Ghid de Instruire

pentru implementarea sistemului de management al calitii pe baza standardului SR EN ISO 9001:2008

1. PROCESELE DIN ORGANIZATIE Versiunea din anul 2006 a standardului ISO 9000, promoveaz adoptarea unui SMC care s permit implementarea managementului modern al calitii bazat pe cele 8 principii, printre care i principiul abordare bazat pe proces. Sistemele de management al calitii din organizaii trebuie proiectate ca un ansamblu de procese care orienteaz organizaia spre ndeplinirea cerinelor clientului i ale celorlalte pri interesate. mbuntirea continu, prin abordarea bazat pe procese, se extinde la toate procesele organizaiei. Orientarea ctre rezultatele proceselor face deosebit de util abordarea bazat pe procese atunci cnd scopurile mbuntirii sunt maximizarea valorii adugate i creterea nivelului de satisfacie a clienilor. Schemele urmtoare pun n eviden elementele definitorii ale proceselor i criteriile pe baza crora se evalueaz rezultatele unui proces: eficacitatea i eficiena.

Monitorizare i msurare - nainte, n timpul, dup ncheierea procesului

Eficacitatea procesului - abilitatea de a obine rezultatele dorite

Intrri

PROCES Ansamblul de activiti care interactioneaza

Ieiri

REZULTATUL procesului

PROCEDUR - modul specificat de a realiza procesul - poate fi sau nu documentata

Eficiena procesului - rezultatele sunt obinute cu consum rezonabil de resurse

Procesele manageriale
Au ca obiectiv asigurarea c procesele de realizare a produsului genereaz i eficien, respectiv:

Valoare pentru proprietar

Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea de

VALOARE PENTRU CLIENT (eficacitate)

Procesele suport, inclusiv de management al resurselor i de management al activitilor mpac valoarea pentru client cu valoarea pentru proprietar

Orientarea ctre client a organizaiei, ca principiu al managementului calitii, se concretizeaz prin stabilirea obiectivelor calitii i adoptarea strategiilor adecvate pentru asigurarea avantajelor concureniale diferenierea i stpnirea costului. n acest scop, prin abordarea bazat pe proces a activitilor organizaiei se definete lanul valoric a crui analiz permite evidenierea modalitilor n care organizaia poate realiza pentru clienii si produse i servicii mai valoroase dect ale competitorilor. Astfel, n orice organizaie, identificarea i mbuntirea proceselor trebuie s se realizeze prin focalizarea pe abordarea fluxului de creare de valoare, care poate fi considerat parte a viziunii globale de atingere a performanelor mbuntirii continue. Abordarea fluxului de creare de valoare i identificarea avantajelor concureniale Principiul de abordare Identificarea i mbuntirea continu a proceselor este o strategie esenial de afaceri pe piaa concurenial, deoarece: Loialitatea clientului este determinat de valoarea primit; Valoarea primit de client este creat de procesele afacerii; Succesul obinut pe pieele competitive necesit orientare spre mbuntirea continu a valorii livrate clientului; mbuntirea continu a aptitudinii creatoare de valoare presupune mbuntirea continu a proceselor de creare de valoare; Abordarea bazat pe procese capt din ce n ce mai mult acceptare, pe msur ce oamenii de afaceri recunosc relevana proceselor n crearea valorii care susine afacerea i performana.

Valoarea este un concept economic, care ia n considerare costul pentru obinerea unui profit i costul profitului n sine. mbuntirea procesului cere n mod frecvent investiii semnificative n timp i n resurse umane i financiare pentru a identifica i implementa mbuntirile. Este necesar s se analizeze cu mare atenie dac mbuntirea procesului vizat este cea mai indicat pentru strategia afacerii, nainte de a face investiia. Atunci cnd se iau n considerare ambele pri ale ecuaiei valorii, capt mai mult sens lsarea procesului aa cum este sau renunarea la proces dect mbuntirea lui. Rezolvarea acestui paradox al procesului implic urmrirea modului n care sunt selectate procesele pentru mbuntire i cum sunt alese modalitile pentru mbuntirea acestor procese. Concentrarea mbuntirilor asupra proceselor neimportante va produce, n general, rezultate nesemnificative ale afacerii, n timp ce mbuntiri mici asupra proceselor importante pot produce mbuntiri semnificative n rezultatele afacerii. De aceea, pentru a se obine rezultate semnificative n activitatea de mbuntire a proceselor, trebuie identificate procesele, toate procesele cele mai importante pentru organizaie, cu o contribuie corespunztoare la crearea de valoare. Modalitile/strategiile pentru mbuntirea proceselor trebuie selectate i dezvoltate conform cerinelor pentru dezvoltarea sistematic a capabilitii proceselor, ca rspuns la nevoile afacerii i la prioritile organizaiei. Strategia de identificare si mbuntire a proceselor este compus din 4 faze. Faza 1, faza de colectare a datelor, adun informaiile i datele necesare pentru identificarea procesului. Faza 2, Faza de identificare i documentare a procesului, folosete informaii i date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Primele dou faze se efectueaz o singur dat. Fazele 3 i 4 cuprind activitile necesare pentru stabilirea unui sistem de mangement permanent pentru mbuntirea procesului. Diferena major dintre dintre fazele 3 i 4 este aceea c faza 3 se ocup de responsabilitile managementului organizaiei, n timp ce faza 4 se ocup de responsabilitile proprietarului de proces. Ambele faze 3 i 4 se aplic n mod continuu. Modalitatea de mbuntire prezentat se sprijin pe 3 principii de baz: Principiul relevanei procesului; Principiul performanei procesului; Principiul maturitii procesului; Primele dou principii se combin pentru a stabili o metod de identificare a produsului, iar al treilea principiu este folosit pentru a se furniza o abordare sistematic pentru selectarea strategiilor de mbuntire pentru procesele identificate. Acordarea ateniei pentru procesele organizaiei este responsabilitatea principal a managementului. Fr supravegherea i direcionarea efectiv a managementului, crete probabilitatea apariiei paradoxului procesului. Fazele strategiei de identificare si mbuntire a proceselor se prezint n figura de mai jos:

Faza 1 Colectarea datelor

1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare 1.2. Inventarierea proceselor

RELEVAN
1.3. Determinarea relevanei proceselor

Trei principii importante: PERFORMAN

1.4. Determinarea performanei proceselor

MATURITATE
1.5. Clasificarea proceselor dup maturitate

Diagrama flux a proceselor de creare de valoare

Evaluarea maturitii Performana din punct de vedere al clientului Performana din punct de vedere al proprietarului

Faza 2 Identificarea i documentarea proceselor

Instruirea executanilor

2.1. Determinarea proceselor prioritare

2.2.

Stabilirea i numirea proprietarilor de proces

Documentarea proceselor

Faza 3 Supravegherea i adaptarea permanent Faza 4 Conducerea i mbuntirea proceselor

3.1. Supravegherea proceselor prioritare

3.2. Adaptarea structurilor organizatorice

4.1. Monitorizarea performanelor procesului

Feedback

4.4. Analizarea rezultatelor

Matricea performanei

4.2. Determinarea nevoilor de mbuntire

4.3.

Lansarea i conducerea aciunilor de mbuntire

Faza 1. Colectarea datelor 1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare Primul pas l reprezint identificarea fluxului de creare de valoare n cadrul organizaiei. Fluxul de creare de valoare este alctuit din activitile cheie care sunt cerute pentru a realiza un produs sau serviciu, de la identificarea cerinelor i concepia iniial, pn la livrarea sa la clientul final i asigurarea serviciilor dup vnzare.

Determinare cerine pia

Obinere comand

Concepie produs

Realizare produs

Vnzare produs

Servic e produs

Fluxul de creare de valoare Valoarea final poate fi definit numai de consumatorul final i este semnificativ numai cnd este definit n termenii produselor i/sau serviciilor specifice. Informaiile despre produs i serviciu pot fi cuplate cu informaiile despre valoarea definit de client, pentru a descrie valoarea ntr-un document care s precizeze beneficiile i aranjamentele referitoare la pre pentru produse i servicii, care va atrage clienii i va susine elurile financiare ale organizaiei. 1.2. Inventarierea proceselor organizaiei Urmtorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management i suport, care opereaz n cadrul organizaiei, de regul prin urmrirea fluxului de materiale i informaii care apare ntre afacere i lumea din exterior. Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaie cuprinde urmtoarele aspecte: DENUMIREA PROCESULUI DESCRIEREA PROCESULUI Se folosete construcia verb-obiect, de exemplu realizare produs sau obinere comand ACTIVITILOR Definirea i/sau descrierea procesului: Definirea, inclusiv transformrile care adaug valoare i cea mai bun practic de abordare; Descrierea activitilor i, atunci cnd exist, se specific i procedurile care descriu procesul; Scopul general, unic al procesului Diferenierea procesului fa de mediul lui, n principal referitor la interfeele cu clienii/furnizorii cheie Evidenierea relaiilor-cheie interdependente dintre proces i alte procese Individul responsabil pentru performanele procesului

SCOP

FRONTIERE (Furnizori, clieni) INTERDEPENDENE PROPRIETAR DE PROCES

INDICATORI DE PERFORMAN Trebuie s se concentreze pe descrierea valorii i rezultatele ateptate FEEDBACK Metodele de management al reclamaiilor i al satisfaciei clienilor cheie RESURSE Resurse umane. Resurse informaionale. Resurse financiare. Resurse fizice. Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii ntr-o risip de resurse. De regul ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instruciunile de lucru. Coridoarele de mare vitez, nseamn procese simplificate, cu ciclu scurt, reacie prompt, orientate ctre oameni, astfel c toate activitile care nu adaug valoare sunt eliminate din proces. 1.3. Determinarea relevanei proceselor Relevana este folosit pentru a descrie importana proceselor pentru organizaie din dou puncte de vedere: Relevana pentru crearea valorii; Relevana pentru strategie; Din punct de vedere al relevanei pentru crearea valorii, procesele se pot clasifica n patru categorii, astfel: Procese de creare valoare Procesele care determin sau contribuie n mod direct la crearea de valoare. Se refer, n mod normal, la competena de baz a organizaiei i au o misiune critic. Ele sunt procesele care sunt observate i testate, n mod direct de clienii externi. Procese care ofer Procese care nu contribuie n mod direct la crearea de valoare, dar sunt posibilitatea de creare de eseniale pentru a face ca s existe procesele care creaz valoare.

valoare Procese suport, de sprijin

Procese de management

Procesele care nici nu creaz valoare, nici nu sunt eseniale pentru existena lor, dar sunt necesare pentru suportul/sprijinirea activitilor organizaiei. Procesele suport tind s fie standardizate i pot fi subcontractate Procese care nu creaz valoare, dar sunt eseniale pentru existena i mbuntirea continu.

Din punct de vedere a importanei pentru strategie, procesele se clasific n funcie de importana lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaiei. Prin combinarea acestor dou puncte de vedere, relevan pentru creare de valoare i relevan pentru strategie, se poate aprecia mai uor care procese sunt importante pentru a susine abilitatea competitiv a organizaiei. Pe baza fluxului de creare de valoare i pe baza clasificrii proceselor prin determinarea relevanei, se construiete Matricea proceselor creatoare de valoare (harta proceselor), un instrument util pentru ilustrarea informaiilor relevante despre crearea de valoare i interdependena dintre procese prin poziionarea vizual a lor pe baza rolului pe care l au n lanul crerii valorii. 1.4. Determinarea performanelor procesului Elementele de performan ale procesului constituie al doilea set de intrri n faza 2, identificarea proceselor. Performana procesului se evalueaz fa de dou criterii (eficacitate i eficien) 1. EFICACITATE Gradul n care ieirile unui proces rspund la nevoile i ateptrile clienilor lor. Eficacitatea este sinonim cu calitatea i este esenial, n principal, pentru client. -Permite determinarea prezenei i naturii oricrei probleme a clientului privind produsele i serviciile oferite. -Metode de adunare a informaiilor: supraveghere, interviuri, grupri de interes, reclamaii. Se va evita colectarea de informaii pe baza unui singur instrument de colectare a datelor. Eficiena este esenial pentru organizaie. Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie. Costul activitii de baz este instrumentul cel mai bun de folosit aici. Principiul pe care se bazeaz costul activitii de baz este urmtorul: produsele i serviciile sunt realizate prin activiti de producie, aceste activiti consum resurse i consumul de resurse implic costuri.

2.

EFICIEN

Pentru o abordare riguroas, se va ine cont i de un criteriu care nu este msurabil i anume adaptabilitatea. Adaptabilitatea, este aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. Este aptitudinea unui proces de a ti cnd s-au modificat condiiile interne i externe, i de se autoreconfigura dinamic, pentru a rspunde la aceste modificri, fr a sacrifica eficacitatea i eficiena. Un proces cu un grad mare de adaptare se compot ca un organism, nu ca o main. 1.5. Clasificarea proceselor dup maturitate Continuitatea maturitii procesului este un mijloc de evaluare a maturitii unui proces i poate s ajute la selectarea strategiilor de mbuntire a procesului. Continuitatea folosete o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativ a proceselor de-a lungul unei scale de ase niveluri. Fiecare nivel este definit n termenii practicilor de management al procesului: Satisfacia clientului Standardizare Eficacitate i eficien Msurare i aciuni corective Pe msur ce procesul urc pe scara maturitii, el demonstreaz niveluri nalte de eficacitate (calitate), eficien (utilizarea resurselor-costuri), i adaptabilitate. Fiecare nivel de maturitate al procesului necesit un set diferit de strategii de mbuntire, care s permit caracteristicilor de performan s se asocieze cu acesta. Faza 2 Identificarea i documentarea proceselor 2.1. Determinarea proceselor prioritare Utiliznd informaiile despre relevana proceselor, despre maturitatea i performana acestora se pot identifica procesele care necesit atenie imediat: Procesele care au relevan mare dar au performan slab constituie prima prioritate. Aceste procese sunt, de asemenea, candidate la strategii mai agresive pentru permiterea

realizrii valorii, cum ar fi reproiectare sau reengineering; Procesele care se afl n faze intermediare de relevan sau de performane sunt procese de prioritate de nivel doi, i pot fi atacate prin intermediul strategiilor de cretere a posibilitii de creare de valoare, cum ar fi mbuntirea continu a procesului; Procesele care se afl la cel mai sczut nivel de performan pot fi candidate la subcontractare, dac sunt de performan sczut sau pentru produse poteniale, dac acestea sunt de performan mare; intele de performan se stabilesc pentru procesele prioritare. intele stabilesc baza pentru evaluare i ajut la alegerea strategiilor de mbuntire a procesului care pot fi utilizate. intele trebuie s arate: Caracteristicile de performan Nivelurile de performan pentru aceste caracteristici Orice termen(de timp) care este corespunztor

2.2. Stabilirea i numirea proprietarilor de proces n mod tradiional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhic principal de lucru, care este Departamentul. n realitate, procesele afacerii trec frecvent peste frontierele organizatorice i este necesar numirea unui proprietar de proces care s fie responsabil pentru procese de la un capt la altul prin documentarea acestuia, msurarea performanei i instruirea executanilor care particip la realizarea procesului. Proprietarul procesului nu are rol operaional, ci se preocup n principal, de capabilitatea procesului, nu de performana zilnic a muncii care este sarcina managerilor de departamente. Faza 3 Supravegherea i adaptarea permanent 3.1. Supravegherea proceselor prioritare Dup ce managementul organizaiei a determinat procesele prioritare, a definit proprietarii procesului i a stabilit obiectivele de performan, proprietarii de proces trebuie s monitorizeze performana proceselor prioritare, s sprjine interveniile asupra procesului care se afl n desfurare i s analizeze rezultatele. Aceste activiti nu pot fi delegate. 3.2. Adaptarea structurilor organizatorice Pe msur ce practicile de management al proceselor i mbuntirile performanei avanseaz, este uneori necesar s se adapteze structurile organizatorice i responsabilitile la procesele afacerii de baz. Aceasta necesit sprijinul i autoritatea managementului de vrf. Fr sprijinul puternic al leadership-ului managementului strategic, este practic imposibil s se ntreprind schimbri semnificative n organizaie. Faza 4 Conducerea i mbuntirea proceselor Faza 4 cuprinde ciclul PDCA Planific, Desfoar (execut), Controleaz (verific), Acioneaz. Punctul cheie al acestei faze este msurarea i monitorizarea performanei. Fr o msurare i monitorizare permanent nu se poate realiza un management al procesului i fr managementul procesului nu se poate susine mbuntirea procesului. Proprietarul procesului are responsabilitatea principal n aceast faz. 4.1. Monitorizarea performanelor procesului Proprietarul procesului monitorizeaz i evalueaz regulat rezultatele performanei procesului. La nceput se folosesc doar cteva metrice de performan. Chiar dac acestea nu sunt cele mai adecvate, ciclurile de mbuntire pentru continuitatea maturitii vor corecta aceste deficiene n timp. 4.2. Determinarea nevoilor de mbuntire Nevoile de mbuntire sunt determinate pe baza relevanei, performanei i maturitii proceselor. Astfel, dac procesul este imatur, continuarea maturitii procesului va juca un rol important n determinarea mbuntirilor, pe cnd metricele de performan vor fi relativ rare. Continuitatea maturitii furnizeaz o ndrumare specific pentru dezvoltarea metricelor de performan a procesului. Pe msur ce se implementeaz msurrile performanei, standardelor i practicilor, ele devin instrumente eseniale pentru conducerea performanei procesului. Continuarea maturitii furnizeaz structura pentru dezvoltarea capabilitii proceselor. 4.3. Lansarea i conducerea aciunilor pentru mbuntire Proprietarul procesului trebuie s selecteze i s decid aplicarea aciunilor pentru mbuntirea performanei bazate pe prioritile afacerii i pe nivelurile de performan ale procesului. El evalueaz, de asemenea, mbuntirile rezultate din aceste aciuni, prin intermediul datelor obinute n urma msurrii

performanei i propune clasificarea rezultatelor pe baza nivelurilor de maturitate obinute n matricea continuitii maturitii. Selectarea strategiei de mbuntire este o decizie important, n care trebuie luate n considerare att gradul de mbuntire cerut ct i nivelul de maturitate curent al procesului. 4.4. Aciunile pentru mbuntirea performanei n general sunt aplicate trei categorii de aciuni pentru mbuntirea performanei, astfel: A Rezolvarea problemei Este ndreptat ctre rezolvarea problemelor operaionale; Se folosete n fazele timpurii ale maturitii, pentru identificarea i ndeprtarea cauzelor variaiei procesului; Se bazeaz pe folosirea analizei de baz i a testrii ipotezelor; Este un instrument care repar componentele care s-au deteriorat din sistem; mbuntirea continu Este o strategie pentru dezvoltarea sporit a capabilitii; Trebuie folosit atunci cnd necesitile de mbuntire imediat sunt relativi mici, urmnd asfel politica pailor mruni; Trebuie evitat riscul; Se pune accentul pe analizarea datelor procesului i pe generarea i evaluarea mbuntirilor; mbuntirea continu a proceselor este, de fapt, mbuntire continu a eficacitii SMC; mbuntirea continu a proceselor trebuie s se acordeze cu performana global a organizaiei Scopul mbuntirii continue a proceselor l constituie obinerea avantajului competitiv pe termen lung, rezultat global pentru care luptm; mbuntirea continu este o mentalitate; Inovarea prin proiecte Trebuie folosit atunci cnd cantitatea de mbuntiri cerute este mare; Riscurile i eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari dect n cazul abordrii pas cu pas; Tehnicile folosite sunt: reproiectarea i reenginering-ul organizaiei; Ambele urmresc ctiguri n performan;

4.4.1. mbuntirea continu 4.4.1.1. Utilizarea i aplicarea corect a sistemului de aciuni corective i preventive Utilizarea i aplicarea corect a sistemului de aciuni corective i preventive este prima din oportunitile organizaiei. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termen lung la mbuntirea continu. Sistemul de aciuni corective i preventive este descris n procedurile de sistem corespunztoare acestor aciuni. Prima aciune pe care trebuie s o ia organizaia este de a investiga activ cauzele-rdcin ale problemelor. Aceasta nseamn descoperirea cauzelor-rdcin reale, nu simpla reenunare a simptomelor. Investigarea adevratelor cauze-rdcin necesit disciplin, timp i efort analitic. Msurile de investigare a cauzelor-rdcin se refer la: Respingerea rspunsurilor care indic c nu se fac analize ale cauzelor-rdcin i care, astfel, sugereaz c problema ar reprezenta: o omisiune a conducerii, o greeal de operare, o nerespectare a procedurii, cauze necunoscute, etc.; ncurajarea unei mai bune investigri a cauzelor-rdcin. Este provocarea personalului de gndi n profunzime i de a lua n considerare aspectele conexe ale problemei. A doua aciune este de a utiliza un sistem prietenos de redactare a rapoartelor de aciuni corective i preventive. De regul, ambele module se specific pe aceeai foaie de hrtie. A treia aciune este de a reevalua scopul sistemului de aciuni corective i preventive prin recapitularea unor capitole ale SMC referitoare la: Controlul produsului neconform; Audituri interne i rezultate ale acestora; Reclamaiile clienilor; Monitorizarea produselor i serviciilor; Analiza efectuat de management; Analiza datelor; Prin aceste trei aciuni, problmele individuale sunt nregistrate i devin aciuni corective i preventive oficiale dac: Aceeai problem se repet de mai multe ori; Impactul asupra clientului este semnificativ; Problema n cauz a generat pierderi considerate suficient de mari;

A patra aciune const n Verificarea aciunilor, activitate care trebuie ncredinat persoanelor cu suficient de mult independen pentru a fi obiectivi i care au un sim tehnic suficient de dezvoltat pentru a nelege aspectele acoperite de aceste aciuni, prin folosirea bunului sim n apreciere. Verificarea aciunilor trebuie s dovedeasc minim c: A fost identificat cauza-rdcin; A fost implementat aciunea propus; Aciunea implementat a fost eficace n prevenirea repetrii problemei; A cincea aciune const n difuzarea succesului sistemului de aciuni corective i preventive i evidenierea persoanelor care au realizat acest lucru. inta difuzrii o constituie faptul c mbuntirea continu trebuie s fie o mentalitate n organizaie. 4.4.1.2. Implicarea personalului de la toate nivelele n iniierea mbuntirii Oamenii sunt ceea ce face s se deosebeasc organizaiile obinuite de cele mari. Diferena nu const n calibrul personalului, ct n gradul n care este utilizat la potenialul su maxim. Una din cile sigure de valorificare a ntregii game de creativitate i resurse umane, este de a oferi personalului ansa s i spun opiniile i recomandrile de mbuntire. Rolul managementului la vrf, n acest sens, este acela de: A ncuraja angajaii s-i exprime ideile; A-i ajuta s-i limpezeasc ideile; A stabili dac ideea este eligibil pentru proiectul de sugestii pentru mbuntirea performanelor; A susine ideile bune, contribuind la implementarea lor rapid; Numrul de sugestii ale angajailor, constituie un indicator de performan pentru mbuntirea performanelor. 4.4.2. Inovarea prin proiecte Proiectul este un proces csre se desfoar pentru a introduce o schimbare n organizaie. Inovarea se realizeaz prin proiecte- procese unice, nestandard, care se realizeaz o singur dat, pentru a produce mbuntire. Planificarea proiectelor este lsat la latitudinea liderilor de proiect. 4.5. Oficializarea i generalizarea mbuntirilor mbuntirile trebuie oficializate i aplicarea lor generalizat pentru realizarea ntregului potenial. Condiiile eseniale pentru aceast abordare sunt: Realizarea unui plan de aciune complet i executat corespunztor; Elaborarea unui sistem clar de colectare i evaluare a rezultatelor; Impunerea evalurilor i analizelor rezultatelor; Prin folosirea acestei abordri a proceselor se poate ti: Care sunt procesele organizaiei; Care sunt procesele mai importante pentru organizaie; Ct de bine se desfoar procesele importante; Ce metode pot fi folosite pentru a mbunti continuu procesele cheie pe scara maturitii lor; Aceste informaii ajut la satisfacerea urmtorilor factori critici de succes: mbuntirea continu a proceselor este privit astfel ca un sistem de management, nu ca o serie de proiecte separate; mbuntirea proceselor se aplic proceselor n ansamblul lor, nu numai componentelor acestora; mbuntirea proceselor se aplic iniial proceselor relevante strategic, altfel va fi vzut ca neviabil sau neimportant; Capabilitatea proceselor se construiete sistematic pe baza continuitii maturitii; mbuntirea proceselor necesit mai mult dect sprijinul managementului la vrf; Calea ctre procese eficace i eficiente necesit identificarea prioritilor i concentrarea sistematic asupra acestora.