„ Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020"

PROGRAMUL OPERAȚIONAL CAPITAL UMAN

Axa prioritară 3: Locuri de muncă pentru toţi
Obiectivul tematic 8: Promovarea unor locuri de muncă durabile și de calitate și sprijinirea mobilității lucrătorilor
Prioritatea de investiții 8.iii: Activități independente, antreprenoriat și înființare de întreprinderi, inclusiv a unor
Microîntreprinderi și a unor întreprinderi mici și mijlocii inovatoare
Obiectivul specific 3.7: Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil nonagricol din zona urbană
Titlu proiect: START – Șansa pentru antreprenori și afaceri durabile
POCU/82/3/7/105266

Suport de curs

COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

Coordonator lucrare si autor: Cristian Fertea

Cu contributia: Expert prof. dr. Ciprian-Marcel Pop

2018

1
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020"
PROGRAMUL OPERAȚIONAL CAPITAL UMAN
Axa prioritară 3: Locuri de muncă pentru toţi
Obiectivul tematic 8: Promovarea unor locuri de muncă durabile și de calitate și sprijinirea mobilității lucrătorilor
Prioritatea de investiții 8.iii: Activități independente, antreprenoriat și înființare de întreprinderi, inclusiv a unor
Microîntreprinderi și a unor întreprinderi mici și mijlocii inovatoare
Obiectivul specific 3.7: Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil nonagricol din zona urbană
Titlu proiect: START – Șansa pentru antreprenori și afaceri durabile
POCU/82/3/7/105266

COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 1: IDENTIFICAREA MODALITĂȚILOR DE FUNCȚIONARE A ORGANIZAȚIILOR

- Suport de curs -

2018

2
1.1. Tipologia firmelor românești

În funcţie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme.

Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine
unei persoane sau grup de persoane.
În funcţie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.
Firma de grup prezintă ca şi caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane.
Formele pe care le îmbracă firmele private de grup sunt:
1. Firma familială – patrimoniu se află în coproprietatea membrilor unei familii. Aceasta
posedă integral competenţele privind managementul tuturor activităţilor. Membrii
sunt şi proprietarii ei şi lucrătorii efectivi.
2. Întreprinderea cooperatistă – se constituie pe baza participării în condiţii egale a mai
multor persoane ce desfăşoară activităţi similare în calitate de mici producători.
Membrii cooperatori au dreptul pe lângă salariul aferent muncii depuse şi la o parte
din profitul corespunzător cotei lor părţi din capital.
3. Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea mai des întâlnită.
Definitorie pentru ea este împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi cu o
valoare nominală numită acţiune. Influenţa asupra managementului firmei se
manifestă de obicei în plenul adunării acţionarilor prin numărul şi valoarea acţiunilor
posedate.
Întreprinderile de stat constituie o categorie importantă de unităţi economice
care se caracterizează prin aceea că întregul lor patrimoniu este al statului.
Există două forme de firme de stat:
 de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara lor la organele de
management macroeconomic;
 de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deşi statul
este proprietarul întregului patrimoniu.
Firme mixte de stat și private al căror management se apropie de cel al firmelor
private.

3
 În România, potrivit Legii nr. 15 şi 31/1990, firmele se divid în:
 regii autonome;
 societăţi comerciale.
Regiile autonome funcţionează la nivel judeţean sau local având ca obiect de
activitate gospodărirea locală, transportul în comun, termoficarea etc. Regia autonomă este
proprietara bunurilor pe care le exploatează şi trebuie să obţină profit.
Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de
Administraţie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general numit de
Prefectură sau Primărie.
Societățile comerciale din România îmbracă următoarele forme şi au trăsături
specifice:
a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.
Este cea mai simplă formă de societate. Principala caracteristică o reprezintă
răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor pentru datoriile societăţii.
Avantaje:
- minimum 2 asociaţi;
- fără capital minim iniţial, capital în numerar obligatoriu;
- costuri mai mici de constituire;
- sistem simplificat de contabilitate şi impozitare ca microintreprinderi.
Dezavantaje:
- răspundere nelimitată şi solidară a asociaţilor.
b) Societatea în comandită simplă (S.C.S.) ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor. Se
caracterizează prin existenţa a două categorii de asociaţi: asociaţi comanditari şi
asociaţi comanditaţi. Are aceleaşi avantaje şi dezavantaje ca SNC.
c) Societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.), al cărei capital social este împărţit
în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt

4
 obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Este o combinaţie între Societatea în
comandită simplă şi societatea pe acţiuni.
d) Societatea pe acţiuni (S.A.) ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Este cea
mai complexă formă de societate comercială. Bună parte din prevederile Legii
31/1990 sunt dedicate reglementării modului de constituire şi funcţionare a
acestei forme de societate. Pentru constituirea ei legea prevede un minim de
capital de 90.000 lei (prin hotărâre de guvern se poate modifica periodic acest
plafon pentru a fi actualizat la nivelul a 25.000 EUR).
Avantaje:
- răspundere numai până la concurenţa capitalului subscris;
- credibilitate mai mare;
- posibilităţi multiple de dezvoltare (atragere de capital pentru cele listate la
bursă).
Dezavantaje:
- capital iniţial de minim 25000 euro;
- costuri mai mari de constituire;
- sistem mult mai complicat de management şi control;
e) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social, iar asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. Este
cea mai populară formă de societate. Combină avantajele răspunderii limitate
pentru datoriile societăţii specifică societăţii pe acţiuni cu cerinţe mai reduse de
capital social şi o mai mare flexibilitate în funcţionare;
Avantaje
- 1-50 asociaţi;
- costuri şi durata de constituire mai mici;
- răspundere până la concurenţa capitalului social subscris;
Dezavantaje:
- posibilitate mai limitată de acces la credite.

5
 Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice
referitoare atât la organele de conducere, cât şi la desfăşurarea activităţii lor.
În funcţie de tipul societăţii comerciale se adaptează în mod corespunzător
managementul acesteia. Astfel, în managementul societăţii comerciale pe acţiuni, rolul
decisiv îl are administratorul sau administratorii desemnaţi de adunarea generală a
acţionarilor.
Societatea în comandită simplă încredinţează conducerea unuia sau mai multor
comanditaţi. Societăţile pe acţiuni, în cele două variante, au un mecanism al
managementului mai complex. În acest sens se organizează adunări generale, ordinare şi
extraordinare ale acţionarilor care adoptă principalele decizii privind existenţa, dezvoltarea
şi încheierea activităţii societăţii comerciale.
Societăţile comerciale au o serie de trăsături comune pentru toate societăţile
înfiinţate în baza Legii 31/1990:
 Au personalitate juridică. Înfiinţarea lor dă naştere unui subiect de
drept nou, cu drepturi şi obligaţii proprii, distincte de cele ale
asociaţilor. Personalitatea juridică se dobândeşte din momentul
înmatriculării în Registrul Comerţului;
 Procedura de constituire şi de înmatriculării în Registrul Comerţului este
relativ aceeaşi (cu unele particularităţi care vor fi evidenţiate pe parcurs);
 La toate formele de societate asociaţii/acţionarii pot fi persoane
fizice sau juridice, române sau străine, fără nici o îngrădire;
 Indiferent de forma de societate aleasă, prin înfiinţarea acesteia asociaţii
persoane fizice nu dobândesc calitatea de comerciant;
 Capitalul social poate fi format prin aporturi în numerar sau bunuri. La
unele dintre ele sunt permise şi aporturile în muncă sau în creanţe, după
cum se va detalia. Capitalul social va fi depus/constituit de
asociaţi/acţionari şi nu poate fi finanţat din subvenţiile acordate prin
proiecte de fonduri europene cu fonduri nerambursabile.

6
 Desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate,
întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale pe baza OUG 44/2008 şi OUG 46/2011:
 Persoana Fizica Autorizata (PFA) - Cea mai uşoară modalitate prin care
un antreprenor îşi poate deschide o afacere este înfiinţarea unei societăţi
de tip PFA, care se poate obţine în trei zile şi pentru care este necesar un
capital de doar 200 de lei. PFA reprezintă o persoana fizică autorizată să
desfăşoare orice formă de activitate economică permisă de lege,
folosind în principal forţa sa de muncă. Sunt eligibile pentru înfiinţarea
toate persoanele de peste 18 ani care nu au comis în trecut infracţiuni
financiare şi care au pregătire profesională în domeniul în care doresc
să se avizeze. Trebuie să deţină un sediu profesional şi trebuie să
declare pe propria răspundere că îndeplinesc condiţiile de legale de
funcţionare. Legile care reglementează actele şi paşii necesari pentru
obţinerea PFA sunt ordonanţele de urgenţă OUG 44/2008 şi OUG
46/2011. Capitalul minim pentru înfiinţarea PFA este de 200 de lei. Spre
deosebire de SRL, unde proprietarii firmei răspund în caz de insolvenţă
doar cu patrimoniul înregistrat al companiei, persoanele fizice
autorizate răspund şi cu averea proprie. Pentru înfiinţarea se verifică
numele PFA la Registrul Comerţului (ORCT) şi se asigură rezervarea lui,
se depune cerere de înregistrare la Registrul Comerţului şi cererea de
autorizaţie de funcţionare la tribunalul din judeţul în care solicitatul îşi
are sediul. Pentru înregistrare şi autorizare, solicitantul mai trebuie să
ataşeze şi anexe pentru susţinerea cererii documentele: Copie după
cartea de identitate sau paşaport, Copie legalizată după un document
care să ateste drepturile de folosinţă asupra sediului profesional
(contract de închiriere, comodat, certificat de moştenitor, contract de
vânzare-cumpărare etc), declaraţie pe propria răspundere care să
ateste îndeplinirea condiţiilor legale de funcţionare prevăzute de
legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei
mediului şi protecţiei muncii, copii după documentele care atestă

7
 pregătirea profesională şi, dacă este cazul, după experienţa profesională
(diplome, certificate sau adeverinţe prin care se dovedeşte absolvirea
unei instituţii de învăţământ, certificatul de calificare profesională,
certificatul de competenţă profesională, cartea de meşteşugar, carnetul
de muncă al solicitantului etc). Termenul de eliberare a certificatului de
înregistrare, care conţine un cod unic pentru fiecare solicitant, este de 3
zile lucrătoare;
 Intreprinderea Individuală (II) este intreprinderea economică, fără
personalitate juridică, organizat de un întreprinzător persoana fizică
împreună cu familia sa. Înfiinţarea întreprinderii individuale este
reglementată legal de OUG nr. 44/2008. Pentru înfiintarea unei
întreprinderi individuale titularul trebuie să demonstreze că are o
calificare în domeniul de activitate pe care l-a ales (similar PFA). Paşii
pentru înfiinţarea, respectiv desfiinţarea întreprinderii individuale sunt,
ca principiu, aceeaşi ca şi înfiinţarea/desfiinţarea unui PFA cu anumite
particularităţi. Numele întreprinderii individuale se compune din numele
titularului întreprinderii scris în întregime sau din numele şi initiala
prenumelui acestuia, la care se adaugă sintagma „întreprindere
individuala”. Important de ştiut este faptul că persoana fizică titulară a
întreprinderii individuale răspunde pentru obligaţiile sale cu patrimoniul
de afectaţiune, dacă acesta a fost constituit, şi, în completare, cu întreg
patrimoniul (similar PFA). O întreprindere individuala poate avea
angajaţi cu contract de muncă, înregistrat la Inspectoratul Teritorial de
Muncă (ITM) şi poate colabora cu alţi întreprinzatori (cu alte PFA, cu alţi
întreprinzatori persoane fizice titulari ai unor întreprinderi individuale
sau reprezentanţi ai unor întreprinderi familiale ori cu alte persoane
juridice) pentru efectuarea unei activităţi economice fără ca aceasta să
îi schimbe statutul juridic dobândit potrivit prezenţei secţiuni (similar
PFA). Titularul unei întreprinderi individuale trebuie să plătească către
stat impozit pe venit, contribuţii de asigurări sociale la sistemul public de

8
 pensii şi la cel de sănătate, iar dacă întreprinderea individuală are
angajaţi cu contract individual de muncă, atunci trebuie plătite
impozite şi contribuţii şi pentru aceştia. Documente necesare înfiinţării
întreprinderii individuale: cererea de înregistrare (original); dovada
verificării disponibilităţii şi rezervării firmei (original); carte de identitate
sau pasaportul titularilor întreprinderii individuale (fotocopie certificată
olograf de către titular privind conformitatea cu originalul); documente
care atestă drepturile de folosinţăta asupra sediului
profesional/punctelor de lucru (copie legalizată); dacă este cazul, avizul
privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu regim de locuinţă,
prevăzut de Legea nr. 230/2007 (constă în acordul asociaţiei - al
preşedintelui comitetului executiv şi/sau al administratorului semnat şi
ştampilat precum şi acordul, adică semnătură vecinilor ale caror
apartamente au pereţi comuni cu apartamentul care constituie sediul
profesional, atât pe orizontală, cât şi pe verticală); Specimenul de
semnatură al întreprinzatorului persoana fizică titulară a întreprinderii
individuale (original); specimenul de semnatură al întreprinzatorului
persoana fizică titular al întreprinderii individuale se depune la ORCT
odată cu cererea de înregistrare şi poate fi dat în faţa notarului public, în
forma legalizată, ori în faţa directorului ORCT sau a înlocuitorului
acestuia, care va certifica semnatura; declaraţia pe propria răspundere
care să ateste îndeplinirea condiţiilor legale de funcţionare prevazute de
legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei
mediului şi protecţiei muncii (completat formular tip, original);
precizare din care să rezulte că titularul dreptului de proprietate înţelege
să afecteze folosinţa spaţiului în vederea stabilirii sediului profesional al
întreprinderii individuale (declaratie, etc.); documentele doveditoare
pentru patrimoniul de afectaţiune (declaraţie pe proprie răspundere);
dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru; acte care
să ateste pregătirea profesională sau după caz experienţa profesională

9
 (fotocopii certificate olograf de pe diploma, certificatul sau adeverinţa
prin care se dovedeste absolvirea unei instituţii de învăţământ;
certificatul de calificare profesională sau de absolvire a unei forme de
pregătire profesională, organizată în condiţiile legii în vigoare la data
eliberării acestuia; certificatul de competenţă profesională (cartea de
mesteşugar, carnetul de muncă al solicitantului, declaraţie de
notorietate cu privirea la abilitatea de a desfăţura activitatea declarată,
atestatul de recunoastere şi/sau echivalare pentru persoanele fizice care
au dobândit calificarea în străinătate), orice alte dovezi care să ateste
experienţa profesională. Procedura de înregistrare la ORCT durează
trei zile lucrătoare din momentul depunerii la ORCT a dosarului cu
actele necesare. Regimul fiscal şi contabil al întreprinderii individuale
este identic cu al PFA, singura deosebire dintre cele 2 forme de
organizare constă în faptul că, în cazul întreprinderii individuale,
moştenitorii titularului pot continua activitatea dacă îsi manifestă expres
voinţa în acest sens în termen de 6 luni de la data dezbaterii succesiunii.
Până de curând, întreprinderea individuala era preferată faţă de PFA
pentru că PFA nu putea avea angajaţi. Acum această diferenta nu mai
există pentru că şi PFA poate avea angajaţi.
 întreprindere familiala (IF) – întreprinderea economică, fără
personalitate juridică, organizată de un întreprinzator persoană fizică împreună cu
familia sa. Prin sintagma „membrii familiei” legea precizează că aceste persone sunt:
soţul, soţia, copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la data autorizării
întreprinderii familiale, rudele şi afinii până la gradul al patrulea inclusive (Art. 2 alin.
(1) lit. d) din OUG nr. 44/2008), iar reprezentantul trebuie să aibă minim 18 ani
împliniţi. Numărul de persoane necesar pentru constituire este de minim două.
Procedura de înregistrare presupune depunerea la Registrul Comerţului a modelului
legal de cerere şi a documentaţiei specifice , ca şi în cazul PFA şi ÎI (întreprinderii
individuale). Înregistrarea la ONRC presupune depunerea următoarelor documente:
Cererea de înregistrare - formular; Anexa 1 privind înregistrarea fiscală -

10
 formular; Declaraţia-tip pe propria răspundere a reprezentantului care să ateste că
nu desfăşoară activitate la sediul profesional, sedii secundare sau în afara acestora
(model 1) sau care să ateste îndeplinirea condiţiilor legale de funcţionare prevăzute
de legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului şi
protecţiei muncii (model 2); Cartea de identitate sau paşaportul fiecărui membru
(fotocopie certificată olograf de către titular privind conformitatea cu originalul);
Documentele care atestă drepturile de folosinţă asupra sediului
profesional/punctelor de lucru (copie legalizată); Specimenul de semnătură al
reprezentantului întreprinderii familiale (original); Acordul de constituire încheiat
de membrii familiei (original); Procura specială pentru reprezentantul întreprinderii
familiale desemnat prin acordul de constituire (înscris sub semnătură privată);
Dacă este cazul - avizul asociaţiei de proprietari/locatari privind schimbarea
destinaţiei imobilelor colective cu regim de locuinţă, prevăzut de Legea nr. 230/2007
(completat pe formular-tip - original); Precizare din care să rezulte că titularul
dreptului de proprietate înţelege să afecteze folosinţa spaţiului în vederea
stabilirii sediului profesional al persoaneifizice autorizate (declaraţie, etc.);
Documentele doveditoare pentru patrimoniul de afectaţiune (declaraţie pe proprie
răspundere); Documentele care atestă pregătirea profesională (fotocopii certificate
olograf) şi/sau documentele care atestă experienţa profesională (fotocopii
certificate olograf); Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale . (Copiile de pe
actele doveditoare vor fi certificate olograf pentru conformitate cu originalele de
către întreprinzătorii persoane fizice reprezentanţi ai întreprinderilor ). Sub aspectul
regimului actelor juridic încheiate pentru desfăşurarea de activităţi economice în
cadrul unei întreprinderi familiale, potrivit art. 29 si art. 32 din O.U.G. nr. 44/2008,
acestea se încheie de către reprezentantul întreprinderii familiale şi produc
efecte asupra tuturor membrilor acesteia, produc drepturi şi obligaţii (solidare)
pentru toţi membrii acesteia. Sub aspectul regimului juridic al patrimoniului
persoanei fizice, desfăşurarea de activităţi economice în cadrul unei întreprinderi
familiale, permite constituirea unui patrimoniu de afectaţiune. Membrii unei
întreprinderi familiale pot opta prin parcurgerea unei proceduri special

11
 reglementate în acest sens, pentru afectarea unei fracţiuni a patrimoniului personal
pentru desfăşurarea de activităţi economice în mod independent. Această
fracţiune va fi supusă unui regim juridic special şi va fi desemnată prin
termenul de patrimoniu de afectaţiune. Sub aspectul dobândirii calităţii de
comerciant , opţiunea pentru desfpţurarea de activităţi economice în mod
independent, ca membru al unei întreprinderi familiale, conduce la dobândirea
acestei calităţi de la data înregistrării în registrul Comerţului. Membrii unei
întreprinderi familiale sunt asiguraţi în sistemul public de pensii şi alte drepturi de
asigurări sociale şi au dreptul de a fi asiguraţi în sistemul asigurărilor sociale de
sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiţiile prevăzute de lege.
Întreprinderea familială nu poate angaja terţe persoane cu contract de munca
Membrii unei intreprinderi familiale pot fi simultan PFA sau titulari ai unor
întreprinderi individuale. De asemenea, aceştia pot cumula şi calitatea de salariat al
unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într -un alt
domeniu de activitate economică decâ ce în care şi-au organizat întreprinderea
familială. Subaspectul dobândiriicalităţii de contribuabil actele normative instituie în
sarcina membrilor întreprinderii familiale, obligaţia de a plăti o serie de
impozite şi contribuţii, care pot fi încadrate în două mari categorii: obligaţii fiscale
generale (care revi tuturor membrilor unei întreprinderi familiale) şi obligaţii
fiscale speciale (care revin doar anumitor membri ai unei întreprinderi familiale, ca
rezultat al manifestarii de voinţa a acestora, al dobândirii calităţii de angajator,
al desfăşurării unei anumite categorii de activităţi ori al amplorii activităţii,
reflectată în cifra de afaceri).

1.2. Documentele necesare înregistrării unei organizații

Conform Oficiului Naţional al Registrului Comerţului, documentele necesare

pentru înregistrarea în registrul comerţului, înregistrarea fiscală şi autorizarea funcţionării
societăţii în nume colectiv, in comandită simplă şi cu răspundere limitată sunt următoarele:
Operaţiuni prealabile

12
 1. Cererea de verificare disponibilitate şi/sau rezervare firmă
(original) - formular, completată cu 3 denumiri - detalii, în ordinea preferinţelor,
respectiv de verificare disponibilitate şi/sau rezervare emblemă - formular.
Înregistrare
1. Cererea de înregistrare (original) - formular;
2. Anexa 1 privind înregistrarea fiscală - formular şi, după caz, Anexa 2 privind investiţia
străină - formular;
3. Declaraţia-tip pe propria răspundere semnată de asociaţi sau de administratori din
care să rezulte, după caz, că:
 persoana juridică nu desfăşoară la sediul social, la sediile secundare sau în
afara acestora, activităţile declarate, o perioadă de maximum 3 ani (model 1 -
original);
 persoana juridică îndeplineşte condiţiile de funcţionare prevăzute de
legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului şi
protecţiei muncii pentru activităţile precizate în declaraţia-tip (model 2 -
original);
4. Dovada verificării disponibilităţii şi rezervării firmei (original);
5. Dacă este cazul, acordul pentru utilizarea denumirii, prevăzut de art. 39 din Legea nr.
26/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare (original);
6. Declaraţia că persoana are calitatea de asociat unic într-o singură societate cu
răspundere limitată sau că societatea cu răspundere limitată cu asociat unic nu este
asociat unic în altă societate cu răspundere limitată (original) - detalii;
7. Actul constitutiv (original) - detalii (Modele acte constitutive: SRL asociat unic, SRL
mai mulţi asociaţi, comandită simplă, nume colectiv);
8. Documentul care atestă dreptul de folosinţă asupra spaţiului cu destinaţie de sediu
social (copie) - detalii;
9. Cererea adresată ANAF în vederea obţinerii certificatului emis de administraţia
financiară competentă, care certifică faptul că pentru imobilul cu destinaţie de sediu
social nu a fost înregistrat un alt document pentru înstrăinarea dreptului de folosinţă
asupra aceluiaşi imobil, cu titlu oneros sau gratuit - formular;

13
 10. Declaraţia pe propria răspundere în formă autentică privind respectarea condiţiilor
referitoare la sediul social, în cazul în care, din certificatul emis potrivit pct. 9 rezultă
că sunt deja înregistrate la administraţia financiară alte documente care atestă
înstrăinarea dreptului de folosinţă asupra aceluiaşi imobil cu destinaţie de sediu
social - detalii;
11. Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociaţi la
capitalul social (copii) - detalii;
12. Actele privind proprietatea pentru aporturile în natură subscrise şi vărsate la
constituire; în cazul în care printre acestea se afla şi imobile, certificatul constatator
al sarcinilor de care sunt grevate (copii certificate);
13. Declaraţiile date pe propria răspundere, după caz, de către
fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei
juridice numită administrator sau cenzor, din care să rezulte că îndeplinesc condiţiile
legale pentru deţinerea acestor calităţi (original) - detalii;
14. Actele de identitate ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor sau auditorilor
persoane fizice (copie);
15. Specimenele de semnătură ale reprezentanţilor societăţii (original) - detalii;
16. După caz, declaraţia autentică pe propria răspundere a persoanei fizice cetăţean
străin în nume propriu sau ca reprezentant al persoanei juridice străine care nu este
înregistrată fiscal în România, în original şi, după caz, traducerea realizată de un
traducător autorizat a cărui semnătură să fie legalizată de un notar public - detalii;
17. Dacă este cazul:
 actele de înregistrare ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane
juridice (copie certificată);
 avizul privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu regim de
locuinţă, prevăzut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular - tip);
 hotărârea organului statutar privind participarea la constituirea societăţii a
fondatorilor persoane (copie certificată);
 mandatul pentru persoana abilitată să semneze actul constitutiv în numele şi
pe seama fondatorului persoană juridică (copie certificată);

14
  certificatul de bonitate a persoanelor juridice nerezidente care participă la
constituirea unei societăţi, emis de o bancă sau de camera de comerţ
competentă din ţara de naţionalitate (original şi copie tradusă);
 avizele prealabile prevăzute de legile speciale (copie);
 împuternicire specială (în formă autentică), avocaţială sau delegaţie pentru
persoanele desemnate să îndeplinească formalităţile legale (original);
18. Dovezile privind plata tarifului legal - detalii:
 tariful de publicare în Monitorul Oficial, Partea a IV-a.

15
Bibliografie
1. Borza Anca, Ilieş L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Sonea Eugenia, Lungescu
D., Vereş, V.,Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.
2. Legislaţie:

a. Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca

regii autonome şi societăţi comerciale

b. Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, actualizată

la zi şi consolidată.

c. Ordonanţă de urgenţă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor

economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile
individuale şi întreprinderile familiale, cu completările ulterioare

16
 COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 2: Marketing

- Suport de curs -

17
2.1. Aspecte generale legate de apariţia şi evoluţia marketingului

Până la sfârşitul secolului XIX, în majoritatea întreprinderilor, activităţile pe care azi le

reunim sub numele de „marketing” şi pe care în acea vreme le numeam „vânzare” erau
considerate ca fiind anexe. Acest fapt se datora lipsei mijloacelor moderne de producţie fiind
mult mai dificil să produci decât să vinzi.
4. Orientarea către producţie
Acest tip de orientare este caracteristică celei de-a doua jumătăţi a secolului XIX şi se
derulează până în anii 1920-1930. Elementele caracteristice acestei perioade au fost:
- piaţa: oferta este inferioară cererii, nu există probleme de vânzare, există o piaţă a
ofertanţilor sau a producătorilor;
- obiectiv: producţia de masă pentru reducerea costurilor;
- acţiuni: perfecţionarea calităţii tehnice şi organizatorice a procesului de producţie.
- exemplu: „Clienţii mei pot opta pentru orice model de maşină şi orice culoare atâta
timp cât aceasta este Ford Model T şi este neagră” – Henry Ford.
5. Orientarea către vânzări
Acest tip de orientare este caracteristică perioadei 1920-1930 până prin anii 1950.
Elementele caracteristice acestei perioade au fost:
 piaţa: oferta este superioară cererii existând probleme de supraproducţie;
 obiectiv: vânzarea produselor şi găsirea de clienţi pentru produsele fabricate;
 acţiuni: dezvoltarea distribuţiei de masă, promovarea vânzărilor, recrutarea şi
formarea reprezentanţilor.
 exemplu: „Avem produsele, voi trebuie să le vindeţi” – Şeful unei echipe de
vânzări.
6. Orientarea de marketing
Acest tip de orientare a fost urmarea firească a orientării spre vânzări şi al cărei
conţinut este pus în valoare de firmele din întreaga lume în zilele noastre. Elementele
caracteristice acestei perioade sunt:
 piaţa: concurenţă acerbă, cerere saturată, tehnologii avansate, capitaluri
abundente;

18
  obiectiv: profit prin satisfacerea clientului;
 acţiuni: studierea nevoilor consumatorilor, producerea a numai ceea ce poate fi
cumpărat, diferenţierea produselor, comunicaţii cu consumatorii.
 exemplu: „În laboratoarele noastre fabricăm cosmetice, dar în magazine vindem
speranţe” – Charles Revlon.
Având în vedere că orientarea de marketing este ceea ce trebuie să ia în considerare
o firmă care doreşte să aibă succes pe piaţă trebuie avute în vedere următoarele sintagme
specifice cum ar fi:
„ Descoperă nevoi şi satisface-le.”;
„ Oferă ceea ce se vinde în loc să încerci să vinzi ceea ce poţi oferi.”;
„ Concentrează-ţi atenţia asupra consumatorului, nu asupra serviciului.”;
„ Fă tot ceea ce îţi stă in putere pentru a umple banul consumatorului cu valoare,
calitate şi satisfacţie.”

PIAŢA
NEVOIA
PRODUSUL GENERIC
ŢINTA
PRODUS DEFINITIV
PREŢ
DISTRIBUŢIE
FORŢA DE VÂNZARE
COMUNICAREA ŞI PROMOVARE
URMĂRIREA ŞI CONTROLUL VÂNZĂRILOR

Figura 1. Abordarea de marketing a activităţii firmei

Orientarea spre nevoile consumatorului trebuie să pornească de la premisa că

pentru a satisface mai bine şi mai eficient decât concurenţa trebuie să cunoaştem şi să
anticipăm nevoile şi dorinţele pieţelor ţintă. Este simplu de înţeles că vânzările unei firme

19
trebuie să aibă ca surse cumpărătorii şi clienţii. Se consideră că este mai costisitor să atragi
cumpărători noi decât să păstrezi clienţii existenţi. Dar, păstrarea clienţilor este mai critică
decât atragerea de noi cumpărători impunându-se a fi făcute două remarci:
- în concepţia de marketing nu întotdeauna cumpărătorul se identifică cu
consumatorul unui produs;
- prin client, în concepţie de marketing, se înţelege un cumpărător care repetă actul
de cumpărare. Însă acest cumpărător va repeta actul de cumpărare numai dacă va fi
satisfăcut, adică dacă produsul/serviciul îi va produce un efect de satisfacţie.
Satisfacţia este un sentiment post-cumpărare pe care consumatorul îl trăieşte şi
apreciază în procesul utilizării serviciului. Gradul de satisfacţie este strâns condiţionat de
nivelul aspiraţiei consumatorului. Satisfacerea consumatorului are efecte benefice atât
pentru el, cât şi pentru ofertant. Un consumator satisfăcut:
 va repeta actul de cumpărare transformându-se în client;
 transmite acest sentiment şi altora – cercul său de influenţă – punând într-o
lumină favorabilă firma ofertantă;
 acordă o mai mică atenţie produselor concurente şi publicităţii acestora;
 acceptă şi cumpără mult mai uşor alte servicii de la aceeaşi firmă;
 îi sporeşte încrederea în sine privind alegerea făcută.
Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:
 câştigarea şi transformarea acestuia în client;
 sporirea volumului de vânzări – şi implicit a profitului – prin lărgirea pieţei, ca
urmare a acţiunilor promoţionale realizate de către consumatorul satisfăcut;
 crearea unei imagini favorabile şi notorietăţi, a unui prestigiu pe piaţă.
Ca urmare a acestor elemente evidenţiate până în acest moment putem defini
următoarele trăsături ale orientării de marketing:
7. Marketingul este o nouă concepţie economică un nou mod de a gândi, o
nouă filozofie asupra relaţiei firmă – mediu. Orientarea către nevoile
consumatorului trebuie să subordoneze întreaga activitate de fundamentare
a politicilor, strategiilor şi planurilor firmelor.

20
 8. Marketingul este o activitate practică, concretă care presupune forţă de
muncă corespunzător calificată şi instrumentar de lucru adecvat.
Asigurarea succesului firmei pe piaţă, realizarea unei poziţii active în mediu
presupune printre altele, a găsi răspunsuri la două seturi de întrebări cum ar fi:
 Cine ne sunt clienţii? ; Care sunt nevoile lor? ;Cum le putem câştiga preferinţa? .
 Ce să oferim? ; Cât să oferim? ; În ce moment? ; În ce loc? ; La ce preţ? .
A găsi răspunsul corecte la aceste întrebări este vital pentru orice firmă care
acţionează într-un mediu concurenţial autentic şi real. Găsirea răspunsurilor presupune
studii şi cercetări practice, de teren, acţiuni concrete, fundamentarea riguroasă a deciziilor
privind planurile şi programele firmei.
 Marketingul - ca şi managementul – este ştiinţă şi artă. Aceasta deoarece în
primul rând acesta operează cu legi, principii proprii cât şi împrumutate de la
diverse ramuri ale ştiinţei iar în al doilea rând deoarece sunt frecvente
situaţiile în care în care limitele ştiinţei sunt atinse iar aici trebuie să intervină
aportul personal al „omului de marketing” care poate fi decisiv în luarea
celei mai bune decizii.

2.2. Mediul marketingului şi analiza acestuia

Pentru a putea oferi cu succes un produs/serviciu managerul trebuie să dezvolte o

strategie, fie ea deliberată sau emergentă. Pentru implementarea acesteia el ia decizii.
Deciziile sale depind de multe variabile, factori şi forţe care sunt în continuă schimbare.
Câteva din aceste variabile sunt interne, managerul având posibilitatea de a le controla pe
cele care afectează serviciul, după cum sunt: natura serviciului, promovarea, distribuţia,
preţul. Dar există totodată şi unele variabile, care intervin în drumul parcurs de serviciu până
la cumpărător, corespunzătoare mediului extern.

21
2.2.1. Macromediul de marketing

Acesta reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe necontrolabile de către

firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi desfăşoară aceasta activitatea.
După cum spune şi definiţia macromediului de marketing o firmă poate face foarte puţin,
aproape nimic pentru a influenţa factorii cuprinşi în macromediu. Ce poate şi trebuie să facă
este să monitorizeze evoluţia acestora şi să intuiască caracterul şi dimensiunea eventualelor
modificări pentru a se pregăti în scopul menţinerii şi dezvoltării părţii sale de piaţă.
f) Mediul socio-cultural care cuprinde mediul demografic, mediul cultural şi mediul
consumatorului.
g) Mediul economic condiţionează totalul de bani aflaţi la dispoziţia pieţei. Variabilele
economice importante pe care operatorii de marketing trebuie să le urmărească
atenţi pentru a putea lua decizii corecte sunt: veniturile şi puterea de cumpărare;
structura bugetului de cheltuieli; recesiunea; nivelul de impozitare; ratele dobânzilor;
inflaţia; cursul de schimb valutar.
h) Mediul natural – tehnologic cuprinde în primul rând variabilele mediului natural care
se concretizează în caracterul limitat al resurselor, creşterea poluării, etc. În ceea ce
priveşte mediul tehnologic acesta îi afectează atât pe ofertanţi, cât şi pe clienţi, ca
efect a schimbărilor de natură tehnologică care au loc într-un ritm tot mai rapid.
Oricare ar fi însă variabilele care trebuie a fi îmbunătăţite acestea trebuie să
conveargă spre:
 propunerea de noi moduri de a satisface nevoile clienţilor;
 identificarea nevoilor latente ale clienţilor;
 modificarea naturii concurenţei;
 mărirea eficienţei acţiunilor de marketing.
 Mediul politic-legislativ influenţează toate firmele din orice domeniu de activitate
pentru că acestea trebuie să interacţioneze cu mediul politic şi cel legislativ pentru a
îşi desfăşura activitatea.
 Mediul informaţional este cea din urmă componentă care trebuie evidenţiată în
cadrul macromediului de marketing. Astfel firma va trebui să aibă capacitatea de a

22
 înţelege cine sunt clienţii, cine nu sunt, unde şi de ce îşi cheltuiesc banii şi ce oferte
de servicii sunt necesare pentru a îi atrage sau pentru a-i păstra

2.2.2. Micromediul de marketing

Micromediul de marketing cuprinde acei factori interni şi forţe externe care

influenţează în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume
control. El este alcătuit din mediul intern al firmei şi micromediul extern al acesteia.
Mediul intern al firmei este format din firma însăşi şi natura ei.
Micromediul extern al firmei este alcătuit din acei factori şi acele forţe care au
incidenţă directă cu capacitatea firmei de satisfacere a nevoilor şi preferinţelor
consumatorilor.
În viziunea lui Michael Porter elementele de bază de care o firmă trebuie să ţină
seama de următoarele forţe componente ale micromediului extern.

FIRMA → CONCURENŢII DIN INDUSTRIA DE PROFIL

→ CONCURENŢI POTENŢIALI
→ FURNIZORI
→ SUBSTITUENŢII SERVICIILOR
→ CLIENŢI
Concurenţii din industria de profil sunt competitori deja existenţi, mai cu seamă
pentru că tipul de produs/serviciu şi chiar oferta pot fi de multe ori foarte uşor copiate. Cu
toate acestea, pentru a îşi menţine segmentul de piaţă firmele trebuie să răspundă oricăror
schimbări pentru a rămâne competitive.
Concurenţii potenţiali sunt firme care ar putea intra uşor pe piaţă şi aceasta datorită
impresiei care o creează acest domeniu şi anume aceea a unei afaceri facile şi a mirajului
câştigării unor bani în mod uşor şi cu o investiţie relativ mică. Pentru ca o firmă să aibă
succes ea are nevoie, cel puţin de următoarele elemente: o bază de clienţi, servicii
competitive, îndemânare în gestionarea oportunităţilor, abilităţi de comunicare şi

23
interpersonale foarte bune, un program de management şi marketing eficient, precum şi de
un capital adecvat de investit.
Substituenţii produselor/serviciilor oferite de către o firmă se pot dezvolta pentru
înlocuirea celor existente.
Clienţii, atât cei curenţi cât şi cei potenţiali, sunt cu toţii importanţi pentru o
activitate profitabilă. Pierderea unui client poate să nu fie atât de importantă, dar dacă se
pierd mai mulţi atunci firma poate avea într-adevăr probleme. Totuşi, în viziune de
marketing, pierderea chiar şi a unui client, poate fi totuşi foarte costisitoare pentru firmă
pentru că datorită comportamentului consumatorilor se spune că un client nemulţumit
atrage după sine pierderea a încă cel puţin şapte clienţi potenţiali. Aceasta se datorează
percepţiilor individuale ale clienţilor care au tendinţa de a exprima cercului său de influenţă
cu pregnanţă experienţele negative decât cele pozitive.
Furnizorii unei firme pot afecta afacerile, deoarece orice întârzieri sau amânări pot
crea probleme.
Când cei responsabili de activitatea de marketing desfăşoară o analiză a
micromediului extern de marketing trebuie să alcătuiască o listă pentru fiecare din cele cinci
forţe ale modelului Porter. Informaţia astfel obţinută trebuie a fi folosite pentru reglarea
potenţialului de afaceri în funcţie de ocaziile care există pe piaţă, să decidă cât de atractivă
este o piaţă şi să identifice căile de reducere a oricăror slăbiciuni sau ameninţări din partea
concurenţei.
2.3 Mixul de marketing

Din punct de vedere conceptual, termenul de „mixul de marketing” a fost dezvoltat la bază
de către profesorul Neil H. Borden pentru a descrie combinaţia potrivită, pentru un set
particular de circumstanţe, a 4 elemente cheie, care constituie partea principală a oricărui
program de marketing dintr-o firmă (Wilmshurst şi Mackay, 2002).
În general, termenul de „mix de marketing” se referă la cele 4 elemente sau dimensiuni
principale în jurul cărora se axează activitatea de marketing şi anume:
 produs (product);
 preţ (price);

24
  promovare (promotion);
 distribuţie (place).
Prin urmare, putem concluziona faptul că mixul de marketing reprezinta un ansamblu de
instrumente tactice şi strategice utillizate de către o firmă, grupate sau axate pe în jurul a
minim 4 aspecte importante ale activităţii de marketing (produsul, preţul, distribuţia şi
promovarea), pe care aceasta le combină, în funcţie de condiţiile specifice ale pieţei.
Orice firmă îşi modifică în timp mixul de marketing, în conformitate cu noile strategii de
piaţă formulate şi în vederea adaptării permanente la cerinţele pieţei aflate într-o continuă
schimbare.

Luând cele patru componente principale ale mixului de marketing întrebările la care ar
trebui să găsim răspuns pentru fiecare din cele patru componente sunt :

25
Produs:
Ce doreşte clientul de la un produs ca al nostru?
Ce caracteristici are produsul pentru ai satisface nevoile acestuia?
Cum, când şi unde va utiliza produsul nostru?
Cum ar trebui să arate produsul nostru?
Ce dimensiune, culoare, forma, design ar trebui să aibă ?
Cum se va numi acesta ?
Cum se diferenţiază acesta de produsele concurente ?

Preţ:
Care este valoarea produsului sau serviciului pentru cumpărător?
Există stabilit un pret stabilit, agreat pentru produsele sau serviciile din acest domeniu?
Este consumatorul sensibil la preţ?
Cum se compara preţul nostru cu cel al concurenţei?
Care ar trebui sa fie politicile promotionale, de reduceri pentru produsele noastr?

Plasament:
Unde caută cumpărătorii produsul sau serviciul nostru? Online, offline sau în ambele locuri?
În cazul în care se uita offline, într-un magazin, ce fel de magazin?
Cum putem avea acces la canalele de distribuţie potrivite?
Avem nevoie de forţă de vanzare (oameni de vânzări)?
Ce fac concurenţii nostrii şi cum putem învăţa de la ei?

Promovare:
Când şi unde pot ajunge mesajele de marketing la piaţa ţintă?
Ce canale de promovare online sau offline să folosim?
Când e timpul cel mai oportun pentru promovare?
Ce mesaje de promovare să folosim?

26
Cum îşi fac concurenţii noştrii reclamă şi cum ne influenţează aceasta activitatea noastră de
promovare?
Cum comunicăm noi toate acestea ?
Activitatea de comunicare cunoaşte o mare varietate sub raportul conţinutului, rolului,
formei de realizare etc.
În funcţie de natura şi rolul lor, activităţile de comunicare se pot structura astfel:
 publicitatea;
 promovarea vânzărilor;
 relaţiile publice;
 marketingul direct;
 forţele de vânzare.
Pozitionare include un ansamblu de deciziiiişi de acţiuni prin care produselor/serviciilor liise
creează o poziţie distinctă în percepţiasconsumatorilor în raport cu produsele/serviciile
existente pe piaţă. Noţiunea de poziţionare este legată de cea de diferenţiere. Poziţionarea
se referă, deasemenea, la comunicarea beneficiilor produsului astfel încât să se adreseze
nevoilor segmentului ales

Pentru o poziţionare cât mai adecvată e nevoie să se răspundă cel putin urmatoarele
întrebari:
1.Ce vor clienţii cu adevărat să cumpere? Ce vor cumpăra cu adevărat clienţii de la tine?
2.Care sunt elementele diferenţiatoare dintre produsul/serviciul tău şi cel al concurenţilor?
3.Care este elementul care face ca produsul sau serviciul tău să fie unic?

27
În practică poţi folosi cel puţin una din urmatoarele strategii de poziţionat cinci a unui
produs/serviciu pe piaţă:
1.Poziţionarea „raportat la concurenta” - această strategie presupune să îţi poziţionezi
produsul/serviciul în comparaţie cu cel al compeţei tale.
2.Poziţionarea „opus concurenţei - înseamna să îţi poziţionezi produsul ca fiind total opus de
cel al concurenţei tale ceea ce înseamna că vei avea parte de o atenţie sporită.
3. Poziţionarea „scoaterea în evidenţă a atributelor” - presupune evidenţierea unor atribute
ale produsului tău de care piaţa este interesată.
4. Poziţionarea „către o anumită categorie de consumatori” - această strategie se referă la
poziţionarea unui produs în mintea unei clase de consumatori.
5. Poziţionarea „beneficiilor”- presupune focusarea pe beneficiile date de un produs/serviciu
către piaţa ţintă. Spre exemplu. Volvo care se focusează pe siguranţa oferită de maşinile
produse.
O bună strategie de poziţionare implică diferenţierea produsului tău, adresarea la criteriile
de cumpărare a pieţei ţintă şi articularea atributelor principale ale produsului.

Pentru o cât mai bună poziţionare a produselor pe piaţă se recomandă următorii paşi:
1. Determinarea pieţei produsului;
2. Identificarea concurenţei (mărcilor de produse care sunt pe piaţa respectivă);
3. Cercetarea pieţei produsului – colectarea de informaţii privind percepţia mărcilor de către
consumatori, identificarea atributelor ce influenţează percepţia consumatorilor;
4. Analiza informaţiilor pentru a defini două (sau mai multe) atribute compuse,
independente (preţul este în majoritatea cazurilor printre primele cinci atribute ce
influenţează percepţia consumatorilor) faţă de care ne vom construi strategia de
poziţionare.
5. Construirea unor segmente de piaţă.
Poziţionarea pe cele patru componente ale mixului de marketing pe baza informaţiilor
acumulate în faza de cercetare, studiere, analiza şi prelucrarea informaţiilor.
Mai târziu urmând să fie indentificate şi instrumentele de cercetare pe care le putem utliza.
De notat este faptul că periodic este nevoie de o repoziţionare. Repoziţionarea poate fi
realizată prin promovare sau prin cercetare şi dezvoltare.
2.4. Piața. Instrumente de cercetare a pieței

2.4.1. Noţiuni introductive

În centrul oricărei activităţi umane desfăşurate în concepţia şi orientarea de

marketing se află consumatorul, cu nevoile, dorinţele şi aspiraţiile sale. Satisfacerea acestora
se poate realiza în principal prin procese de schimb (în afară de furt, tâlhărie, moştenire,
donaţie, sponsorizare). Condiţiile cumulative ale existenţei unui schimb sunt:
 existenţa a două părţi;
 fiecare parte să deţină ceva ce constituie valoare pentru cealaltă parte;
 fiecare parte este capabilă să comunice şi să ofere ceea ce face obiectul
schimbului;
 fiecare parte are libertatea de a accepta sau nu, oferta celeilalte părţi.
Cu toate acestea existenţa cumulativă a condiţiilor prezentate asigură numai
potenţialitatea schimbului între cele două părţi, tranzacţiile realizându-se pe piaţă.
Condiţiile, de asemenea cumulative, ale existenţei pieţei sunt:
 existenţa unei nevoi clar definite;
 existenţa unei cereri solvabile, legate de materializarea şi manifestarea acestei
nevoi;
 existenţa unei oferte capabile să satisfacă nevoia manifestată;
 existenţa preţului serviciului care face obiectul tranzacţiei.
Aşadar mărimea pieţei depinde de numărul persoanelor care dovedesc:
 o anumită nevoie sau dorinţă pentru serviciu, altfel spus Interes;
 că dispun de resursele necesare pentru obţinerea bunului dorit, cu alte cuvinte
Acces;
 voinţa de a schimba aceste resurse cu bunul dorit sau, mai pe scurt, Voinţă.

2.42. Dimensiunile pieţei

 Definirea şi delimitarea segmentelor ţintă de piaţă în care întreprinderea va acţiona
şi pentru care va elabora politici şi programe de marketing presupune cunoaşterea în primul
rând dimensiunilor cantitative a pieţei. Parametrii care definesc dimensiunile pieţei sunt:
capacitatea pieţei, dinamica pieţei şi aria pieţei.
Dintre indicatorii care caracterizează capacitatea pieţei cel mai important este poziţia
pe piaţă a firmei (alături de piaţa produsului, piaţa firmei, poziţia concurenţială).
Poziţia pe piaţă a firmei sau cota de piaţă reprezintă cota parte a vânzărilor firmei în
vânzările totale dintr-un produs pe piaţă. Formula de calcul este:
Pf = Vf / Vt şi se exprimă de obicei în valoare procentuală.

2.4.2.1. Aplicaţii parte de piaţă

Piaţa locala a unui serviciu A pe piaţa oraşului Cluj – Napoca este acoperita de patru
firme (F1,F2,F3,F4). În anul 2010 părţile de piaţa ale acestor firme au fost:
F1 – 32%; F2 – 30%; F3 – 23%; F4 – 15%
În anul 2011 încasările totale din serviciul A realizate de cele patru firme luate
împreună cresc cu 8%. Privite in mod distinct vânzările firmei F1 cresc cu 7%, ale firmei F2 cu
12% iar ale firmei F3 cu 10%.
Pe baza acestor informaţii sa se calculeze partea de piaţa ce revine in anul 2011
fiecărei firme precum si care este evoluţia vânzărilor firmei F4.

2.4.2.2. Dinamica pieţei

Piaţa nu este constituită dintr-un conglomerat amorf, static ci este într-o dinamică
continuă, ca efect al unor factori de piaţă cum ar fi: cererea, oferta, preţurile, veniturile, etc.
Un serviciu de piaţă este destinat unui număr mare de adresanţi. Însă nu toţi aceştia
sunt interesaţi şi vor cumpăra serviciul respectiv. Cei care participă la o piaţă au trei
caracteristici: interes, acces şi voinţă de a cumpăra.
Interesul este determinat de existenţa unei nevoi sau dorinţe nesatisfăcute, ca
rezultat a discrepanţei dintre dorinţă (aspiraţii şi exigenţe) şi starea reală efectivă a
consumatorului.
 Accesul pe piaţă este dat de venit şi în unele situaţii, de anumite restricţii concrete.
De exemplu, în cazul unei agenţii imobiliare trebuie avute în vedere restricţionarea impusă
de lege cu privire la posibilitatea deţinerii de terenuri şi imobile de către cetăţenii străini.
Voinţa de a cumpăra se concretizează în decizia de cumpărare manifestată în
acceptarea preţului.
Este esenţial de reţinut faptul că o persoană va deveni cumpărător al serviciilor doar
dacă cumulează simultan cele trei atribute. Lipsa oricăruia dintre aceste atribute generează
o stare de nonconsumator al serviciului.
Totuşi şi categoria nonconsumatorilor poate fi nuanţată, după cum urmează:
 nonconsumatori absoluţi, adică persoanele cărora le lipseşte interesul, respectiv
se află în imposibilitatea de a cumpăra şi / sau a utiliza produsul, deoarece nu
resimt nevoia sau dorinţa satisfăcută de acesta.
 nonconsumatori relativi, cuprind persoanele lipsite de accesul şi / sau voinţa de a
cumpăra şi / sau utiliza produsul.
Mobilitatea şi dinamismul demersurilor pieţei motivează majoritatea acţiunilor şi
eforturilor de marketing ale firmelor participante pe piaţă, urmărindu-se extinderea pieţei
reale către piaţa potenţială şi chiar teoretică, adică transformarea nonconsumatorilor în
consumatori. Pentru aceasta este necesară declanşarea, provocarea şi câştigarea interesului,
accesului voinţei de a cumpăra şi utiliza produsul.

2.4.3. Metode şi instrumente de cercetare a pieţei

Metodele şi instrumentele de cercetare a pieţei descriu căile de a culege informaţii

de substanţă privind subiecţii investigaţi. Principalele metode şi instrumente de cercetare
(investigare) în acest scop sunt:
19. Focus Group;
20. Chestionarul;
21. Interviul;
 22. Tehnicile proiective.

2.4.3.1. Focus Group - F.G.

Focus Group-ul este o discuţie de adâncime, condusă de un moderator, într-un grup

de 8-12 oameni, având ca subiect o anumită problemă. Această metodă de cercetare a
pieţei este folosită foarte des de către firmele de sondarea a pieţei, în special pentru
cercetările calitative. Spre exemplu, agenţia de publicitate Leo Burnett organizează cca. 250
de şedinţe într-un an.
Obiectivele şedinţei de F.G. sunt diverse şi constă în:
 a şti „ce” spun oamenii şi a înţelege „de ce” vorbesc într-un fel sau altul despre
tematica abordată;
 explorarea atitudinilor, percepţiilor şi a credinţelor participanţilor privind
subiectul discutat;
 identificarea şi înţelegerea nevoilor consumatorilor din aria acoperită precum şi
depistarea gradului în care acestea cunosc şi înţeleg diferitele alternative de
satisfacere a nevoilor;
 identificarea factorilor şi criteriilor pe baza cărora consumatorii selectează
alternativele de satisfacere a nevoilor.
Utilizarea şi succesul F.G. implică soluţionarea cât mai bună a următoarelor probleme
metodologice:
- stabilirea locului de desfăşurare
- stabilirea structurii adecvate a grupului
- alegerea moderatorului
- conducerea discuţiei
- raportul moderatorului

2.4.3.2. Chestionarul

Chestionarul reprezintă un instrument de cercetare flexibil, prin intermediul căruia

se permite culegerea datelor primare prin intermediul unor întrebări, structurate după
principii bine definite, astfel încât să trezească interesul şi să antreneze subiecţii pentru a
răspunde cât mai sincer şi mai clar la întrebările care le sunt adresate prin intermediul lui.
Înainte de a continua trebuie precizat însă faptul că nu există un model chestionar
perfect, dar totuşi un chestionar bun trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
 să fie cât mai scurt cu putinţă, dar totodată, să cuprindă toate întrebările
necesare pentru obţinerea informaţiilor relevante, semnificative;
 să fie adecvat subiecţilor investigaţi
 să fie uşor de administrat, permiţând înregistrarea rapidă a răspunsurilor şi
codificarea acestora;
 să permită prelucrarea facilă a informaţiilor;
Elaborarea chestionarului se realizează în următoarele etape:
Definirea precisă a obiectului cercetării
Stabilirea tipurilor de întrebări
- întrebări deschise;
- întrebări închise – cu două varainte de răspuns
- cu mai mult de două variante de răspuns;
- întrebări cu răspunsuri în scală
- scară cu diferenţiere semantică: cuprinde două cuvinte bipolare;
- scală de importanţă: de exemplu, de la foarte important - ... – deloc
important;
- scală de evaluare: evaluarea unor caracteristici, de exemplu excelent
- ... – slab.
- scală privind intenţia de cumpărare
3. Formularea întrebărilor
- formulare clară şi concisă cât mai scurt posibilă; ex. Doriţi să achiziţionaţi o locuinţă
la o distanţă de 10, 30, ... minute de locul de muncă?
- selectarea cuvintelor astfel încât să se evite predispoziţia pentru un anumit răspuns,
conducând la răspunsuri nesincere; ex. Când cumpăraţi o locuinţă sunteţi tentaţi să declaraţi
în faţa notarului o sumă mai mică pentru a diminua valoarea taxelor notariale.
- luarea în considerare a capacităţii subiecţilor de a răspunde la întrebare; ex. fără
cuvinte de specialitate.
 4. Stabilirea succesiunii întrebărilor
5. Design-ul chestionarului
6. Pretestarea chestionarului – etapă absolut necesară, cu această ocazie obţinându-
se informaţii utile cum ar fi:
- necesitatea eliminării unor întrebări, care se dovedesc a fi inutile sau introducerea
unora noi pentru care se simte lipsa;
- necesitatea reformulării unor întrebări;
- necesitatea introducerii unor variante suplimentare de răspuns sau a eliminării
altora;
- înlocuirea unor cuvinte confuze;
- modificări în succesiunea întrebărilor pentru a realiza o succesiune logică;
- durata necesară pentru a răspunde la întrebări.
7. Revizuirea şi redactarea finală
8. Implementarea chestionarului

2.4.3.3. Interviul

Interviul reprezintă un dialog, asupra unei probleme care constituie obiectul

cercetării, între două persoane.
Avantaje: elimină presiunea Focus Group-ului; subiectul poate atinge o înaltă
conştiinţă de sine; poate genera obţinerea unor informaţii de profunzime.
Dezavantaje: cost ridicat, număr mic de subiecţi ce poate fi intervievat, refuzul unui
procent ridicat de persoane de a acorda interviul; dificultatea de a găsi operatori buni.

2.4.3.4. Tehnici proiective

Acestea reprezintă tehnici de penetrare a mecanismului de autoapărare a omului în

scopul identificărilor adevăratelor sentimente, atitudini ale persoanelor.
Principalele tehnici sunt:
 tehnica asocierii de cuvinte
 tehnica asocierii de imagini
 testul impersonal, etc.
2.5. Marketing societal

Conform conceptului de marketing societal, fiecare manager trebuie să privească

dincolo de ceea ce este legal şi să aplice standarde bazate pe integritatea personală,
conştiinţa morală a organizaţiei şi bunăstarea pe termen lung a consumatorilor. O concepţie
clară şi responsabilă îl va ajuta pe managerul de marketing să rezolve multe din problemele
spinoase pe care le ridică activitatea de marketing şi alte activităţi umane.
Aplicând principiul marketingului societal, o firmă adoptă decizii de marketing pe
baza nevoilor consumatorilor, a intereselor lor pe termen lung, a nevoilor firmei şi a
intereselor de perspectivă ale societăţii.
Firma ştie că neglijarea intereselor pe termen lung ale consumatorilor şi societăţii
civile, înseamnă un deserviciu făcut acestora. În acest sens, un prim aspect se referă la faptul
că, de multe ori, nevoile, dorinţele şi interesele de perspectivă ale clientului coincid, iar
clienţii ştiu cel mai bine ce le trebuie. Şi totuşi, ei nu iau întotdeauna deciziile cele mai
potrivite. Uneori, este necesară introducerea unor reglementări, chiar oficiale, în vederea
limitării cererii pentru anumite produse.
Un al doilea aspect al problemei se referă la faptul că, uneori, dorinţele
consumatorilor sunt în dezacord cu interesele generale ale societăţii. Dacă prin activitatea
de marketing, firma îşi propune să satisfacă nevoile clienţilor săi, dorinţe neagreate de
ansamblul societăţii, dar proprii anumitor clienţi, îi pun pe operatorii de marketing în faţa
unei dileme.
Marketingul trebuie să reacţioneze rapid la diferenţele existente între dorinţele
consumatorilor şi interesul general. Acolo unde nu există o orientare suficient de bine
definită din partea mişcării consumatorilor şi nici un simţ al responsabilităţii proprii din
partea consumatorilor înşişi, ar fi mai indicat ca operatorii de marketing să-şi controleze sau
să-şi reglementeze singuri atitudinea în privinţa oferirii unor bunuri sau servicii nedorite de
societate în ansamblul ei. În caz contrar, legislaţia va face aceasta în locul lor.
Astfel, ridicarea nivelului, gradului de responsabilitate societală a activităţilor firmei
necesită o ofensivă pe trei planuri. În primul rând, organizaţia trebuie să se servească de legi
pentru a defini, cât mai clar posibil, practicile considerate ilegale, antisociale, de monopol
sau încadrându-se în concurenţă neloială. În al doilea rând, firmele trebuie să adopte şi să
popularizeze un cod deontologic clar redactat în scris, să-şi creeze o tradiţie internă de
comportament moral şi să tragă la răspundere, fără excepţii, orice angajat care încalcă
directivele etice şi legale. În fine, în al treilea rând, fiecare firmă trebuie să dea dovadă de
„conştiinţă socială” în relaţiile lor cu clienţii şi cu diverşii beneficiari.
Din acest punct de vedere, trebuie să remarcăm că bunurile pot fi clasificate şi în
funcţie de măsura în care ele produc consumatorului satisfacţie imediată şi avantaje pe
termen lung.

Tabel 1. Clasificarea bunurilor după satisfacție/avantaje

Satisfacţia imediată
Redusă Ridicată
Avantaje pe termen Ridicate Produse folositoare Produse avantajoase
lung obţinute de
Reduse Produse deficitare Produse atrăgătoare
consumator

Produsele avantajoase sunt cele care oferă atât satisfacţie imediată, cât şi avantaje
pe termen lung. Produsele atrăgătoare sunt cele care oferă satisfacţie imediată, dar pot
dăuna consumatorilor pe termen lung. Produsele folositoare sunt cele ma puţin atrăgătoare,
dar oferă consumatorilor mari avantaje pe termen lung. În sfârşit, produsele deficitare nu
oferă nici satisfacţie imediată, nici avantaje pe termen lung.
Pornind de la Codul etic al membrilor Asociaţiei Americane de Marketing, am putea
sintetiza toate aspectele etice şi societale care însoţesc activitatea unei firme şi a angajaţilor
ei şi, astfel, putem aprecia că firma şi angajatul ei trebuie:
 să-şi asume răspunderea pentru consecinţele activităţilor lor şi să depună toate
eforturile pentru a se asigura că deciziile, recomandările şi acţiunile lor servesc la
identificarea, servirea şi satisfacerea tuturor segmentelor relevante de public;
 să nu facă rău în mod intenţionat;
 să urmărească respectarea tuturor legilor şi regulamentelor în domeniul de activitate
specific;
 să aibă un comportament onest în relaţia cu clienţii;
 să nu ia parte, cu bună ştiinţă, la un conflict de interese;
 să practice tarife echitabile pentru serviciile prestate;
  să cunoască şi să susţină drepturile şi obligaţiile părţilor implicate în procesul
schimburilor comerciale, respectiv să se asigure că:
 produsele şi serviciile oferite sunt sigure şi adecvate modalităţilor de utilizare;
 informaţiile referitoare la produsele şi serviciile oferite nu sunt înşelătoare;
 toate părţile implicate îşi respectă cu bună credinţă obligaţiile financiare sau de altă
natură;
 există metode interne de control şi intervenţie pentru soluţionarea adecvată a
tuturor problemelor apărute în derularea tranzacţiilor.

De asemenea, în sfera relaţiilor organizaţionale, angajatul trebuie să fie conştient de

modul în care comportamentul lui poate influenţa comportamentul celorlalţi angajaţi din
firmă. De aceea:
2. este incorect să-şi însuşească, total sau parţial, rezultatele muncii altor
persoane, prezentându-le drept rezultate ale muncii proprii;
3. trebuie să evite orice tentativă de gestionare a unor situaţii în folos personal,
dacă astfel s-ar dezavantaja şi chiar prejudicia alte entităţi din organizaţie;
4. trebuie să asigure păstrarea caracterului confidenţial şi anonim al
informaţiilor secrete pe care le obţine în baza relaţiilor de natură
profesională.
Bibliografie

1. Bruhn M., Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi practică, Economică,

Bucureşti, 1999
2. Kotler Ph., Managementul marketingului, Ediţia a treia, Teora, Bucureşti, 2002
3. Paina N., Lazăr, D., Vorzsák, Á, Plăiaş, I., Pop, M., D., Mureşan, A., Pop, C., M., Nistor,
C., V., Szego, J., Gherasim, N., Bazele marketingului, Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca, 2002
4. Pop C.M., Ciumaş C., Beju D., Paina N.D., Nistor C.V., Harosa L.M., Oprean V.,
Moisescu O.I., Nuţiu C.G.E., Cramarenco R., Manualul agentului imobiliar, ediţia a
doua, Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
5. Pop M.D., Fişe de marketing, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004.
 COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 3: ORGANIZARE ȘI MANAGEMENT

- Suport de curs -

2018

3.1. Organizarea întreprinderii

 Ca funcţie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea
proceselor de muncă (fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea
posturilor în compartimente şi stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza întreaga firmă
(organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea
fiecărei subdiviziuni).
Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a
activităţilor (organizarea procesuală) sau a compartimentelor (organizarea structurală,
definită prin structura organizatorică a firmei).
Organizarea structurală are la bază organizarea procesuală (compartimentele sunt
create pe baza naturii activităţilor), dar nu întotdeauna o reflectă fidel. Astfel, după cum vom
vedea în cadrul tipologiei structurilor organizatorice, compartimentele firmei pot fi
organizate nu doar în funcţie de natura activităţilor, ci şi de produsul vizat, regiunea în care
se desfăşoară acea activitate ş.a.m.d.

ORGANIZAREA PROCESUALĂ
Procesele (activităţile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt foarte multe şi
variate ca natură, desfăşurarea lor în condiţii adecvate necesitând analiza lor destul de
detaliat, de la nivelul funcţiunilor (totalitatea activităţilor de o anumită natură) până la nivel
de operaţie; uneori, detalierea se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.
Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a
gradului de generalizare, sunt următoarele:
3. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau complementare,
efectuate de personalul cu o anumită calificare;
4. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor
obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoştinţe
profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea activităţilor înrudite
(asemănătoare sau complementare) formează o funcţiune. Exemple de
activităţi: studierea pieţei şi desfacerea (în cadrul funcţiunii C), contabilitatea
şi activităţile financiare (în cadrul funcţiunii E), salarizarea, angajarea şi
 motivarea (în cadrul funcţiunii Ps) ş.a.m.d. O activitate este descompusă în
mai multe atribuţii;
5. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de
muncă asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă
importantă a activităţii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice.
Exemplu de atribuţii: calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii
de salarizare), transportul produselor la clienţi (în cadrul activităţii de vânzări)
ş.a.m.d. O atribuţie este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în
timp;
6. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui
obiectiv punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă
există şi sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanţă de îndeplinire a unei
atribuţii. Este unitatea de muncă cel mai puţin complexă care are un sens
complet. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (în cadrul
atribuţiei de transport al produselor la clienţi), centralizarea timpului de
muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuţiei de
calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai
multe operaţii;
7. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă
omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini.
Operaţia este executată într-un timp normat (prestabilit) la un loc de muncă
anume (în general individual, dar poate fi şi colectiv). Exemple de operaţii:
efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe, ambalarea unui
produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi ş.a.m.d.
Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune (ca grupare de activităţi omogene
sau complementare), au o fundamentare în primul rând teoretică, abstractă, fiind folosite
pentru a ordona procesele de muncă din cadrul firmei, uşurând astfel organizarea
structurală a acesteia. Această organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea
structurală (a compartimentelor firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de
muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte alocarea acestor procese anumitor locuri
de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaţii formale între aceste locuri de muncă. Cele cinci
funcţiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul oricărei firme, chiar dacă nu există câte o
subdiviziune structurală în care să se realizeze fiecare funcţiune.

Funcţiunile firmei
Majoritatea activităţilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate, după natura lor,
în funcţiunile următoare: cercetare-dezvoltare (CD), producţie (P), comercială (C),
economică (E, numită şi financiar-contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităţi de alte
naturi (juridică, informatică etc.), însă volumul acestora este prea redus pentru a se putea
vorbi de funcţiunile corespunzătoare.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric
viitor al unităţii. În cadrul cercetării se descoperă noi cunoştinţe necesare satisfacerii
cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor). Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care
noile cunoştinţe vor fi transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând
rezultatele cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităţi de
producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează transformarea
unor resurse iniţiale (materii prime, materiale tehnologice, date etc.) în produse finite sau
servicii, precum şi activităţile auxiliare care asigură desfăşurarea normală a celor de bază.
Prin aceste activităţi se realizează obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activităţile din
funcţiunea de producţie sunt de doua feluri:
9. activităţi de pregătire organizatorică a producţiei;
10. activităţi de producţie propriu-zisă (de prelucrare).
Ambele categorii de activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi intelectuală.
Pregătirea organizatorică a producţiei presupune atât procese de muncă intelectuale, prin
care se stabilesc, de pildă, cantităţile executate din fiecare produs în luna respectivă, cât şi
procese fizice, cu caracter auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producţia
propriu-zisă este realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi
în activităţi intelectuale, în cadrul unor firme de consiliere, şcoli ş.a.m.d.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu piaţa. În cazul
acestei funcţiuni există o diferenţă importantă de abordare între cultura economică
românească şi cea occidentală, diferenţă manifestată îndeosebi în ceea ce priveşte
activitatea de aprovizionare. Viziunea occidentală este fundamentată pe rolul activităţilor în
„viaţa” firmei, astfel încât funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de piaţa
produselor şi serviciilor, de la studierea pieţei până la vânzarea propriu-zisă (de altfel,
funcţiunea este denumită de marketing), în timp ce aprovizionarea este inclusă în
funcţiunea de producţie (este o activitate auxiliară menită să asigure desfăşurarea producţiei
propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcţiunea comercială vizează toate
activităţile prin care se realizează, direct sau indirect, tranzacţii comerciale, incluzând şi
aprovizionarea; astfel, conform teoriei şi practicii din ţara noastră, funcţiunea comercială
cuprinde trei activităţi de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea, care
este, de fapt, o componentă a mixului de marketing).
Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile care vizează
obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi
evidenţa în expresie bănească a fenomenelor economice din cadrul acesteia. La modul
general, această funcţiune cuprinde activităţile financiare şi de contabilitate.
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de gestionarea şi dezvoltarea resursei
umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, încadrarea, pregătirea
profesională, motivarea, salarizarea, promovarea etc.
Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă la alta, în
funcţie de mărime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale
activităţii ş.a.m.d. De asemenea, funcţiunile firmei variază şi în cadrul unei firme, în funcţie
de etapa de dezvoltare a acesteia, de evoluţia pieţei şi a restului elementelor mediului
ş.a.m.d.
Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică. Prima cerinţă
care apare este a cunoaşterii nevoilor şi dorinţelor consumatorilor; odată cunoscute acestea,
firma trebuie să dezvolte produsele şi serviciile care le pot satisface; în continuare, pentru
realizarea producţiei, trebuie procurate resursele materiale; se desfăşoară apoi activitatea
de producţie propriu-zisă, concomitent cu operaţiile financiar-contabile şi gestionarea
resursei umane ; în final, are loc vânzarea produselor finite şi efectuarea unor servicii post-
vânzare.
În realitate, activitatea de ansamblu a firmei, având un caracter ciclic şi vizând
dezvoltarea mai multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporală a acestor
funcţiuni. De pildă, activităţile de cercetare a pieţei trebuie realizate încontinuu, pentru
perioadele următoare, neputându-se opri în momentul lansării în fabricaţie a produsului
proiectat.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în cadrul unor
locuri de muncă (posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel încât, pe de o parte,
fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte coordonarea lor să fie cât mai uşoară
şi mai eficace.
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în
care să se efectueze activităţile necesare atingerii obiectivelor firmei şi stabilirea unor
legături între aceste locuri de muncă. Rezultatul acestui proces de organizare este structura
organizatorică, adică compartimentele şi relaţiile dintre ele.
Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei diviziuni optimale a
muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să satisfacă anumite cerinţe:
 să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele mediului;
 să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă un singur
şef; totuşi, în mediul organizaţional contemporan, această cerinţă este încălcată
în cadrul structurilor matriciale);
 să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă, evitând
suprapunerile, supraîncărcarea sau subîncărcarea cu activităţi ş.a.m.d.
 Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-structuri:
 structura de conducere (managerială, funcţională): compartimentele care asigură
cadrul necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuţie;
 structura operaţională (de producţie): compartimentele care asigură realizarea
directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.

Elementele structurii organizatorice

La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de relaţii stabilite
între entităţile din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor acestuia.
În cazul structurii organizatorice, entităţile amintite sunt unităţi organizatorice create
pentru realizarea activităţii (posturi şi compartimente), între care există relaţii diverse.
Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:
 postul (locul de muncă): celula de bază a structurii organizatorice, este definit ca
un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi revin unui salariat. Există posturi
manageriale (de conducere) şi posturi de execuţie. Totalitatea posturilor care au
aceleaşi caracteristici formează o funcţie;
 funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare. Exemple:
funcţia de contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou ş.a.m.d. Evident,
şi funcţiile sunt de două tipuri: manageriale (de conducere) şi de execuţie;
 aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un
anumit post managerial. Această valoare variază în funcţie de mai multe
elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităţilor coordonate, gradul
de interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a locurilor de muncă
ş.a.m.d.;
 compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităţi (aceluiaşi
post de conducere). În general, pe posturile respective se efectuează activităţi
omogene şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu. Din perspectiva legăturilor cu
alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc activitatea altor compartimente,
au autoritate asupra acelora) sau funcţionale (nu au în subordine alte
compartimente, având legături exclusiv funcţionale). În funcţie de structura lor
internă, compartimentele sunt de bază (elementare, care nu includ
compartimente de ordin inferior) şi de ansamblu (complexe, sunt constituite prin
reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care
cuprinde mai multe birouri, o secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.).
Compartimentele poartă un evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de mărime
şi de specificul activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de lucru, ateliere,
secţii, uzine etc.; în cadrul structurii funcţionale există birouri, oficii, servicii,
departamente, direcţii etc.; în cadrul unei universităţi există catedre şi facultăţi;
alte compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul unui
lanţ, filialele ş.a.m.d.;
 nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor învestite în aceeaşi
măsură cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel spus,
 totalitatea entităţilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă" faţă de vârful
piramidei manageriale (directorul general). O structură care cuprinde un număr
mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar una cu un număr mare de niveluri
este o structură înaltă (calificativele "mic" şi "mare" depind de mărimea firmei:
un număr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un magazin de cartier,
dar foarte mic pentru un constructor de automobile). Pentru o anumită mărime a
firmei (înţelegând prin aceasta numărul total de posturi), cu cât numărul de
niveluri ierarhice este mai mare, cu atât aria de control este mai mică. Totalitatea
nivelurilor ierarhice formează piramida ierarhică (piramida organizatorică /
piramida managerială);
 legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături pe verticală,
de autoritate a compartimentului A faţă de B, sau de subordonare a
compartimentului B faţă de A – A are dreptul de control asupra activităţii lui B,
dându-i ordine) sau funcţionale (de cooperare, de colaborare: fără drept de
comandă sau control al unui compartiment asupra altuia, sunt relaţii cerute de
caracterul activităţii fiecărui compartiment; pot fi între compartimente aflate pe
oricare niveluri ierarhice).

ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o
funcţionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei.
Nu există un algoritm universal valabil, fiecare structură trebuie să fie în conformitate cu
specificul şi particularităţile obiectului de activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există
anumite principii şi reguli generale de proiectare a structurilor, şi o anumită succesiune
logică de etape care trebuie parcurse.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice
se numără următoarele:
 supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice, începând cu
postul, trebuie să se asigure condiţiile de atingere a obiectivelor stabilite;
 specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite. În general,
această înrudire priveşte natura activităţii, dar poate viza şi produsul realizat
sau zona în care se efectuează (vezi tipologia structurilor organizatorice);
  economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai independent
din punct de vedere funcţional, pentru a fi minimalizate efectele unor
potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în timp, legături de autoritate
"stufoase" etc.;
 economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai rapid,
fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;
 unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur post de
conducere, pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca fiecare angajat să
ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei reguli se justifică numai
în cazul structurilor matriciale. Mai mult, fiecare post trebuie subordonat
unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru nu este posibil
întotdeauna; de exemplu, se poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) să le
fie subordonate unor directori de funcţiuni (Directorul comercial etc.; nivelul
2), dar unele, cu activităţi speciale, să-i fie direct subordonate Directorului
general (nivelul 1);
 apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine niveluri
ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;
 flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcţie de
necesităţile mediului;
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea etapelor următoare:
i) analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;
j) stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie realizate;
k) determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităţi;
l) stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;
m) gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu (departamente
etc.);
n) stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile (de toate
ordinele de complexitate);
o) întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii organizatorice);
p) elaborarea regulamentului intern de organizare;
q) evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Tipologia structurilor organizatorice
Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de vedere. Totuşi,
având în vedere impactul fiecărui criteriu de clasificare asupra eficacităţii structurii, precum
şi faptul că anumite tipuri de structuri sunt astăzi total perimate, considerăm că anumite
clasificări sunt anacronice şi ne rezumăm la a le aminti, insistând pe o singură clasificare
importantă.
Înainte de orice clasificare, trebuie să atragem atenţia asupra unei disfuncţii
terminologice care poate crea confuzii: termenul de structură funcţională este utilizat cu mai
multe sensuri, după cum vom vedea în continuare:
 structură în cadrul căreia fiecare compartiment le este subordonat tuturor celor
de pe nivelurile superioare (în opoziţie cu structura liniar-ierarhică);
 sub-structură care cuprinde totalitatea activităţilor de birou (birocratică);
 structură pe funcţiuni (în care criteriul general de grupare a activităţilor este
natura activităţilor); vom prefera, pentru evitarea confuziilor, folosirea expresiei
pe funcţiuni.
Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de un manager,
structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă (cel mult 5). Astăzi,
necesitatea unei coordonări cât mai eficiente face ca (aproape) toate structurile să fie de tip
evantai, nefiind justificată coordonarea unui număr mic de posturi de către un anumit
manager.
Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice (de tip militar
– fiecare post este subordonat unui singur manager) sau funcţionale (fiecare post este
subordonat tuturor celor de pe nivelul ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de
pe toate nivelurile superioare). Astăzi nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura
excepţie făcând-o structurile matriciale.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul
întregii firme) şi parţiale (la nivelul unei diviziuni specializate). Structura generală nu este
altceva decât ansamblul unor structuri parţiale, sau, altfel spus, fiecare structură parţială
este doar un fragment al structurii generale. Principalele structuri parţiale sunt: structura de
concepţie (cuprinzând compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie
(compartimentele din sfera producţiei propriu-zise plus cele de organizare a producţiei) şi
structura funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).
Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva
modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor, adică din punctul de vedere al
criteriului principal de specializare a compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile
următoare de structuri organizatorice:

Structura pe funcțiuni
Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. Activităţile din
fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni specializate (departament în cazul
firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici).

Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de specificul

firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze, numărul este mai mare).
Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse, cu o
piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea asigură o specializare maximală a
activităţilor, cu costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienţele de
colaborare în privinţa realizării şi vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare
diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând
activităţile de orice natură legate de acea grupă de produse.
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel
central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.
La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de
produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care vizează o
anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de ţări,
o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau
filiale.
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel
central, cât şi la nivelul fiecărei zone.
La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau
servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum
(de pildă, structura unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial
(de pildă, structura pe sucursale a unei bănci).

Structura pe clienți
Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti, grupează
activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în funcţie de veniturile
lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate odată (en gros / en detail) etc.
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel
central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.
La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau
servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din
cauza diferenţei de venituri (unii caută produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din
aceeaşi categorie industrială), fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători,
alţii zilnic) ş.a.m.d.

Structura matricială
Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării
activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaţie între
criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcţiuni + pe produse,
pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.
Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al
doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia liniilor din matrice se află
compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a câte două autorităţi (în
exemplul din figură, subordonate câte unui director de funcţiune şi câte unuia de produs).
Această reprezentare este diferită de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel
ierarhic fiind acum reprezentat vertical.
Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar
în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea ierarhic au o educaţie înaltă şi o
conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.

Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu este o
reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea compartimentelor
şi a legăturilor de autoritate / subordonare, evidenţiind implicit nivelurile ierarhice.
Singurele legături reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate (deci nu şi cele
funcţionale).
Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia organigramelor
derivă din varietatea soluţiilor grafice de reprezentare a elementelor structurii, în primul
rând de reflectare vizuală a ierarhiei. Astfel, există organigrame verticale (ierarhia este
reprezentată de sus în jos), orizontale (ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi
circulare (ierarhia este reprezentată nuclear, de la centru înspre periferie).
Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt organigramele, deci
desenele, nu structurile în sine – de fapt, oricare structură are o componentă verticală
(nivelurile ierarhice) şi una orizontală (aria de control). Aceeaşi structură poate fi
reprezentată grafic atât vertical, cât şi orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se
clasifice organigramele pe baza unor criterii de conţinut al structurii; nu există organigrame
pe funcţiuni, pe produse, matriciale etc. – structurile sunt pe funcţiuni sau pe produse, nu
reprezentările lor grafice.

Organigrama verticală
Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită, având avantajul de
a sugera foarte fidel distribuţia autorităţii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte un
nivel orizontal.
Fig. Organigrama verticală
Studiu de caz: Alegerea structurii organizatorice optime
( Adaptat după: Gareth, R.J. and Jennifer, M.G., (2011), Essentials of Contemporary
Management, Fourth Edition, McGraw Hill International Edition)
Bob este managerul unei firme, care comercializează aparatură electrocasnică , precum
maşini de spălat, maşini de spălat vase, aragaze, frigidere, dar oferă şi servicii de
întreţinere ale acestora. De-a lungul anilor, compania şi-a format o bună reputaţie şi o
imagine bună în rândul consumatorilor, pentru calitatea serviciului către consumator.
Recent noi retaileri în domeniu, inclusiv Best Buy au deschis magazine, care ofereau o
gamă variată de electrocasnice. Pentru a atrage mai mulţi clienţi, aceste magazine au adus
şi o gamă completă de produse electronice - televizoare, computere etc. În aceste
circumstanţe, Bob a decis că pentru a rămâne pe piaţă trebuie să ofere o gamă mai largă
de produse şi să concureze direct cu celelalte firme din domeniu.
În anul 2007, el a decis să construiască pe o suprafaţă de 20.000 metri pătraţi un magazin
şi un centru de service şi a angajat personal suplimentar pentru vânzarea şi întreţinerea
noilor produse electronice. Datorită extinderii companiei, Bob nu este sigur care ar fi cea
mai bună modalitate de organizare a acesteia avându-i în vedere şi pe noii angajaţi.
În mod curent firma dispunea de o structură funcţională; angajaţii erau împărţiţi în 3
departamente: vânzări, achiziţii şi contabilitate şi întreţinere. Bob se întreabă dacă
vânzarea şi întreţinerea electronicelor de larg consum este foarte diferită de vânzarea şi
întreţinerea electrocasnicelor, astfel încât să fie nevoit să treacă la o structură pe produs şi
să creeze funcţii separate pentru fiecare dintre aceste două linii ale afacerii.

1. Structura funcţională
 2. Structura pe produs

Probleme propuse discuției:

Sunteţi o echipă de consultanţi locali, la serviciile căreia Bob a apelat pentru a obţine
consiliere cu privire la această problemă şi pentru a-l ajută să facă alegerea potrivită. Ce
structură recomandaţi? De ce?
LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT
Din punct de vedere etimologic, cuvântul „management” derivă din latinescul
„manus” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul
„manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez „manège” a
ajuns în limba română cu semnificaţia de „loc unde sunt crescuţi caii”. Termenul a ajuns în
limba engleză sub forma verbului „to manage”, care înseamnă a conduce, a administra.
În timp, termenul a fost utilizat în administraţia publică, în ziaristică şi în domeniul
militar.
Managementul înseamnă conducerea cu succes a acţiunilor sau administrarea
eficientă a unei societăţi comerciale.
Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea
comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în
scopul realizării unor obiective1.
Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern şi extern al
organizaţiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii şi practicii umane.
Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului
s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică
de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond de
cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul
a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice,
iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul
secolului XX.
O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia
managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență. Corelaţia
dintre aceste trei elemente la nivel microeconomic este limpede şi uşor de justificat, cu
influenţe benefice asupra activităţii. Ele nu elimină, ci dimpotrivă, presupun colaborarea şi
participarea individuală şi în grup pentru realizarea obiectivului general.
Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-ţi responsabilitatea pentru aceste
rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te
baza pe subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute,

1 Lazăr I., “Management general”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.

a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza
sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
După H. Fayol (1841-1925), unul din părinţii managementului, prin management se înţelege,
în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt
acceptate şi astăzi ca fiind principalele atribute sau funcţiuni ale managementului.
În literatura de specialitate există şi alte definiţii ale conceptului de management, unele
sintetice, altele mai analitice, cum ar fi:
5. Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de
planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare şi animare a unei
întreprinderi;
6. Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficientă a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor dorite;
7. Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control a
eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale
pentru atingerea scopurilor;
8. Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,
fizice şi financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei;
9. Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioasă a mijloacelor
pentru atingerea scopului, grupul celor ce conduc sau orientează o întreprindere;
10. Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor
obiective organizaţionale;
11. Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale şi umane ale unei
situaţii, în scopul obţinerii unui progres;
12. Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.
Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca
activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect, legităţi şi
principii proprii.

Definirea managementului ca proces

Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi
rezultatul înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi evaluare informaţională prin
„tehnologia” specifică gândirii şi raţiunii membrilor echipei manageriale. Rolul procesului de
management constă în asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie.
Calitatea rezultatelor finale depinde nu numai de totalitatea informaţiilor tehnico-
economice şi sociale de care se dispune conjunctural, dar şi de suma calităţilor decidentului
individual sau de grup.
Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza
situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfăşurării
activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate
cazurile concrete, organizaţiile angajează din mediul extern următoarele patru categorii de
resurse fundamentale: informaţionale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca
demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului
strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale (economie de timp) şi
eficienţei (câştig maxim cu efort minim).
Profesorul american Ricky Griffin dă următoarea interpretare procesului de
management: „Managementul ca proces, este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune,
prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea,
coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale,
financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului
strategic al organizaţiei, într-o manieră eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig
maxim şi efort minim).”

Definirea managementului ca sistem

Conceptul general care stă la baza conducerii îl constituie cel al abordării acesteia în
mod sistemic. Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere
esenţializată a fenomenelor specifice, utilizează un ansamblu conceptual inspirat din teoria
sistemelor, precum: organizaţie, variabile de intrare (resursele), conexiuni şi
interdependenţe informaţional-decizionale, variabile de ieşire, obiective. În concepţia
noastră, procesul de management modern este în permanenţă sub presiunea rezolvării
dilemei „cu tot mai puţine resurse materiale, financiare şi umane să fie satisfăcute tot mai
multe trebuinţe (nevoi) social-umane”.
Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea intrinsecă a
componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei: managerial şi operaţional.

Inform ati
SUB ISTEM UL
MAN AGER IAL Produs e
MEDI U Inform ati Mediu Lucrã i
(Resur se)D ciz inter e depiSgm nteaã
Servic i
OPERSUB ATIONSEM ULA
Etc.

Fig. Abordarea sistemică a procesului de management în organizaţiile contemporane

Sursa: Mihuţ, I. şi colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998, pag.
14).

Realitatea confirmă impactul negativ al resurselor materiale neregenerabile (clasice,

în continuă scădere) asupra necesităţilor de consum (în continuă creştere) ale societăţii
umane. Evoluţia societăţii umane şi a economiilor naţionale tinde spre globalizare,
universalizând unele tendinţe cu ieşiri care au efecte pozitive.
Deşi aceste tendinţe sunt încă percepute diferit, înţelegerea asimilării lor ca principii
universale de conduită managerială creativă, poate rezolva posibilele crize de resurse
materiale.
Soluţiile salvatoare se află în zona creativităţii subsistemelor manageriale macro şi
microsociale. Sinergia lor inovatoare vine din domeniile managementului politic şi social,
tehnic şi economic la nivelul organizaţiilor, valenţele creative ale subsistemului managerial
au ajuns principalul factor de creştere a productivităţii, calităţii şi eficienţei - premise
pozitive de supravieţuire economică, asiguratoare de progres.

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
Caracteristici generale
 După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat
constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
managementului individual şi participativ, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor care-i sunt proprii.
În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere
privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret.
Funcţiile conducerii, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere, au fost
formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea
„administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla.
Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost formulate la începutul secolului de
către Henri Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raţionale a muncii de conducere. În
literatura de specialitate, funcţiile conducerii se definesc ca eforturi de gândire şi acţiune
raţională, specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de descifrare a
evenimentelor viitoare.
Există unii autori care susţin existenţa a patru funcţii, prin tratarea funcţiilor de coordonare şi
comandă ca fiind una singură denumită coordonare şi antrenare. Evident, denumirea lor suferă
uşoare modificări de la un autor la altul.
Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:
 Activităţile desfăşurate ce alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice în ansamblul lor
numai cadrelor de conducere, ele fiind elementul esenţial care le diferenţiază de
cadrele de execuţie. În această delimitare trebuie avut în vedere faptul că orice
conducător este în acelaşi timp şi executant şi că în activitatea oricărui executant, chiar
la baza piramidei ierarhice se găsesc şi elemente ce se înscriu în sfera conducerii, în
sensul că orice executant îşi poate stabili un program al acţiunilor viitoare şi îşi poate
autocontrola realizarea sarcinilor.
 Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi
dimensiunea lor şi la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, deci au un
caracter general.
 Funcţiile managementului au conţinut detaliat şi forme de manifestare diferite în
raport cu nivelul la care se exercită efectiv..
  Funcţiile managementului au o pondere diferită pe niveluri ierarhice al organizaţiei în
sensul că la nivelul superior se realizează cu precădere prevederea şi organizarea, iar
la nivelele inferioare comanda şi coordonarea.
 Funcţiile managementului confirmă caracterul de ştiinţă şi artă prin modul de
manifestare şi metodele folosite. Prevederea, organizarea şi – parţial – controlul se
bazează pe metode ştiinţifice, iar comanda, coordonarea şi unele activităţi de control
se bazează pe caracterul, intuiţia, experienţa şi calităţile umane, respectiv pe arta
conducerii.
 Funcţiile managementului permit şi chiar impun abordarea sistemică a procesului de
management, o intercondiţionare şi în final o reglare şi autoreglare.

Prevederea (Planificarea, Previziunea)

Deşi opiniile specialiştilor sunt diferite cu privire la forma de manifestare a funcţiei
de prevedere-planificare, majoritatea o consideră o funcţie de bază a conducerii, un element
esenţial al conducerii ştiinţifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor
mai adecvate posibilităţi de acţiune în vederea realizării obiectivelor care stau în faţa
organizaţiei.
Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune
ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în
viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe
măsura realizării ei.
Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor
viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a
strategiilor.
De gradul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se
orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei organizaţiei depinde
realizarea celorlalte funcţii.
Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării
lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat
pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor
obţinute anterior.
 Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura
condiţiile în care va evolua sistemul „organizaţie” într-un anumit interval de timp, modul de
comportare şi de funcţionare a sistemului.
Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii conducătorilor care
trebuie să prevadă modul de desfăşurare a unei acţiuni.
Conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea organizaţiei pentru a o situa
pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei.
Pentru aceasta trebuie anticipate modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe
rezultate şi experienţa acumulată privind tehnica şi tehnologia aplicată, alături de condiţiile
economico-organizatorice.
Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt de genul:
1. CE se va face?
2. CÂND se va face?
3. CUM se va face?
4. DE CE se va face?
5. CÂT se va face?
Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri.
Când salariaţii cunosc obiectivele organizaţiei încep să coopereze între ei, să acţioneze
coordonat pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi
contribuie la deteriorarea performanţelor firmei. Planificarea duce la determinarea
incertitudinii prin anticiparea schimbării. Ca o consecinţă a planificării, managerii se
orientează spre viitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic de
acţiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea misiunii organizaţiei, continuă cu
evaluarea mediului extern şi a posibilităţilor concrete ale acesteia.
În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul
factorilor externi şi a celor interni. Numai după ce influenţele acestora au fost minuţios
analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri în care gradul de detaliere a
obiectivelor şi a strategiilor manageriale creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică. În
acest fel planificarea serveşte la anticiparea consecinţelor unei acţiuni specifice care vor
trebui să fie întreprinse în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă.
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de
previziune, de schiţare a viitorului organizaţiei şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu
diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activităţi la care
participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi
sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor /
strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape
principale:
 stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea,
urmărind identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot
formula soluţii posibile;
 precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de organizare a realizării
sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul
fiecărei trepte ierarhice;
 elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea
obiectivelor;
 stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind considerată ca parte
integrantă din programul general;
 stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi raţională
a acestora;
 evaluarea hotărârilor adoptate.
Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în
exercitarea funcţiei de prevedere să se producă o serie de modificări.
Schimbări previzibile în exercitarea funcției de prevedere ar fi:
 Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare şi mai puţin pentru
direcţionarea activităţilor.
 Planificarea va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex şi mai dinamic.
 Planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă comparativ cu
planificarea pe termen scurt.
 Planificarea marilor companii tinde să devină tot mai dependentă faţă de o serie de
factori de mediu extern.
 Tehnicile de planificare, în special acelea privind tehnologiile şi schimbările sociale,
vor deveni tot mai sofisticate.
  Modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea de viitoare
scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare dintre ele.
În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare, conducătorii trebuie să cunoască
temeinic activităţile ce se desfăşoară în interiorul organizaţiei, în subdiviziunile
organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi de sesizare a aspectelor noi,
pricepere de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă şi creatoare în
îndeplinirea obiectivelor planului.

Organizarea
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să
permită desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.
Pornind de la concepţia sistemică a organizaţiei, acţiunile specifice acestei funcţii
constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de desfăşurare a activităţilor
sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi sarcinilor organizaţiei, precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în
vederea asigurării funcţionării în scopul realizării obiectivelor stabilite.
Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care
determină cadrul organizatoric.
Raportul dintre conducere şi organizare este cel de la parte la întreg, ultima fiind
parte; conducerea este fenomenul primar, iar organizarea cel secundar.
În procesul de producţie intervin factorii tehnici, materiali şi umani, ridicându-se
problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinării lor în proporţii optime,
a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităţilor de desfăşurare a procesului de
producţie.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a
proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi utilaje, utilizarea lor
eficientă, asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii în scopul
sporirii productivităţii muncii.
 La nivelurile superioare, conducerea trebuie să asigure rezolvarea problemelor
generale ample, care privesc întreaga activitate a organizaţiei, iar la nivelurile de bază,
probleme concrete, de detaliu.
Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită respectarea
următoarelor succesiuni de activităţi specifice:
 informare despre situaţia organizatorică existentă în organizaţiei sau în alte entităţi
economice;
 analiza critică a sistemului de organizare existent şi evidenţierea punctelor critice;
 crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile materiale şi umane
existente;
 pregătirea mijloacelor economice şi organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilităţilor, pregătirea personalului);
 aplicarea propriu-zisă a acţiunii de organizare.
Schimbări previzibile în exercitarea funcției de organizare:
 Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate, formându-se în
cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi mai independente şi mai flexibile
în rezolvarea problemelor.
 Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial,
organizaţiile devin mai creative. Fiind mai puţin rigide, structurile organizatorice vor
putea fi rapid adaptate în raport cu evoluţiile particulare ale organizaţiilor.
 Posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura
grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora.
 Problemele cu care vor fi confruntate organizaţiile vor deveni tot mai ample şi mai
complexe, ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme, consilii.
 Diminuarea autorităţii va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocraţia se va
diminua, iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă.

Antrenarea (comandă-motivație)
Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi
transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin
executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
 Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii obligatorii
subordonaţilor săi, în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un
proces permanent de comunicare, care urmăreşte atragerea la muncă a lucrătorilor. Modul
de realizare al funcţiei este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a
activiza şi stimula angajaţii, concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. În acest sens
este nevoie de precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în
care sarcinile trasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie să cunoască
colaboratorii pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui salariat.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute,
este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care
nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel
este foarte ridicat, inaccesibil, în condiţiile date, unei părţi apreciabile de executanţi.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se folosesc
stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de antrenare a lucrătorilor în
procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii fiecărui salariat,
iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi se
stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale organizaţiei.
Caracteristică managementului ştiinţific al organizaţiilor este conceperea motivării şi
implicit a antrenării pe baza aşa numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care
prezintă interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în
funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale
considerate cu precădere în literatura de specialitate, o menţionăm pe cea a lui Maslow,
care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă,
contactele umane şi afilierea la grup, statut social şi stimă, autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului
să întrunească simultan mai multe caracteristici:
 să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale
şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi;
 să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în
strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre
diferite categorii de necesităţi.
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă
să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al
resurselor materiale utilizabile pentru motivare. O concluzie importantă este că singurele
necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de
procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea
personalităţii salariaţilor respectivi.

În exercitarea acestei funcții există mai multe cerințe:

 prezenţa unui sistem de comunicaţii eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea
sarcinilor şi cunoaşterea reacţiei subalternilor;
 înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând
mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţă a oamenilor, în contrast cu
constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;
 utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient pentru ridicarea
calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei;
 alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea
personalului muncitor.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management, calitatea dată de antrenare
are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează
concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte – prevederea, organizarea – precum şi
eficacitatea coordonării şi controlului care urmează antrenării.
Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei de antrenare:
  Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitând
deciziile de grup.
 Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai mare.
 Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un înalt nivel al necesităţilor
psihologice.

Coordonarea
Necesitatea coordonării sistemului „organizaţie” derivă din diversitatea activităţilor
ce se desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării
obiectivelor parţiale în obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.
Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul
organizaţiei şi a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea activităţii
cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor
fixate.
În organizaţiile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producţie se
desfăşoară în compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde intensitatea activităţilor
înregistrează în diferite perioade ale anului variaţii simţitoare marcând perioade cu vârfuri
de muncă, problemele de coordonare care se ridică prezintă un caracter complex,
necesitând o corelare în activitatea factorilor de răspundere.
Accentuarea procesului de concentrare, intensificare şi mai ales de integrare pe
orizontală sporeşte rolul coordonării ca funcţie a conducerii prin care trebuie să se efectueze
o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere şi execuţie.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate între nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
În principal, coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală – se derulează între un manager şi un subordonat, care asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feed-back”-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea
managerilor.
- multilaterală – implică un proces de comunicare concomitent între un manager
şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor. În
 condiţiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a
proliferării sistemelor de management participativ.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată care depinde într-o
mare măsură de latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat,
sunt condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile nu numai pe
calea unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consfătuiri, conferinţe, ci şi prin
crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării.
Ele au o durată limitată în timp, fiind menite să rezolve problemele cu ajutorul unor
specialişti.
Lucrul în echipe sau grupuri s-a dovedit eficient, prin operativitate, flexibilitate şi o
mai bună adaptare cerinţelor. Pe această cale se poate reglementa o mai bună simbioză
între conducerea strategică, tactică şi curentă.
O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea conducătorului de ai
înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia, pentru ca lucrătorii să fie conştienţi
de contribuţia lor la realizarea obiectivelor unităţii.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare:
 Amplificarea acţiunilor de coordonare;
 Diversificarea modalităţilor şi tehnicilor utilizate în exercitarea coordonării;
 Creşterea interdependenţei între acţiunile de coordonare desfăşurate la diferite
niveluri de conducere;
 Dezvoltarea organismelor şi a compartimentelor funcţionale şi „de stat major” cu rol
de coordonare;
 Necesitatea dezvoltării şi generalizării stilului de conducere participativ;
 Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manager.

Controlul (Control – Evaluare)

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se
desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea
abaterilor de la aceste standarde şi programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor
corective pentru înlăturarea lor.
 Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de
bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la
eficientizarea şi optimizarea tuturor acţiunilor.
În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea modalităţilor şi
instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico-
productive şi economico-financiare.
Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere, fiecărui cadru de
conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul de a controla
activitatea compartimentelor şi a persoanelor aflate în subordine.
Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerințe:
 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la locul
de acţiune;
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale
activităţii, nu aspectele considerate formale;
 organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor;
 adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de
producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează acţiunea viitoare
în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi
cele terminate;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
 controlul are un caracter preventiv;
 controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat;
 controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;
 controlul trebuie realizat cu tact şi măsură;
 controlul trebuie să fie eficient.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare în calitate de
funcţie a managementului implică patru faze:
1. măsurarea realizărilor;
 2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele psihologice,
impunându-se corectitudine şi obiectivitate.

Schimbări previzibile în exercitarea funcției de control:

 Descentralizarea şi personalizarea muncii vor face controlul mai dificil.
 Controlul privind comportamentul salariaţilor va fi mai redus şi va fi orientat spre
aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă.
 Lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă
evidenţiere a rezultatelor.
 Lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a
performanţelor.
 Numeroase surse de informaţii disponibile în viitor vor face mai dificile restricţiile de
comunicaţie sau folosirea informaţiei ca sursă de putere.
 Folosirea mijloacelor electronice de urmărire şi recoltare a informaţiilor va limita
existenţa distorsionărilor informaţionale.

Leadership şi management
Leadershipul constă, după părerea unor specialişti americani constituiţi în Par Group,
în priceperea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în
implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare în parte diferită are specialistul
Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea
a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop.
În accepţiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană
stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să
acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.
 La baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă
dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop
comun.
Spiritul de echipă presupune următoarele:
- construirea încrederii între persoanele implicate;
- stabilirea unor misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.
Realizarea unui leadership competent presupune pe lângă anumite calităţi native şi o
pregătire adecvată în domeniul managementului.
După cum afirmă profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din
California de Sud, „leaderii se fac, nu se nasc”.
Cu privire la raportul management - leadership şi respectiv leader - manager părerile
specialiştilor sunt împărţite. Pe câtă vreme unii 2 consideră că există o delimitare clară între
management şi leadership, alţii consideră că datorită unor raţiuni pragmatice nu se
recomandă diferenţierea managementului de leadership.
Managementul are o sferă de acţiune mai largă decât leadershipul. Relaţiile prin care
leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp relaţii manageriale. Ca urmare,
leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor manageriale implicate.
Se poate deci concluziona că nu există un leadership abstract, ci numai leadership concret
care se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane.
În concluzie, prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta în realizarea unui
obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.
Pentru a înţelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma următoare: nu
există leaderi buni fără personal de bună calitate care să-i urmeze.
În esenţă, mecanismul leadershipului se rezumă la următoarele etape:
 pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii

2
Harris, J. şi colab. - The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995
 volitive şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un
comportament specific;
 manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi concomitent de a declanşa
idei şi emoţii potenţialilor participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
 unirea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi;
 determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un nivel apreciabil
în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului;
 realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate
apropiate de obiectivele stabilite.
Modul concret de desfăşurare a acestor etape depinde în mare parte de
disponibilitatea persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în
literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de
putere. Astfel, după P. Hershy şi K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se
recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef, iar pentru persoanele din
ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa de expert.
Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii
organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi a le lua în
considerare.
Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite
elemente specifice.
O primă clasificare delimitează, în funcţie de caracteristicile manageriale şi
psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership.
a) autocratic caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri
informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor,
frica acţionând ca o modalitate de control;
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, care pune
accent pe documente şi semnături ca mijloace principale de realizare şi control a
activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul
salariaţilor;
c) „laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul
fiind aproape nul; se foloseşte cu precădere în întreprinderi mici în faza de început şi în
întreprinderile axate pe tehnici de vârf care utilizează specialişti de înaltă calificare pasionaţi
de munca lor;
d) democratic, ale cărui principale demersuri sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenească din întreprindere.
O lucrare mai recentă a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasifică stilurile de
leadership în autocratic, participativ, simbiotic.
Elementul de noutate în această clasificare îl reprezintă leadershipul simbiotic.
Leaderul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de
obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a
remedierii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi promovării unui nou
tip de spirit de echipă denumit simbiotic.
Realizarea stilului de management simbiotic, considerat ca fiind al viitorului, presupune:
 examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă bazate pe o abordare
participativă, astfel încât să se asigure o distribuţie echitabilă a recompenselor
organizaţionale cu privire la prime, pregătire şi promovare;
 construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate, bazate pe
încredere reciprocă, recunoscute ca atare de toţi componenţii organizaţiei;
 realizarea de echipe simbiotice în care schimbările în sistemul de motivare
amplifică contribuţia grupelor respective, performanţele individuale, precum şi
convingerea că cei ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi
pentru aceasta.

In fine, o ultimă clasificare a leadershipului este în funcţie de sfera de cuprindere a

personalului în cadrul organizaţiei.
 Din acest punct de vedere se întâlneşte leadershipul interpersonal şi leadershipul
organizaţional.
Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere relaţiile dintre conducătorul
formaţiei de muncă - echipă, birou, serviciu etc. şi personalul care-i este subordonat.
Leadershipul interpersonal se realizează prin urmare pe bază de raporturi directe,
nemijlocite, ale şefului cu subordonaţii.
În al doilea caz, leadershipul organizaţional se referă fie la organizaţie în ansamblul
său, fie la componente majore ale acesteia. Leadershipul organizaţional vizează salariaţii
situaţi pe cel puţin două niveluri ierarhice succesive.
Orientarile noi în ceea ce privesc managementul şi leadership-ul unei companii se referă la
leadership-ul transformaţional şi la managementul participativ. Leadership-ul
transformational este o abordare de conducere care creaza schimbari valoroase si pozitive
de valoare in cei condusi. Un lider transformational se concentreaza pe “transformarea”
celorlalti pentru a se ajuta intre ei, pentru a se sustine reciproc, sa creeze un grup in care
domina incurajarile, armonia relationala si sustinerea organizatiei ca intreg. Liderul dezvolta
motivatia, moralul si performanta grupului pe care il coordoneaza.
Prin leadership transformational cei condusi sunt tratati cu respect si incredere, sunt
consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cu trebuintele superioare ale omului (de
stima, estetice, de autodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesului comun si nu
a celui personal, sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este stimulata dorinta
de succes.
James MacGregor Burns (1978) a introdus pentru prima data conceptul de
“transforming leadership” in cercetarile sale descriptive asupra leaderilor politici, dar in
prezent termenul este de asemenea folosit si in psihologia organizationala (Bass & Riggio,
2006). Burns a expus dificultatea de a diferentia managementul de leadership si era de
parere ca diferentele constau in caracteristici si comportamente. El a desprins doua
concepte: leadership-ul transformational si leadership-ul tranzactional.
Leadershipul transformational este analizat de regula prin opozitie cu leadershipul
tranzactional, respectiv cu acel tip de conducator preocupat de a-i convinge pe ceilalti sa
actioneze prin intermediul oferirii de satisfactii imediate si a unor nevoi pe termen scurt (in
general extrinseci). Daca liderul transformational te convinge sa actionezi in spiritul unei idei
inaltatoare, al unor idealuri corporative, stiintifice, umane, liderul tranzactional este de tip
mercantilist: „daca faci ceva vei primi altceva in schimb”.
In esenta, managementul participativ consta in realizarea proceselor de management prin
implicarea, pe langa un numar sporit de manageri si a salariatilor organizatiei, in mod direct
sau prin reprezentanti, utilizand anumite forme, metode si tehnici de management care
conduc la solutionarea celor mai complexe si importante probleme ale firmei.
Managementul participativ reprezinta la ora actuala nu doar un stil de management, ci o
caracteristica a firmelor la nivel mondial, rolul sau fiind acela de a dezvolta spiritul de echipa
in cadrul firmelor, fapt ce conduce la rezolvarea diverselor probleme ce apar.

Studiu de caz: John Jones, manager

(Sursa: McCollum, J. K., Idei americane pentru manageri români, www.biblioteca-
digitală.ase.ro)
John Jones este şef de schimb la restaurantul Burger Heaven, foarte aproape de un
campus universitar. Restaurantul are o activitate profitabilă mai ales în timpul serii şi este
în plină expansiune. Alte restaurante asemănătoare erau mult mai departe de universitate
şi după ce bufetul universităţii se închidea, restaurantul Burger Heaven mergea foarte
bine. Clienţii se angajau des în tot felul de activităţi distractive care-l făceau deseori pe
John Jones să aibă impresia că este directorul unui circ şi nu al unui restaurant. Când era
schimbul de noapte, John Jones era direct răspunzător de bani, de obiectele din inventar şi
de programarea oamenilor din schimbul lui. Venea cu jumătate de oră înaintea schimbului
pentru a organiza munca. Astfel avea timp să planifice munca schimbului pentru acea
seară şi să facă un plan general pentru săptămâna următoare. El trebuia să fie pregătit
pentru serile în care universitatea avea activităţi distractive speciale adică să aprovizioneze
restaurantul cu mai multă mâncare şi să programeze personal suplimentar care să facă
faţă cerinţelor unui număr mai mare de clienţi.
Burger Heaven avea opt locuri de muncă: la grătar, la maşina cu aburi, la masa de
preparaţie, la punctul de prăjit cartofi, la sala de mese, la casierie, la barul cu băuturi şi la
bufetul cu salate.
În timpul orelor de vârf, fiecare loc de muncă avea nevoie de cel puţin un angajat. Era
jobul lui John să măsoare abilitatea fiecărui angajat şi să-l programeze la un anumit loc de
muncă, obţinând cea mai eficientă activitate. John Jones a folosit tehnica policalificării, aşa
încât toţi salariaţii din schimbul lui să poată lucra la oricare loc de muncă din cele opt.
Acest lucru a conferit flexibilitate lui John Jones, astfel încât un singur salariat putea
deservi două locuri de muncă în orele cu puţini clienţi. Dacă un grup mai mare de elevi
intra în restaurant, putea imediat să rearanjeze amplasarea salariaţilor la locurile de
muncă şi prelua el însuşi o activitate. John Jones nu-şi petrecea timpul în birou, el era
permanent în picioare lucrând foarte mult alături de colegi, dar, totuşi, apela la delegarea
de autoritate altor salariaţi în care ştia că poate avea încredere. El lucra în special cu Karen
Smith, care răspundea de buna desfăşurare a activităţii în restaurant, dar nu avea
responsabilităţi în privinţa banilor încasaţi şi a disciplinei personalului. Karen era foarte
pricepută la asigurarea execuţiei eficiente a comenzilor clienţilor. John tocmai s-a întâlnit
cu şeful lui şi a primit felicitări pentru calitatea muncii desfăşurate, dar a primit şi nişte
sfaturi în legătură cu anumite aspecte:
1. Un salariat din schimbul lui John se angajează în jocuri copilăreşti cu clienţii.
2. Numărul de clienţi creşte după jocurile de baseball, dar profitabilitatea scade.
3. Preţul unor mărfuri pe care John le-a comandat tocmai a crescut.
4. S-a discutat şi problema gunoiului, în general, de către conducătorii oraşului şi ai
universităţii.

Probleme propuse discuţiei:

1. Cum vedeţi funcţia lui John?
2. În ce mod trebuie John să-şi planifice activitatea, să o organizeze, să o îndrume şi
să o controleze?
3. Care sunt responsabilităţile specifice muncii lui John?
Bibliografie
1. Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1973.
2. Borza Anca, Ilieş L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Sonea Eugenia, Lungescu
D., Vereş, V.,Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.
3. Burman, R., Manufacturing Management, Mc Graw Hill Bank Company, London,
1995;
4. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol. 1, Editura Naţionala S.A.,
Bucureşti, 2000.
5. Drucker, F.P., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
6. Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antrepronorial, Ed. BNR, Bucureşti, 1993;
7. Fayol, H., Administration industrielle et générale, Editura Dunod, Paris, 1966.
8. Gelinier, O., Fonctions et tâches de direction générale, Ed. Hommes et
techniques, Paris, 1967.
9. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard. R., Organizaţia viitorului, Ed. Teora,
Bucureşti, 2000;
10. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New York, 1963.
11. Ilieş, L, Managementul firmei, nr. 3 din 1994.
12. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
13. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995.
14. MacKensie A., Harvard Business Review, nov.-dec., 1969.
15. Massie J.L., Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions
d’Organisations, Paris, 1967.
16. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
17. Maynard, H.B., vol. I, Conducerea activităţii economice (I), E d. Tehnică,
Bucureşti, 1970.
18. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.
19. Mihuţ, I., (coord.) Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003;
20. Mihuţ, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D.,
Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
21. Mintzberg, H., Structure et dinamique des organisations, Les Editions
d’organisation, Paris, 1982;
22. Nica, P; Iftimescu, A., Management, Editura Secom Libris, Iaşi, 2004.
23. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
24. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000;
 COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 4: Noțiuni financiare generale

- Suport de curs -

4.1. Noțiuni generale despre contabilitate

 Din punct de vedere etimologic, cuvântul „contabilitate” provine din limba latină, de
la computare (a număra), adoptat în limba română pe filiera franceză, de la verbul compter,
cu acelaşi înţeles. Contabilitatea este, cu alte cuvinte, o codificare a gestiunii afacerilor, la
baza căreia stă etalonul monetar, cel care cuantifică orice activitate, de o asemenea manieră
încât ea să poată fi înregistrată şi standardizată într-o formă concentrată, uşor de evaluat şi
verificat
Evidenţierea contabilă a activităţii economice se bazează pe o serie de principii,
unele derivând din cadrul legal specific economiei, altele rezultând mai degrabă din practică:
1) Principiul prudenţei, care presupune că evaluarea pasivelor, activelor, cheltuielilor şi
veniturilor trebuie să ţină cont de deprecierile, riscurile, pierderile posibile generate de
desfăşurarea activităţii în exerciţiul curent sau anterior. Activele şi veniturile nu trebuiesc
supraevaluate, în timp ce pasivele şi cheltuielile nu trebuiesc subevaluate.
2) Principiul permanenţei metodelor contabile (principiul coerenţei) se referă la necesitatea
aplicării în mod unitar a metodelor privind evaluarea şi înregistrarea activelor şi pasivelor,
cheltuielilor şi veniturilor în scopul asigurării comparabilităţii în timp a informaţiilor
contabile.
3) Principiul continuităţii activităţii însemnă că unitatea patrimonială îşi continuă în mod
normal funcţionarea într-un viitor previzibil, fără a intra în starea de lipsă de lichiditate sau
de reducere sensibilă a activităţii. În cazul în care ar fi vorba de necontinuitate, conturile ar fi
prezentate pe baza unei evaluări în valori lichidative, nu s-ar mai amortiza activele, nu s-ar
mai permanentiza metodele de evaluare etc.
4) Principiul independenţei exerciţiului (principiul specializării exerciţiilor, al contabilităţii de
angajamente sau delimitării perioadelor), presupune că fiecărui exerciţiu financiar să i se
atribuie numai acele cheltuieli şi venituri care se corelează ca efort şi efect cu rezultatul
obţinut. Acest mod de abordare a contabilităţii duce la considerarea fiecărui exerciţiu ca un
tot independent, separate de exerciţiile anterioare sau viitoare. Prin urmare se practică
„contabilitatea de angajamente” care presupune delimitarea şi înregistrarea veniturilor sub
aspect real, ca mişcare de bunuri şi servicii, şi nu sub aspect monetar (mişcarea banilor).
5) Principiul intangibilităţii bilanţului de deschidere al unui exerciţiu, care trebuie să
corespundă cu bilanţul de închidere al exerciţiului precedent.
6) Principiul necompensării se referă la faptul ca nu este admisă compensarea între posturile
de activ şi pasiv al bilanţului, precum şi între cheltuielile şi veniturile conturilor de rezultate.
Astfel se asigură transparenţa informaţiei.
7) Principiul autonomiei întreprinderii (principiul entităţii) se bazează pe ideea că
întreprinderea este o entitate patrimonială separată şi distinctă de proprietarii săi şi de toţi
cei care i-au furnizat fondurile.
8) Principiul cuantificării monetare presupune obligativitatea ca informaţiile financiare să se
exprime valoric, prin intermediul etalonului monetar.
9) Principiul costului istoric statuează faptul că activele şi pasivele se evaluează în
contabilitate la costul istoric (de intrare, de origine), de la data intrării în patrimoniu şi până
la ieşire.
10) Principiul dublei reprezentări reflectă o viziune din două unghiuri diferite ale
patrimoniului şi anume: activul (bunurile) şi pasivul (drepturile şi obligaţiile titularului de
patrimoniu). Din punct de vedere juridic, resursele economice ale entităţii contabile se
numesc ACTIVE, iar drepturile terţilor asupra acestor active se numesc PASIVE. Pasivele se
referă atât la drepturile proprietarilor (capitaluri proprii) cât şi la drepturile terţilor
(datoriile). Ecuaţia fundamentală a contabilităţii este: Active = Capitaluri Proprii + Datorii.
11) Principiul prevalenţei economicului asupra juridicului presupune că informaţiile
prezentate în situaţiile financiare să reflecte nu numai forma juridică a evenimentelor şi
tranzacţiilor, ci şi realitatea lor economică.
12) Principiul pragului de semnificaţie (principiul importanţei relative) prevede ca orice
element care are o valoare semnificativă să fie prezentat distinct. Elementele având valori
nesemnificative sau de aceeaşi natură pot fi însumate, dar cele cu adevărat semnificative
trebuie consemnate separat. Conform acestui principiu se impune ca situaţiile financiare să
includă toate informaţiile de natură să afecteze evaluările şi deciziile..

4.2 Intocmirea bilanțului, balanțelor contabile

Bilanţul contabil este cel mai important instrument specific metodei contabilităţii,
este cel care evidenţiază la un anumit interval de timp, pe baza principiului dublei
reprezentări, în expresie valorică, echilibrul dintre mijloacele economice şi sursele lor de
finanţare precum şi rezultatele obţinute ca urmare a investirii, consumării şi reproducţiei
capitalului. Prin bilanţ se evidenţiază, la un anumit moment în timp, ceea ce firma deţine
(activ) şi ceea ce datorează (capitaluri proprii şi datorii). Activul reflectă mijloacele
economice sub forma lor fizică, concretă, precum şi drepturile de creanţă. Pasivul, în schimb,
vede patrimoniul sub prisma relaţiilor în care se află subiectul patrimoniului cu valorile care
fac parte din activ, respectiv sursele acestuia (proprii şi străine). Principalele elemente ale
bilanţului sunt activele, capitalul propriu şi datoriile, primul regăsindu-se în activul bilanţului,
iar ultimele două în pasivul bilanţului.
Este bine să reţinem următoarele definiţii date de reglementările internaţionale: un
activ reprezintă o resursă controlată de întreprindere ca rezultat al unor evenimente trecute
şi de la care se aşteaptă să genereze beneficii economice viitoare pentru întreprindere.
Beneficiile economice se referă la capacitatea activelor de a se transforma în numerar sau în
echivalente ale numerarului (de exemplu, prin vânzare) sau de a reduce ieşirile de numerar
(de exemplu o nouă tehnologie de producţie care micşorează costurile). O datorie reprezintă
o obligaţie actuală a întreprinderii, ce decurge din evenimente trecute şi prin decontarea
căreia se aşteaptă să rezulte o ieşire de resurse, care încorporează beneficii economice.
Ieşirea beneficiilor economice pentru decontarea unei datorii presupune plata în numerar,
transferul altor active, prestarea de servicii sau înlocuirea respectivei datorii cu o alta.
Capitalul propriu reprezintă interesul rezidual al proprietarilor în activele unei întreprinderi
după deducerea tuturor datoriilor sale. Pentru a fi recunoscute (încorporate) în bilanţ,
elementele care corespund definiţiei unei structuri bilanţiere trebuie să îndeplinească
simultan două condiţii:
a) să existe probabilitatea intrării în întreprindere (în cazul activelor), respectiv ieşirii din
întreprindere (în cazul datoriilor) a beneficiilor economice viitoare aferente;
b) costul sau valoarea elementelor respective să poată fi evaluat(ă) în mod credibil.
Patrimoniul unei firme poate fi privit din cel puţin trei perspective diferite (juridic,
financiar, economic). Ca urmare, şi bilanţul contabil poate fi structurat în trei modalităţi
diferite:
1. Bilanţ contabil structurat din punct de vedere juridic; din această perspectivă, bilanţul
reflectă: – în activ, drepturile de proprietate şi creanţă; – în pasiv, obligaţiile întreprinderii-
datorii faţă de terţi şi faţă de aportorii de capitaluri proprii (asociaţii, acţionarii sau
întreprinzătorul individual). Aşadar, ACTIV (utilizări) înseamnă Drepturi reale (imobilizări,
stocuri, numerar etc) sau Drepturi de creanţă (clienţi, debitori diverşi, personal etc), iar
PASIV (resurse) înseamnă Capitaluri proprii (datorii faţă de aportorii de capital - acţionari,
asociaţi sau întreprinzătorul individual) sau datorii faţă de terţi (furnizori, creditori diverşi,
bănci, buget de stat etc).
2. Bilanţ contabil structurat din punct de vedere financiar sub aspect financiar, bilanţul
reflectă: în Activ, bunurile economice ordonate după principiul lichidităţii, de la cele mai
puţin lichide – imobilizările, apoi stocuri, creanţe, până la disponibilităţile băneşti (cele mai
lichide); în Pasiv, modul de finanţare al bunurilor economice, ordonate după principiul
exigibilităţii, de la cele cu termen nedefinit – capitalurile proprii sau cu termen lung –
împrumuturi pe termen lung, apoi datoriile, furnizorii, impozitele şi contribuţiile datorate,
până la creditele pe termen scurt (cu termen de exigibilitate mai mic de un an).
3. Bilanţ contabil structurat din punct de vedere economic (funcţional) Sub aspect economic,
bilanţul reflectă: în Activ, mijloacele economice grupate după destinaţiile lor, respectiv după
funcţiile întreprinderii (de investire, de exploatare, de gestiune a trezoreriei); – în pasiv,
sursele de finanţare, respectiv provenienţa activelor.

4.2.1. Impactul componentei financiare în etapizarea iniţierii unei afaceri

În contextul oricărei noi afaceri, printre etapele definite şi implementate regăsim

unele care fac apel şi la gestiunea financiară:

Etapa de evaluare a resurselor

O afacere se iniţiază şi se dezvoltă utilizând resurse materiale, financiare, umane şi
informaţionale. Este necesară o investigare a resurselor de care dispune firma şi care pot fi
mobilizate pentru iniţierea afacerii. În acelaşi timp, se vor trece în revistă persoanele care
pot contribui şi susţine (într-o formă sau alta) proiectul.

Etapa de evaluare a necesarului de resurse

Presupune cuantificarea cât mai exactă sau de o manieră pesimistă, a tuturor
mijloacelor necesare afacerii. De asemenea, este utilă şi o listă cu toate costurile de lansare,
pentru a avea un indicator al nevoilor de finanţare. În felul acesta, se poate dimensiona
investiţia iniţială şi se poate analiza dacă ea este suficientă pentru a transforma ideea într-un
multiplicator de bani.

Etapa de corelare a necesarului cu resursele existente

Alături de resursele financiare şi în natură de care se dispune, trebuie luate în calcul
şi cele care se pot atrage. Cel mai puternic argument pentru atragerea de resurse este planul
de afaceri. Sursele de finanţare a unei afaceri sunt:
- capitalul propriu;
- sursele atrase, care la rândul lor pot fi:
- împrumuturi;
- credit comercial;
- obţinerea de plăţi anticipate de la clienţi;
- închirierea sau locaţia;
- leasingul;
- cumpărarea în rate;
- arendarea;
- participarea la profit;
- emisiunea de acţiuni;
- emisiunea de obligaţiuni;
- donaţii şi subvenţii nerambursabile.

De asemenea, planul de afaceri propriu-zis include, în structura sa, unele secvenţe

(elemente) cu exprimare financiară, precum:
A) Pragul de rentabilitate
B) Buget
- obiective de vânzări (vezi tabelul 1)
- costuri variabile (vezi tabelul 2)
- obiective de marjă brută (vezi tabelul 3)
- investiţii şi amortizări (vezi tabelul 4)
- cheltuieli fixe (vezi tabelul 5)
C) Conturi de exploatare, bilanţ
- cont de exploatare (vezi tabelul 6)
 - bilanţul previzionat (vezi tabelul 8)
D) Finanţare
- Fund Flow (vezi tabelul 9)
- fluxul de numerar previzionat (vezi tabelul 7)
E) Tabloul de bord (rapoarte, indicatori de eficienţă şi performanţă) (vezi tabelul 10)
F) Preţul de revenire (vezi tabelul 11)

În acest context, vom prezenta pe scurt un chestionar, ale cărui întrebări urmează
logica tabelelor amintite la Analiza Financiară. Conţinutul orientativ al fiecărui tabel se va
trata într-un paragraf distinct.

S-au definit produsele (serviciile) care se vor vinde?

T1 Obiective de vânzări S-a luat şi o marjă de siguranţă, prin acordarea de reduceri de
preţuri (discounturi, rabaturi)?
r) Care sunt furnizorii potenţiali pentru materii prime, energie şi
servicii necesare?
T2 Costuri variabile
s) Câţi salariaţi direct productivi sunt necesari pentru demararea
afacerii şi ce salarii (minime) i-ar motiva?
Obiective de marjă 1. Afacerea lansată este generatoare de profit?
T3
brută
3. Care sunt coeficienţii de amortizare, pe categorii de investiţii?
T4 Investiţii şi amortizări
4. S-au estimat investiţiile necesare pe un interval de minim 3 ani?
6. S-au delimitat cheltuielile fixe de cele variabile?
7. S-a definitivat organigrama întreprinderii?
T5 Costuri fixe
8. S-au departajat cheltuielile fixe pe cele 4 direcţii majore:
producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, administraţie?
13. S-au luat în considerare şi alte cheltuieli decât cele
variabile şi fixe?
Conturi de exploatare, 14. Este clarificată problema TVA-ului?
T6
bilanţ 15. S-au clarificat politicile de impozitare (salarii, profit net,
dividende)?
16. S-a înţeles necesitatea reportării unei părţi din beneficiu?
T7 Fluxul de numerar 1. S-a înţeles filozofia fluxului de numerar?
T8 Bilanţuri previzionate 1. S-au înţeles cheile de control ale acestui tabe?
 T9 Fund Flow 1. Se poate afirma că Fund Flow-ul este necesar şi, dacă da, la ce?
1. Este ştiut faptul că partenerii potenţiali se uită în primul rând la
T10 Randamente, eficienţă acest tabel?
2. În ce măsură sunt realiste valorile cuprinse în tabel?
Preţul de revenire 1. S-a înţeles importanţa şi utilitatea acestui tabel?
T11
unitar

Aşadar, componenta financiară este nucleul „dur” al oricărui plan de afaceri,

conţinând principalele argumente privind şansele de supravieţuire şi dezvoltare a unei
afaceri. Aşa după cum am văzut, starea financiară face apel la un set de tabele, pe care le
vom analiza ceva mai în detaliu în paragrafele următoare. Ceea ce mai trebuie subliniat este
faptul că, având de-a face cu nişte previziuni, întotdeauna tabelele trebuie însoţite de
explicaţii, menite să clarifice suportul ideilor cuprinse.

4.2.2. Anexele
Tot cu caracter orientativ, în setul de anexe ataşate unui plan de afacere se regăsesc
şi următoarele:
- planul clădirilor existente şi previzionate; căi de acces; descrierea zonei.
- ultimul bilanţ contabil.
- organigrama actuala şi cea previzionată (dacă apar modificări).
- lista principalilor parteneri de afaceri şi referinţe din partea clienţilor.
- lista şi localizarea clienţilor.
- curriculum vitae al iniţiatorului proiectului şi al managerilor.
- statutul şi contractul de societate.
- oferte de echipamente; contracte/precontracte.
- chestionare de evaluare a pieţei.
- alte documente semnificative pentru proiect (brevete, diplome, certificate, acorduri,
parteneriate, avize etc)
Acestea reprezintă elemente de fundamentare şi de argumentare foarte importante.
Se vor include toate materialele care pot juca un rol mai mic sau mai mare în derularea
afacerii. Fiind parte componentă a planului de afacere, anexele trebuie redactate şi
prezentate cu tot atât de multă atenţie.
 4.2.3. Descrierea tabelelor de calcul

4.2.3.1. Aspecte generale

Indiferent de conţinutul tabelului, este necesară clarificarea şi uniformizarea unor

noţiuni:
- previziuni. În tabele se vor introduce previziunile privind evoluţia vânzărilor şi
cheltuielilor aferente unei perioade de minim 3 ani de la lansarea afacerii.
- venituri (încasări). Reprezintă contravaloarea produselor sau serviciilor vândute. Se
recomandă o abordare uşor pesimistă, prin introducerea unor marje de nerealizare, atât în
ceea ce priveşte cantitatea vândută, cât şi la nivelul preţului practicat.
- cheltuieli. Reprezintă totalitatea costurilor ocazionate de obţinerea producţiei sau
prestarea serviciilor. Aici este recomandabilă o uşoară amplificare a acestor costuri, în ideea
inserării unor noi marje de siguranţă.
- exprimarea valorilor. Deoarece este vorba de o estimare, este cât se poate de posibilă
rotunjirea valorilor, ele având oricum un caracter orientativ.

4.2.3.2 Conţinutul tabelelor

1. Tabelul „Obiective de vânzări”

Variabilele acestor tabele sunt, de regulă, volumul cantitativ al vânzărilor, preţul de
vânzare unitar, eventualele discounturi practicate. În plus, dacă preţul este exprimat într-o
monedă străină, este obligatorie specificarea cursului de schimb la zi.

2. Tabelul „Costuri variabile”

Costurile variabile sunt reprezentate de cheltuielile cu materiile prime şi cu salariile
direct productive. Alte precizări cu privire la acest tabel, vizează includerea sau neincluderea
costului energiei (electrică şi termică) în categoria cheltuielilor variabile, în funcţie de
ponderea acestui cost pe unitatea de produs.

3. Tabelul „Obiective de marjă brută”

 Acest tabel preia valori din tabelele anterioare, deci nu are variabile proprii. Rolul
tabelului este de a scoate în evidenţă (valoric şi procentual) marja brută adusă de o afacere,
ca diferenţă între cifra de afaceri brută (eventual diminuată cu un discount) şi cheltuielile
variabile.

4. Tabelul „Investiţii şi amortizări”

În acest tabel, trebuie stabiliţi ca variabile, doar coeficienţii de amortizare aferenţi
investiţiilor existente în firmă, în conformitate cu legislaţia în vigoare.

5. Tabelul „Buget de cheltuieli fixe”

Fundamental, aici se vor cuprinde cheltuielile non-operaţionale şi TVA de plată.
Cheltuielile non-operaţionale reprezintă alte cheltuieli decât cele posibil de cuantificat care
s-au regăsit deja în alte tabele. Câteva exemple de astfel de cheltuieli:
- pierderi din motive accidentale (materii prime perisabile)
- pierderi din schimbul valutar
- comisioane pentru diverse servicii neprevăzute, dar care se dovedesc necesare
- creşteri de salarii impuse de sindicate sau guvern
- diverse amenzi, penalizări
Calculul TVA de plată se face separat şi în conformitate cu normele în vigoare. Dacă
situaţia firmei nu presupune vreo formă de facilitate cu privire la TVA, formula cea mai
practică este 0,16 x cifra de afaceri brută.

6. Tabelul „Conturi de exploatare, profituri şi pierderi”

Şi în cazul acestui tabel, majoritatea informaţiilor provin din tabelele anterioare, dar
mai sunt necesare şi intrările non-operaţionale şi dividendele.
Ca şi intrări non-operaţionale, regăsim:
- venituri din diverse activităţi secundare (un magazin, o cantină)
- venituri din valorizarea unor active
- comsioane de intermediere a unor afaceri sau pentru consultanţă
- vânzarea de licenţe, brevete, alte drepturi
dimensionarea dividendelor este decisă de către Adunarea Generală a Acţionarilor,
în corelaţie cu legislaţia, cu interesele acţionarilor sau conducerii executive.
7. Tabelul „Flux de numerar”
Din tabelele anterioare am obţinut deja informaţiile privind natura şi valoarea
tuturor intrărilor şi ieşirilor anuale. Acest tabel este ordonat, de sus în jos, astfel:
- activitatea financiară a întreprinderii, care ne furnizează o balanţă lunară, în afara
exploatării (suma algebrică a intrărilor şi ieşirilor impuse de strategia financiară: aport de
capital social, împrumuturi pe termen scurt, mediu sau lung, returnări credite şi dobânzi
aferente, investiţii imobiliare, investiţii de capital etc).
- activitatea curentă a întreprinderii, care furnizează o balanţă de exploatare (suma
algebrică a intrărilor şi ieşirilor impuse de strategia de exploatare: încasări pentru marfa
vândută şi/sau serviciile prestate terţilor, alte încasări ocazionale, achitarea facturilor către
furnizori, plata salariilor şi a obligaţiilor sociale către stat, alte taxe şi impozite etc)
Suma algebrică a celor două balanţe anterioare, furnizează balanţa lunară de
numerar (sau de trezorerie). Recomandarea este de a se optimiza aceste balanţe, astfel încât
să nu se ajungă la descoperiri financiare.

8. Tabelul „Bilanţuri previzionale”

Practic, construirea acestui tabel se bazează pe tabelele „investiţii şi amortizări”,
„conturi de exploatare, profituri şi pierderi”, „flux de numerar”.
Bilanţurile se completează începând cu imobilizările, continuă cu fondurile proprii,
apoi cu datoriile pe termen scurt şi lung, după care se calculează total activ şi total pasiv şi
se determină stocurile, prin diferenţa: total activ – total imobilizări – lichidităţi – investiţii de
capital – debitori = stocuri.

9. Tabelul „Fund-Flow”
Acest tabel demonstrează specialiştilor financiari modul în care întreprinderea
utilizează resursele între două bilanţuri succesive. Fluxul de fonduri se poate calcula în două
modalităţi, care trebuie să prezinte o diferenţă de cel mult 1% între ele.
 Se utilizează valorile din partea de sus a bilanţurilor, astfel:

Resurse:
Beneficiul exerciţiului financiar an n Din tabelul 6
 Amortizări an n Din tabelul 4
Creştere datorii pe termen lung în anul n Din tabelul 7
TOTAL Resurse: Suma I
Utilizare Resurse:
Investiţii an n Din tabelul 4
Diminuare datorii pe termen lung an n Din tabelul 7
Diminuare fonduri proprii an n Din tabelul 7
Dividende an n-1 (plătite în anul n) Din tabelul 6
TOTAL Utilizare resurse: Suma II
FUND-FLOW = Suma I – Suma II

 Se utilizează valorile din partea de jos a bilanţurilor, după formula:

(Total Active Circulante an n – Total Datorii pe Termen Scurt an n) – (Total Active

Circulante an n-1 – Total Datorii pe Termen Scurt an n-1) = FUND-FLOW

10. Tabelul „Randament, eficienţă”

Indicatorii cel mai frecvent utilizaţi pentru investigarea eficienţei sunt:
- indicatori de rentabilitate:
- Randamentul Capitalului Investit = (Rezultatul Operaţional x 100) / Active
- Randamentul Cifrei de Afaceri = (Rezultatul Operţional x 100) / Cifra de Afaceri
Brută
- Randamentul Fondurilor Proprii = (Rezultatul Net x 100) / Fonduri Proprii
- Indicatori de trezorerie:
- Lichiditate Generală = (Active Circulante x 100) / Datorii pe Termen Scurt
- Lichiditate Imediată = (Active Circulante – Stocuri) x 100 / Datorii pe Termen Scurt

11. Tabelul „Preţ de revenire unitar”

Sintetizând tabelele redate anterior, respectiv stabilind producţia fizică estimată,
cheltuielile cu materii prime, energie, salarii directe, cotele unitare aferente cheltuielilor fixe
de producţie, proiectare, marketing, administraţie, amortizări şi introducând un beneficiu
aşteptat din comercializarea produsului, avem o imagine globală şi utilă, în acelaşi timp, a
preţului care se va propune pieţei pentru vânzare.
 Acest preţ devine preţul de revenire unitar, respectiv preţul care va asigura
recuperarea costurilor şi marja de profit dorită. Dar el mai trebuie analizat şi într-o
perspectivă de piaţă, adică prin prisma preţurilor practicate pe piaţa acelui produs. E posibil
ca preţul să trebuiască diminuat, pentru a face produsul accesibil segmentelor de piaţă
vizate. Recomandarea este ca, în primul rând, să se analizeze optimizarea costurilor, ca
suport al micşorării preţului, şi numai după aceea să se introducă ideea diminuării
beneficiului. Indiferent de opţiune, reaşezarea preţului va presupune o reanalizare a planului
de afacere.

5. Concluzii finale

Indiferent dacă ne aflăm în faza de lansare a unei afaceri sau de dezvoltare a uneia
existente, pentru ca activităţile să nu se desfăşoare fără o ţintă precisă sau fără a genera
profiturile dorite, este absolut necesar să definim o imagine financiară a afacerii cât mai
riguroasă şi, în acelaşi timp, realistă.
Ceea ce ar mai fi de spus este că un plan de afacere bun trebuie să ia în considerare
trei scenarii de realizare (implementare) a afacerii, cu reaşezarea corespunzătoare a
situaţiilor financiare: cel mai probabil, cel mai bun şi cel mai rău.
Un instrument de lucru util în elaborarea unui plan de afacere şi în verificarea
completitudinii şi succesului acestuia, este un chestionar, menit să verifice dacă toate
informaţiile relevante au fost identificate şi luate în considerare.
Redăm în continuare cele mai importante aspecte financiare, de cuprins într-un astfel
de chestionar:

Situaţia financiară.
a) Care sunt fondurile proprii ale întreprinderii?
b) Care este valoarea totală a investiţiei?
c) Care sunt cheltuielile totale unitare?
d) Care sunt veniturile anuale/lunare?
e) Care este profitul estimat pe primul an?
f) Care sunt sursele de finanţare a afacerii?
g) Care este situaţia lunară a fluxului de numerar?
h) Care este pragul de rentabilitate a afacerii?
Studiul de caz 1: Date de intrare pentru analiza financiară a unui proiect de investiţii în
turism

1. Investiția – privire de ansamblu

Nr crt. INVESTIŢIA Valoare Sursa de

(euro) finanţare
1 Achiziţie complex turistic şi tratament 2.500.000 CREDIT
2 Modernizare complex turistic 300.000 CREDIT
3 Capital circulant activitate turistică 200.000 CREDIT
4 Capital circulant activitate comerţ exterior 3.000.000 CREDIT
Finanţare din credit 6.000.000 CREDIT

2. Schema de finanțare a investiției

Sursa/condiţii de finanţare Suma (euro)/condiţii

Credit bancar 6.000.000
Garanţie * reevaluare complex turistic Imobiliară
Perioada de finanţare 7 ani
Perioada de graţie 12 luni
Dobânda anuală 10%
Rambursare Trimestrială
* Garanţie FRGC dacă este cazul

3. Graficul de realizare și implementare a investiției (în timp)

Perioada Anul I – trimestrul Anul

Activitatea 1 2 3 4 II III IV V
Studii de piaţă şi fezabilitate X
Contractare credit extern X
Construcţii spaţii X X
Achiziţie echipamente X
Realizare infrastructură şi reţele utilitare X X
Activităţi de marketing şi promovare X X X X X X X
Selecţie, angajare şi instruire personal X
Montare echipamente X
Dare în folosinţă X
Atingerea capacităţii proiectate X
 4. Date de bază și calcule privind estimarea costurilor și a veniturilor aferente
activității turistice

S-au utilizat consumurile, randamentele şi productivităţile prezentate în oferta de

echipamente:
a. Capacitatea de turism şi tratamente

Nr crt. Tip de activitate Valoare (euro)

1 Activitate hotelieră 800.000
2 Activitate de alimentaţie publică 400.000
3 Activitate de divertisment 40.000
4 Activitate turistică: excursii 10.000
5 Activitate medicală 48.000
6 Turism de afaceri 1.200
TOTAL ($) 1.229.200

b. Gradul de ocupare a capacităţii de cazare

An 1/trim % An %
I II III IV 2 3 4 5
20 30 40 50 60 70 80 90-100

Explicaţii:
 În primul trimestru al primului an de funcţionare de la iniţierea finanţării externe
capacitatea de turism şi tratamente se va menţine la acelaşi nivel ca înainte de
proiectul de investiţii întrucât:
1. amenajările de spaţii de cazare şi tratament, asigurarea
cu echipamente şi montarea acestora se realizează in
primul trimestru;
2. selecţia, angajarea şi instruirea personalului se
efectuază tot în aceeaşi perioadă.
  Modul în care investiţia influenţează gradul de utilizare a capacităţii de turism şi
tratamente, în sensul creşterii acestuia, se observă abia în trimestrul trei al primului
an de implementare a proiectului de investiţii.

c. Costuri de producţie – pentru capacitatea de 100%, pentru un an

c.1 Materii prime

Tip de activitate Denumire % din tarif Valoare (euro)

Activitate hotelieră Materiale întreţinere hotel 10% 80.000
Alimentaţie publică Alimente şi băuturi 20% 156.000
Activitate medicală Medicamente şi consumabile 20% 9.600
Excursii Combustibil autocar 50% 5.000
Turism de afaceri Consumabile 10% 120
TOTAL 250.720

c.2 Salarii personal direct productiv

Categorie Pentru 57 angajaţi (euro)

Salariu mediu brut/luna: 6.900 lei/lună/pers 87.400
Salariu mediu brut/an: 82.800 lei/an/pers 1.048.800
*Rata de schimb = 4,5 lei/1euro

c.3 Salarii personal indirect productiv

Categorie Pentru 36 angajaţi (euro)

Salariu mediu brut/luna: 7.500 lei/luna/pers 60.000
Salariu mediu brut/an: 90.000 lei/an/pers 720.000
*Rata de schimb = 4,5 lei/1euro

c.4 Utilităţi

Tip activitate Utilitate % din valoare Valoare (euro)

Activitate hotelieră  gaz centrală termică 15% 120.000
 apa
  energie electrică
 reţea telecomunicaţii
Alimentaţie publică  gaz centrală termică 10% 44.000
 apa
 energie elctrică
Activitate medicală  gaz centrală termică 10% 4.800
 energie electrică
Turism de afaceri  gaz centrală termică 15% 180
 energie electrică
 reţea internet şi telecomunicaţii
TOTAL 168.980

d. Reparaţii, întreţinere, echipamente şi mijloace de transport – 15.000 Euro/an

e. Piese de schimb – 15.000 Euro/an

f. Cheltuieli administrative:
Materiale consumabile, telefon, poştă, delegaţii etc: 12.000 Euro/an.

g. Cheltuieli marketing şi promovare – 20.000 Euro/an

h. Dividende către acţionari: 10%, diferenţa se constituie în surse de dezvoltare ulterioară a

capacităţilor turistice şi de tratament existente.

5. Interpretarea rezultatelor analizei financiare și economice a investiției

Analiza financiară a investiţiei a fost realizată pentru activitatea de turism şi
tratament, în condiţiile în care dezvoltarea este facilitată prin implementarea investiţiei.
Conform metodologiei, se are în vedere, ca element de bază, evoluţia previzionată a cifrei de
afaceri prin identificarea fluxului de numerar (mai precis a capacităţii de autofinanţare a
investiţiei), pornindu-se de la următoarele ipoteze:
 5.1 Toate previziunile sunt într-o monedă stabilă
Această ipoteză presupune că, indiferent de rata viitoare a inflaţiei, influenţa acesteia
va fi proporţională atât asupra costurilor cât şi asupra preţurilor de vânzare, nemodificând
rentabilitatea afacerii. Prezumţia este mai puţin riscantă decât încercarea de a prognoza rata
inflaţiei pe durata de viaţăa a proiectului, în condiţiile în care mare parte din serviciile
turistice oferite sunt destinate pieţei interne al cărei indice de inflaţie este greu de
prognozat.

5.2 Ipoteza cazului cel mai favorabil

 Capacitatea de turism şi tratamente a fost considerată în mod pesimist 20% în primul
an de activitate (anul realizării investiţiei) şi atinge capacitatea proiectată de 90%
începând din anul al cincilea;
 S-a considerat capacitatea de turism şi tratamente estimată ca posibil de exploatat în
condiţiile în care există deja contracte de acoperire a capacităţii pentru primul an;
 Contractele existente se reînnoiesc la începutul fiecărui an, pentru capacitatea
proiectată existand deja cereri de ofertă în vederea încheierii de contracte din partea
unor firme din ţară şi străinătate;
 Cheltuielile de realizare a investiţiei şi de exploatare au fost luate în calcul la nivel
maxim;
 Veniturile au fost previzionate la nivelul contractelor existente, ţinându-se cont însă
că echipamentele medicale de ultimă oră achiziţionate şi dotările moderne ale
facilităţilor existente vor permite furnizarea unor servicii de o calitate net superioară
concurenţei, ceea ce îndreptăţeste o eventuală negociere privind majorarea tarifelor.

5.3 Amortizarea este liniară

5.4 Valoarea netă actualizată pe proiect a fost calculată cu o rată de discontare de 15%,
valoarea admisă, de exemplu, de Banca Mondială pentru proiectele de investiţii în
România, luându-se în calcul o marjă corespunzătore de risc.
 În aceste condiţii, valoarea netă actualizată a proiectului este de 2400000 euro,
destul de bună pentru o investiţie de 6000000 euro analizată în zece ani de funcţionare şi
calculată la o rată internă de rentabilitate de 31,04%

5.5 Marja de profit – pragul de rentabilitate

Din analiza efectuată rezultă o marjă de profit care se încadrează între 4 şi 12% şi un
prag de rentabilitate al proiectului de 1000000 euro. Comparând nivelul pragului de
rentabilitate cu volumul vânzărilor – 3000000 euro, se constată o diferenţă destul de mare,
ceea ce ne îndreptăţeşte să considerăm proiectul ca beneficiind de o marjă medie de
siguranţă în condiţii de profitabilitate realiste.

5.6 Indicatori de lichiditate

Rata curentă a lichidității proiectului, calculată ca raport între activele curente şi
obligaţiile curente, precum şi rata rapidă a lichidității (indicator mult mai riguros decât
primul întrucât include doar activele cele mai lichide) înregistrează o evoluţie crescătoare
de-a lungul celor zece ani pentru care s-au făcut previziunile, valorile acestora fiind cuprinse
între 1,53 şi 25,3, respectiv 1,13 şi 24,89 (aspect pozitiv întrucât creşterea valorii acestor
indicatori reprezintă, de fapt, creşterea gradului de protecţie pe care activele firmei îl oferă
faţă de obligaţiile curente).

5.7 Rata de acoperire a dobânzii – serviciul datoriei

Rata de acoperire a dobânzii înregistrează, de asemenea, o evoluţie crescătoare, de
la 1.34 în primul an, anul plăţii ratelor de dobândă, la 47,65% în anul zece, confirmând în
mod evident existenţa fondurilor suficiente pentru acoperirea plăţii dobânzii.
Serviciul datoriei este cuprins între 1,07 şi 5,76, indicând o creştere necesară pentru
performanţele viitoare ale firmei, a marjei de siguranţă privind capacitatea de rambursare a
creditelor.

5.8 Fluxul de numerar – rata internă de rentabilitate financiară

Fluxul de numerar
Pe baza costurilor de investiţii, capital social, credite, venituri, s-au calculat intrările de
numerar, ieşirile de numerarşsi cash-flow-ul la sfârşitul anului. Aşa cum rezultă din situaţia
fluxului de numerar, obiectivul de investiţii are o rentabilitate bună, realizând suficiente
fonduri pentru finanţarea din resurse proprii a proiectelor de dezvoltare sau modernizare a
capacităţii de turism şi tratament existentă.

Flux de numerar actualizat

Pentru proiectul de investiţii s-a realizat o analiză a fluxului de numerar cu scopul de a
calcula rata internă de rentabilitate a proiectului de investiţii.
Analizându-se întreaga activitate din momentul dării în folosinţă a investiţiei, se obţine
o rată internă de rentabilitate de 31,04%, care poate fi considerată foarte bună, în
comparaţie cu rata dobânzii de finanţare de 10%, date fiind marjele de siguranţă luate în
calcul şi preţurile de vânzare minime. De asemenea, rata internă de rentabilitate calculată la
capitalul propriu investit, în comparaţie cu dobânzile la depozitele bancare de 1-2% pe an
justifică pe deplin decizia acţionarilor de a-şi investi resursele în acest proiect.
Studiul de caz 2 - Proiect de investiție într-o fabrică de brichete (peleți) de rumeguș)

I. Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior:

Nr. Obiectul Tip / Caracteristici Valoare

Furnizor(i) potenţial(i)
crt. investiţiei bucăţi tehnice estimată (Euro)
1. Maşină de 1 Productivitate  SC. Tehnic SRL. Braşov; 11.760
brichetat 200-350 kg/h str. Maşinii nr. 18
 SC. IPRS SA. Bucureşti;
Bd. P. Maior nr. 5
2. Uscător de 1+1 Productivitate 1. SC. Tehnic SRL. Braşov; 4.600
rumeguş + 350 kg/h cu o str. Maşinii nr. 18
centrală termică umiditate 2. SC. IPRS SA. Bucureşti;
pentru aer cald maximă de 17% Bd. P. Maior nr. 5
3. Sortator deşeuri 1 Capacitate 1. SC. Tehnic SRL. Braşov; 1.020
maximă str. Maşinii nr. 18
450 kg/h 2. SC. IPRS SA. Bucureşti;
Bd. P. Maior nr. 5
4. Transportor 12 ml Productivitate 1. SC. Tehnic SRL. Braşov; 6.120
combinat 850 kg/h; unghi str. Maşinii nr. 18
maxim de 2. SC. IPRS SA. Bucureşti;
înclinare 85 de Bd. P. Maior nr. 5
grade
5. Autoutilitară 2 buc Sarcină utilă de SC. Roman SA. Braşov 36.720
6-7 tone
6. Mijloc de 1 buc Capacitate de  SC Tractorul SA Sibiu 11.850
transport uzinal ridicare a  SC Retezat SA Braşov
de tip „ifron” materialelor de
până la 2,5-3 m
Total - - - 72.070
 Pe lângă dotarea cu aceste echipamente, un volum important de investiţii este
destinat amenajărilor constructive şi de spaţii presupuse de implementarea proiectului.
Aceste construcţii presupun:
 Ridicarea unui depozit pentru rumeguş. Depozitul va avea 12m lungime, 3m lăţime
(pentru a permite accesul unui ifron) şi două nivele a câte 2,5m înălţime. Depozitul va fi
semideschis, pentru a facilita o preuscare naturală a rumeguşului. Cele două nivele se
vor sprijini pe câte 6 stâlpi de beton armat, cu secţiunea de 0,4x0,4 m 2. Acoperişul va fi
izolat împotriva intemperiilor cu două straturi de carton asfaltat.
 Ridicarea unei hale pentru echipamentele aferente fluxului tehnologic principal (sortator,
centrală termică, uscător, maşină de brichetat). Hala va avea 16m lungime, 5m lăţime şi
4m înălţime. Incinta va avea pereţii laterali din cărămidă, iar placa superioară se va
sprijini pe 4 stâlpi de beton armat, cu secţiunea de 0,4x0,4 m 2. Acoperişul va fi de
asemenea izolat cu două straturi de carton asfaltat. Pe pereţii aferenţi lungimii se vor
amenaja 6 geamuri termopan de câte 1m 2, pentru aerisire şi utilizarea luminii naturale,
iar pe pereţii aferenţi lăţimii se vor amenaja 2 uşi, cu geam termopan, de 6m 2 fiecare,
pentru accesul în incintă. În plus, la unul din capetele halei, se va amenaja o nişă pentru
transportorul combinat care alimentează sortatorul. Pereţii acestei hale se vor tencui,
atât pe exterior, cât şi pe interior.
 Amenajarea unui depozit pentru produsele finite. Acesta va avea 6m lungime, 4m lăţime
şi 4m înălţime. Construcţia se va baza şi în acest caz pe utilizarea betonului armat, iar
între plăci se vor interpune 4 stâlpi de beton cu secţiunea 0,4x0,4 m 2. Acoperişul va fi
izolat cu două straturi de carton asfaltat; pereţii laterali se vor zidi cu cărămidă; pereţii
aferenţi lungimii vor avea câte două geamuri termopan de 1m 2 fiecare, iar peretele
aferent lăţimii plasat înspre hala industrială va avea o uşă cu geam termopan de 6m 2.
Realizarea practică a acestor lucrări presupune, conform normativelor legale,
următoarele consumuri de materiale:

Nr. Denumire Cantitate Preţ unitar Valoare totală

crt. (Euro) (Euro)
3
1. Beton armat B 250 73,12 m 69,1* 5.052,5
2. Şapă de beton 14 m3 49,4* 691,5
 3. Carton asfaltat 280 m2 0,95 266,0
4. Armătură din fier beton 4.278 kg 0,45 1.825,0
10mm
5. Cărămidă 12.400 buc 0,25 3.100,0
6. Geam termopan 10 m2 102,0 1.020,0
7. Uşă cu geam termopan 18 m2 207,0 3.726,0
8. Materiale pentru tencuit 90 saci ciment (50kg) - 900,0
45 saci var (25 kg)
65 m3 nisip
TOTAL - - 16.681,0
*aceste preţuri includ şi transportul respectivului material, până la amplasamentul
şantierului, cu un mijloc de transport specializat.

Lucrările de construcţii se vor realiza în regie proprie, folosind forţă de muncă locală,
iar toate cheltuielile cu materialele şi cu forţa de muncă vor fi suportate de către SC.
BRICHETA SRL. În plus, firma va suporta şi cheltuielile pentru asigurarea clădirilor şi a
echipamentelor instalate. Nivelul mediu al primelor de asigurare pentru clădiri şi
echipamentele conţinute de acestea este:
 Pentru clădiri, prima de asigurare anuală, împotriva riscului standard şi a
riscului de
cutremur sau fenomene atmosferice, este de 0,55% din valoarea clădirii; în cazul de
faţă 0,55% x 16.681 = 91 EURO.
 Pentru echipamentele conţinute de clădiri, prima de asigurare anuală, împotriva riscului
standard, a riscului de cutremur sau fenomene atmosferice şi a riscului de avarii, este de
1,8% din valoarea echipamentelor; în cazul nostru 1,8% x 72.070 = 1.297 EURO.

II. Vânzările estimate ale produselor rezultate din implementarea proiectului pentru
următorii 4 ani:

2002: 5.775 EURO (aproximativ 300 tone în intervalul sept. - dec.)

2003: 20.790 EURO (la o medie de 90 tone vânzări pe lună)
2004: 27.720 EURO (la o medie de 120 tone vânzări pe lună)
2005: 32.340 EURO (la o medie de 140 tone vânzări pe lună).
III. Bugetul proiectului

Costuri Contribuţia Contribuţie proprie

Costuri totale
publică
(Euro) În natură În numerar
Costuri ale proiectului, din care: (Euro)
(Euro) (Euro)
1. Investiţii

 Echipamente ( utilaje 24.480 24.480 - -

tehnologice, calculator + soft
de gestiune)

1.2. Construcţia şi amenajarea 16.681 - - 16.681

clădirilor

1.3. Mijloace de transport şi 48.570 30.210 - 18360

manipulare
Sub-total 1 89.731 54.690 - 35.041

2. Cheltuieli directe

2.1. Chirii ale clădirii şi/sau - - - -

echipamentelor

2.2. Cheltuieli cu personalul 4.175 - - 4.175

2.3. Deplasări, cazare, diurne - - - -

2.4. Materii prime şi materiale 894 894 - -

2.5. Consumabile şi alte achiziţii 500 - - 500

2.6. Promovare 3.000 - - 3.000

2.7. Alte cheltuieli directe: 1.388 - - 1.388

asigurarea clădirilor şi a
 echipamentelor

Sub-total 2 9.957 894 - 9.063

3. Cheltuieli eligibile finanțate 1.000 - - 1.000

exclusiv de beneficiar:
racordarea la rețeaua de energie
electrică și la sursa de apă
4. Rezervă (max. 5%) din buget 2.500 2.500 - -

COSTURI TOTALE ALE 103.188 58.084 - 45.104

PROIECTULUI

IV. Informații financiare privind activitatea curentă și viitoare a firmei

Tabelul 1: Bilanțul contabil actual și estimat

- Euro -
Anul
Estimare Estimare pe Estimare pe
precedent
La 31 Decembrie a anului, în Euro pe 2002 2003 2004
(2001)
Active imobilizate 10.518,23 10.518,23 100.249,23 100.249,23
Active circulante 17.240,73 28.962,92 33.145,62 38.724,17
Alte active (conturi de regularizare şi - - - -
asimilate şi prime privind rambursarea
obligaţiunilor)
Total active 27.758,96 39.481,15 133.394,85 138.973,4
Datorii pe termen scurt 6.904,03 10.944,28 16.908,52 20250,20
Datorii pe termen mediu şi lung 17.404,99 23.062,62 18.440,23 10.576,60
Alte pasive (provizioane pentru riscuri şi - - - -
cheltuieli plus conturi de regularizare)
Capital total 3.449,94 5.474,25 98.046,1 108.146,60
Din care: Profit 1.332,21 3.329,84 7.012,31 10.596,98
Total pasive 27.758,96 39.481,15 133.394,85 138.973,4
 Tabelul 2: Contul de profit și pierderi actual și estimat

- Euro -
Nr. Anul trecut Estimare Estimare Estimare
crt. (2001) pe 2002 pe 2003 pe 2004
1 Venituri din vânzarea mărfurilor 4.774,56 14.323,68 21.714,90 25.895,20
2 Producţia vândută 8.522,97 34.091,88 39.866,80 60.656,80
3 Cifra de Afaceri (1+2) 13.297,53 48.415,56 61.581,70 86.552,0
4 Venituri din producţia stocată, - - - -
alte venituri din exploatare
5 Total venituri din exploatare 13.297,53 48.415,56 61.581,70 86.552,0
(3+4)
6 Venituri financiare 2,81 10,54 14,60 28,0
7 Venituri excepţionale - - - -
A. Venituri totale (5 + 6 + 7) 13.300,34 48.426,1 61.596,30 86.580,0
8 Cheltuieli privind mărfurile 4.774,56 14.323,68 21.714,90 25.895,20
9 Materii prime 4.563,53 19.649,14 22.652,15 27.752,30
10 Utilităţi şi energie 180,98 2.124,99 2.753,10 3.074,80
11 Impozite şi taxe 88,76 1.068,20 968,20 1.206,75
12 Salariile şi alte taxe asimilate 62,91 2.769,40 2.856,60 10.860,25
13 Amortizarea şi provizioanele 188,83 1.853,15 1.301,60 1.908,40
14 Alte cheltuieli de exploatare 1.664,25 2.197,75 - 1.753,0
15 Total cheltuieli pentru exploatare 11.523,82 43.986,31 52ţ246,55 72.450,70
(8+…+14)
16 Cheltuieli financiare, din care: - - - -
- dobânzi - - - -
17 Cheltuieli excepţionale 0,24 - - -
B. Total cheltuieli 11.524,06 43.986,31 52.246,55 72.450,70
(15 +16 + 17)
C. Rezultatul brut (A–B), din 1.776,28 4.439,79 9.349,75 14.129,30
care:
Profit 1.776,28 4.439,79 9.349,75 14.129,30
Pierdere - - - -
D. Impozit pe profit (orientativ) 444,07 1.109,95 2.337,44 3.532,32
Rezultatul net (C – D) , din care: 1.332,21 3.329,84 7.012,31 10.596,98
Profit 1.332,21 3.329,84 7.012,31 10.596,98
Pierdere - - - -

Tabelul 3. Fluxul financiar estimat

 pentru perioada sept. 2002 – ian. 2003
- Euro -
Anul / Luna Sept. Oct. Nov. Dec. Ian. 2003
2002 2002 2002 2002
1. Numerar la începutul lunii - 2.403,75 2.152,5 1.945,75 1.783,5
2. Intrări de numerar: 5.535,5 1.347,5 1.540,0 1.732,5 2.502,5
- Încasări din vânzări 1.155,0 1.347,5 1.540,0 1.732,5 2.502,5
- Încasări din credite - - - - -
- Alte intrări: aport la implementarea 4.380,5 - - - -
proiectului.
Total numerar disponibil (1+2) 5.535,5 3.751,25 3.692,5 3.678,25 4.286,0
De adăugat Amortizarea 747,75 747,75 747,75 747,75 747,75
Sold de numerar 6.283,25 4.499,0 4.440,25 4.426,0 5.033,75
De scăzut Plăți efectuate (Lista cheltuielilor)
Cheltuiala 1: materii prime 894,0 1.036,0 1.184,0 1.332,0 1.924,0
Cheltuiala 2: salarii 1.070,0 1.070,0 1.070,0 1.070,0 1.070,0
Cheltuiala 3: asigurări 115,5 115,5 115,5 115,5 115,5
Cheltuiala 4: promovare 1.500,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Cheltuiala 5: consumabile 300,0 25,0 25,0 25,0 25,0
Total plăți efectuate 3.879,5 2.346,5 2.494,5 2.642,5 3.234,5
De scăzut Alte plăţi (Achiziţionări de - - - - -
capital, rate rambursări de credite,
etc.)
Surplus/Deficit de numerar la 2.403,75 2.152,5 1.945,75 1.783,5 1.799,25
sfârşitul lunii

4.3 Inventarierea patrimoniului:

Inventarierea patrimoniului este o obligaţie impusă de Legea contabilităţii dar in acelasi
timp este un mijloc de verificare a conformitatii datelor.
Obligația inventarierii patrimoniului este prevăzută în Legea contabilității nr. 82/1992.
Astfel, potrivit Art. 7 alin. 1, "Persoanele prevăzute (...) au obligaţia să efectueze
inventarierea generală a elementelor de natura activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii
deţinute la începutul activităţii, cel puţin o dată în cursul exerciţiului financiar, precum şi în
cazul fuziunii, divizării sau lichidării şi în alte situaţii prevăzute de lege".
Persoanele la care se face referire mai sus sunt enumerate în Legea contabilităţii, fiind vorba
de:
  Societăţile comerciale, societăţi/companii naţionale, regii autonome, institute
naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţi cooperatiste şi alte persoane juridice;
 Instituţii publice, asociaţiile şi alte persoane juridice cu şi fără scop patrimonial;
 Subunităţi fără personalitate juridică, cu sediul în străinătate, care aparţin
persoanelor prevăzute anterior, cu sediul în România, precum şi subunităţile fără
personalitate juridică din România care aparţin unor persoane juridice cu sediul în
străinătate au obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea proprie, potrivit
prezentei legi;
 Organismele de plasament colectiv care nu sunt constituite prin act constitutiv, astfel
cum sunt prevăzute în legislaţia pieţei de capital, fondurile de pensii facultative,
fondurile de pensii administrate privat şi alte entităţi organizate pe baza Codului civil;
 Persoanele fizice care desfăşoară activităţi producătoare de venituri.
Rezultatele inventarierii trebuie reflectate în contabilitate, prin înregistrarea eventualelor
diferenţe constatate între situaţia faptică şi situaţia scriptică, aceasta fiind tot o obligaţie
legală a contribuabilului.

Obligația impusă de Reglementările contabile naționale

Totodată, obligaţia efectuării inventarierii este prevăzută şi în OMFP nr. 1.802/2014 (ordinul
a înlocuit, începând cu 1 ianuarie 2015, OMFP 3.055/2009) pentru aprobarea
reglementărilor contabile privind situaţiile financiare anuale individuale şi situaţiile
financiare anuale consolidate, potrivit căruia:
„În scopul întocmirii situaţiilor financiare anuale, entităţile trebuie să procedeze la
inventarierea şi evaluarea elementelor de natura activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii.”

Normele privind organizarea şi efectuarea inventarierii sunt reglementate de OMFP

2.861/2009. Potrivit acestuia, entităţile au obligaţia să efectueze inventarierea elementelor
de natura activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii deţinute, la începutul activităţii, cel
puţin o dată în cursul exerciţiului financiar pe parcursul funcţionării lor, în cazul fuziunii sau
încetării activităţii, precum şi în următoarele situaţii:
a) la cererea organelor de control, cu prilejul efectuării controlului, sau a altor organe
prevăzute de lege;
b) ori de câte ori sunt indicii că există lipsuri sau plusuri în gestiune, care nu pot fi stabilite
cert decât prin inventariere;
c) ori de câte ori intervine o predare-primire de gestiune;
d) cu prilejul reorganizării gestiunilor;
e) ca urmare a calamităţilor naturale sau a unor cazuri de forţă majoră;
f) în alte cazuri prevăzute de lege.
Obligația impusă de nevoia de informare
Dincolo de prevederile legale şi sancţiunile aplicabile privind obligativitatea inventarierii
patrimoniului, fiecare entitate are nevoie să-şi asigure conformitatea datelor reale cu cele
din contabilitate.
Datele eronate pot influenţa luarea unor decizii care sa afecteze bunul mers al firmei. Din
acest motiv, inventarierea (inventariere fizică şi evaluare) asigură conformitatea datelor
cuprinse în situaţiile financiare cu realitatea specifică societăţii.

Bibliografie:
Feleagă Niculae, Malciu Liliana, Bunea Ştefan, Bazele Contabilităţii, O abordare europeană şi
internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
Munteanu Victor, Teoria şi bazele contabilităţii, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2000.
Oprea Călin, Ristea Mihai, Bazele contabilităţii, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, R.
A., 2004
COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 5: PLANUL DE AFACERI

- Suport de curs -

2018
5.1 Introducere în planul de afaceri
Adesea spunem că scopul managementului este să ia decizii, să stabilească o
cale de urmat pentru firmă. Managementul alege ce trebuie făcut: cum?, când?
Planul de afaceri în sine dovedeşte că obiectul managementului este mult mai larg
decât acela de a lua decizii şi de a spune ce, când şi cum trebuie făcut. Planul de afaceri
reprezintă un document previzional construit la interferenţa mai multor domenii
economice (management strategic, management operaţional, managementul proiectelor,
managementul investiţiilor, managementul resurselor umane, finanţe, marketing,
contabilitate) de către managementul firmei sau de către colaboratorii externi.
Expunem în acest capitol mai multe aspecte referitoare la planul de afaceri:
 Conceptul de plan de afaceri – accentuând pe utilizările acestuia.
 Componentele unui plan de afaceri – încercând o înşiruire a tuturor elementelor
care pot să fie cuprinse în planurile de afaceri.
 Construirea planului de afaceri – evidenţiând în prima parte etapele logice,
tradiţionale, cât şi abordări mai puţin cunoscute;
 Exemplu de plan – întrebările la care trebuie răspuns pentru a construi un plan de
afaceri.
 Concluzii.

5.2 Conceptul de plan de afaceri

Planul de afaceri este întocmit în vederea punerii în practică a strategiilor de afaceri.
poate fi elaborat la nivel de produs, grupă de produse, activităţi comerciale
specifice sau pentru fundamentarea investiţiilor de capital; se poate utiliza ca un
instrument de planificare sau ca ghid pentru afaceri. Planul de afaceri este un studiu
complex care se elaborează în vederea începerii unei afaceri, atunci când firma se
restructurează şi solicită un credit pentru investiţii, în caz de fuziune, divizare, etc. Planul
de afaceri permite investitorilor sa cunoască starea actuală şi perspectivele firmei în
competitie cu alţi parteneri.
 Tabel 5.1: Planul de afaceri: Cine? De ce? Cum?

Cine? Managerii Angajaţii Proprietarii Creditorii, investitorii

În ce Cum? În ce Cum? În ce Cum? În ce Cum?

scop? scop? scop? scop?

Iniţierea Forma de Iniţierea Cunoaşterea ideii Iniţierea Aprecierea Iniţierea Aprecierea posibilităţilor

unei prezentare a ideii unei unei noi posibilităţilor de unei noi de reuşită
managementului
afaceri afaceri afaceri reuşită afaceri
Clarificarea ideii Completarea ideii Clarificarea, Respectarea
completarea ideii
legalităţii
Descoperirea Testează aspectele Aprecierea poten- Respectarea
necunoscutelor
nesigure ţialului afacerii. condiţiilor
Ajutor în instruirea, Înţeleg sensul afacerii, Aprecierea riscului Aprecierea capa- cităţii de
practica de condu- cunosc performanţele ce legat de succesul restituire a creditului sau
cere, cercetare, a- trebuie atinse afacerii investiţiei
naliză şi prognoză

Susţinerea cererii Consultarea cererii de Primirea cererii de

2
împrumut împrumut
de împrumut

Derula- Formarea spiritului de Derula- Formarea spiritului de Derula- Sistem de standarde Derula- Sistem de control a
rea echipă, împărtăşirea rea echipă, împărtăşirea noilor rea care măsoară felul în rea modului cum se
afacerii noilor ţinte, motivare afacerii ţinte, motivare. afacerii care se derulează afacerii desfăşoară activitatea
planul
Punct de pornire spre
planificarea
operaţională
Sistem de Sistem de standarde în
standarde în realizarea
realizarea controlului
Autocontrolului

Vom defini acest instrument prin prisma a trei variabile: cine îl utilizează? În ce
scop? Cum? În Tabelul 5 .1 se regăsesc răspunsurile la cele trei întrebări.
111
 Sintetizând cele cuprinse în tabel, putem afirma faptul că planul de afaceri are trei
utilizări principale: angajaţii şi managerii îl utilizează în activitatea curentă pentru a stabili
obiective concrete, strategii, pentru a implementa aceste strategii, evalua implementarea;
proprietarii evaluează prin intermediul acestuia ideile pe care le au managerii, implementarea
lor, riscurile asociate; investitorii şi creditorii evaluează capacitatea de returnare a
împrumuturilor de către firmă şi activitatea fimei – pentru a identifica eventualele abateri de
la plan şi a evita eventualele riscuri de nerambursare a creditelor.
Putem observa faptul că planul de afaceri poate fi utilizat în mai multe momente ale
ciclului de viaţă al unei afaceri: la lansarea ideii de afacere, activarea unui nou domeniu de
afaceri, planificarea strategică curentă. Unii specialişti consideră planul de afaceri un
instrument absolut necesar funcţionării unei firme, socotind că firmele care nu-l utilizează
sunt fie prea „timide”, fie prea „arogante”, oricum dovedind că ambele categorii sunt

sortite falimentului. 1

Planul de afaceri este un document scris care cuprinde obiectivele unei afaceri, cât şi
modul de a le atinge. El este o schemă de acţiune construită logic, un scenariu care are ca
mobil atingerea unor obiective. Dat fiind caracterul de scenariu al planului de afaceri, se poate
considera faptul că planul de afaceri poate reprezenta o modalitate de conştientizare a
riscului managerial. Planul de afaceri permite de-a lungul construcţiei anticiparea
problemelor care pot apărea în cadrul realizării acestuia în realitate, dând şansa rezolvării
din timp a problemelor, sau, în cazul problemelor fără soluţie, conştientizarea. Planul de
afaceri poate da o primă imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel
evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.
Întocmirea planului de afaceri permite:
 stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care acestea pot fi
obţinute;
112
  încadrarea în timp a etapelor afacerii;
 coordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea eventualelor
neconcordanţe.
Întreprinzătorii sunt “forţaţi” să ia în considerare aspecte care le-ar putea scăpa la o
abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care
ar putea să îi sporească rentabilitatea. Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de
afaceri să se regăsească integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este
bine întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obţinute,
deci planul devine un instrument de control al performanţelor firmei, atât pentru
managementul acesteia, cât şi pentru angajaţi.
Utilizarea internă a planurilor de afaceri poate aduce următoarele beneficii
pentru firmă şi pentru managementul acesteia referitor la activitatea angajaţilor: prin
împărtăşirea obiectivelor şi căilor de atingere a acestora angajaţilor, ei pot să participe efectiv
la corectarea şi la refacerea acestui plan, asigurând astfel implicarea în implementarea
ulterioară a planului; planul în sine reprezintă o imagine generală a viitorului firmei, iar
conştientizarea rolului propriu al angajaţilor în cadrul firmei se poate face prin intermediul
acestui document; planul de afaceri este un document care cuprinde:
 obiective precise;
 activităţi care se succed la termene fixe;
 standarde de evaluare dacă lucrurile merg „conform planului”;
 sistemul de autocontrol pentru angajaţi.
Toate aceste beneficii privite prin prisma angajaţilor uşurează munca managementului şi
îmbunătăţesc performanţele organizaţionale per ansamblu. Implementarea planului de
afaceri în planificarea strategică a firmelor implică schimbarea stilului de management, el
însemnând comunicare cu angajaţii, colaborare în definitivarea lui, ascultarea părerilor
angajaţilor, a ţine cont de ele şi a colabora cu angajaţii în implementarea lui.

113
 De ce alegem totuşi să construim aceste planuri de afaceri? Este necesar pentru realizarea
unui plan între 200 şi 400 de ore de muncă şi totuşi aceste planuri sunt necesare pentru:
a) Abordarea sistematică a afacerii şi astfel greşelile se pot identifica pe hârtie şi nu
doar în practică. Conceperea planului implică relaţii de tip cauză efect şi astfel efectele
nedorite pot fi identificate cu mult înainte ca respectivele cauze să se manifeste la nivel real.
b) Un plus de încredere pentru întreprinzător. Dacă toate scenariile pe care le implică un
plan de afaceri au fost testate şi nu au fost înregistrate probleme, înseamnă că planul este
unul viabil. Ideea este solidă şi are şansă de a reuşi, asta ar fi concluzia alcătuirii planului până
la sfârşit, concluzie care poate suplini uneori lipsa de experienţă a întreprinzătorilor şi chiar
lipsa resurselor.
c) Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a investitorilor externi
(creditori sau acţionari potenţiali). Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:
 în ce constă afacerea;
 motivele pentru care afacerea este profitabilă;
 capitalul necesar;
 rentabilitatea scontată.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii
finanţatori; însă un plan de afaceri care dovedeşte că nu există o strategie coerentă a
proprietarilor afacerii va îndepărta cu siguranţă orice investitor.
Datorită utilizării interne sau externe a planului de afaceri, putem vedea planul de
afaceri sub două aspecte:
 Utilizarea internă a planului este destinată propagării printre angajaţi a scopurilor
funcţionării firmei şi a muncii lor. Astfel, planul de afaceri este o metodă de definire
şi împărtăşire a orientării firmei, cu caracter motivator.
 Utilizarea externă a planului de afaceri dă acestuia caracterul de metodă de a obţine
mijloace băneşti pentru funcţionarea întreprinderii.

114
 În concluzie, putem afirma că planul de afaceri reprezintă un instrument de conducere,
un document în care sunt exprimate orientările firmei, în concordanţă cu viziunea de
ansamblu, misiunea şi obiectivele firmei, folosit de cele mai multe ori pentru a apela la
resurse financiare externe. El comunică direcţia strategică a firmei, fiind practic umbrela sub
care se realizează toate activităţile din cadrul firmei.

5.3 Componentele planului de afaceri

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcţie de
cerinţele informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri, cum ar fi de exemplu:
 destinatarul final: utilizarea internă, proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
 vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un
proiect al unei firme existente; un istoric de peste 100 de ani al unei firme va marca
cu siguranţă „povestea” planului de afaceri;
 specificul activităţii firmei;
 amploarea planului de afaceri;
 scopul planului de afaceri.
Se poate observa în România faptul că majoritatea planurilor sunt construite în scopul
obţinerii unor finanţări externe. Ceea ce au specific aceste planuri este faptul că ele sunt
destinate şi construite special pentru utilizatorii externi, fără a accentua prea mult pe uzul
intern, fără a fi folosite ca mijloc de motivare al angajaţilor sau ca sistem de măsurare a
performanţelor organizaţionale. Să fie acest lucru cauzat de frica postdecembristă a românilor
de conceptul de planificare? Se întâlnesc cazuri în care unii finanţatori, bănci sau alte instituţii,
chiar furnizează potenţialilor clienţi planuri de afaceri tip, formulare – pe care aceşti
clienţi le vor completa fără să poată ieşi din tipare. Este evident faptul că scopul acestui
capitol nu este acela de a ajuta clienţii să completeze aceste formulare, ci de a-i ajuta să
construiască un plan de afaceri propriu, destinat utilizării interne şi externe deopotrivă.

115
 În orice caz, planul de afaceri trebuie să reprezinte un document cu o logică proprie, care
să cuprindă următoarele aspecte:
 Rezultatele pe care dorim să le obţinem;
 Activităţile de îndeplinit pentru a atinge aceste obiective;
 Resursele necesare pentru a ajunge la aceste obiective: bani, oameni, timp,
echipamente etc. ;
 Criteriile de evaluare a rezultatelor;
 Motivele pentru care credem în respectivul plan de afaceri, în afacere
Alături de această logică scop-activităţi-măsurare este necesar ca planul de afaceri să
cuprindă şi detalii referitoare la contextul funcţionării firmei, deoarece de cele mai multe ori
utilizatorii externi nu sunt la curent cu toate aceste detalii.
Vom încerca în cadrul acestui subcapitol să cuprindem toate elementele unui plan
de afaceri, fără a pierde din vedere sensul unui plan de afaceri, anume acela de a expune
viitorul unei afaceri cât mai concis.
Înainte de a începe, am dori să împărţim planul de afaceri în două părţi mari, anume
partea nefinanciară (narativă) şi partea financiară a planului de afaceri. Alături de aceste două
părţi mari, planul de afaceri cuprinde de obicei şi anexele sau documentele suport.

5.3.1 Partea nefinanciară a planului de afaceri

Scopul acestei părţi este acela de a expune în cuvinte scopurile afacerii,
activităţile de îndeplinit, criteriile de măsurare a performanţelor, dar şi contextul de
funcţionare al firmei. Conform figurii de mai jos, părţile nefinanciare standard ale unui plan de
afaceri ar fi următoarele:
a) Sinteza planului de afaceri;
b) Cuprinsul planului de afaceri;
c) Descrierea afacerii;

116
 d) Planul de marketing;
e) Planul operaţional şi managementul afacerii;
f) Riscurile asociate.
Planul de afaceri este cât mai concis, deci partea nefinanciară nu trebuie să fie ceea ce
unii ar putea numi o poveste, ci mai degrabă un demers complet în a susţine o idee, a
susţine viitorul unei firme.
Vom parcurge fiecare dintre aceste părţi ale planului de afaceri, evidenţiând rolul
şi conţinutul fiecăreia.
Sinteza planului de afaceri
Numită şi sumar executiv, aceasta este prima parte a planului de afaceri şi reprezintă deci
primul contact cu cititorul. De aceea trebuie să fie construită cu foarte mare atenţie, spre a
captiva atenţia cititorului (potenţial furnizor de capital) pentru restul planului.
Putem deasemenea privi această parte ca pe o declaraţie de intenţie referitoare la întreg
planul. Această parte este un miniplan al întregului plan de afaceri, deci trebuie să fie foarte
scurtă şi să conţină informaţii referitoare la:
 Istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente) şi a activităţilor firmei;
 Ideea de afacere – concept şi oportunitate – misiune, obiective majore;
 Descrierea scurtă a produsului sau serviciului oferit;
 Piaţa – perspective de creştere şi concurenţă;
 Echipa managerială;
 Solicitările financiare şi beneficiile oferite;
 Alte informaţii de impact: de ce credem de exemplu că putem realiza serviciul sau
produsul oferit mai bine decât concurenţa?
Sau, mai pe scurt: cine suntem, ce vrem să realizăm prin intermediul acestui plan de
afaceri? Care sunt dovezile principale că vom reuşi? Dacă cu ajutorul acestei sinteze, care nu
depăşeşte de cele mai multe ori o pagină, reuşim să convingem „cititorul” să meargă mai
departe, putem afirma că această parte a planului şi-a atins ţinta.

117
 De cele mai multe ori această parte a planului de afaceri este redactată penultima,
înainte de cuprinsul planului. Acest lucru este cauzat de faptul că sinteza cuprinde toate
aspectele importante ale planului de afaceri, care trebuiesc comunicate într-o manieră cât
mai concisă.

118
 Fig.5.1 Partea nefinanciară (narativă) a planului de afaceri

Cuprinsul planului de afaceri

Deşi planul de afaceri trebuie să fie un document scurt, el are nevoie de un cuprins
cât mai detaliat fiindcă potenţialii cititori sunt de obicei oameni foarte ocupaţi şi prima
selecţie a acestor planuri de afaceri reprezintă mai degrabă o răsfoire şi o identificare a
aspectelor importante ale planului, fără a fi necesară citirea integrală, decât în faze ulterioare
de selecţie. În unele instituţii – potenţiali finanţatori – fiecare specialist al instituţiei
analizează planul din punctul său de vedere, deci se vor baza pe această adevărată „hartă” a
planului de afaceri.
Mai mult decât atât, cuprinsul planului dă nişte indicii referitoare la profesionalismul
celor care l-au întocmit. Dacă o carte de specialitate o clasificăm bună sau rea prin
intermediul aspectelor evidenţiate în cadrul cuprinsului, un plan de afaceri profesionist
poate fi identificat prin dispunerea părţilor planului de afaceri, mărimea lor, evidenţiate
toate acestea în cadrul cuprinsului planului de afaceri.
Cuprinsul este bine întocmit dacă evidenţiază exact unde găsim fiecare parte a
planului de afaceri. El este întocmit după ce toate celelalte părţi ale planului au fost realizate.

Descrierea afacerii
Scopul acestei părţi este de a da cititorului detalii despre firmă şi despre noua tendinţă
în ceea ce priveşte evoluţia acesteia. Dacă majoritatea planurilor de afaceri conţin detalii
despre acţionariat, considerăm că o prezentare mai largă ar putea cuprinde detalii referitoare
la următoarele aspecte:
119
1. Descrierea ideii afacerii
Este recomandabil să introducem ideea principală a planului de afaceri după ce
explicăm raţiunea firmei noastre de a exista. De cele mai multe ori motivul existenţei firmei
noastre se regăseşte în cadrul misiunii firmei. Să însemne acest lucru că un plan de afaceri
poate fi construit numai dacă vorbim despre o firmă ce şi-a identificat rolul ei de a exista, o
misiune şi o viziune clară? Cu siguranţă da. Scopul unei firme nu poate fi acela de a face
profit, misiunea nu poate fi exprimată în condiţii de profit. Putem începe descrierea
afacerii prin a menţiona scopul funcţionării firmei, acela de a realiza produse, de a satisface
nevoi, de a apăra interesele angajaţilor – în funcţie de misiunea şi viziunea firmei – putem găsi
adesea sloganuri relevante în sensul misiunii firmei. (Putem vorbi astfel despre primele surse
de informaţii utilizate în realizarea unui plan de afaceri – anume misiunea şi viziunea firmei).
Ulterior, vom vorbi despre noua idee, despre noul demers care este realizat de către
firmă prin intermediul acestui plan de afaceri. Dezvoltăm o nouă gamă de produse? Ne
extindem? Îmbunătăţim ceva anume în cadrul firmei? Toate acestea le-am putut semnala din
varii motive, care trebuie să fie şi ele prezente. Oricum, aceste „nevoi organizaţionale” va
trebui să le formulăm sub forma unor obiective concise, cu termene clare, cu posibilităţi de
măsurare.
Putem privi acest punct ca şi intriga planului de afaceri, în timp ce următoarele părţi
vin să susţină că ceea ce ne-am propus este realizabil. Urmează din acest moment o
argumentare a potenţialului intern al firmei (părţile următoare ale descrierii afacerii),
argumentarea marketingului privind cerinţele pieţei pentru schimbarea ce o propunem
(planul de marketing), modificările operaţionale şi managementul ce trebuie şi le vom realiza
(planul operaţional), convingerea că riscul nu este foarte mare, şi, ulterior, toate aceste

120
răspunsuri vor fi redate şi prin limbajul financiar al indicatorilor economici, ce vor dovedi
fezabilitatea acestui plan.

b) Descrierea firmei
Putem vorbi aici despre descrierea clasică a afacerii:
 Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mărci, brand- uri;
 Forma legală a firmei şi acţionariatul sau asociaţii, însoţite uneori de un tabel cu
părţile deţinute de către fiecare dintre aceştia, detalii cu privire la capital, fondatori;
 Date de identificare a firmei: adresă, telefon, e-mail, persoană de contact, adresă
de e-mail, web-site-ul firmei;
 Istoric şi funcţionare: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluţie al
firmei, realizările majore, marile probleme.
 Conducerea firmei: uneori pregătirea conducătorilor firmei poate fi importantă, mai
ales pentru firmele necunoscute investitorilor – oferă încredere. Putem însoţi acest
paragraf de o anexă la sfârşitul planului, anume organigrama organizaţională;
 Alte detalii: evoluţia numărului de salariaţi, cota de piaţă deţinută, resursele
esenţiale ale firmei, tendinţa vânzărilor, echilibrul social, calificarea personalului,
conturile firmei.
Ca şi principale surse de informaţii în acest sens, putem folosi statutul firmei
comerciale, cât şi documentele bancare, etc.

c) Descrierea produselor/serviciilor oferite

Abordările în cadrul planurilor de afaceri diferă8 foarte mult. Unii preferă să nu
cuprindă descrierea ideii afacerii, incluzând prezentarea scopului afaceri, scopului planului
doar după ce se face descrierea firmei şi descrierea produselor. Ulterior acestor două faze, se
face o descriere a proiectului – fie el un proiect de investiţie, fie un proiect de planificare

121
internă – introducerea unui nou sistem de managementul calităţii de exemplu sau pur şi
simplu planificarea curentă.
Această primă abordare are deja prezentată intriga – scopul proiectului în cadrul
prezentării ideii afacerii. De aceea, ce urmează descrierii ideii afacerii vine în sensul susţinerii
proiectulului.
Descrierea produselor şi/sau serviciilor se poate face în felul următor:

Prezentarea produselor/serviciilor:
• Legat de client: avantaje produse, utilitate, grad de
 diversificare, interes, cunoaştere, descriere fizică;
• Legat de firmă: ciclul de viaţă al produselor, gradul de
 dezvoltare, profitabilitatea.
Tehnologia actuală şi poziţionarea firmei pe piaţă din acest punct de vedere: suficienţa
tehnologiilor, diferenţe faţă de concurenţă, încadrare în mediul tehnologic actual, viitorul
tehnologiei cum este abordat de către firmă? Se ţine cont de reglementările legale? Asigurarea
calităţii în fazele producţiei;
Dezvoltarea ulterioară: necesitatea înlocuirii produselor, posibilitatea apariţiei unor noi
tehnologii, activitatea de cercetare internă şi externă;
Planul de producţie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte. În
cazul în care industria din care facem parte are o structură riscantă, putem da detalii despre
ponderea furnizorilor sau contractorilor implicaţi pentru realizarea produselor firmei noastre;
Asigurarea calităţii: calitatea faţă de client, rezolvarea plângerilor.
Putem observa faptul că în momentul în care ne referim la produsele firmei, trebuie să
detaliem şi modul lor de realizare, tehnologiile utilizate, asigurarea calităţii, aceste lucruri
pentru a dovedi că o ofertă diversificată a fost realizată cu gândul la viitor şi la performanţă.
Evident, aceste descrieri ale produselor pot să fie mai mult sau mai puţin detaliate, depinzând
de complexitatea activităţii.
122
d) Descrierea şi avantajele localizării firmei
Cerinţele de amplasare şi localizare ale afacerii sunt deosebit de importante. Orice
creditor va dori să ştie dacă ne desfăşurăm activitatea în locaţiile proprii, în locaţii închiriate
sau în locaţii în curs de achiziţionare prin intermediul unor contracte de achiziţii sau leasing.
Dacă există aspecte importante referitoare la aceste clădiri, le vom menţiona: sunt
suficiente, accesul la ele este adecvat sau mai trebuie realizate investiţii în acest sens?
Avem o strategie privind siguranţa amplasamentelor necesare sau nu?

e) Descrierea mediului în care va evolua firma

Este important că firma este puternică, are produse multe şi clădiri suficiente, dar
trendul ramurii în care acţionează este unul favorabil? Există factori perturbatori care
acţionează în acest mediu? Iată câteva aspecte pe care companiile care se respectă nu uită să
le treacă în cadrul unui plan de afaceri. De cele mai multe ori, aceste aspecte sunt evidenţiate
utilizând metoda PEST de identificare a factorilor Politici, Economici, Socio-Culturali,
Tehnologici care acţionează la nivel de mediu în care acţionează firma noastră.
După o abordare mai detaliată a descrierii afacerii în cadrul unui plan de afaceri,
expunem la sfârşitul acestui subcapitol două posibile abordări ale aceluiaşi subiect:

Abordare I:
A. Firma
 Cum şi când a fost înfiinţată firma dumneavoastră?
 Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră?
 Care este echipa cu care doriţi să atingeţi aceste obiective?
 Ce produse / servicii oferiţi pieţei?
 De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?

123
 • Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei dumneavoastră?
B. Domeniul de activitate (e important de subliniat potenţialul evolutiv al domeniului).
 În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?
 În care stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de activitate?
C. Obiectivele
 Ce strategie veţi adopta?
 Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastră în următorii 2-5 ani?

Abordare II:
Firma: trecut, prezent şi viitor.
Orice firmă are un trecut şi o motivaţie de a funcţiona în viitor. Această parte trebuie
să pună la dispoziţie informaţii şi deci direcţii de acţiune pentru fiecare din cei implicaţi în
bunul mers al firmei respective, din interiorul sau exteriorul firmei.
A. Trecutul: când a fost înfiinţată firma? De ce a fost înfiinţată?
Care au fost realizările sale majore? Cum au fost modificate orientările sale de bază?
Care au fost deficienţele sau scăpările firmei? Acest lucru pentru a se da planului credibilitate.
B. Statutul actual: situaţia actuală, care este linia de produse? Câţi salariaţi are firma? Ce loc
ocupă ca producător? Cât şi ce segment de piaţă deţine? Sunt vânzările firmei în creştere sau
în declin? Cum a evoluat firma în ultimele luni?
C. Viitorul: în ce direcţie vrea să conducă managementul firmei?
Care sunt obiectivele şi scopurile? Ce se planifică de fapt? În ce măsură corespunde cu
evoluţia anterioară a firmei? O firmă care a mers în pierdere ani întregi nu poate avea
pretenţia că pe viitor va realiza doar profit.
D. Strategia

124
 Aceasta este o abordare globală a activităţii firmei, a politicii proprii de producţie şi
marketing, împreună cu ţelurile de maximizare a succeselor. Strategia poate fi exprimată prin
principii directoare, de orientare, având importanţă gândurile şi consideraţiile care stau în
spatele ideilor exprimate. În spatele strategiei stau funcţiunile firmei.
Strategia poate viza şi altceva decât creşterea vânzărilor, poate viza îmbunătăţirea
criteriilor calitative de funcţionare a întreprinderii.
E. Echipa managerială:
Un investitor va întreba: cine sunteţi dumneavoastră? În sine se va întreba: ce
experienţă au oamenii aceştia? Ce integritate şi talent au ei? Înainte de a-şi da acordul,
investitorul va purcede la evaluarea echipei manageriale. De aceea este bine să prezentăm
cum este condusă firma, să vedem care sunt responsabilităţile fiecărui membru în realizarea
strategiei propuse. Trebuie să evidenţiem în acest sens şi neajunsurile pe care le are firma
din punct de vedere al forţei de muncă specializate.

Planul de marketing
Orice activitate ce se petrece în interiorul unei firme, orice planificare trebuie
raportată la client, altfel schimbarea nu poate fi justificată. Construim un plan în cadrul
planului afacerii pentru că orice schimbare în cadrul firmei să fie însoţită, dacă nu anticipată,
de o schimbare a planului de marketing, al relaţiei cu clientela. Dacă dorim să deschidem o
afacere, trebuie să justificăm că avem clientelă pentru produsul sau serviciul nostru, dacă o
extindem, trebuie să arătăm cine ne-a cerut acest lucru.
Acest lucru este făcut prin planul de marketing: justificarea în termeni de
clientelă a oricărui obiectiv al firmei. Trebuie deci stabilite obiectivele marketingului pentru
perioada vizată de planul de afaceri. De cele mai multe ori marketingul declanşează evoluţia,

125
apariţia unor noi produse conforme noilor cerinţe ale pieţei, deci implicit marele plan – planul
de afaceri, care include planul de marketing.
Planul de marketing se construieşte de cele mai multe ori în funcţie de nevoile celor
cărora este adresat. Totuşi, un plan de marketing ar trebui să conţină cel puţin următoarele
elemente: analiza situaţiei, strategia de marketing, previzionarea vânzărilor, bugetul
activităţilor de marketing.
Principalele surse în acest caz devin cercetările de marketing ale pieţei prin
chestionare, focus-groupuri, dar şi statisticile naţionale şi locale.
Vom încerca în cele ce urmează să detaliem fiecare dintre aceste elemente:
a) Analiza situaţiei firmei pe piaţă implică oarecum mai multe etape:
În primul rând, descrierea pieţei: industria vizată, tendinţele la nivel de sector,
caracteristicile pieţei, preferinţele consumatorilor, preţurile practicate pe piaţă.
În al doilea rând, identificarea segmentului de piaţă ţintă, care implică un marketing
ţintit: care au fost variabilele de segmentare, cine cumpără? Cum motivăm clientul, trendul
pieţei. Referitor la fiecare segment în parte putem aduce detalii referitoare la: segmentul în
sine, canalele de distribuţie specifice, factorii decizionali principali ai membrilor segmentului,
gradul de satisfacere al acestora.
Orice întreprinzător trebuie să fie orientat către piaţă.
Planul de afaceri trebuie să dovedească o bună cunoaştere a clienţilor potenţiali.
În cazul în care există un număr limitat de cumpărători – de exemplu firme interesate
de un anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliată a acestora cuprinzând, de
exemplu, date referitoare la:
 numele/denumirea clienţilor;
 forma de proprietate;
 localizarea geografică;
 domeniul de activitate;

126
  cifra de afaceri;
 mărimea estimată a comenzilor şi ponderea în totalul vânzărilor estimate etc.
În cazul în care aveţi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţii respectivi, acest lucru
trebuie menţionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de
afaceri.
În cazul în care există mulţi cumpărători – de exemplu, în cazul unui magazin cu
amănuntul – datele prezentate vor fi diferite:
 numărul potenţialilor cumpărători;
 caracteristicile clienţilor: venituri medii, vârstă, statut social, interes pentru produsele
noi;
 valoarea medie a unei cumpărări şi frecvenţa cumpărărilor etc.
Concurenţa pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie analizat: gradul de
concurenţă actual (cu cine? Acum?), surse de concurenţă potenţiale (alte produse noi sau
alte industrii), barierele de intrare pe segmentele de piaţă, alţi factori care pot influenţa
situaţia de piaţă a firmei. În general, un plan de afaceri trebuie să indice:
 care sunt principalii concurenţi, localizarea lor şi segmentele de piaţă pe care le
deservesc;
 care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
 calitatea şi preţurile produselor, reducerile de preţ oferite clienţilor, garanţii,
servicii post-vânzare;
 care sunt cotele de piaţă ale concurenţilor;
 avantajele competitorilor în ceea ce priveşte reputaţia,
 fidelitatea clientelei, canalele de distribuţie.
Planul de afaceri trebuie să demonstreze că există un segment de piaţă care poate fi
deservit în mod profitabil de către firmă şi să arate de ce acesta nu este şi nu va fi preluat de
către concurenţi. Este important de asemenea să previzionaţi reacţia concurenţei la apariţia/
extinderea afacerii dumneavoastră şi să prezentaţi strategia prin care îi veţi face faţă.

127
 De cele mai multe ori analiza situaţiei concurenţei se încheie prin intermediul unei analize
SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Analiza SWOT este foarte utilă, ne ajută să răspundem la întrebări ca: Unde ne aflăm în
prezent?, Unde vrem să ajungem? Se va acorda importanţă atât modului şi gradului de
satisfacere a necesităţilor clienţilor cât şi poziţiei întreprinderii faţă de principalii
concurenţi. Pentru aplicarea cu eficienţă a acestei metode se impun următoarele:
Identificarea şi concentrarea analizei SWOT, în cazul planificării strategice, asupra
problemelor sau ariilor specifice care pot influenţa în viitor situaţia firmei. De exemplu: se
poate alege un anumit segment de piaţă, un eşantion de clienţi sau un anumit concurent.
Pentru a obţine o imagine generală (globală) a întreprinderii, se va face analiza pe fiecare din
domeniile importante din cadrul firmei.
Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de către o echipă de specialişti, întrucât
analiza SWOT se pretează mai bine la munca în echipă decât la cea individuală. Astfel,
munca în echipă permite colectarea şi prelucrarea unui volum mai mare de informaţii, iar
deciziile de grup vor exprima mai fidel imaginea întreprinderii şi relaţia ei cu mediul.
Orientarea către clienţi (consumatori): acest fapt necesită o atenţie deosebită, mai ales
pentru identificarea şi analiza punctelor tari şi slabe ale firmei, subsistemului organizatoric
sau produselor / serviciilor. Această abordare stimulează angajaţii să ţină seama de cerinţele
consumatorilor, respectiv de nevoile sale. De exemplu, o apreciere de genul “noi reprezentăm
un nume în domeniu”, se poate exprima prin următoarele puncte tari:
 oferă o gamă diversificată de produse;
 reputaţia noastră foarte bună constituie o garanţie pentru clienţi.
Aceasta poate fi reprezentată şi de puncte slabe, cum ar fi : birocraţie, lipsa
comunicării personale cu clienţii, etc.

128
 Analiza obiectivă a mediului – ameninţările şi oportunităţile sunt reale dacă provin în
totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adică dacă ele există independent de
existenţa sau dispariţia întreprinderii. Există pericolul ca angajaţii să pună în evidenţă
oportunităţi, reprezentate de idei, tactici şi strategii deja cunoscute dar prezentate drept
noutăţi. De exemplu, “să reducem preţurile” este o strategie sau o oportunitate care este
legată de existenţa unui segment de piaţă neexploatat care este sensibil la piaţă.
În tabelul următor, este prezentat un exemplu de analiză SWOT a poziţiei concurenţiale a
unei firme, unităţi organizatorice sau a unui produs / serviciu :

Tabel 5.2 Analiza SWOT

Cum se pre-
zintă situaţia Situaţia existentă Situaţia viitoare
Bună Puncte tari : Oportunităţi :
 asigurarea non-stop a  existenţa unui segment
serviciilor către clienţi de piaţă sensibil la preţ,
 flexibilitatea serviciilor neexploatat
în funcţie de clienţi  o nouă lege de
Rea Puncte slabe : diminuare
Ameninţări : a unor taxe
 firma este mai puţin  schimbări posibile în
cunoscută de către viitor a contractelor cu
clienţi furnizorii de
materiiprime
 creşterea numărului de

129
 b) Strategia de marketing – dacă analiza SWOT implică o evidenţiere a
oportunităţilor şi ameninţărilor de pe piaţă, strategia de marketing reprezintă planificarea
modului în care firma va folosi oportunităţile existente pe piaţă şi determinarea clară a
modului prin care va câştiga segmentul dorit.
Această strategie de marketing depinde de foarte mulţi factori. Locul pe care îl ocupă
compania pe piaţă este unul foarte important. Într-un fel va acţiona un lider, în altul un
challenger şi în cu totul alt fel o firmă urmăritoare. Oricum, trebuie să realizăm aşa-
numita piramidă strategică, care să cuprindă alături de strategia principală, stabilită de către
managementul de vârf, tactici şi programe concrete care pot duce la îndeplinirea obiectivelor
firmei.
La nivelul strategiei de marketing poate să stea un obiectiv strategic, cum ar fi
creşterea cotei de piaţă a unui produs pe o piaţă cu 20 % în următorul an. Din punct de
vedere tactic, acest obiectiv trebuie tradus în următoarele aspecte care constituie mixul de
marketing al firmei noastre:
Strategia de vânzare şi distribuţie, referindu-ne aici la metodele de vânzare, canalele
de distribuţie utilizate pentru respectivul segment de piaţă, nivelul serviciului către clienţi,
comunicarea cu ceilalţi membrii ai canalului de distribuţie, echipamentele utilizate, etc.
Politica de preţ. Putem alege dintre mai multe alternative de stabilire a preţurilor
pentru produsele noastre. Astfel, putem ţine cont de: costurile implicate; percepţia produsului
ca valoare de către client, preţurile competitorilor, elasticitatea cererii, strategia generală de
preţuri a firmei, evoluţia mediului economic, canalele de distribuţie alese, capacitatea de
producţie ca şi economii de scară potenţiale. Un lucru benefic ar fi detalierea clară a acestei
alegeri a preţului, inclusiv dând detalii despre segmentul de valori între care acesta ar putea
varia, cât şi motivele care fac ca acest segment să fie aşa de restrâns dacă este cazul.

130
 Promovarea şi relaţiile publice, putând vorbi aici de două aspecte: promovarea
produsului în cauză – costuri promovare, mesaj, canale, efecte, analiză rezultate promovare;
cât şi de relaţiile publice ca şi element al strategiei de marketing în general, cu scopul de a
crea, menţine, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor produse sau servicii oferite
de către firmă.
Produsul în sine – dacă în cadrul descrierii afacerii vorbeam despre toate produsele şi
serviciile firmei per ansamblu, în cadrul planului de marketing vom detalia performanţele
produsului sau serviciului în cauză, ca şi factor de succes al planului de afaceri special,
subliniând satisfacţia pe care o aduce acesta consumatorilor, de ce îl cumpără şi ce cumpără
de fapt? Se pot face referiri şi la sortimentaţia produsului, la brandul acestuia, la
caracteristicile ecologice ale produsului – dacă este cazul, combinarea cu alte produse sau
servicii pe care firma le oferă aceluiaşi segment de piaţă, adaptarea respectivului produs la
potenţialele modificări ale economiei mondiale în general sau ale celei locale în special.
Alte elemente ale mixului de marketing: personalul, procesele livrării serviciului,
perimetrul fizic, amplasamanetul, feed-back-ul din partea clienţilor. Aceste elemente vor fi
amintite numai dacă au o importanţă majoră.
În cadrul serviciilor, să alegem de exemplu hotelăria, personalul este foarte important
şi socotit un element separat al politicii de marketing. De menţionat faptul că planul de
afaceri nu trebuie construit în sensul de a arăta numai părţile bune care ne pot duce la
realizarea planului de afaceri, ignorând slăbiciunile interne sau ameninţările externe
potenţiale. O abordare mult mai veridică şi mai credibilă poate fi realizată: suntem conştienţi
de slăbiciunile noastre, cunoaştem ameninţările externe, dar avem arme pentru a le
anihila.

131
 Să ne imaginăm că am construi planul de marketing al unui restaurant iar la
strategia de marketing omitem să dăm detalii referitoare la personal, la pregătirea lui din
cauză că nu este ceva cu ce să ne lăudăm.
„Cititorul” ne va pune întrebări referitoare la personal dacă va şti câteva lucruri despre
restaurante, unde va trebui să răspundem. Şi care sunt obiectivele legate de personal? –
va fi următoarea întrebare. Un potenţial răspuns va fi: pregătirea prin intermediul
cursurilor organizate de către compania X. De ce nu aţi trecut în plan acest lucru? – o
întrebare care ne-ar putea închide şi nu am ieşi tocmai într-un mod plăcut.
Scopul planului de afaceri este să previzioneze modul în care o firmă va ajunge

undeva, la o ţintă prestabilită. Nu este scopul planului să ascundă situaţia prezentă sau să
o mascheze, ci de a o prezenta cât mai adevărat şi de a da soluţii.
Un lucru ar mai fi de spus aici. Faptul că planurile de afaceri sunt utilizate în România
numai pentru apelarea la credite externe are un dezavantaj major: nu permite testul cel
mai important al „poveştii” unui plan, anume testul angajaţilor. Ei pot să ne spună în
primul rând dacă lipseşte ceva, dacă există detalii neconforme cu realitatea. Dacă
trecem acest test, putem merge fără mari emoţii să prezentăm viitorul firmei oricărui
investitor potenţial.
c) Previzionarea vânzărilor – procesul de previzionare începe cu adunarea datelor,
continuă cu a face previziuni informate, se termină cu testarea de către realitate a acestor
previziuni.
O regulă care trebuie să stea la baza unei previzionări uşor de înţeles este să
împarţi vânzările în părţi mici: produse, linii de produse, grupe de clienţi, cote de piaţă,
vânzări lunare, vânzări anuale. Evident, toate sunt nişte previzionări şi toate pot fi greşite,
dar ne putem asigura că ele sunt cât mai credibile şi cât mai conforme cu viitorul dacă vom
ţine cont de vânzările din trecut şi de potenţialii factori care pot apărea pe piaţă.
132
 Orice previzionare a vânzărilor implică previzionarea valorii pieţei, a previziona fiecare
cotă de piaţă. Trebuie ţinut cont aici de mărimea pieţei, de competitori şi forţa acestora şi
de alţi factori care pot interveni.
Pentru fiecare segment în parte, pentru fiecare produs, gamă de produse, putem folosi
mai mulţi indicatori, printre care valoarea pieţei, calculată ca produs între numărul de
consumatori potenţiali şi valoarea medie cumpărată de către un consumator.
Ulterior, prin previzionarea cotei de piaţă a firmei noastre, putem calcula valoarea
pieţei pentru firmă, calculată ca produs între valoarea pieţei previzionate şi cota de piaţă
previzionată.
Previziunile trebuie făcute utilizând de obicei datele trecutului, ţinând cont de nişte
presupuneri privind viitorul. Oricum, putem verifica previziunile cu ajutorul câtorva metode:
putem previziona cu aceleaşi tehnici şi metode vânzările competitorilor şi adunând toate
aceste vânzări vom vedea în ce măsură piaţa poate evolua per ansamblu în sensul previzionat
de către noi; într-o piaţă internaţionalizată, putem verifica dacă valoarea pieţei calculate de
către noi este egală cu suma valorii importurilor şi valorii producţiei locale.
Această parte a planului de marketing, alături de bugetul activităţilor de marketing,
reprezintă primii paşi către un plan financiar credibil. Sunt primele date necesare alcătuirii
planului financiar.
d) Bugetul activităţilor de marketing – un plan de marketing complet ar cuprinde
detalii referitoare la acest aspect. Dat fiind faptul că planul de marketing se găseşte în
interiorul planului de afaceri, bugetul activităţilor de marketing poate uneori să lipsească.
Oricum, prezenţa acestuia va contribui la controlul cheltuielilor cu aceste activităţi şi va stabili
astfel standarde privind performanţa acestora. Există mai multe metode de stabilire a
cheltuielilor acestor activităţi: procent al vânzărilor trecute, al celor previzionate, număr de
produse vândute, alocarea sezonieră a acestor cheltuieli, conform previzionării fluxului de

133
numerar, etc. Credem că este suficientă justificarea alegerii făcute şi estimarea acestor
cheltuieli.

Planul operaţional şi managementul afacerii

Dacă până în acest moment am susţinut oarecum oportunitatea realizării unei

schimbări, atât din punct de vedere organizaţional, cât şi din punctul de vedere al
marketingului, următoarea parte este exclusiv de management. Ea cuprinde detalii privind
activităţile propriu-zise ce trebuiesc realizate, stadiile ce trebuiesc atinse pentru a ajunge la
situaţia dorită, la realizarea obiectivelor planului de afaceri.
Scopul acestei părţi este de a construi un scenariu al activităţilor cât mai credibil şi
realizabil. Un plan, indiferent de frumuseţea lui, indiferent de lungimea sa, complexitatea
analizei de marketing, a celui operaţional sau a celui financiar, este relevant când este
implementat. Activităţile cuprinse în cadrul planului operaţional trebuie să poată duce firma
din punctul în care se află azi la viitorul prognozat.

Planul operational
Putem spune că am trecut pe un alt teren al managementului, managementul
proiectelor. Înainte de a merge mai departe, socotim necesară clarificarea unor concepte
ce ne vor ajuta în realizarea acestui demers, construirea planului operaţional.
Planul operaţional reprezintă un plan ce enumerează toate activităţile şi
proiectele de îndeplinit pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.
Planul este un set de activităţi sau proiecte care constituie o abordare integrată
pentru îndeplinirea misiunii sau obiectivelor firmei

134
 Proiectul este un set de activităţi specifice pentru atingerea unui scop sau a unui
obiectiv.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
 Are un început şi un sfărşit bine definite temporal;
 Implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini;
 Utilizează o varietate de resurse;
 Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie faţă de activităţile zilnice ale
firmeii;
 Are ca scop o schimbare, percepută ca favorabilă de către iniţiatorii săi.

O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va salva cheltuieli, timp, şi va
evita multe erori în cursul derulării proiectului. De multe ori, planificarea poate duce la
concluzia că proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile firmei şi va permite
renunţarea la el înainte de a intra în cheltuieli majore.

Prin planificare bună vom primi răspunsuri referitoare la:

 Ce şi când trebuie făcut;
 Ce resurse sunt necesare şi când;
 Bugetul proiectului;
 Monitorizarea, evaluarea şi eventual corectarea cursului proiectului;
 Realizarea proiectului în timpul, cu costurile şi la performanţa dorită.
Planificarea în timp a activităţilor are scopul de a:
 Stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă,
 Estima durata reală a fiecărei activităţi şi lista resurselor necesare.
Iată o metodă de planificare a activităţilor:
 Pentru fiecare obiectiv al planului, decidem strategia optimă şi acţiunile pe care le
implică;
 Pentru fiecare acţiune, descriem activităţile elementare pe care le presupune;
 Pentru fiecare activitate estimăm durata şi resursele necesare (putem utiliza o
foaie separată pentru fiecare activitate);
135
  Ordonăm activităţile în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în
paralel;
 Unele activitaţi pot depinde de acelaşi resurse sau de rezultatul altor activităţi.
Le vom reordona într-o succesiune corectă.
 Stabilim limitele de timp în care o activitate poate avea loc. Pentru a avea o vedere de
ansamblu a etapelor proiectului este bine să folosim o diagramă GANTT. (vezi tabel 5.3
Exemplu de diagrmă Gantt)

Ce apare în cadrul planului de afaceri? De cele mai multe ori planificarea activităţilor
se face sub forma acestei diagrame GANTT, dar trebuie să ne gândim şi la potenţialii
investitori, care vor dori să cunoască mai în detaliu aceste activităţi. Deci, după expunerea
diagramei GANTT, apare ulterior o descriere detaliată a activităţilor planului operaţional.
Aceste detalieri cuprind: resursele, costurile acestora, corelarea cu alte activităţi, termene
limită, responsabilii.
O parte deosebită în programarea activităţilor, pe lângă programarea
temporară cât mai firească a acestora şi încercarea de a ţine cont de resursele pe care le
foloseşte fiecare dintre aceste activităţi, o reprezintă managementul acestora. Se poate
observa în diagramă faptul că fiecare activitate are repartizat câte un responsabil.
Tabel 5.3: Exemplu de diagramă GANTT

136
 Planul operaţional va încerca să dea rezultate problemelor ce le ridică atingerea
obiectivelor planului de afaceri. Dacă planul ca atare aduce modificări ale structurii
personalului firmei, recurgând la noi angajări, acestea vor trebui menţionate. Fiecare
activitate conexă trebuie detaliată pentru a putea evalua clar impactul acestui plan per
ansamblu asupra firmei din toate punctele de vedere.
Un lucru demn de luat în seamă este cel al fixării unor obiective intermediare
măsurabile. Dacă planul de afaceri vizează de exemplu creşterea cotei de piaţă a firmei în
judeţul Cluj în vânzarea de costume bărbăteşti de lux de la 20% în prezent, la 35% în următorii
doi ani, este foarte important să dăm un obiectiv intermediar - 25% după primul an. Acest
lucru pentru ca investitorii noştri să aibă puncte de reper, iar noi să avem un grad mai mare
de cunoaştere al evoluţiei planului. În cadrul ipotezelor construirii situaţiilor previzionate,
se vor da mai multe detalii referitoare la costurile proiectului de investiţii.

137
Managementul afacerii
Poate cel mai important lucru în ceea ce priveşte planul este cine îl va implementa,
cine sunt cei care conduc destinele acestuia ulterior. Sunt cazuri în care companii
specializate sunt plătite să realizeze planuri de afaceri sofisticate pentru diferite companii.
Şi planurile sunt fezabile, sunt acceptate de către finanţatori, ca ele să moară ulterior, în
curtea firmelor care nu au manageri care să ducă la capăt aceste planuri.
În ceea ce priveşte output-ul acestui subcapitol al planului, el ar trebui să fie
alcătuit din descrierea persoanelor implicate în implementarea planului, experienţa lor în
cadrul firmei şi în situaţii asemănătoare, uneori şi pregătirea profesională. Trebuie
conturat clar modul de motivare şi coordonare al tuturor angajaţilor în realizarea
acestui proiect. Am mai amintit necesitatea prezenţei unei organigrame la sfârşitul
planului ca şi anexă.
Ceea ce trebuie să se dovedească în cadrul acestui subcapitol este faptul că există
oamenii care să implementeze acest plan. Dacă organizaţia nu acoperă toate domeniile
importante aduse în vizor de acest plan de afaceri, cu persoane competente, care să ofere nu
doar imagine potenţialilor investitori, ci certitudinea că totul va merge până la sfârşit,
atunci organizaţia va trebui să apeleze la consultanţi externi care să acopere aceste
domenii.
Foarte important ar fi în acest sens să se precizeze vechimea colaborării cu aceşti
experţi, sau cu orice altă firmă care este implicată în realizarea planului.

Riscurile asociate
Avem două alternative: să relatăm riscurile afacerii în cadrul fiecărui element al
planului de afaceri deja amintit: în prezentarea produselor şi proceselor de producţie, în
138
cadrul planului de marketing, în cadrul managementului afacerii etc., sau putem introduce
un subcapitol separat privitor la aceste riscuri.
Oricum, credem că este foarte importantă atitudinea faţă de risc a celui sau celor
care construiesc un plan de afaceri. La fel precum punctele mai slabe ale unei afaceri,
riscurile nu trebuie ascunse, ci mai degrabă evidenţiate, cu scopul de a le testa sau pentru
a forma anumite scenarii şi a verifica dacă firma noastră va putea supravieţui diferitelor
evenimente care pot să apară. Să se încerce să se răspundă la întrebarea: pot afecta într-o
manieră negativă aceste evenimente potenţiale bunul mers al oganizaţiei noastre?
Din perspectiva creditorilor există mai multe tipuri de riscuri:
 Calitatea conducerii firmei;
 Dinamica industriei;
 Situaţia financiară a debitorului;
 Nivelul garanţiei oferite.
Aceste aspecte vor trebui acoperite cu certitudine de către planul de afaceri, fie într-o
secţiune distinctă, fie în subcapitolele unde aceste lucruri au fost descrise. Amintim dintre
riscurile firmei care ar putea fi detaliate în cadrul p lanului: preţurile mobile, modificarea
ratei dobânzii, costurile forţei de muncă, durata de încasare a creanţelor, durata de
rambursare a datoriilor către furnizor, preţul utilităţilor, preţurile materiilor prime, variaţia
personalului.
Cu acest ultim subcapitol partea nefinanciară (narativă) a planului de afaceri se încheie.

5.3.2 Partea financiară a planului de afaceri

Avem în figura de mai jos enumerarea elementelor pe care ar trebui să le cuprindă

planul financiar al afacerii noastre. Să spunem înainte de a intra în detalii că acest plan este
139
o completare a planului nefinanciar, care vine şi documentează, justifică şi convinge în
cifre ceea ce s-a expus anterior prin cuvinte şi planuri.

Fig.5.2 Partea financiară a planului de afaceri

Adesea el reprezintă o doză de siguranţă pentru companii, mai ales pentru cele nou-
create. Acest lucru datorită faptului că acest plan, prin tehnicile pe care le conţine, prin
informaţiile pe care le furnizează răspunde indirect întrebării: periclitează acest plan de afaceri
perenitatea firmei? Evident că planul este oportun dacă răspunsul este negativ, iar dacă în
momentul alcătuirii planului financiar se trezesc dubii privind perenitatea firmei, înseamnă că
trebuie găsită o alternativă la acest plan care să poată asigura dezvoltarea firmei.
Obiectivele financiare ale unui plan de afaceri sunt de patru categorii:

140
  Reducerea riscurilor financiare: lipsa lichidităţilor, împrumuturi
supradimensionate sau subdimensionate;
 Rezolvarea situaţiilor neprevăzute din punct de vedere financiar, fie ele situaţii
inoportune (introducerea unui nou produs de către un client, întreruperea
producţiei din varii motive), fie ele situaţii oportune (ieşirea unui concurent de
pe piaţă, ridicarea unei taxe guvernamentale, primirea unor subvenţii din partea
statului);
 Reducerea costului finanţării, prin faptul că planul în sine determină numărul de
investitori dornici de a investi, deci şi costul acestora;
 Obţinerea de surse externe de finanţare, este din păcate de cele mai multe ori
unicul scop al unui plan de afaceri.
Planul financiar trebuie să fie clar construit după următoarea logică: unde suntem azi?
Ce vrem să realizăm? Cum ne afectează aceste realizări viitorul? Ce riscuri majore există?

Situaţia financiară actuală a firmei

Conform demersului expus mai sus, prima parte a planului financiar ar fi

reprezentată de expunerea situaţiei actuale, sau chiar a evoluţiei trecute a firmei. De cele
mai multe ori, această situaţie este exprimată prin intermediul indicatorilor financiari calculaţi
referitor la perioada de analiză recent încheiată, iar la sfârşitul planului se anexează bilanţul
contabil şi contul de profit şi pierdere al firmei pentru respectiva perioadă.

În momentul în care orice indicator este introdus în planul de afaceri, este

important să se dea şi formula de calcul pentru a se evita eventualele probleme iscate
de folosirea a mai multor modalităţi de calcul de către diferite instituţii şi organisme a
aceloraşi indicatori. Există mai multe categorii de indicatori relevanţi în acest moment:

141
 Indicatorii de lichiditate – arată capacitatea firmei de a face faţă datoriilor pe termen
scurt, deci situaţia trezoreriei. Aceşti indicatori pun în evidenţă în acelaşi timp politica firmei
privind alocarea profiturilor anilor trecuţi către acţionari:
 Rata lichidităţii globale (RLG) = Active circulante /Pasive curente
 Rata lichidităţii imediate (RLI) = (Active circulante-Stocuri-Creanţe)/Pasive
curente

Indicatorii de solvabilitate – arată gradul de îndatorare al firmei, implicit capacitatea

de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi din activele sale:
 Gradul de îndatorare = Total Datorii/ Total Active
 Rata de solvabilitate = Datorii financiare / Capital propriu
 Rata de acoperire a activelor imobilizate = Active fixe nete/ Împrumut pe termen
lung
 Rata de acoperire a capitalului propriu = Total datorii / Capital propriu
 Rata de acoperire a serviciului datoriei = (Profit net+Amortizare+Dobânzi)/ (Rata
de rambursare)
 Rata de acoperire a dobânzilor = Câştig/Dobânzi

Indicatorii de gestiune – demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile şi

derulării activităţilor.
 Viteza de rotaţie a activelor circulante prin cifra de afaceri (CA) = Active
circulante*365/CA (zile)
 Viteza de rotaţie a stocurilor = Stocuri * 365 / CA (zile)
 Viteza de rotaţie a creanţelor = Creanţe * 365/CA (zile)
 Viteza de rotaţie a furnizorilor = Furnizori*365/Total achiziţii pe credit (zile)
 Controlul cheltuielilor administrative = Total cheltuieli administrative/CA

142
 Indicatorii de rentabilitate – exprimă reuşita firmei de a realiza vânzări care
depăşesc costurile implicate realizării lor:
 Marja profitului de exploatare = Rezultat de exploatare*100 / CA (%)
 Marja profitului net = Rezultat net*100/CA (%)
 Rentabilitatea capitalului propriu = Rezultat net*100/Capital propriu (%)
 Rentabilitatea activelor totale = (Rezultat brut + Dobânzi)*100/Total Active (%)
De cele mai multe ori valorile pot fi explicate. E bine ca acest lucru să fie făcut evolutiv,
precizându-se clar care a fost motivul pentru care un indicator a crescut sau a scăzut. Fiecare
indicator în parte are limite normale de existanţă. La indicatorii cu probleme, cu valori sub
limitele admise, este bine să se precizeze care sunt acţiunile pe care le-a luat, le desfăşoară sau
le va lua firma pentru a remedia situaţia.

Prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile

Depinde de la plan la plan dacă vom aloca un subcapitol distinct acestei cauze:
prezentarea ipotezelor. Adesea aceste ipoteze sunt amintite lângă situaţiile previzionate sub
forma: s-a ţinut cont în previzionare de următoarele ipoteze.
Există două abordări principale a acestor ipoteze: abordarea directă – implică
formularea ipotezelor pe baza evoluţiei trecute a fenomenelor economice per ansamblu şi a
situaţiei firmei în particular; abordarea sintetică – se bazează pe aproximarea efectelor
schimbărilor organizaţionale, dar şi cele ale mediului. În orice caz, trebuie precizat pe ce ne
bazăm când facem orice predicţie, orice previziune.
Chiar dacă planul este destinat exclusiv obţinerii unei finanţări externe, planul
nostru financiar trebuie să conţină ipoteze referitoare la:
Venituri:

143
  Evoluţia preţurilor – chiar dacă în cadrul planului de marketing am detaliat
strategia de preţ utilizată de către firmă, aici vom expune financiar aceste detalii,
incluzând ca şi ipoteză potenţialele actualizări de preţuri.
 Volumul vânzărilor – de cele mai multe ori vânzările vor fi detaliate evolutiv, la
intervale lunare, ţinându-se cont de: evoluţia anterioară, tendinţele generale
ale ramurii, tendinţele economiei naţionale, evoluţia cotei de piaţă a firmei,
evoluţia implementării noii strategii de marketing, alte potenţiale evenimente
care pot influenţa evoluţia acestei valori. În domeniul serviciilor se va ţine cont de
capacitatea disponibilă a diferitelor unităţi productive.

Costuri:
Există mai multe clasificări ale costurilor. Putem insista pe costurile fixe şi pe costurile
variabile şi să facem previziuni conform acestei clasificări. Nu trebuie să pierdem din vedere
următoarele categorii de costuri: costul propriu-zis al vânzărilor, cheltuielile de distribuţie,
cheltuielile administrative, cheltuielile cu amortizările şi deprecierile, şi cele cu
dobânzile. Costurile cu mărfurile pot varia semnificativ în această perioadă, deci nu trebuie
ignorate. Costurile cu personalul trebuie să fie corelate cu strategiile amintite în partea
nefinanciară, privind pregătirea personalului, angajarea de personal calificat, pregătirea
continuă.
Alte elemente la care putem face referiri: active fixe şi amortizarea lor, stocurile,
creanţele, disponibilităţile băneşti, datoriile către bugetul statului, impozitul pe profit,
dividendele, capitalul social, cheltuielile şi veniturile înregistrate în avans, evoluţia datoriei
pe termen lung, alte venituri şi cheltuieli neamintite anterior.
Programul de investiţii avut în vedere – reprezintă în acelaşi timp o ipoteză a
previziunilor ulterioare, dar şi o previziune în sine. Acest program de investiţii este uneori

144
unicul element detaliat înainte de construirea situaţiilor previzionate. Se va ţine cont de
detalierea din cadrul subcapitolului: „Planul operaţional şi managementul afacerii”.
În construirea acestei ipoteze, previzionarea acestui proiect de investiţii, se
folosesc de cele mai multe ori devizele estimative ale proiectelor de investiţii, alcătuite de
către diverşi prestatori sau evaluatori. Devizele estimative evidenţiază toate cheltuielile cu
bunuri sau servicii ce sunt necesare pentru realizarea unui obiectiv, fie el linie tehnologică, un
nou amplasament pentru firmă, amenajarea unui nou departament etc.
Conform acestor devize estimative se va alcătui ulterior planul de finanţare al
proiectului, cu specificarea clară a costurilor realizării proiectului şi a surselor de finanţare. În
tabelul următor avem un plan de finanţare al proiectului: „linie tehnologică pentru prelucrarea
laptelui”:
Tabel 5.4: Exemplu de plan de finanţare a proiectului

Nr. Specificare Distribuţia costurilor

Total Se finanţează din:
Crt. Grant Contribuţia firmei, din
proiect Fonduri Credite
program
Cheltuieli pentru (fără TVA) proprii bancare
investiţia de bază: PHARE
1. Hală de producţie 37800 35000 2800
2. Achiziţii utilaje, 156000 100000 x 56000
echipamente, scule
3. Cheltuieli cu amenajare 10000 10000 x x
hală de producţie
4. Cheltuieli de personal 6300 3300 3000 x

5. Cheltuieli materiale 1000 x 1000 x

consumabile, servicii

145
6. Costuri asigurări active 1600 x 1600 x

212700 113300 40600 58800

Grant pro- Fonduri Credite

gram PHARE proprii bancare
Din care:
Întocmirea situaţiilor previzionate: Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierdere, Tabloul
fluxurilor de numerar

Am putea trece direct la construirea acestor situaţii bazându-ne pe ipotezele anterior

construite, dar este recomandabil pentru o înţelegere mai uşoară a situaţiilor previzionate să
construim înainte următoarele situaţii: estimarea vânzărilor anuale, elaborarea planului de
producţie pentru fiecare produs în parte, estimarea consumului de materii prime şi materiale,
estimarea achiziţiilor, estimarea cheltuielilor salariale direct productive, estimarea
cheltuielilor indirecte, estimarea costului bunurilor vândute, estimarea cheltuielilor de
capital, estimarea încasării creanţelor din vânzarea bunurilor, estimarea programului de
rambursare a creditelor şi de achitare a dobânzilor.
Sunt puţine planurile care conţin aceste situaţii. Ele se construiesc de obicei ca şi tabele,
conform ipotezelor construite anterior. Un aspect foarte important mai ales în cazul în care se
vizează obţinerea unei finanţări cu ajutorul planului, dar şi în momentul în care se urmăresc
schimbări organizaţionale majore sau obiective clare, este evidenţierea în cadrul acestor
estimări a influenţelor acestor modificări. Credem că cel mai bine acest lucru poate fi evidenţiat
prin intermediul scenariilor.
De exemplu, în cazul introducerii unei noi linii tehnologice de producţie a laptelui,
putem estima evoluţia elementelor de costuri, venituri, cheltuieli, sub forma mai multor
scenarii comparative: în cazul realizării proiectului, în cazul nerealizării proiectului. Ulterior,
putem realiza comparaţii, evidenţiând importanţa realizării proiectului. A se evita prezenţa
146
graficelor sau tabelelor în cadrul unui plan de afaceri decât dacă acestea sunt absolut necesare.
Există aceste tendinţe de a explica toate aspectele atât sub formă narativă, cât şi sub formă de
grafic, şi tabel în acelaşi timp. Recomandăm o prezentare narativă şi una din cele două forme
grafic sau tabel. Doar aspectele importante – evoluţie profit de exemplu sau cifră de afaceri
merită a fi redate sub toate cele trei forme. Altfel, planul de afaceri devine mult prea stufos şi va
denota o lipsă de concizie în ceea ce priveşte prezentarea unei idei.
Situaţiile previzionate sunt următoarele:
• Bilanţ contabil;

• Contul de profit şi pierdere;

• Fluxul de numerar.

Recomandăm următoarele: ţineţi cont de corespondenţa între ipoteze, estimări şi

situaţiile previzionate; să existe o corespondenţă numerică între previziuni; toate situaţiile
previzionate se vor realiza pe acelaşi număr de ani (3-5-10 ani). Numărul de ani este dependent
de durata implementării proiectului, totuşi aceste situaţii sunt aproape imposibil de realizat
pentru o folosire ulterioară pe o perioadă mai mare de 5 ani.
Conturile de profit şi pierderi, bilanţul contabil se previzionează anual sau bianual,
în timp ce fluxul de numerar sau cash-flow-ul se va realiza estimativ lunar pe acelaşi interval
precum celelalte două situaţii previzionate.
În ceea ce priveşte planurile de afaceri destinate obţinerii unor finanţări pentru diverse
proiecte mai sofisticate, alături de aceste situaţii previzionate ar trebui să se construiască
următoarele situaţii referitoare la evaluarea proiectelor de investiţii:
 Determinarea valorii nete actualizate (VAN) a proiectului – acest calcul
ajută la evaluarea alternativelor de plasament pentru creditor, cât şi la evaluarea
posibilităţii şi oportunităţii accesării unui credit pentru investiţii ca şi debitor.

147
 Valoarea actualizată netă reprezintă valorile actualizate ale fluxurilor de numerar
viitoare, valoarea prezentă a câştigurilor viitoare, în funcţie de o rată de actualizare
care de obicei este reprezentată de costul capitalului, sau rata dobânzii bancare. Se
calculează deopotrivă valoarea venitului net (profit net) actualizată, cât şi indicele de
profitabilitate pentru aceeaşi perioadă şi rată de actualizare.
 Rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) reprezintă acea rată de
actualizare pentru care VNA este egală cu zero. Ea relevă astfel costul maxim al
capitalului pentru care profitul activităţii devine zero. O RIRF care depăşeşte de 5 ori
rata de actualizare reală nu mai trebuie calculată.
 Termenul de recuperare al investiţiei – exprimă intervalul de timp necesar
recuperării capitalului investit prin intrările nete de trezorerie medii anuale
actualizate, generate de proiect.
Putem afirma că aceşti trei indicatori reprezintă corespondentul celor trei situaţii
previzionate pentru firma per ansamblu.
Am analizat situaţia financiară curentă şi trecută, am estimat viitorul ţinând cont de nişte
ipoteze, printre care şi noile proiecte desfăşurate de către organizaţia noastră. Am dovedit
fezabilitatea şi necesitatea acestui plan pentru organizaţia noastră. Trebuie în acest moment să
introducem ultimul subcapitol al planului financiar, anume:

Analiza financiară a riscurilor asociate planului de afaceri

Niciun plan nu se îndeplineşte în condiţiile în care a fost prevăzut. Vorbeam în cadrul

părţii nefinanciare, părţii narative a planului, despre riscurile asociate afacerii, atât cele care
sunt importante pentru creditori, cât şi cele pentru firmă.

148
 Cât priveşte analiza financiară a posibilului impact cauzat de diferitele evenimente
ce se pot manifesta în mediul economic, în cadrul firmei, putem folosi două căi:
Prima ar fi calculul intervalelor de siguranţă ale funcţionării firmei. Acestea se vor calcula
pentru a dovedi că avem intervale largi în care chiar dacă stările naturii se vor modifica, cauzând
influenţe negative asupra funcţionării firmei, firma are şanse serioase să reziste şi să-şi asigure
perenitatea pe piaţă. Ca şi tehnici concrete, putem vorbi aici despre analiza pragului de
rentabilitate şi despre determinarea intervalului de siguranţă al firmei.15 Aceste tehnici
răspund întrebării: care sunt perechile cantitate, preţ, cost, pentru care firma se află tot pe
profit sau are profitul zero?
Cunoaşterea pragului de rentabilitate şi a intervalului de siguranţă este utilă în
activitatea practică de evaluare, întrucât se pot face judecăţi corespunzătoare asupra
comportamentului firmei în cazul modificării unor variabile care influenţează mecanismul de
funcţionare al acesteia (apreciere a riscului).
Pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigură recuperarea
cheltuielilor, este dat de relaţia:

în care F – suma cheltuielilor variabile, cv – cheltuieli variabile, p – preţul bunurilor, q-

cantitatea vândută.

Intervalul de siguranţă reiese din punct de vedere matematic din următoarea formulă:

149
 Intervalul de siguranţă se poate calcula valoric în unităţi de producţie sau valoare a
producţiei ca şi diferenţă între cifra de afaceri prognozată, calculată în cadrul contului de profit
şi pierdere, şi cifra de afaceri la prag, calculată conform relaţiei de mai sus.
Care sunt intervalele în care aceste variabile se pot deplasa? Cu cât aceste intervale sunt mai
mari, iar preţul şi cantitatea vândută sunt mai mici, costurile sunt mai mari, cu atât putem
afirma că firma are mai multe şanse de supravieţuire, deci nu este expusă unor riscuri financiare
majore.
A doua cale de „liniştire” a investitorilor sau proprietarilor firmei faţă de riscurile
financiare potenţiale este construirea de scenarii, încercând să îi asigurăm că firma va rezista în
diferite situaţii.
Cum influenţează creşterea preţului materiei prime cu 25% starea financiară a firmei? Va
trebui în primul rând să identificăm influenţa acestui preţ în preţul final al produselor noastre,
să vedem care este elasticitatea preţului fiecărui produs, să vedem la care ne permitem să
mărim preţul şi la care nu? În ce măsură vor influenţa aceste creşteri de preţ vânzările firmei
noastre? Dar rentabilitatea? Vom fi în intervalul de siguranţă sau am ieşit din el din diferite
cauze?
Dar dacă statul introduce o taxă suplimentară?
Nu putem să dăm o reţetă pentru fiecare scenariu în parte, nici măcar nu putem spune ce
scenarii sunt relevante pentru fiecare afacere în parte. Putem cel mult să ne gândim la nişte
criterii:
 Domeniul în care activează firma noastră: cât de „schimbător” este acesta?
 Influenţa statului în activitatea firmei.

150
  Competitivitatea pieţelor firmei.
 Scopul planului de afaceri ca atare: dacă vizăm de exemplu o strategie agresivă de
marketing, ce se întâmplă dacă aceasta nu dă roadele scontate?
Odată cu acest subcapitol, planul de afaceri este încheiat. În continuare prezentăm alte
aspecte referitoare la realizarea unui plan de afaceri.

5.4 Construirea planului de afaceri

Am observat cât de complex este un plan de afaceri, la câte întrebări poate răspunde,
câţi utilizatori poate avea, câte alternative avem în alegerea componentelor lui, informaţiile
pe care le cuprinde. Să vedem pe scurt care ar fi demersul pe care un întreprinzător al trebui să-
l realizeze pentru a construi un plan de afaceri.
Cele şapte faze „tradiţionale” ale construirii unui plan de afaceri ar putea fi:
1. Istoric şi punere în temă – scopurile, obiectivele şi eventualele aspiraţii ale iniţiatorului.
Prezentarea echipei de conducere, cum sunt legate aptitudinile şi experienţa pe care le aveţi?
2. Cercetarea pieţei – identificarea datelor necesare atât pentru a valida ideea de afacere, cât şi
pentru a decide cea mai bună strategie de pornire sau de dezvoltare a afacerii. Care sunt de fapt
nevoile consumatorilor?
3. Strategia de afaceri competitivă - planificarea modului în care va fi administrat fiecare
element al afacerii, pe baza informaţiilor adunate în etapele anterioare. Trebuie decise nişte
elemente esenţiale (preţul, promovarea, poziţionarea, canalele de distribuţie).
4. Activităţi – detalierea activităţilor care ar pune strategia în practică: producţia, achiziţia,
vânzarea, angajarea personalului, probleme legale şi de asigurări. Trebuie ţinut cont de toate
problemele principale care apar în administrarea afacerii.

151
5. Previzionarea rezultatelor: volumul şi valoarea vânzărilor, profitul şi pierderea, cash-
flow-ul şi situaţia bilanţului, analiza pragului de rentabilitate.

6. Controlul afacerii – pe lângă sistemul contabil, trebuie să arătăm care sunt celelalte
mijloace prin care se realizează controlul şi evaluarea tuturor activităţilor care se desfăşoară
la nivelul firmei (dosare ale personalului, planificarea activităţilor de management şi marketing,
fişe ale clienţilor şi furnizorilor).

7. Întocmirea şi prezentarea planului de afaceri – planul necesită o muncă reală de

rescriere şi editare, modul în care va fi alcătuit influenţând direct rezultatele acestuia.

Conceperea unui plan de către mai multe persoane implică o continuă schimbare
de păreri, astfel încât în momentul prezentării acestuia unei persoane din exterior să nu mai
există divergenţe de opinii cu privire la plan. Am numit această abordare tradiţională pentru că
are ca şi principal scop redactarea planului. Susţinătorii unui nou model de realizare a
planului de afaceri spun că principalele carenţe ale abordării tradiţionale sunt: părţile planului
nu sunt integrate; rezultatele sunt prezentate într-o manieră „plictisitoare”, şi, cel mai grav
lucru, nu sunt implementate în cadrul companiilor.
Prezentăm în continuare pe scurt ce propune unul din noile modele. În primul rând mai
multă simplitate. Ei susţin faptul că abordarea pe părţi mari este neînţeleasă de manageri şi din
acest motiv nu poate fi implementată. În schimb, susţin construirea unui plan mai funcţional,
o imagine cuprinzătoare a complexităţii dar simplă în acelaşi timp, care să poată fi consultată în
orice moment de către angajaţi şi manageri în scopul aflării poziţiei actuale şi celei viitoare,
urmărite de către plan.
Pe lângă faptul că ei sugerează că acest plan se poate realiza la un sfârşit de săptămână
dacă datele sunt pregătite din timp, ei dau un model de plan de doar 5 pagini pentru orice

152
firmă. Ca o metodă de planificare, ei recomandă planificarea în urmă (backplanning) cu
specificarea punctului de atins anterior construirii strategiilor de atingere ale acestuia.
Pe fiecare pagină se află câte un plan:

 Planul strategic;
 Planul operaţional;
 Planul organizaţional;
 Planul resurselor;
 Planul de urgenţă.
Poate că succesul acestui tip de plan stă şi în integrarea acestuia în cadrul ciclului planificării
organizaţionale descris de către aceeaşi autori:

Fig.5.3. Ciclul planificării organizaţionale şi includerea planului de afaceri în cadrul

acesteia, Sursa: Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management
Association, New-York, 2002, pag. 38
153
5.5 Concluzii

Planul de afaceri este fără îndoială unul dintre cele mai complexe instrumente de
planificare strategică a activităţii unei firme. Ca direcţii principale în realizarea lui, nu trebuie să
uităm cui se adresează, să fie cât mai scurt, să fie realizat în colaborare de către manageri şi
angajaţi, să nu ascundă problemele, ci să dea soluţii, să nu ignore riscurile, ci să genereze
scenarii în funcţie de acestea.

El trebuie să corespundă misiunii firmei şi să asigure perenitatea acesteia, răspunzând

nevoilor clienţilor.

5.6 Anexe si capitole plan afaceri

Anexa I: Bilanţ contabil simplificat - lei

Active imobilizate Active circulante

Stocuri

Creanţe Disponibilităţi TOTAL ACTIV

Capitaluri proprii

Datorii pe termem mediu şi lung

Datorii pe termen scurt

Anexa II: Contul de profit şi pierdere simplificat - lei

Cifra de afaceri
Venituri din exploatare
Cheltuieli pentru exploatare
Rezultat din exploatare
154
 Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultat financiar
Rezultatul curent al exercitiului
Venituri exceptionale
Cheltuieli exceptionale
Rezultat exceptional
Venituri totale
Cheltuieli totale
Rezultatul brut al exercitiului
Impozit pe profit
Rezultatul net al exercitiului

Anexa III: Fluxul de fonduri simplificat - lei

Venituri totale
Credite în valută pt. Retehnologizare
Total intrări
Costuri de producţie
Cumpărare mij. fixe, transport,

Cheltuieli financiare
Rambursare credit
Dobânzi credit
Impozit pe profit
Dividente
Fond de participare
Total ieşiri
Cash la sf. Anului

Anexa IV: Planul de afaceri prin întrebări

Dăm în continuare un exemplu de abordare a construirii planului de afaceri prin

intermediul întrebărilor. Acestor întrebări răspund de exemplu acele firme care solicită credit

155
de la o bancă. Putem spune că acest model cuprinde aproximativ părţile descrise mai sus în
detaliu:

DESCRIEREA COMPANIEI:
 Cînd a fost înfiinţată compania; cine au fost fondatorii?
 Care este structura companiei: parteneriat sau asociere de capital?
 Dacă există acţionari, indicaţi cîţi şi cine sînt aceştia?
 Cine face parte din Consiliul de Conducere şi care este cea mai importantă direcţie
managerială? Care este structura managementului? Ar fi nevoie de o nouă direcţie
managerială ca rezultat al programului de investiţii?
 Care au fost (dacă au fost) toate sursele externe de echitate(?) ori de datorii?
Cît din echitate sau din datorii aduse de terţe părţi, există în prezent?
 Există o asociere Joint Venture cu partener străin? Dacă da, prezentaţi contractul
încheiat cu acesta.
 Câţi angajaţi are compania?
 Există excedente planificate?
 Care sînt principalele sindicate ale companiei? Care este implicarea lor în
conducerea companiei?

PRODUSUL:
 Care sînt produsele companiei? Enumeraţile în detaliu împreună cu specificaţiile lor
tehnice.
 Pe care dintre produse se va focaliza programul de investiţii?
 Care sînt principalele intrări necesare producţiei?
 Cine sînt principalii furnizori? Ce proporţie din intrări furnizează fiecare?
 Care sunt termenii de plată cu furnizorii?
 Aceşti furnizori principali, sînt companii private? Dacă nu, se vor privatiza în viitorul
apropiat? Ar putea apărea evenimente care ar întrerupe aprovizionarea?
 Aveţi contracte pe termen lung cu aceşti furnizori? La preţuri fixe?
 Ce alte alternative de aprovizionare aveţi? Care ar fi costul schimbării surselor de
aprovizionare?
156
  Ce cantitate - ca un procent al vînzărilor - de bunuri nefinisate se păstrează de
obicei? Ce nivel de pierderi apare la asemenea stocuri?
 Cum funcţionează procesul de producţie?
 Există acorduri de patente de licenţă cu referire la unele produse specifice?
 Descrieţi facilităţile producţiei principale şi respectivele lor funcţii?

PIAŢA PRINCIPALĂ:
 Care sînt principalele pieţe ale companiei, incluzînd sub-pieţele specifice
pentru principalele linii de producţie? Cine sînt principalii clienţi ai companiei?
 Care au fost vînzările la export? Unde aveţi principalele pieţe de export? Care linii de
producţie contribuie cele mai mult la export?
 Aveţi clienţi mai puternici?
 Cine sînt principalii dvs. competitori?
 Ce competitori vor apare (dacă vor apărea) ca rezultat al programului de investiţii
propus?
 Cu care competitori veţi intra în competiţie pentru procente din piaţa de vînzări, şi cum
aţi putea cîştiga faţă de concurenţă?
 Cum sînt produsele dvs. în comparaţie cu cele ale cuncurenţilor? Sînt mai
ieftine, mai de calitate (dacă da, în ce fel?), au un barem de preţuri de producţie mai
flexibil?

MARKETING:
 Cum sînt vîndute produsele? Prin unul sau mai mulţi distribuitori en gros sau prin
propriul departament de vînzări?
 Distribuţia se face diferit pentru linii de producţie diferite?
 Cum se compară aceasta cu norma industrială?
 Câţi oameni lucrează la marketing şi cum sînt organizaţi?
 Cum vor fi compensaţi vînzătorii? Prin salarii sau comisioane? De ce a fost aleasă
această structură?
 Cum se evaluează produsele? Cum vor fi fixate preţurile pentru noile produse?
157
  Ce alte stimulente sînt oferite clienţilor: service, garanţii?
 Dar dacă aţi folosi planuri promoţionale pentru introducerea pe piaţă a noilor produse?

FACILITĂŢI DE PRODUCŢIE:
 Care sînt facilităţile curente de producţie ale companiei?
 Specificaţi ce facilităţi de producţie sînt utilizate pentru fiecare produs.
Exemplu:

Fabrica 1 Turnătorie

Fabrica 2 Turnătorie

Fabrica 3 Manufactură - echipamente

Fabrica 4 Manufactură - echipamente/rotoare

Fabrica 5 Cabluri mică densitate

Unitatea A Depozit / centru de distribuţie

 Specificaţi forţa de muncă aproximativă angajată la fiecare fabrică/unitate.

 Specificaţi termenul de construcţie pentru fiecare facilitate,
menţionînd termenii de redezvoltare unde sînt semnificativi.
 Furnizaţi o scurtă descriere generală a procesului de producţie folosit.
 Care sînt materiile prime de bază?
 Care sînt sursele de aprovizionare cu acestea?
 Produsul nefinisat este mutat de la o facilitate la alta?
 Există alte companii implicate în stadii intermediare ale producţiei?
 Care este baremul de timp între materia primă şi produsul finit?
 Care este volumul de producţie pentru diferite produse?
 La ce procent din capacitatea disponibilă se operează în mod curent?
 Ce alte bunuri deţine compania?
 Care este valoarea acestor bunuri?

158
  Ce cereri de capital adiţional, neasociat cu programul de investiţii propus,
ar putea apărea în viitor?

IMPACTUL PROIECTULUI DE INVESTIŢII PROPUS:

 În contextul procesului de producţie descris mai sus, care este proiectul de
investiţii?
 Vor fi construite noi facilităţi de producţie?
 Ce facilităţi existente vor fi modificate? Descrieţi modificările propuse, pentru fiecare
facilitate în parte.
 Cum vor fi modificate caracteristicile procesului descris mai sus?
 Modificări ale cantităţii?
 Modificări în capacitatea de producţie?
 Modificări ale duratelor etapelor de proces?
 Modificări ale termenelor de început-sfârşit ale producţiei?
 Scurtarea pauzelor de producţie?
 De cît personal va fi nevoie pentru noile facilităţi?
 Cât din personalul existent va fi rc-angajat?
 Ce pregătire va fi necesară şi cît credeţi că va dura aceasta?
INFORMAŢII ASUPRA ISTORICULUI FINANCIAR:

 Furnizaţi bilanţul profiturilor şi pierderilor pentru ultimii 2 ani.

 Furnizaţi bilanţul estimativ al profiturilor şi pierderilor pentru anul în curs.
 Furnizaţi bilanţul ultimilor 3 sfârşituri de an.
Aceste informaţii pot fi furnizate în formate locale, dar ar trebui furnizate şi în formate
vest-europene.

PLANUL DE INVESTIŢII:

 Furnizaţi un plan detaliat al programului de investiţii propus şi duratele de timp

necesare implementării sale.
 Furnizaţi o listă a tuturor echipamentelor care vor fi achiziţionate împreună cu
toate celelalte cheltuieli necesare, de ex.: cheltuieli construcţii, etc.
159
  Cum vor fi, toate aceste costuri, împărţite în costuri în monedă locală şi în costuri
în valută?
 Cine sînt producătorii de echipament în cazul fiecărui echipament achiziţionat?
 Pe ce baze au fost aleşi aceşti producători? Ce importanţă au avut costurile,
încederea şi serviciile post-achiziţie în hotărîrea de a alege respectivul furnizor?
 A mai fost achiziţionat, în trecut, echipament de la respectivul furnizor?
 Care este prezenţa locală a furnizorului, în termeni de service, asigurare instruire
şi consultanţă, piese de schimb şi reparaţii?
 în ce stadiu se află contractele de cumpărare de echipament de la aceşti furnizori?
Care sînt termenii de plată propuşi (actuali)?
 Care sînt taxele vamale pentru fiecare echipament importat?

PLANUL DE FINANŢARE:
 Indicaţi în format tabular timing-ul cheltuielilor relativ la programul de investiţii şi
durata corespunzătoare cerinţei de finanţare.
 Care sînt toate sursele de finanţare ale proiectului? Indicaţi fondurile de echitate,
toate sursele de fonduri domestice, şi toate sursele de fonduri valutare.
 Indicaţi clar valoarea şi timing-ul necesar al finanţării de la Agency Line.

EVALUAREA BUGETELOR:

 Indicaţi evaluarea cantităţii de bani lichizi pentru perioada finanţării propuse.

Acest lucru ar trebui pregătit pe bază trimestrială pentru primul an prevăzut, şi
pa bază anuală după aceea.
 O atenţie particulară trebuie acordată venitului anual pronosticat.
 Pentru companii cu venituri existente, veniturile generate de facilităţile de
producţie utilizate, ar trebui indentificate separat de cele generate ca rezultat
al prgramului de investiţii.

160
  Veniturile anuale pronosticate vor fi "construite de jos în sus": unităţile de
producţie vor fi evaluate pentru fiecare li ni e de producţie importantă, şi
pronosticul preţurilor, separate şi aplicate la pronosticul general.
 Cheltuielile pronosticate trebuie detaliate asemănător: Costurile bunurilor
vîndute ar trebui identificate pentru toate liniile de producţie importante, şi
identificate separat chletuielile majore fixate.
 Necesarul de capital activ trebui separat pronosticat.
 Toate prevederile de lichidităţi trebuie să includă şi baremul propus pentru dobînzi şi
plata datoriilor.
 Toate ipotezele conţinute de previziunile de lichidităţi, trebuie formulate explicit pe o
foaie separată: creşterea anuală a tuturor vînzărilor, creşterea anuală a tuturor
preţurilor, creşterea numărului de personal, creşterea salariilor per angajat, rata
inflaţiei, etc.

161
 Bibliografie

1. Barow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul întocmirii unui plan de afaceri, A 4-a Ediţie,
Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002;
2. Berry, T., Wilson, D., On target: the book on marketing plans – How to develop and
implement a succesfull marketing plan, Palo Alto Software, Inc., Second Edition,
2001;
3. Borza, A. (coord.), Management, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
4. Bran, P., Finanţele Întreprinderii, Accesată electronic la adresa: www.ase.ro,
resurse electronice, la data de 12.11.2004;
5. Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management
Association, New-York, 2002;
6. Hahn, F. (coord.), Decizia managerială – studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-
Napoca, 2004;
7. Ilieş, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
8. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş, V., Management – probleme şi studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
9. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş, V., Lazăr, S. P, Management general, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2004;
10. Negruşa, A. L., Managementul firmei, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca, 2004;
11. Porojan, D., Bişa, C., Planul de afaceri - Concepte, metode, tehnici , proceduri,
Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002;
12. Rusu, E., Decizii optime în management prin metode ale cercetării
operaţionale – probleme şi studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001;
13. Small Business Development Center, How to write a winning business plan,
Valdosta State University, 2003, pag. 4, accesat la www.valdosta.edu/sbdc la data
de 17.10.2005;
14. Ursachi, I., Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2001.

162
 COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 6: Comunicare si negociere

- Suport de curs -

2018

163
6.1 Definiția comunicării.
Sunt multe definiţii care pot fi date comunicării. În principiu comunicarea înseamnă un
schimb de mesaje, informaţii sau interpretări ale unor gesturi sau acţiuni, între una sau mai
multe entităţi.
Scopul principal ale procesului de comunicare:
Să transmitem mesajul nostru, care să fie receptat aşa cum ne dorim noi, adică să fim
înţeleşi, acceptaţi şi să provocăm o reacţie.
Sunt câteva axiome care definesc comunicarea:
23. Axioma 1: Noncomunicarea este imposibilă când sunt prezente două sau mai multe
persoane. Această axiomă subliniază faptul că noi comunicăm şi prin gesturi, fapte,
posturi, acţiune sau nonacţiune, nu numai prin exprimare verbală; prin urmare orice
comportament uman poate avea valoare de mesaj.

24. Axioma 2: "Comunicarea este ireversibilă".

Odată pornit, procesul comunicării produce efecte. Chiar dacă ne retragem cuvintele sau
ne dăm seama că am greşit ceva în exprimare, oricum comunicarea noastră produce
efecte.

25. Axioma 3. Oamenii percep diferit mesajele în funcţie de; experienţele lor, de
convingerile lor, de prejudecăţile lor, de sistemele de referinţă, etc.

6.2 Factori care influențează comunicarea

Înțelesul cuvintelor
Fiecare dintre noi asociem unor cuvinte experienţele şi înţelesurile noastre, care s-ar
putea să fie total diferite de experienţele şi înţelesurile pe care interlocutorul nostru le atribuie
înţelesurilor cuvintelor. De aceea, este important să ne asigurăm că cealaltă parte implicată are
aceleaşi înţelesuri ale cuvintelor, pe care le avem şi noi.
164
Contextul sau situaţia
Contextul sau situaţia reprezintă un alt factor care influenţează comunicarea. O persoană
poate atribui înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte, la momente şi în contexte diferite.
Poziția ierarhică a emițătorului
De multe ori, poziţia superioară sau inferioară a interlocutorului inhibă comunicarea.
Bariere în comunicare
Bariere în calea comunicării sunt: diferenţele de percepţie, concluziile grăbite,
stereotipiile, selectivitatea atenţiei, lipsa de cunoaştere, lipsa de interes, dificultăţile de
exprimare, emoţiile şi personalitatea.
- Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care noi privim lumea. Acest mod este
influenţat de experienţele noastre anterioare.
- Concluziile pripite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim
ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea.
- Stereotipiile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane aparţinând unui grup
ca şi când ar fi una singură (ex: Dacă am cunoscut un mecanic auto, considerăm că toţi
sunt la fel).
- Lipsa de cunoaştere în legătură cu un anumit subiect (cunoştinţe puţine sau deloc)
constituie o barieră, des întalnită în comunicare.
- Lipsa de înţeles a interlocutorului, faţă de subiectul aflat în discuţie, este una dintre cele
mai mari bariere în calea comunicării. În astfel de situaţii, se acţionează cu abilitate
pentru a capta atenţia celuilalt şi pentru a dirija discuţia astfel încât aceasta să
corespundă şi intereselor interlocutorului.
- Dificultăţile de exprimare apar atunci când unul dintre interlocutori, din diverse motive,
are probleme în a-şi găsi cuvintele potrivite, pentru a-şi exprima ideile.
- Personalităţile celor aflaţi în procesul de comunicare. Suntem personalităţi diferite, cu

165
 temperamente diferite, şi, e important să înţelegem, şi, să cunoaştem aceste diferenţe,
pentru a putea comunica, în limbajul înţeles de interlocutor.

Un proces de comunicare implică:

- un emiţător, adică partea care emite un mesaj sau iniţiază o comunicare,

- un receptor, adică partea care recepţionează mesajul sau comunicarea.(Se observă în

schemă că într-un proces de comunicare, fiecare dintre noi jucăm, pe rând, rolul de
emiţător, respectiv de receptor.)

Filtre, prin care fiecare mesaj este filtrat sau interpretat. Aceste filtre pot fi : prejudecăţi,
convingeri, experienţe, poziţia socială sau în organizaţie, sisteme de referinţe, etc., abilităţi şi
metaabilităţi care influenţează procesul de comunicare. Aceste abilităţi le vom analiza şi
dezvolta în cadrul acestei unităţi de învăţare.

6.3 Forme ale comunicării

1. Comunicarea verbală
2. Comunicare nonverbală:
- mesaje corporale,
- comunicare spaţială,
- tonul,
- intonaţia, accentul etc.
Este important de reţinut că într-un proces de comunicare, de multe ori, comunicarea
nonverbală este mult mai puternică, mai percepută decât comunicarea verbală. Atunci când
comunicarea verbală nu este în armonie cu comunicarea nonverbală, interlocutorul va percepe
comunicarea nonverbală. Comunicarea nonverbală este un limbaj universal înţeles, în orice

166
limbă. Atunci când te încrunţi la cineva este înţeles mesajul în orice limbă, chiar dacă să zicem
vorbeşte un francez cu un chinez.

6.4. Strategia de comunicare-negociere

6.4.1. Consideraţii asupra strategiei de comunicare-negociere

Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar
complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie
strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată sau dejucată prin acţiuni tactice
premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie
strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor acţiuni
tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a
întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o
manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe.
Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, pe
neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor
raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor.

6.4.2. Negocierea – câteva definiţii practice

Vom prezenta în continuare câteva dintre definiţiile acceptate ale negocierii:

167
 1. ori de câte ori încercăm să influenţăm o altă persoană prin intermediul schimbului de
idei sau al unor valori materiale, acest lucru înseamnă negociere. Negocierea este
procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesităţile, atunci când ceea ce ne
dorim este controlat de alţii. Orice dorinţă pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice
necesitate pe care suntem obligaţi să ne-o satisfacem sunt potenţiale situaţii de
negociere. Iată şi alte cuvinte utilizate pentru descrierea procesului de negociere:
tranzacţie, tocmeală, învoială, târguială, mediere şi barter.
2. între companii, grupuri şi indivizi, negocierea apare în mod firesc, deoarece este o
situaţie în care o parte posedă un anumit lucru pe care cealaltă parte îl doreşte şi este
dispusă să se târguiască pentru a-l obţine.
3. cei mai mulţi dintre noi suntem, într-o măsură mai mică sau mai mare, implicaţi tot
timpul în negocieri. Iată câteva exemple: încheierea unui contract; cumpărarea sau
vinderea unui bun; rezolvarea conflictelor; luarea unor decizii colective; acordul asupra
unor planuri de activitate. Chiar şi decizia cu privire la ceea ce dorim să mâncăm în
pauza de prânz constituie un proces de negociere.
Dacă nu privim o tranzacţie ca pe o negociere şi nu ne pregătim corespunzător dinainte, s-ar
putea ca rezultatele să fie mai puţin favorabile decât am dori.

6.4.3. Reacţii spontane în procesul de negociere

A stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor
reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, fără o determinare
logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere este, adesea, o opţiune spontană, o reacţie
impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta
înseamnă cu totul altceva decât o linie de acţiune raţională, altceva decât o schemă tactică
selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul.
168
 În general, însuşi termenul de „negociere” sugerează, în sine, prezenţa unui conflict.
Încheierea cu succes a negocierii poate fi, pentru ambele părţi, o sarcină minoră sau una
extraordinar de dificilă. Părţile pot avea intenţii bune, dar fiecare încearcă obţinerea unui
rezultat, pe care îl percepe a fi cel mai favorabil pentru el. Conflictul, ca şi dispută de interese,
apare deoarece negociatorii manifestă:
În acelaşi timp, conflictul devine „nesănătos” atunci când este evitat sau când este
abordat de pe o poziţie în care o parte pierde şi cealaltă câştigă. Animozităţile vor spori,
comunicarea se va întrerupe, se vor deteriora încrederea şi sprijinul reciproc şi toate acestea vor
duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu (dacă nu chiar imposibil) de
reparat.
Conflictul este „sănătos” atunci când obligă negociatorii să exploreze noi idei, să-şi
analizeze poziţiile şi cunoştinţele şi când stimulează imaginaţia. Când conflictul este abordat în
mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulată şi mai mult, acest lucru
conducând la o paletă mai largă de opţiuni şi la rezultate mult mai bune.
Dacă un negociator urmează să primească lucrul pe care îl doreşte, atunci cealaltă parte
trebuie să-i înţeleagă punctul de vedere. Aceasta presupune ca esenţa obiectului negocierii să
fie explicată cu claritate. În acest caz avem de-a face cu un proces de învăţare şi nu de
argumentare.
Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, însă, avem tendinţa firească de a reacţiona
impulsiv, fără să gândim suficient. Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi loveşte cu
pumnul în masă, nu mai judeci lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de
reacţii spontane, adică:
 întorci lovitura,
 cedezi şi te predai fără condiţii,
 abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă,

169
 îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi.
Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi răzbunare.
Opune loviturii o nouă lovitură, atacului un contraatac, răspunzînd cu aceeaşi monedă: a ţipat,
ţipi; a spart, spargi; a dat, dai; a înjurat, înjuri. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne
proteja de durerea eşecului. Este genul de relaţie victorie-înfrângere, în care credem că cineva
nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă. Din nefericire, rareori riposta violentă este
suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la
escaladarea conflictului, la o confruntare dură şi zadarnică. Întoarcerea loviturii duce la
deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Când eşti învingător trebuie să te fereşti de învins.
El nu va respecta un “acord” sau o decizie care nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale.
Învinsul de astăzi este duşmanul de mâine.
Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru că el
este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghesuit în corzi, preferi să cazi de
acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi regrete
ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de
furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva
decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că,
după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoţional, nu
mai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de
regulă, problema se complică şi mai mult.
Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu persoana sau
cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci bosumflat, te retragi
jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi; dacă este vorba de familie, divorţezi; dacă este
vorba de slujbă, demisionezi etc. Abandonezi negocierile înainte de obţinerea unui acord bun
sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional, efectul rupturii poate fi grav: un

170
client mai puţin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luînd-o mereu de la un capăt,
rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te
priveşte cu adevărat.
Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul de a lua act de existenţa
conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest lucru
când păstrăm o relaţie bună, optînd pentru tact şi delicateţe în defavoarea adevărului brutal. A
reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele dureroase şi injuste. Faci
orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul. Totuşi, dacă taci şi treci cu vederea, el nu va şti
tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporţi răbdător, de dragul liniştii, dar el nu ştie acest lucru şi nu
face nimic pentru a-şi schimba comportamentul.
În continuare sunt descrise cinci stiluri de bază utilizate în aplanarea conflictelor. Dintre
acestea, sunt foarte uşor de identificat cele care, într-o negociere, au cea mai mare probabilitate
de a produce rezultate pozitive. Sintetic, cele cinci stiluri pot fi descrise astfel:

Tabel 1. Stilurile de bază în managementul conflictelor

STIL COMPORTAMENT JUSTIFICAREA UTILIZATORULUI

CARACTERISTIC
Refuzul confruntării. Ignoră sau Diferenţele sunt prea minore sau
trece peste probleme. Subiectele prea majore pentru a putea fi
Eschivarea abordate nu sunt considerate rezolvate. Încercările pot distruge
probleme. relaţiile sau pot crea probleme mai
mari.
Agreabil, comportament non- Nu merită asumat riscul distrugerii
asertiv. Cooperare chiar şi cu relaţiilor sau atmosferei de armonie.
Complezenţa
preţul renunţării la unele scopuri
personale.
Câştig/pierdere Bazat pe confruntare, declarativ Supravieţuieşte cel mai bun. Trebuie
şi agresiv. Trebuie câştigat cu dovedită superioritatea, de cele mai
orice preţ. multe ori corect din punct de vedere
171

Este important ca toate părţile
să-şi îndeplinească obiectivele de
Compromisul
bază şi să se menţină bunele
relaţii. Agresiv, dar cooperant.
Se recunoaşte că nevoile
ambelor părţi sunt legitime şi
Soluţionarea
importante. Deosebit respect
problemelor
pentru ajutorul reciproc. Asertiv
şi cooperant.
etic şi profesional.
Ideile sau persoanele nu sunt
perfecte. Există mai multe căi de a
realiza ceva. Trebuie să oferi, pentru
a primi.
Atunci când părţile discută deschis
problemele, poate fi găsită o soluţie
care să fie reciproc avantajoasă, fără
a fi făcută vreo concesie majoră din
partea vreunuia dintre negociatori

În cele ce urmează, propunem un model matematic pentru comensurarea reacţiei

personale la conflict şi dezacord. Modelul se bazează pe un set de afirmaţii în legătură cu
reacţiile proprii în cazul apariţiei unor situaţii de dezacord şi conflict. Încercuind numărul care
exprimă cel mai bine măsura în care o persoană este caracterizată de o afirmaţie, se poate
obţine, prin însumarea punctajelor de la fiecare întrebare, imaginea globală a atitudinii faţă de
conflict şi dezacord a persoanei investigate.

Tabel 2. Instrument de lucu pentru autoevaluarea reacției în situații de conflict

Acord total Dezacord total

Nu mă deranjează să discut un preţ sau să caut o
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
tranzacţie mai bună decât cea care mi se oferă
Nu am nimic de pierdut dacă încerc să caut, în
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mod rezonabil, o tranzacţie mai avantajoasă
Conflictele fac parte din existenţă şi eu mă
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
străduiesc cât pot să le găsesc rezolvarea
172
 Conflictul reprezintă ceva pozitiv, deoarece mă
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
face să îmi examinez ideile cu multă atenţie
Pentru a aplana un conflict, încerc să ţin cont şi
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
de nevoile celeilalte persoane
Conflictele dau naştere la soluţii mai bune pentru
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
rezolvarea problemelor
Conflictul îmi stimulează gândirea şi îmi ascute
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
judecata
Activitatea în situaţii de conflict m-a învăţat că a
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
face compromisuri nu este un semn de slăbiciune
Conflictele rezolvate în mod satisfăcător duc la
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
îmbunătăţirea relaţiilor
Conflictul este o modalitate de a identifica
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
punctul de vedere al fiecărei părţi
Total puncte: _________

Interpretarea testului este următoarea:

- un punctaj mai mare sau egal cu 80 – persoana are o atitudine realistă în ceea ce priveşte
conflictele şi este dispusă să se străduiască în vederea rezolvării lor;
- un punctaj între 50 şi 79 – persoana are o conduită corectă în ceea ce priveşte conflictele, dar
trebuie să se străduiască mai mult în direcţia unui mod de abordare pozitiv;
- un punctaj sub 50 – persoana trebuie, în primul rând, să-şi dea seama de ce s-a ajuns aici, iar
apoi să-şi însuşească tehnicile de aplanare a conflictelor.

6.4.4. Crearea unei filozofii de tip „câştig – câştig”

Ori de câte ori un negociator abordează o situaţie tranzacţională cu ideea “Trebuie

neapărat să câştig şi nu prea îmi pasă de cealaltă parte”, dezastrul nu este prea departe.
173
 În schimb, dacă părţile care au încheiat un acord sunt, ambele, satisfăcute de rezultat,
ele se străduiesc împreună să ajungă la o înţelegere, să evite un eşec. De asemenea, părţile sunt
dispuse să colaboreze şi în viitor. Apare, astfel, întrebarea:”Cum pot să câştig într-o negociere,
dacă permit şi celeilalte părţi să-şi atingă obiectivele?”. Răspunsul la această întrebare rezidă în
faptul că fiecare om are propriile sale nevoi, propriile sale motive de a negocia.
O negociere de tip câştig – câştig este posibilă deoarece indivizii, grupurile, organizaţiile
sau naţiunile se angajează în negocieri unele cu altele pentru că au motive serioase de a
negocia. Întrucât aceste motive sunt unice pentru fiecare parte implicată şi deoarece fiecare
evaluează diferit valoarea propriilor dorinţe şi nevoi, întotdeauna va exista posibilitatea realizării
unui schimb, astfel încât fiecare parte să obţină ceva valoros pentru ea în acel moment.
Benjamin Franklin a exprimat cu claritate acest lucru, spunând: „Schimburile nu s-ar
produce dacă nu ar fi avantajoase pentru fiecare parte implicată. Desigur, cel mai bun târg care
se poate încheia este cel care se află în concordanţă cu poziţiile părţilor în cauză. Cel mai prost
rezultat se obţine atunci când, din cauza lăcomiei, nu se încheie nici un târg, iar o tranzacţie ce
ar fi putut fi avantajoasă pentru ambele părţi nu se mai realizează deloc”.
Negocierea de tip câştig – câştig are căteva trăsături caracteristice:

 atitudine de tip câştig – câştig.

 înţelegere şi aplicarea tehnicilor de bază pentru aplanarea conflictelor.
 flexibilitate în modul de abordare şi disponibilitate pentru a face anumite concesii.
 spirit cooperant.
 înţelegere a importanţei principiului oferă – primeşte într-o negociere.
 interes pentru ceea ce îşi doreşte cealaltă parte şi disponibilitate de a asculta poziţia şi
justificările acesteia.
 răbdare şi calm în a convinge cealaltă parte de logica propriei poziţii, fără a forţa lucrurile.

174
6.4.5. Principiul oferă – primeşte al negocierii

În esenţă, principiul oferă – primeşte funcţionează prin una din următoarele formule:

Formula 1: personajul A oferă/primeşte ; personajul B oferă/primeşte.

Ambele părţi sunt dispuse să ofere ceva, cu scopul de a obţine ceea ce doresc şi se
angajează în negociere având acest plan în minte. Cât de mult şi când anume trebuie făcut
compromisul sunt detalii care urmează a fi elaborate. Formula oferă cea mai mare şansă de
succes.

Formula 2: personajul A oferă/primeşte ; personajul B primeşte/oferă.

Această formulă are şi ea şanse bune de succes, deoarece părţile înţeleg că o bună
rezolvare presupune ca atât una, cât şi cealaltă să dea şi să primească. O parte este dispusă să
ofere, deoarece prevede că va obţine ceva în schimb. Cealaltă parte oferă, dar după ce a primit.
Dificultatea, în această formulă, provine din faptul că partea care primeşte poate decide cât de
mult poate să obţină fără a da nimic în schimb. Dacă partea care primeşte merge prea departe
sau aşteaptă prea mult până să ofere ceva ca răspuns, partea care oferă poate alege să revoce
concesiile anterioare; astfel, părţile pot să ajungă într-un impas.

Formula 3: personajul A primeşte/oferă ; personajul B primeşte/oferă.

În această formulă, părţile vin la negociere cu ideea de a nu oferi nimic până nu obţin
ceva. De aceea intră imediat în impas şi rămân aşa până când una dintre părţi se arată dispusă
să rişte şi să facă oferte, înainte de a primi ceva în schimb. Dacă nici o parte nu cedează, nu se
desfăşoară o negociere.

175
6.4.6 Însuşirile unui bun negociator.

Dacă până acum aţi avut ocazia să vă comparaţi concepţiile proprii despre negociere cu
opiniile teoretice despre această problemă, este momentul să vă evaluaţi calităţile de
negociator.
Testul următor vizează însuşirile personale de care aveţi nevoie pentru o negociere de
succes. Scopul este de a vă ajuta să vă determinaţi potenţialul de care dispuneţi deja şi, de
asemenea, să identificaţi zonele care necesită a fi îmbunătăţite. Stabiliţi cifrele care reflectă cel
mai bine poziţia dvs. pe o scală de la 1 la 10. Cu cât cifra este mai mare, cu atât trăsătura vă
caracterizează mai bine. După ce aţi terminat, adunaţi punctele şi înscrieţi totalul în caseta
corespunzătoare.

Tabel 3. Instrument de autoevaluare privind experiența în negociere

TRĂSĂTURĂ PUNCTAJ
Sunt receptiv la nevoile celorlalţi
Voi face compromisuri pentru a rezolva o problemă ori de câte
ori este necesar
Sunt condus de o filozofie de tip câştig – câştig
Sunt foarte tolerant în ceea ce priveşte conflictele
Sunt dispus să cercetez şi să analizez în amănunt toate
problemele
Răbdarea este unul din punctele mele forte
Rezistenţa mea la stres este mare

176
 Ştiu să ascult foarte bine
Atacurile personale şi ridiculizarea nu mă deranjează foarte mult
Ştiu să identific foarte rapid problemele importante
TOTAL

Dacă aţi obţinut un punctaj mai mare sau egal cu 80, înseamnă că aveţi calităţile unui
bun negociator. Vă daţi seama de ce anume este nevoie într-o negociere şi păreţi dispus să vă
comportaţi în consecinţă.
Un scor situat între 60 şi 79 indică faptul că vă descurcaţi bine ca negociator, dar există
anumite trăsături care necesită a fi perfecţionate.
Dacă punctajul este sub 60, ar trebui să mai revedeţi încă odată cu atenţie testul. Poate
aţi fost prea sever cu dvs. sau poate aţi identificat alte domenii-cheie, care sunt singurele asupra
cărora vă concentraţi în timpul negocierii.
Repetaţi această evaluare după ce aţi mai exersat în domeniul negocierii.

6.1.7 Cei şase paşi fundamentali într-o negociere

Vom analiza în continuare şase paşi de bază într-un proces de negociere. Fiecare pas,
indiferent cât durează, este absolut necesar. Din acest motiv, multe persoane privesc negocierea
aproape ca pe un ritual. Dar, odată ce aţi înţeles aceşti paşi şi scopul lor, veţi fi capabili să
rezolvaţi în mod eficient provocările oricărei negocieri.
Vom analiza în paralel următorul studiu de caz: Doamna Ionescu doreşte să-şi cumpere
un apartament.

Pasul 1: CUNOAŞTEREA RECIPROCĂ

177
 Negocierea seamănă cu orice altă situaţie socială care are ca scop realizarea unei afaceri.
Ea se derulează mult mai uşor atunci când părţile dedică puţin timp şi pentru cunoaşterea
reciprocă. Este foarte util ca, înainte de a începe negocierea, să-i evaluăm pe toţi cei implicaţi.
Profilurile individuale ale participanţilor se constituie într-un excelent ghid pentru determinarea
gradului de importanţă presupus de problemele discutate, a dificultăţii şi cerinţelor negocierii, a
calităţilor impuse de subiect privind pregătirea dumneavoastră ca negociator. Atunci când
începe procesul de negociere, trebuie să observi, să asculţi şi să reţii. O regulă de bază
recomandă ca începutul să fie întotdeauna prietenos şi relaxant, dar să păstreze, totuşi,
atmosfera de afaceri.
- studiu de caz: Dna Ionescu este interesată de cumpărarea unui apartament nou. Ea a studiat
mica publicitate din ziare şi a ales o agenţie imobiliară care pare a avea o poziţie pe piaţă
convenabilă. Ea a analizat suficient ofertele, ştie foarte bine ce vrea şi, totodată, are o idee clară
despre cât trebuie să plătească. La intrarea în agenţie, Dna Ionescu s-a prezentat unui agent
imobiliar, a aflat numele acestuia şi i-a comunicat că ar dori să i se prezinte ofertele disponibile.
Ea are o mare grijă să-şi prezinte cât mai clar scopul, făcând acest lucru pe un ton adecvat
afacerii pe care doreşte să o încheie. Totodată, ea observă atitudinea agentului şi încearcă să
descopere indicii asupra politicilor de vânzare din cadrul agenţiei, asupra disponibilităţii de
negociere, precum şi asupra dorinţei de a satisface noii clienţi.

Pasul 2: DECLARAREA SCOPURILOR ŞI A OBIECTIVELOR

După începerea negocierii, urmează formularea scopurilor şi obiectivelor fiecărei părţi

implicate. În acest punct nu vor fi menţionate problemele specifice, deoarece părţile abia au
început să-şi exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbeşte prima despre problema în

178
cauză poate spune, de ex., “aş dori să mă asigur că înţelegerea dintre noi va funcţiona într-un
mod benefic pentru toţi cei implicaţi”. Nu s-a sugerat nici o condiţie încă, dar s-a făcut o
declaraţie pozitivă privind acordul în discuţie şi care este favorabilă tuturor participanţilor.
Persoana care a făcut declaraţia de început va trebui să aştepte un răspuns de la cealaltă
parte, pentru a afla dacă şi aceasta are scopuri şi obiective similare. Dacă există divergenţe,
acesta este momentul potrivit pentru a le afla.
În mod normal, formularea iniţială a unor declaraţii pozitive şi agreabile reprezintă o
idee bună. Trebuie clădită o atmosferă de cooperare şi încredere reciprocă.
- studiu de caz: În timp ce agentul se oferă să-i prezinte ofertele disponibile, Dna Ionescu
comentează: “Sper să găsesc apartamentul pe care îl doresc, la un preţ rezonabil. Am fost atrasă
de această agenţie, deoarece se pare că aveţi o reputaţie bună şi, în acelaşi timp, oferiţi
clienţilor posibilitatea unor achiziţii convenabile, propunându-le mai multe variante. Cred că
ambele aspecte sunt importante.”

Pasul 3: ÎNCEPEREA PROCESULUI

Anumite negocieri sunt complexe şi ridică multe probleme. Altele nu presupun decât
rezolvarea unui număr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi foarte
mult din punctul de vedere al complexităţii. Nimeni nu poate prevedea direcţia înspre care se va
îndrepta negocierea, înainte ca fiecare parte să-şi fi prezentat problemele.
Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel încât soluţia uneia este legată de
soluţia alteia. De exemplu:” nu cumpăr cuptorul la acest preţ, decât dacă includeţi în contract
un an de garanţie.”
Invers, se poate încerca o separare a problemelor, astfel încât acestea să fie abordate
diferit. De exemplu în cazul vânzării unei case deja zugrăvite, vânzătorul poate prefera să discute

179
despre casă şi despre finisări ca fiind două chestiuni separate. Cumpărătorului poate să i se pară
necesar ca ambele aspecte să fie considerate împreună. În astfel de negocieri, toate problemele
au legătură unele cu celelalte. Nici un element al negocierii nu se consideră a fi rezolvat până
când toate celelalte nu sunt rezolvate.
Un negociator priceput, înainte de începerea negocierii, va studia problemele cu foarte
mare atenţie, pentru a fi în măsură să determine cum este mai avantajos: să combine sau să
separe diferitele aspecte?
După ce negociatorii au trecut în revistă elementele, trebuie să înceapă să le negocieze
rând pe rând. Părerile faţă de importanţa chestiunilor abordate la început diferă foarte mult:
unii cred că este bine să se pornească de la problemele majore, alţii de la problemele minore.
Argumentul în favoarea problemelor minore este acela că pot fi rezolvate mai uşor, ceea ce ar
duce la crearea unui climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilalţi cred că este mai
bine să se înceapă cu problemele majore, deoarece, dacă nu pot fi rezolvate în mod satisfăcător,
celelalte chestiuni nu mai au nici o importanţă.
- studiu de caz: Agentul îi răspunde Dnei Ionescu, întrebând-o cum ar dori să fie apartamentul în
ceea ce priveşte suprafaţa, numărul de camere, gradul de finisare etc. De asemenea, o întreabă
despre marja în care ar dori să se înscrie preţul. Dna Ionescu îşi prezintă pretenţiile, iar agentul
confirmă că pot fi satisfăcute de aproape toate ofertele pe care le posedă. El îi mai spune că
unele dintre caracteristicile menţionate sunt mai speciale, ceea ce face ca preţul să iasă din
marja pe care a comunicat-o. Dna Ionescu răspunde:” Nu văd de ce ar trebui să se întâmple
acest lucru.”

Pasul 4: EXPRIMAREA DEZACORDULUI ŞI CONFLICTULUI

180
 După ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte şi dezacorduri. Un bun
negociator nu încearcă niciodată să evite această fază, deoarece îşi dă seama că tranzacţiile pot
fi încheiate cu succes tocmai în timpul acestui joc al cererii şi ofertei.
Dezacordurile şi conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă, cele două
părţi. Dar dacă nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenţele. Conflictul are capacitatea de a
scoate la suprafaţă deosebirile dintre punctele de vedere şi de a cristaliza adevăratele dorinţe şi
cerinţe ale negociatorilor.
Există puţini negociatori care obţin tot ceea ce doresc, chiar şi dintr-o negociere de
succes. Dar un bun negociator luptă să obţină cât se poate de mult, înţelegând că, în acelaşi
timp, sunt necesare anumite compromisuri sau schimbări ale scopurilor iniţiale.
Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important să
reţinem că aplanarea unui conflict, în asemenea împrejurări, nu este un test de verificare a
puterii, ci o oportunitate de a dezvălui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine înţelese,
pot conduce la găsirea unor domenii în care se poate realiza acordul sau compromisul.
- studiu de caz: Dna Ionescu alege apartamentul care i-ar conveni şi întreabă cât costă. Agentul
spune:”150.000 de euro”. Dna Ionescu este şocată, deoarece, după câte înţelesese din mai
multe anunţuri, un astfel de apartament nu ar fi trebuit să coste mai mult de 120.000 de euro şi,
în consecinţă, ea îi spune şi agentului acest lucru. Acesta evidenţiază faptul că locuinţa
respectivă are două atribute de ultimă oră (centrală termică, balcon închis etc), ce nu fuseseră
incluse în anunţul prezentat în presă.
Pasul 5: REEVALUAREA ŞI COMPROMISUL

Într-un anumit punct al negocierii, una din părţi merge mai departe şi propune un
compromis. Formulările care reflectă acest lucru încep adesea prin cuvintele:”haideţi să
presupunem că…”, “dar dacă…?”, “ce-aţi spune dacă…?”. Atunci când lansează asemenea
declaraţii, celălalt negociator trebuie să asculte cu mare atenţie, pentru a-şi da seama dacă se
181
încearcă un compromis. Răspunsul trebuie să fie formulat cu foarte mare grijă. O încercare prea
bruscă de a accepta oferta poate face ca partenerul să se retragă, deoarece se sjunge la un
climat care nu este de natură să determine un joc al cererii şi al ofertei.
Atunci când răspundem nuei oferte, cea mai potrivită cale este de a o reformula. De
exemplu ”îmi vindeţi această maşină, aşa cum este ea, cu 1000 de euro mai puţin decât preţul
afişat?”. Acest mod de a răspunde are cel puţin trei avantaje:
 oferta poate fi îmbunătăţită, deoarece vînzătorul poate avea impresia că ecoul provenit de la
dvs. este negativ.
 vânzătorul poate încerca o justificare a preţului. Acest lucru ar da posibilitatea unei noi
confruntări.
 o reformulare vă dă timp pentru a vă gândi la o contra-ofertă. Reţineţi, totuşi, că dacă
celălalt negociator doar reformulează oferta, nu trebuie decât să o confirmaţi, nu să o
îndulciţi. Confirmarea dvs. îl va obliga pe celălalt negociator să o accepte, să o respingă sau
să prezinte o altă alternativă.
- studiu de caz: După ce au mai discutat puţin, Dna Ionescu spune: ”Nu pot plăti atât de mult.
Mă duc în altă parte”. Agentul sugerează cumpărarea unui apartament, cu o descriere relativ
asemănătoare, dar mai ieftin, dar Dna Ionescu rămâne fermă pe poziţie. Atunci, agentul spune:”
Puteţi oferi 140.000 de euro ?”. Dna Ionescu răspunde:”140.000 de euro?”. Agentul adaugă:
”Preţul ar include şi o parte din mobilă”. Dna Ionescu răspunde: ”Nu pot depăşi suma de
125.000 de euro.”

Pasul 6: ÎNŢELEGEREA SAU ACORDUL DE PRINCIPIU

Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înţelegere să fie şi declarată. O
decizie cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacţiei este necesară, în special în
cazul în care este nevoie de o aprobare suplimentară. Acest lucru presupune, în mod normal,

182
transpunerea termenilor acordului în scris. Dacă este posibil, redactarea acordului trebuie
făcută în timp ce părţile se află împreună, astfel încât acestea să poată conveni asupra
formulărilor.
Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să
determinaţi, încă de la început, nivelul de autoritate al părţii cu care negociaţi. De exemplu, unii
vânzători negociază doar pentru a vă afla poziţia, după care vă informează că nu au autoritatea
de a vă accepta condiţiile. Apoi se duc la cineva din biroul “din spate”, care respinge tentativa de
acord, pentru a obţine condiţii mai bune. Tocmai de aceea, atunci când aveţi autoritatea de a
încheia un anumit acord, străduiţi-vă întotdeauna să negociaţi cu o persoană care are acelaşi
nivel de autoritate.
- studiu de caz: Agentul răspunde ofertei Dnei Ionescu, de 125.000 de euro, spunând: ”Nu pot să
vi-l ofer la acest preţ, dar cu 130.000 de euro îl puteţi avea”. Dna Ionescu spune: “Bine, e în
regulă. Dacă în preţ sunt incluse şi articolele de mobilă, putem încheia un contract”.

6.5. Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere

Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu dificultate reacţiile
impulsive despre care am vorbit deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de
negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne
ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra
antidotul cuvenit. Dacă deconspirăm tactica adversarului şi-i spunem pe nume, destrămăm ceva
din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acţiune tactică premeditată,
un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere creşte pe măsură ce ne
însuşim scheme de negociere validate de teorie şi practică. Astfel de tactici şi tehnici există cu
zecile şi sutele atât în diplomaţie cât şi în afaceri. În cele ce urmează vom prezenta o colecţie de

183
tactici şi tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghiţit
atunci când situaţia o cere.

6.5.1. Tactica schimbării obiecţiilor în afirmaţii.

Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei
au învăţat acest lucru de la asiatici. “NU” este o negaţie directă şi categorică, care taie, rupe şi
loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. Este lipsit de delicateţe.
Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune
ulterioară, rupe comunicarea. În schimb, o formulare de genul “da…,dar” poate fi folosită cu
sensul de negaţie, păstrînd şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care
înseamnă “da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă chiar “nu”. Oricînd se
poate continua pe varianta dorită.
Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat la care îi oferi produsul nu-i spune
“Nu-i adevărat”. El nu e fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: "Da, aveţi dreptate, este mare,
dar diferenţa vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.”. Asta vrea să spună: “Da, sunt
de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”.
Secretul lui “da…,dar…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

6.5.2. Tehnica ușii întredeschise

184
 Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai
dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi în
favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. Dacă l-ai putea manipula, măcar
puţin, ai face-o fără rezerve.
Există o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în
relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben Franklin”. În
Parlament, Franklin avea un adversar abil şi necruţător, care-l hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi
favorurile acestuia trebuiau neapărat obţinute. Dar cum să procedeze? “Mai bine să-i cer ceva
minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios”, a decis Franklin. A aflat că
adversarul său are o carte rară şi valoroasă. I-a scris, aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a
rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent să
refuze şi a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bileţel în
care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa. Când s-au întâlnit ulterior, adversarul i-a zâmbit de
departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte.
Iată, deci, că cerînd un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major
(bunăvoinţa). Franklin a ţinut seama de un proverb care spune cam aşa:” Cel care ţi-a făcut deja
o favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”.
Psihologii au studiat “Efectul Franklin”, au făcut o sumedenie de experimente, au găsit că are un
caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “uşii întredeschise”. Pentru a determina pe cineva
să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă.

6.5.3. Tactica “băiat bun – băiat rău”.

Această tactică este simplă: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va
conduce etapele introductive ale negocierii şi va lăsa apoi conducerea celuilalt coleg, pentru
fazele finale.
185
 Avantajul este că se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm şi fără rezerve.
Putem proceda astfel deoarece în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat
să cedeze: iniţial s-a stabilit o poziţie puternică pe care primul (“băiatul rău”) va trebui să o
apere. Pe de altă parte, “băiatul bun” poate căuta liniştit mişcările necesare unei concesii, fără
ca reputaţia să-i fie în joc.

6.5.4. Tactica “ostaticului”.

În război, a lua ostatici este uzual şi etic. În forme mai voalate, tactica ostaticului este
întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi
neetică, dar asta nu o împiedică să fie eficace. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană.
Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva
suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.
În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în
avans, de asemenea. Tranzacţiile parţiale se condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma
unei tranzacţii deja încheiate se forţează nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii “la
cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente.
Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc
redus de consumabile şi piese de schimb. Ulterior au fost nevoite să negocieze în condiţii de
presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate
deveneau “ostaticii” prin care li se forţa mâna. Paradoxal, de multe ori, ostaticul nu se află în
curtea celui care exploatează situaţia, ci în a aceluia căruia i se forţează mâna.

6.5.5. Tactica falsei oferte.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea
a ofertei false. Aplicarea sa implică un mic scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act
186
este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina
concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un
motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi încearcă să convingă vânzătorul să accepte noua
ofertă, de regulă, mult mai modestă.
Presupunem că vrei să cumperi un autoturism. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care-
ţi convine. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul cerut este de 10.000 de euro. Suni imediat şi
oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul cerut chiar dacă este prea mare. Laşi telefon şi
adresă şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi
timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Va
retrage şi anunţul din presă. Este exact ceea ce doreşti. Peste trei zile îl vizitezi. Te declari
mulţumit; este autoturismul pe care ţi-l doreşti. Totuşi ai o mică problemă: ţi-ai făcut toate
socotelile, ai adunat tot ce puteai lichida etc şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 8.000 de
euro, şi asta după exact 15 zile. În schimb, poţi oferi un avans de 1.000 de euro, imediat, cu acte
în regulă, la notariat. Va fi o dovadă în plus că eşti un client serios. Propui o întâlnire peste 2 zile
şi… dispari. Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puţin
panicat, te va căuta el. Va afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva. Peste câteva zile,
te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. În sfârşit, o
nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru. “Ce mult mi-ar fi plăcut…, dar soţia a găsit
altul, la fel de bun, cu numai 6.000 de euro. Pot să-mi stric căsnicia?”. Acum el are probleme: a
retras anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi, foarte probabil, are nevoie de bani. În plus,
începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea
autoturismului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, îi spui, confidenţial,
că îi mai dai 500 de euro fără ştirea soţiei. Cu asta ai şanse mari să închei afacerea economisind
3.500 de euro. Nu-s de aruncat, nu-i aşa?

187
6.5.6. Tactica vânzării în trei pași.
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şi
acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:
Pasul 1. Propuneţi mai întâi un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia
cea mai probabilă a clientului: „prea scump!”.
Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate
slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „preferam calitatea celuilalt”. De
regulă, nu cumpără încă, dar vânzarea nu este ratată.
Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar
oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: Asta
era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o
afacere bună.
Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.

6.5.7. Tehnica disimulării.

Disimularea presupune a da impresia că se doreşte ceva când, de fapt, obiectivul
principal este cu totul altul. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu şeful său o promovare
când, în realitate, obiectivul său este să obţină o majorare a salariului. Dacă îi reuşeşte
promovarea, obţine de îndată şi mărirea de salariu. Dacă nu obţine promovarea, poate obţine,
în schimb, ca premiu de consolare, o mărire de salariu.

6.5.8. Tactica de bazar.

188
 Mai întâi este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului, care spune că două
lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai diferite. Un preţ de 100 de euro pare mai mic
lângă unul de 500 de euro decât este în realitate, tot aşa cum albul lângă negru pare şi mai alb.
Apoi, aceeaşi tactică foloseşte aşa zisa lege psihologică a reciprocităţii, conform căreia,
dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în
schimb.
Numită şi tehnica “retragere după refuz”, poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii,
unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. Pretenţiile sunt
artificiale şi premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunţe cu “bunăvoinţă”
la ele. Renunţările vor lua forma unor concesii. Vor fi, însă, nişte false concesii. Dar la aşa
“generoase” concesii, partenerul se va simţi obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi
însă reale. Avantajul şi şmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.
Antidotul cel mai eficace în faţa unui adversar care supralicitează oferta este exagerarea
poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă intrăm în joc fără această marjă,
anunţînd de la început preţul corect, afacerea poate fi ratată.

6.5.9. Tactica „presiunii timpului” sau a „stabilirii termenelor finale”.

Spre sfârşitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii
de discuţie trebuie să prindă avionul sau trenul, este pe cale să izbucnească o grevă etc. În atare
condiţii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite mai uşor erori.
Stabilirea termenelor finale presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua
sfârşit („noi vom negocia până la ora 11,30”) sau termenul limită al unei secvenţe de şedinţe de
negocieri („instrucţiunile mele sunt să ofer contractul bihorenilor dacă nu vom ajunge la un
acord până la 14 martie a.c.”).

189
 Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului şi generarea unei
presiuni a timpului, este recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare. Ea face
necesară reluarea şi parcurgerea cu atenţie a unora sau a tuturor problemelor discutate
amânînd discutarea problemei următoare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe
invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătăţii cuiva, plecarea în concedii, pe nevoia unor
deplasări urgente etc.
Din punctul de vedere al concentrării şi energiei, negocierile decurg, în mod normal,
astfel: o perioadă scurtă caracterizată de o energie înaltă, urmată de un declin continuu, iar în
final are loc o revigorare a acesteia. Stabilirea termenului final poate conduce la o concentrare
accentuată pentru atingerea unei soluţii creative sau a unui compromis constructiv. În lipsa unor
termene finale rezonabile, părţile pot găsi pretexte pentru diverse amânări în speranţa unor
câştiguri viitoare mai mari. De asemenea, stabilirea termenelor finale ajută la o mai bună
concentrare şi o mai bună utilizare a energiei şi efortului.

6.5.10. Tactica surprizei.

În negocieri, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile

ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi
neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor
argumente şi atuuri neaşteptate etc. pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a
adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare.
Cel mai bun antidot este calmul şi faptul de a şti ce vrei.
Într-o proză scurtă, se arată cum, la răpirea fiului lor de către nişte necunoscuţi, părinţii
şi-au propus să nu reacţioneze în nici un fel şi să nu-i caute pe răpitori sau să le răspundă
acestora. Răpitorii erau consternaţi. În scurt timp, copilul a devenit o reală povară pentru ei.
Reacţia surprinzătoare a părinţilor, care nu au mai angajat negocieri sau, mai curînd,
190
neaşteptata lipsă de reacţie a acestora, i-a descumpănit complet pe răpitorii care nu şi-au mai
putut impune condiţiile.

6.5.11. Tactica pașilor mici.

Atunci când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment
şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz.
Tactica paşilor mici este tocmai opusul înţelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor
din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu banii jos
pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţia sau acordul final şi,
ulterior, se determină condiţiile şi detaliile desfăşurării acesteia. Aceasta nu înseamnă că nu sunt
destule situaţii în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

6.5.12. Tehnica întreruperilor.

În multe situaţii este necesar a se lua o pauză de 5-10 minute, în care fiecare dintre părţi
să iasă din sala de negocieri, pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a
reconsidera poziţia pe care se află. În alte situaţii este de preferat chiar amânarea negocierilor
pentru o întâlnire ulterioară.
Implicaţiile întreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: părţile vor avea ocazia să-şi
consolideze poziţiile, să facă o trecere în revistă a ceea ce s-a realizat până în acel moment, să-şi
recalculeze şansele de a obţine o afacere bună ori pentru a lua în consideraţie noi iniţiative. În
plus, în momentul revenirii la masa tratativelor, există şansa creării unei noi atmosfere. Mai
mult, se vor regenera atât energia, cât şi concentrarea.
Există totuşi şi o parte negativă, dezavantajul principal fiind acela că se poate rata ocazia
fructificării unor avantaje deja câştigate. De asemenea, este posibil ca şi climatul realizat
anterior să se deterioreze sau să se modifice părerile celorlalţi.
191
 Utilizarea întreruperilor în cadrul negocierilor este foarte importantă, dar este necesar,
în acelaşi timp, să se cunoască bine modul în care pot fi utilizate. Va trebui să ştim când este
bine să facem o pauză, cum să o facem şi cum să reîncepem negocierile.
În primul rând, în ce momente se vor utiliza întreruperile?
 la sfârşitul unei faze a negocierilor
 înainte de identificarea soluţiilor posibile
 atunci când s-a ajuns într-un impas
 pentru corelarea opiniilor membrilor echipei de negociatori
 când se înregistrează o scădere a energiei şi a concentrării.
În al doilea rând, care este procedura recomandată pentru a face o întrerupere?
 se va stabili necesitatea unei întreruperi
 se vor rezuma cele discutate până atunci şi se va anticipa derularea tratativelor
 se va stabili durata pauzei
 se vor refuza soluţiile noi; dacă ceilalţi doresc să propună o nouă soluţie, cereţi-le
să amânaţi analiza acesteia până după pauză
 în timpul întreruperii, elementele de bază ce vor fi luate în consideraţie vor fi cele
obişnuite, adică disuţii despre modul în care se va aborda etapa următoare, o analiză a ceea ce
s-a discutat până în acel moment, o trecere în revistă a realizărilor echipei sau chiar elaborarea
de noi planuri pentru restul negocierii. În acelaşi timp, este necesară pregătirea redeschiderii
negocierilor, luînd în consideraţie un nou plan şi noi mişcări de deschidere, care se vor face în
mod ideal prin noi propuneri pentru atingerea unei înţelegeri comune.
În al treilea rând, după întrerupere, este necesară o redeschidere a tratativelor, cu o
versiune în miniatură a paşilor făcuţi în deschiderea iniţială a negocierilor. Se pot efectua şi noi
mişcări de deschidere, care vor defini poziţia actuală şi noile interese, căutînd o dezvoltare
creativă a negocierilor.
192
6.5.13. Tactica falsei comenzi de probă.
Constă în formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlu de “comandă de probă”,
la care se solicită un preţ mai redus şi unele facilităţi de livrare, pretenţii justificate prin
comenzile masive care vor urma şi prin costurile mari de introducere, lansare pe piaţă şi
promovare. Partenerul trebuie lăsat să înţeleagă că există intenţia clară a unor comenzi
ulterioare, pe când, de fapt, această intenţie nu există din partea noastră. Factura astfel obţinută
va putea fi folosită în negocierile cu un alt furnizor, cel vizat anume de la început, ca argument
opozabil pentru obţinerea unui preţ avantajos sau a altor facilităţi comerciale. Vei putea spune:
“Ceri prea mult; am aici o factură de la cineva care vinde mai ieftin”.

6.5.14. Tactica bazată pe anumite construcții verbale.

O cale de a obţine ceea ce urmărim într-o negociere este tehnica construcţiilor verbale.
De exemplu, formula “dacă…, atunci…” introduce şi combină două propoziţii în care, cea de-a
doua o foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima propoziţie promite un avantaj, iar cea de-a
doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a cărei
concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este
capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la
partener, dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.

6.5.15 Tehnica întrebărilor.

Întrebările, ca şi răspunsurile, fac parte din procesul de negociere, iar după cum spunea
Aristotel, “cel care întreabă conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul

193
este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci
în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.
Prin întrebări bine formulate se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica
afirmaţiile adversarului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite
suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strânge şurubul, fără să sari calul, adică fără a
leza adversarul într-o manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite
neconcordanţe şi contradicţii în afirmaţiile partenerului, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate,
poţi să te arăţi doar nelămurit, întrebînd ceva de genul: Nu vă supăraţi, dar n-am înţeles prea
bine. N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile acestea unele cu altele?
Întrebările de protocol şi etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Aţi
călătorit bine? Cum aţi dormit?
Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului:
Cum reuşiţi să vă păstraţi, mereu, proaspăt? Cum obţineţi nota asta de eleganţă?
Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita sau amâna un răspuns direct într-o
chestiune delicată: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?
Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de
acord. Credeţi că se poate ataca problema următoare?
Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas aşa
cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?
Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru punctul
nostru de vedere: Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în străinătate?
Prin întrebări stimulator, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în direcţia
vizată de argumentaţia noastră: V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi
obţine dacă…? V-aţi gândit să schimbaţi ambalajul?

194
 Prin întrebări cu rol de trezire a curiozităţii, partenerul poate fi implicat senzorial în
procesul de argumentare: Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/micşorez etc?
Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului: Chiar
credeţi că tinereţea dvs. Vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experienţă mult mai vastă?
Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru efectul
lor de argument cu încărcătură emoţională: Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i
aşa? Întotdeauna sunteţi pe fază?
Prin întrebări de tatonare se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi
se pare esenţial la un astfel de utilaj?
Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi periculoase
pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costînd aşa mult materialul X?
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a forţa
sistarea negocierilor: Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală? Ştiţi ce ofertă bună v-
am făcut?
Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema
poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. Sunteţi investit
cu întrega autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?
Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “şmecheria”
de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o
întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor? Dacă răspunde negativ, ceea ce
rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este
pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

6.5.16. Tehnica faptului împlinit.

195
 Locuitorii unui orăşel s-au trezit într-o dimineaţă că un constructor local le-a tăiat vârful
dealului care constituia una dintre cele mai frumoase privelişti ale locului. Antreprenorul nu
avea aprobarea legală dar, odată înlăturat vârful dealului, acesta nu mai putea fi pus la loc.
Antreprenorul a apelat la Tehnica Faptului Împlinit. El a trecut la acţiune pentru a-şi îndeplini
obiectivul, asumându-şi riscul de a fi blamat de cetăţeni, deoarece nu a vrut să cheltuiască timp,
bani şi efort urmând căile obişnuite de rezolvare. Dar este un mod de abordare riscant. Cel care
foloseşte o asemenea strategie trebuie să înţeleagă şi să accepte consecinţele, în cazul în care
eşuează.
Iată câteva exemple de aplicare a metodei. Cum aţi reacţiona dumneavoastră dacă aţi fi
pus în asemenea situaţii ?
 Vi s-a trimis un contract, conţinând o clauză cu care nu aţi fost de acord şi pe care o
găsiţi inacceptabilă.
 V-aţi dus automobilul vechi la un service, pentru a vi se estima costurile necesare
unei reparaţii. Când aţi revenit, aţi găsit maşina reparată deja şi vi s-a prezentat o
notă de plată de 750 de euro.

Răspunsuri posibile:

 Recurgeţi şi dumneavoastră la metoda faptului împlinit şi eliminaţi clauza

inacceptabilă din contract, după care trimiteţi contractul înapoi.
 Există mai multe opţiuni, printre care:
 refuzaţi plata;
 apelaţi la o autoritate superioară (conducerea service-ului);
 chemaţi sau ameninţaţi cu chemarea în judecată. Dacă reglementările au fost
încălcate, apelaţi la agenţiile care se ocupă cu aplicarea acestora;

196
  spuneţi şi altora ce vi s-a întâmplat. Prezentaţi-vă cazul în mod documentat, oferind
publicului şi firmelor de acelaşi profil cu service-ul posibilitatea de a cunoaşte
practicile incorecte ale acestuia din urmă.

6.6 25 de sfaturi pentru a vinde cu mare succes

1. Comunică următorul mesaj: este o afacere în care clientul poate avea încredere în tine.
2. Pune întrebările potrivite.
3. Preluarea conducerii.
4. Angajarea potenţialului client.
5. Descoperă cererile cheie.
6. Fructifică “mingile” aflate “în terenul tău”.
7. Să ştii să îţi adaptezi produsul sau serviciul în funcţie de cererea pieţei.
8. Afirmă că eşti un specialist (pentru că eşti).
9. Solicită o întrevedere ulterioară în timpul primei întâlniri de afaceri.
10. Ia notiţe.
11. Un plan nou pentru fiecare nou potenţial client.
12. Cere-le clienţilor să te recomande altora.
13. Manifestă-ţi entuziasmul.
14. Prezintă-te într-un mod potrivit.
15. Spune adevărul (este mai uşor de ţinut minte).
16. Păstrează-ţi optimismul şi motivaţia.
17. Începe devreme.
18. Citeşte publicaţiile din domeniu.
19. Sprijină imediat (chiar în ziua următoare) întrevederea avută.
20. Vorbeşte în faţa unor grupuri de afaceri şi civice.
21. Împărtăşeşte şi altora ocaziile favorabile atunci când este cazul.
22. Asumă-ţi responsabilitatea pentru prezentările care nu se desfăşoară aşa cum trebuie.
23. Fii onest cu tine însuţi în legătură cu firma pentru care lucrezi.
24. Spune-le tuturor pentru cine lucrezi şi ce anume vinzi.
25. Păstrează-ţi simţul umorului.

6.7 25 de erori în practica vânzărilor

1. Să nu fii dedicat la ceea ce faci.
197
2. Să nu îl asculţi pe potenţialul client.
3. Să nu arăţi empatie pentru potenţialul tău client.
4. Să consideri că potenţialul client este un adversar.
5. Să fii neatent.
6. Să nu iei notiţe.
7. Să nu fii în contact permanent cu clienţii.
8. Să nu păstrezi legătura cu foştii clienţi.
9. Să nu îţi planifici ziua în mod eficient.
10. Să nu arăţi cât mai bine posibil.
11. să nu păstrezi în ordine “uneltele” folosite în procesul vânzării.
12. Să nu îi soliciţi potenţialului client punctul său de vedere.
13. Să nu fii mândru de activitatea ta.
14. Să îţi impui punctul de vedere în loc să convingi.
15. Să subestimezi inteligenţa potenţialului tău client.
16. Să nu fii la curent cu ultimele noutăţi.
17. Să grăbeşti vânzarea.
18. Să nu foloseşti rezultatele confirmate de experienţa avută cu alţii.
19. Să te umileşti.
20. Să te laşi păcălit de “lucrurile sigure”.
21. Să consideri refuzul ca pe ceva personal.
22. Să nu îţi asumi responsabilitatea.
23. Să subestimezi importanţa prospectării.
24. Să te concentrezi pe aspectele negative.
25. Să nu manifeşti spirit competitiv.

198
Bibliografie:

1. Pop C.M., Ciumaş C., Beju D., Paina N.D., Nistor C.V., Harosa L.M., Oprean V., Moisescu
O.I., Nuţiu C.G.E., Cramarenco R., Manualul agentului imobiliar, ediţia a doua, Risoprint,
Cluj-Napoca, 2007
2. Thomas M.J., Manual de marketing, Codecs, Bucureşti, 1998
3. Voicu, M., Rusu, C. - ABC-ul comunicării manageriale, Danubius, Brăila, 1998
4. Whitlock C.R., Secretele succesului în vânzări, Continental, Alba Iulia, 1997

199
 .

COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 7: NOȚIUNI DE TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI

- Suport de curs -

2018

200
 Utilizarea TIC în activitatea antreprenorială

Ne propunem să tratăm diferite aspecte ale utilizării TIC în activitatea de anteprenoriat, dintre
acestea amintim: personalizarea spaţiului de lucru, lucrul cu fişiere, instrumente de căutare, operaţiuni
standard care se pot realiza cu Microsoft Word.
Dezvoltarea abilităţilor de utilizare a instrumentelor poate facilita munca, iniţierea în dobândirea
acestora reprezintă asimilarea unor cunostinţe şi deprinderi minime necesare pentru desfăşurarea
activităţilor de anteprenoriat şi nu numai.
Pentru a dobândi aceste cunoştinţe este necesar să parcurgem întâi o parte teoretică, ca mai apoi să
aplicăm practic aceste cunoştinţe. Parcurgerea teoretică în cazul nostru, înseamnă realizarea activităţilor
descrise pas cu pas în cele ce urmează, iar partea practică, realizarea exerciţiilor propuse.

Personalizarea spaţiului de lucru

Pentru exemplificare am utilizat sistemul de operare Windows 10 Home. Ecranul de Start este locul
unde deschidem programe, creăm şi gestionăm fişiere, accesăm site-uri web. Acesta arată de forma celei
prezentate în Figura 1.

201
 Figura 1. Ecranul Start in Windows 10 Home

Ecranul de Start se poate accesa prin intermediul butonului Start din colţul din stânga jos al

ecranului sau apăsând tasta siglă Windows pe tastatură. Pentru a vedea toate aplicaţiile instalate pe
calculator se face clic pe săgeata (modul de vizualizare Aplicaţii).
Pentru a ne personaliza şi mai mult Desktopul prin meniul Personalizare, care se accesează făcând
Click Dreapta pe Desktop şi Personalizare, putem alege să schimbăm Tema, imaginea de fundal, să
adăugam sunete pentru evenimentele pe care le realizăm (când deschidem sau închidem o fereastră de
exemplu). Putem alege diverse teme pentu Background accesând din acest meniu Desktop Background şi
selectând imaginea pe care dorim să o afişăm. Dacă avem un calup de imagini, putem seta ca acestea să
se modifice după o anumită perioadă şi putem să le poziţionăm după cum dorim. Personalizarea este
ilustrată în Figura 2 care se regăsesc mai jos.

Figura 2. Fereastra de Personalizare in Windows 10 Home

Următorul pas ar fi gestionarea informaţiilor şi gruparea acestora în directoare, subdirectoare şi după

tipul fişierelor. Directorul (Folder) reprezintă o metodă de organizare şi grupare ordonată a fişierelor,
directorul se află la cel mai înalt nivel, este urmat de subdirectoare care conţin diferite fişiere. Un
director poate avea “n” subdirectoare cu “n” fişiere.

202
  Creare folder:
Click dreapta pe Desktop, opţiunea Nou/New, opţiunea Folder/Dosar, introduceţi numele folderului de la
tastatură, Enter
 Redenumire folder:
Click dreapta pe Folder, opţiunea Rename, introduceţi numele nou al folderului, Enter

 Copiere folder:
Click dreapta pe folder, opţiunea Copy, deschideţi My Computer din meniul butonului Start, deschideţi
folderul destinaţie cu dublu click, click dreapta pe spaţiul de lucru, opţiunea Paste.

 Mutare folder:
Click dreapta pe folder, opţiunea Cut, deschideţi My Computer din meniul butonului Start, deschideţi
folderul destinaţie cu dublu click, click dreapta pe spaţiul de lucru, opţiunea Paste.

 Ştergere folder:
Click dreapta pe folder, opţiunea Delete

Un fişier este un element care conţine informaţii de tipul: texte, imagini sau muzică. Acestea au diferite
extensii astfel încât fiecărei extensii îi corespunde un anume program.

6 Fişierele de tip text pot avea extensiile .txt, .doc, .docx, .pdf. Unele pot fi editate, altele doar
vizualizate.
7 Fişiere de tip imagine pot fi: .jpeg, .img, .png, etc.
8 Fişierele Excel au extensia .xslx, prezentările PowerPoint au extensia .pptx.
Principalele operaţii cu fişiere sunt:
 Crearea fişierelor;

 Copierea/Mutarea/Lipirea fişierelor;

 Deschiderea fişierelor;

 Redenumirea fişierelor;

203
  Căutarea fişierelor;

 Ştergerea fişierelor.
t) Crearea unui document nou
Avem mai multe metode de creare a unui document nou, am ales să exemplificăm modelul în care
operaţiunea are următorii paşi: click dreapta în cadrul unui director (folder) de lucru, alegerea opţiunii
New şi apoi tipul de document dorit, noi am ales Microsoft Word Document.

Figura 3. Crearea unui document nou

u) Copierea/Mutarea/Lipirea fişierelor

Sunt operaţii des întâlnite în lucrul cu fişiere şi permit copierea şi/sau mutarea fişierelor dintr-o
locaţie (locaţia sursă) în alta (locaţia destinaţie). Vom nota cu X- Locatia sursa şi cu Y – Locaţia Destinaţie,
astfel pentru a copia un fişier dintr-o locaţie X în locaţie Y, vom proceda în felul următor: selectăm fişierul
din locaţia X, dăm clic dreapta pe fişier şi alegem opţiunea Copy (Copiere) sau acţionăm combinaţia de
taste Ctrl+C, ne poziţionăm în locaţia Y, dăm clic dreapta şi alegem opţiunea Paste (Lipire) sau combinaţia
de taste Ctrl+V. Pentru a muta un fişier din locaţia X în locaţia Y se procedează la fel ca şi la copiere, cu
diferenţa că se alege Cut (Tăiere) în loc de Copy (Copiere) sau se acţionează combinaţia de taste Ctrl+X.
Diferenţa dintre cele două operaţii, de copiere şi mutare, este că la copiere fişierul se regăseşte atât în
locaţia X cât şi în locaţia Y iar la mutare fişierul nu se mai regăseşte în locaţia X, doar în locaţia Y.

204
 Figura 4. Operațiunile de Copiere, Mutare, Lipire

v) Deschiderea şi redenumirea fişierelor

Pentru a deschide un fişier putem utiliza: Dublu Click pe documentul care dorim să îl deschidem, sau
Click Dreapta şi operaţiunea Open, sau ne poziţionăm pe acel document şi acţionăm tasta Enter de pe
tastatură.
Redenumirea fişierelor se realizează simplu prin selectarea fişierului şi acţionarea tastei F2 sau prin
click dreapta pe fişier şi alegerea opţiunii Rename (Redenumire), după care se tastează numele dorit şi se
acţionează tasta Enter sau simplu click în afara zonei de redenumire.

205
 Figura 5. Opțiunea de redenumire

w) Căutarea fişierelor – pentru această operaţie se poate utiliza facilitatea de căutarea (Search) prin
utilizarea casutei de lângă butonul Start (în acest exemplu este utilizat sistemul de operare
Microsoft Windows 10 Home). Dacă dorim să căutam un anume fişier sau program vom
introduce denumirea acestuia în caseta Type Here to Search şi după introducere se vor afişa
rezultatele căutării, sau putem deschide This PC (Calculatorul Meu sau My Computer pentru
versiunile mai vechi) şi în colţul dreapta avem o casuţă de cautare Search This PC unde putem
introduce ce anume căutăm, iar după introducerea conţinutului dorit, se va realiza o căutare în
“întreg calculatorul” după denumirea fişierului care s-a introdus spre căutare.

206
 Figura 6. Opțiunea de căutare la acționarea butonului F3

Figura 7. Căutare în interiorul My Computer

x) Ştergerea fişierelor – pentru a şterge un fişier se procedează în felul următor: click dreapta pe
fişier şi se alege opţiunea Delete (Ştergere) sau se selectează fişierul şi se acţionează tasta Del
(Delete) de la tastatură.

207
 Figura 8. Operațiunea de Ștergere

y) Funcţia Print Screen

Windows permite crearea unei capturi de ecran pentru a putea salva ceea ce este deschis şi apare în
acel moment pe Desktop. Pentru realizarea capturii de ecran se apasă tasta Print Screen (Prt Scr) de pe
tastatură (unele laptopuri pot utiliza o combinaţie de taste pentru a crea capturi de ecran, de exemplu
Fn+Prt Scr). Pentru lipirea capturii în Paint, se deschide Paint şi se acţionează combinaţia de taste Ctrl+V
sau se alege opţiunea Paste din meniul Edit. Similar se procedează şi pentru lipirea capturii într-un
document Word.

z) Crearea unei arhive şi instalarea aplicaţiei WinRAR

Se doreşte crearea unei arhive protejate cu o parolă. Pentru a soluţiona aceasta, anterior este necesară
instalarea aplicaţiei WinRAR. Aceasta este disponibilă la adresa: https://www.rarlab.com/ [1]

După instalarea aplicaţiei vom executa următorii paşi: Creăm un Folder pe Desktop şi actionăm Add to
archive, din acest meniu se poate selecta si parolarea arhivei.

208
 Figura 9. Crearea unei Arhive și parolarea acesteia

aa) Instrumente de căutare. Căutari Google

Pentru a avea acces uşor şi rapid la diferite conţinuturi, utilizăm instrumente de căutare online. Cele mai
uzuale sunt Google, Yahoo, Bing, dar mai sunt şi altele.
Pentru a utiliza căutari prin intermediul Google, iniţial ne vom seta Google ca pagina de pornire în
Mozzila Firefox şi pentru aceasta vom parcuge următorii paşi:
 Vom deschide Mozilla Firefox

 În colţul dreapta sus vom avea o pictograma sub forma pe care o vom accesa.

 Vom accesa apoi Butonul Options

 În Fereastra nouă de opţiuni deschisă, în caseta Home Page vom tasta www.google.ro

 Astfel am setat ca şi primă pagină Google.

209
Figura 10. Adăugarea Google ca și pagina de pornire în Mozzila
Firefox

Vom exemplifica în cele ce urmează cum căutam şi

cum filtrăm căutarile în Google. Pentru început vom
deschide Mozilla Firefox şi vom observa că ceea ce am
lucrat anterior se aplică şi la deschidere, unde pagina
care apare este Google, după care vom tasta de exemplu “antreprenoriat” şi vom observa ca 785000 de
rezultate după această căutare. Ca să filtrăm şi să căutam exact ceea ce ne interesează vom urma paşii:
pentru a filtra conţinutul din ultimele 24h de exemplu, de pe Meniul Tools şi după Any time vom selecta
Past 24H. Dacă dorim să avem conţinut doar din România, sau o altă ţară, de pe Meniul Setting şi Region
Settings mai apoi vom bifa căsuţa care corespunde ţării din care dorim să realizăm căutarea.

210
 Figura 11. Filtre pentru căutare avansată în Google

Microsoft Office Word

Un alt instrumet foarte utilizat este format din suita de programe pe care le oferă Microsoft Office[2]:

 Microsoft Word;

 Microsoft Excel;

 Microsoft PowerPoint;

 Microsoft Outlook;

 Etc.
Redactarea documentelor complexe presupune familiarizarea cu mai multe operaţii, cum ar fi:
formatări ale documentelor la nivel de pagină, paragraf şi caracter, utilizarea stilurilor de formatare şi a
elementelor grafice, precum şi acţiuni pentru pregătirea pentru listare şi salvarea în diferite formate. Ne
211
întâlnim cu acestea de foarte multe ori şi este important să deprindem utilitatea instrumentelor ca să ne
uşurăm munca. Pentru exemplificare am utilizat Microsoft Word 2016.

Pentru a deschide un document nou Word vom urmări paşii:

17. Click Drepta pe Desktop, New şi Microsoft Word Document;

18. Sau butonul Search, unde scriem Word, după care din lista afişată Microsoft Word Document.
19. Sau Butonul Start -> Microsoft Office şi Microsoft Office Word

Figura 12 Crearea unui document nou de pe desktop

Figura 13. Crearea unui document nou folosind opțiunea Search sau Start

212
 La oricare din comenzile de mai sus, rezultatul va fi deschiderea unui document nou Word.
Pentru a închide un document în partea Dreapta sus avem un buton cu pictograma X, care la un click pe
acesta va genera comanda de închidere. În acest caz vom întâlni două situaţii, şi anume: cea în care se
închide automat fără să genereze un mesaj (ceea ce înseamnă că documentul a fost salvat în prealabil),
sau anterior închiderii (de fiecare dată cu un document care nu a fost salvat anterior) se va genera un
mesaj prin care suntem întrebaţi dacă dorim să salvăm. Dacă decidem că Da, ni se va cere să salvăm
numele documentului şi unde anume să salvăm, dacă decidem Nu, documentul se va închide dar vom
pierde ceea ce am lucrat în interiorul acestuia.

De asemenea mai putem închide un document utilizând Meniul File -> Close.

Pentru a salva un document utilizăm următoarele:

26. File -> Save

27. File -> Save As

Figura 14. Opțiunea de Save As – Salvează ca

213
Diferenţa între cele două o reprezintă, faptul că Save va salva acolo unde îi este calea implicit, pe când
Save As ne permite să salvăm unde dorim, adăugând denumirea dorită pentru document şi locaţia.

Dacă ne aflăm în interiorul unui document Word şi dorim să creăm un alt document nou, vom alege din
Meniul File, Opţiunea New -> Blank Document.

În acelaşi meniu, File, mai regăsim opţiunea Print, care ne permite să pregătim documentul pentru
Listare. Aici regăsim opţiunile:

- Câte copii ale documentului vom lista;

- Care pagina anume, sau selecţie de pagini să listăm dintr-un document. De menţionat că atunci
când vom adăuga la Print -> Settings -> Pages „1,3,5” va lista paginile 1-3-5, iar dacă vom avea 1-
5 va lista paginile 1-2-3-4-5. Dacă nu introducem numărul de pagini, va lista documentul
complet.
- Putem selecta orientarea paginii Landscape sau Portrait;
- Marginile paginilor la listare, cât de mari să fie sau câte Pagini ale documentului să listeze. Poate
fi, o pagină de document să fie echivalent cu o pagină listată, sau putem spune ca pe o pagină
listată să avem 2 pagini din documentul nostru. Astfel, acesta va redimensiona în aşa fel încât la
listare primele două pagini ale documentului, de exemplu, să fie imprimate pe o singură pagină.

214
 Figura 15.Optiunile butonului Print in Microsoft Word 2016

Meniul Home conţine instrumentele necesare formatărilor la nivel de pagină, paragraf şi caracter,
utilizarea stilurilor de formatare. Vom regăsi de altfel 5 submeniuri: Clipboard, Font, Paragraph, Styles şi
Editing.

Clipboard: Conţine butoane necesare copierii, depunerii, decuparii textului sau obiectelor. Conţinutul
poate fi expandat într-o fereastră în care sunt reţinute obiectele din Clipboard.

Font: - În grupul Font se găsesc cele mai utilizate proprietăţi pentru font. Pentru accesarea tuturor
caracteristicilor se poate accesa butonul Open Group arrow plasat în dreapta etichetei Font (Sageata
mica din coltul dreapta jos al grupului Font). Cu alte cuvinte de aici vom selecta dimensiunea caracterelor
tastate, ce culoare sa fie, daca textul va fi ingrosat, sau subliniat sau inclinat.

Paragraph: - În grupul Paragraph regăsim majoritatea proprietăţilor paragarfelor (aliniere, indentare,

liste, etc.) Pentru accesarea tuturor caracteristicilor se poate accesa butonul Open Group arrow plasat în
dreapta etichetei Paragraph. Putem sa alineam la stanga sau la dreapta textul (in prealabil vom selecta
textul asupra căruia dorim să aplicăm proprietăţile), putem indenta.

215
Bullets si Numbering – ierarhizări la nivel de text numerotate cronologic de exemplu, sau evidenţiate cu
buline).

Styles: - Se poate aplica un stil predefinit de formatare a unui text. Sau se poate crea/modifica un stil nou
sau unul existent.

Editing: - Conţine opţiunile de căutare în text: de exemplu dorim să regăsim toate cuvintele
„antreprenor” ale documentului nostru, folosind Opţiunea Find. Dăcă dorim înlocuirea unui cuvânt
„firmă” cu „Firmă” vom utiliza Replace, unde vom menţiona ce anume dorim să înlocuim şi cu ce.

Cele mai uzuale sunt secţiunile Font şi se referă la formatările care le facem la nivelul textului, Paragraph
la ce formatări putem aplica la nivel de paragraf şi Styles, care permit utilizarea sau crearea de Stiluri noi,
astfel încât putem să predefinim pentru fiecare tip de text pe care îl vom utiliza un Stil. De exemplu toate
titlurile ale Capitolelor să fie la fel, şi predefinite cu un anume tip de font, cu o anume dimensiune de
caracter şi un anume tip de aliniere, Subcapitolele cu alt tip şi aşa mai departe, astfel încât să putem să
ne uşurăm munca.

216
 Figura 16. Meniul Home din Word 2016

Figura 17. Utilizarea Stilurilor in Word 2016

217
Pentru a personaliza un Stil deja existent, vom face Click Dreapta pe el şi vom selecta Modify (Modifica).
După acest pas vom avea o ferestră de forma celei de mai jos, în care vom putea aduce modificările
dorite (de exemplu vom modifica dimensiunea textului şi culoarea). Asemănator, vom proceda şi la
crearea unui stil nou cu menţiunea că, pentru a se deschide fereastra de creare a stilului anterior va

trebui să accesăm butonul , pentru Crearea stil Nou.

Figura 18. Ferestrele de Modificare Stil existent și Creare Stil

Nou

Utilizarea diacriticelor şi instalarea tastaturii în

limba română
Dacă avem un text sau cateva corecturi de făcut, cea mai simplă metodă de a introduce diacriticele este
direct din meniul Microsoft Office Word, Insert si Symbols. Aici putem să ne definim propriile combinaţii
218
de taste care să genereze la apăsarea lor diacriticul dorit. Putem să facem acest lucru prin alegerea
simbolului dorit, în cazul nostru diactiticul „ș”, de exemplu vom alege Shortcut Key, vom apăsa apoi
combinaţia de taste dorită de ex: „ALT si s”, vom apăsa apoi Assign şi Close. Iar la următoarea apăsare a
celor două taste combinate, rezultatul va fi diacriticul selectat.

Figura 19. Meniul Insert din Word 2016

Dacă avem de scris un text mai lung, un referat sau chiar şi un CV, pentru a nu sta la fiecare litera să
introducem manual simbolul sau să folosim combinaţiile de taste pentru că nu suntem familiarizaţi cu ele

219
şi ne este greu să lucrăm aşa putem să adăugăm ca limbă suportată pentru tastatură, limba română şi să
tastăm cu diacritice exact aa cum scriem în mod normal.
Astfel, deschidem Control Panel –prin tastarea acestuia la Search, după care căutăm Clock, Region and
Language, după care selectăm Language. Această opţiune ne deschide o fereastră Change your
language preferences, de unde prin butonul Add a language, putem să ne adăugam limba dorită. În
fereastra deschisă de acest tab, putem să adăugăm limba română, apăsând pe Add a language, vom
căuta Limba Română şi vom apăsa butonul Add(Adaugare). După aceşti paşi parcurşi vom putea selecta
„Tastatura în limba română” din colţul Dreapta jos al Toolbar-ului, langa data si ceas.

Figura 20. Adăugarea tastaurii în limba română

Meniul Insert.
Meniul Insert (Inserare) permite crearea de Tabele, inserarea de Imagini, diagrame, simboluri dar şi
adăugarea de antet şi subsol (Header and Footer). Pentru a insera un tabel vom avea Insert/Inserare ->
Table/Tabel şi vom selecta câte linii şi câte coloane să conţină tabelul ce urmează să fie creat. Pentru a
adăuga o imagine vom avea Insert/Inserare -> Images/Imagine după care vom selecta ce imagine să fie
adăugată.

220
Putem adaugă titluri, numere de pagină sau date calendaristice la fiecare pagină dintr-un document
utilizând anteturi şi subsoluri. Anteturile şi subsolurile sunt zone în marginea de sus, de jos şi laterală ale
fiecărei pagini dintr-un document. Acestea se regăsesc în Meniul Insert (Inserare) şi avem Header pentru
Antet şi Footer pentru Subsol, Page Number pentru Numerotare Pagini. Se selectează orice format
predefinit pentru antet sau subsol. După ce s-a ales un format, zona de antet şi subsol se afişează în
document. Acestea se pot completa cu informaţiile dorite (de exemplu în Antet să apară numele Dvs., iar
la subsol Numerotarea Paginilor şi numele Firmei de exemplu).

Figura 21. Meniul insert in Word 2016

Meniul Page Layout

Acest meniu permite realizarea de formatări la nivel de pagină, putem să adăugăm o culoare de Fundal
pagină (Background), a se vedea figura de mai jos, putem să decidem orientarea paginii (Orientation), sa
punem dimensiunea ei (Size) A4 sau A5, sau alte tipuri predefinite sau chiar putem să introducem noi

221
dimensiunea care o dorim. Putem scrie un text pe două sau trei coloane, chiar şi pe mai multe dacă este
nevoie Accesând Columns din meniul Page Layout.

Figura 22. Meniul Page Layout al Word 2016

Meniul References/Referinţe
Acest meniu permite gestionarea notelor de subsol (Footnote), a citărilor şi a bibliografiei (Citation and
Bibliography), crearea unei Legende (Caption) sau a Cuprinsului (Table of Contents). Cele mai utilizate
sunt Legenda (Titlul pe care il dam unei Figuri sau unui Tabel) si Cprinsul.

Pentru a putea realiza acestea, este necesar să lucrăm cu Stiluri, astfel încât Word să poată recunoaşte şi
să le poată gestiona. Când spunem acest lucru ne referim la faptul că pentru a putea realiza un Cuprins în
care să avem Capitole şi Subcapitole, este necesar să le diferenţiem astfel încat Word să poată să le
indenteze şi să le gestioneze corespunzator. Astfel, vom crea Titlul Capitolelor cu Stilul Heading 1 (Titlu 1)
si Subcapitolele cu Heading 2 (Titlu 2).

222
 Figura 23. Pasul1 în crearea unui Cuprins

Figura 24. Pasul 2 în crearea unui cuprins

223
 Figura 25. Inserare Legenda și Cuprinsul Legendelor

Referinţe bibliografice

[1] https://www.rarlab.com/

[2] https://www.microsoft.com

224
 COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

TEMA 8: Antreprenoriat în economia socială

- SUPORT DE CURS -

2018

8.1 De la antreprenor la întreprinderi sociale – delimitări conceptuale

225
Obiectivele specifice ale modulului:

Înţelegerea rolului antreprenorului şi antreprenoriatului în economie

Familiarizarea u conceptul antreprenoriatului social şi rolul său în economia

socială

În viziunea lui Jean-Baptiste Say, antreprenorul se remarcă prin capacitatea lui de a iniţia
proiecte noi şi de a-şi asuma riscuri. Pornind de la credinţa că bunăstarea este rezultatul
creativităţii, inovaţiei şi imaginaţiei, autorul francez a apreciat rolul antreprenorului în economie
ca fiind vital.

În sensul modern al economiei de piaţǎ, un antreprenor este un agent economic care

adoptǎ un comportament activ şi inovator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a
dezvolta proiecte noi.

Def.=Antreprenorul este persoana care deține o idee de afaceri, cunoaște modul de

implementare a acesteia în practică, își asumă riscuri pentru a da viață acestei idei, previne și
soluționează problemele ce apar pe parcursul dezvoltării afacerii, toate acestea pentru a-și
atinge scopurile propuse și pentru a obține un profit.

Principalele trăsături ale antreprenorului de success sunt următoarele 1:

A. Inovativitatea – capacitatea de a face ceva diferit, de a dezvolta ceva nou care să răspundă
mai bine nevoilor clienţilor; www.antreprenoriatul.ro

226
B. Inteligența emoțională – capacitatea unei persoane de a percepe în mod corect emoţiile
celor din jur, de a le controla pe ale sale şi de a genera emoţii care să stimuleze creşterea
emoţională şi intelectuală a celor din jur;

C. Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și viziunea;

 Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a face o primă impresie bună și de a-i
convinge să-și schimbe opiniile sau comportamentele;
 Capacitatea de a dezvolta rețeaua de relații.
 Competențe de administrare a afacerii, de marketing, operaționale, IT;
 Cunoașterea legislației și a fiscalității
 Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvoltării activității.
 Capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.

Pentru înţelegerea antreprenoriatului este necesar să ne familiarizăm cu natura sa

procesuală. Astfel, principalele etapele ale procesului antreprenorial sunt reprezentate de:

 Identificarea oportunității de afaceri (în viziunea lui Peter Drucker regăsim: (1)
evenimentele neasteptate din activitatea noastră; (2) discrepanţele care există între
situaţia curentă şi ceea ce se doreşte; (3) posibilitatea de obţine un bun sau serviciu într-
un mod mai rapid, mai eficient sau la o calitate superioară; (4) schimbări ale structurii
unui sector sau a pieţei în ansamblu sub acţiunea unor factori diverşi ; (5) schimbări
demografice; (6) schimbări ale stilului de viaţă şi ale percepţiilor la nivelul grupului ţintă;
(7) apariţia de noi cunoştinţe şi tehnologii.
 Dezvoltarea conceptului de afacere (de la nevoie la produs/serviciu unic)
 Determinarea resurselor necesare

227
  Obținerea resurselor necesare
 Implementarea și managementul afacerii
 Culegerea rezultatelor

După clarificarea acestor concepte, se impune să abordăm dimensiunea socială, acordând

atenţie semnificaţiei şi rolului economiei sociale, antreprenoriatului social şi întreprinderilor
sociale.

Economia socială se bazează pe activitatea întreprinderilor sociale, care sunt definite de

EMES (reţea internaţională de cercetare în domeniul economiei sociale) astfel: „întreprinderile
sociale sunt organizaţii private non-profit care oferă bunuri sau servicii aflate în legătură directă
cu scopul lor explicit de a aduce beneficii comunităţii. Acestea se bazează pe o dinamică
colectivă care include mai multe tipuri de părţi interesate printre organele de conducere, pun
mare valoare pe autonomia lor şi îşi asumă riscuri economice relaţionate cu activitatea lor”
(Ghid de antreprenoriat social, 2017, p. 27).

Conform legislaţiei româneşti, întreprinderea socială este definită drept orice persoană
juridică de drept privat care desfăşoară activităţi în domeniul economiei sociale, care deţine un
atestat de întreprindere socială şi respectă anumite principii prevazute in legislaţie(prioritate
acordată individului şi obiectivelor sociale faţă de creşterea profitului; solidaritate şi
responsabilitate colectivă; convergenţa dintre interesele membrilor asociaţi şi interesul general
şi/sau interesele unei colectivităţi; control democratic al membrilor, exercitat asupra activităţilor
desfăşurate;caracter voluntar şi liber al asocierii în formele de organizare specifice domeniului
economiei sociale.

societăţile cooperatiste Legea nr.1/2005 privind organizarea şi funcţionarea

cooperaţiei

228
cooperativele de credit Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr.99/2006
privind instituţiile de credit şi adecvarea capitalului
asociaţiile şi fundaţiile Ordonanţa Guvernului nr. 26 /2000 cu privire la
asociaţii şi fundaţii
casele de ajutor reciproc ale salariaţilor Legea nr.122 /1996 privind regimul juridic al
caselor de ajutor reciproc ale salariaţilor şi al
uniunilor acestora

casele de ajutor reciproc ale pensionarilor
persoane juridice
Legea nr.540 /2002 privind casele de ajutor
reciproc ale pensionarilor
orice alte categorii de persoane juridice care
respectă, conform actelor legale de înfiinţare şi
organizare, definiţia şi principiile prevăzute în lege

Tipologia întreprinderilor sociale

În lucrarea Antreprenoriatul social şi rolul său în dezvoltarea socială, Elisabeta Orhei clasifică
întreprinderilor sociale utilizând criterial orientarea misiunii:

 Centrate pe misiune – utilizează auto-finanţarea pentru a-şi îndeplini misiunea;

 Asociate misiunii – programele sociale se suprapun cu activităţile generatoare de profit,
împărţind deseori resurse şi costuri;
 Fără tangență cu misiunea – profitul potential rămâne motivaâia creării sale ăn vederea
susţinerii activităţii asociaţie non-profit.

Întreprinderile sociale angajează şi oferă servicii în special persoanelor din grupuri

vulnerabile.

229
 Prin grup vulnerabil înţelegem persoane sau familii care sunt în risc de a-şi pierde
capacitatea de satisfacere a nevoilor zilnice de trai, în conformitate cu prevederile art. 6 lit. p)
din Legea asistenţei sociale nr. 292/2011.

 Persoane cu dizabilităţi;
 Persoane de etnie romă;
 Tineri peste 18 ani care părăsesc sistemul instituţionalizat de protecţie a copilului;
 Membri întreţinători ai familiilor care au copii în întreţinere, inclusiv familiile
monoparentale;
 Copii în vârstă de 16 ani, cu capacitate de muncă, aflaţi în situaţie de risc;
 Persoane care au părăsit timpuriu şcoala (învăţământul obligatoriu);
 Persoane eliberate din detenţie şi delincvenţi juvenili;
 Persoane dependente de droguri, de alcool, persoane cu probleme de sănătate mintală;
 Persoane fără adăpost;
 Victime ale violenţei în familie;
 Persoane afectate de boli care le influenţează viaţa profesională şi socială (cum sunt
persoanele infectate cu HIV/SIDA, persoane bolnave de cancer etc.);
20. Imigranţi;
21. Femei;
22. Refugiaţi şi persoane care solicită azil;
23. Persoane beneficiare de prevederile Legii nr.416/2001 privind venitul minim garantat, cu
modificările şi completările ulterioare;

28. Persoane care locuiesc în comunităţi izolate;

29. Victime ale traficului de persoane;
30. Persoane afectate de boli ocupaţionale.

230
 Antreprenoriatul social s-a dezvoltat ca şi model de business cu precădere în anii 90,
fiind astăzi înţeles ca procesul care foloseşte principii de business, abilităţi antreprenoriale şi
manageriale pentru a rezolva probleme sociale. Astfel, antreprenoriatul social ar urmări un scop
social prin mijloace comerciale, antreprenoriale şi manageriale.

Antreprenoratul social a câştigat mult teren în mediul de business, beneficiile sale fiind
promovate atât de actorii mediului de afaceri, cât şi de comunitate:

- Creşterea numărului de persoane angajate

- Inovaţie şi crearea de noi bunuri şi servicii pentru nevoi sociale care nu sunt adresate de
societate
- Dezvoltarea capitalui social pentru susţinerea progresului socio-economic sustenabil
- Promovarea incluziunii sociale, prin implicarea persoanelor defavorizate în programe de
integrare
- Promovarea asumării responsabilităţii faţă de membrii comunităţii deservite.
În prezent, persistă dificultăţi în înţelegerea diferenţelor dintre antreprenoriatul comercial şi
antreprenoriatul social. Principala diferenţă dintre antreprenoriatul comercial şi cel social ar
consta în scopul antreprenorului. Scopul principal al antreprenorilor este crearea de profit
financiar, în timp ce pentru antreprenorii sociali, misiunea socială este explicită şi centrală, prin
adresarea unor nevoi sociale neabordate de societate.

Un exemplu paradigmatic de întreprindere socială este Grameen Bank (înseamnă

Banca Satelor). Este o instituţie asociată cu profesorul Mohammad Yunus şi
microcreditarea persoanelor sărace din Bangladesh. Acesta a deţinut funcţia de
Managing Director la Grameen Bank, instituţie fondată de el insuşi, în scopul
ajutorării populaţiei sărace din ţara sa natală (ADP, 2012, 6). Grameen Bank, care
a fost înfiinţată în 1976 şi a fost apoi transformată în Bancă independentă de

231
 legislaţia guvernamentală din Octombrie 1983, este o organizaţie de
microfinanţare şi o bancă comunitară de dezvoltare care oferă împrumuturi mici
(microcredite or 'grameencredite') persoanelor foarte sărace fără a le cere
garanţii (Lundström, 2014, 6). De la lansare şi până în prezent, banca a oferit
credite unui număr de peste opt milioane de oameni săraci din Bangladesh.
Mohammad Yunus a fost şi laureat cu premiul Nobel pentru Pace în 2006, pentru
sistemul de microcredite acordate populaţiei sărace de către această bancă (ADP,
2012, 6). Problema era că în Bangladesh, 78 % din populaţie trăia sub limita
sărăciei de 2 dolari pe zi. Oamenii săraci erau adesea prinşi în cercul vicios al
îndatorării către creditori care cer rate cămătăreşti. Pentru că nu au garanţii,
săracii au acces redus la serviciile financiare obişnuite. În cadrul unui program de
cercetare economică, Yunus a vorbit cu o femeie săracă din Bangladesh încercând
să afle sursa sărăciei. Femeia producea scaune de bambus, însă banii
împrumutaţi şi ratele mari ale dobânzii o împiedicau să iasă din sărăcie. Yunus i-a
dat bani să returneze împrumutul. Astfel, ea şi-a plătit datoria, a cumpărat
materiale brute de producţie din credit şi a putut să returneze microcreditul după
ceva timp. Yunus a încercat acelaşi model cu alţi oameni din acelaşi sat şi din nou
a funcţionat (Müller, 2012, 110). Scopul social a constat în a ajută oameni săraci
să ia împrumuturi şi astfel să îşi întemeieze propriile afaceri. Microcreditarea era
mijlocul prin care era atins acest scop. Recipienţii acestor împrumuturi îşi
întemeiază propriile întreprinderi şi treptat devin autonomi, fiind împuterniciţi
prin aceste microcredite. Antreprenoriatul social, spune Muhammad Yunus,
pionier al ideii microcreditului, este „orice iniţiativă inovativă de a ajuta oameni“
(Dourieux, 2010, 15). Grameen Bank este un arhetip al afacerii sociale
(Lundström, 2014, 6), care a fost replicat şi în alte părţi ale lumii. Din păcate,

232
 evoluţia sa recentă ne împiedică să aflăm dacă este sau nu un model sustenabil
pe termen lung, deoarece a fost recent naţionalizată. Finanţarea iniţială a băncii
a fost asigurată prin capital cu dobânde mici asigurate de diverse agenţii
donatoare (Fundaţia Ford, Banca Mondială, etc). La mijlocul anilor 1990,
finanţarea principală a băncii provenea de la banca centrală a Bangladesh-ului,
iar ulterior a emis obligaţiuni garantate de guvernul ţării. În 2013 însă, guvernul a
emis Actul Băncii Grameen, prin care şi-a arogat principalele drepturi de decizie
şi cu care a înlocuit organizarea lăsată de Yunus. – Ghid de antreprenoriat social,
2015)

8.2 Economia socială în România

Ce este economia socială?

Conform Institutului de Economie Socială, economia socială, numită şi „economie solidară” sau
„al treilea sector„ s-a dezvoltat din necesitatea de a găsi soluţii noi, inovatoare unor probleme
sociale, economice sau de mediu ale comunităţilor şi pentru satisfacerea nevoilor membrilor
comunităţii care sunt ignorate sau insuficient acoperite de sectorul public sau privat. Scopul
principal nu este obţinerea de profit, ci ameliorarea condiţiilor de viaţă şi oferirea de noi
oportunităţi pentru personae dezavantajate/excluse social sau care aparţin categoriilor sociale
vulnerabile.

Conform Legii 219/2015 publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 561 din 28 iulie 2015: (1)
Economia socială reprezintă ansamblul activităţilor organizate independent de sectorul public,
al căror scop este să servească interesul general, interesele unei colectivităţi şi/sau interesele

233
personale nepatrimoniale, prin creşterea gradului de ocupare a persoanelor aparţinând grupului
vulnerabil şi/sau producerea şi furnizarea de bunuri, prestarea de servicii şi/sau execuţiade
lucrări.

(2) Economia socială are la bază iniţiativa privată, voluntară şi solidară, cu un grad ridicat de
autonomie şi responsabilitate, precum şi distribuirea limitată a profitului către asociaţi.‘’

(art 2) Conform Atlasului Economiei Sociale realizat de Institutul de Economie Socială, în 2012
existau 39.347 de organizaţii active în domeniul economiei sociale, care au deţinut active
imobilizate în valoare de 13.917.508 mii lei, au obţinut venituri în valoare de 12.298.111 mii lei
şi au angajat un număr de aproximativ 131.127 persoane.

Cele mai numeroase organizaţii de economie socială în anul 2012, la fel ca şi în anii anteriori, au
fost asociaţiile şi fundaţiile (AF) – au reprezentat 85% din totalul organizaţiilor de economie
socială, au cumulat 52% din totalul activelor organizaţiilor de economie socială, 63% din totalul
veniturilor şi 59% din forţa de muncă angajată de sector.

234
Grafic 1 Distribuţia numărului de organizaţii de economie socială pe tipuri de

organizaţii în 2012

În ceea ce priveşte distribuţia angajaţilor, situaţia se prezenta astfel:

235
Analiza regională a economiei sociale reflectă că regiunile Bucureşti –Ilfov, Centru şi Nord-Vest
contribuie cel mai mult la dezvoltarea economiei sociale, datele sintetizate în acelaşi Atlas al
Economiei Sociale din 2012 fiind următoarele:

Tabel 1 Repartiţia principalilor indicatori ai organizaţiilor active de economie socială pe

regiuni de dezvoltare în 2012

Nr. OES Venituri totale Active Imobilizate

Regiunea active (mii lei) (mii lei) Angajați

Nord Est 4.493 1.138.374 1.351.235 13.941

Sud Est 3.449 959.240 827.355 11.531

Sud 3.749 1.156.547 1.434.797 11.778

București Ilfov 6.275 2.722.183 3.109.816 23.732

Sud Vest 2.986 613.601 891.575 7.798

Centru 7.254 1.333.341 1.227.529 16.558

Vest 3.723 910.362 1.459.639 11.533

236
 Nord Vest 6.736 1.261.874 1.643.872 16.862

Sursa: INS 2012, alte date secundare; prelucrare FDSC – IES

8.3 Proiectele sociale

a. Dezvoltarea competenţelor de scriere de proiecte sociale
b. Înţelegerea mecanismelor de integrare a ideii de proiect în
strategia organizaţională

8.3.1 Proiectul – definiţie şi tipologie

În prezent, dezvoltarea organizaţională se bazează pe proiecte, varietatea acestora depinzând de

experienţa şi competenţele membrilor organizaţiei care le propun, de interesele strategice ale
organizaţiei, precum şi de priorităţile finanţatorilor. Astfel, proiectul devine un rezultat al
acomodării unor obiective variate, unor confruntări în termeni de priorităţi şi modalităţi de
realizare.

8.3.2 Originea termenului proiect

237
  limba latină – “projicere” = mişcare, traiectorie
 istoric – utilizat de arhitecţii sec. XV – proiectul (progetto) este un desen produs prin
utilizarea variatelor perspective pentru a produce o reprezentare geometrică a
structurii viitoare – Fillipo Brunelleschi – utilizează printre primii termenul în
desenele sale cu privire la proiectarea cupolei Domului Catedralei din Florenţa.
Utilizat în această manieră proiectul implică reprezentarea sa ca pe „o concepţie care
serveşte la organizarea acţiunii”.
Există numeroase definiţii pentru noţiunea de proiect; printre cele pe care le apreciem ca fiind
relevante, menţionăm:

Proiect = o serie de activităţi care urmăresc atingerea unor obiective specifice, într-o perioadă
limitată de timp, utilizând un buget stabilit (PCM Guidelines, 2004, p. 8)

Proiect = un grup de activităţi pentru realizarea unui scop într-un cadru de timp stabilit (Manual
PCM, www.ier.ro)

Proiect = efort temporar destinat realizării unei produs, serviciu, rezultat unic (PMBOK)

Proiect = efort clar, în limitele unei date de început şi a unei date de final, realizat pentru a crea
un bun sau serviciu care aduce o schimbarea benefică sau valoarea adăugată (Project
Management Guide, 2005, p. 4

Iniţiativă în cadrul căreia resurse umane, materiale şi financiare sunt organizate într-o nouă
modalitate pentru a atinge un obiectiv având caracteristici bine determinate, în condiţiile
existenţei unor constrângeri de timp şi de cost” (Alois Gherguţ, 2009)

8.3.3 Tipuri de proiecte

238
Proiectele pot fi clasificate după mai multe criterii. Astfel putem regăsi o mare varietate de
proiecte de la cele organizaţionale la cele personale, de la cele finanţate prin programe
europene la cele finanţate de instituţii financiare private, etc.

În acest material vom utiliza tipologia pe baza criteriului finalităţii proiectelor. Ele pot fi (fără a se
limita la):

a. Proiecte sociale – vizează ameliorarea situaţie de risc în care se află

grupurile sociale marginalizate sau prevenirea expunerii unor categorii sociale
la excludere/marginalizare (ex: proiect destinat orfanilor, copiilor străzii,
victimelor violenţei domestice).
b. Proiecte de investiţii – vizează, în special, dezvoltarea de infrastructură
fizică (proiect de dezvoltarea a unui parc industrial, construcţia unei
autostrăzi, construcţia unui centru social, dezvoltarea infrastructurii de
cercetare, dezvoltarea unui sistem integrat de reciclare a deşeurilor etc)
c.Proiect de cercetare – demers ştiinţific care urmăreşte validarea unor
ipoteze de cercetare prin realizarea de cercetări secundare şi primare, pe baza
unui design experimental.
d. Proiecte de informare - proiecte care răspund unor strategii naţionale sau
comunitare de informare asupra unor acţiuni, politici, etc (de exemplu
proiectele de informare „Europe Direct”, menite să informeze publicul larg
asupra funcţionării, politicilor şi măsurilor Uniunii Europene care vizează
direct cetăţenii, proiecte de tipul Memoria istorică europeană prin programul
Europa pentru cetăţeni (2014-2020).
Proiectul urmăreşte atingerea unui scop clar definit, printr-un efort clar delimitat în timp (in
acest sens discutăm şi de noţiunea de termen limită), utilizând resurse financiare limitate.

239
Aceste limite asigură demersului nostru coerenţă, rigoare, impunând planificare şi control
permanent.

Pentru înţelegerea noţiunii de proiect, se impune să facem şi o altă delimitare clară între proiect
ca demers pentru realizarea unui produs sau serviciu unic, respectând constrângeri de scop,
timp şi resurse financiare şi program (naţional, european, internaţional), văzut ca un set de
proiecte circumscrise unui obiectiv general. La rândul lor, aceste programe sunt împărţite pe
sub-programe, pentru a descentraliza gestiunea proiectelor.

Figura 1 redă aceste relaţii dintre programe, sub-programe şi proiecte:

8.4 Etape și procese în managementul de proiect

Proiectul cunoaşte mai multe etape în evoluţia sa, fiind important să facem o nouă delimitare
conceptuală: ciclul de viaţă al produsului, respectiv ciclul de viaţă al proiectului. Conform
metodologiei Project Cycle Management3 , etapele proiectului sunt următoarele:

240
 8.4.1 În realizarea unui proiect trebuie să ţinem cont de următoarele
niveluri:

 Nivelul integrator : integrarea ideii de proiect în obiectivele organizaţiei.

 Nivelul strategic : elaborarea planului de realizare a proiectului.
 Nivelul de detaliu : elaborarea planurilor de lucru ale echipelor şi indivizilor şi
se monitorizează şi coordonează activităţile planificate.
Care este nevoia la care proiectul raspunde? Cum răspunde exact?

Rezolvarea nevoii - ceea ce se aşteaptă de la un proiect.

a. Nevoia – ideea proiectului – identificată de echipa de proiect sau specificată de

management – care este nevoia proiectului şi care este ideea proiectului?;

241
b. Soluţii specifice – cum va fi nevoia adresată/abordată în termeni specifici – soluţii
specifice – alternative.

8.4.2 Scopul proiectului = ceea ce se aşteaptă de la un proiect, ceea ce trebuie realizat

pentru a obţine soluţia optimă propusă de proiect la o nevoie identificată, la ce tinde
proiectul să ajungă.

8.4.3 Obiectivele proiectului - cum se poate realiza ceea ce se aşteaptă de la un proiect şi în

ce condiţii?

8.4.4 instrumente şi procese de analiză a problemei:

Analiza SWOT – identificarea resurselor şi a potenţialelor probleme – se analizează punctele

tari, slabe, oportunitaţile şi ameninţările existente la nivel organizaţional care califică sau
descalifică organizaţia sau echipa ca principal promotor al ideii de proiect – au sau nu
capacitatea de a rezolva problema identificată printr-un proiect.

Diagrama Ischikawa / Diagrama cauza – effect

Se mai numeşte şi diagrama os de peşte, reprezentând un instrument de analiză a relaţiei

cauză-efect, utilizat pentru identificarea mai multor cauze si subcauze ale unei situaţii sau
probleme. Permite ordonarea cauzelor şi prioritizarea acestora. Este utilizată de obicei dupa
analiza SWOT care fixează o direcţie pentru strategie, oferind o bază de analiză pentru

242
potenţialul portofoliu de proiecte. Poate fi urmată de o analiza Pareto care ierarhizeaza
cauzele.

Analiza Pareto– formulată în economie ca lege a relaţiei valoare – cantitate, postulează

existenţa unui raport de 80 – 20 între valoare şi cantitate. Exemplu 80% din valoarea unui
stoc este dată de 20% din cantitatea de marfă. Permite stabilirea relaţiei cauză - efect şi
prioritizarea cauzelor, de asemenea poate indica deseori cauza responsabilă de generarea
celei mai importante părţi a problemei analizate.

Arborele de probleme

243
244
8.5 Beneficiarii proiectelor

Un proiect de succes este un demers care răspunde nevoilor unui grup ţintă clar identificat.
Prin grup ţintă înţelegem acea entitate care va fi afectată pozitiv de proiect, principala
beneficiară a rezultatelor proiectului. În cazul unui proiect care are drept obiectiv
Dezvoltarea unui program tip afterschool pentru 75 de copii din mediul rural judeţul….,
grupul ţintă este reprezentat de cei 75 de elevi. Procesul de cunoaştere a

grupului ţintă este foarte important pentru identificarea caracteristicilor, nevoilor şi

intereselor acestuia. Proiectul trebuie să răspundă acestor nevoi, aducând schimbare de
natură pozitivă, generând rezultate concrete şi valoare adăugată. În cazul menţionat mai
sus, proiectul răspunde nevoii de participare la procesul educational a copiilor provenind
din medii sociale caracaterizate prin sărăcie şi izolare.

În cazul proiectelor sociale, grupul ţintă este reprezentat deseori de categorii socio-
economice vulnerabile, care au nevoie de intervenţii specifice, de rezultate tangibile care să
le amelioreze precaritatea condiţiei.

8.6 Structurarea proiectului

Scop și obiective

Analiza problemelor ne va ajuta să realizăm etapa următoare în conturarea unui proiect -

analiza obiectivelor. Analiza obiectivelor este oarecum simetrică analizei problemelor şi
utilizează un instrument similar arborelui de probleme - Arborele de obiective. Dacă

245
analiza problemelor ne ajută să identificăm şi să ierarhizăm problemele în funcţie de cauza
şi efectul acestora, analiza obiectivelor duce la

identificarea și formularea unei proiecții pozitive a situației negative identificate în analiza

problemelor.

Ca prim pas, de identificare a posibilelor obiective și a ierarhiei acestora, arborele de

probleme va fi pozitivat - ce vrem sa obţinem ca să rezolvăm problema. De exemplu, dacă
problema centrală identificată anterior este Număr mic de vizitatori ai muzeelor din oraş,
atunci rezolvarea problemei apare ca un obiectiv corelat acesteia – Creşterea numărului de
vizitatori ai muzeului din oraş cu 50% în următorii doi ani. Astfel, vom obţine o noua ierarhie
de obiective, de nivel mai mare sau mai mic. Dacă arborele de probleme identifica o
ierarhie a cauzelor şi efectelor unei probleme centrale, atunci arborele de obiective
identifică o serie de mijloace de realizare şi efecte ale îndeplinirii unui obiectiv (scop)
central.

246
Obiectivele generale - în general reprezintă un deziderat (sau mai multe deziderate) la un nivel
mai extins decât scopul proiectului. Cu alte cuvinte, reprezintă „umbrela” proiectului. Poate fi
obiectivul specific al unui program, obiectivul unei politici naţionale/regionale sau instituţionale.

Este important de identificat care sunt obiectivele generale la care contribuire proiectul,
ȋntrucât, o dată „afiliat” la un obiectiv general, proiectul are şanse considerabil mai mari să
devină finanţabil.

Scǎderea ratei şomajului în rândul grupurilor vulnerabile.

Scopul proiectului, care abordează problema principală şi care poate fi definit în termeni de
beneficii durabile pentru grupul ţintă;

Creşterea oportunităţilor de angajare pentru femeile cu vârsta peste 50 de ani

Obiective specifice - o stare dorită concretă, bine definită redusă ca amploare, viitoare care
poate fi obţinută prin realizarea unei serii de activităţi. Prin realizarea obiectivele specifice se
îndeplineşte scopul propus.

Crearea unui incubator de afaceri pentru dezvoltarea competenţelor antreprenoriale în

rândul a 125 tineri care provin din centrele de plasament din judeţul X

Activități

În general, orice obiectiv specific poate fi realizat prin desfăşurarea unor sarcini sau activităţi. La
rândul lor, activitǎţile pot fi organizate în subactivitǎţi, şi aşa mai departe. Diagrama Gantt
(Planificarea în timp a activitǎţilor)

247
Diagrama Gantt reprezintă versiunea grafică a planificării în timp a activităţilor. Este unul dintre
cele mai simple şi eficiente instrumente de planificare a activităţilor şi este utilă atât în etapa de
design/planificare a proiectului, cât şi în cadrul urmǎririi desfăşurării activităţilor în timpul
implementǎrii proiectului, pentru monitorizarea proiectului sau pentru diferite raportǎri.

Schema Gantt poate fi reprezentatǎ simplu, ca un grafic de bare aferent fiecărei activitǎţi, sau ca
o schema ciomplexă, care marchează în timp livrabilele proiectului, punctele-cheie (milestones),
eventual resursele alocate.

În final, o diagrama GANTT poate arată astfel:

8.6.1 Rezultate și indicatori

Rezultatele / Outputurile reprezintă produsele directe şi măsurabile ale activităţilor unui

proiect. În logica proiectelor, outputurile se referă la activităţi şi resursele implicate. Dacă ar

248
trebui să le plasăm în sfera mediilor care pot influenţa un proiect este clar că rezultatele
reprezintă consecinţa directă a desfăşurării activităţilor şi obţinerea lor se află în controlul
intern al proiectului.Rezultatele reprezintǎ produsele şi serviciile tangibile livrate în urma
implementării activităţilor

Obţinerea tuturor rezultatelor din cadrul proiectului (outcome) ar trebui să ducă la

îndeplinirea scopului proiectului.

Outcome se exprimă cel mai adesea în termeni de creştere a capacităţii, îmbunătăţirea

atitudinii etc, iar în obţinerea lui factorii externi au şi ei un cuvânt de spus.

Notă: sunt necesare mai multe outputuri pentru a produce un outcome final.

9 O statie de sortare a deşeurilor reciclabile de capacitate 5.000 tone/an în funcţiune

 3 săli de curs renovate şi dotate cu echipamente IT
În abordarea matricei logice rezultatele sunt plasate pe nivelul superior activităţilor şi
inferior obiectivelor.

Pentru a verifica atât faptul că activităţile au o finalitate dar şi că acea finalitate este ceea ce ne
trebuie pentru a îndeplini obiectivele, se stabilesc indicatori.

8.6.2 Buget și planificare financiară

În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de
vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară a
resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare
249
financiară activităţilor proiectului, planificarea generală a proiectului "mergând mână în
mână" cu cea a bugetului. De asemenea, reprezintă şi un important instrument de control
al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luată în considerare.

Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea

fiecărui articol de buget, data la care va fi necesar şi cât va costa – incluzând efectele
inflaţiei asupra preţurilor.

Este important să realizăm un buget de activităţi pentru a urmării cheltuielile în mod

sistematic, atunci când ele au fost efectuate.

Bugetarea activităţilor va porni întotdeauna de la evaluarea costurilor resurselor necesare

identificate. Astfel, un buget sănătos (care reflectă realitatea proiectului) se construieşte
„de jos în sus” – estimând costurile pentru fiecare activitate în parte – şi mai greu „de sus în
jos” (să ţintim, din varii motive, un anume buget).

 Care sunt legăturile dintre program şi proiect?

 Care sunt elementele principale ale unui schiţe de proiect?
 Justificaţi alegerea metodelor de identificare a nevoilor unui grup ţintă dintr-un
proiect social.
 Structuraţi logic idea dvs. de proiect (de la idee la proiect social).

8.7 Proiecte sociale. Modalități de finanțare

Obiectivele specifice ale modulului:

 Dezvoltarea competenţelor de identificare de oportunităţi

de finanţare pentru proiecte sociale
 Înţelegerea mecanismelor de finanţare a proiectelor sociale.
250
„Programele sociale reprezinta un ansamblu planificat si coordonat de resurse (materiale,
financiare, umane) si activitati alocate, respectiv desfasurate pentru o perioada determinata de
timp sau pâna la atingerea unui obiectiv clar stabilit, în scopul satisfacerii unei (unui set de)
nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvarii unei (unui set de) probleme sociale." (Matauan, 1999,
38).

Proiectele sociale cu valoare adaugată semnificativă sunt realizate pe baza următoarelor

elemente:

- Implicarea comunităţii de referinţă, a factorilor interesaţi relevanţi

- Educarea şi motivarea altor entităţi şi actori în implementare
- Concentrarea pe soluţii care să se adreseze sursei principale a problemei sociale
abordate

251
-
Prin proiecte sociale putem atinge diferite scopuri, precum:

În literatura de specialitate din domeniul managementului de proiect identificarea

oportunităţilor de finanţare reprezintă o competenţă de bază care este strâns legată de faza de
analiză: analiza problemei (în cazul proiectelor sociale, analiza problemei sociale cu care se
confruntă grupul vulnerabil), analiza factorilor interesaţi de proiect, analiza obiectivelor
proiectului.
Orice entitate care doreşte să implementeze proiecte sociale, fie că are statutul unui ONG sau a
unei entităţi publice sau private, trebuie să îşi dezvolte competenţe de mapping, de „scanare” a
oportunităţilor de finanţare naţională şi internaţională, corelând priorităţile din agenda
organizaţiei cu priorităţile programele de finanţare în domeniul social.
Pentru identificarea programelor de finanţare, vă recomandăm portalul http://www.fonduri-
structurale.ro/., care oferă informaţii actualizate legate de oportunităţile de finanţare active pe
plan european. Utilizând filtre legate de entitatea care doreşte să scrie proiecte, legate de
domeniul de interevnţie, fiecare potenţial poate accesa documente relevante, precum ghidul

252
solicitantului, cerere de finanţare, anexe specifice, materiale suport pentru elaborarea
proiectelor dorite.
La nivelul Comisiei Europene, a fost dezvoltat un portal interactiv care oferă suport pentru
entităţile interesate să dezvolte proiecte în domeniul precum:
 ocuparea forţei de muncă
 facerile sociale
 incluziunea socială
Principalele programe europene în domeniul social sunt:
Fondul social european (FSE)
FSE finanţează proiecte prin care cetăţenii sunt ajutaţi să îşi amelioreze competenţele şi
perspectivele profesionale. Pentru a solicita finanţare, organizaţiile publice şi private trebuie să
contacteze autorităţile naţionale responsabile cu gestionarea FSE. Comisia Europeană stabileşte
priorităţile în materie de finanţare, dar nu se implică direct în selectarea proiectelor.
Programul european pentru ocuparea forţei de muncă şi inovare socială (EaSI) Programul
european pentru ocuparea forţei de muncă şi inovare socială (EaSI) este un instrument de
finanţare gestionat direct de Comisia Europeană. Acesta a fost creat pentru a sprijini ocuparea şi
mobilitatea forţei de muncă şi măsurile de politică socială peste tot în UE. Pentru a solicita
finanţare, organizaţiile eligibil trebuie să participe la o procedură de cerere de oferte şi/sau de
cerere de propuneri.
Fondul european de ajustare la globalizare (FEG)
FEG îi ajută pe lucrătorii disponibilizaţi ca urmare a schimbărilor survenite în structura
comerţului mondial să-şi găsească cât mai repede un loc de muncă. Persoanele fizice sau
juridice afectate de astfel de modificări şi care doresc să beneficieze de sprijinul FEG trebuie să
se adreseze autorităţilor naţionale competente.

253
Fondul de ajutor european pentru cele mai defavorizate persoane (FEAD)
Fondul de ajutor european pentru cele mai defavorizate persoane (FEAD) sprijină acţiunile
ţărilor UE menite să ofere asistenţă materială acestei categorii de populaţie. Autorităţile
naţionale selectează organizaţiile partenere care furnizează asistenţa, în baza programelor
naţionale pentru perioada 2014-2020 aprobate de Comisie.
Accesarea finanţărilor naţionale sau internaţionale destinate domeniul social prezintă
numeroase avantaje, precum: suportul financiar (multe programe acoperă majoritatea tipurilor
de cheltuieli implicate de proiect, dacă nu 100%), stimularea spiritului competitiv la nivel de
ONG-uri şi stimularea parteneriatelor în domeniul social.
Evident, există şi dezavantaje, precum: condiţiile impuse de program (solicitanţi eligibili, tipul de
parteneriat admis, activităţi şi cheltultuieli eligibile), efortul de administrare şi control al
implementării, nevoia de co-finanţare.

254
Bibliografie:

1. Cole, Gerald A, 2004, Management, teorie și practică, Editura Ştiinţa, Bucureşti

2. Orhei, Elisabeta, 2015, Antreprenoriatul social și rolul său în dezvoltarea socială,
http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%202/Orhei_Elisabeta.pdf Turner&Simister, 2000, Manualul Gower de
Management de Proiect, editura Codecs Bucureşti
* EC , 2004, PCM Guidelines,
https://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-aid-delivery-methods-
project-cycle-management-200403_en_2.pdf

255