Ministerul culturii și cercetării al Republicii Molodva

Universitatea Tehnică a Republicii Moldova

Facultatea Inginerie Economică și Business
Departementul Marketing și Logistică

Lucrare individuală
Disciplina Marketing

Realizat de : BA -211 fr Damian Andrei

Verificat de : Conf.univ.Dr. Chiriac Lilia

Chișinău 2022

1
CUPRINS
INTRODUCERE
1. Marketingul relațional istoric
2. Dezvoltarea marketingului relaţional
3. Fidelizarea clienţilor – principalul suport al marketingului
relaţional
CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE

2
 Introducere
Marketingul relaţional a apărut în contextul evoluţiei economiei capitaliste, când
unele concepte de marketing au devenit inoperante şi se simţea nevoia unei revigorări ale
metodelor de abordare a consumatorului.1
După cel de-al Doilea Razboi Mondial s-a dezvoltat economia de producţie:
cererea era superioară ofertei şi ca urmare tot ceea ce se fabrica se cumpara, indiferent de
calitatea sau cantitatea produsă. Urgenţa era de a construi o capacitate de producţie capabilă să
răspundă unei nevoi în creştere exponenţială. Etapa dezvoltării extensive creează premisele
extinderii progresive a viziunii marketingului în mai multe domenii de activitate.
Cererea reuşeşte să echilibreze oferta abia în anii `60, când economia se îndreapta
spre distribuţie şi diversificarea ofertei de produse şi servicii, producţia orientându-se spre
ceea ce se poate vinde.
Tehnicilor de marketing tip “push”, care constau în aducerea produselor la
consumator, li se adaugă alte tehnici profesionale de tip “pull”, prin apariţia publicităţii, care
atrag consumatorii spre produs. Începe dezvoltarea intensivă a marketingului, caracterizată
prin diversificarea metodologiei specifice, integrarea conceptelor şi crearea programelor
complexe.
În mod progresiv oferta devine superioară cererii, iar în anii `70 se dezvoltă
economia de piaţă . Performanţele reţelei de vânzare sunt susţinute de multiple forme ale
publicităţii, iar marketingul este orientat spre crearea de pieţe pentru fiecare produs.

1
Boisdevesy Jean Claude, LE MARKETING RELATIONNEL, Les editions d`organisation, Paris, 1996, p.102

3
 1. Marketingul relațional istoric
Puterea de cumpărare creşte regulat, un preţ ridicat este sinonim calităţii, iar o marcă
garantează un statut social.
Pe la mijlocul anilor `80, tendinţele se inversează. Pentru a vinde o ofertă tot mai
îmbelşugată şi mai diversificată, organizaţiile au adoptat un marketing orientat spre
promovare: a vinde mai mult la acelaşi preţ.
Noţiunea de raport calitate - preţ devine importantă, în timp ce mărcile de fabrică
pierd definitiv monopolul odată cu apariţia mărcilor de distribuţie şi a produselor “fără
marcă”. Totodată iau avânt societăţile de servicii, care îşi dezvoltă propriul marketing, diferit
de cel de producţie.
La sfârşitul anilor `80, începe economia de mediu în sens ecologic, care se
manifestă şi în plan social, politic, etnic şi religios. Marketingul tradiţional nu mai este operant
într-un mediu în care puterea de cumpărare stagnează, în timp ce creşte importanţa factorilor
de mediu. Este momentul apariţiei marketingului relaţional, care pune în centrul atenţiei
consumatorul ca persoană individuală.
Pathmarajah(1993) definea marketing-ul relaţional ca “un proces cu ajutorul căruia
vânzătorul şi cumpărătorul se unesc printr-o relaţie profitabilă, personală, profesională şi
reciprocă, de lungă durată”.2
El caracterizează o astfel de relaţie ca având următoarele proprietăti: eficace,
eficienţă, fericită, entuziastă şi etică. Tot el subliniază diferenţa dintre cele două abordări:
marketingul tranzacţional şi marketingul relaţional, care au funcţionat în paralel. Marketingul
tranzacţional este caracteristic companiilor care s-au luptat constant să atragă noi clienţi,
deoarece nu au reuşit să-şi satisfacă clienţii existenţi.3
Aceste organizaţii nu s-au concentrat pe menţinerea bazei existente de clienţi şi nu
au reuşit să demonstreze un angajament clar pentru manifestarea grijii faţă de client prin
calitate totală.

2
Baker Michael J., Chan K. C., McDermott Michael C., MARKETING THEORY AND PRACTICE, Third Edit
ion, Macmillan Business, 1997, p.392
3
Baker Michael J., Chan K. C., McDermott Michael C., MARKETING THEORY AND PRACTICE, Third Edit
ion, Macmillan Business, 1997, p.394

4
 2. Dezvoltarea marketingului relaţional

Marketingul relaţional, dezvoltat puternic după anii `90, face legatura între noul tip
de consumator şi societate, redă sensul actului de cumpărare prin luarea în considerare a
nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.
El se aplică atât consumatorului intermediar, cât şi celui final, şi constă într-o
schimbare de optică în care satisfacţia clientului devine prioritară şi condiţionează existenţa
producătorului, dar şi a vânzătorului, cu accent pe calitate şi servire superioară.
Obiectivul organizaţiei devine orientarea spre diferite segmente de clienţi,
dezvoltarea corespunzătoare a canalelor de distribuţie, scăderea costurilor intermediare astfel
încât să se optimizeze performanţele financiare.
Marketingul relaţional vizează fidelizarea clienţilor, deveniţi din ce în ce mai
volatili, cu aşteptări mai mari şi mai greu de satisfăcut, precum şi atragerea de clienţi de pe noi
pieţe. Orientat spre consumator, marketingul relaţional anunţă sfârşitul erei macro-
marketingului şi începutul erei micromarketingului, prin înlocuirea strategiilor macro-
segmentării cu cele de nişă.
În timp ce segmentele de clienţi se defineau prin câteva criterii de bază (de
exemplu venituri, vârstă), în prezent introducerea criteriilor comportamentale (mod de viaţă,
idei, valori, preocupări etc.) permit identificarea nişelor.
În acest context marketingul de masă devine limitat, pentru că trebuie să oferi cel
mai bun produs, la cel mai atractiv preţ, prin canalul de distribuţie cel mai apropiat, acelei
persoane care este interesată. Activităţile de marketing eficiente trebuie să aibă un impact
pozitiv asupra relaţiilor cu clienţii.
Marketingul relaţional se bazează pe reţinerea loialităţii clienţilor prin dezvoltarea
şi susţinerea relaţiilor generate de cerinţele comerciale interconectate.4
Această definiţie evidenţiază caracteristicile distinctive ale unei astfel de abordări:
afaceri de lungă durată concentrate pe cerinţe. Este mai mult decât simpla păstrare a relaţiei cu

4
Lynch James J, PSYCHOLOGY OF RELATIONSHIP BANKING, Gresham Books, Cambridge, 1996, p.79

5
clientul, mai mult decât trimiterea unor oferte prin poştă şi cu siguranţă mai mult decât
dezvoltarea unor produse personalizate pentru clienţii instituţiilor financiare.
În principal, marketingul relaţional se referă la cunoaşterea adevăratelor cerinţe ale
clienţilor, economice, emoţionale şi morale şi încercarea de satisfacere a acestora în condiţii
de profitabilitate.
Elaborarea strategiilor de ofertă personalizată creează o cultură a clientului, o
calitate îmbunătăţită a produselor şi serviciilor şi nu în ultimul rând o creştere a rentabilităţii.
Cheia succesului în orice tip de marketing de relaţie este reprezentată de
sensibilitatea psihologică a clientului. Câtă vreme marketingul direct se concentrează asupra
caracteristicilor şi beneficiilor produsului, marketingul relaţional pune accent pe recompensele
emoţionale care vor fi dobândite de client. Se referă la înţelegerea necesităţilor clientului,
precum şi a circumstanţelor care pot fi asociate produselor şi serviciilor capabile să fie
adaptate unor situaţii specifice ale clientului.
În încercarea de a reliefa caracterul distinct al marketingului relaţional, Ian Gordon
propune şase dimensiuni sau aspecte fundamentale, care diferenţiază în mod semnificativ
acest demers de definiţiile asociate marketingului în evoluţia sa şi anume: 5
- Marketingul relaţional urmăreşte să creeze noi valori pentru clienţi şi apoi să le împartă
cu aceşti clienţi.
- Marketingul relaţional recunoaşte rolul cheie pe care îl deţin clienţii atât în calitate de
cumpărători cât şi în definirea valorii pe care doresc să o primească.
- Organizaţiile care au adoptat filozofia de marketing relaţional sunt în măsură să
proiecteze şi să integreze procesele, comunicaţiile, tehnologia şi personalul pentru a furniza o
valoare superioară clienţilor.
- Marketingul relaţional presupune eforturi permanente de colaborare între cumpărători
şi vânzători.
- Marketingul relaţional recunoaşte valoarea veniturilor aduse de client pe parcursul
ciclului său de viaţă, respectiv a perioadei în care rămâne client al organizaţiei (din eng.
customer lifetime value).
- Marketingul relaţional urmăreşte să construiască un lanţ de relaţii în cadrul
organizaţiei, cu scopul de a crea valoarea dorită de client (rolul marketingului intern este

5
Gordon, I.H. (1998), Relationship Marketing, John Wiley & Sons, Ontario.

6
esenţial în atingerea acestui obiectiv) şi, în acelaşi timp, între organizaţie şi principalii săi
parteneri de interes, incluzând furnizorii, canalele de distribuţie, intermediarii şi acţionarii.
În teoria şi practica de marketing relaţional s-au detaşat ca importanţă trei şcoli de
gândire: şcoala nordică, şcoala bazată pe cercetările întreprinse de Grupul IMP (The
Industrial Marketing and Purchasing Group) şi şcoala anglo-australiană (The Cranfield
School); fiecare având la bază o serie de componente şi trăsături specifice în funcţie de
domeniul de interes şi industria în care s-au dezvoltat (Palmer, Lindgreen şi Vanhamme,
2005).
Şcoala Nordică reprezintă centrul de cercetare care a avut o influenţă decisivă în
dezvoltarea marketingului relaţional la nivelul ţărilor europene. Apariţia Şcolii Nordice este
localizată în anii ’70, iar preocupările de început ale acesteia au fost legate de cercetările în
domeniul marketingului serviciilor, promovând necesitatea unei schimbări de atitudine în
raport cu ideile asociate conceptelor şi principiilor de marketing tradiţional (tranzacţional).
În cadrul acestei abordări, managementul relaţiilor se bazeazǎ pe trei procese
constând în: interacţiune (aspect comun cu cercetările realizate de Grupul IMP în
managementul relaţiilor), dialog şi valoare. Accentul este pus pe utilizarea serviciilor ca
modalitate de îmbunǎtǎţire a calitǎţii relaţiilor, stimulare a loialitǎţii clienţilor şi extindere a
duratei afacerilor.
Printre cercetǎtorii reprezentativi pentru aceastǎ direcţie de dezvoltare a marketingului
relaţional se numǎrǎ: Grönroos, Gummesson, Zeithmal, Parasuraman şi Berry; ultimii trei
fiind autorii modelului ServQual de evaluare a calităţii serviciilor.
Grupul de Marketing Industrial şi Aprovizionare (The Industrial Marketing and
Purchasing Group – IMP) şi-a început activitatea în anii ’70 (aproximativ în aceeaşi perioadă
în care a apărut şi Şcoala Nordică), reprezentând un grup de cercetători preocupaţi de studierea
caracteristicilor distincte ale pieţelor de business to business, cu accent pe înţelegerea relaţiilor
organizaţionale din cadrul acestora.
Similar unor premise aparţinând Şcolii Nordice, această abordare pleacă de la diferenţele
existente între pieţele de business to business şi pieţele bunurilor de larg consum, bazate pe
paradigma tranzacţională. Comparativ cu acestea din urmă, sectorul business to business este
caracterizat de existenţa unui număr redus de clienţi, dar cu un potenţial de cumpărare mult
mai ridicat. Ca urmare a acestui fapt, importanţa relaţiilor cu clienţii devine foarte ridicată,

7
(mai ales în contextul schimbărilor produse în mediul extern constând în creşterea gradului de
concentrare a pieţelor, mărirea costurilor asociate migrării clienţilor sau intensificarea
riscurilor percepute de aceştia), atât cumpărătorii cât şi vânzătorii căutând în mod activ să
schimbe natura relaţiilor de la o abordare bazată pe competiţie către o strategie de cooperare şi
reducere a riscurilor.
Şcoala Anglo-Australiană (The Cranfield School) este cel mai bine reprezentată
de autorii Martin Christopher, Adrian Payne şi David Ballantyne, care subliniazǎ existenţa a
trei caracteristici distinctive sau principii cheie ce dau specificitate marketingului relaţional.
Prima caracteristicǎ se referǎ la o schimbare a zonelor de interes, de la activităţile
care pun accentul pe achiziţia clienţilor către activităţi care urmăresc atât atragerea, cât mai
ales retenţia clientelei.
A doua trǎsǎturǎ reprezintǎ o recunoaştere a importanţei de a dezvolta relaţii cu un
ansamblu de stakeholderi, ce influenţeazǎ succesul pe termen lung al organizaţiilor. Relaţiile
cu diferite categorii de stakeholderi sunt conceptualizate de autori în cadrul unui model ce
cuprinde şase domenii cheie şi este denumit sugestiv „modelul celor 6 pieţe”.
Cea de-a treia particularitate, întâlnitǎ de altfel şi la autorii aparţinând şcolii
Nordice vizeazǎ trans-funcţionalitatea proceselor de marketing. Evoluţia de la marketingul
bazat pe funcţii la marketingul bazat pe trans-funcţionalitate reflectă dificultăţile întâmpinate
de către structurile ierarhice tradiţionale în a face faţă dinamicii componentelor de mediu
extern.

3. Fidelizarea clienţilor – principalul suport al marketingului

relaţional

8
 Cel mai remarcabil avantaj al marketingului de relaţie este fidelizarea clienţilor.
Fidelitatea se poate defini ca „răspunsul comportamental indirect (nealeatoriu) exprimat de-a
lungul timpului de consumator faţă de una sau mai multe mărci, în funcţie de procesul
psihologic decizional”6. Conform definiţiei, fidelitatea se formează în timp, prin achiziţii
repetate de produse din aceeaşi marcă.
În ultimii ani, clienţii sunt priviţi ca “active” pe termen lung ale afacerii şi nu
simpli cumpărători din afara organizaţiei. Companiile realizează că este mult mai simplu şi
mai ieftin să ai clienţi fideli, decât să atragi alţii noi, astfel că ele se concentrează să
stabilească relaţii pe termen lung şi să descopere care clienţi reprezintă valoare adăugată.
Fidelitatea clienţilor se câstigă cu efort, dar se poate pierde relativ uşor.
Orientarea organizaţiilor spre marketingul relaţional a adus în prim plan trei
concepte a căror importanţă a crescut semnificativ în ultimul deceniu: atragerea, retenţia şi
recâştigarea clienţilor pierduţi.
În mod firesc, se prefigurează întrebarea privind gradul de prioritate al atragerii şi
respectiv al menţinerii clienţilor. Răspunsul corect nu trebuie să contrapună cele două laturi
ale aceluiaşi proces de dezvoltare a valorii fluxurilor viitoare de profit generate de portofoliul
de clienţi al organizaţiei.
În esenţă, fiecare organizaţie trebuie să realizeze simultan demersuri pentru
atragerea şi retenţia clienţilor, investind însă un volum diferit de resurse în fiecare dintre cele
două arii, în funcţie de stadiul de evoluţie a organizaţiei, produsului/mărcii şi pieţei.
Opţiunile managerilor şi specialiştilor de marketing se pot îndrepta spre strategii
ofensive, de atragere a unor noi clienţi, sau spre strategii defensive, de menţinere a clienţilor
actuali.
Una dintre întrebările ce stau în faţa decidenţilor şi specialiştilor în marketing se
referă la importanţa pe care trebuie să o acorde atragerii de noi clienţi, respective menţinerii
clienţilor care există deja în portofoliul organizaţiei. Care dintre cele două activităţi trebuie să
fie cea prioritară, spre care să se îndrepte în mod special resursele organizaţiei?
Atragerea sau retenţia clienţilor?

6
Jacoby J., Kyner D.B., BRAND LOYALTY VERSUS REPEAT PURCHASING BEHAVIOR, Journal of
Marketing Research, 1975, 10, 1, p. 1-9

9
 Întrebarea este formulată în mod simplu şi firesc, în condiţiile unor resurse
financiare, umane şi materiale aflate adesea sub nivelul dorit sau necesar pentru îndeplinirea
obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Totuşi, răspunsul nu este unic, nu există un răspuns valabil pentru toate situaţiile
de piaţă şi pentru toate organizaţiile. Nu putem afirma că atragerea clienţilor sau menţinerea
lor este răspunsul permanent la întrebarea menţionată. Răspunsul corect este cel conform
căruia, pe parcursul ciclului de viaţă al organizaţiei şi/sau al ciclului de viaţă al
produsului/mărcii, atragerea, respectiv retenţia clienţilor dobândeşte o importanţă mai mare, în
raport cu cealaltă activitate.
Un astfel de răspuns nu contrapune cele două arii de interes. În esenţă, fiecare
organizaţie trebuie să realizeze simultan demersuri pentru atragerea şi retenţia clienţilor,
investind însă un volum diferit de resurse în fiecare dintre cele două arii, în funcţie de stadiul
de evoluţie a organizaţiei, produsului/mărcii şi pieţei.
Există diferenţe semnificative între clienţii potenţiali, în privinţa măsurii în care
doresc să încerce şi să cumpere un produs nou, inovativ.
O primă categorie îi include pe clienţii inovatori, care sunt pionierii adoptării
noului produs. După un început lent, cumpărătorii timpurii adoptă şi ei produsul.
Calitatea lor de lideri de opinie în comunitatea din care fac parte generează un
efect multiplicator, respectiv creşterea numărului de cumpărători, ca rezultat al deciziilor
majorităţii timpurii a clienţilor, care adoptă produsul mai înainte decât o persoană medie din
piaţa considerată.
Cumpărătorii care constituie majoritatea târzie sunt precauţi sau sceptici şi vor
testa produsul numai după ce valoarea lui este confirmată de numărul mare de cumpărători.
Ultima categorie de clienţi adoptă produsul atunci când acesta nu mai este o
noutate. Cumpărătorii târzii se orientează spre produs atunci când el a devenit tradiţie, iar unii
dintre clienţii din categoriile precedente, în special inovatorii şi cumpărătorii timpurii, s-au
reorientat spre alte produse care oferă o valoare superioară.
Acest model este relevant deopotrivă pentru clienţii individuali şi pentru cei
organizaţionali.
În consecinţă, organizaţiile care lansează în piaţă un nou produs, care se
deosebeşte de toate produsele concurente prin caracterul său inovativ, vor investi resurse

10
importante în prima fază a evoluţiei pe piaţă, pentru a atrage inovatorii şi cumpărătorii
timpurii.
Succesul va depinde de măsura în care beneficiile şi imaginea produsului
comunicate de furnizor vor convinge primele două categorii de clienţi să îşi asume riscul
cumpărării produsului, din dorinţa de a fi primii ce experimentează o noutate şi de a-şi asuma
aura de pionieri, la nivelul comunităţii din care fac parte.
Anumite produse au un succes imediat pe piaţă, iar altele au nevoie de mai mult
timp pentru a dobândi acceptul clienţilor potenţiali. Atragerea clienţilor potenţiali trebuie să
constituie o prioritate pentru organizaţie, în special în privinţa inovatorilor, cumpărătorilor
timpurii şi a majorităţii timpurii, care reprezintă împreună aproximativ 50% din numărul
clienţilor potenţiali.
Creşterea notorietăţii produsului şi consolidarea unei imagini favorabile prin
cumpărarea sa de primele trei categorii de clienţi va avea efectul unui „bulgăre de zăpadă”,
care îi va antrena în mişcarea sa pe cumpărătorii din categoria majorităţii târzii. Numărul
clienţilor care au încercat produsul va creşte progresiv.
În momentul adoptării produsului de majoritatea târzie, o parte dintre clienţi, în
special dintre clienţii inovatori şi cumpărătorii timpurii, vor începe să adopte alte produse nou
apărute în piaţă, ei fiind pionieri, nu „imitatori”, în cadrul pieţei. De aceea, în momentul
respectiv, organizaţiile vor pune un accent mai mare pe retenţia clienţilor din portofoliu.
Cu toate acestea, organizaţia nu va aştepta să îşi constituie mai întâi un portofoliu
de clienţi cât mai amplu şi apoi să iniţieze acţiuni care au ca obiectiv menţinerea clienţilor şi
stimularea loialităţii lor faţă de organizaţie.
Atragerea şi retenţia se vor derula în paralel. La început, atragerea clienţilor va
capta în mai mare măsură resursele organizaţiei. În schimb, în faza de maturitate a produsului,
atunci când în piaţă nu mai există segmente neabordate, iar clienţii sunt „împărţiţi” între
diferiţii concurenţi, strategiile de menţinere a clienţilor devin prioritare.
O perspectivă de marketing relaţional asupra atragerii şi retenţiei clienţilor

Tranziţia de la marketingul tranzacţional la cel relaţional a însemnat o adevărată

revoluţie în plan conceptual. Specialiştii au început să identifice diferitele tipuri de relaţii
posibile între cumpărător şi vânzător.

11
 Astfel, spectrul relaţiilor se dezvoltă între doi poli majori, de la simpla tranzacţie
derulată în mod ocazional între furnizor şi client, la parteneriatul strategic dintre cele două
părţi.
Organizaţiile au început să considere avantajele specifice orientării spre
dezvoltarea unor relaţii cu clienţii pe termen lung, bazate pe încredere reciprocă, comunicare
deschisă, obiective comune, angajament pentru obţinerea de valoare de fiecare parte.
Marketerii au depăşit perioada în care considerau că pierderea unui client nu
reprezintă un risc pentru organizaţie, deoarece porneau de la premisa greşită că există pe piaţă
numeroşi alţi prospecţi ce pot fi transformaţi în clienţi efectivi.
Astăzi, se consideră că pierderea unui client valoros echivalează nu doar cu
pierderea profitului care ar fi fost obţinut dintr-o anumită tranzacţie, ci înseamnă o pierdere pe
termen lung, cu mult mai mare.
În fapt, organizaţia pierde întregul flux de vânzări şi profituri pe care l-ar fi generat
o relaţie cu clientul pe termen mediu sau lung.
În consecinţă, organizaţiile care doresc să valorifice potenţialul oferit de aplicarea
principiilor de marketing relaţional calculează şi monitorizează un indicator extrem de
important, valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relaţiei cu organizaţia (valoarea
clientului pe parcursul „vieţii” sale alături de organizaţia furnizoare).
Această valoare se calculează ca valoare actualizată a întregului flux de profituri
pe care îl generează relaţia cu clientul, considerând un orizont de timp mediu sau lung.
Practicienii consideră adesea o durată de doi până la cinci ani pentru estimarea valorii viitoare
actualizate.
Valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relaţiei cu organizaţia este cu atât
mai mare cu cât costurile asociate sunt mai mici. Monitorizarea atentă a costurilor va permite
organizaţiei să sporească profitabilitatea clientului.
Interesul pentru estimarea valorii actualizate a profiturilor pe care le va genera
clientul determină o creştere a importanţei strategiilor de retenţie a clienţilor. Cu cât clientul
va continua să colaboreze cu furnizorul o perioadă mai îndelungată, cu atât valoarea
profiturilor pentru furnizor va fi mai mare.
Un alt argument care susţine importanţa retenţiei clienţilor, este diferenţa de
costuri asociate atragerii, respectiv menţinerii clienţilor în portofoliu. Se afirmă că atragerea

12
unui nou client este de cinci până la zece ori mai costisitoare, comparativ cu menţinerea
gradului de satisfacţie a clientului actual (Kotler, Armstrong, 2006).
Sears, marele detailist nordamerican, a constatat că este de 12 ori mai scumpă
atragerea unui nou client decât menţinerea unui client existent.
În esenţa sa, marketingul relaţional nu are un caracter altruist, ci se bazează pe
principii de profitabilitate.
Deciziile organizaţiei servesc „propriului interes iluminat” (Sheth, Parvatiyar,
1995). Din perspectiva costurilor asociate, retenţia clienţilor se dovedeşte a fi mai profitabilă
decât atragerea unor clienţi noi. Astfel, filozofia promovată de organizaţii s-a modificat.
Astăzi, nu mai este suficient să atragi clienţii şi să realizezi tranzacţii cu ei. Este necesar să
apelezi la strategii de marketing relaţional, pentru a menţine clienţii şi a dezvolta relaţii
profitabile pe termen lung cu aceştia.
Totodată, furnizorii sunt interesaţi să asigure atât satisfacţia totală şi chiar
încântarea clienţilor, cât şi dezvoltarea valorii clienţilor pentru organizaţia vânzătoare. Fiecare
organizaţie are la dispoziţia sa o gamă de strategii care contribuie la atragerea şi respectiv la
menţinerea clienţilor. Aceste strategii pot fi departajate în două categorii majore – ofensive şi
defensive. Strategiile ofensive pun accentul pe atragerea de noi clienţi. Spre deosebire de
acestea, strategiile defensive presupun protejarea poziţiei dobândite de organizaţie pe piaţă.

Atragerea clienţilor
Identificarea şi calificarea prospecţilor în vederea transformării lor în clienţi ai
organizaţiei are o importanţă majoră în următoarele situaţii:
- apariţia organizaţiei pe piaţă şi începerea activităţii sale;
- îndeplinirea unor obiective ofensive de creştere substanţială a cotei de piaţă sau de
creştere a gradului de acoperire a pieţei;
- valorificarea oportunităţilor oferite de evoluţia ascendentă a cererii unui anumit
segment de piaţă;
- înlocuirea în portofoliu a clienţilor pe care organizaţia îi pierde în mod curent (în
condiţiile în care o organizaţie pierde anual 10-20% dintre clienţii săi);
- redresarea organizaţiei, după pierderea unui număr mare de clienţi (o situaţie de criză);

13
 - identificarea unor noi clienţi majori, care să genereze o valoare actualizată a fluxurilor
de profit pe durata relaţiei cu furnizorul mai mare decât cea asociată clienţilor actuali din
portofoliu.
În vederea identificării unor posibili clienţi, organizaţia trebuie să desfăşoare
activităţi de prospectare a pieţei. Printre metodele ce pot fi utilizate în acest sens se înscriu
următoarele:
a) Prospectarea „la rece”. Metoda se bazează pe legea mediilor. De exemplu, să
presupunem că organizaţia are nevoie să atragă 100 de clienţi noi, pentru a realiza o valoare a
vânzărilor de 250.000 lei. În cazul în care rata medie de succes este de 1:10, înseamnă că forţa
de vânzare a organizaţiei va trebui să contacteze 1000 de persoane/organizaţii, pentru a reuşi
să atragă 100 de clienţi.
b) „Lanţul fără sfârşit”. Această metodă de prospectare se bazează pe referinţe.
După fiecare vânzare, agentul de vânzări solicită clientului o listă de persoane/organizaţii care
ar fi interesate de produsul/serviciul pe care îl oferă. Agentul de vânzări va vizita prospecţii
respectivi şi va încerca nu numai să le prezinte produsul, ci să obţină totodată noi referinţe.
c) Participarea la târguri şi expoziţii. Participarea cu un stand la un târg sau la o
expoziţie generează liste substanţiale de persoane şi/sau organizaţii care sunt interesate de
produsele prezentate. Vânzători pot obţine date cum sunt nume de persoane, denumiri de
organizaţii, adrese, numere de telefon, adrese de email etc. Ulterior, persoanele/organizaţiile
identificate vor fi contactate şi se va evalua măsura în care pot fi transformate în clienţi.
d) Apelarea la centrele de influenţă. Una dintre metodele de prospectare constă în
considerarea influenţei liderilor de opinie sau prescriptorilor. Persoanele care au o poziţie şi o
imagine deosebit de favorabilă în cadrul unei organizaţii sau comunităţi, pot sugera prospecţi
şi îi pot influenţa. Agentul de vânzări trebuie să stabilească şi să dezvolte relaţiile cu astfel de
centre de influenţă şi să le informeze despre rezultatele contactelor stabilite cu ajutorul lor.
Exemple de centre de influenţă sunt funcţionarii, forţa de vânzare care oferă produse
neconcurente destinate aceluiaşi segment ţintă, membrii asociaţiilor patronale, conducerea
Camerelor de Comerţ şi Industrie etc.
e) Prospectarea prin poştă. Transmiterea prin poşta clasică sau electronică a unor
mesaje promoţionale permite accesul la un mare număr de prospecţi, în condiţiile unui nivel
scăzut al costurilor. Cei ce solicită informaţii suplimentare vor fi contactaţi de agenţii de

14
vânzări. Totuşi această metodă de prospectare generează o rată mică de răspuns din partea
persoanelor vizate.
f) Telemarketingul. Prospectarea telefonică oferă avantajul contactării unui număr
mare de prospecţi situaţi pe o arie teritorială amplă. Este mult mai convenabilă în privinţa
costurilor, comparativ cu prospectarea „la rece”, dar este mai scumpă decât prospectarea prin
poştă.
g) Observarea. Monitorizarea atentă a evenimentelor din mediul în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea facilitează identificarea unor noi oportunităţi. Pot fi astfel
identificaţi noi prospecţi.
h) Networking. Fiecare contact stabilit cu o persoană este o reală ocazie pentru
agenţii/consultanţii de vânzări de a se face cunoscuţi şi de a vorbi despre produsele sau
serviciile oferite. Se creează astfel reţele de persoane care schimbă idei şi informaţii, facilitând
astfel prospectarea. Printre instrumentele cu ajutorul cărora pot fi atraşi prospecţii, se înscriu
următoarele: testările gratuite de produse; garanţiile de calitate; serviciile postvânzare; preţul
ca indicator al calităţii produsului; discounturile ca stimulent de a încerca produsul; ofertele
pachet; relaţiile publice etc.Formularea unor obiective clare privind atragerea clienţilor va
contribui la dezvoltarea durabilă a organizaţiei.

Retenţia clienţilor

Promotorii marketingului relaţional atrag atenţia asupra importanţei vitale a

strategiilor de retenţie a clienţilor. Unii experţi au susţinut chiar necesitatea de a nu pierde nici
un client (Reichheld, Sasser, 1990).
Totuşi, nici o organizaţie nu poate menţine în portofoliul său absolut toţi clienţii.
Unii dispar din portofoliu din motive cum sunt mutarea în altă zonă teritorială sau decesul
persoanelor fizice, falimentul organizaţiilor etc.
Retenţia totală a clienţilor nu este posibilă. De fapt, ea nu este nici profitabilă.
Există situaţii în care organizaţia furnizoare constată că anumiţi clienţi generează pierderi, nu
profit sau situaţii în care menţinerea relaţiei cu un client neprofitabil nu se justifică nici măcar
prin îndeplinirea unor obiective strategice ale furnizorului.

15
 În aceste condiţii, este de preferat renunţarea la clienţii respectivi, prin apelarea la
strategii specifice. Printre strategiile aplicabile se înscriu următoarele:
- creşterea preţurilor;
- dezasamblarea ofertei în componentele constituente, ceea ce permite stabilirea unor noi
niveluri de preţ;
- reproiectarea produsului, pentru a diminua atractivitatea sa pentru clienţii neprofitabili;
- evitarea derulării de campanii de marketing având ca audienţă clienţii neprofitabili;
- utilizarea canalelor de comunicare telefonică sau pe Internet, în locul agenţilor sau
consultanţilor de vânzări care se deplasează la client şi determină un nivel mai înalt al
costurilor;
- diminuarea resurselor umane, de timp, materiale şi financiare, alocate pentru servirea
şi satisfacerea cerinţelor şi reclamaţiilor clienţilor neprofitabili.
Decizia de a investi în menţinerea unui anumit client în portofoliul furnizorului
este adesea fundamentată pe baza următoarelor criterii:
a) Importanţa strategică a clientului. Specialiştii recomandă menţinerea în mod
prioritar în portofoliul organizaţiei, a clienţilor care au cea mai mare importanţă strategică. În
această categorie sunt incluşi cei care au o valoare mare pe parcursul întregii durate a relaţiei
cu organizaţia, clienţi care cumpără volume mari şi liderii de piaţă.
b) Costurile de menţinere. Atractivitatea clienţilor este influenţată negativ de
creşterea costurilor de menţinere a lor. De exemplu, solicitările formulate de clienţii majori în
privinţa adaptării produselor de către furnizor, reducerii intervalului de livrare sau acordării
unor discounturi de preţ pot diminua drastic importanţa strategică a clienţilor respectivi.
c) Gradul de loialitate a clientului. În cazul clienţilor ce manifestă un grad mare
de loialitate, furnizorul nu trebuie să investească prea mult pentru retenţia clienţilor respectivi.
În schimb, în cazul în care o serie de clienţi de importanţă strategică nu manifestă un grad
mare de implicare în relaţia cu furnizorul, fiind tentaţi să considere şi ofertele vânzătorilor
concurenţi, acesta va trebui să aloce resurse semnificative în vederea menţinerii clienţilor şi
creşterii loialităţii lor.
d) Atragerea recentă a clientului. Numeroase organizaţii acordă o mai mare atenţie
menţinerii clienţilor care au fost atraşi recent. Se estimează că valoarea clientului pe parcursul
întregii durate a relaţiei cu organizaţia este mai mare în cazul unui client atras recent,

16
comparativ cu un altul care a fost atras de mai multă vreme. Interesul mai mare manifestat faţă
de clienţii recenţi, comparativ cu clienţii care au fost alături de furnizor o perioadă mai
îndelungată, este faptul că probabilitatea ca clienţii care au fost atraşi recent şi au avut motive
de insatisfacţie să părăsească furnizorul sau să îşi diminueze valoarea cumpărărilor este mai
mare decât în cazul clienţilor care au avut motive de satisfacţie o perioadă de timp mai
îndelungată (Bolton, 1998).
e) Cota de client. Menţinerea clienţilor este mai dificilă în cazul în care clientul se
aprovizionează de la mai mulţi furnizori simultan. Adoptarea deciziei de a menţine un client
trebuie să ia în considerare mai multe aspecte: cota de client, valoarea cumpărărilor realizate
de client, potenţialul de creştere a valorii clientului şi costul menţinerii relaţiei cu clientul.
Retenţia clienţilor în portofoliul organizaţiei nu se rezumă la menţinerea valorii lor la nivelul
iniţial. Orice profesionist în domeniul marketingului relaţional şi al managementului relaţiilor
cu clienţii va avea ca obiectiv creşterea valorii clientului pentru organizaţie. În acest scop, se
recurge la strategii de „crossselling” şi „upselling”.
Prima strategie constă în oferirea şi vânzarea progresivă a mai multor categorii de
produse şi servicii aceluiaşi client, în comparaţie cu gama cumpărată de client la începutul
colaborării cu furnizorul.
Cea dea doua strategie se referă la vânzarea de produse şi servicii din categoria
solicitată în mod obişnuit de client, dar care au o marjă mai mare decât produsele comandate
de client în perioada de debut a relaţiei sale cu furnizorul.
Ca instrumente de menţinere a clienţilor, pot fi utilizate serviciile de valoare
adăugată şi programele de fidelizare a clienţilor. De asemenea, pentru protecţia portofoliului
de clienţi, un rol semnificativ are crearea de bariere în calea reorientării clienţilor spre alţi
furnizori. În acest scop, îşi dovedesc utilitatea:
- barierele contractuale asigurare, garanţii etc.;
- barierele economice pierderea unor avantaje financiare, ca urmare a reorientării spre
un alt furnizor;
- barierele tehnice dependenţa funcţională de anumite produse şi servicii.

17
 CONCLUZIE
Rezultatul demersului de marketing relaţional poate fi sintetizat de dictonul latin non multa
sed multum. Întreprinderea devine selectivă în atitudinea sa faţă de clientelă. Ea va dirija, cu
prioritate, resursele şi eforturile sale de marketing spre clienţii principali, realizând o judicioasă
ierarhizare a acestora, în raport cu efectele economice, ce rezultă din colaborarea cu aceştia. În
acelaşi timp, va renunţa la clienţii ce-i solicită eforturi de marketing mult mai mari decât efectele
economico-sociale pe care le obţine de la ei.

Întreprinderea românească se confruntă şi ea cu paradigma marketingului relaţional. Noul

cadru concurenţial pe care aderarea României la Uniunea Europeană îl creează va impune
agentului economic autohton în primul rând o schimbare de mentalitate. Performanţa sa va fi
apreciată prin capacitatea de a identifica şi dezvolta, pe termen mediu şi lung, afaceri în zonele în
care este apt să răspundă tuturor cerinţelor managementului calităţii şi celor de competitivitate.
Va cunoaşte o extensie semnificativă marketingul de nişă adresat satisfacerii unor nevoi limitate,
dar în care întreprinzătorul român dispune de anumite avantaje competitive specifice (de
exemplu: conservarea autenticului în agroturismul românesc sau valorificarea inteligenţei
specialiştilor români în elaborarea şi dezvoltarea de noi soluţii IT).
Rămâne în sarcina specialiştilor din mediul academic şi din cercetarea de profil să
asigure un cadru conceptual riguros marketingului relaţional şi în România, determinând astfel
succesul său aplicativ. Fără acest efort de creativitate ştiinţifică noua paradigmă riscă să eşueze în
aplicaţii punctuale ale instrumentelor sale destinate promovării vâzărilor.

18
 Bibliografie

1. Pop, Nicolae Al., coord. Marketing strategic. Bucureşti: Editura Economica,

2000;
2. Russel, J. Thomas; Lane, W. Ronald, Manual de publicitate: Kleppner's
advertising procedure, Bucureşti: Teora, 2002;
3. Bolton, R.N., (1998), „A dynamic model of the duration of the customer's
relationship with a continuous service provider: the role of satisfaction”, publicat în Marketing
Science, Vol. 17, No. 1;
4. Bruhn, M., (2003), Relationship Marketing. Management of Customer
Relationships, Editura Pearson Education Limited.
5. Rogers, E.M., (1983), Diffusion of Innovations, Editura Free Press, New York;
6. Dweyer, F.R., Schurr, P., Oh, S., (1987), „Developing BuyerSeller
Relationships”, publicat în Journal of Marketing, Vol. 51, April 1987;
7. Griffin, J., (1999), – „Customer Loylaty. Lost customers can be returned to
your fold”, publicat în Small Business Insights, February 19, 1999, http://austin.bcentral.com/
austin/stories/1999/02/22/smallb3.html;
8. Kotler, Ph. şi Armstrong, G., (2006), Principles of Marketing, Editura Pearson
Education, Upper Saddle River, New Jersey.
9. Reichheld, F. şi Sasser, W.E. Jr., (1990), „Zero defections: quality comes to
services”, publicat în Harvard Business Review, September/October;
10. Sheth, J.N. şi Parvatiyar, A., (1995), „Relationship marketing in consumer
markets: antecedents and consequences”, publicat în Journal of the Academy of Marketing
Science, Vol. 23, No. 4;
11. Carmen B. , (2009), Revista de Marketing Online Vol. 1, Nr.3. – Atragerea,
retentia si castigarea clientilor: prioritati de marketing relational;

19
 12. Alina F. , (2011), Revista de Marketing Online Vol. 5, Nr.1. – Principii si scoli
de gandire in marketingul relational.
13. Christopher, M., Payne, A., Ballantyne, D. (2002), Relationship Marketing.
Creating Stakeholder Value, Butterworth-Heinemann, Oxford.
14. Gordon, I.H. (1998), Relationship Marketing, John Wiley & Sons, Ontario.

20