul de contact ale organizaiei

alte informaii
Eficiena anunului de angajare depinde att de coninutul i capacitatea sa de a atrage
candidai ct i de publicitatea care i se face. Practic n momentul conceperii anunului
se definete auditoriul vizat, se aleg mijloacele de comunicare i se redacteaz mesajul
n aa fel nct s aib impact asupra potenialilor candidai.

1.

Contactele directe. Aceast metod nu presupune niciun efort financiar din

partea organizaiei deoarece n aceast situaie candidaii sunt cei care se
deplaseaz la sediul organizaiei interesndu-se de posturile desponibile
2.
Colaborarea cu ageniile de recrutare. Aceast metod are ca avantaj faptul
c pot fi recrutai ntr-un timp scurt, un numr foarte mare de candidai datorit

bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este
legat de costul ridicat pe candidatur.
3.
Headhuning-ul este o metod de recrutare care const n atragerea celor mai
buni angajai de pe piaa forei de munc, angajai la companii mari i foarte mari n
vederea angajrii lor la o alt companie n condiii salariale mai bune. Aceast
metod se preteaz n cazul posturilor de top management i reclam o
confidenialitate foarte mare din partea tuturor prilor implicate
4.
Promovarea este o surs intern de recrutare care const n avansarea unui
angajat ntr-un post superior din punct de vedere al condiiilor de munc i de
salarizare i al sarcinilor i responsabilitilor.
5.
Transferurile reprezint o metod de recrutare intern caracterizat prin
mutarea angajailor de la o filial la alta
6.
Reangajrile se concretizeaz n aducerea pe anumite posturi a unor foti
angajai ai companiei. Dezavantajul const ns n riscul angajailor de a nu accepta
postul respectiv sau de a prsi organizaia ntr-un timp scurt de la angajare.
7.
Recomandrile reprezint o metod care are la baz sugestiile actualilor
angajai cu privire la anumii candidai. Aceast metod trebuie utilizat n condiii de
maxim transparen pentru a nu determina apariia favoritismului.
8.
Recrutarea on-line prin intermediul site-ului propriu sau prin intermediul siteurilor specializate
9.
Participarea la trgurile de joburi. Aceast metod are avantajul c permite
contactul direct ntre candidai i reprezentani ai firmei angajatoare
10.
Utilizarea propriilor baze de date. Firmele i pot constitui baze de date cu
candidai la care s apeleze cnd are nevoie de personal suplimentar
11.
Retelele de socializare. O metoda neluata in seama pn nu demult ncepe s
capete tot mai mult teren. Din ce in ce mai multe firme mari si dispuse s se
schimbe au inceput s aiba conturi sau anunuri pe Facebook sau sa se alature
retelelor de pe LinkedIn. Si unde mai pui ca e foarte ieftin si foarte la vedere.
LinkedIn numara cam 10.000 de persoane iar Facebook peste un milion de
utilizatori. Deci potenialul este uria.
Aspiranii ctre un job pot profita de faptul c au cunotin despre costurile fiecrei
metode de recrutare n parte. n acest mod ei pot opta pentru acele metode care
presupun un minim de cheltuial din partea angajatorului, caz n care ansele de a fi
acceptat cresc n primul rnd datorit concurenei mai reduse i n al doilea rnd
datorit proactivitii care ar putea denota un plus de interes.

DIAGNOSTICUL SOCIAL AL RESURSELOR UMANE

Analiza domeniului social ne ajuta sa ntelegem locul si rolul resurselor umane
n activitatea hotelului, precum si drepturile si obligatiile acestuia pornind de la premisa
ca resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispune hotelul, avnd

un rol foarte important n activitatea acestuia, fara ele neputnd fi desfasurata nici o
activitate.
n Hotel Majestic acest doemniu functioneaza pe baza legislatiei sociale, care
are un caracter normativ si impune limite legale tuturor actiunilor desfasurate n
domeniul personalului si asigura reguli minime de gestiune a relatii.lor sociale.
Se urmareste astfel, mbunatatirea randamentului fiecarui
comportamentului sau profesional si a performantelor n munca.

angajat,

Analiza acestui diagnostic se face interpretnd urmatoarele date:

-

numarul si structura salariatilor: sunt n conformitate cu necesarul

bunei desfasurari a activitatii hotelului, astfel nct sa se ofere
clientilor cele mai bune servicii;
evolutia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 1998
(cnd au fost de 5.877.242 mii lei) ajungnd n anul 1999 la 8.905.223
mii lei, iar n anul 2000 au avut o valoare de 14.481.746 mii lei;
recrutarea si selectionarea angajatilor: se face conform cerintelor
posturilor vacante, conditia fiind ca angajatul sa corespunda din punct
de vedere al calificarii si specializarii;
climatul de munca si social: n hotel existnd o atmosfera propice unei
bune desfasurari a activitatii, ntre angajati neexistnd conflicte;
nivelul salariilor: este diferentiat n functie de postul ocupat, de
sarcinile, responsabilitatile si pregatirea fiecaruia, fiind n concordanta
cu munca prestata;
fluctuatia si miscarea fortei de munca: se face mai des la nivelul
departamentului de alimentatie, pe postul de bucatar, n restul
departamentelor activitatea si fluctuatia fortei de munca este slabita;
programele de promovare a personalului: n Hotelul Majestic facnduse n functie de pregatirea si performantele fiecaruia.

Sinteza diagnosticului social se face prin evidentierea punctelor forte si slabe

prezentate n tabelul urmator:

PUNCTE
FORTE

PUNCTE

CAUZE

EFECTE

SLABE

Numarul
personalului
si pregatirea
acestuia

fiecare
departament are
un
numar
corepunzator si
necesar
de
personal,
care
corespunde
nivelului
de
pregatire
si
cerintelor
posturilor
pe
care le ocupa
fiecare

Recrutarea si
selectarea
personalului

pentru ca aceste
doua
activitati
ale procesului de
organizare sunt
foarte
importante,
de
calitatea
si
pregatirea celor
angajati
depinznd multe
din
activitatile
hotelului

Personalul
din receptie
are o pregatire
corespunzatoare,
cunoscnd
mai
multe
limbi
internationale

prin personalul
de la receptie
clientul
intra
pntru prima data
n contact cu
hotelul,
deci
acestia trebuie
sa
aiba
un
comportament
corespunzator si
sa
poata
comunica
cu
diferiti clienti
pentru
ca
resursele umane
asigura
func-

ajuta la buna
desfasurare a
activitatii
hotelului
n
toate
departamentele

formeaza
o
echipa
de
angajati
care
influ-enteaza
eficient
toate
activitatile
hotelului
Programul de
dezvoltare a
carierei
angajailor
hotelului Majestic
Bucureti este
considerat o
investiie din
ajuta
la partea
formarea unei organizaiei ale
impresii bune crei rezultate
despre hotel si viitoare, vor putea
serviciile oferite fi msurate n
de acesta
termenii creterii

o activitate si o

stabilitii i pregtirii profesionale a personalului, a sporirii productivitii i eficienei

muncii.
Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. n astfel de situatii, singura cale de
solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle
pozitia si argumentele celeilalte parti daca cei antrenati n conflict doresc sa coopereze
n scopul gasirii celei mai acceptabile solutii. Acesta este unul din motivele pentru care
Hotelul Majestic Bucureti a renuntat la unii angajati care pur si simplu nu se mai
intelegeau.
Dezacordul vizeaza ndeosebi aspectele etice, modalitatile n care ar trebui sa fie
exercitata puterea, lundu-se n considerare probitatea morala si corectitudinea. Astfel
de diferende afecteaza att alegerea obiectivelor ct si a metodelor. Existenta
conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra
conflictului: unul pozitiv, unul negativ si unul echilibrat.
Rezolvarea conflictului reprezinta deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiva n
cadrul hotelului Majestic. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i
ncurajeaza pe oameni sa-si rezolve diferendele si sa se implice n dezvoltarea si
modernizarea serviciilor hotelului. Introducerea intentionata a conflictului n procesul de
luare a deciziilor poate fi benefica. De exemplu, se ntmpla ca angajatii hotelului sa
gndeasca la fel atunci cnd trebuie sa ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la
introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.
Conflictul poate avea serioase efecte negative si poate dauna eforturilor de atingere a
scopurilor. n loc sa directioneze resursele organizationale n primul rnd catre
atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul si banii.
Conflictul poate de asemenea dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gndurile,
parerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte,
conflictele si competitia puternica afecteaza negativ rezultatele atunci cnd cooperarea
ntre angajati este necesara.
Cei mai eficienti angajati ai hotelului Majestic au un mod echilibrat de a privi conflictual,
ei recunosc ca un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
Oamenii si de asemenea hotelul pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea
ridicat de conflict. Alegerea strategiei optime de management al conflictului in cadrul
hotelului trebuie sa aiba n vedere urmatorii factori:

seriozitatea conflictului;

chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu);

rezultatul considerat adecvat;

puterea de care beneficiaza managerul;

preferintele personale;

atuurile si slabiciunile pe care le manifesta n abordarea conflictului.

In cazul da fata managerul hotelului Majestic identifica urmatoarele metode de

solutionare a conflictelor:
- evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest
stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora nentelegerile;
- retragerea, caz in care managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului
si prefera sa nu se implice. Daca acesta considera ca angajatii au capacitatea de a-si
rezolva singuri conflictele, lipsa interventiei managerului este motivata;
- aplanarea este folosita atunci cand se cauta aprobarea celor din jur, in loc se sa caute
ca obiectivele organizationale ale hotelului sa fie atinse;
- confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a
conflictului.
Disputele intre angajatii hotelului consuma timp si micsoreaza productivitatea.
Frustrarile acumulate de acestia constituie un factor care nu poate fi cuantificat si care
se concretizeaza in lipsa de responsabilitate a angajatului fata de clientii sau fata de
hotel. Stresul, lucrul sub presiune si competitia interna dintre salariati duc inevitabil la
tensiuni si conflicte. Studiile de profil arata ca scaderea productivitatii muncii din cauza
acestui tip de conflicte poate ajunge chiar pana 50%, implicand costuri suplimentare
pentru hotel.
Frustrarile acumulate de angajati constituie un factor care nu poate fi cuantificat cu
exactitate si care se concretizeaza, in principal, in lipsa de responsabilitate a angajatului
in achitarea sarcinilor de serviciu. Studiile realizate in cadrul hotelului arata ca 42% din
timpul managerilor este ocupat cu rezolvarea conflictelor si demersul de a convinge
angajatii sa faca ceea ce trebuie.
De asemenea se apreciaza ca conflictele sunt inerente, acestea fiind alimentate de
competitia interna intre angajati si chiar de modul defectuos cum au fost stabilite
obiectivele, insa cele mai paguboase sunt conflictele mocnite, nu cele deschise.

Obiectivul cheie in cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea

transformativa este un acord care da satisfactie reciproca partilor si imbunatateste
situatia ambelor parti.