UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ŞI TURISM

BUTNARU MIHAIL

FORMAREA LOIALITĂȚII CLIENȚILOR CA BAZĂ A

COMPETITIVITĂȚII ENTITĂȚII ECONOMICE

04.02 MARKETING ȘI LOGISITCĂ

Teză de licenţă

Şef Departament: ________________ Hămuraru Maria

dr. în ec., conf. univ.

Conducător științific: ________________ Capsîzu Valeriu ,

dr/ în economie, conf. univ.

Autorul: ________________ Butnaru Mihail,

Grupa MK 1601

CHIȘINĂU 2019

1
 CUPRINS:
Lista abrevierelor................................................................................................................................3
Adnotare (în limba română)...............................................................................................................4
Adnotare (în limba engleză.)...............................................................................................................5
INTRODUCERE………………………………………………………………………………….…6

CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE A LOIALITĂȚII CLIENȚILOR CA BAZĂ A

COMPETITIVITĂȚII ENTĂȚII ECONOMICE…………………………………………………… 9
1.1 Definirea şi abordarea conceptului de competitivitate……………………………........................9
1.2 Loialitatea clienților – abordări conceptuale.................................................................................15
1.3 Loializarea clienților și interdependența cu mixul de marketing..................................................19

CAPITOLUL II ANALIZA ACTIVITĂȚII SRL “TELEMAR”.......................................................27

2.1 Caracteristica generală..................................................................................................................27
2.2 Analiza activității economico-financiare a SRL “TELEMAR”..................................................32
2.3 Analiza de marketing.....................................................................................................................37

CAPITOLUL III. PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢII DE LOIALIZARE A CLIENŢILOR SRL

„TELEMAR”……………………………………………………………………………………..…44
3.1. Metode de ridicare a satisfacției clienților ca premisă a loializării..............................................44
3.2 Loializarea cliențileor prin aplicarea tehnicilor de marketing relațional.....................................50

Concluzii şi recomandări……………….………….………..……..................................................60
Bibliografie……………………………..…………………………..………….................................62
Anexe………………………………………………………………………………............................6
4.

2
 LISTA ABREVIERILOR

RM – Republica Moldova;
SUA – Statele Unite ale Americii;
BNS- Biroul Național de Statistică din Republica Moldova
UE- Uniunea Europeană;
AMA – Asociația Americană de Marketing;
PEST – politic, economic, social, tehnologic;
SWOT – traducere din engleză: puncte forte, punte slabe, pericole, oportunităţi;
ISO – International Organization for Standardization;
VA – Valoarea economică adăugată
MB – Mijloace bănești
Mln – milioanae;
VV – venitul din vânzări;
MDL – Moneda naţională – lei moldoveneşti

3
 Adnotare
Numele de familie, prenumele: Butnaru Mihail
Titlul tezei de licență: Formarea loialității clienților ca bază a competitivității entității
economice
Localitatea: Chișinău
Anul perfectării: 2019
Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie ,anexe
Cuvinte cheie: loialitate, competitivitate, factori, eficiență programe, tehnici, SWOT,
marketing, metode , clienți, performanțe, preferințe, calitate, satisfacere;
Scopul cercetării este de a analiza aspectele teoretice și practice ale loialității clienţilor ca
bază a competitivității.t
Obiectivele cercetării: Definirea şi abordarea conceptului de competitivitate; abordarea
conceptuală a loialității clienților; determinarea procesului de loializare a clienților și
interdependența cu mixul de marketing: caracteristica generală a întreprinderii; analiza activității
economico-financiare a SRL “TELEMAR”, analiza de marketing; determinarea metode lor de
ridicare a satisfacției clienților ca premisă a loializării;; loializarea cliențileor prin aplicarea
tehnicilor de marketing relational;
Rezultatele cercetării: se referă la: identificarea modalităților pentru perfecționarea
procesului de loializării clienților.
Concluzii și recomandări:: Loializarea clienţilor reprezintă un complex de măsuri, bazate
pe utilizarea diferitor instrumente de marketing, îndreptate spre repetarea de către cumpărător a
procesului de cumpărare a unui produs sau serviciu. Companiile realizează că este mult mai simplu
și mai ieftin să ai clienți fideli, decât să atragi alții noi, astfel că ele se concentrează să stabilească
relații pe termen lung și să descopere care clienți reprezintă valoare adaugată. Cheia loializării
constă în a satisface cât mai bine nevoile clienţilor. Referitor la tehnicile concrete de loializare a
clientului, acestea pot fi clasificate în dependenţă de elementele mixului de marketing la care se
referă: . Instrumente ale politicii de comunicare-promovare: Direct-mail, Revistele clienţilor,
Cardurile de client, Cluburi de clienţi, Marketingul telefonic, Marketingul online, Event marketing.
Instrumente ale politicii de preţ: Sistemele de rabaturi şi bonusuri; Stimulente financiare; Strategii
de diferenţiere a preţurilor.3. Instrumentele politicii de produs/prestare: calitateai produselor şi
serviciilor şi imaginea.

4
5
 Annotation
Surname, first name: Butnaru Mihail
Title of the bachelor thesis: Forming customer loyalty as the basis of the economic entity's
competitiveness
Location: Chisinau
Year of completion: 2019
Structure of the thesis: introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
bibliography, annexes
Keywords: loyalty, competitiveness, factors, efficiency programs, techniques, SWOT,
marketing, methods, customers, performance, preferences, quality, satisfaction;
The purpose of the research is to analyze the theoretical and practical aspects of customer
loyalty as a basis for competitiveness.
Objectives of the research: Defining and approaching the concept of competitiveness;
conceptual approach to customer loyalty; determining the customer loyalty process and
interdependence with the marketing mix: the general feature of the enterprise; analysis of economic
and financial activity of "TELEMAR" SRL, marketing analysis; determining their methods of
raising customer satisfaction as a premise of loyalty; client loyalty by applying relational marketing
techniques;
Research results: refers to: identifying ways to improve the customer loyalty process.
Conclusions and recommendations: Customer loyalty is a complex of measures based on
the use of various marketing tools aimed at repeating the purchase of a product or service by the
buyer. Companies realize that it is much simpler and cheaper to have loyal customers than to attract
new ones, so they focus on establishing long-term relationships and discovering which customers
are added value. The key to loyalty is to satisfy customer needs as well. Regarding the specific
customer loyalty techniques, they can be classified according to the marketing mix elements to
which they refer:. Communication-Promotion Policy Tools: Direct-mail, Customer Magazines,
Customer Cards, Customer Clubs, Phone Marketing, Online Marketing, Event Marketing. Price
policy tools: rebate and bonus systems; Financial incentives; Price differentiation strategies.3.
Product / service policy tools: product and service quality and image.

6
 ÎNTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. Problema loializării clientului capătă în ultima perioadă o
importanţă deosebită pentru firmele ce activează în condiţii concurenţiale. Apare chiar o nouă
filosofie de marketing, în care locul central îl are clentul, iar menţinerea clienţilor permanenţi devine
un obiectiv mai important decât atragerea clienţilor noi. Doar un client loial înseamnă un client
satisfăcut, iar un client satisfăcut este cea mai bună reclamă posibilă, ca urmare, prin loializarea
clienţilor se va obţine şi o creştere a numărului de clienţi noi.
Marketingul oferă o multitudine de soluţii în acest sens, cea mai uşoară fiind, evident,
publicitatea. O problemă mult mai complicată este însă, de al face pe client să se reîntoarcă şi să
repete cumpărătura. Şi mai greu este de a face din client un cumpărător permanent al produsului sau
serviciului unei firme, reţele comerciale, banci, agenţii de turism etc.
Problema loialității clientului capătă, în ultimii ani, o importanţă deosebită pentru firmele ce
activează în condiţii concurenţiale. Apare chiar o nouă filosofie de marketing, în care locul central îl
are clentul, iar menţinerea clienţilor permanenţi devine un obiectiv mai important decât atragerea
clienţilor noi. Doar un client fidel, înseamnă un client satisfăcut, iar un client satisfăcut este cea mai
bună reclamă posibilă, ca urmare, prin fidelizarea clienţilor vom obţine şi o creştere a numărului de
clienţi noi.
În Republica Moldova, multe întreprinderi încă nu au depăşit faza marketingului orientat
spre atragerea de noi clienţi şi nu întreprind măsuri serioase de fidelizare a clienţilor. Din contra,
multe firme noi se lansează pe piaţă cu un produs calitativ, iar după ce cuceresc un segment de piaţă
reduc din calitate în scopul reducerii costurilor, în speranţa că deja au un număr suficient de clienţi.
Pentru o piaţă atât de mică cum este cea a Republicii Moldova, o astfel de atitudine este egală cu
dispariţia de pe piaţă. Şi cu cât mai mare va fi concurenţa, cu atât mai rapid va veni şi falimentul.
Reieşind din aceste considerente, putem menționa că tema aleasă este una actuală, iar
problema fidelizării clienţilor în întreprinderile autohtone necesită o cercetare suplimentară.
Obiectul cercetătii: SRL “TELEMAR”
Scopul cercetării este de a analiza aspectele teoretice și practice ale loialității clienţilor ca
bază a competitivității.t
Obiectivele cercetării:
 Definirea şi abordarea conceptului de competitivitate,
 abordarea conceptuală a loialității clienților;

7
  determinarea procesului de loializare a clienților și interdependența cu mixul de marketing:
 caracteristica generală a întreprinderii;
 analiza activității economico-financiare a SRL “TELEMAR”
 analiza de marketing;
 determinarea metode lor de ridicare a satisfacției clienților ca premisă a loializării;;
 loializarea cliențileor prin aplicarea tehnicilor de marketing relational;
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În calitate de suport teoretico-ştiinţific au servit
operele mai multor savanți printre care Ph. Kotler, M. Porter, Popescu I., N. Demetrescu,, M.
Florescu, Turcov E., Petrovici S ș.a.
În scopul creșterii gradului de profunzime a investigării temei, au fost utilizate următoarele
metode de cercetare: inducția, deducția, analiza cantitativă și calitativă, sinteza, abstractzarea
științifică, metoda grafică etc.
Structura lucrării : Întroducere, 3 capitole, concluzii și recomandări, bibliografie.
CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE A LOIALITĂȚII CLIENȚILOR CA BAZĂ A
COMPETITIVITĂȚII ENTĂȚII ECONOMICE este destinat pentru definirea şi abordarea
conceptului de competitivitate; loialitatea clienților – abordări conceptuale.; loializarea clienților și
interdependența cu mixul de marketing;
ÎN CAPITOLUL II ANALIZA ACTIVITĂȚII SRL “TELEMAR” se face caracteristica
generală; analiza activității economico-financiare a SRL “TELEMAR”. Analiza de marketing.
CAPITOLUL III. PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢII DE LOIALIZARE A
CLIENŢILOR SRL „TELEMAR” este prevăzut pentru apreznta metodele de ridicare a satisfacției
clienților ca premisă a loializării și loializarea cliențileor prin aplicarea tehnicilor de marketing
relațional;
Cuvinte cheie: loialitate, competitivitate, factori, eficiență programe, tehnici, SWOT,
marketing, metode , clienți, performanțe, preferințe, calitate, satisfacere;

8
 CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE A LOIALITĂȚII CLIENȚILOR CA BAZĂ A
COMPETITIVITĂȚII ENTĂȚII ECONOMICE

1.1 Definirea şi abordarea conceptului de competitivitate

În literatura de specialitate există o pluralitate de păreri faţă de conceptul de competitivitate prin
care se încearcă să se explice, de fapt, poziţia organizaţiei pe piaţă. Competitivitatea înseamnă:
 creşterea nivelului calităţii produselor combinat cu un nivel minim al costurilor;
 păstrarea calităţii la un nivel stabil având însă ca restricţii creşterea productivităţii;
 reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor, creşterea gradului
de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de piaţă şi a preferinţelor
clienţilor;
 spor de performanţe tehnice şi economii de exploatare oferite de producători pe piaţă, faţă
de alte produse sau servicii similare sau considerate standard;
 capacitatea organizaţiei de a câştiga în condiţii concurenţiale pe piaţa internă şi externă.
De asemenea, o parte din elementele cuprinse în definiţii sunt considerate ca fiind factori
generatori şi declanşatori ai competitivităţii. Astfel, generatorii principali ai competitivităţii sunt:
 cererea şi oferta,
 calitatea produselor sau a serviciilor,
 preţurile, necesitatea socială,
 adaptabilitatea, iar declanşatori ai competitivităţii cuprind din punct de vedere al:
 mediului extern: produsele sau serviciile, clienţii, piaţa şi preţurile;
 mediului intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranţa în funcţionare a
organizaţiei, dimensiunea organizaţiei.
Factorii care permit recâştigarea competitivităţii sunt consideraţi
 schimbarea,
 calitatea
 flexibilitatea.
Pentru a crea o viziune mai clară asupra acestui concept, în continuare v-om exune doar câteva
definiţii ale acestuia din multitudinea celor existente. Fiind definită la general ca o abilitate de a
genera o bunăstare, avere sau venit sau ca o capacitate de a atinge creşterea economică, este un
aspect care merită de a fi studiat minuţios atît la nivel de întreprindere, cît şi la nivel naţional.

9
 După modul cum sunt folosiţi, factorii generatori şi declanşatori ai competitivităţii organizaţiile
pot să răspundă lent, rapid sau instantaneu la modul de manifestare a mediului intern si exter sau la
cerintele beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite pe piata”.
La analiza competitivității organizației se foloșeste următoarea informație:
1. competitivitate vizibilă;
2 competitivitate invizibilă (relaţională);
3 competitivitate ignorantă.
Competitivitatea vizibila exprima aspecte comune accesibile cum sunt; forma de prezentare a
obiectului de activitate, livrare, ambalare, pret
Competitivitatea invizibilă (relaţională) exprimă aspecte privind organizarea internă,
particularităţile managementului, adaptabilitatea la noile cerinte si necesitati ale clientilor,
acceptarea schimbarilor;
Competitivita ea ignoranta se refera la aspecte privind monopoluul de producţie sau
dimensional, relaţia dintre cerere şi ofertă, legislaţia protectionista, situatia de pionerat.
În Fig. 1.1 sunt prezentate aspectele competitivității companiei.

Fig. 1.1 Aspectele competitivității companiei Sursa: [6;97]

În continuare prezentăm mai multe abordări ale competitivității și anume:
Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD) defineşte competitivitatea ca
fiind măsura capacităţii sau incapacităţii unei ţări de a vinde produsele sale pe pieţele internaţionale”

10
[4;29] UNICEF defineşte competitivitatea unei întreprinderi drept: abilitatea acesteia de a satisface
necesităţile consumatorilor săi la un nivel superior, prin furnizarea unor bunuri şi servicii într-un
mod mai eficient prin prisma preţului şi a altor factori non-preţ decît concurenţii săi. [5;79]
Competitivitatea drept categorie economica de piata.
“Economia de piață contemporană reprezintă un mecanizm economic complicat, ce constă
dintr-un număr enorm de diverși subiecți ai economiei de piață de ordin industrial, comercial,
financiar și informațional etc. care sunt într-o interacțiune reciprocă cu statul în baza sistemului
ramificat de norme juridice ale businessului.”[9: 18]
În condițiile economiei de piață competitivitatea este o categorie economică care exprimă
relații din economia regională și mondială ce țin de compararea gradului eficienței subiectților
economici care concurează în lupta pentru titlul de lider.”[7.p77]
Competitivitatea este „capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, care sunt în competiţie
internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de
producţie precum si un venit superior din valorificarea forţei de muncă”, însă vorbindu-se despre
competitivitatea unei naţiuni aceasta reprezentă „nivelul la care o ţară, în condiţiile pieţei libere şi
echitabile, produce bunuri şi servicii care răspund gusturilor pieţei internaţionale, care simultan
menţine şi sporeşte veniturile reale ale populaţiei pe termen lung” [5;37].
Fiind un concept care presupune performanţă şi superioritate în raport cu potenţialii concurenţi,
noţiunea de competitivitate poate fi abordată la mai multe nivele ierarhice. În literatura de
specialitate cel mai des se face o abordare a acestei noţiuni la nivel microeconomic (firmă),
mezoeconomic (la nivel sectorial) şi macroeconomic (la nivel de ţară). Fig. 1.2

.
Fig.1.2 Structura ierarhică a competitivității Sursa: [4;81]

11
 În opinia profesorului R. Carbaugh de la Washington University, competitivitatea la nivel micro
ar fi, atunci când o firmă este capabilă să producă bunuri sau servicii de o calitate superioară sau la
un preţ mai mic decât competitorii săi interni sau externi, în timp ce competitivitatea internaţională
reprezintă capacitatea unei ţări, în condiţiile pieţei libere şi ale unei concurenţe corecte, de a
concepe, produce şi comercializa bunuri şi servicii fie de o calitate superioară, fie la un preţ inferior
faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări [10;54].
Cu referiré la competitivitatea firmei, se poate pune accentul pe competitivitatea unui produs
sau linii de produse care ar presupune raportul preţ-calitate faţă de alte produse de pe piaţa internă
şi cea externă. Însă, conceptul poate fi abordat dincolo de hotarele unei firme, sau a unui sector fiind
atribuit performanţelor însuşite la nivel regional.
Deasemenea competitivitatea este o noţiune ce poate fi folosită doar într-un context
comparative. Privită din punct de vedere microeconomic, ea reprezintă capacitatea produsului, a
întreprinderii de a menţine pe piaţă cu ajutorul unui ansamblu de caracteristici care îi asigură un
avantaj faţă de produsele similare concurente, sau faţă de întrepriderile cu obiect de activitate similar
care se adresează cu precădere aceluiaş segment de consumatori/utilizatori. În Tabelul 1.1 se
prezintă indicatorii de competitivitate.
Tabelul 1.1
Indicatori de competitivitate
Creşterea pieţei Corespunderea produsului
Sezonalitatea şi fluctuaţiile pieţei Marjele de contribuţie
Condiţiile de competitivitate Imaginea
Restricţiile de piaţă Poziţia tehnologică
Stabilitatea politică şi economică Calitatea produsului
Divizarea pieţei Suportul de piaţă
Capacitatea şi abilităţile de marketing Calitatea distribuitorilor
Sursa: elaborat de autor în baza [11;77].
Aprecierea competitivităţii întreprinderii pe o piaţă sau un segment concret de piaţă se
fundamentează pe oidentificare detaliată a posibilităţilor tehnologice, de producere, financiare,
de distribuţie etc.
O regiune competitivă e ste una care poate atrage sau menţine firme competitive, să menţină şi
să se axeze pe creșterea nivelului de trai al populaţiei. Necătînd multitudinii de tratări ale acestui
concept şi indiferent la ce nivel acesta este analizat - la nivel de firmă, sector sau al întregii naţiuni,
ele nu pot fi tratate independent, întrucât ele sunt interdependente. Astfel este important de a percepe

12
caracterul său complex şi legăturile între fiecare dintre acest nivel. Respectiv competitivitatea unei
naţiuni depinde deprezzența sectoarelor competitive, iar acestea la rândul său, de activitatea
firmelor care o formează. Astfel în urma celor demonstrate anterior considerăm că abordările de
conţinut se axează în jurul unor aspecte, ca:
 asigurarea eficienţei şi rentabilităţiifirmei în condiţiile pieţei concurenţiale;
 posibilitatea de reacție la condiţiile mediului extern;
 capacitatea de evaluare şi utilizare rapidă a oportunităţilor în lupta de concurenţă;
 productivitatea valorificării resurselor;
 capacitatea de a se menţinepe termen lung pe o piaţă etc.
Astfel evidențiem că la nivelul firmei , indiferent de abordarea avută în vedere, competitivitatea
poate fi definită ca fiind capacitatea unei firme de a oferi, în raport cu concurenţii săi, produse şi
servicii de calitate superioară la costuri egale sau de calitate egală la costuri inferioare şi de a obţine
astfel poziţii avantajoase care să-i permită să realizeze performanţe economice superioare pe termen
lung.[7;58]
Competitivitatea trebuie să reprezinte un obiectiv major al politicilor industriale promovate de
către sistemul de management, atît la nivel microeconomic, cît şi la nivel macroeconomic. Din acest
punct de vedere, orice politică industrială trebuie să asigure o alocare eficientă a resurselor în raport
cu obiectivele urmărite în ceea ce priveşte competitivitatea. Întreprinderile, prin intermediul
specializării şi competitivităţii, au un rol important în ceea ce priveşte restructurarea activităţilor
naţionale.
Observăm că asigurarea competitivităţii se situează pe primul loc în ierarhia direcţiilor
strategice de acţiune la nivelul firmei, însă aceasta nu trebuie realizată în orice condiţii.
Competitivitatea tinde a fi durabilă, implicînd două laturi: în primul rînd, ea trebuie să fie o
preocupare constantă, de durată a firmelor, iar în al doilea rînd, realizarea competitivităţii nu trebuie
să se facă în detrimental protecţiei resurselor şi a mediului natural. Competitivitatea durabilă este
strîns legată de creşterea durabilă. Creşterea sau dezvoltarea durabilă presupune găsirea unui optim
al interacţiunii dintre patru sisiteme: economic, uman, ambiental şi tehnologic, aflate într-un proces
dinamic şi flexibil de funcţionare în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Profitabilitatea întreprinderii şi asigurarea unui viitor prosper al acestuia nu pot fi realizate fără
competitivitate. Competitivitatea este definită prin gradul în care o naţiune produce bunuri şi servicii

13
care corespund cerinţelor pieţelor internaţionale, în condiţiile schimburilor rapide ale pieţii şi cererii,
în timp ce menţine sau chiar măreşte veniturile reale ale cetăţenilor săi.
O trăsătură definitorie a unei firme competitive este capacitatea acesteia de a crea o clientelă
stabilă. Competitivitatea la nivelul firmei poate fi divizată în două categorii: competitivitatea ex-
ante şi competitivitatea ex-post. Prima categorie se referă la sursele interne de competitivitate, iar
cea de a doua se referă la rezultatele atinse de întreprindere, adică poziţiile concurenţiale şi
rezultatele economice obţinute. [7;p.86]
Cu certitudine că din punct de vedre a modului de analiză a competitivităţii, se pot evidenția
două moduri: analiza sau perspective statică care constă în stabilirea cotei concurențiale, la un
moment dat, şi analiza dinamică sau competitivitate dinamică care se determină prin capacitatea de
a rămîne competitive pe termen lung.
Sursele interne de competitivitate aparţin, în special, variabilelor legate de funcţiunile
întreprinderii. Se are în vedere contribuţia marketingului, competitivitatea analizîndu-se în termenii
de avantaje concurenţiale prin intermediul poziţionării şi axării pe strategii de segmentare şi de
diferenţiere.
Cercetătorii arată că cumpărătorii în funcţie de fidelitatea lor faţă de o marcă pot fi plasaţi într-o
piramidă cu 5 nivele.
 Niivelul I- cumpărători lipsiţi de fidelitate
 nivelul II- cumpărători cu comportament de rutină
 nivelul III- cumpărători satisfăcuţi de o anumită marcă
 nivelul IV- cumpărători care preferă o anumită marcă şi preferinţa lor este rezultat unei
legături mai îndelungate cu aceasta,
 nivelul V- cumpărători cu fidelitate fără nici o rezervă, care sunt mîndri că consumă marca şi
o asociază cu prestigiu şi o vor cumpăra chiar şi atunci cînd vor interveni schimbări.
De asemenea se studiază loialitatea în funcţie de 2 criterii : atitudinea faţă de o marca sau de
produs şi comportamentul manifestat exprimat prin frecvenţa de cumpărare , intensitatea . Respectiv
cumpărătorii se împart în 4 categorii fiind plasaţi în următoarea matrice „ Atitudinea faţă de un
produs, comportamentul manifestat” [9; p.86]
În concordanţă cu nivelul loialității faţă de un produs se formează ofertele firmelor
Competitivitatea poate fi estimată şi apreciată doar prin comparaţie cu un referenţial ce se
manifestă pe acelaşi sector de piaţă şi presupune totalitatea competentelor în principalele domenii de

14
activitate şi a combativităţii, care este o stare de spirit a echipei manageriale. O întreprindere
competitivă depăşeşte concurenţii săi sau le rezistă cu succes, respectând strict condiţiile şi
principiile economiei de piaţă.
Sursele externe de competitivitate sunt următoarele: cooperările şe alianţele, apoi fuziunile şi
achiziţiile, influienţa mediului. Tot în categoria surselor externe de competitivitate se încadrează şi
diferenţele naţionale. Sub acest aspect, economiştii explică diferenţele de performanţă la nivelul
ţărilor sau blocurilor economice prin diferenţa ratelor de creştere a productivităţii şi a convergenţei
între productivitate şi nivelul de viaţă în principalele ţări industrializate.
O întreprindere este competitivă atunci, cînd aplică tehnici şi tehnologii moderne, dispune de
spacialişti de un înalt profesionalizm, produce mărfuri competitive pe pieţe interne şi/sau externe.
Nivelul competitivităţii unei întreprinderi este reflectat direct de segmentul de piaţă deţinut de
acesta.
Toţi aceşti factori, cantitativi sau calitativi, sunt parametrii clasici de evaluare a competitivităţii
unei companii.
Este important de remarcat că antreprenorii trebuie să urmărescă satisfacerea cerinţelor
clienţilor pentru a obţine o cotă de piaţă importantă şi profitul necesar dezvoltării activităţii.
Studierea nevoilor consumatorilor reprezintă o condiţie esenţială pentru realizarea unor produse şi
servicii de calitate, astfel că strategia bazată pe calitate determină progresul în obţinerea
competitivităţii firmei.
O firmă este competitivă atunci când reuşeşte să obţină rezultate comparabile cu cele ale
competitorilor sau mai bune decât ale acestora. Acest lucru se obţine atunci când condiţiile de care
dispune (factori de producţie, capacităţi manageriale şi de marketing, resurse financiare, tehnice şi
de creativitate etc) devin un avantaj durabil faţă de competitor (în privinţa costului, diversităţii,
calităţii şi reînnoirii ofertei), asigurând dividente normale pentru acţionari, resurse pentru
autofinanţare şi pentru salarizarea forţei de muncă, corelată cu productivitatea. Aşadar,
competitivitatea depinde în mare măsură de condiţiile interne ale firmei, care exprimă toate
componentele şi funcţiile care o definesc.
1.2 Loialitatea clienților – abordări conceptuale
Loializarea clienţilor reprezintă un complex de măsuri, bazate pe utilizarea diferitor
instrumente de marketing, îndreptate spre repetarea de către cumpărător a procesului de cumpărare a
unui produs sau serviciu. Pentru ca o firmă să se menţină pe piaţă şi, dacă este posibil, să îşi

15
depăşească concurenţii, trebuie să treacă de la o filozofie bazată pe produs şi vânzare la o filozofie
bazată client. Cheia loializării constă în a satisface cât mai bine nevoile clienţilor.
Clienții loiali sunt cei care cumpără mai mult,sunt mai puțin sensibili la preț, costurile de
retenție a unui astfel de client se determină pe o perioada mai lunga de timp și sunt deasemenea
factorii cei mai importanți de referință pentru vânzîri.
Loialitatea în termeni de comportament al clienților, este bazată de obicei pe indicatori
cantitativi de tipul: numar de cumpărari realizate de client din oferta unei întreprinderi, frecvența de
cumpărare, data la care s-a realizat ultima achiziție, cota de client (procentul aferent unei
organizații din cheltuielile totale efectuate de client pentru un anumit bun sau serviciu), posibilitatea
de a cumpăra mai mult sau de a achiziționa și alte bunuri/servicii din oferta întreprinderii, numãrul
clientților care au migrat la concurenți etc.
Loialitatea în termeni de atitudini ale clienților, conceptul încorporand in determinarea
nivelului de loialitate preferințele consumatorilor și dispoziția afectivă a acestora față de o marcă sau
organizație. Așadar, valoarea variabilelor atitudinale nu trebuie subestimată, întrucât
comportamentul reflectă situația curentă sau și mai probabil o serie de evenimente din trecut, în timp
ce atitudinile furnizează indicii cu privire la comportamentul viitor al clienților.
Astfel prin loializare se înțelege analiza, planificarea, realizarea și controlul sistematic al
ansamblului măsurilor orientare spre clienții actuali ai întreprinderii, cu scopul menținerii și
dezvoltării în viitor a relațiilor de afaceri ale întreprinderii cu aceștia. (Homburg/Bruhn)
Satisfacția unui client nu este identică cu lloialitatea acestuia (un client poate continua să
cumpere de la o firmă nu pentru că este satisfacut ,ci pentru că nu are de ales).
Odată ce clienții sunt multumiți de prima cumpărare, de a doua cumpărare, de fiecare
cumpărare acestia vor opta în alegerea lor pentru produsele noastre.
Loializarea clienților poate fi privită din 3 perspective:
 loializare tranzacțională, unde comportamentul de cumpărare al clienților este privit din
perspectiva schimbării acestuia, dar de obicei motivația schimbării poate fi neclară.
 loializare p-ercepută unde este esențial să lucrăm asupra atitudinii și opiniei clienților
firmei, dar nu putem vorbi despre un impact clar asupra vânzîrilor (cel puțin pe termen
scurt).
 și din perspectiva îmbinării celor două tipuri de loializare.

16
 A câștiga noi clienți în zilele noastre este cu mult mai costisitor decât a-i loializa pe cei
existenți. Tendința principală în domeniul relațiilor cu clientul este loializarea acestuia. Se spune că:
,,loialitatea nu poate fi cumpărată, ea trebuie meritată”.
Loialitatea clienților este sinonimă cu creșterea âncasărilor realizate cu acești clienți și
implicit cu reducerea cheltuielilor de achiziție a unora noi(proces mult mai costisitor decât reșțnerea
și loializarea clientilor existenți.
Procesul de loializare a clienților [9; p.77]
În urma analizei literaturii de specialitate s-au identificatt 10 etape de loializare a clienților:
1. Aflarea modului in care gândesc clienţii,ce-şi doresc şi de ce au nevoie,precum şi
factorii care îi determină să rămână sau să plece.
De aceea este necesar să se realizeze un sondaj printre clienţii existenţi,pentru a afla
răspunsuri la următoarele întrebări:sunt clienţii nefericiţi?Compania ar trebui să schimbe ceva la
produsele sau serviciile sale?
2. Obţinerea în mod continuu şi promovarea feedback-ului obţinut din partea clientului.
Clienţii trebuie contactați mereu nu numai atunci când apare o problemă. Trebuie inițializate
canale de comunicare pentru a încuraja comunicarea cu clienţii în ambele sensuri, şi apoi utilizate
aceste canale pentru a solicita şi colecta în mod activ feedback-ul acestora.
3. Utilizarea tehnologiilor avansate pentru a colecta, gestiona şi analiza feedback-ul
clientului, precum şi pentru asigurarea că aceste informaţii ajung şi la oamenii din companie.
4. Analizarea feedback-ului clienţilor pentru a obţine informaţii valoroase cum ar fi: ......-
canalele cele mai folosite de clienţi pentru a comunica (pe Web, telefonic, in persoană).
 motivele care stau la baza loialităţii clienţilor (de exemplu,care sunt motivele pentru care
clienţii fac afaceri cu tine? Cum sunt ei conectaţi din punct de vedere emoţional cu
businessul tău?) Cât de loiali sunt aceşti clienţi?
 tendinţe la nivel reacţie,de apreciere din partea clienţilor de-a lungul timpulului
 .noi venituri şi oportunităţi de creştere pentru afacerea ta
5. Oferirea unui răspuns imediat reclamaţiilor transmise de clienţi.
Clienţii ale căror plângeri sunt rezolvate în mod satisfăcător,transmit în medie la alte cinci
persoane despre modul pozitiv în care au fost trataţi.Prin urmare,este important să se actioneze rapid
în abordarea şi rezolvarea plângerilor clienţilor.
6. Intrarea în acţiune şi măsurarea rezultatelor.

17
 Existenta organizaţilor care colectează feedback-ul clienţilor,este un punct forte,dar acestia
rămân în urmă când vine vorba de utilizarea acestor date şi de aplicarea unor măsuri.
7. Măsurarea şi monitorizarea în mod activ angajamentul şi loialitatea clienţilor.
Clienţii de astăzi sunt atacați tot timpul cu oferte din ce în ce mai atractive. Dacă văd o
afacere mai bună bazată pe preţ,calitate sau serviciu,ei simt nevoia să schimbe brandul. Pentru a
combate acest lucru,în mod regulat (de exemplu,lunar sau trimestrial),trebuie sa se măsoare şi sa se
monitorizeze gradul de satisfacţie şi loialitate al clienţilor pentru a identifica factorii ce pot modifica
comportamentul de cumpărare. Aceste informaţii vor fi utilizate pentru a aduce modificările de
rigoare în cadrul companiei.
8. Crearea unui sistem de valori în companie ,în centrul căruia să se afle clientul.
Construirea unui sistem de recompensare a angajaţilor pe baza aprecierilor transmise de
clienţi va încuraja un comportament orientat spre client şi rezultatele vor fi pe măsură.
9. Continuarea adresarii întrebărilor,analizarea şi imbunatatirea cerintelor acestora.
Nevoile, dorinţele, reclamaţiile şi problemele clienţilor sunt într-o permanentă schimbare.De
aceea este foarte important să se stabileasca o comunicare continuă cu acestia şi să se analizeze
reacţiile acestora.În acest fel,nu numai că se vor reţinr mai mulţi clienţi,dar opiniile acestora legate
de noile preferinţe vor putea oferi noi idei de produse,servicii şi programe care să fie mult mai bine
adaptate nevoile lor.
10. Păstrarea unei relaţii continue cu clienţii.
Toti acesti pasi duc la mentinerea relatiei cu clientii,mentinandu-le increderea in respectul
pentru firma la care activezi,si astfel sporindu-se increderea acestora,ei vor ramane loiali si loiali
firmei.
Loialitatea presupune nu numai incredere si respect dar si avantaje.Fiecare dintre noi isi
doreste beneficii mari la costuri cat mai mici,si astfel daca noi oferim clientilor un bonus(chiar si un
pix),acestia se vor bucura de cadoul primit,pentru ca orice este gratis bucura pe om.
Se poate realiza o distincție fundamentală intre loializarea clientului din perspectiva
solicitantului (clientul se atașează de un ofertant) și loializarea din perspectiva ofertantului (clientul
urmează a fi loial).
De reținut faptul că nu doar prima cumpărare sau a doua sunt importante pentru a loializa
clientul, dar fiecare cumpărare, pentru că loializarea se realizeaza pe parcurs, iar clientul trebuie să
fie mulțumit mereu, pentru că un client loial atrage alți clienți care pot deveni clienți loiali.

18
 Așadar în momentul în care cumpărătorul este pus în situația de a achiziționa același produs
de la concurență, el va analiza toate avantajele oferite de entitatea de la care a mai achizițonat
diferite produse, de la entitatea la care el este loial, iar in funcție de satisfacția pe care a primit-o el
va alege fie entitatea la care este loial, fie de la concurență.
Fiecare client are un moment oprire, pentru a analiza dacă entitatea respectivă îi oferă tot
ceea ce iși dorește acesta (siguranță, respect, încredere, calitate etc), și dacă dorește să achiziționeze
produse de la aceasta.
Siguranța este un factor decisiv pentru client. Chiar daca acesta poate achiziționa același
produs de la altă entitate, în funcție de calitatea produselor, de modul în care este tratat de alte
beneficii oferite exclusiv clientului loial, acesta va alege dacă va cumpăra sau nu de la entitatea
respectivă. (Anexa 1)
Loialitatea clienților față de o firmă marcă sau produs influențează evoluția vânzărilor
precum și profitabilitatea firmei.
Sarcina principala a intreprinderii este de a castiga si de a păstra clienții. Păstrarea clienților
se realizează prin satisfacerea nevoilor acestora.
Consumatorul este mai mult sau mai puţin loial faţă de o marcă şi loialitatea sa poate evolua
de-a lungul timpului. Atunci când lloialitatea are o cauză manifestată în trecut, putem vorbi de un
ataşament nostalgic.
Unele cercetări recente scot în evidenţă caracterul nedeterminist şi aleator al loialității, de
unde şi recunoaşterea implicită că un consumator 100% loial este foarte rar întâlnit.
Orientarea spre clienți înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a
așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, cu scopul
dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu aceștia.
Astfel se poate remarca că clienţii aleg un produs sau un serviciu în funcţie de posibilităţile
de cunoaştere, de mobilitate, de venituri şi aşteptări. Clientul evaluează avantajele şi costurile unei
oferte, le compară cu altele şi dacă oferta se ridică la înălţimea dezideratului valori aşteptat va
cumpăra.
1.3 Loializarea clienților și interdependența cu mixul de marketing
Nu trebuie să considerăm că atragerea clienţilor este sarcina exclusivă a departamentului de
marketing, deoarece marketingul nu este decât unul din factorii de atragere şi păstrare a clienţilor.

19
Este evident că mici cel mai bun departament de marketing nu poate să vândă produse de proastă
calitate sau de care nu are nevoie nimeni.
Clienţii aleg un produs sau un serviciu în funcţie de posibilităţile de cunoaştere, de
mobilitate, de venituri şi aşteptări. Clientul evaluează avantajele şi costurile unei oferte, le compară
cu altele şi dacă oferta se ridică la înălţimea dezideratului valori aşteptat va cumpăra.
Sporirea satisfacţiei clienţilor se poate realiza prin: [11;p.41]
 scăderea preţurilor;
 sporirea serviciilor furnizate;
 îmbunătăţirea produselor / serviciilor furnizate.
Un client satisfăcut rămâne loial firmei un timp îndelungat, cumpără mai multe produse, pe
măsură ce firma introduce produse noi, acordă mai puţină atenţie mărcilor concurente şi este mai
puţin sensibil la preţ.
Căile de urmat pentru sporirea satisfacţiei clienţilor, căi care să determine o creştere
nesemnificativă a cheltuielilor sunt:
 livrarea la termen a comenzii;
 livrarea în totalitate a comenzii;
 asigurarea unui grad înalt de satisfacţie angajaţilor, ceea ce conduce la produse şi
servicii de calitate superioară;
 corelarea proceselor de activitate – aceasta impune reproiectarea fluxurilor de
activitate şi crearea de echipe interdepartamentale care să răspundă de fiecare proces;
 deţinerea şi stimularea resurselor şi competenţelor de bază care alcătuiesc însăşi
esenţa firmei;
 generarea de capabilităţi distinctive care presupun competenţe de excepţie în privinţa
unor procese economice;
Loializarea clienţilor este un proces complex în care este necesară parcurgerea mai multor
faze (etape). Aceste etape se înscriu într-un lanţ cauză-efect, care cuprinde procesele de la primul
contact cu clientul până la succesul economic al întreprinderii: [15.p.33]
Loialitatea clienţilor se manifesta printr-un comportament de încredere, favorabil
întrepriderii. Un client loial dovedeşte deja o dispoziţie scăzută de schimbare şi intenţionează să
aleagă, din nou, în următoarea situaţie de cumpărare, aceeaşi marcă, acelaşi produs, acelaşi serviciu
sau aceeaşi unitate.

20
 Satisfacţia unui client nu este identică cu loialitatea acestuia (un client poate continua să
cumpere de la o firmă nu pentru ca este satisfacut, ci pentru că nu are de ales).
Odată ce clienţii sunt multumiţi de prima cumpărare, de a doua cumpărare, de fiecare
cumpărare, aceştia vor opta în alegerea lor pentru produsele respective.
Nu doar prima cumpărare sau a doua sunt importante pentru a loializa clientul, ci fiecare
cumpărare, pentru că loializarea se realizează pe parcurs, iar clientul trebuie să fie mulţumit mereu,
căci un client loial atrage alţi clienţi care pot deveni clienţi loiali.
Astfel spus, în momentul în care cumpărătorul este pus în situaţia de a achiziţiona acelaşi
produs de la concurenţi, el va analiza toate avantajele oferite de entitatea de la care a mai
achiziţionat diferite produse, de la entitatea la care el este loial, iar în funcţie de satisfacţia pe care a
primit-o el va alege fie entitatea la care este loial, fie de la concurenţi.
Fiecare client are un moment de retenţie (oprire), pentru a analiza dacă entitatea respectiva îi
oferă tot ceea ce îşi doreşte acesta (siguranţa, respect, încredere, calitate etc), şi dacă doreşte să
achiziţioneze produse de la aceasta.
Adevărata loialitate asociază recumpararea cu o atitudine favorabilă despre produs. Aceasta
din urmă este fondată pe caracteristici percepute ale mărcii (de exemplu, calitate), pe raţiuni
emoţionale, pe experienţe anterioare sau pe ideea pe care consumatorul o are despre el însuşi. Se pot
identifica şi alte modalităţi de loializare: legarea economică, legarea contractuală, loializarea
tehnico-funcţională. [14; p.109]
Lloialitatea condiţionată economic (legarea economică) se bazează pe ideea că prin
migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic. Costurile migrării
sunt alcatuite din costurile de informare, costurile de iniţiere a unor noi relaţii precum şi pierderea
unor avantaje.
Legarea contractuală presupune existenţa unui contract prin care beneficiarul este legat de
producător, de marcă sau de o unitate de desfacere.
Se poate vorbi de o ataşare tehnic-funcţională a clienţilor, când există o anumită dependenţă
funcţională între serviciul/produsul de bază şi cel complementar.
În cazul loializării clienţilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-funcţionale,
libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puţin restrânsă. Dacă în derularea relaţiei de
afaceri clientul este nemulţumit, există o mare probabilitate ca, după încheierea perioadei obligatorii
pentru părţi convenite, migrarea clientului să nu mai poată fi evitată.

21
 Referitor la instrumentele concrete de loializare a clientului, acestea pot fi clasificate în
dependenţă de elementele mixului de marketing la care se referă: [17;p.119]
1. Instrumente ale politicii de comunicare-promovare.
Politica de comunicare urmăreşte două obiective importante: construirea unui dialog
permanent cu clienţii pentru a contribui la atingerea aşteptărilor acestora şi acordarea unei atenţii
deosebite serviciilor de postcumpărare.
Cele mai raspândite instrumente ale politicii de comunicare aplicate în loializarea clienţilor
sunt: direct-mail, reviste ale clienţilor, carduri de client, cluburi ale clienţilor, marketingul telefonic,
online-marketing, event-marketing.
Direct-mail este o metodă care poate conţine o scrisoare, cataloage, prospecte sau alte
obiecte care să atragă atenţia.
Revistele clienţilor sunt publicaţii periodice ale producătorilor sau întreprinderilor de comerţ,
care se distribuie preponderent gratuit clienţilor actuali. Acestea s-au dezvoltat, în ultimii ani, ca un
instrument important al managementului loializării clienţilor.
Cardurile de client prezintă pentru întreprindere două mari avantaje: şansa construirii unui
dialog individualizat şi posibilitatea obţinerii de informaţii asupra comportamentului de cumpărare
al clienţilor. Primul şi unul dintre cele mai cunoscute carduri este cardul Diners Club International
fondat în urma cu 50 de ani de către Frank McNamara şi acceptat pe plan internaţional. Cardul oferă
posibilitatea efectuării plăţilor pentru servicii dintre cele mai variate şi acordă avantaje pentru cei
care folosesc cardurile de călătorie. Astfel, după acumularea unui anumit număr de mile parcurse pe
baza biletelor de zbor achiziţionate prin cardurile Diners Club călătorii pot obţine bilete de călătorie
gratuite, dar şi alte produse. Alte exemple de programe de loializare prin carduri sunt: Miles&More
(Lufthansa), Hhonors( Hilton – cele patru carduri Blue, Silver,Gold si Diamonds).
Cluburi de clienţi infiinţate de numeroase firme pornind de la unul din produsele lor.
Calitatea de membru se dobândeşte fie automat, în momentul cumpărării produsului, fie prin plata
unei cotizaţii.
Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile de piaţă la Volkswagen AG au arătat că
un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intenţiei de revenire pentru cumpărare.
Distribuitorilor Volkswagen li se recomandă, de exemplu, să verifice telefonic dacă şi în ce măsură
clientul este mulţumit după cumpărarea unui automobil nou sau după o prestare de serviciu. În
cadrul unei asemenea acţiuni telefonice s-au obţinut următoarele rezultate: comparativ cu un grup de

22
control, care nu a fost contactat telefonic, s-a atins un nivel al intenţiei de revenire pentru cumpărare
cu 23% mai mare decât nivelul înregistrat la grupul de control.
Marketingul online ca urmare a dezvoltării informatice se realizează prin sistemele online,
cele mai folosite fiind E-mail sau Internet. Avantajele acestui instrument constau în principal în
accesibilitate şi interacţiune. O răspândire largă capătă şi utilizarea reţelelor sociale ca instrument de
loializare a clienţilor.
Event marketing cuprinde planificarea, înscenarea şi controlul unor manifestări şi
evenimente la care sunt antrenaţi anumiţi clienţi. Formele posibile sunt manifestarile sportive sau
culturale.
Acest instrument de loializare a clientilor are efecte pe termen scurt, dar este esenţial în
dialogul şi interacţiunea cu clienţii, putând genera un entuziasm faţă de întreprindere.
2. Instrumente ale politicii de preţ. [7;p.99
Următoarele măsuri sunt esenţiale în cadrul managementului loializarii clienţilor:
 Sistemele de rabaturi şi bonusuri ;
 Stimulente financiare ;
 Strategii de diferenţiere a preţurilor.
Sistemele de rabaturi şi bonusuri sunt întâlnite frecvent la diverse firme şi acordă clienţilor
înlesniri financiare în cazul îndeplinirii anumitor condiţii, cu scopul introducerii unor obstacole în
calea unei posibile migrări a clienţilor.
Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilităţi este că sunt copiate de către concurenţă.
Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clienţilor USB (United Bank of
Switzerland). Aceştia au posibilitatea să acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede că un
client beneficiază de un anumit număr de puncte la fiecare operaţiune bancară. La acumularea unui
număr stabilit de puncte acestea pot fi convertite în premii atractive ca de exemplu: bilete la
concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul cardului Shell cu care beneficiezi de reduceri la
anumite produse şi chiar de premii de lloialitate.
Diferenţierea preţurilor presupune promovarea unor preţuri diferenţiate ca nivel pentru
aceeaşi ofertă.
Instrumentele de preţ duc la reducerea migraţiei clienţilor dar nu pot compensa eventualele
deficienţe ale prestării principale şi nici nu duce la obţinerea unui avantaj competitiv pe termen lung.

23
 Premiile de lloialitate – sunt valori oferite sub forma de numerar sau sub alte forme, care
sunt proporţionale cu cu loialitatea clientului faţă de un anumit vânzător.
3. Instrumentele politicii de produs/prestare.
Activitatea de marketing a unei firme nu este eficientă dacă este lăsată exclusiv în seama
compartimentului de marketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lume nu poate
compensa deficientele pe care le înregistrează produsele sau serviciile. Clientul care nu reuşeşte să
înţeleagă instructiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbuteşte să ia legătura cu persoana
potrivită din cadrul firmei sau care primeşte o factură greşită, îşi va forma o impresie negativă
despre respectiva organizaţie. Imaginea firmei în ochii clientului va fi degradată.
Astăzi, conducătorii firmelor consideră că principalul lor obiectiv constă în îmbunătăţirea
calităţii produsele şi serviciilor. Afirmarea puternică pe piaţă a companiilor japoneze se datorează în
mare măsură calităţii excepţionale a produselor lor.
Se remarcă existenţa unei strânse legături între calitatea produsului şi a serviciilor, satisfacţia
clientului şi profitabilitatea firmei, iar firma trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep
calitatea şi ce calitate se aşteaptă ei să primească. În aceste condiţii, respectiva firmă trebuie să
încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concurenţii săi. Acest lucru impune
aplicarea unui management total şi implicarea personalului firmei, precum şi implementarea unor
sisteme de evaluare şi recompensare.
Totodată, pe lângă îmbunătăţirea calitativă a unui produs sau serviciu, ca modalitate de
loializare mai pot fi folosite şi programe speciale de însoţire a produsului cu accesorii, un design
deosebit al produsului, oferte de produse personalizate ca şi standardele tehnice speciale.
Prin loializarea consumatorilor, organizaţiile urmăresc îndeplinirea a cel puţin trei obiective
principale:
- recompensarea consumatorilor în aşa fel încât aceştia să nu se orienteze spre celelalte mărci
concurente;
- determinarea consumatorilor să achiziţioneze şi să consume produsele sau serviciile
organizaţiei în mod frecvent;
- atragerea unui număr cât mai mare de consumatori ocazionali şi transformarea acestora în
clienţi obişnuiţi. Pentru a îndeplini aceste obiective, organizaţiile dezvoltă adevărate programe de
loializare a clienţilor menite să conducă la creşterea vânzărilor şi la crearea unor clienţi
preferenţiali. De fapt, principiul care stă la baza programelor de loializare este cel al relaţionării cu

24
clienţii. Dezvoltarea unor relaţii preferenţiale pe termen lung cu anumiţi clienţi, cei care sunt loiali
poate asigura organizaţie o piaţă sigură.
Ca metode de loializare a consumatorilor sunt recomandate: [12;p.147]
a. Crearea unor cluburi la care au acces numai consumatorii care pot demonstra lloialitatea
faţă de organizaţie. Cu aceşti clienţi se păstrează o relaţie bazată pe încredere, interesul fiind nu atât
de creştere rapidă a vânzărilor, cât de construire a unui sentiment de încredere faţă de produsele
organizaţiei în rândul clienţilor, stabilirea unui dialog permanent şi personalizat cu aceşti clienţi.
b. Acordarea unor puncte sau bonuri câştigătoare clienţilor care efectuează cumpărături
frecvente, scopul urmărit fiind cel de creştere a vânzărilor.
c. Crearea unor clienţi asociaţi ai organizaţiei, cărora li se oferă o gamă variată de servicii
integrate. De exemplu, pe baza unui card de lloialitate, clienţii pot beneficia şi de alte produse sau
servicii oferite de alte organizaţii cu care s-a creat o reţea.
Este evident că la îndemâna organizaţiilor există şi alte metode mai simple de atragere a
consumatorilor. Dintre acestea pot fi enumerate
- oferirea unor materiale însoţitoare (de exemplu, un catalog de prezentare a produselor
organizaţiei), prin care se certifică astfel calitatea produseloroferite şi se asigură o diferenţiere faţă
de celelalte produse concurente;
- ofertele speciale care atrag atenţia consumatorilor datorită beneficiilor oferite de această
oportunitate pe termen scurt;
- informaţii oferite în legătură cu produsele sau serviciile organizaţiei prin intermediul unei
linii telefonice gratuite puse la dispoziţia consumatorilor, ceea ce va contribui semnificativ la
creşterea satisfacţiei acestora;
- acordarea de mulţumiri consumatorilor prin intermediul presei sau a scrisorilor directe, ceea
ce permite crearea unui canal de legătură directă cu consumatorii;
- păstrarea contactului permanent cu consumatorii prin preocuparea organizaţiei faţă de
necesităţile acestora;
- acordarea unor servicii postvânzare, ceea ce contribuie la întărirea sentimentului de
siguranţă şi încredere în organizaţia respectivă.
În continuare, prezentăm câteva exemple reuşite de tehnici de loializare a clientului, utilizate
de unele companii cu renume din ţară şi din străinătate:

25
 1. Facebook, o reţea socială online gratuită, permite fiecărei persoane să îşi realizeze propriul
cont, dar este dificil de şters. În momentul în care un utilizator doreşte să îşi şteargă contul, i se pune
la dispoziţie o opţiune cu dezactivarea contului. Aceasta opţiune nu înseamnă ştergerea acestui cont,
ci o dezactivare temporară (până ce utilizatorul doreşte să se logheze din nou), datele acestuia fiind
păstrate intacte până în momentul logării din nou a clientului.
2. Companiile de telefonie (Orange, Moldcell, Unite) oferă clienţilor posibilitatea de a-şi
achiziţiona un telefon la un preţ mai convenabil (respectiv - 1 leu), doar dacă aceştia îşi doresc să
facă un abonament la firma respectiva pentru un termen mai îndelungat.
3. Moldtelecom, Starnet şi alte companii internet provideri oferă gratis echipamentul cu
condiţia încheierii contractului pe un termen de unu sau doi ani, în dependenţă de costul
echpamentului.

26
 CAPITOLUL II ANALIZA ACTIVITĂȚII SRL “TELEMAR”
2.1 Caracteristica generală
Adresa juridică a societății este pe str. Uzinelor 21/1, or. Chișinău , Republica Moldova. ,,
SRL “TELEMAR”: a fost constituită din numele propriu, pe riscul propriu și sub răspunderea sa
patrimonială de către organele ei cu scopul de a asigura o sursă permanent de venituri.
Concepțiile de bază a întreprinderii SRL “TELEMAR”:
Viziunea companiei
Viziunea companiei este de a deveni lider numarul 1 pe piața Republicii Moldova.
Misiunea companei
Misiune companiei constă în satisfacerea necesităților clienților și asigurarea populației cu
cele mai proaspete și calitative produse din pește gustate vreodată.

SRL “TELEMAR” se consideră drept unul dintre cei mai mari producători și distribuitori
de produse din pește pe teritoriul Republicii Moldova. Propune un sortiment vast de produse de
calitate: pește congelat, sărat, afumat, conservat. Echipa întreprinderii este una mare care s-a format
pe parcursul a 18 ani de munca silnica, și anume în număr de 127 angajați.
SRL “TELEMAR”: se preocupă continuu de lărgirea sortimentului de produse, face cercetări
şi elaborează reţete de producere a semiconservelor, a rulourilor din peşte, a specialităţilor sărate şi
afumate. Pentru obţinerea unor produse de inaltă calitate şi pentru păstrarea excelentă a calităţilor
gustative, întreprinderea utilizează materie primă de înaltă calitate şi ingrediente naturale. La
întreprindere se respectă cu stricteţe etapele de executare a proceselor tehnologice, precum şi
cerinţele şi normele sanitare.
Forma organizatorico-juridică a SRL “TELEMAR”:
Societatea cu răspundere limitată SRL “TELEMAR”: este creată în scopul obținerii de venit
din activitatea de antreprenoriat în conformitate cu prevederile Codului Civil al Republicii Moldova

27
nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova Nr. 135-XVI din 10.09.1999. cu privind
societatea cu răspundere limitată.
Societatea are statut de persoană juridică de drept privat , cu scop lucrativ. Societatea are un
patrimoniu distinct și răspunde pentru obligațiunile sale cu acest patrimoniu. Capitalul social al
societăţii se constituie din aporturile asociaţilor şi reprezintă valoarea minimă a activelor, exprimată
în lei, pe care trebuie să le deţină societatea. Societatea trebuie să aibă unul sau mai mulţi
administratori, care administrează societatea şi o reprezintă (Articolul 69 , legea nr. 135-XVI din
10.09.1991), la ,, Telemar ” SRL această funcție o îndeplinește fondatorul și directorul general al
companiei Teleucă Marian.
Forma organizatorico-juridică a întreprinderii este Societate cu răspundere limitată.(Anexa
1) Aceasta se consideră constituită și dobândește statutul de persoană juridică de la data înregistrării
de stat stabilit. ,, Telemar ” SRL a dobândit acest statut pe data de 09.09.2002 cu nr. de înregistrare
(IDNO) 104128888 , societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare , are ștampilă cu
denumirea sa și este constituită , conform legii , pe o perioadă nelimitată .
Regulamentul intern este un act juridic, care reglementează raporturile de muncă ale tuturor
salariaţilor. S.C. „TELEMAR” (în continuare - întreprindere), contribuie la creşterea productivităţii
muncii şi la întărirea disciplinei muncii. Îndeplinirea cerinţelor Regulamentului sînt obligatorii
pentru toţi salariaţii. Prezentul Regulament se afişează în anticameră, în direcţiile şi secţiile
întreprinderii.
S.C. „TELEMAR” se călăuzeşte în activitatea sa de Constituţia Republicii Moldova,
DecretelePreşedintelui Republicii Moldova, de alte acte legislative şi normative ale Republicii
Moldova, tratatele internaţionale la care Republica Moldova este parte, de statutul întreprinderii şi
de Regulamentul intern.
Pentru a-și realiza sarcinile asumate, SRL „TELEMAR” desfășoară activitatea de producere
foarte atent si cu multă grijă față de clienți.
Structura organizatorică a SRL „TELEMAR” (Anexa 3) cuprinde 3 niveluri ierarhice,
caracterizându-se printr-un nivel mediu de descentralizare, adică majoritatea acțiunilor sunt
coordonate cu directorul general și managerii departamentelor, nu persistă o interdependență
accentuată a posturilor, ci o legătură de cooperare orizontală dintre acestea, care facilitează o bună
funcționare, în continuare, a subsistemului decizional și celui informațional, posibilitatea apariției
unor deficiențe în sistemul informațional SRL „TELEMAR” fiind relativ mică.

28
 Pe parcursul activității sale, compania a dus o politică de loializare a clientelei, bazată pe
producerea unor produse de-a dreptul calitative. Astfel aceasta a reușit să câștige respectul și
încrederea firmelor-clienți și să stabilească cu acestea o colaborarea de lungă durată.
In urma administrării eficiente incepând cu data fondării (10.09.1991) .
Organizarea muncii personalului întreprinderii
Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămînii constituie 8 ore pe zi, timp de 5 zile, cu
două zile derepaus. Angajații încep lucrul la ora 8:00, pauza de masa constituie o ora, aceasta s-a
stabilit între orele 12:00 – 13:00, iar sfirșitul zilei de lucru are loc la ora 17:00.Regimul de muncă
poate fi modificat de către directorul întreprinderii prin ordin, cu acordul angajaţilor reieşind din
necesităţile de activitate a întreprinderii. Despre intenţia modificării regimului de muncă şefii
direcţiilor sau persoanele care îi înlocuiesc vor aduce la cunoştinţa administraţiei întreprinderii cu
trei zile înainte.
Locul de muncă al angajaţilor întreprinderii se consideră sediul acesteia.Părăsirea locului de
muncă de către salariaţii aparatului administrativ şi a direcţiilor se admite numai cu învoirea
directorului întreprinderii, iar în lipsa acestuia a persoanei care-l înlocuieşte.
Salariaţii care nu respectă regimul de muncă pot fi pedepsiţi în conformitate cu legislaţia.
Angajaţii întreprinderii, care părăsesc sediul în scop de serviciu, se înscriu preventiv în mod
obligatoriu în registrul de evidenţă a vizitelor de lucru.
Angajaţii întreprinderii pot desfăşura activităţi didactice, aducînd despre aceasta la
cunoştinţă directorul întreprinderii, şi în măsura în care această activitate nu afectează îndeplinirea
atribuţiilor prevăzute în contractul individual de muncă.
Durata muncii zilnice în ajunul zilelor de sărbătoare nelucrătoare se reduce cu o oră pentru
toţi salariaţii.Problemele curente privind activitatea întreprinderii se examinează în cadrul şedinţelor
operative.
Şefii de Direcţii (secţii) pot convoca şedinţe de lucru în care se examinează problemele
privind activitatea funcţionarilor acestora.
Detaşarea angajaţilor întreprinderii în scop de serviciu în interiorul Republicii Moldova şi
peste hotarele ei este autorizată de către directorul întreprinderii. Detaşarea se efectuează prin ordin
de detaşare înregistrat în modul stabilit în secţia resurse umane.

29
 La sfîrşitul orelor de program salariaţii au obligaţia să închidă geamurile, să deconecteze
echipamentul tehnic şi electric, să stingă lumina şi să încuie uşile birourilor, sigilîndu-le dacă este
necesar.
Salariaţii nu vor fuma în clădirea întreprinderii, ci doar afară în locurile special amenajate în
acest scop.
Disciplina muncii
Salariaţii sînt obligaţi să muncească cinstit şi conştiincios, să respecte disciplina muncii.
Pentru exercitarea exemplară a atribuţiilor, spirit activ şi spirit de iniţiativă, muncă îndelungată şi
ireproşabilă şi pentru alte realizări în muncă administraţia aplică următoarele încurajări:
 mulţumire;
 acordarea unui premiu;
 menţionarea cu diplomă de onoare.
Orice măsură de stimulare se va aplica în temeiul unui ordin pertinent al angajatorului, urmînd a fi
consemnată şi în carnetul de muncă al salariatului.
Pentru merite deosebite în muncă salariaţii sînt propuşi spre a fi distinşi cu decoraţii de stat şi
titluri onorifice.
Pentru încălcarea disciplinei muncii, executarea necorespunzătoare a atribuţiilor de serviciu
stabilite în contractul individual de muncă, administraţia aplică următoarele sancţiuni disciplinare:
 avertisment
 mustrare;
 mustrare aspră;
 concediere.
Pînă la aplicarea sancţiunii disciplinare salariatul trebuie să depună explicaţie în scris
referitoare la încălcările comise. Refuzul de a da explicaţii se consemnează într-un proces-verbal.
Pentru o singură abatere poate fi aplicată o singură sancţiune. Conform explicaţiei se întocmeşte
ordinul cu privire la aplicarea sancţiunii disciplinare respective. Ordinul de aplicare a sancţiunilor
disciplinare cu indicarea motivelor se aduce la cunoştinţa salariatului contra semnătură.
Dispoziţii finale
Oricare alte situaţii neprevăzute de prezentul Regulament se coordonează şi soluţionează de
către angajaţii întreprinderii numai cu acordul directorului sau persoanei care-l înlocuieşte şi în
conformitate cu legislaţia.

30
 Încălcarea prevederilor prezentului Regulament atrage după sine aplicarea măsurilor
corespunzătoare de sancţionare.
Controlul respectării prezentului Regulament se pune în sarcina specialistului pe resurse
umane.Prezentul Regulament va fi adus la cunoştinţa salariaţilor sub semnătură conform anexei.
În Tabelul 2.1 se efectuează analiza SWOT pentru a evidenția punctele tari și slabe ale
întreprinderii, precum și amenințările și oportunitățile acesteia.
Tabelul 2.1 Analiza SWOT a „Telemar” SRL
Analiza SWOT a „Telemar” SRL
Puncte tari Puncte slabe
1.Asigurarea cunoștințelor și abilităților 1.Un buget redus pentru promovare
profesionale, de care întreprinderea are nevoie 2. O structură organizatorică puțin flexibilă
pentru desfășurarea activității. .3.Lipsa bazei tehnico-materiale pentru
2.Asigurarea unor competenţe profesionale inalte instruirea și dezvoltarea profesională a
tuturor angajatilor in vederea realizarii sarcinilor și personalului în cadrul întreprinderii.
responsabilităților aferente posturilor de munca pe 4.Lipsa unor cercetări de marketing complexe.
care le ocupă.
3.Resursele umane sunt unice în ceea ce privește
potențialul de creștere și dezvoltare.
4.Capacitatea oferirii de servicii inalte.
5.Produse de înaltă calitate.
6.Existența unei lupte concurențiale.
7. Flexibilitatea înaltă la schimbările pieții
8. O gamă variată de produse
Oportunități Amenințări
1.Cresterea nivelului de pregătire profesională. 1.Lipsa forței de muncă calificată ca urmarea
2.Asigurarea competitivității întreprinderii în raport a exodului de cadre,.
cu întreprinderile concurente. 2.Rezistența la mobilitatea mediului.
3.Sporirea valorii capitalului uman și a celui 3Creșterea prețului la servicii.
intelectual al întreprinderii. 4.Puterea de cumpărare a consumatorului este
4.Facilități fiscale. scazută.
5.Cucerirea unei noi piețe de desfacere. 5.Pătrunderea pe piață a unui concurent
6.Atragerea celor mai buni angajati ca rezultat al puternic.
oferirii posibilitatii de creștere profesională și de
îmbogațire a cunoștințelor profesionale.
7.Diversificarea gamei de produse și servicii.

Sursa: Elaborat de autor

În rezultatul analize SWOT s-a constatat că pentru a beneficia de un volum de vînzări mai
mare decît cel prezent, este necesar să se acorde o importanță deosebită oportunităților pe care le
deține întreprinderea și să se elaboreze anumite strategii de piață care ar contribui la minimalizarea
punctelor slabe și a amenințărilor ce ar putea stopa totalitatea vînzărilor realizate.

31
 2.2 Analiza activității economico-financiare
Analiza potențalului tehnico-economic
Analiza activelor întreprinderii ne acordă posibilitatea cercetării patrimoniului acesteia și
pornește de la evaluarea mărimii și dinamicii activelor reflectate în raportul financiar. La etapa dată
trebuie determinată abaterea absolută, respectiv, ritmul sporirii activelor. Evident că o activitate
performantă a întreprinderii presupune și creșterea activelor sale.
Activele unei firme se clasifică în bilanțul contabil în active imobilizate sau fixe și active
circulante. Clasificarea respectivă permite o analiză procentuală care ne arată particularitățile
activității firmei, înzestrarea ei tehnică, viteza prelucrării materiilor prime și materialelor etc.
Analiza structurii activelor SRL „TELEMAR” este în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Evoluția activelor SRL „TELEMAR”
Indicatori 2015 Pondere, 2016 Pondere, 2017 Pondere,
% % %
Active pe termen 13199452 36,2 11 700 229 23,4 12 648 167 21
lung, inclusiv: (lei)
Imobilizări 12117 0,033 10344 0,02 8570 0,014
necorporale, lei
Terenuri, lei 192268 0,52 192268 0,38 192268 0,31
Mijloace fixe, lei 12477067 34,2 11497617 22,9 10947329 18,14
Active financiare 518000 1,42 - 1500000 2,48
pe termen lung, lei
Active circulante, 23260469 64 38479178 76,6 47683138 79
inclusiv: (lei)
Stocuri de mărfuri 15099849 41,41 26498220 52,8 33454264 55,5
și materiale, lei
Creanțe pe termen 7005257 19,2 9202883 18,3 11371233 19
scurt, lei
Investiții pe - - -
termen scurt, lei
Mijloace bănești, 1139421 3,1 2757405 5,5 2716984 4,5
lei
Alte active pe 15942 0,04 20670 0,04 140657 0,02
termen scurt, lei
Active totale, lei 36459921 100 50179407 100 60331305 100
Sursa: elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare pentru anii 2015-2017
În urma calculelor realizate la întreprinderea analizată, putem observa o creștere continuă a
activelor din cadrul întreprinderii, de la 36459921 lei în anul 2015, până la 60331305 lei în anul

32
2017 sau cu 60,43%. Această modificare este cauzată de sporirea activelor circulante ale
întreprinderii, în special a creanțelor pe termen scurt și a stocurilor de mărfuri și materiale.
70000000
60331305
60000000
47683138
50000000
38479178
40000000

30000000 23260469
20000000 13199452 12648167
11700229
10000000

0
2015 2016 2017
Active pe termen lung 13199452 11700229 12648167
Active circulante 23260469 38479178 47683138
Active totale 36459921 50179407 60331305

Diagrama 2.1 Evoluția activelor SRL „TELEMAR”

Creanțele pe termen scurt au contribuit la sporirea rezultatului final cu 4365976 lei, iar
stocurile de mărfuri și materiale – cu 18354415 lei. Imobilizările corporale au înregistrat o reducere,
de la 12117 lei în anul 2015, până la 8570 lei în anul 2017 sau cu 3547 lei. Totodată asupra
rezultatului final a contribuit și creșterea activelor financiare pe termen lung, de la 518000 lei în anul
2015, la 1500000 lei în anul 2017 sau cu 982000 lei.
În continuare vom analiza structura activelor (tab. 2.2).

33
 În cele ce urmează vom analiza evoluția pasivelor (tab. 2.3)
Tabelul 2.3. Evoluția pasivelor SRL „TELEMAR”
Indicatori 2015 Pondere, 2016 Pondere, 2017 Pondere,
% % %
Capital propriu, inclusiv: 6127890 16,8 8166249 16,3 8898738 14,7
(lei)
Capital social și suplimentar, 4397131 12 5397131 10,75 5397131 8,9
lei(rd.320)
Rezerve, lei (rd.330)
Profit nerepartizat (pierdere 1730759 4,75 2769118 5,52 3501607 5,8
neacoperită), lei (rd.340+
rd.350+ rd.360+ rd.370)
Datorii pe termen lung, 17464815 47,9 24862013 49,54 21762425 36,1
inclusiv: (lei)
Datorii financiare pe termen 16522145 45,3 24862013 49,54 21762425 36,1
lung, lei (rd.400+ rd.410+
rd.420)
Împrumuturi pe termen lung, 942670 2,6 - -
lei (rd.430)
Datorii curente, inclusiv: (lei) 12867216 35,3 17151145 34,1 29670142 49,18
Datorii financiare curente,
lei(rd.450+rd.460)
Datorii comerciale curente, lei 11894538 32,62 16445645 32,77 29060128 48,17
Pasive totale, lei 36459921 100 50179407 100 60331305 100
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1 Bilanţul contabil)
Analiza evoluției pasivelor rla unitatea economică analizată ne permite să observăm sporirea
acestora de la 36459921 lei în anul 2015 până la 60331305 în anul 2017 sau de 1,65 ori.
70000000
60000000
50000000
40000000
30000000
20000000
10000000
0
2015 2016 2017
Capitalul propriu 6127890 8166249 8898738
Datorii pe termen lung 17464815 24862013 21762425
Datorii curente 12867216 17151145 29670142
Pasive totale 36459921 50179407 60331305

Diagrama 2.2 Evoluția activelor SRL „TELEMAR”

34
 Cea mai mare parte a pasivelor întreprinderii este formată din datorii pe termen lung și
datorii curente. Astfel ponderea datoriilor pe termen lung s-a diminuat de la 47,9% în anul 2015
până la 36,9% în anul 2017. Totodată ponderea datoriilor curente, în special a datoriilor comerciale
curente a crescut, de la 35,3% în anul 2015 până la 49,18% în anul 2017. Iar ponderea capitalului
propriu al întreprinderii înregistrează o reducere continuă, de la 6127890 lei sau 16,8% în anul 2015
până la 8898738 lei sau 14,7% în anul 2017.
2.2. Analiza rezultatelor economico-financiare
La această etapă a analizei, avem nevoie să evaluăm eficiența activității companiei, prin
intermediul indicatorilor rezultatelor economico-financiare
În tabelul 2.5. sunt analizate rezultatele economico-financiare ale întreprinderii în anii 2015-
2017.
Tabelul 2.5. Analiza rezultatelor economico-financiare a SRL „TELEMAR”
Indicatori 2015 2016 2017 Abatere (+, -) 2017 în
raport cu:
2015 2016
Venitul din vânzări, lei 60 709 402 79 094 361 69 494 926 +8785524 -9599435
Valoarea medie anuală a 36 459 921 50 179 407 60 331 305 +23871384 +10151898
activelor, lei
Profit brut, lei 10 548 826 17 733 646 15581369 +5032543 -2152277
Profit pînă la impozitare, 697458 1095673 767709 +70251 -327964
lei
Profit net, lei 650793 1038359 732489 +81696 -305870
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1 Bilanţul contabil; Anexa 2 Situația de profit și pierdere)

90000000
80000000
70000000
60000000
50000000
40000000
30000000
20000000
10000000
0
2013 2014 2015
Profitul brut 10548826 17733646 25246265
Venituri din vînzări 60709402 79094361 69494926
Costul vînzărilor 50160576 61360715 44248661

Diagrama 2.3 Dinamica Veniturilor din vânzări, costul vânzărilor și a profitului brut

35
 Concluzie:În tabelul 2.5 remarcăm o evoluție neuniformă, dar pozitivă a profitului net. În
raport cu anul 2015, acesta a sporit cu 81696 lei, iar în raport cu anul 2016, profitul net s-a redus cu
305870 lei. Corespunzător, sporirea profitului net este cauzată de evoluția ascendentă a cifrei de
afaceri cu 8785524 în anul 2016 față de anul 2015, iar diminuarea lui se datorează reducerii cifrei de
afaceri cu 9599435 lei în anul 2017 față de anul 2016.
În cadrul analizei activității firmei, indicatorii rentabilității sunt utilizați ca un instrument al
politicii de investiții și de formare a prețurilor.
Dacă profitul se exprimă în mărimi absolute, atunci rentabilitatea este un indicator relativ al
activității deoarece reflectă nivelul profitabilității raportat la o anumită bază. Organizație este
rentabilă atunci când cifra de afaceri este suficientă nu numai pentru a acoperi costurile de producție
și de vânzări, dar, de asemenea, pentru formarea profitului. Rentabilitatea poate fi calculată în
diferite moduri.
Analiza rentabilității mai poartă denumirea de analiza profitabilității deoarecee indicatorul
dat arată cît de rentabilă este activitatea economico-financiare a unității economice analizate.
În continuare autorul analizeazp rentabilitatea SRL „TELEMAR” (tab.6.6).
Tabelul 2.6. Analiza rentabilității SRL „TELEMAR”
Indicatori 2015 2016 2017 Abatere (+, -) 2017 în
raport cu:
2015 2016

Rentabilitatea activelor, 697458/ 1095673/ 767709/ -0,64 -0,91

ROA (%)=(Profit pînă la 36459921 50179407 60331305
impozitare/valoarea medie = 1,91 = 2,18 = 1,27
anuală a activelor) *100
Rentabilitatea financiară, 650793/ 1038359/ 732489/ -2,39 -4,49
ROE (%) = (Profit 6127890 8166249 8898738
net/valoarea medie anuală =10,62 =12,72 =8,23
a capitalului propriu) *100
Rentabilitatea comercială, 10548826/ 17733646/ 15581369/ +5,05 +0,01
(%) = (Profit brut/cifra de 60709402 79094361 69494926
afaceri) *100 =17,37 =22,42 =22,43
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1 Bilanţul contabil; Anexa 2 Situația de profit și pierdere)

36
 Concluzie:
În baza datelor din tabelul 2.6, putem observa că nu toți indicatorii rentabilității înregistrează
o creștere continuă. Astfel, rentabilitatea activelor a scăzut nesemnificativ sau cu 0,64 puncte
procentuale în anul 2017 față de anul 2015, respectiv 0,91 puncte procentuale în anul 2017 față de
anul 2016. Rentabilitatea financiară la fel a înregistrat o reducere cu 2,39 puncte procentuale în anul
2017 față de anul 2015, respectiv 4,49 puncte procentuale în anul 2017 față de anul 2016. Având în
vedere că mărimea acestui indicator poate fi mai mică decțt procentul pentru depozitele bancare,
devine evident că proprietarii ar fi mai avantajați dacă ar plasa resursele financiare pe conturi de
depozit. Deci, rata rentabilității financiare în descreștere accentuează înrăutățirea situației
economico-financiare a întreprinderii. Rentabilitatea comercială a înregistrat o sporire cu 5,05
puncte procentuale în anul 2017 față de anul 2015 și doar cu 0,01 puncte procentuale în anul 2017
față de anul 2016. Astfel ea are valoarea de 22,43%. Mărimea acestui indicator ne arată cât profit
brut (pierdere) revine la un leu vânzări și care poate fi direcționat atât pentru acoperirea cheltuielilor
perioadei, cât și pentru formarea profitului operațional. În cazul nostru, în anul 2016 și 2017
obținem 0,22 lei profit brut la fiecare 1 leu vânzări față de 0,17 lei în anul 2015.

2.3 Analiza activității marketing

Politica de produs
Politica de produs are în vedere conduita pe care o adoptă o întreprindere referitor la
dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de bunuri materiale şi servicii ce fac obiectul propriei
activităţi .
Principalele componente ale politicii de produs:
Cercetarea produsului, care are în vedere atât analiza situaţiei produselor, întreprinderii, prezente pe
piaţă cât şi a celor noi, ce urmează a fi lansate într-un anumit moment pe piaţă. Fără această
componentă (corespunzătoare funcţiei premisă a marketingului) politica de produs nu poate
corespunde aşteptărilor. SRL „TELEMAR” desfășoară analiza producției bunuriolor și le evaluează
utilitatea acestora, în caz de necesitate își reînoiește gama de produse.
Proiectarea şi realiza rea produselor noi , la întreprindere, se efectuiază în concordanţă cu
nevoile consumatorilor, pentru a putea fi testate (testare tehnică şi de acceptabilitate) în vederea
lansării lor pe piaţă.Produsele sunt distribuite legal fără a admite o concurență neloială.

37
SRL „TELEMAR” desfășoară analiza portofoliului serviciilor, pe care întreprinderea le are deja
prezente pe piaţă. Prin utilizarea unor metode precum BCG, Matricea McKinsey, SWOT etc.
întreprinderea îşi poziţionează serviciile pe piaţă şi poate decide care sunt cele care vor rămâne în
continuare şi care sunt cele care vor fi înlocuite sau eliminate definitiv. În urma acestei analize
întreprinderea are gama de servicii prestate prezentată mai sus.
Politica de promovare
Asupra activității promoționale își pun amprenta caracteristicile serviciilor, cu precădere
intangibilitatea, variabilitatea și inseparabilitatea. Întreprinderea analizată își promovează serviciile
prin intermediu imaginii pe piață și creativității oferite clienților. Acest tip de promovare este posibil
datorită faptului ca SRL „TELEMAR” are ca potențiali clienți doar persoane juridice care sunt
înteresate să găsească o întreprindere care le va livra produsele necesare de înaltă calitate.
Politica de preț
Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat
rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ
atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei. În acelaşi timp preţul este şi componenta
mixului de marketing mai puţin controlabilă de către întreprindere.
Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin utilizată în folosul întreprinderii doar în
condiţiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţei-ţintă,
SRL „TELEMAR” activând în domeniul producerii produselor din pește variază în alegerea
metodelor de stabilire a prețului. În majoraritatea cazurilor, prețul este stabilit în dependență de
costurile acestuia.
Politica de distribuție.
„Telemar” SRL folosește strategia distribuției prin intermediari și distribuție proprie.
Distribuția este făcută prin diferiți intermediari, folosind strategia controlului ridicat și flexibilitate
ridicată
Cercetarea gradului de satisfacere a consumatorilor față de produsele SRL
„TELEMAR”
Studiul respectiv a fost realizat pe un eșantion de 40 de respondenți. Acesști respondenți au
fost chestionați conform reguliot de utilizare a chestionarului ca instrument de marketing utilizat în
activitatea întreprinderii. Lista întrebărilor a fos elaborată reieșind din tema tezei de licență. Aceste
întrebări au drept scop să scoată în evidență gradul de loaialitate a clienților față de produsele și

38
marca Telemar. În continuare se face analiza rezultatelor obținute în urma chestionării
respondenților.
I. Cunoașteți despre existența pe piață a întreprinderii SRL “Telemar”?

NU
47

DA
53

Fig. 2.1 Cercetare privind notorietatea mărcii TELEMAR

La această întrebare 67% din respondenți au răspuns afirmativ. Acest lucru demonstrează că
întreprinderea are un grad de notorietate destul de bun.
II. Care au fost motivele care v-au determinat să apelați la produsele Telemar?
a. Seriozitatea întreprinderii
b. Imaginea sa pe piață
c. Raportul preț-calitate
d. Competența și amabilitatea personalului
e. Amplasarea magazinelor specializate
f. Modalitatea de plată.
11
9 9
5
3 3

seriozitatea imaginea sa pe raportul competența și amplasarea sistemul de

întreprinderii piață calitate-preț amabilitatea magazinelor plată
personalului specializate

Fig. 2.2 Cercetare privind motivele de alegere a produselor Telemar.

Referitor la motivele de alegere a produselor Telemar se vede din Fig. 2.2 că 11 respndenți
consider că seriozitatea întreprinderii și raportul preț-calitate sunt importante pentru a influiența
alegerea de cumpărare.
III. Cît de mulțumit sunteți de informația oferită despre produse de către Telemar?

39
 a. Foarte mulțumit (15)
b. Mulțumit (14)
c. Indiferent (3)
d. Nemulțumit (7)
e. Foarte nemulțumit (1)

Se poate deduce că consumatorul este destul de informat despre produsele întreprinderii..

IV. Sunteți satisfăcut de nivelul de deservire a clienților
a. Foarte satisfăcut19)
b. Satisfăcut (15)
c. Indiferent (4)
d. Nesatisfăcut (2)
e. Foarte nesatisfăcut(0)

Observăm din Fig. 2.4 că nivelul de deservire a cliențiolor este apreciat în proporție de 47%
Acest fapt reflect situația că mai este loc pentru perfecționarea sistemului de deservire.
V. Calitatea produselor

40
 a. Foarte satisfăcut (16)
b. Satisfăcut (19)
c. Indiferent (2)
d. Nestisfăcut(3)
e. Foarte nemulțumit (0)

Referitor la calitatea produselor se poate deuce că majoritatea respondențiolor au aprecit la

nivel de stul de înalt.
VI Apreciați pe o scală de la 1 la 10, calitatea produselor din peșteprezentă la noi în
Republica Moldova?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Observăm că majoritatea respondeților au optat pentru marca Telemar. Fapt ce

caracterizează pozitiv activitate întreprinderii
VII. Cum apreciați prețurile produselor Telemar ?

41
 f. Foarte mulțumit Mulțumit Indiferent, Nemulțumit (3), Foarte nemulțumit (0)

Din Fig. 2.7 se vede că majoritatea consumatorilor sunt destul de mulțumiți de politica de
prețuri.
Chestionarele respective au fost aplicate pe un eșantion de 40 de persoane cu scopul de a
desfășura un sondaj de opinie privind calitatea produselor din pește prestate de întreprinderea
Telemar S.R.L, privind imaginea acesteia pe piața agroalimentară a Republicii Moldova dar și a
calității deservirii în incinta magazinelor specializate.
În urma analize datelor, se poate conchide faptul că despre existența Telemar pe piața
agroalimemtară cunosc circa 53% din totalul respondenților, 47% dintre aceștia necunoscînd nimic
despre aceasta. Această cifră atestă ca întreprinderea are înca de lucru și ar trebui sa faca niște
schimbări ca să fie observabilă. Consumatorii des utilizează produsele întreprinderii dar nu cunosc
ca anume este vorba de telemar, cînd le-am comunicat despre aceasta au fost puțin mirați și au
recunoscut ca nu prea atrag atenția la produs în primul rînd dar la preț. După ce apreciază prețul
favorabil al produsului, atunci deja savureazăși din calitatea acestuia.
La întrebarea „Care au fost motivele care v-au determinat să apelați la produsele Telemar?”
majoritatea au afirmat că seriozitatea întreprinderii îi face să recurgă tot mai des la produselenoastre,
după seriozitate urmează raportul preț-calitateși componența amabilității personalului. Deoarece
sunt lideri pe piață deja de 15 ani încoace, Telemar s-a adaptat repede la cerințele pieții Republicii
Moldova și acest timp le-a fost de folos pentru a înțelege clientul și de a recepționa promt la
cerințele acestuia. Calitate, preț, seriozitate – acestea sunt cuvintele cheie care aduc succesul acestei
întreprinderi, de aceea angajații depun efort maximal pentru a satisface doleanțele pieții locale.
Deci, 15 persoane au raspuns ca sunt foarte multumite de produsele Telemar, 14 sunt
mulțumiți, deci 29 în total din 40. Consider ca este o cifră destul de impunătoare luînd în
considerație concurența actuală a pieții produselor din pește.

42
 La capitolul seriozitate, eșantionul ne-a dat cifra 19 sunt foarte mulțumiți, iar calitatea
produselor este una înaltă acumulînd 16 raspunsuri că sunt foarte mulțumiți și 19 mulțumiți. Și
pentru sfirșăt de chestionar am întrebat consumatorii care după parerea lor este calitatea produselor
din pește în Republica Moldova, aprecierea a avut loc pe o scală de la 1 la 10, mai sus în Fig. 3.9
observăm ca cele mai multe puncte au acumulat cifra 6, 8 și 9 ceea ce demonstrează ca calitatea
produselor este una destul de bună în comparație cu alte țări fără ieșire la mare.
Obiectivele pe termen scurt presupun:
1.Crearea unui serviciu de relații cu clienții
Acest serviciu va avea un rol important in activitatea întreprinderi. Va face legătura directă
între întreprindere și clienți.
Elaborarea unei strategii coerente de marketong.
Marketingul este o activitate menită să satisfacă nevoile și dorințele prin procese de
schimbare. După ce un vânzător a trecut de faza de marketing de achiziție prin faptul că l-a convins
pe un potențial client să cumpere, marketingul administrării bazei de clienți devine importantă.
Procesul de administrare a bazei de clienți începe să schimbe vânzătorul spre construirea
unei relații, încurajând legăturile, și dezvoltarea beneficiilor care l-au determinat pe client să
cumpere, și îmbunătățind produsul/serviciul pentru o continuă protejare a afacerii de intervenția
competitorilor
Obiective pe termen lung:
1. Perfecționarea activității de marketing a firmei.
2. Lansarea unor programe de loializare a clienților ;
3. Reducerea costurilor de producție
4. Promovarea activă a firmei pe piață.
Prestarea serviciilor persoanelor fizice va oferi companiei posibilități mai mari de a se
impune în fața competitorilor ca una din companiile de frunte în domeniu, pe lîngă aceasta
compania o să înregistreze și venituri mai mari comparativ cu anii ptrecuți.. Pentru aceasta va fi
necesar de implimentat o serie de măsuri pentru că publicul țintă să afle cât mai multe despre listaa
de produse distribuibile și calitatea acestora.
Efectuând analiza SWOT au fost evidențiate evidențiat punctele forte și cele slabe care va fi
necesar de soluționat în viitor. Aceasta poate fi posibil doar datorită gestionării eficiente ținând cont
de amenințările și oportunitățile pe care le are întreprinderea.

43
CAPITOLUL III. PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢII DE LOIALIZARE A CLIENŢILOR
SRL „TELEMAR”
3.1. Metode de ridicare a satisfacției clienților ca premisă a loializării
În urma chestionării efectuate la SRL „TELEMAR” și analizei rezultatelor se pot relata
următoarele:
Pentru a crea premisele loializării unui client este necesar de a oferi un produs care să
satisfacă aşteptările acestuia. După cum am mai menţionat însă, între satisfacţia clientului şi
loialitatea lui este o relaţie direct proporţională.
Legatură dintre gradul de satisfacţie şi loializare este prezentată în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Satisfacţia şi loializarea
Insatisfacţie Destul de Complet Foarte satisfăcut
satisfăcut satisfăcut
- vor abandona SRL - nu vor refuza o ofertă - vor cumpăra de la aceeaşi firmă
„TELEMAR” mai bună din parte altei - se creează o legătură afectivă cu
- vor vorbi de rău firma firme firma furnizoare, nu doar o
preferinţă raţională
În obţinerea satisfacţiei clienţilor SRL „TELEMAR” un rol important îl joacă aşteptările
acestora. Aşteptările se formează pe baza experienţei anterioare de cumpărare, a sfaturilor primite, a
informaţiilor la dispoziţie şi a promisiunilor făcute de marketeri.
SRL „TELEMAR” trebuie să procedeze cu o deosebită atenţie atunci când face promisiuni
şi difuzează informaţii despre produse deoarece:
- un nivel de aşteptări prea ridicat poate duce la dezamăgirea consumatorului;
- un nivel de aşteptări prea scăzut nu va atrage suficienţi cumpărători.
Un aspect important al activităţii SRL „TELEMAR” în direcţia loializării clientului este
faptul că trebuie ca permanent să urmărească şi să evalueze satisfacţia clienţilor.
Printre posibilităţile de care pot să dispună firmele pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor se
pot enumera:
- sisteme de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor;
- studii de satisfacţie a clienţilor;
- metoda „cumpărătorului spion”;
- analiza clienţilor pierduţi.

44
 SRL „TELEMAR” trebuie să dispună de căi cât mai simple – telefoane directe netaxabile,
adrese e-mail, pagini Web etc. prin care consumatorii pot înainta sugestiile şi reclamaţiile lor. În
cadrul SRL „TELEMAR” aceste instrumente sunt utile în vederea măsurării satisfacţiei. Deşi SRL
„TELEMAR” are un sistem de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor, este de reţinut faptul că doar
unul din douăzeci de clienţi nemulţumiţi depun o reclamaţie.
Nu se fac studii de măsurare a satisfacţiei clientului. Atunci când i se solicită părerea despre
gradul de satisfacţie, nemulţumirile, propunerile sale etc., clientul simte o grijă din partea firmei,
simte că este important pentru aceasta. În caz contrar, se crează impresia că firma a avut doar scopul
de ai vinde produsul.
Monitorizarea ratei de pierdere a clienţilor, contactele cu clienţii care au trecut la alt furnizor
permite identificarea cauzelor care au determinat acest comportament.
Totuşi, nu trebuie de uitat că scopul principal al SRL „TELEMAR” este obţinerea profitului
şi nu crearea unui grad ridicat de satisfacţie al clientului. Cheltuielile care duc la sporirea satisfacţiei
clienţilor în detrimentul partenerilor de afaceri sau diminuează profitul trebuie evitate.
Trebuie să înţelegem faptul că fiecare client poate fi satisfăcut din alte motive. Nu este
posibil ca toţi clienţii să fie satisfăcuţi la un nivel ridicat.
Trebui acordat o atenţie deosebită gradului de satisfacţie al clienţilor deoarece consumatorii
pot cu uşurinţă să facă o publicitate pozitivă sau negativă firmei prin internet.
Sporirea satisfacţiei clienţilor se poate realiza prin:
- scăderea preţurilor;
- sporirea serviciilor furnizate;
- îmbunătăţirea produselor / serviciilor furnizate.
Un client satisfăcut rămâne loial firmei un timp îndelungat, cumpără mai multe produse, pe
măsură ce firma introduce produse noi, acordă mai puţină atenţie mărcilor concurente şi este mai
puţin sensibil la preţ.
Căile de urmat pentru SRL „TELEMAR” în scopul sporirii satisfacţiei clienţilor, căi care să
determine o creştere nesemnificativă a cheltuielilor sunt:
- asigurarea unui grad înalt de satisfacţie angajaţilor, ceea ce conduce la produse de calitate
superioară;
- deţinerea şi stimularea resurselor şi competenţelor de bază care alcătuiesc însăşi esenţa
firmei;

45
 - generarea de capabilităţi distinctive care presupun competenţe de excepţie în privinţa unor
procese economice.
Pentru ca SRL „TELEMAR” să fie competitivă trebuie să fie în măsură să aibă următoarele
capabilităţi:
- înţelegerea valorii pentru client;
- crearea valorii pentru client;
- furnizarea valorii pentru client;
- captarea valorii pentru client;
- susţinerea valorii pentru client.
Pentru a identifica căile prin care se poate crea mai multă valoare pentru clientul SRL
„TELEMAR” propunem utilizarea conceptului de lanţ valoric.
Figura 3.2
Lanţul valorii
Activităţi auxiliare

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Marja
Dezvoltare tehnologică

Aprovizionare

Logistica Logistica Marketing şi

intrărilor ieşirilor vânzare
Operaţiuni Service

Activităţi primare
SRL „TELEMAR” trebuie să-şi analizeze costurile şi performanţa în cadrul fiecărei activităţi
creatoare de valoare şi să caute metode de îmbunătăţire.
Activităţile creatoare de valoare se împart în activităţi primare şi activităţi auxiliare:
Activităţile primare cuprind operaţiunile de aducere a materialelor necesare funcţionării SRL
„TELEMAR” (logistica intrărilor), de transformare a acestora în produse finite (operaţiuni), de
expediere a produselor finite (logistica ieşirilor), de desfacere a lor pe piaţă (marketing şi vânzare) şi
de întreţinere a lor (service).
- Activităţile auxiliare (aprovizionare, dezvoltare tehnologică, managementul resurselor
umane şi infrastructura firmei) sunt gestionate, de regulă, în cadrul unor departamente specializate.

46
 Aceste departamente trebuie să coopereze, iar activitatea acestora trebuie să fie coordonată,
punând la baza funcţionării lor procesele de bază din activitatea economică a firmei.
O altă cale prin care se poate crea mai multă valoare pentru client este utilizarea conceptul
reţea de furnizare a valorii. Reţeaua de furnizare a valorii este numită şi lanţ al ofertei de
aprovizionare şi de fapt aceasta este cea care asigură avantaje concurenţiale şi dincolo de activităţile
proprii şi cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor, ale clienţilor şi desigur
lanţul propriu de valori. Va câştiga firma cu o reţea de furnizare a valorii mai bună.
Fiecare consumator vine cu anumite aşteptări referitoare la calitatea produselor SRL
„TELEMAR” la experienţa sa în contactul cu rețeaua de deservire a acestei companii.
Calitatea produselor respectiv se măsoară deci prin clienţi serviţi; cu cât scala internă a
clientului înregistrează mai intens latura pozitivă a produselor , cu atât va fi mai pronunţată şi
perceperea calităţii acestor produse.
Deoarece nici o întreprindere nu poate supravieţui mult timp dacă pierde o parte din clientela
ei, important este recunoaşterea valorii atribuite fiecărui consumator.
În mod special pentru SRL „TELEMAR” succesul în afaceri depinde în mai mare măsură
de loialitatea clienților satisfăcuţi de calitatea produselor decât de atragerea de fiecare dată a unor
noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare susţinute eforturi promoţionale.
Valoarea consumatorului SRL „TELEMAR” poate fi interpretată în două sensuri:
- prin „valoarea actuală a clientului”, respectiv prin prisma vânzărilor de servicii prestate
clientului care a cumpărat produsul oferit de SRL „TELEMAR”.
- prin ,,valoarea viitoare a aceluiaşi consumator", adică prin prisma oportunităţilor de
încasări potenţiale ce vor putea fi obţinute într-o perioadă viitoare.
Propunem pentru SRL „TELEMAR” identificarea aşteptărilor, satisfacerea constantă sau
depăşirea acestor aşteptări, dar procedând de o aşa manieră ca preţul să fie acceptabil pentru clienţi
şi să garanteze în acelaşi timp un profit acceptabil pentru SRL „TELEMAR”. Prin urmare, dacă nu
va reuşi să deservească un anumit număr stabil de clienți SRL „TELEMAR” riscă să coboare
volumul afacerilor sub nivelul de rentabilitate şi, în consecinţă, riscă să devină falimentară.
Cu alte cuvinte, dacă un client a părăsit o magazinele SRL „TELEMAR” cu impresii de
satisfacţie, el devine purtătorul potenţial al unor încasări viitoare pentru întreprinderea în cauză.
Managerii SRL „TELEMAR” trebuie să țină cont de faptul că oricare ar fi ,,status"-ul social
al clienţilor, criteriul de apreciere a beneficiului aşteptat de client porneşte de la evaluarea raportului

47
calitate/preţ (Value for Money), respectiv de la evaluarea valorii atribuite calităţii produselor ,
comparată cu valoarea atribuită banilor cheltuiţi pentru cumpărarea produsului SRL „TELEMAR”.
Desigur, evaluările clientului pot diferi de la o situaţie de consum la alta, şi ca atare, raportul
calitate/preţ va putea îmbrăca valori diferite, de la aprecieri pozitive până la aprecieri negative.
Acest fapt argumentează o dată în plus importanţa ce trebuie acordată de conducerea SRL
„TELEMAR” respectării constante a standardelor de calitate – fără rabat la promisiunile avansate
clienţilor.
Dacă aşteptarea satisfacţiei este recompensată calitatea produsului achiziţionat de client,
calitatea serviciilor generează un efect stimulator, care consolidează comportamentul viitor de
consum, tradus în intenţia dacă nu chiar dorinţa clientului de a mai reveni în magazinele SRL
„TELEMAR”. În schimb, dacă întreprinderea nu este preocupată de menţinerea calităţii şi nu va
depune eforturi pentru eliminarea situaţiilor generatoare de nemulţumiri, va risca să suporte costul
insatisfacţiilor acumulate în rândul consumatorilor unităţii respective.
Datele contabile tradiţionale însumează numai tranzacţiile valorice ce se derulează între
vânzătorul şi cumpărătorul, fapt ce plasează consumatorul loial pe picior de egalitate cu orice
consumator ocazional.
Sistemele informaţionale ale SRL „TELEMAR” sunt, deci în măsură să identifice câţi
consumatori din categoria celor ce îşi repetă vizitele se află la un moment dat în unitatea lor şi cu
atât mai puţin vor putea furniza informaţii despre un consumator ocazional devenit între timp un
client fidel al unităţii.
Propunem elaborarea fișei profilului clientului. Informaţiile extrase din constituirea fişei
profilul clientului va permite managerilor SRL „TELEMAR” să vină mai pregătiți în întâmpinarea
solicitantului de servicii şi să anticipeze preferinţele clienţilor ce repetă vizitele în calitate de
consumatori.
Prin urmare, fişa nominală profilul clientului poate fi considerată ca un instrument
operaţional util pentru evaluarea valenţei potenţiale a consumatorului, reducând riscul de a-l pierde
în perspectiva unor afaceri viitoare. Valenţa potenţială a consumatorului demonstrează ca atunci
când un oaspete părăseşte o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfacţie, el ia cu el o entitate
apreciabilă de oportunităţi pierdute pentru afacerile viitoare.

48
 De altfel, riscul pierderii unor oportunităţi viitoare va creşte şi datorită impulsurilor negative
transmise de clienţii nemulţumiţi şi altor persoane. Se consideră că un asemenea client informează şi
alte 8-10 persoane despre problemele sale negative constatate în unitatea vizitată.
În consecinţă, veniturile posibile de obţinut din serviciile prestate consumatorilor loiali. sunt
mai mari decât cazul vânzărilor de servicii oferite clienţilor ce vizitează o unitate prestatoare pentru
prima dată ori în comparaţie cu încasările provenite de la acei clienţi ocazionali ce vizitează unitatea
numai o singură dată.
Pentru a răspunde acestor cerinţe, managerii SRL „TELEMAR”trebuie șă definească
obiectivele politicii, determinând pe baza lor standardele de performanţă defalcate pe următoarele
categorii principale de proceduri:
- proceduri operaţionale generale;
- proceduri operaţionale specifice în relaţiile cu clienţii;
- proceduri administrative de gestionare a calităţii produselor.
Prin funcţia, lor managerii SRL „TELEMAR” trebuie să încurajeze personalul, resursele lor
profesionale pentru performarea serviciilor. Managerilor le revine şi sarcina de a stimula angajaţii
să-şi crească abilitatea profesională pentru a performa cu rezultate. Studiile efectuate cu privire la
cunoaşterea gradului de satisfacţie a clienţilor conduc deseori la rezultate confuze, deoarece unii
clienţi nu manifestă deschis insatisfacţia în materie de servicii de deservire.
Managerii SRL „TELEMAR” trebuie să prevină apariţia feedback-urilor negative ce vor
contribui la diminuarea calităţii produselor şi la erodarea imaginii SRL „TELEMAR”. De aceea,
managerii trebuie să găsească modalităţi de încurajare a clienţilor ca aceştia să-şi manifeste
insatisfacţiile.
Rezultă că este esenţial ca managerii să cunoască gradul de satisfacţie al clienţilor lor, ştiut
fiind faptul că de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputaţia şi, implicit, imaginea
de marcă a firmei.
Important pentru SRL „TELEMAR” este faptul că atunci când un client evaluează calitatea
produsului de care a beneficiat să genereze o recție pozitivă și revenirea în rețeaua cmercială a
întreprinderii cu o frecvență mai mare.

49
 3.2. Loializarea cliențileor prin aplicarea tehnicilor de marketing relațional
Marketingul relaţional deschide terenul unor aplicaţii mult mai nuanţate ale activităţilor
clasice de marketing, reprezentând, în esenţă, o continuitate a acestuia din urmă, dar conferind şanse
noi de reuşită, prin modul în care oferta răspunde exigenţelor, tot mai individualizate ale cererii. De
fapt, marketingul relaţional reaşază, în câmpul decizional, locul legăturilor agentului economic cu
toţi partenerii săi. Marketingul relaţional induce noi elemente în reuşita unei afaceri. Acestea se
referă la: ƒ
 creşterea capacităţii de antrenare a tuturor actorilor pieţei într-un ansamblu de
legături de durată, ce se intercondiţionează de manieră sistemică; ƒ
 implicarea participativă, alături de producător, a purtătorului de cerere în conceperea
bunurilor şi serviciilor destinate a-i satisface nevoile;
 dezvoltarea unor legături pe termen lung între partenerii raporturilor de schimb, de
natură să genereze un proces de ataşament al clientului faţă de întreprinderea,
produsul, serviciul sau marca, ce generează aceste legături.
Cel mai remarcabil avantaj al marketingului de relație este loializarea clienților. În ultimii
ani, clienții sunt priviți ca "active" pe termen lung ale afacerii și nu simpli cumpărători din afara
organizației. Companiile realizează că este mult mai simplu și mai ieftin să ai clienți fideli, decât să
atragi alții noi, astfel că ele se concentrează să stabilească relații pe termen lung și să descopere care
clienți reprezintă valoare adaugată.
Marketingul SRL „TELEMAR” pentru clienţii existenţi include acţiunile care se desfăşoară
în momentul contactului dintre prestator şi consumator, abordate în viziunea de marketing.
Componenta centrală este produsul creat şi livrat (ambianţă, personal în contact, baza
tehnico-materială, participarea clientului), acţiuni promoţionale, preţ efectiv şi distribuţie (preluarea
comenzii, ordonarea cererii, organizarea plăţii).
El se constituie într-o apropiere de marketingul bazat pe interacţiunea directă şi pe termen
lung între piaţă şi personalul firmei.
Urmăreşte crearea de valoare pentru client şi dezvoltarea relaţiei cu clientul astfel încât să
existe o comunicare avantajoasă pentru ambele părţi implicate în procesul servucţiei.
Un concept nou care implică dinamica relaţiei dintre client şi întreprindere este cel de
orientare spre clienţi.

50
 Orientarea spre clienţi este o garanţie ştiinţifică solidă pentru succesul şi menţinerea unei
întreprinderi pe piaţă.
Cauzele care au determinat aplicarea deficitară a orientării spre clienţi în întreprinderi sunt
variantele de interpretare în circulaţie şi multitudinea de concepte. Orientarea spre clienţi înseamnă
identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în
realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii,cu scopul
dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii. Dacă
orientarea spre piaţă are în vedere nu numai orientarea întreprinderii către clienţii actuali ci şi către
ansamblul participanţilor pe piaţă care intră în relaţie cu întreprinderea în scopul construirii unor
avantaje concurenţiale, al asigurării competitivităţii întreprinderii pe termen lung, orientarea spre
clienţi are ca scop satisfacerea nevoilor clienţilor, a aşteptărilor acestora şi nu construirea unui
avantaj în raport de concurenţa de pe piaţă.
Se consideră că SRL „TELEMAR” are o bună orientare spre clienţi dacă:
 prezintă calitate ridicată produselor/serviciilor;
 aplică un management activ al reclamaţiilor, o reacţie rapidă la cererile deosebite ale
clienţilor ;
 aplică o motivare puternică salariaţilor ;
Cele mai relevante trăsături –cheie ale marketingului relaţional şi, în acelaşi timp, elemente
de diferenţere faţă de marketingul tranzacţional sunt legate de:
 punerea accentului pe asigurarea unor bune relaţii intense, interactive şi fidelizarea
cumpărătorilor;
 orientarea spre beneficiile pentru clienţi, un contact ridicat cu clienţii;
 preocupare a întregului personal pentru calitate ;
 angajare ridicată în asigurarea serviciilor pentru clienţi, o abordare dinamică şi pe termen
lung a efectelor în timp.
Demersul de marketing orientat spre clienţii existenţi trebuie să se permanentizeze în firmele
de servicii. El are ca obiective creşterea volumului încasărilor sau creşterea cotei de piaţă şi
reducerea numărului celor care achiziţionează servicii de la alte firme. Este important să existe
permanent noi clienţi, dar este foarte eficient pentu firma de servicii să fidelizeze clientela, să
permanentizeze legăturile cu clienţii deja existenţi.

51
 Marketingul relaţional reprezintă atragerea, dezvoltarea şi păstrarea relaţiei cu clientul.
Crearea şi păstrarea clientelei se constituie în activităţi care conduc cu certitudine la obţinerea de
profit întrucât clienţii îşi extind permanent aria cumpărăturilor, transmit informaţii favorabile despre
firma de servicii.
Costul de marketing este mai redus decât în cazul în care firmele doresc să atragă noi clienţi
întrucât trebuie să suporte costuri care au în vedere informarea clienţilor potenţiali în legătură cu
ceea ce le pot oferi.
Marketingul relaţional ar pute conduce la formarea unui parteneriat stabil între clienţi şi SRL
„TELEMAR” cu beneficii pentru ambele părţi, la o personalizare a relaţiilor dintre părţi şi la
rezultate benefice atât sub aspect material dar şi funcţional. Deşi SRL „TELEMAR” are un număr
de clienţi care au beneficiat de mai multe ori de produsele companiei date, totuşi, activitatea de
fidelizare a clienţilor nu este realizată temeinic şi planificat.
Din păcate, sunt tot mai puţine firme prestatoare de servicii care se preocupă de aplicarea
marketingului relaţional întrucât se consideră că se pot obţine câştiguri mai importante dacă se
adaugă permanent noi clienţi. Această optică poate aduce beneficii numai pe termen scurt.
Transformarea clientului în susţinător, în “avocat” al firmei este o activitate graduală care implică
relaţii preferenţiale stabilite în raport de numărul de contacte dintre firmă şi client.
Marketingul relaţional se fundamentează pe calitatea totală a serviciului. Iar formele de
manifestare a calităţii serviciului relevante pentru construirea unor relaţii preferenţiale: sunt:
corectitudinea, marketingul de la persoană la persoană şi îmbunătăţirea continuă a serviciului.
Corectitudinea presupune din partea prestatorului predispoziţia spre ascultarea problemelor,
obiectivelor pe care şi le-a fixat clientul, transmiterea de informaţii corecte, complete în legătură cu
serviciile oferite.
Marketingul de la persoană la persoană presupune anumite acţiuni prin care fiecare
consumator să fie tratat ca un posibil susţinător fidel, ca pe un segment important de piaţă. Aceste
acţiuni se referă în principal la1:
 accesul consumatorului la serviciu la momentul oportun şi în condiţii acceptate de fiecare
client ;
 comunicarea în ambele sensuri în scopul evaluării corecte a perceptiei asupra serviciului,
a schimbărilor dorinţelor consumatorilor;

1
Kotler, Ph. Managementul marketingului.- Bucuresti: Editura Teora, 1997.

52
  aplicarea unui management eficient bazat pe idei noi şi pe motivarea personalului.
Îmbunătăţirea continuă a serviciului prin completarea serviciului cu altele suplimentare
pentru ca oferta să fie cât mai atractivă trebuie să aibă în vedere servicii care au valoare pentru
clienţi, care sunt greu de imitat de concurenţă şi care să fie fezabile din punct de vedere financiar. O
pătrunzătoare înţelegere a nevoilor clienţilor privită pe termen lung ia locul efortului principal de
continuă extindere a pieţei pe seama creşterii cantitative a ofertei. Pentru a rămâne competitive pe
piaţă, organizaţiile adoptă şi demonstrează o orientare clară către client este justificată din mai multe
considerente:
 exigenţele sunt în continuă creştere, iar organizaţia îşi adaptează produsele sau serviciile,
astfel încât să răspundă acestora;
 concurenţii introduc şi ei îmbunătăţiri pentru a ajunge din urmă sau chiar depăşi
organizaţia inovatoare;
 clienţii se obişnuiesc cu ceea ce li se oferă şi încep să aibă aşteptări din ce în ce mai mari.
Pentru a avea succes pe piaţa internă şi externă întreprinderile trebuie să-şi concentreze
eforturile spre înţelegerea şi satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor actuali, dar şi ale celor
potenţiali.
Necesităţile şi aşteptările clienţilor sau beneficiarilor pot include de exemplu, conformitatea
produsului sau serviciului, performanţele acestuia, modalitatea de livrare, activităţi post-livrare,
preţurile şi costurile de exploatare, securitatea produsului, impactul asupra mediului.
În vederea creşterii satisfacţiei clienţilor şi fidelizării celor importanţi, dar şi pentru a rămâne
competitive pe piaţă, întreprinderile adoptă o abordare relativ nouă: orientarea către client, în
comparaţie de cea tradiţională-căutarea de clienţi.
De asemenea, întreprinderile identifică şi culeg în permanenţă date şi informaţii referitoare la
clirenţi, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.
SRL „TELEMAR” orientată către clienţi, ar fi în măsură să previzioneze comportamentele
viitoare ale acestora şi, ca urmare, să le satisfacă mai bine necesităţile şi aşteptările.
Cunoscând ceea ce crează valoare pentru client, colectând şi analizând date şi informaţii
relevante referitoare la clienţi, adoptând în mod constant şi dinamic metodologii care corespund
cerinţelor clienţilor, întreprinderile sunt capabile să dezvolte relaţii de lungă durată cu clienţii,care
pot oferi beneficii tuturor părţilor interesate.

53
 Loializarea clienţilor cuprinde ansamblul măsurilor care trebuie să le întreprindă SRL
„TELEMAR” prin care se urmăreşte orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor
actuali şi ale clienţilor viitori faţă de produsele oferite pentru a obţine o stabilizare, dezvoltare a
relaţiilor cu clienţii.
Scopul marketingului relaţional este loializarea clientului prin parcurgerea mai multor etape
începând cu prima - cumpărarea.
Se referă în principal la :
 comportamentul real - revenirea pentru cumpărare, realizarea unei cumpărături
suplimentare, comunicarea de la om la om în direcţia cumpărării;
 comportamentul intenţional - intenţia de revenire pentru cumpărare, intenţia de a face
cumpărături suplimentare, intenţia de a recomanda şi altora.
Planul de loializare a clienţilor SRL „TELEMAR”, trebuie să includă activităţile:
1. stabilirea domeniului de referinţă al loializării care poate fi producătorul, produsul,
marca;
2. stabilirea grupurilor ţintă ale loializării prin analiza portofoliului de clienţi care constă în
clasificarea clienţilor după diverse criterii:
 venituri disponibile;
 ciclul de viaţă al produsului ;
 valoarea vânzărilor către client până în prezent şi în conturarea valorii clientului.
Valoarea pieţii clientului este suma algebrică a tuturor încasărilor şi plăţilor referitoare la un
client şi care apar în faza de atragere ca şi ulterior în derularea tuturor relaţiilor de afaceri cu
clientul.
Pentru ca SRL „TELEMAR” să-şi stabilească priorităţile în privinţa clienţilor este necesară
realizarea unui proces de analiză a portofoliului de clienţi folosind baza de date care include
informaţii detaliate despre aceştia.
Se pot evalua în raport de veniturile încasate de la clienţi, de durata colaborării cu clientul,
posibilitatea de a se transforma în promotor al serviciilor consumate în cadrul întreprinderii.
Din acest punct de vedere în urma studiilor s-au evidenţiat patru categorii de clienţi:
1. clienţi star, care au un potenţial ridicat de profitabilitate şi o valoare ridicată care
necesită o abordare diferenţiată printr-o strategie focalizată de loializare

54
 2. clienţi productivi, care au valoare ridicată dar care au o durată previzibilă a relaţiei de
afaceri relativ redusă, aceştia se pot fideliza prin intermediul cluburilor;
3. clienţi semn de întrebare, au un potenţial ridicat de profitabilitate şi o valoare în
creştere putând fi transformaţi în viitor în clienţi star;
4. clienţi problematici, aduc venituri reduse instituţiei, iar perspectivele de dezvoltare nu
sunt favorabile.
Categoriile de clientelă trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordată în raport de
particularităţile fiecărui grup identificat.
Stabilirea modalităţii de loializare a clienţilor care poate fi:
 emoţională prin satisfacerea trebuinţelor sale;
 condiţionată economic prin contract ( clauze/contracte de service, leasing, garanţie,
abonament), prin ataşare tehnic- funcţională când există dependenţă funcţională între serviciul de
bază şi cel complementar.
Gradualitatea activităţii de loializare presupune mai mulţi paşi:
1. facilităţi legate de preţ pentru a atrage cumpărătorii;
2. stabilirea de relaţii personalizate, de relaţii sociale cu clienţii pentru ca aceştia să
devină susţinători ai activităţii firmei prin conturarea în mintea clientului a valorii pe care acesta o
obţine din relaţia cu prestatorul;
3. stabilirea de legături structurale cu clienţii.
Consecinţele loializării clienţilor SRL „TELEMAR”:
Consecinţele privind loializarea clienţilor se înscriu într-un lanţ cauză-efect: Fazele lanţului
cauză-efect:
1. Prima fază - contactul clientului cu ofertantul prin cumpărarea unui produs sau
solicitarea unui serviciu.
2. Cea de-a doua fază - clientul evaluează situaţia, interacţiunea şi judecă nivelul
satisfacerii resimţite.
3. Faza a treia – loialitatea clientului printr-un comportament de încredere, dar şi a unei
orientări pozitive.
4. Faza a patra - atunci când convingerea sa se transformă în cumpărarea repetată, dar şi
recomandarea produsului sau serviciului altor clienţi potenţiali.
5. Lanţul se închide cu faza a cincea - prin succesul economic al SRL „TELEMAR”

55
 Experţii în domeniul serviciilor propun următoarele strategii de loializare a clienţilor,
aplicabile şi în cazul SRL „TELEMAR”
1. Program de marketing de frecvenţă care oferă recompense clienţilor care cumpără
frecvent. Se bazează pe principiul lui Paretto, adică 80% din activitatea firmei depinde de 20% din
clientela sa.
Clienţii primesc reduceri de preţuri).
Lansarea unui astfel de program implică analizarea următoarelor aspecte:
 stabilirea obiectivelor programului: creşterea încasărilor, creşterea frecvernţei
comenzilor, prevenirea pierderii clienţilor, atragerea de noi clienţi);
 stabilirea segmentului de consumatori vizat (ex: cei care fac cumpărături de x lei);
 definirea setului de avantaje;
 elaborarea unei strategii de comunicare eficiente pentru promovarea programului;
 elaborarea unui plan de finanţare susţinut prin cotizaţiile membrilor, ale sponsorizărilor
planul de implementare.
Desigur, aceste măsuri pot crea o clientelă fidelă, însă pentru antreprenorii moldoveni
reducerile sau oferirea unor servicii gratuite cauzează chinuri prihologice grave. Ei sunt mai tentaţi
să procedeze invers – să ridice preţul nejustificat, să majoreze profitul imediat, neînţelegând că
aceasta poate dăuna rezultatelor pe termen lung.
Conceptul de satisfacţie a clientului.
Satisfacţia clientului reprezintă starea clientului care apare în urma comparării calităţii unui
podus sau serviciu cu aşteptările sale.
Satisfacţia depinde de ecartul dintre realitate şi dorinţă şi este evaluata prin nivelul calitativ
al poduselor sau serviciilor oferite.
Satisfacţia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performanţelor
percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane. Evaluarea şi monitorizarea satisfacţiei
clientului este un instrument managerial esenţial al întreprinderii şi se bazează pe analiza
informaţiilor referitoare la relaţia cu clientul.
Modelul propus pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor SRL „TELEMAR” constă în două
etape:
A. Culegerea de date şi informaţii relevante referitoare la satisfacţia clientului şi percepţia
acestuia cu privire la conceptul de valoare şi evaluarea performanţei întreprinderii;

56
 B. Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătăţire
având ca scop creşterea satisfacţiei clienţilor şi fidelizarea celor importanţi.
Brand pe Internet. În acest caz se pot observa anumite diferenţe. Pentru că în mediul online,
brand-ul reprezintă experienţa, ceea ce percepe utilizatorul, iar necesitatea stabilirii unei relaţii este
mai evidentă ca oricând. Interactivitatea şi expunerea directă cere unei companii online să fie
pregatită pentru a asculta, a învăţa şi a întelege modul în care trebuie să se adreseze clienţilor.
Nu mai există doar mesaje "aruncate" publicului iar apoi o monitorizare a felului în care el
reactionează. Informaţia de calitate şi bine structurată, dialogul, simţământul de apartenenţă,
fidelizarea, posibilitatea de personalizare, dezvoltarea loialităţii, sunt doar câteva atribute ce necesită
o atenţie sporită faţă de mediile offline.
Internet-ul oferă companiilor un control total asupra interacţiunii şi de aceea procesul de
creare a brand-ului trebuie să se axeze pe o relaţie directă (end-to-end) – de la promisiunile expuse
în propunerea unică de vânzare, până la experimentarea lor de către client.
În vedre creșterii competitivității propunem și alte obiective cum ar fi:
În vederea dezvoltării continue a activităţii firmei, se necesită implementarea structurii
organizatorico-funcţionale adecvate, respectarea normelor de conduită a legislaţiei Republicii
Moldova.
Aplicarea sistemului informaţional de management, celor trei cerinţe fundamentale ale
conducerii: responsabilitate, autoritate şi comunicare. Se are în vederea gestiunea corectă a
informaţiilor, oportunitatea, multilateralitatea şi siguranţa acesteia. Ca metode de implementare pot
servi acelea ce ţin de stimularea creativităţii şi eficientizării muncii managerilor. O prerogativă
fundamentală a întreprinderii ce îşi fixează ca obiectiv amplificarea potenţialului său, este şi
studierea gradului de disciplinare şi responsabilitate a managerilor din cadrul secţiilor, precum şi
nivelul de profesionalism şi eficientizare a domeniului condus de către aceştia, formarea unei
veritabile culturi de organizare a managementului firmei în sensul creării şi întreţinerii unor condiţii
favorabile pentru realizarea obiectivelor finale.
Dezvoltarea furnizorilor strategici. Pentru a fi în corespundere cu priorităţile pieţei de
desfacere, este nevoie de asigurarea proceselor de aprovizionare, informarea, controlul şi
monitorizarea aprovizionării cu materie primă, elaborarea strategiei de vînzări, consolidarea
relaţiilor comerciale cu partenerii tradiţionali şi alte resurse utile întreprinderii.

57
 Crearea unei baze de date cu firmele de publicitate. O explicaţie în acest sens poate fi acea de
înfiinţare de parteneriate cu întreprinderile de profil.
Instruirea personalului administrativ şi a funcţionarilor întreprinderii. Este o măsură, ce se
aplică în cadrul firmei, dar pentru o ascensiune pe plan strategic a acesteia, se impune necesitatea
informării corecte a personalului depre angajamentele sale, cerinţele faţă de actele întocmite,
responsabilitatea faţă de procesul de producţie., activitatea căruia va ţine de reducerea costurilor,
lărgirea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii produselor, deschiderea noilor perspective de
realizare a producţiei pe pieţele de desfacere şi nu în ultimul rînd creşterea volumului de vînzări.
Promovarea vînzărilor şi diversificarea pieţelor de desfacere, planificarea şi dezvoltarea
producţiei finite. Aici putem aminti despre diversificarea gamei sortimentale a produselor şi înnoirea
permanentă a acesteia. Lărgirea gamei sortimentale a produselor, trebuie efectuată în strictă
dependenţă de cererile consumatorilor. Însăţi diversificarea produselor se poate realiza prin
elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi, înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice
brevetabile şi aprobarea acestora, precum şi stimularea creativităţii personalului.. Bineînţeles că
întreprinderea ţine în vizor principalii factori ce pot determina ca consumatorii să aleagă producţia
sa:
 Preţul, calitatea şi sortimentul produselor fabricate;
 Operativitatea în executarea comenzilor parvenite din partea clienţilor;
 Calităţile personale ale angajaţilor (seriozitatea, aptitudinile de muncă,etc);
 Adoptarea strategiei de comportare pe piaţa de desfacere, ce va înlătura sortimentul similar
cu cel al concurenţilor. Aceasta va contribui la fabricarea produselor competitive cu un termen
de vînzare lung;
 Achiziţionarea celor mai performante utilaje, în scopul obţinerii produselor de o calitate
corespunzătoare.
 Implementarea cu succes a standartelor naţionale şi internaţionale de management al
calităţii produselor, respectarea cu stricteţe a normelor igienico-sanitare în cadrul procesului de
producţie, în vederea evitării anumitor pierderi materiale, precum şi coordonarea premanentă cu
clienţii, exigenţele acestora cu privire la produsele oferite. Din moment ce vorbim despre
standartele de calitate ne axăm pe ideea că întreprinderea tinde de a procura materie primă şi
materiale de calităţi impunătoare, în scopul lărgirii gamei de produse, ce urmează a fi
comercializate de consumatori.

58
 Precăutarea noilor pieţe de desfacere a producţiei. Este evident că aria de desfacere a pieţei
locale este mică. Serviciile de marketing monitorizează posibilităţile de acces pe pieţele externe.
Îmbunătăţirea şi extinderea relaţiilor cu clienţii externi, actualmente constituie nucleul acţiunilor
planificate de către întreprindere.
 Creşterea cotei de piaţă a întreprinderii, prin oferirea produselor de calitate şi diversificarea
acestora, precum şi promovarea produselor noi.
 O cale primordială de acţiune a unităţilor economice, în vederea sporirii rentabilităţii
acestora o constituie creşterea volumului valoric al vînzărilor de mărfuri, produse finite sau
servicii prestate, în dependenţă de profilul activităţii întreprinderii. Astfel, volumul vînzărilor
influenţează rentabilitatea atît direct, prin maximizarea profitului, cît şi indirect, prin diminuarea
cheltuielilor constante. În mare măsură, rentabilitatea este influienţată şi de modificarea
structurii vînzărilor pe grupe şi sortimente de mărfuri sau produse finite, deoarece o pondere
mai mare a mărfurilor, produselor sau serviciilor prestate, cu o rentabilitate individuală
superioară celei medii, se extinde pozitiv asupra ratei medii a rentabilităţii, dar se ţine cont şi de
structura cererii pieţii, cunoaşterea cît mai reală a cererii populaţiei, aprovizionarea în volumul
şi structura corespunzătoare acesteia, reprezintă premise ale majorării volumului desfacerii
producţiei şi concomitent a profitabilităţii.
 Nivelul de asigurare şi folosire a potenţialului uman, sub toate aspectele: cantitativ,
structural şi de eficienţă. Asigurarea cu personal calificat, conform normativelor în vigoare şi
sporirea eficienţei muncii lor conduc, în mod direct la creşterea rentabilităţii întreprinderii. Este
cazul, să menţionăm că măsurile pe linia asigurării cu personal operativ, în concordanţă cu
necesităţile, sporirea ponderii personalului, implică nemijlocit în procesul de comercializare,
producţie, perfecţionarea formelor de organizare şi gestionare, organizarea ştiinţifică a muncii,
constituie o însemnată rezervă a creşterii rentabilităţii.

59
 CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În urma cercetărilor realizate, putem formula următoarele concluzii şi recomandări:
Loializarea clienţilor reprezintă un complex de măsuri, bazate pe utilizarea diferitor
instrumente de marketing, îndreptate spre repetarea de către cumpărător a procesului de cumpărare a
unui produs sau serviciu. Companiile realizează că este mult mai simplu și mai ieftin să ai clienți
fideli, decât să atragi alții noi, astfel că ele se concentrează să stabilească relații pe termen lung și să
descopere care clienți reprezintă valoare adaugată. Cheia loializării constă în a satisface cât mai bine
nevoile clienţilor.
Referitor la tehnicile concrete de loializare a clientului, acestea pot fi clasificate în
dependenţă de elementele mixului de marketing la care se referă:
1. Instrumente ale politicii de comunicare-promovare: Direct-mail, Revistele clienţilor,
Cardurile de client, Cluburi de clienţi, Marketingul telefonic, Marketingul online, Event marketing.
2. Instrumente ale politicii de preţ: Sistemele de rabaturi şi bonusuri; Stimulente financiare;
Strategii de diferenţiere a preţurilor.
3. Instrumentele politicii de produs/prestare: calitateai produselor şi serviciilor şi imaginea.
- Analiza aspectelor practice ale loializării clienţilor s-a făcut în baza SRL „TELEMAR”,
întreprinderea din sfera producerii și comercializării produselor din pește., De aici decurge şi
specificul activităţii de fidelizare a clientului. Acesta treabuie satisfăcut nu numai de un singur
produs sau serviciu, ci de o totalitate de produse şi servicii, ceea ce implică o dificultate sporită.
Pentru loializarea clienţilor, SRL „TELEMAR” trebuie să realizeze următoarele măsuri:
- asigurarea satisfacţiei clientului. În obţinerea satisfacţiei clienţilor un rol important îl joacă
aşteptările acestora. SRL „TELEMAR” trebuie să procedeze cu o deosebită atenţie atunci când face
promisiuni şi difuzează informaţii despre produse deoarece: un nivel de aşteptări prea ridicat poate
duce la dezamăgirea consumatorului; un nivel de aşteptări prea scăzut nu va atrage suficienţi
cumpărători.
- un alt aspect important al activităţii SRL „TELEMAR” în direcţia loializării clientului este
faptul că trebuie ca permanent să urmărească şi să evalueze satisfacţia clienţilor. Printre posibilităţile
de care pot să dispună firmele pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor se pot enumera:
- sisteme de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor;
- studii de satisfacţie a clienţilor;
- - analiza clienţilor pierduţi.

60
 - pentru o activitate de marketing axată pe client, propunem utlizarea marketingului
relaţional. Cel mai remarcabil avantaj al marketingului de relație este fidelizarea clienților.
Marketingul relaţional reprezintă atragerea, dezvoltarea şi păstrarea relaţiei cu clientul.
Crearea şi păstrarea clientelei se constituie în activităţi care conduc cu certitudine la obţinerea de
profit întrucât clienţii îşi extind permanent aria cumpărăturilor, transmit informaţii favorabile despre
SRL „TELEMAR”.
Adoptarea strategiei de comportare pe piaţa de desfacere, ce va înlătura sortimentul similar
cu cel al concurenţilor. Aceasta va contribui la fabricarea produselor competitive cu un termen de
vînzare lung;
Contractarea pe termen lung a furnizorilor de materii prime, ce va asigura ritmicitatea
aprovizionărilor şi îndeplinirea termenilor de realizare a comenzilor pentru punctele de desfacere.
Astfel se va asigura menţinerea pieţelor de desfacere.
Asigurarea unor preţuri rezonabile şi accesibile a produselor oferite pentru toţi clienţii, ce va
garanta, în fine, sporirea vînzărilor şi stabilirea poziţiei de lider în cadrul pieţei de desfacere.
Creşterea mobilităţii societăţii comerciale SRL „TELEMAR”. pe plan comercial.
În fine, SRL „TELEMAR”. consolidează toate eforturile, pentru a-şi spori profitabilitatea,
extinderea ariei de desfacere a producţiei şi deservirea consumatorilor cu produse noi.

61
 BIBLIOGRAFIE
1. Adăscăliţei, V. Euromarketing.- B.: Uranus, 2014.
2. Coman, C. Relaţiile publice. Principii şi strategii.- Iaşi: Polirom, 2001.
3. Cruceru, A. Tehnici promoţionale.- B.: Uranus, 2009.
4. Dumitrescu, L. Mаnаgementul mаrketingului.- Sibiu, Universitаteа Luciаn Blаgа din Sibiu,
2013.
5. Lazoc, Alina. Studiul comportamentului consumatorului :. - Timişoara : 2012.
6. Meghişаn, Gh., Stаncu, I. Mаnаgementul vânzărilor.- Crаiovа: Ed. Sitech, 2008.
7. Nicolescu. C., Puiu O., Morozan C., Moarcas O. „Tehnici promotionale”, Ed. Independenta
Economica, Pitesti, 2016, pag.155.
8. Udrescu, M., Coderie, C. Managementul marketingului.- B.: Artifex, 2009.
9. Bruhn, M. Orientarea spre clienţi.- B.: Economica, 2001.
10. Charlesworth, A., Gay, R., Esen, R. Marketing on-line. O abordare orientată spre client.- B.:
ALL, 2009.
11. Kotler, P. Managementul marketingului.- B.: Editura Teora, 1997.
12. Pop, N. O nouă paradigmă în marketingul contemporan: marketingul relațional.- În:
Management și marketing, Nr. 3, 2006.
13. Scott, D. Noile reguri de marketing şi PR.- B.: Publica, 2010.
14. Manole, V., Stoian, M. Marketing. Biblioteca digitală ASE din București//www.biblioteca-
digitala.ase.ro/accesat la 03.04.2015/
15. Raboca, H. Curs de marketing. Curs digital. Universitatea Babeș
Boliani/www.apubb.ro/accesat la 23.03.2019/
16. Cătoiu, I. Cercetări de marketing - probleme şi studii de caz.- B.: Uranus, 2017.
17. Căprescu, Gh. ş. а. Mаnаgement strаtegic: Mаnuаl de studiu individuаl.- Bucureşti:
Universitаră, 2012.
18. Demetrescu, M. Mecanismele decizionale în marketing.- B.: Politică, 2009.
19. Dumitrescu, L. Managementul marketingului.- Sibiu, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu,
20. Florescu, C. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii.- B.: Ştiinţifică, 2016.
21. ro.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
22. /www.rauflorin.ro/

62
 Anexa 1

Nereluarea cumpararii sau alegerea

Insatisfactie
Prima cumparare altui produs

Satisfactie

Insatisfactie sau Nereluarea cumpararii sau alegerea

atractivitate ridicata a altui produs
Reluarea cumparari altui produs

Satisfactie marita

atractivitate ridicata a unui

produs al concurentei Alegerea produsului de la concurenta
Retentie

Satisfactie
± Incantare
Etapele loializării clientului fata
de intreprindere, produs sau
Loialitate marca
Incantare

± loialitate

Exclusivitate

63