1.

Organizaţiile şi implicaţiile manageriale

Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri,

fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională. Cerinţa de
a dispune de cunoştinţe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în ţările în
curs de dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziţie de la sistemul centralizat la
economia de piaţă.

1.1. Organizaţiile: definire, tipologie, paricularităţi manageriale

Există numeroase definiţii privind organizaţiile cum ar fi:
1. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române prezintă organizaţia ca o asociaţie de oameni
cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în
vederea depunerii unei activităţi organizate
2. Organizaţia este o sursă majoră de putere şi influenţă
3. Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort
de grup.
De exemplu: organizaţie este o companie aeriană, un club sportiv, o şcoală, o firmă
de confecţii etc.
O caracteristică comună acestor organizaţii este prezenţa coordonată a oamenilor şi
nu neaparat a lucrurilor. Este cunoscut faptul că există numeroase organizaţii cu un capital
nu prea mare şi care înregistrează succes datorită oamenilor (firme de consultanţă, de soft
etc).
Tipologie:
1. După scopul lor:
-organizaţii de business
-organizaţii non-profit (asociaţii, fundaţii, uniuni etc.)
2. După natura proprietăţii:
-organizaţii publice
-organizaţii private
-organizaţii mixte
-organizaţii cooperatiste
3. În funcţie de apartenenţa naţională:
-organizaţii naţionale

1
 -organizaţii multinaţionale
-organizaţii mixte (joint-ventures)
Particularităţi manageriale:
Organizaţii publice:
-patrimoniul aparţine statului pe teritoriul căruia se află;
-au menirea de a permite statului să controleze anumite sectoare ale economiei şi să
influenţeze anumite evoluţii economico-sociale pe termen lung;
-Regiile autonome (R.A.)se constituie prin hotărâri de guvern, nu în baza unui contract
sau statut;
-managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de
Administraţie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general numit de
Prefectură sau Primărie.
-în ce priveşte societăţile comerciale (S.C.) în funcţie de tipul de societate ele se
constituie pe bază de contract de societate (SNC şi SCS), iar pentru unele este nevoie şi de
statut (SCA, SRL şi SA). Managementul acestora se aseamănă cu al organizaţiilor private şi
va fi tratat acolo.
Organizaţii private
-patrimoniul lor aparţine unei persoane sau grup de persoane;
-au autonomie deplină privind direcţionarea, dimensionarea şi desfăşurarea
activităţilor;
-asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile
desfăşurate
-în funcţie de forma pe care o îmbracă se disting anumite particularităţi, astfel:
Societatea în nume colectiv (SNC) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.
Societatea în comandită simplă (SCS) – se întâlnesc două categorii de asociaţi:
comanditaţi şi comanditari. Comanditaţii răspund solidar şi nelimitat iar comanditarii răspund
până la limita capitalului adus în societate;
Societatea în comandită pe acţiuni (SCA) – se aseamănă cu precedenta doar că are
capitalul împărţit în acţiuni, prin urmare comanditaţii răspund solidar şi nelimitat iar
comanditarii până la limita acţiunilor deţinute;
Societatea cu răspundere limitată (SRL) – ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social, iar asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Societatea pe acţiuni (SA) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul

2
social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.
Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice
referitoare atât la organele de conducere cât şi la desfăşurarea activităţii lor.
În funcţie de tipul societăţii comerciale se adaptează în mod corespunzător
managementul acesteia. Astfel, în managementul societăţii comerciale pe acţiuni, rolul decisiv
îl are administratorul sau administratorii desemnaţi de adunarea generală a acţionarilor.
Societatea în comandită simplă încredinţează conducerea unuia sau mai multor
comanditaţi. Societăţile pe acţiuni, în cele două variante, au un mecanism al managementului
mai complex. În acest sens se organizează adunări generale, ordinare şi extraordinare ale
acţionarilor care adoptă principalele decizii privind existenţa, dezvoltarea şi încheierea
activităţii societăţii comerciale.
Organizaţiile cooperatiste
Cooperativa este o asociaţie de persoane grupate în mod voluntar pentru a atinge un
scop comun prin constituirea unei întreprinderi condusă democratic, asociaţii furnizând cote
părţi din capital şi participând la riscuri şi rezultate.
Alianţa Internaţională Cooperatistă prezintă caracteristicile cooperativelor:
 Reprezintă o asociaţie liberă, voluntară de persoane;
 Este administrată democratic, fiecare membru are un vot, indiferent de capital;
 Toţi membrii participă la cheltuieli, la rezultate, la riscuri, proporţional cu munca
depusă şi nu cu capitalul participant;
 Titlurile au caracter personal.

1.2. Fuziunea, preluarea, achiziţionarea, integrarea post-achiziţionare,

dizolvarea şi lichidarea
Aceste noţiuni circulă în paralel şi sunt folosite de multe ori ca fiind sinonime, de
aceea definirea lor se impune încă de la început.
Fuziunea – un „mariaj” între două companii de dimensiuni aproximativ egale, în
urma căruia rezultă o companie unică căreia îi aparţin activele. Este o cooperare voluntară
a părţilor şi evită orice implicaţie a dominaţiei uneia sau alteia dintre părţi.
Preluarea – reprezintă o serie de tranzacţii prin care se obţine controlul asupra
activelor unei companii, prin asigurarea majorităţii voturilor.
Achiziţionarea – este un termen folosit împreună cu cel de fuzionare şi preluare şi
toate duc la o concentrare de capital. Achiziţionarea poate fi:
3
1. Achiziţionarea orizontală: companiile sunt implicate în acelaşi tip de activitate, având
aceiaşi clienţi, companiile fiind concurente. Astfel de achiziţii sunt supuse analizei
unei comisii a monopolului.
2. Achiziţionarea verticală: priveşte două companii care opereză în verigi succesive ale
lanţului de producţie.
3. Achiziţionarea de tip conglomerat: implică reunirea unor firme din diferite domenii,
care pot avea interese comerciale diferite, iar singurul liant poate fi asigurarea unui
control financiar centralizat.
4. Achiziţionarea concentrică: firma îşi extinde activităţile în timp ce păstrează un grad
de unitate cu activităţile existente.
Motivele achiziţionărilor
1. Economiile de scală – considerate până nu demult ca fiind cel mai important
factor, dar s-a constatat că volumul nu asigură implicit rentabilitate.
2. Creşterea economică – cota de piaţă, sau motive mai puţin raţionale cum ar fi
satisfacerea aspiraţiilor de putere ale unor manageri.
3. Aptitudini – noi produse, cercetători formaţi sau resurse pentru cercetare, resurse
umane de calitate etc.
4. Financiare – reduceri de impozite, sporirea bazei financiare pentru facilitarea
cotării la bursă.
Factorii care influenţează activitatea de fuziuni şi achiziţii
1. Globalizarea
2. Politica
3. Motorul rusesc
4. Expansiunea regională a marilor corporaţii
5. Competiţia pentru cota de piaţă
6. Integrarea în Uniunea Europeană
Procedura de achiziţionare se desfăşoară parcurgând următorii paşi:
-Planificarea
-Căutarea unor oportunităţi de achiziţionare
-Abordarea şi negocierea
-Forma ofertei
-Integrarea post-achiziţionare, care joacă un rol foarte important şi constă în:
 deciderea şi comunicarea relaţiilor ierarhice;
 preluarea controlului asupra factorilor cheie;

4
  analiza resurselor companiei achiziţionate;
 definirea obiectivelor organizaţiei şi întocmirea planurilor strategice;
 stabilirea unei structuri revizuite a organizaţiei.
Dizolvarea nu este sinonimă cu încetarea activităţii. Prin dizolvare societatea nu-şi
pierde imediat personalitatea juridică şi nu sunt desfiinţate raporturile economico-juridice
încheiate de reprezentanţii societăţii în funcţiune.
Cauze comune ale dizovării:
 trecerea timpului stabilit pentru durata societăţii
 imposibilitatea realizării obiectului de activitate
 hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor
 falimentul
 hotărârea instanţei judecătoreşti.
Dizolvarea trebuie înscrisă în Registrul Comerţului şi publicată în Monitorul Oficial. Ea
are ca efect încetarea activităţii societăţii, care intră într-o nouă fază: lichidarea.
Lichidarea – presupune realizarea unui ansamblu de operaţiuni necesare terminării
afacerilor angajate, pentru transformarea în numerar a activului, lichidarea pasivului şi
partajarea valorilor rămase. Această acţiune se face de către lichidatori numiţi, iar
personalitatea juridică a societăţii încetează odată cu ultimul act de lichidare.

5
 2. Organizaţiile şi mediul

2.1 Impactul activităţii organizaţiilor asupra mediului, probleme regionale şi locale

Implicaţiile economice ale problemelor de mediu sunt foarte dinamice. Urmărirea

excelenţei ecologice nu ami este o opţiune ci o premisă a succesului. Publicul şi agenţiile
guvernamentale monitorizează organizaţiile în vederea stabilirii implicaţiilor acţiunilor lor
şi a determinării acceptabilităţii lor din punct de vedere ecologic.

Problemele ecologice care provoacă îngrijorări azi nu sunt noi, doar că opinia
publică solicită, în momentul de faţă, trecerea la fapte. Multe partide politice se străduiesc
să devină mai „verzi”.

Principalele probleme ecologice sunt:

 Efectul de seră – reprezintă creşterea cantităţii de dioxid de carbon din

atmosferă până la un nivel la care a declanşat o modificare climatică progresivă. Acest
fenomen are implicaţii pentru agricultură, în controlul anumitor boli, are consecinţe politice şi
economice pe termen lung da mare anvergură.

 Reducerea stratului de ozon – datorită folosirii freonului în diverse activităţi

industriale. Acest fenomen creşte frecvenţa apariţiei cancerului de piele.

 Ploaia acidă – acest fenomen distruge peştele din lacuri şi râuri, distruge
pădurile de conifere (probleme mari în Peninsula Scandinavică, Germania, Marea Britanie).
Acest fenomen va face să devină mai scumpi combustibilii de tipul cărbunilor.

 Materialele toxice – există o reacţie politică de protejare a populaţiei faţă de

aceste riscuri printr-un număr mare de legi şi reglementări costisitoare.

 Eliminarea deşeurilor toxice – depozitarea peste frontieră a deşeurilor toxice a

devenit o problemă tot mai des întâlnită.

Probleme regionale, probleme locale.

Având în vedere implicaţiile activităţilor organizaţiilor şi sfera lor de cuprindere

este destul de greu să spunem care dintre consecinţe constituie probleme regionale şi care

6
constituie probleme locale, deoarece de cele mai multe ori ele se întrepătrund. Cu toate
acestea vom încerca o partajare a lor. Cei mai mulţi specialişti (Lock Dennis, Manualul
Gower de Management, Codecs 2001, p.81-88) consideră ca şi probleme regionale
următoarele:

 Apele freatice – au fost depistate zone foarte întinse contaminate, fie cu materiale
folosite în agricultură, solvenţi sau reziduuri toxice. Costurile de curăţare sunt mari, iar
calitatea corespunzătoare a apei nu poate fi atinsă.

 Pădurea tropicală – afectează probleme globale de mediu (schimbări climatice,

dispariţia unor specii, eroziunea, deşertificarea şi foametea). Drept urmare începând
din 1988 Banca Mondială a luat iniţiativa de a se asigura că fondurile acordate de ea
pentru dezvoltare nu afectează ecosistemul pădurilor tropicale.

 Zonele sălbatice – activităţile din aceste zone sunt foarte strict monitorizate de către
diverse organizaţii şi agenţii guvernamentale, fapt ce le poate face deosebit de
costisitoare.

 Drepturile indigenilor – poate fi o problemă regională, naţională sau locală. Acestea

vizează drepturile asupra pământului şi resurselor minerale, precum şi unicitatea
culturală şi religioasă. Lupta pentru aceste drepturi este bine orchestrată şi are un
caracter politic.

În ce privesc problemele locale, acestea sunt foarte complexe, iar motivele obiecţiilor
locale faţă de dezvoltare pot varia: pericol pentru sănătate din cauza deşeurilor toxice sau
radioactive, compromiterea unui peisaj, mirosul etc.

Concluzii:

1. Problemele ecologice au un efect tot mai mare asupra organizaţiilor.

2. Aspectele de mediu impun unele dintre cele mai importante restricţii în

dezvoltarea infrastructurii şi organizaţiilor.

3. Problematica protecţiei mediului trebuie să ocupe un loc important în planificarea

pe termen lung sau mediu a oricărei companii.

7
 4. Ecologismul devine tot mai instituţionalizat şi mai politizat, jucând un rol
important în organizarea şi planificarea guvernamentală.

5. Industria trebuie să fie pregătită să se implice inclusiv la nivelul cercetării

ştiinţifice, la nivelul evaluării riscurilor şi la nivelul educaţiei.

6. Organizaţiile trebuie să ia în considerare toate aspectele ecologice pe termen lung

şi scurt.

7. Orice achiziţie de firmă trebuie supusă unei analize de mediu.

8. Unele probleme de mediu pe termen lung vor afecta pieţele.

9. Opinia publică îşi manifestă preferinţele de cumpărare în funţie de percepţia

performanţelor ecologice.

10. Aspectele de natură ecologică pot oferi oportunităţi de afaceri.

11. Nici un aspect de protecţie a mediului nu poate fi ignorat.

2.2 Responsabilitatea socială a corporaţiilor

Termenul de responsabilitate socială are o semnificaţie diferită pentru fiecare
om, de aceea există numeroase definiţii pentru responsabilitatea socială, ca de exemplu:
1. Responsabilitatea socială reprezintă obligaţia unei organizaţii de a
acţiona de o manieră care să fie atât în interesul său, cât şi al
stakeholderilor săi.
2. Responsabilitatea socială este obligaţia managerilor de a întreprinde
acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii privită
ca întreg, cât şi interesele organizaţiei.
Există în literatură două abodări contradictorii ale responsabilităţii sociale (RS).
 Abordarea clasică – care susţine că singura responsabilitate a
managementului este maximizarea profitului. Cel mai de semă reprezentant al
acestei abordări este economistul american Milton Friedman, care a formulat
principalele argumente împotriva RS.
 Abordarea socio-economică – susţine că managementul oricărei
organizaţii trebuie să aibă ca obiectiv bunăstarea socială şi nu doar profitul

8
 corporaţiei. Reprezentantul de seamă al acestei abordări este Paul Samuelson, în
cadrul ei formulându-se argumentele pro RS. Tot acestei abordări îi aparţine şi
modelul general acceptat de RS elaborat de Keith Davis.
Argumentele pro şi contra RS sunt relativ uşor de identificat dacă analizăm
definiţiile prezentate, aşa că nu vom insista asupra lor ci vom prezenta principiile
modelului lui Davis:
1. Responsabilitatea socială apare datorită puterii sociale.
2. Firmele trebuie să opereze ca un sistem deschis în ambele direcţii, fiind
deschise la comunicarea cu societatea şi dezvăluind către public operaţiunile
lor.
3. Costurile şi avantajele sociale ale unei activităţi, produs sau serviciu trebuie
calculate amănunţit şi luate în considerare atunci când se iau decizii privind
respectiva activitate, produs sau serviciu.
4. Costurile sociale ale fiecărei activităţi, produs sau serviciu trebuie trecute
asupra consumatorului.
5. Firmele, datorită spiritului civic, au responsabilitatea de a se implica în
anumite probleme sociale care depăşesc domeniul lor obişnuit de operaţiuni.
Am văzut ca indiferent de argumentul sau de combinaţia de argumente îmbrăţişată
de manageri, ei trebuie să depună un efort concertat pentru:
 A întreprinde toate activităţile de RS cerute de lege.
 A lua în considerareîntreprinderea voluntară a unor activităţi de RS care
nu sunt solicitate de lege.
 A informa toate persoanele implicate de măsura în care organizaţia lor
se va implica în întreprinderea activităţilor de RS.
Analizând acţiunile ce trebuie să le desfăşoare managerii organizaţiilor se
conturează nivelurile de implicare socială a firmelor sau aşa cum spune S Prakash Sethi
cele trei abordări de management pentru îndeplinirea obligaţiilor sociale, anume:
1. Abordarea obligaţiilor sociale – implică doar îndeplinirea
obligaţiilor legale, minimum de obligaţii sociale. Obiectivul principal este
maximizarea profitului şi a capitalului acţionarilor. Managerii adepţi ai acestei
abordări pot fi foarte activi în direcţia schimbării legislaţiei şi a limitării RS, vor
susţine candidaţi politici ce sprijină implicarea cât mai redusă a guvernului în
activitatea economică.

9
 2. Abordarea responsabilităţii sociale – implică îndeplinirea
obligaţiilor legale şi a obligaţiilor sociale ce afectează direct activitatea economică.
Managerii nu au doar obiective economice ci şi responsabilităţi sociale. Pe lângă
profit managerii manifestă şi dorinţa de implicare în derularea unor programe
sociale, firmele caută să câştige aprecierea opiniei publice prin implicarea în
acţiuni sociale.
3. Abordarea sensibilităţii sociale – implică îndeplinirea
obligaţiilor legale şi sociale legate de probleme ce afectează chiar indirect
activitatea economică. Astfel de manageri nu au numai obiective economice şi
sociale, ci trebuie să anticipeze problemele sociale viitoare şi să acţioneze imediat
pentru rezolvarea lor.
Analizând aceste abordări observăm că pe măsură ce o organizaţie se îndreaptă
dinspre abordarea obligaţiilor sociale spre abordarea sensibilităţii sociale managementul va
deveni mai proactiv. Aşa deci, managerii proactivi fac ceea ce este prudent din punctul de
vedere al organizaţiei pentru a reduce riscurile asociate problemelor sociale indiferent dacă
o astfel de acţiune este sau nu solicitată de lege.
Strategii de responsabilitate socială
 Strategia obstrucţionistă („Lupta împotriva cererilor sociale”) – reflectă în
principal priorităţile economice, cererile sociale aflate dincolo de interesele
recunoscute ale organizaţiei sunt respinse.
 Strategia defensivă („Îndeplineşte minimul cerut de lege”) – organizaţia se
conformează doar cerinţelor legale, presiunilor pieţei competitive şi poate
cerinţelor venite din partea militanţilor pentru RS.
 Strategia de acomodare („Îndeplineşte minimul cerut de etică”) – organizaţia
îşi acceptă RS, încearcă să satisfacă criteriile economice, legale şi etice.
Comportamentul organizaţiei este în concordanţă cu normele, valorile şi
aşteptările predominante în societate, dar uneori acest lucru se întâmplă
datorită unor presiuni din afară.
 Strategia proactivă („Fii lider în domeniul iniţiativelor sociale”) – urmăreşte
implicarea activă în direcţia satisfacerii nevoilor sociale curente şi anticipate.
Organizaţia întreprinde acţiuni preventive pentru evitarea impactelor sociale
negative ale activităţii sale şi se implică în anticiparea şi rezolvarea
problemelor sociale pe cale de apariţie.

10
11
 3. Cultura organizaţională

3.1 Cultura organizaţională: definire, conţinut şi sferă de cuprindere

Problema culturii şi influenţa sa asupra societăţilor şi organizaţiilor este greu de
identificat şi definit. Cultura poate fi definită şi identificată la trei niveluri: cultură
naţională; cultură profesională şi cultură organizaţională.
Geert Hofstede, într-un studiu efectuat asupra angajaţilor unei firme multinaţionale,
care a cuprins 40 de ţări, ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu cinci
dimensiuni culturale de bază.
1. Distanţa faţă de putere – reprezintă modul în care persoanele aparţinând unei
culturi se simt aproape sau departe de autoritate şi consideră că au controlul
asupra acesteia. Altfel spus gradul în care oamenii percep inegalitatea socială.
2. Individualism–colectivism – reprezintă modul în care decizia individuală este
mai importantă decât decizia de grup şi modul de adresare „eu” sau „noi”.
3. Masculinitate-feminitate – gradul de competitivitate şi diferenţă între rolurile
masculin şi feminin în familie, sau mai putem spune preferinţa pentru
competitivitate şi promovare în detrimentul cooperării şi armoniei sau invers.
4. Evitarea incertitudinii – gradul de anxietate şi reacţia la ceea ce este diferit,
uşurinţa cu care cultura face faţă noului şi îşi asumă riscuri.
5. Orientarea pe termen lung-orientarea pe termen scurt – se referă la gândirea
şi planificarea viitorului în opoziţie cu privirea spre trecut şi accentul asupra
stării prezente.
Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele deprinderi de
gândire, simţire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini şi a se
adapta la noul mediu. Această acomodare se realizează mai uşor dacă se iau în considerare
caracteristicile de bază ale culturii, care în accepţiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:
1. Cultura se învaţă.
Regulile, valorile şi atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învaţă şi sunt transmise de
la generaţie la generaţie. Regulile sociale de comportament se învaţă de la familie şi
societate şi sunt condiţionate din cea mai timpurie fază a copilăriei.
2. Cultura are o logică intrinsecă.
Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor şi
credinţelor fiecărei culturi. Drept urmare ele acţionează ca forţă normativă. În Japonia de

12
 exemplu, păpuşa Barbie nu s-a bucurat de succes datorită zâmbetului ei larg. Cultura
japoneză dezavuează expunerea dinţilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew
Pollacj în lucrarea „Barbie’s Journey in Japan”. Recunoaşterea logicii intrinseci a unei
culturi este extreme de importantă când este necesar a se învăţa acceptarea unor
comportamente culturale diferite.
3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate.
Cultura reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este şi
care-i sunt credinţele. Oamenii îşi construiesc identităţile prin suprapunerea diferitelor
straturi culturale peste cultura lor primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce priveşte
educaţia, cariera, locul de muncă, partenerul de viaţă, însă fiecare dintre aceste decizii este
însoţită de un set de reguli, metode, ceremonii, credinţe, limbă şi valori. Acestea se adaugă
la profilul general al culturii fiecărui individ şi reprezintă expresia identităţii personale.
4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul.
Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezintă părţile
vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori
profunde, invizibile care determină modul de gândire şi comportament al indivizilor.
Trompenaars, cercetător în cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor
Internaţionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuşit să identifice
câteva aspecte practice ale afacerilor internaţionale pe care le interpretează prin prisma a
şapte dimensiuni, prezentate succint în continuare.
A. Universalism versus particularism
Atitudinea universalistă este una tranşantă: „ce e bine şi ce e rău poate fi clar definit şi
se aplică întotdeauna”. Regulile, de genul „nu minţi, nu fura, nu face altora ce nu-ţi place ţie”,
sunt considerate ca fiind cele care ţin la un loc societatea. Cine încearcă să traverseze strada
pe roşu în Germania sau Elveţia va fi amendat chiar dacă nu există trafic. Tendinţa este de a
nu permite excepţii, pentru că, o dată ce acestea apar, sistemul nu va funcţiona.
Particulariştii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lăsate la o
parte când vine vorba de prieteni, pentru că obligaţiile generate de o astfel de relaţie sunt
considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplică este:
„X îmi este prieten bun şi în consecinţă, în mod evident, n-am să fur de la el şi n-am să-l
mint. Să mă port rău cu el ne-ar răni pe amândoi”. Oamenii nu sunt numai cetăţeni, ci în
primul rând fraţi, surori, copii, prieteni.
Universalismul se caracterizează prin:
◘ accent pe reguli mai degrabă decât pe relaţii,
13
 ◘ contractele sunt redactate atent şi nu se modifică,
◘ o persoană de încredere este cea care îşi ţine cuvântul dat sau respectă contractul,
◘ există doar un adevăr/o realitate.
Particularismul se caracterizează prin:
◘ accent pe relaţii mai degrabă decât pe reguli,
◘ contractele sunt modificate uşor,
◘ o persoană de încredere e cea care pune preţ pe oameni,
◘ există, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realităţii,
◘ relaţiile evoluează
B. Individualism versus colectivism
Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, însă
poziţia unei culturi este, de obicei, între cele două puncte. Acesta este de fapt echivalentul
premisei numărul trei din abordarea lui Strodbeck, şi anume că într-o societate se găsesc toate
atitudinile posibile, dar ele apar cu intensităţi diferite.
Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt:
◘ Se foloseşte mai frecvent “eu”.
◘ Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanţi.
◘ Oamenii se descurcă singuri şi îşi asumă responsabilităţi individuale.
◘ Vacanţele se petrec în cupluri sau individual.
Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:
◘ Se foloseşte mai frecvent “noi”.
◘ Deciziile sunt luate de organizaţie.
◘ Oamenii lucrează în grup şi îşi asumă responsabilitatea ca grup.
◘ Vacanţele se fac în grup sau cu toată familia.
România apare ca având un pronunţat caracter individualist, fiind întrecută doar de
şase ţări din 38, ţări între care se află SUA, de aşteptat de altfel, şi, în mod oarecum
surprinzător, Polonia, Rusia şi Cehia. Toate ţările din Europa de Est incluse în studiu au o
cultură individualistă.
În ceea ce priveşte colectivismul, România se situează pe locul 3, fiind depăşită de
Polonia şi Rusia.
C. Culturi afective şi culturi neutre
Relaţiile dintre oameni ar trebui să fie obiective şi detaşate sau exprimarea emoţiilor e
un lucru acceptabil?
Valorile care caracterizează culturile neutre sunt:

14
 ◘ Nu se arată ce simţi sau gândeşti.
◘ Uneori tensiunea se vede în gesturi şi mimică.
◘ Uneori emoţiile inhibate explodează.
◘ Conduita calmă şi controlată e admirată.
◘ Contactul fizic, mimica şi gestica sunt deseori tabu.
◘ Declaraţiile sunt citite monoton.
Valorile caracteristice culturilor afective sunt:
◘ Gândurile şi sentimentele sunt arătate atât verbal, cât şi nonverbal.
◘ Expresivitatea şi transparenţa ajută la eliminarea tensiunii.
◘ Emoţiile sunt exprimate uşor, fluent şi fără inhibiţii.
◘ Conduita animată, expresivă e admirată.
◘ Atingerea, gestica, mimica neobişnuită sunt ceva normal.
◘ Declaraţiile sunt citite fluent şi cu intonaţii melodramatice.
România se situează mai aproape de valorile culturii neutre, deşi, dacă ne raportăm
la cultura afectivă, putem identifica suficiente elemente care poziţionează România în
grupa ţărilor latine cu un nivel mediu de cultură afectivă.
D. Culturi specifice versus culturi difuze
În cultura difuză, statutul se transferă de la o situaţie la alta. Indivizii in culturi
specifice îşi separă clar spaţiul privat de cel public.
Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:
◘ abordarea direct la obiect, urmărind exact un scop,
◘ comportament deschis, transparent, ferm,
◘ atitudinea variază de la o situaţie la alta şi de la o persoană la alta.
Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:
◘ abordarea indirectă, pe ocolite, aparent fără un scop clar,
◘ comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,
◘ atitudinea faţă de o persoană depinde puternic de contextul general.
E. Statutul
Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalţi poate veni din două surse diferite.
Pentru culturile orientate către a obţine ceva, către rezultat, individul e judecat pe baza a ceea
ce a făcut de curând. La Hollywood se spune: „eşti tot atât de bun pe cât de bun este ultimul
tău film”.
În alte culturi, statutul nu e obţinut de cel care îl posedă, ci este acordat prin naştere,
vârstă, sex, educaţie sau datorită cunoştinţelor-relaţiilor pe care le are. Într-o cultură a
15
dobândirii statutului, o întrebare obişnuită este „Ce ai studiat?“ în timp ce într-una în care
statutul e acordat, întrebarea este „Unde ai studiat?“
Aproximativ 69% din managerii români nu cred că respectul acordat unei persoane
depinde de familia din care face parte, situându-se aproximativ la mijloc într-un clasament
care îi are la extreme pe indonezieni (42%) şi danezi, (81%).
Valorile specifice culturilor cu un statut obţinut sunt:
◘ Titlurile sunt folosite numai când sunt relevante pentru situaţia particulară.
◘ Respectul pentru superior se bazează pe competenţa profesională şi managerială a
acestora.
◘ Tendinţa este de a acorda şanse egale tuturor.
Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:
◘ Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci când trebuie demonstrat statutul.
◘ Respectul pentru şef e o dovadă a loialităţii faţă de organizaţie.
◘ Majoritatea managerilor sunt bărbaţi de vârstă medie care fac dovada calificării lor
prin educaţie.
F. Atitudinea faţă de timp
Aşa cum am observat şi la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie către viitor, fie
către trecut, fie către prezent. Visul american e coşmarul francez. Americanii pleacă de la zero
şi ceea ce îi interesează e statutul prezent şi planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi
„noiveau riche”, căruia îi e preferabil „l’ancien pauvre”. În anumite culturi, ca cea americană,
suedeză şi olandeză, timpul e văzut ca o linie continuă, o secvenţă a evenimentelor disparate.
Alte culturi percep timpul ca un cerc, în care trecutul, prezentul şi viitorul se confundă.
Cei care percep timpul ca o linie continuă preferă, de obicei, să desfăşoare o singură
activitate la un moment dat. Urăsc situaţiile în care trebuie să îşi modifice agenda stabilită cu
mult timp înainte datorită unor evenimente neaşteptate.
Valorile specifice culturilor orientate către trecut sunt:
◘ Se vorbeşte despre istorie, originea familiei, afaceri şi naţiune.
◘ Motivaţia constă în recrearea unei vârste de aur.
◘ Se pune accent pe respectul pentru strămoşi şi pentru oamenii bătrâni.
◘ Totul este văzut în contextul tradiţiei şi al istoriei.
Valorile specifice culturilor orientate către prezent sunt:
◘ Activităţile şi plăcerea de moment sunt cele mai importante.
◘ Nu se obiectează la planuri, dar ele sunt rar executate.
◘ Se acordă un interes intens realităţilor prezente: “aici şi acum”.

16
 ◘ Totul este văzut în termenii modei şi ai impactului în momentul de faţă.
Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:
◘ Se vorbeşte despre proiecte, aspiraţii, realizări viitoare.
◘ Planificarea e făcută în mod entuziast.
◘ Sunt priviţi cu interes cei tineri şi cu potenţial.
◘ Trecutul şi prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare.
În cazul ţării noastre 70% dintre cei testaţi cred că îşi controlează propriul destin
situându-se astfel la media rezultatelor.
G. Relaţia cu natura
Valorile specifice culturilor în care este luată în considerare relaţia cu natura sunt:
◘ Se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă faţă de mediu.
◘ Conflictul şi rezistenţa denotă convingeri puternice.
◘ Accentul cade pe propriul grup şi pe propria organizaţie.
◘ Se manifestă nemulţumirea când mediul pare că scapă de sub control.
Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:
◘ Se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul şi menţinerea păcii.
◘ Armonia denotă stabilitate.
◘ Accentul cade pe ceilalţi: clienţi, parteneri, colegi.
◘ „Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal.
Pentru managementul organizaţiei prezintă importanţă valorile referitoare la
următoarele aspecte:
1. Modul de distribuire a rolurilor sociale şi statutul conferit lor;
2. Criteriile care stau la baza aprecierii succesului şi insuccesului în viaţa
economică şi socială;
3. Raportul dintre valorile democratice şi cele autocratice şi între valorile
materiale şi cele spirituale;
4. Responsabilitatea şi loialitatea faţă familie, colectivitate şi grup etnic;
5. Atitudinea faţă de schimbările sociale şi tehnologice;
6. Metodele de comunicare şi contactele sociale etc.
Deşi culturile naţionale au un caracter unic, ele nu sunt sisteme închise, existând
posibilitatea influenţării lor prin interacţiune îndelungată cu alte culturi, prin creşterea
nivelului de trai, creşterea gradului de instruire etc.
Cultura profesională – este comună indivizilor care practică aceeaşi profesiune şi
este influenţată de educaţia şi instruirea profesională.
17
 Cultura organizaţională – reprezintă un sistem de valori, idealuri, aşteptări,
credinţe şi reguli de conduită comune, predominante în rândul membrilor unei organizaţii1.
Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are
o cultură a sa proprie. Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă
covârşitoare asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea
organizaţie având un efect major asupra performanţelor organizaţiei. În încercarea de a
defini cultura organizaţională identificăm de altfel prima asemănare cu cultura naţională.
Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional. De fapt,
cum în majoritatea definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu explicit despre
societate şi organizaţie, sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest demers oportun
urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci când suprapunerea unei noţiuni nu
se va dovedi perfectă. Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin
simplitatea ei, formulată de către Marvin Bower, fost director general la McKensey &
Company:
„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”.
Cultura organizaţională reflectă personalitatea organizaţiei şi guvernează
comportamentul membrilor organizaţiei.
Cultura organizaţională reprezintă un factor de succes sau un factor de eşec pentru
organizaţie. Ea poate contribui la succes prin faptul că participă la supravieţuirea
organizaţiei şi a grupurilor de salariaţi, la adaptarea organizaţiei contextului spaţial şi
temporal al mediului ambiant şi la realizarea integrării interne a salariaţilor. În fond,
fiecare cultură organizaţională este unică, întrucât este construită şi se dezvoltă pentru a
rezolva problemele proprii ale organizaţiilor. O cultură puternică implică întotdeauna
succesul organizaţiei, dar şi existenţa unor norme de comportament larg răspândite şi
respectate.
Factori de influenţă a culturii organizaţionale:
Factori de influenţă externi: cultura naţională, mediul economic, factorii tehnici şi
tehnologici, mediul juridico-instituţional etc.
Factori de influenţă interni: fondatorii şi proprietarii firmei, dimensiunea
organizaţiei, tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică, sistemul de management,
managerii şi restul angajaţilor etc.
Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale este în principal dată de următoarele:
 Sfera de activitate a firmei (tipuri de produse, servicii, pieţe);
1 Constantinescu, D.A., Management general, Editura Colecţia Na ţional ă, Bucure şti, 2000. Vol.I, p. 92.

18
  Stilul de management adoptat;
 Etica;
 Atitudinea faţă de risc;
 Atitudinea faţă de competiţie;
 Atitudinea faţă de consumatori;
 Atitudinea faţă de salariaţi;
 Atitudinea faţă de grupurile externe;
 Propria imagine etc.

3.2 Elementele, dimensiunile, importanţa şi modul de manifestare a culturii

organizaţionale
Pentru a studia şi a înţelege cultura unei organizaţii trebuie să conoaştem mai întâi
elementele sale, care pot fi vizibile din afara organizaţiei, ca o reflectare a practicilor în
raport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituţiile guvernamentale, în timp ce
altele sunt sesizabile numai la o analiză atentă. Prin urmare în cadrul organizaţiei putem
întâlni două forme ale culturii: cultura observabilă şi cultura de „bază”.
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un
vizitator, un client sau un angajat le poate remarca în timpul unei vizite în cadrul
organizaţiei. Aceste aspecte se referă la modul de adresare şi de comportament al
angajaţilor, la natura conversaţiilor purtate, la comportamentul adoptat faţă de clienţi.
Componentele observabile pot fi structurate în următoarele elemente:
 Simboluri – un obiect, un eveniment, o formulă sau o calitate care poate fi
mijloc de transmitere a unei idei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce
relevă, filosofia, valorile, credinţele sau aşteptările angajaţilor firmei.
 Istorioare şi mituri organizaţionale – o istorioară reprezintă o naraţiune
bazată pe un eveniment adevărat, care este folosită pentru a sublinia o idee.
Originea istorioarelor este relativ recentă. Miturile sunt istorioare a căror
originr se află în trecutul îndepărtat, iar evenimentele prezentate se aseamănă
foarte puţin cu cele ce pot avea loc în prezent.
 Eroi – persoane care datorită actelor, aptitudinilor sau calităţilor lor intră în
memoria colectivităţii.

19
  Ritualuri şi ceremonii – un ritual este un set planificat şi elaborat de activităţi
ce au rol de a transmite anumite valori sau de a promova anumite
comportamente, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiilor. Majoritatea
ritualurilor se finalizează prin ceremonii.

Cultura de bază – orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi
norme colective care nu sunt întotdeauna explicite şi care formează cultura de bază. Aceste
credinţe, valori şi norme colective reprezintă esenţa culturii organizaţionale, toate celelalte
componente vizibile dezvoltându-se şi consolidându-se ca urmare a promovării şi
menţinerii culturii de bază.
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care să adere membrii organizaţiei,
este esenţială pentru menţinerea unei culturi organizaţionale puternice. Din acest motiv
aceste valori sunt larg popularizate prin intermediul declaraţiilor formale ale misiunii şi
obiectivelor firmei.
Organizaţiile de succes se concentrează asupra unui număr mic de valori durabile
precum: performaanţă, inovaţie, resposabilitate socială, integritate, angajament din partea
salariaţilor, grijă faţă de clienţi şi munca în echipă etc.
Între elementele culturii organizaţionale şi dimensiunile acesteia se manifestă relaţii
de interdependenţă de calitatea cărora depinde succesul organizaţiei. Dimensiunile culturii
organizaţionale se impun a fi cunoscute şi urmărite pentru a identifica şi înţelege conţinutul
ei.
Clasificarea culturilor organizaţionale ridică o serie de dificultăţi, în primul rând
datorită metodelor diferite de delimitare promovate de diverşi autori.
Edgar Shein defineşte două dimensiuni ale culturii organizaţionale:
 Relaţia organizaţie – mediu extern;
 Realizarea integrării interne
Aceste dimensiuni externe şi interne, respectiv opţiunile culturale reflectă şi alte
aspecte, legate de natura adevărului, a timpului, a spaţiului, natura relaţiilor umane.

Geert Hofstede identifică 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale, cum ar fi:

1. orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate
În culturile organizaţionale orientate spre proces membrii organizaţiilor se
concentrează numai asupra procesului de realizat, evitând riscurile inutile. Ei depun un

20
efort limitat în activitatea lor, considerând că ziua de azi e la fel cu cea de ieri şi cu cea de
măine.
În culturile orientate spre rezultate angajaţii îşi concentreză munca asupra îndeplinirii
unor anumite obiective. În acest scop ei depun eforturi maxime, iniţiază şi realizează
schimbări asumându-şi riscurile implicate.
2. orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă
În culturile orientate către salariaţi organizaţia manifestă preocupare pentru bunăstarea
şi problemele personale ale salariaţilor. De asemenea se promovează un stil de
management participativ, deciziile tinzând să fie adoptate de către grupuri sau comitete.
În organizaţiile orientate spre muncă, se manifestă o preocupare cvasiexclusivă pentru
acivitatea profesională a angajaţilor, în defavoarea interesului pentru bunăstarea angajaţilor
şi a familiei sale. În aceste organizaţii asupra angajaţilor se exercită o puternică presiune
pentru îmbunătăţirea muncii, iar deciziile tind să fie adoptate la nivel individual.
3. orientare de tip limitat în raport cu orientare de tip profesional
În culturile de tip limitat interesele, aşteprările şi comportamentele salariaţilor se
identifică puternic cu cele ale organizaţiei. Din acest motiv salariaţii nu pun accent pe
anticiparea viitorului personal deoarece consideră că aceasta reprezintă o preocupare
majoră a firmei. La angajare, provenienţa socială şi familială a viitorului salariat cântăreşte
la fel de greu ca şi competenţa sa profesională.
Orientarea de tip profesional se caracterizează prin delimitarea vieţii particulare de
activitatea profesională a salariaţilor. Salariaţii consideră că angajarea lor s-a realizat
exclusiv pe baza competenţei lor şi că este de datoria lor să-şi anticipeze şi să-şi
pregătească viitorul.
4. orientarea de tip sistem deschis în raport cu orientarea de tip sistem închis
Deosebirea dintre cele două orientări constă în gradul de deschidere a organizaţiei faţă
de noii angajaţi. În culturile de tip deschis, organizaţia şi membrii acesteia sunt deschişi
noilor veniţi – aproape oricine îşi găseşte locul în organizaţie, iar noii angajaţi au nevoie de
numai câteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea în culturile de tip închis
membrii organizaţiei sunt secretoşi şi distanţi faţă de persoanele nou angajate. În
consecinţă integrarea acestora în organizaţie se desfăşoară pe o preioadă îndelungată,
uneori în câţiva ani.
5. orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens
În organizaţiile în care se exercită un control redus, atmosfera este destinsă, permiţând
dezvoltarea unui „folclor” intern bogat, care abundă în glume la adresa organizaţiei şi a
21
 muncii desfăşurate în cadrul său. În aceste organizaţii se constată o neglizare a determinării
şi urmăririi costurilor, iar programarea şedinţelor se respectă doar aproximativ.
Organizaţiile în care se exercită un control intens, se caracterizează printr-o preocupare
deosebită pentru respectarea programării şedinţelor prin intermediul cărora se poate urmări
modul de desfăşurare al acivităţii. De asemenea, se conturează un anumit respect faţă de
organizaţie, faţă de activitatea desfăşurată în cadrul său precum şi faţă de modul de
cheltuire al resurselor.
6. orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă
Această dimensiune se referă la măsura în care organizaţia acordă prioritate satisfacerii
cerinţelor clienţilor. Organizaţiile cu o cultură de tip normativ se caracterizează prin
implementarea unor reguli inviolabile în raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea
procedurilor organizaţionale este mai importantă decât rezultatele, iar în materie de etică
profesională şi de onestitate standardele organizaţiilor sunt foarte ridicate.
În organizaţiile cu cultură de tip pragmatic se pune un accent major pe îndeplinirea
cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât respectarea procedurilor, iar în
materie de etică a afacerilor predomină o atitudine mai degrabă pragmatică decât
dogmatică.

Tipuri de culturi şi structuri organizatorice

Charles Handy a observat existenţa unei corelaţii între caracteristicile culturale ale
unei firme şi structura organizaţională. El a identificat patru tipuri de culturi cărora le
corespund anumite structuri organizatorice specifice.
1. Cultura concentrată pe putere – este proprie organizaţiilor cu structură divizată pe
funcţiuni sau pe produse. Această structură este cel mai des întâlnită în firmele mici,
antreprenoriale şi poartă numele de „pânză de păianjen”. În acest tip de structură funcţiunile şi
departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pânzei de păianjen,
iar liniile concentrice reprezinră niveluri de autoritate. Cu cât poziţia unei persoane se
îndepărtează de centrul structurii cu atât autoritatea şi influenţa sa este mai slabă.
Funcţionarea organizaţiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate
rapid dar calitatea lor este dependentă de abilităţile managerilor situaţi pe cercul interior.
Deciziile se bazează în mare măsură pe empatie, afinitate şi încredere atât la nivelul
organizaţiei cât şi în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.
Angajaţii învaţă să respecte cerinţele şi aşteptările şefului sau ale organizaţiei. Ei sunt
recompensaţi în raport cu efortul, succesul şi gradul de aderare la sistemul de valori al

22
 organizaţiei. Valorile unei organizaţii cu structură de tip pânză de păianjen se concentrează
asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Ritualurile
promovate, au în general, rolul de a sublinia diferenţele de roluri şi de statut între membri,
fără a se acorda importanţă stimulării sentimentului de apartenenţă la grup. Climatul dur,
competitiv, este extrem de neplăcut, însă foarte eficient în realizarea obiectivelor.
2. Cultura concentrată pe rol – se dezvoltă în organizaţiile mari, birocratice, în care
funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către
angajaţi. O structură corespunzătoare unei astfel de culturi poartă numele de „templu
grecesc”. Departamentele specializate ale organizaţiei formează coloanele care sprijină
templul. Deşi competenţele organizaţiei se regăsesc la nivelul coloanelor, coordonarea
activităţii se realizează de către managerii situaţi pe acoperişul templului, care reprezintă sursa
de putere.
Valorile culturale ale organizaţiei gravitează în jurul raţionalătăţii, logicii, respectării
disciplinei, stabilităţii. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi,
asigurându-le posibilitatea unei specializări profesionale. Persoanele ambiţioase consideră
acest mediu cultural nesatisfăcător. Ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi
organizaţia.
Organizaţiile cu o structură de tip templu pot fi eficiente în mediile stabile, dar sunt
ineficiente în mediile dinamice, din cauza adaptării lente la schimbare. Promovarea unei
culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice în firmele din domeniul transporturilor
aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei şi a programării curselor este esenţială.
Această cultură nu este suficient de flexibilă şi de orientată către satisfacerea cerinţelor
clienţilor.
3. Cultura concentrată pe sarcini – urmăreşte distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului
intelectual şi profesional al angajaţilor. Acest tip de cultură corespunde unei structuri de „tip
reţea”(matriceală), care se caracterizeză prin faptul că la soluţionarea unei probleme participă
angajaţii şi sunt atrase resurse din diferite părţi ale organizaţiei. După soluţionarea problemei,
angajaţilor li se repartizează alte sarcini, discontinuitatea fiind o trăsătură de bază a activităţii
lor. Competenţa profesională reprezintă sursa de autoritate a indivizilor şi determină
autoritatea relativă a persoanei într-o anumită situaţie. În cadrul acestei culturi personalul
dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale
promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor
individuale, încrederea în oameni, autodirijarea şi nivelul ridicat de responsabilizare.

23
 Cultura concentrată pe sarcini este ideală pentru firmele de consultanţă, de publicitate
sau pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totuşi promovarea unei astfel
de culturi poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazează pe
numeroase şedinţe şi discuţii, pe încercări şi învăţare din experienţă.
4. Cultura concentrată pe persoană – acordă o importanţă majoră individului, în
detrimentul organizării ca ansamblu. Structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba
intereselor individuale. Într-o asemenea cultură individul poate oricând părăsi organizaţia, dar
aceasta nu il poate disponibiliza. De regulă, rolul acestor organizaţii (de „tip roi”) este de a
furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei pentru desfăşurarea activităţii lor
specifice. Cele mai specifice organizaţii de tip roi sunt asociaţiile de medici, avocaţi, arhitecţi
şi artişti plastici.
Valorile culturale promovate în cadrul acestor organizaţii ţin de performanţă,
individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Membrii unei astfel de organizaţii fac ceea
ce ştiu mai bine şi consultaţi în problemele în care sunt experţi. Ei privesc organizaţia ca
un cadru în care îşi pot desfăşura activitatea, aducând totodată un beneficiu proprietarilor
firmei.
Cultura organizaţională se manifestă prin două mecanisme diferite: simboluri de
suprafaţă şi simboluri de profunzime, fiecare jucând rolul său în manifestarea culturii
organizaţionale. Când se vorbeşte de cultură organizaţională, se descrie „personalitatea”
întregii organizaţii şi se referă la o cultură „dominantă”. Cu toate acestea în organizaţie
există grupuri mai restrânse care au culturi specifice. Specialiştii folosesc termenul de
„subcultură” pentru a defini orice formă de cultură locală, care se maifestă în cadrul uneia
dominante.
Subculturile unei organizaţii pot fi complet diferite, dacă luăm în considerare
conţinutul activităţilor diferitelor departamente. Cu toate acestea ele coexistă perfect în
cadrul aceleaşi culturi dominante.
Având în vedere că indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi alte
aspecte ale culturii organizaţionale se remarcă importanţa acesteia în asigurarea succesului
şi dezvoltării organizaţiei. Indiferent de nivelul organizaţional, valorile culturale de bază
trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 Să încurajeze principalele obiective ale organizaţiei sau grupului;
 Să fie cunoscute şi înţelese de toţi membrii organizaţiei sau grupului;
 Să fie acceptate de toţi cei implicaţi în activitatea organizaţiei sau grupului.

24
 Un manager trebuie să dispună de informaţii ample şi exacte despre cultura
organizaţională pentru a putea valorifica iniţiativa angajaţilor săi, pentru a-i mobiliza în
vederea realizării obiectivelor şi politicilor organizaţiei, respectiv pentru impunerea
schimbărilor atunci când este necesar. Cultura organizaţională este rezultatul unui proces de
formare relativ îndelungat şi se caracterizează printr-o deosebită stabilitate. Din acest motiv
acţiunile manageriale care vizează schimbări profunde în cadrul firmei se pot lovi de o
„inerţie culturală” care poate compromite implementarea lor.

25
 1. Managementul schimbării

4.1 Necesitatea schimbării organizaţionale şi factorii care determină

schimbarea
Mediul organizaţiei se schimbă, iar organizaţia trebuie să se schimbe şi ea pentru a
supravieţui şi a prospera. Schimbarea cere inovaţii atât în cazul produsului cât şi în cazul
proceselor manageriale.
Organizaţiile schimbă sau adaptează ceea ce vor să obţină şi felul cum vor să o facă.
Schimbarea nu înseamnă întotdeauna inovaţie. În sine schimbările nu sunt nici bune nici
rele.
Cei mai mulţi manageri consideră că dacă o organizaţie doreşte să prospere ea trebuie
să se modifice în mod continuu ca răspuns la evoluţiile semnificative ale mediului.
Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în
organizaţiile lor şi care implementează cu succes aceste schimbări permit organizaţiilor să
fie mai flexibile şi mai inovatoare. Mulţi manageri consideră schimbarea a fi atât de
esenţială pentru succesul organizaţiei încât încurajează salariaţii să caute domeniile în care
pot întreprinse schimbări benefice.
Alături de schimbarea organizaţională, un anumit grad de stabilitate constituie o
condiţie pentru succesul organizaţiei pe termen lung.
Schimbarea organizaţională reprezintă modificarea unei organizări existente pentru a
spori eficienţa organizaţiei.
Schimbarea poate fi declanşată de o serie de factori interni şi externi organizaţiei.
Factori externi care declanşează schimbarea organizaţională:
1. schimbări în ce priveşte cererea pentru produsele sau serviciile oreganizaţiei;
2. tactici de ameninţare ale cocurenţei;
3. pătrunderea pe piaţă a unui nou competitor cu un serviciu sau produs competitiv;
4. preluarea companiei de către una mai puternică;
5. fuziunea companiei;
6. imposibilitatea unui furnizor important de a îndeplini cerinţele organizaţiei;
7. schimbări în situaţia comerţului
8. imposibilitatea de a atrage forţă de muncă calificată suficientă,
9. dezvoltarea unor noi tehnologii gata de a fi folosite;
10. schimbări politice.

26
 De remarcat că unii dintre aceşti factori sunt mai puţin previzibili decât alţii şi, astfel, mai
puţin deschişi schimbării planificate.
Factori interni care declanşează shimbarea organizaţională, teoretic mai previzibili
decât precedenţii:
1. schimbări planificate de strategie ca urmare a revizuirii misiunii sau obiectivelor;
2. eforturi de a introduce schimbări culturale;
3. nevoia de a îmbunătăţi eficienţa de producţie;
4. nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor;
5. conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul, fluctuaţia forţei de muncă;
6. nevoia de a îmbunătăţi standardele, sistemele de lucru cu furnizorii;
7. nevoia de a deplasa oamenii acolo unde sunt cel mai bine folosiţi.
Foarte des forţele interne care pun probleme apar ca răspuns al schimbărilor
organizaţionale menite să facă faţă mediului extern.
Mediile intern şi extern ale diferitelor organizaţii vor fi mai mult sau mai puţin
dinamice în ciuda tendinţei de schimbare. Pentru a fi eficiente organizaţiile dintr-un mediu
dinamic trebuie să facă dovada mai multor schimbări decât cele care operează în medii relativ
stabile. Opţiunea asupra ceea ce trebuie schimbat depinde de analiza bine informată a forţelor
interne şi externe care semnalează necesitatea schimbării.

4.2 Rezistenţa la schimbare, restructurarea activităţii, dezvoltarea organizaţiei,

schimbări organizaţionale
De mult timp s-a acceptat că eficienţa organizaţiei depinde în principal de activităţi
care se centrează pe trei factori clasici: tehnologie, structură şi oameni, care pot fi detaliaţi în:
 obiective şi strategii;
 tehnologie;
 proiectarea postului;
 structura;
 procesele;
 oamenii.
De remarcat sunt 2 aspecte:
 schimbare într-un domeniu poate cere schimbări în altele;

27
  schimbările de obiective, strategii, tehnologie, structură, procese şi proiectarea
postului cer întotdeauna ca organizaţiile să acorde multă atenţie transformării
oamenilor.
Modul în care managerii abordează factorii importanţi care trebuie luaţi în considerare
atunci când se întreprinde o schimbare organizatorică vor influenţa, în mare parte, succesul
schimbării.
Prin definiţie schimbarea implică o succesiune de evenimente organizaţionale sau un
proces psihologic care se desfăşoară în timp. Psihologul K. Lewin spune că acest proces
implică trei stadii fundamentale:
Dezgheţarea – perceperea stării de lucruri ca fiind nesatisfăcătoare. Crizele au mari
şanse să stimuleze dezgheţare.
Schimbarea – implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizaţie
şi/sau membrii ei spre o situaţie mai mulţumitoare
Reîngheţarea – situaţia care apare când noile comportamente, atitudini, sau structuri
devin aspecte permanente devin aspecte permanente ale organizaţiei. Reîngheţarea este o stare
de lucruri relativă şi temporară.
Procesul de schimbare prezentat prin intermediul celor 3 stadii ignoră câteva aspecte
importante cu care organizaţiile se confruntă. Ele reprezintă probleme care trebuie depăşite
dacă se doreşte succesul procesului de schimbare. Aceste probleme sunt specifice stadiului în
care ne aflăm în procesul de schimbare, astfel:
 diagnosticarea specifică stadiului de dezgheţare şi constă în colectarea
sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. Pentru
probleme mai complexe se apelează la agenţii de schimbare, care sunt experţi
în aplicarea cunoştinţelor speciale de care este nevoie într-un anumit domeniu.
Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care
ar fi strategia de implementare a schimbării fără a stârni rezistenţa la
schimbare. Din păcate multe organizaţii au tendinţa de a imita strategiile de
schimbare ale competitorilor fără să diagnosticheze atent propriile nevoi
specifice. Analog managerii confundă uneori simptomele cu problemele care
stau la baza acestora, ceea ce crează necazuri.
 rezistenţa – specifică stadiului de schimbare şi reprezintă absenţa (manifestă
sau nu) sprijinului acordat de membrii organizaţiei eforturilor în vederea

28
 schimbării. Chiar dacă există un acord asupra necesităţii schimbării poate
apărea rezistenţă faţă de orice plan specific.
Cauzele rezistenţei la schimbare pot fi:
 politica şi interesul propriu – oamenii cred că vor pierde statutul, puterea sau
chiar postul odată cu apariţia schimbării;
 slaba toleranţă individuală la schimbări – predispoziţii de personalitate;
 neînţelegerea – motivul schimbării sau modul de realizare a ei poate fi înţeles
greşit;
 lipsa de încredere în motivaţiile celor care propun schimbarea;
 evaluarea diferită a situaţiei – angajaţii cred sincer că situaţia nu justifică
schimbările propuse;
 cultura organizaţională rezistentă – unele culturi organizaţionale au accentuat
în mod deosebit şi au recompensat stabilitatea şi tradiţia.
La baza acestor motive de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este
necesară pentru că există un mic hiatus (lipsă, gol) între identitatea curentă şi cea ideală a
organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există un hiatus prea mare între
identitatea curentă şi cea ideală.
În funcţie de motivaţiile rezistenţei la schimbare se adoptă atitudinea corespunzătoare.
Implicarea celor vizaţi de schimbare în chiar procesul acesteia reduce adesea rezistenţa la
schimbare.
Principii de reducere a rezistenţei la schimbare:
evitarea surprizelor
promovarea unei înţelegeri adecvate a schimbării
pregătire drumului pentru schimbare
întreprinderea unei tentative de schimbare
 evaluarea şi instituţionalizarea sunt probleme specifice stadiului de
reîngheţare. Este normal să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă şi-au
îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent.
Organizaţiile sunt notoriica fiind slabe la evaluarea programelor de schimbare
care implică abilităţi, atitudini şi valori. Activitatea de evaluare detaliată
urmăreşte o serie de variabile, cum ar fi: reacţii, învăţare, comportament şi
rezultate. Dacă rezultatul schimbării este favorabil organizaţia va dori să
instituţionalizeze schimbarea. Aceasta înseamnă că schimbarea devine parte a

29
 sistemului organizaţional, un fapt social persistent chiar dacă exită posibilitatea
plecării membrilor organizaţiei care au făcut obiectul schimbării.
Activitatea de instituţionalizare se poate lovi de o serie de factori care inhibă acest
fenomen, cum ar fi:
 nu se dau recompensele extrinseci promise, care trebuiau să însoţească
schimbarea;
 schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe ce
nu se pot îndeplini;
 noii angajaţi nu sunt atent socializaţi pentru a înţelege caracteristicile
individualizate ale mediului intern;
 cei care au reprezentat suporterii cheie din rândul managerilor pot fi transferaţi
sau pot demisiona;
 presiunile mediului extern pot determina managerii să regreseze în
comportamentele anterioare, abandonând eforturile de schimbare.
Dezvoltarea organizaţională (DO)este un efort planificat şi continuu pentru a schimba
organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai umane. Dezvoltarea organizaţională este planificată,
fapt ce o deosebeşte de schimbările accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile.
Eforturile dezvoltării organizaţionale sunt continue în cel puţin două sensuri:
 programele de DO se întind pe o mare perioadă de timp;
 dacă DO se instituţionalizează, continua reexaminarea şi disponibilitatea
pentru noi schimbări devin componente permanente ale culturii
organizaţionale.
Strategii specifice de dezvoltare organizaţională
Formarea spiritului de echipă – arată cum echipa de lucru poate fi fin ajustată pentru
ca membrii ei să lucreze bine împreună;
Feedback-ul sondajelor – arată că DO poate fi concepută ca un efort continuu de
cercetare aplicată;
Managementul calităţii totale – arată cum se pot pregăti organizaţiile pentru
îmbunătăţiri permanente;
Reengineering-ul – ilustrează procese radicale de reproiectare a proceselor
organizaţionale:

30
 Primele două metode sunt limitate ca extindere şi de cele mai multe ori sunt parte a
unor alte eforturi de schimbare. Celelalte două au o arie mai largă de cuprindere şi conduc la
schimbări mai vaste.
Aşadar schimbarea organizaţională se poate referi la:
 schimbări în modul de constituire a organizaţiei, în statutul său juridic, forma
de proprietate, fuzionări, asocieri sau alianţe;
 schimbări care privesc gama de produse şi servicii, clienţi şi furnizori, pieţe
etc.;
 schimbări în tehnologiile utilizate;
 schimbări ale structurilor organizaţionale şi în cultura organizaţională;
 schimbări în modul de implicare şi în atitudinile angajaţilor;
 schimbări ale performanţei organizaţionale şi ale imagnii organizaţiei în
mediul de afaceri.
Cea mai importantă dimensiune a schimbării organizaţionale este cea la nivelul oamenilor,
a căror comportament influenţează atât natura schimbării cât şi performanţele economice
ale organizaţiei.

31
 5. Grupuri organizaţionale, aptitudini pentru management şi
managementul conflictelor

1. Grupuri organizaţionale
Grupul reprezintă un număr de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi
din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri ai grupului2.
Studierea grupurilor este importantă pentru manageri întrucât cel mai obişnuit element
al organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obişnuită de prestare a
muncii prin intermediul acestora este de a-i împărţi în grupuri de lucru.
Grupurile din organizaţii se impart în mod specific în două categorii de bază:
 Grupuri formale
 Grupuri informale
Grupul formal este stabilit de către organizaţie în vederea facilitării realizării scopurilor
organizaţionale. Grupurile formale sunt clar definite şi structurate. La rândul lor acestea
pot fi grupuri de comandă şi grupuri operative.
Factorii care determină organizaţia să formeze grupurile formale de muncă şi totodată
influenţează apariţia grupurilor informale sunt :
 Oportunităţi de interacţiune;
 Potenţialul de realizare a obiectivelor;
 Caracteristicile personale ale membrilor.
Etape ale dezvoltării grupului:
1. Etapa de acceptare – membrii grupului încearcă să se orienteze, sunt conştienţi de
dependenţa lor unii de alţii. Are loc numai după ce dispare neîncrederea iniţială.
2. Etapa de comunicare şi luare a deciziilor – membrii grupului sunt capabili să
comunice deschis unii cu alţii, aspect esenţial pentru adoptarea deciziilor în grup.
3. Etapa de solidaritate a grupului – solidaritatea apare pe măsură ce sporeşte acceptarea
mutuală şi continuă comunicarea şi luarea deciziilor în cadrul grupului. Membrii grupului
sunt mai implicaţi în activităţile desfăşurate, ei cooperează nu concurează.
4. Etapa de control a grupului – membrii grupului încearcă să maximizeze succesul
grupului prin punerea de acord a capacităţilor individuale cu activităţile grupului şi prin

2 Certo, C. S., Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, p. 497.

32
sprijin reciproc. Această etapă se caracterizează prin flexibilitate şi printr-un caracter
informal.
Grupul informal este alcătuit dintr-o serie de persoane ale căror experienţe
comune de muncă dau naştere unui sistem de relaţii interpersonale care se extinde dincolo
de limitele relaţiilor stabilite de către management. Grupurile informale pot fi: grupuri de
interese şi grupuri de prietenie.
Structura grupului şi consecinţele acesteia
Structura grupului se referă la caracteristicile organizării sociale a grupului, la felul în
care se constituie grupul. Caracteristicile de bază în jurul cărora variază grupurile sunt:
1. Mărimea grupului – influenţează satisfacţia şi performanţa grupului. Grupurile mai
mari pot provoca conflicte şi disensiuni care acţionează împotriva satisfacţiei
membrilor. In ce priveşte performanţa mărimea grupului are influenţă pozitivă sau
negativă în funcţie de natura sarcinilor (aditive, disjunctive sau conjunctive).
2. Diversitatea membrilor – are un impact serios asupra modelelor de interacţiune,
grupurile mai diverse au dificultăţi în a comunica eficace şi a deveni coezive, totuşi
grupurile mai diverse obţin rezultate mai bune când sarcina cere creativitate.
3. Normele de grup – reprezintă aşteptările colective pe care membrii grupului le au cu
privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Există câteva norme tipice, care se
pare că apar în toate organizaţiile, influenţând comportamentul membrilor săi. Ele
sunt: norme de loialitate, norme privind ţinuta, norme privind alocarea
recompenselor şi norme de performanţă.
4. Rolurile – sunt poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de
comportamente aşteptate. In organizaţii se dezvoltă 2 tipuri de roluri: roluri alocate
(stabilite formal de către organizaţie) şi roluri emergente (se dezvoltă natural pentru a
satisface nevoile socio-emoţionale ale grupului sau pentru a ajuta la realizarea
sarcinilor de muncă formale). Lipsa de claritate în ceea ce priveşte scopurile sau
metodele de execuţie neclare determină ambiguitatea rolurilor.
5. Statutul – este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului;
aprecierea grupului faţă de un membru al său. Există două tipuri de statut: formal şi
informal. Deşi anumite diferenţe de statut pot fi motivatori puternici, tendinţa lor de a
inhiba libera circulaţie a informaţiei a determinat multe organizaţii să reducă rolul
diferenţelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este
de a realiza o cultură de muncă în echipă şi de cooperare, deasupra rangurilor.

33
6. Coeziunea grupului – gradul în care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii
săi. Este o proprietate esenţială a grupurilor. Factorii cei mai importanţi care
influenţează coeziunea sunt: ameninţarea şi competiţia; succesul; diversitatea
membrilor; mărimea; duritatea iniţierii.
Consecinţele coeziunii se pot concretiza în:
 O mai mare participare la activităţile grupului;
 Mai multă conformare;
 Mai mult succes.

1.1.1.1. 2. Echipa şi munca în echipă

Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. O echipă este un grup ai cărui membri
se influenţează între ei pentru îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei. Nu toate
grupurile din organizaţii sunt echipe, dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi
considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei pentru a îndeplini obiectivele
organizaţiei. În mediul de afaceri de azi care se modifică rapid, echipele apar ca o cerinţă
pentru obţinerea succesului. Prin urmare managerii buni încearcă în mod constant să ajute
grupurile să devină echipe.
Tipuri de echipe în organizaţii:
 Echipa orientată pe rezolvarea problemelor este o echipă înfiinţată pentru a ajuta la
eliminarea unei probleme specifice din cadrul organizaţiei. Managementul se
confruntă zilnic cu numeroase probleme organizatorice. Pentru a primi sprijin în
rezolvarea unor astfel de probleme managementul înfiinţează în mod obişnuit echipe
speciale. O astfel de echipă poartă numele de echipă orientată pe rezolvarea problemei
şi are între 5 şi 12 membri şi este constituită pentru a analiza modalităţi de
îmbunătăţire a calităţii în toate etapele din organizaţie. Echipa face recomandări
managementului legate de modul în care poate să abordeze o problemă specifică.
 Echipa autocondusă este o echipă care îşi planifică, organizează, influenţează şi
controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea
managementului. Această echipă creativă cuprinde un grup foarte integrat de persoane
calificate, care au o pregătire interfuncţională şi care dispun de responsabilitatea şi
autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Întrucât aceste echipe solicită o
atenţie minimă managementului îi permit acestuia să îşi concentreze atenţia asupra
altor activităţi de management, cum ar fi planificarea strategică. Pentru a asigura

34
 succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze cu atenţie şi să-i
pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
 Echipa multifuncţională (interfuncţională) este o echipă din organizaţie alcătuită
din oameni aparţinând diverselor domenii funcţionale ale organizaţiei care se
focalizează asupra unui obiectiv specific.
O formă aparte de echipă o constituie echipa virtuală, care a apărut datorită evoluţiei
tehnologiei. Astfel de echipe permit organizaţiilor să folosească cei mai buni oameni în
soluţionarea problemelor, chiar dacă se află la mii de kilometri distanţă. Acest tip de echipe
devin tot mai importante odată cu fenomenul de globalizare şi de creştere a complexităţii
afacerilor.
Provocarea pe care o ridică managementului echipele virtuale este aceea de a-i face pe
oameni să lucreze împreună chiar dacă nu se pot întâlni faţă în faţă.
Etapele evoluţiei echipelor
Din ce în ce mai mulţi manageri moderni folosesc echipele de lucru pentru a îndeplini
sarcinile organizaţiei. Totuşi simpla înfiinţare a unei echipe nu garantează că ea va fi
productivă. De fapt managerii trebuie să fie răbdători dacă o echipă de lucru nu este iniţial
productivă, pentru că echipele trebuie să parcurgă o serie de etape înainte de a deveni
productive. Acestea sunt:
1. Constituirea este etapa pe parcursul căreia membrii echipei nou formate încep să se
orienteze asupra echipei şi să se familiarizeze unii cu alţii pe măsură ce explorează
problemele legate de noua situaţie de muncă. Această etapă se caracterizează de regulă
prin incertitudine şi stres.
2. Furtuna se caracterizează prin conflicte şi neînţelegeri pe măsură ce membrii echipei
devin mai insistenţi în clarificarea rolurilor lor individuale.
3. Normarea se caracterizează prin înţelegeri între membrii echipei privind rolurile,
regulile şi comportamentele adecvate pe care trebuie să le îmbrăţişeze atunci când
lucrează în echipă. Managerii trebuie să încurajeze echipele care au pătruns în etapa de
normare să conceapă norme şi valori ale echipelor care vor fi importante pentru
succesul organizaţiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate şi neadecvate
în cadrul echipei este esenţial pentru productivitatea viitoare a echipei de muncă.
4. Acţiunea se caracterizează prin focalizarea pe rezolvarea problemelor organizaţiei şi
pe soluţionarea provocărilor asumate. Membrii echipei au ajuns să se cunoască între ei
şi să-şi stabilească rolurile, aşteptările şi normele. Pe parcursul acestei etape
managementul trebuie să cunoască în mod regulat realizările echipei, deoarece trebuie
35
 întărit comportamentul productiv al echipei pentru a spori probabilitatea manifestării
lui în viitor.
5. Suspendarea este etapa în care echipa îşi termină activitatea şi se pregăteşte să se
desfiinţeze. Această etapă are loc în mod normal, numai pentru echipele care au fost
înfiinţate pentru îndeplinirea unui anumit scop într-o perioadă limitată de timp.
Deşi o serie de echipe nu parcurg toate etapele de evoluţie descrise, cunoaşterea lor va
oferi managerilor multe informaţii utile despre modul în care pot să formeze echipe de
lucru productive.
Eficienţa echipelor
Echipele eficiente sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei. Echipele eficiente sunt acele
echipe care vin cu idei inovatoare, îşi îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare
atunci când este necesar. Membrii lor sunt foarte angajaţi atât faţă de echipă cât şi faţă de
obiectivele organizaţiei. Astfel de echipe sunt foarte apreciate de managementul de vârf.
Acţiunile pe care managerii trebuie să le întreprindă pentru a construi echipe
eficiente în cadrul organizaţiilor pot fi grupate în trei direcţii:
 Acţiuni legate de oameni
1. încercarea de a face ca munca echipei să fie plină de satisfacţii;
2. dezvoltarea unei încrederi mutuale între membri, precum şi între echipă şi
management;
3. impunerea unei bune comunicări, atât în interiorul echipei cât şi în exteriorul ei;
4. minimizarea conflictelor nerezolvate şi a luptelor de putere în cadrul echipei;
5. abordarea eficientă a ameninţărilor care se îndreaptă împotriva echipei sau care se
manifestă în interiorul ei;
6. impunerea percepţiei că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
 Acţiuni legate de organizare
1. construirea unei organizaţii sau structuri a firmei stabile pe care membrii echipei să
o perceapă drept sigură;
2. implicarea în evenimentele legate de echipă şi manifestarea interesului faţă de
progresul şi funcţionarea echipei;
3. recompensarea şi recunoaşterea adecvată a echipelor pentru realizările lor;
4. fixarea unor obiective şi priorităţi stabile pentru echipă.
 Acţiuni legate de sarcini
1. stabilirea unor obiective, direcţii şi planuri clare pentru echipă;

36
 2. oferirea unei îndrumări şi conduceri tehnice adecvate;
3. stabilirea unei autonomii a echipei şi a unei munci stimulante în cadrul echipei;
4. alegerea unui personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă;
5. încurajarea implicării echipei,
6. cunoaşterea în cadrul organizaţiei a muncii prestate de echipă.
Spiritul de echipă presupune următoarele:
-construirea încrederii între persoanele implicate;
-stabilirea unor misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
-derularea de procese decizionale participative;
-motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.

1.1.1.2. 3. Aptitudini manageriale. Delegare de autoritate şi

colaborare
Pentru a putea să realizeze rolurile încredinţate şi sarcinile legate de funcţiile
managementului, un manager trebuie să deţină o solidă bază de cunoştinţe şi aptitudini
manageriale cheie.
Aptitudinea reprezintă abilitatea de a transpune cunoştinţele deţinute în acţiuni care să
permită atingerea unei anumite performanţe dintre aptitudinile nacesare managerilor cele
mai importante sunt cele care permit acestora să crească productivitatea muncii
subordonaţilor. Acestea pot fi grupate în:
1. Aptitudini tehnice
2. Aptitudini umane
3. Aptitudini conceptuale
Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi
atribuţii.
Competenţa organizaţională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele
în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor
individuale şi a executării atribuţiilor.
În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică
sau funcţională.

37
 Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în
declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat, fiind
asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional.
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în
proceduri, indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale
întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă.
Pe lângă autoritatea formală, titularii posturilor trebuie să posede şi o
competenţă sau autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de
care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei
personale la realizarea obiectivelor.
Între aceste două laturi ale competenţei trebuie să existe o strânsă concordanţă:
autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea profesională.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de
a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate trebuie
avută în vedere indifferent de nivelul ierarhic la cere se află postul.
Având în vedere complexitatea activităţilor şi a mediului de afaceri în general, este
necesară o coordonare verticală permanentă, dar în acelaşi timp aceasta este dificil de
realizat. Un mijloc de coordonare verticală îl constituie delegarea. Delegarea implică
transferul responsabilităţilor şi autorităţii de la un nivel ierarhic al organizaţiei la un nivel
imediat inferior.
Delegarea este foarte importantă pentru coordonarea verticală, deoarece permite ca o
mare parte a sarcinilor să fie realizată la niveluri ierarhice inferioare. De asemenea
pregăteşte subordonaţii pentru a ocupa poziţii manageriale.
Secretul delegării este capacitatea de a determina ce poate face fiecare membru al unei
unităţi de lucru. Pentru început se stabileşte dacă subordonatul v-a propune soluţii sau v-a
rezolva problema. După definirea scopului se verifică dacă persoana aleasă poate purta
responsabilitatea. De asemenea cel care deleagă trebuie să se asigure că subordonatul are
timpul, bugetul şi informaţiile necesare pentru realizarea sarcinii în termenul limită. Se
stabilesc câteva puncte de verificare a modului în care decurg lucrurile iar cel care practică
delegarea îşi asumă răspunderea pentru un eventual eşec.

38
 4. Conflictul: noţiune şi tipologie
În viaţa de zi cu zi suntem confruntaţi adesea cu multiple conflicte, de cele mai multe
ori, este bine dacă reuşim să le prevenim ori, în caz că acest lucru nu mai este posibil, măcar
să le reducem intensitatea.

Conflictul este „o situaţie în care elemente în aparenţă incompatibile exercită forţă în

opoziţie sau în direcţii diferite" (Heitler, 1993).

„Conflictul înseamnă procentajul din divergenţa intereselor sau credinţa că aspiraţiile

cotidiene ale părţilor nu pot fi îndeplinite simultan".

„Conflictul este conceput ca o sursă de schimbare a individului, a sistemului în care

evoluează acesta.

În ciuda conotaţiilor negative, cuvântul ,,conflict” se referă , în general, la situaţiile în care

doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi au puncte de vedere diferite, intră în
dezacord parţial sau total asupra unor probleme deoarece văd o situaţie din perspective
diferite.

Elementele comune de definire a noţiunii de conflict implică existenţa unei

incompatibilităţi între părţi dar şi existenţa unei interacţiuni între părţi. Mai exact el poate
fi definit astfel:

 “Neînţelegere, ciognire de interese, dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuţie

violentă”.
 “Urmărirea unor scopuri incompatibile de către grupuri diferite”
Conflictul generează o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi diferite tipuri de interacţiuni antagonice,
de opoziţii, până la diferende. Cu o conotaţie stimulativă, conflictul apare şi ca o
componentă a competiţiei.
Conflictul reprezintă urmărirea unor scopuri incompatibile de către grupuri diferite.
Starea conflictuală poate apărea însă şi între persoane care urmăresc aceleaşi obiective, dar
între care apar divergenţe de opinii privind modalităţile de realizare a acestora. Apariţia unui
conflict ţine de perceperea şi conştientizarea de către actorii implicaţi a unei stări ce poate fi
definită drept conflictuală.
Tipologia conflictelor

 În funcţie de perceperea şi conştientizarea stării conflictuale:

39
 1. Conflicte reale – există şi sunt percepute ca atare;
2. Conflite latente – există, dar nu sunt percepute;
3. Conflicte false – nu există, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu există,
nici nu sunt percepute.
 În funcţie de efectul asupra grupului:
1. Conflict funcţional (pozitiv) – este acel tip de conflict care încurajează
comunicarea şi este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea
problemelor, ce determină membrii grupului sau ai organizaţiei să fie mai
conştienţi de problemele interne şi să caute soluţii de rezolvare a acestora.
Căutarea mijloacelor de soluţionare a conflictului poate duce la schimbări
pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situaţii văzute până atunci
ca fiind numai negativă.
2. Conflict disfuncţional (negativ) – apare în contextul unor procese competitive,
rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul şi
divergente unele faţă de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare
deschisă. În acest caz, la baza conflictului se află o percepţie greşită şi
părtinitoare asupra unei/unor persoane, situaţie în care membrii grupului se
împart în tabere unde prevalează stereotipurile şi prejudecăţile. La rândul său
acest tip de conflict poate fi: de obiective (este o situaţie în care scopurile sau
soluţiile preferate de către părţi par a fi incompatibile), cognitiv (o situaţie în
care ideile sau ceea ce gândesc părţile sunt percepute ca incompatibile),
afectiv (o situaţie în care sentimentele sau emoţiile părţilor sunt
incompatibile, ceea ce face ca respectivii să se supere unii pe alţii.
 În funcţie de nivelul la care are loc:
1..1. Conflict intrapersonal
1..2. Conflict interpersonal
1..3. Conflict intragrupuri
1..4. Conflict intergrupuri
1..5. Conflict intraorganizaţional
1..6. Conflict interorganizaţional
În ce priveşte nivelurile la care se realizează conflictul intraorganizaţional acesta poate fi:

1. Vertical
2. Orizontal

40
 3. Dintre personalul productiv şi cel cu muncă de birou
4. De roluri
Literatura de specialitate mai vorbeşte de aşa numitele conflicte de manipulare, care au
ca forme de manifestare următoarele:

1. Conflicte pentru salvarea imaginii

2. Conflicte cu rol de “vârf de lance”
3. Conflict folosit ca “atu”.
Toate aceste tipuri de conflicte antrenează la persoanele vizate o atitudine agresivă,
manifestări de ostilitate în comunicare, realizarea deficitară a sarcinii trasate sau dorinţa
acestor persoane de a găsi căi de aplanare a conflictului apărut.

5. Cauze, etape şi atitudini în faţa conflictelor

Cauzele care determină apariţia conflictelor se concretizează în:

1. Comunicare defectuoasă
2. Sistem de valori diferit
3. Existenţa unor scopuri diferite
4. Stilul managerial şi ambiguităţile organizaţionale
5. Dependenţa de resurse cu volum limitat
6. Dependenţa departamentală reciprocă
7. Nemulţumirea faţă de statutul profesional
8. Diferenţele de pregătire profesională, statut şi cultură;
9. Competiţia pentru supremaţie
Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor – prin decizie sau negociere, este
important să se facă o identificare corectă a tipului de conflict şi o evaluare a căilor şi a
dificultăţilor de soluţionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul
obiectivului pentru care s-a intrat în conflict. Conflictul va fi soluţionat mai uşor dacă i
se cunoaşte natura iar problemele pot fi împărţite pe categorii şi subcategorii care pot fi
soluţionate separat.
Un alt factor de diagnosticare este importanţa mizei conflictului pentru fiecare
dintre părţile antrenate şi consecinţele unui eventual câştig sau ale pierderii. Este important
de evaluat gradul de interdependenţă a părţilor şi modul în care soluţionarea conflictului le
va influenţa pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relaţii dintre părţi.

41
Dacă ele au relaţii pe termen lung a căror stabilitate trebuie menţinută, părţile vor fi mai
cooperante în rezolvarea conflictului.
Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management şi
structura liderului. Într-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decât
într-un management structurat ce urmăreşte clar realizarea obiectivelor organizaţiei.
În mod tradiţional, conflictului i se atribuie conotaţii negative. Din această perspectivă,
protagoniştii conflictelor sunt percepuţi negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al
unei disfuncţionalităţi de comunicare, de organizare sau manageriale. Din perspectiva relaţiilor
umane însă, conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizaţii sunt un fapt normal, cu
care ne confruntăm permanent. Conflictele trebuie înţelese şi rezolvate, ele fiind uneori
chiar constructive pentru evoluţia relaţiilor în cadrul grupului/organizaţiei sau a relaţiilor
interumane. Multe dintre conflicte se rezolvă prin comunicarea deschisă între opozanţi.
Din perspectiva interacţionistă, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la
ipoteza că un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să devină static, apatic şi să nu mai
răspundă stimulilor schimbării. În acest caz, sarcina liderului este de a menţine un nivel minim
al conflictului în organizaţie, suficient însă pentru a asigura dinamismul, creativitatea şi
spiritul de analiză critică. Înţelegem aici prin conflict existenţa unor puncte de vedere opuse,
dar fără a reprezenta poziţii ireconciliabile. Din aceeaşi perspectivă, un cuplu care nu are nici
un fel de discuţii este, de fapt, un cuplu care nu mai comunică sau în care rolurile nu sunt
împărţite echitabil.
Principalele etape parcurse în soluţionarea conflictelor sunt următoarele:
1. Identificarea sursei de conflict
2. Rezultatele obţinute la sfârşitul conflictului
3. Elemente comune ale părţilor
4. Sugerarea unui aspect nou al problemei
Există de asemenea o serie de atitudini în faţa conflictelor, cum ar fi:
 Definirea precisă a subiectului disputei
 Îngustarea terenului de dispută şi lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
 Neglijarea conflictului
 Stimularea conflictului
 Acutizarea conflictului

42
 6. Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Există trei elemente importante în rezolvarea de conflict, după autoarea americană
Susan Heitler: simptom, proces şi conţinut, acestea fiind susţinute de trei perspective
majore în ceea ce priveşte sistemul strategiilor conflictului: confruntarea, evitarea şi
rezolvarea conflictelor. Toate trei depind de eficienţa indivizilor de a folosi diferite
procese de influenţare socială. În ceea ce priveşte confruntarea, acest fenomen se face cu
costurile celeilalte părţi; evitarea se face cu costuri din partea noastră, pe când rezolvarea
problemei presupune deopotrivă cheltuieli şi beneficii pentru toate părţile implicate ce
încearcă împreună să rezolve conflictul.
Strategii de provocare/stimulare a conflictului
În studiile sale, R. Stacey afirmă că „oamenii nu au noi intuiţii atunci când
discuţiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat, conformitate şi dependenţă (...)
oamenii se contagiază de idei noi unul de la altul atunci când se află în conflict, confuzie şi
căutare a unui nou inţeles - cu menţiunea că trebuie să rămână deschişi totodată la discuţie
şi să se asculte reciproc.
Putem identifica mai multe asemenea strategii:
 folosirea unor elemente de conţinut care să fie pasibile de interpretări din puncte de
vedere diferite;
 tipul problemei - anumite tipuri de probleme conduc mai puţin decât altele la rezolvări
constructive ale conflictului; de aceea, alegerea tipului problemei este o responsabilitate a
managerului;
 dimensiunea - dimensiunea problemei recomandă modul în care se poate rezolva
conflictul; o problemă mai restrânsă rezolvă un conflict mai uşor decât o problemă mai
extinsă (chiar dacă aceasta din urmă poate fi separată în aspecte diferite, aspecte care însă
nu fac abstracţie şi de relaţiile dintre acestea în cadrul conflictului);
 rigiditatea - o percepţie primară a inexistenţei unor alternative satisfăcătoare pentru părţi
poate duce la escaladarea conflictului, deoarece această rigiditate a problemei oferă şi
anumite elemente frustrante părţilor.
Strategiile de provocare/stimulare a conflictului trebuie puse întotdeauna în relaţie
directă cu tehnicile de rezolvare a conflictului, totul aparţinând unei viziuni sistemice
asupra conflictului ca atare.

Strategii de prevenire a conflictului

43
 Steers sugerează necesitatea existenţei în practică a unor strategii de prevenire a
conflictului (când acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a conflictului
(când acesta nu a putut fi prevenit). Astfel, strategiile de prevenire a conflictului pot
conţine:
-focalizarea pe obiective,
-stabilirea unor sarcini stabile, bine structurate şi acceptate de întregul grup;
-facilitarea comunicărilor;
-evitarea situaţiilor câştig-pierdere;
Strategii de reducere a conflictului
Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a
fost escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv în
interiorul echipelor. În acest sens, Neilsen ne propune două abordări generale care
influenţează aceste strategii:
-focalizarea pe schimbarea atitudinilor sau
-centrarea demersului pe schimbarea comportamentelor;
Spre exemplu, K. Levin menţionează că oamenii fac faţă unor obiective
conflictuale prin două tendinţe aparent contradictorii: de abordare (desemnând ansamblul
lucrurilor care ne plac) şi de evitare (însumând lucrurile care nu ne plac). Din această
perspectivă, se disting trei tipuri de comportamente:
1. evitare-evitare, în care persoana trebuie să aleagă dintre variantele a două sau
mai multe activităţi, toate cu rezultate negative;
2. evitare-abordare (situaţie pe care o putem asocia tipurilor de comportament
specifice conflictului sociocognitiv), unde trebuie făcută opţiunea pentru ceva
care implică atât rezultate pozitive, cât şi rezultate negative;
3. abordare-abordare, în care persoana trebuie să aleagă între două sau mai
multe activităţi ale căror rezultate sunt pozitive. cestuia;
Strategii de rezolvare a conflictului
Cei care s-au ocupat de studiul conflictelor s-au oprit mai întâi asupra strategiilor
ineficiente în rezolvarea conflictului:
1. Nonacţiunea – opţiunea uneia dintre părţi de a nu face nimic pentru a rezolva
conflictul.
2. “Traiectoriile” administrative – puţine acţiuni în direcţia rezolvării problemei, se
fundamentează în formulări de tipul „o am în studiu" sau „este nevoie de mai multe
informaţii".

44
3. Observarea riscurilor procedurilor de rezolvare a conflictului – este o opţiune de
răspuns care oferă o falsă imagine că persoanele respective sunt deschise spre
rezolvarea problemei, când în fapt ele nu sunt.
4. Secretizarea conflictului – este strategia „ceea ce nu se ştie nu răneşte", problema este
că, atunci când credibilitatea moderatorului acestui conflict va fi necesară, e posibil să
găsească persoanele închise în a percepe astfel situaţia. Pe de altă parte, aşa cum
observă A. Cardon (2002), secretizarea poate avea la bază existenţa unui joc de
manipulare. Autorul spune că acest comportament este în fapt un joc de manipulare
care urmăreşte să obţină de la interlocutor o alianţă oarbă, totală şi necondiţionată.
5. Culpabilizarea persoanei –presupune că acela care reclamă indezirabilitatea unui fapt
în grup este o „persoană-problemă". Se încearcă astfel discreditarea respectivului
membru al echipei, izolarea şi stigmatizarea sa, considerându-se că problema va fi
astfel „rezolvată".
Există mai multe modalităţi de a răspunde la o situaţie conflictuală, conturându-se
strategiile de rezolvare a conflictelor:
1. Abandonul – dacă o persoană se retrage fizic sau emoţional dintr-un conflict,
poate de teama confruntării, neavând de spus nici un cuvânt în ceea ce se
întâmplă.
2. Reprimarea este refuzul de a lua act de existenţa unui conflict, de a vorbi
despre aspectele importante ale acestuia.
3. Strategia orientată spre acomodare (adaptare) – această modalitate de
abordare a conflictului este caracterizată prin faptul că una din părţi care
consideră necesar a pune capăt conflictului acordă celeilalte părţi ceea ce
doreşte fără a încerca să-şi impună punctul de vedere.
4. Strategia orientată spre competiţie - reprezintă acea strategie de soluţionare
a conflictelor care tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să
minimizeze răspunsul cooperant. Într-o asemenea procedură, conflictul este
încadrat în termeni stricţi de câştig-pierdere. Această strategie poate avea
numeroase consecinţe negative deoarece urmăreşte impunerea unui punct de
vedere considerat corect prin sacrificarea obiectivelor sau dorinţelor celuilalt,
apelând pentru aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere.
5. Compromisul este împăcarea fiecărei părţi cu ideea de a câştiga ceva, dar şi
de a renunţa la ceva. Totuşi, compromisul pune accentul pe ideea de renunţare,

45
 şi nu pe cea de câştig, fiind din punctul de vedere al rezolvării de conflict o
soluţie limitată.
6. Strategia orientată spre ocolire (evitare) - această strategie de management a
conflictelor se caracterizează prin faptul că părţile implicate deşi recunosc
existenţa conflictului, nu doresc să se confrunte, considerând că se află într-o
situaţie care trebuie evitată.
7. Strategia câştig-câştig – specifică tehnicii de negociere, pune accentul pe
avantajele de a descoperi soluţii mai bune, urmărind totodată îmbunătăţirea
relaţiilor între parteneri.
Când conflictul pare fără ieşire pentru cele două părţi, este recomandabil să se
facă apel la un mediator ce generează încredere şi e acceptat de ambele părţi fără
rezerve. Dacă acel conflict este complex, o soluţie ar fi tratarea şi negocierea
secvenţială a acestuia şi obţinerea unor victorii prin paşi mici.

46
 6. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

1. Comunicarea – definire, tipologie, funcţii

În literatura de specialitate sunt numeroase definiţii date comunicării, astfel:
Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între două sau mai
multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor
(sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi etc.), prin intermediul unor canale
specifice.
Comunicarea interumană se bazează pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane,
limbajul, în care un loc deosebit revine componentei conştiente, gândirii.
Comunicarea implică interacţiunea unor categorii de factori ce nu ţin numai de
capacitatea de exprimare, ci cumulează elemente psihologice, sociale şi situaţionale.
Analizând definiţiile prezentate se pot identifica următoarele elemente ale procesului
de comunicare:
 Emiţător - (o persoană, un grup, o instituţie), adică cel care iniţiază comunicarea,
prelucrează datele pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de comunicare,
limbajul, alege receptorul şi transmite mesajul
 Mesaj - este reprezentat de informaţia dată de către emiţător într-o formă fizică,
supusă unui proces de codificare şi decodificare, fiind influenţată de contextul
fizic/ psihosocial
 Canal - dialog, şedinţă, telefon, fax, internet, corespondenţă oficială, poştă
electronică etc.
 Receptor - cel care ascultă, transformă mesajul în idei, gânduri.
 se adaugă codificare şi decodificare, iar ulterior cea de feed-back şi cea de
factori perturbatori, în funcţie de modelul care prezintă procesul.
Procesul de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Codificarea informaţiei sub formă de mesaj;
2. Transmiterea informaţiei prin intermediul canalelor şi mijloacele de comunicare;
3. Decodificarea informaţiei de către receptor sub formă de mesaj;
4. Receptorul transmite feedback-ul;
Tipologia comunicării
1. După gradul de oficializare:
 Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate şi
se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din
organizaţie.
Comunicare informală – apare spontan şi cuprinde informaţii cu caracter

personal sau general.
2. În funcţie de direcţia în care circulă informaţia:

47
  Comunicare ascendentă – informaţia circulă de la bază spre vârful
organizaţiei - apare fenomenul de dezinformare intenţionată.
 Comunicare descententă – informaţia circulă de la vârful organizaţiei spre
bază.
 Comunicarea orizontală – asigură circulaţia informaţiilor între departamente
sau unităţi funcţionale ale organizaţiei.
3. În funcţie de modul de transmitere a informaţiilor:
 Comunicare scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori
etc.
 Comunicare orală (interpersonală) – este tipul de comunicare desfăşurată
faţă în faţă sau la telefon.
 Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, uşor de urmărit şi de reţinut,
uşor de multiplicat şi de conservat.
 Comunicare nonverbală – însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe cea
interpersonală. 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală.
La nivelul unei organizaţii, comunicarea este privită din două perspective:
1. comunicarea între indivizi, numită comunicare interpersonală;
2. comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei,
numită comunicare organizaţională.
Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală
fiind aproape în totdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.
În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea
managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei
manageriale. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de intervenţie, iniţiativă şi
creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea bazată pe feedback, ceea ce a
stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să
poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării şi adaptării
deciziilor în funcţie de feedbackul primit. Prin această caracteristică, comunicarea managerială, pe
lângă faptul că este indispensabilă, prin impactul său asupra desfăşurării activităţii organizaţiei,
reprezintă şi un instrument important în realizarea schimbării în organizaţie.
H. Mintzberg identifică trei roluri ale comunicării manageriale:
1. roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile cu angajaţii - aceste roluri sunt cel de
lider, de persoană de legătură sau figură de reprezentare;
2. roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei
informaţionale - în acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaţii
sau purtător de cuvânt;

48
 3. roluri decizionale, ce se manifestă în alegerea variantei optime de acţiune –
managerul va fi cel ce va iniţia acţiuni, va rezolva disfuncţionalităţi, va aloca resurse
şi va negocia conflictele.
Comunicarea managerială trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:

 formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;

 transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
 asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării;
 utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
 simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicare;
 asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a
putea fi utilizat în orice situaţie.
Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcţii:
1. Funcţia de informare: asigurarea accesului la informaţii; furnizarea informaţiilor
necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor; furnizarea
informaţiilor necesare implementării deciziilor.
2. Funcţia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui
climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei.
3. Funcţia de influenţare a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaţii cu
organizarea de feedback; stimularea comunicării dintre angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi
creativităţii.
4. Funcţia de instruire: transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii
profesionale, dezvoltării spirituale, modelării comportamentelor; dobândirea aptitudinilor şi
competenţelor necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta
fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.
5. Funcţia de creare de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine
personală şi organizaţională; formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie.
6. Funcţia de motivare a angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze
interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor
performante; evaluarea corectă a angajaţilor; întreţinerea unui climat favorabil de muncă;
stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale.
7. Funcţia de promovare a culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii
organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori, etc.); lărgirea orizontului cultural al
angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc.
Intr-o organizaţie comunicarea joacă un rol important în asigurarea succesului
echipei manageriale, putându-se concretiza în:
 Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii şi recompense.
 Interacţiunea cu subalternii.
 Comunicarea este esenţială pentru stabilirea unor standarde.
49
  Stabilirea unor indici de performanţă.
 Efectuarea unor corecţii.
 Poate fi chiar a şasea funcţie a managementului.
Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se
influenţează şi se condiţionează reciproc:
 contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaţiul deschis),
microclimatul, ambianţa sonoră, lumina şi culoarea;
 contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile, tabuurile,
stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării;
 contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în
proces, la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi la instanţa
psihică a procesului comunicării;
 contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat
mesajul, faţă de alte mesaje succesive.

2.Reţele şi metode de comunicare. Bariere în calea comunicării

Principalele tipuri de reţele de comunicare întâlnite atât în literatura de specialitate
cât şi în practica organizaţională pot fi grupate astfel (fig.1):
1. Reţele descentralizate:
 Reţea în cerc
 Reţea în lanţ
2. Centralizate
 Reţea în y
 Reţea în stea

50
 Figura 1.: Tipuri de reţele de comunicare
Sursa: Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.338.

Întrucât cea mai mare parte a comunicării este organizaţională, sau altfel spus ea
include şi comunicarea interpersonală, din punct de vedere al managementului modul de
desfăşurare al acesteia interesează în mod deosebit. Astfel se vorbeşte de şase tipuri de
strategii de comunicare organizaţională, caracterizate pe scurt astfel:
1. Strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă sau
de criză, când managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe.
Managerul dirijează toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare
numai pentru clarificări.
2. Strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare
complexă şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi disciplinei prin
informare, dirijare şi convingere;
3. Strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă. Ea
este orientată spre activităţi imediate şi impune comunicarea directă şi la obiect, printr-un
mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;
4. Strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de
informaţii cu influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea în grupuri mici şi când se dispune de suficient timp pentru convingere şi
acceptarea unei soluţii. Nu se recomandă în comunicarea cu interlocutori incompetenţi, fără
iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;
5. Strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (o echipă de
consultanţă, un audit etc.) ce a fost solicitat să consilieze managerul;
6. Strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în
furnizarea informaţiilor şi în anumite situaţii de negociere.
Pe lângă strategiile de comunicare organizaţională putem vorbi de o serie de metode
de comunicare, care pot fi grupate în:
1. metode centrate pe producerea de idei şi rezolvarea de probleme, în
interiorul cărora intră brainstorming-ul, tehnica grupului nominal.
2. metoda rezolvării creative de probleme -problem solving.

51
 3. metode bazate pe dezbaterea de grup – în care intră reuniunea Phillips 66,
controversa creativă, tehnica dezbaterilor, focus-group-ul etc.
4. metode bazate pe observarea interacţiunilor în cadrul grupului unde intră
tehnica acvariului, seminarul socratic, discuţia panel.
5. metode de optimizare a relaţionărilor în cadrul grupului care cuprind:
învăţarea cooperativă, tehnica bazei de date, tehnica HEI, recensământul
problemelor, exerciţiile de spargere a gheţii.
Şedinţa ca modalitate de comunicare în organizaţie
Procedeul „tradiţional" de transmitere a informaţiilor prin care se obţine şi feedback
este şedinţa. Şedinţa este un instrument managerial de „întrunire a unor grupuri, echipe,
comitete sau chiar a întregului personal". Şedinţele oferă următoarele avantaje:
 permit asocierea unor specialişti cu competenţe diferite, cerute de rezolvarea
unor probleme complexe ale organizaţiei;
 îi oferă liderului posibilitatea de a implica şi a responsabiliza o parte dintre
colaboratori în rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci
când informaţiile sale sunt incomplete sau când sarcina vizează un set de
competenţe specifice muncii în echipă;
 facilitează comunicarea şi feedbackul la nivel de grup şi sporeşte interrelaţiile
la nivelul grupului.
Dintre limitele şedinţelor, enumerăm:
 sunt mari consumatoare de timp, mai ales dacă nu reprezintă mijlocul cel mai
adecvat de rezolvare a problemelor în chestiune (de pildă, o decizie care putea
fi luată doar de manager);
 pot fi ineficace din cauza proastei organizări, proastei conduceri, numărului
prea mare de participanţi şi compoziţiei deficitare a participanţilor;
 pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluării
responsabilităţii personale în cea de grup;
 apare riscul gândirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al
participanţilor la presiunea spre conformism exercitată de colectivitate ;
 sunt ameninţate de riscul de politizare, prin acţiunea unor persoane preocupate
doar de întărirea statutului personal, de câştigarea de aliaţi, de impresionarea
celorlalţi prin capacitatea oratorică etc. Ele vor profita de orice reuniune pentru
a-şi pune în practică planul de înregistrare a unor puncte în favoarea lor,
deturnând şedinţa de la obiectivele ei fireşti.
După scopurile manageriale pe care le servesc, şedinţele pot fi clasificate în mai
multe tipuri:
1. şedinţele de plan servesc definirii obiectivelor şi strategiilor organizaţiei pe o
anumită perioadă de timp sau stabilirii derulării unui proiect. Ele regrupează managerii de

52
vârf, şefii de departamente şi diverşi specialişti. Se pot organiza şi la nivel de departamente,
pentru detalierea unor aspecte prevăzute în şedinţa cu conducerea organizaţiei. Uneori,
măsurile preconizate în şedinţele pe departamente sunt discutate din nou într-o şedinţă la vârf,
înainte de definitivarea planului sau a proiectului. Această modalitate oferă un feedback mai
exact asupra posibilităţilor de implementare a planului şi a şanselor sale de reuşită. Acest tip
de şedinţă trebuie pregătit minuţios în ceea ce priveşte documentaţia (de preferinţă, mape cu
documentaţie oferite din timp participanţilor pentru a putea fi studiate), participanţii (structură
şi număr optim), ordinea de zi şi obiectivele şedinţei. Pentru a fi eficientă, o astfel de şedinţă
ce implică un mare grad de concepţie şi proiecţie din partea celor implicaţi este bine să se
desfăşoare cu un număr mic de persoane cu atribuţii directe în problematica respectivă
(decidenţi şi specialişti din domeniu);
2. şedinţele de consultare sunt organizate mai ales de managerii cu un stil
democratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a
unui plan sau proiect, de a stabili un plan ori de a modifica aspecte ale planului sau ale
organizării interne în sectorul respectiv. Aceste şedinţe prilejuiesc un larg schimb de opinii şi
permit fundamentarea unor decizii de grup. Dacă obiectivul şedinţei este de a găsi soluţii noi
la o problemă, pot fi invitaţi şi specialişti din afara grupului, experţi, reprezentanţi ai
beneficiarilor etc. Ca modalitate de lucru, este indicat - alături de procedeele standard ale unei
şedinţe - brainstormingul. Atmosfera trebuie să fie permisivă, pentru expunerea deschisă a
opiniilor participanţilor, indiferent de statutul lor pe scară ierarhică;
3. şedinţele de analiză sunt organizate periodic, cu scopul evaluării performanţelor
sau realizării obiectivelor, la toate nivelurile organizaţiei. Ele trebuie să fie foarte bine
organizate, permiţând şi autoevaluarea membrilor colectivului, într-un climat de încredere,
constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de şedinţe cu intenţii punitive din
partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres şi transformă discursul din unul
analitic, în unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovăţie care poate apărea la unii
membri ai echipei, este indicat să se folosească drept procedeu de abordare studiul de caz.
Acesta va incita participanţii să caute soluţii la problemele deficitare, fără să le lezeze
respectul de sine
4. şedinţele de decizie se desfăşoară, de obicei, la nivelul consiliilor de
administraţie, participanţii fiind persoane în poziţii de lideri. Astfel de şedinţe pot lua adesea
forma unor negocieri manageriale. Pentru a-şi păstra caracterul democratic, este bine ca
deciziile să se ia prin votul majorităţii, după ce problemele au fost dezbătute pe larg, dacă e
posibil cu colective mai largi, în şedinţe de consultare;
5. şedinţele cu personalul, ce iau adesea forma adunărilor generale cu salariaţii,
reprezintă un forum de discuţii lărgit, în care se comunică deciziile importante ce privesc viaţa
organizaţiei. Ele au rolul de a le oferi tuturor membrilor organizaţiei ocazia de a participa la
viaţa organizaţiei şi de a lua decizii de grup (prin vot deschis) în problemele care îi privesc
direct. Ele sunt şi un prilej de sudare a unor colective şi de dezbatere a unor probleme ce
53
privesc membrii grupului, dar şi de rezolvare a unor nemulţumiri sau frustrări ce pot apărea în
interiorul grupului. Este necesar ca aceste şedinţe să fie bine organizate şi conduse de un lider
acceptat de majoritatea grupului, în caz contrar putând degenera în stări conflictuale deschise
sau latente care vor influenţa pe termen scurt şi mediu activitatea din organizaţie, putându-se
manifesta prin rezistenţă la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecuţie, scăderea
motivaţiei;
6. şedinţele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de întruniri
orientate spre exteriorul organizaţiei, cum ar fi: conferinţe, simpozioane, reuniuni, expoziţii,
sesiuni poster, cu participarea unor invitaţi din afara organizaţiei, clienţi, reprezentanţi ai
autorităţilor publice, ai comunităţii locale, ziarişti etc. Ele au rolul de a promova imaginea
pozitivă a organizaţiei pentru a se face cunoscută, a găsi alţi clienţi, a atrage angajaţi cu
competenţe deosebite sau a consolida relaţiile cu mediul de afaceri. Din partea organizaţiei
sunt invitaţi să participe, alături de persoanele din conducere, angajaţi reprezentativi care au
contribuit la performanţele organizaţiei sau sunt deja cunoscuţi de invitaţii externi ca fiind
oameni de valoare în domeniul respectiv. Pentru angajaţii invitaţi, feedbackul participării lor
este recunoaşterea valorii proprii de către conducerea organizaţiei şi un mijloc de a-şi întări
poziţia profesională. Din această categorie fac parte şi conferinţele de presă la care participă
managerul general sau o persoană desemnată de acesta (poate fi purtătorul de cuvânt sau un
reprezentant al conducerii ce cunoaşte cel mai bine sau este implicat direct în problemele ce
constituie subiectul conferinţei de presă). Indiferent de forma lor, pentru aceste şedinţe se
pregăteşte o documentaţie într-o formă grafică deosebită (pliante, postere, mostre de produse,
mape pentru participanţi etc). În cazul conferinţei de presă, important este comunicatul de
presă pregătit pentru ziarişti şi modul de a face invitaţiile către presă. Aceste întâlniri pot fi
organizate şi în afara organizaţiei, într-o sală de conferinţe amenajată special, eventual într-o
localitate turistică accesibilă tuturor invitaţilor, şi vor beneficia de un program de protocol
organizat cu grijă (pauze de cafea, dejun, cină festivă, cazare - dacă este cazul - la un hotel
corespunzător standardelor organizaţiei etc.);
7. întrunirile informale cumulează toate prilejurile de întâlniri informale ale
salariaţilor, de la pauza de masă, petrecută în birou sau la restaurantul întreprinderii (dacă este
cazul), la întâlnirile ocazionale între colegi sau grupuri de colegi. Acestea sunt prilejuri pentru
salariaţi să se cunoască mai bine, să lege prietenii, dar pot servi şi ca mijloc pentru exprimarea
unor nemulţumiri, insatisfacţii personale (în raport cu sarcina sau cu alte persoane din
anturaj), mai mult sau mai puţin cristalizate, care, astfel identificate şi discutate, îşi pierd, de
multe ori, din intensitate. Unele companii practică acest gen de întruniri informale ca un
element al culturii organizaţionale, cu diferite ocazii: zile onomastice, sărbători religioase,
serbări ale organizaţiei etc., cu scopul de a strânge coeziunea grupului în jurul conducerii şi a
le crea prilejuri salariaţilor să se cunoască şi în afara programului de lucru.
La această clasificare se poate adăuga şi briefing-ul, care este o prezentare mai
scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop de informare la zi privind

54
 activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe ori proceduri. Ca format, briefing-ul
este, de obicei, o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu ; procesul de
informare poate implica şi auditoriul.
Stiluri de şedinţe
O echipă de cercetători condusă de Rosemary Thomson a stabilit patru stiluri de
şedinţe prin combinarea a două dimensiuni - gradul de formalism şi climatul de colaborare:
1. stilul formal-confruntativ caracterizează şedinţele în care se dezbat interese conflictuale.
De multe ori, acestea sunt organizate după regulile întâlnirilor de negociere, scopul lor
fiind de a se ajunge la un consens pentru soluţionarea problemelor în discuţie. Exemple de
şedinţe formal-confruntative: şedinţele parlamentare, şedinţele patronat--sindicat.
Important este ca aceste şedinţe să aibă clar stabilite regulile şi procedurile de desfăşurare,
iar participanţii să deţină roluri bine stabilite şi statute care să le legitimeze punctele de
vedere şi deciziile. Preşedintele unei astfel de şedinţe trebuie să fie o persoană a cărei
autoritate să fie recunoscută de ambele tabere şi să fie înzestrată cu calităţi de comunicare
deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili să analizeze situaţiile, să susţină
poziţia grupului pe care îl reprezintă şi deschişi spre negociere, colaborare şi, dacă este
cazul, compromis;
2. stilul formal-consensual este caracteristic şedinţelor în care participanţii împărtăşesc
aceleaşi valori şi interese. Cel mai bun exemplu îl constituie şedinţele de consiliu de
administraţie sau şedinţele unor colective de proiect. Atmosfera dominantă este cea
consensuală. Preşedintele are, în acest caz, mai mult rolul de moderator, discuţiile fiind,
de multe ori, de tip brainstorming. Sunt şedinţe în care se adoptă decizii, fie prin vot, fie
prin consens, participanţii - fără a fi conduşi neapărat de un lider formal -afirmându-şi
punctul de vedere personal, ca o contribuţie la deciziile care se preconizează a fi adoptate.
Aceste decizii, adoptate în cadrul formal, vor fi acceptate de echipă ca fiind în consens cu
interesele tuturor şi cu cele ale organizaţiei;
3. stilul informal-consensual apare mai ales în cazul unor grupuri de lucru mici şi unite -o
echipă de proiect, un departament - şi au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de
lucru ori rezolvarea unor situaţii de impas. în acest caz, nu se adoptă o ordine de zi ce
trebuie respectată, discuţiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al
dezbaterilor, fără a fi desemnat preşedinte al şedinţei. Dacă în cazurile anterioare era
necesar un proces-verbal, în acest caz el nu mai este, în genere, necesar. Deşi nu sunt
fixate reguli şi proceduri formale de desfăşurare, sunt necesare o documentaţie pe baza
căreia să se desfăşoare discuţiile şi o minimă structurare a problematicii. Sunt şedinţe care
ajută la structurarea colectivului de muncă şi la o mai bună comunicare între membrii
echipei, fiecare simţindu-se în egală măsură important pentru îndeplinirea sarcinii de grup;
4. stilul informal-conflictual caracterizează întrunirile formale care au scopul de a
dezamorsa stări conflictuale din colectiv, dar şi discuţiile informale la nivel de echipă (de
exemplu, discuţii între colegi de birou). Acest stil poate apărea şi în şedinţele de plan sau
55
 de analiză destinate adoptării unor decizii, mai ales dacă există probleme de comunicare
între departamente, litigii nerezolvate sau stări conflictuale latente. în acest stil se impun
de obicei liderii informali, poziţia lor de forţă putând duce la destabilizarea unor lideri
formali sau la o nouă repartizare a relaţiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scapă
cel mai uşor de sub control, discuţiile putând degenera în conflict. Rolul liderului - dacă
nu doreşte să-şi întărească o poziţie proprie, indiferent de consecinţele la nivelul grupului
- este, în acest caz, să medieze discuţiile, oferindu-i fiecărui participant posibilitatea de a-
şi exprima punctul de vedere, încercând să obţină, prin compromis, menţinerea coeziunii
grupului. O altă soluţie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de
formalizare a acestor întruniri, cerându-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, ce
urmează a fi respectate de toţi membrii grupului.
Comunicarea în şedinţă
Şedinţele, indiferent de tipul lor şi de stilul predominant adoptat, dezvoltă atitudini
şi comportamente ale participanţilor ce se supun unor reguli ale apartenenţei de grup. în
acelaşi timp, întrunirile membrilor unei organizaţii dezvoltă forme specifice de
comunicare, atât la nivel orizontal, cât şi vertical. Multe dintre aceste reguli au un caracter
formal, impus prin repartizarea rolurilor în şedinţă (preşedinte, secretar, invitaţi externi),
prin statutul participanţilor şi prin procedurile de luare de cuvânt. Dincolo de toate aceste
restricţii, caracteristicile de bază ale comunicării în şedinţe sunt caracterul constructiv al
acesteia, deschiderea faţă de opiniile celorlalţi, toleranţa şi nondiscriminarea, acordarea
unor şanse egale de exprimare tuturor participanţilor, indiferent de funcţie şi statut, şi
ascultarea şi luarea în considerare a opiniilor celorlalţi în adoptarea unor decizii.
Atitudinea participanţilor, dar şi a liderilor (preşedintele şedinţei, membrii
prezidiului, invitaţii de rang ierarhic superior etc.) poate fi diferită în funcţie de orientarea
spre sarcină, ce va determina o abordare obiectivă a problemelor şi căutarea unor soluţii
practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relaţie ce induce un climat mai deschis
comunicării - inclusiv comunicării informale -, cu tendinţa de a stimula exprimarea
opiniilor şi a analiza părerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului
de conducere democratic, dar şi laxist, le oferă mai multă satisfacţie personală membrilor
grupului, o creştere a respectului de sine şi o îmbunătăţire a imaginii de sine, elemente
foarte importante în organizaţiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt întruniri ce pot consuma
mai mult timp, cu riscul destructurării ordinii de zi şi al nefinalizării obiectivelor propuse
dezbaterii.
Mai ales în cazul unor lideri autoritari, în cadrul şedinţelor pot apărea următoarele
aspecte generatoare de blocaje în comunicare:
 ameninţarea sau referirea la folosirea forţei pentru a impune celorlalţi un punct
de vedere sau un anumit comportament;
 judecarea, criticarea, evaluarea negativă a celorlalţi;
 recurgerea la fraze moralizatoare;

56
  diagnosticarea, prin care sunt „explicate" motivele pentru care partenerul din
grup se comportă sau gândeşte într-un anumit mod ;
 adresarea familiară sau utilizarea unor stereotipuri de exprimare;
 distragerea atenţiei de la problemele ridicate de ceilalţi;
 întreruperea vorbitorului.
Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali care doresc să-şi
întărească ori să-şi consolideze poziţia în faţa grupului sau în faţa şefilor ierarhici ori de
lideri cu o imagine de sine supraevaluată. Aceştia manifestă următoarele comportamente:
1. atacă opiniile celorlalţi şi neagă contribuţia lor la rezolvarea
problemelor;
2. nu ascultă şi încearcă să-şi promoveze opiniile proprii cu orice preţ;
3. încearcă să câştige susţinători şi invocă sprijinul colegilor absenţi;
4. încearcă să-şi atragă simpatia sau compasiunea celorlalţi.
Reuşita comunicării într-o şedinţă depinde foarte mult de stilul de comunicare al
celui ce conduce şedinţa. Aflat în poziţie de lider, acesta, deşi conduce formal acoperirea
problematicii sau a obiectivelor anunţate prin ordinea de zi, nu poate controla şedinţa sub
aspectul conţinutului discuţiilor.
În comunicare, existenţa barierelor poate să fie pusă în evidenţă din multiple
unghiuri, pornind de la intersecţia fecundă a diversităţii de aspecte pe care le atinge acest
fenomen atât de prezent în viaţa fiecăruia dintre noi. Astfel, principalele bariere în
comunicare pot fi următoarele:
1. Miturile privind comunicarea
2. Lipsa încrederii
3. Diferenţe educaţionale
4. Diferenţe de interes
5. Diferenţe privind inteligenţa
6. Lipsa respectului reciproc
7. Diferenţe de vârstă,sex, rasă, clasă-socială
8. Stăpânirea limbajului
9. Lipsa abilităţilor de comunicare
10. Lipsa abilităţilor de ascultător
11. Comunicarea în exces
12. Diferenţe de putere
Cunoaşterea acestor bariere întâlnite în procesul comunicaţional au un rol deosebit
pentru a putea găsi cele mai adecvate modalităţi de comunicare şi pentru a face ca acestea
să aibă o eficienţă sporită.

57
 1.1.1.3. 7. NEGOCIEREA

1.1.1.4. 1. Conceptul de negociere şi tipologia negocierii

Conform DEX, a negocia înseamnă: 1. a trata cu cineva încheierea unei
convenţii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o
căsătorie ; 2. a efectua diverse operaţii comerciale de vânzări de titluri, rente etc.
Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umană în care partenerii sunt legaţi
prin anumite interese comune, dar şi separaţi prin divergenţe ce ţin de rezolvarea
acestor interese. În negociere sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun
material sau un avantaj pe care îl pot obţine de la partener, prin desfăşurarea unor
strategii specifice, în care se dezvoltă un anumit tip de comunicare. Negocierea se
situează între rezolvarea problemelor şi conflict.
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi între care
există interdependenţă - dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru
conlucrare în vederea soluţionării unei probleme comune prin ajungerea la un acord
reciproc avantajos.
Negocierea cuprinde câteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaţie:
1. Interdependenţa
2. Divergenţele
3. Conlucrarea părţilor
4. Caracterul voluntar
Elementele negocierii sunt:
 Obiectul negocierii
 Contextul negocierii: cadrul general, particular, antecedentele relaţiei,
circumstanţele negocierii
 Miza negocierii – BATNA
 Puterea de negociere: poziţiei, expertizei, dependenţei, personală, invizibilă
În funcţie de scopul urmărit putem vorbi de negociere pentru:
1. Rezolvarea unor conflicte
2. Adoptarea unor decizii
3. Introducerea schimbării
4. Realizarea unor schimburi economice

58
 Întrucât negocierea în vederea realizării unor schimburi economice face obiectul
unei discipline distincte pe care urmează să o parcurgeţi, ne vom opri doar asupra rolului
pe care aceasta îl joacă în restul cazurilor.
Etape parcurse în cadrul procesului de negociere:
1. Pregătirea negocierii: stabilirea obiectivelor negocierii, evaluarea cazului celeilalte
părţi, stabilirea punctelor tari şi slabe
2. Stabilirea strategiei de negociere – flexibilă
3. Negocierea propriu – zisă: obţinerea concesiilor, depăşirea impasurilor, încercarea de
a obţine un acord
4. Încheierea negocierii: formularea unui acord, asigurarea aplicării acordului
Nu este lipsită de importanţă atmosfera pozitivă a încheierii negocierii, deoarece
trebuie aplicată o strategie de tipul câştig-câştig care deschide punţi de comunicare şi de
colaborare ulterioare.

1.1.1.5. 2. Tactici şi stiluri de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune utilizate în situaţii specifice de
negociere pentru influenţarea partenerilor. Ele sunt diverse şi adaptabile la context:
1. Întrebarea directă – permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot
genera suspiciune, precum şi dobândirea unor informaţii;
2. Accentuarea punctelor tari – pentru a susţine propria poziţie în procesul de
negociere;
3. Minimalizarea punctelor slabe
4. Amânarea răspunsului – pentru a nu prezenta imediat propria poziţie;
5. Punerea la îndoială a faptelor, concluziilor – cu scopul de a submina poziţia
partenerului de negociere;
6. Oferte condiţionate
7. Folosirea umorului – prin care se detensionează anumite situaţii şi prin care se
poate crea un climat pozitiv;
8. “insistentul” – ca tactică de negociere se bazează pe repetarea insistentă şi
stereotipă a unei cereri până când partea cealaltă cedează. Într-o relaţie de
cooperare pe termen lung, tactica aceasta nu este recomandată, fiind
considerată extrem de agasantă;
9. “când trebuie spune NU” – sunt situaţii în care nu avem puterea să spunem
NU. În astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotărât; problema pare pe
59
 calea rezolvării, dar rezolvarea nu ne satisface dorinţele. Aşa că, pe parcurs,
devenim şi mai nehotărâţi, ceea ce complică şi mai mult lucrurile. De aceea,
este uneori preferabil să spunem NU hotărât, pentru a avea o situaţie clară;
10. “prezentaţi avantajele nu produsul” – o negociere de succes, mai ales în
realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului
şi prezentarea produsului ca o soluţie la aceste nevoi. În prima fază a negocierii
trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale serviciului
oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu;
11. “pas cu pas” – este cunoscută regula conform căreia poţi obţine avantaje mari
prin paşi mici. Atunci când se cere mult şi repede, partea adversă are tendinţa
de respingere. Din contră, concesiile se obţin mult mai repede atunci când se
cere puţin. Succesele mici, dar repetate pot constitui un mare succes ;
12. “retragerea după refuz” – este o tactică de negociere care foloseşte tehnica
manipulării. Bazându-ne pe această metodă, vom lansa o cerere mult mai mare
decât vrem noi să obţinem, fiind aproape siguri că vom fi refuzaţi. După
refuzul părţii adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin
acest proces de manipulare, şansele de a nu fi refuzaţi şi a doua oară cresc
considerabil;
13. “tăcerea” – ca reacţie la un răspuns care nu ne mulţumeşte poate semnala
aşteptarea unor noi informaţii de la partener.
Stilul de negociere trebuie ales în funcţie de problema negociată. Multe
negocieri se realizează prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar în cadrul aceleiaşi
negocieri, stilul se poate schimba, în funcţie de situaţia nou-apărută. Stilurile de
negociere nu pot fi separate strict, acestea se îmbină ca piesele unui puzzle. Este evident
că un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, într-o
anumită situaţie, în funcţie de specificul problemei abordate, un anumit stil să fie
predominant.
Stilurile de negociere pot fi următoarele:
1. De colaborare - este folosit atunci când problemele puse în discuţie sunt foarte
importante şi nu permit compromisuri, dar şi pentru menţinerea relaţiilor dintre
părţi. El presupune o poziţie de tip „câştig-câştig". Colaborarea necesită
existenţa unei rezerve mari de timp pentru negociere;
2. De autoritate - este folosit într-o negociere de persoanele care deţin puterea.
Vizează folosirea unor metode în forţă, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie

60
 pentru luarea unor măsuri nepopulare. Presupune o poziţie de tip „câştig-
pierdere", indiferent de gradul afectării relaţiei dintre părţi;
3. De conciliere - este abordat atunci când negociatorul realizează că merge pe un
drum greşit care ar duce la consecinţe nedorite. Presupune o poziţie de tip
„pierdere-câştig", negociatorul urmărind o pierdere minimă, dar şi menţinerea
relaţiilor cu partenerul de negociere;
4. De compromis - vizează găsirea unei soluţii care să fie acceptată, deoarece
satisface parţial părţile ce negociază, aceasta mai ales dacă nu dispunem de
suficient timp sau dacă rezolvarea problemei este temporară. Compromisul
presupune o poziţie de tip „câştig minim-pierdere minimă" pentru ambele
părţi;
5. De evitare - este folosit atunci când nu există şanse de realizare a
obiectivelor, nici măcar parţial. Presupune o poziţie de tip „pierdere-
câştig", în acest caz partea cealaltă având posibilitatea de a câştiga.
Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult şi de personalitatea
negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt:
 negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfăşurată; are un caracter
rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului este un bun
organizator, dar, paradoxal, e lipsit de iniţiativă; pe parcursul negocierii intervine
sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preţ,
să-şi impună părerea;
 negociatorul cooperant: este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe
ori, reuşeşte să fie realist; are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când
poate depăşi momentele conflictuale; este preocupat în clarificarea negocierilor, pentru
evitarea blocării comunicării şi găsirea unor soluţii conciliante; este un bun cunoscător al
spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, e un partener ideal de echipă şi de
negociere;
 negociatorul permisiv: nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă
nici postura de învins; are un stil flegmatic, dar este şi un sentimental; are abilitatea de a
tolera ambiguitatea şi conflictele; acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;
nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are
rezistenţa necesară negocierii;

61
  negociatorul creativ: este mai întâi un vizionar şi abia după aceea un
organizator eficient; nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de
zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii concrete.
Greşeli tipice în negociere:
1. abordarea „sensului unic" apare atunci când negociatorii unei
părţi cred că au găsit soluţiile optime pe care vor să le impună părţii adverse. În astfel de
cazuri, cu greu se acceptă compromisuri, iar încheierea unui acord pare dificilă. În timpul
negocierii apar întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, frustrări şi respingeri ale unor discuţii
care nu sunt legate de soluţia preconizată.
2. abordarea „câştig-pierdere" se întâlneşte atunci când negocierea
este considerată o bătălie ce trebuie câştigată cu orice preţ. Nu se acceptă argumentele
celeilalte părţi, mai degrabă se aduc critici. Abordarea „câştig-pierdere" se bazează pe
autoritarism. Negociatorul nu vede decât interesele proprii şi nu ţine cont de interesele
partenerului. Dacă se ajunge la un acord, acesta este impus. Cealaltă parte este considerată
„adversar", „duşman".
3. abordarea „mersul la întâmplare" apare atunci când negociatorii
nu pregătesc din timp negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat în calcul toate
variantele care pot apărea. Discuţiile sunt sterile şi, dacă se ajunge la o înţelegere pe o
anumită componentă, aceasta este foarte repede abandonată. De regulă, negocierile de acest
fel se termină printr-o amânare a rezolvării problemelor.
4. abordarea „evitarea conflictului" apare atunci când negociatorii
nu doresc să rezolve, cu adevărat, conflictul. Se negociază aspecte neesenţiale, iar în legătură
cu problemele esenţiale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de
evitare. Negociatorul nu doreşte nici victoria, nici înfrângerea, ci o formă de neimplicare.
Această situaţie poate fi întâlnită atunci când: miza negocierii este prea mică, problema
neavând o mare importanţă; conflictul nu-1 priveşte direct pe negociator; conflictul nu se
rezolvă la acest nivel.

62