Sunteți pe pagina 1din 137

Bibliografie

1. Juran, J.M., Gestion de la qualite. Paris, 1983.


2. Morar, Gh., Managementul calităţii produselor industriale. Editura Risoprint, Cluj
Napoca, 2002.
3. Olaru, M., Managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 1995.
4. Rusu, C., Bazele managementului calităţii. Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2002.
5. Soare, I., Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii la nivel de întreprindere.
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1995.
6. Soare, I., Auditul calităţii. Editura Emitrado, Bucureşti, 1998.
7. Teodoru, T., Asigurarea calităţii. Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1995.
8. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calităţii. Ghid de implementare ISO
9001. Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.
9. * * * Colecţia Revistei Tribuna Calităţii.
10. * * * Colecţia Revistei Q Media.
11. * * * Colecţia de standarde ISO privind calitatea.
1. NOŢIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL CALITĂŢII.

1.1. Terminologie. Vocabular

Ştiinţa Managementul calităţii utilizează un vocabular propriu care cuprinde o


serie de termeni specifici. Pentru o persoană nefamiliarizată cu aceşti termeni, utilizarea
lor şi operarea cu aceştia poate ridica piedici importante.

Acesta este motivul pentru care Organizaţia Internaţională de Standardizare –


I.S.O.- a elaborat un standard aparte, de sine stătător, dedicat explicitării tuturor
termenilor specifici managementului calităţii. Standardul aflat în vigoare la momentul
actual este standardul SR EN ISO 9000-2015 – Sisteme de Management al calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular.

Standardul prezent înlocuieşte variantele mai vechi care aveau aceeaşi menire –
definirea terminologiei specifice în domeniul calităţii:

 ISO 8402 – 87 (revizuit în 1995) - Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.


Vocabular de termeni;
 ISO 9000 – 2006 – Quality management systems – fundamentals and vocabulary.

Standardul SR EN ISO 9000:2015 are un număr de cca. 40 de pagini pe parcursul


cărora fiecare persoană interesată poate afla definiţiile tuturor termenilor specifici
calităţii, îi poate înţelege şi astfel poate aborda ulterior alte standarde din domeniul
managementului calităţii, documentaţie diversă în domeniu şi în final are posibilitatea de
a opera la nivel teoretic şi practic cu aceste noţiuni.

Din numărul mare de termeni cuprinşi în acest standard, au fost selectaţi un număr
restrâns de termeni – dintre cei mai importanţi- urmând ca, pentru o documentare
completă, să fie consultat SR EN ISO 9000:2015.
 Calitatea(Q) este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi
(produs, serviciu, persoană, activitate, organizaţie, etc.) care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface anumite necesităţi exprimate şi implicite.
 Managementul calităţii (MQ) – reprezintă activităţile de management care
determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le
implementează în cadrul SMQ dezvoltat în cadrul organizaţiei respective prin
mijloace specifice (planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunatăţirea calităţii).

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi cordonate


pentru a orienta şi controla o orgnizaţie ăn ceea ce priveşte calitatea.

Managementul calităţii este cel care promovează, implementează, menţine


şi îmbunătăţeşte continuu un sistem al calităţii în cadrul unei organizaţii.

Noţiunea de managent a calităţii denumeşte de asemenea şi ştiinţa care


studiază, cercetează şi promovează activităţile de management pentru atingerea
obiectivelor în domeniul calităţii

 Sistemul de management al calitaţii(SMQ) – reprezintă structurile


organizatorice, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru
implementarea managementului calităţii. SMQ trebuie să fie atât de cuprinzător
cât este necesar pentru a satisface obiectivele din domeniul calitatii.
 Planificarea calităţii – este o parte a managementului calităţii, concentrată pe
stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi
resursele pentru a îndeplini obiectivele calităţii.
 Îmbunătăţire calităţii – este o parte a managementului calităţii, concentrată pe
creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele referitoare la calitate.
 Organizaţia – este o asociație, instituție socială care reunește oameni cu
preocupări și uneori cu concepții comune, constituită pe baza unui regulament, a
unui statut etc. în vederea depunerii unei activități organizate și realizării unor
scopuri comune
***
Alţi termeni specificiutilizaţi în mod curent în contexte legate de calitatesunt:
accept, analiza(calităţii), algoritm, aptitudini, atribuţii, audit, auditor, autoritate,
autorizare, avizare, beneficiar, client, cerinţă, certificare, compartiment, controlul calităţii,
capabilitate, competenţă, creativitate, decizie, defect, derogare, entitate, etalon,
evaluare, document, exploatare, inspecţia calităţii, încercare, înregistrare, instrucţiune,
flux, funcţiune, guru (al calităţii), management, manual al caliăţii, materiale,
neconformitate, omologare, organizaţie, partener, procedură, proces, producător,
politica calităţii, post, produs, proiectarea de post, rebut, reprezentant de AQ,
responsabilitate, resurse, satisfacţie, sarcină, serviciu, sistem, specificaţie, strategie,
subcontractant, validare, chestionar, etc.

Pentru toţi aceşti termeni, precum şi pentru alţii care nu sunt aici evidenţiaţi, SR
EN ISO 9000:2015 şi bibliografia de specialitate dau definiţiile necesare. O parte dintre
aceşti termeni sunt desigur întâlniţi şi binecunoscuţi şi din alte domenii şi contexte.

Entitatea – este o activitate, un produs, o organizaţie, un sistem, o persoană sau o


combinaţie a acestora. Ea desemnează un concept integrator între producţie si piaţă.

Inspecţia calităţii – este activitatea de măsurare, examinare şi încercare a unor


caracteristici ale unui produs sau serviciu şi de comparare a acestora cu cerinţele specificate,
pentru determinarea conformităţii lor.

Controlul calităţii – reprezintă tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate


pentru satisfacerea condiţiilor de calitate.

Asigurarea calitatii (AQ sau AC) – este un ansamblul de activităţi/acţiuni planificate şi


sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii pentru furnizarea încrederii
corespunzătoare că acea entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate. Termenul de AQ
se referă atât la calitatea activităţii desfăşurate cât şi la calitatea produsului realizat.AQ
presupune deci un sistem managerial în cadrul entităţii (firmei) respective care asigură
premisele de realizare ÎN MOD CONSTANT A CALITĂŢII cerute.
Politica (în domeniul) calităţii – reprezintă obiectivele şi orientările generale ale
organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea aşa cum sunt ele formulate şi exprimate oficial de
managamentul de la cel mai inalt nivel.

Autoritatea – este dreptul câştigat sau repartizat unei funcţii de conducere de a face să
se execute o sarcină, de a comanda sau decide în cadrul responsabilităţilor afectate postului. În
functie de sursa care o generează, autoritatea poate fi:

- ierarhică – structurală;

- functională - legislativă;

- de competenţă (profesională).

Autorizarea – este împuternicirea oficială dată printr-un document eliberat de o


autoritate acreditată ce dă dreptul deţinatorului să exercite activităţile menţionate în acesta.

Capabilitatea – este măsura gradului în care un produs oarecare îşi poate îndeplini
obiectivele misiunii sale în condiţiile stabilite.

Competenţa – este capacitatea unui cadru de conducere sau de execuţie dintr-o


organizaţie de a realiza anumite sarcini la nivelul cantitativ şi calitativ precizat. Ea are două
componente inseparabile şi complementare, şi anume:

- intrinsecă – ţine de nivelul pregătirii generale şi profesionale şi îi asigură


cadrului de conducere cunoştinţele necesare realizării sarcinilor;

- organizatorică – ţine de nivelul sistemului de autoritate al funcţiei deţinute,


asigurând autoritatea ierarhică pe care îndeplinirea sarcinilor respective le
presupune.

Costul calitaţii – reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea obţinerii şi /sau


menţinerii calităţii “entităţii” respective la nivelul stabilit.

Defectul – este o abatere de la caracteristicile unui produs sau serviciu care determină
sau riscă o utilizare nesatisfacătoare ori neutralizarea lui.

Neconformitate – este o deficienţă în caracteristicile, documentele sau procedurile unui


produs (sau serviciu) care face ca acesta să aibă o calitate inacceptabila (neconformă) cu
cerintele specificate. Neconformităţile produsului pot fi:
 defecte fizice, rezultate drept caracteristici necorespunzatoare la încercările
efectuate,
 documente incorecte sau în neconcordanţă cu cerinţele formulate pentru produs.
Neconformitatea se poate referi nu doar la produsul realizat ci şi la o anume activitate
depusă în realizarea produsului (neconformitate de activitate sau de sistem). În acest caz ea
desemnează abateri de la procedurile stabilite pentru diversele activiţăţi efectuate (proiectare,
execuţie, control, verificări, manipulări, etichetări, încercări, etc.)

Manualul calităţii – este documentul (de bază) care prezintă concepţia, măsurile
tehnico-organizatorice şi răspunderile unei organizaţii în domeniul calităţii, persoanele
nominalizate pe linia calităţii produselor/serviciilor şi activităţilor, precum şi modalităţile de
îndeplinire a acestora, conform reglementărilor (internaţionale, naţionale şi/sau interne
organizaţiei) în vigoare.

Procedura – este un document care prescrie succesiunea logică a operaţiilor şi


acţiunilor pentru desfăşurarea corectă a unei activităţi concrete. Ea include, după caz, metodele,
echipamentele, materialele, persoanele, etc. Desemnate pentru acţiunea respectivă. Ea face
referiri concrete la activităţile care se vor desfasura la acel post de lucru, la diferitele situaţii care
pot apărea şi la modalităţile principiale de soluţionare.

Instrucţiunea (de lucu) – este documentul care descrie toate detaliile în legătură cu
ceea ce trebuie să facă o persoană implicată într-o activitate pentru rezolvarea sarcinilor care îi
revin.

Auditul (calităţii) – reprezintă examinarea sistematică şi independentă executată cu


scopul de a determina dacă cerinţele din documentaţia organizaţiei este aptă să atingă
obiectivele de calitate (auto)propuse, dacă aceste cerinţe sunt aplicate în mod efectiv şi dacă
activităţile şi rezultatele acestor activităţi satisfac cerinţele prestabilite în documentaţie.

Auditor – este persoana care are pregătirea, competenţa şi atestarea unui organism
certificat şi recunoscut de a executa audituri ale calitatii. Nivelul atestării sale îi permite să
efectueze audituri de un anumit nivel.
1.2. Conceptul de calitate.

 Conform SR EN ISO 9000:2015 Calitatea este ansamblul de proprietăţi şi


caracteristici ale unei entităţi (produs, serviciu, persoană, activitate, organizaţie, etc.)
care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesităţi exprimate şi
implicite.

 Conform Dex – Dicţionarul Expilcativ al Limbii române - Calitate- s.f. 1.


Totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. Însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău);
caracteristică pozitivă, însușire bună. De calitate = de calitate bună, de valoare. din fr.
qualité, lat. qualitas, -atis.

Calitatea produsului/serviciului, indiferent de natura lui, a constituit o preocupare


permanentă a omului, indiferent de perioada istorică, de la începuturile existenţei umane
şi până în prezent. Conceptul de calitate este deci o permanenţă, într-o accepţiune şi
percepţie mereu îmbogatiţă.

Istoricul evoluţiei conceptului de calitate este strâns legată de evoluţia tehnicii şi a


omenirii în general. Preocuparea omului pentru calitatea muncii şi calitatea rezultatelor
muncii sale se regăseşte, istoric vorbind, sub diferite nivele desigur, pe întreaga scară
de evoluţie a societăţii umane.

Termenul de calitate este foarte frecvent utilizat în diverse domenii şi diverse


contexte. Cu toate acestea nu există o definiţie unitară şi unanim acceptată a
conceptului de calitate. Abordările actuale privesc conceptul de calitate în mod
preponderent punându-l îl legătură cu clientul, această desemnând satisfacerea
cerinţelor clientului, deoarece se consideră că acesta este cel care dă ultimul verdict,
suprem, asupra produsului/serviciului respectiv.
Dintre definiţiile vehiculate în prezent pentru noţiunea de calitate, majoritatea se
bazează pe asocierea calităţii cu: caracteristicile produsului/serviciului şi lipsa
deficienţelor. Caracteristicile produsului/serviciului au impact direct şi imediat asupra
satisfacţiei clientului iar apoi se răsfrâng asupra volumului de vânzări şi rezultatelor
economice ale organizaţiei. Atingerea unei calităţi superioare presupune întotdeauna
anumite costuri dar nu întotdeauna o calitate superioară înseamnă neapărat costuri mai
mari!!!

În accepţiunea MQ noţiunea de caliate se poate referi la: un produs, un serviciu,


o activitate, un ansamblu (sistem) de activităţi.

Termeni care sunt utilizaţi frecvent în definirea calităţii unui produs:

 Caracteristici, perormanţă şi competitivitate;


 Siguranţă în funcţionare;
 Lipsa defectelor de funcţionare;
 Fiabilitate, mentenabilitate;
 Disponibiliatea pieselor de schimb;
 Durabilitate;
 Estetică;
 Capabilitatea proceselor;
 Interfaţă prietenoasă;
 Costuri scăzute ale calităţii;
 Conformitate cu specificaţii, standarde, proceduri.

Trebuie spus însă că un produs/serviciu de calitate poate fi realizat în orice


situaţie, cu implicarea hazardului şi ca rod a întâmplării (fericite) fară a constitui însă un
mod sistematic şi continuu de atingere a cerinţelor de calitate. În lipsa unui SMQ
implementat într-o organizaţie, abordarea eficientă a calitaţii nu este posibil de conceput.
Perspective în abordarea calităţii. Deşi nu există o unitate de vedere în definirea şi
perceperea calităţii, sintetizând diverse definiţii şi puncte de vedere a unor calitologi de
prestigiu mondial se pot cumula cinci perspective ale calităţii:

 Perspectiva transcedentală – “desi calitatea nu poate fi definită, ştii ce este”.


Calitatea este sinonimă cu excelenţa, este absolută şi universal recunoscută,
rezistentă la modă şi influenţe trecătoare.
 Perspectiva produsului – „diferenţele calitative raportate ale unor componente
sau atribute dorite”. Calitatea este, din perspectiva produsului, un atribut concret
şi măsurabil. Diferenţele de calitate sunt date de diferenţele cantitative dintre
valorile anumitor carcateristici ale unui produs.
 Perspectiva utilizatorului – “calitatea constă în capacitatea de a satisface
dorinţe. Calitatea unui produs depinde de modul cum satisface preferinţele
consumatorului. Calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat.” Preferinţele
individuale sunt diverse iar îndeplinirea lor în cât mai mare măsură este un atribut
specific calităţii.
 Perspectiva producătorului – “calitatea înseamnă o conformitate cu cerinţele .
Calitatea este gradul în care un produs este în conformitate cu un proiect sau
specificaţie (documentaţie)”. Nivelul de caliate este dat doar de deviaţiile de la
specificaţiile (documentul de produs) el fiind măsura gradului de îndeplinirea a
aşteptărilor clientului. (Mercedes/ Daewoo).
 Perspectiva valorii – “calitatea reprezintă nivelul de excelenţă la un preţ
acceptabil simultan cu controlul variabilităţii la un cost acceptabil. Calitatea
înseamnă cel mai bun în funcţie de anumite cerinţe ale consumatorului, utilitatea
efectivă şi preţul de vânzare a produsului.” Calitatea se exprimă în principal în
termeni de preţuri sau costuri raportate la performanţele pe care le asigură. Este
vorba de excelenţa pe care fiecare organizaţie/client şi-o poate permite.
1.3. Conceptul de management al calităţii

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi cordonate pentru a


orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea (1).

Noţiunea de management a calităţii denumeşte de asemenea şi ştiinţa care


studiază, cercetează şi promovează activităţile de management pentru atingerea
obiectivelor în domeniul calităţii (2).

Noţiunea de management a calităţii MQ trebuie pusă întotdeauna în legătură cu


noţiune de Sistem de Management al Calităţii SMQ. Despre promovarea
managementului calităţii într-o organizaţie se poate discuta dacă şi numai dacă în acea
organizaţiei există implementat un sistem de management al calităţii funcţional.

MQ ~ (Ǝ)SMQ

Managementul calităţii este cel care promovează (a), implementează (b),


menţine(c) şi îmbunătăţeşte continuu (d) un sistem de management al calităţii SMQ în
cadrul unei organizaţii(3).

***

Calitatea produsului/serviciului realizat, indiferent de natura lui, a constituit o


preocupare permanentă a omului, indiferent de perioada istorică, de la începuturile
existenţei umane şi până în prezent. În diferitele perioade istorice au existat anumiţi
factori cheie care au determinat atingerea calităţii produselor/serviciilor realizate:

 lupta pentru supravieţuire;


 pedeapsa - în cazul lucrului prost făcut (factori coercitivi);
 calificarea, experienţa şi mândria profesională;
 control sever a calităţii produselor.
În prezent, factorii care ţin sub control calitatea produselor/serviciilor dintr-o
organizaţie sunt:

1. coercitivitatea (C:T.C., regulamente, sancţiuni) +


2. conştiinţa angajatului +
3. sistemul de management-organizare(SMQ).
În fapt, unii calitologi înglobează toţi aceşti 3 factori în doar unul singur şi anume
în sistemul de management al organizaţiei deoarece sistemul de management al
calităţii care înglobează şi aspecte legate de resursele umane (conşţiinţa) iar
regulamentele organizaţiei prevăd şi posibile sancţiuni în cazul neatingerii calităţii
planificate.

În perioada modernă, considerată a fi fiind după anii 1960, evoluţia şi


dezvoltarea tehnică şi a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapidă, explozivă.
Acestea evoluţii vor fi reflectate în toate cele ce întâmplă la nivel mondial şi în primul
rând în ţări cu economia avansată – S.U.A., Marea Britanie, Japonia şi mai apoi
Germania Federală, Franţa, etc. Câteva caracteristici semnificative ale perioadei
moderne pot fi succint punctate:

 apar primele reglementări şi standarde naţionale privind calitatea;


 se afirmă filosofi ai calităţii – aşa numiţii „guru” ai calităţii;
 apare noţiunea de „Sistem(de Management ) al Calităţii” S(M)Q;
 preocupările de armonizare a standardelor de produs şi de calitate a
acestora sunt tot mai intense;
 demersurile făcute conduc la înfiinţarea ISO – International Standard
Organisation(23 Februarie 1947);
 fundamentarea ca şi ştiinţă a managementului calităţii;
 apariţia standardelor ISO de cerinţe privind calitatea, unificate la nivel
mondial, mai ales după anii 1980;
 apariţia de noi meserii în domeniul calităţii (responsabil/manager de
calitate, reprezentant al managementului calităţii - RMC,
inginer/specialist de calitate, auditor al calităţii, etc.);
 apariţia, implementarea şi dezvoltarea de SMQ în cele mai variate
activităţi umane şi în ţări cu nivele de dezvoltare dintre cele mai diferite;
 apariţia şi introducerea managementului calităţii totale, TQM – Total
Quality Management.
Se poate spune că anii 1960 reprezintă, la nivel mondial, data de apariţie a
managementului calităţii că şi ştiinţă de sine stătătoare.

În cadrul organizaţiei există şi funcţionează, de regulă, mai multe tipuri de


management, reglementate sau nu prin standarde internaţionale ISO şi care compun
sistemul (global) de management al acelei organizaţii. Aceste componente pot fi:

 managementul financiar;
 managementul sănătăţii şi securităţii în muncă;
 managementul de mediu;
 managementul riscului;
 managementul calităţii, etc.
Sistemul de management al organizaţiei cuprinde aşadar întotdeauna mai multe
sisteme de management, orientate pe diferite domenii de acţiune, printre care şi
managementul calităţii. Între aceste sisteme trebuie să existe o armonizare, fapt care
este favorizat de prin chiar standardele ISO elaborate pe aceste domenii.

Calitatea produsului/serviciului realizat în cadrul unei organizaţii oarecare poate fi


atinsă, fară discuţie, şi fără ca în acea organizaţie să existe un management al calităţii,
deci fără a fi implementat şi a funcţiona un sistem de management al calităţii.
Cercetările calitologilor au evidenţiat însă faptul că. În aceste situaţii, calitatea obţinută
este un ROD AL ÎNTÂMPLĂRII şi nu un mod sistematic de obţinere a acesteia.
Managementul calităţii şi sistemul de management al calităţii presupus de acesta oferă
posibilitatea că atingerea calităţii să se facă în MOD SISTEMATIC; CONSTANT,
REPETITIV. Prin aplicarea principiilor de management al calităţii se oferă posibilitatea
ca activităţile directe şi indirecte desfăşurate pentru realizarea produsului/serviciului să
fie în mod constant de calitatea dorită iar astfel, ca şi consecinţă, calitatea
produsului/serviciului realizat să fie constantă.

În România, primele informaţii legate de managementul calităţii apar după


prăbuşirea sistemului socialist de producţie, deci după anul 1990. Principiile şi
reglementările managementului calităţiii încep să fie puse în aplicare în organizaţiile
româneşti cam după anul 1995, când se implementează şi certifică primele sisteme de
management al calităţii.

Concluzii. Managementul calităţii reprezintă:

 ştiinţă nouă, modernă, foarte dinamică;


 disciplină de studiu recentă la nivel universitar şi postuniversitar;
 o componentă a sistemului de management al organizaţiei;
 un ansamblu de activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o
organizaţie în ceea ce priveşte calitatea;
 un mod de acţiune care permite obţinerea în mod constant şi
sistematic a calităţii.
1.4. Etapele de evoluţie a managementului calităţii

Fig. 1. Etapele de evoluţie a managementului calităţii

Sfera sa de cuprindere a managementului calităţii este extrem de largă şi fară


teama de a greşi poate fi perceput ca inglobând toate acţiunile pro–calitate gândite şi
derulate în cadrul organizaţiei respective.

În diferite organizaţii gradul de dezvoltare a managementului calităţii este diferit.


În cadrul unei organizaţii managementul calităţii parcurge stadii evolutive diferite.

Fără a exista un consens total, majoritatea calitologilor optează pentru existentă a


patru stadii (etape) de evoluţie a managementului calităţii în organizaţii:

 inspecţia calităţii (IQ);


 controlul calităţii (QC);
 managementul calităţii(MQ) sau asigurarea calităţii (AQ);
 managementul calităţii totale (TQM).
Cele 4 stadiile de evoluţie calitativă presupun:

 nivel de performanţă diferit a organizaţiei şi


 sferă de cuprindere (preocupare pentru calitate) diferită.
Ele au apărut în timp, pe măsură ce societatea, nivelul tehnic şi interesul pentru
calitate s-a dezvoltat.

Aceste stadii sunt parcurse de regulă succesiv în evoluţia de asanamblu a


organizaţiei. La organizaţiile recent înfiinţate trecerea peste primele două etape poate fi
extrem de rapidă, astfel încât, în scurt timp după demararea activităţii, să găsim
organizaţia în stadiul de MQ şi mai apoi TQM. Deşi sunt cazuri rare, este posibil ca, o
firmă nou înfiinţată şi care a depus eforturi susţinute în direcţia calităţii încă din perioada
premergătoare demarării activităţii propriu–zise, să debuteze direct în etapa de MQ,
funcţionâd pe baza unui SMQ documentat.

Cele 4 stadiile de evoluţie sunt reprezentate în figura 1.

1) Inspecţia calităţii IQ - este definită de standardul ISO 9000 ca fiind


activitatea de măsurare, examinare şi încercare a unor caracteristici ale unui produs sau
serviciu(1) şi de comparare (2) a acestora cu cerinţele specificate, pentru determinarea
conformităţii lor.
Inspecţia calităţiia fost, istoric, prima formă de activitate în direcţia atingerii
calităţii dorite. Ea a fost considerată la început singura modalitate de asigurare şi ţinere
sub control a calităţii. A apărut din vechime sub diverse forme, în funcţie de evoluţia
tehnicii.

Trebuie precizat că inspecţia calităţii se referă fie la un produs fie la un serviciu şi


este utilizată şi în prezent. Ea constă într-o activitate de măsurare – verificare a unei
proprietăţi a produsului. Utilizând instrumente adecvate şi cu un grad de precizie
adecvat, una sau mai multe caracteristici ale produsului/serviciului sunt, măsurate,
analizate sau evaluate iar apoi comparate cu cerinţele specificate (cu proiectul, cu
standardul în vigoare, cu cerinţa clientului, etc.). Inspecţia este făcută de personal
specializat al organizaţiei sau prin autoinspecţie. Ea se adresează materiei prime,
componentelor, produsului semifinit sau finit. Ea identifică produsul neconform,
sortează piesele „bune” de cele „rele” sau clasifică produsele pe clase de calitate.
În paralel se încearcă remedierea produselor „cu defecte”.
În domeniul serviciilor sistemul de inspecţie se aplică în punctele cheie ale
proceselor derulate.

Inspecţia de calitate reprezintă un proces de analiză-evaluare posteveniment


care nu implică direct nici furnizorii, nici clienţii. Ea continuă să fie aplică în organizaţii
indiferent pe ce nivel de evoluţie al managementului calităţii au atins.

2) Controlul calităţii(QC) – reprezintă, conform standardelor din seria ISO


9000, tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea
condiţiilor de calitate.
Controlul calităţii este, prin metodele, tehnicile şi sistemele utilizate, un proces
mai sofisticat decât inspecţia. Unii autori consideră că, sub formă encipientă, germenii
controlului calităţii se regăsesc încă din activitatea de breaslă. El apare ca atare ulterior
inspecţiei odată cu dezvoltarea activităţii industriale propriu – zise.

Controlul este o activitate de nivel superior inspecţiei care conduce la un număr


mai mic de neconformităţi şi care implică pe lângă procesul de măsurare-comparare
inclusiv:

 proiectarea şi organizarea activităţii de control:


 procesul de fabricare în ansamblul său (cu proiectarea, instalarea şi service-
ul);
 controlul documentelor;
 tehnici statistice în testarea produselor.
Chiar dacă nu se suprapune într-u totul, controlul calităţii poate fi asimilat cu ceea
ce în organizaţiile româneşti este denumit C.T.C. – Controlul Tehnic de Calitate, în
accepţiunea sa cea mai largă, adică inclusiv planificarea, proiectarea şi tehnicile
statistice care stau în spatele acestei activităţi.

Controlul nu îmbunătăţeşte calitatea ci atrage atenţia asupra faptului că


produsele/serviciile nu sunt conforme cu cerinţele. Erorile sunt identificate şi corectate
dar nu se identifică care sunt cauzele generatoare ale deficienţelor apărute (chiar dacă
există unele preocupări în acest sens).
Utilizarea în exces a sistemului de control poate duce la situaţia în care angajaţii
tind să plaseze responbilitatea calităţii asupra personalului de control fără a se implica ei
înşişi. Există teoria potrivit căreia firmele care se limitează la acest stagiu de dezvoltare
vor avea ca obietiv prioritar supravieţuirea şi nu îmbunătăţirea calităţii.

3) Managementul calităţii (MQ) sau Asigurarea calităţii (AQ) –este nivelul în


care, în cadrul firmei, se implementează un mod sistemic de lucru care să conducă la
eliminarea cauzelor care produc neconformităţile. Termenul MQ/AQ se referă atât la
calitatea activităţii desfăşurate cât şi la calitatea produsului realizat.
MQ presupune deci un sistem managerial al calităţii SMQ în cadrul entităţii
(organizaţiei) respective care asigură premisele de realizare ÎN MOD CONSTANT A
CALITĂŢII cerute şi nu ca rod al întâmplării.

Porneşte de la idea că este mai uşor şi mai bine să previi decât să “vindeci”.
Asigurarea calităţii introduce deci problema prevenirii deficienţelor. Faţă de stadiile
anterioare sunt introduse următoarele elemente suplimentare:

 dezvoltarea unui sistem de management al calităţii SMQ;


 planificarea calităţii la un nivel avansat;
 utilizarea celor şapte instrumente de bază a calităţii ( histograme, diagrame
cauză – efect, diagrame Pareto, etc.);
 utilizarea curentă a controlului statistic al proceselor;
 analiza modurilor de defectare ;
 analiza de costuri a calităţii;
Sistemele de management al calităţii apar în cadrul firmelor japoneze prin anii „70
iar în firmele vest europene prin anii ‟80. În prezent marea majoritate a firmelor
româneşti şi europene se găsesc în această fază de evoluţie calitativă. SMQ este cel
care îl ajută pe producător să demonstreze că produsele/serviciile sale sunt conforme cu
condiţiile impuse prin specificaţii şi satisfac cerinţele clientului.

O organizaţie aflată în acest nivel de evoluţie desfăşoară, implicit, şi acţiuni


specifice primelor două nivele, integrând aceste acţiuni de inspecţie IQ şi control a
calităţii CQ în sistemul de management a calităţii SMQ.
Termenul de management al calităţii în accepţiunea actuală include şi noţiunea
de asigurare a calităţii. Prin ISO 9000 sintagma „sistemul calităţii SQ” a fost înlocuită de
cea de „sistem de management al calităţii SMQ” iar sintagma de „asigurarea calităţii AQ”
de fapt a dispărut, urmând ca, în timp, să părăsească limbajul de profil.

4) Managementul calităţii totale (TQM) – Totaly Quality Management - este


nivelul superior şi cel mai cuprinzător al calităţii care implică o funcţionare ireproşabilă a
sistemului de calitate implementat în organizaţie şi care prin diminuarea atribuţiilor
compartimentului MQ implică activ fiecare persoană din firmă, pentru promovarea
calităţii.
ISO 9000 defineşte TQM ca fiind un mod de management al unei organizaţii,
concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care
vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru
membrii asociaţiei şi pentru societate.

Conceptul TQM este destul de controversat în literatura de specialitat, diferiţi


autori dându-i definiţii şi oferindu-i sensuri şi atribute proprii diferite.

Standardul britanic BS 4778 cu vocabularul de termeni şi BS 7850 dedicat special


conceptului TQM dau definiţii apropiate: „o filosofie de management şi practicile
asociate din cadrul companiei, îndreptate spre dezvoltarea optimă a resurselor umane
şi materiale ale unei organizaţii în vederea atingerii obiectivelor acelei organizaţii”.

Ceea ce este cert, este faptul ca o organizaţie să poate afirma că a atins nivelul
evolutiv TQM trebuie să aibă împlementat un SMQ iar acesta să fie de un nivel de
performanţă şi funcţionalitate extrem de ridicat.

Presupune devotament, conştiinţă şi profesionalism foarte ridicat din partea


angajaţilor. Este practic o filosofie a calităţii implementată şi funcţională. Această
filosofie se bazează pe un set de principii:

 satisfacţia clientului este pe primul plan;


 dedicarea şi implicarea directă a managerului general în problematica
sistemului de caliatate;
 rolul major al planificării tuturor activităţilor derulate;
 utilizarea metodelor şi tehnicilor de îmbunătăţire continuă;
 autoreglarea sistemului prin modul în care este conceput, funcţionează şi prin
aportul personalului superinstruit şi mereu recalificat;
 promovarea la nivel superior a lucrului în echipă şi formarea unei culturi
organizaţionale;
 delegarea de autorităţi şi responsabilităţi de către managerul (de mijloc) către
angajaţi din subordine, ceea ce reduce distincţia dintre “cei ce muncesc” şi
„cei ce gândesc”, cu implicaţii favorabile asupra fluxului de comunicare şi
informaţii, care se orizontalizează.
Analizând critic şi obiectiv principiile caracteristice ale TQM şi respectiv realităţile din
organizaţii se poate constata că puţine firme de pe mapamond se găsesc cu adevărat în
această etapă de evoluţie a sistemului de calitate. Este mai cu seamă cazul firmelor
japoneze, concernelor multinaţionale sau a unor puternice firme americane sau vest –
europene. Chiar şi în cazul lor nivelul SQ pe care l-au atins este discutabil deoarece nu
există un organism care să îl certifice ca atare.
1.5. Standarde în domeniul managementului calităţii

În primii ani de după încheierea celui de-al doilea război mondial, odată cu
revigorarea economiilor naţionale şi creşterea producţiilor industriale, tot mai multe
state, prin organizaţiile naţionale de normalizare-standardizare îşi elaborează norme şi
standarde de calitate pentru diferite tipuri de bunuri şi ulterior pentru modul de realizare
a acestora. În perioada anilor 1950 apar numeroase astfel de standarde naţionale în
special în tările câştigătoare ale războiului şi în cele cu economie puternică ( U.S.A.,
Marea Britanie, Franţa iar ulterior Germania, Japonia, etc.). Primele astfel de standarde
apar în domenii de vârf ale tehnicii cum ar fi industria militară şi de armament sau
industria de produse şi componente electronice, iar ulterior şi la alte bunuri. Odată cu
revigorarea economică schimburile comerciale între statele lumii cresc într-un mod
accelerat. Produse realizate în diferite ţări ajung în ritm rapid şi cantităţi mereu
crescânde în diverse alte ţări din diverse colţuri ale lumii.

Se constată însă o problemă nouă produsă de această internaţionalizare


pronunţată: faptul că produse identice sau similare, realizate în ţări diferite, îndeplineau
condiţii de calitate diferite deoarece se supuneau unor standarde diferite, specifice tarii
de origine. De asemenea, posibilităţile de a asigura interschimbabilitatea reperelor unui
produs era mult îngreunată. Aceste piedici se constituiau drept o frână majora în calea
dezvoltării economiilor naţionale şi a schimburilor comerciale.

Din aceste motive apare ca şi o necesitate obiectivă uniformizarea cerinţelor


privind calitatea, forma şi dimesiunile produselor la nivel mondial. Acest lucru putea fi
făcut doar în mod unitar, de o organizaţie unică la nivel mondial. În urma unor discuţii
iniţiale, între conducerilor principalelor puteri economice mondiale, se înfiinţează ISO –
International Standard Organisation(23 Februarie 1947, Londra.). În prezent, ISO are
sediul în Berna – Elveţia.
ISO (Organizaţia Internatională pentru Standardizare) a avut ca primă sarcină
după înfiinţare să armonizeze şi să unifice cerinţele acestor standarde şi norme
naţionale. Ea se va constitui ca principala forţă motrice de promovare a standardelor
moderne de definire şi implementare a sistemelor de calitate la nivel internaţional. O
campanie deosebit de intensă de elaborare de standarde în domeniul calităţii o
desfăşoară ISO în anii 1980. Numeroase standarde sunt elaborate în aceşti anii în
domeniul calităţii produselor şi apar primele reglementări internaţionale privitoare la
managementul (asigurarea) calităţii.

În anul 1987 elaboreazăprintre alte numeroase standarde privind calitatea şi seria


de standarde ISO 9000-1987 – seria de standarde care prin conţinutul său (care
urmăreşte relativ fidel cerinţele standardului britanic BS 5750) şi prin atenţia care i s-a
acordat de la bun început de către producătorii şi beneficiarii din întreaga lume, ajunge
în prezent să fie cel mai cunoscut standard de pe glob. Ritmul de evoluţie rapid a
nivelului tehnic, a realităţilor din dotarea şi organizarea firmelor din întreaga lume
precum şi evoluţia managementului calităţii ca şi ştiinţă, însoţită de implementarea sa în
tot mai multe organizaţii din lume, determină necesitatea actualizării într-un ritm rapid a
standardelor în domeniul calităţii. O campanie întensă de revizuire-actualizare a
astandardelor calităţii are loc în anii 1994-1995 iar apoi a urmat o alta în anii 2000-2001.
De asemenea apar sau se revizuiesc multe dintre standardele calităţii şi în anii 2005-
2008-2015. Dinamismul schimbărilor din mediile socio-economice determină şi în
prezent, şi probabil şi în viitor un ritm de revizuire-actualizare extrem de alert al
standardelor ISO.

 ISO elaborează standarde de diverse domenii de activitate, valabile la nivel


mondial, în 3 limbi de circulaţie internaţională: engleză, franceză şi germană
(rezultă ISO...nr...:anul);
 CEN – Comite European de Normalization (European Committee for
standardization), (Comitetul European de Standardizare) – adoptă la
rândul său standardul internaţional ISO (rezultă EN ISO...nr...:anul);
 ASRO - Asociaţia de Standardizare Română
traduce/adoptă/transformă/etc. versiunea în limbă română, în mod frecvent
fără modificări faţă de versiunea internaţională/europeană, pornind cel mai
frecvent de la versiunea în limba engleză (rezultă SR EN ISO...nr...:anul),
unde SR – Standard Român.
***

Legenda ASRO – Asociaţia de Standardizare Română (http://www.asro.ro/)


MA (metoda de adoptare):
T - Traducere
FC - fila de confirmare (copertile in limba romana + text in limba engleza)
A -Anunt (standardul e in limba engleza)
E- Elaborare
FCT - fila de confirmare tradusa
NCT - anunt transformat in traducere
NCFC - anunt transformat in fila de confirmare

***

A. Principalele standardemanagementului calităţii afate în vigoare în prezent,


care stau la baza proiectării/implementării/menţinerii/îmbunătăţirii continue a
managementului calităţii, în varianta ei modernă, pentru organizaţiile din întreaga lume
sunt:

1. SR EN ISO 9000:2015 - Sisteme de management al calitatii. Principii


fundamentale si vocabular (T)
2. SR EN ISO 9001:2015 Sisteme de management al calitatii. Cerinte (FCT)
3. SR EN ISO 9004:2010Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţireaperformanţelor(FCT)
4. SR EN ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calitatii si/sau de mediu (T)
5. SR EN ISO 10012:2004 Sisteme de management al masurarii. Cerinte pentru
procese siechipamente de masurare(FCT)
6. SR ISO 10001:2008 – Managementul calităţii. Satisfactia clientului. Linii
directoare pentru coduri de conduită în organizaţii.
7. SR ISO 10002:2005 Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii
directoare pentrutratarea reclamatiilor în cadrul organizatiilor(T)
8. SR ISO 10003:2008 - Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii
directoare pentru soluţionarea litigiilor în afara organizaţiilor.
9. SR ISO 10005:2007 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru planurilecalităţii(T)
10. SR ISO 10006:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare
pentru managementulcalitatii în proiecte(T)
11. SR ISO 10007:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare
pentru managementulconfiguratiei(T)
12. SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentatia sistemului de
management al calitatii (T)
13. SR ISO 10014:2007 Managementul calităţii. Linii directoare pentru realizarea
beneficiiloreconomice şi financiare(T)
14. SR ISO 10015:2000 Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire
(T)
15. SR ISO/TR 10017:2005 Îndrumari referitoare la utilizarea tehnicilor statistice
pentru ISO9001:2000 (T)
16. SR ISO 10019:2006 Linii directoare pentru selectarea consultanţilor în
sisteme de management al calitãţii şi pentru utilizarea serviciilor
acestora(T).

B. Standarde conexe - pentru sisteme de management integrat.

Sunt standarde pe care organizaţiile le utilizează şi aplică atunci când doresc să


îşi proiecteze/implementeze/menţină/îmbunătăţească continuu:

 managementul de mediu, respectiv;


 managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, respectiv;
 un sistem de management integrat (calitate+mediu, calitate+sănătate şi securitatei
ocupaţională sau calitate+mediu+sănătate şi securitatei ocupaţională).
B1. Standarde de management de mediu

1. SR EN ISO 14001:2015 Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de


utilizare T
2. SR EN ISO14001:2005/C91:2005Sisteme de management de mediu. Cerinte cu
ghid de utilizare E
3. SR EN ISO 14020:2002 Etichete şi declaraţii de mediu. Principii generale T
4. SR EN ISO 14021:2003 Etichete şi declaraţii de mediu. Declaraţii de mediu pe
proprie răspundere(Eco-etichetare de tipul II)T
5. SR EN ISO 14024:2001 Etichete şi declaraţii de mediu. Eco-etichetare de tipul I.
Principii şiproceduriT
6. SR EN ISO 14031:2001 Management de mediu. Evaluarea performantei de
mediu. Ghid T
7. SR EN ISO 14040:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viaţã.
Principii şi cadru delucruA
8. SR EN ISO 14044:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viaţã.
Cerinţe şi liniidirectoareA
9. SR ISO 14004:2005 Sisteme de management de mediu. Linii directoare
referitoare la principii, sisteme si tehnici de aplicareT
10. SR ISO 14015:2005 Management de mediu. Evaluarea de mediu a
amplasamentelor siorganizatiilor (EMAO)T
11. SR ISO 14050:1999 Management de mediu. Vocabular T
12. SR ISO 14064-1:2006 Gaze cu efect de seră. Partea 1: Specificaţii şi ghid, la
nivel de organizaţie, pentru cuantificarea şi raportarea emisiilor şi a cantităţilor
îndepărtate de gaze cu efect de seră T
13. SR ISO 14064-2:2006 Gaze cu efect de seră. Partea 2: Specificaţii şi ghid, la
nivel de proiect, pentru cuantificarea, monitorizarea şi raportarea reducerilor de
emisii sau a îmbunătăţirii gradului de îndepărtare a gazelor cu efect de seră T
14. SR ISO 14064-3:2006 Gaze cu efect de seră. Partea 3: Specificaţii şi ghid pentru
validarea şi verificarea declaraţiilor referitoare la gaze cu efect de serăT
15. SR ISO/TR 14025:2005 Etichete si declaratii de mediu. Declaratii de mediu de tip
III T
16. SR ISO/TR 14032:2005 Management de mediu. Exemple de evaluari ale
performantei de mediu – EPMT
17. SR ISO/TR 14047:2005 Management de mediu. Evaluarea impactului ciclului de
viata. Exemplede aplicare a ISO 14042T
18. SR ISO/TR 14049:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata.
Exemple de aplicare aISO 14041 la definirea scopului si domeniului de aplicare si
analiza de inventarT
19. SR ISO/TS 14048:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata.
Format al documentatiei referitoare la date T

B2. Standarde de managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale

1. SR OHSAS 18001:2004 Sisteme de management al sãnãtãţii şi securitãţii


ocupaţionale. SpecificaţieT
2. SR OHSAS 18002:2004 Sisteme de management al sãnãtãţii şi securitãţii
ocupaţionale. Liniidirectoare pentru implementarea OHSAS 18001T
3. SR OHSAS18002:2004/C91:2006Sisteme de management al sãnãtãţii şi
securitãţii ocupaţionale. Liniidirectoare pentru implementarea OHSAS
18001E.

În organizaţiile puternic dezvoltate, de regulă cele cu tradiţiei îndelungată în


domeniu în care activează, lideri mondiali pe segmentul lor de producţie, se întâmplă
cazuri în care organizaşia consideră că cerinţele standardelor ISO sunt insuficiente sau
de un nivel de exigenţă mult prea scăzut faţă de nivelul la care organizaţia se găseşte.
Aceste firme pot utiliza “standarde proprii”, similare celor de mai sus, în special celor
care formulează CERINŢE DE SISTEM (9001, 140001, 18001) dar cu nivel de exigenţă
superior. Aceste reprezintă de fapt norme interne ale organizaţiei, valabile numai pe
cuprinderea ei şi care poartă în limbaj curent denumirea, improprie, de “standarde de
firmă”. Este cel mai adesea cazul firmelor de referinţă la nivel mondial care au atins
nivelul TQM – managementul calităţii totale. În mod evident că, îndeplinind exigenţe
superioare, în cazul când acestea doresc, nu este nici o problemă în a obţine
certificarea sistemului lor de management din partea unui organism de certificare
internaţional (care certifică pe baza standardelor ISO 9001, ISO 14001 sau ISO 18001).

Obs.:Organizaţiile care activează în domenii cu specificităţi deosebite pot utiliza


anumite standarde specifice domeniului lor de activitate care definesc cerinţe şi norme
în concordanţă cu necesităţile acelui domeniu. Exemple:

 ISO 16949 – 2010 – Managementul calităţii calităţii în producţia de


automobile (şi componente auto);
 HACCP – Hazard analysis and critical control point – Analiza
pericolelor şi punctelor critice de control – veghează la siguranţa
alimentară în organizaţiile producătoare sau presttoare de servicii din
domeniul alimentar.
 SR CEN_TS 15224-2007. Servicii de sănătate. Sisteme de management
al calităţii. Ghid pentru utilizarea standardului EN ISO 9001:2000 – este
un ghid pentru organizaţiile din domeniul serviciilor de sănătate destinat să
ajute utilizatorul să interpreteze standardul EN ISO 9001:2000.
 Etc.
1.6 Standardul SR EN ISO 9001:2015

Standardul SR EN ISO 9001:2015 – Sisteme de management al calităţii.


Cerinţe este traducerea în versiunea în limba română (a ASRO) din limba engleză,
publicat in 30 septembrie 2015 şi este identic cu standardul european EN ISO
9001:2015, adoptat de CEN la 14 septembrie 2015, care la rândul său este varianta
adoptată fără nici o modificare a standardului internaţionalISO 9001:2015 - Quality
management systems – Requirements.

Standardul este ediţia a 5-a din anul 2015 a standardului ISO 9001.

Standardul SR EN ISO 9001:2015 a înlocuit ediţia a 4-a ISO 9001:2008 (SR EN


ISO 9001:2008)şi a fost elaborată în scopul de a clarifica unele puncte, cerinte, a-l face
mai usor aplicabil de catre organizatii şi pentru a îmbunătăţi compatibilitatea sa cu
standardul de management de mediu ISO 14001. Ediţiile precedente au fost publicate în
anul ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2001) (editia a 3-a), in anul 1995 (ediţia a 2-a) şi
respectiv 1987 (prima ediţie).

Editia Simbolul: Anul Observatii. Noutati.

ISO 9001:1987
1 ISO 9001:1987 A avut la baza standardul britanic BS 5790 pt. aprovizionarea armatei.

Nu a fost Adoptat in Romania.

ISO 9001:1994
a 2-a SR EN ISO 9001:1995
Revizuiri minore

ISO 9001:2000

Accentul pe Client, leadership, implicarea oamenilor, abordarea


a 3-a SR EN ISO 9001:2001 procesului, abordarea manageriala a sistemului, imbunatatire
continua, abordarea faptica a procesului decizional, relatii reciproc
avantajoase intre furnizori. Introduce ciclul (modelul de lucru) PDCA*.
Aplicabilitate ridicata si in organizatii din sfera serviciilor.
ISO 9001:2008

a 4-a SR EN ISO 9001:2008 Revizuiri minore. Notiunea de produs include si serviciu; accent
puternic pe satisfactia clientului; mai clar si mai usor aplicabil in
organizatii.

ISO 9001:2015

Introduce notiunea de riscuri si oportunitati. Simplifica


a 5-a SR EN ISO 9001:2015 vocabularul, textul; asigura intelegere mai usoara si aplicarea
efectiva mai usoara in organizatii.

In vigoare

* PDCA – Plan (Planifică), Do (Implementează-Execută), Check (Verifică – Controlează ) – Act


(Acţionează).

Evolutia in timp si ca nivel de performanta a SMQ care sa permita constanta


calitatii activitatii (proceselor) si constanta calitatii serviciilor realizate de organizatie,
prim prisma modului in care SMQ este definit si reglementat de diferitele editii ale
standardului ISO 9001 poate fi redata si prin figura:

Prin faptul că standardul ISO 9001, impreună cu celelalte standarde din familia
ISO 9000, au un nivel de aplicabilitate (universalitate) deosebit de ridicat, fiind utilizate
de un număr extrem de mare de organizaţii din întreaga lume (ordinul milioanelor de
organizatii), indiferent de ţară, de tipul organizaţiei, de mărimea ei, de domeniul de
activitate, de forma de proprietate, de nivelul tehnic, de mărimea sa, de numărul de
angajaţi, etc., a ajuns să fie CEL MAI CUNOSCUT STANDARD LA NIVEL MONDIAL.
Oameni de diverse profesii, de diverse calificari, de diverse preocupari, unii chiar fără
cunoştinţe din domeniul managementul calităţii, au ajuns să ştie (sa afle) despre
existenţă acestui standard. Chiar daca multe persoane nu stiu la ce se refera si ce
probleme trateaza, au „auzit” despre existenta lui.

Standardul SR EN ISO 9001:2015, asemenea editiilor precedente pe care le-a


inlocuit, cuprinde în bună măsură, pe intreg parcursul sau,cerinţele (formularile de
genul „organizatia trebuie sa...”) la care, prin modul de organizare a activitatilor
(proceselor) sale, organizatia doritoare de SMQ, trebuie sa raspunda. Aceste cerinte,
într-altă structură, in alte formulări sau la alte niveluri de abordare, erau prevăzute in
marea lor parte şi in ediţiile precedente ale ISO 9001, acum ieşite din uz.

O parte al noului standard, pe finalul sau, oferă o clarificare a noii structuri a


standardului , a terminologie noi utilizate si a noilor conceptelor folosite fata de
editia precedent din 2008 (Anexa A). De asemenea pe finalul sau standardul ofera
organizatiilor utilizatoare lista celorlalte standarde de interes in domeniul
managementului calitatii si relatia standardului SR EN ISO 9001:2015 cu aceste
celelalte standarde in domeniul MQ (Anexa B).

Fata de editia SR EN ISO 9001:2008 si editiile anterioare,SR EN ISO


9001:2015aduce nu doar o „cosmetizare” a formei de prezentare dar ci si urmatoarele
schimbari :

 o simplificare de vocabular si text;


 utilizeaza explicit, intotdeauna, pentru a desemna elemente de iesire notiunea
de „produse si servicii”(editii anterioare foloseau doar notiunea de produs,
altele includeau in notiunea de produs si serviciile, ceea ce putea crea unele
dubii si dificultati de intelegere); notiunea de produs si sercviciu include acum
toate categoriile posibile de elemente de iesire – harware, servicii, software si
mteriale procesate;
 mai putine cerinte pentru organizatie;
 mai putin accent pe documente (teorie) si mai mult accent pe activitaile reale
desfasurate in organizatie (practica); realizeaza o trecere „de la vorbe la fapte”;
 cresterea numarului de cerinte pentru leadership (managementul organizatiei)
pe care il implica mai mult pentru obtinerea calitatii constante dorite;
 o abordare noua a activitatilor din organizatie bazata pe o gandire care sa ia in
calcul riscurile si oportunitatile in toate actiunile care sunt intreprinse in si de
organizatie;
 mai multa concentrare pe obiectivele (auto)propuse pentru atingerea
satisfactiei clientului ca scop primordial: mai mult accent pe satisfactia
clientului prin prisma calitatii – constante – oferite acestuia.
 îmbunătăţiri de continut care oferă o structură mai logică şi mai uşor aplicabilă
in organizatiile doritoare sa aplice principiile MQ:
 compatibilitatea foarte ridicata cu standardul omolog pe sisteme de
management de mediu SMM SR EN ISO 14001:2015 - Sisteme de
management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare.

Majoritatea covârşitoare a organizaţiilor din întreaga lume care doresc să îşi


proiecteze/implementeze/menţină/îmbunătăţească un sistem de management al calităţii
SMQ, trebuie să utilizeze acest standard şi să se conformeze cerinţelor lui in modul in
care isi organizeaza si isi desfasoara activitatile pe care domeniul de activitate le
presupune.
Acest standard are următoarele principale caracteristici:

 formulează CERINŢELE la care organizaţia trebuie să răspundă din punct


de vedere organizatoric si calitativ în activităţile pe care le desfăşoară;
 Cerinţele formulate de ISO 9001 sunt cerinte generice (formulate intr-un
mod destul de general) pentru a putea fi aplicate absolut orcarei organizatii;
 Cerinţele formulate de ISO 9001 trebuie privite drept cerinţe minimale pe
care o organizaţie trebuie să le îndeplinească („de nota 5”);
 standardul nu oferă soluţii pentru organizarea activitatilor din organizatie
sau pentru soluţionarea calităţii activităţilor defăşurate de o organizaţie
deoarece nu se poate oferi o soluţie unică şi general valabilă (pentru orice
organizatie de pe glob); Standardul lasă libertatea fiecărei organizaţii de a-
şi căuta soluţiile cele mai adecvate realităţilor şi specificului ei pentru a
răspunde cerinţelor formulate. Standardul ISO 9001 îţi arată deci CE şi
nu CUM; organizaţia va adopta doar măsuri de sistem care le considera
cele mai potrivite cu specificitatile si realitatile ei;
 unifică cerinţelesistemului de management al calităţii intr-un singur
standard (un singur pachet de cerinte) pentru toate – posibilele - activităţi
ale organizaţiei (proiectare, producţie, aprovitionare, marketing, planificare,
montaj, service, control, inspecţii, încercări, ambalare, etichetare, circulatia
documentelor, tratare produse neconforme, etc); Editiile mai vechi
cuprindeau cerinte de SMQ care se regaseau in mai multe standarde din
familia ISO 9000 si era mai dificil de operat cu ele si de aplicat oentru
construirea SMQ;
 orientarea actiunilor organizatiei pentru obtinerea satisfacţia
clientului (vis a vis de calitatea produsului/serviciului), este o cerinţă
expresa si foarte importantă a standardului, specificată explicit şi în mod
repetat, fiind formulate inclusiv cerinţele pentru măsurarea nivelului de
satisfacţie a clientului;
 orice activitate a organizaţiei este privită ca un proces (un flux descris
grafic printr-o schema logica) cu intrări – ieşiri si conexiuni; astfel,
organizaţia îşi va putea înţelege mai bine propriile activităţi iar apoi şi le va
putea îmbunătăţi; doar asa organizatia va putea sa isi tina sub control
procesele (activitatile desfasurate) si sa isi imbunatateasca performanta
globala;
 o mai facilă aplicabilitate a cerinţelor de sistem la organizaţiile din
domeniul serviciilor (ediţiile precedente, cu exceptia ISO 9001:2008, erau
prea orientate pe organizaţii industriale producătoare de bunuri materiale şi
ca urmare destul de dificil de transpus la organizatiile din sfera serviciilor);
 introduce explicit ideea necesităţii mentinerii(la orice schimbari majori
survenite in organizatie) si îmbunătăţirii continue a calităţii promovate la
activitatile si produsele/serviciile realizate şi a sistemului de management
al calităţii SMQ in ansamblul sau, dupa ce SMQ a fost implementat in
organizatie; („4.4.1 Organizatia trebuie sa stabileasca, sa implementeze, sa
mentina si sa imbunatateasca continuu SMQ... ”);
 standardul este mult mai apropiat şi asigură compatibilitate foarte
ridicată cu SR EN ISO 14001:2015- Sisteme de management de mediu.
Cerinte cu ghid de utilizare, cu care organizatiile lucreaza simultan in
mod frecvent implementandu-si SMQ si SMM sau sistem de manangement
integrat calitate-mediu SMI Q-M.

Trecerea de la ISO 9001:2008 la ISO 9001:2015 nu este o trecere brusca.


Organismele de certificare au oferit tuturor organizaţiilor o perioadă de graţie, de
tranzitie, de 18 luni de la data aparitiei ultimei editii a standardului ISO 9001:2015 (până
în martie 2017) pentru a se conforma noilor cerinţelor, pentru certificare sau audituri de
supraveghere. Pana la acea data toate organizaţiile, din întreaga lume, isi pot pastra
SMQ deja detinut conform ISO 9001:2008 sau chiar isi mai pot certifica sisteme de
management al calitatii SMQ in baza cerintelor ISO 9001:2008.

Dupa martie 2017 nici o organizatie nu-si va mai putea implementa si certifica
SMQ (un SMQ nou) decat in baza indeplinirii cerintelor standardului ISO 9001:2015.
Dupa 3 ani de la aparitia noii editii, adica dupa septembrie 2018, nici o
organizatiei nu va mai putea detine certificat de SMQ decat pe baza ISO 9001:2015 si
nici o certificare pe baza ISO 9001:2008 nu va mai fi valabila. Pana atunci toate
organizatiile care doresc sa fie aiba SMQ certificat trebuie să aibă documentele de
sistem şi activităţile în concordanţă cu noile cerinţe 2015.

Standardul SR EN ISO 9001:2015 are un număr de 40+2 de pagini structurate


în 10 capitole, numerotate de la 1...10. Fiecare capitol are un titlu propriu care se
referă, in marea lor majoritate, la un anume tip de activitate din cadrul organizaţiei.

Fiecare capitol se întinde pe un număr de pagini cuprins între 1...6 pagini , cel
mai intins fiind capitolul 8 „Operare”şi fiecare capitol cuprinde un număr de paragrafe,
maximum fiind 7 paragrafe, numerotate cu 2 cifre arabe (de exemplu 8.1...8.7). La
fiecare tip de activitate sunt formulate cerinţele la care acea organizaţie trebuie să
răspundă prin modul său propriu de organizare şi de desfăşurare a muncii sale. Aceste
cerinţe care reprezintă partea de esenţă sunt in prima parte a standardului a
standardului se întind pe primele 28 de pagini.

În partea finală, standardul are 2 anexe cu caracter informativ, întocmite cu


scopul de a facilita utilizatorilor lucrul şi corelaţiile cu alte standarde referitoare la
managementul calitatii:
 Anexa A (4 pagini) – Clarificarea noii structuri, a terminologiei si a
conceptelor;
 Anexa B (3 pagini) –Alte standarde internationale referitoare la
managementul calitatii si sisteme de management al calitatii
dezvoltate de ISO/TC 176(Comisa Tehnica de management al calitati a
ISO).
Acestea vin cu lamurari suplimentare in sprijinul organizaţiilor care doresc sa isi
implementeze SMQ sau au deja implementat Sistemul de Management al Calităţii SMQ
pe baza ediţiei precedente SR EN ISO 9001-2008 şi doresc/trebuie să şi-l actualizeze.

Standardul se încheie cu Bibliografie întinsă pe 2 pagini.

Pe ultima pagina, pagina 40 a SR EN ISO 9001:2015, ASRO atentionarea


utilizatorii standardului ca:
Structura (cuprinsul)

SR EN ISO 9001:2015 – Sisteme de management al calităţii. Cerinţe


Structura (cuprinsul) SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calităţii.
Cerinţe

CUPRINS

1 Domeniul de aplicare
1.1 Generalităţi
1.2 Aplicare
2 Referinţe normative
3 Termeni şi definiţii
4 Sistem de management al calităţii
4.1 Cerinţe generale
4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie
5 Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea către client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare
5.6 Analiza efectuată de management
6 Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructură
6.4 Mediu de lucru
7 Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizării rodusului
7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul
7.3 Proiectare şi dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producţie şi furnizare de servicii
7.6 Controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare
8 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.1 Generalităţi
8.2 Monitorizare şi măsurare
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 Îmbunătăţire...............................................................................19
Anexa A (informativă) Corespondenţa dintre ISO 9001:2008 şi ISO
14001:2004...............................................................................................21

Anexa B (Informativă) – Modificări între ISO 9001:2000 şi ISO 9001:2008

Bibliografie..............................................................................................35
Observaţie 1: Prevederile standardului SR EN ISO 9001:2015 – Sisteme de
management al calităţii. Cerinţe, asemenea informaţiilor furnizate de managementului
calităţii ca şi ştiinţă, NU SUNT OBLIGATORII. Orice organizaţie este liberă să aleagă
dacă doreşte sau nu să îşi implementeze Sistem de management a calităţii SMQ sau
nu. În condiţiile în care însă a optat pentru implementarea Sistemului de management a
calităţii SMQ aceste cerinţe ale ISO 9001 devin obligatorii pentru acea organizatie.

Dacă din anumite motive, justificate, organizaţia alege (şi) un alt standard care să
îi reglementeze Sistemului de management a calităţii SMQ sau SMI, o poate face,
cerinţele din ISO 9001:2015 fiind cerinţe MINIMALE şi GENERALE (indiferent de
domeniul de activitate).

Observaţie 2: Standardul SR EN ISO 9001:2015cuprinde CERINŢELE la care


organizaţia trebuie să răspundă pentru toate tipurile de activităţi care sunt posibile
să fie deşfăşurate de o organizaţie:

 Managementul (al calităţii, al resurselor materiale, al resurselor umane etc) ;


 Planificarea produsului şi planificare a producţiei;
 Marketing – încheierea contractelor cu clienţii;
 Proiectare-cercetare (dezvoltare);
 Aprovizionare;
 Producţie propriu zisă (fabricaţie);
 Relaţii de colaborare cu terţii;
 Utilizare/verificare a echipamentelor de măsură şi control (C:T:C);
 Păstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozitare şi
livrare;
 Măsurarea satisfacţiei clientului legat de produsul furnizat;
 Îmbunătăţirea continuă a calităţii activităţilor derulate şi a produselor
realizate;
 Tratarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie;
 Controlul şi tratare a produselor neconforme;
 Documentele (Informatiile documentate) sistemului de management al
calităţii SMQ

Observaţie 3: Dacă o anumită organizaţie care utilizează acest standard pentru


implementarea/menţinerea/îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii SMQ,
prin specificul ei nu desfăşoară anumite tipuri de activităţi, atunci nu trebuie să
respecte respectivele cerinţe.

Ciclul (Modelul) PDCA - PDCA – Planifică (Plan), Implementează-Execută


(Do), Verifică – Controlează (Check) – Acţionează (Act) şi este redată grafic sub
forma din figura:

In standardul de Sisteme de Mnagement de Mediu, ISO 14001: 2015, care


formuleaza cerintele unui SMM, modelul/ciclul PDCA este descris similar ca o spirala
evolutiva.
Fig. Modelul SMM conform ISO 14001.

Modelul/ciclul PDCA a unui SMQ se poate descrie astfel:

 Planifică (Plan) – stabileşte obiectivele, procesele necesare obţinerii


rezultatelor în acord cu politica de caliate formulată;

 Implementează-Execută (Do) – implementeză procesele aşa cu sunt


prevăzute a fi desfăşurate corect pentru a atinge constanta calitatii;

 Verifică – Controlează (Check) – monitorizează şi măsoară eficienţa


proceselor desfăşurate faţă de politica de calitate, obiectivele şi cerinţele
legale sau de altă natură (ale clientului);

 Acţionează (Act)- întreprinde acţiuni preventive şi corective pentru a realiza


îmbunătăţirea continuă a performanţelor sistemului de management de
calitate SMQ.

Principii de management (7) promovate de Standardul SR EN ISO 9001:2015

Analizând în detaliu conţinutul standardului şi corelându-l cu celellalte standarde în


vigoare din familia (seria) ISO 9000 respectiv ISO 10000, standardul SR EN ISO
9001:2015 promovează 7 priincipii de management al calităţii în accepţiunea lor cea mai
actuală:

1. Orientarea spre client – Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie


să înţeleagă nevoile curente şi viitoare ale clienţilor,să satisfacă aceste nevoi şi
să se străduiască să depăşească aşteptările acestora.
Orice organizaţie nu poate exista fără clienţi sau fără clienţi mulţumiţi şi de aceea
este necesar să le identifice gama de nevoi şi să le-o îndeplinească prin produsele
oferite, modul de livrare, preţul dorit, etc. Metodologia de identificare a dorinţelor
clienţilor presupune în principiu parcurgerea următorilor paşi:

 Şedinţă de brainstorming intern – identifică părerea organizaţiei legate


de aşteptările clienţilor;
 Planificarea modului de culegere a informaţiilor – identificare grup
ţintă, stabileşte vizite, interviuri, formulare, tehnici de sondare;
 Culegerea informaţiilor – proces de durată, se efectuează corect dpdv
sociologic pentru a culege informaţii REALE;
 Analiza rezultatelor – prelucrare date, puncte tari-puncte slabe,
ponederea dorinţelor, etc;
 Validarea rezultatelor – discutarea rezultatelor cu grupuri definitorii de
clienţişi corelare cu persoane din interiorul organizaţiei;
 Acţionarea pe baza rezultatelor – implementarea schimbărilor şi
necesităţilor de îmbunătăţire identificate.
Trebuie avut în vedere că obiectivul primordial este SATISFACŢIA
CLIENTULUI! Doar atunci un SMQ îşi atinge cu adevărat scopul.

2. Leaderschip – este absolut necesar pentru îmbunătăţirea calităţii. Numai aşa se


poate spera pe creşterea eficienţei SMQ şi tinderea iar apoi atingerea nivelului
TQM. Liderul grupului, indiferent de nivelul ierarhic, este cel care capacitează
energiile grupului şi le dirijează în sensul atingerii şi îmbunătăţirii calităţii. El
contribuie la formarea unei culturi organizaţionale, esenţială pentru performanţe.
3. Angajarea (Implicarea) personalului – oamenii de la toate nivelurile constituie
esenţa unei organizaţii şi implicarea lor favorizează utilizarea abilităţilor în
beneficiul organizaţiei. Membrii organizaţiei, deşi disciplinaţi şi subordonaţi
ierahiei stabilite, trebuie să posede o libertate de gândire şi acţiune în vederea
atingerii obiectivelor de calitate propuse. De asemenea ei trebuie încurajaţi în
acest sens prin delegare de responsabilităţi şi autorităţi. Trebuie depăşite cu tact
piedici, uneori inerente, care apar la introdurea schimbării şi pefecţionării modului
de lucru. Se por utiliza cursuri de formare, sisteme de recompensare, etc.
4. Abordare bazată pe proces – un rezultat este realizat mai eficient atunci când
resursele şi activităţile implicate sunt privite şi coordonate ca fiind un proces.
Pocesul este un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care
transformă un set de date de intrare, prin un proces specific, în un set de date de
ieşire necesare pe plan intern sau extern organizaţiei. Există în orice producţie
procese de bază şi procese anexe, cu grad de importanţă diferit în calităţile
produsului final. Identificarea elementelor şi relaţiilor dintre ele este sarcina
organizaţiei. De modul în care îşi descrie fiecare activitate depinde capacitatea de a
o înţelege, radiografia şi îmbunătăţi. Utilizarea de diagrame, scheme de flux care să
descrie componentele şi cu săgeţi relaţiile dintre componente ale unui anume
proces este necesară şi recomadată de standard. Fiecare proces trebuie descris în
buclă închisă, inchiderea fiind asigurată de feed-back-ul de la beneficiar şi de
corecţiile necesare pentru următoarea desfăşurare a procesului.

5. Îmbunătăţirea continuă – trebuie să fie unobiectiv permanent al organizaţiei.


Ea presupune parcurgerea anumitor paşi, care de regulă sunt:

 Identificarea problemelor
 Definirea comitetului/echipei de coordonareşi/sau acţiune
 Stabilirea sarcinilor fiecărui membru în parte
 Identificarea modalităţilor de diseminare şi implementare a soluţiilor
găsite.
6. Luarea deciziilor pe bază de dovezi – deciziile eficiente se bazează pe analiza
datelor şi informaţiilor reale din organizatie (dovezi).
Deciziile manageriale corecte presupun o doză majoră de pregătire profesională,
experienţă, intuiţie şi fler.Corectitudinea deciziei depinde însă foarte mult dacă
datele pe care ea se bazează sunt cele reale, corecte. Fiecare decizie are o doză de
obiectivitate şi alta de subiectivitate. Pentru o decizie corectă este de dorit
reducerea ponderii factorului subiectiv.Aceasta este posibilă prin culegerea de date
reale iar datele reprezintă fapte. Este preferabil, oricând este posibil, cuntificarea lor
numerică.

7. Managementul relatiilor cu partile interesate (Relaţii reciproc avantajoase cu


partenerii) – o organizaţie este în relaţie de interdependenţă cu partenerii săi, de
aceea o relaţie reciproc avantajoasă sporeşte abilitatea ambelor părţi de a crea
valoare.
Intre două organizaţii este bine, în beneficiul ambelor părţi, să existe un
parteneriat. Beneficiul maxim pentru clientul final se obţine doar atunci când fiecare
verigă din lanţul organizaţiilor care realizează produsul cooperează deschis şi
natural, în interesul colectiv şi în interesul propriu, în acelaşi timp. Parteneriate
bazate pe corectitudine, încredere, loialitate şi respect reciproc vor putea genera
relaţii între organizaţii în care fiecare organizaţie în momentul când este client să fie
satisfăcut, iar clientul final de asemenea. Astfel, fiecare organizaţie îşi atinge
obiectivele şi culege rezultatele benefice ale „lucrului bine făcut”.
1.7 Beneficiile calităţii şi managementului calităţii

Promovarea calităţii şi a principiilor şi metodelor de management al calităţii în


organizaţii, indiferent de tipul şi domeniul de activitate oferă avantaje importante
organizaţiei:

 Produsele de calitate au întotdeauna căutare pe piaţă;


 Managementul calităţii oferă un model de lucru corect în toate activităţile
desfăşurate în organizaţie;
 Managementul calităţii oferă posibilitatea repetabilităţii calităţii activităţilor
derulate şi a calităţii produselor realizate în organizaţie;
 Managementul calităţii oferă posibilitatea depistării punctelor slabe în
activităţilor organizaţiei, identificarea cauzelor care produc neconformitati si
apoi corectarea lor rapida, in timp real;
 Desfasurarea unor activitati (procese) constant de calitate, de fiecare
data cand sunt derulate in organizatie;
 Obtinerea, in baza activitatilor constant constante, ca si consecinta de
produse (sau servicii) constant de calitate;
 Produse (sau servicii) de calitate constanta oferă încredere clienţilor şi
consolidează poziţia pe piaţă a organizaţiei caci ea obtine satisfactia
clientului;
 Numărul clienţilor şi a comenzilor pentru produsele (sau serviciile)
realizate de organizaţie creşte prin promovarea produselor de calitate; un
client satisfacut se va intoarce sau chiar va aduce clienti noi;
 Odata cu cresterii comenzilor si a cotei de piata a organizatiei care are
implementat SMQ cresc pe masura si rezultatele financiare ale
organizatiei (cifra de afaceri, profit, etc.);
 Managementul calităţii oferă posibilitatea (men)ţinerii sub control a calităţii
şi a îmbunătăţirii continue a calităţii activităţilor şi a calităţii produselor în
acea organizaţie; (ISO 9001 – mentinerea si imbunatatirea SMQ)
Pentru a argumenta necesitatea şi utilitatea implementării sistemelor de management al
calităţţi în cadrul unei organizaţii, indiferent de tipul şi natura activităţii acesteia, pot fi luate în
calcul următoarele afirmaţii care pot fi (sau nu ) discutate.

 dacă nu ar exista mersul trenurilor nici un tren nu ar întarzia. Nimeni nu greşeste dacă nu
exită o procedură scrisă pentru a reglementa activitatea acel post de lucru.
 unde nu există un buget planificat nu exită pierderi. În unele firme nu există rebuturi sau
sunt extrem de puţine pentru că nu există elementele şi criteriile de acceptare specifice clar
mentionate. Dacă nu vrei să le vezi anumite pierderi înseamnă ca ele nu există.
 fiecare individ, sub o formă sau alta, îşi tine o „agendă” oricât de primitivă. Fiecare are o
planificare a problemelor de rezolvat în o anume zi, săptamână, perioadă (nod la batistă,
carneţel - agendă, calendar cu notaţii, etc.). Documentele calităţii au tocmai rolul agendei. Ele
sunt documente care planifică acţiunile, stabilindu-le riguros, prealabil desfăşurării lor. Ele oferă
deci un model şi un calendar de lucru.
 este mult mai greu să convingi un client (sau posibil client), un partener (sau posibil
partener) că lucrezi bine decât să lucrezi bine.
 ceea nu este scris nu poate fi realizat în mod repetat, nu poate fi îmbunătăţit şi controlat.
Dacă nu există o procedură sau o instrucţiune de lucru este de fapt acelaşi lucru iar calitatea nu
poate reprezenta o constantă în acea organizaţie.
În prezent, când în ţările avansate, şi mai recent şi în Romania şi ţările în curs de
dezvoltare, majoritatea firmelor au un sistem de calitate care functionează, documentat sau
certificat de un organism independent şi recunoscut, sistemul de management al calităţii pe care
o organizaţie îl deţine nu va impresiona pe nimeni ca fapt în sine. Sistemul de management al
calităţii va oferi însă şansa de a concura de pe aceleaşi poziţii cu alte organizaţii similare din
domeniu sau chiar cu organizaţii cu mai mare experienţă şi “nume”. Este aşadar şi o
“contrapondere” pe care o firmă “mică” o reuşeşte faţă de prestigiul celor ”foarte puţini şi mari”.

Calitatea şi managementul calitatii oferă avantaje pentru toţi membrii


societăţii în general:

 pentru patroni si manageri – aplicarea managementului calităţii


aduce eficienta si încredere intre angajatii firmei si intre angajati si
conducere; se pot atrage clienti seriosi care sa ofere siguranta si
stabilitate firmei; rezultate economice pozitive consolidează poziţia
organizaţiei şi creşte profiturile;
 pentru angajaţi şi sindicate – calitatea produselor poate oferi o piaţă
cu cerere sporită, comenzi consistente şi deci siguranta locurilor de
muncă şi salarii multumitoare pentru angajaţi; lucrul prost facut
inseamna în ultimă instanţă pierdere de bani.
 pentru clienţi-beneficiari – managementul calităţii înseamnă
reducerea receptiei calitative, incredere in furnizor si astfel bani
economisiţi;
 pentru guvern – calitatea are şi o dimensiune socială; lipsa calităţii
duce la falimente, creşterea ratei somajului, reducerea nivelului de
trai; rezultatele economice la nivel naţional fiind nefavorabile şi
poate genera o stare de nemulţumire accentuată;
 pentru politicieni – calitatea are chiar şi o dimensiune politică; fiecare
cetăţean fiind un consumator, lipsa calitatii il nemultumeste iar,
periodic, fiecare cetatean este in ultima instanta un alegător;
Toate aceste avantaje se constituie drept argumente pro-calitate şi pro-
management al calităţii.

1.8 Concepţii greşite privind calitatea

În promovarea unei calităţi ridicate a produselor unei organizaţii şi în


implementarea sistemelor de management al calităţii apar o serie de piedici. Marea
majoritate a acestor piedici se datorează faptului că orgnizaţiile, şi în mod deosebit
managementul acestora, nu realizează avantajele economice pe care o calitate
ridicată şi constantă le oferă.

La baza acestor piedici stau o serie de concepţii greşite, provenite dintr-o


necunoaşterea sau cunoaşterea superficială a ceea ce însemnă managementul
calităţii pentru respectiva organizaţie. Cele mai frecvente concepţii greşite sunt
prezentate în continuare:

 Calitatea costă scump – experienţă firmelor avansate arată limpede faptul că


o caliate înaltă nu costă întotdeauna mai mult. Proiecte de calitate, urmate de
un proces de fabricaţie de calitate şi de activităţi conexe de caliate, poate
avea rezultat reducerea costurilor de fabricaţiei simultan cu o calitate
superioară a produselor. Evidenţiind punctele tari-slabe (oportunitati-riscuri)
din activitatea organizaţiilor, un SMQ permite înlăturarea deficienţelor din
activităţi, reducerea piederilor, reducerea ponderii produselor neconforme şi
deci în final reducerea cheltuielilor de fabricaţie.
Desigur rezultatele economice favorabile se obţin după un interval de timp
şi nu imediat; desigur, implementare/menţinerea/îmbunătăţirea unui SMQ
presupune anumite costuri dar acestea vor fi din ce în ce mai mici pe măsură
ce acel SMQ este mai performant iar aceste costuri trebuie privite ca investiţii
care în intervalul de timp următor se vor amortiza şi vor produce rezultate
inclusiv în reducerea raportului preţ/calitate.
 Preocuparea pentru calitate scade productivitatea – o percepţie falsă în
rândul managerilor este aceea că creşterea calităţii se face prin diminuarea
cantităţii. Evident că UN CONTROL AL CALITĂŢII (C.T.C.) are ca şi efect
creşterea duratei ciclului de fabricare dar acest lucru nu este valabil în
sistemele de management a calităţii unde durata activităţilor derulate nu este
afectată ci se pune accentul pe respectarea modului de deşfăşurare a
activităţilor pentru realizarea produsului şi a determina operatorul să lucreze
de fiecare dată CORECT, conform procedurii/instructiunii de lucru.
Reglementând corect modul de defăşurare a activităţilor directe şi indirecte,
din contră, există şanse mari ca durata lor să se reducă iar productivitatea
chiar să înregistreze creşteri.
 Calitatea este slabă datorită (calificării) forţei de muncă – conducătorii de
organizaţii dau adeseori vina pentru proasta calitate a produselor lor pe lipsa
de pregătire a executanţilor, calificarea, experienţă sau lipsa lor de atenţie.
Fără a nega prezenţa acestor aspecte, trebuie remarcat faptul că gradul de
pregătire a angajaţilor depinde şi de eforturile făcute de conducerea
organizaţiei pentru a avea angajaţi bine pregătiţi, perfecţionaţi prin diverse
forme de pregătire continună. Ori managementul calităţii pune accent sporit şi
pe acest element – (ISO 9001 – 7.1.2- Resurse - Personal). Un angajat cât de
cât bine pregătit, pus să lucreze într-un sistem de muncă bine conceput şi
corect organizat are şanse mici de a greşi.
 Calitatea poate fi asigurată printr-un control al calităţii strict – perioada
când controlul calităţii era singura metodă de ţinere sub control a calităţii s-a
încheiat. Controlul calităţii serveşte doar la separarea pieselor bune de cele
rele sau gruparea lor pe clase de calitate şi nu contribuie în nici un fel la
creşterea calităţii produselor. Controlul calităţii reprezintă doar una dintre
multiplele componentele sistemului de management al calităţii. Studii
documentate au arătat că în unele organizaţii industriale până la 70% dintre
deficienţe provin din alte activităţi decât fabricaţia (proiectare, aprovizionare,
transport intern, depozitare, etc.).
 Dotarea tehnică a organizaţiei nu ne permite introducerea sistemului de
management al calităţii SMQ – afirmaţiei falsă pentru că sistemul de
management al calităţii poate fi introdus în orice organizaţieindiferent de
ţară, de tipul organizaţiei, de mărimea ei, de domeniul de activitate, de forma
de proprietate, de nivelul tehnic, de mărimea sa, de numărul de angajaţi, etc.
cu efectele benefice amintite anterior.
 Organizaţia nostră este mică şi nu pot/nu trebuie să îmi implementez
sistem de management al calităţii – pe lângă argumentul de mai sus care
rămâne valabil şi pentru această concepţie eronată, se mai poate argumenta
prin aceea că cu atât mai mult introducerea sistemului de management al
calităţii trebuie să preocupe mai mult chiar firmele mici, deoarece acest sistem
îi oferă un argument şi un atuu în plus în lupta concurenţială cu „cei mari si
puternici”.
2. SISTEMUL DE MANGEMENT AL CALITĂŢII SMQ

2.1. Noţiunea de sistem de management al calităţii SMQ

Orice organizaţie trebuie să aibă în vedere ca produsul sau serviciul pe care îl oferă
spre vânzare să aibă valoare de întrebuintare. Daca acesta nu îl satisface pe
consumator atunci acel produs se va vinde foarte greu iar organizaţia va ajunge, in timp,
la rezultate nefavorabile, lipsă de comenzi sau chiar la faliment.

Principalele 4 etape pe care trebuie sa le aibă in atentie conducerea organizaţiei în


direcţia managementului calităţii şi să declanşeze parcurgerea lor pentru a avea un
sistem de management al al calităţii SMQ sunt următoarele:

1. Stabilirea şi proiectarea unui SMQ adecvat activităţilor şi specificului


organizaţiei. Întocmirea documentelor specifice SMQ (A modelul teoretic); acestea
oferă modul de lucru corect la fiecare tip de activitate;

2. Implementarea si mentinerea SMQ –derularea activităţilor reale B în


conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului; este o etapă dificilă şi
delicată în care se modifică un stil de muncă, un anumit mod de abordare a modului de
lucru, se modifică mentalităţi; muncă cu fatorul uman este o muncă delicată;

3. Audituri interne privind aplicarea si funcţionarea SMQ, lista de


neconformităţi şi aplicarea corecţiilor necesare; se efectuează de responsabili (auditori)
interni privind managementul calităţii care urmăresc respectarea derulării activităţilor
reale în conformitate cu prevederile din documente şi formulează observaţii;

4. Audituri externe şi certificarea SMQ. Seefectuează de auditori ai unui


organism acrediat - certificare abilitat. Organizaţia obţine astfel certificatul de calitate
pentru sistem/proces.
Un sistem de management al calităţii SMQ va fi atât de complex cât de complexe
sunt activităţile derulate de respectiva organizaţie. O organizaţie cu un nomeclator de
activtăţi redus va avea şi un sistem de management al calităţii SMQ mai restrâns.
Practic un sistem de management al calităţii SMQ cuprinde toate tipurile de activităţi
deşfăşurate în respectiva organizaţie şi procesele externalizate în scopul propriu
pentru obţinerea de produse/servicii.

A) Modelul teoretic B) Activităţile reale


(Documentele SMQ)

Componentele :

 Activitatea de Management (al calităţii, al resurselor materiale, al resurselor


umane, etc) ;
 Activitatea de Planificare a produsului şi planificare a producţiei;
 Activitatea de Marketing – încheierea contractelor cu clienţii;
 Activitatea de Proiectare-cercetare (dezvoltare);
 Activitatea de Aprovizionare;
 Activitatea de Producţie propriu zisă (fabricaţie);
 Activitatea de Relaţii de colaborare cu terţii ( 7.5. Producţie şi furnizare de
servicii);
 Activitatea de Utilizare/verificare a echipamentelor de măsură şi control
(C:T:C);
 Activitatea de Păstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare,
depozitare şi livrare;
 Activitatea de Măsurarea satisfacţiei clientului legat de produsul furnizat;
 Îmbunătăţirea continuă a calităţii activităţilor derulate şi a produselor
realizate;
 Tratarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie;
 Controlul şi tratare a produselor neconforme;
 Documentele sistemului de management al calităţii SMQ
Fig. Structura şi componentele unui Sistem de Management al Calităţii SMQ.
De asemenea referitor la sistemul de management al calităţii implementat în o
organizaţie sunt necesare următoarele observaţii:

 Acţiunile pro-SMQ ale organizaţiei nu se încheie după parcurgerea celor 4


etape de mai sus ci continuă atât timp cât organizaţia va exista!

 SMQ ajută organizaţia să demonstreze ca produsele/serviciile sale sunt


conforme cu conditiile impuse prin specificatii si satisfac cerintele clientului.

 SMQ implementat în o organizaţie va oferi CONSTANŢA CALITĂŢII


ACTIVITĂŢILOR DIRECTEŞI INDIRECTE implicate în realizarea
produsului/serviciului şi atunci vor exista premisele de a obţine CONSTANŢA
CALITĂŢII PRODUSELOR /SERVICIILOR.

În consecinţăsistemul de management al calităţii SMQ are rol de prevenire a


defectiunilor si neconformitatilor produselor şi activităţilor depuse pentru realizarea
produselor, prin corelarea activităţilor, stabilirea specificatiilor necesare şi aplicarea lor
corectă, precum si depistarea din timp a neconformitatilor şi stabilirea acţiunilor corective
pentru corectarea cauzelor care le-au produs.
2.2 Sistem de management al calităţii SMQ documentat.
Sistem de management al calităţii SMQ certificat.
Dr. Edwards Deming rezuma in anii 1950 principalul beneficiu al calitatii prin
afirmatia ” Dvs. nu sunteti obligati sa faceti aceste lucruri (…) dar nici supravietuirea nu
e obligatorie.”

Sistemele de management al calitatii SMQ implementate într-o organizaţie, în


funcţie de nivelul la care au ajuns în evoluţia lor şi de numărul de etape prezentate în
paragraful 2.1 pe care le-a parcurs, pot fi grupate in două categorii:

 Sistem de management al calităţii SMQ documentat;


 Sistem de management al calităţii SMQ certificat.

1. Sistemul de management al calităţii SMQ documentat – este primul


nivel în evoluţia sistemului de management al calităţii în respectiva organizaţie.
Acest sistem de management al calităţii SMQ a parcurs primele 3 etape anterior
menţionate, mai puţin etapa a 4-a legată auditatrea externă şi de certificarea sistemului.

Sistemul de management al calităţii SMQ documentat a parcurs primii 3 paşi în


dezvoltarea SMQ:

1) Stabilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic;


2) Implementarea si mentinerea SMQ - activităţile reale;
3) Audituri interne.

Acesta este un sistem de management al calităţii SMQ perfectfuncţional care


conduce la rezultate remarcabile în activitatea organizaţiei şi care îşi atinge principalul
obiectiv de CONSTANŢĂ A CALITĂŢII ACTIVITĂŢILOR ŞI A PRODUSULUI
/SERVICIULUI realizat.
Pe lângă atingerea acestui obiectiv esenţial, prin valenţele pe care le oferă în
activitatea genrală a organizaţiei, sistemul de management al calităţii documentat
prezintă şi următoarele caracteristici:

• conduce la rezultate remarcabile calitative (a activităţilor şi a produselor) sau


chiar cantitative în activitatea organizaţiei;
• oferă instrument de control al managementului si pentru iniţierea unor programe
de îmbunătăţire;
• oferă o informare mai corectă asupra realităţilor si a posibilităţilor organizaţiei;
• conduce la îmbunătăţirea comunicării în organizaţie şi la stabilirea explicită a
responsabilităţilor şi autorităţilor;
• forţa de muncăeste mai bine informată şi ia decizii corecte în orice situaţie cu
care se confruntă;
• există posibilitatea detectării rapide a modului de producere a
produselor/serviciilor neconforme, cauzelor lor şi a înlăturării lor;
• reducerea costurilor de fabricaţie; contrar unor păreri neavizate, calitatea ridicată
nu mareşte costurile de producţie ci din contra le diminuează prin reducerea si
anularea produselor neconforme; nu se promovează o tehnologie diferita de cea
existentă ci se ajunge la “sistematizarea” activitatilor si structurarea corectă în
vederea obţinerii de produse /servicii de calitate.

Fără a fi un sistem de management al calităţii SMQ “recunoscut” acest sistem


SMQ există şi funcţioneză, iar calitatea devine în acea firmă o constantă. Numeroşi
parteneri interni sau externi ai acelei organizaţii se vor mulţumi cu acest statut şi acest
atribut al firmei. Nu puţine sunt firmele externe care, la un prim contact cu partenerul, se
interesează doar dacă în firma partener există un sistem de calitate (documentat, deci)
fără a fi interesată dacă el este sau nu certificat. Desigur, un sistem de management al
calităţii SMQ documentat presupune eforturi însemnate pentru membrii organizaţiei iar
aceasta nu poate culege fără etapa a 4-a de certificare toate roadele eforturilor sale. O
organizaţie care a reuşit implementarea unui sistem de management al calităţii
SMQdocumentat a depăşi majoritea obstacolelor şi îi va fi la îndemână transformarea lui
în sistem de management al calităţii SMQ certificat.

2. Sistemul de management al calităţii SMQ CERTIFICAT este un nivel


superior atins de un sistem de management al calităţii SMQ în domeniul calităţii de
respectiva organizaţie. Acest SMQ a parcurs toate cele 4 etape:
1) Stabilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic;
2) Implementarea si mentinerea SMQ - activităţile reale;
3) Audituri interne;
4) Audituri externe şi certificarea SMQ de către un organism de certificare
abilitat si acreditat de RENAR.
Acest sistem de management al calităţii SMQ nu este doar funcţional dar este în
plus este şi certificat de un organism abilitat, ceea ce conferă acelei organizaţii un statut
nou, o recunoaştere la nivel mondial a unui mod de lucru “corect” calitativ şi oferă
soliditate organizaţiei.

Un sistem de management al calităţii SMQ certificat prezintă toate caracteristicile


unui sistem de management al calităţii SMQ documentat dar în plus o serie de
caracteristici/avantaje suplimentare:

 capabilitatea demonstrată şi certificată că în acea organizaţie “lucrurile


sunt făcute corect”;
 posibilitatea de a demonstra oricui că acea organizaţie pune interesele
clientului pe primul loc;
 creşterea încrederii clientilor în acea organizaţie dar şi a angajatilor proprii;
 posibilitatea de a accede mai uşor şi de a fi acceptat pe piata naţională şi
internatională datorită calităţii constante realizate (acceptare la licitaţii,
avantaje în licitaţii, etc.);
 posibilitatea organizaţiei de a-şi creşte ponderea pe piaţă, numărul de
comenzi şi rezultatele financiare.
Trebuie înţeles faptul că un sistem de management al calităţii SMQ certificat nu
înseamnă neapărat un sistem de management al calităţii mai bun, sau care are un nivel
superior unui SMQ documentat. El are doar recunoaşterea oficială în acest domeniu
dată organismul de certificare respectiv prin certificatul acordat acelei organizaţii.

Un sistem de management al calităţii SMQ certificat nu trebuie privit ca un scop


în sine ci un mijloc de eficientizare a activităţilor desfăşurate în organizaţie şi care odată
implementat va trage după sine acel salt în plan calitătiv , de CONSTANŢĂ A CALITĂŢII
cu toate celelate avantaje enumerate.

Odată implementat sistem de management al calităţii SMQ documentat sau


certificat trebuie mereu menţinut/actualizat la toate schimbările care intervin în
organizaţie (dotare tehnică, structură organizatorică, modificări în fluxurile tehnologice,
etc.).
3. ASPECTE FUNDAMENTALE PRIVIND IMPLEMENTAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII SMQ

3.1 Etape și paşi pentru implementarea şi certificarea sistemului de


management al calităţii SMQ

În paragraful Noţiunea de sistem de management al calităţii SMQ se făceau


conoscute principalele 4 etape pe care o organizaţie trebuie să le parcurgă pentru a
avea un sistem de mnagement certificat, şi anume:

1. Stabilirea şi proiectarea unui SMQ adecvat tipului și complexității


activităţilor şi specificului organizaţiei.. Întocmirea documentelor specifice SMQ(A
modelul teoretic);

2. Implementarea si mentinerea SMQ – derularea activităţilor reale Bale


organizației în conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului;

3. Audit(uri) intern(e)privind aplicarea si funcţionarea SMQ, întocmirea listei


de neconformităţi şi aplicarea corecţiilor necesare;

4. Audit(uri) extern(e) şi certificarea SMQ. Seefectuează de auditori ai unui


organism certificare a sistemelor de management acreditat de organismul național de
acreditare (în Romania – RENAR). Organizaţia obţine astfel certificatul de calitate pentru
sistem/proces/produs.

După obținerea certificatului de sistem de management al calității SMQ, eforturile


organizației vor continua în scopul actualizării, menținerii și îmbunătățirii continue a
sistemului, în conformitate cu prevederile standardului ISO 9001.

Pentru implementarea şi certificarea unui sistem de management al calității SMQ


fiecare dintre aceste etape presupune parcurgerea unui număr de paşi:
1. Stabilirea şi proiectarea unui SMQ
 Decizia conducerii pentru implementarea unui SMQ. Aprecierea calităţii de
către conducerea managerială, ca un element vital al afacerilor. Înţelegerea
faptului că un sistem de management al calității în conformitate cu ISO 9001 este
esenţială pentru evoluția şi profitabilitatea pe termen lung a organizației.
 Numirea managerului calităţii şi stabilirea clară a atribuţiilor sale ca principal
responsabil. Cooperarea cu managerul general este esenţială.
 Formarea (comitetului de coordonare şi a) echipei de execuţie a proiectului
ISO 9001; Instruirea membrilor acestui comitet în vederea cunoaşterii diferitelor
aspecte ale familiei de standarde ISO 9000 şi a metodologiilor de implementare a
acestora.
 Identificarea tipului şi cuprinderii a sistemului de management al calității
SMQ cel mai adecvat şi oportun pentru organizaţie; consultarea cu sindicatele
sau reprezentanţii membrilor organizației spre a li se explica conceptul şi
avantajele implementării sistemului și obținerea cooperării active a întregului
personal al organizației.
 Definirea politicii în domeniul calităţii – parte integrantă a politicii şi strategiei
firmei;
 Întocmirea planului calităţii - planificarea, cu termene limită pe date
calendaristice, a sarcinilor şi responsabilităţilor pentru implementare şi certificare,
 Întocmirea documentelor de sistem de management al calităţii – instrucţiuni,
proceduri, manualul calităţii plus toate formularele necesare;

2. Implementarea si mentinerea SMQ


 Instruirea personalului în vederea cunoaşterii metodelor şi procedurilor
standard documentate şi pentru ca toate activităţile să se desfăşoare conform
celor prevăzute în documentele de sistem de management al calității SMQ;
 Implementerea SMQ în mod real, ca mod de lucru; ar putea fi mai întâi introdus
în unul sau două compartimente ca un proiect pilot. Apoi, pe baza experienţei
câştigate, acesta ar putea fi extins şi la alte sectoare de activitate până la
acoperirea tuturor activităților desfășurate în organizației;

3. Audit(uri) intern(e)
 Efectuarea de audituri interne cu evidenţierea neconformităţilor;
 Intocmirea listei de neconformități pe tipuri de activități/compartimente;
 Analiza neconformităţilor şi soluţionarea lor prin acţiuni corective;
 Repetare audituri interne;
 Intocmirea (noii) liste de neconformități;
 Soluţionarea ultimilor neconformităţilor.

4. Audit(uri) extern(e) şi certificarea SMQ.


 Contactarea unui organism de certificare ISO 9000 acreditat în Romania de
către Asociatia de Acreditare din Romania - RENAR;
 Auditul preliminar(preaudit) a organismului de certificare - evidenţierea
neconformităţilor;
 Întocmirea listei de neconformități rezultatedin auditul preliminar;
 Analiza neconformităţilor de audit preliminar şi întreprinderea acţiunilor
corective pentru soluţionarea lor;
 Auditul(-rile) extern(e) ale organismului de certificare;
 Întocmirea listei de neconformități;
 Analiza neconformităţilor şi întreprinderea acţiunilor corective;
 Eliberarea certificatului de SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ISO
9001;

Observație: În etapele următoare de timp eforturile organizației vor continua în


scopul actualizării, menținerii și îmbunătățirii continue a sistemului, în conformitate
cu prevederile standardului ISO 9001. Organismul care a efectuat certificarea va efectua
periodic, de regulă la interval de un an, audituri de supraveghere. În urma acestora pot
evidenția:
 Lipsa neconformităților și performanța sistemului de management al calității
SMQ;
 Neconformități minore în număr redus (orientativ mai puține de 8
neconformități) care vor trebui soluționate de către organizație într-un
anume interval de timp acordat de organism;
 Neconformități minore în număr mare sau neconformități majore – care duc
la suspendarea cerificatului de sistem de management al calității SMQ.
Această ultimă situație trebuie evitată deoarece:

 reflectă vicii majore în modul de lucru a acelei organizații;


 eforturile umane, materiale și financiare depuse pentru obținerea certificatului
au fost pur și simplu irosite;
 aruncă o imagine deosebit de nefavorabilă asupra organizației afectând
(uneori foarte) grav relațiile ei cu clienții și colaboratorii săi;
 îi scade cota de piață.
O astfel de situație este chiar mai nedorită decât neimplementarea sistemului de
management al calității SMQ!

3.2 Metode de abordare a implementării și certificării sistemelor de


management al calității SMQ
Organizația care este decisă să își implementeze și certifice un sistem de
management al calității SMQ are la dispoziție diferite metode principiale prin care
poate să depună eforturile necesare și să își atingă acest scop.

Fiecare dintre aceste metode are o serie de avantaje și dzavantaje, care vor fi
evidențiate în continuare, decizia asupra metodei alese revenind fiecărei organizații.

Pentru a face cea mai bună alegere a metodei de abordare a implementării și


certificării sistemului de management al calității SMQ, organizația trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte:

 durata alocată pentru implementare – certificare;


 resursele financiare pe care este dispusă să le aloce;
 scopurile REALE pentru care a optat pentru implementarea și cerificarea
sistem de management al calității SMQ;
 specialiștii proprii în managementul calității de care dispune;
 disponibilitatea de a angaja /forma specialiști proprii în managementul
calității, etc.
Metodele pe care o organizație le are la dispoziție pentru implementarea
sistemului de management al calității SMQ sunt, în principiu, următoarele:

A. FORȚELE PROPRII. În această situație organizația are cel puțin un


specialist în domeniu managementului calității sau își angajează un astfel de specialist
cu minim câteva luni înainte de a demara acțiunile de implementare a sistemului de
management al calității SMQ.
Acest specialist urmează a fi desemnat de către managementul de cel mai înalt
nivel drept Reprezentantul Managementului pentru CalitateRMC și va fi cel care va dirija
toate acțiunile procalitate din organizație. În cazul fericit în care organizația are mai mulți
specialiști în domeniu va fi numit cel cu experiența mai bogată și care deține abilități
manageriale certe.

Specialistul sau echipa de specialiști care va implementa sistemul are marele


avantaj că, pe lângă cunoștințele de profil, cunoaște în detaliu toate particularitățile
acelei organizații: structura organizatorică, sectoarele de activitate, locațiile acestora,
echipamentele din dotare, personalul propriu pe fiecare cu capacitățile și particularitățile
sale, relațiile interumane, evoluția istorică a organizației, plusuri sau minusuri ale
activităților, poziția pe piața de profil, etc. De asemea el are avantajul că este cunoscut
de către membrii organizației care îi vor acorda încdrerea necesară și, probabil, întrg
sprijinul lor, în eforturi comune pro-calitate.

Desigur că, uneori, cunoștințele în problematica mamangentului calității ar putea


fi incomplete sau afectate de o insuficientă experiență aplicată în domeniu, acest
specialist (specialiști) desfășurând până atunci alt gen de activități în cadrul organizației.
Acest neajuns poate fi suplinit prin o muncă individuală de pregătire, prin eforturi proprii
mai susținute sau prin o aprofundare a cunoștințelor prin cursuri de formare continuă.
Sistemul de management al calității SMQ care va fi astfel dezvoltat va avea
următoarele caracteristici:

 Va fi un sistem de management al calității SMQ perfect funcțional deoarece va


fi perfect adaptat specificului acelei organizații;
 Va fi sistem de management al calității SMQ perfect operațional deaorece va
ține cont de toate particularitățile organizației, a actvităților și a membrilor ei;
 Va fi un sistem de management al calității SMQ ușor de menținut, actualizat și
îmbunătățit deooarece este cunoscut în detaliu de compartimentul de Managent al
Calității;
 Va putea avea unele neconformități sau deficiente, cel puțin la început,
datorită lipsei de experiență asufiecientă a celor ce l-au dezvoltat și implementat și poate
va avea nevoie de mai multe audituri pentru certificare;
 Va avea, cel mai probabil, o durată mai mare de implementare datorită
aceleași lipse de experiență în domeniu;
 Va avea, cel mai probabil, costuri de implementare mai reduse, fiind realizat
de proprii angajați (regie proprie).

B. FIRMĂ DE CONSULTANȚĂ. În această situație organizația care fie nu are


un specialist propriu, fie acesta este lipsit de experiență sau anumite calități personale,
fie din alte motive ( presiune de timp, siguranța succesului, exemplul altor organizații,
etc.) se consideră oportună această metodă.
Organizația contactează o firmă de consultanță specializată în probleme de
managent al calității (sau de management al calității, de mediu și al siguranței și
securității în muncă, dacă dorește să implementeze sistem de management integrat).
Asfel de firme posedă specialiști bine pregătiți și cu experiență bogată în domeniu. Ei
vor face parcurgerea tuturor etapelor (4) și a pașilor aferenți fiecărei etape pentru a
putea dezvolta, implementa și (eventual și cel mai adesea) cerifica organizația
respectivă. Toate activitățile presupun sprijinul nemijlocit al angajaților organizației, fără
de care, implementarea efectivă în activitățile reale ale principiilor de management al
calității nu este posibilă.
Desigur, firma va percepe un tarif pentru aceste servici prestate, tarif variabil în
funcție de :

 Mărimea organizației – numărul de angajați;


 Diversitatea activităților organizației și complexitatea lor;
 Punctul până la care să fie dezvoltat SMQ – pasul 1, pasul 1 și 2, pasul 1, 2
și 3 sau pasul 1, 2, 3 și 4. Cel mai adesea organizațiile optează pentru a
avea asigurați toți cei 4 pași , până la obținerea certificării;
 Timpul avut la dispoziție pentru implementare/certificare;
 Cota de piață a firmei de consultanță;
 Modul de negociere a părților.
După definitivarea tuturor actiunilor la care părțile au convenit și după ce
organizația a obținut certificatul de sistem de management al calității SMQ, este necesar
ca în cadrul organizației să rămână un Reprezentant Managementului pentru Calitate
RMC care să supravegheze sistemul, să-l conducă în continuare pentru a reuși
menținerea, actualizarea și îmbunătțirea sistemului SMQ. Cel mai frecvent organizatiile
își angajează un astfel de specialist sau își formează un specialist. Există însă și
varianta în care se optează pentru un specialist extern, eventual un specualist a firmei
de consultanță care a făcut implementarea sistemul, care prin contract de prestări de
servicii va îndeplini atribuțiile de Reprezentant al Managementului pentru Calitate RMC.

Sistemul de management al calității SMQ care va fi astfel dezvoltat va avea


următoarele caracteristici:

 Va fi un sistem de management al calității SMQ implementat/certificat într-


un timp scurt;
 Va fi un sistem de management al calității SMQ documentat, elaborat de
specialiști în domeniu;
 Va fi un sistem de management al calității SMQ insuficient adaptat la
condițiile specifice și la realitățile organizației;
 Cel mai adesea rezultă un sistem de management al calității SMQ greu
aplicat de sau aproape nefuncțional, fiind un sistem PREFABRICAT, și prea puțin
adaptat specificului organizației;
 Riscă să întâmpine opoziție din partea membrilor organizației care vor fi
refractari la noul mod de lucru datorită faptului că îi este impus de străini de
organizație;
 Managerul general are prea mari așteptări de la sistemul de management
al calității SMQ importat fără a pune accentul pe adaptarea muncii membrilor
organizației la noile realități cerute de sistem;
 Este un sistem care, de regulă costă mai scump.

C. FORȚELE PROPRII ȘI FIRMĂ DE CONSULTANȚĂ/CONSULTANT


În această situație organizația are unul sau mai mulți specialiști proprii în domeniul
calității dar care nu posedă suficientă experientă și, pentru a fi coordonați competent
apelează la o firmăconsultanță/consultant care va dirija eforturile și acțiunile acestora
pentri implementarea și certificarea sistemului de management al calității.

Metoda acesta reprezintă o metodă hibrid care îmbină caracteristicile primelor


două metode, atât în ceea ce privește avantajele cît și dezavantajele sale.

Rămăne la latidudinea fiecărei organizații să aleagă metoda care, în funcție


de condițiile concrete, consideră că i se potrivește cel mai bine.
3.3 Politica în domeniul calității

Politica în domeniul calității (denumită și Politica referitoare la calitate) reprezintă


un document oficial parte integrantă a documentelor sistemului de management al
calității din acea organizație.

SR EN ISO 9001:2015, face referire la politica în domeniul calității în 2


paragrafe ale sale din capitolul 5, in care formuleaza cerintele privitoare la politica, si
anume:

SR EN ISO 9001:2008, face referire la politica în domeniul calității în 2


paragrafe ale sale: 4.2.1 și mai ales 5.3.

A. În paragraful 4.2 – Cerinţe referitoare la documentaţie, în cele 4 subparagrafe


pe care le cuprinde
4.2.1 Generalităţi
4.2.2 Manualul calităţii
4.2.3 Controlul documentelor
4.2.4 Controlul înregistrărilor
precizează care sunt documentele pe care o organizaţie trebuie să le întocmească
pentru a-şi dezvolta sistemul de management al calităţii SMQ, care trebuie să fie
orientativ conţinutul acestora şi cum trebuie acestea controlate, păstrate şi actualizate.

Documentele specifice ale unui sistem de management al calităţii SMQ sunt


prevăzute în 4.2.1 Generalităţi:

a) “Declaraţia politicii referitoare (1) la calitate;


b) Manualul calităţii (2);
c) Proceduri documentate (3) şi înregistrări (4) cerute de acest standard (...);
d) Documente(4), inclusiv înregistrări, determinate de organizaţie a fi
necesare(...)”
Standardul lasă o libertate mare de decizie şi acţiune organizaţiei atât în cea ce
priveşte alegerea documentelor de sistem care vor fi întocmite cât şi în ceea conţinutul
lor.

Concluzie: Acest paragraf 4.2.1 al standardului spune că Politica referitoare la


calitate:

 trebuie să existe într-o organizația care își implementează SMQ și


 că ea face parte dintre documentele sistemului.

B. Cerinţele la care managementul organizaţiei trebuie să răspundă sunt


formulate în ISO 9001 în capitolul 5 - Responsabilitatea managementului, pagina 9-
11 cu paragrafele:
5.1 Angajamentul managementului.
5.2 Orientarea către client.
5.3 Politica referitoare la calitate.
5.4 Planificarea (SMQ)
5.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare.
5.6. Analiza efectuată de management
În cadrul paragrafului 5.3 Politica referitoare la calitate sunt precizate cerințele
la care, prin conținutul său politica referitoare la calitate trebuie să răspundă:

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoare


la calitate

a) este adecvată scopului organizației,


b) include un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru
îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al
calității,
c) asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor callității,
d) este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației și
e) este analizată pentru adecvarea ei continuă.
După ce a fost concepută politica în domeniul calităţii de către "managerul
general" împreună cu RMC – Reprezentantul Managementului pentru Calitate
(Managerul Calităţii), principiile acesteia trebuie formulate în scris. Ele trebuie sa faca
pe cei ce o intocmesc sa mediteze profund asupra ei si a implicatiilor actiunilor ce se vor
aplica. Odată scrisă (şi corect transmisă) politica ofera conducerii o baza de conducere
orientată pentru atigerea în mod constant a calităţii dorite, prin obiective consimtite,
atinse prin acţiuni sistematice si nu prin conjuncturi favorabile. Pe baza ei, se va inlesni
de asemenea si compararea rezulatelor activitatii practice cu principiile politicii adoptate.

Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în armonie cu celelate politici ale


organizației (de mediu, financiară, de dezvoltare, de investiţii, de marketing, etc.) şi deci
să se integreze în politica generală a organizaţiei fără a face notă discordantă cu
aceasta.

Politica în domeniul calităţii este documentul primordial al organizaţiei


pentru atingerea calităţii, primul întocmit (cronologic) între documentele
sistemului SMQ, cu gradul cel mai mare ca importanţă şi în acelaşi timp ca
generalitate care, prin prevederile din ISO 9001, trebuie fie astfel structurat încât să
atingă unele puncte, (jaloane importante-tip) Ca urmare politica nu trebuie să fie
foarte lungă, ci să fie un document concentrat şi dens ca informaţii. Uzanţele
împământenite în organizaţii din ţară şi din străinătate conduc la ideea că acest
document are 1 – maxim 2 pagini. Tonul în care se formulează trebuie să fie
imperativ, cu o notă de angajare fermă a organizației pentru a atinge obiectivele
propuse sugerând hotărâre și imposibilitatea punerii la îndoială a necesității
realizării acelor acțiuni.
Punctele pe care politica în domeniul calităţii trebuie să le trateze neapărat în textul
său sunt următoarele:

 Paragraf de scurtă descriere a organizaţiei – scurt istoric, domeniul de activitate


principal, activitătile, serviciile, produsele realizate societatii, etc;
 Declaratia de respectare a prevederilor legale (eventual referire la standardul ISO
9001), a reglementarilor si a altor cerinte privitoare la caliate aflate în vigoare (cu
nominalizarea lor);
 Angajamentul pentru îmbunatatire continuă a calităţii activităţilor,
produselor/serviciilor realizate;
 Lista obiectivelor generale/directiilor de actiune autopropuse ale societatii în
domeniul calităţii
 Faptul că politica în domeniul calităţii se face publică şi se aduce la cunoştinţa
tuturor membrilor organizației care vor fi obligaţi să o respecte şi să o ducă la
îndeplinire și în exterior celor interesați (clienţi, colaboratori, etc.,) – 1 frază;
 Data, Numele, Semnatura Managerului General, ştampila organizaţiei.

După întocmirea ei managementul de cel mai înalt nivel trebuie sa se asigure că


politica a fost clar comunicată tuturor (intern şi extern) şi sa se asigure ca fiecare angajat
intelege ce inseamna aceasta pentru el personal, la locul lui de muncă, ce are el de
făcut ca parte integrantă a organizaţiei căreia apartine. Comunicarea ei faţă de angajaţi
se face intr-o forma imperativa, concisă si coerentă pentru a-i conferi legitimitate si sa
evite interpretarile gresite.

* * *

Politica in domeniul calitatii unei societati comerciale trebuie sa fie parte integranta din politica
generală a organizaţiei şi să se coreleze cu celelalte politici (politica financiara, politica de personal, etc.).

Pentru a putea adopta o politică a calitatii in cadrul unei organizaţii mai intai se impune
identificarea unui sistem de management al calităţii SMQ adecvat obiectului de activitate existent şi
complexităţii activităţilor derulate.
Dupa ce s-a elaborat politica in domeniul calitatii, principiile acesteia trebuie formulate in scris. Ele
trebuie sa faca pe cei ce o intocmesc sa mediteze mai profund asupra ei si a implicatiilor actiunilor ce se
vor aplica.

Politica trebuie apoi comunicată angajaţilor intr-o forma imperativa, concisă si coerentă pentru a-i
conferi legitimitate si sa evite interpretarile gresite.

Odata scrisa si corect transmisa politica ofera conducerii o baza de conducere si coordonare prin
obiective consimtite si nu prin presiuni de ordin conjunctural. Se va inlesni si compararea rezulatelor
activitatii practice cu principiile politicii adoptate.

Managementul de cel mai înalt nivel trebuie sa se asigure că politica a fost clar comunicată tuturor
si sa se asigure ca fiecare angajat intelege ce inseamna aceasta pentru el personal, ca parte integrantă a
organizaţiei căreia apartine.

3.4 Planificarea calității. Planului calităţii

Standardul SR EN ISO 9001:2015, face referire si formuleaza cerintele pentru


planificarea calității în cadrul capitolului 6 Planificare, in 3 (trei) paragrafe 6.1, 6.2, 6.3,
si anume:

Standardul SR EN ISO 9001:2008, face referire la planificarea calității în cadrul unui


singur paragraf 5.4 Planificare care cuprinde 2 subparagrafe:

5.4.1 Obiectivele calității și

5.4.2. Planificarea sistemului de management al calității.

A. În paragraful 5.4.1 Obiectivele calității, se prevede aceea că


“Managementul de cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că obiectivele calității,
inclusiv acelea necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produs (vezi și
parafragul 7.1. a – Planificarea realizării produsului), sunt stabilite pentru funcții
relevante și la nivelurile relevante ale organizației. Obiectivele calității trebuie să fie
măsurabile și în concordanță cu politica referitoare la calitate“.
Această prevedere este destul de generală și lasă organizației o mare libertate în
ceea ce privește conținutul acestui document și respectiv libertate totală în ceea ce
privește formatul ( text, tabel, etc.). Ceea ce planul calității trebuie însă respectat este:

 Să cuprindă OBIECTIVELE calității acelei organizații, inclusiv cele legate de


calitatea produselor fabricate;
 Să fie în concordanță cu cele formulate/declarate în documentul Politica în
domeniul calității;
 Să cuprindă (pe cât posibil) obiective măsurabile, cuantificabile care să
permită a se verifica ulterior dacă acest plan este urmat.

B. În paragraful 5.4.2 Planificarea Sistemului de Management al Calității


se prevede că cui revin atribuțiile privitoare la Planul Calității și care sunt cele două
direcții principale pe care acesta trebuie să le vizeze : “Managementul de cel mai înalt
nivel trebuie să se asigure că:
 Planificarea sistemul de management al calității este efectuată în scopul
îndeplinirii cerințelor prevăzute (la paragraful 4.1 – Cerințe generale referitoare la SMQ)
precum și obiectivele calității și
 Integritatea sistemului de management al calității este menținută atunci când
schimbările sistemului de management al calității sunt planificate și implementate. “
* * *

Planul calității se întocmește ținând cont și de liniile diectoare trasate de


standardul SR ISO 10005:2007 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru planurile calităţii.

Planul calității este așadar un document oficial formulat de managentul de vărf al


organizației, care trebuie să respecte prevederile de mai sus ale standardului ISO 9001
și care va fi, de regulă, asemenea Politicii în domeniul calității, inclus ulterior în Manualul
Calității acelei organizații.
Adeseori un plan al calitatii face referire la parti din manualul calitatii sau la
proceduri.
Planul calitatii reprezinta, cu alte cuvinte, documentul care specifica anumite
practici, mijloace si particularitati referitoare la calitate, asociate unui anume produs,
serviciu sau unei alt fel de prestatii, unui anume proiect sau document.

Planul Calitatii prezinta capacitatile si disponibilitatile ce pot fi dezvoltate de catre


organizație, pentru a realiza produse/presta servicii conforme cu cerintele clientului, cu
prevederile si cu legislatia in vigoare, specifice profilului de activitate.

Planul Calitatii contribuie la consolidarea increderii clientului, ca pe intreg parcursul


activitatilor desfasurate, organizația va respecta cerintele specificate in contractele
perfectate si cerintele aplicabile specificului activitatilor desfasurate / prestate."

Domeniul de aplicare al planului calitatii ar trebui definit si ar trebui sa includa (fara a


fi limitat la aceste elemente):

a) proiectul sau produsul la care se aplica;


b) obiectul contractului la care se va aplica;
c) conditiile de valabilitate.
d) obiectivele referitoare la calitatea produsului, proiectului sau contractului,
exprimate - pe cât posibil - in termeni masurabili;
Se recomandă că Planul Calității să cuprindă, pe cât posibil, în afara obiectivelor
cuantificabile ale calității și:

 planificarea sarcinilor pentru implementare şi certificare;


 planificarea responsabilităţilor (persoanelor, funcțiilor) pentru implementare şi
certificare;
 termene limită pe date calendaristice, a sarcinilor şi responsabilităţilor pentru
implementare şi certificare.
Planului calitatii trebuie doar sa faca referire la documentatia sistemului calitatii
existenta si sa arate cum se va aplica la cazul particular avut in vedere.

Planului calității trebuie sa indice documentele si datele aplicabile produsului,


proiectului sau contractului, produsele importante care trebuie sa fie aprovizionate, de
unde si in ce conditii, precum si metodele utilizate la evaluarea, selectarea si controlul
subcontractantilor.

Planului calității trebuie sa indice cum vor fi mentinute sub control procesele de
productie, montaj si service, pentru a asigura ca sunt indeplinite conditiile specificate.

Planului calității trebuie sa indice planul de inspectii si incercari, modul cum va


verifica furnizorul conformitatea produsului, unde sunt localizate punctele de inspectie,
ce caracteristici trebuie inspectate, tehnicile si calificarile necesare. Planului calității
trebuie sa indice principalele echipamente de inspectie, masurare si incercare si sa
stabileasca responsabilitati pentru acceptarea derogarilor si pentru initierea si aprobarea
actiunilor corective si preventive.

Exemplificare:

Exemplul 1-(extras din Manualul Calității)

5.4.Planificare
5.4.1.Obiectivele calitatii
Politica in domeniul calitatii stabilita de actionari este urmarita continuu prin obiectivele in
domeniul calitatii. Managementul se asigura de stadiul de indeplinire a obiectivelor.
Obiectivele in domeniul calitatii sunt predefinite, cuantificate si urmeaza un parcurs dinamic
care duce la Îmbunătăţirea continua a eficacitatii sistemului in ansamblul sau.
Obiectivele referitoare la calitate sunt urmarite de management pentru a se asigura de felul in
care sunt determinate si indeplinite necesitatile si asteptarilor clientilor.
Detalierea si explicitatarea lor este prezentata in cap 1 al M-MC. Ele au in vedere si cerinte
referitoare la produse si vizeaza compartimentele/functiile direct implicate in urmarirea si
realizarea lor.
5.4.2.Planificarea sistemului de management al calitatii
Managementul cu responsabilitate executiva al SC ...... se asigura si se implica in mod direct
in :
 Planificarea sistemului de management al calitatii conform SR EN ISO 9001:2001, cu
indeplinirea abordarii bazate pe proces si deci a realizarii ciclului “Planifica-
Efectueaza-Verifica-Actioneaza”. Abordarea procesuala a sistemului, in ansamblul
sau ,asigura managementul de modul de indeplinire a politicii si a obiectivelor care o
sustin.
Planificarea are in vedere:

1. Analizarea cerintelor si documentarea lor


2. Instruirea personalului implicat
3. Stabilirea succesiunii activitatilor cu responsabilitati si termene, inclusiv
interactiunile de integrare in ansamblul sistemului
4. Implementarea planificarii activitatilor
5. Verificarea rezultatelor prin audit si analiza datelor
6. Stabilirea de actiuni corective/preventive pentru eficientizarea continua a
sistemului
 Mentinerea integritatii sistemului de management al calitatii in situatia in care intervin
modificari, acestea fiind planificate si implementate pentru a asigura mentinerea
integritatii SMC.

Exemplul 2

Introducere in Managementul Calitatii

Planul calitatii - Plan Calitate "studiu proiect 10" pentru firma Aérospace

Planul calitatii descrie descrie practicile, calitatile specifice, resursele si secventele de


activitati proprii un serviciu dat

Planul calitatii este deci un document care enunta praticile, mijloacele si secventele de
activitati legate de calitate, specifice unui produs, unui serviciu, unei prestatii particulare,
unui proiect sau unui contract particular.

Specificarea serviciului defineste serviciul care trebuie sa fie furnizat, in timp ce specificarea
prestatiei serviciului defineste mijloacele si metodele utilizate pentru prestarea serviciului.

Zona de service : Inginerie & Organizare industriala

Plan Calitate "studiu proiect 10" pentru firma Aérospace

Proceduri standard sau


Cum ? Cine ?
Plan Calitate particulare clientului

Definirea Orientarea Aerospace +


caietului de actiunii firma noastra de Procedura CdSF
sarcini Limitarea service
studiului
Restrictii,
invariante

Clauzele
Consultant Sef
Redactarea contractului Procedura redactare a unei
de proiect
propunerii Descrierea propuneri + grila de criterii
(validat de
studiului precisa a si contract tip Aérospace
Aérospace)
prestatiei

Consultant +
Procedura inspectie
Inspectia ierarhie :
Circuit ierarhic contract + participarea unei
contractului Directia
persoane din Aérospace
regionala

Clientul
Receptie
Explicatii, Aérospace
propunere -
daca este (interlocutor sef
comanda
necesar de projet Dl.
client
Mangin)

Aerospace +
Planificarea consultant (+
Sedinta de
elaborarii alte parti Procedura de elaborare a
inceput al
planului de participante : unui plan de actiuni
studiului
actiune grup proiect,
furnizori)

Consultant sef
de proiect
Grup de lucru
Aplicarea
Aérospace Caiet de sarcini Aérospace
Realizarea planului de
Reteaua interna Caiet de reglementari
studiului actiuni in
a firmei Aérospace C55REG73
intreprindere
Reteaua
externa
(laboratoare)

Control la
jumatatea
Sedinta de
realizarii. Atestation Aérospace
trecere in
Validarea Consultant (document At23-433) de
jumtatea a
rezultatelor. (grup proiect) control a studiilor in curs de
doua a
Reorientare, realizare
studiului
daca este
necesar
Incheierea
misiunii Dosar tehnic Consultant Procedura de elaborare a
Elaborarea Sinteza Serviciu unui raport de sfarsit de
unui raport de studiului administrativ misiune
activitati

Sedinta de
Elaborarea
inchidere a Procedura Aérospace
raportulu Aerospace -
afacerii P66CO755 "control de
Bilant de consultant
Sinteza incheiere a studiului"
afacere
proiectului
3.5 Documentele sistemului de management al calităţii SMQ

Standardele care reglementează existența documentelor de sistem de


management al calității SMQ, tipul și conținutul acestora sunt:
 ISO 9001:2015 (2008), Sistemului de Management al Calităţii. Cerințe;
 ISO 10013: 2003, Linii directoare pentru documentația sistemului de
management al calității.
Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi administrării
documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovadă
tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi aprobate, iar
modificările sunt ţinute sub control. De asemenea, existenţa acestor documente este
obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului de management al calităţii cu
standardul de referinţă (ISO 9001 sau altul) şi confirmarea implementării efective a
sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern și extern de calitate).

 SR EN ISO 9001:2015 in paragraful 7.5 nominalizează sumar documentele


sistemului de management al calitatii:

 SR EN ISO 9001:2008 în paragraful 4.2 – Cerinţe referitoare la documentaţie,


în cele 4 subparagrafe pe care le cuprinde
4.2.5 Generalităţi
4.2.6 Manualul calităţii
4.2.7 Controlul documentelor
4.2.8 Controlul înregistrărilor
nominalizează care sunt documentele pe care o organizaţie trebuie obligatoriu să le
întocmească pentru a-şi implementa și dezvolta sistemul de management al calităţii
SMQ, doar la modul orientativ conţinutul acestora şi cum trebuie acestea controlate,
păstrate şi actualizate.
Documentele specifice ale unui sistem de management al calităţii SMQ sunt
prevăzute în 4.2.1 Generalităţi:
a) “Declaraţia polticii referitoare (1) la calitate;
b) Manualul calităţii (2);
c) Proceduri documentate (3) şi înregistrări (4) cerute de acest standard (...);
d) Documente(4), inclusiv înregistrări, determinate de organizaţie a fi
necesare(...)”

Așa cum rezultă din ISO 9001 și coroborat cu informațiile din ISO 10013,
documentele unui sistem de management al calităţii SMQ şi nivelul căruia se adresează
fiecare document sunt prezentate în fig.1.1.

Fig. Documentele unui sistem de management al calităţii SMQ (Anexa A din ISO
10013).

Se poate vedea că documentaţia sistemului SMQ constă în diferite niveluri de


documente, care se adresează unor membrii aflați pe poziții ierarhice diferite în
organizație, fiecare nivel dinspre baza piramidei fiind cu caracter mai detaliat de
informații și adresăndu-se mai cu seamă personalului de execuție. În vârful piramidei
documentelor este manualul calităţii care se adresează îndeosebi managementului de
vârf și mediu (dar nu numai) însoţită de declaraţia politicii referitoare la calitate.

 ISO 10013: 2003, Linii directoare pentru documentația sistemului de


management al calității oferă pe parcursul a 22 de pagini structurate în 6 capitole și
2 anexe, informații ceva maidetaliate asupra rolului, scopului și avantajelor pe care le
oferă organizației existența acestor documente și a sistemului de management al
calității, în general.
Standardul vine și cu o serie de precizări privind conținutul fiecărui tip de
document și aria de cuprindere a acestora. Deși informațiile sunt relativ clar definite
ele lasă organizației o libertate destul de ridicată la întocmirea documentelor
sistemului SMQ atât în ce privește modul de întocmire (electronic, tipărit, ambele
moduri), formatul de redactare-paginare și chiar și la conținutul documentelor.

Cuprinsul standardului ISO 10013 este următorul:


Rolul documentelorpentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate într-
o organizație constă în:

- obţinerea conformităţii cu prevederile din normative, STAS-urilor (referenţialul)


etc;
- asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a
sistemului de mamagement al calității;

- furnizarea unui bune înțelegeri și comunicări între angajați și management;

- enunțarea modului în care trebuie făcut lucrurile în mod corect pentru a realiza
cerințele;

- furnizarea unui cadru clar și eficient în cadrul organizației;

- asigurarea repetabilităţii activităților şi trasabilităţii produselor;

- furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului de management al


calităţii;

- demonstrarea părților interesate (clienți, auditori, etc.) a capabilității organizației


de a atinge calitatea în mod constant, sistematic;

- furnizează dovezi obiective cu privire la îmbunătățirea continuă a sistemului de


management al calităţii.

Amploarea documentaţiei pentru o organizație, diferă în funcţie de mărimea ei


şi de obiectul de activitate, de complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, de
pregătirea personalului etc. Standardele lasă o libertate mare de decizie şi acţiune
organizaţiei atât în cea ce priveşte alegerea documentelor de sistem care vor fi
întocmite cât şi în ceea conţinutul lor.

3.5.1 Manualul calităţii SMQ

Manualul calității este principalul document al sistemului de management al


calității unei organizații care se adresează mai ales magementului de vârf și mediu (dar
nu numai) și care ESTE SPECIFIC FIECĂREI ORGANIZAȚII.

• Manualul calităţii este principalul document folosit la elaborarea şi implementarea


unui sistem de management al calităţii. Acesta are un grad ridicat de generalitate
urmând a fi detaliat prin intermediul celorlalte documente – proceduri, instrucţiuni de
lucru, etc., .Oricum, gradul sau de detaliere este mai ridicat insa decat a politicii calitatii.
Manualul calităţii trebuie să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru
complexitatea activităţilor desfăşurate în organizaţia respectivă. Se estimează că
întinderea unui manual al calităţii este de cca. 50-60 de pagini, orientativ.

El serveşte următoarelor scopuri:

 comunică personalului, clienţilor şi distribuitorilor obiectivele şi politica


calităţii practicată de conducerea managerială;
 proiectează o imagine favorabilă a întreprinderii, câştigă încrederea
clienţilor şi precizează modul de acţiune general pentru îndeplinirea cerinţele
contractuale;
 sensibilizează furnizorii cu privire la imperativul unei asigurări eficiente a
calităţii mărfurilor furnizate;
 serveşte drept standard de referinţă autorizat pentru implementarea
sistemului de management al calităţii;
 defineşte structura organizatorică şi responsabilitatea diferitelor
compartimente sau grupuri funcţionale şi trasează canale de comunicare
transversale şi longitudinale ce drenează toate problemele legate de calitate.
 asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor;
 prezintă tuturor angajaţilor elementele sistemului calităţii şi îi face
conştienţi de impactul muncii lor asupra calităţii produsului finit. Aceasta ajuta la
orientarea angajaţilor către beneficiile calităţii.
Un manual al calităţii trebuie să fie întocmit în concordanţă cu realităţile
existente într-o organizaţie şi nu prin import de la o altă organizaţie.

Nu există un cuprins tip dat de ISO 9001 sau alte standarde pentru acest manual.
ISO 9001 precizează doar în 4.2.2 Manualul calităţii că acesta trebuie “să includă:

a) domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii (...) şi


justificări de excluderi,
b) procedurile documentate sau referiri la acestea
c) o descriere a interacţiunii dintre procesele sistemului de management al
calităţii”
În mod similar ISO 10013 precizeaza doar părțile mari componente ale
manualului.

Manualul calităţii are de regulă un cuprins asemănător (sau chiar aproape


identic) cu cel al standardului ISO 9001, tratând fiecare capitol care face referire la
activităţi care se desfăşoară în acea organizaţie, ca de exemplu, orientativ:

 Politica şi obiectivele calităţii


 Organizare
 Proiectare şi perfecţionare
 Tehnologia de fabricaţie.Realizarea produsului/serviciului.
 Aprovizionare
 Controlul producţiei
 Feedback-ul informaţiilor din partea clientului
 Analiza şi auditul calităţii
 Pregătire profesională şi motivaţie
 Planul calităţii, etc.
Manualul calității trebuie să aibă cuprindă (în partea să de început):

 standardul de referință pe baza căruia s-a conceput SMQ ( ISO 9001, ISO 16949,
etc.,)
 domeniile de aplicare în cadrul organizației;
 să evidențieze și justifice excluderile;
 să facă o sumară descriere a organizației, istoricului, activităților și produselor
realizate;
 să aibă o pagină de gardă (poate fi și la fiecare început de capitol) cu reviziile și
aprobările (semnăturile managementului) manualului;
 cuprinsul manualului;
 să aibă o descriere (de preferință prin schemă grafică) a proceselor desfășurate în
cadrul organizației și a interacțiunilor dintre acestea.
Pe parcursul maualului se vor face referiri și trimiteri la procedurile și intrucțiunile
sistemului de management al calității care pot fi incluse în manual în anexe sau pot
rămâne documente separate. În anexe pot fi cuprinse orice informații care stau la baza
întocmiri sau la susținerea manualului. Paginile acestuia se numerotează, de prferințî în
sistemul pagina x/y.

Misiunea principală la elaborarea manualului revine RMC – Responsabilul


Managementului pentru Calitate (Managerului calității) și membrilor Compartimentului
Calitate.

Obs. 1: Conform ISO 10013 o organizație mică (în accepțiunea internațională)


redacteaza un manual al calității. O organizație mare, multinațională, poate redacta mai
multe manuale ale calității la nivel global, național, regional, etc, după cum crede de
cuviință.

Obs. 2: Manualul calității este nu este un document cu caracter secret care să nu


poate fi arătat în exteriorul organizației. ISO 9001 nu face nici o refrire in acest sens.
Practica unor manageri este însă aceea de a pastra secret pentru extern manualul
calitatii sau de a elabora 2 Manuale ale calității:

 un manual de uz intern care să cuprinădă și date confidențiale la care nu au


acces clienții;
 un manual de uz extern care este un manual de prezentare destinat clienţilor şi
conţine informaţii care să le dea încrederea că organizația are abilitatea să fabrice
produsele la nivelul de calitate cerut.

3.5.2 Procedura

Standardul ISO 10013 utilizează noțiunea de procedură documentată, referindu-se


la aceasta la faptul că, asemenea manualului, procedura poate fi redactată în format
electronic, tipărit sau în amabele variante.
Ca mod de redactare standardul precizează aceea că procedura poate fi sub formă
de text, tabel, grafice (diagrame de flux) sau combinațiii ale acestora după cum
organizația consideră adecvat.

Procedura este un document al sistemului de management al calităţii cu grad de


detaliere mai pronunţat decât manualul calității care explicitează modul de lucru corect
pe anumite tipuri de activităţi (proiectare, aprovizionare, fabricație, tratatare produs
neconform, etc. ). O procedură va cuprinde orientativ max. 12 pagini, fiind mai sumară
pentru activitățile cu pondere sau importanţă mai redusă şi mai extinse la cele
importante sau cu pondere mare din totalul activităţilor organizaţiei. O procedură poate
face referire la mai multe tipuri de activităţi , precum şi o anume activitate poate fi tratată
în mai multe proceduri.

Conținutul orientativ al unei proceduri, așa cum este precizat în ISO 10013, este
următorul:

 prima pagină a unei proceduri conţine, în general titlul, codul procedurii, numele şi
semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia
şi data acesteia;
 domeniul de aplicare a acelei proceduri;
 responsabilitatea și autoritatea persoanelor/funcțiilor din organizație și
interdependențe între acestea (eventual însoţite chiar de scheme flux);
 descrierea activităților – necesitățile organizației/clientului, cine, ce, când, unde și
cum are de făcut (eventual însoţite chiar de scheme flux);
 definirea controalelor care trebuie făcute pentru acea activitate;
 resursele necesare pentru îndeplinirea activității - personalul, echipamentul tehnic,
infrastructura, materialul, etc.;
 documente necesare bunei desfășurări a activității;
 definirea elementelor de intrare și a elementelor de ieșire pentru acea activitate;
 definirea măsurătorilor-monitorizărilor de efectuat în acea activitate.
Procedurile se pot referi la activităţi individuale, la mai multe activităţi grupate pe
domenii sau la elementele sistemului de management al calităţii. În mod corespunzător,
deosebim mai multe tipuri de proceduri:

 proceduri ale sistemului de management al calităţii(proceduri de sistem,


proceduri generale); Se referă la întregul sistem de management al calității
organizației. Exemple: procedură de ţinere sub control a documentelor;
procedură de ţinere sub control a înregistrărilor;procedură de audit intern;
procedură de tinerea sub control a produsului neconform;procedură de acţiuni
corective;procedură de acţiuni preventiv, etc.
 proceduri de lucru (proceduri operaționale) detaliază procedurile generale,
precizând obiectivele şi rezultatele aşteptate ale diferitelor activităţi cu incidenţă
asupra calităţii. Exemple: procedură de proiectare, procedura de aprovizionare,
procedura de ambalare produs, etc.
Numărul şi volumul procedurilor diferă în funcţie de mărimea organiza‟iei, specificul
activităţii sale, domeniul de aplicare şi structura prevăzută pentru manualul calităţii.
Procedurile trebuie identificate şi ţinute sub control în ceea ce priveşte difuzarea şi
reviziile, astfel încât să poată fi utilizate în mod operativ.

3.5.3 Instrucţiuni de lucru

Precizările legate de modul de întocmire a instrucțiunilor de lucru și conținutul


acestora sunt date în standardul ISO 10013 în paragraful 4.6.

Extras din ISO 10013


În primul rând poate fi observată ideea de posibilitate introdusă de standard
privitor la existență și la conținutul instrucțiunilor de lucru și nu de obligativitate.
Standardul lasă libertatea organizației de a stabili activitățile critice și importante pentru
care să întocmească instrucțiuni de lucru.

Instrucţiunile de lucru sunt documente specifice pentru efectuarea diferitelor


operaţii. Ele sunt documente de nivel inferior procedurilor şi se întocmesc la nivel de
locuri de muncă sau grupuri de locuri de muncă cu specific identic sau apropiat.
Instrucţiunile de lucru nu sunt documente obligatorii ale sistemului de management al
calităţii. Ele se întocmesc doar unde se consideră necesar să se aducă opreatorului
precizări suplimentare legate de modul concret de lucru pentru activităţi cu importanţă
deosebită, periculozitate mare, deservire de utilaje noi, moderne, etc. Întinderea lor,
este, asemănător procedurilor, de cca 10-12 pagini, după caz. Formatul instrucțiunii de
lucru poate fi identic sau diferit de a procedurii sau poate fi chiar înclusă în aceasta.

Acestea trebuie să detalieze şi să descrie clar modul în care se va desfăşura


lucrul şi nivelul calităţii cerute. Instrucţiunile trebuie să fie scrise într-un limbaj uşor de
înţeles de cei cu calificarea cea mai slabă.
Instrucţiunea, spre deosebire de procedură, documentează activităţi simple.
Aceste documente trebuie astfel elaborate şi administrate, încât să permită ţinerea sub
control a tuturor activităţilor la care se referă.

Elaborarea unei proceduri/instrucţiuni de lucru se realizează parcurgând


următoarele etape:
• descrierea fiecărei activităţi din cadrul compartimentului în cauză, prin
completarea fişelor de către persoanele implicate în aceste activităţi;

• analiza fişelor de către şeful compartimentului (identificându-se eventualele


disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţilor);

• elaborarea proiectului de procedură/instrucțiune, eliminându-se


disfuncţionalităţile identificate;

• examinarea proiectului de procedură/instrucțiune de către echipa de redactare a


documentelor sistemului de management al calităţii,

• reanalizarea proiectului de procedură/instrucțiune de către personalul


compartimentului şi eliminarea neconformităţilor constatate;

• definitivarea procedurii/instrucțiunii de către echipa de redactare şi aprobarea


acesteia.

Structura generală a procedurilor/ instrucţiunilor de lucru se stabilitește


luând în considerare structura prevăzută pentru procedurile de sistemul de management
al calităţii. Aceste documente descriu activităţile considerate critice pentru realizarea
obiectivelor, evitându-se detalierile inutile. Se urmărește ca, printr-o instruire adecvată a
personalului, să fie redusă cât mai mult posibil necesitatea unor instrucţiuni detaliate.

 Domeniul şi scopul procedurilor/ instrucţiunilor de lucru


Procedurile/ instructiunile de lucru reflectă domeniul şi scopul activităţilor la care
se referă, procedurile sistemului de managemnt al calităţii aplicabile.

 Analiză, aprobare şi revizie


Organizația/compartimentul, după caz, furnizează dovezi privind analiza, aprobarea şi
revizia procedurilor/ instrucţiunilor de lucru, precizându-se data la care s-au efectuat
aceste activităţi.

 Înregistrări
Atunci când este cazul, înregistrările referitoare la activităţile definite de
proceduri/instrucţiuni de lucru sunt precizate în această secţiune a documentelor
respective sau într-o altă secţiune care descrie activităţile în cauză. Este precizată, de
asemenea, modalitatea de completare, arhivare şi păstrare a înregistrărilor.

 Identificarea modificărilor
Natura modificărilor este identificată direct în procedura/ instrucţiunea de lucru
respectivă sau într-un document anexat. Procedurile/ instrucţiunile de lucru fac referire
la procedurile sistemului de management al calităţii.

Forma de prezentare a procedurilor/ instrucţiunilor de lucru. Forma de


prezentare şi gradul de detaliere a procedurilor/ instrucţiunilor de lucru, numărul
acestora, se stabilește în funcţie de complexitatea activităţilor, de nivelul de pregătire şi
abilităţile persoanelor care le vor utiliza. Indiferent de forma de prezentare pentru care s-
a optat, procedurile/ instrucţiunile de lucru respectă succesiunea operaţiilor, cerinţele şi
activităţile relevante. Pentru a evita confuziile şi nesiguranţa se stabilesc unitar la nivel
de organizație tipurile și formatul de proceduri/instrucţiuni de lucru utilizate. Instrucţiunile
de lucru sunt prezentate pe suport de hârtie, pe suport magnetic, cu ajutorul diagramei
de flux, sub forma de tabele, grafice, liste de verificări sau combinând aceste variante.

Instrucţiunile conţin informaţii amănunţite asupra modului de desfăşurare a


activităţilor considerate importante prin impactul pe care îl pot avea asupra calităţii
prestaţiei sau asupra imaginii externe a organizației.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

3.5.4 Înregistrări, formulare, chestionare și alte documente

A. Precizări privind formularele care se întocmesc pentru documentația


sistemului de management al calității și conținutul acestora standardul ISO 10013 face precizări
sumare în cadrul paragrafului 4.7.

Extras din ISO 10013

Standardul nu precizează pentru ce activități sau locuri de muncă trebuie întocmite


formulare ci lasă la libera latitudine o organizației, acolo unde ea consideră că îi sunt necesare
și utile.
Formularele sunt documente (în alb, necompletate) întocmite pentru înregistrarea
informaţiilor cerute (dorite) în vederea demonstrării conformităţii activităţilor desfăşurate cu
manualul calităţii, procedurile sistemului de management al calităţii şi cu procedurile/
instrucţiunile de lucru. Un formular devine o înregistrare referitoare la calitate după completare
cu datele privind activităţile în cauză.

Se utilizează formulare tipizate, care conţin următoarele elemente: titlul formularului,


codul de identificare, stadiul şi data reviziei formularului. În manualul calităţii, procedurile
sistemului de management al calităţii şi în procedurile/instrucţiunile de lucru se pot face referiri
la asemenea formulare. Formularele pot fi, de asemenea, anexate la documentele menţionate.

B. Inregistrări referitoare la calitate. Pentru a putea demonstra conformitatea


proceselor şi rezultatelor acestora cu cerinţele specificate şi pentru a verifica funcţionarea
eficientă a sistemului de management al calităţii, este necesară ţinerea la zi a unor înregistrări
referitoare la calitate. Inregistrările referitoare la calitate sunt documente prin care se declară
rezultatele obţinute sau care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate. Ele au
scopul de a asigura trasabilitatea, de a demostra că acţiunile preventive şi acţiunile corective
stabilite au fost întreprinse.
Sunt prezente pe suport de hârtie şi pe suport informatic.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Înregistrările sunt identificate şi arhivate astfel încât să poată fi uşor de regăsit, în


conexiune cu activităţile la care se referă. Organizația trebuie să aibă stabilite proceduri scrise
referitoare la identificarea, colectarea, accesul, arhivarea, depozitarea, înregistrărilor şi la
retragerea celor nevalabile sau perimate. Înregistrările referitoare la calitate se păstrează o
perioadă specificată, pentru a demonstra conformitatea cu cerinţele şi faptul că sistemul de
management al calităţii implementat este operaţional. Durata păstrării înregistrărilor referitoare
la calitate se stabileşte în funcţie de eventualele cerinţe prevăzute de reglementările aplicabile.
Pe durata păstrării, acestea trebuie protejate corespunzător împotriva deteriorării, pierderii sau
distrugerii.

C. În categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate regulamentele,


rapoartele de audit, ghidurile practice pentru predare-învăţare, evaluare internă sau externă,
planuri ale calităţii pentru diverse activităţi, etc.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

3.6 IMPLEMENTAREA ȘI MENȚINEREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII


SMQ

Aceasta este etapa (a 2-a) cea de derulare a activităţilor reale (B) ale organizației în
conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului de management al calității
SMQ.

Această a doua etapă de dezvoltare a unui SMQ presupune soluționarea a două


aspecte deosebit de importante pentru reușita și fucționalitatea sistemului SMQ

 Instruirea personalului în vederea cunoaşterii de către acesta a principiilor de bază a


managementului calității, a metodelor şi procedurilor standard documentate şi pentru ca
să fie capabil să desfăşoare toate activităţile conform celor prevăzute în documentele de
sistem de management al calității SMQ;
 Implementerea (și menținerea-îmbunătățirea) SMQ în mod real, ca mod de lucru în
activitatea de zi cu zi; SMQ poate fi introdus simultan în toate structurile organizației sau
poate fi mai întâi introdus în unul sau două compartimente ca un proiect pilot. Apoi, pe
baza experienţei câştigate, acesta ar putea fi extins şi la alte sectoare de activitate până
la acoperirea tuturor activităților desfășurate în organizației;

Această etapă a implementării SMQ este esențială și trebuie tratată de către management și
echipa de implementare cu maximă seriozitate și atenție. Este etapa în care se lucrează cu
oamenii și se impune angajaților un nou mod/stil de muncă, ori este știut faptul că,
munca cu omul este cea mai delicată.

Pentru a fi o reușită și pentru a obține punerea în aplicare a sistemului calității SMQ


conceput deocamdată la nivel teoretic, de documente, trebuie ca RMC, echipa de implementare
și în final toții membrii organizației să aibă un nivel de pregătire și cunoștințe în domeniu.
Pregătirea și instruirea personalului va determina pe acesta să acționeze în cunoștință de
cauză, să accepte schimbarea modului de lucru și să își dea concursul la punerea în aplicare a
prevederilor din documente.

Din păcate, atât standardele ISO cât și bibliografia în domeniul managementului calității nu
oferă reglementări și informații bogate pentru această etapă, lăsând, poate prea mult, la
latitudinea fiecărei organizații și echipe de implementare căile de aplicare.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Toate cerinţele privesc managementul de vârf şi managementul mediu al organizației privind


pregătirea, instruirea personalului și organizarea pentru a implementa efectiv sistemul calității
SMQ sunt formulate in ISO 9001:2015 in urmatoarele paragrafe

iar pe cca. 1 pagină în SR EN ISO 9001-2008 în capitolul 6 - Managementul Resurselor cu


paragrafele:
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane – 6.2.1 Generalități, 6.2.2. Competență, instruire și
conștientizare
6.3 Infrastructură
6.4 Mediul de lucru
Managementul resurselor prevede:
 asigurarea resurselor necesare mentinerii si imbunatatirii Sistemului de
Management al Calitatii SMQ;
 definirea modului in care este asigurata selectia, instruirea si evaluarea
personalului;
 asigurarea infrastructurii necesare activitatii (spatii de lucru si utilitati, dotari cu
utilaje, tehnica de calcul, mijloace de transport si comunicatii);
 asigurarea unui mediu de lucru adecvat desfasurarii activitatii in bune conditii.

În caz că implementarea sistemului SMQ se face prin colaborare cu o firmă de consultanță


în domeniul managementului calității, etapa aceasta presupune întâlniri periodice și repetate
între consultant si RMC pentru aplicarea corectă a procedurilor din documentatie în procesele
care se desfașoară în compania client.

Tot în aceasta perioadă, pe baza constatărilor de la compartimente și de locurile de muncă,


se fac și ultimele adaugiri, ajustări si modificări la documențatia sistemului, pentru a ajunge la
forma ei finala.

Managementul organizației trebuie să determine şi să prevadă, pentru perioade definite,


resursele necesare în vederea implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului de
management al calităţii:

 implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management al calităţii;


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

 satisfacerii cerinţelor clienţilor externi şi interni.


Conducerea organizației este responsabilă pentru identificarea resurselor necesare, în
raport cu cerinţele specificate şi pentru asigurarea acestor resurse, astfel încât să poată

fi aplicată politica referitoare la calitate. Conducerea organizației desemnează personalul cu


responsabilităţi privind sistemul de management al calităţii, în funcție de condițiile concrete din
acea organizație, personal care de exemplu poate fi:

 RMC;
 Echipa de implementare SMQ;
 Responsabili de MQ pe fiecare compartiment.
Persoanele cărora li s-au stabilit responsabilităţi cu privire la sistemul de management al
calităţii trebuie să aibă competenţa necesară, dovedită printr-un nivel corespunzător de
pregătire şi experientă în domeniu. În manualul calităţii se menţionează cum se asigură
competenţa necesară pentru persoanele cu responsabilităţi în implementarea şi asigurarea
conformităţii sistemului de management cu cerinţele specificate şi care sunt dovezile prin care
se atestă această competenţă, inclusiv experienţa necesară în domeniu. Înregistrările cu privire
la aceste dovezi sunt păstrate o perioadă determinată.

3.6.1 Pregătirea implementării SMQ. Instruirea personalului

Pasul 1 - Instruirea, competența, conștiința şi antrenarea întregului personal al organizației


joacă un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea sistemului de
management al calităţii. “Poziţia-cheie” a factorului uman în cadrul acestui demers este, tot mai
larg recunoscută în practica sistemelor de management.

Conducerea organizației trebuie:

 să identifice competenţele cerute pentru persoanele care desfăşoară activităţi cu


incidenţă asupra calităţii;
 să asigure instruirea personalului pentru satisfacerea cerinţelor;
 să evalueze eficacitatea instruirii personalului;
 să se asigure că fiecare persoană este conştientă de importanţa propriei activităţi pentru
realizarea obiectivelororganizației referitoare la calitate;
 să păstreze înregistrările corespunzătoare cu privire la nivelul de instruire, experienţă si
calificările necesare.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Identificarea competenţelor cerute pentru implementarea şi funcţionarea sistemului de


management al calităţii SMQ, respectiv a programelor specifice de instruire necesare, se
realizează la nivelul fiecărei entităţi funcţionale – secție, compartiment, formație de lucru-, de
conducerea acestora, împreună cu RMC. În manualul calităţii se precizează cum se realizează
această identificare, prin ce metode, care sunt responsabilităţile implicate. Prezentarea în
detaliu a metodologiei adoptate se face într-o procedură, menţionată în manualul calităţii. Pe
baza necesităţilor de instruire identificate la nivelul departamentelor/ catedrelor, se elaborează
un "program de instruire" a personalului, care se aprobă de conducerea organizației. Acest
program conţine următoarele elemente:

 persoanele care vor participa la programul de instruire;


 tematica;
 perioada de desfăşurare;
 responsabilul programului.

Tipurile de programe de instruire pentru care se optează trebuie să fie în concordanță cu


nivelul pregătirii persoanei și cu gradul de implicare a persoanelor în sistemul de management
al calităţii SMQ, putând fi de exemplu:

a) instruirea iniţială a întregului personal, pentru a înţelege importanţa


implementării SMQ și beneficiile acestuia pentru organizație și pentru el personal;poate fi făcută
diferenția în funcție de nivelul pregătirii personalului – studii superioare, studii medii, etc sau
după importanța funcției deținute în organizație – personal de conducere, personal de execuție;
În scopul conştientizării angajaţilor privind importanţa propriei activităţi pentru realizarea
obiectivelor referitoare la calitate, s-a recomandat ca întregul personal, începând cu
conducerea, să fie cuprins într-un program general de instruire, care să asigure înţelegerea:
 semnificaţiei unor aspecte de ordin conceptual şi metodologic privind
sistemul de management al calităţii SMQ;
 importanţei desfăşurării corecte a activităţilor, în conformitate cu politica
referitoare la calitate şi cu reglementările în vigoare aplicabile;
 efectelor negative posibile ale nerespectării procedurilor documentate şi a
procedurilor de lucru corespunzătoare;
 responsabilităţilor privind realizarea obiectivelor individuale referitoare la
calitate,
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

b) instruirea suplimentară a personalului direct implicat în implementarea SMQ


pentru a putea desfăşura activităţile prevăzute în acest scop; Se referă la persoanele cu
responsabilităţi şi competenţe decizionale privind funcţionarea sistemului de management al
calităţii (de exemplu RMC, inginerii compartimentului calitate, responsabilii cu MQ ai
compartimentelor, etc.), pentru care se cere, prin fişa postului, o instruire specifică şi experienţă
în domeniu, și care trebuie cuprinse în programe distincte de instruire, mai aprofundată.
c) instruirea auditorilor interni (2-3 persoane), care verifică, periodic,
conformitatea SMQ cu standardul de referinţă. O atenţie deosebită s-a acordat instrurii
persoanelor desemnate să efectueze auditurile interne ale sistemului de management al
calităţii. Aceste persoane au o vechime minimă în domeniu și/sau în organizație impusă de
conducere, şi cunoştinte în domeniul managementului calităţii, dobândite în cadrul unui program
de instruire iniţială. De asemenea, au obtinut calificarea necesară, prin programe specifice de
instruire în domeniul auditului calităţii, luând în considerare recomandările standardului
internaţional ISO 19011 referitoare la calificarea auditorilor calităţii.

Asigurarea celorlalte resurse necesare pentru implementarea, menținerea şi


îmbunătătirea continuă a sistemului de management al calităţi. Conducerea organizației
trebuie să identifice şi să procure resursele necesare pentru asigurarea conformităţii sistemului
de management al calităţii SMQ cu cerinţele specificate şi pentru îmbunătăţirea continuă a
acestui sistem, printre care:

 spaţii corespunzător dotate pentru desfăşurarea activităţilor;


 echipamentele necesare, hardware şi software;
 servicii suport pentru desfăşurarea activităţilor – internet, mail, linii telefonice, etc.
Pe baza necesarul de resurse stabilit, la nivelul compartimentelor, se elaborează un "plan anual
de aprovizionare", care se aprobă de către conducerea organizației. Înregistrările referitoare la
resursele procurate pentru implementarea şi asigurarea conformităţii sistemului de management
al calităţii cu cerinţele specificate sunt gestionate de compartimentul administrativ-
aprovizionare.

Asigurarea unui mediu de lucru adecvat. Conducerea organizației trebuie să identifice


şi să ţină sub control factorii mediului de lucru, care influenţează desfăşurarea corespunzătoare
a proceselor, astfel încât să poată fi asigurată conformitatea sistemului de management al
calităţii SMQ cu cerinţele specificate. In manualul calităţii se precizează modul în care se
asigură întregului personalului confortul fizic necesar pentru desfăşurarea activităţilor (iluminat,
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

temperatură, caracteristici ergonomice ale mobilierului etc.), precizându-se responsabilităţile


implicate (de regulă, compartimetul administrativ-aprovizionare).

O atenţie specială se acordată asigurării unui climat de muncă favorabil îmbunătăţirii


continue a performanţelor, dezvoltării unei culturi a calităţii, care să permită promovarea
valorilor, a atitudinilor favorabile îmbunătăţirii.

3.6.2 Implementarea, meținerea și îmbunătățirea SMQ

Pasul 2 - Responsabilii cu managementul calităţii sunt desemnaţi în cadrul diferitelor


compartimente de conducerea acestora sunt confirmaţi de compartimentul de management al
calităţii. Lor le revine responsabilitatea desfăşurării corespunzătoare a activităţilor specifice,
referitoare la calitate.

Acestor responsabili li se încredinţează următoarele atribuţii referitoare la sistemul de


management al calităţii:

 implementarea şi menţinerea sistemului de management al calităţii în compartimentul


respectiv şi asigurarea legăturii permanente cu compartimentul de management al calităţii;
 elaborarea, verificarea şi actualizarea procedurilor, în cadrul compartimentului;
 participă la organizarea auditurilor interne în compartimentul respectiv şi la audituri
efectuate în alte compartimente;
 asigură difuzarea şi cunoaşterea reglementărilor în domeniul calităţii;
 administrează copia manualului calităţii care li s-a încredinţat;
 ţin evidenţa înregistrărilor referitoare la calitate, care se întocmesc în cadrul
compartimentului.

Stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare internă. Conducerea organizației


trebuie să asigure un sistem corespunzător de comunicare între diferitele niveluri ierarhice ale
structurii organizatorice, referitor la procesele sistemului de management al calităţii şi la
eficacitatea acestora. Pentru implementarea şi menţinerea conformităţii sistemului de
management al calităţii cu cerinţele specificate, este necesară coordonarea tuturor activităţilor.
Prin coordonare se asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor referitoare la calitate, întreprinse
în organizație, în scopul realizării obiectivelor calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în cadrul tuturor proceselor sistemului de


management al calităţii a organizației.
În manualul calităţii se va preciza cum se realizează această comunicare şi care sunt
responsabilităţile implicate, la nivelul diferitelor entităţi funcţionale

Monitorizarea desfăşurării activităţilor. Pentru asigurarea conformitaţii sistemului de


management al calităţii cu cerinţele specificate, este necesar ca desfăşurarea activităţilor să fie
ţinută sub control. În acest scop a fost definit şi implementat un sistem corespunzător de
monitorizare a activităţilor, pentru a determina dacă acestea se desfăşoară potrivit cerinţelor
specificate.

Rapoartele întocmite cu prilejul acestor activităţi, cu referiri la neconformităţile constatate,


sunt prezentate conducerii compartimentelor, pentru a fi analizate de întregul personal în
vederea stabilirii acţiunilor corective care se impun. Aceste rapoarte, completate cu acţiunile
corective întreprinse, fac obiectul analizei SMQ efectuate de conducerea forganizației.
Metodologia de monitorizare, programarea activităţilor prevăzute în acest scop, metodele
utilizate, responsabilităţile definite fac obiectul unei proceduri documentate ("monitorizarea
activităţilor "). Înregistrările referitoare la aceste activităţi sunt administrate luând în considerare
prevederile procedurii "ţinerea sub control a înregistrărilor calităţii".

Evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor. Conducerea organizației


trebuie să asigure un sistem corespunzător de evaluare, analiză şi îmbunătătire a rezultatelor
obţinute, în raport cu cerinţele clienţilor externi şi interni şi cu cerinţele specificate, referitoare la
sistemul de management al calităţii. Un asemenea sistem presupune:

 planificarea activităţilor de analiză, evaluare şi îmbunătăţire a rezultatelor;


 definirea metodologiei de evaluare a cerinţelor clienţilor externi şi interni;
 stabilirea metodologie de evaluare şi monitorizare a sistemului de management al
calităţii;

 colectarea, prelucrarea şi comunicarea datelor necesare pentru monitorizarea şi


îmbunătăţirea performanţelor la nivelul fiecărei entităţi funcţionale.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

În acest scop au fost luate în considerare rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor externi şi
interni, ale auditurilor interne, precum şi rezultatele evaluării competenţelor dobândite, în raport
cu cerinţele definite.

Evaluarea satisfacţiei clienţilor externi şi interni. Conducerea trebuie să asigure definirea


şi implementarea unui sistem de evaluare continuă a satisfacţiei clienţilor externi şi interni, cu
privire la rezultatele obținute asupra calității activităților și produselor/serviciilor în urma
implementării SMQ. Un asemenea sistem poate fi eficient numai în măsura în care vor fi
identificate şi valorificate cele mai importante surse de informaţii (interne şi externe), printre
care:

 rezultatele evaluării cerinţelor identificate ale clienţilor ezterni şi interni;


 feedback-ul informaţional referitor la satisfacţia clienţilor interni şi externi;

Feedback-ul informaţional referitor la satisfacţia clienţilor este asigurat prin:

 comunicare directă cu clienţii;


 completarea unor chestionare de către clienţi;
 evaluarea satisfacţiei clienţilor, la nivelul unor grupe ţintă;
 valorificarea unor studii publicate cu privire la satisfacţia clienţilor etc.
Colectarea şi prelucrarea acestor informaţii este asigurată prin utilizarea unor metode
corespunzătoare. De asemenea, este specificată metodologia utilizată pentru evaluare,
frecvenţa analizelor efectuate. Evaluarea satisfacţiei clienţilor este asigurată în mod continuu,
astfel încât să poată fi întreprinse acţiunile corective şi de îmbunătăţire necesare, la momentul
potrivit, cu privire la proceseleorganizației. Metodologia utilizată pentru evaluarea satisfacţiei
clienţilor externi şi interni, responsabilităţile şi competenţele decizionale implicate, sunt definite
într-o procedură documentată. Rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor sunt sintetizate şi
prezentate de RMC, cu prilejul analizei sistemului de management al calităţii efectuată de
conducerea, pentru a fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.

Concluzii.

În momentul în care sarcinile pentru implementarea sistemului de management bazat pe


seria de standarde ISO 9000 au fost definite, responsabilităţile pentru aceste sarcini şi
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

termenele limită de îndeplinire a acestora trebuie alocate compartimentelor corespunzătoare.

Apoi, fiecare şef de compartiment trebuie să dea această sarcină unui membru al
compartimentului care, de obicei, face parte din echipa de execuţie a proiectului. Astfel de
persoane trebuie alese cu grijă şi trebuie instruite corespunzător, în aşa fel încât să înţeleagă
foarte bine aplicarea standardelor ISO 9000 în domeniul lor. Acolo unde este posibil, aceştia
trebuie să aibă şi posibilitatea să vadă sistemul ISO 9000 în funcţiune în cadrul altor
întreprinderi deja certificate. Membrii personalului răspunzător cu implementarea trebuie să nu
aibă alte responsabilităţi, aşa încât să se poată dedica proiectului ISO 9000. Ei trebuie să se
bucure de o încredere deplină din partea şefului de compartiment şi trebuie să poată obţine
cooperarea oricărui alt membru al compartimentului. Când un anume element necesită activităţi
ce implică mai mult de un compartiment, o persoană din cadrul primului compartiment
desemnat trebuie să deţină întreaga responsabilitate pentru acest element, şi trebuie înfiinţate
mecanisme de coordonare adecvate, astfel încât aceste persoane să poată să dobândească
datele necesare de Ia compartimentele implicate.

În final, ca şi în orice alt proiect, succesul implementării unui sistem ISO 9000 va depinde
mult de abilitatea şi modul de a conduce al şefului echipei de execuţie şi de sprijinul pe care
acesta îi primeşte de Ia directorul general. Oricând se introduce un concept sau un sistem nou,
acesta este menit să intre în conflict cu convingerile şi percepţiile existente. Unii oameni le pot
resimţi ca pe nişte ameninţări la starea sau autoritatea lor personală. Unii se pot teme de
pierderea slujbei. Toţi aceşti factori ar putea duce la apariţia unei rezistenţe sau respingeri a
schimbărilor. Depinde de directorul general şi de restul conducerii manageriale să elimine
această teamă, să explice avantajele sistemului calităţii şi să învingă cu răbdare, prin
convingere şi tact, rezistenţa personalului.

Directorul general trebuie să demonstreze vizibil angajamentul său prin participarea


personală la programe de apreciere, prin vizitarea orelor de cursuri de pregătire şi prin purtarea
unor discuţii informative cu muncitorii şi supraveghetorii lor. cu privire la impactul sistemului
calităţii asupra performanţelor generale ale întreprinderii. Directorul general trebuie să constituie
un exemplu şi să nu accepte orice compromis în domeniul calităţii, din interes sau câştiguri pe
termen scurt. Trebuie să se trimită un mesaj clar cum că un produs neconform nu se va livra,
indiferent de urgenţe. Dacă este necesar, procesul de fabricaţie în urma căruia apar
neconformităţi va fi stopat prin ordin, până când factorii care cauzează produsele defecte surtt
identificaţi şi eliminaţi. Acest lucru va crea respect pentru performanţele calitative şi sistemele
specifice care le asigură, facilitând implementarea sistemului bazat pe ISO 9000 în organizație.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

4 AUDITAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ȘI/SAU DE


MEDIU

Pentru a realiza implementarea, certificarea, menținerea și îmbunătățirea sistemului de


management al calității și/sau de mediu organizațiile trebuie să organizeze și să desfășoare
audituri interne și externe.

4.1 Aspecte generale privind auditurile


Scopul principal al auditului calitatii/mediului este de a evalua actiunile corective necesare
pentru eliminarea deficientelor si posibilitatilor de imbunatatire a sistemului de management al
calitatii/mediului organizației, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le oferă.

Aspectele privind conținutul și modul de desfășurare a auditurilor calității și /sau mediului


sunt formulate în:

 SR EN ISO 9001 :2015 – foarte sumar in paragraful 9.2 Audit Intern iar SR EN
ISO 9001:2008 – foarte sumar în capitolul 8. Măsurare, analiză și îmbunătățire, paragraful
8.2 Monitorizare și măsurare, subparagraful 8.2.1 Audit intern – prevederi pe cca, o
jumătate de pagină, pagina 18;
 SR EN ISO 19011:2011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management, in
integralitatea sa (50 de pagini) și căruia în acest capitol i se va acorda o atenție
deosebită deoarece cuprinde recomandările complete referitoare la audituri ca și conținut,
mod de desfășurare, activități specifice și documentele specifice de audit care se
întocmesc.

Trebuie remarcat faptul că standardul ISO 9001, în puținele referiri legate de audit pe care le
formulează, trasează principalele linii directoare ale unui audit intern și care trebuie respectate
întocmai de organizația care dorește să își cerifice/mențină/îmbunătățească sistemul calității,
fiind CERINȚE pe care organizația și le-a autoimpus. Pentru aceasta standardul folosește
formulări la modul obligativ (organizația trebuie să efectueze audituri interne la intervale
planificate pentru a determina....). Prevederile se referă strict la audituri interne ale calității.

Standardul ISO 19011:2011 oferă doar RECOMANDĂRI celor care doresc să își
cerifice/mențină/îmbunătățească sistemul de management al calității, sistemul de management
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

al mediului, alt tip de sistem de management sau sistem de management integrat, atît pentru
audituri inerne cât și externe. Desigur, explicația este aceea că standardul acesta este cu o
generație înaintea lui ISO 9001:2008 și în plus aceea că nu se dorește un tipic restrictiv,
încorsetat și dogmatic al auditurilor.

Însă, este foarte recomandat să utilizezi și să respecți acest standard din următoarele
motive:

 ai la dispoziție un ghid (model) de audit documentat și publicat la nivel


internațional și nu trebuie să îți elaborezi tu ca organizație un ghid și un sistem de lucru
propriu;
 majoritatea organizațiilor se ghidează după acest standard și îl urmează în
activitățile sale și care urmare și consideră că mojoritatea sau toți lucrează cu el;
utilizându-l și respectându-l și în acțiunile organizației tale asigură compatibilitatea
practicilor tale cu a celorlalți, fapt foarte important mai ales la audituri externe de secundă
parte și în relațiile cu clienții și furnizorii;
 toate organismele de certificare a sistemelor de management lucrează la
certificarea organizațiilor după tipicul, pașii și documentele specificate în ISO 19011

4.2 Termeni și definiții specifice auditurilor

Standardul SR EN ISO 19011:2011 oferă în prima sa parte (capitolul 3) o serie de termeni și


definiții specifice auditurilor, strict necesare celor care operează cu sistemele de management,
realizează sau primesc audituri. Alte noțiuni conexe domeniului și necesare pot fi luate din ISO
9000 și ISO 14050 ("Pentru scopurile acestui standard internaţional se aplică termenii şi
definiţiile prezentate în ISO 9000:2000 şi ISO 14050:1998 dacă nu sunt înlocuite de definiţiile
indicate mai jos".)

În continuare vor fi redate principalii termeni și definițiilor lor.

 audit - proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de


audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit. Există mai multe tipuri de audit care vor fi descrise ulerior.
 criterii de audit - Ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe.
NOTĂ: Criteriile de audit sunt utilizate ca referinţa faţă de care se compară dovada de audit .
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

 dovezi de audit - Înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt
relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile.
NOTĂ: Dovezile de audit pot fi cantitative sau calitative.

 constatări ale auditului - rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate în raport cu


criteriile de audit.
 concluziile auditului - rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit după luare în
considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.
 clientul auditului - organizaţie sau persoană care solicită un audit.
NOTĂ: clientul poate fi auditatul sau orice altă organizaţie care are drepturi contractuale sau
acordate prin reglementări de a solicita un audit.

 auditat - organizaţie care este auditată.


 auditor - persoană care are competenţa de a efectua un audit.
 echipa de audit - unul sau mai mulţi auditori care efectuează un audit susţinuţi de
experţi tehnici, după cum este cerut.
NOTA 1: Un auditor din echipa de audit este desemnat ca şef al echipei de audit.

NOTA 2: Echipa de audit poate include auditori în curs de formare.

 expert tehnic - persoană care furnizează cunoştinţe specifice sau experienţă


profesională specifică echipei de audit.
NOTA 1: Cunoştinţele specifice sau experienţa specifică se referă la organizaţie, procesele sau
activităţile care urmează să fie auditate, îndrumări referitoare la limbă sau cultură.

NOTA 2: Un expert tehnic nu acţionează ca un auditor în echipa de audit.

 program de audit - ansamblu de unul sau mai multe audituri planificate pe un anumit
interval de timp şi orientate spre un scop specific.
NOTĂ - Un program de audit include toate activităţile necesare pentru planificarea, organizarea
şi desfăşurarea auditurilor.

 plan de audit - descriere a activităţilor de la faţa locului şi acordurile pentru un audit.

 domeniul auditului - amploarea şi limitele unui audit.

NOTA: De obicei domeniul include o descriere a locaţiei, a unităţii/entităţii organizaţionale,


a activităţilor şi proceselor ca şi a perioadei de timp acoperite.

 Competenţă - abilitate demonstrată de a aplica cunoştinţe şi aptitudini.


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

4.3 Tipuri de audituri. Tipuri de auditori

Conform standardului ISO 19011 și a celorlalte standarde din seria ISO 9000 și ISO 14000,
se constată că există mai multe tipuri de audituri.

Implicit și persoanele care efectuează aceste audituri in calitate de membrii ai echpei de


audit POT fi grupate în mai multe categorii (pe anumite criterii) în conformitate cu tipul auditului
pentru care are competențe.

Auditurile sunt de mai multe tipuri, clasificarea fiind făcută după diverse criterii:

a) In funcției de scopul auditului și obiectivul auditat:


 Audit de produs/serviciu – serveste pentru evaluarea conformitatii
caracteristicilor de calitate a unui produs finit, semifinit ( componente, parti
constructive) sau serviciu cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in
documentele de referinta (standarde, specificatii tehnice, documente de fabricatie
etc).
 Audit de proces/procedură – serveste pentru evaluarea conformitatii unui
proces (de proiectare, productie, administrativ etc.) cu cerintele clientului sau cu
cerintele specificate in documentele de referinte (legislaţie specifică, proceduri si
instructiuni de lucru, retete, specificatiile tehnice ale produselor realizate prin
procesul respectiv etc).
 Audit de sistem - sunt efectuate in urmatoarele scopuri principale :
- determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele
specificate in documentele de referinta ( standarde sau alte documente
normative aplicabile);
- determinarea eficacitatii sistemului calitatii privind realizarea
obiectivelor stabilite in domeniul calitatii;
- imbunatatirea sistemului calitatii intreprinderii auditate;
- satisfacerea unor cerinte reglementate;
- inregistrarea (certificare) sistemului calitatii intreprinderii auditate.

Obs. Noțiunea de audit de sistem este cea mai cuprinzătoare. În cadrul unui audit de sistem pot
fi realizate și audituri de procese sau de produse/servicii.

b) In funcției de natura auditului se deosebesc următoarele tipuri:


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

 Audit al (sistemului de management) al calității – se auditează


conformarea la cerințe specifice din reglementările legale și interne din punctul de vedere
a atingerii calității;
 Audit al (sistemului de management) al mediului – se auditează
conformarea la cerințe specifice din reglementările legale și interne din punctul de vedere
al protejării mediului;
 Audit al (sistemului de management) al sănătății și securității în muncă –
se auditează conformarea la cerințe specifice din reglementările legale și interne din
punctul de vedere al protecției membrilor organizației în timpul derulării activităților;
 Audit combinat – atunci când se auditează împreună mai amulte sisteme
de management ( calitate, mediu, sănătate și securitatea a muncii, etc.).
c) In funcției de apartenența persoanei care efectuează auditul se deosebesc
următoarele tipuri:
 Audituri interne (audituri de primă parte) - sunt conduse de, sau în
numele organizaţiei însăşi, pentru analiza efectuată de management sau pentru alte
interese interne, şi pot alcătui baza pentru declaraţia pe proprie răspundere a e
conformităţii. În multe cazuri, în mod special în cazul organizaţiilor mici, independenţa
poate fi demonstrată prin lipsa responsabilităţilor în activitatea care este în curs de
auditare. Sunt efectuate de specialiști din interiorul organizației care au calificarea,
competență și experiență necesară;
 Audituri externe - includ audituri numite de secundă şi de terţă parte.
Sunt efectuate de auditori care reprezintă o altă organizaţie decât cea auditată.
- Auditurile externe de secundă parte (audit la furnizor) - sunt
conduse de părţi care au un interes în organizaţie, cum ar fi clienţi, sau alte persoane
în numele acestora.
- Auditurile externe de terţă parte (audit de certificare sau audit
de supraveghere) sunt conduse de organizaţii de auditare externe şi independente,
cum sunt cele care furnizează înregistrarea sau certificarea conformităţii cu ISO 9001
sau ISO 14001.

Obs. : ISO 19011 definește și noțiunea de audit comun – este acel audit în care două sau mai
multe organizaţii cooperează pentru a audita un singur auditat.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Auditorii sunt și ei mai multe tipuri și categorii, clasificarea fiind făcută pe anumite criterii
utilizate și în cazul auditurilor.

Fiecare tip sau categorie de auditor are anumite competențe, calificare și experiență care
îi conferă anumite drepturi. Tipurile și categoriile de auditori sunt obținute în urma unor cursuri
efectuate și examene promovate pe lângă organisme de certificare abilitate.

a) In funcției de natura sa se deosebesc următoarele tipuri:


 Auditor al (sistemului de management) al calității (ISO 9001) – are
competențe să auditeze conformarea la cerințe specifice din reglementările legale și
interne din punctul de vedere a atingerii calității;
 Auditor al (sistemului de management) al mediului (ISO 14001)– are
competențe să auditeze conformarea la cerințe specifice din reglementările legale și
interne din punctul de vedere al protejării mediului;
 Auditor al (sistemului de management) al sănătății și securității în
muncă – are competențe să auditeze conformarea la cerințe specifice din reglementările
legale și interne din punctul de vedere al protecției membrilor organizației în timpul
derulării activităților;
 Auditor combinat – are competențe să auditeze conformarea la cerințe
specifice mai multor sisteme de management (calitate, mediu, sănătate și securitatea a
muncii, etc.).
b) În funcție de nivelul competențelor, pe fiecare categorie de mai sus, există 3
nivele de auditori:
 Auditor intern – are competențe să execute audituri doar în interiorul
organizației din care face parte; este primul nivel în ierarhia respectivă;
 Auditor extern de secundă parte - are competențe să execute audituri în
interiorul organizației din care face parte și la organizații partenere – clienți,
furnizori, etc; este al doilea nivel în ierarhia respectivă;
 Auditor extern de terță parte - are competențe să execute audituride
certificare/supraveghere în numele unui organism de certificare abilitat–, etc;
este cel mai înalt nivel în nivel în ierarhie;
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

4.4 Standardul SR EN ISO 19011:2011

Standardul este traducerea în limba română și are conținut identic cu versiunea în limba
engleză a standardului european EN ISO 19011:2011, care a adoptat fară modificări a
standardului internațional ISO 19011-2011.

Standardul SR EN ISO 19011:2011 are titlul Ghid pentru auditarea sistemelor de


management. Acest standard se află la a doua sa ediție.

El a anulat si inlocuit prima editie SR EN ISO 19011:2003.

Auditurile sunt o parte importantă în activităţile de evaluarea conformităţii unui sistem de


management (mediu, calitate, etc.) implementat intr-o organizatie cu cerintele standardului care
sta la baza acelui sitem de management. Prin urmare acest ghid de auditare oferit de ISO
19011 este util organizatiilor pentru:

 evaluarea interna a eficacitatii sistemului de management implementat – auditul


intern;
 certificarea sistemului de management al unei organizații – auditul extern de terța
parte;
 evaluarea şi supravegherea furnizorilor – auditul extern desecunda parte.
Acest standard furnizează îndrumări pentru:
 managementul programelor de audit;
 efectuarea auditurilor interne sau externe a sistemelor de management;
 a stabili competenţele şi pentru evaluarea auditorilor.
Se remarcă faptul că standardul nu stabileste cerinte si nu impune obligativități
utilizatorilor săi ci oferă îndrumări utile acestora, motiv pentru care întreg standardul este
conceput la modul opțional, având formulările sub formă de recomandare de tipul „organizația
ar trebui să.....”. Aceasta înseamnă că standardul oferă flexibilitate mare în ceea ce privește
punerea în aplicare în organizațiii a prevederilor sale. Utilizarea acestor îndrumări poate diferi în
funcţie de mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei care urmează să fie auditată, precum şi
de obiectivele şi domeniul auditurilor efectuate.
Standardul ISO 19011 a fost elaborat cu intenția declarată încă din partea de Introducere
de se adresa unei game foarte largi și cuprinzătoare de utilizatori:
 auditori interni și externi;

 organizaţii care îşi implementează sisteme de management;


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

 organizaţii care au nevoie să efectueze audituri de secunda parte, la furnizori sau


colaboratori, ale sistemelor de management ale acestora;
 organizaţii implicate în certificarea şi instruirea auditorilor, în certificarea/înregistrarea
sistemelor de management, în acreditare sau în standardizare în domeniul evaluării
conformităţii - terța parte – adica organismelor de certificare acreditate.

Acest standard internaţional ISO 19011 este aplicabil pentru auditarea oricarui tip de
sistem de management implementat in organizatie. De asemenea el poate fi utilizat si in cazul
auditurilor desfasurate simultan pe mai multe sisteme de management implementate in
organizatie sau in cazul auditului unui sistem de management integrat cu mai multe
componente: "Atunci când sunt auditate impreuna doua sau mai multe sisteme de management
ale unor domenii diferite, aceasta activitate .este numita audit combinat. Atunci cand aceste
sisteme sunt integrate intr-un sisgur sistem de management, principiile si procesele de auditare
sunt aceleasi ca la un audit combinat”.
Standardul dezvoltă informațiile legate de conținutul, modul de desfășurare și
documentele necesare a fi întocmite la un audit pe cca 50 de pagini.

Cuprinsul standardului SR EN ISO 19011:2011 este următorul:


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

CUPRINS

Pagina
Preambul

Introducere .................................................................................................................... 4

1 Domeniu de aplicare ................................................................... 6

2 Referinţe normative ................................................................... 6

3 Termeni şi definiţii ................................................................... 6

4 Principii de auditare ................................................................... 9

5 Coordonarea unui program de audit ............................................... 10

5.1 Generalităţi 10
.........................................................................................................

5.2 Stabilirea obiectivelor unui program de audit ...................... 12

5.3 Stabilirea programului de audit ..................................................................................


12 12

5.4 Implementarea programului de audit ............................................. 15

5.5 Monitorizarea programului de audit ............................................ 18

5.6 Analiza si imbunatatirea programului de audit .................. 19

6 Realizarea auditului
.............................................................................................. 19

6.1 Generalităţi ...................................................................................................... 19

6.2 Iniţierea auditului ............................................................................................... 20

6.3 Pregatirea activitatilor de audit ......................................... 21

6.4 Efectuarea activităţilor de audit ......................................... 23

6.5 Pregătirea şi distribuirea raportului de audit ..................................................... 28

6.6 Încheierea auditului ............................................................................................ 29

6.7 Efectuarea auditurilor de urmarire .......................................................... 29


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

7 Competenţa şi evaluarea auditorilor ........................................................... 29

7.1 Generalităţi ....................................................................................................... 29

7.2 Determinarea competentei auditorilor .......................................................... 30

7.3 Stabilirea criteriilor de evaluare a auditorilor ..................................................... 33

7.4 Selectarea metodei corespunzatoare de evaluare a 34


auditorilor.........................................

7.5 Efectuarea evaluarii auditorilor ..................................................................... 34

7.6 Mentinerea si imbunatatirea competentei auditorilor .......................................... 34

Anexa A Linii directoare si exemple ilustrative privind cunostintele si abilitatile auditorilor specifice
unor domenii............................................................................................................ 36

Anexa B Indrumari suplimentare pentru auditori pentru a planifica si efectua auditurile .............. 42
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

4.5 Principii de realizare a auditurilor

Auditurile interne și externe trebuie să se bazeze pe un set de principii care să facă din
acesta un instrument eficient și capabil de a-și atinge scopurile și obiectivele. Respectarea
principiilor de audit enunțate în standardul ISO 19011 – capitolul 4 va permite efectuarea unor
audituri care să furnizeze informații corecte și credibile pe care apoi organizația le va putea
utiliza eficient pentru a-și îmbunătăți activitatea.

Principiile, 6 la număr, vizează atitudinea și modul de acțiune al auditorilor, reglementând


conduita acestora:

1) Integritate (Comportamentul etic) – vizează un comportament etic corect care


să furnizeze celui auditat încredere în auditor, în integritatea și confidențialitatea sa. Auditorii
trebuie sa isi efectueze activitatea de auditare cu onestitate, cinstit, cu profesionalism si sa-si
efectueze activitatea impartial, departe de orice influente.

2) Prezentare corectă – vizează obligația ca auditorul să raporteze adevărurile


constate la fața locului, completând documentele de audit veridic si exact. De asemenea
standardul recomandă ca divergențele nerezolvate dintre auditor-auditat să fie consemnate in
rapoartele de audit.

3) Responsabilitatea profesională – vizează obligația de aplicare cu perseverență


a unei atitudini de profesionist, folosind în judecațile sale măsuri egale și balanțe corecte, în
concordanță cu importanța misiunii sale. Auditorul trebuie sa aiba capacitatea de a face
aprecieri rezonabile in toate situatiile de audit fara a da dimensiuni exagerate sau fara a
minimaliza aspectele pe care le constata. În acest principiu competența profesională este foarte
importantă dar de asemenea și moralitatea persoanei.

4) Confidentialitate - vizeaza faptul ca auditorii trebuie sa pastreze confidentialitatea


tuturor informatiilor in posesia carora intra de la clientul auditat fata de oricare terta entitate.
Auditorul va manifesta discretie si va proteja informatiile generale si sensibile la care are acces
pe parcursul auditului

5) Independenţa – vizează imparţialitatea şi obiectivitatea auditului. Pentru aceasta


auditorii trebuie să evite situațiile de conflict de interese și să se mențină liberi, independenți,
deasupra oricăror tipuri de interese sau influente. Acest principiu trebuie aplicat chiar si in cazul
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

auditurilor interne unde pastrearea independentei este mai dificila datorita legaturilor interne ale
auditorului cu ceielalti membrii ai organizatie (colegii auditorului!).

6) Abordare bazată pe dovezi – vizează formularea de concluzii credibile bazate


exclusiv pe dovezi și lucruri care sunt verificabile. Ele se vor baza numai pe situația existentă
constata (chir si prin esantionare) și pe informațiile avute la dispoziție. Se evită astfel
subiectivitatea și formularea de concluzii nereale sau deformate față de realitatea existentă.

4.6 Structura și etapele unui program de audit

Un audit, indiferent de tipul său, are în principal 5 (6) etape structurate și derulate în
succesiunea lor în conformitate cu prevederile din figura 2 – Activitati tipice de audit, din
standardul ISO 19011:2011. Fiecare dintre etape presupune cîteva tipuri de activități specifice.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

A. Iniţierea auditului (6.2)


 Numirea conducătorului echipei de audit
 Definirea obiectivelor, domeniului şi a criteriilor auditului
 Determinarea fezabilităţii auditului
 Selectarea echipei de audit
 Stabilirea contractului iniţial cu auditatul

B. Pregătirea activităţilor de audit (6.3)
 Analiza documentelor relevante ale sistemului de management
inclusiv înregistrări şi determinarea adecvării acestora faţă de
criteriile de audit
 Pregătirea planului de audit
 Alocarea activităţilor în cadrul echipei de audit
 Pregătirea documentelor de lucru

C. Efectuarea activitatilor de audit (6.4)
 Desfăşurarea şedinţei de deschidere
 Comunicare pe parcursul auditului
 Rolurile şi responsabilităţile ghizilor şi ale observatorilor
 Colectarea şi verificarea informaţiilor
 Generarea constatărilor de audit
 Pregătirea concluziilor auditului
 Desfăşurarea şedinţei de inchidere

D. Pregătirea si distribuirea raportului de audit (6.5)
 Pregătirea raportului de audit
 Aprobarea şi difuzarea raportului de audit

E. Închiderea auditului (6.6)


Efectuarea auditului de urmărire
(6.7) – dacă este cazul
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

A. Iniţierea auditului. Această etapă este reglementată în paragraful 6.2 și presupune


parcurgerea următorilor 5 pași:
A1 Desemnarea conducătorului echipei de audit – se face de către responsabilul
programului de audit – managerul general în cazul auditurilor interne și externe de secundă parte
sau de către conducerea organismului de certificare în cazul auditurilor externe de terță parte.
Dacă se efectuează un audit comun atunci organizațiile care fac auditul trebuie să se pună de
comun acord asupra conducătorului echipei de audit care de preferință va fi persoana cea mai
compententă din cadrul uneia dintre organizații sau, când realitățile o impun, se poate opta pentru
alte criterii reciproc acceptate.
A2 Definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului – Obiectivele auditului
trebuie definite de către clientul auditului respectiv și vor avea în vedere următoarele aspecte:
- Stabilirea gradului de conformitate a SMQ/M, a capabilității SMQ/M sau eficacității
SMQ/M, adică măsura în care sistemul SMQ/M este conform criteriilor auditului și
cerințelor legale care reglementează acel SMQ/M;
- Determinarea posibilităților și căilor prin care acel SMQ/M poate fi îmbunătățit ca și
performanță.
Domeniul auditului se stabilește în comun de către clientul auditului și conducătorul echipei de
audit și va reda cuprinderea respectivului audit făcând referire la:

- locațiile (fizice) de desfășurare;


- unitățile (fabrici, puncte de lucru, secții, etc.) organizației ce se auditează;
- la subiectul auditului – produs/proces/sistem;
- durata și perioada auditului.
Criteriile de audit – se stabilesc în comun de către clientul auditului și conducătorul echipei de
audit și va cuprinde documentele față de care se face evaluarea și raportarea realităților din acea
organizație în acel audit. Documentele de referință pot fi standarde ISO (9001, 14001, etc.), legi în
vigoare, cerințe ale SMQ/M, cerințe contractuale între părți, coduri de conduită specifice domeniului de
activitate respectiv, etc.

A3. Determinarea fezabilităţii auditului – este responsabilitatea conducătorului echipei de audit


care trebuie să evalueze dacă informațiile de care dispune sunt

FEZÁBIL, -Ă, fezabili, -e, adj. (Franțuzism) Care se poate face; realizabil, posibil. – Din fr. faisable.suficiente
pentru planificarea auditului, clientul auditului este cooperant și dacă timpul și resursele alocate sunt sufieciente. În
situația când auditul este nefezabil prin consultarea clientului auditului, conducătorul echipei de audit trebuie să îi
propună o alternativă.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

A 4 Selectarea echipei de audit – după ce auditul este considerat a fi fezabil se va selecta o


echipă de audit formată din persoane competente, cu calificarea și experiența necesară în domeniu,
capabile să realizeze acel audit în conformitate cu obiectivele, criteriile și domeniul stabilit.
Membrii echipei trebuie să fie capabili să lucreze împreună. Mărimea echipei este variabilă în
funcție de domeniul auditului și obiectivele propuse, precum și de dimensiunea organizației și varietatea
activităților vizate. Echipa va fi condusă de conducătorul echipei de audit și compusă dintr-un număr
de auditori care vor îndeplini criteriile (RECOMANDATE) din capitolul 7 al ISO 19011, eventual auditori
în curs de formare care vor lucra numai sub îndrumarea unui auditor cu experiență și experți tehnici în
caz că competențele necesare nu sunt acoperite integral de auditori. Dacă echipa cuprinde un singur
auditor acesta îndeplinește funcția de conducător.

A 5 Stabilirea contactului iniţial cu auditatul – În cazul unui audit extern primul contact client
audit – auditor trebuie inițiat fie de conducerea programului da audit sau de conducătorul echipei de
audit. El poate fi un contact oficial sau neoficial. Scopurile acestui contactului iniţial sunt: stabilirea
canalelor de comunicare, furnizarea de informații privitoare la perioada auditului, componența echipei de
audit, solicitarea de documente relevante , reguli de securitate, acordurilor de efectuare al auditului, etc.

B. Pregătirea activităţilor de audit Este reglementată în ISO 19011 în paragraful 6.3. Această
etapă trebuie desfășurată de către echipa de audit înaintea auditului propriu-zis la fața locului pentru a
cunoaște documentația auditatului și a o analiza în detaliu.
B 1. Efectuarea analizei documentelor
Scopul este de a determina conformitatea produsului/procesului/sistemului, așa cum este el
documentat, vis-a-vis de criteriile de audit. În acest fel echipa cunoaște în detaliu realitățile de la clientul
auditului iar în timpul auditului propriu-zis nu face decât să verifice și confrunte realitatea informațiilor
furnizate și realitatea existentă în teren.

În anumite situații mai deosebite această etapă poate presupune și o vizită preliminară la fața
locului pentru o privire de ansamblu lămuritoare.

În această etapă se pot solicita clientului auditului documente suplimentare de completare sau se
poate chiar decide suspendarea auditului până când problemele din documentație nu sunt soluționate.

B2 Pregătirea planului de audit – se face de către conducătorul echipei de audit care trebuie să
conceapă un plan de audit care va servi drept ghid și suport de lucru pentru programarea și coordonarea
activităților de audit. Planul întocmit trebuie să fie suficient de detaliat dar în același timp să aibă o
oarecare grad de generalitate care îi ofere flexibilitate astfel încât să permite ajustări din informațiile de la
față locului din timpul auditului.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Elementele componente ale unui planului de audit sunt, orientativ, următoarele:

1. Obiectivele, criteriile şi domeniul auditului;

2. Identitatea persoanelor cu responsabilităţi directe referitoare la obiectivele şi domeniul


auditului;

3. Identificarea documentelor de referinţă ale auditului (standarde, legislație, manualul calităţii,


proceduri, instrucțiuni, regulamente, etc.).

4. Identitatea membrilor echipei de audit, rolul și responsabilitățile fiecăruia;

5. Perioada şi locul efectuării auditului;

6. Identificarea și nominalizarea entităţilor care vor fi supuse auditului;

7. Data, durata și locația pentru fiecare activitate a auditului;

8. Programul întâlnirilor dintre conducerea clientului auditului și echipa de audit;

9. Eventuale cerinţe de confidenţialitate a informaţiilor;

10. Resurse necesare pentru buna desfășurare a auditului (internet, fax, calculator,
videoproiector, autoturism, etc.)

11. Lista de difuzare a raportului de audit şi data prevăzută pentru difuzare

Acest plan trebuie să fie prezentat clientului auditului înaintea auditului propriu-zis care, poate formula
anumite obliecții și solicita unele ajustări.

B 3 Alocarea activităţilor în cadrul echipei de audit - Conducătorul echipei de audit va aloca


fiecărui membru anumite responsabilități pentru auditarea anumitor procese, funcţii, locuri, zone
sau activităţi. Se va ține cont de competențe, experiență și utilizarea eficientă a disponibilităților
membrilor echipei.
B4 Pregătirea documentelor de lucru – echipa de audit, prin fiecare membru al său, își va
pregăti documentele de lucru necesare care vor putea fi, de exemplu:
- Liste de verificare;
- Formulare în care se vor înregistra informațiile de la fața locului; (chestionare de
constatare, dovezi de susținere, înregistrări de ședințe, etc.). Acestea vor deveni după audit
înregistrări ale auditului care trebuie păstrate corespunzător.

C. Efectuarea activităţilor de audit (auditul la faţa locului)


Această etapă este reglementată în paragraful 6.4 și presupune parcurgerea următorilor 7 pași:
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

C1 Efectuarea şedinţei de deschidere - Ședința de deschidere a auditului trebuie să fie o


întâlnire între echipa de audit și managementul auditatului desfășurată cu scopul de a se face
prezentările, a se stabili ultimele detalii și a obține reciproc confirmări asupra modului de derulare a
auditului conform celor stabilite anterior. Poate avea caracter oficial sau neoficial, de la caz la caz.
C 2 Comunicarea pe parcursul auditului – echipa de audit face pe parcursul auditului schimb de
informații între membrii săi și respectiv cu clientul auditului. Anumite aspecte importante (care presupun
un grad de risc ridicat) trebuie comunicate imediat auditatului sau alte aspecte sunt notate de auditori și
transmise abia la final auditatului. În funcției de realitățile sesizate, pe parcurs poate fi modificat planul
de audit, pot fi modificate obiectivele sau chiar întrerupt auditul.
C3 Rolul şi responsabilităţile ghizilor şi observatorilor – ghizi sau observatori ai clientului
auditului pot să însoțească echipa de audit, la cererea conducătorului echipei de audit, fără însă a face
parte din ea. Ei trebuie să se limiteze la a stabili contactele necesare, a aranja vizitele, la prevenirea
accidentelor, la oferirea de clarificări sau alt fel de ajutor, fără însă a influența în vreun mod si fără a
perturba activitatea echipei de audit.
C 4 Colectarea şi verificarea informaţiilor – informațiile care se colectează trebuie să fie
relevante pentru ansamblul auditat. Fiecare înformație trebuie verificată și să aibă la bază o dovadă de
audit care va fi înregistrată. Elementele de incertitudine trebuie pe cât posibil eliminate.
Metodele de colectare a informaţiilor pot fi unele dintre următoarele variante (sau cumulate):

- interviuri - în timpul programului de lucru, la locul de muncă și cu funcțiile


corespunzătoare;
- observarea activităţilor;
- analiza documentelor – politica, standarde, proceduri, instrucțiuni, formulare, înregistrări,
desene, indicatori de performanță, licențe, etc.
C 5 Generarea constatărilor auditului – dovezile de audit se evaluază vis-a –vis de criteriile de
audit și vor genera constatările auditului. Aceste constatări pot indica conformitatea/neconformitatea cu
criteriile de audit. Etapizat, echipa de audit se poate întâlni pe parcurs pentru a analiza constatări ale
auditului realizate de membrii săi.
Atât conformitățile cât și neconformitățile (inclusiv dovada de neconformitate ) trebuie înregistrate.

C 6 Pregătirea concluziilor auditului – Membrii echipei de audit trebuie să analizeze împreună


constatările fiecărui membru , să convină de comun acord asupra concluziilor pe care le vor formula și
arecomandărilor pe care le vor face auditatului.
C 7 Efectuarea şedinţei de închidere - Ședința de închidere se face cu scopul de a comunica
auditatului concluziile, constatările, observațiile și recomandările de îmbunătățire ale echipei de audit.
Participă la ședința de încheiere echipa de audit, auditatul/clientul auditului și eventual alte părți
interesate cu acceptul conducătorului auditului. Asemenea ședinței de deschidere ea poate avea
caracter oficial sau caracter neoficial dar trebuie păstrate înregistrări ale acesteia (proces verbal).
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Eventuale divergențe dintre părți asupra cărora nu s-a ajuns la numitor comun trebuie negreșit să fie
înregistrate in raportul de audit.

D. Pregătirea si distribuirea raportului de audit


Această etapă este reglementată în paragraful 6.5 și presupune parcurgerea următorilor 2 pași:

D 1 Pregătirea raportului de audit – responsabil pentru pregătirea şi apoi pentru conţinutul


raportului de audit este conducătorul echipei de audit. Raport de audit este o înregistrare completă,
exactă şi concisă a auditului efectuat şi în el se vor menţiona:
- toate elementele stabilite înainte de audit (obiectivele, domeniul, identificarea clientului,
identificarea echipei de audit, datele şi locurile, criteriile, etc.);
- constatările;
- concluziile auditului;
- eventuale opinii divergente nesoluţionate;
- recomandări de îmbunătăţire;
- plan de acţiuni de urmărire  dacă există;
- lista de difuzare a raportului de audit.
D 2 Aprobarea şi difuzarea raportului de audit  Raportul de audit se emite de echipa de audit în
perioada de timp convenită iniţial. După redactarea sa acesta trebuie datat, analizat, aprobat iar apoi
difuzat destinatarilor (client audit-auditat, organizaţia auditoare, organism de certificare, organism de
acreditare RENAR, etc.). Fiecare membru al echipei de audit şi toţi destinatarii vor păstra
confidenţialitatea raportului de audit.

E. Închiderea auditului.
Este reglemetată în ISO 19011 în paragraful 6.6. Auditul se consideră încheiat când activităţile din
planul de audit au fost îndeplinite şi raportul de audit aprobat şi difuzat părţilor. Toată documentaţia de
audit se păstrează, arhivează şi păstrează în conformitate cu cerinţele legale în domeniu. În anumite
situaţii cerinţele legale sau contractuale pot prevedea distrugerea documenteleor de audit.

F. Efectuarea auditurilor de urmarire


Este reglemetată în ISO 19011 în paragraful 6.7. În concluziile auditului se pot indica uneori anumite
acţiuni corective sau de îmbunătăţire pe care auditatul trebuie să le desfăşoare fie singur, fie sub
supravegherea membriilor echipei de audit într-o anumită perioadă de timp precizată. Auditatul trebuie
să înformeze asupra stadiului la care a ajuns cu aceste acţiuni iar apoi acestea pot sau nu face obiectul
unui audit ulterior de urmarire conformarii.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

4.7 Competenţele auditorilor

Competenţele evaluatorilor pe sisteme de management sunt descrise pe larg în SR EN


ISO 19011:2011 în capitolul 7 si in anexa A, I format text, şi se bazează şi evaluează prin
următoarele aspecte:
- aptitudini personale ;
- capabilitatea de a aplica cunoştinţe şi aptitudini specifice.
Aceste cunoştinţe şi aptitudini pot fi dobândite de o persoană prin mai multe metode:
- prin educaţie;
- prin experienţă profesională;
- prin instruire ca auditor;
- prin experienţă de audit.
Informaţiile standardului referitoare la competenţele evaluatorilor sunt complexe şi sunt
sintetizate în forma tabelara in (ISO 19011 editia din 2003) "Tabelul 1 – Exemple de niveluri de
studii, experienţă profesională, instruire ca auditor şi experienţă de audit pentru auditorii care
efectuează audituri de certificare sau similare".
Auditor în ambele Conducător al echipei
Parametru Auditor
discipline de audit
Studii secundare
Studii Idem auditor Idem auditor
(a se vedea Nota 1)
Experienţa profesională 5 ani
Idem auditor Idem auditor
totală (a se vedea Nota 2)
Experienţa profesională
în domeniul 2 ani în cea de-a doua
Cel puţin 2 ani din cei 5
managementului de disciplină (a se vedea Idem auditor
ani de experienţă
mediu sau calitate Nota 3)

24 de ore de instruire în
40 de ore de instruire
Instruirea ca auditor cea de-a doua disciplină Idem auditor
despre audit
(a se vedea Nota 4)
4 audituri complete 3 audituri complete 3 audituri complete
pentru un total de cel pentru un total de cel pentru un total de cel
puţin 20 de zile de puţin 15 zile de puţin 15 zile de
experienţă de audit ca experienţă de audit în experienţă de audit în
auditor în curs de formare cea de-a doua disciplină rolul de conducător al
sub orientarea şi sub orientarea şi echipei de audit sub
îndrumarea unui auditor îndrumarea unui auditor orientarea şi îndrumarea
Experienţa de audit competent în calitate de competent în calitate de unui auditor competent în
conducător al echipei (a conducător al echipei în calitate de conducător al
se vedea nota 5) cea de-a doua disciplină echipei (a se vedea nota
(a se vedea nota 5). 5) de audit.

Auditurile ar trebui Auditurile ar trebui Auditurile ar trebui


efectuate în ultimii trei ani efectuate în ultimii doi ani efectuate în ultimii doi ani
consecutivi. consecutivi. consecutivi.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Auditor în ambele Conducător al echipei


Parametru Auditor
discipline de audit
Nota 1 Studii secundare reprezintă acel nivel din sistemul naţional de educaţie care urmează după nivelul
primar sau elementar, dar care este finalizat anterior intrării la o universitate sau instituţie educaţională similară.

Nota 2 Numărul de ani pentru experienţă profesională poate fi redus cu un an dacă persoana a absolvit o
formă de educaţie post liceală corespunzătoare.

Nota 3 Experienţă profesională în cea de-a doua disciplină poate fi dobândită în acelaşi timp cu experienţa
profesională din prima disciplină.

Nota 4 Instruirea în cea de-a doua disciplină este pentru a acumula cunoştinţe despre standardele, legile,
reglementările, principiile, metodele şi tehnicile relevante.

Nota 5 Un audit complet este un audit care acoperă toţi paşii descrişi de la 6.3 până la 6.6. Experienţa globală
de audit ar trebui să acopere întregul standard al sistemului de management.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Documentele specifice care se întocmesc cu ocazia unui audit intern/extern sunt, orientativ,
următoarele:
 Grafic (planul) audit;
 Adresa audit;
 Lista de difuzare- retragere;
 Chestionar de audit;
 Raport de audit;
 Raport de neconformitate;
 Raport de actiuni preventive;
 Raport de actiuni corective
Pentru acestea nu există un anume format impus-cerut în mod obligatoriu organizaţiilor de
stabdarde sau alte reglementări legale. Pentru a veni însă în sprijinul organizaţiilor, ISO 19011
(editia 2003) oferă cu caracter de recomandare modele-sugestie pentru formatul acestor
documente.

Exemple (CU TITLU INFORMATIV !):

1. Grafic (planul) audit intern/extern

ACTIVITATEA/
Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PROCESUL AUDITAT
1 Manager General

2 Director Economic

3 Departament Tehnic-
Dezvoltare
4 Departament Productie-
Service(Aprovizionare)
5. Departament Asigurarea
Calitatii

LEGENDA Audituri planificate

ELABORAT Responsabil cu Nume/Prenume Semnatura Valabilitate


Managementul
Bura Ana-Maria

Calitatii
APROBAT Manager General Nume/Prenume Semnatura Data aprobarii
Danut Mirel Nechifor
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

2.Adresa de audit

In atentia: D-lui Director Productie-Service - ing.Iustin David

D-lui Director Tehnic-Dezvoltare -ing.Paltanea Decebal

Referitor: AUDIT NR. …

Data: ../../…. Va aduc la cunostinta ca in data de ../../... ora ..°° va avea loc sedinta de
deschidere a auditului programat si aprobat in luna ............

Auditul are ca tema “…………………………………………………”.In cadrul sedintei de deschidere


se va stabili de comun acord data si locul in care se va desfasura auditul la fiecare colectiv in parte.

Va multumesc!

Ing.Ana-Maria BURA,

Reprezentant cu Managementul Calitatii/Reprezentant de Management de mediu

4. Lista de difuzare- retragere

NR………..DATA………………

DOCUMENTE DIFUZATE/RETRASE

NR. DENUMIRE DOCUMENT COD D R

CRT. DOCUMENT
*

PERSOANA/COMPARTIMENTUL CATRE CARE SE FACE DIFUZAREA/RETRAGEREA


NR. NUME SI PRENUME COMPARTIMENT DATA SEMNATURA

CRT.

NUME SI PRENUME DATA SEMNATURA

INTOCMIT

APROBAT
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

5. Chestionarul de audit

CHESTIONAR DE AUDIT Numar:

Cod: F-CA-025 rev.0 Data:

Pag: din:
DEP./COLECTIVE TEMA AUDITULUI: DOCUMENTE DE
AUDITATE: REFERINTA:
Nr.crt. DOCUMENT CERINTA OBSERVATII/ CONCLUZII
DE SPECIFICATA
REFERINTA COMENTARII

Capitol/punct

ECHIPA DE AUDIT AUDITATI

APROBAT:

Director General

Ing.Mirel Dan Nechifor

6. Raport de audit
RAPORT DE AUDIT DE SISTEM
NR. 3 DIN 25.11.2003

1.DOMENIUL SI OBIECTIVELE

Acest raport de audit este intocmit in urma efectuarii unui audit intern in cadrul organizatiei MIDANNE ELECTRONICS
SRL, audit care a avut ca tema “EVALUAREA SISTEMULUI CALITATII” conform standardului ISO 9001:2000. Auditul s-a
desfasurat in perioada 20.11-25.11.2003 si a avut ca scop evaluarea modului in care toate documentele Sistemului de
Management al Calitatii adoptat de societate sunt cunoscute si aplicate.

2.ECHIPA DE AUDIT

Auditul a fost efectuat de Compartimentul AQ si Pregatire personal.

3.DEPARTAMENTE/ COMPARTIMENTE AUDITATE

Toate departamentele functionale ale societatii.

4.DOCUMENTE DE REFERINTA
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

-Manualul Managementului Calitatii cod:F MID-003 rev.3

-Toate procedurile de sistem cod:MID-PFS

-Toate procedurile tehnice de executie cod:MID-PTE

-Toate procedurile/instructiunile de lucru aflate in vigoare

5.CUPRINS

5.1.Sedinta de deschidere a avut loc in data de 25.04.2003 la sediul firmei si au participat: ing.Dan
NECHIFOR -Director General
ing.Doru DRUJESCU -Director Tehnic-Vanzari

ing.Iustin DAVID -Director Constructii-Montaj

5.2. Constatari:

In vederea executiei unei lucrari S.C. MIDANNE Electronics srl primeste o cerere de oferta de la Client.

Oferta se intocmeste de Colectivul Tehnic dupa ce Clientul accepta una din variantele propuse (MID-PT-367-2002
Bohalteanu Ion- Instalatii climatizare; MID-PT-312-2000 – SC Piraeus Bank, S.C. ASIROM SA – Cod MID-PT-348-2001.

Contractul se intocmeste in baza ofertei semnate si a unui contract cadru.

Dupa semnarea contractului de ambele parti se intocmeste documentatia tehnica aferenta. Daca beneficiarul are un
proiect intocmit de catre o firma specializata acesta este studiat si in baza lui se intocmesc listele de echipamente si de
materiale.

Daca beneficiarul nu are decat planurile cladirii atunci Colectivul Tehnic intocmeste proiectul privind modul de amplasare
al echipamentelor , traseele de conducte, cabluri,modul de amplasare aal canalelor de ventilatie, etc.

Documentele elaborate si/sau analizate sunt transmise cu Lista/ Borderou de trasnmitere la departamentul Constructii-
Montaj.

Colectivul Pregatire Productie impreuna cu inginerii sefi intocmesc necesarele de materiale, altele decat cele prevazute
in Listele de materiale si echipamente preluate odata cu proiectele de la Colectivul Tehnic.

Colectivul Aprovizionare intocmeste comenzile catre furnizorii de materiale care indeplinesc conditiile de calitate
solicitate.

Pentru fiecare lucrare se intocmeste un grafic de executie. Aceste tine cont de datele de inceput si de sfarsit ale lucrarii,
mentionate in contract, de perioadele de livrare a echipamentelor si materialelor, de frontul de lucru, de forta de munca alocata,
de echipamentele si sculele din dotare.

Toate materialele/ echipamentele aprovizionate se verifica la primirea in depozit de catre Comisia de receptie, numita
prin decizie de conducerea societatii. Comisia aceasta face verificari la sosire, cantitative si calitative precum si ale
documentelor de calitate insotitoare. In conditiile in care nu exista diferente intre verificarile efectuate si comenzile intocmite
pentru produse, acestea se eticheteaza cu eticheta ACCEPTAT. In caz contrar materialele sunt etichetate cu RESPINS si sunt
depozitate intr-o zona separata de depozit. Toate elementele de identificare se trec pe etichete, care se pastreaza pe cutii pana
ce respectivele produse sunt montate in lucrarile pentru care au fost comandate. In acest fel se pastreaza o identificare
corespunzatoare si se evita confuziile sau situatiile neplacute.

In cazul in care produsele corespund, acestea se trec in Fisa de magazie.

S.C. Midanne Electronics srl efectueaza inspectii si incercari, dupa cum urmeaza:

1. pentru produsele/ echipamentele intrate in depozit si destinate a fi incorporate sau aplicate in lucrare.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

In acest caz se efectueaza inspectii vizuale de catre Comisia de receptie. Aceste inspectii ar trebui materializate intr-
un Proces verbal de receptie care sa descrie conformitatea sau neconformitatea produselor receptionate.

2. in cursul procesului tehnologic al lucrarii, asupra produselor/ echipamentelor incorporate.

Acestea sunt corelate cu etapele de executie ale lucrarii. De regula se efectueaza inspectii vizuale care se
materializeaza in : Fise de montaj – in conditiile in care proiectul realizat este de dimensiuni mici sau Note tehnice de constatare
si Dispozitii de santier in conditiile in care proiectul realizat este de dimensiuni mari si necesita timp si multe etape.

Deasemenea, acolo unde sunt necesare probe de etape, se intocmesc Procese verbale pentru verificarea caliatii
lucrarilor ascunse, Proces verbal trasare lucrari.

Aceste documente se intocmesc altfel:

- Fisele de montaj sunt intocmite de persoana care raspunde de realizarea lucrarii si de beneficiar.

- Notele tehnice de constatare si Dispozitiile de santier se intocmesc de catre Responsabilul tehnic al


lucrarii in diferite faze ale executiei si sunt puse in discutie la nivelul conducerii.

- Procesele verbale pentru verificarea calitatii lucrarilor ascunse si Procesele verbale de trasare a
lucrarilor sunt intocmite de personalul de la Departamentul Constructii-Montaj.

3. inspectii si incercari efectuate la finalizarea lucrarii

Aceste inspectii sunt efectuate de Colectivul Service si sunt:

- inspectii vizuale;

- teste de presiune, de vacuum, tensiuni de alimentare, temperaturi de intrare si iesire, zgomote si


vibratii.

La inspectiile si incercarile finale se finalizeaza completarea Fisei de montaj (pentru lucrarile de mici dimensiuni) cu
parametrii rezultati de la testele de punere in functiune si/sau Fisa de masuratori PIF in care se trec valorile rezulatte la testele
efectuate si se compara cu cele standard.

Pe parcursul lucrarii daca se constata abateri de la proiect sau alte nereguli care influenteaza direct si negativ lucrarea,
personalul Colectivului Tehnic emite RNC.Pana in prezent nu exista nici un RNC nici pentru activitatea de aprovizionare nici
pentru cea de executie.

In functie de cerintele beneficiarului, la sfarsitul lucrarii, se intocmeste Dosarul de calitate. Acesta contine proiectul,
toate inregistrarile de calitate emise pe parcursul lucrarii, certificate de caliatate si garantie, manualul de explatare.

Personalul din S.C. MIDANNE Electronics srl este in posesia Deciziilor si a Fiselor posturilor, iar instruirile se
efectueaza periodic de directorii de departamente sau de Inspectorul AQ si Pregatire Personal.

Activitatea de audit s-a desfasurat conform Planului annual intocmit si aprobat.

In vederea imbunatatirii activitatii, in Raportele de audit, au fost emise si cateva recomandari care nu au termene dar
care se vor urmarii in auditurile care se vor desfasura.

5.4.Sedinta de inchidere a avut loc pe data de 25.11.2003 la sediul firmei si au participat: ing.Dan
NECHIFOR -Director General

ing.Doru DRUJESCU -Director Tehnic-Vanzari

ing.Iustin DAVID -Director Constructii-Montaj

6.CONCLUZII:

Activitatile desfasurate in cadrul Programului de Managementul Calitatii adoptat de organizatie S.C.MIDANNE


ELECTRONICS S.R.L. si care au fost verificate la auditul cu tema “EVALUAREA SISTEMULUI CALITATII” sunt implementate.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

INTOCMIT

Ing.Ana-Maria BURA

Reprezentantul cu Managementului Calitatii

7. Raport de neconformitate, Raport de acţiuni corective-preventive


RAPORT DE NECONFORMITATE COD FORMULAR

F-MID-022 REV.0
NR………DATA…………
PAG……DIN…….

Descriere neconformitate/ DENUMIRE LUCRARE

Actiuni corective propuse Identificarea componentei

Amplasarea Eticheta RNC

q Da

q Nu

Initiatorul: Nume si prenume Semnatura

……………………… ………………

Supraveghetor: Nume si prenume Semnatura

……………………… ………………

Dispozitie de inginerie

Nume si prenume Semnatura Data

Dispozitie data de

Dispozitie aprobata de

]IMPLEMENTAREA Activitate executata de: Activitate verificata de :


ACTIUNILOR
CORECTIVE Nume si prenume Senmatura Nume si prenume Semnatura

…………………. …………… ………………….. …………..

ACCEPTAREA Supraveghetor client Eticheta indepartata


ACTIVITATII DE CATRE
CLIENT Nume si prenume………………………. q Da

Semnatura………………………………. q Nu

RAPORT DE ACTIUNI CORECTIVE/ PREVENTIVE Pag. Din

(R.A.C./ P)

Departament executant/colectiv Numar / Data :


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Deficienta discutata cu : Functiile sistemului de Asigurarea


calitatii____________________________________________________________
Numele:___________________________ _____________________
___
___________________________________
Functia___________________________
___

Dep./Colectiv:______________________
___

Data:_____________________________
___

1. DEFICIENTA

1.1. Descrierea deficientei :

1.2. Actiunea corectiva sugerata :

1.3. Data stabilita pentru actiunea Nume Semnatura Data


corectiva

1.4. Initiator

1.5. Luat la cunostinta


unit.exec./compartiment

1.6. Director General

2. ACTIUNEA CORECTIVA luata de dep. exec./colectiv. pentru :

2.1. Corectarea deficientei

2.2. Eliminarea cauzei si prevenirea reaparitiei :

2.3. Actiunile corective au fost implementate si a fost verificata eficacitatea lor

Nume_____________ Semnatura___ 1.1.1.1.1.1 Functia__________ Data____________


____

3. SE RECOMANDA ACCEPTAREA CU/FARA OBSERVATII

Nume_____________ Semnatura___ Functia___________ Data______________


__ ______

4. Observatia se considera completa si acceptabila.

Nume_____________ Semnatura___ Functia___________ Data______________


__ ______
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

5. CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII SMQ

5.1 Aspecte generale privind certificarea sistemului de management al


calităţii SMQ

Această etapă, a 4-a şi ultima se realizează de către organizaţie după parcurgerea cu


succes a celorlalte etape:
 Stabilirea şi proiectarea unui SMQ - Întocmirea documentelor SMQ;
 Implementarea si mentinerea SMQ –;
 Audit(uri) intern(e) şi Audit(uri) extern(e).
Prin certificarea sistemului de management implementat în organizaţia respectivă se doreşte
obţinerea recunoaşterii oficiale, la nivel mondial, din partea unui organism de certificare
abilitat a unui mod de lucru corect în ceea ce priveşte principiile managementului calităţi
(mediului, sănătăţii securităţii ocupaţionale, etc., sau integrat).

Acest organism de certificare este un organism neutru, independent, care auditează şi


analizează nepartinic realităţile din organizaţia respectivă în cadrul procesului de auditare
descris în paragrafele anterioare.

Organismele de certificare trebuie alese din lista organizaţiilor acreditate pe domeniul


respectiv de către RENAR - Asociaţia de Acreditare din Romania. Alegerea uneia sau alteia
dintre organizaţiile de certificare (aflate pe lista RENAR!!!) este la libera latitudine a organizaţiei
deoarece un certificat de sistem/produs/persoană/laborator eliberat pe orice domeniu de oricare
dintre organismele de certificare (acreditate !) oferă organizaţiei care se certifica drepturi şi
recunoaştere egală. Totuşi, în alegerea unuia sau altuia dintre organismele de certificare, se
recomandă să se ţină cont de anumite aspecte (nu doar exclusiv preţul) care vor fi detaliate
ulterior.

Primul contact cu organismul de certificare se face fie telefonic, fie prin mail sau in alt mod,
fiecare organism de certificare având pagină proprie de internet de pe care poate fi cunoscută,
aflate serviciile pe care le oferă şi luate datele sale de contact. Ulterior se vor stabili de comun
acord paşii şi calendarul lor pentru realizarea auditului (auditurilor) în vederea certificării.

Se reaminteşte faptul că după obținerea certificatului eforturile organizației trebuie să


continue mereu în scopul actualizării, menținerii și îmbunătățirii continue a sistemului, în
conformitate cu prevederile standardului (ISO 14001, ISO 9001, etc.) cu care s-a făcut
certificarea. Organismul care a realizat certificarea va efectua periodic, în intervalul de timp
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

pentru care s-a acordat certificatul (de regula certificatele de sistem de management se acorda
pentru 3 ani) audituri de supraveghere (de regulă auditurile de supraveghere se fac la interval
de un an). Dupa expirarea termenului de timp pentru care s-a acordat certificatul organizatia se
poate re-certifica cu acelasi organism de certificare sau cu un altul, dupa cum doreste.

5.2 RENAR - Asociatia de Acreditare din Romania


[sursa http://www.renar.ro]

Asociatia de Acreditare din Romania, are acronimul RENAR, este o organizatie


neguvernamentala, fara scop lucrativ, constituită pe baza prevederilor Legii 21/1924, cu
modificarile ulterioare, personalitatea juridica fiindu-i recunoscuta prin Sentinta Civila nr. 1966
din 07.08.1990 (dosar 1975/PJ/1990) a Judecatoriei Sectorului 1 Bucuresti.
Asociatia este recunoscuta oficial ca organism national de acreditare unic, în temeiul
OG 23/ 2009 şi în baza prevederilor Regulamentului (CE) nr.765/2008 şi funcţionează în
coordonarea şi sub supravegherea Ministerului Economiei.
Acreditarea – reprezintă atestarea de către o terţă parte, care reprezintă confirmarea
oficială a faptului ca un organism este competent sa efectueze sarcini specifice de evaluare a
conformitatii.
Utilitatea acreditării unui organism/laborator oferă acestuia următoarele beneficii:
 oferă terţilor încredere în competenta tehnica, obiectivitatea şi integritatea acelui
organism/laboratoare care va realiza evaluarea conformitatii cu reglementările în vigoare;
 stimulează cresterea competitivitatii produselor/ serviciilor realizate;
 stimulează calitatea produselor/ serviciilor realizate;
 promoveaza protectia vietii, sanatatii si securitatii persoanelor fizice, mediului si
apararea intereselor consumatorilor.

RENAR este aşadar singura organizaţie care are posibilitatea de a acredita asociaţii
ca şi organisme de certificare a sistemelor/produselor/proceselor de pe teritoriul
României.

În plan intern, RENAReste:

 Membru al Asociatiei de Standardizare din Romania - ASRO;

 Membru al Camerei de Comert si Industrie a Romaniei - CCI;


Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

 Membru fondator al Fundatiei pentru Premiul National al Calitatii - J.M. JURAN

acordat anual de A.G.I.R. – Asociaţia Generală a Inginerilor din Romania.


În plan extern, RENAReste:
 Membru plin al EA, European Cooperation for Accreditation - Atena,1999;
 Membru plin al IAF, International Accreditation Forum din 2002;
 Membru fondator al ILAC, International Laboratory Accreditation Cooperation -
Amsterdam, 1996;
 Membru al Grupului de experti al Comisiei Europene pentru Standardizare si Evaluarea
conformitatii.
Scurt Istoric a RENAR:
 In 1990 se infiinteaza asociatia RELAR in baza Legii nr. 21/1924 privind asociatiile si
fundatiile, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.27 din 6 februarie 1924.
 In aprilie 1992, in cadrul Institutului Roman de Standardizare, a luat fiinta IRS - DCANOC
Directia de Certificare Acreditare, Notificare Organisme si Calitate care a inceput sa
desfasoare activitati de acreditare.
 In 1993 asociatia RELAR se transforma in RELAR - Organism de Acreditare Laboratoare
de incercari si incepe sa efectueze activitati de acreditare din anul 1995.
 In septembrie 1996 RELAR devine membru plin al ILAC-International Laboratory
Accreditation Cooperation
 In 6 iulie 1998, ca urmare a aparitiei Ordonantei de Guvern nr. 38/30 ianuarie 1998, in
Adunarea Generala de Constituire s-a hotarat unificarea celor doua organisme de
acreditare (RELAR SI IRS-DCANOC), existente la acea data, intr-un singur
organism de acreditare national cu numele RENAR.
 In noiembrie 1999 RENAR devine membru al EA-European Cooperation for
Accreditation.
 In 2002 apare Legea nr. 245/2002 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr. 38/1998
privind acreditarea si infrastructura pentru evaluarea conformitatii.
 In noiembrie 2002 RENAR devine membru al IAF - International Acccreditation Forum.
 In 2003 apare Ordinul Ordinul Ministrului Industriei si Resurselor nr. 354/12 iunie 2003
privind recunoasterea Asociatiei de Acreditare din Romania - RENAR ca organism
national de acreditare.
Obiectul de activitate. RENAR este abilitată să realizeze acreditarea diferitelor asociaţii
pe următoarele domenii:
 Laboratoare de incercari;
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

 Laboratoare de etalonare;
 Laboratoare medicale;
 Organisme de certificare sisteme de management
 Organisme de certificare - SMC
 Organisme de certificare - SMM
 Organisme de certificare - HACCP;
 Organisme de certificare produse;
 Organisme de certificare persoane;
 Organisme de inspectie;
 Organisme notificate.

5.3 Organisme de certificare în domeniul managementului calităţii


[sursa http://www.renar.ro]

RENAR are acreditate în prezent un număr de 22 de organisme de certificare în domeniul


sistemelor de management al calităţii SMQ sau calitate şi încă alt domeniu de management.
Fiecare dintre acestea oferă diferite servicii şi termeni în precesul de certificare. Aceştia,
experienţa în domeniu şi eventualii clienţi reprezentativi pot fi consultaţi pe paginile web proprii
pe care fiecare dintre aceste organisme de certificare le are:

01 AEROQ SA / Organismul de Certificare Sisteme de Management


02 AFER Autoritatea Feroviara Romana / OCSM - CM - AFER
03 ALL CERT SYSTEMS SRL
04 CERTIND SA / Organism de certificare SMC
05 CERTROM SRL / Organism de certificare sisteme de management
06 COM OFICE CONCORDIA PARTNER SRL
07 EXPERT AUDIT GROUP SRL / EAG CERT- ORGANISM CERTIFICARE SMC
08 GENERAL CERT EURO STANDARD SRL
09 Grupul de certificare Sisteme de management GCSM SRL / Organism de certificare
sisteme de management (calitate si mediu)
10 Miscarea Romana pentru Calitate / MRC - OCS Organismul de certificare sisteme de
management
11 MOODY INTERNATIONAL SRL / Organism de certificare sisteme de management de
calitate
12 Oficiul Tehnic de Dispozitive Medicale (OTDM) / OTDM CERTIFICARE
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

13 Oficiul Tehnic de Dispozitive Medicale (OTDM) / OTDM CERTIFICARE


14 QUALITAS SA / Organism de certificare sisteme de management
15 QUALITY CERT SA / Organism de certificare sisteme de management al calitatii
16 SIMTEX Organismul de certificare SRL / Organismul de Certificare Sisteme de
Management
17 SOCIETATEA ROMANA PENTRU CERTIFICARE ROCERT S.R.L. / Organism de
certificare sisteme de management
18 SRAC CERT SRL (Societarea Romana de Asigurare a Calitatii)
19 SUCERT-RO SRL / Organism de certificare sisteme de management (calitate si mediu)
20 SUREWIN QUALITY CERTIFICATION Pvt. Ltd. / SUREWIN QUALITY CERTIFICATION
Pvt. Ltd.
21 TUV RHEINLAND ROMANIA SRL / Organism de certificare sisteme de management al
calitatii
22 UNICERT INTERNATIONAL GROUP SRL / -

In plus

AJA Registrars(Anglo-Japanese-American) este un Organism Multinational de Certificare si


Instruire, care opereaza in mediul unei mari retele, cu peste 50 de filiale la nivel mondial,
capabil sa furnizeze servicii de certificare si formare personal in cea mai mare parte a
sectoarelor comerciale si industriale.Aja Registrars certifica si organizeaza cursuri de formare
atat de auditori interni cat si auditori externi pentru sistemele ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, ISO 22000/HACCP, ISO 27001, ISO13485, Responsabilitate Sociala, Qmark si alte 15
standarde si scheme de certificare.

5.4 Recomandări de alegere a organismului de certificare

Fiecare organizaţie care doreşte să realizeze certificări trebuie să aibă un sistem de


management al calităţii, precum şi auditori cu experienţă şi calificări necesare şi trebuie să
respecte un set de reguli şi regulamente, atît interne (stabilite de ele însele) cât şi externe
(stabilite de standarde internaţionale). Spre exemplu, ISO 19011:2002 Liniile directoare pentru
auditarea sistemelor de calitate şi/sau de mediu, ISO/IAF Guide 62 duratele specifice ale
auditurilor, etc.
Aceste standarde nu spun cum anume trebuie să se realizeze diferitele lucruri, ci doar
solicită şi ghidează realizarea lor. Principiile de audit sunt stabilite în ISO 19011:2002.
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

Fiecare organizaţie este liberă să îşi aleagă organismul de certificare care doreşte. Însă,
pentru banii pe care îi achită organizaţia este îndreptăţită să primească valoare în schimb, nu
doar o hârtie pe care să o afişeze pe perete. Ceea ce se primeşte de la organismul de
certificare trebuie să ajute cât mai mult acea organizaţie.

Aşteptările faţă de organismul de cerificare privesc următoarele:


 Respectarea princiilor de auditare. Raportarea cu acurate�e a ceea ce g�sesc
auditorii pe parcursul auditurilor. Nu este cazul s�alege�i un organism de certificare
doar pentru c�are un nume cunoscut, iar pe cealalt�parte auditorii s�i v�vor ascunde
sau vor deforma realit��ile descoperite.
 Frecven�a �i durata auditurilor de supraveghere trebuie s�fie adecvate specificului
organiza�iei dvs. Ghidul IAF sugereaz�faptul c�auditurile de supraveghere ar trebui s�
aib� o durat� de aproximativ o treime din durata auditului ini�ial de certificare, pe
parcursul unui an, iar �n cadrul unui ciclu de certificare de trei ani, toate procesele
sistemului de management trebuie auditate cel pu�in o dat�. Pentru organiza�ii mari,
frecven�a auditurilor de supraveghere ar trebui s� fie semestrial�. Frecven�a
supravegherilor pentru organiza�iile mici ar trebui s�fie anual�, dar totu�i, o frecven��
semestrial� v� va aduce mai multe foloase. Motiva�ia este una simpl�: frecven�a
semestrial�a auditurilor de supraveghere v�poate da informa�ii mai rapide despre felul
�n care func�ioneaz� sistemul de management. S� lu�m un exemplu: frecven�a
auditurilor de supraveghere este anual�. Dup� orice audit de supraveghere apare
fenomenul de relaxare a sistemului de management. Cu c�t durata de timp p�n� la
urm�toarea supraveghere este mai mare, cu at�t relaxarea sistemului poate, �i de cele
mai multe ori va fi mai mare. Aceasta poate conduce chiar la apari�ia unor disfunc�ii
majore �n sistem, disfunc�ii ce vor fi corectate mult mai greu, cu costuri financiare,
materiale �i de timp mai mari. Costurile acestea sunt mult mai mari dec�t costul unui audit
de supraveghere efectuat o dat�la �ase luni.
 Felul �n care auditorii realizeaz�auditurile. Auditorii de ter��parte nu au voie s�dea
sfaturi privind felul �n care s�fie rezolvate neconformit��ile g�site de ei. Treaba lor este
doar s� le raporteze, revolzarea fiind responsabilitatea dvs. S� analiz�m urm�torul
exemplu: la un audit de supraveghere, auditorul v� spune cum s� rezolva�i
neconformit��ile. La urm�torul audit, vine un alt auditor �i g�se�te c�ceea ce tocmai a�i
implementat reprezint�o neconformitate. Cine este de vin�? Pute�i intra �ntr-o polemic�
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

cu cel de-al doilea auditor, spun�ndu-i c�ceea ce a g�sit este ca urmare a sfaturilor date
de primul auditor, coleg de breasl�de-al s�u. Aproape sigur c�cel de-al doilea auditor �i
va sus�ine punctele de vedere, iar dvs. v�alege�i cu noeconformitatea �i cheltuielile
aferente de implementare a sfaturilor ini�iale. Mai mult de at�t, dac�cel de-al doilea
auditor, �n inten�ia sa "de a v�ajuta", v�d�sfaturi noi, pe care le lua�i de bune �i le
implementa�i, iar la un alt audit de supraveghere se dovede�te c�iar�i nu este bine?
Evident, se ajunge �ntr-o situa�ie de-a dreptul jenant�. De aceea, trebuie s�ave�i mare
grij� atunci c�nd alege�i organismul de certificare, pe baza felului �n care aceasta
realizeaz�auditurile.
 Costurile ascunse legate de certificare, supraveghere �i recertificare. Sunt anumite
organisme de certificare care consider�normal�taxarea dvs. pentru dreptul de a folosi
certificatul emis. Ele acoper�acest lucru sub umbrela legii copyright-ului. Evident c�este
legal, dar c�t de moral este acest lucru? �n plus, contractele sunt at�t de "sub�iri" sau
ambigui �nc�t aproape sigur ve�i fi pasibil de a pl�ti mai mult, pentru lucruri m�runte.
Re�ine�i c� �n principul, organismele de certificare de m�rime mijlocie nu practic�
taxarea suplimentar� a dvs. pentru dreptul de utilizare a certificatului emis.
 Contracte clare �i bine documentate. Unele organisme de certificare emit contracte
foarte simple. Acestea acoper� �n mod tradi�ional aspectele legate de p�r�ile
contractante, o scurt� declara�ie privind obiectul contractului, o parte foarte mare
legat� de aspectele financiare ale contractului, c�teva clauze finale �i zona de
semn�turi. Evita�i pe c�t pute�i astfel de organisme de certificare!!! Re�ine�i c� ave�i
mai multe drepturi dec�t are organismul de certificare! �ns� aceste drepturi trebuie s�
fie incluse �n mod clar �n contract, altfel va fi dificil pentru dvs. s� lupta�i �n justi�ie,
�n principal datorit� interpret�rii standardelor de auditare. C�uta�i acele organisme de
certificare care v� ofer� contracte clare, ce con�in detalii specifice privind drepturile �i
obliga�iile pe care le ave�i dvs. fa�� de organismul respectiv, dar �i acesta fa�� de
dvs. Astfel de contract ar trebui s� includ� procedurile de apel la care ave�i dreptul, �n
cazul unor dispute legate de audituri, dar nu numai.
 Contracte care prev�d at�t consultan�a c�t �i certificarea. Am v�zut astfel de
contracte �n Rom�nia, �n care era stipulat �n acela�i contract faptul c� firma
respectiv� va efectua at�t consultan�a necesar� proiect�rii sistemului c�t �i
certificarea acestuia!!! �n primul r�nd, este ilegal, deoarece standardul de auditare cere
independen�a complet� a auditorilor. Dac� o firm� de certificare v� va sugera aumi�i
consultan�i sau invers, pute�i fi sigur� c� a�i intrat pe un teren minat, �n care ve�i
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

pl�ti mult mai mult fa�� de ceea ce primi�i �n schimb. At�ta timp c�t impar�ialitatea
nu este asigurat�, rezultatele auditurilor efectuate de organismul de certificare nu vor fi
obiective; practic, este o schem� de a-i �mbog��i pe al�ii, pe seama dvs.
 Rapoartele de audit ce v� sunt �naintate. Dup� cum am men�ionat mai �nainte,
pl�ti�i o firm�, pentru a primi ceva �n schimb. �n opinia noastr�, nu este �ndeajuns s�
parcurge�i procesul de auditare; ar trebui s� primi�i un raport complet de audit, c�t de
detaliat posibil, astfel �nc�t s� �n�elege�i �i dvs. foarte clar justificarea concluziilor de
audit. Unele organisme de certificare se limiteaz� la a v� da planul de audit, lista cu
participan�i la �edin�ele de deschidere �i �nchidere a auditului, rapoartele de
neconformitate �i sumarul auditului. Ar fi bine dac� a�i primi �i raportul detaliat al
auditului efectiv.

Ce trebuie evitat în alegerea organismului de certificare?


 Sunt de evitat firmele de consultan�� care declar� c� au un parteneriat cu un
anumit organism de certificare. Este mai mult dec�t clar c� sistemele realizate de
astfel de firme sunt dedicate satisfacerii "gusturilor" auditorilor organismului de
certificare, mult mai mult dec�t ar trebui. Interesele organiza�iei sunt pe planul doi
sau mai jos. Organismele de certificare respective �ncalc� principiul independen�ei
necesare pentru a efectua audituri de a�a cum trebuie.
 Organizaţii de certificare care te laudă excesiv - există organiza�ii care au pl�tit
sume mari de bani c�tre organismul de certificare �n schimbul "oh, sunte�i at�t de
buni" - chiar dac� sistemele respective erau de-a dreptul slabe.
 Organizaţii de certificare care te consolează cu bunăvoinţă excesivă - "Nu v�
face�i grji, �n�elegem c� sunte�i ocupa�i �n aceast� perioad�, �i de aceea, v�
vom trimite rapoartele de audit f�r� s� realiz�m efectiv auditul".
 Organisme care te asigură că nu vor fi exigente sau vor ascunde neconformităţi
- "am g�sit multe neconformit��i, dar nu prea vrem s� vi le d�m pe toate �n mod
oficial...", ceea ce �nseamn� "mituie�te-m� cumva...".
 Semnarea de contracte pentru realizarea certificării "pe loc" sau "�n fug�".
Lua�i contractul �i citi�i-l bine. Pune�i �nterb�ri pentru fiecare nel�murire pe care o
ave�i, oric�t de mic� ar fi ea. Nu v� l�sa�i intimida�i de contractele ce au deja
semn�tura �i �tampila din partea organismului de certificare. Nu semna�i contracte
pe care nu le-a�i �n�eles, baz�ndu-v� pe angajamentul verbal al organismului de
certificare de genul "nu v� face�i griji, o scoatem la cap�t, f�r� doar �i poate", sau
Implementarea Sistemului de Management al Calitatii SMQ

"nu v� face�i griji de ceea ce e scris �n contract, pentru c� vom face �n a�a fel
�nc�t s� fie bine".

Astfel de situaţii indică faptul că acel organism de certificare este mai axat pe a lua banii,
decât pe a face treabă serioasă şi corectă, încercând să flateze, şantajeze sau să asigure pe
faţă că totul este în regulă.