Analiza

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza diagnostic la o societate comerciala. Metoda strategica de

management
CAPITOLUL 1
TENDINŢE INTERNAŢIONALE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR ŞI

COORDONATE
ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC
Integrarea turismului românesc în tendinţele europene şi mondiale necesită o

regândire a activităţii în industria turismului atât la nivel microeconomic cât şi
macroeconomic.
Dezvoltarea turismului în România trebuie să fie un obiectiv şi un mijloc al
dezvoltării economico-sociale de ansamblu, în contextul politicii naţionale de dezvoltare şi de
integrare în structurile europene.
Agenţii economici din sfera serviciilor turistice trebuie să aibă în vedere o reformă
structurală şi organizatorică, în scopul organizării şi al creării mecanismelor de funcţionare al
acestora conform cerinţei economiei de piaţă, reformă ce vizează pătrunderea pe piaţa
concurenţială internaţională şi care poate porni de la un diagnostic al activităţii agentului
economic, pentru a se stabili cu ce probleme se confruntă firma respectivă.
Totodată, agenţii economici din sfera serviciilor turistice trebuie să fie deschişi la nou,
să cerceteze cadrul internaţional şi să folosească acele tehnici care s-au dovedit viabile.
1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT CA NOU CONCEPT ÎN FIRMELE DIN

SFERA SERVICIILOR
Pagina 1 din 139

Evoluţia actuală a turismului internaţional este caracterizată de o reînnoire a ofertei

turistice mondiale, în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi, superioare
atât din punct de vedere calitativ, cât şi cantitativ.
Industria turismului va trebui să regândească complet conceptul de “turism”, pentru a-
l adapta la cerinţele unui public înalt calificat, şi în consecinţă, sofisticat. Acest lucru decurge
din faptul că turistul este un client pretenţios, cererea lui este motivată divers şi se schimbă în
raport cu transformările la nivelul societăţii umane.
Oferta turistică se înscrie în cadrul unei segmentări tot mai accentuate a pieţei în care
concurenţa devine tot mai accerbă, agenţii aflaţi pe piaţă incercând noi mijloace de creare a
produselor de marketing şi de promovare prin adoptarea a noi stiluri de management.
Conceptul de Yield Management cunoscut în alte ţări şi sub denumirea de real-time
pricing şi mai ales de revenue management ( la noi în ţară l-am identificat sub numele de
management în profit şi de management al succesului financiar) este un concept relativ nou
aplicat de numeroase companii din industria turistică, cu rezultate notabile. O mare
răspândire, dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al acestui stil de management se
înregistrează în sectorul hotelier şi de transport aerian. Printre companiile care folosesc
diferite sisteme ale Yield Managementului se numără British Airways, Marriott, Holiday Inn,
Lufthansa etc. Aceste companii şi-au elaborat propriile lor sisteme automatizate de
management care s-au dovedit viabile şi în practică.
1.1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT ŞI AVANTAJELE APLICĂRII LUI
Revenue managementul permite rentabilizarea prin atragerea de venituri. Răspunde

rapidei evoluţii a mediului înconjurător economic care impune noi tehnici în industria
serviciilor şi este bazat pe tariful diferenţiat.
O creştere simţitoare a cifrei de afaceri este obţinută controlînd volumul vândut,
pentru fiecare segment de clientelă. Permite astfel calcularea valorii componentelor preţului
în perioada de cerere ridicată şi încercarea ridicării gradului de ocupare în perioada de slabă
activitate. Produsele rămase nevândute sau lipsa de disponibilitate a clientelei pentrupreţurile
ridicate, această posibilitate de venit va putea fi exploatată analizând, apoi anticipând
comportamentul cererii.
Yield Management reprezintă o concepţie, un mod de abordare a maximizării
profitului pe baza urmăririi atente a evoluţiei preţurilor şi tarifelor şi determinarea acestora,
avându-se în vedere vânzările şi disponibilităţile reale ale firmei.
Pagina 2 din 139

Prin aplicarea acestui stil de management se urmăreşte determinarea valorii celei mai
ridicate a tarifului/preţului care poate fi perceput în limita costurilor şi capacităţilor
disponibile şi, totodată, garantarea că toţi acei clienţi doritori să beneficieze de un anume
produs sau serviciu şi dispuşi să plătească tariful (chiar dacă este foarte ridicat) să o poată
face.
Practic, managementul în profit asigură:
Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipaţiilor
clienţilor privind preţul şi stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia, pe care clienţii sunt
dispuşi să o plătescă.
Micşorarea sezonalităţii cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioada
de vârf în alte perioade de timp.
Managementul în profit se bazează pe analiza şi interpretarea “curbei cererii”,
conceptul fiind o expresie a relaţiei dintre preţ şi cerere . De regulă, dacă preţul pentru un
anumit produs sau serviciu înregistrează o scădere, volumul cererii tinde să crească şi invers.
Clienţii pot fi împărţiţi în diferite categorii, în funcţie de dorinţele şi disponibilităţile
lor de plată şi în consecinţă, se obţin mai multe categorii de preţuri. În felul ăsta, potenţialul
câştig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator, iar volumul cererii cât şi preţul vor fi
optimizate.
Ca expresie a variantelor de aplicare principiilor managementului în profit în practica
turistică, Scott Hornick a identificat cinci componente funcţionale:
segmentarea pieţei;
adoptarea politicii de preţuri;
previziunea cererii;
disponibilitatea şi capacitatea de a conduce;
negocierea rezervărilor.
Segmentarea pieţei va avea în vedere identificarea grupurilor distincte de turişti cu
comportamente diferite care au importanţă pentru firma de turism în privinţa activităţii, a
preţului sau a luării deciziilor.
Segmentele de clientelă pot fi foarte diferite în ceea ce priveşte cererea pentru un
anumit produs şi, în consecinţă, firma trebuie să ofere mai multe variante, în funcţie de
segmentele identificate.
Politica de preţuri va lua în considerare posibilităţile oferirii unei categorii diferite de
preţuri pentru fiecare segment de clientelă, în funcţie de schimbările şi cerinţele pieţei
Pagina 3 din 139

Previziunea cererii se va realiza luând în calcul vânzările anterioare, precum şi

determinarea mărimii şi structurile segmentelor de piaţă, ca şi preţurile pe care aceştie sunt
dispuşi să le accepte.
Disponibilitatea de a conduce, ca şi negocierea rezervărilor, se referă la încercarea de
cuantificare a caracteristicilor cererii. Firma trebuie să ţină cont de eventualele schimbări care
apar, ca şi de faptul că unii clienţi sunt dispuşi să negocieze preţurile, putând apărea
opotunităţi de câştig.
Succesul acestui sistem depinde de disciplina şi priceperea utilizatorului.
Astăzi 70% companiile aeriene utilizează revenue managementul şi este probabil că
industria hotelieră va fi activitatea în care se va dezvolta cu predilecţie acest stil de
management în următorul deceniu.
Folosirea revenue managementului permite înainte de toate raţionalizarea informaţiei
care este la dispoziţia utilizatorilor săi. Analiza acestei informaţii ajută la luarea unei decizii
prin previziunea asupra evenimentelor şi punând în evidenţă oportunităţile de acţiune.
Se bazează pe schema clasică ce permite optimizarea, adică, o creştere a profitului
odată cu vânzarea.
un produs bun;
pentru un client bun;
la un preţ bun;
într-un moment bun.
În cele ce urmează voi prezenta câteva exemple concrete de beneficii obţinute în urma
aplicării managementului în profit la diferite niveluri.
Anunţul din anul 1992, potrivit căruia compania British Airways devenea, la cinci ani
de la privatizarea sa, cea mai profitabilă companie aeriană din lume, a creat o mare agitaţie şi
a ridicat numeroase întrebări legate de secretele acestei evoluţii financiare. Într-o mare
măsură, succesul companiei de datorează reducerii costurilor şi sofisticatului sistem de
management aplicat, o combinaţie care a permis o competitivitate ridicată şi transformarea
rutelor transatlantice în rute extrem de profitabile.
Stefan Kocsi, directorul general al hotelului MARIOTT din Viena, atribuia o parte din
performanţele ridicate obţinute sistemului de management în profit aplicat. Acesta afirma că
hotelul MARIOTT are, în mod constant, un grad ridicat de ocupare, în raport cu competitorii
săi din viena. Esenţa sistemului său de management în profit constă în previziunea cererii.
Corectitudinea previziunii nu se bazează numai pe cea mai bună decizie de preţ, ci şi pe
Pagina 4 din 139

planificarea resurselor umane şi de altă natură. În acest mod, un sistem aparent creat pentru
îmbunătăţirea veniturilor are, de asemenea, rezultate şi în substanţiale reduceri ale costurilor.
CARLTON BEACH HOTEL din Haga a dezvoltat şi aplicat propriul său sistem de
management în profit din anul 1989. De la data începerii aplicării acestuia, veniturile şi
profiturile au crescut cu 20% şi respectiv 17%.
1.1.2.APLICABILITATEA MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT ÎN

SECTORUL HOTELIER
Hotelul este o unitate comercială de cazare. El oferă camere sau apartamente mobilate
spre închiriere pe zi, săptămână sau lună, unei clientele în tranzit sau unei clientele de sejur,
dar care, în afara unor excepţii nu-şi stabileşte aici domiciliul. Hotelul poate avea restaurant,
bar şi servicii suplimentare. El poate fi exploatat tot anul sau în mod sezonier.
Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector de aplicabilitate al Y.M., pentru
că este foarte larg şi fragmentat, cu întreprinderi cu o mare răspândire, de diferite categorii şi
mărimi.
Cunoştinţele în legătură cu managementul în profit atât în practică cât şi ca disciplină
diferă de la ţară la ţară, fiind bine cunoscute în Franţa, Germania, S.U.A., destul de cunoscute
în Marea Britanie şi Spania şi foarte puţin cunoscute în Portugalia şi Grecia. Aceste
cunoştinţe apar în strânsă legătură cu diferitele modalităţi de informare utilizate în sectorul
hotelier şi cu intensitatea cu care vânzătorii de sisteme de management în profit se apropie de
o anumită piaţă. În ultimă instanţă, aceste cunoştinţe depind şi de gradul de penetrare pe
diferite pieţe ale lanţurilor hoteliere, ca şi de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele
schimbări şi noutăţi din sector.
Tabelul 1.1.
Nivelul şi gradul de aplicabilitate a managementului în profit în sectorul hotelier
Scăzut Mediu Ridicat Foarte ridicat
Unităţi mici în unele Majoritatea Majoritatea lanţurilor Câteva lanţuri
cazuri cu caracter unităţilor hoteliere şi unele hoteliere
sezonier independente de unităţi independente internaţionale
marime medie foarte puternice
Pagina 5 din 139

Managementul în profit furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul

financiar al hotelului, combinând doi principali indicatori ai activităţii hoteliere: gradul de
ocupare şi tariful mediu zilnic.
Sectorul hotelier răspunde principalelor criterii cerute pentru punerea în funcţiune a
revenue managementului.:
produse perisabile (o cameră rămasă vacantă nu va genera nici un profit);
un proces de rezervare, pentru a putea anticipa cererea;
capacitate fixă;
clientelă segmentată căreia îi vom putea analiza dorinţa de cumpărare pentru a putea
fundamenta o previziune;
ofertă de preţuri diferenţiate pentru a putea satisface mai bine cererea;
creşterea concurenţei, de unde lupta pentru partea de piaţă.
Părerile legate de punerea în practică a managementului în profit sunt împărţite.
Există opinii că acesta duce la destabilizarea tarifelor, la distrugerea creddibilităţii şi că,
totodată, investiţia pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare
(aproximativ 20.000 euro). Orice s-ar spune, companiile care au adoptat un anumit sistem din
acest stil de management au obţinut rezultate superioare şi aceasta este o relitate.
Lanţul hotelier MARIOTT şi-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, a cărui
unitate centrală se află în SUA. Prin intermediul acestui sistem, se poate acorda consultanţă
hotelurilor afiliate, deciziile fiind luate însă la nivel local, în funcţie de condiţiile specifice.
Lanţul dispune de 976 hoteluri, în 29 de ţări.
Cercetarea posibilităţilor de implementare a unui revenue management trebuie să
cuprindă următoarele etape:
Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor şi diferenţierea lor
pe categorie, punând în relief atributele psihice (ale cumpărătorului) sau atributele serviciilor
asociate;
Stabilirea grilei tarifare - unde diferenţierea pe perioadă, pe segment de clientelă şi pe
categorie de cameră permite stabilirea unei structuri optime şi o comunicare mai bună cu
piaţa;
Segmentarea – este posibilitatea de a analiza şi de a înţelege mai bine comportamentul
cererii pe fiecare tip de clientelă şi de a măsura sensibilitatea lor la preţuri;
Rezervări – sunt mai multe metode simple care permit facilitarea materializării cererii
şi de rezervări în cele mai bune condiţii : ierarhizarea ofertei, vânzarea sub preţ, vânzarea
suprapreţ, alternative, informarea clientului;
Pagina 6 din 139

Bugete şi planuri de acţiune comercială - cercetarea mijloacelor şi vectorilor

comerciali existenţi sau necesari astfel să fie cuantificat obiectivul întreprinderii în termeni
cantitativi, calitativi şi de rentabilitate;
Previziunea cererii – anticiparea cererii pentru fiecare segment care permite creşterea
CA şi a calităţii serviciilor destinate unei clientele privilegiate. Bazată pe etapele precedente
şi pe metode simple de calcul, previziunile vor permite o mai bună aplicare a tarifului.
Sfaturi date de mai vechii utilizatori ai revenue managementului celor ce urmează să-l
folosească:
Elaborarea unui plan de acţiune comercială având un anume buget. Trebuie totodată
să se aibă în vedere piaţa, indicatorii economici, părţile slabe şi forte ale produselor,
ameninţările şi oportunităţile. Planul va preciza mijloacele prin care se va fideliza, dezvolta şi
cuceri clientela;
Identificarea tuturor concurenţilor. Uneori, hotelurile de categorie superioară sau
inferioară nu sunt luate în calcul. Totuşi, frecvent ei intră în concurenţă cu noi pe anumite
pieţe sau segmente specifice. Tehnicile de revenue management vor permite anticiparea mai
bună şi identificarea oportunităţilor comerciale ce pot mări partea de piaţă a unei firme;
Cercetarea pe piaţă şi a segmentelor pe care firma le doreşte a le consolida sau
dezvolta. Corect înţeleasă, o prezenţă comercială fizică este importantă. Pentru a avea
rezultate bune, ea trebuie completată de tehnici comerciale de bază, cum ar fi telefonul şi
mailul. O prezenţă pe canalele de distribuţie electronice cum ar fi centralele de rezervare şi
portailurile de pe web, poate mări vizibilitatea asupra actualilor şi viitorilor clienţi.
1.1.3.SISTEME AUTOMATIZATE DE MANAGEMENT ÎN PROFIT
Utilizarea diferitelor sisteme automatizate de management în profit de către

companiile din industria turistică este un fapt des întâlnit. Au fost dezvoltate şi, în prezent,
sunt operaţionale pe piaţă mai mute sisteme.
Sistemul Optims
Firma Tims este o firmă relativ nouă şi a fost fondată în Franţa de foşti specialişti în
management în profit, pentru compania AIR FRANCE. Pe lângă un sistem de management în
profit destinat companiilor aeriene firma Tims a dezvoltat şi este operaţională pe piaţă cu
pachetul “Optims” rezervat sectorului hotelier. Firma oferă, de asemenea, consultanţă
problemele acestui stil de management, asigură seminarii şi informaţii preliminarii legate de
aplicarea tehnicilor de management în profit. Optims este, în esenţă, un sistem bazat pe trei
Pagina 7 din 139

module, şi anume o bază de date, un modul de previziune şi un modul de recomandări

referitoare la preţul ce trebuie stabilit. Sistemul primeşte diferite date şi, pre baza analizei
acestora, emite anumite cotaţii medii ale preţurilor care pot afişate în condiţiile specifice
dintr-o anumită zi sau perioadă. Este utilizată o interfaţă Windows.
Clienţii sistemului Optims sunt marile hoteluri şi lanţuri hoteliere care au în medie
peste 100 de camere de hotel. Pentru un hotel cu 200 de camere, licenţierea sau instalarea
sistemului Optims costă, aproximativ, între 100.000 şi 200.000 F.F., plus costurile anuale de
întreţinere.
Sistemul Harps
Sistemul Harps (sistem de planificare, raportare şi analiză hotelieră) a fost iniţial creat
de American Airline Decision Technologies, dar a fost perfecţionat şi vîndut de firma
succesoare Sabre Decision Technologies S.D.T. este unul dintre principalii furnizori de
informaţii şi servicii legate de sistemele de management în profit pentru o gamă largă de
clienţi din domeniul turismului.
Sistemul Harps este recomandat celor care utilizează pentru prima dată un sistem de
management în profit şi nu necesită o bază de date preexistentă. Timpul de instalare este
relativ scurt, de doar câteve săptămâni. Sistemul poate fi atractiv pentru marile hoteluri, dar şi
pentru micile lanţuri sau grupuri hoteliere.
Sistemul Harps utilizează o platformă Unix şi necesită un manager pentru baza de
date. Camerele dintr-un anumit hotel sunt grupate în mai multe clase în funcţie de valoarea pe
care o reprezintă pentru hotel. În strânsă legătură cu tariful curent, această valoare poate
include şi un bonus care să reflecte importanţa deosebită care se acordă unui client sau unui
grup. Pe baza datelor furnizate, sistemul recomandă un tarif minim acceptabil pentru o
anumită zi sau perioadă, în funcţie de anumite condiţii.
Tabelul 1.2.
Sisteme automatizate de management existente pe piaţă
Sistemul şi Previzionare M. în Utilizatorii
promotorul automată profit
Automat
Mari hoteluri independente
OPTIMS DA DA lanţuri hoteliere
(TIMS) aplicabil hotelurilor cu o capacitate de
cel puţin 100 de camere
Pagina 8 din 139

mari hoteluri independente

HARPS DA DA lanţuri hoteliere
(SDT) cei ce utilizează pentru prima dată un
sistem de Y.M.
MARRIOTT hoteluri aparţinând lanţului
(revenue DA DA MARRIOTT
management hoteluri franşizate
System)
hoteluri aparţinând lanţului
HIRO DA DA HOLIDAY INN
(HOLIDAY INN) hoteluri franşizate
încă nu a fost aplicat în Europa
Sistemul Marriott
Lanţul Marriott şi-a dezvoltat propriul sistem centralizat de management în profit,
sistem care furnizează informaţii şi servicii complete hotelurilor sale din toată lumea. Deşi
aplicabilitatea sistemului se face în funcţie de condiţiile locale, hotelurile lanţului Marriott
sunt conectate la unitatea centrală de management în profit aflată în SUA. Totuşi, aplicarea
managementului în profit şi luarea deciziilor optime aparţin factorilor de decizie locali, fiind
asistaţi, atunci când este cazul, de la centrul de decizie.
Câţiva ani după ce majoritatea concurenţilor săi au introdus managementul în profit,
Grupul Marriott a înţeles că este o problemă generală în ceea ce priveşte modul în care tariful
este comunicat clienţilor. Această problemă constă în faptul că, de multe ori, clienţii erau
dispuşi să plătească un tarif mai mare decât cel afişat, pierzându-se, astfel, un câştig potenţial.
Ulterior, grupul Marriott a adoptat o politică de preţuri bazată pe aşa numitele “limite
acceptabile” care constau ăn reguli şi restricţii care definesc mai clar “reducerile” (necesitatea
unor avansuri, nerambursarea sau rigiditatea clauzelor contractuale, restricţii privind data
sosirii sau mărimea şederii).
Avantajele practice ale acestei noi politici pot fi sintetizate astfel: veniturile care
înainte s-ar fi pierdut în mod inutil sunt acum atrase şi, totodată, sunt mai uşor de acceptat
pentru clienţi. Toate acestea au atras critici din partea concurenţei; datorită noii politici de
preţuri, clienţii care în mod normal nu îşi puteau permite să apeleze la serviciile Marriott pot
face acum acest lucru.
Pagina 9 din 139

Sistemul Hiro/Holiday Inn

Este un sistem automat management în profit proiectat să opereze la diferite nivele şi
a fost dezvoltat de lanţul Holiday Inn. Este utilizat de hotelurile franşizate ale lanţului, cât şi
de alte hoteluri.
1.1.4.OBSTACOLE ÎN APLICAREA PRACTICĂ A

MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT
Aplicarea practică a managementului în profit este uneori dificilă, datorită acţiunii

diferiţilor factori care o influenţează negativ. Aceştia pot fi grupaţi în factori atitudinali, de
infrastructură şi reglatori. Ei sunt prezentaţi sintetic în tabelul următor.
Necunoaşterea managementului în profit este, de fapt, o falsă problemă şi se referă la
faptul că mulţi manageri din industria hotelieră nu au cunoştinţe de bază, înţeleg intuitiv
principiile managementului în profit şi nu le aplică în termeni reali. Această înţelegere
intuitivă este rereori susţinută cu suficiente informaţii, fapt care face necesară aplicarea cu
regularitate a unui sistem de management în profit.
Scepticismul legat de succesul aplicării managementului în profit se regăseşte, în mod
frecvent, sub trei forme de interpretare:
considerarea Yield Managementului ca o simplă reducere de tarif;
asocierea acestui stil de management cu preţurile de dumping;
percepţia că este destinat doar marilor companii.
Este evident că aceste forme de interpretare sunt greşite, având în vedere faptul că
managementul în profit este un concept suficient de complex şi cu multe aplicaţii care au
dovedit avantajele şi viabilitatea sa în practică.
Tebelul 1.3.
Obstacole în punerea în practică a managementului în profit
FACTORI
Atitudinali Operaţionali De infrastructură Reglatori
necunoaşterea Y.M. costul tehnologiei infrastructură restricţii
scepticism dependenţa de insuficientă guvernamentale legate
inexistenţa preţuri fixe sezonalitate rigidă a de preţ
motivaţiei informaţii cererii
insuficiente
Pagina 10 din 139

capacitatea prea
mică
Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de management în profit
să fie viabil este un obstacol operaţional major. Un alt factor operaţional este dependenţa de
contractele cu tarife fixe, care limitează posibilitatea de modificare pe termenscurt a tarifelor
în funcţie de cerere. În Grecia, de exemplu, mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu
aranjamentele de vacanţă plătite în avans în ţara de origine.
Sistemele avansate de management în profit au la bază corectitudinea previziunii
cererii, ceea ce necesită o solidă bază de date şi informaţii despre caracteristicile cererii.
Insuficienţa informaţiilor este un obstacol în aplicarea managementului în profit şi de aceea
sistemele de control introduse de lanţurile hoteliere afiliate trebuie să urmărească orice
informaţie care ar putea fi utilizată pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor.
Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mică de cazare se referă la hotelurile
cu până la hotelurile cu până la 50 de camere, în cazul cărora investiţiile în sisteme avansate
şi automatizate nu se justifică.
Infrastructura insuficientă reprezintă, în unele cazuri, un obstacol major în aplicarea
unui sistem performant de management în profit. Astfel, un mare lanţ hotelier acuză faptul că
nu şi-a putut introduce sistemul automatizat de management în profit la hotelul său din Atena,
din cauza infrastructurii locale de comunicaţii care nu permitea conectarea la unitatea centrală
a lanţului.
Sezonalitatea cererii nu este un obstacol în calea aplicarii tehnicilor de management în
profit în adevăratul sens al cuvântului, ci, din contră, aceste tehnici sunt pârghii folosite
pentru reducerea sezonalităţii. În orice caz, rigiditatea extremă este un factor care limitează
succesul potenţial al acestui stil de management.
Restricţiile guvernamentale legate de preţ au în vedere stabilirea unor valori maxime
şi minime între care pot opera companiile din industria turistică.
*
**
“Yield managementul (managementul în profit) este definit ca o practică prin care se

obţine cel mai bun profit posibil pentru fiecare capacitate disponibilă. Obiectivul este să se
optimizeze capacităţile de producţie/distribuţie căutând să se vândă la un preţ diferit atunci
când nivelul cererii şi ofertei sunt diferite.” David Autissier – Profesor universitar
Pagina 11 din 139

ESA Universitatea Paris XII Val de Marne
1.2.COORDONATE ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC
Diagnosticul este indispensabil pentru a localiza şi măsura oportunităţile şi

vulnerabilităţile, dar nu are nici o incidenţă directă asupra activităţii. El este un mijloc de a
pregăti în mod raţional şi operaţional acţiunile manageriale şi trebuie considerat ca o fază
preliminară a elaborării strategiilor de restructurare şi dezvoltare.
Cuvântul “diagnostic” este de origine greacă şi înseamnă “apt de a discerne”.
Diagnosticul economico-financiar reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi
instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe, în vederea formulării unor
aprecieri referitoare la situaţia unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor
sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial destul de dinamic.
1.2.1.CONCEPTUL DE DIAGNOSTIC / ANALIZĂ DIAGNOSTIC /

ANALIZĂ SWOT
Termenul de diagnostic este preluat din medicină şi defineşte rezultatul unei

examinări mai mult sau mai puţin detaliate a unui pacient, identificarea unei eventuale
maladii cu stabilirea unui tratament adecvat.
Diagnosticul presupune, deci, atât un studiu al pacientului (simptomatologia) şi
determinarea cauzelor (etilogia), cât şi prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare
(terapeutica).
Pentru definirea noţiunii de diagnostic al organizaţiei se foloseşte frecvent analogia
dintre procesul biologic şi cel economic, respectiv dintre organismul uman şi organizaţie.
Această analogie reuşeşte, de multe ori, să prezinte sugestiv unele fenomene ce se petrec în
funcţionarea sistemului de management al firmelor.
Conceptul de diagnostic al unităţilor economice poate fi definit având în vedere
următoarele două laturi:
Unitatea economică este, în structura şi funcţionalitatea sa, asemănătoare unui
organism viu, şi deci supusă unui echilibru, de creştere şi de adaptare care caracterizează
Pagina 12 din 139

viaţa şi, de asemenea, unor dezechilibre, tulburări de creştere şi deficienţe de adaptare care
primejduiesc organismul în cursul existenţei sale.
A doua latură este legată de faptul că, pentru a asigura dezvoltarea sau simpla
menţinere a echilibrului său, unitatea economică trebuie să fie în măsură să detecteze rapid
tulburările sau dezechilibrele latente şi să pregătească adaptările corespunzătoare.
În concluzie, este necesară întotdeauna o consultare periodică a firmei, a sistemului de
management şi a subsistemelor sale pentru a asigura că acestea sunt în bună stare şi pentru a
asigura buna lor funcţionare.
Diagnosticul, ca instrument de acţiune, apare deci ca un examen complet al unităţilor
economice, al organizaţiilor în general. El constituie punctul de plecare în abordarea
perfecţionării sistemelor de management, dar şi al managerilor.
Ca şi în medicină, diagnisticul are dublu rol – preventiv şi curativ-, urmând ca, pe
baza simptomelor declarate şi a analizei efectelor constatate, să se depisteze adevăratele
cauze şi să se propună soluţii eficiente immediate şi de perspectivă.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate afirma că diagnosticul reprezintă o tehnică
folosită în management, prin care se asigură investigarea completă a principalelor aspecte
economice ale întreprinderilor, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor
forte (tari), şi, respectiv, a celor slabe (critice) ale sistemului analizat, cu evidenţierea
cauzelor care le-au generat şi care se finalizează cu recomandări de natură să ducă fie la
eliminarea sau cel puţin diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel puţin, la
menţinerea punctelor tari.
Cuvântul cheie în diagnosticare este SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats), ceea ce în traducere liberă ar însemna “Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi,
Pericole (riscuri) ”.
Diagnosticul, în cadrul acţiunii perfecţionării sistemului de management şi/sau al
activităţii managerilor, poate fi etapă, proces, rezultat şi instrument.
Ca etapă, reprezintă prima secvenţă a programului de creştere a fiabilităţii, de
restructurare, de privatizare.
Ca proces, reprezintă un anumit mod de acţiune şi interpretare realizat după un
program şi o metodă proprii.
Ca rezultat, se interpretează prin concluziile sale şi prin bilanţul previzionat cu privire
la măsurile imediate şi de perspectivă.
Ca instrument, în perfecţionarea sistemului de management şi al activităţii
manageriale.
Pagina 13 din 139

Diagnosticul unităţilor economice apare ca necesar cel puţin în următoarele situaţii:

La întocmirea studiilor de evaluare în vederea privatizării, pentru ca potenţialul
investitor să ştie ce cumpără;
La întocmirea studiilor de restructurare/reorganizare care să direcţioneze căile de
restructurare/reorganizare;
La asocierea unor societăţi comerciale pentru cunoaştere reciprocă a punctelor tari şi
slabe;
La cunoaşterea stării reale a unei întreprinderi în criză;
La elaborarea/modificarea strategiei pentru întreprinderile care merg bine;
La încheierea/reînnoirea contractelor de management;
La solicitarea unui credit bancar important.
1 STABILIREA DOMENIULUI INVESTIGAT

STABILIREA DOMENIULUI INVESTIGAT
2 DOCUMENTAREA PRELIMINARĂ
3 STABILIREA PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE

ŞI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ
4 STABILIREA PRINCIPALELOR PUNCTE TARI
ŞI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ
5 STABILIREA OPORTUNITĂŢILOR ŞI RISCURILOR
6 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Fig. 1.1. Schema generală SWOT
În cazul încheierii /reînnoirii contractelor de management este greu de conceput

realizarea unor contracte manageriale echitabile şi profitabile fără realizarea prealabilă a unui
diagnostic de către experţi neutri sau de către candidatul la postul de manager. Numai pe
această cale se pot stabili obiective şi criterii de performaqnţă realiste, conform cu “starea
societăţii comerciale”, precum şi a perspectivelor, se pot evalua rezultatele obţinute la
terminarea contractului.
Pagina 14 din 139

Analiza diagnostic se finalizează într-un raport diagnostic, care poate fi întocmit fie
pentru întreaga întreprindere, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale
(compartiment, direcţie, secţie) sau procesuale (activităţi, grupe de activităţi, funcţiuni).
Atunci cănd diagnosticul se întocmeşte pentru întreaga întreprindere, el capătă numele
de diagnostic general şi cuprinde următoarele analize parţiale: diagnosticul juridic;
diagnosticul comercial; diagnosticul sistemului de execuţie; diagnosticul personalului;
diagnosticul managementului; diagnosticul financiar- contabil.
Desigur că diagnosticul general desfăşurat la nivelul întregii întreprinderi orientează
fără echivoc activitatea acesteia, îi precizează punctele tari sau slabe, ceea ce constituie un
ajutor esenţial în munca managerilor.
În abordarea diagnosticului şi / sau autodiagnosticului managerilor – ca diagnostic
specializat – trebuie să se plece de la principalele trăsături ale acestora, şi anume:
A conduce oameni – în care scop componentele principale ale diagnosticului sunt:
cunoaşterea personalului, a nivelului de pregătire al personalului, dar şi al managerilor,
creşterea acestuia printr-un proces de perfecţionare, evaluarea obiectivă a rezultatelor
obţinute de către colaboratori;
A stăpâni mediul – ceea ce impune diagnosticarea felului în care funcţionează
sistemul informaţional, a gradului de organizare al firmei şi a modului în caqre se îndeplinesc
deciziile luate;
A obţine rezultate – presupune a cunoaşte ce se produce, cum se vor produce,
coordonatele de eficienţă ale activităţii conduse, elementele de receptivitate la nou;
A organiza firma – cu principalele coordonate de diagnosticare privind folosirea
resurselor ( capacităţi de producţie, forţă de muncă, resurse financiare), spirit organizatoric şi
dinamism, cunoaşterea în detaliu a situaţiei existente, repartizarea raţională a sarcinilor de
rezolvat;
A introduce noul – care are drept scop să investigheze gradul de cunoaştere a
noutăţilor existente în activitatea condusă, pe plan local, naţional, mondial, gândirea
creatoare, mobilitatea şi iniţiativa în procesul conducerii, modalitatea de susţinere a
structurilor de management, marketing, fezabilitate, etc., a cercetării ştiinţifice, a invenţiilor
şi inovaţiilor;
A face previziuni – respectiv a stabili în ce măsură managerul cunoaşte obiectivele
activităţii conduse, stăpâneşte mijloacele de informare şi de calcul electronic, are capacitatea
profesională şi stăpâneşte o limbă străină de largă circulaţie.
În realizarea diagnosticului /autodiagnosticului, managerii trebuie să înţeleagă că:
Pagina 15 din 139

Analiza diagnostic (analiza SWOT) este o acţiune preliminară de observare,

identificare, explicitare şi elaborare a unor recomandări;
Investigaţia nu se realizează în detaliu şi nu oferă soluţii în amănunt;
Soluţiile depind de colaborarea dintre cel ce a efectuat diagnosticul şi cel care este
supus analizei (managerul); de aceea, autodiagnosticul poate fi subiectiv se recomandă ca
diagnosticul să se efectueze de către persoane neutre, independente, din afară, specializate în
utilizarea tehnicilor şi metodelor de management;
Soluţiile valabile sunt cele generatoare de eficienţă în toate planurile şi, în primul
rând, în creşterea profitului.
În concluzie, diagnosticul contribuie la : creşterea eficienţei economice şi a actului de
conducere; accentuarea introducereii noului; perfecţionarea activităţii de organizare;
realizarea unei atmosfere propice iniţiativei, creativităţii, responsabilităţii, etc.
1.2.2.DIAGNOSTICUL CONTEXTULUI CONCURENŢIAL
Comportamentul agenţilor economici este influenţat de mediul glodal cu care întreţine

raporturi constante. Activitatea tuturor poartă amprenta contextului economic, social, politic
specific societăţii la un moment dat.
Astfel, rezultatele întreprinderii sunt influenţate de activitatea partenerilor direcţi
(salariaţi, acţionari, furnizori, cumpărători, stat).
Întreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu general cu care intreţine două
categorii de relaţii: de piaţă, ( clienţi, furnizori, firme concurente, consumatori finali, etc.). De
aceea, eficienţa actului decizional este condiţionată de cunoaşterea operativă nu numai a
realităţilor interne, ci şi a mediului economic în care aceasta acţionează.
Analiza mediului presupune un studiu al principalelor tendinţe ale acestuia în scopul
studierii oportunităţilor şi pericolelor externe, al identificării şi dimensionării factorii cheie ai
succesului. Abordarea mediului ambiant într-o logică economică presupune cunoaşterea
nevoilor consumatorilor şi a tendinţelor cererii, a sectorului de activitate în care este implicată
întreprinderea, a concurenţei prezente şi viitoare.
Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul întreprinderilor noi care pot
pătrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.
Aceste patru forţe care se exercită din exterior asupra dinamicii concurenţiale, la care se
adaugă rivalitatea dintre firmele sectorului, dau imaginea contextului concurenţial.
Pagina 16 din 139

2.Intrări potenţiale de
noi concurenţi
3.Furnizori 1.Concurenţa sectorului 4.Clienţii

(putere de negociere)  Rivalitatea dintre firme concurente (putere de negociere)
 Forţa de coeziune dintre concurenţi
5.Pericolul apariţiei unor

Fig. 1.2. Forţele contextului concurenţial
produse de substituţie
Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului, publicităţii,

produselor noi, ameliorării serviciilor, garanţii acordate clienţilor. O rivalitate puternică este
adesea rezultatul interacţiunii totale sau parţiale a unor factori privind:
existenţa unor concurenţi numeroşi, de forţe relativ echilibrate, în care lupta puternică
are ca obiect dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii avantajoase pe piaţă;
creşterea lentă a sectorului cu căt rata de creştere a sectorului este mai lentă cu atât
lupta pentru menţinerea sau ameliorarea pe piaţa respectivă este mai agresivă;
mărimea cheltuielilor fixe şi a cheltuielilor pentru stocare.
Cheltuielile fixe mari incită firmele să-şi utilizeze din plin capacităţile de producţie,
ceea ce conduce la creşterea producţiei obţinute, a ofertei şi la intensificarea rivalităţii în
domeniul preţurilor. Pentru un produs deja realizat şi a cărui stocare este dificilă sau
costisitoare, firmele au interesul de a găsi soluţii de acvizare a vânzărilor, fie prin reducerea
preţurilor, fie prin acordarea altor avantaje.
creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibru dintre cerere şi
ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitatea pe piaţa respectivă;
gradul de diferenţiere a produselor : rivalitatea este mai puternică între firmele care
comercializează produse nediferenţiate;
absenţa costului de transfer dintr-un sector în altul este un factor care amplifică
rivalitatea;
mărimea barierelor la intrare şi la ieşire: existenţa unor bariere puternice la intrarea
într-un sector diminuează rivalitatea, în timp ce barierele de ieşire ridicate forţează
întreprinderile să rămână în sector în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative.
Această primă componentă a contextului concurenţial are mai degrabă caracterul unui
factor destabilizator , decât al unui factor de coeziune a contextului concurenţial. De aceea se
Pagina 17 din 139

impune şi investigarea componentei privind coeziunea dintre firmele care acţionează deja
într-un sector, opoziţia lor comună la pătrunderea în sector a unor noi concurenţi şi la
produsele de substituţie.
Analiza puterii de negociere a întreprinderii
Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienţii, le pot exercita asupra
dinamicii concurenţiale, pentru a evalua puterea de negociere a întreprinderii, se folosesc
următoarele criterii:
concentrarea relativă a furnizorilor (clienţilor). Acest criteriu vizează distribuţia părţii
de piaţă la un număr mai mare sau mai mic de întreprinderi. O concentrare mai mare a unui
sector conferă acestuia o putere de negociere superioară, deci posibilitatea întreprinderilor
componente de a exercita, în favoarea lor, presiuni asupra partenerilor;
calitatea “legată”. Calitatea unui produs este condiţionată de calitatea materiilor
prime, pieselor şi subansamblelor procurate pe întregul circuit economic al acestuia. De aceea
furnizorii de materii prime, piese de schimb, etc., au o putere de negociere superioară asupra
clienţilor;
natura produsului . Vânzarea unor produse cu caracteristici tehnico-funcţionale şi
comerciale deosebite conferă putere furnizorilor, în timp ce comercializarea unor produse
banalizate îi favorizează pe clienţi;
costul transferului de la un furnizor la altul (sau de la un client la altul);
concentrarea schimbului conferă putere de negociere sectorului care reprezintă, pentru
sectorul partener, unicul său furnizor sau client.
În concluzie, un client este puternic în relaţiile sale cu furnizorii săi atunci când:
cumpără cantităţi importante înraport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
produsele cumpărate sunt nediferenţiate;
costul transferului de la un furnizor la altul este scăzut;
calitatea produselor achiziţionate nu influenţează calitatea produselor clientuluieste un
vânzător cu amănuntul şi poate să influenţeze decizia de cumpărare a consumatorilor finali;
se poate integra în amonte etc.
Un furnizor are putere de negociere mare, când:
vinde la o clientelă foarte dispersată;
nu există produse de substituţie;
produsul furnizat reprezintă un mijloc de producţie important pentru activitatea
clientului;
produsul are caracteristici tehnico-funcţionale deosebite;
Pagina 18 din 139

costul transferului de la un furnizor la altul este mare;

se poate integra în aval etc.
Metodologic, în analiza puterii de negociere a întreprinderii se folosesc: mărimile
absolute şi relative, cota – parte de piaţă, indicatorii structurii şi intensităţii concurenţei,
metoda ABC.
Pericolul pe care îl prezintă noii concurenţi e legat de faptul că ei aduc noi capacităţi,
caută să cucerească o parte din piaţă, pot genera pentru cei din sector o scădere a preţului de
vânzare sau o creştere a costului.
Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector este necesar ca acesta să
treacă anumite bariere economice, sociale, strategice.
Barierele de intrare limitează posibilităţile de pătrundere în sector a unor noi
întreprinderi, reduc deci pericolul de noi concurenţi. Dintre acestea amintim:
“economia de scară”, care simnifică dimensiunea minimă a activităţii unei noi
întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de
vedere al costurilor;
costul transferului, respectiv cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul,
respectiv pătrunderii pe o anumită piaţă;
nevoia de capital, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă o firmă pentru a
pătrunde pe o nouă piaţă. Acest efort poate depăşi posibilitatea eventualilor concurenţi,
limitând astfelintrarea în acest sector;
posibilitatea de acces la circuitele de distribuţie, care favorizează, de regulă, firmele
care acţionează deja într-un sector. Firmele existente pot avea relaţii de exclusivitate cu
circuitele de distribuţie, de aceea noul venit trebuie să-şi creeze noua reţea de distribuţie;
gradul de fidelitate a clientelei, care face, de asemenea, dificilă pătrunderea pe o
anumită piaţă.
Ieşirea dintr-un sector necesită trecerea unor bariere de ieşire, dintre care, mai
importante sunt:
barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor, nivelul
costurilor fixe de ieşire. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat, cu atât e mai
dificilă ieşirea dintr-un sector. De asemenea, dificultăţile de ieşire sunt proporţionale cu
costurile fixe ocazionate de această acţiune;
barierele strategice, care vizează complementaritatea obiectului de activitate al
întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara
acestuia;
Pagina 19 din 139

barierele politice şi sociale, concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicate

pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv;
barierele psihologice, legate de comportamentul unor conducători pentru care ieşirea
unei întreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal
insuportabil. Mecanismul economic, strategic şi psihologic al acestor bariere de ieşire explică
existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare a
performanţelor.
1.2.3.ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT PRIN METODA SCORURILOR
În urma unui studiu referitor la cauzele falimentului, efectuat în Franţa în 1986, s-au
identificat următoarele 10 cauze principale:
falimentul unor clienţi 21%
stocuri prea mari 11%
reducerea creditelor 11%
cheltuieli cu personalul prea mari 10%
decesul sau boala conducătorului 10%
contebilitatea deficitară şi necunoaşterea costului complet 9%
deturnări de fonduri 8%
expropriere 8%
scăderea conjuncturală a cifrei de afaceri 8%
organizarea deficitară a întreprinderii 6%
Pentru întreprinderile aflate în tranziţie economică, la cauzele prezentate se adaugă
cauze specifice:
instabilitatea pieţelor, chiar şi pentru un produs de larg consum;
ponderea în creştere a sectorului informal manifestată prin existenţa unui volum
considerabil de activitate economică neînregistrată şi/sau a unor importuri frauduloase.
Aceasta generează o concurenţă neloială, fraude, evaziuni fiscale, etc;
mediocritatea infrastructurii fizice şi a sistemelor de comunicaţie;
ineficacitatea instituţiilor orizontale ( administrative, juridice etc.);
insuficienţa sistemelor de formare profesională;
insuficienţa resurselor financiare.
Pagina 20 din 139

Într-o întreprindere este necesară analiza riscului de faliment pentru a se putea

constata dacă firma va putea funcţiona şi în viitor.
Ca o constatare la aceste cerinţe practice, în ultimii 15 ani diagnosticul riscului de
faliment a cunoscut o importantă dezvoltare datorită utilizării unor metode statistice de
analiză a situaţiei financiare, pornind de la un ansamblu de rate.
Metoda “scoring” are ca obiectiv furnizarea unor modele predictive pentru evaluarea
riscului de faliment al unei întreprinderi. Aceasta se bazează pe tehnicile statistice ale analizei
discriminante. Apariţia ei a decurs din observarea unui ansamblu de întreprinderi format din
două grupuri distincte: un grup de întreprinderi cu dificultăţi financiare şi un grup de
întreprinderi sănătoase. Pentru fiecare din cele două grupuri se stabileşte o serie de rate, după
care se determină cea mai bună combinaţie liniară de rate, care să permită diferenţierea celor
două grupuri de întreprinderi.
Ca urmare a aplicării analizei discriminante, se obţine pentru fiecare întreprindere un
scor “Z”, funcţie liniară de un ansamblu de rate. Distribuţia diferitelor scoruri permite
separarea întreprinderilor sănătoase de cele în dificultate.
Scorul “Z” atribuit fiecărei întreprinderi se determină cu ajutorul funcţiei:
Z= a1x1 + a2x2 + a3x3 ………………+ anxn
unde: x reprezintă ratele implicate în analiză;
a – coeficientul de pondere al fiecărei rate.
În teoria şi practica economică au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda
scorurilor, dintre care cele mai cunoscute: modelul Altman, modelul Conan şi Holder;
modelul Holder, Loeb şi Portier;modelul Băncii Franţei etc.
Funcţia Altman a fost stabilită pe baza rezultatelor unui eşantion de 66 de
întreprinderi (din care 33 de întreprinderi cu dificultăţi de natură financiară).
Din studierea variabilelor acestei funcţii se remarcă preponderenţa celor privind
structura financiară şi eficienţa utilizării patrimoniului.
Z=3,3x1 + 1,4x2 + 1,2x 3 + 0,9x4+0,6x
unde:
rezultatul brut al exploatării

x1 = _________________________
activ total
rezerve
Pagina 21 din 139

x2 = ______________________
activ total
fondul de rulment net global

x3 = ________________________
activ total
cifra de afaceri
x4 = _____________________
activ total
capitaluri proprii
x5 = __________________
datorii
Modelul Conan şi Holder

Conan şi Holder au propus o serie de funcţii particularizate pe sectoare de activitate.
Astfel, pentru întreprinderile industriale au propus funcţia:
Z= 0,24 x1 + 0,22x 2 + 0,16x3 – 0,87x 4 – 0,10x5

unde:
rezultatul brut al exploatării
x1 = _______________________
datorii
capital permanent
x2 = ______________________
activ total
valori realizabile şi disponibile

x3 = ________________________
activ total
Pagina 22 din 139

cheltuieli financiare
x4 = _____________________
cifra de afaceri
cheltuieli cu personalul
x5 = __________________
cifra de afaceri
Tebelul 1.4.
Funcţia scor (Z) Probabilitatea falimentului (întreprinderi industriale)
Negativ >80% Zonă cu risc mare de
0-2 75-80% faliment
2-4 70-75%
4-8,5 50-75% Zonă de incertitudine
9,5 35%
10,0 30% Zonă cu risc redus
13,0 25%
16 10-15%
Funcţia scor stabilită de Centrala Bilanţurilor a Băncii Franţei cuprinde o baterie de
opt rate, ale căror relaţii de calcul şi coeficienţi de ponderare sunt sintetizate în tabelul :
Z = -1,255 x1 + 2,003x 2 - 0,824x3 + 5,221x 4 – 0,689x5 - 1,164x6 + 0,706x7 –
1,408x8 – 85,544
În funcţie de valoarea lui Z se disting:
Z < -0,25; întreprinderi cu dificultăţi financiare;
-0.25 < Z < 0,125 ; întreprinderi aflate într- o situaţie incertă;
Z > 0.125; întreprinderi normale.
Tabelul 1.5.
Rata Denumirea ratei Relaţia de calcul Coeficient
de
Pagina 23 din 139

pondere
0 1 2 3
x1 Rata cheltuielilor financiare cheltuieli financiare -1,255
R.B.E.
x2 Rata de acoperire a capitalului investit capital permanent 2,003
capital investit
x3 Rata capacităţii de rambursare a CAF -0,824
obligaţiilor datorii
x4 Rata marjei brute de exploatare R.B.E. 5,221
CA
x5 Durata medie a creditului financiar sold mediu furnizori -0,689
_________________ . T
cumpărări de mărfuri
x6 Rata de creştere a valorii adăugate VA1 - VA0 -1,164

VA0
x7 Durata medie a creditului clientului sold mediu clienţi +0,706
_________________ . T
CA
x8 Rata investiţiilor fizice investiţii +1,408
VA
1.2.4.COORDONATE ALE ANALIZEI STRATEGICE A RISCULUI
O direcţie importantă a dezvoltării diagnosticului financiar o costituie asocierea

acestuia cu diagnosticul strategic. Instrumentele operaţionale propuse de specialişti în acest
sens sunt matricile de analiză strategică (BCG, ADL etc.) care permit abordarea problematicii
echilibrului financiar, a riscului în corelaţie cu portofoliul de activitate al firmei, cu poziţia sa
concurenţială.
Modelul BCG e bazat pe două variabile strategice: rata de creştere a sectorului şi
poziţia concurenţială a întreprinderii.
Dar, în spatele acestor două variabile se află o logică financiară. Grupul BCG a plecat
de la principiul că obiectivul esenţial al strategiei unei firme este de a permite o alocare
Pagina 24 din 139

optimală a resurselor de care dispune pentru a cuceri cea mai bună poziţie concurenţială
globală. Astfel, în funcţie de rata de creştere a sectorului se pot face aprecieri asupra nevoilor
financiare ale firmei (investiţii, creşterea nevoii de fond de rulment). Studierea părţii de piaţă
relativă şi a poziţiei pe curba experienţă oferă informaţii cu privire la rentabilitate şi la nivelul
resurselor degajate de fiecare segment de activitate. Interpretarea matricei BCG în termeni de
rentabilitate şi echilibru financiar este redată în figura 1.3. :
Rentabilitate
Resurse financiare
Rata de creştere
VEDETA DILEMA
-rentabilitate ridicată -rentabilitate slabă
-investiţii mari -investiţii mari
Nevoi financiare
-echilibru de lichidităţi -nevoi de lichidităţi
VACĂ DE MULS POVARĂ
-rentabilitate ridicată -rentabilitate slabă
-investiţii scăzute -inv. nule sau ced. active
-surplus de lichidităţi -echilibru de lichidităţi
Partea de piaţă
Fig 1.3. Interpretarea financiară a matricei BCG
Poziţia “VEDETĂ” ( rată de creştere ridicată, parte de piaţă mare ) se caracterizează

printr-un echilibru de lichidităţi. Întreprinderea având o poziţie dominantă realizează cele mai
bune costuri şi cea mai bună rentabilitate. De aceea, rata de creştere este foarte ridicată şi
acest lucru face să fie atrase investiţii importante în exploatare şi în imobilizări. Echilibrul
financiar din cadrul acestui segment stratagic nu trebuie absolutizat, mai ales în cazul
produselor şi a întreprinderilor noi.
Pagina 25 din 139

Poziţia “VACĂ DE MULS” generează prin specificul său (rată de creştere redusă,
parte de piaţă mare) surplus de lichidităţi. Poziţia puternică pe piaţă pentru produsele
respective permite întreprinderii relizarea unei rentabilităţi ridicate. Dar, datorită dinamicii
scăzute a sectorului, aceasta necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie, cât şi
în finanţarea exploatării.
Poziţia “DILEMĂ” (rată de creştere mare, rentabilitate slabă). Produsele care deţin
această poziţie nu-şi pot autofinanţa creşterea şi trebuie să apeleze la surse externe.
Poziţia “POVARĂ” (rată de creştere redusă, parte de piaţă redusă) se caracterizează
printr-un echilibru de lichidităţi. Resursele degajate sunt reduse chiar negative, iar investiţiile
inexistente.
Matricea propusă de A.D. Little constituie o îmbogăţire conceptuală, o dezvoltare a
criteriilor economico-financiare, care stau la baza analizei portofoliului de produse.
Implicarea gradului de maturitete a întreprinderii, precum şi definirea poziţiei concurenţiale a
acesteia prin intermediul unui sistem dinamic de factori cheie ai succesului permit o evaluare
mai nuanţată atât a poziţiei strategice a firmei, cât şi a echilibrului său financiar. Produsele
aflate în faza de lansare sau de creştere au nevoi financiare mai mari decât cele stagnante sau
în declin. Totodată, o activitate aflată în faza de demaraj este mult mai supusă riscului decât o
activitate în creştere sau maturitate. Mărimea riscului este dependentă şi de poziţia
concurenţială a firmei. O poziţie concurenţială puternică se concretizează într-o rentabilitate
ridicată şi în principiu într-o stare de echilibru financiar. Degradarea poziţiei pe piaţă se
traduce prin scăderea rentabilităţii, diminuarea autofinanţării, creşterea riscului.
Aceste aspecte se desprind şi din interpretarea financiară a matricei ADL din figura:
NEVOI FINANCIARE
Investiţii mari Investiţii slabe sau
vânzări de Demaraj Creştere Maturitate Declin
active FAZA
Poziţia
concurenţială
Dominantă NEVOI FINANCIARE SURPLUS DE
Puternică sau ECHILIBRU RESURSE
Pagina 26 din 139

Favorabilă NEVOI FINANCIARE ECHILIBRU

SURPLUS DE RESURSE
Slabă NEVOI FINANCIARE ECHILIBRU sau
Marginală NEVOI
FINANCIARE
+
-
RISC
Fig. 1.4. Interpretarea financiară a matricei ADL.
Această abordare, constituie un instrument util şi eficient al diagnosticului financiar

strategic.
CAPITOLUL 2
SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ A FIRMEI DIN SFERA SERVICIILOR

– CONSIDERENTE TEORETICE
ŞI PRACTICE LA S.C. T.H.R PRAHOVA S.A.
Înţelegerea analizei ca metodă a cunoaşterii, poate reliefa faptul că în procesul de

conducere, analiza constituie un instrument operaţional, de cunoaştere a stării de funcţionare
a sistemului şi, pe această bază de iniţierea măsurilor de reglare a disfuncţionalităţilor.
Firma în general, indiferent de forma de proprietate, ca sistem, constituie obiectiv al
conducerii, ceea ce reclamă elaborarea unor decizii menite să asigure trecerea dintr-o stare în
alta şi, implicit, reglarea funcţionării ei.
În cadrul acestui proces complex de schimbare şi reglare a stării, diagnosticul joacă un
rol deosebit de important, care, prin definiţie, presupune cercetarea funcţionalităţii sistemului
sub raport structural şi funcţional/cauzal şi se întemeiază pe informaţia de stare. Deci, aici se
Pagina 27 din 139

manifestă în mod vizibil sistemul cognitiv-cauzal, fără de care explicarea fenomenelor nu

este posibilă.
2.1.PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE

T.H.R. PRAHOVA S.A.
Privatizarea bazei materiale, deşi recunoscută ca importantă şi necesară s-a desfăşurat

greoi şi fără a se obţine rezultatele scontete, accentul pus pe sistemul locaţiei de gestiune nu a
produs efecte notabile, conducând la degradarea continuă a unităţilor respective datorită lipsei
de interes manifestată de locatar pentru păstrarea în bune condiţii şi pentru modernizarea
bazei materiale existente, nerealizând proiecte de investiţii.
În baza legii 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat sub formă de
regii autonome şi societăţi comerciale a fost emisă HGR 1041/1990 prin care din OJT
Prahova Sinaia s-a desprins actuala societate THR Prahova SA care a preluat în administraţie
proprie unităţile date în locaţie de gestiune, scopul declarat al firmei fiind acela de a realiza
investiţii importante în vederea modernizării complexelor hoteliere.
2.1.1. PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE

T.H.R. PRAHOVA S.A
Înfiinţare: Societatea Comercială de Turism, Hoteluri şi Restaurante “PRAHOVA”

este o societate pe acţiuni, înfiinţată în temeiul Legii 15/1990 şi HGR 1041/25.09.1990, fiind
înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. J29/715/14.06.1991. cod fiscal R 1354740
Sediul social : Ploieşti, Bulevardul Republicii Nr. 12, Bl 33 B2
Patrimoniul societăţii a fost stabilit prin OMCT 154/26.04.1991.
Capitalul social : 55.314.525 mii lei
Acţiuni: 441.787
Tabelul nr. 2.1.
Structura acţionariatului SC THR PRAHOVA SA
Acţionari Nr. acţiuni Pondere în capital
social
SIF Transilvania 217.755 49.29%
FPS 176.625 39.98%
Persoane fizice 47.317 10.71%
Pagina 28 din 139

Manager 90 0.02%
TOTAL 441.787 100%
SIF Transilvania = Societatea de investiţii financiare Transilvania.

FPS = Fondul proprietăţii de stat.
Profilul de activitate conform statutului cuprinde:
Activitatea de turism
organizarea de excursii interne şi externe;
valorificarea de bilete de odihnă, tratament în staţiuni în ţară şi străinătate;
transport turistic, organizarea de diferite acţiuni turistice.
Activitatea hotelieră, agrement şi alimentaţie publică pentru turism în baza proprie
cazare;
alte prestări servicii;
organizare mese festive;
producţie culinară.
Evoluţia capitalului social:
La înfiinţare SC THR Prahova SA a avut un capital social de 86,6 milioane lei,
conform cererii de înmatriculare nr. 741/13.06.1991, capitalul preluat prin protocolul de
predare primire încheiat între fostul OJT Prahova-Sinaia şi actuala societate.
În urma reevaluării efectuate conform HGR 945/1991 capitalul social s-a modificat la
97,2 milioane lei, situaţie verificată de Agenţia Naţională pentru Privatizare – filiala Prahova
sub nr. 6788/05.12.1991.
Reevaluarea conform HGR 26/1992 a dus la majorarea capitalului social de la 97.2
milioane lei la 1127 milioane lei, majorare înregistrată prin cererea de înscriere menţiuni nr.
8000/21.05.1993.
Reevaluarea conform HGR 500/1994 a dus la modificarea capitalului social de la
1127 milioane lei la 9379 milioane lei, conform cererii de înscriere menţiuni nr.
13706/09.11.1994.
Următoarea modificare a avut loc la obţinerea titlurilor de proprietate pe o parte din
terenuri, iar înregistrarea în capitalul social a duc la majorarea acestuia de la 9379 milioane
lei la 11036 milioane lei, conform cererii de înscriere menţiuni nr. 10869/12.07.1995.
Pagina 29 din 139

Încă o modificare s-a efectuat la înregistrarea în capitalul social a celorlalte terenuri,

cu cererea de înscriere menţiuni nr. 1548/01.02.1996, capitalul social modificăndu-se astfel
de la 11036 milioane lei la 18438,175 milioane lei.
Ultima modificare a avut loc în urma reevaluării conform HGR 983/1998 când
capitalul social a fost stabilit la 55314,525 milioane lei.
Evoluţia structurii activelor societăţii:
În 1991 SC THR Prahova SA avea în componenţa sa următoarele unităţi:
complex “Prahova”;
complex “Central”;
complex turistic “Teleajen”;
grup producţie (laboratoare cofetărie, patiserie, carmangerie, spălătorie, coloana auto);
puncte turistice în:
Ploieşti Sud;
Urlaţi;
Plopeni;
Boldeşti – Scăieni;
Mizil.
agenţia de turism;
cofetăria Cristina;
gospodăria anexă KM 4,5.
În 1992 au fost atribuite în locaţie de gestiune complexele “Prahova ” şi ”Central”.
Tot în 1992 au fost vândute o serie de active cum ar fi:
puncte turistice :
Ploieşti Sud;
Urlaţi;
Plopeni;
Boldeşti – Scăieni;
Mizil.
cofetăria Cristina;
gospodăria anexă KM 4,5.
În anul 1994 a fost atribuit în locaţie de gestiune complexul turistic “Teleajen”,
contractul de locaţie având termen de expirare la data de 31.12.1998.
În anul 1997 au fost preluate din locaţie de gestiune complexele “Prahova” şi
”Central”, iar în anul 1998 s-a preluat complexul turistic “Teleajen” şi apoi a fost vândut.
Pagina 30 din 139

După aceasta, în anul 2002 a fost vândut şi complexul “Prahova”.

Societatea comercială T.H.R. Prahova este în continuare căutătoare de noi investitori
şi de colaboratori în afaceri.
2.1.2. DESCRIEREA ACTIVELOR SOCIETĂŢII COMERCIALE

T.H.R. PRAHOVA S.A.
COMPLEX HOTEL – RESTAURANT PRAHOVA

Deşi în acest moment complexul nu mai aparţine societăţii (a fost vâdut în noiembrie
2002) este necesară luarea lui în calcul în diagnosticul strategic pentru a putea stabili
necesitatea deciziei de vînzare a acestuia.
Adresa: Ploieşti, Str. C.D. Gherea Nr. 11.
Compexul dispunea de :
hotel 2 stele cu 11 nivele, 232 locuri cazare ( 20 camere single, 104 camere duble, 2
apartamente);
unităţi de alimentaţie publică categoria I
patru restaurante – 550 locuri;
terase – 300 locuri;
bar de zi – 40 locuri;
facilităţi : ascensoare, parcare, încălzire centrală, casa de schimb valutar, sala de
jocuri, spălătorie, magazin, depozite.
A fost construit în 1971 – 1973 şi nu a suferit nici o reparaţie capitală de la darea în
funcţiune.
Descrierea sistemului constructiv al Complexului Prahova.
Complexul a fost construit având destinaţia de hotel, asigurând toate serviciile ce
decurg pentru acest gen de construcţii.
Din punct de vedere structural clădirea se prezintă după cum urmează:
două tronsoane cu regim de înălţime S+P= 11 etaje şi o construcţie dezvoltată pe o
suprafaţă cu regim de înălţime S+P ( Tronsonul B ) prezentând între ele un rost de 2,5 cm;
Lama ( Tronsonul A ) are structura de rezistenţă realizată din beton armat ;
Planşeele sunt realizate din beton armat cu o grosime de 10 cm, închiderea exterioară
este realizată din zidărie de ceramică de 30 cm, iar compartimentările ulterionare sunt
realizate din zidărie de ceramidă de 30 cm, iar compartimentările ulterioare sunt realizate din
zidărie de ceramidă de 7,5 cm;
Pagina 31 din 139

Tâmplăria este realizată din lemn furniruit;

Clădirea dispune de două scări interioare şi patru ascensoare din care două de marfă,
având capacitatea de cinci sute kilograme;
Finisajele interioare sunt realizate din zugrăveli simple , mochete în camere şi pe
holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi;
Utilităţile de care dispunea complexul :
Instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;
Instalaţii de gaze;
Centrala termica proprie atât pentru producerea agentului termic atît pentru încălzire
cât şi pentru producţie;
Instalaţii de apă rece cât şi de apă caldă;
Canalizare;
Spaţii pentru depozitarea gunoiului;
Un număr de 180 de posturi telefonice care funcţionează cu o centrală proprie.
Datorită seismelor care au fost în anii 1977, 1986, 1990 cât şi faptului că nu s-a
efectuat nici o reparaţie capitală de la punerea în funcţiune gradul de uzură al complexului în
momentul vânzării era foarte avansat, anume de 60-70%.
COMPLEX HOTEL – RESTAURANT CENTRAL

Adresa: Ploieşti, Bulevardul Republicii Nr. 1, tel. 0244\526641.
Format din:
Aripa nouă
Hotel trei stele: 246 locuri în camere single, duble şi apartamente;
Restaurante categoria III 400 locuri;
Cofetărie: 60 locuri la mese;
Bar de zi 60 locuri;
În cadrul construcţiei Compexului Central mai sunt situate
Agenţia de turism Prahova;
laborator cofetărie;
casă de schimb valutar.
Aripa veche
Contract de asociere cu firma “ROOL” pentru executarea unor reparaţii,
modernizarea, ridicarea gradului de confort la trei stele şi exploatarea în comun a acestui
activ;
Pagina 32 din 139

Această aripă funcţionează independent şi are o capacitate de 89 de locuri de cazare ,

372 locuri la mese.
Descrierea sistemului constructiv al Complexului Central.
Hotelul Central Ploieşti a fost construit în trei etape astfel:
Etapa I – construcţie până în anul 1930 pe o suprafaţă de 2.132 m2 .
Clădirea are ca structură de rezistenţă zidărie la etaje, planşee din lemn, la etajele I şi
III, iar peste parter beton.
Ca utilităţi hotelul dispune de:
Instalaţii electrice;
Încălzire centrală;
Instalaţii de gaze;
Instalaţii de apă rece şi caldă;
Canalizare exterioară şi interioară.
Clădirea hotelului nu dispune de ascensoare, finisajele sunt din duşumea cu parchet.
Etapa II – proiectare şi execuţie între anii 1958 – 1960 pe o suprafaţă de 1.870 m2.
A doua clădire de tip S + P + 4E pe Bulevardul Republicii a fost dimensionată pentru
cererile din acea perioadă pentru camere de hotel şi restaurant.
Datorită uzurii foarte avansate, situaţie la care se adaugă efectele a trei seisme, a fost
necesar să se intervină de urgenţă, executându – se între anii 1989-1990 un proiect de
consolidare şi ridicare a confortului
Datorită faptului că cele două corpuri de clădire funcţionează unitar, acestea au
devenit obiectul unui contract de asociere în vederea finalizării lucrărilor de investiţii
începute în 1990.
Această decizie de a se încheia un contract de asociere s-a datorat faptului că gradul
de uzură al celor două corpuri de clădire era de 90%.
Etapa III – proiectare în anul 1979 şi execuţie până în anul 1982 pe o suprafaţă de
5.880 m2. Construcţia nouă a hotelului este formată din Corpul A şi Corpul B şi este situată în
continuarea celor două corpuri vechi.
Corpul A a fost construit cu regim de înălţime S + P + 4E cu faţada spre Bulevardul
Republicii cu destinaţiile următoare :
Subsol – crama, spaţii depozitare;
Parter + etajul I – holuri de primire şi restaurante;
Etajele II-IV – camere cazare.
Pagina 33 din 139

Corpul B cu regim de înălţime S + P + 6E paralel cu magazinul Omnia, cu

următoarele destinaţii
Subsol – spaţii depozitare;
Parter + etaj I – restaurant şi holuri de primire;
Etajul II şi IV – camere cazare.
Corpurile A şi B sunt construcţii cu structura flexibilă alcătuită din beton armat.
Zidurile de compartimentare sunt executate din cărămidă sau BCA, iar zidurile
exterioare sunt ezecutate din blocuri BCA.
Gradul de uzură al construcţiei este apreciat la 20-25%.
2.2.CONSIDERENTE TEORETICE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Ca mecanism de reglare a funcţionalităţii, piaţa are un impact decisiv, complex şi

perpetum în luarea deciziilor de către conducerile firmelor privind opţiunile de alocare a
deciziilor de către conducerile firmelor privind opţiunile firmelor în alocarea resurselor,
dimensiunea alocării, eficienţa utilizării lor în vederea asigurării marjei concurenţiale, a
viabilităţii.
Aşadar, creşterea gradului de complexitate a activităţii economice a firmelor, în
contextul mecanismelor pieţei, are împlicaţii profunde în procesul de conducere, proces ce se
poate realiza numai pe baza unui studiu atent al realităţii, pe o analiză ştiinţifică care să
faciliteze adopterea deciziilor corespunzătoare.
Activitatea de conducere, prin esenţa ei, indiferent de nivelul la care se exercită şi
domeniul pe care îl vizează implică cunoaşterea temeinică a situaţiei date, a întregului
complex de cauze şi factori care o determină.
2.2.1.NECESITATEA ANALIZEI ÎN PROCESELE MANAGERIALE
În scopul cunoaşterii fenomenelor, al desprinderii legăturilor cauzale apare necesară

analiza care înseamnă o metodă de cercetare şi cunoaştere bazată pe descompunerea sau
desfăşurarea unui obiect sau unui fenomen în părşile sale componente, precum şi pe stabilirea
factorilor care îi determină. Cu ajutorul metodelor specifice analiza apare ca un instrument
indispensabil în procesul cunoaşterii, întrucât permite stabilirea structurii fenomenelor, a
relaţiilor de cauzalitate, a factorilor care le generează, a legilor formării şi desfăşurării lor,
ceea ce constituie suportul elaborării deciziilor privind activitatea în viitor.
Pagina 34 din 139

Nici o ştiinţă şi nici un domeniu al activităţii umane nu se poate dispensa de

instrumentul analizei ca metodă de cercetare. Însă, cerinţele perfecţionării acestui instrument
metodologic, ale sporirii eficienţei sale în procesul cunoaşterii au impus apariţia de discipline
ştiinţifice independente de analiză în diferite domenii ale ştiinţei.
Analiza economică cercetează activităţile sau fenomenele, din punct de vedere
economic, respectiv al consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Esenţialul în analiza
economică îl constituie luarea în considerare a relaţiilor structural – funcţionale şi a celor
cauză – efect.
Obiectul descompunerii pe părţi sau elemente (deci ale analizei) îl poate constitui un
rezultat sau o modificare a rezultatului faţă de o bază de comparaţie.
Complexitatea studierii relaţiilor cauză – efect este amplificată, în condiţiile analizei
fenomenelor economice, ca urmere a caracterului deosebit de complex al acestor fenomene.
Nu pot fi minimizate o serie de aspecte din care derivă caracterul complex al analizei cauzale:
Acelaşi efect poate fi produs de cauze diferite;
Efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acţiuni sau forţe;
Compexitatea şi intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului
studiat, ci şi calitatea lui;
În fenomenul studiat pot apărea însuşiri pe care nu le avusese nici un element al
fenomenului;
În realitatea obiectivă însuşirile esenţiale se amestecă în cele mai multe cazuri cu cele
neesenţiale, secundare sau aleatorii.
Aşadar, se poate trage concluzia că în cercetarea fenomenelor economice un rol
primordial îl are abstractizarea ştiinţifică, nefiind posibile cercetări de laborator, cum este
cazul analizei fenomenelor din natură, care să conducă la desprinderea acţiunii izolate a
anumitor factori. Studiul fenomenelor economice este de natură să sublinieze primatul
analizei calitative în raport cu analiza cantitativă.
Analiza, prin ea însăşi, realizează în procesul conducerii o seamă de funcţii:
Funcţia informaţională a centrelor de decizie economică privind situaţia economico –
financiară, poziţionări ale unor stări comparativ cu standardele normative, bugete, niveluri ale
concurenţei pe diferite pieţe etc.
Funcţia de evaluare a valorii potenţialului tehnico – economic al sistemului firmă
Funcţia de fundamentare a deciziei pe criterii de eficienţă atât în stadiul preevaluării
potenţialului (capacităţii de ofertă), corelat cu cererea bunurilor şi serviciilor, căt şi în stadiul
execuţiei (evaluare şi decizie în condiţiile funcţiunii reale);
Pagina 35 din 139

Funcţia de realizare
a cerinţelor gestiunii eficiente a patrimoniului;
a conexiunii cu mediul exterior economico – financiar, care presupune analiza
relaţiilor cu băncile de la care se fac împrumuturi, cu furnizorii, creditorii, cu sistemele de
impozitare a veniturilor, bursa de valori ş.a.
2.2.2.ANALIZA DIAGNOSTIC – ESENŢĂ ŞI ROL ÎN EVALUAREA ŞI

REGLAREA PERFORMANŢELOR ECONOMICO - FINANCIARE
Sisteme organizaţionale.
Activitatea practică de analiză poate fi organizată diferit, în funcţie de subiect şi scop
urmărit. Chiar dacă în organizarea unor unităţi economice apare un compartiment distinct de
analiză, de regulă, obiectul de activitate este circumscris unor anumite probleme şi nu vizează
ansamblul activităţii.
Datorită complexităţii activităţii de analiză în cadrul managementului firmei, pot fi
distinse mai multe posibilităţi de organizare a acesteia.
În primul rând, distingem efectuarea analizei la nivelul fiecărui compartiment
funcţional pe problemele care intră în competenţa acestora şi de soluţionarea cărora sunt
responsabile. În prezent, dar şi în perspectiva intensificării mediului concurenţial, fiecare
compartiment trebuie să depăşească stadiul de înregistrator al fenomenelor şi să devină prima
şi cea mai împortantă verigă de soluţionare, de promovare a ideilor inovatoare, cu efecte
benefice asupra activiăţii firmei. Acest lucru impune utilizarea instrumentului analizei în
fiecare compartiment.
În al doilea rând, la nivelul firmei se efectuează analize prin intermediul
compartimentului financiar – contabil, analiza pe bază de bilanţ, care are mai mult un caracter
de raportare.
Tot la nivelul firmei, distingem analize tematice sau de ansamblu efectuate de
organisme create special, avănd însă un caracter temporar, în funcţie de scopul urmărit, ca de
exemplu:
promovarea unor noi produse;
studierea concurenţei la anumite produse pentru stabilirea strategiei;
extinderea sau restrângerea unor activităţi pentru realizarea unor produse
studii de fezabilitate etc.
Pagina 36 din 139

De reţinut că asemenea probleme pot fi date spre studiu şi unor subiecţi din afară,
numai pentru a se crea caracterul de independenţă.
În al treilea rând, un alt sistem organizaţional este cel în care subiectul care efectuează
analiza este din afara unităţii, respectiv:
organele fiscale ale statului efectuează cu precădere analize financiare asupra modului
în care s-a stabilit baza de impozitare şi cum se respectă legislaţia în viguare, în aceste analize
îmbinundu-se activitatea de analiză cu cea de control, de verificare;
Unităţile bancare – în special cu ocazia solicitării, respectiv, acordarea de credite, şi
urmărirea rambursării lor;
Firme specializate de consulting la solicitarea întreprinzătorului pentru soluţionarea
unor probleme.
În această categorie mai pot fi incluse studiile de fezabilitate, de evaluare a unor
active sau a întregii activităţi, în funcţie de necesităţi, respectiv, asociere, privatizare.
De remarcat faptul că analizele efectuate de firme specializate au un caracter
temporar, pentru soluţioarea unor probleme.
Analizele cu caracter de permenenţă sunt cele efectuate de compartimentele
funcţionale sau special constituite în acest scop.
Raţiunea efectuării unei analize diagnostic .
Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor disfuncţionalităţilor, stabilirea
stării şi terapiei, urmare a căreia se produce însănătoşirea sau redresarea.
Raţiunea efectuării unui diagnostic al performanţelor firmei poate avea la bază nu
numai situaţia în care aceasta are disfuncţionalităţi, ci şi atunci cănd starea este bună, dar se
doreşte îmbunătăţirea ei.
Analiza diagnostic nu se mărgineşte la radiografierea şi aprecierea stării diferitelor
fenomene, ci constituie parte organică a managementului strategic. Radiografierea se
realizează de conducerea firmei, de cadre abilitate ale acesteia, de specialişti externi, de
echipe mixte formate din specialişti interni şi externi.
Diagnosticul firmei presupune :
Stabilirea problemelor supuse radiografierii;
Asigurarea informaţiilor pe care le necesită;
Prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflectă obiective, stări, aprecieri,
recomandări.
În funcţie de scop, diagnosticul poate fi restrâns la unele probleme sau extins la nivel
de diagnostic global.
Pagina 37 din 139

Diagnosticul restrîns se efectuează atunci când apare o anumită problemă economico

– financiară a firmei şi în practica managerială curentă a acesteia se semnalează
disfuncţionalităţi.
Diagnosticul global implică o analiză de ansamblu a potenţialului economico –
financiar, performanţelor realizate, corelate cu dimensiunea şi calitatea acestuia.
În orice diagnostic restrăns sau global, nu este suficient de a releva dacă un rezultat
este bun sau mai puţin bun, esenţial este de a înţelege de ce este implicat obligatoriu
mecanismul relaţiilor cauză – efect.
Aşa cum remarca Kenneth Killen în lucrarea sa, Amiddle management aproach
(1970)1, dereglările în funcţionarea firmei apar ca urmare a deficienţelor în :
Elaborarea programelor (manifestarea tendinţei pentru mai mult şi mai repede decât
este posibil în mod real);
Organizarea activităţii (legate în special de necorelarea resurselor);
Execuţia obiectivelor şi carenţelor în sistemul motivaţiilor şi schimbării condiţiilor
după începerea execuţiei.
Una din cele mai utilizate metode de realizare a analizei diagnostic este analiza
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Treats), adică analiza punctelor tari, a
punctelor slabe, a oportunităţilor şi a riscurilor unei întreprinderi.
2.3.CONDIŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ

ACTUALĂ A “SC THR PRAHOVA SA”
2.3.1.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI COMERCIALE LA

SC THR PRAHOVA SA
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei comerciale – obiectivul

diagnosticului comercial este de a estima piaţa întreprinderii şi locul întreprinderii pe piaţă.
Elementele esenţiale supuse analizei sunt:
Poziţia strategică a întreprinderii, care este o sinteză a situaţiei generale, în raport cu
mediul pieţei;
Piaţa, pentru care se analizează: piaţa actuală şi potenţială, precum şi locul
întreprinderii pe aceste pieţe;
1
Marin Ţole “Analiza economico-financiară a firmelor” pag. 25
Pagina 38 din 139

Clientela întreprinderii, pentru care se analizează: numărul, repartiţia, importanţa;

Produsele sau serviciile, pentru care se analizează: gama de produse şi produsele noi;
Politica de preţ – analizată prin competitivitatea preţurilor practicate, existenţa unor
restricţii ( reglementări guvernementale de distribuţie);
Promovarea produselor, care este caracterizată prin: suporturile publicitare,
programele de promovare a vânzărilor, cheltuielile în investiţiile nemateriale, comparativ cu
ale concurenţei;
Analiza de marketing:
Tabelul nr. 2.2.
Definirea mixului de marketing2
Produs Distribuţie Promovare Preţ

Calitate Amplasare Reclamă Preţ
Opţiuni Stocuri Publicitate Perioadă de plată
Caracteristici Transport Promovare-vânzări Termeni de credit
Tipo-dimensiuni Acoperire Vânzare Bonificaţie
Anulări rezervări
B.Diagnosticul sintetic al funcţiei comerciale la SC THR PRAHOVA SA

Capacitatea de cazare a fost până în anul 2003 de 48% din totalul capacităţii de cazare
a oraşului Ploieşti prin cele două hoteluri Central şi Prahova. În luna noiembrie 2002 a fost
vândut Hotelul Prahova, SC THR PRAHOVA SA rămânând cu o capacitate de cazare de
25%.
Principalii furnizori ai SC THR PRAHOVA SA :
Utilităţi
SC APA NOVA SA – apa;
FDFEE ELECTRICA MUNTENIA – energie electrică;
SNP PETROM – combustibil;
SC SERVICII SALUBRITATE.
Leasing autoturisme BCR Leasing.
Produse alimentare
SC EXTRAPAN SA;
SC RALUPROD SRL;
2
Ioan Ciobanu “Management Strategic” pag. 64 preluat după Kotler, P. “Marketing Management :Analysis,
Planning and Control” ,Prentice – Hall, 1987.
Pagina 39 din 139

SC LATESSE DISTRIBUTION SRL;

SC BUCEGI SA;
SC DANONE P.D.P.A. SRL;
SC NEGRO 2000 SRL.
Băuturi
SC COCA COLA SRL;
SC ROMBEER CRÂNGAŞU SA;
SC AQUILA PART PROD COM SRL.
Utilări şi furnituri pentru hotel
SC DAAS IMPEX SRL;
SC EUROCONIF SA.
Ceilalţi furnizori ai SC THR PRAHOVA SA pot fi observaţi în anexa 2.1.
Structura clientelei:
Clienţii SC THR PRAHOVA SA sunt în special :
turişti individuali români care tranzitează oraşul
turişti străini care tranzitează oraşul
diferite instituţii şi societăţi pentru organizarea de conferinţe, reuniuni şi simpozioane,
mese festive.
În anul 2003, structura turiştilor în funcţie de provenienţa acestora în hotelul Central a
fost următoarea :
-români : 3888 66,94%
-străini : 1920 33,06%
Total : 5808 100%
Grafic prezentat în anexa 2.2.
Dintre turiştii străini ponderea cea mai însemnată au avut-o turiştii reprezentând
următoarele ţări :
Ţara Număr turişti %
-Statele Unite ale Americii 360 18,75
-Italia 360 18,75
-Germania 312 16,25
-Rusia 264 13,75
-Grecia 192 10,00
-Israel 144 7,5
Pagina 40 din 139

-Austria 144 7,5

-Japonia 48 2,5
-Spania 48 2,5
-Franţa 48 2,5
Total 1920 100
Grafic prezentat în anexa 2.3.
Sistemul grafic exemplifică ponderea pe naţionalităţi a turiştilor străini.
Structura pe vârste a turiştilor cazaţi în anul 2003, în Hotel Central a fost următoarea :
-până la 20 ani 5%
-între 20 – 30 ani 18%
-între 30 – 40 ani 30%
-între 40 – 50 ani 3%
-între 50 – 60 ani 6%
-peste 60 ani 4%
Structura pe sexe a turiştilor cazaţi în anul 2003 la Hotelul Central, a fost

următoarea :
-femei 31%
-bărbaţi 69%
După cum se poate observa, din această analiză, portretul clientului majoritar
desemnează: bărbat aflat în delegaţie, pentru un sejur relativ scurt, segmentul de vârstă
reprezentativ fiind cuprins între 30 şi 50 ani, cel mai adesea neînsoţit, consumator, pe lângă
serviciile de cazare şi a celor de alimentaţie publică.
În privinţa aprovizionării conducerea SC THR PRAHOVA SA este preocupată de
cantitatea, calitatea, preţul şi timpul optime pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii.
Unitatea turistică trebuie asigurată, prin intermediul activităţilor de aprovizionare, şi
cu bunuri necesare dotării:
spaţiilor de cazare – mobilier, aparatură electrotehnică şi electronică, instalaţii de
încălzire şi sanitare, covoare, lenjerie etc.
unităţilor de alimentaţie – utilaje comerciale de producţie, păstrare, expunere şi
desfacere, mobilier pentru saloanele de servire şi terase, veselă, tacâmuri şa.
Pentru produsele alimentare aprovizionarea SC THR PRAHOVA SA este influenţată
de:
Pagina 41 din 139

cererea populaţiei;
natura produselor (gradul de perisabilitate, condiţiile speciale de transport şi
depozitare etc.).
Contractarea produselor la SC THR PRAHOVA SA se realizează prin:
direct de la producători – mai ales pentru:
mărfurile cu un grad ridicat de perisabilitate (pâine şi produse de panificaţie, carne şi
preparate din carne, lapte şi brânzeturi ş.a.), ori cele agroalimentare;
cele cu consum zilnic ridicat fabricate tot în Ploieşti (băuturi nealcoolice – sucuri,
răcoritoare, băuturi slab alcoolice etc.).
prin intermediari – pentru mărfurile cu un sortiment complex sau pentru cele aduse:
din alte localităţi (băuturi alcoolice îmbuteliate, brânzeturi, peşte, legume şi fructe,
conserve din: carne, peşte etc.).
de import (fructe exotice, fructe de mare, brănzeturi speciale, condimente, cafea şi
ceai, băuturi etc.).
Principalele erlemente de care SC THR PRAHOVA SA ţine cont în privinţa
aprovizionării sunt:
Mărimea reducerilor comerciale şi financiare dintre care:
rabaturi – acordate mărfurilor cu defecte de calitate;
remize – acordate pentru vănzări mai mari decăt volumul convenit sau pentru poziţie
preferenţială;
riturnuri – acordate la sfârşitul anului, pentru cumpărări repetate ce depăşesc o valoare
dată.
Costul aprovizionării;
Calitatea produselor;
Promtitudinea livrărilor;
Raportul calitate/preţ.
Serviciul de aprovizionare-depositare-transport realizează următoarele activităţi:
corelarea între necesar şi planul de aprovizionare, între comenzi şi volumul, structura
şi eşalonarea consumului de materii prime;
elaborarea planului de aprovizionare a întreprinderii;
realizarea comenzilor către furnizori;
luarea de măsuri pentru a se evita formarea de stocuri excedentare;
depozitarea materiilor prime;
transportul materiilor prime.
Pagina 42 din 139

Pentru a ilustra mai bine derularea procesului de aprovizionare, iau ca exemplu

aprovizionarea cu băuturi răcoritoare de la SC COCA COLA BNG SRL. Pentru a putea face
economii SC THR PRAHOVA SA a optat pentru un furnizor intern şi pentru că firma oferă
băuturi de calitate superioară decăt a firmelor concurente. În contractul semnat de SC THR
PRAHOVA sa cu această firmă sunt stipulate aspectele următoare:
limita superioară a cantităţii comandate pentru un trimestru este de 5.000 l;
cantitatea comandată în timpul unui trimestru poate oscila între 2.000-5.000 l;
intervalul între două livrări consecutive este de un trimestru;
se asigură o anumită cantitate pentru continuitatea consumului;
dacă se solicită o cantitate ce o depăşeşte pe cea comandată SC THR PRAHOVA SA
va plăti un comision de 20% din valoarea normală a comenzii pentru livrarea în regim de
urgenţă;
Această comandă, cumulată cu comanda anterioară, nu poate depăşi limita impusă de
5.000 l.
Cheltuielile de transport sunt stabilite în funcţie de cantitatea comandată
Pentru o comandă care depăşeşte 3.000 l preţul este de 2.000 lei/l;
Pentru o comandă între 1.500 l şi 3.000 l preţul este de 3.000 lei/l;
Pentru o comandă sub 1.500 l preţul este de 4.500 lei/l .
Pentru fixarea preţurilor prestaţiilor hoteliere SC THR PRAHOVA SA ia în calcul

costurile exploatării hotelului (incluzându-se şi cele referitoare la restauraţie). Aceste costuri
se divizează în:
Costurile de exploatare nete (incluzănd cheltuielile fixe generale, cheltuielile cu
aprovizioarea, şi cheltuielile cu salariile);
Dobănzile la împrumuturile contractate.
Preţul mediu practicat de SC THR PRAHOVA SA depinde de:
Perioada sejurului (anotimp din an);
Natura ocupării camerei single, double sau multiplă;
Sensibilitatea la preţ a consumatorilor;
Durata sejurului.
Contracararea efectelor creşterii concurenţei pe piaţă:
Pagina 43 din 139

Una din trasăturile economiei româneşti în tranziţie este nivelul relativ redus al
cunoştintelor şi mai ales al practicii manageriale la nivelul conducerii firmelor fie ele cu
capital majoritar de stat, dar şi privat.
Prin prisma acestor idei, SC THR Prahova SA depune eforturi intense pentru a
contracara, folosind toate mijloacele de care dispune, tentativele de creştere a concurenţei pe
piaţă.
În acest sens, SC THR PRAHOVA SA acţioneză pentru:
păstrarea clienţilor tradiţionali prin:
creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite;
stimularea acestora din punct de vedere material (prin acordarea de reduceri care sa îi
motiveze progresiv), spiritual (întărirea convingerii acestora că prestează servicii de calitate,
recunoscute atât pe plan intern cât şi în străinătate);
creşterea încrederii clienţilor în SC THR PRAHOVA SA.
abordarea, studierea şi intensificarea activităţii pe pieţele noi, aflate in studiu incipient
creşterea calităţii serviciilor oferite turiştilor,atât prin modernizarea dotărilor şi a
echipamentelor existente,cât şi prin profesionalismul salariaţilor şi lucrătorilor din turism,
aceasta fiind cea mai sigură cale de creştere a cotei de piaţă a societăţii comerciale;
sporirea numărului de turişti străini, adoptarea şi practicarea în acest sens a unui
program susţinut de promovare la extern;
atragerea de noi segmente de turişti, în special a turiştilor în tranzit, ai naturismului,
ceea ce impune modernizarea continuă a bazei prezente.
specularea greşelilor, a desincronizărilor pe piaţă a firmelor concurente şi atragerea
spre SC THR PRAHOVA SA a clientilor principali ai acestora;
studiul atent al principalilor concurenţi din punct de vedere al puterii economice, al
resurselor de care dispun şi adoptarea faţă de aceştia a unei atitudini ofensive, adaptate
poziţiei şi puterii fiecaruia;
colaborarea pe pieţele externe cu agenţii de turism cu potential ridicat şi cu renume.
Facilităţile oferite de cazarea în hotelul aparţinând SC THR PRAHOVA SA:

fitness center;
restaurant;
aer condiţionat;
sală de conferinţe;
bar;
Pagina 44 din 139

internet;
parcare;
room service;
rent a car;
schimb valutar.
Preţuri şi condiţii:
Preţurile practicate de hotel sunt aceleaşi în toate zilele săptămânii şi sunt pe
noapte/cameră.
Aceste preţurile incluzând micul dejun şi tva.
Informaţii specifice hotelului:

ora check in – 12AM;
ora check out –12AM;
multilingual staff;
număr de camere în 2003: 130.
Politica de anulare a rezervărilor – cu 24 de ore înainte de începerea sejurului.
Puncte tari Puncte slabe

reputaţie foarte bună; atragerea segmentului de clientelă peste 40
clienţi şi furnizori în principal tradiţionali – ani este slab dezvoltat.
deplină încredere între părţi; lipsa unei strategii clare de marketing.
capacitatea de cazare –25%;
nr. foarte mare de clienţi străini cazaţi;
investiţii foarte mari;
servicii de calitate;
Oportunităţi Ameninţări
posibilitatea de a cumpăra în leasing; Hotelul PRAHOVA la care firma a renunţat
noi legi susţinătoare ale turismului; în 2002 va deveni în curând principalul
dependenţa de furnizorii de marfă este concurent al Hotelului CENTRAL;
mică, ţinând cont de numărul mare de surse Apariţia unui han în Ploieşti ce ar putea să-i
de aprovizionare şi varietatea lor; îndepărteze firmei un anumit segment de
Pagina 45 din 139

ameninţarea produselor de substituţie este clientelă;

mică. Creşterea pretenţiilor clienţilor.
Fig. 2.1. Analiza SWOT pentru funcţia comercială a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
2.3.2.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI DE PRESTĂRI SERVICII
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei de exploatare. Obiectivul

acestui tip de diagnostic este de a estima în ce măsură întreprinderea este echipată pentri a
răspunde necesităţilor actuale şi de viitor, în scopul valorificării potenţialului său.
Elementele importante ale analizei cuprind:
Capabilitatea tehnică a întreprinderii;
Activitatea de aprovizionare;
Activitatea de exploatare;
Activitatea de depozitare;
Starea mijloacelor de exploatare – se acordă o impotranţă deosebită mijloacelor fixe
de categoria I şi II (construcţii şi construcţii speciale)
În procesul de exploatare mai trebuie luate în considerare:
Amplasarea geografică ce face referire la modul de repartizare în spaţiul geografic. Se
face referire la distanţa faţă de furnizori, faţă de sediul societăţii şi alte aspecte de natură
socio – culturală.
Capacitatea de cazare/servire se referă la numărul de locuri din hotel sau locuri la
mese în restaurant
Calitatea seviciilor face referire la capacitatea de a asigura constant serviciile cu
caracteristicile dorite de clienţi. Faptul necesită determinarea nivelului de calitate dorit de
consumator, menţinerea acestui nivel pentru toate produsele realizate şi ameliorarea continuă
a nivelului iniţial de calitate.
Managementul calităţii s-a desprins ca un domeniu managerial autonom cu un impact
esenţial în realizarea succesului unei categorii bine conturate de strategii generice.
Costurile de exploatare fac referire la cheltuielile înregistrate pentru realizarea
exploatării. Se urmăreşte obţinerea unui cost cât mai mic pentru o calitate dată, astfel încât
preţul la care se va vinde produsul să asigure o rentabilitate economică convenabilă.
Stocurile reprezintă cantităţi fizice de materiale, materii prime, componente, produse
finite. Dirijarea acestora se face urmărindu-se asigurarea continuităţii fabricaţiei (restaurant) /
Pagina 46 din 139

exploatării (hotel), satisfacerea consumatorului şi minimizarea costurilor aferente. Tendinţa

actuală este de a realiza exact cât şi când se cere pe piaţă, astfel încât nivelul stocurilor să fie
minim, în mod ideal – “stocuri zero”.
Într-un hotel exploatarea încearcă atragerea unui număr de clienţi egal cu capacitatea
de cazare, la o calitate şi un cost specificat. Se doreşte prin aceste caracteristici generale ale
produsului, realizarea unui avantaj faţă de concurenţi.
B.Diagnosticului sintetic al funcţiei de prestări servicii la SC THR PRAHOVA SA
Prezentarea serviciilor oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A.
De-a lungul timpului serviciile oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A. s-au diversificat şi
perfecţionat modificarea gamei serviciilor s-a asigurat astfel :
-serviciile de alimentaţie publică au fost diversificate cu preparare şi servire de
produse de cofetărie, patiserie, preparate culinare de calitate superioară pentru cei mai
pretenţioşi clienţi , bufet;
-serviciile de cazare au fost completate cu televiziune prin cablu şi televizoare color
cu telecomandă în fiecare cameră, mini-bar;
-de asemenea, gama serviciilor adiacente oferite, a fost diversificată, acum având
posibilitatea de a organiza simpozioane şi conferinţe;
-au apărut servicii noi, precum: coafură-frizerie, masaj, saună, fitness.
S.C. T.H.R. Prahova S.A. dispune în acest moment de :
-Hotel clasificat la categoria 3 stele cu 335 de locuri (single şi duble) şi apartamente;
-Restaurant clasic categoria III stele având 772 locuri
-Bar cu 60 locuri
-Casă de schimb valutar, etc.
Ca utilităţi, hotelul dispune de instalaţii electrice de iluminat, instalaţie de încălzire
centrală şi centrală termică proprie, sistem de aer condiţionat, instalaţii de apă rece şi
canalizare, spaţii frigorifice moderne şi magazii care acoperă necesarul de spaţiu de
depozitare, ascensor hidraulic.
Cazarea hotelieră
Principalul serviciu hotelier de bază este oferit prin cele 168 de spaţii de folosinţă
individuală, totalizând 335 locuri, având următoarea structură:
Alimentaţia publică
Cel de-al doilea serviciu de bază, alimentaţia, este reprezentată prin:
Restaurantul din aripa nouă având 460 locuri;
Restaurantul din aripa veche- dispune de 372 locuri;
Pagina 47 din 139

Bar 60 locuri.
Facilităţi :
room-service 24 de ore;
depozitare bagaje;
schimb valutar;
obiecte pierdute;
rezervări pentru restaurant / teatru / cinema;
excursii;
baby-sitting la cerere;
sală de fitness;
Servicii :
fax;
internet-cafe;
spălătorie;
transport la/de la aeroport;
închirieri de maşini;
seifuri;
servicii de secretariat;
parcare;
fotocopiere;
Facilităţi în apartamente şi camere :
Televizor cu cablu şi canale prin satelit;
mini-bar;
sisteme separate de încălzire a apei;
telefon direct –internaţional, local, de la o cameră la alta şi poştă vocală;
seif;
detectoare de fum şi căldură;
baie;
căzi anti-alunecare, uscător de păr şi telefon;
halate de baie şi papuci în apartamente.
Tarife :
Tarifele medii practicate de hotel în anul 2003 au fost următoarele :
Tabelul nr.2.3.
Tariful mediu practicat de S.C. T.H.R. Prahova S.A. în anul 2003
Pagina 48 din 139

Tip de spaţiu Tarif

Apartament 68 euro
Cameră dublă 39 euro
Cameră single 30 euro
Sursa : informaţii oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Gradul de ocupare a hotelurilor aparţinănd S.C. T.H.R. Prahova S.A. respectiv Hotel
Prahova şi Hotel Central a fost de 50% în anul 2002 iar în anul 2003 gradul de ocupare a
Hotelului Central, singurul rămas în posesia societăţii a crescut la 62%.
Depozitarea se face la subsol, în corpul B al Hotelului Central, Aripa nouă.
Cheltuieli din exploatare în anul exprimate în mii lei 2003:
Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile 1.590.441;
Alte cheltuieli materiale 1.663.445;
Cheltuieli cu energie şi apa 1.137.374;
Cheltuieli privind mărfurile 4.773.026;
Cheltuieli cu personalul 11.473.432; din care
Salarii 8.582.380;
Cheltuieli cu asigurările şi protecţia social 2.891.052;
Amortizări şi provizioane pentru
deprecierea imobilizărilor corporale 1.895.923;
Alte cheltuieli de exploatare 5.519.650 care cuprind
Cheltuieli privind prestaţiile externe 4.255.704 care includ
Cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile;
Cheltuieli cu redevenţe, locaţii de gestiune şi chiriile;
Cheltuieli cu primele de asigurare;
Cheltuieli cu studiile şi cercetările;
Cheltuieli privind comisioanele şi onorariile;
Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate;
Cheltuieli cu transportul de bunuri şi persoane;
Cheltuieli cu deplasări, detaşări şi transferări;
Cheltuieli poştale şi taxe de telecomunicaţii;
Cheltuieli cu serviciile bancare şi asimilate;
Alte cheltuieli cu serviciile executate de terţi;
Pagina 49 din 139

12.Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate 1.263.946;

Tabelul nr. 2.4.
Productivitatea muncii în anii 2002-2003
ANUL Cifra de afaceri Număr de salariaţi Productivitatea muncii
lei lei/resursa umană
2002 31.616.289.000 156 202.668.519
2003 29.611.613.000 138 214.576.905
Informaţiile privind productivitatea muncii vor fi prezentate mai amplu în capitolul 3
cu titlul “Indicatori economico-financiari folosiţi în definirea strategică a S.C. T.H.R.
Prahova S.A.”
COST DE REAMENAJARE ACTUALIZAT = 18.624.002.000 LEI
Tabelul nr. 2.5.
Po Specificaţie subansamblu/ categorie Pondere Pondere Valori
nd lucrări subansamblu categorie
ere cf.
a Expert
su
ba
nsa
mb
lel
or
în
tot
al
pre
ţ
de
ren
ov
are
Nr.
crt.
Pagina 50 din 139

1 STRUCTURA DE REZISTENŢĂ 40 % 7.449.601.000

2 ANVELOPĂ-total,din care: 17 % 3.166.080.000
2a. Închideri exterioare 3,0% 558.720.000
2b. Închideri tâmplărie comună 1,0% 186.240.000
2c. Închideri vitrină 4,0% 744.960.000
2d. Compart.interioare 4,0% 744.960.000
2e. Tâmplărie interioară 1,0% 186.240.000
2f. Învelitoare (terasă) 4,0% 744.960.000
3 FINISAJE-total din care: 25 % 4.656.001.000
3a. Tencuieli 12,0% 2.234.880.000
3b. Zugrăveli,vopsitorii 4,0% 744.960.000
3c. Placaje 3,0% 558.720.000
3d. Pardoseli 6,0% 1.117.440.000
4 INSTALAŢII-total din care: 18 % 3.352.320.000
4a. Sanitare coloane 2,0% 372.480.000
4b. Sanitare obiecte+legături 3,0% 558.720.000
4c. Termice,coloane 2,0% 372.480.000
4d. Termice ob+legături 4,0% 744.960.000
4e. Ventilaţie 0,5% 93.120.000
4f. Electrice,coloane şi tablouri 3,0% 558.720.000
4g. Electrice,obiecte şi legături 3,5% 651.840.000
Tabelul nr. 2.6.

Calculul uzurilor fizice la S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Nr. Specificaţie categorie lucrări Cost renovare Coef.uzură Valoare rămasă
crt. - lei- (conf.expert) - lei-
1 Structura de rezistenţă 7.449.601.000 40,0% 4.469.761.000
2a. Închideri exterioare 558.720.000 45,0% 307.296.000
2b. Închideri tâmplărie comună 186.240.000 50,0% 93.120.000
2c. Închideri vitrină 744.960.000 15,0% 633.216.000
2d. Compart.Interioare 744.960.000 40,0% 446.976.000
Pagina 51 din 139

2e. Tâmplărie interioară 186.240.000 50,0% 93.120.000

2f. Învelitoare (terasă) 744.960.000 70,0% 223.488.000
3a. Tencuieli 2.234.880.000 55,0% 1.005.696.000
3b. Placaje 744.960.000 65,0% 260.736.000
3c. Zugrăveli,vopsitorii 558.720.000 60,0% 223.488.000
3d. Pardoseli 1.117.440.000 55,0% 502.848.000
4a. Sanitare coloane 372.480.000 75,0% 93.120.000
4b. Sanitare ob+legături 558.720.000 60,0% 223.488.000
4c. Termice coloane 372.480.000 70,0% 111.744.000
4d. Termice ob+leg 744.960.000 60,0% 297.984.000
4e. Ventilaţie 93.120.000 40,0% 55.872.000
4f. Electrice,coloane şi tablouri 558.720.000 70,0% 167.616.000
4g. Electrice,obiecte şi legături 651.840.000 60,0% 260.736.000
TOTAL Medie 49.15 % 9.470.305.000
Tabelul nr. 2.7.

Determinarea valorii actualizate a activelor S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Nr. Specificaţie Valoare lei
crt.
1 Cost renovare clădire 18.624.002.000
2 Uzura fizică acumulată 9.153.697.000
3 Valoare tehnică rămasă (rd.1-rd.2) 9.470.305.000

Investiţii pentru îmbunătăţirea calităţii Preţurile destul de mari;
serviciilor; Amortizarea în proporţie de 49%;
Gradul de ocupare a crescut; Servicii ale concurenţei (Hotel Prahova
Productivitatea muncii a crescut. Plazza) cu o calitate superioară celor de la
Pagina 52 din 139

Hotel Central
Oportunităţi Riscuri
Posibilitatea de a investi cu banii obţinuţi Investiţii care ar putea fi recuperate după
pe Hotelul Prahova; mult timp;
Capitalul necesar demarării unei afaceri în Amenajarea de spaţii care ar putea fi
domeniul turismului este mare, astfel, nefolosite datorită gradului de ocupare care
posibilitatea intrării de noi concurenţi pe nu se apropie de maxim;
piaţă, mică; Legislaţia în domeniu impune verificarea
Posibilitatea de a lua împrumut de la bancă, periodică a funcţionării dotărilor a calităţii
plătibil într-un număr mare de ani. serviciilor şi a respectării normelor de
igienă;
Impunerea gamei de servicii, la hotelurile
de 3* cel puţin 15 iar la cele de 2* cel pu’in
10 servicii
Fig. 2.2. Analiza SWOT pentru funcţia de prestări servicii a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
2.3.3.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI DE PERSONAL
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei de personal.

“Diagnosticul resurselor umane vizează stabilitatea caracteristicilor resurselor umane
disponibile şi adecvarea acestora la necesitatea realizării obiectivelor firmei.”3
De asemenea, se va urmări anticiparea unor decizii şi costuri antrenate de evoluţia
previzibilă a societăţii în domeniul:
Angajării;
Conducerii;
Pregătirii;
Salarizării.
Obiectivele analizei resurselor umane sunt următoarele:
Evaluarea numărului şi structurii personalului existent, adecvarea la cerinţele actuale
şi de perspectivă;
Politici de angajare, selectare, promovare folosite;
Fluctuaţia numărului de personal, cauze predominante;
3
Gabriela Stănciulescu “Managementul operaţiunilor de turism” pag. 364.
Pagina 53 din 139

Politica de remunerare, conţinutul sistemului de remunerare, structura de remunerare,

evoluţia salariului mediu, prevederi speciale ale contractului de muncă;
Comunicarea în cadrul societăţii.
Din punct de vedere strategic se cer analizate competenţele asociate următoarelor
aspecte principale:
Proiectarea postului constă în descrierea sarcinilor, responsabilităţii şi autorităţii
atribuite unui membru al organizaţiei, iar analiza postului este analiza de colectare a
informaţiilor prin care se defineşte în termeni cantitativi şi calitativi postul respectiv.
Descrierea este utilizată pentru selectarea şi pregătirea corespunzătoare a personalului, pentru
calculul necesităţilor diferitelor categorii de personal şi diferitelor tipuri de echipamente şi
pentru acordarea recompenselor pentru muncă.
Recrutarea şi selectarea personalului înseamnă asigurarea resurselor umane de care
este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate. Persoana potrivită va reduce cheltuielile de
formare şi antrenament şi va mări eficienţa organizaţiei.
O problemetică deosebită, cu un impact stategic considerabil, o reprezintă recrutarea
persoanelor cu o înaltă calificare şi a managerilor de nivel superior. Abordarea diferenţiată a
acestei categorii a dus la apariţia unor specialişti- recrutori denumiţi “vânători de capete”4. La
nivel guvernamental în S.U.A se conturează o preocupare pentru persoanele supradotate,
căutânde-se un răspuns ce corespunde implicaţiilor utilizării acestei resurse speciale.
Mentenanţa resurselor umane reprezintă un proces prin care se păstrează capacitatea
unei persoane de a satisface condiţiile postului care i s-a atribuit. Cum natura postului se
modifică în timp, în special în ceea ce priveşte sarcinile aferente, rezultă că procesul
menţionat trebuie să aibă un caracter permanent, chiar dacă anumite elemente prezintă
discontinuitate. Îmbunătăţirea performanţelor în muncă este consecinţa exersării în muncă,
dar şi a unor perioade de antrenament ce servesc adaptării la noi standarde cantitative sau
calitative.
Procesul este corelat cu sistemul de evaluare a performanţelor şi cel de acordare a
recompenselor. O motivare adecvată a efortului depus de personal va avea ca rezultat o
implicare mai accentuată în asumarea unor responsabilităţi şi în găsirea unor noi abordări
creative.
B.Diagnosticului sintetic al funcţiei de personal la SC THR PRAHOVA SA
Profesiunile şi meseriile specifice SC THR PRAHOVA SA:
Recepţioner;
4
Ioan Ciobanu “Management Strategic” pag. 67.
Pagina 54 din 139

Cameriste;
Telefoniste;
Curier – portar;
Sef spălătorie;
Spălător textile;
Sef sală;
Ospătar;
Ajutor – ospătar;
Barman;
Bucătar;
Cofetar – patiser.
Planificarea resurselor umane:
Planificarea resurselor umane reprezintă pentru SC THR PRAHOVA SA procesul
prin care aceasta anticipează sau prevede necesitaţile viitoare de resurse umane şi elaborează
programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la
momentul potrivit şi la locul potrivit.
Cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea
previziunilor de dezvoltare a acestuia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă,
definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi.
De exemplu, se prevede că în viitorii doi ani numărul de cetăţeni străini cazaţi la SC THR
PRAHOVA SA se va dubla, deci acest lucru presupune luarea unor decizii privind angajarea
de personal care să ştie cât mai multe limbi străine iar pentru personalul existent să se
conceapă un plan optim de formare şi perfecţionare.
Procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru posturi
potrivite la momentul potrivit estimează cererea viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi
calitativ, compară cererea prevazută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau
excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. Având în vedere că în
perioada următoare cererea de camere se estimează sa crească cu aproximativ 1/3 în fiecare
trimestru, pînă la iarna următoare, lucru constatat pe baza tendinţei rezervărilor făcute de
către clienţii tradiţionali ai firmei cât şi de către cei noi, conducerea SC THR PRAHOVA SA
a hotărât angajarea a 7 oameni, avându-se în vedere faptul că doi angajaţi urmează să se
pensioneze în următoarele două luni.
Procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări,
vârsta şi sex.
Pagina 55 din 139

Procesul de menţinere şi îmbunătaţire a capacităţii SC THR PRAHOVA SA de a

îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent şi în
viitor a contribuţiei forţei de muncă.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. SC THR PRAHOVA SA este
conştientă de acest lucru şi de aici au rezultat planurile pentru perfecţionarea personalului :
cursuri de limbi străine, stagii de perfecţionare în arta culinară, schimburi de experienţă.
Investiţia în oameni pentru SC THR PRAHOVA SA s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a
garanta supravieţuirea ei şi a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Acest lucru i-a
determinat pe economiştii de la SC THR PRAHOVA SA să ajungă la concluzia finală:
capitalul uman împreună cu capitalul financiar, sunt cele mai importante resurse strategice.
Daca în cazul celorlalte investiţii se pot determina şi compara cheltuielile şi veniturile
asociate unui proiect, în cazul investiţiilor de personal, procesul este diferit şi mai dificil
datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele şi
informaţiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor
umane nu sunt, de regulă, disponibile.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situationali care
influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe
diverse, care, la rândul lor, variază, în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi.
În acelaşi timp pentru SC THR PRAHOVA SA managementul resurselor umane
presupune pregatirea şi adoptarea unor decizii care trebuie să rezulte în urma evaluării unor
situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o
serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile.
De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oameni cu o anumită calificare şi
experienţă, de a perfectiona şi de a promova personalul, de a acorda creşteri de salarii, de a
concedia sau de a nu neglija problemele angajatilor nemulţumiţi sunt numai câteva dintre
deciziile de personal ale caror efecte directe şi propagate sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane , care afectează
direct viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere
principiile morale şi etice fundamentale, ca, de exemplu , responsabilitatea, echitatea etc. ,
precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social
şi care să promoveze în acţiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar şi morale sau
etice.
Pagina 56 din 139

Angajarea şi promovarea personalului:

Conducerea departamentului de resurse umane pune în aplicare o politică strictă de
ocupare a posturilor disponibile şi de promovare a celor ce lucrează în întreprindere.
În cazul în care se constată că nu se poate utiliza o resursă internă, se face apel la
resursele externe care pot furniza candidaţi pentru posturile disponibile:
unităţile de învăţământ locale;
SC THR PRAHOVA SA participă de asemenea la târguri de forţă de muncă;
Biroul de Forţă de Muncă;
Agenţia de Şomaj;
anunţuri din “RAID”.
În privinţa angajării SC THR PRAHOVA SA preferă susele interne de recrutare a
personalului care poate avea numeroase avantaje dar şi dezavantaje.
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se
apelează este însuşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar
propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă, care, de fapt, nu este o
angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţii
respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
De asemenea, în ceea ce priveşte recrutarea din interiorul organizaţiei, există unele
probleme potenţiale, cum ar fi:
Recrutările interne sau mişcările interne de personal nu sunt posibile întotdeauna, mai
ales atunci când:
-organizaţia se dezvoltă rapid şi este posibil ca angajaţii existenţi să nu poată face
faţă;
-nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să-şi
poată asuma noi responsabilităţi.
Dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilităţii sau o amplificare a
rutinei, obişnuinţei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea interna să nu fie,
întotdeauna, dorită.
Avantaje ale recrutării personalului din interiorul organizaţiei:
Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “punctele
slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;
Pagina 57 din 139

Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi
sau remarcaţi datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul
deţinut;
Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă,
deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe
privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi
integrare pe post;
Deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea
din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi a
experienţei solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau
caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajaţi care au
experienţa necesară;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită
volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei, precum şi datorită
faptului că datele şi informaţiile disponibile sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea
integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat, deoarece candidaţii promovaţi sau
transferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legatură cu organizaţia din care fac
parte;
Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece
oportunitaţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante
pentru mulţi angajaţi;
Datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior,
organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi îndeplinească
obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
Recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin
costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregatire suplimentară a candidaţilor;
Sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de
aceasta creşte, deoarece aceştia percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror
materializare duce la creşterea satisfacţiei în muncă;
Probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să
devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.
Dezavantaje ale unei politici exclusive sau predominante de recrutare din interiorul
organizaţiei :
Pagina 58 din 139

Împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” şi nu favorizează promovarea

sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”; aceasta înseamnă că se
impun asemenea măsuri care să ne asigure, după cum menţionează numeroşi specialişti în
domeniu, că putem evita inerţia manifestată uneori în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi şi
că acestea nu sunt înăbuşite de anumite comportamente;
Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că
angajaţii avuţi în vedere dispun de calitaţile necesare sau de potenţialul carespunzător pentru
a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
Speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce
conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scaderea performanţelor, iar, uneori, la
demisionări;
Permite la apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru
ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în literatura de specialitate, a
fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;
Implică elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesională care să permită
dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi
asume noi sarcini sau responsabilităţi.
Condiţii şi criterii de selecţionare a managerilor la SC THR PRAHOVA SA:
Legislaţia în vigoare, respectiv Legea 31-1990, republicată în 1997, privind societăţile
comerciale, precum şi O.U.G. 49-1999 privind “administrarea companiilor/societăţile
naţionale, a societăţilor comerciale la care statul este acţionar majoritar, precum şi a regiilor
autonome “,foloseşte pentru conducătorul acestora, indiferent de natura proprietăţii, noţiunea
de administrator şi nu pe cea de manager.
Postul de administrator se obţine prin concurs organizat şi anunţat cu cel puţin 30 zile
de către firma solicitantă. Câştigătorii concursului încheie un contract de management pentru
o durată de 1 – 4 ani, ce poate fi prelungit prin negociere cu proprieterul firmei.
Pentru candidaţii ce participă la concurs la firme la care autoritatea de stat sau locală
este majoritară, condiţiile obligatorii de participare sunt:
Capacitate deplină de exerciţiu, respectiv să fie sănătos fizic şi pshic, atestat medical
pe baza situaţiei prezente şi a antecedentelor;
Restricţii definite de lege: certificaat de cazier judiciar în originar, adeverinţă de la
O.R.C.că nu figurează pe lista ce cuprinde administratorii cărora li s-a revocat mandatul din
motive imputabile acestora;
Pregătire profesională corespunzătoere sau experienţă în domeniu dovedită prin:
Pagina 59 din 139

Curriculum vitae din care să rezulte că au o vechime de minimum 5 ani în activitatea

respectivă;
Diplomă de studii superioare în formă legalizată;
Copie după diploma sau certificatul de absolvire a unor cursuri de specialitate;
Referinţe profesionale favorabile.
Sunt admişi să participe la concurs numai candidaţi ce au îndeplinit condiţiile
obligatorii enumerate mai sus, care pe urmă sunt selecţionaţi după mai multe criterii.
Principalele criterii de selecţie a administratorului sunt:
Aptitudini decizionale, precum şi cunoştinţe în domeniul relaţiilor economice
internaţionale, probate prin teste adecvate, elaborate de societatea de specialitate selectată de
către Fondul Proprietăţii de Stat, de ministerul de resort sau de autoritatea administraţiei
publice locale, după caz. Susţinerea testelor se adevereşte cu adeverinţă elaborată de
societatea de specialitate selectată;
Absolvirea unor cursuri organizate de instituţii în domeniul administrării şi/sau
experienţă de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;
Elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare economică, ocupare şi formare a
forţei de muncă şi de privatizare care să contribuie la realizarea indicatorilor de performanţă
impuşi pentru concurs;
Pregătire de specialitate şi experienţă acumulată în activitatea de conducere;
Elaborarea unor propuneri de strategie pe termen mediu de dezvoltare a firmei
respective.
Formele de salarizare:
Salarizarea in regie (dupa timpul lucrat) – pentru personalul TESA, mecanici şi
îngrijitoare;
Salarizarea în acord – pentru conducatori auto şi ospătari;
Salarizarea pe baza de indici – la bucătari, la maistri, pe baza realizarii normelor.
La sistemul de salarizare aplicat există un sistem de sporuri:
Spor de vechime : 5-25% în funcţie de vechimea în muncă;
Spor de noapte : 25%;
Spor pentru conducerea formaţiei de lucru: 10%;
Ore suplimentare duminica şi sărbatorile legale : 100%.
Alte adaosuri:
Adaosul de acord;
Premii;
Pagina 60 din 139

Cota-parte din profit ce se repartizează salariaţilor.

Timpul de lucru este : 8 ore pe zi x 5 zile = 40 ore pe saptamana = 170 ore lunar.
Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentar numai cu acordul lor – maxim 120
ore pe an de persoană.
Concediul de odihnă platit este stabilit în cuantum de 21-25 zile lucratoare, în funcţie
de vechimea în muncă a fiecarui salariat. Salariaţii care işi desfasoară activitatea în condiţii
deosebite, beneficiază de concediu de odihnă suplimentar de 3 zile. Salariaţii au dreptul la
zile libere plătite pentru evenimente deosebite: casatoria salariatului (5zile), naşterea unui
copil (2 zile), deces soţ sau copil (5 zile); deces părinţi, surori, fraţi, socri (3 zile).
Stimularea personalului:
Politica de recompensare şi stimulare a personalului este fondată pe următoarele
principii:
SC THR PRAHOVA SA garantează plata tuturor angajaţilor;
Siguranţa locului de muncă reprezintă elementul esenţial al factorilor stimulatori, fără
aceştia salariaţii nu ar mai putea face faţă proiectelor de creştere şi de creştere a eficienţei;
SC THR PRAHOVA SA nu poate dovedi siguranţa locului de muncă pentru angajaţii
săi, în ultimii ani facând numeroase concedieri.
Productivitatea muncii lucrătorilor din turism:
Productivitatea muncii constituie şi pentru domeniul turismului unul din principalii
indicatori ai calităţii activităţii, respectiv ai eficacităţii utilizării resurselor umane.
Sporirea productivităţii muncii, componentă a procesului general de creştere a
eficienţei muncii sociale, reprezintă pentru sfera turismului, un deziderat major. Acesta se
reflectă pozitiv în rezultatele economico–financiare de ansamblu ale domeniului sau ale
agenţilor economici, iar pentru personalul ocupat înseamnă venituri mai mari.
Productivitatea muncii este influenţată de o serie de factori direcţi şi indirecţi, din
rândul cărora amintim :
-nivelul pregătirii profesionale;
-organizarea muncii şi gradul de înzestrare tehnică;
-nivelul preţurilor şi tarifelor;
cointeresarea personalului.
Realizarea obiectivelor privind dezvoltarea activităţii şi îmbunătăţirea prestaţiilor, în
conexiune cu economisirea muncii sociale şi creşterea productivităţii presupune crearea unui
sistem adecvat de cointeresare a lucrătorilor, de remunerare a acestora. Un astfel de sistem se
Pagina 61 din 139

reflectă printr-un ansamblu de recompense materiale şi morale, capabile să stimuleze

angajaţii în obţinerea unor performanţe superioare.
Pentru un angajat, remuneraţia înseamnă, în primul rând o sursă de venit care îi
asigură existenţa, dar care îi oferă şi siguranţa independentă, un anumit statut social.
Sistemul de remunerare trebuie să asigure – sub aspect economic, material – o
răsplată a muncii depuse de fiecare lucrător, o recompensă pentru performanţele individuale
şi colective ; totodată trebuie să ţină cont de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei,
sau de domeniul de activitate. Remuneraţia îmbracă forma salariului, la care se adaugă premii
şi bonusuri în funcţie de rezultatele individuale sau ale grupului, precum şi alte avantaje şi
facilităţi.
Un rol important în diagnosticarea activităţii desfăşurate la SC THR PRAHOVA SA
îl are analiza organizării resurselor umane.
Diagnosticarea resurselor umane are în vedere în primul rând cunoaşterea evoluţiei în
dinamică şi structură a numărului de personal, din care în mod distinct se analizează evoluţia
personalului operativ. În turism se pune un accent deosebit pe structura salariaţilor din punct
de vedere al sexului, al nivelului de pregătire, al ocupaţiei şi pe grupe de vârstă.
SC THR PRAHOVA SA a dispus, pentru anul, 2003 de 138 de angajaţi. Numărul de
personal corespunde cerinţelor impuse de clasificarea complexului hotelier şi de dimensiunea
acestuia. Tabelul 2.7.
Structura personalului în anul Număr. de personal %
2003 pe vârste
Vârsta
Între 20 – 30 ani 23 16,66
Între 30 – 40 ani 75 54,35
Între 40 – 50 ani 35 25,36
Peste 50 ani 5 3,62
Total 138 100
Sursa : informaţii oferite de SC THR PRAHOVA SA
Se poate observa că personalul de la hotelurile aparţinând SC THR PRAHOVA SA
este în proporţie mare de vârstă medie, ceea ce se poate concluziona prin faptul că ştiu să-şi
facă meseria, deci experienţa este punctul lor forte.
Tabelul 2.8.
Structura pesonalului pe domeniul de activitate
Pagina 62 din 139

Domeniu de activitate Număr %

Personal administrativ – 25 18,11
TESA
Personal operativ –cazare 35 25,36
Personal operativ – 78 56,52
Alimentaţie publică
Total 138 100
Sursa : informaţii oferite de SC THR PRAHOVA SA

Personal cunoscător de limbi străine Recrutare predominant din interiorul
conform cerinţelor clienţilor; organizaţiei ceea ce nu întotdeauna este un
Existenţa unor programe de perfecţionare; lucru bun;
Condiţii clare de angajare a personalului de Nu poate dovedi siguranţa locului de muncă
conducere; pentru angajaţi;
Politică salarială motivantă; Disponibilizarea de personal;
Personal cu vărsta între 30 şi 40 ani destul Cercetându-se situaţiile pe anul 2003 faţă
de numeros ceea ce denotă experienţa de 2002 s-a descoperit neconformitatea
angajaţilor; corelaţiei ICA > IFS >INS ( ICA = 0,93%,
Motivarea personalului – salariul mediu IFS = 1,14 %, INS =0,88% ), ceea ce
/lună în 2003 a fost de 6.928.401; înseamnă că salariul a crescut fară a
Productivitatea muncii ridicată – influenţa în acest fel creşterea cifrei de
214.576.905 lei / pers. în 2003 afaceri.
Oferta largă de forţă de muncă; Posibilitatea să se perfecţioneze personalul
Legea prin care se oferă avantaje financiare şi apoi acesta sa părăsească firma;
celor ce angajează tineri absolvenţi; Concurenţă cu personal foarte bine pregătit;
Orientare spre client, atitudine prietenoasa a Impunerea de legislaţie de personal calificat
angajaţilor. (care să se poată dovedi).
Fig. 2.3. Analiza SWOT pentru funcţia de personal a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
2.3.4.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI FINANCIAR-CONTABILE
Pagina 63 din 139

A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei financiar-contabile.

Esenţa funcţiei financiare este să colecteze, să utilizeze şi să controleze resursele
băneşti ale organizaţiei. Situaţiile financiare reprezintă sursa cea mai importantă şi sintetică
de informaţii asupra stării şi dinamicii unei organizaţii. Într-un fel sau altul majoritatea
competenţelor organizaţiei se pot reflecta în termeni financiari. Aceştia permit o comparare
rapidă şi obiectivă a stărilor organizaţiei la diferite momente, cât şi o comparaţie făcută în
acelaşi moment cu organizaţii similare.
Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiţii, împrumuturi de la sursele
principale de capital – bănci, fonduri de investiţii, alte firme ce prezintă diponibilităţi
financiare.
Elementele esenţiale ale funcţiei:
1.Colectarea resurselor financiare împlică atât generarea pe plan intern a acestor
resurse, cât şi atragerea lor din exterior prin multiple procedee, între care împrumutul
obligatar şi împrumutul direct.
Capacitatea de a fixa resurse financiare externe este afectată de modul în care au fost
utilizate resursele anterioare şi de preţul oferit de organizaţie (dobânzi, dividende) pentru
utilizarea viitoare a resurselor atrase.
2.Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care acestea sunt transformate în
alta categorii de resurse. Pentru existenţa unei organizaţii sunt necesare, în faza iniţială,
resursele umane şi financiare. Aceatea din urmă se preschimbă înprin investiţii în mijloace
fixe (terenuri, construcţii, echipamente etc.) şi mijloace circulante(materii prime, materiale
etc.).
Pentru ca să existe şi transformarea produs final-bani, organizaţia trebuie să cunoască
tehnicile, modelele şi metodele de management investiţional şi să accepte o mărime a riscului
care să asigure succesul. Un risc minim este asociat cu performanţe sigure, dar minime , iar în
cazul unui risc maxim caracteristicile performanţelor se inversează.
3.Controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilităţii. Aceasta
înregistrează toate operaţiile economice sub formă valorică şi reflectă gestionarea capitalului
unei organizaţii, funcţia de control a resurselor financiare fiind implicită.
Deşi procesarea datelor contabile este o operaţiune continuă, din punct de vedere
strategic prezintă interes reflectarea la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
Analiza financiară se bazează pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter
obiectiv mai pronunţat decât cele utilizate în cadrul celorlalte funcţii şi a unui bogat pachet de
informaţii exprimate financiar. Între instrumentele clasice cele mai utilizate sunt bilanţul,
Pagina 64 din 139

conturile, calculaţia costurilor, dar o imagine a capabilităţii strategice a organizaţiei o oferă

analiza rapoartelor (raţiilor) financiare.
Analiza rapoartelor financiare prezintă avantajul focalizării asupra unor rezultate
financiare esenţiale: profitabilitate, datorii, activitate, lichiditate şi a exprimării acestora în
valori relative. Deşi se bazează pe rezultatele contabilităţii şi fiecare organizaţie prezintă
particularităţi contabile în traterea datelor, standardizarea la nivel naţional atinge nivelul ce
permite obţinerea unor informaţii strategice din comparaţiile în timp şi la nivelul industriei.
Diagnosticului funcţiei financiar-contabile LA SC THR PRAHOVA SA.
În cadrul funcţiei financiar-contabile la SC THR PRAHOVA SA se au în vedere
următoarele atribuţii:
participă la elaborarea strategiei generale a întreprinderii;
pune bazele politicii financiare a întreprinderii;
stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli;
realizează studii şi analize privind cifra de afaceri, profitul, evoluţia disponibilităţilor
şi a investiţiilor, structura cheltuielilor şi a altor indicatori financiari;
recalculează periodic necesarul de active circulante şi se ia măsuri pentru accelerarea
vitezei lor de rotaţie;
supravegează situaţia stocurilor de valori materiale;
stabileşte preţurile;
asigură vărsarea la termen a contribuţiilor către bugetul statului;
asigură repartizarea profitului conform legilor în viguare;
- asigură evidenţa analitică şi sintetică a materiilor prime, ambalajelor şi produselor
finite;
- asigură evidenţa performanţelor şi rezultatelor economice conform bilanţului
contabil şi situaţiilor privind principalii indicatori economici;
- asigură evidenţa mijloacelor fixe;
- organizeaza şi participă la activităţile de inventar;
- organizează şi execută clasificarea şi arhivarea tuturor documentelor care constituie
baza operaţiilor contabile;
- organizează şi execută controlul financiar preventiv;
- organizează şi execută controlul financiar de bază asupra organizării şi administrării
mijloacelor materiale şi financiare.
Repartizarea profitului LA SC THR PRAHOVA pe anul 2003 în mii lei:
Total profit: 2.162.813;
Pagina 65 din 139

Rezerve legale: 141.889;

Alte rezerve constituite ca surse proprii de fintantare: 1.807.220;
Participarea administratorului la profit: 66.322;
Participarea salariatilor la profit: 147.382.
Situaţia stocurilor şi a producţiei în curs de execuţie la sfarşitul anului 2003 în mii lei:
Total stocuri: 1.702.196;
Materii prime: 39.030;
Materiale consumabile: 378.808;
Obiecte de inventar: 1.003.400;
Marfuri si ambalaje: 280.958.
Situaţia creanţelor la sfarşitul anului 2003 în mii lei:
Pentru termen de lichiditate a activului sub un an:
Total creanţe: 5.486.370;
Creanţe imobilizate 96.484;
Furnizori – debitori 3.275.890;
Clienţi 1.885.479;
Creanţe – personal şi asigurări sociale 10.900;
Alte creanţe 6.350;
Debitori diverşi 54.882;
Cheltuieli înregistrate în avans 156.385.
Pentru termen de lichiditate a activului peste un an:
Cheltuieli înregistrate în avans (pentu contractul de leasing) 9.146.
Situaţia datoriilor la sfarşitul anului 2003 în mii lei:
Pentru termen de exigibilitate a pasivului sub un an
Total datorii 8.542.964;
Furnizori 1.393.377;
Clienţi – creditori 4.084;
Datorii cu personalul şi asigurările sociale 981.555;
Impozit pe profit 175.513;
Taxa pe valoarea adaugata 16.204;
Alte datorii faţă de stat şi alte instituţii publice 267.519;
Decontări cu grupul şi alte datorii 22.327;
Creditori diverşi 15.552;
Venituri înregistrate în avans 5.666.833.
Pagina 66 din 139

Contul de profit şi pierdere la sfărşitul anului 2003 cu sume exprimate în mii lei:
Venituri şi cheltuieli din exploatare :
Venituri din exploatare :
Cifra de afaceri netă 29.611.613
Care cuprinde
Producţia vândută 17.954.673 care în cazul SC THR PRAHOVA SA cuprinde :
Venituri din lucrări executate şi servicii prestate
Venituri din redevenţe, locaţii de gestiune şi chirii
Venituri din activităţi diverse
Venituri din vânzarea produselor finite
Venituri din vânzarea mărfurilor 11.656.940;
Variaţia stocurilor – sold creditor 472.673;
Alte venituri din exploatare 59.178;
Total venituri din exploatare 30.143.464.
Cheltuieli din exploatare:
Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile 1.590.441;
Alte cheltuieli materiale 1.663.445;
Cheltuieli cu energie şi apa 1.137.374;
Cheltuieli privind mărfurile 4.773.026;
Cheltuieli cu personalul 11.473.432; din care
Salarii 8.582.380;
Cheltuieli cu asigurările şi protecţia social 2.891.052;
Amortizări şi provizioane pentru
deprecierea imobilizărilor corporale 1.895.923;
Alte cheltuieli de exploatare 5.519.650 care cuprind
Cheltuieli privind prestaţiile externe 4.255.704 care includ
Cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile;
Cheltuieli cu redevenţe, locaţii de gestiune şi chiriile;
Cheltuieli cu primele de asigurare;
Cheltuieli cu studiile şi cercetările;
Cheltuieli privind comisioanele şi onorariile;
Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate;
Cheltuieli cu transportul de bunuri şi persoane;
Cheltuieli cu deplasări, detaşări şi transferări;
Pagina 67 din 139

Cheltuieli poştale şi taxe de telecomunicaţii;

Cheltuieli cu serviciile bancare şi asimilate;
Alte cheltuieli cu serviciile executate de terţi;
Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate 1.263.946;
Total cheltuieli din exploatare 28.053.291.
Rezultatul din exploatare – profit 2.090.173
Venituri şi cheltuieli financiare :

Venituri financiare :
Venituri din dobânzi 271.514;
Alte venituri financiare 44.377;
Total venituri financiare 315.891;
Cheltuieli financiare :
Cheltuieli privind dobânzile 36.577;
Alte cheltuieli financiare 2.841;
Total venituri financiare 39.418.
Rezultatul financiar – profit 276.473
Venituri şi cheltuieli din exploatarea complexului
Profitul viitor din exploatare,după plata datoriilor este prezentat în lei,preţuri ianuarie
2003,cu o inflaţie anuală de 5%(în valută).
Cheltuielile estimate pentru costul vânzărilor au fost determinate pe baza informaţiilor
culese de la unităţi hoteliere comparabile ca nivel al serviciilor oferite,precum şi pe baza
rapoartelor de pe piaţa hotelieră europeană elaborate de firme independente de consulting.
Venituri / cheltuieli din exploatarea spaţiilor de cazare
Veniturile obţinute din vânzarea camerelor au fost obţinute în funcţie de tarifele
preconizate pe zi,pe cameră şi gradele de ocupare estimate şi perioadele de funcţionare
anuală,respectiv sezonul estival.
Cheltuielile directe ocazionate de exploatarea hotelului (spaţiile de cazare) se
estimează la circa 45% din totalul încasărilor din această activitate.
b) Venituri / cheltuieli din exploatarea spaţiilor pentru alimentaţie
Veniturile din exploatarea spaţiilor pentru alimentaţie au fost analizate în comparaţie
cu unităţile de alimentaţie din hotelurile comparabile.Aceste încasări sunt estimate a fi
generate, pe de o parte de clienţii hotelului,iar cealaltă parte de alte persoane ce apelează la
aceste servicii de restaurant şi bar.
Pagina 68 din 139

Costul vânzărilor (costul mărfurilor) şi celelalte cheltuieli directe sunt estimate la

circa 70% din veniturile obţinute din alimentaţie.
c) Venituri / cheltuieli din operaţiuni conexe (organizarea de întruniri,vânzări prin
magazinele din incinta recepţiei,închirieri de spaţii pentru expoziţii).
Veniturile obţinute din aceste operaţiuni au fost estimate la 3,0% din volumul total
încasărilor,iar cel al cheltuielilor la 40% din volumul veniturilor generate de aceste
operaţiuni.
d) Venituri / cheltuieli din operaţiuni diverse (parcare,curăţătorie,reclame)
Veniturile obţinute din aceste operaţiuni au fost estimate la 0,5% din volumul total al
încasărilor iar cel al cheltuielilor la 40% din volumul veniturilor generate de aceste
operaţiuni.
e) Cheltuieli generale şi administrative
Reprezintă salariile şi cheltuielile aferente pentru management şi personalul
administrativ; acestea sunt estimate la 8% din volumul total al veniturilor.
f) Marketing
Aici sunt incluse cheltuielile pentru publicitate şi promovarea hotelului.Acestea se
estimează a fi de circa 0,50 % din veniturile totale.
g) Întreţinere şi reparaţii curente
Acestea reprezintă cheltuieli periodice pentru întreţinerea preventivă şi reparaţii ale
echipamentului tehnic,zugrăveli,decorare,întreţinere curentă şi materiale necesare.Aceste
cheltuieli,raportate la veniturile brute,departamentale se estimează la 9,50 % din acestea de-a
lungul perioadei analizate.
h) Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea mijloacelor fixe (fonduri pentru înlocuirea acestora).
Fondurile alocate pentru înlocuirea mijloacelor fixe sunt determinate pentru o
perioadă rămasă de amortizat pentru clădire de 40 de ani şi 5 ani pentru elementele
patrimoniale.
i) Asigurările
Asigurările anuale pentru clădire şi bunurile din interior au fost estimate la circa 3%
din valoarea rămasă a clădirii.
j) Impozitul pe clădire
Impozitul pe clădire este calculat potrivit legislaţiei româneşti în vigoare,respectiv 1%
din valoarea clădirii.
k) Alte cheltuieli (neprevăzute) estimate la 1% din suma totală a încasărilor.
Pagina 69 din 139

Prestarea de servicii este însoţită de numeroase procese care pot fi grupate astfel:
punerea la dispoziţia clienţilor serviciile prestate;
întocmirea facturilor de vânzare;
depunerea facturilor la bancă spre încasare;
urmărirea încasării facturilor;
decontarea de către bancă a facturilor încasate.
Cu ocazia intrărilor de stocuri în patrimoniul societăţii comerciale se folosesc:
“Factura fiscală”, primită de la furnizor o dată cu bunurile cumpărate,”Nota de intrare
recepţie şi constatare diferenţe”, întocmită cu ocazia recepţiei acestora şi “Fişa de magazie”.
Nota de intrare recepţie şi constatare de diferenţe conţine două categorii de informaţii:
cele care se preiau în vederea prelucrării automate a datelor şi cele care asigură întregirea
circuitului informaţional.
Fişa de magazie.În această fişă,gestionarul înscrie toate intrările şi ieşirile de
materiale şi în funcţie de ele stocurile de materiale existente în depozit.La sfârşitul fiecărei
luni,în serviciul aprovizionare se face o centralizare a stocurilor de materiale înscrise în fişele
de magazie.
Facturile vor fi trimise pentru plată numai după constituirea unui dosar complet,
format din: o copie a comenzii serviciului aprovizionare, o copie a fişei de recepţie –
constatare de diferenţe, primită din partea recepţionerului produselor împreună cu avizul de
expediţie. Asigurându-se de concordanţa dintre piesele dosarului şi între acestea şi factură,
precum şi corectitudinea calculelor, se transmite factura de plată.
Toţi turiştii organizaţi sunt cazaţi pe baza biletelor de odihnă, iar cei ocazionali
primesc, la plecare, o chitanţă fiscală. Turiştii organizaţi şi cei ocazionali sunt înregistraţi cu
ajutorul fişelor personale în diagramă şi apoi în Cartea de imobil.
Lucrătorii de la recepţiile structurilor de primire turistice sunt obligaţi să înscrie pe
toţi turiştii în evidenţele operative, la sosirea acestora, şi să asigure completarea formularului
Fişă de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor pentru fiecare turist. Completarea fişelor se face
în momentul sosirii, de către fiecare turist, pe baza actelor de identitate. Fişele de anunţare a
sosirii şi plecării turiştilor se preiau, împreună cu actele de identitate, de către recepţioneri,
care sunt obligaţi să confrunte datele din fişe cu cele din actul de identitate, să semneze fişele
pentru confirmarea completării corecte a acestora şi să restituie actele de identitate titularilor.
Fişele de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor se întocmesc în două exemplare, fiind
realizate din hârtie chimizată. Aceste fişe se arhivează, cu termen de păstrare 5 ani, astfel:
originalele, la organele de poliţie, şi copiile, la structurile de primire turistice.
Pagina 70 din 139

Conform prevederilor legii, contabilitatea unităţilor patrimoniale se organizează în

compartimente distincte, conduse de către contabilul şef, care trebuie să asigure:
întocmirea documentelor justificative privind operaţiile patrimoniale din
întreprindere;
ţinerea corectă şi la zi a contabilităţii;
efectuarea inventarierii patrimoniului,precum şi valorificarea rezultatelor acestuia;
întocmirea bilanţului contabil şi a contului de rezultate conform regulilor stabilite;
păstrarea documentelor justificative,a registrelor şi a bilanţurilor contabile.
În cadrul subsistemului de evidenţă tehnic-operativă se cuprind o serie de fişe,situaţii,
registre,care se întocmesc periodic: “Registru de casă”, “Raport de gestiune periodic”,
“Registru jurnal”, “Balanţa de verificare”.
Lunar este întocmită o balanţă de verificare pentru fiecare categorie de clienţi.Totalul
balanţelor realizate pe categorii de clienţi permit întocmirea unei recapitulaţii generale,care
include şi sumele primite sub formă de plăţi în avans din partea clienţilor.
Suma cheltuielilor ce afectează beneficiul brut:
1.Taxe:
pentru folosirea terenurilor;
asupra mijloacelor de transport;
15% pentru constituirea fondului de cercetare dezvoltare.
2.Cheltuieli:
cu pregătirea şi perfecţionarea personalului;
pentru contracte de cercetare în vederea dezvoltării şi modernizării;
de protocol, reclamă şi publicitate;
pentru acţiuni social-culturale şi sportive (la agenţii economici se includ şi donaţiile în
scopuri umanitare);
acoperirea pierderilor din anii precedenţi.
3.Prelevari-la fondul de rezervă:
Prin deducerea cheltuielilor, stabilite prin lege, din profitul brut se determină profitul
brut impozabil.
Profitul net are urmatoarele destinaţii:
- pentru participarea salariaţilor la profit;
- la fondul de dezvoltare al agentilor economici;
-diferenta reprezintă dividende brute.
Pagina 71 din 139


Obţinerea de profit; Neplata la termen a mai multor impozite şi
Reinvestirea profitului; taxe care a conduc la plata de penalităţi;
Are important rol în activitatea economico Rata profitului < 10% în 2003, şi scăderea
– financiară a firmei; acesteia de la 11,07% în 2002 la 9,60% în
Asigură evidenţa performanţelor şi 2003
rezultatelor economice; Scăderea cifrei de afaceri 2003/2002
Rata lichidităţii patrimoniale de 252% în
2003;
Rata solvabilităţii în 2003 de 87,01%.
Cota de TVA de 9% începând cu Neexistenţa unor programe de calculator
01.01.2004 pentru cazarea hotelieră. performante pentru prelucrarea datelor;
Sediul sociatăţii şi Hotelul nu sunt în
acelaşi loc, ceea ce intervine în obţinerea
rapidă a datelor.
Fig. 2.4. Analiza SWOT pentru funcţia financiar – contabilă a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Reputaţie foarte bună; Atragerea segmentului de clientelă peste 40
Clienţi şi furnizori în principal tradiţionali – ani este slab dezvoltat;
deplină încredere între părţi; Lipsa unei strategii clare de marketing.
Capacitatea de cazare – 25%; Preţurile destul de mari;
Nr. foarte mare de clienţi străini cazaţi; Servicii ale concurenţei (Hotel Prahova
Investiţii foarte mari; Plazza) cu o calitate superioară celor de la
Servicii de calitate; Hotel Central;
Gradul de ocupare a crescut; Recrutare predominant din interiorul
Productivitatea muncii a crescut; organizaţiei ceea ce nu întotdeauna este un
Personal cunoscător de limbi străine lucru bun;
conform cerinţelor clienţilor; Nu poate dovedi siguranţa locului de muncă
Existenţa unor programe de perfecţionare; pentru angajaţi;
Condiţii clare de angajare a personalului de Disponibilizarea de personal;
conducere; Cercetându-se situaţiile pe anul 2003 faţă
Politică salarială motivantă; de 2002 s-a descoperit neconformitatea
Personal cu vărsta între 30 şi 40 ani destul corelaţiei ICA > IFS >INS ( ICA = 0,93%,
Pagina 72 din 139

de numeros ceea ce denotă experienţa IFS = 1,14 %, INS =0,88% ), ceea ce

angajaţilor; înseamnă că salariul a crescut fară a
Motivarea personalului – salariul mediu influenţa în acest fel creşterea cifrei de
/lună în 2003 a fost de 6.928.401; afaceri;
Productivitatea muncii ridicată – Neplata la termen a mai multor impozite şi
214.576.905 lei / pers. în 2003; taxe care a conduc la plata de penalităţi;
Reinvestirea profitului; Rata profitului < 10% în 2003, şi scăderea
Rata lichidităţii patrimoniale de 252% în acesteia de la 11,07% în 2002 la 9,60% în
2003; 2003;
Rata solvabilităţii în 2003 de 87,01%. Scăderea cifrei de afaceri 2003/2002.
Posibilitatea de a cumpăra în leasing; Hotelul PRAHOVA la care firma a renunţat
Noi legi susţinătoare ale turismului; în 2002 va deveni în curând principalul
Dependenţa de furnizorii de marfă este concurent al Hotelului CENTRAL;
mică, ţinând cont de numărul mare de surse Apariţia unui han în Ploieşti ce ar putea să-i
de aprovizionare şi varietatea lor; îndepărteze firmei un anumit segment de
Ameninţarea produselor de substituţie este clientelă;
mică; Creşterea pretenţiilor clienţilor;
Capitalul necesar demarării unei afaceri în Investiţii care ar putea fi recuperate după
domeniul turismului este mare, astfel, mult timp;
posibilitatea intrării de noi concurenţi pe Impunerea gamei de servicii, la hotelurile
piaţă, mică; de 3* cel puţin 15 iar la cele de 2* cel puţin
Posibilitatea de a lua împrumut de la bancă, 10 servicii;
plătibil într-un număr mare de ani; Posibilitatea să se perfecţioneze personalul
Orientare spre client, atitudine prietenoasa a şi apoi acesta sa părăsească firma.
angajaţilor.
Fig. 2.5. Analiza SWOT pe toate funcţiile la S.C. T.H.R. Prahova S.A.
CAPITOLUL 3
INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI FOLOSIŢI ÎN DEFINIREA

STRATEGICĂ A S.C. T.H.R. PRAHOVA S.A.
Pagina 73 din 139

3.1. DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Acest domeniu este sursa cea mai importantă, fiind cel care pune în mişcare întregul
mecanism de funcţionare al firmei.
3.1.1. Numărul mediu de salariaţi.
În condiţiile schimbărilor care au avut loc după 1989 şi THR Prahova SA, ca de altfel
majoritatea întreprinderilor cu capital de stat, s-a confruntat cu probleme deosebite şi a apelat
la disponibilizări ale salariaţilor. Evoluţia numărului mediu de salariaţi este prezentată în
tabelul 3.1
Tabelul 3.1
Numărul Numar mediu de salariati (pers.)
mediu de
salariaţi
1999 –
2003
ANUL
1999 255
2000 250
2001 240
2002 156
2003 138
După cum observăm din tabelul 3.1 precum şi din graficul 3.1. numarul de salariaţi
are o evolutie descrescatoare. Scăderea continuă a numărului de salariaţi se datorează
Pagina 74 din 139

dificultăţilor financiare prin care a trecut societatea, presiunii salariaţilor pentru

creşterea salariilor, lucru care se putea realiza numai prin reducerea numărului de personal în
condiţiile menţinerii aceluiaşi fond de salarii.
3.1.2. Productivitatea muncii

Este calculată după formula:
Grafic 3.1 – Evoluţia numărului de salariaţi în perioada 1999-2003

Valoarea acestui indicator în perioada 1999 - 2003 este prezentată în tabelul 3.2. şi
este exprimată în lei / persoană.
Tabelul 3.2
Productivitatea Cifra de afaceri Număr de salariaţi Productivitatea muncii
muncii la SC lei pers Lei/persoana
THR Prahova
în perioada
1999 - 2003
ANUL
1999 9.833.014.000 255 38.560.839
2000 17.810.054.000 250 71.240.216
2001 24.955.568.000 240 103.981.533
2002 31.616.289.000 156 202.668.519
2003 29.611.613.000 138 214.576.905
Pagina 75 din 139

Grafic 3.2 – Evoluţia productivităţii muncii în perioada 1999-2003

Analizând graficul de mai sus, productivitatea muncii a crescut continuu în perioada
analizată.
3.1.3. Fondul de salarii şi salariul mediu
Aceşti indicatori trebuie sa respecte anumite corelaţii pentru ca firma analizată să fie
viabilă :
ICA > IFS > INS
IW > I S
Unde : ICA – indicele cifrei de afaceri;
IFS – indicele fondului de salarii;
INS – indicele numarului de salariati;
IS - indicele salariului mediu.
Datele necesare calculului acestor indici sunt prezentate în tabelul 3.3, iar evolutia
indicilor în perioada 1999 - 2003 este prezentată în tabelul 3.5. De asemenea în graficele 3.3
si 3.4 sunt repezentate grafic cele doua corelaţii.
Tabelul 3.3
Tabel ajutător calculării ICA , IFS, INS, IW şi ISM
ANU Cifra de Fond salarii Numar Productivitatea
L afaceri lei mediu de muncii
lei salariati Lei/persoană
(pers.)
1999 3.865.064.000 255 38.560.839
Pagina 76 din 139

9.833.014.000
2000 17.810.054.00 5.588.978.000 250 71.240.216
0
2001 24.955.568.00 8.016.155.000 240 103.981.533
0
2002 31.616.289.00 10.060.039.00 156 202.668.519
0 0
2003 29.611.613.00 11.473.432.00 138 214.576.905
0 0
Tabelul 3.4
Calcularea salariului mediu
ANU Salariu mediu Salariu
L lei/an mediu
lei/Lună
1999 15.157.114 1.263.093
2000 22.355.912 1.862.993
2001 33.400.646 2.783.387
2002 64.487.429 5.373.952
2003 83.140.812 6.928.401
Tabelul 3.5
Calcularea ICA , IFS, INS, IW şi ISM
ANUL Indicele Indicele Indicele Indicele Indicele
cifrei de fondului de numărului de productivităţii salariului
afaceri salarii salariaţi muncii mediu
% % % % %
1999 *** *** *** *** ***
2000 1,81 1,45 0,98 1,84 1,47
2001 1,40 1,43 0,96 1,46 1,50
2002 1,27 1,25 0,65 1,94 1,93
2003 0,93 1,14 0,88 1,06 1,29
Pagina 77 din 139

Grafic 3.3 – Corelaţia dintre indicatorul cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii şi indicele
numărului mediu de personal în perioada 1999-2003
Grafic 3.4 – Corelaţia între indicele productivităţii muncii şi cel al salariului

Urmărind
mediu graficul 3.3 putem constata că în anul 2000 corelaţia ICA > IFS > INS se
respectă iar în anii 2001, 2002 şi 2003 IFS > INS. În anul 2001 ICA > IFS ceea ce înseamnă
că valoarea vânzărilor camerelor la SC THR Prahova a fost prea scăzută.
În 2002 ICA > IFS dar fiind apropiaţi ca valoare.
Pagina 78 din 139

În 2003 se constată o perturbare majoră a activităţii la SC THR Prahova SA. ICA <
IFS ceea ce înseamnă ca firma a urmărit cointeresarea materială a angajaţilor dar fără să
obţină rezultatele scontate în vânzări.
Valoarea acestor indicatori îşi pune amprenta şi asupra valorii indicilor productivităţii
muncii şi salariului mediu. În 2001 şi 2003 IW < IS ceea ce înseamnă că directorii firmei au
luat decizia greşită de a creşte salariile în timp ce productivitatea muncii a crescut dar prea
puţin în comparaţie cu salariile.
DOMENIUL FINANCIAR - PATRIMONIAL
Domeniul cel mai amplu de studiat este cel financiar. În condiţiile actuale ale
tranziţiei, principalul obiectiv economic al SC THR Prahova SA constă în asigurarea
continuităţii activităţii proprii, ceea ce implică, în primul rând, atingerea unui echilibru
financiar.
3.2.1.Indicatori şi indici privind profitabilitatea
În cadrul acestui paragraf vom studia evoluţia următorilor indicatori şi indici:
Profitul brut (Pb) se calculează după formula:
Pb = Total venituri – Total cheltuieli
Evoluţia profitului brut între anii 1999 – 2003 este prezentată în tabelul 3.6 şi
reprezentată grafic în graficul 3.5
Tabel 3.6
Profitul Total venituri Total cheltuieli Profit brut
brut în lei lei lei
perioada
1999 -
2003
Anul
1999 12.081.957.000 11.284.669.000 797.288.000
2000 18.699.138.000 17.421.284.000 1.277.854.000
2001 26.113.168.000 24.972.442.000 1.140.726.000
2002 33.163.714.000 29.664.975.000 3.498.739.000
2003 31.934.687.000 29.090.400.000 2.844.287.000
Pagina 79 din 139
Grafic 3.5 – Evoluţia profitului brut în perioada 1999-2003

În graficul 3.5 se poate observa că în anul 2001 şi 2003 profitul brut a scăzut faţă de
anii precedenţi lor. În 2002 observăm o creştere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003
scade, cu toate acestea nu se poate spune că este un fenomen negativ având în vedere că în
acest an firma şi-a scimbat strategia, având în posesie un singur hotel, Central.
Profitul net (Pn) se determină prin scăderea impozitului pe profit din profitul brut.
Nivelul acestui indicator este prezentat în tabelul de mai jos.
Pn = Pb – Impozit pe profit
Tabelul 3.7
Profitul net în perioada 1999 - 2003
Anul Profit brut Impozit pe profit Profit net
lei lei lei
1999 800.288.000 303.814.000 496.474.000
2000 1.277.854.000 469.562.000 808.292.000
2001 1.140.726.000 207.488.000 933.238.000
2002 3.498.739.000 576.540.000 2.922.199.000
2003 2.844.287.000 681.474.000 2.162.813.000
Rata profitului (Rp) este determinată prin raportarea profitului brut la cifra de afaceri.
Prezint în tabelul 3.8 valorile înregistrate de aceasta rată.
Tabelul 3.8
Rata profitului în perioada 1999 - 2003
Anul Profit brut Cifra de afaceri Rata profitului
lei lei %
1999 800.288.000 9.833.014.000 8,13%
2000 1.277.854.000 17.810.054.000 7,17%
2001 1.140.726.000 24.955.568.000 4,57%
2002 3.498.739.000 31.616.289.000 11,07%
2003 2.844.287.000 29.611.613.000 9,60%
Pagina 80 din 139
Grafic 3.6– Evoluţia ratei profitului în perioada 1999-2003

Se poate observa aceeaşi tendinţă de scădere ca şi la graficul în care este reprezentat

profitul adică o tendinţă de scădere între anii 1999 – 2001 şi 2002 – 2003 şi o tendinţă
crescătoare între anii 2001- 2002.
Practica economică consideră limita minimă de 10%, astfel în afară de anul 2002, rata
profitului este prea mică, apropiindu-se totuşi şi în 2003 de 9,6%.
Randamentul activelor totale (Ra) - se determină prin raportarea profitului net la total
active şi măsoară eficienţa cu care managerii alocă şi folosesc resursele firmei.
P
Ra  n
 100
Total _ active
Evoluţia randamentului activelor totale este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 3.9
Randamentul activelor totale în perioada 1999 - 2003
Anul Profit net Total active Randamentul activelor
lei lei totale - %
1999 496.474.000 20.679.206.000 2,40%
2000 808.292.000 57.924.129.000 1,39%
2001 933.238.000 59.691.948.000 1,56%
2002 2.922.199.000 62.079.669.000 4,71%
2003 2.162.813.000 71.041.769.000 3,04%
Pagina 81 din 139

Grafic 3.7 – randamentul activelor totale în perioada 1999-2003
Din graficul de mai sus se poate observa eficienţa cu care managerii de la SC THR
Prahova au alocat şi folosit resursele firmei. Între anii 1999 – 2000 randamentul scade, între
anii 2000 – 2001 se poate constata o uşoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând
vertiginos între anii 2001 – 2002 şi scăzând între anii 2002 – 2003.
Practica economică consideră limita minimă de 2, acest lucru fiind valabil pentru anii
1999, 2002, 2003.
3.2.2.Indici privind creşterea firmei

Arată creşterea procentuală a vânzărilor şi a profitului faţă de anii anteriori.
Indicele de creştere a vânzarilor (ICA) – se calculează prin raportarea cifrei de afaceri

din anul n la cea din anul n-1.
Tabelul 3.10
Indicele de creştere a vânzărilor în perioada 1999 - 2003
Anul Cifra de afaceri Indicele de creştere a vânzarilor
lei %
1999 9.833.014.000 ***
Pagina 82 din 139

2000 17.810.054.000 181%

2001 24.955.568.000 140%
2002 31.616.289.000 127%
2003 29.611.613.000 94%
După cum se observă din tabelul 3.10. acest indice are o evoluţie fluctuantă, rata de
creştere a vânzărilor variînd între 181% si 94%.
Cea mai importantă creştere se poate constata în anul 2000 faţă de anul 1999.
Indicele de creştere a profitului brut (IPb) – se calculează după formula:
unde: - Pbn – profitul brut în anul n

- Pb(n-1) – profitul brut în anul n-1
Evoluţia acestui indice este prezentată în tabelul 3.11 şi reprezentată grafic în graficul
3.8. paralel cu evoluţia indicelui de creştere a vânzărilor
Tabelul 3.11
Indicele de creştere a profitului în perioada 1999 - 2003
Anul Profit brut Indicele de creştere a profitului
Lei %
1999 800.288.000 ***
2000 1.277.854.000 160%
2001 1.140.726.000 89%
2002 3.498.739.000 307%
2003 2.844.287.000 81%
După cum se poate observa în tabelul 3.11 strategia de schimbare de la SC THR

Prahova, nu a reuşit,deoarece profitul din 2003 este mai mic decât profitul din 2002, ceea ce
înseamnă că a scăzut.
Scăderea profitului este datorată creşterii cheltuielilor, dar creştere necorelată cu
creşterea cifrei de afaceri, care poate creşte doar printr-o campanie publicitară susţinută.
Pagina 83 din 139

Grafic 3.8 – Reprezentarea grafica a evolutiei indicelui de crestere a vanzarilor si a celui de

crestere a profitului în perioada 1999-2003
După cum se poate observa din graficul alăturat indicele de creştere a vânzărilor are o
evoluţie descrescătoare ceea ce înseamnă că în permanenţă la SC THR Prahova SA vânzările
au scăzut faţă de anii imediat precedenţi.
Se vede în grafic faptul că până între anii 2001 – 2002 ICP > ICV ceea ce înseamnă
un fenomen pozitiv în anul 2002 iar între anii 2002 – 2003 ICP scade foarte mult ceea ce
înseamnă că în anul 2003 se constată fenomene negative.
3.2.3. Indicatori şi indici privind lichidităţile

Se determină gradul net de asigurare a firmei cu disponibilităţi băneşti, indicele
obligaţiilor curente şi indicele lichidităţii.
Gradul net de asigurare cu disponibilităţi:
În acest scop se folosesc relaţiile:
În raport cu activele circulante:
Pagina 84 din 139

2) În raport cu activele imobilizate şi cu activele circulante:
unde: AI – active imobilizate

AC – active circulante
Nivelul disponibilităţilor în casa şi banca, precum şi nivelul gradului net de asigurare

al firmei cu disponibilităţi băneşti este prezentat în tabelul 3.12.
Tabelul 3.12
Gradul net de asigurare cu disponibilităţi în perioada 1999 - 2003
Anul Total Active Active Grad net de asigurare
Disponibilitati Circulante Imobilizate cu disponibilitati (%)
in casa si banca lei lei In In functie
lei functie de AI+AC
de AC
1999 1.723.191.000 3.644.564.000 17.030.286.000 47,28 8,33
2000 1.154.298.000 2.537.475.000 55.293.864.000 45,49 1,99
2001 1.728.966.000 3.525.940.000 56.150.885.000 49,04 2,89
2002 1.925.857.000 5.409.838.000 56.571.497.000 35,60 3,11
2003 6.890.967.000 13.876.769.000 56.999.469.000 49,66 9,72
Gradul net de asigurare cu disponibilităţi în funcţie de activele circulante a ajuns la

valoarea 49,66. Acesta este un nivel la care în practica economică se consideră că s-ar asigura
necesităţile băneşti ale întreprinderii. Totuşi, valoarea acestui indicator nu este prea ridicată,
firma ar trebui să facă investiţii ( eventual pe termen scurt ). Evolutia gradului net de
asigurare cu disponibilitaţi în raport cu activele circulante şi activele imobilizate depaseşte
valoarea de 1%-1,5%, valoare considerată ca minimă pentru a se asigura necesităţile băneşti
curente ale întreprinderii.
Indicele obligaţiilor curente (IOC)
Acest indice arată măsura în care o firma poate să-şi onoreze obligaţiile pe termen
scurt. Se determină prin raportarea activelor circulante la datoriile curente.
Pagina 85 din 139

Tabel Active circulante Datorii curente Indicele obligatiilor curente

ul lei lei %
3.13
Anul
1999 3.644.564.000 1.731.173.000 210,52%
2000 2.537.475.000 1.501.063.000 169,05%
2001 3.525.940.000 4.001.052.000 88,13%
2002 5.409.838.000 3.584.742.000 150,91%
2003 13.876.769.000 5.499.336.000 252,33%
Din tabelul 3.13 se observă că firma are o capacitate foarte bună de a-şi achita
obligaţiile pe termen scurt; deşi în intervalul 2002 - 2003 datoriile curente ale firmei au
crescut. În anul 2001 IOC a fost mai mic decât 100% ceea ce înseamnă că firma a întâmpinat
greutăţi în posibilitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt.
c) Indicele lichidităţii (IL) – arată măsura în care o firmă îşi poate onora obligaţiile
fără sa se bazeze pe vânzarea stocurilor. Se determină cu ajutorul formulei :
Active _ circulante  Stocuri

IL 
Datorii _ curente
Datorii curente = Credite pe termen scurt + Alte datorii (pe o perioadă mai scurtă de
un an)
Nivelul acestui indice în perioada 1999 – 2003 este prezentat în tabelul de mai jos.
Tabelul 3.14
Indicele lichidităţii în perioada 1999 - 2003
Anul Active circulante Stocuri Datorii curente Indicele lichidităţii
lei lei lei %
1999 3.644.564.000 594.113.000 1.731.173.000 176,21%
2000 2.537.475.000 727.022.000 1.501.063.000 120,61%
2001 3.525.940.000 1.056.925.000 4.001.052.000 61,72%
2002 5.409.838.000 1.673.665.000 3.584.742.000 104,22%
2003 13.876.769.000 1.702.196.000 5.499.336.000 221,38%
Pagina 86 din 139

Se observă ca evoluţia acestui indice este fluctuantă, firma înregistrând o capacitate

mică de a-şi achita datoriile curente fară a-şi vinde stocurile în anul 2001, în rest acest indice
având valori normale.
3.2.4. Indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii
În cadrul acestor indici analizăm creditele pe termen lung şi scurt, precum şi indicele
datoriei faţă de total active.
Credite pe termen lung (CL) si credite pe termen scurt (CS) sunt prezentate în tabelul
3.15.
Tabelul 3.15
Creditele firmei în perioada 1999 - 2003
Anul Credite pe termen lung Credite pe termen scurt
lei lei
1999 0 1.465.978.000
2000 0 1.213.317.000
2001 0 2.492.365.000
2002 290.634.000 1.873.010.000
2003 686.794.000 2.876.132.000
După ce între anii 1999 – 2001 firma nu a apelat la finanţarea prin credite pe termen
lung începând cu anul 2002 conducerea firmei s – a hotărât să finanţeze afacerea şi prin astfel
de credite. Valoarea acestora este totuşi destul de mică.
Valoarea creditelor pe termen scurt este fluctuantă, putându - se observa că firma nu
are o politică în acest domeniu.
Indicele datoriei faţă de total active (ID/A)
Măsoară procentul din capitalul total procurat prin credite. Se determină prin
raportarea datoriilor totale la activele totale.
Evoluţia acestui indice în perioada 1999 - 2003 este prezentată în tabelul următor.
Tabelul 3.16
Indicele datoriei faţă de total active în perioada 1999 - 2003
Anul Datorii- total Total active Indicele datoriei faţă de
Pagina 87 din 139

total active %
lei lei
1999 1.731.173.000 20.679.206.000 8,37%
2000 1.501.063.000 57.924.129.000 2,59%
2001 4.001.052.000 59.691.948.000 6,70%
2002 3.875.376.000 62.079.669.000 6,24%
2003 6.186.130..000 71.041.769.000 8,71%
Indicele datoriei faţă de total active înregistrează o evoluţie fluctuantă, valoarea
acestui indice este foarte mică. Acest lucru arată deasemenea că firma nu se bazează pe
finanţarea prin datorii.
3.2.5. Indicatori şi indici privind imobilizările de capital
Se referă la mărimea stocurilor, perioada de recuperare a banilor din vânzări şi la

valoarea facturilor emise şi neîncasate.
Perioada medie de recuperare a vânzărilor (PRV)
Măsoară durata medie în zile de recuperare a banilor din vânzări. Se determină după
formula:
Evoluţia acestui indicator este prezentată mai jos.

Tabelul 3.17
Perioada medie de recuperare a vânzarilor 1999 - 2003
Anul Suma datorată de Cifra de afaceri Perioada medie de
debitori lei recuperare a vânzarilor -
lei zile
1999 520.526.000 9.833.014.000 19
2000 867.527.000 17.810.054.000 18
2001 837.114.000 24.955.568.000 12
2002 1.983.040.000 31.616.289.000 23
2003 5.495.516.000 29.611.613.000 67
Pagina 88 din 139

Durata de recuperare a banilor din vânzări înregistrează o evoluţie fluctuantă, în anul

2003 ajunge la valoarea de 67, ceea ce înseamnă creşterea încrederii SC THR Prahova SA în
clienţii săi.
Valoarea facturilor emise şi neîncasate (FEN) – arată datoriile clienţilor faţă de firmă.
Tabelul 3.18
Facturi emise si neîncasate între anii 1999 - 2003
Anul Facturi emise si neincasate
lei
1999 353.524.000
2000 497.745.000
2001 551.461.000
2002 1.469.579.000
2003 1.885.479.000
Ca şi indicatorul precedent, creşterea valorii facturilor emise şi neîncasate dovedeşte
creşterea încrederii SC THR Prahova SA în clienţii săi.
Tabelul 3.19
Nivelul principalilor indicatori şi indici economico – financiari privind activitatea
SC THR Prahova SA
INDICATORI Anul Nivel Semnificaţie
Denumire Simbol indicator/indice
1.Indicatori şi indici privind profitabilitatea
Profitul brut Pb (lei) 1999 800.288.000 Arată capacitatea firmei de a
2000 1.277.854.000 obţine profit
2001 1.140.726.000
2002 3.498.739.000
2003 2.844.287.000
Profitul net Pn (lei) 1999 496.474.000 Arată nivelul profitului ce
2000 808.292.000 poate fi folosit pentru
2001 933.238.000 dezvoltare
2002 2.922.199.000
2003 2.162.813.000
Pagina 89 din 139

Rata profitului Rp (%) 1999 8,13% Arată profitul obţinut de pe

2000 7,17% urma obţinerii unei anumite
2001 4,57% cifre de afaceri
2002 11,07%
2003 9,60%
Randamentul Ra (%) 1999 2,40% Măsoară rata profitului net faţă
activelor totale 2000 1,39% de total active
2001 1,56%
2002 4,71%
2003 3,04%
2.Indicatori privind creşterea firmei
Indicele de ICA (%) 1999 *** Arată procentul de creştere al
creştere al 2000 181% vănzărilor
vânzărilor 2001 140%
2002 127%
2003 94%
Indicele de IPb (%) 1999 *** Arată procentul anual de
creştere al 2000 160% creştere a profitului
profitului 2001 89%
2002 307%
2003 813%
Tabelul 3.20
SC THR Prahova SA
3.Indicatori si indici privind lichiditatile
Total disponibil DCB 1999 1.723.191.000
în casa şi banca (lei) 2000 1.154.298.000
2001 1.728.966.000
2002 1.925.857.000 Măsoară lichidităţile firmei
Pagina 90 din 139

6.890.967.000 şi capacitatea ei de a efectua

2003 plaţi în numerar
Indicele obligaţiei IOC (%) 1999 211,68% Arată măsura în care o firmă
curente 2000 169,05% poate să-şi asume obligaţiile
2001 88,13% pe termen scurt
2002 150,91%
2003 25,23%
Indicele IL (%) 1999 176,21% Arată măsura în care o firmă
lichidităţii 2000 120,61% poate să-ţi asume obligaţiile
2001 61,72% fără a se baza pe vânzarea
2002 104,22% stocurilor
2003 221,38%
4.Indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii
Credite pe termen CL (lei) 1999 0 Arată nivelul de îndatorare
lung 2000 0 al firmei pe termen lung
2001 0
2002 290.634.000
2003 686.794.000
Credite pe termen CS (lei) 1999 1.465.978.000 Arată nivelul de îndatorare a
scurt 2000 1.213.317.000 firmei pe termen scurt
2001 2.492.365.000
2002 1.873.010.000
2003 2.876.132.000
Indicatorul ID/A(lei) 1999 8,37% Măsoară procentul din
datoriei faţă de 2000 2,59% capitalul total procurat prin
total active 2001 6,70% credite
2002 6,24%
2003 8,71%
Tabelul 3.21
Pagina 91 din 139


SC THR Prahova SA
5.Indicatori si indici privind imobilizările de capital
Perioada medie PRV 1999 19 Măsoară durata medie în
de recuperare a (zile) 2000 18 zile, de recuperare a banilor
vânzărilor 2001 12 din vânzări
2002 23
2003 67
Valoarea FEN 1999 353.524.000 Arată datoriile clienţilor faţă
facturilor emise şi (lei) 2000 497.745.000 de firmă
neîncasate 2001 551.461.000
2002 1.469.579.000
2003 1.885.479.000
3.3. POTENŢIALUL MATERIAL
3.3.1. Analiza cantitativă: Active fixe şi Active circulante
Activele firmei denotă puterea financiară a firmei.

Evoluţia activelor între anii 1999-2003 este prezentată în graficul 3.9. şi o putem
observa şi în tabelele 3.22 şi 3.23
Tabelul 3.22
Activele societăţii în perioada 1999 - 2003
Anul Active imobilizate Active circulante Total active
lei lei lei
1999 17.030.286.000 3.644.564.000 20.674.850.000
2000 55.293.864.000 2.537.475.000 57.831.339.000
2001 56.150.885.000 3.525.940.000 59.676.825.000
2002 56.571.497.000 5.409.838.000 61.981.335.000
2003 56.999.469.000 13.876.769.000 70.876.238.000
Pagina 92 din 139

Tabelul 3.23
Indicii activelor societăţii în perioada 1999 - 2003
Anul Indicele activelor Indicele activelor Indicele total
Imobilizate Circulante Active
% % %
1999 *** *** ***
2000 324,68% 69,62% 279,72%
2001 101,55% 138,95% 103,19%
2002 100,75% 153,43% 103,86%
2003 100,75% 256,51% 114,35%
Grafic 3.9 –Indicii activelor imobilizate, activelor circulante şi activelor totale în perioada
1999-2003
Se poate observa faptul că evoluţia curbei indicelui activelor circulante este urmărită
de evoluţia curbei indicelui activelor totale, explicabil prin faptul că activele circulante au o
pondere foarte mare în activele totale ale firmei.
3.3.2. Analiza din punct de vedere a eficienţei:

Se calculează indicatorul viteza de rotaţie:
Pagina 93 din 139

ca un coeficient: număr de rotaţii = CA/Active circulante

ca o durată: 365/număr de rotaţii
Tabelul 3.24
Viteza de rotaţie a capitalului în perioada 1999 – 2003
Anul Active circulante Cifra de afaceri Viteza de rotaţie - Viteza de rotaţie -
lei lei coeficient durată
1999 3.644.564.000 9.833.014.000 2,69 135,68
2000 2.537.475.000 17.810.054.000 7,01 52,07
2001 3.525.940.000 24.955.568.000 7,07 51,63
2002 5.409.838.000 31.616.289.000 5,84 62,5
2003 13.876.769.000 29.611.613.000 2,13 171,36
Viteza de rotaţie este un indicator mediu, care exprimă mişcarea întregului stoc de
mărfuri de care dispune întreprinderea. Ea se exprimă fie prin numărul de rotaţii într-o
perioadă dată, fie prin durata în zile a unei rotaţii. Numărul de rotaţii sau coeficientul vitezei
de rotaţie se calculează prin raportarea cifrei de afaceri realizate de firmă într-o perioadă de
timp dată la activele circulante sau doar la stocuri. Durata în zile a unei rotaţii se determină
prin împărţirea numărului de zile din perioada dată (365) la numărul de rotaţii.
Indicatorul înregistrează valoarea maximă în 2001 şi valoarea minimă în 2003, ceea
ce înseamnă că în 2003 firma a întâmpinat greutăţi în mişcarea activelor circulante.
3.4. ANALIZA CHELTUIELILOR ŞI A VENITURILOR FIRMEI
3.4.1. Analiza cheltuielilor

din punct de vedere cantitativ
Tabelul 3.25
Cheltuieli ale firmei în perioada 1999 - 2003
Anul Cheltuieli financiare Cheltuieli de Cheltuieli Total cheltuieli
lei exploatare - lei excepţionale - lei lei
1999 3.700.000 11.236.755.000 44.214.000 11.284.669.000
2000 1.000 17.376.888.000 44.395.000 17.421.284.000
2001 9.054.000 24.886.939.000 76.449.000 24.972.442.000
2002 10.884.000 29.399.130.000 254.961.000 29.664.975.000
2003 39.418.000 28.053.291.000 997.691.000 29.090.400.000
Pagina 94 din 139

Ponderea cea mai mare în cheltuielile totale o au cheltuielile pentru exploatare: în

anul 2002 acesti indicatori apropiindu - se ca valoare.
b) din punct de vedere structural
Tabelul 3.26
Cheltuieli de exploatare în perioada 1999 - 2003
Anul Ponderea cheltuielilor pentru exploatare în total cheltuieli (%)
1999 99,58
2000 99,75
2001 99,66
2002 99,10
2003 99,43
Tabelul 3.27
Cheltuieli financiare în perioada 1999 - 2003
Anul Ponderea cheltuielilor financiare în total cheltuieli (%)
1999 0,03
2000 0,00
2001 0,04
2002 0,04
2003 0,001
Tabelul 3.28
Cheltuieli excepţionale în perioada 1999 - 2003
Anul Ponderea cheltuielilor excepţionale în total cheltuieli (%)
1999 0,39
2000 0,25
2001 0,31
2002 0,86
2003 3,43
Toate cele trei tabele de mai sus arată ponderea foarte mare a cheltuielilor de
exploatare în total cheltuieli şi ponderile foarte mici a cheltuielilor excepţionale şi mai ales a
celor financiare în total cheltuieli.
Pagina 95 din 139

3.4.2. Analiza veniturilor

Tabelul 3.29
Venituri ale firmei în perioada 1999 - 2003
Anul Venituri financiare Venituri din Venituri Total venituri
lei exploatare - lei excepţionale -lei lei
1999 304.881.000 11.685.158.000 91.918.000 12.081.957.000
2000 479.647.000 18.153.727.000 65.764.000 18.699.138.000
2001 322.222.000 25.393.701.000 397.245.000 26.113.168.000
2002 584.624.000 32.014.741.000 564.349.000 33.163.714.000
2003 315.891.000 30.143.464.000 1.475.332.000 31.934.687.000
Grafic 3.10 –Evoluţia veniturilor în perioada 1999-2003
În graficul anterior se poate observa că veniturile din exploatare sunt cele care
contribuie în principal la realizarea veniturilor totale ale firmei.
3.5. ANALIZA PATRIMONIULUI
3.5.1. Indicatori cantitativi -Fondul de rulment
FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt
Tabelul 3.30
Fondul de rulment în perioada 1999 - 2003
Pagina 96 din 139

Anul Active circulante Datorii pe Fondul de rulment

lei termen scurt - lei lei
1999 3.644.564.000 1.731.173.000 1.913.391.000
2000 2.537.475.000 1.501.063.000 1.036.412.000
2001 3.525.940.000 4.001.052.000 -475.112.000
2002 5.409.838.000 3.584.742.000 1.825.096.000
2003 13.876.769.000 5.499.336.000 8.377.433.000
Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent care poate fi utilizată
pentru finanţarea activelor circulante, adică excedentul de capital permanent faţă de activele
imobilizate sau excedentul activelor circulante cu lichidităţi pe termen mai mic de un an, faţă
de datoriile cu exigibilitate pe termen mai mic de un an.
Cu cât fondul de rulment este mai mare, cu atât mai scăzute vor fi datoriile pe termen
scurt în totalul activelor circulante; pentru întreprindere, în anumite conjuncturi economice,
este mai avantajos şi mai sigur să-şi acopere o parte cât mai mare prin capital permanent,
decât prin credite pe termen scurt.
Fondul de rulment are o evoluţie foarte mare în anul 2003, acesta crescând de 4,6 ori
faţă de anul precedent, după ce în anul 2001 firma a prezentat dificultăţi majore, valoarea
indicatorului fiind negativă, datorită creşterii excesive a datoriilor pe termen scurt.
Indicatori calitativi
a) Rata lichidităţii patrimoniale

Rata lichidităţii patrimoniale=(Active circulante/Datorii pe termen scurt)*100
Tabelul 3.31
Rata Rata lichidităţii patrimoniale (%)
lichid
ităţii
patri
moni
ale în
perio
ada
1999
Pagina 97 din 139

–
2003
Anul
1999 211
2000 169
2001 88
2002 151
2003 252
Valorile consumurilor normale pentru rata lichidităţii patrimoniale sunt cele care
depăşesc pragul limită de 100%. Cu cât acest raport este mai ridicat cu atât firma este pusă
mai mult la adăpost de o insuficienţă de trezorerie,care ar putea fi provocată de cererea de
rambursare din partea creanţierilor.
Lichiditatea patrimonială fiind supraunitară, rezultă un grad corespunzător de
siguranţă pentru acordarea de noi credite în toţi anii cu excepţia anului 2001 când indicatorul
a avut o valoare negativă.
Rata solvabilităţii
Rata solvabilităţii=(Capitaluri proprii/Total pasiv)*100
Tabel Capitaluri proprii Total pasiv Rata solvabilităţii

ul lei lei %
3.32
Anul
1999 19.186.694.000 20.679.206.000 92,78%
2000 56.710.812.000 57.924.129.000 97,91%
2001 57.161.768.000 59.691.948.000 95,76%
2002 59.865.605.000 62.079.669.000 96,43%
2003 61.812.011.000 71.041.769.000 87,01%
Deoarece solvabilitatea patrimonială înregistrează niveluri cu mult peste 30% se

evidenţiază o situaţie care este normală din punct de vedere economic.
Rata datoriilor
Pagina 98 din 139

Rata datoriilor=(Datorii totale/total pasiv)*100
Tabelul 3.33
Rata datoriilor în perioada 1999 - 2003
Anul Datorii totale Total pasiv Rata datoriilor
lei lei %
1999 1.731.173.000 20.679.206.000 8,37%
2000 1.501.063.000 57.924.129.000 2,59%
2001 4.001.052.000 59.691.948.000 6,70%
2002 3.875.376.000 62.079.669.000 6,24%
2003 6.186.130.000 71.041.769.000 8,71%
Indicatorul prezentat mai sus are valori foarte mici ceea ce reprezintă un simptom
pozitiv.
Un alt set de indicatori vin să pună în evidenţă şi mai pregnant activitatea economico-
financiară a firmei şi în acelaşi timp să ne putem da seama despre disfuncţionalităţile
intervenite în desfăşurarea activităţii, pe aceasta bază luându-se cele mai adecvate măsuri de
contracarare a acestor deficienţe.
Aceşti indicatori sunt:
ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri;
rentabilitatea financiară;
remunerarea factorului muncă.
3.6. ANALIZA FINANCIARĂ DE GESTIUNE
Pe baza datelor culese din bilanţul contabil vom calcula în continuare nivelul
principalilor indicatori ce reflectă situaţia economico-financiară a societăţii după formulele
prezentate în continuare.
Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
CI Total datorii ale întreprinderii
Pagina 99 din 139

= X 100
CA Cifra de afaceri
măsoara ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor firmei

Tabelul 3.34
Ponderea capitalului împrumutat în CA
Anul Total datorii ale Cifra de afaceri Ponderea capitalului
întreprinderii - lei lei împrumutat în CA %
1999 1.731.173.000 9.833.014.000 17,61%
2000 1.501.063.000 17.810.054.000 8,43%
2001 4.001.052.000 24.955.568.000 16,03%
2002 3.875.376.000 31.616.289.000 12,28%
2003 6.186.130.000 29.611.613.000 20,89%
Grafic 3.11 –Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri în perioada 1999-2003

Se poate observa că ponderea capitalului împrumutat este destul de mică în toţi anii.
b) Rentabilitatea financiară
Profit brut
RF = x 100
Total venituri
Tabelul 3.35
Pagina 100 din 139

Rentabilitatea financiară în perioada 1999 - 2003

Anul Profit brut Total venituri Rentabilitatea financiară
lei lei %
1999 800.288.000 12.081.957.000 6,62%
2000 1.277.854.000 18.699.138.000 6,83%
2001 1.140.726.000 26.113.168.000 4,37%
2002 3.498.739.000 33.163.714.000 10,55%
2003 2.844.287.000 31.934.687.000 8,91%
masoară excedentul (deficitul) de resurse financiare creat de funcţionarea firmei. Dă
starea de sănătate globală a afacerii.
Grafic 3.12 – Rentabilitatea financiară în perioada 1999-2003
Valoarea acestui indicator este foarte mică în toţi anii ceea ce înseamnă că firma ar
trebui să ia măsuri în privinţa reducerii cheltuielor.
c) Remunerarea factorului muncă
Total cheltuieli cu salariile

RFM = x 100
Cifra de afaceri
arată ponderea cheltuielilor cu salariile

Tabelul 3.36
Pagina 101 din 139

Remunerarea factorului muncă în perioada 1999 - 2003

Anul Total cheltuieli cu Cifra de afaceri Remunerarea factorului
salariile - lei lei muncă %
1999 3.865.064.000 9.833.014.000 39,31%
2000 5.588.978.000 17.810.054.000 31,38%
2001 8.016.155.000 24.955.568.000 32,12%
2002 10.060.039.000 31.616.289.000 31,82%
2003 11.473.432.000 29.611.613.000 38,75%
Grafic 3.13 – Remunerarea factorului muncă în perioada 1999-2003
Valoarea acestui indicator este destul de mare în toţi anii ceea ce înseamnă că firma a
încercat cointeresarea materială a angajaţilor.
Nivelul acestor indicatori inregistrat in perioada 1999 – 2003 este prezentat în tabelul
3.37
Tabelul 3.37
Principalii indicatori ce reflectă situaţia economico-financiară a societăţii
1999 2000 2001 2002 2003
Pagina 102 din 139

Ponderea capitalului 17,61% 8,43% 16,03% 12,28% 20,89%

împrumutat în cifra
de afaceri
Rentabilitatea 6,62% 6,83% 4,37% 10,55% 8,91%
financiară
Remunerarea 39,31% 31,38% 32,12% 31,82% 38,75%
factorului muncă
CONCLUZII
Productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.

În anul 2001 şi 2003 profitul brut a scăzut faţă de anii precedenţi lor. În 2002
observăm o creştere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, datorându-se faptului
că au crescut cheltuielile în timp ce veniturile au crescut.
Eficienţa cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat şi folosit resursele
firmei: între anii 1999 – 2000 randamentul activelor scade, între anii 2000 – 2001 se poate
constata o uşoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001
– 2002 şi scăzând între anii 2002 – 2003.
1999, 2002, 2003.
clienţii săi.
Pagina 103 din 139

Ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli şi ponderile foarte

mici a cheltuielilor excepţionale şi mai ales a celor financiare în total cheltuieli sunt absolut
normale, deoarece obiectul de activitate al firmei este de cazare hotelieră.
CAPITOLUL 4
SITUAŢIA STRATEGICĂ LA S.C. T.H.R. PRAHOVA S.A.

ŞI POSIBILITĂŢI DE DEZVOLTARE
4.1.ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE ŞI PERSPECTIVELE SOCIETĂŢII
Identificarea industriei
THR Prahova SA se ocupă cu realizarea activităţii hoteliere, de agrement, alimentaţie
publică pentru turism în activitatea proprie, precum şi de organizarea cu excursii interne şi
externe, activităţi ce o încadrează în domeniul turismului.
Aria de interes strategic
SC THR Prahova SA este una din cele mai puternice societăţi de turism din Ploieşti,
cu bază proprie de cazare şi alimentaţie publică, apreciată în judeţ şi în relaţiile cu firme din
turism, alte societăţi din judeţ şi ţară.
În prezent, piaţa de desfacere a firmei este reprezentetă de turiştii români, delegaţiile
sportive şi de afaceri, turiştii străini, precum şi populaţia locală.
Firma este interesată în acoperirea unui segment cât mai larg de consumatori,
respectiv atragerea clientelei din Bucureşti, precum şi valorificarea turismului de tranzit.
Analiza mediului înconjurător competiţional. Modelul Porter
Intensificarea competiţiei diferă de la industrie la industrie, fiind determinată de un
număr de factori, şi anume:
Ameninţarea noilor intraţi;
Ameninţarea produselor de substituţie;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a consumatorilor;
Nivelul rivalităţii.
Pagina 104 din 139

Ameninţarea noilor intraţi (societăţile ce vor să pătrundă în domeniul turismului).

Capitalul necesar demarării unei afaceri în domeniul turismului este mare, cheltuielile
investiţionale privind construirea şi echiparea clădirilor (hoteluri, restaurante) fiind
semnificative. Acestor cheltuieli li se asociază şi riscurile aferente activităţii turistice.
În ce priveşte serviciile oferite prin organizarea de excursii interne şi externe,
capitalul necesar este mediu destinat în special acciziţionării mijloacelor de transport
(autocare), surse mai importante fiind reclamate de activitatea de marketing (reţeaua de
contractare, publicitate) datorită concurenţei ridicate din acest domeniu.
Economia de scară se manifestă în cazul hotelurilor cu mai multe locuri de cazare, dar
care necesită şi cheltuieli investiţionale mai mari, datorită faptului că, aferent fiecărei camere
cheltuielile cu serviciile suplimentare (bar, cheltuieli de recepţie, magazin propriu, cofetărie,
salon de coafură etc.) sunt mai mici.
Lipsa imaginii de marcă pentru noii intraţi poate constitui o barieră în ceea ce priveşte
segmentul clienţilor cu venituri mari (oameni de afaceri, turiştii străini), rezonanţa unor firme
cu renume (precum Hotel Sofitel, Hotel Intercontinental etc.) poate influenţa deciziile lor şi
poate determina o anumită rezistenţă privind schimbarea locului obişnuit de cazare.
În schimb consumatorul cu venituri medii nu ţine cont de diferenţierea serviciilor sub
aspectul numelui de marcă, astfel încât o firmă nouă ce oferă o calitate mai bună a acestor
servicii şi preţuri mai bune, va prinde repede teren, chiar în faţa societăţilor cu renume.
Un element de atracţie pentru noii intraţi poate fi durata de viaţă a hotelurilor, dar
durata mare de recuperare a investiţiilor (7-10 ani), care contrabalansează acest avantaj.
Experienţa în domeniu poate constitui o altă barieră de intrare, experienţa managerială
fiind un facor important în determinarea succesului. Pe de altă parte, abundenţa ofertelor de
muncă pe piaţa românească face posibilă angajarea unui personal calificat cu costuri salariale
mici în comparaţie cu cele internaţionale.
Capitalul mare investit în activităţile hoteliere şi turistice, în general, face ca
abandonarea unei afaceri din acest domeniu să fie la fel de dificilă ca intrarea. Astfel putem
spune că în domeniul turismului, atât barierele de intrare cât şi de ieşire sunt foarte
numeroase.
Desigur că cel mai atractiv segment este acela în care barierele de intrare sunt înalte,
iar cele de ieşire sunt mici, astfel încât puţine firme noi să poată să pătrundă pe piaţa
respectivă, iar firmele cu rezultate slabe să părăsească repede afacerea.
2.Ameninţarea produselor de substituţie
Pagina 105 din 139

În activitatea de cazare ameninţarea produselor de substituţie este mică, reprezentată

în special de locuinţele populaţiei (închirierea de vile, apartamente). Acest lucru poate ataca
segmentul oamenilor de afaceri care vin în sectoare repetate. Această ofertă este limitată, cu
cât confortul locativ din Ploieşti este scăzut, indicele de ocupare fiind de destul de mare ( nr.
de locuitori / cameră ).
Din aceste motive putem spune că în ce priveşte activitatea de cazare, ameninţarea
produselor de substituţie este foarte mică.
În domeniul alimentaţiei publice, societatea THR dispune de restaurante, baruri,
terase, iar pe lângă concurenţa directă apare şi concurenţa reprezentată prin snak bar – uri şi
fast food – uri.
Pentru populaţia locală, ameninţarea produselor de substituţie este foarte mare, cu atât
mai mult cu cât veniturile populaţiei sunt mici.
Pentru segmentul turiştilor ameninţarea poate veni în special din partea fast–food-
urilor, în special unităţile Mc Donalds, care se bucură de un nume de marcă şi tarife
accesibile.
Corelând aceste aspecte putem spune că în domeniul alimentaţiei publice,
ameninţarea produselor de substituţie este mai mare decât în cazul activităţilor de cazare.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
SC THR Prahova SA depinde în activitatea desfăşurată, de buna desfăşurare a
activităţilor furnizoare de utilităţi (energie termică, electrică, salubritate, telefonie), de buna
aprovizionare a societăţilor furnizoare de marfă şi mobilier.
Principalii furnizori ai societăţii sunt:
SC APA NOVA SA – apa
FDFEE ELECTRICA MUNTENIA – energie electrică
SNP PETROM – combustibil
SC SERVICII SALUBRITATE
Leasing autoturisme BCR Leasing
Produse alimentare
SC EXTRAPAN SA
SC RALUPROD SRL
SC LATESSE DISTRIBUTION SRL
SC BUCEGI SA
SC DANONE P.D.P.A. SRL
SC NEGRO 2000 SRL
Pagina 106 din 139

Băuturi
SC COCA COLA SRL
SC ROMBEER CRÂNGAŞU SA
SC AQUILA PART PROD COM SRL
Utilări şi furnituri pentru hotel
SC DAAS IMPEX SRL
SC EUROCONIF SA
Dependenţa de furnizorii de marfă este mică ţinând cont de numărul mare de surse de
aprovizionare şi de varietatea lor.
În ceea ce priveşte costul materiei prime, în domeniul alimentaţiei publice există o
anumită apropiere a preţurilor între furnizori, ceea ce face posibilă trecerea cu uşurinţă de la o
sursă la alta, în funcţie de promtitudinea serviciilor.
4. Puterea de negociere a consumatorilor
Între ţările din centrul şi sud-estul Europei, România se singularizează prin existenţa
unui spaţiu geografic echilibrat cu un potenţial turistic însemnat.
Contrar acestor avantaje, industria turismului din România, este departe de a atinge
nivelul înregistrat, din punct de vedere al veniturilor încasate din turism în ţările din Europa
cu potenţial turistic valoros.
În general turismul în oraşul Ploieşti este scăzut datorită atracţiei turistice scăzute, SC
THR Prahova fiind solicitată, în special de turiştii individuali care tranzitează oraşul, fiind
obligaţi de afaceri să se oprească şi în Ploieşti, dar şi de diferite instituţii şi societăţi, pentru
organizarea de conferinţe, reuniuni şi simpozioane, mese festive.
Datorită schimbărilor economico – sociale care au intervenit în ţara noastră în ultimii
ani, Ploieştiul a devenit un centru de interes economic şi cultural, pentru parteneri din ţară şi
străinătate, instituţii de cultură şi alte organisme, schimbul de delegaţi care solicită cazare
pentru o perioadă de 1-5 zile, respectiv turismul de afaceri, constituind elementul
preponderent în menţinerea şi chiar creşterea gradului de ocupare a spaţiilor de cazare.
Pe baza unor cooperări cu parteneri străini din 1996 la Ploieşti se fabrică Coca – Cola
şi alte băuturi răcoritoare, berea (Efes - Pilsener), de detergenţi (Dero Lever), ţigarete, şi
altele, care pe lângă marile rafinării din apropierea oraşului, constituie o sursă de dezvoltare a
afacerilor internaţionale şi de atragere a delegaţiilor străine.
Afirmarea Ploieştiului ca centru al activităţilor sportive de competiţie, a dus la crearea
unei tradiţii în organizarea competiţiilor sportive, cu caracter intern şi internaţional.
Pagina 107 din 139

Apropierea de Bucureşti şi Aeroportul Internaţional Otopeni şi poziţia geografică a la

intersecţia drumurilor către Ardeal, Moldova şi litoral, face posibilă organizarea turismului de
tranzit.
Preocuparea conducerii actuale, este atragerea firmelor de turism, ce organizează
circuite cu turişti străini (litoral, Valea Prahovei, Regiunea Braşovului, Nordul Moldovei), să
se oprească cu grupurile şi în Ploieşti, pentru întregul pachet de servicii.
În anul 2002 s-a simţit nevoia realizării unor investiţii importante, pentru aducerea
unităţilor la parametrii de competitivitate, cu atât mai mult cu cât au crescut preocupările
consumatorilor pentru calitate ( fenomenul “consumatorului vigilent” ). De aceea conducerea
a hotărât vânzarea Hotelului Prahova pentru modernizarea Hotelului Central şi a serviciilor
aferente.
În concluzie, putem spune că SC THR Prahova SA depinde în valorificarea locurilor
de cazare în baza proprie şi în staţiunile din ţară, de veniturile populaţiei din zonă şi din ţară,
de colaborarea sindicatelor din ramura petrochimiei şi alte ramuri industriale, de
profitabilitatea societăţilor comerciale principale beneficiare, de colaborarea cu unităţile
şcolare, cluburi sportive, alte instituţii şi nu în mică măsură de activitatea firmelor cu capital
străin din Ploieşti şi de activitatea cultural – sportivă şi de afaceri din Bucureşti.
5. Nivelul rivalităţii. Analiza mediului competiţional
Baza de cazare turistică la SC THR Prahova SA este formată în prezent din Hotelul
Central.
Celelalte spaţii de cazare din Ploieşti fiind deţinute de:
HOTEL PRAHOVA;
HOTEL TURIST;
MOTELUL DE LA KM. 6;
HOTEL NORD;
HANUL GĂZARILOR.
Hotelul Central este amplasat în centrul oraşului, ceea ce atrage clientela venită în
Ploieşti în special cu scop de afaceri.
Agenţie de turism – celelalte agenţii de turism în afara Agenţiei de turism
PRAHOVA, aflate în Ploieşti, sunt:
PASSION TOURISM & TRAVEL
OFFERO TOURS
ONIRO
BIBI TOURING
Pagina 108 din 139

MEITNER TOURS - Tourism & Travel Agency

PRODIAL TOUR
SIRIUS
HAPPY TOUR
BTT
Diferenţierea serviciilor este un alt aspect important în definirea rivalităţii. Societatea
nu se poate compara cu hotelurile de 4 şi 5 stele din Bucureşti, dar poate, prin investiţia
făcută să acopere un segment cât mai larg de consumatori (sportivi, turişti, oameni de afaceri)
printr–o ofertă variată cuprinzând atât mai multe tipuri de camere (cu 1, 2, 3 paturi,
apartamente) cât mai multe categorii de confort, în funcţie de veniturile şi preferinţele
clienţilor, bineînţeles cu tarife diferenţiate.
Analiza forţelor esenţiale pentru industria analizată
Pentru fiecare domeniu de activitate desfaşurat de SC THR Prahova SA au rezultat
următoarele forţe:
În activitatea de cazare:
Amenintarea noilor
intrati - mica
Puterea de negociere a Nivel de rivalitate Puterea de negociere a

furnizorilor - medie - mediu clientilor - mare
Amenintarea produselor
de substitutie - mica
Fig. 4.1. Analiza fortelor esentiale pentru activitatea de cazare
În domeniul alimentaţiei publice:
Amenintarea noilor
intrati - medie

furnizorilor - mica - foarte mare clientilor – foarte mare
de substitutie - mare
Fig. 4.2. Analiza fortelor esentiale in domeniul alimentatiei publice
Pagina 109 din 139

În activitatea de turism:
Amenintarea noilor
intrati - mare

furnizorilor - medie - mare clientilor – medie
de substitutie - mica
Fig. 4.3. Analiza fortelor esentiale in activitatea de turism
Pentru fiecare tip de influenţă există mai multe căi de contracarare a forţelor.
Ameninţarea noilor intraţi:
Cultivarea loialităţii clienţilor faţă de serviciile firmei;
Diversificarea ofertei.
Ameninţarea produselor de substituţie:
Promovarea produselor proprii printr-o campanie publicitară sustinută.
Puterea de negociere a furnizorilor:
Eliminarea verigilor intermediare acolo unde este cazul.
Puterea de negociere a clienţilor:
Diversificarea gamei de produse şi servicii oferite pentru diferitele categorii de clienţi
(sportivi, turişti, oameni de afaceri);
Respectarea contractelor existente;
Extinderea ariei de piaţă prin îmbunăţirea confortului.
Nivelul rivalităţii:
Diferenţierea produselor de cele ale concurenţei;
Oferirea de servicii suplimentare;
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite;
Creşterea tarifelor proporţională cu creşterea calităţii, menţinându-se la un nivel
inferior celor din Bucureşti.
4.2.NECESITATEA SCHIMBĂRII LA SC THR PRAHOVA SA
La SC THR PRAHOVA se încearcă o redresare a activităţii prin:
Pagina 110 din 139

Îmbunătăţirea managementului
Câştigarea credibilităţii în faţa participanţilor la risc
Motivarea echipei manageriale şi a angajaţilor
Implementarea unor schimbări organizatorice.
Îmbunătăţirea managementului:
Realizarea unui program pentru generarea de lichidităţi ţinând seama de nivelul
creanţelor, nivelul stocurilor şi de felul şi clauzele creditelor utilizate
Centralizarea deciziei privind plăţile, împrumuturile bancare şi alte credite de orice fel
Controlul cheltuielilor care implică atât renunţarea la activităţi neprofitabile, cât şi
minimalizarea cheltuielilor prin analiza atentă a necesităţilor de aprovizionere, oprirea
angajărilor de personal
Controlul debitorilor – reducerea perioadei de debitare, se vor forţa termenele,
Îmbunătăţirea securităţii patrimoniului – în trecut sistemul de control a fost slab, iar
pentru reducerea pierderilor se vor implementa următoarele măsuri simple: schimbarea
sistemelor de pază şi controlul sever al tuturor ieşirilor din incinta întreprinderii.
Câştigarea credibilităţii faţă de participanţii la risc:
Câştigarea credibilităţii este o condiţie esenţială a succesului redresării. Obţinerea
cooperării din partea participanţilor la risc ( bănci, creditori, furnizori, clienţi, sindicate,
acţionari ) este cea mai importantă în încercarea de redresare a întreprinderii.
Motivarea echipei manageriale şi a angajaţilor:
Redresarea impune schimbare, iar orice schimbare poate afecta interesele personale şi
de grup, ceea ce naşte rezistenţa la transformare. Se impune un nou mod de comunicare,
motivând şi antrenând astfel întreg personalul. Chiar dacă, în situaţii severe de dificultate,
stilul autocrat este indicat, nu trebuie neglijat unul dintre importantele secrete ale succesului –
motivarea. Atunci când executanţilor li se comunică în mod clar obiectivele, aceştia vor
acţiona în mod clar şi motivat, simţindu – se necesari şi utili în redresarea firmei.
Implementarea unor schimbări organizatorice:
Se încearcă o divizare şi descentralizare a activităţilor pentru a se obţine o apropiere a
deciziei de locul de execuţie, dar cu menţinerea unui control centralizat, în special pentru
fluxul de numerar. Schimbarea organizaţională impune şi o schimbare comportamentală şi de
mentalitate care, în general, se realizează în timp.
Stabilirea stării de sănătate a SC THR Prahova SA
Pagina 111 din 139

Tabelul 4.1.
Calculul raportului Active circulante / Total active
Anul Active circulante Total active X1
1999 3.644.564.000 20.679.206.000 0.1762
2000 2.537.475.000 57.924.129.000 0.0438
2001 3.525.940.000 59.691.948.000 0.0590
2002 5.409.838.000 62.079.669.000 0.0871
2003 13.876.769.000 71.041.769.000 0.1953
Tabelul 4.2.
Calculul raportului Profit net / Total active
Anul Profit net Total active X2
1999 496.474.000 20.679.206.000 0.0240
2000 808.292.000 57.924.129.000 0.0139
2001 933.238.000 59.691.948.000 0.0156
2002 2.922.199.000 62.079.669.000 0.0470
2003 2.162.813.000 71.041.769.000 0.0304
Tabelul 4.3.
Calculul raportului Profit brut / Total active
Anul Profit brut Total active X3
1999 800.288.000 20.679.206.000 0.0387
2000 1.277.854.000 57.924.129.000 0.0220
2001 1.140.726.000 59.691.948.000 0.0191
2002 3.498.739.000 62.079.669.000 0.0564
2003 2.844.287.000 71.041.769.000 0.0400
Tabelul 4.4.
Calculul raportului Capitaluri proprii / Datorii-total
Anul Capitaluri proprii Datorii- total X4
1999 19.186.694.000 1.731.173.000 11.0830
Pagina 112 din 139

2000 56.710.812.000 1.501.063.000 37.7804

2001 57.161.768.000 4.001.052.000 14.2867
2002 59.865.605.000 3.875.376.000 15.4477
2003 61.812.011.000 6.186.130.000 9.9920
Tabelul 4.5.
Calculul raportului Cifra de afaceri /Total active
ANU Cifra de afaceri Total active X5
L
1999 9.833.014.000 20.679.206.000 0.4755
2000 17.810.054.000 57.924.129.000 0.3074
2001 24.955.568.000 59.691.948.000 0.4180
2002 31.616.289.000 62.079.669.000 0.5092
2003 29.611.613.000 71.041.769.000 0.4168
Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X5
X1 = Active circulante / Total active

X2 = Profit net / Total active
X3 = Profit brut / Total active
X4 = Capital propriu / Datorie totala
X5 = Cifra de afaceri / Total active
Tabelul 4.6.
Calculul funcţiei scor Z între anii 1999 - 2003
Anul 1.2X1 1.4X2 3.3X3 0.6X4 0.9X5 Z
1999 0.21144 0.0336 0.12771 6.6498 0.42795 7.7529
2000 0.05256 0.01946 0.0726 23.268 0.27666 23.6893
2001 0.0708 0.02184 0.06303 8.5720 0.3762 9.1039
2002 0.10452 0.0658 0.18612 9.2686 0.4583 10.0833
2003 0.23436 0.044256 0.132 5.9952 0.3751 6.7809
Tabelul 4.7.
Interpretarea funcţiei scor
Pagina 113 din 139

Funcţia scor (Z) Probabilitatea falimentului (întreprinderi industriale)

Negativ >80% Zonă cu risc mare de
0-2 75-80% faliment
2-4 70-75%
4-8,5 50-75% Zonă de incertitudine
9,5 35%
10,0 30% Zonă cu risc redus
13,0 25%
16 10-15%
Se poate observa că firma nu s – a confruntat cu posibilitatea mare a falimentului. SC

THR Prahova SA s - a aflat în anii 1999, 2001 şi 2003 într-o zonă de incertitudine, în ceilalţi
ani fiind într-o zonă cu risc redus. Totuşi, firma va trebui să îşi schimbe strategia, pentru a
putea rezista pe piaţă.
Având în vedere că de la darea în funcţiune a Complexului Prahova nu s-a executat
nici o reparaţie capitală, a intervenit uzura fizică şi morală, iar cheltuielile de întreţinere a
instalaţiilor şi canalizărilor au crescut, astfel s-a ajuns datorită aspectului general al unităţii
(infiltraţii prin pereţi, igrasie, etc) la o declasificare a acestuia.
În urma investiţiilor pentru modernizare Hotel Prahova ar fi dispus de dotările
necesare clasificării de 3 stele, dar arhitectura camerelor de hotel nu corespunde standardelor
impuse în legislaţie, deşi gradul de confort obţinut în urma investiţiei urmând a fi superior
celui corespunzător categoriei de 2 stele.
Necesitatea efectuării unor investiţii substanţiale pentru Compexul Prahova, în
principal, este fundamentată de următoarele aspecte:
Necesitatea consolidării structurii clădirilor având în vedere vechimea construcţiilor;
Uzura fizică a instalaţiilor şi a canalizărilor;
Lucrările de întreţinere şi reparaţii s-au efectuat sporadic datorită fondurilor băneşti
limitate aferente acestor reparaţii;
Gradul de confort şi dotările specifice activităţii de turism lasă de dorit fiind necesară
sporirea acestora pentru a ridica gradul de atractivitate şi diversificarea ofertei turistice.
Conform proiectului nr. 30/12073 întocmit de către SC CONSPROIECT SA, pentru a
rentabiliza activitatea SC THR Prahova este necesară efectuarea următoarelor lucrări de
reparaţii şi modernizarea obiectivelor sale turistice:
Pagina 114 din 139

Complexul Hotelier Prahova

Lucrări de reparaţii capitale : refacere tâmplărie, zugrăveli, vopsitorii, placări
ceramice, refacere mascări coloane după înlocuirea instalaţiei de de apă şi a canalizărilor etc.
Subsol – Reorganizarea spaţiilor pentru depozitarea şi asigurarea principalelor accese
în curtea de serviciu;
Parter – Refacerea lucrărilor degradate : pardoseli, pereţi, plafoane, refacerea
Hidroizolaţiei şi finisaje exterioare.
Etaj II – X – Refacerea finisajelor interioare, pardoseli, mochetă, pardoseli gresie băi,
placaje faianţă, finisaje pereţi. S-a prevăzut înlocuirea tâmplăriei exterioare din lemn cu
tâmplărie din aluminiu.
Etaj XI – Refacerea integrală a finisajelor interioare.
În cadrul reparaţiei capitale s – au propus soluţii pentru renunţarea la distribuţia
reţelelor de apă – canalizare şi încălzire în cadrul nivelului tehnic.
Lucrări de consolidare a corpului P + 11 destinat cazării: aceste lucrări ar fi presupus
introducerea de beton armat ce conferea avantajul economic al reducerii cheltuielilor de
reparaţii al compartimentelor nestructurate, după fiecare seism.
Lucrări de modernizare etaje 1 – 10 – schimbare / recondiţionare mochetă, mobilier,
obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat etc. Se vor înlocui un minim de repere, cu
produse indigene, încercându – se recondiţionarea unei părţi a inventarului existent şi
folosirea acestor obiecte în unul sau mai multe din etajele superioare.
Lucrări de amenajare parter : intimizare spaţii alimentaţie publică, schimbare
/recondiţionare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat etc.
Lucrările de amenajare işi propuneau:
Reamenajarea şi modernizarea spaţiu primire şi recepţie;
Amenajarea unui laborator de cofetărie;
Reamenajarea barului de zi;
Amenajarea unui salon de mic dejun.
Lucrări de modernizare subsol – amenajare saună, sală de sport, duşuri, sală de masaj
etc.
Lucrări de modernizare etaj 11 – intimizare spaţii alimentaţie publică,
schimbare/recondiţionare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat,
etc.
Alimentare cu apă – schimbare conducte;
Canalizare exterioară;
Pagina 115 din 139

Canalizare interioară;
Instalaţii sanitare interioare – schimbare conducte;
Modernizare instalaţie interioară încălzire centrală : înlocuire conducte şi radiatoare la
etajele 1 – 10, montare ventilo – convectori la parter şi etaj 11. Nu se va schimba integral
instalaţia de încălzire, ci se va spăla instalaţia existentă şi se vor înlocui conductele şi
radiatoarele ce nu se mai pot recupera.
Modernizare centrală termică, inclusiv preparare apă caldă menajeră.
Compexul Hotelier Central era într – o stare mai bună, deşi şi el necesita investiţii, aşa
că după studierea serioasă a problemei, şi după ce conducerea societăţii a conştientizat faptul
că SC THR Prahova SA nu poate acoperi cheltuielile reparaţiilor ambelor hoteluri, şi pentru
că investiţia în Hotel Prahova nu era justificată, deoarece în urma investiţiei hotelul ar fi avut
calitatea unui hotel de 3 stele, iar datorită configuraţiei camerelor el nu putea fi clasificat
decăt la 2 stele, iar la momentul respectiv se impuneau tarife minimale şi maximale în turism,
deci SC THR Prahova SA trebuia să stabilească pentru serviciile oferite de Hotel Prahova
preţuri corespunzătoare categoriei de două stele. De aici s – a hotărât vânzarea Complexului
hotelier Prahova.
Strategia cea mai importantă de redresare a fost reducerea activelor, prin vânzarea în
principal a Hotelului Prahova şi în trecut au fost vândute şi alte active.
Vânzarea activelor este o soluţie de redresare, firma hotărând renunţarea la activul
corporal reprezentat de clădirea Hotelului Prahova deoarece clădirile în general se pot vinde
la preţuri apropiate de valoarea reală a acestora.
Pentru vânzarea Hotelului Prahova SC THR Prahova a parcurs următoarele etape:
Pregătirea datelor şi realizarea proiectului;
Evaluarea activului;
Abordarea potenţialilor cumpărători;
Licitaţia;
Încheierea formalităţilor de vânzare.
Firma care a cumpărat hotelul a fost Valdor Group din Slănic.
4.3.REDRESAREA ACTIVITĂŢII LA SC THR PRAHOVA SA
4.3.1.CALITATEA LA SC THR PRAHOVA, VĂZUTĂ PRIN PRISMA

INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
Pagina 116 din 139

SC THR Prahova a înregistrat o creştere a calităţii serviciilor turistice pentru clienţii

străini, mai ales în ceea ce priveşte factorul uman, acum cunoscător de mai multe limbi
străine.
SC THR Prahova se află într-o poziţie bună din punct de vedere al competitivităţii.
Trebuie îmbunătăţită imaginea SC THR Prahova SA factorului uman, iar cei care lucrează în
turism trebuie sa fie conştienţi cât de importantă este amabilitatea.
Este nevoie de educaţie privind comportamentul angajaţilor şi al conducerii hotelului.
În turism, educaţia şi ospitalitatea sunt extrem de importante.
În acelaşi timp, ar trebui cerute facilităti fiscale pentru societatile din turism, mai ales
în condiţiile în care un hotel trebuie în principiu să execute lucrări de reamenajare şi
modernizare la un interval de până la şase ani.
Calitatea serviciilor este în creştere, dar mai au multe de facut in acest domeniu. Este
nevoie de educaţie privind comportamentul angajaţilor şi al conducerii hotelului.
Deasemenea mai există deficienţe legate de:
atitudinea de multe ori ostilă a angajaţilor;
lipsa de educaţie a conducerii în ceea ce priveşte managementul calităţii;
nivelul slab al dotărilor şi al amenajărilor interioare;
o altă problemă semnalată a vizat nevoia de investiţii în ridicarea standardelor de
calitate şi dificultăţile legate de finanţarea unor proiecte;
exista însa şi situaţii în care au beneficiat de finanţari, dar rezultatele au fost sub
aşteptări. Situaţia este cu atât mai gravă cu cât acestă unitate are contracte cu parteneri
externi, iar serviciile lasă de dorit. Turiştii dezamăgiţi odată nu se mai întorc.
Potrivit datelor oficiale, în România există 174.000 de locuri de cazare în 1.060
hoteluri. Dintre acestea, zece hoteluri sunt clasificate la cinci stele, 49 au patru stele şi 219 la
trei stele, toate aceste unităţi având o pondere de circa 26 la sută din numărul total de
hoteluri.
4.3.2.NECESITATEA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

LA SC THR PRAHOVA SA
Schimbarea devine necesară atunci când organizaţia a ajuns la un punct unde trebuie
să işi imbunătăţească performanţele sau şi a unui proces de restructurare. În aceste situaţii,
organizaţia trebuie să se schimbe cu totul pentru a face faţă schimbărilor anterioare.
Pagina 117 din 139

Procesul de schimbare trebuie pregătit prin obiective precise, apoi trebuie explicată
schimbarea angajaţilor, trebuie să vadă ce avantaje au ei de pe urma schimbării şi apoi trebuie
să aliniezi schimbarea cu situaţia afacerii.
Concordanţa între părerile celor din top management în ceea ce priveşte obiectivele
schimbării este esenţială. Este important şi să îi ajuţi pe oameni să înţeleagă ce rol au în
procesul schimbării. Ei pot avea una dintre următoarele atitudini faţă de schimbare: spectator,
critic, victimă sau exploratori. Este de dorit ca oamenii să se afle în postura de exploratori,
adică cei care sunt implicaţi activ în proces şi îi ajută şi pe ceilalţi să navigheze prin
schimbare.
Organizaţia trebuie analizată înainte de schimbare şi pentru aceasta este
recomandabilă atragerea unui consultant extern pentru că are mai multă credibilitate.
Un consultant specializat în schimbarea organizaţională este utilizat pentru a evalua starea de
sănatate a organizaţiei.
Trebuie trimis un mesaj foarte puternic oamenilor, şi anume acela că părerile şi
preocupările lor sunt importante, iar informaţia obţinută poate fi utilizată apoi în strategiile de
comunicare organizaţională din timpul schimbării.
Comunicarea deschisă şi clară în ceea ce priveşte schimbarea este un factor cheie în
această privinţă. Este foarte important şi că oamenii să aibă ocazia şi să fie încurajaţi să
exprime ceea ce simt faţă de schimbare, trebuie să existe întâlniri cu personalul în care aceştia
să fie întrebaţi de ce se simt ameninţaţi sau care cred că sunt riscurile schimbării pentru ei,
pentru că de multe ori frustrarea provine din faptul ca nu li se permite să-şi exprime părerile
şi sentimentele faţă de schimbare. De asemenea, trebuie ca oamenii din organizaţie să
beneficieze de training în această problemă, pentru a îi face să se simtă responsabili de partea
lor de acţiune în procesul schimbării.
Cei din top management trebuie sa fie modele pentru ceilalţi, trebuie să fie urmarită
implicarea oamenilor în proces şi apoi trebuie ca beneficiile schimbării să le fie comunicate.
În acelaşi timp, trebuie să fie pus la punct un sistem de măsurare a schimbării eficient, pentru
ca oamenii să vadă etapele procesului de schimbare şi rezultatele.
Conducerea SC THR Prahova SA a mai avut iniţiative de schimbare organizaţională
dar acestea au eşuat, pentru că managerii nu au fost constanţi, nu au analizat rezultatele
schimbării anterioare înainte de a începe un alt proces de acest gen. În al doilea rând,
schimbarea nu este explicată oamenilor. Şi în al treilea rând, schimbarea eşuează atunci când
cei din top management nu sunt devotaţi schimbării. Ei trebuie să reprezinte modele ale
schimbării, altfel totul rămâne doar la nivel de slogan.
Pagina 118 din 139

Schimbarea trebuie de asemenea să fie uniformă, nu pot exista excepţii, şi, dacă totusi
există, ele trebuie explicate ca atare. Este foarte importantă nu numai comunicarea înainte şi
în timpul schimbării, ci şi cea post-schimbare, neglijată de multe ori.
4.3.3.IMPORTANŢA MANAGERULUI ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Trebuie făcută distincţie între manager şi lider. Managerul este persoana numită în
manieră formală, instituţionalizată, într-o funcţie de conducere, în special în organizaţiile de
tip economic; liderul este persoana (oficială sau nu) care are cea mai mare influenţă asupra
oamenilor într-o organizaţie, influenţă recunoscută şi acceptată de toţi membrii sau de
majoritatea acestora.
Cele trei concepte nu sunt reciproc exclusive. Managerul poate fi şi lider, iar unii
conducători au şi atribuţii şi competenţe manageriale. Desigur, situaţia ideală este cea în care
liderul informal se suprapune sau se regaseşte în conducătorul sau managerul organizaţiei.
Relaţia management-leadership este o relaţie întreg-parte, în care “nucleul psihologic”
al managerului este tocmai liderul; în acest sens, nu orice lider poate fi un manager bun, dar
un manager de excepţie trebuie să fie şi un lider de acelaşi nivel.
În calitate de lider, managerul devine, în momentele de restructurare a organizaţiei, un
agent al schimbării implicat direct în acest proces.
El are alături şi o persoană sau un grup (agenţi de schimbare) care ajută organizaţia la
parcurgerea procesului transformaţional pentru îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale.
Ajutorul, care de multe ori este chiar o formă de intervenţie într-o organizaţie, are un
rol foarte important. De buna relaţie şi colaborare dintre conducătorii organizaţiei şi agenţii
schimbării depinde reuşita schimbării. În acest context, agenţii de schimbare sunt definiţi ca
experţi în aplicarea cunoştinţelor ce aparţin ştiintelor comportamentului la diagnosticarea şi
schimbarea organizaţiei la care se apelează pentru rezolvarea unor probleme mai complexe,
nerutiniere.
Pentru a fi eficace, o organizaţie trebuie să obţină şi să utilizeze resursele în aşa fel
încât să realizeze la timp obiectivele sale operaţionale. Ea trebuie să răspundă urmatoarelor
criterii:
achiziţionarea resurselor (poate organizaţia să capete sau să găsească resursele de care
are nevoie pentru a funcţiona ?);
îndeplinirea obiectivelor (este în stare organizaţia să atingă obiectivele stabilite?);
Pagina 119 din 139

sănătatea proceselor interne (poate organizaţia funcţiona fară conflicte şi dispute

distructive pentru membrii săi sau cu un număr cât mai redus al acestora?);
satisfacţia pe termen lung a componenţilor săi (poate organizaţia satisface aşteptarile
şi solicitările principalilor constituienţi şi acţionari ai săi?).
Depinde de manager ca răspunsurile să fie pozitive.
4.4.STUDIU LEGISLATIV AL DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII

ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ
Clasificarea structurilor de primire turistice se face de Ministerul Turismului care,

potrivit prevederilor O.G. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în
România, aprobată şi modificată prin Legea 755/2001, este singura instituţie abilitată să
desfăşoare activităţi de autorizare în domeniul turismului.
Desfăşurarea de activităţi (de cazare, alimentaţie şi alte servicii specifice) în structuri
de primire neclasificate, cu certificate de clasificare expirate sau cu o alta structura a spaţiilor
decât cea stabilită prin certificatul de clasificare, constituie contravenţie şi se sancţionează cu
amenda de până la 100.000.000 lei, potrivit art. 11 din H.G. 1.328/2001.
4.4.1Documentaţia necesară pentru obţinerea certificatului de clasificare
În vederea obţinerii certificatului de clasificare agenţii economici proprietari şi/sau

administratori de structuri de primire turistice vor întocmi o documentaţie cu urmatorul
conţinut:
cerere de eliberare a certificatului de clasificare;
certificat constatator de la registrul comerţului, din care să rezulte obiectul de
activitate şi structura acţionariatului;
certificat de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului, însotit de anexele privind
avizele/acordurile şi/sau autorizaţiile legale (P.S.I., sanitară, sanitar-veterinară, de mediu şi de
protecţia muncii, dupa caz, pentru fiecare structură turistică ce face obiectul clasificării);
schiţa privind amplasarea şi adresa unităţii;
schiţa privind structura, amplasarea şi nominalizarea camerelor, respectiv a spaţiilor
de alimentaţie;
fişa privind încadrarea nominală a camerelor şi a spaţiilor de alimentaţie pe categorii
de clasificare;
Pagina 120 din 139

avizul specific privind amplasamentul şi funcţionalitatea obiectivului, emis de

Ministerul Turismului în cazul construcţiilor noi;
copie de pe brevetul de turism pentru directorii de hotel, de restaurant, motel, camping
(cu excepţia structurilor organizate în gospodăriile populaţiei), sat de vacanţă sau pentru
cabanier;
copii de pe actele de calificare a personalului de la recepţie şi de la unităţile de
alimentaţie.
4.4.2.Eliberarea şi anularea certificatului de clasificare
Documentaţia de clasificare se transmite Ministerului Turismului - Direcţia generală

de autorizare şi control (denumita în continuare D.G.A.C.), care verifică îndeplinirea
criteriilor de clasificare şi întocmeşte certificatul de clasificare.
Certificatul de clasificare va fi însoţit de fişa privind încadrarea nominală a camerelor
şi, respectiv, fişa privind structura spaţiilor de alimentaţie destinate servirii turiştilor, prin
care se stabilesc capacitatea şi structura unităţii.
Agentul economic va solicita D.G.A.C. din cadrul Ministerului Turismului
clasificarea structurilor de primire turistice şi/sau a structurilor de alimentaţie destinate
servirii turiştilor cu minimum 60 de zile înainte de darea lor în folosinţă.
Verificarea la faţa locului a îndeplinirii criteriilor se face de către specialiştii din
Ministerul Turismului D.G.A.C., cu sprijinul şi colaborarea unor specialişti desemnaţi de
consiliile judeţene, consiliile locale şi de reprezentanţi ai asociaţiilor profesionale din turism,
în prezenţa reprezentantului agentului economic în cauză.
În funcţie de condiţiile concrete constatate în unitatea verificată se pot propune în
mod excepţional unele compensări pentru dotări şi servicii în vederea acordării sau menţinerii
categoriei.
Eliberarea certificatului de clasificare se face în termen de cel mult 60 de zile de la
data primirii documentaţiei de clasificare complete.
La expirarea acestui termen agentul economic poate pune în funcţiune pe propria
răspundere structura turistică respectivă la numărul de stele (flori) solicitat, urmând ca la
primirea efectivă a certificatului de clasificare să îşi continue activitatea la categoria înscrisă
în certificatul obţinut.
Punerea în funcţie este condiţionată de deţinerea autorizaţiilor legale:
autorizaţia sanitară de funcţionare;
Pagina 121 din 139

autorizaţia sanitar-veterinară (numai pentru unitaţile de alimentaţie);

Agentul economic poate furniza informaţiile respective şi prin prezentarea copiilor de
pe actele de constituire a societăţii:
- certificat de înmatriculare;
actul constitutiv sau autorizaţia de funcţionare în cazul asociaţiilor familiale şi
persoanelor fizice autorizate.
Se exceptează pensiunile turistice formate din maximum 5 camere şi apartamentele şi
camerele de închiriat în locuinţe familiale.
avizul/autorizaţia de prevenire şi stingere a incendiilor - P.S.I.;
autorizaţia de mediu.
Structurile de primire turistice care la data verificării nu îndeplinesc cel puţin criteriile
pentru categoria minimă nu se clasifică şi, în consecinţă, nu pot desfaşura activitate de turism.
Motivaţia neclasificării se consemnează în nota de verificare întocmită în doua exemplare,
dintre care un exemplar se predă agentului economic proprietar şi/sau administrator al unitaţii
respective.
Agenţii economici au obligaţia să respecte pe toată perioada de funcţionare a
structurilor de primire turistice condiţiile şi criteriile de clasificare, inclusiv în cazul celor
care şi-au început activitatea pe propria răspundere potrivit pct. 3.4. Nerespectarea criteriilor
de clasificare se sancţionează potrivit H.G. 1.328/2001.
D.G.A.C. verifică periodic starea şi funcţionarea dotărilor, calitatea serviciilor
prestate, respectarea normelor de igiena şi a celorlalte criterii care au stat la baza clasificării
unităţii. Nerespectarea acestora atrage măsuri de declasificare sau, dupa caz, de retragere a
certificatului de clasificare, în conformitate cu prevederile H.G. 1.328/2001.
Certificatul de clasificare şi autorizaţia de funcţionare se retrag de către personalul de
specialitate din cadrul D.G.A.C. dacă nu se respectă unul sau mai multe dintre următoarele
criterii minime care influenţează direct protecţia turiştilor, prevăzute la art. 7 din H.G.
1.328/2001:
menţinerea grupurilor sanitare în perfectă stare de funcţionare şi curaţenie;
b) asigurarea apei calde la grupurile sanitare şi în spaţiile de producţie în structurile de
primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu;
c) asigurarea unei temperaturi corespunzătoare, în timpul sezonului rece, în spaţiile de
cazare şi de servire a mesei;
Pagina 122 din 139

d) deţinerea autorizaţiilor: sanitară, sanitar-veterinară, de mediu şi de prevenire şi

stingere a incendiilor - P.S.I., în cazul unităţilor pentru care, potrivit legii, este obligatorie
obţinerea acestora;
e) programul de funcţionare a discotecilor sau a altor unităţi cu program muzical,
organizate în aer liber, să nu depăşească ora 1,00 noaptea;
f) funcţionarea structurilor de primire turistice numai în clădiri salubre, cu faţade
zugrăvite şi bine întreţinute;
g) evitarea poluării fonice, în sensul respectării nivelului maxim de zgomot stabilit
prin reglementări specifice;
h) respectarea reglementărilor legale în vigoare ce privesc activitatea desfăşurată prin
structura de primire turistică;
i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea şi tipul unităţii şi însemnele privind
categoria de clasificare.
Restituirea certificatului de clasificare retras se va face după ce personalul de
specialitate al D.G.A.C. constată remedierea deficienţelor semnalate. Constatările vor fi
consemnate într-o notă scrisă, întocmită în două exemplare, dintre care un exemplar se
transmite la conducerea D.G.A.C. spre aprobare, în baza căreia se procedează la restituirea
efectivă a certificatului de clasificare, după caz.
D.G.A.C. va proceda la declasificarea structurilor de primire turistice în situaţia în
care constată nerespectarea criteriilor avute în vedere la clasificare, altele decât cele
prevazute la lit. a)-i).
În situaţia în care s-au modificat condiţiile care au stat la baza acordării clasificării
astfel incât nu se mai asigură categoria de clasificare acordată, agentul economic este obligat
să solicite o nouă clasificare a structurii de primire turistice în cauză, în termen de 30 de zile
de la apariţia modificărilor. În acelaşi termen este obligatorie solicitarea eliberării unui nou
certificat de clasificare în cazul trecerii structurii turistice în proprietatea şi/sau în
administrarea altui agent economic.
Certificatele de clasificare eliberate vor fi vizate de D.G.A.C. din 3 în 3 ani. Agentul
economic va solicita vizarea certificatului cu cel putin 60 de zile înainte de expirarea
termenului de 3 ani de la emiterea acestuia sau de la ultima viză.
În termen de 60 de zile de la data înregistrării cererii agentului economic D.G.A.C. va
proceda la reverificarea structurii de primire turistice în cauză şi va acorda un nou certificat
de clasificare, în măsura în care sunt îndeplinite condiţiile şi criteriile minime de clasificare
pentru categoria respectivă.
Pagina 123 din 139

În caz contrar structura de primire turistică va fi clasificată la o categorie inferioară.

Dacă nu sunt îndeplinite cel puţin condiţiile şi criteriile pentru categoria minimă de
clasificare, se procedează la retragerea certificatului de clasificare.
Titularul certificatului de clasificare poate solicita reclasificarea structurii de primire
turistice prin transmiterea la D.G.A.C. a unui memoriu justificativ, dacă în urma unor lucrări
de modernizare şi de îmbunătăţire a dotărilor şi serviciilor estimează că aceasta corespunde
unei categorii superioare de clasificare. Memoriul justificativ va fi însoţit de documentaţia de
clasificare prevăzută la pct. 2, în măsura în care s-au produs modificări în privinţa structurii
spaţiilor, a capacităţilor, a echipării sanitare etc.
Pentru structurile de primire turistice care au fost date în folosinţă anterior intrării în
vigoare a prezentelor norme metodologice şi pentru care nu s-a obţinut certificatul de
clasificare, termenul de 60 de zile prevazut la pct. 3.1 curge de la data publicării în Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea I, a prezentelor norme metodologice.
4.4.3. Tipuri de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare
În România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire turistice cu

funcţiuni de cazare, clasificate astfel:
1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
moteluri de 3, 2, 1 stele;
hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele;
hoteluri de 3, 2, 1 stele;
vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
bungalouri de 3, 2, 1 stele;
cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele;
sate de vacanţă de 3, 2 stele;
campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
spaţii de campare organizate în gospodăriile populaţiei de 3, 2, 1 stele;
popasuri turistice de 2, 1 stele;
pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete);
apartamente sau camere de închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu altă
destinaţie de 3, 2, 1 stele;
Pagina 124 din 139

structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1

stele.
În cadrul tipurilor sus-menţionate poate exista următoarea structură a spaţiilor de
cazare:
- cameră cu pat individual, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către o singură persoană.
Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;
- camera cu pat matrimonial, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către una sau
două persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;
camera cu pat dublu, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de catre doua persoane.
Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm;
camera cu două paturi individuale, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către două
persoane;
camera cu trei paturi individuale;
camera cu patru paturi individuale;
camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale.
Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele şi de
minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 si 2 stele;
camera cu priciuri, reprezentînd spaţiul destinat utilizării de către mai multe persoane.
Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spaţiu de
100 cm lăţime pentru fiecare turist;
- garsoniera, reprezentând spaţiul compus din: dormitor pentru doua persoane, salon,
vestibul şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un glasvand
sau alte soluţii care permit o delimitare estetică;
apartament, reprezentînd spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare
(maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5
stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum şi la
restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.
4.4.4. Alte precizări pentru activitatea societăţilor din industria hotelieră
Agenţii economici care construiesc structuri de primire turistice au obligaţia să

asigure, încă din faza de proiectare, respectarea criteriilor de clasificare.
Activităţile desfaşurate în cadrul structurilor de primire turistice (cazare, alimentaţie,
agrement, tratament, comerţ etc.) constituie un tot unitar, fiind părţi componente ale
Pagina 125 din 139

produsului turistic, care impune asigurarea corelaţiei dintre categoria structurii de primire şi
calitatea celorlalte servicii.
Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care a fost
încadrată majoritatea spaţiilor de cazare din incinta acesteia.
Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcaminte
specifică, stabilită de agentul economic în cauză, diferenţiat în funcţie de condiţiile de
desfăşurare a activităţii, şi ecuson cuprinzând numele şi prenumele, iar restul personalului va
purta echipament de lucru specific activităţii.
Însemnele privind categoria de clasificare a unităţii se înscriu pe o plachetă montată în
exteriorul unităţii, la loc vizibil pentru turişti, precum şi pe autocolante aplicate în punctele de
acces al turiştilor. Autocolantele şi plachetele se realizează din material rezistent la intemperii
(metal pentru categoriile de 4 si 5 stele) cu dimensiunea de 30/30 cm, prin D.G.A.C., de unde
se procură de către agenţii economici, de regulă, o dată cu primirea certificatului de
clasificare.
În toate structurile de primire turistice este obligatorie:
afişarea la loc vizibil pentru turişti a numerelor de telefon ale conducerii agentului
economic proprietar şi/sau administrator al structurii în cauză, precum şi ale Ministerului
Turismului şi Autorităţii pentru Protecţia Consumatorului pentru a se da posibilitatea
turiştilor să semnaleze eventualele nemulţumiri cu privire la serviciile oferite;
- afişarea la recepţiile structurilor de 1-5 stele şi în camere din structurile de 1-3 stele a
certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro, emise de
Ministerul Turismului potrivit H.G. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra
tarifelor maximale pentru serviciile de cazare în structurile de primire turistice cu funcţiuni de
cazare turistică la turismul neorganizat;
păstrarea ordinii, liniştii publice, moralităţii, curăţeniei şi respectarea cu stricteţe a
normelor sanitare şi a celor de prevenire şi stingere a incendiilor;
asigurarea de personal calificat şi cu conduită ireproşabilă, conform specificaţiilor din
la prezentele norme metodologice;
oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare
sau cu plata separat, astfel:
la unităţile de 4 şi 5 stele - cel puţin 18 servicii;
la unităţile de 3 stele - cel puţin 15 servicii;
la unităţile de 2 stele - cel putin 10 servicii;
la unităţile de 1 stea - cel putin 5 servicii;
Pagina 126 din 139

lista orientativă cuprinzînd serviciile suplimentare :

existenţa în toate spaţiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic şi tipărite
în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională, cuprinzând informaţii
utile pentru turişti cu privire la:
instrucţiuni de folosire a telefonului;
tarifele interne şi internaţionale pentru convorbiri telefonice;
lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite şi tarifele pentru cele cu plată, cu
indicarea modalităţilor de solicitare a serviciului în cameră;
- lista room-service;
lista cuprinzând preţurile produselor din minibar, dupa caz;
programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;
informaţii turistice privind zona sau localitatea;
hărţi cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al localităţii,
pentru unităţile de 3, 4 si 5 stele;
orice alte informaţii ce ar putea face agreabil sejurul turistului;
chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite.
La hotelurile de 3, 4 şi 5 stele materialele vor fi prezentate în mape speciale, în fiecare
spaţiu de cazare sau prin afişare cu mijloace electronice.
Nu se admite organizarea unor activităţi de jocuri distractive sau de noroc în holurile
unităţilor. Asemenea activităţi pot fi organizate doar în spaţii distincte, cu intrări separate de
fluxul turiştilor cazaţi în hotel.
La hotelurile de 1-3 stele, în spaţiile destinate cazării se pot amenaja activităţi de
birouri sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în
care se asigură intrări şi fluxuri de circulaţie separate pentru turişti.
Agenţii economici care deţin structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie,
clasificate pe categorii prin certificate emise de Ministerul Turismului în baza Ordinului
preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Turism nr. 61/1999, sunt obligaţi să asigure
respectarea criteriilor de clasificare stabilite prin prezentele norme metodologice, conform
următoarei grile de asimilare:
categoria a III-a = 1 stea;
categoria a II-a = 2 stele;
categoria I = 3 stele;
categoria LUX = 4-5 stele.
Certificatele respective rămân valabile până la expirarea termenului înscris pe acestea.
Pagina 127 din 139

4.5.FAVORIZAREA ATRAGERII DE TURIŞTI LA SC THR PRAHOVA SA DE

DEZVOLTAREA VIEŢII ECONOMICO – SOCIALE A MUNICIPIULUI PLOIEŞTI
Se remarcă în economia municipiului Ploieşti preponderenţa agenţilor economici mari

şi foarte mari în defavoarea unităţilor mici şi mijlocii de producţie şi mai ales de prestări de
servicii. Faptul că municipiul Ploieşti este situat la mică distanţă faţă de Bucureşti şi că aici
există o mare concentrare a forţei de muncă calificată, a făcut ca unele companii străine să
realizeze ca amplasarea unor investiţii în acest loc s-ar face în condiţii avantajoase, atât în
ceea ce priveşte spaţiile de producţie, cât şi resursele umane. În contextul în care atragerea
investitorilor străini în municipiul Ploieşti, reprezintă una dintre soluţiile pentru dezvoltarea
comunităţii locale, municipalitatea a acordat o atenţie deosebită acestei probleme.
AGRICULTURA.Deşi municipiul Ploieşti este situat într-o zonă în care agricultura,
legumicultura, pomicultura, viticultura şi zootehnia reprezintă activităţi economice
importante, pe teritoriul lui sunt amplasate doar câteva unităţi de colectare şi depozitare a
produselor agricole. Suprafaţa agricolă este redusă, 2217 ha repartizate astfel : - arabilă 2034
ha - livezi şi pepiniere pomicole 16 ha - vii şi pepiniere viticole 13 ha - păşuni 148 ha - fâneţe
6 ha . Atât în oraş cât şi în zona periurbană există capacităţi de prelucrare a producţiei
agricole pe următoarele profile: morărit şi panificaţie, centru de vinificaţie, fabricarea
uleiului, prelucrarea laptelui, abatorizarea şi fabricarea preparatelor din carne.
INDUSTRIA Municipiul Ploieşti ocupă primul loc după Bucureşti în privinţa valorii
producţiei industriale realizate. Principalele ramuri industriale sunt bine reprezentate la
nivelul municipiului Ploieşti. Aici funcţionează agenţi economici de importanţă naţională şi
internaţională, repartizaţi pe domenii de activitate - industria petrolieră ( Rafinare- SNP
PETROM SA- Sucursala Petrobrazi SA, SC PETROTEL LUKOIL SA Ploieşti, SC ASTRA
ROMÂNA SA Ploieşti, SC ROMPETROL RAFINARIE -Rafinaria Vega SA Ploieşti ;
Transport ţiţei şi produse petroliere finite prin conducte – SC CONPET SA Ploieşti, UZUC
SA Ploieşti, SC UZTEL SA Ploieşti ; Construcţie de pompe şi conducte de petrol – SC
CIPROM SA Ploieşti, INSPET SA.
Cercetare şi proiectare în domeniul petrolier – SNP PETROM SA – Sucursala
INCERP Cercetare Ploieşti, IPIP SA Ploieşti, ICERP SA Ploieşti, SC PETROSTAR SA
Ploieşti, ICUP Ploieşti ) ; - industria constructoare de maşini (SC Timken SA; Maşini unelte
Pagina 128 din 139

– SC UPETROM SA Ploieşti ; Echipament tehnologic, de ridicat, echipament de construcţie

– SC UBEMAR SA Ploieşti, „24 IANUARIE” SA Ploieşti, UZINA MECANICA Ploieşti ;
Echipamente de automatizare – AMPLO SA Ploieşti ); - industria materialelor de construcţii
( SC FEROEMAIL SA Ploieşti ); - industria ceramică ( SC BIANCA ROMÂNIA SRL
Ploieşti ); - industria chimică ( SC PROGRESUL SA Ploieşti ; SC Unilever South Central
Europe SA); - industria textilă ( SC DOROBANŢU SA Ploieşti ) ; - industria tutunului
(BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTIMENT).
CONSTRUCŢIILE Pe teritoriul municipiului sunt numeroase baze de construcţii
civile şi industriale – majoritatea desprinse din fostele întreprinderi de construcţii. Ponderea
dominantă în acest domeniu o au următorii agenţi economici : MONTICOR INDUSTRY SA,
COMREP SA, ROMCONSTRUCT SA, NOVAINVEST SA, CONSTIL SA, INDSERV
SRL. Activitatea de construcţii pe teritoriul municipiului se află în continuă dezvoltare şi
diversificare, atât în sfera industriei cât şi a construcţiilor civile şi edilitare.
TRANSPORTURILE Municipiul Ploieşti reprezintă un nod important în reţeaua de
drumuri naţionale: -drumuri naţionale: DN1 Bucureşti-Ploieşti-Braşov (prin Buftea) , DN1A
Bucureşti-Ploieşti-Braşov (prin Vălenii de Munte) , DN 1B Ploieşti-Buzău , DN 72 Ploieşti-
Târgovişte , Centura de Vest , Centura de Est. ; - drumuri judeţene: DJ 101D
Ploieşti(centură)-Râfov, DJ 101G Ploieşti(centură)-Tinosu, DJ 101I Ploieşti-Nedelea, DJ102
Ploieşti-Pauleşti-Slănic.
În domeniul culturii şi artelor îşi desfăşoară activitatea o serie de instituţii publice
subordonate Consiliului Local, după cum urmează: - Teatru „ Toma Caragiu” Ploieşti ; - Casa
de Cultură a Municipiului Ploieşti ; - Filarmonica „ Paul Constantinescu” Ploieşti . Teatru
„ Toma Caragiu” Ploieşti fondat în anul 1949, ca o continuare şi profesionalizare a activităţii
Teatrului Sindicatelor Unite.
CAPITOLUL 5
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
A.Concluzii şi recomandări în urma efectuării analizei SWOT:

Recomandări puncte tari:
Pagina 129 din 139

Menţinerea reputaţiei în vederea păstrării clienţilor vechilor clienţi şi atragerea unora

noi;
Păstrarea pe cât posibil furnizorilor tradiţionali;
Nr. foarte mare de clienţi străini cazaţi creşterea numărului de clienţi străini cazaţi
prin creşterea calităţii serviciilor;
Crearea de programe de specializare, pentru învăţarea de mai multe limbi străine
pentru toţi angajaţii firmei;
Perfecţionarea continuă a conducerii societăţii;
Menţinerea politicii salariale motivante, dar asigurarea în acelaşi timp a creşterii cifrei
de afaceri;
Păstrarea de personal cu experienţă, dar şi introducerea, în timp, a unui personal tânăr.
Recomandări puncte slabe:
Atragerea segmentului de clientelă peste 40 ani, prin acordarea de reduceri celor ce
apelează şi la serviciile agenţiei de turism, acordarea de reduceri la excursii etc.;
Introducerea unui compartiment de marketing sau contactarea unei firme specializate
în cercetarea de marketing;
Reducerea preţurilor;
Păstrarea pe cât posibil a personalului existent pentru a crea un climat de siguranţă
pentru salaiaţi;
Plata la termen a impozitelor şi taxelor;
Eforturi de creştere a cifrei de afaceri.
Recomandări oportunităţi
Le recomand să cumpere în leasing autoturisme pentru desfăşurarea activităţii;
Atenţie spre legile susţinătoare ale turismului, schimbarea strategiei, dacă este
necesar;
Păstrarea pe cât posibil furnizorilor tradiţionali, dar schimbarea acestora dacă există
deficienţe în colaborare;
Acordarea de reduceri foarte mari celor ce se cazează pentru perioade lungi de timp
pentru a face faţă simplu ameninţării produselor de substituţie;
Să ia un împrumut de la bancă opentru a investi în perfecţionarea personalului şi în
efectuarea de studii de piaţă şi pentru a-şi face publicitate;
Instruirea salariaţilor în concepţia orientării spre client, atitudine prietenoasa a
acestora faţă de cei ce apelează la serviciile firmei.
Pagina 130 din 139

Recomandări ameninţări
Contracararea efectelor creşterii concurenţei pe piaţă;
Creşterea calităţii serviciilor pentru a face faţă creşterea pretenţiilor clienţilor;
Orientarea spre mai multe activităţi pentru a scădea riscul;
Încheierea de contracte cu salariaţii pe cel puţin trei ani.
B.Contracararea efectelor creşterii concurenţei pe piaţă:
SC THR Prahova SA trebuie să depună eforturi intense pentru a contracara, folosind
toate mijloacele de care dispune, tentativele de creştere a concurenţei pe piaţă.
În acest sens, SC THR PRAHOVA SA trebuie să acţioneze pentru:
păstrarea clienţilor tradiţionali prin:
creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite, fără să crească şi preţul;
stimularea acestora din punct de vedere material (prin acordarea de reduceri care sa îi
motiveze progresiv, 10% reducere pentru clienţii fideli, şi 5 % reducere pentru clienţii care se
cazează pentru mai mult de 5 zile), spiritual (întărirea convingerii acestora că prestează
servicii de calitate, recunoscute atât pe plan intern cât şi în străinătate, printr-o campanie
publicitară susţinută);
creşterea încrederii clienţilor în SC THR PRAHOVA SA, prin corectitudine, oferirea
de servicii identice cu cele promise, deoarece clienţii nemulţumiţi nu se mai întorc.
abordarea, studierea şi intensificarea activităţii pe pieţele noi, aflate in studiu
incipient:
creşterea calităţii serviciilor oferite turiştilor, atât prin modernizarea dotărilor şi a
echipamentelor existente, cât şi prin profesionalismul salariaţilor şi lucrătorilor, aceasta fiind
cea mai sigură cale de creştere a cotei de piaţă a societăţii comerciale;
- jacuzzi în apartamente şi în camere duble;
- posibilitatea de a avea acces la internet şi în camere;
- aparate fax în apartamente – la cerere internet;
- control individual şi digital pentru aer condiţionat/încălzire;
medic specializat şi asistentă la cerere;
baby – sitting.
sporirea numărului de turişti străini, adoptarea şi practicarea în acest sens a unui
program de promovare la extern, contactarea de agenţii de turism din străinătate prin care să
se atragă clienţii străini, prin oferte favorabile de preţ, apropierea de Bucureşti fiind un facor
important de apropiere a clientelei ;
Pagina 131 din 139

atragerea de noi segmente de turişti, în special a turiştilor în tranzit, ai naturismului,

ceea ce impune modernizarea continuă a bazei prezente, adică amenajarea unor camere
speciale pentru copii, şi introducerea de excursii organizate în judeţul Prahova incluse în
preţul cazării, având în vedere că firma are şi o agenţie de turism. Acest lucru ar putea creşte
considerabil clientela aparţinând acestui segment.
specularea greşelilor, a desincronizărilor pe piaţă a firmelor concurente şi atragerea
spre SC THR PRAHOVA SA a clienţilor principali ai acestora, de exemplu, Hotel Prahova
Plazza, care va fi în curând transformat în hotel de 4*, piaţa din Ploieşti nefiind încă pregătită
pentru acest lucru, SC THR Prahova SA putând să acţioneze în acest sens prin introducerea la
cerere a mai multor servicii;
C.Analiza situaţiei interne:

Productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.
În privinţa lichidităţii, firma are o capacitate foarte bună de a-şi achita obligaţiile pe
termen scurt; deşi în intervalul 2002 - 2003 datoriile curente ale firmei au crescut. În anul
2001 IOC a fost mai mic decât 100% ceea ce înseamnă că firma a întâmpinat greutăţi în
posibilitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt.
Practica economică consideră limita minimă de 10%, astfel în afară de anul 2002, rata
profitului este prea mică, apropiindu-se totuşi şi în 2003 de 9,6%, dar pentru a fi considerată
cu adevărat profitabilă, o firmă trebuie să aibă rata profitului brut > 30%, ceea ce nu a fost
obţinut în nici un an în perioada analizată.
În anul 2001 şi 2003 profitul brut a scăzut faţă de anii precedenţi lor. În 2002
observăm o creştere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, datorându-se faptului
că au crescut cheltuielile în timp ce veniturile au crescut.
Sovabilitatea patrimonială este cu mult peste 30% în toţi anii.
Pagina 132 din 139

Eficienţa cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat şi folosit resursele

firmei: între anii 1999 – 2000 randamentul activelor scade, între anii 2000 – 2001 se poate
constata o uşoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001
– 2002 şi scăzând între anii 2002 – 2003.
1999, 2002, 2003.
clienţii săi.
Ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli şi ponderile foarte
mici a cheltuielilor excepţionale şi mai ales a celor financiare în total cheltuieli sunt absolut
normale, deoarece obiectul de activitate al firmei este de cazare hotelieră.
Trebuie ca managerii firmei să înceapă sa fie deschişi la nou, pentru ca firma să
progreseze din punct de vedere financiar.
D. Un nou stil de management

În urma studiului activităţii SC THR Prahova SA am ajuns la concluzia că în cadrul
acestei firme trebuie făcută o schimbare radicală, care să o poată aduce pe locul întâi pe piaţă
în domeniul cazării. După ce am analizat cadrul internaţional, am observat evoluţia financiară
rapidă a unor firme, succes înregistrat datorită aplicării unui nou stil de management, denumit
management în profit, cu ajutorul căruia s-a obţinut o creştere a cifrei de afaceri de 12% -
20%. Acest lucru impune previziunea ofertei cu cel puţin trei luni înainte, şi stabilirea
preţului în funcţie de cerere.
Paşii recomandaţi SC THR Prahova SA pentru a face posibilă aplicarea acestui stil de
management sunt:
Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor şi diferenţierea lor
pe categorie, , această inventariere este foarte importantă la stbilirea grilei tarifare;
Stabilirea grilei tarifare - unde diferenţierea pe perioadă, pe segment de clientelă şi pe
categorie de cameră permite stabilirea unei structuri optime şi o comunicare mai bună cu
piaţa;
Pagina 133 din 139

Segmentarea – este posibilitatea de a analiza şi de a înţelege mai bine comportamentul

cererii pe fiecare tip de clientelă şi de a măsura sensibilitatea lor la preţuri, pot exista clienţi
ce ar prefera un hotel de 2*, dar prin reducerea preţului, şi reducerea aferentă a serviciilor ar
putea prefera un hotel de 3*, chiar dacă preţul este puţin mai ridicat, pot exista şi clienţi care
ar putea prefera un hotel de 4*, dar care s-ar caza la un hotel de 3*, dacă ;
Rezervări – sunt mai multe metode simple care permit facilitarea materializării cererii
şi de rezervări în cele mai bune condiţii : ierarhizarea ofertei, vânzarea sub preţ, vânzarea
suprapreţ, alternative, informarea clientului, in funcţie de conjunctură şi cerere;
Previziunea cererii – anticiparea cererii pentru fiecare segment care permite creşterea
CA şi a calităţii serviciilor destinate unei clientele privilegiate. Bazată pe etapele precedente,
previziunile vor permite o mai bună aplicare a tarifului.
Sfaturi date de mai vechii utilizatori ai revenue managementului celor ce urmează să-l
folosească:
Elaborarea unui plan de acţiune comercială având un anume buget. Trebuie totodată
să se aibă în vedere piaţa, indicatorii economici, părţile slabe şi forte ale produselor,
ameninţările şi oportunităţile. Planul va preciza mijloacele prin care se va fideliza, dezvolta şi
cuceri clientela;
Identificarea tuturor concurenţilor. Uneori, hotelurile de categorie superioară sau
inferioară nu sunt luate în calcul. Totuşi, frecvent ei intră în concurenţă cu noi pe anumite
pieţe sau segmente specifice. Tehnicile de revenue management vor permite anticiparea mai
bună şi identificarea oportunităţilor comerciale ce pot mări partea de piaţă a unei firme;
Cercetarea pe piaţă şi a segmentelor pe care firma le doreşte a le consolida sau
dezvolta. Corect înţeleasă, o prezenţă comercială fizică este importantă. Pentru a avea
rezultate bune, ea trebuie completată de tehnici comerciale de bază, cum ar fi telefonul şi
mailul. O prezenţă pe canalele de distribuţie electronice cum ar fi centralele de rezervare şi
portailurile de pe web, poate mări vizibilitatea asupra actualilor şi viitorilor clienţi.
E.Instituirea metodelor de management participativ
Trebuie pornit în abordarea acestei idei de la faptul că nici un manager sau o echipă
managerială, oricât de bine ar fi pregatită, nu poate contribui la bunul mers al unei firme mai
bine decât o poate face întreaga masă de salariaţi ai acesteia.
Bazată pe consideraţii ştiinţifice, această afirmaţie este confirmată în majoritatea
cazurilor, de altfel ea constituind esenţa managementului participativ.
Necesitatea promovării managementului participativ este generată în special de
complexitatea mereu crescândă a fenomenelor economico-sociale, de rapiditatea schimbărilor
Pagina 134 din 139

care se produc pe toate planurile sub impactul progresului tehnico-ştiinţific, de multiplicarea

numărului de factori care influenţează mecanismul de management al firmelor.
În cadrul SC THR Prahova SA se impune utilizarea managementului participativ,
ceea ce ar aduce avantaje cum ar fi:
fundamentarea complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor;
creşterea gradului de motivare a personalului pentru realizarea deciziilor;
realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la procesul de
conducere, ceea ce stimulează creativitatea acestuia;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor (contacte sociale, afiliere la
grupuri, statut social, actualizare şi realizare profesională) ceea ce conduce la creşterea
interesului acestora în acţiunile întreprinse;
creşterea ponderii deciziilor în condiţiile de risc şi incertitudine (caracteristice
economiei de piaţă) întrucât este cunoscut faptul că grupul işi asumă responsabilităţi mai mari
decât membrii lui individual.
Pentru SC THR Prahova SA, ţinând cont de evoluţia acesteia în mediul ambiant, se
impune un stil de conducere participativ, prin care să se aibă în vedere numeroase aspecte
cum ar fi:
capacitatea de a înţelege natura umană;
sesizarea elementelor motivationale ale salariaţilor;
aptitudinea de a comunica eficient;
recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane;
abordarea participativă a problemelor;
să comunice subordonaţilor recompensele la care au dreptul în raport cu rezultatele
efectiv obţinute;
să reducă pe cât posibil sancţionarea salariaţilor;
să comunice personalului foarte explicit nivelul realizărilor şi performanţele ce trebuie
obţinute;
să recompenseze subordonaţii imediat ce au obţinut performanţele planificate;
să utilizeze combinat recompense materiale cu cele morale;
să asigure permanent subordonaţilor sarcini interesante care incită la autodepasire, la
creativitate.
F. Sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice de management ce pot fi utilizate la SC THR
Prahova SA
Pagina 135 din 139

Dintre sistemele de management cunoscute, propun utilizarea în cadrul SC THR

Prahova SA a managementului prin obiective, care utilizat corespunzator ar avea o serie de
efecte benefice, cum ar fi:
- trasarea unor direcţii clare de dezvoltare;
amplificarea gradului de motivare a salariaţilor;
dezvoltarea unui climat de creativitate şi angajare;
întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor;
corelarea mai stransă a motivării cu realizarea obiectivelor;
ca efect cumulat, sporirea eficienţei la nivelul întregii firme.
Trebuie precizat că în cadrul SC THR Prahova SA trebuie să existe o strategie clar
definită.
În acest sens trebuie stabilite:
obiective concrete, bine fundamentate, care să reprezinte fundamentul motivaţional şi
acţional al strategiei, calitatea lor fiind hotarâtoare pentru performanţele ulterioare ale firmei;
sfera de cuprindere a strategiei să aibă în vedere organizaţia în ansamblu, părţile
importante ale acesteia, dar mai ales corelaţiile ce pot fi stabilite între ele;
strategia trebuie să aibă în vedere abordarea corelativă a firmei şi a mediului în care
aceasta actionează, obiectivele primordiale ale acesteia urmarind în principal şi realizarea
interfeţei firmă-mediu;
prefigurarea unui comportament competitiv pentru firmă pe termen lung, acest
comportament să se reflecte în cultura firmei;
strategia trebuie să aibă în vedere un intens proces de invăţare, singurul mod de a
creşte capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a
răspunde lor, ritmul de învăţare fiind “singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv
pe termen lung”;
la baza strategiei trebuie să se afle negocierea între părţile implicate în activitatea
firmei.
G.Dezvoltarea activităţii de marketing

Cercetarea mediului extern se poate realiza prin studii de marketing, care reprezintă
pe termen scurt obţinerea informaţiilor despre pieţele pe care acţionează firma, determinarea
necesităţilor clienţilor firmei, adunarea de date despre cota de piaţă şi vânzările
competitorilor, testarea produselor pe piaţă, etc.
Pagina 136 din 139

Este absolut necesar ca într-o perioadă cât mai scurtă să se aibă în vedere studii de
maketing prin care să se realizeze:
cercetarea de piaţă:
studierea segmentării pieţei şi a preferinţelor fiecarui segment în parte;
măsurarea mărimii şi a potenţialului pieţei;
analiza cotei de piaţă.
cercetarea produselor:
testarea de produse noi;
loialitatea cumpărătorilor faţă de produsele firmei;
motivele pentru care cumpărătorii au trecut la folosirea altor mărci de produse.
cercetarea preţului:
analiza senzitivităţii cumpărătorilor faţă de preţ, a elasticităţii cererii şi ofertei;
examinarea perceperii de către cumparători a relaţiei preţ-marcă.
cercetarea promoţională:
medii promoţionale;
eficienţa reclamelor.
Concret aceasta se foloseşte pentru:
previzionarea mărimii cererii viitoare pe piaţa produselor firmei;
identificarea pieţelor ce vor fi servite de către firmă;
evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei în comparaţie cu cele ale competitorilor;
cercetarea structurii şi compoziţiei pieţei deservite;
identificarea, măsurarea, descrierea comportamentului cumpărătorilor;
evaluarea profitabilităţii relative a pieţelor;
previzionarea vânzărilor.
H. Situaţia strategică a firmei
Pentru fiecare tip de influenţă există mai multe căi de contracarare a forţelor.
Ameninţarea noilor intraţi:
Cultivarea loialităţii clienţilor faţă de serviciile firmei;
Diversificarea ofertei.
Ameninţarea produselor de substituţie:
Promovarea produselor proprii printr-o campanie publicitară sustinută.
Puterea de negociere a furnizorilor:
Eliminarea verigilor intermediare acolo unde este cazul.
Puterea de negociere a clienţilor:
Pagina 137 din 139

Diversificarea gamei de produse şi servicii oferite pentru diferitele categorii de clienţi

(sportivi, turişti, oameni de afaceri);
Respectarea contractelor existente;
Extinderea ariei de piaţă prin îmbunăţirea confortului.
Nivelul rivalităţii:
Diferenţierea produselor de cele ale concurenţei;
Oferirea de servicii suplimentare;
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite;
Creşterea tarifelor proporţională cu creşterea calităţii, menţinându-se la un nivel
inferior celor din Bucureşti.
I. Studiu necesar în cazul schimbării strategiei firmei:
În turism calificarea personalului este obligatorie:
brevet de turism pentru directorii de hotel şi de restaurant;
acte de calificare a personalului de la recepţie şi de la unităţile de alimentaţie.
Poate exista următoarea structură a spaţiilor de cazare:
- cameră cu pat individual, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către o singură
persoană. Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;
- camera cu pat matrimonial, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către una sau
două persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;
camera cu pat dublu, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de catre doua persoane.
Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm;
camera cu două paturi individuale, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către două
persoane;
camera cu trei paturi individuale;
camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale.
lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele şi de
minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 si 2 stele;
- garsoniera, reprezentând spaţiul compus din: dormitor pentru doua persoane, salon,
vestibul şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un glasvand
sau alte soluţii care permit o delimitare estetică;
apartament, reprezentînd spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare
(maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5
stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum şi la
restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.
Pagina 138 din 139

Pe lângă cazare este impusă oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare,
cuprinse în tariful de cazare sau cu plata separat, astfel:
la unităţile de 4 şi 5 stele - cel puţin 18 servicii;
la unităţile de 3 stele - cel puţin 15 servicii;
la unităţile de 2 stele - cel putin 10 servicii;
la unităţile de 1 stea - cel putin 5 servicii;
lista orientativă cuprinzînd serviciile suplimentare :
existenţa în toate spaţiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic şi tipărite
în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională, cuprinzând informaţii
utile pentru turişti cu privire la:
instrucţiuni de folosire a telefonului;
tarifele interne şi internaţionale pentru convorbiri telefonice;
lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite şi tarifele pentru cele cu plată, cu
indicarea modalităţilor de solicitare a serviciului în cameră;
- lista room-service;
lista cuprinzând preţurile produselor din minibar, dupa caz;
programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;
informaţii turistice privind zona sau localitatea;
hărţi cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al localităţii,
pentru unităţile de 3, 4 si 5 stele;
orice alte informaţii ce ar putea face agreabil sejurul turistului;
chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite.
La hotelurile de 1-3 stele, în spaţiile destinate cazării se pot amenaja activităţi de
birouri sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în
care se asigură intrări şi fluxuri de circulaţie separate pentru turişti.
Pagina 139 din 139

Analiza

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza diagnostic la o societate comerciala. Metoda strategica de

TENDINŢE INTERNAŢIONALE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR ŞI

Integrarea turismului românesc în tendinţele europene şi mondiale necesită o

1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT CA NOU CONCEPT ÎN FIRMELE DIN

Pagina 1 din 139

Evoluţia actuală a turismului internaţional este caracterizată de o reînnoire a ofertei

1.1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT ŞI AVANTAJELE APLICĂRII LUI

Revenue managementul permite rentabilizarea prin atragerea de venituri. Răspunde

Pagina 2 din 139

Pagina 3 din 139

Previziunea cererii se va realiza luând în calcul vânzările anterioare, precum şi

Pagina 4 din 139

1.1.2.APLICABILITATEA MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT ÎN

Pagina 5 din 139

Managementul în profit furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul

Pagina 6 din 139

Bugete şi planuri de acţiune comercială - cercetarea mijloacelor şi vectorilor

1.1.3.SISTEME AUTOMATIZATE DE MANAGEMENT ÎN PROFIT

Utilizarea diferitelor sisteme automatizate de management în profit de către

Pagina 7 din 139

module, şi anume o bază de date, un modul de previziune şi un modul de recomandări

Pagina 8 din 139

mari hoteluri independente

Pagina 9 din 139

Sistemul Hiro/Holiday Inn

1.1.4.OBSTACOLE ÎN APLICAREA PRACTICĂ A

Aplicarea practică a managementului în profit este uneori dificilă, datorită acţiunii

Pagina 10 din 139

“Yield managementul (managementul în profit) este definit ca o practică prin care se

Pagina 11 din 139

ESA Universitatea Paris XII Val de Marne

1.2.COORDONATE ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Diagnosticul este indispensabil pentru a localiza şi măsura oportunităţile şi

1.2.1.CONCEPTUL DE DIAGNOSTIC / ANALIZĂ DIAGNOSTIC /

Termenul de diagnostic este preluat din medicină şi defineşte rezultatul unei

Pagina 12 din 139

Pagina 13 din 139

Diagnosticul unităţilor economice apare ca necesar cel puţin în următoarele situaţii:

1 STABILIREA DOMENIULUI INVESTIGAT

3 STABILIREA PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE

În cazul încheierii /reînnoirii contractelor de management este greu de conceput

Pagina 14 din 139

Pagina 15 din 139

Analiza diagnostic (analiza SWOT) este o acţiune preliminară de observare,

1.2.2.DIAGNOSTICUL CONTEXTULUI CONCURENŢIAL

Comportamentul agenţilor economici este influenţat de mediul glodal cu care întreţine

Pagina 16 din 139

3.Furnizori 1.Concurenţa sectorului 4.Clienţii

5.Pericolul apariţiei unor

Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului, publicităţii,

Pagina 17 din 139

Pagina 18 din 139

costul transferului de la un furnizor la altul este mare;

Pagina 19 din 139

barierele politice şi sociale, concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicate

1.2.3.ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT PRIN METODA SCORURILOR

Pagina 20 din 139

Într-o întreprindere este necesară analiza riscului de faliment pentru a se putea

rezultatul brut al exploatării

Pagina 21 din 139

fondul de rulment net global

Modelul Conan şi Holder